Psicología organizacional

Consolidado 1 – Sub-componente 2
1. Consideraciones:

Criterio Detalle
Temas Comportamiento de los grupos y equipos de trabajo
Resultado de Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de explicar la
aprendizaje de importancia del rol que ejercerá en las organizaciones en el
la unidad desarrollo o fomento del liderazgo en la gestión de los recursos
humanos.
Tipo de
producto Ejercicios grupales de análisis de casos / Rúbrica de evaluación
académico
Enunciado Después de revisar los temas de la unidad 2, así como los recursos
/Consigna que componen la presente unidad estarás preparado para resolver
la siguiente actividad:

● De lectura al caso planteado, analice y responda a las

preguntas propuestas allí planteadas.

Recursos de
aprendizaje ● Recursos de la unidad 2
obligatorios

Carácter de la La presentación de la evaluación es grupal - colaborativa

actividad
Formato de ● Utilice un procesador de texto (*Word) para la elaboración de la
presentación presente actividad. El tipo de letra a utilizar debe ser Arial,
tamaño 12.
● El nombre del archivo debe ser grabado de la siguiente forma:
C1-SC2_Palomino_Larico_ Bustinza_ Carbajal_Estrada
● El envío de la actividad se realizará únicamente por el aula
virtual y sólo dentro del plazo establecido. El envío debe
realizarlo sólo un integrante del grupo.
● Respete las indicaciones planteadas para esta actividad, a fin
de que su evaluación pueda realizarse sin inconvenientes.

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CONSOLIDADO 1 – SUBCOMPONENTE

CASO DE FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS

El equipo elite del Tallahassee Democrat

Como parte de su amplia investigación acerca de los equipos, Katzenbach y Smith (1993, pp. 67-72)
observaron la formación de un equipo en el Tallahassee Democrat, el único periódico importante que
quedaba en Tallahassee, Florida. A continuación se describe la forma en que el equipo, que se
autonombró “elite”, se desempeñó a lo largo del tiempo. Todos los incidentes y los nombres son
reales. Conforme lea la descripción, busque evidencia de las etapas de desarrollo del equipo.

Fred Mott, director general del Democrat, reconoció [el deterioro de la rentabilidad y la distribución
de la mayoría de los periódicos metropolitanos] antes que la mayoría de sus contrapartes. En cierto
sentido, Mott siguió el ejemplo de Jim Batten, quien adoptó la “obsesión por el cliente” como tema
central de su esfuerzo de renovación corporativa poco después de convertirse en el director general
de Knight-Ridder. Aunque el mercado local también moldeó el pensamiento de Mott. El Democrat era
el único periódico de Tallahassee e hizo dinero a pesar de su récord de servicio a clientes. Sin
embargo, Mott creía que nunca habría un crecimiento posterior a menos que el periódico aprendiera
a atender a los clientes de maneras “muy superiores a las que prevalecían en el mercado”. La historia
del equipo elite en realidad comienza con la formación de otro equipo que incluía a Mott y a sus
subalternos directos. El grupo directivo sabía que no podían esperar que imperara una “obsesión por
el cliente” a través de las enormes barreras que separaban la producción de la circulación y de la
publicidad, si antes no cambiaban ellos mismos. Admitían que todo se había vuelto demasiado
común para que ellos participaran en “luchas de poder y señalamientos”.

Al organizar reuniones habituales los lunes por la mañana, los miembros del grupo de Mott
comenzaron a “conocer las fortalezas y debilidades de los demás, a desnudar sus almas y a establecer
cierto nivel de confianza”. Lo más importante de esto fue que lo lograron al concentrarse en el
trabajo real que podrían hacer juntos. Por ejemplo, al principio acordaron crear un presupuesto para
que el periódico funcionara como un equipo y no como un conjunto de individuos independientes
que desempeñaban diferentes funciones.

Con el tiempo, comenzó a notarse el cambio de comportamiento de los altos mandos. Por ejemplo,
una de las mujeres que más adelante se unió al equipo elite observó que la imagen de los directivos
de nivel superior en sus reuniones los “lunes por la mañana” realmente marcó una diferencia para
ella y los demás. “Vi cómo sucedía todo esto y pensé ‘¿por qué están tan contentos?’”.

Finalmente, cuando los líderes del equipo adquirieron más fuerza y más confianza, se plantearon una
mayor aspiración: crear un enfoque en el cliente y romper las barreras a través de la amplia base del
periódico.

