Está en la página 1de 15

HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR EFECTIVO.

Aunque la selección y capacitación de buenos administradores es ampliamente reconocida


como uno de los problemas más apremiantes de la industria estadounidense,
sorprendentemente hay poco acuerdo entre los ejecutivos o educadores sobre lo que hace
a un buen administrador. Los programas de desarrollo ejecutivo de algunas de las
principales corporaciones y universidades del país reflejan una enorme variación en los
objetivos.
En la raíz de esta diferencia está la búsqueda de la industria de los rasgos o atributos que
identificarán objetivamente al "ejecutivo ideal" que está equipado para enfrentar con
eficacia cualquier problema en cualquier organización. Como observó recientemente un
observador de la industria de EE. UU .:
"La suposición de que hay un tipo ejecutivo es ampliamente aceptada, ya sea abierta o
implícitamente. Sin embargo, cualquier ejecutivo sabe que una empresa necesita todo tipo
de gerentes para diferentes niveles de trabajo. Las cualidades más necesitadas por un
superintendente de tienda probablemente sean bastante opuestas a las que necesita un
vicepresidente coordinador de fabricación. La literatura del desarrollo ejecutivo está
cargada de esfuerzos para definir las cualidades que necesitan los ejecutivos y, por sí
mismas, suenan bastante racionales. Pocos, por ejemplo, disputarían el hecho de que un
alto directivo necesita buen juicio, la capacidad de tomar decisiones, la capacidad de
ganarse el respeto de los demás y todas las otras frases gastadas que cualquier directivo
podría mencionar. Pero uno solo tiene que mirar a los gerentes exitosos en cualquier
compañía para ver cuán enormemente varían sus cualidades particulares de cualquier lista
ideal de virtudes ejecutivas "
Sin embargo, esta búsqueda del estereotipo ejecutivo se ha vuelto tan intensa que muchas
empresas, al concentrarse en ciertos rasgos o cualidades específicas, corren el riesgo de
perder de vista su verdadera preocupación: lo que un hombre puede lograr.
El propósito de este artículo es sugerir cuál puede ser un enfoque más útil para la selección
y el desarrollo de los administradores. Este enfoque no se basa en lo que son los buenos
ejecutivos (sus rasgos y características innatas), sino más bien en lo que hacen (los tipos de
habilidades que exhiben al llevar a cabo su trabajo de manera efectiva). Como se usa aquí,
una habilidad implica una habilidad que puede desarrollarse, no necesariamente innata, y
que se manifiesta en el rendimiento, no simplemente en el potencial. Por lo tanto, el criterio
principal de habilidad debe ser la acción efectiva en diferentes condiciones.
Este enfoque sugiere que la administración efectiva se basa en tres habilidades básicas
desarrollables que obvian la necesidad de identificar rasgos específicos y que pueden
proporcionar una forma útil de observar y comprender el proceso administrativo. Este
enfoque es la consecuencia de la observación de primera mano de los ejecutivos en el
trabajo, junto con el estudio de la investigación de campo actual en la administración.
En las secciones que siguen, se intentará definir y demostrar cuáles son estas tres
habilidades; sugerir que la importancia relativa de las tres habilidades varía con el nivel de
responsabilidad administrativa; presentar algunas de las implicaciones de esta variación
para la selección, capacitación y promoción de ejecutivos; y proponer formas de desarrollar
estas habilidades.
ENFOQUE DE TRES HABILIDADES
Aquí se supone que un administrador es aquel que (a) dirige las actividades de otras
personas y (b) asume la responsabilidad de lograr ciertos objetivos a través de estos
esfuerzos. Dentro de esta definición, la administración exitosa parece descansar en tres
habilidades básicas, que llamaremos técnica, humana y conceptual. Sería poco realista
afirmar que estas habilidades no están interrelacionadas, sin embargo, puede haber un
mérito real al examinarlas por separado y desarrollarlas de manera independiente.
Habilidad técnica
Tal como se usa aquí, las habilidades técnicas implican una comprensión y competencia en
un tipo específico de actividad, particularmente una que involucre métodos, procesos,
procedimientos o técnicas. Es relativamente fácil para nosotros visualizar la habilidad
técnica del cirujano, el músico, el contador o el ingeniero cuando cada uno realiza su propia
función especial. La habilidad técnica involucra conocimiento especializado, habilidad
analítica dentro de esa especialidad y facilidad en el uso de las herramientas y técnicas de
la disciplina específica.
De las tres habilidades descritas en este artículo, la habilidad técnica es quizás la más
familiar porque es la más concreta, y porque, en nuestra era de especialización, es la
habilidad requerida para la mayor cantidad de personas. La mayoría de nuestros programas
de capacitación vocacional y en el lugar de trabajo están muy relacionados con el desarrollo
de esta habilidad técnica especializada.
Habilidad humana
Como se usa aquí, la habilidad humana es la capacidad del ejecutivo para trabajar
efectivamente como miembro del grupo y para construir un esfuerzo cooperativo dentro
del equipo que dirige. Como la habilidad técnica se refiere principalmente al trabajo con
"cosas" (procesos u objetos físicos), la habilidad humana se refiere principalmente al trabajo
con personas. Esta habilidad se demuestra en la forma en que el individuo percibe (y
reconoce las percepciones de) sus superiores, iguales y subordinados, y en la forma en que
se comporta posteriormente.
