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Marketing deportivo : la comercialización del producto de deporte

Article · January 2003

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Eduard Cristobal
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Marketing Deportivo: La comercialización del producto deporte.

EDUARD CRISTÓBAL FRANSI

Departamento de Administración de Empresas.

Universitat de Lleida (UdL)

Resumen

Es demostrable la progresiva importancia que en la España de los últimos años ha venido adquiriendo

el deporte en su dimensión de práctica individual y colectiva. Una parte creciente de la población

española ha ido incorporando paulatinamente el hecho deportivo a su estilo de vida, al igual que otras

actividades del sector ocio, como pueden ser el espectáculo, el juego, la cultura, las vacaciones, etc. Esta

realidad es debida, en parte, al aumento del tiempo libre y a la consideración de su disfrute como un

elemento para la mejora de la calidad de vida. Esta situación obliga al gerente deportivo a implantar

sistemas de gestión profesionales y aplicar estrategias de marketing que le permitan generar factores

competitivos y diferenciadores.

Actividades de ocio y cultura

Escuchar música
Ir de compras
Leer
Tomar copas
Ir a espectáculos
Jugar a las cartas
Deporte
Excursiones al aire libre
Ir a discontecas
Asistir a deportes
Asistir a conciertos
Bricolage
Tocar instrumentos musicales

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Fuente: INE.

La citada situación se percibe claramente al observar los datos del I.N.E. que muestran el peso relativo

del sector del ocio (donde se incluiría el gasto en servicios deportivos) que representa el 6,27 % del total.

También se puede observar de una manera más dinámica en el siguiente gráfico, que refleja que la

práctica de la actividad deportiva por parte de los españoles es de más del 30 %.

El marketing en las empresas del deporte

El marketing de las empresas deportivas constituye una adaptación específica del concepto tradicional

de marketing. Así pues podemos definir el marketing deportivo como aquellas actividades diseñadas para

hacer frente a las necesidades y carencias de los consumidores del producto deporte a través de procesos

de intercambio. Podemos aplicar el marketing deportivo a dos ámbitos bien diferenciados:

– la comercialización de productos y servicios deportivos directamente a los consumidores del

deporte

– la comercialización de otros productos de consumo e industriales o servicios a través del uso de

patrocinio y promociones deportivas.

La empresa deportiva es un término que engloba a un conjunto muy amplio de organizaciones

heterogéneas y bien diferenciadas. Es un tanto pretencioso intentar englobar a todas ellas en un solo

término. Por este motivo nos centraremos en los servicios ofrecidos por las empresas deportivas de

participación activa (gimnasios, piscinas, boleras, clubes de tenis, squash, hípicas y un sinfín más). Es un

sector que a pesar de su atomización y pequeñas dimensión individual, lo forman verdaderas empresas, en

el sentido de unidades organizadas y estructuradas, que realizan inversiones más o menos importantes con

el objetivo de concebir y de vender un producto con el máximo beneficio posible. La realización de este

objetivo necesita la elaboración de una estrategia de marketing, tal como lo indica P. Kotler: un proceso

que consiste en analizar las oportunidades existentes en el mercado y escoger un posicionamiento, planes

de acción y un sistema de control que permita a la empresa cumplir su misión y alcanzar sus objetivos

En este tipo de entidades las estrategias de marketing puestas en marcha pueden ser contempladas en

dos niveles:

– el de un posicionamiento original en el mercado de las actividades físicas, gracias a la producción

de un servicio deportivo innovador,

– el de la búsqueda de posicionamientos diferentes de cara a la competencia

La producción de un servicio deportivo

La idea de establecer nuevas empresas para la práctica del deporte reposa sobre la oportunidad

económica que se presenta en respuesta de una demanda cada vez más creciente. Una demanda

influenciada por la evolución de la forma de vivir, del culto al cuerpo y de un creciente ocio.

Un cierto número de variables o de estrategias (políticas de producto, de precio, de distribución y de

comunicación) son utilizadas por las empresas con el objetivo de influenciar la demanda. Pero este tipo de

empresas, con una utilización intensiva del capital humano, tienen que ir más allá de estas cuatro políticas

tradicionales, e incorporar unas estrategias adicionales más coherentes con el tipo de servicio prestado.

Nos estamos refiriendo a estrategias de servicio a la clientela, de personal y de procesos.

Esto nos tiene que llevar a la reflexión de no limitar nuestra gestión de marketing únicamente en los

cuatro elementos del marketing mix, ya que es posible que estemos descuidando un factor que para

nuestros consumidores o clientes puede llegar a tener, incluso, más importancia que cualquiera de las

cuatro políticas tradicionales.

Lo primero que tenemos que tener claro al definir la empresa deportiva es que es una empresa de

servicios, y por tanto, toda su gestión, incluida la de marketing tiene que tener en cuenta las

características inherentes de un servicio: intangibilidad, heterogeneidad y inseparabilidad.

– Intangibilidad: los servicios no pueden ser vistos, tocados, degustados, etc.

