Resumen

Cadena de valor. Tiene procesos centrales y de apoyo

Los centrales son las cantidades y cadenas de actividades que les entrega valor a los clientes
Los de apoyo proporcionan los recursos vitales e insumos de los procesos centrales y sirven para la administración de los mismos.

Procesos centrales y actividades primarias

Logística interna del caso. Esto significa que la logística interna son los procesos de almacenamiento, materiales y productos, y además, a
todo el tema de la recepción y el transporte interno. Básicamente se habla del almacenamiento, la disposición, el traslado, la recepción y
el flujo de información. Estos procesos incluyen si hay procesos de relaciones de surtido de pedidos y demás.
Para la logística interna a administrar se toman los datos del caso. En la empresa, hay integración vertical, tiene que tener todas las
actividades encuadradas, los movimientos y los flujos de información, además los procesos de almacenamiento.
Había un fenómeno de cadena de corta, de tener pocos proveedores y tener los productos frescos.
Los procesos de logística interna son los procesos que garantizan que el restaurant y proveeduría, se garantice la información,
almacenamiento y traslado de un lado a otro.

Las operaciones son los procesos principales vinculados al ingreso de dinero. Están relacionados con la fabricación y prestación de servicios
asociados.
¿Que es lo que se hace?
¿Cómo lo garantizo?
Se pone la oferta determinada en relación a las características de productos que ofrece la empresa, para ofrecerles a los clientes.
Cuando se habla de proveeduría, se habla de todo de cercanía y fresco. Con un escabeche, lo cosecho, la escabecho, lo envaso y lo pongo
en la proveeduría, esto es un proceso de almacenamiento.
Las operaciones relacionadas son todos los procesos que garantizan el funcionamiento de la granja, relacionada a los cultivos, a la crianza
de animales, la cosecha, etc. Estos procesos son los necesarios para obtener los alimentos orgánicos.
Luego de eso, vienen dos destinos: uno es la proveeduría y el otro es el restaurant. Aquí está el procesamiento de la parte de los alimentos.
También hay un proceso de servicio para pasar un día de campo. El restaurant tiene su atención y servicio relacionado. También hay visitas
guiadas a la granja. Aquí es donde se añade valor al producto-servicio destinado al cliente.

Logística externa: son las salidas de los productos hacia los clientes. Es la comercialización, la salida en la proveeduría, los servicios que se
brindan y no mucho más. Esta logística se centra en el despacho de productos específicos en la proveeduría y en la parte del restaurant y
el servicio.

Mkt y ventas: el mkt, funciona boca a boca y por los puntos de venta, en donde se trabaja específicamente en cuestiones puntuales de la
prestación de servicio y en la proveeduría. Es un servicio típico de mostrador, con personalización y contacto estrecho con el cliente.

Servicio postventas: en el análisis de la cadena de valor, los servicio postventas son los de atención del cliente. En este caso, primero se
vende y después se presta el servicio. Esto servicio ocurre luego de vender el servicio o producto al cliente. Todo lo que sigue después es el
servicio post ventas.

Aprovisionamiento – Compras: esto incluye todo lo necesario para realizar los procesos de la cadena de valor. Las fundas, los plásticos, los
frascos, los utensilios, los elementos de limpieza, el pago de la publicidad en redes, la compra a proveedores locales de cuestiones que la
granja no fabrica, sino que transforma, etc.

Desarrollo tecnológico: Se consideran las tecnologías tangibles y las otras blandas que se refieren al desarrollo de los productos.
Investigación de nuevos árboles frutales para diversificar sus productos según el clima que reine en la zona. A prueba y error. Se tienen más
de 1000 recetas que se cambian en función de los productos que obtiene y los adecua, implica una investigación y desarrollo permanente.
Cuando habla de las nuevas medidas de cultivos. Hablan de la genética en desarrollo de los árboles. Los diseños de productos son
sistemáticos en función de sus disponibilidades.

Recursos humanos: al listarlos, tenemos una idea de los recursos que tenemos. Tienen procesos de selección y formación. Estos funcionan
dentro de la cadena de valor.

Infraestructura de la empresa: son la granja y las partes que necesita para trabajar. La infraestructura es la principal barrera para evitar el
ingreso de nuevos competidores. Esto es porque la zona es boscosa, necesita desarrollo y experiencia en los procesos para planificar y
saber cuáles son los recursos y capacidades. Además se debe contar con una fuente de financiación. La infraestructura son los edificios
físicos, pero también los procesos de planificación por sobre las cosas, que implican los flujos de información de la empresa.

