Resolución de Urquiola de 1° Parcial

1)

Cadena de valor. Tiene procesos centrales y de apoyo

Los centrales son las cantidades y cadenas de actividades que les entrega valor a los clientes

Los de apoyo proporcionan los recursos vitales e insumos de los procesos centrales y sirven para la
administración de los mismos.

Procesos centrales y actividades primarias

Logística interna del caso. Esto significa que la logística interna son los procesos de almacenamiento,
materiales y productos, y además, a todo el tema de la recepción y el transporte interno.
Básicamente se habla del almacenamiento, la disposición, el traslado, la recepción y el flujo de
información. Estos procesos incluyen si hay procesos de relaciones de surtido de pedidos y demás.

Para la logística interna a administrar se toman los datos del caso. En la empresa, hay integración
vertical, tiene que tener todas las actividades encuadradas, los movimientos y los flujos de
información, además los procesos de almacenamiento.

Había un fenómeno de cadena de corta, de tener pocos proveedores y tener los productos frescos.

Los procesos de logística interna son los procesos que garantizan que el restaurant y proveeduría, se
garantice la información, almacenamiento y traslado de un lado a otro.

Las operaciones son los procesos principales vinculados al ingreso de dinero. Están relacionados con
la fabricación y prestación de servicios asociados.

¿Que es lo que se hace?

¿Cómo lo garantizo?

Se pone la oferta determinada en relación a las características de productos que ofrece la empresa,
para ofrecerles a los clientes.

Cuando se habla de proveeduría, se habla de todo de cercanía y fresco. Con un escabeche, lo

cosecho, la escabecho, lo envaso y lo pongo en la proveeduría, esto es un proceso de
almacenamiento.

Las operaciones relacionadas son todos los procesos que garantizan el funcionamiento de la granja,
relacionada a los cultivos, a la crianza de animales, la cosecha, etc. Estos procesos son los necesarios
para obtener los alimentos orgánicos.

Luego de eso, vienen dos destinos: uno es la proveeduría y el otro es el restaurant. Aquí está el
procesamiento de la parte de los alimentos. También hay un proceso de servicio para pasar un día de
campo. El restaurant tiene su atención y servicio relacionado. También hay visitas guiadas a la granja.
Aquí es donde se añade valor al producto-servicio destinado al cliente.
Logística externa: son las salidas de los productos hacia los clientes. Es la comercialización, la salida
en la proveeduría, los servicios que se brindan y no mucho más. Esta logística se centra en el
despacho de productos específicos en la proveeduría y en la parte del restaurant y el servicio.

Mkt y ventas: el mkt, funciona boca a boca y por los puntos de venta, en donde se trabaja
específicamente en cuestiones puntuales de la prestación de servicio y en la proveeduría. Es un
servicio típico de mostrador, con personalización y contacto estrecho con el cliente.

Servicio postventas: en el análisis de la cadena de valor, los servicio postventas son los de atención
del cliente. En este caso, primero se vende y después se presta el servicio. Esto servicio ocurre luego
de vender el servicio o producto al cliente. Todo lo que sigue después es el servicio post ventas.

Aprovisionamiento – Compras: esto incluye todo lo necesario para realizar los procesos de la cadena
de valor. Las fundas, los plásticos, los frascos, los utensilios, los elementos de limpieza, el pago de la
publicidad en redes, la compra a proveedores locales de cuestiones que la granja no fabrica, sino que
transforma, etc.

Desarrollo tecnológico: Se consideran las tecnologías tangibles y las otras blandas que se refieren al
desarrollo de los productos. Investigación de nuevos árboles frutales para diversificar sus productos
según el clima que reine en la zona. A prueba y error. Se tienen más de 1000 recetas que se cambian
en función de los productos que obtiene y los adecua, implica una investigación y desarrollo
permanente. Cuando habla de las nuevas medidas de cultivos. Hablan de la genética en desarrollo de
los árboles. Los diseños de productos son sistemáticos en función de sus disponibilidades.

Recursos humanos: al listarlos, tenemos una idea de los recursos que tenemos. Tienen procesos de
selección y formación. Estos funcionan dentro de la cadena de valor.