La persona con habilidades humanas altamente desarrolladas es consciente de sus propias
actitudes, suposiciones y creencias sobre otros individuos y grupos; él es capaz de ver la
utilidad y las limitaciones de estos sentimientos. Al aceptar la existencia de puntos de vista,
percepciones y creencias que son diferentes de las suyas, él es hábil para entender lo que
otros realmente quieren decir con sus palabras y comportamiento. Él es igualmente hábil
en comunicar a los demás, en sus propios contextos, lo que quiere decir con su
comportamiento.
Tal persona trabaja para crear una atmósfera de aprobación y seguridad en la que los
subordinados se sientan libres de expresarse sin temor a la censura o el ridículo,
animándolos a participar en la planificación y la realización de las cosas que les afectan
directamente. Es lo suficientemente sensible a las necesidades y motivaciones de los demás
en su organización para poder juzgar las posibles reacciones y los resultados de varios
cursos de acción que puede emprender. Teniendo esta sensibilidad, él es capaz y está
dispuesto a actuar de una manera que tenga en cuenta estas percepciones de los demás.
La verdadera habilidad para trabajar con otros debe convertirse en una actividad natural y
continua, ya que implica sensibilidad no solo en los momentos de toma de decisiones sino
también en el comportamiento diario del individuo. La habilidad humana no puede ser una
"cosa en algún momento". Las técnicas no se pueden aplicar al azar, ni los rasgos de
personalidad se pueden poner o quitar como un abrigo. Debido a que todo lo que un
ejecutivo dice y hace (o deja de decir o deshacer) tiene un efecto en sus asociados, su
verdadero yo, con el tiempo, se mostrará. Por lo tanto, para ser eficaz, esta habilidad debe
desarrollarse de forma natural e inconscientemente, así como demostrarse
consistentemente en cada acción del individuo. Debe convertirse en una parte integral de
todo su ser.
Debido a que la habilidad humana es una parte tan vital de todo lo que hace el
administrador, los ejemplos de habilidades humanas inadecuadas son más fáciles de
describir que los desempeños altamente hábiles. Tal vez la consideración de una situación
real serviría para aclarar lo que está involucrado:
Cuando se instaló una nueva unidad transportadora en una fábrica de zapatos donde los
trabajadores habían sido libres para determinar su propio ritmo de trabajo, el gerente de
producción solicitó al ingeniero industrial que había diseñado el transportador que actuara
como capataz, aunque contaba con un capataz calificado. El ingeniero, que reportó
directamente al gerente de producción, se opuso, pero bajo presión acordó tomar el trabajo
"hasta que se encontrara un capataz adecuado", a pesar de que este era un trabajo de un
estatus inferior al actual. Entonces esta conversación tuvo lugar:
Gerente de producción: "He tenido mucha experiencia con cintas transportadoras. Quiero
que mantenga este transportador en funcionamiento en todo momento, excepto en los
períodos de descanso, y quiero que funcione a la máxima velocidad. Haz que estas personas
piensen en términos de 2 pares de zapatos por minuto, 70 docenas de pares por día, 350
docenas de pares por semana. Todos son operadores experimentados en sus trabajos
individuales, y es solo una cuestión de conseguir que hagan su trabajo de una manera un
poco diferente. ¡Quiero que hagas que la tasa base de 250 docenas de pares a la semana
funcione! "[La tasa base se estableció ligeramente por debajo del 75% de la capacidad
máxima. Esta tasa base fue 50% más alta que en el sistema anterior.]
Ingeniero: "Si voy a ser el capataz de la unidad transportadora, quiero hacer las cosas a mi
manera. He trabajado en cintas transportadoras, y no estoy de acuerdo con usted en hacer
que la gente se acostumbre a una cinta transportadora a toda velocidad.
Estas personas nunca han visto un transportador. Los asustarás. Me gustaría correr el
transportador a una velocidad de un tercio durante un par de semanas y luego aumentar
gradualmente la velocidad.
"Creo que deberíamos discutir el establecimiento de la tasa base [cuota de producción
antes de bonificación de incentivo] sobre una base diaria en lugar de una base semanal.
[Anteriormente se había pagado a los trabajadores por trabajo a destajo a diario]
"También sugiero establecer una frecuencia base diaria de 45 o incluso 40 docenas de pares.
Debes establecer una tasa base lo suficientemente baja como para que la hagan. Una vez
que sepan que pueden obtener la tarifa base, buscarán la bonificación ".
Gerente de Producción: "Lo haces a tu manera en la velocidad; pero recuerda que son los
resultados los que cuentan. En la tasa base, no estoy discutiendo con usted; Te digo que
hagas que las 250 docenas de parejas trabajen por semana. No quiero una tarifa base diaria
". 2
Aquí hay una situación en la que el gerente de producción estaba tan preocupado por
obtener el rendimiento físico que no le prestó atención a las personas a través de las cuales
se debía lograr ese resultado. Nótese, primero, que hizo que el ingeniero que diseñó la
unidad sirviera como capataz, aparentemente esperando forzar al ingeniero a justificar su
diseño produciendo el máximo rendimiento. Sin embargo, el gerente de producción no se
dio cuenta de (a) la forma en que el ingeniero percibió este nombramiento, como una
degradación, y (b) la necesidad de que el ingeniero pueda controlar las variables si se le
considerara responsable de la producción máxima. En cambio, el gerente de producción
impuso un estándar de producción y se negó a hacer ningún cambio en la situación laboral.