Sin embargo, un año después de establecer el nuevo equipo, Mott se sentía frustrado e impaciente.
Ni el departamento de servicio a clientes, ni una serie de encuestas aplicadas a los clientes, ni los
recursos adicionales invertidos para atacar el problema, ni todas las exhortaciones de la dirección
habían logrado alguna diferencia. Persistían los errores en los anuncios y los representantes de ventas
todavía se quejaban de no dedicar el tiempo suficiente a los clientes. De hecho, la nueva unidad se
había convertido en otra barrera organizacional.

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Las encuestas aplicadas a los clientes revelaron que demasiados anunciantes todavía consideraban
que el Democrat no respondía a sus necesidades y que estaba muy preocupado por sus
procedimientos internos y sus fechas límite. El personal del periódico también tenía evidencias,
además de las encuestas. Por ejemplo, en un caso, un anuncio escrito con descuido llegó por fax; en
el anuncio parecía que “una rata había corrido por toda la hoja”. No obstante, el anuncio pasó por las
manos de siete empleados y probablemente hubiera llegado a imprimirse si no fuera literalmente
ilegible. Como alguien comentó: “No era el trabajo de nadie asegurarse de que estaba escrito con
corrección. Si ellos sentían que su trabajo era simplemente transcribirlo o pegarlo, simplemente lo
pasaban”. Este fax en particular, conocido cariñosamente como “el fax de las huellas de rata”, llegó a
simbolizar el desafío esencial en el Democrat.

En ese momento, Mott leía acerca de los programas de calidad de Motorola y de la meta de cero
defectos. Decidió seguir el consejo de Dunlap y crear un equipo especial de empleados encargados de
eliminar todos los errores en los anuncios. Mott ahora admite que se sentía escéptico de que el
personal de la línea frontal se pudiera convertir en un equipo tan cohesivo como el que conformaban
él y sus subalternos directos. Por eso asignó a Dunlap, su hombre de confianza, como líder del equipo
que tomó el nombre de elite, el cual aludía a la labor de eliminar los errores (eliminate the errors).

Un año después, Mott había vuelto a creer en los equipos. Bajo el liderazgo de elite, la precisión
publicitaria, que nunca antes se había evaluado en el periódico, se elevó de forma importante y
permanecía por arriba del 99 por ciento. Las pérdidas a causa de los errores, que antes alcanzaban los
$10,000 al mes, disminuyeron casi a cero. Los representantes de ventas confiaban plenamente en la
capacidad del departamento de servicio a clientes, y deseaban tratar cada anuncio como si de ello
dependiera la existencia del Democrat. Y las encuestas revelaron un enorme cambio positivo en la
satisfacción de los anunciantes. Mott consideró que todo esto era un milagro.

Sin embargo, el trabajo de elite se reflejaba más allá de los números; el equipo rediseñó por
completo el proceso mediante el cual el Democrat vendía, creaba, producía y facturaba los anuncios.
Pero lo más importante es que estimuló y alimentó la obsesión por el cliente y la cooperación
multifuncional necesaria para que el proceso siguiera adelante. En efecto, este equipo conformado
principalmente por empleados de mostrador, transformó una organización completa con relación al
servicio a los clientes.

Elite obtuvo muchos logros desde el inicio. Mott asignó al grupo una meta de desempeño clara
(eliminar los errores) y una fuerte mezcla de habilidades (12 de los mejores elementos de todos los
departamentos del periódico). Se comprometió a continuar el apoyo al prometer, en la primera
reunión, que “cualquier solución propuesta se [pondría] en marcha”. Además, el movimiento de
obsesión por el cliente de Jim Batten ayudó a estimular a la fuerza de tarea.

Sin embargo, se requirió más que un buen inicio y un tema corporativo de gran alcance para lograr
que elite se convirtiera en un equipo de alto desempeño. En este caso, los compromisos personales
comenzaron a crecer inesperadamente durante los primeros meses, conforme el equipo trataba de
enfrentar su desafío. Al principio, los miembros del grupo pasaban más tiempo señalándose unos a
otros en vez de detectar los errores de publicidad. No fue sino hasta que uno de ellos mostró el
famoso “fax de las huellas de rata” y contó la historia, que el grupo empezó a admitir que todos (y no
todos los demás) tenían la culpa. Uno de los miembros recuerda: “Tuvimos algunas discusiones
bastante fuertes. Y hubo lágrimas en esas reuniones”.