Infraestructura de la empresa: son la granja y las partes que necesita para trabajar. La infraestructura
es la principal barrera para evitar el ingreso de nuevos competidores. Esto es porque la zona es
boscosa, necesita desarrollo y experiencia en los procesos para planificar y saber cuáles son los
recursos y capacidades. Además se debe contar con una fuente de financiación. La infraestructura
son los edificios físicos, pero también los procesos de planificación por sobre las cosas, que implican
los flujos de información de la empresa.

Modelo Canvas
¿Cómo y con que lo vamos a obtener?

¿Qué y cómo lo vamos a ofrecer?

¿Cómo es la estructura de costos y la fuente de ingresos?

¿Cuántos nos cuesta hacerlo y cuanto vamos a obtener por ello?

Fuente de ingreso

La fuente de ingreso son los servicios de restaurant, el hospedaje, la comercialización de frutas,

panes, carnes, verduras orgánicas y de estación o de elaboración en el día, la venta de menús
exclusivos en días determinados y la venta en la proveeduría como los escabeches, fiambre, etc.

Estructura de costo

La estructura del restaurant es el costo inmobiliario, el sueldo de los empleados, el costo de los
recursos de apoyo para brindar el servicio y elaborar los productos con el servicio de cocina, y la
limpieza. Tener todos los recursos para cocinar. Esto es para el restaurant.

Para la granja, será la adquisición de semillas y materiales para hacer los cultivos, los servicios y la
energía, las herramientas y maquinarias, los recursos humanos y sus sueldos, y los impuestos
asociados. En resumen, todos los costos relacionados a los procesos de producción asociados a la
granja, y se trata de forma general: los costos de energía, de agua, de mano de obra y de insumos.

En la proveeduría, es la gente que atiende en el momento, los costos de almacenaje, los costos
relativos a la logística de traer los recursos necesarios como frascos, la mano de obra y la cocina para
hacer actividades como los encurtidos. Se piensa en cuanto cuesta realizar una actividad que me
genera ingresos.

Segmento de clientes

Gente que desea pasar un día de campo, son familias en general. Implica traslado, reservas, el pago;
representan una inversión importante dirigida a personas que tienen un buen nivel de ingreso medio
o superiores, ya que es comida gourmet. Esto marca la segmentación que marca una cierta exigencia.
Se relaciona con los clientes, como es la comunicación y cuáles son los vínculos de distintos tipos.
Además, no todos los clientes perciben el mismo valor para el servicio ofrecido. Se habla de
percepciones

Nosotros determinamos cuales son los atributos que vamos a transformar en ventajas competitivas,
sobre las cuales aplicamos nuestras capacidades.

Relaciones con los clientes

Se establecen con servicio de mostrador, con alta personalización y gran valor de contacto. Se debe
transmitir los valores y los atributos de lo que ofrecemos. Se debe desarrollar el perfil de los
empleados de la proveeduría, del restaurant, los mozos, los guías y los de hotelería, ya que tienen
relación directa con los clientes, deben tener un desarrollo particular, en ese sentido.

Canales
Se reconocen los canales en donde nosotros abrimos con nuestros clientes y proveedores. Los
canales de relación se basan en el contacto directo con los clientes como se habló en el punto
anterior. También tener asociaciones de negocio con los proveedores que brindan los insumos y
recursos necesarios para realizar las actividades de la cadena de valor.

Propuesta de valor

Brindar servicio de restaurant con productos naturales y de estación, elaborados en el día. Brindar un
servicio en un ambiente de campo. Comercializar productos frescos, de calidad y sin aditivos
químicos. Las experiencias del cliente con los servicios y con el entorno.

Actividades clave

Cultivos de productos orgánicos y cría de animales. El acondicionamiento de la huerta y el hotel.

Reciclar los desechos orgánicos. Los servicios de gastronomía y restaurant. Las ventas en la
proveeduría.

Recursos clave

Animales de ganadería, árboles frutales y verduras sembradas en tierra. Los invernaderos. La cocina y
todos los desarrollos que allí se llevan a cabo. Los productos que se venden en la proveeduría. El
hotel en donde se alojan las personas. Los insumos necesarios para realizar los paseos turísticos.

Socios clave

Proveedores de cercanía, la asociación argentina de permacultura, los cocineros con experiencia,

productores locales de queso, el apadrinamiento en el emprendimiento de Esteban Lofan que se
dedica a los negocios gastronómicos y con mucha trayectoria que asesora, las personas de talento
joven en busca de experiencia. Los sistemas que se usan para propaganda.