Además, aunque esta era una situación radicalmente nueva para los operadores, el gerente
de producción esperaba que produjeran inmediatamente por encima de su producción
anterior, a pesar de que los operadores tenían un sistema de producción desconocido para
enfrentar, los operadores nunca habían trabajado juntos como equipo. antes, los
operadores y su nuevo capataz nunca habían trabajado juntos antes, y el capataz no estaba
de acuerdo con los objetivos o estándares de producción. Al ignorar todos estos factores
humanos, el gerente de producción no solo colocó al ingeniero en una situación operativa
extremadamente difícil sino que, al negarse a permitir que el ingeniero "dirigiera su propio
espectáculo", desalentó la asunción de responsabilidad que había esperado al hacer la cita.
Bajo estas circunstancias, es fácil entender cómo la relación entre estos dos hombres se
deterioró rápidamente, y cómo la producción, después de dos meses de operación, fue de
solo 125 docenas de pares por semana (solo el 75% de lo que había sido la producción bajo
el viejo sistema).
Habilidad conceptual
Tal como se usa aquí, la habilidad conceptual implica la capacidad de ver a la empresa como
un todo; incluye reconocer cómo las diversas funciones de la organización dependen unas
de otras, y cómo los cambios en una parte afectan a todos los demás; y se extiende a la
visualización de la relación del negocio individual con la industria, la comunidad y las fuerzas
políticas, sociales y económicas de la nación en general. Reconociendo estas relaciones y
percibiendo los elementos significativos en cualquier situación, el administrador debería
entonces poder actuar de una manera que promueva el bienestar general de la organización
total.
Por lo tanto, el éxito de cualquier decisión depende de la habilidad conceptual de las
personas que toman la decisión y de quienes la ponen en acción. Cuando, por ejemplo, se
realiza un cambio importante en la política de marketing, es fundamental que se tengan en
cuenta los efectos sobre la producción, el control, las finanzas, la investigación y las
personas involucradas. Y sigue siendo crítico hasta el último ejecutivo que debe
implementar la nueva política. Si cada ejecutivo reconoce las relaciones globales y la
importancia del cambio, es casi seguro que será más efectivo en su administración. En
consecuencia, las posibilidades de éxito aumentan considerablemente.
La coordinación efectiva de las distintas partes del negocio no solo depende de la habilidad
conceptual de los administradores involucrados, sino también de la dirección y el tono
futuros de la organización. Las actitudes de un alto ejecutivo colorean todo el carácter de
la respuesta de la organización y determinan la "personalidad corporativa" que distingue
las formas de hacer negocios de una empresa de las de otra. Estas actitudes son un reflejo
de la habilidad conceptual del administrador (conocida por algunos como su "capacidad
creativa", la forma en que percibe y responde a la dirección en que debe crecer el negocio,
los objetivos y políticas de la empresa y los intereses de los accionistas y empleados .
La habilidad conceptual, como se definió anteriormente, es lo que Chester I. Barnard, ex
presidente de la Compañía de teléfonos Bell de Nueva Jersey, está implicando cuando dice:
"... el aspecto esencial del proceso [ejecutivo] es la percepción de la organización como un
todo y de la situación total que le concierne "3. Hay ejemplos de habilidades conceptuales
inadecuadas a nuestro alrededor. Aquí hay una instancia:
En una gran empresa de fabricación que tenía una larga tradición de operaciones de tipo
taller de trabajo, la responsabilidad principal del control de la producción había recaído en
los capataces y otros supervisores de nivel inferior. Las operaciones de tipo "aldea" con
pequeños grupos de trabajo y organizaciones informales fueron la regla. Una gran afluencia
de pedidos después de la Segunda Guerra Mundial triplicó los requisitos de producción
normales y gravó severamente a toda la organización de fabricación. En este punto, un
nuevo gerente de producción ingresó desde fuera de la empresa, y estableció una amplia
gama de controles y formalizó toda la estructura operativa.
Mientras duró la demanda del auge, los empleados hicieron todos los esfuerzos posibles
para ajustarse a los nuevos procedimientos y al entorno. Pero cuando la demanda bajó a
los niveles previos a la guerra, se desarrollaron serios problemas en las relaciones laborales,
la fricción fue alta entre los jefes de departamento, y la compañía se encontró con un alto
costo indirecto de mano de obra. La gerencia buscó restablecer sus viejos procedimientos;
despidió al gerente de producción e intentó darle mayor autoridad a los capataces una vez
más. Sin embargo, durante los cuatro años de control formalizado, los capataces se habían
alejado de sus prácticas anteriores, muchos habían abandonado la empresa y no se habían
desarrollado los reemplazos adecuados. Sin un fuerte liderazgo de capataces, las
operaciones tradicionales de taller resultaron costosas e ineficientes.