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La respuesta emocional preparó al grupo para la tarea que enfrentaban y para convivir unos con
otros. Cuanto más se acercaban, más se enfocaban en el reto. Elite decidió observar cuidadosamente
el proceso completo mediante el cual se vendía, creaba, imprimía y facturaba un anuncio. Después de
hacerlo, el equipo descubrió patrones en los errores, la mayoría de los cuales podían atribuirse a
presiones de tiempo, una comunicación deficiente y una actitud negativa.

El compromiso entre ellos provocó que Elite expandiera sus aspiraciones de forma continua. Aunque
inició con la responsabilidad de eliminar errores, elite terminó por derribar las barreras funcionales,
rediseñar el proceso completo de publicidad, refinar los estándares y las mediciones para el servicio a
clientes y, por último, logró transmitir su propia marca de “obsesión por el cliente” a través de todo el
Democrat. Por ejemplo, inspirado en Elite, un equipo de producción comenzó a llegar al trabajo a las
4:00 am, para aliviar las presiones de tiempo que tendrían más tarde en la jornada laboral.

Hasta el día de hoy, el espíritu de elite vive en el Democrat. “No hay un inicio ni un final”, afirma
Dunlap. “Cada día experimentamos algo y aprendemos de ello”. El espíritu de Elite convirtió a todos
en ganadores (los clientes, los empleados, la dirección e incluso los líderes corporativos de
Knight-Ridder). El director general estaba tan impresionado que accedió a pagar para que los
directivos de otros periódicos de Knight-Ridder visitaran al Democrat y aprendieran de la experiencia
de Elite. Y, desde luego, las 12 personas que se comprometieron entre sí y con su periódico ejercieron
una influencia y obtuvieron una experiencia que ninguno de ellos olvidará.

Fuente: The Tallahassee Democrat’s Elite Team Katzenbach, Jon R. y Douglas K. Smith (1993). The
Wisdom of Teams. Harvard Business School Press, pp. 67-72

Preguntas para análisis

1. ¿Cuáles fueron las etapas de desarrollo del equipo élite? Identifique ejemplos específicos de
cada una de las etapas de desarrollo en el caso.

A. Etapa de Formación

Según el caso, el equipo Élite en realidad comienza con la formación de otro equipo que incluía a
Mott, los integrantes pertenecientes al grupo comenzaron a conocer las fortalezas y debilidades de
cada miembro mediante reuniones que se realizaban los lunes; sin embargo, aunque en un inicio se
estaba generando algunos cambios, un año después persistían los errores en los anuncios y los
representantes de ventas todavía se quejaban de no dedicar el tiempo suficiente a los clientes. Es así
que, Mott decide seguir el consejo de Dunlap y crear un equipo especial de empleados encargados de
“eliminar todos los errores en los anuncios”.

B. Etapa de Tormenta

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Los miembros del equipo, antes de consolidarse el grupo “Élite”, se la pasaban culpandose unos a
otros por el problema del anuncio donde parecía que “una rata había corrido por toda la hoja”. Otros
miembros comentaban que “No era el trabajo de nadie asegurarse de que estaba escrito con
corrección”. Cada quien trabajaba por su cuenta de manera individual, hasta que al final admitieron
que todos tenían la culpa y en ese momento, Mott establece cómo líder a Dunlap y se consolida
formalmente el grupo.

C. Etapa de Normatividad

Al ponerse un objetivo y al querer alcanzar ello por la meta propuesta que tienen en conjunto, hizo
que el equipo “Elite” expandiera sus aspiraciones grupales, y mientras más cercanos se hacían y
comenzaban a convivir más, el enfoque del reto era mucho más claro, por lo que los empezó a unir
un fuerte sentido de identidad.

D. Etapa de desempeño

El grupo, al ver resultados positivos no solo en su principal tarea de “eliminar los errores”, sino
también al decidirse a rediseñar y observar por completo el proceso de ventas, creación, producción
y facturación de la empresa, se consolidó totalmente funcional. Los miembros del equipo ya se
conocían y entendían completamente por lo que realizaban sus tareas juntos y no individualmente.
Esta es la última fase del desarrollo del grupo porque continúan trabajando de forma permanente, no
se han disuelto sus miembros.

2. ¿Cómo explica que el equipo alcanzara una situación de alto rendimiento? ¿Cuáles fueron los
principales factores?

Creemos que el equipo alcanzó un alto rendimiento debido a los siguientes factores:

● Se desarrollaron compromisos personales.