2)

Análisis de mercado en la estrategia de operaciones. Se tiene segmentación de mercado,

necesidades y satisfacción del cliente.

La marca es la dirección centrada en el cliente comprendiendo que quiere y como proporcionarse. Es

decir, los atributos que recojo, son mis prioridades competitivas.

Segmentación de mercado

Para determinar esas prioridades competitivas tengo que conocer la segmentación del mercado, a
través del modelo canvas y la cadena de valor. Se identifican grupos con rasgos comunes y se
identifican factores fundamentales por segmento. Esto es: grupos familiares, ingresos medios altos,
amantes de la naturaleza, tener respeto por la naturaleza y comer sano, es al mercado que estoy
apuntando.

¿Qué espera recibir ese segmento de mercado? Se tiene que tener en claro las necesidades
referentes a los productos y servicios, al sistema de entrega, al volumen y otros atributos
relacionados a la variabilidad de volumen, la personalización y los específicos al comer zona,
orgánico, etc.
Evaluación de necesidades

¿Qué necesidades tengo referentes al producto y servicio? El servicio se debe caracterizar en que sea
orgánico, natural, sano y de cadena corta. Kilómetro 0 representa cadena corta. La visión de la granja
a la mesa.

¿Cómo tiene que ser el sistema de entrega? Entrega a tiempo, se garantiza que en el momento que
se requiere, se entrega el servicio o producto por el cual se ha pagado

¿Referentes al volumen? No hay, ya que no hay grandes volúmenes de venta y no hay una necesidad
de lo mismo.

¿Referente a otros atributos? Si, a la naturaleza, que sea sano, etc. Se ofrecen esos atributos dentro
del servicio producto.

Satisfacción del cliente

Los atributos que le pongo al producto, me tienen que garantizar que el cliente pueda percibir el
valor. Según algunos comentarios se puede analizar que hay problemas en el aprovisionamiento,
especificaciones y en la comunicación

El soporte son todos los servicios asociados para obtener esa satisfacción. Esto es el ambiente, como
se presentan los productos, el tipo de disposición, que no se renueven las mesas para dar la
sensación de día de campo.

Conveniencias de uso, es lo que uno entrega en conformidad con las especificaciones. En el ejemplo
no está muy desarrollado ya que es gastronómico de una oferta limitada. Lo que se puede hablar es
garantizar la comunicación para hacer saber cuál es el menú disponible en cada semana, tener la
conceptualización de lo que se va a encontrar.

Generar impresiones psicológicas, se logra con el buen ambiente, natural, la presentación de los
platos, mostrando e informando sobre la granja, tener trabajadores formados para relacionarse con
las personas, tener seguridad e higiene.

En todos estos puntos respondemos que quiere el cliente y como hacemos para proporcionárselo.

3)

Las prioridades y capacidades competitivas son las dimensiones operativas que hay que administrar
en el proceso o la cadena de valor para obtener la satisfacción de los clientes.

COSTO - Operaciones de bajo costo: No son operaciones de este tipo ya que no hay operaciones a
grandes volúmenes ni tampoco optimizaciones en esas condiciones. Hay poca capacidad, distintas y
que deben cuidarse, son caras. La permacultura es cara también. En este ejemplo, este ítem no tiene
relevancia, porque el negocio no está aquí.

FLEXIBILIDAD - Personalización, volumen y variedad: No hay volumen. Personalización hay porque la

atención es de esa manera. La variedad es intrínseca al sistema productivo, ya que se varían las
ofertas entre semanas y se va cambiando permanentemente los menús, hay variedad.
TIEMPO – Velocidad de entrega, entrega a tiempo y velocidad de desarrollo: Lo segundo es la
entrega de los productos o servicio en un tiempo razonable, estipulado; no se acortan los plazos a
desmedro del costo, son costos pactados, no se apuran las cosas. Por esto, no se considera la
velocidad de entrega, ya que se toma el tiempo para realizar correctamente la actividad. La velocidad
de desarrollo es discutible, si se considera la introducción de genética, la innovación y los desarrollos,
tienen una velocidad de desarrollo; pero la naturaleza tiene sus tiempos y los tiempos pueden variar.