En este caso, cuando se introdujeron los nuevos controles de producción y las
organizaciones formalizadas, la gerencia no previó las consecuencias de esta acción en el
caso de una futura contracción del negocio. Más tarde, cuando las condiciones cambiaron
y fue necesario reducir las operaciones, la administración nuevamente no pudo reconocer
las implicaciones de su acción y volvió a los procedimientos anteriores, que, dadas las
circunstancias, ya no eran apropiados. Esta incompetencia conceptual compuesta dejó a la
compañía en una seria desventaja competitiva.
Debido a que el éxito general de una empresa depende de la habilidad conceptual de sus
ejecutivos para establecer y llevar a cabo decisiones de política, esta habilidad es el
ingrediente unificador y coordinador del proceso administrativo y de una importancia
innegable en general.
IMPORTANCIA RELATIVA
Podemos observar que, en un sentido muy real, la habilidad conceptual incorpora la
consideración de los aspectos técnicos y humanos de la organización. Sin embargo, el
concepto de habilidad, como una habilidad para traducir conocimiento en acción, debería
permitir distinguir entre las tres habilidades de realizar actividades técnicas (habilidad
técnica), comprender y motivar individuos y grupos (habilidades humanas) y coordinar e
integrar todo las actividades e intereses de la organización hacia un objetivo común
(habilidad conceptual).
Esta separación de la administración efectiva en tres habilidades básicas es útil
principalmente para propósitos de análisis. En la práctica, estas habilidades están tan
estrechamente interrelacionadas que es difícil determinar dónde termina uno y comienza
otro. Sin embargo, el hecho de que las habilidades estén interrelacionadas no implica que
no podamos obtener algún valor al mirarlas por separado o al variar su énfasis. Al jugar al
golf, la acción de las manos, muñecas, caderas, hombros, brazos y cabeza están
interrelacionadas; sin embargo, para mejorar el propio swing, a menudo es valioso trabajar
en uno de estos elementos por separado. Además, bajo diferentes condiciones de juego, la
importancia relativa de estos elementos varía. De manera similar, aunque los tres son
importantes en todos los niveles de administración, las habilidades técnicas, humanas y
conceptuales del administrador varían en importancia relativa en diferentes niveles de
responsabilidad.
En niveles más bajos
La habilidad técnica es responsable de muchos de los grandes avances de la industria
moderna. Es indispensable para una operación eficiente. Sin embargo, tiene la mayor
importancia en los niveles más bajos de la administración. A medida que el administrador
se aleja cada vez más de la operación física real, esta necesidad de habilidades técnicas se
vuelve menos importante, siempre que tenga subordinados capacitados y pueda ayudarlos
a resolver sus propios problemas. En la parte superior, las habilidades técnicas pueden ser
casi inexistentes, y el ejecutivo aún puede desempeñarse efectivamente si sus habilidades
humanas y conceptuales están altamente desarrolladas. Por ejemplo:
En una gran empresa productora de bienes de capital, se solicitó al controlador que
reemplazara al vicepresidente de fabricación, que había sido repentinamente afectado por
una enfermedad grave. El controlador no tenía experiencia previa en producción, pero
había estado con la compañía por más de 20 años y conocía íntimamente a muchos del
personal clave de producción. Al establecer un equipo asesor y al delegar una inusual
cantidad de autoridad a los jefes de departamento, pudo dedicarse a la coordinación de las
diversas funciones. Al hacerlo, produjo un equipo altamente eficiente. Los resultados
fueron costos más bajos, mayor productividad y una moral más alta que la división de
producción había experimentado anteriormente. La gerencia había apostado a que la
capacidad de este hombre para trabajar con personas era más importante que su falta de
experiencia en producción técnica, y la apuesta valió la pena.
Otros ejemplos son evidentes a nuestro alrededor. Todos estamos familiarizados con esos
"gerentes profesionales" que se están convirtiendo en los prototipos de nuestro mundo
ejecutivo moderno. Estos hombres cambian con gran facilidad, y sin aparente pérdida de
eficacia, de una industria a otra. Sus habilidades humanas y conceptuales parecen
compensar su falta de familiaridad con los aspectos técnicos del nuevo trabajo.
En todos los niveles
La habilidad humana, la capacidad de trabajar con otros, es esencial para una
administración eficaz en todos los niveles. Un estudio de investigación reciente ha
demostrado que la habilidad humana es de suma importancia a nivel de capataz, señalando
que la principal función del capataz como administrador es lograr la colaboración de las
personas en el grupo de trabajo.4 Otro estudio refuerza este hallazgo y lo extiende al grupo
de mandos intermedios, agregando que el administrador debería preocuparse
principalmente por facilitar la comunicación en la organización.5 Y otro estudio más,
relacionado principalmente con la alta dirección, subraya la necesidad de autoconciencia y
sensibilidad hacia las relaciones humanas por parte de los ejecutivos de esa organización.
level.6 Estos hallazgos tienden a indicar que la habilidad humana es de gran importancia en
todos los niveles, pero note la diferencia en el énfasis.
