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PUBLICADA EN HBR.ORG
14 DE MARZO DE 2019

ARTÍCULO
CONFLICTO
Un ejercicio para
ayudar a su equipo
a sentirse más
cómodo con los
conflictos
por Liane Davey
 CONFLICTO

Un ejercicio para ayudar

a su equipo a sentirse
más cómodo con los
conflictos
por Liane Davey
14 DE MARZO DE 2019

GUNTHER KLEINERT/EYEEM/GETTY IMAGES

¿Se dio cuenta de que su organización se centra tanto en la creación de una plantilla feliz y comprometida
que sus líderes se están volviendo profundamente reacios a los conflictos? Veo ejemplos de esto todo el
tiempo. Una pista de que su equipo evita el conflicto es si la más mínima incomodidad en una reunión
hace que alguien le sugiera «desconectar», algo que, por supuesto, desencadena el fenómeno de la
reunión después de la reunión, otro sello distintivo de una cultura que evita los conflictos.

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 Otros ejemplos son los ejecutivos que permiten que las listas de prioridades se inflen por miedo a
decir «no» a alguien; los gerentes que crean soluciones injustas e ineficientes en lugar de ocuparse de
un miembro improductivo del equipo, y los empleados que dejan que su frustración y resentimiento
hacia los demás se estanquen en lugar de resolverlos. No es sorprendente que su equipo evite el
conflicto. En una época en la que exaltamos el bienestar y la felicidad de los empleados, hemos
empezado a pensar que el conflicto es antitético al compromiso.

No es así. Por el contrario, veo los mayores problemas de compromiso en las organizaciones que
evitan el conflicto. Evitar el conflicto significa que no logra hacer concesiones difíciles necesarias
para priorizar, lo que conduce a cargas de trabajo abrumadoras. Evitar el conflicto significa tolerar un
desempeño deficiente, lo que significa que otros empleados tienen que asumir la responsabilidad.
Evitar el conflicto significa que no es seguro expresar el desacuerdo o la frustración, lo que significa
que el estrés y el resentimiento se acumulan. La capacidad de poner los problemas sobre la mesa y
resolverlos de forma constructiva es fundamental para tener una cultura saludable.

No es solo el compromiso lo que se resiente cuando se esconden los problemas bajo la alfombra.
Evitar los conflictos también es malo para los negocios. ¿Su equipo tiende a diluir los recursos en
demasiados proyectos para que ninguno obtenga impulso? ¿Se mantiene seguro en sus silos, pero
pierde la oportunidad de la polinización cruzada que crea la innovación? ¿Están sus planes llenos
de riesgos y suposiciones que no se expresan por temor a comenzar una pelea? ¿Se le ocurre algún
ejemplo en su organización en el que la incapacidad de resolver un conflicto de forma productiva esté
frenando el negocio?

No sería el único. En lugar de trabajar en los conflictos que ayudarán a nuestras organizaciones a
avanzar, los esquivamos, los eludimos y los aplazamos. El resultado es que la mayoría de nosotros
encontramos a nuestros equipos sumidos en deudas por conflictos. La deuda por conflictos es la suma
de todos los temas no discutidos y sin resolver que se interponen en el camino del progreso. Esta
deuda puede ser tan insignificante como retener la retroalimentación constructiva que permitiría
a su compañero hacer un trabajo mejor y tan profunda como aplazar de forma continua la decisión
estratégica sobre cuándo ampliar su línea de productos nueva.

Saldar la deuda por conflictos de su equipo es fundamental, pero no será fácil. El problema es que es
probable que su equipo carezca tanto de las destrezas como de la mentalidad para utilizar el conflicto
de forma productiva. La primera razón para ello es que estamos biológicamente programados para
llevarnos bien con los miembros de nuestro grupo. La segunda es que estamos socializados para
ser educados (¿tenía usted una abuela como la mía a la que le gustaba decir: «Si no puedes decir
nada amable, no digas nada»?). En tercer lugar, una vez que entramos en el equipo de trabajo, se
nos recompensa por llevarnos bien con los compañeros y se nos percibe mal si agitamos las aguas.
Yo aprendí esto al principio de mi carrera. Solo llevaba tres meses trabajando cuando una persona
sénior me reprendió por dar retroalimentación directa a un compañero que había estado cometiendo
errores en los informes para los clientes. Mi reputación sufrió más por señalar un error que la suya
por cometerlo. Nuestra aversión al conflicto es profunda.

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 Hasta ahora nuestras soluciones no estuvieron a la altura. Tratamos la falta de conflictos productivos
como una carencia de destrezas. Confiamos en libros, artículos y programas para proporcionar a los
empleados las palabras adecuadas para resolver los conflictos de forma constructiva. Por desgracia,
rara vez veo que se pongan en práctica estas destrezas. Sin embargo, la aversión al conflicto es tan
fuerte que un nuevo conjunto de destrezas no es suficiente para conseguir que la gente plantee
cuestiones conflictivas. Incluso si los ayudamos a reunir el valor para sacar a la luz los conflictos,
el gran volumen de conversaciones difíciles que se requieren pronto agota a la mayoría de la gente.
Necesitamos una solución más completa que afecte a nuestra mentalidad y cultura en torno al
conflicto. Durante los últimos diez años estuve trabajando en métodos para normalizar los conflictos
con el fin de que los asuntos cotidianos sean una carga menor para todos los implicados.