CALIDAD – Calidad consistente y superior: Hay calidad consistente en todos los productos que se
venden, en la proveeduría todos los productos envasados para su venta. En el restaurant, se tiene
que mantener el sabor en un nivel apropiado y repetitivo. La calidad superior se puede o no rozar, se
aplica en el restaurant, si es comida gourmet es calidad superior, si los cuidados son tales que se
respeta lo que se promociona.

Estas son las dimensiones operativas que tengo que desarrollar para poner en valor mis
competencias centrales de tal manera de responder de los atributos que recogimos de nuestros
clientes después de analizar la segmentación de mercado, la evaluación de necesidades y los
distintos aspectos de la satisfacción.

4)

Tipo de ventaja competitiva que se perseguí. Hay que ver la propuesta de valor

Era de diferenciación dirigida, un pequeño segmento de competidores con una ventaja en la

diferenciación. Se puede discutir también si hay aspectos de mejores costos, dado que el diseño de
las operaciones del ejemplo tiene una logística de cadena corta donde soy mi propio proveedor y de
integración vertical.

Cuando hay una estrategia de diferenciación dirigida y tengo integración vertical que me lleva desde
la generación del producto a la comercialización, estamos en estrategia de mejores costos. Esto
porque yo domino los costos de todas las etapas, yo lo produzco. La eficiencia se discute pero el
proceso se tiene.

Justificación

Según el objetivo estratégico que es nicho de mercado, necesidades y preferencias del comprador,
diferenciada. O bien, puede ser un nicho de mercado que tenga compradores consientes del valor,
una posición media del mercado, se tiene una diferenciación en los atributos que percibo pero que
espero recibir por el valor que invierto.

¿El segmento al que miro, tiene de los dos?

La respuesta está entre los dos porque puede haber gente que ponga el principal valor en la
naturaleza y pasar buenas experiencias. Son necesidades y preferencias diferenciadas por todo lo
que se ofrece. Por otro lado, tenemos compradores consientes del valor que tengo en el mercado.

La base de la ventaja competitiva. Los atributos que atraigan específicamente a los miembros del
nicho. Tener capacidad de ofrecer artículos a precios atractivos. Por esto, tenemos más inclinado a lo
primero.
Los atributos del negocio son los productos orgánicos y frescos, cadena corta, comida gourmet,
propuestas gastronómicas únicas, experiencias únicas en contacto con la naturaleza, la visita de
familiares en el campo, tener brunch campestre, etc. Son atributos de la granja.

Líneas de producto: Todos los productos deben ser naturales, orgánicos, ser del día, de elaboración
cuidada y gourmet, asociados a un servicio personalizado

El enfoque en la producción: producción a pequeña escala, porque es una granja chica en donde se
manejan cosas que se adaptan a los requerimientos del nicho. Tiene sus atributos especiales. Tiene
tendencia a diferenciación dirigida pero con algunos matices en los mejores costos.

El enfoque en el marketing: se comunica como el producto satisface mejor las expectativas. El paseo
y el servicio en la granja. Tener comunicación por redes sociales, de la granja a la cocina, con
kilómetro 0 y producción orgánica y calidad consistente en la forma de producir. Esta comunicación
se hace en los paseos de instrucción y en los portales de información. Aquí está más centrado en la
diferenciación dirigida que en los mejores costos.

Claves para sustentar la estrategia: compromiso para atender el nicho mejor que los rivales.
Experiencia única en reducir costos e incorporar características y atributos de vanguardia. En este
caso se dice algo y no todo se hace.

Recursos y capacidades necesarias: hablamos de capacidades para satisfacer necesidades específicas

del nicho, pero ofreciéndolas a menores costos y mayor calidad, ya que yo controlo y desarrollo la
cadena de valor de la granja. Esto está más orientado a la empresa de mejores costos.

5)

Análisis Pest

Factores políticos: tiene mayor demanda a causa de las medidas tomadas por la pandemia

Factores económicos: genera efectos adversos pero no tienen un gran impacto ya que está orientado
a un segmento de clase media alta.

Factores sociales: también es la administración de la pandemia y los problemas de contagios en la

sociedad. Se mezcla con factores políticos.

Factores tecnológicos externos: están fuera del control y no afectan demasiado. Puede ser el aspecto
de la comunicación.