● Existe un compromiso grupal y un enfoque hacia el reto.
● Los objetivos que quisieron alcanzar estuvieron claros.
● Cada integrante asumió un rol esto para evitar conflictos.
● El acuerdo en común sobre los objetivos que se plantean en grupo, conjuntamente
resaltando la responsabilidad.

3. ¿Por qué el equipo de alta dirección de Mott no alcanzó un alto nivel de desempeño? ¿Qué
faltaba en su equipo? ¿Por qué se necesitaba un equipo elite?

El equipo de Mott no alcanzó un nivel alto de desempeño debido a un cambio de comportamiento

por parte de los altos mandos con el tiempo, existía una comunicación deficiente en la empresa,
además según el caso, podemos decir que los miembros no realizaban un trabajo en equipo, solo se
preocupaban por el cumplimiento de sus labores, debido a que los altos mandos tomaban las
decisiones entre ellos y no hablaban con sus empleados.

Mott no siguió su propias estrategias que se adecuaban a las necesidades de su empresa, es decir, no
siguió sus propios objetivos, en lugar de esto siguió o adoptó las estrategias de otra empresa, ajenas a
su propia realidad. Mott mostró diversas faltas durante el transcurso del primer año y las fechas
consiguientes, siendo los principales: los errores en los anuncios y el poco tiempo dedicado a los

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clientes, mismos que se ven reflejados por una falta de coordinación interna, así como la
comunicación.

Finalmente, se necesitaba de un equipo Élite para poder derribar las barreras funcionales de la
empresa, que en primera instancia, el equipo de Mott no logró derribar y al visualizar los resultados
positivos gracias a este equipo, Mott se comprometió a apoyar cualquier propuesta de solución de
sus empleados.

4. Haga recomendaciones acerca de lo que Mott debe hacer ahora para aprovechar la experiencia
del equipo elite. Si se convirtiera en el consultor del Tallahassee Democrat, ¿qué consejo daría a
Mott acerca de cómo formar equipos?

Mott no alcanzó su manejo deseado, debido a que le brindaron prioridad al presupuesto y dirigieron
las metas a este, sin dejar espacio a la organización, trabajo en grupo, comunicación y mucho menos
a una buena habituación y conocimiento del trabajo a hacer, por consiguiente recomendamos:

● Implementar capacitaciones para mejorar el rendimiento y el trabajo en equipo, reforzando

el compromiso de los trabajadores como de Mott, para que de esta manera el rendimiento y
desempeño pueda mejorar.
● Implementar el trato igualitario, por ejemplo, el personal en altos mandos debe de tratar por
igual a todos, para de esta manera mejorar el trabajo en equipo.
● Tomar en cuenta el feedback realizado por todos, para mejorar el desempeño
● Implementar incentivos para los trabajadores, para que de esta manera se puedan plantear
metas, las cuales ayudarán con el desarrollo de trabajo grupal

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Rúbrica de evaluación

A continuación, se presenta la escala de valoración, en base a la cual se

evaluará el análisis crítico sobre el caso presentado.

Criterios Sobresaliente Suficiente En proceso En inicio

(puntos) (5) (4) (2) (0)
Identifica
Identifica ejemplos No identifica
ejemplos Identifica ejemplos
Identificación de específicos de por ejemplos
específicos de específicos de cada
las etapas de lo menos dos de específicos de las
cada una de las una de las etapas de
desarrollo del las etapas de etapas de
etapas de desarrollo de Elite y
equipo desarrollo de Elite desarrollo de Elite
desarrollo de Elite los plantea con
(Pregunta 1) y los plantea con y/o no los plantea
y los plantea con claridad.
claridad. con claridad.
mucha claridad.
Evidencia con Evidencia con Evidencia con
Comprensión y No evidencia la
mucha claridad claridad la poca claridad la
sentido crítico comprensión del
la comprensión comprensión del comprensión del
(Pregunta 2) tema
del tema tema tema
Evidencia con Evidencia con Evidencia con
Comprensión y No evidencia la
mucha claridad claridad la poca claridad la
sentido crítico comprensión del
la comprensión comprensión del comprensión del
(Pregunta 3) tema
del tema tema tema
Plantea con
Plantea con Plantea con poca No plantea con
Iniciativa mucha claridad
claridad sus claridad sus claridad sus
(Pregunta 4) sus
recomendaciones recomendaciones recomendaciones
recomendaciones
-1 -2
Redacción y
El texto contiene de 1 a 5 errores de El texto contiene de 5 a 10 errores
ortografía
redacción y/ortografía de redacción y/ortografía
Total parcial
Nota

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