J.

Oriol Pastor Utzet

Gestión de Proyectos y
Procesos Ágiles
Lectura. Ciclo de vida proyectos
ágiles

PMBOK GUIDE
Sixth Edition

OBSbusiness.school Partner Académico:

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Handout 0106 – Procesos y Ciclos de Vida

1. ENTORNOS DE PROYECTOS ÁGILES, ITERATIVOS, ADAPTATIVOS E

HÍBRIDOS
Este apéndice explora los matices de cómo se llevan a cabo los Grupos de Procesos de Dirección
de Proyectos descritos en El Estándar para la Dirección de Proyectos en relación con el entorno
del proyecto y el ciclo de vida.
La Sección 1.4.2.1 de la Guía del PMBOK® declara que el “ciclo de vida del proyecto debe ser
lo suficientemente flexible para enfrentar la diversidad de factores incluidos en el proyecto”. Es
la naturaleza de los proyectos evolucionar a medida que se cuenta con información más detallada
y específica. Esta capacidad para evolucionar y adaptarse es más relevante en entornos con un
alto grado de cambio e incertidumbre, o con una amplia variación de interpretación y expectativas
por parte de los interesados.

1.1 EL CONTINUO DE LOS CICLOS DE VIDA DEL PROYECTO

Para entender la aplicación del proceso en proyectos adaptativos, se debe definir el continuo de
los ciclos de vida del proyecto. El Glosario de la Guía del PMBOK® describe el ciclo de vida del
proyecto como “la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión.”
Dentro del ciclo de vida de un proyecto, generalmente existen una o más fases asociadas al
desarrollo del producto, servicio o resultado. A estas se les llama un ciclo de vida del desarrollo.
Los ciclos de vida del desarrollo pueden ser predictivos (orientados al plan), adaptativos (ágiles),
iterativos, incrementales o un híbrido de los anteriores.
El Gráfico X3-1 muestra las diversas formas en que se manejan los requisitos y planes, cómo se
gestionan el riesgo y el costo, las consideraciones de programación y la forma en que la
participación de los interesados clave se maneja en función del tipo de ciclo de vida que se está
empleando.

Los ciclos de vida del proyecto predictivos se caracterizan por un énfasis en la especificación de
los requisitos y la planificación detallada durante las fases iniciales de un proyecto. Los planes
detallados basados en los requisitos y limitaciones conocidos pueden reducir el riesgo y el costo.
También están previstos los hitos para la participación de los interesados clave. A medida que

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progresa la ejecución del plan detallado, los procesos de monitoreo y control se enfocan en los
cambios restrictivos que podrían afectar el alcance, el cronograma o el presupuesto.
Los ciclos de vida altamente adaptativos o ágiles para los proyectos se caracterizan por la
elaboración progresiva de los requisitos basados en ciclos breves e iterativos de planificación y
de ejecución. Los riesgos y los costos son reducidos mediante la evolución progresiva de los
planes iniciales. Los interesados están continuamente involucrados, y proporcionan
retroalimentación frecuente que permite responder a los cambios con mayor rapidez y conduce
también a una mejor calidad.
Las siguientes consideraciones se aplican a los elementos fundamentales del continuo del ciclo
de vida: (a) los riesgos y costos se reducen mediante la evolución iterativa de los planes iniciales;
y (b) los interesados clave tienen más oportunidades para participar en los ciclos incrementales,
iterativos y ágiles que los interesados en los hitos del proyecto de los ciclos de vida altamente
predictivos.
Los ciclos de vida del proyecto en los elementos fundamentales del continuo del ciclo de vida
tienden a alinearse más estrechamente con el lado predictivo o el lado ágil del continuo,
dependiendo de la forma en que los requisitos son especificados, cómo se gestionan los riesgos
y costos, así como de la naturaleza de la participación de los interesados clave. Los proyectos
en esta parte del continuo pueden utilizar métodos de proyecto híbridos.
Debe hacerse hincapié en que los ciclos de vida de desarrollo son complejos y
multidimensionales. A menudo, las diferentes fases de un proyecto determinado emplean
diferentes ciclos de vida, al igual que distintos proyectos dentro de un determinado programa se
pueden ejecutar cada uno de manera diferente.

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1.2 FASES DEL PROYECTO

La Sección 1.2.4.2 de la Guía del PMBOK® define las fases como “un conjunto de actividades
del proyecto, relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o más
entregables”. Se repiten según sea necesario los procesos en cada uno de los Grupos de
Procesos en cada fase, hasta que se hayan satisfecho los criterios de finalización para esa fase.