Porter

Capacidad de negociación con los proveedores. Es total porque soy mi propio proveedor de los
productos directos de mi cadena de valor. Siembro las frutas y verduras, se pueden guardar y vender
cuando sea necesario, entre otras actividades que dependen de mí mismo. Esto nos acerca a la
estrategia de mejores costos.
Amenaza de nuevos competidores: el riesgo de inversión para este negocio es muy alto y requiere
mucho tiempo de desarrollo. Estas barreras son muy duras y es difícil que haya gente dispuesta a
pasarlas. Los nuevos que quieran ingresar a este tipo de negocio deben tener campos de tipo similar
y tener conocimientos similares.

Intensidad de la rivalidad en el sector: la rivalidad es baja porque no hay granjas a la vuelta. Este
inciso es favorable para la empresa.

Amenaza de productos y servicios sustitutos: esto si existe ya que hay servicios de productores
independientes que venden lo mismo de la proveeduría. Puede haber clubes que ofrezcan servicios
similares de experiencias de campo. También que hayan restaurantes al aire libre que brinden
servicios similares que pueden ser sustitutos. Esto si es importante en nuestro negocio

Poder de negociación de los clientes: el poder de negociación de los clientes es alto, ya que la
empresa depende de ellos para conseguir ingresos y además la publicidad también depende de los
clientes y la empresa depende mucho de ella.

6)

Nos referimos a las estrategias de productos y procesos. Se alinean las 3. Cuando consideramos ansof
consideramos cuestiones respecto de la estrategia de procesos para tener todo claro.

Cuando se habla de procesos y servicios, hay mucho de mostrador y de oficina hibrida. Esto quiere
decir que hay mucha personalización del servicio, pero también el servicio es estándar sin muchas
opciones, se tiene el servicio de restaurant, día de campo y de proveeduría, a pesar de que tiene
flujos flexibles y de complejidad media.

El producto y servicio que se ofrece tiene desde el punto de vista de manufactura, se vende el
servicio de proveeduría y restaurant; toda nuestra capacidad y de recursos está situado aguas abajo.
El servicio es la punta del iceberg pero abajo hay procesos que no son menores.

El proceso de manufactura de la granja, el restaurant y la proveeduría. Se separan en dos los

paquetes, uno es de servicio gastronómico y el otro es el servicio de sistema de producción que es
por lote, se hace la preparación, se hacen las plantaciones, cosechamos y entregamos; esto es un
flujo lineal desconectado con trabajo poco y moderado complejo para tener distintos productos con
volumen bajo a moderado, tanto en la crianza de animales como en la agricultura.

Por el otro lado, tenemos el restaurant que está más cerca de productos de bajo volumen, que no
están hechos bajo pedidos de clientes, pero si tienen una consideración en el diseño de la carta.
Tiene procesos centralizados con secuencias de tareas flexibles con actividades repetitivas y/o
variables; se trabaja por proyecto en la cocina.

Esto que hicimos nos da el panorama para la estrategia de producción de inventario se tiene y
situarnos en el marco estratégico de la producción.

Se debe tener claro el marco estratégico de la producción y el inventario, antes de hablar de ansof
respecto del mercado-producto. Debo saber de dónde vengo, que estoy ofreciendo y que estoy
haciendo para poder seguir a la etapa siguiente.
¿Qué estrategia de inventario se tiene?

Pueden ser 3: ensamble por pedido, fabricación para mantener el inventario o fabricación por pedido

En la granja se trabaja con las estrategias de producción de inventario. En este caso es por ensamble
por pedido. Como en la granja trabajamos por proyecto, empezamos y terminamos cada proyecto,
esto se ensambla o relaciona con productos de bajo volumen, pedidos por el cliente, en este caso, el
restaurant y los excedentes a la proveeduría. Los procesos están centralizados con secuencias de
tareas flexibles y únicas, aquí nos focalizamos en el restaurant.

Cuando hablamos de la granja, trabaja por lotes. Tiene distintos productos pero con volúmenes
bajos, y los flujos lineales poco complejos.

Cuando se miran las estrategias de producción e inventario, yo produzco por pedido, en la granja.

Se tiene que ver si se administra demanda u oferta. En este caso, el produce (la granja) y el que
diseña (el restaurant), porque en esta situación de equilibrio, las posibilidades de la demanda y
oferta se armonizan con las distintas estrategias de producción.

La elasticidad de la oferta no es infinita, sino hasta cierto punto de lo que el restaurant pide y lo que
dispone la granja.

Se debe ver cuál de las dos fuerzas tira más. La administración de la oferta y la demanda no están
definidas.