La habilidad humana parece ser más importante en los niveles más bajos, donde la cantidad
de contactos directos entre administradores y subordinados es mayor. A medida que
avanzamos más y más en los niveles administrativos, la cantidad y frecuencia de estos
contactos personales disminuye, y la necesidad de habilidades humanas se vuelve
proporcionalmente, aunque probablemente no del todo, menor. Al mismo tiempo, las
habilidades conceptuales se vuelven cada vez más importantes con la necesidad de
decisiones de política y acción a gran escala. La habilidad humana de tratar con individuos
se convierte entonces en subordinada a la habilidad conceptual de integrar intereses y
actividades grupales en un todo.
De hecho, un estudio de investigación reciente del profesor Chris Argyris de la Universidad
de Yale nos ha dado el ejemplo de un gerente de planta extremadamente eficaz que,
aunque posee poca habilidad humana como se define aquí, no obstante fue muy exitoso:
Este gerente, el jefe de una división ampliamente autónoma, hizo que sus supervisores, a
través de los efectos de su fuerte personalidad y la "presión" que aplicaba, dependieran
mucho de él para la mayoría de sus "recompensas, sanciones, autoridad, perpetuación,
comunicación y identificación."
Como resultado, los supervisores pasaron gran parte de su tiempo compitiendo entre ellos
por el favor del gerente. Le dijeron solo las cosas que pensaban que él quería oír, y pasaron
mucho tiempo tratando de descubrir sus deseos. Dependen de él para establecer sus
objetivos y mostrarles cómo llegar a ellos. Debido a que el gerente era inconsistente e
impredecible en su comportamiento, los supervisores eran inseguros y participaban
continuamente en disputas interdepartamentales que intentaron mantener ocultas para el
gerente.
Claramente, faltaba la habilidad humana como se define aquí. Sin embargo, por la
evaluación de sus superiores y por sus resultados en el aumento de la eficiencia y el
aumento de las ganancias y la moral, este gerente fue sumamente eficaz. El profesor Argyris
sugiere que los empleados en las organizaciones industriales modernas tienden a tener un
sentido "integrado" de dependencia de los superiores que los hombres capaces y alertas
pueden aprovechar
En el contexto del enfoque de tres habilidades, parece que este gerente fue capaz de
capitalizar esta dependencia porque reconoció las interrelaciones de todas las actividades
bajo su control, se identificó con la organización y sublimó los intereses individuales de sus
subordinados. su interés (de la organización), establecer sus objetivos de forma realista y
mostrar a sus subordinados cómo alcanzar estos objetivos. Esto parecería ser un excelente
ejemplo de una situación en la cual una fuerte habilidad conceptual más que compensó la
falta de habilidad humana.
En el nivel superior
La habilidad conceptual, como se indicó en las secciones anteriores, se vuelve cada vez más
crítica en puestos ejecutivos más responsables, donde sus efectos se maximizan y se
observan más fácilmente. De hecho, los hallazgos de investigaciones recientes llevan a la
conclusión de que en el nivel superior de la administración, esta habilidad conceptual se
convierte en la habilidad más importante de todas. Como Herman W. Steinkraus, presidente
de Bridgeport Brass Company, dijo:
"Una de las lecciones más importantes que aprendí en este trabajo [la presidencia] es la
importancia de coordinar los diversos departamentos en un equipo eficaz y, en segundo
lugar, reconocer el énfasis cambiante de vez en cuando de la importancia relativa de varios
departamentos para el negocio ". 8
Parecería, entonces, que a niveles más bajos de responsabilidad administrativa, la principal
necesidad es de habilidades técnicas y humanas. En niveles más altos, las habilidades
técnicas se vuelven relativamente menos importantes mientras que la necesidad de
habilidades conceptuales aumenta rápidamente. En el nivel superior de una organización,
la habilidad conceptual se convierte en la habilidad más importante de todas para una
administración exitosa. Un director ejecutivo puede carecer de habilidades técnicas o
humanas y aún ser eficaz si tiene subordinados que tienen habilidades fuertes en estas
direcciones. Pero si su habilidad conceptual es débil, el éxito de toda la organización puede
verse comprometido.
IMPLICACIONES PARA LA ACCIÓN
Este enfoque de tres habilidades implica que pueden resultar beneficios significativos al
redefinir los objetivos de los programas de desarrollo ejecutivo, desde reconsiderar la
ubicación de los ejecutivos en las organizaciones, y revisar los procedimientos para probar
y seleccionar a los posibles ejecutivos.
Desarrollo ejecutivo
Muchos programas de desarrollo ejecutivo pueden no lograr resultados satisfactorios
debido a su incapacidad para fomentar el crecimiento de estas habilidades administrativas.
Los programas que se concentran en la mera impartición de información o el cultivo de un
rasgo específico parecerían ser en gran medida improductivos para mejorar las habilidades
administrativas de los candidatos.
Recientemente, un oficial y director de una gran corporación que había sido responsable de
las actividades de desarrollo ejecutivo de su empresa me describió un programa
estrictamente informativo:
"Lo que tratamos de hacer es reunir a nuestros jóvenes prometedores junto con algunos de
nuestros altos ejecutivos en reuniones regulares cada mes. Luego les damos a los jóvenes
la oportunidad de hacer preguntas para que conozcan la historia de la compañía y cómo y
por qué hemos hecho cosas en el pasado ".