– Heterogeneidad: los servicios son muy difíciles de estandarizar, ya que dependen del momento en

que se presten y de quien lo preste.

– Inseparabilidad: los servicios son consumidos y producidos al unísono.

 La producción
de un servicio
deportivo

Planificación
Máxima Diversificación Análisis del
comercial en
personalización de la oferta entorno
torno al cliente

 Máxima personalización

Esta es la fórmula que tiene que adoptar este tipo de empresas con el fin de minimizar los

contratiempos y satisfacer el deseo de libertad de acción y de elección de los clientes. Estamos hablando

de política de producto, y tiene que ser lo más flexible posible.

Por tanto, para que nuestra empresa alcance el éxito esperado, debemos permitir al usuario, escoger,

en función de sus intereses: pasar de una actividad a otra, cambiar de profesor, cambiar de sala, hacer un

plan personalizado de trabajo... En fin, la gran accesibilidad temporal y espacial de estos centros, tiene

que ofrecer al cliente la posibilidad de practicar deporte a la hora que le convenga, el número de veces

que desee, durante el tiempo que le plazca y cualquiera que sea el día de la semana.

Como ejemplo de adaptación a las necesidades de los usuarios tenemos el caso de los gimnasios DiR

en Barcelona. Abren sus instalaciones en un amplio horario (de 6:45 a 23:45), ofrecen sesiones de

actividades dirigidas cada cuarto de hora, presentan un sistema de tarifas flexible e incluso ponen a

disposición del usuario un autobús gratuito para que le acerque al centro.

Uno de los puntos clave de la estrategia de marketing es, por tanto, ofrecer una mayor flexibilidad y

autonomía en la utilización de las diferentes actividades e instalaciones. Lo podríamos llamar

“deportivizar a la carta “.
 Diversificación

Es necesario un proceso de optimización y de innovación constante si se pretende ampliar y

tangibilizar el producto ofrecido. Responde a una estrategia que prima la calidad a través de la

diversificación, la concentración, la sofisticación y la renovación constante de los servicios prestados.

Una primera forma de diversificación la obtendríamos a través de la profundidad de la gama de

productos ofrecidos. Consistiría en multiplicar las modalidades de práctica de una actividad de base. En el

caso de un gimnasio, se trataría de crear hibridaciones con otras prácticas deportivas (danza, yoga,

musculación, natación...) y ofrecer un conjunto ampliado de actividades (gimnasia acuática, aerobic, artes

marciales, stretching culturismo, fitness infantil...). En diez años más de 30 disciplinas diferentes han sido

inventadas multiplicando las posibilidades de la práctica deportiva y por tanto, las posibilidades de

elección.

Otro proceso de diversificación vendría dado por la amplitud de la gama. Correspondería a actividades

muy cercanas a la práctica deportiva, con las que por fuerza, se pueden confundir. Sería el caso de las

prácticas de expresión y de desarrollo corporal (jazz moderno, yoga, eventualmente artes marciales...) y

prácticas más estrictamente aeróbicas, como es cardio-fitness o el cardio-training, el jogging, el

swimming...). Incorporaría a su vez, actividades diferentes como serían los deportes de contacto (judo,

karate), otras formas de danza (contemporánea, clásica, africana, rock...) o incluso los deportes de

aventura (escalada, rafting, hydro-speed, puenting...).

A su vez y en un registro diferente, la presencia en estos centros, de instalaciones consagradas al

bienestar y a la relajación por una parte (sauna, baños turcos o romanos, fisioterapia, hidromasajes,

servicio de bar o restauración...), y al cuidado de la imagen por otra (UVA, cabinas estéticas, tienda de

cosméticos y de ropa deportiva...) no es fruto del azar. Es producto de una estrategia con vistas a

concentrar en un mismo espacio el máximo de servicios.

 Análisis del entorno

Los lugares de implantación de los centros deportivos reflejan una nueva política en materia de

localización de espacios de práctica deportiva. Obviamente rompe con las normas públicas de

construcción de equipamientos, que tienen en cuenta esencialmente criterios cuantitativos (un gimnasio,

un pabellón, un club deportivo, por tantos habitantes), para prevalecer las variables cualitativas, que

aseguran una mejor adecuación posible entre el producto prestado y la demanda potencial.

Los estudios de mercado tienen que convertirse en una premisa básica y obligada a la hora de decidir cual

es la mejor opción para ubicar nuestras instalaciones. Estos estudios tienen por objetivo analizar el

entorno en todas sus dimensiones. Se tiene que analizar principalmente los perfiles demográficos,

socioculturales y económicos de la población residente en los sectores escogidos (distritos y barrios

próximos), las características económicas (índice de ocupación, nivel de renta, nivel de equipamientos,

estructura comercial...) y culturales (centros universitarios, teatros, cines...), los recursos de transporte

(autobuses, metro, ferrocarril...) y por supuesto la competencia directa existente (otras instalaciones

deportivas, tanto públicas como privadas).