La estrategia de producción de inventario no está definida porque no puedo definir la tensión que
existe entre los dos núcleos superlativos de producción que tengo, que son la granja y el servicio
gastronómico. Este indefinido.

La estrategia de proceso en función de la demanda son las de caza, nivelación y las mixtas.

La estrategia que se aplica en el caso es mixta ya que el servicio esta sobrevendido ya que se tiene
una estrategia de fabricación de caza para la venta anticipada, pero no se adapta la mano de obra en
función de la demanda. Las demoras en la atención no son tan importantes, por lo que los
trabajadores no están cambiando en relación a la demanda, se satisface como se puede esas
cuestiones.

Existen servicios perros, el que es este caso.

Como no renuevo mesas, el restaurant tiene sus reservas completas. Se administran los recursos y las
capacidades porque se nivela la producción, la demanda esta predeterminada. Lo que se tiene es una
oferta concreta que es lo que se da a la granja y una demanda predeterminada que viene de la
sobreventa según las mesas que tengo y las reservas. Con la suficiente antelación, se conoce la
cantidad de gente que va, no hay sorpresas.

El riesgo de cometer errores de planeamiento en esta situación es poco probable.

Los patrones de decisiones para los procesos de servicio. Tenemos procesos de mostrador a media
de agua con oficina hibrida. Lo que se considera es que tengo que crecer estableciendo estrategias
de distribución y marketing, se debe considerar esto. Las decisiones de procesos de servicios que se
toman, se debe entender cuáles son los elementos que se tienen en cuenta.
Los elementos de servicio de mostrador son la personalización y la complejidad de las tareas. Cuando
se toman decisiones en procesos de servicios que sirven para estructurar los procesos, esto significa
cuanto participan o no, si reciben atención personalizada o no, si los flujos son divergentes, flexibles
o complejos. Con esto se piensa en las relaciones que se establecen con el cliente, en el ejemplo
estas son cara a cara y personalizada, en estas condiciones, en general, se tienen flujos flexibles,
bastante divergente y con un relativo nivel de complejidad. Los empleados deben ser asesores de los
clientes., se lo debe hacer sentir al cliente como que es único. Contarle en que consiste la propuesta
de valor, como se realizan los procesos, que es lo que se ofrece; mostrando la calidad superior de los
servicios.

La calidad superior del servicio indica el servicio de post venta que se les ofrece a los clientes. Esta es
la principal línea estrategia de producto-servicio. Mi problemática está centrada en el servicio post
ventas. Se debe hacer todo lo posible para solucionarlos.

Hay que ser y parecer. El ser lo da el producto, el origen, el hecho de la producción orgánico, el
cuidado de la genética, el diseño de los menús en cada momento y cada fin de semana. El parecer lo
da la atención y el servicio.

Las estrategias de proceso se dan con las opciones de proceso. Como tenemos una granja tenemos
gran diversidad, procesos por proyectos, no influyen la participación del cliente, se lo tiene en cuenta
pero no pesa en las decisiones salvo para agregar productos. Se hacen procesos de investigación y
desarrollo para aumentar la oferta. Los procesos que se manejan en lo gastronómico se administran
como una oferta.

Hay flexibilización de recursos y tener intensidad de capital. Hay integración vertical por las
necesidades del proceso. Esto es una necesidad por el diseño del negocio. Esto afecta las estrategias
de producto-servicio y de marketing

Cuáles son los errores en la administración de la estrategia de procesos.

Con ansof se considera las siguientes cuestiones:

La estrategia de producto-servicio. Para situarme en esto tengo que ver el ciclo de vida del producto,
si están en etapa de introducción, de crecimiento, de madurez o de declinación.

¿En qué momento del ciclo de vida estoy?

En el ejemplo, la granja está madura porque ya tiene sus procesos bien definidos y sus servicios ya se
aplican desde hace mucho tiempo, a pesar de que se le agregan innovaciones para darle más vida al
sistema.

En el restaurant y la proveeduría, empezó un punto de conflicto ya que hay transformaciones de

viejos tinglados pero nada más. El desarrollo de la granja está muy por delante del restaurant. Por las
cuestiones de la pandemia se aplica un relanzamiento que hace que este un poco en introducción,
crecimiento y madurez. En este caso, se habla de las prestaciones que no están estabilizadas, los
cuales son errores de introducción, las prestaciones también aumentan, indicador de crecimiento; el
mercado creció hasta un máximo y está estable, esto apunta a madurez.