No fue sorprendente que ni los altos ejecutivos ni los jóvenes sintieran que este programa
estaba mejorando sus habilidades administrativas.
La inutilidad de perseguir rasgos específicos se hace evidente cuando consideramos las
respuestas de un administrador en una serie de situaciones diferentes. Al hacer frente a
estas condiciones variadas, puede parecer que demuestra un rasgo en una instancia -por
ejemplo, el dominio cuando se trata de subordinados- y el rasgo directamente opuesto bajo
otro conjunto de circunstancias, por ejemplo, la sumisión cuando se trata con superiores.
Sin embargo, en cada caso, él puede estar actuando apropiadamente para lograr los
mejores resultados. ¿Cuál, entonces, podemos identificar como una característica
deseable? Aquí hay otro ejemplo de este dilema:
Un gerente de ventas de la Costa del Pacífico tenía una reputación de decisión y acción
positiva. Sin embargo, cuando se le exigió que nombrara a un asistente para estudiar su
trabajo entre varios subordinados bien calificados, evitó deliberadamente tomar una
decisión. Sus asociados se apresuraron a observar lo que parecía ser una indecisión obvia.
Pero después de varios meses, quedó claro que el gerente de ventas había estado dando
muy discretamente a los vendedores la oportunidad de demostrar sus actitudes y
sentimientos. Como resultado, pudo identificar fuertes sentimientos para un hombre cuya
promoción posterior fue entusiastamente aceptada por todo el grupo.
En este caso, el hábil desempeño del gerente de ventas se interpretó incorrectamente como
"indecisión". Su preocupación por los rasgos irrelevantes llevó a sus asociados a pasar por
alto la idoneidad de su desempeño. ¿No hubiera sido más apropiado concluir que su
habilidad humana para trabajar con otros le permitió adaptarse efectivamente a los
requisitos de una nueva situación?
Casos como estos indicarían que es más útil juzgar a un administrador sobre los resultados
de su actuación que sobre sus rasgos aparentes. Las habilidades son más fáciles de
identificar que los rasgos y es menos probable que se malinterpreten. Además, las
habilidades ofrecen un marco de referencia más directamente aplicable para el desarrollo
ejecutivo, ya que cualquier mejora en las habilidades de un administrador necesariamente
debe resultar en un rendimiento más efectivo.
Otro peligro en muchos programas de desarrollo ejecutivo reside en el entusiasmo
incondicional con el que algunas empresas y universidades han adoptado cursos de
"relaciones humanas". Parece que hay dos dificultades inherentes aquí: (1) Los cursos de
relaciones humanas solo pueden impartir información o técnicas específicas, en lugar de
desarrollar la habilidad humana del individuo. (2) Incluso si el desarrollo individual tiene
lugar, algunas empresas, al poner todo su énfasis en las habilidades humanas, pueden estar
pasando por alto por completo los requisitos de capacitación para los puestos más altos.
Pueden correr el riesgo de producir hombres con habilidades humanas altamente
desarrolladas que carecen de la capacidad conceptual para ser administradores eficaces de
alto nivel.
Parece importante, entonces, que la capacitación de un candidato para un puesto
administrativo se dirija al desarrollo de aquellas habilidades que más se necesitan en el nivel
de responsabilidad para el que se lo está considerando.
Colocación ejecutiva
Este concepto de tres habilidades sugiere posibilidades inmediatas para la creación de
equipos de gestión de personas con habilidades complementarias. Por ejemplo, una
organización de distribución del medio oeste de tamaño mediano tiene como presidente a
un hombre de habilidad conceptual inusual pero habilidad humana extremadamente
limitada. Sin embargo, tiene dos vicepresidentes con habilidades humanas excepcionales.
Estos tres hombres conforman un comité ejecutivo que ha tenido un éxito extraordinario,
las habilidades de cada miembro para compensar las deficiencias de los demás. Tal vez el
plan de liderazgo de conferencia complementario de dos hombres propuesto por Robert F.
Bales, en el cual un líder mantiene un "liderazgo de tareas" mientras que el otro proporciona
"liderazgo social", también podría ser un ejemplo en el punto.9
Selección ejecutiva
Al tratar de predeterminar las habilidades de un posible candidato en un trabajo, se está
haciendo mucho uso en estos días de varios tipos de dispositivos de prueba. Los ejecutivos
están siendo probados para todo, desde "decisión" hasta "conformidad". Estas pruebas,
como señala un artículo reciente en Fortune, han logrado algunos resultados muy
cuestionables cuando se aplican al rendimiento en el trabajo.10 ¿No sería mucho más
productivo preocuparse por las habilidades para hacer, en lugar de con una serie de
características que no garantizan el rendimiento.
Este enfoque de tres habilidades hace que el arma de prueba de rasgo sea necesaria y lo
sustituye por procedimientos que examinan la capacidad de un hombre para hacer frente
a los problemas y situaciones reales que encontrará en su trabajo. Estos procedimientos,
que indican qué puede hacer un hombre en situaciones específicas, son los mismos para la
selección y para medir el desarrollo. Se describirán en la sección sobre desarrollo de
habilidades ejecutivas que sigue.