1.2.1 Fases secuenciales basadas en iteración

Los proyectos adaptativos a menudo se descomponen en una secuencia de fases denominadas
Iteraciones. Cada iteración utiliza los procesos de dirección de proyectos pertinentes. Estas
iteraciones crean una cadencia de duración previsible, delimitada en el tiempo, acordada
previamente y coherente, que ayuda con la programación.
La realización de los grupos de procesos en varias ocasiones incurre en un overhead. Se
consideran necesarios estos sobrecostes para gestionar con efectividad proyectos con un alto
grado de complejidad, incertidumbre y cambio. El nivel de esfuerzo para fases a base de iteración
se ilustra en el Gráfico.

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1.2.2 Fases que se superponen continuamente

En proyectos que son muy adaptativos a menudo se realizan todos los Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos de forma continua durante todo el ciclo de vida del proyecto. Inspirado
en las técnicas de pensamiento Lean, el enfoque es referenciado a menudo como “planificación
continua y adaptativa”, que reconoce que una vez que se inicie el trabajo el plan va a cambiar, y
el plan debe reflejar este nuevo conocimiento. La intención es la de perfeccionar y mejorar de
manera agresiva todos los elementos del plan para la dirección del proyecto, más allá de los
puntos de control previamente programados y asociados con las iteraciones. La interacción de
los Grupos de Procesos en este enfoque se ilustra en el Gráfico X3-3.

Estos enfoques altamente adaptativos extraen continuamente tareas de una lista priorizada de
trabajo. Esto tiene como objetivo minimizar los gastos generales de gestionar los Grupos de
Procesos en forma recurrente, eliminando el inicio y el final de las actividades de iteración. Los
sistemas de extracción continua pueden ser vistos como micro iteraciones con énfasis en
maximizar el tiempo disponible para ejecución en lugar de para gestión. No obstante, ellos
necesitan sus propios mecanismos de planificación, seguimiento y ajuste para mantenerlos
alineados y adaptarse a los cambios.

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1.3 GRUPOS DE PROCESOS EN ENTORNOS ADAPTATIVOS

Como se muestra en la sección anterior, cada uno de los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos ocurre en proyectos durante todo el continuo del ciclo de vida del proyecto. Existen
algunas variaciones en la forma en que los Grupos de Procesos interactúan dentro de los ciclos
de vida adaptativos y altamente adaptativos.

1.3.1 Grupo de procesos de inicio

Los procesos de inicio son aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva
fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. Los
proyectos adaptativos frecuentemente retoman y revalidan el acta de constitución del proyecto.
A medida que avanza el proyecto, las prioridades contrapuestas y las dinámicas cambiantes
pueden hacer que las restricciones del proyecto y los criterios de éxito se vuelvan obsoletos. Por
esta razón, los procesos de inicio se llevan regularmente a cabo en proyectos adaptativos con el
fin de garantizar que el proyecto se está moviendo dentro de las limitaciones, y hacia las metas
que reflejen la información más reciente.
Los proyectos adaptativos dependen en gran medida de un cliente bien informado o de un
representante designado por el cliente que puedan indicar las necesidades y deseos, y
proporcionar retroalimentación sobre el entregable emergente de forma continua y permanente.
La identificación de este interesado u otros interesados al inicio del proyecto permite
interacciones frecuentes al realizar los procesos de Ejecución, Monitoreo y Control. La
retroalimentación asociada asegura que se entreguen los resultados correctos de los proyectos.
Como se ha indicado anteriormente, un Proceso de Inicio se lleva típicamente a cabo en cada
ciclo iterativo de un proyecto de ciclo de vida adaptativo.

1.3.2 Grupo de procesos de planificación

Los procesos de planificación son aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del
proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos
propuestos del proyecto.
Los ciclos de vida de proyectos altamente predictivos se caracterizan generalmente por pocos
cambios en el alcance del proyecto y la elevada alineación de los interesados. Estos proyectos
se benefician de la planificación detallada por adelantado. Los ciclos de vida adaptativos, por el
contrario, desarrollan un conjunto de planes de alto nivel para los requisitos iniciales, y
progresivamente elaboran requisitos a un nivel apropiado de detalle para el ciclo de planificación.
Por lo tanto, los ciclos de vida predictivos y adaptativos difieren en cuanto a la cantidad de la
planificación que se hace y cuándo se realiza.
Además, los proyectos que transcurren con un alto grado de complejidad e incertidumbre
deberían involucrar en los procesos de planificación a tantos miembros del equipo e interesados
como sea posible. La intención es superar la incertidumbre mediante la incorporación de una
amplia gama de entradas en la planificación.