 Una política comercial centrada en el cliente

La producción y la gestión de una oferta deportiva han de venir acompañadas de una política

comercial que demuestre una cierta agresividad pero también de una gran coherencia de marketing, con el

objetivo de optimizar la relación producto-cliente. Para describir el proceso, lo representaremos en la

oferta de unas instalaciones de fitness (gimnasio).

En primer lugar, deberemos concretar una estrategia de producto adaptada a nuestro cliente, como ya

hemos hecho referencia anteriormente. No solo definiremos nuestro producto esencial sino lo

ampliaremos y lo personalizaremos al máximo.

 En segundo lugar se tiene que establecer una estrategia de precios. Ésta se caracterizará por ser a la

vez flexible y adecuada al público objetivo. La flexibilidad vendrá dada en la propuesta de diferentes

opciones de inscripción (por sesiones, al mes, al trimestre, al semestre, al año...), pero también por la

elección de abonos a precios diferentes en función de las actividades practicadas (abonos por

musculación, cursos preparatorios, yoga...), por los horarios de práctica (abonos más económicos en horas

de poca asistencia) e incluso por la ubicación del centro donde se realice la actividad física (diferentes

precios en establecimientos de una misma cadena).

La adecuación vendrá dada por la fijación de precios en función del tipo de cliente (precios especiales

para la gente joven, tercera edad, acompañantes...), de las horas que venga (bonos especiales), del número

de usuarios (descuentos por grupos a empresas, colectivos, etc).

Estas disposiciones permitirán a los clientes elegir, en función de su disponibilidad temporal, de su

objetivo y de su presupuesto, la fórmula que mejor le convenga.

La estrategia de distribución, permite hacer llegar el servicio que está prestando la entidad al usuario.

Especialmente habrá que tratar con mucho cuidado dos aspectos importantes:

Por un lado habrá que insistir en la formación del personal que ha de atender al público, puesto que el

trato con las personas es cada vez más un aspecto determinante del grado de calidad del servicio prestado.

Es necesaria una profesionalización del personal de las empresas deportivas, que permita la entrada de

nuevos profesionales con la formación necesaria y el reciclaje del personal con escasa formación.

Por otro lado habrá que afrontar todas aquellas medidas encaminadas a facilitar el disfrute de las

prácticas deportivas, concretamente todas aquellas medidas relacionadas con la localización y

accesibilidad del recinto, la señalización o el aprovechamiento de los nuevos canales de distribución que

facilitan las nuevas tecnologías de la comunicación.

 Decisiones de producto en el entorno deportivo

– Características básicas: – Servicios añadidos:

Salas de fitness muscular y aeróbico Cafetería / restaurante
Salas de actividades dirigidas Tienda
(mantenimiento, aerobic, spinning, Guardarropía
cross-trainer, etc) Parking
Fitness infantil Boutique
Pistas de jogging Guardería
Squash Peluquería
Zona polideportiva Lavandería
Tenis de mesa Vestuarios
Armarios taquilla
– Características complementarias Servicio de transporte
Asesoramiento deportivo Cajas de seguridad
Fisioterapia Excursiones
Dietética
Solariums – Facilidades:
Saunas Horario de actividades
Baños (de vapor, hidromasaje...) Horario de abertura
Piscinas cubiertas y externas Flexibilidad de tarifas
Medios de pago
– Atributos: Información y atención al
Iluminación público
Higiene Carnet de cliente
Decoración/ambiente
Comodidad
Fuente: Elaboración Propia

A la hora de planificar la estrategia de comunicación habrá que estudiar cuales han de ser los

beneficios que puede ofrecer nuestro producto al mercado objetivo, y cuales son los que demanda dicho

mercado. Además será necesario que el producto o servicio ofertado provoque mayor satisfacción o

beneficios que otras actividades alternativas o complementarias de aprovechamiento del tiempo libre y de

la práctica de la actividad física. Será necesario destacar beneficios reales y emocionales, el ahorro

económico, el bienestar personal, el placer estético provocado, la mejora de salud, o bien, la posición

social que comporta la práctica de esa disciplina deportiva.

En general, para cada campaña se debería establecer una combinación de medios adecuada para

difundir el mensaje a la audiencia a la cual se quiere llegar. Los medios concretos a utilizar vendrán

determinados en primer lugar por el público al cual se quiere dirigir, seguidamente por el tiempo y el

dinero disponibles; y finalmente por el control que se quiera ejercer sobre el mensaje.
Una tendencia inevitable

Las estrategias de marketing desarrolladas por las empresas del deporte demuestran una búsqueda de

la adecuación de la oferta a la evolución y a la heterogeneidad de la demanda social en materia de ocio y

actividad física. Está claro que esta nueva manera de concebir los servicios y las relaciones con la

clientela, ha de estimular a las empresas a actuar. ¿Cómo? La respuesta viene dada por una tendencia

inevitable de gestión empresarial: a través de una constante adaptación, innovación y posicionamiento,

respondiendo a los imperativos económicos actuales. Esta oferta inédita corresponde también al

surgimiento de una nueva cultura deportiva, donde el deseo de libertad de acción se erige como valor

cardinal.

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