Este enfoque sugiere que los ejecutivos no deberían ser elegidos sobre la base de su
aparente posesión de una serie de características o rasgos de comportamiento, sino sobre
la base de que poseen las habilidades requeridas para el nivel específico de responsabilidad
involucrado.
DESARROLLANDO LAS HABILIDADES
Durante años, muchas personas han sostenido que la capacidad de liderazgo es inherente
a ciertas personas elegidas. Hablamos de "líderes natos", "ejecutivos natos", "vendedores
natos". Es indudablemente cierto que ciertas personas, natural o innatamente, poseen una
mayor aptitud o habilidad en ciertas habilidades. Pero la investigación en psicología y
fisiología también indicaría, primero, que aquellos que tienen aptitudes y habilidades
fuertes pueden mejorar sus habilidades mediante la práctica y el entrenamiento, y, en
segundo lugar, que incluso aquellos que carecen de la habilidad natural pueden mejorar su
rendimiento y efectividad general.
La concepción de la habilidad de la administración sugiere que podemos esperar mejorar
nuestra eficacia administrativa y desarrollar mejores administradores para el futuro. Esta
concepción de la habilidad implica aprender haciendo. Diferentes personas aprenden de
diferentes maneras, pero las habilidades se desarrollan a través de la práctica y
relacionando el aprendizaje con la experiencia y los antecedentes personales. Si se hace
bien, la capacitación en estas habilidades administrativas básicas debe desarrollar
habilidades ejecutivas de manera más segura y más rápida que a través de la experiencia
no organizada. ¿Cuáles son, entonces, algunas de las formas en que se puede llevar a cabo
esta capacitación?
Habilidad técnica
El desarrollo de habilidades técnicas ha recibido una gran atención durante muchos años
por parte de la industria y las instituciones educativas por igual, y se ha avanzado mucho.
Una sólida base en los principios, estructuras y procesos de la especialidad individual, junto
con la práctica real y la experiencia durante la cual el individuo es observado y ayudado por
un superior, parecen ser los más efectivos. En vista de la gran cantidad de trabajo que se ha
realizado para capacitar a las personas en las habilidades técnicas, parecería innecesario en
este artículo sugerir más.
Habilidad humana
La habilidad humana, sin embargo, se ha comprendido mucho menos, y solo recientemente
se ha avanzado sistemáticamente en su desarrollo. Muchos enfoques diferentes para el
desarrollo de las habilidades humanas están siendo perseguidos por diversas universidades
y profesionales de la actualidad. Estos están arraigados en disciplinas tales como la
psicología, la sociología y la antropología.
Algunos de estos enfoques encuentran su aplicación en "psicología aplicada", "ingeniería
humana" y una serie de otras manifestaciones que requieren especialistas técnicos para
ayudar al empresario con sus problemas humanos. Sin embargo, como cuestión práctica, el
ejecutivo debe desarrollar su propia habilidad humana, en lugar de apoyarse en los consejos
de los demás. Para ser eficaz, debe desarrollar su propio punto de vista personal hacia la
actividad humana, para que él (a) reconozca los sentimientos y sentimientos que aporta a
una situación; (b) tener una actitud sobre sus propias experiencias que le permita revaluar
y aprender de ellas; (c) desarrolle capacidad para comprender lo que otros, por sus acciones
y palabras (explícitas o implícitas) intentan comunicarle; y (d) desarrollar la capacidad de
comunicar con éxito sus ideas y actitudes a otros11.
Esta habilidad humana puede ser desarrollada por algunos individuos sin entrenamiento
formalizado. Otros pueden ser asistidos individualmente por sus superiores inmediatos
como parte integral del proceso de "entrenamiento" que se describirá más adelante. Esta
ayuda depende para la efectividad, obviamente, en la medida en que el superior posee la
habilidad humana.
Para grupos más grandes, el uso de problemas de casos junto con el juego de roles
improvisado puede ser muy efectivo. Esta capacitación se puede establecer de manera
formal o informal, pero requiere un instructor capacitado y una secuencia organizada de
actividades.12 Proporciona una aproximación a la realidad tan buena como se puede
proporcionar en un aula continua y ofrece una oportunidad para la reflexión crítica no a
menudo se encuentra en la práctica real. Una parte importante del procedimiento es el
autoexamen de los propios conceptos y valores del aprendiz, que pueden permitirle
desarrollar actitudes más útiles sobre sí mismo y sobre los demás. Con el cambio de actitud,
con suerte, también puede haber alguna habilidad activa para tratar los problemas
humanos.
La habilidad humana también se ha probado en el aula, dentro de límites razonables,
mediante una serie de análisis de relatos detallados de situaciones reales que implican una
acción administrativa, junto con una serie de oportunidades de juego de roles en las que se
requiere que el individuo lleve a cabo los detalles de la acción que ha propuesto. De esta
forma, se puede evaluar la comprensión individual de la situación total y su propia
capacidad personal para hacer algo al respecto.
En el trabajo, debe haber oportunidades frecuentes para que un superior observe la
capacidad de un individuo para trabajar eficazmente con los demás. Estas pueden parecer
evaluaciones muy subjetivas y depender para la validez de la habilidad humana del
calificador. ¿Pero acaso no todas las promociones, en último análisis, dependen del juicio
subjetivo de alguien? ¿Y debería rebatirse esta subjetividad, o deberíamos hacer un mayor
esfuerzo para desarrollar personas dentro de nuestras organizaciones con la habilidad
humana para hacer tales juicios de manera efectiva?