1.3.3 Grupo de procesos de ejecución

Los procesos de ejecución son aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido
en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto.
El trabajo en los ciclos de vida de proyectos ágiles, iterativos y adaptativos es dirigido y
gestionado a través de iteraciones. Cada iteración es un periodo breve y fijo para llevar a cabo
el trabajo, seguido de una demostración de la funcionalidad o el diseño. Tomando como base la
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demostración, los interesados pertinentes y el equipo llevan a cabo una revisión retrospectiva.
La demostración y la revisión ayudan a comprobar el progreso contra el plan y determinan si se
necesitan cambios en el alcance del proyecto, el cronograma o los procesos de ejecución. Estas
sesiones también ayudan a gestionar el involucramiento de los interesados al mostrar
incrementos del trabajo realizado y debatir el trabajo futuro.
La retrospectiva permite que los incidentes con el enfoque de la ejecución sean identificados y
discutidos en el momento oportuno, junto con las ideas para lograr mejoras. Las retrospectivas
son herramientas básicas para gestionar el conocimiento del proyecto y desarrollar el equipo a
través de discusiones sobre lo que está funcionando bien y la resolución de problemas en equipo.
A medida que el trabajo se lleva a cabo a través de iteraciones breves, también es seguido y
gestionado en comparación con lapsos de entrega del proyecto a más largo plazo. Las
tendencias de la velocidad de desarrollo, el gasto, las tasas de defectos y la capacidad del
equipo, que son seguidas a nivel de iteración, se suman y se extrapolan a nivel de proyecto para
rastrear el desempeño relacionado con la finalización. Los enfoques altamente adaptativos tienen
como objetivo utilizar el conocimiento especializado del equipo para la realización de las tareas.
En lugar de que un director del proyecto seleccione y ponga en secuencia los trabajos, se
explican los objetivos de nivel superior y los miembros del equipo tienen la facultad de auto-
organizar las tareas específicas como grupo a fin de satisfacer mejor los objetivos. Esto lleva a
la creación de planes prácticos con altos niveles de aceptación por parte de los miembros del
equipo.
Los equipos menos experimentados que trabajan en proyectos altamente adaptativos suelen
necesitar orientación y asignaciones de trabajos antes de llegar a este estado de equipo
empoderado. Sin embargo, mediante ensayos progresivos dentro de los confines de una
iteración breve, los equipos son revisados como parte de la retrospectiva a fin de determinar si
han adquirido las habilidades necesarias para desempeñarse sin orientación.

1.3.4 Grupo de procesos de monitoreo y control

Los procesos de Monitoreo y Control son aquellos procesos requeridos para hacer seguimiento,
analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el
plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Los enfoques iterativos, ágiles y adaptativos siguen, revisan y regulan el progreso y el
desempeño mediante el mantenimiento de un registro de trabajos pendientes. El registro de
trabajos pendientes es priorizado por un representante del negocio con la ayuda del equipo de
proyecto, quienes estiman y proporcionan información acerca de las dependencias técnicas.
El trabajo es extraído de la parte superior del registro de trabajos pendientes para la siguiente
iteración, con base en la prioridad comercial y la capacidad del equipo. Las solicitudes de
cambios y los informes de defectos son evaluados por el representante de la empresa en
consulta con el equipo en busca de contribuciones técnicas, y se les asignan prioridades de
acuerdo con el registro de trabajos pendientes.
Este enfoque con una única lista de cambios y de trabajos se originó en entornos de proyecto
con muy altas tasas de cambio, que tienden a superar cualquier intento de separar las solicitudes
de cambios de los trabajos previstos en un principio. La combinación de estos flujos de trabajo
en un único registro de trabajos pendientes que puede ser fácilmente re-secuenciado
proporciona un único lugar para que los interesados gestionen y controlen los trabajos del
proyecto, realicen el control de los cambios y validen el alcance.

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A medida que las tareas y cambios priorizados son extraídos del registro de trabajos pendientes
y completados a través de iteraciones, se calculan las tendencias y las métricas sobre el trabajo
realizado, las tentativas de cambio y las tasas de defectos. Mediante el frecuente muestreo del
progreso a través de iteraciones breves, se realizan las mediciones de la capacidad del equipo
y el progreso contra el alcance original midiendo el número de impactos del cambio y los
esfuerzos de remediación de defectos. Esto permite que se realicen las estimaciones de costo,
cronograma y alcance con base en las tasas de progreso real y los impactos del cambio.
Estas métricas y proyecciones son compartidas con los interesados en el proyecto a través de
gráficos de tendencias (radiadores de información) a fin de comunicar el progreso, compartir
incidentes, impulsar las actividades de mejora continua y gestionar las expectativas de los
interesados.

1.3.5 Grupo de procesos de cierre

Los Procesos de cierre son los procesos llevados a cabo para completar o cerrar formalmente
un proyecto, fase o contrato. Se les asignan prioridades a los trabajos en los proyectos iterativos,
adaptativos y ágiles a fin de llevar a cabo en primer lugar los elementos de mayor valor para el
negocio. Por lo tanto, si el Grupo de Procesos de Cierre cierra prematuramente un proyecto o
fase, hay una alta probabilidad de que ya se habrá generado un cierto valor útil para el negocio.
Esto permite que el cierre prematuro sea menos un fracaso debido a costos hundidos y más una
materialización temprana de beneficios, ganancia rápida o prueba de concepto para el negocio.

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