El tener poca competencia implica que están en el proceso de introducción de productos y servicios,
ya que si es bueno el negocio, debería tener competencia. Si estamos en crecimiento, la competencia
seria creciente. Si estuviéramos en la etapa de madurez, se entiende que mucha gente vio el buen
negocio e intentara participar en él. Por estas cuestiones, es difícil centrar a la estrategia del
producto en el ciclo de vida. Esto complica la estrategia de distribución, comunicación, producto se
debe tener para poder crecer en función del ciclo de vida, pero el mismo no lo puedo establecer.

Vemos la estrategia del producto, que acciones tomamos respecto de su producto y servicio. Están
centrados en la calidad pero con problemas de brecha de desempeño. Están agregando mayor nivel
de servicios que se ofrecen. El núcleo del producto original se sostiene desde las definiciones de que
es de cercanía, orgánico y natural. En este sentido hay puntos de crecimiento y madurez como
estrategia para el producto. Después se debe mejorar los servicios de post venta para trabajar con un
producto con el ser definido y sus cambios llevan tiempo a pesar de que no se realizan en corto
tiempo; tengo que poner mayor acento en incrementar el servicio post venta.

Líneas de acción sugeridas

Estrategias de distribución para el servicio gastronómico. No se puede formular esta estrategia

porque necesitamos una estrategia agresiva para aumentar el mercado, cosa que no se hace porque
el sistema de producción esta adecuado para una determinada cantidad, se adapta la capacidad de la
granja. No hay estrategias de distribución y tampoco sería útil porque los objetivos estratégicos no
están orientados a la expansión.

Estrategias de comunicación se tiene que mantener la imagen. Si somos diferenciados, debemos

mostrar que nos hace distintos. Por ejemplo, cuando se agrega valor a los productos finales, en la
comunicación se muestra los orígenes, diferencias, beneficios, mantener la imagen y además resolver
la comunicación y comunicarla de manera adecuada. Se hace una estrategia de comunicación que
apoye lo que yo hago en tema de productos y alertar concisamente lo que yo ofrezco a la gente.

Estrategias de ansof para definir las opciones de desarrollo en las direcciones de crecimiento. Se
busca en el mercado actual, donde tiene su fuerza actual. Sin embargo, se abre a nuevos mercados,
como ser con que quieren abrir con el producto actual en un mercado que no es el suyo, que es una
huerta comunitaria, un emprendimiento social. Esto generara un nuevo proveedor y trabaja en un
mercado nuevo.

Se mira la conquista cuando hablan del hotel, las camas y demás, están viendo la diversificación.

El centro actual está en la continuidad que se mantiene en el mismo mercado. Pero también están en
innovación y creación porque están en el mercado actual pero quieren meter productos
diferenciados, manteniendo así el mercado actual con nuevos productos. Esta es una estrategia
reactiva.

En la matriz se define la continuidad, la innovación y creación y algunos atisbos de conquistas de

nuevos mercados.

7)

La estrategia de continuidad para definir las gamas del producto. ¿Se busca una alta o baja
participación en el mercado?

En este caso, están buscando continuidad, es decir una baja participación de mercado. Las gamas de
producto están entre reducidas y muy reducidas.
Los segmentos están entre poco y muy segmentado pero siempre con una baja participación en el
mercado con gamas del producto que son entre reducidas y muy reducidas.

8)

Se tienen productos perro, interrogación, vaca y estrella.

Se tiene una mezcla entre interrogación, vaca y estrella. La tasa de crecimiento del mercado tiende a
baja pero tenemos posibilidades de crecer en el mercado. Además, hay participación relativa en el
mercado o facturación de la empresa.

En la matriz BCG tengo un poco de todo. Hay productos que estoy introduciendo y no sé cómo lo van
a recibir. En el trabajo diario, tengo productos vacas y estrella, ya que la rentabilidad es alta y la
participación que tengo es elevada dentro de mis ingresos, esto tiende a estrella. Pero si miro la
participación de mercado, tiendo a vaca.

9)

Con los procesos de decisión de manufactura se puede responder. Se necesita una relación de pocos
proveedores o de redes keiretsu.