Uno de los enfoques con los que tuve más éxito va directo al corazón de nuestro lenguaje y metáforas
sobre el trabajo en equipo. Ataco los tópicos erróneos que presentan el trabajo en equipo como
un esfuerzo armonioso y feliz. En lo personal, mi favorito (y con ello me refiero al que me hace
arrancarme los pelos) es el póster de la oficina con una tripulación de remeros haciendo ondas
sincronizadas en el agua azul y serena. Si está colgado en la pared de su sala de conferencias, no es de
extrañar que su equipo tenga problemas con los conflictos. Usted envía el mensaje de que los buenos
jugadores de equipo van en la misma dirección.

Imagínese en la metáfora del remero por un momento. Si usted es un miembro del equipo con la
expectativa de que todo el mundo está en el mismo barco y debe remar en la misma dirección, cuando
alguien no está de acuerdo con usted, es natural que eso cree fricciones. «¿Quién es este idiota que no
está de acuerdo con mi punto de vista?». La fricción lleva a la gente a cerrarse en banda o a rendirse,
dos formas de conflicto muy poco productivas.

Para lograr un conflicto productivo, debe crear la expectativa de que habrá (y debería haber) tensiones
en su equipo. Si puede expresar cómo son las tensiones deseables, saludables y productivas, puede
evitar que las personas interpreten la diversidad de pensamiento como una dinámica disfuncional.
Puede ayudarlas a ver que, por ejemplo, Ventas y Operaciones deberían estar en tensión entre sí. Si
Ventas y Operaciones no se frustran una con otra, alguien no presiona lo suficiente. El departamento
de Ventas debe buscar soluciones brillantes, nuevas y diferenciadas para los clientes, mientras que
el departamento de Operaciones debe intentar crear coherencia que apoye la eficiencia. Existe una
tensión natural y saludable. Del mismo modo, existe una tensión entre Investigación y Marketing, los
roles corporativos y de campo, etc.

Puede normalizar los conflictos productivos en su equipo mediante un ejercicio para identificar el
valor único de cada rol y las tensiones que deben existir entre ellos. Aquí le indicamos cómo. Dibuje
un círculo y divídalo en suficientes sectores como para representar cada uno de los roles de su
equipo. Para cada rol, pregunte:

1) ¿Cuál es el valor único de este rol en este equipo? ¿A qué debería prestar atención esta persona que
nadie más lo haga? ¿Qué extrañaríamos si este rol no existiera?

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 2) ¿En qué partes interesadas se centra este rol? ¿A quién sirve? ¿Quién define el éxito?

3) ¿Cuál es la tensión más común que genera este rol en las conversaciones de equipo?
¿Qué tiene que decir la persona que desempeña este rol que a menudo enfurece a los demás?

Responda a esas preguntas para cada miembro del equipo y complete los diferentes sectores con las
respuestas. A medida que avance, haga hincapié en cómo se supone que los diferentes roles están
en tensión entre sí. Mientras realiza el ejercicio, utilice ejemplos de temas conflictivos en los que su
equipo se quedó estancado para ilustrar estos puntos. Observe cómo se les ilumina la cara cuando
empiecen a darse cuenta de cómo su falta de apreciación de esta dinámica causó muchas de las
discusiones y resentimientos en el equipo. Comente cómo utilizará cada una de estas perspectivas
diferentes como criterio en su toma de decisiones a partir de ahora.

Una vez que haya realizado este ejercicio, verá que en la gran mayoría de los casos, cuando se le
presente toda la información, el equipo podrá alinearse en torno a una decisión. En los casos en que
no puedan, el camino más eficaz es delegar en el líder del equipo para que tome una decisión tras
tener en cuenta todas las perspectivas.

Lo que descubrirá al utilizar este ejercicio abrirá muchas conversaciones interesantes. Úselo para
abordar temas como alguien que defiende demasiado su punto de vista limitado; un miembro del
equipo que dejó de añadir su valor único y, como resultado, dejó al equipo expuesto de alguna
manera; un desequilibrio en un equipo con múltiples titulares en un rol que dominan a los roles
de un solo titular, o metas de desempeño que están desalineadas con los mayores intereses del
equipo en general.

Con una mayor conciencia y un lenguaje compartido, su equipo comenzará a darse cuenta de que
gran parte de lo que interpretaron como fricción interpersonal en realidad fue una tensión basada en
roles perfectamente saludable. Se darán cuenta de que el conflicto y las tensiones no son la antítesis
de los equipos multifuncionales, sino uno de sus beneficios principales. (O, como a mí me gusta decir,
el conflicto es una característica y no un error en los equipos).

Le debe a su organización sacar a su equipo de la deuda por conflictos. En lugar de empezar con la
formación en destrezas de conflicto, empiece por normalizar los conflictos al enmarcarlos como
tensiones productivas basadas en los roles. Esto reducirá la frecuencia de los verdaderos conflictos
interpersonales a un nivel manejable y dará a su formación en destrezas de conflicto la esperanza de
ganar terreno.

Liane Davey es asesora y oradora profesional en eficacia del equipo. Es autora de The Good Fight, You First y coautora
de Leadership Solutions. Comparta sus comentarios y preguntas con ella en Twitter: @LianeDavey.

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