Habilidad conceptual
La habilidad conceptual, como la habilidad humana, no ha sido muy ampliamente
comprendida. Se han intentado varios métodos para ayudar a desarrollar esta habilidad,
con éxito variable. Algunos de los mejores resultados siempre se han logrado mediante el
"entrenamiento" de los subordinados por parte de los superiores.13 Esta no es una idea
nueva. Implica que una de las responsabilidades clave del ejecutivo es ayudar a sus
subordinados a desarrollar sus potenciales administrativos. Una forma en que un superior
puede ayudar a "entrenar" a su subordinado es asignando una responsabilidad particular,
y luego respondiendo con preguntas u opiniones de búsqueda, en lugar de dar respuestas,
siempre que el subordinado busque ayuda. Cuando Benjamin F. Fairless, ahora presidente
de la junta directiva de la Corporación siderúrgica de los Estados Unidos, era presidente de
la corporación, describió sus actividades de coaching:
"Cuando uno de mis vicepresidentes o el jefe de una de nuestras compañías operadoras
acude a mí en busca de instrucciones, generalmente respondo haciéndole preguntas. Lo
primero que sé es que él mismo me ha dicho cómo resolver el problema ". 14
Obviamente, este es un procedimiento ideal y totalmente natural para la capacitación
administrativa, y se aplica al desarrollo de habilidades técnicas y humanas, así como a la
habilidad conceptual. Sin embargo, su éxito debe necesariamente descansar en las
habilidades y voluntad del superior para ayudar al subordinado.
Otra forma excelente de desarrollar habilidades conceptuales es a través de trabajos
comerciales, es decir, moviendo a hombres jóvenes prometedores a través de diferentes
funciones del negocio pero con el mismo nivel de responsabilidad. Esto le da al hombre la
posibilidad, literalmente, de "estar en los zapatos del otro".
Otras posibilidades incluyen: asignaciones especiales, particularmente aquellas que
involucran problemas interdepartamentales; y juntas directivas, como el plan McCormick
Multiple Management, en el cual los ejecutivos junior sirven como asesores de la alta
gerencia en asuntos de políticas.
Para grupos más grandes, el tipo de curso de problemas de caso descrito anteriormente,
solo usando casos que involucran una política de gestión amplia y coordinación
interdepartamental, puede ser útil. Los cursos de este tipo, a menudo llamados
"Administración general" o "Política comercial", son cada vez más frecuentes.
En el aula, las habilidades conceptuales también se han evaluado con efectividad razonable
al presentar una serie de descripciones detalladas de situaciones complejas específicas. En
estos, se solicita al individuo que se somete a prueba que establezca un curso de acción que
responda a las fuerzas subyacentes que operan en cada situación y que considere las
implicaciones de esta acción en las diversas funciones y partes de la organización y su
entorno total.
En el trabajo, el supervisor de alertas debe encontrar oportunidades frecuentes para
observar hasta qué punto el individuo puede relacionarse a sí mismo y su trabajo con las
otras funciones y operaciones de la empresa.
Al igual que la habilidad humana, la habilidad conceptual también debe convertirse en una
parte natural del maquillaje del ejecutivo. Diferentes métodos pueden estar indicados para
el desarrollo de diferentes personas, en virtud de sus antecedentes, actitudes y experiencia.
Pero en todos los casos se debe elegir ese método que permita al ejecutivo desarrollar su
propia habilidad personal para visualizar la empresa como un todo y para coordinar e
integrar sus diversas partes.

CONCLUSIÓN
El propósito de este artículo ha sido mostrar que la administración efectiva depende de tres
habilidades personales básicas, que se han denominado técnicas, humanas y conceptuales.
El administrador necesita: (a) la habilidad técnica suficiente para llevar a cabo la mecánica
del trabajo particular del que es responsable; (b) habilidad humana suficiente para trabajar
con otros para ser un miembro efectivo del grupo y para poder construir un esfuerzo
cooperativo dentro del equipo que dirige; (c) habilidad conceptual suficiente para
reconocer las interrelaciones de los diversos factores involucrados en su situación, lo que
lo llevará a tomar esa acción que probablemente logre el máximo beneficio para la
organización total.
La importancia relativa de estas tres habilidades parece variar según el nivel de
responsabilidad administrativa. En niveles más bajos, la mayor necesidad es de habilidades
técnicas y humanas. En niveles más altos, la efectividad del administrador depende en gran
medida de las habilidades humanas y conceptuales. En la parte superior, la habilidad
conceptual se convierte en la más importante de todas para una administración exitosa.
Este enfoque de tres habilidades enfatiza que los buenos administradores no
necesariamente nacen; ellos pueden ser desarrollados. Trasciende la necesidad de
identificar rasgos específicos en un esfuerzo por proporcionar una forma más útil de
observar el proceso administrativo. Al ayudar a identificar las habilidades más necesarias
en varios niveles de responsabilidad, puede resultar útil en la selección, capacitación y
promoción de ejecutivos.