Tenemos integración vertical, redes keiretsu y pocos proveedores.

La cadena de suministros es la red de servicios, materiales y flujos de información que vinculan todos
los procesos de relaciones con los clientes, desde el surtido de pedidos y las relaciones con
proveedores. Se administra formulando la estrategia. La estrategia es diseñar la cadena de
suministro.

Se considera que los elementos de la cadena son los proveedores de transporte, de materia prima e
insumos, los distribuidores, los que almacenan en el inventario, la administración y funcionamiento,
el seguimiento de los pedidos, la información del cliente. Todos se trabajan y se tiene en cuenta.

Se tienen estrategias de respuestas, de no respuesta y de diferenciación; que cambian la estrategia

de suministro en función de las características de inventario, tiempo de entrega, diseño de
productos, etc. Esto influye en la cadena de suministro.

Se consideran los enfoques estratégicos. Como se maneja la planificación, los lotes, inventarios, si se
estandariza, qué características tiene, etc.

Luego de esto se mira en función del tipo de negociación con los proveedores. Lo que considera
según la estrategia para la negociación con proveedores es con pocos proveedores y especializados.
Se toman en cuenta las características del negocio. En este caso, el principal enfoque es el de
integración vertical, de redes keiretsu porque hay varios proveedores de apoyo, y de pocos
proveedores para la adaptación del restaurant y la proveeduría, ya que compro pocos productos y
especializados.
La cadena de suministro en función de la demanda previsible porque la venta se realizó con
antelación y se conoce cuál será la demanda, se puede hablar de una cadena de suministro eficiente.
Las prioridades competitivas son orientadas a la calidad consistente y al servicio de gastronómico a
entrega a tiempo. Esas son mis prioridades competitivas. Se tiene personalización orientada la oferta
de menú.

La introducción de nuevos servicios es infrecuente. La introducción de nuevos productos es frecuente

pero dentro de la oferta propia que tiene la granja y que puede administrar con sus redes keiretsu o
pocos proveedores.

Los márgenes de contribución son altos para el producto del que se habla

Variedad de producto son muchos si lo miro en una línea de tiempo, pero son pocos si los adecuo en
función de cosecha de estación, hortaliza y faena del día. Están satisfechos por una integración
vertical, pocos proveedores y redes keiretsu.

La estrategia de operación es un ensamble por pedido con una elevada variedad pero acotado por la
oferta y el modelo de negocio. La estrategia de operación nace de la vinculación entre la oferta y la
demanda. El colchón de capacidad en función de la oferta y la demanda es medio, ya que se equilibra
entre producto para el restaurant y transformar los excedentes para el restaurant o la proveeduría.

La inversión en inventario es alta porque tiene que haber provisión para la proveeduría y tener
excedentes transformados para aplicarlos en el restaurant y la proveeduría.

Los tiempos de entrega que se necesitan no son determinantes, serán los mínimos que no me
levanten los costos, solo que sean necesarios.

La selección de proveedores tiene que ser aquellos que tienen calidad consistente y entrega a
tiempo. Ofrecen variedad y personalización y calidad superior. Es una cadena de suministro eficiente
con algunos elementos de cadena de suministro con tiempos de respuesta.

10)

La estrategia de recursos humanos está orientada a las competencias que deben tener los
trabajadores para brindar el servicio al que la empresa está orientada. Se puede decir que hay una
planeación de recursos humanos y desarrollo de los mismos. Se puede decir que hay un diseño del
trabajo que deben hacer las personas. Respecto de la ergonomía, no hay datos para hablar. El
estudio de métodos es un servicio de gastronomía que necesita esos métodos para saber cómo se
distribuye el trabajo. El sitio de trabajo visual permite comunicación visual y transmitir información
con rapidez a los que trabajan no se puede decir, falta información. La ética y entorno al trabajo, no
se puede responder. Los estándares de mano de obra, tampoco se puede responder.

Se puede afirmar que hay una planeación de recursos humanos, ya que satisfacen sus propias
necesidades. El diseño del trabajo existe desde el momento en que estoy separando la cocina, el
servicio, la chaputeria, la granja y la proveeduría. La ergonomía y entorno son exigencias legales. Los
estudios de métodos deben estar para realizar la actividad. El sitio, la ética y los estándares, no se
puede responder. No se puede definir por completo las estrategias de recursos humanos, pero se
vislumbra que existe.