Modelo Canvas
¿Cómo y con que lo vamos a obtener?
¿Qué y cómo lo vamos a ofrecer?
¿Cómo es la estructura de costos y la fuente de ingresos?
¿Cuántos nos cuesta hacerlo y cuanto vamos a obtener por ello?
Fuente de ingreso
La fuente de ingreso son los servicios de restaurant, el hospedaje, la comercialización de frutas, panes, carnes, verduras orgánicas y de
estación o de elaboración en el día, la venta de menús exclusivos en días determinados y la venta en la proveeduría como los escabeches,
fiambre, etc.
Estructura de costo
La estructura del restaurant es el costo inmobiliario, el sueldo de los empleados, el costo de los recursos de apoyo para brindar el servicio y
elaborar los productos con el servicio de cocina, y la limpieza. Tener todos los recursos para cocinar. Esto es para el restaurant.
Para la granja, será la adquisición de semillas y materiales para hacer los cultivos, los servicios y la energía, las herramientas y maquinarias,
los recursos humanos y sus sueldos, y los impuestos asociados. En resumen, todos los costos relacionados a los procesos de producción
asociados a la granja, y se trata de forma general: los costos de energía, de agua, de mano de obra y de insumos.
En la proveeduría, es la gente que atiende en el momento, los costos de almacenaje, los costos relativos a la logística de traer los recursos
necesarios como frascos, la mano de obra y la cocina para hacer actividades como los encurtidos. Se piensa en cuanto cuesta realizar una
actividad que me genera ingresos.
Segmento de clientes
Gente que desea pasar un día de campo, son familias en general. Implica traslado, reservas, el pago; representan una inversión importante
dirigida a personas que tienen un buen nivel de ingreso medio o superiores, ya que es comida gourmet. Esto marca la segmentación que
marca una cierta exigencia. Se relaciona con los clientes, como es la comunicación y cuáles son los vínculos de distintos tipos. Además, no
todos los clientes perciben el mismo valor para el servicio ofrecido. Se habla de percepciones
Nosotros determinamos cuales son los atributos que vamos a transformar en ventajas competitivas, sobre las cuales aplicamos nuestras
capacidades.
Relaciones con los clientes
Se establecen con servicio de mostrador, con alta personalización y gran valor de contacto. Se debe transmitir los valores y los atributos de
lo que ofrecemos. Se debe desarrollar el perfil de los empleados de la proveeduría, del restaurant, los mozos, los guías y los de hotelería, ya
que tienen relación directa con los clientes, deben tener un desarrollo particular, en ese sentido.
Canales
Se reconocen los canales en donde nosotros abrimos con nuestros clientes y proveedores. Los canales de relación se basan en el contacto
directo con los clientes como se habló en el punto anterior. También tener asociaciones de negocio con los proveedores que brindan los
insumos y recursos necesarios para realizar las actividades de la cadena de valor.
Propuesta de valor
Brindar servicio de restaurant con productos naturales y de estación, elaborados en el día. Brindar un servicio en un ambiente de campo.
Comercializar productos frescos, de calidad y sin aditivos químicos. Las experiencias del cliente con los servicios y con el entorno.
Actividades clave
Cultivos de productos orgánicos y cría de animales. El acondicionamiento de la huerta y el hotel. Reciclar los desechos orgánicos. Los
servicios de gastronomía y restaurant. Las ventas en la proveeduría.
Recursos clave
Animales de ganadería, árboles frutales y verduras sembradas en tierra. Los invernaderos. La cocina y todos los desarrollos que allí se
llevan a cabo. Los productos que se venden en la proveeduría. El hotel en donde se alojan las personas. Los insumos necesarios para
realizar los paseos turísticos.
Socios clave
Proveedores de cercanía, la asociación argentina de permacultura, los cocineros con experiencia, productores locales de queso, el
apadrinamiento en el emprendimiento de Esteban Lofan que se dedica a los negocios gastronómicos y con mucha trayectoria que asesora,
las personas de talento joven en busca de experiencia. Los sistemas que se usan para propaganda.

2)
Análisis de mercado en la estrategia de operaciones. Se tiene segmentación de mercado, necesidades y satisfacción del cliente.
La marca es la dirección centrada en el cliente comprendiendo que quiere y como proporcionarse. Es decir, los atributos que recojo, son
mis prioridades competitivas.
Segmentación de mercado
Para determinar esas prioridades competitivas tengo que conocer la segmentación del mercado, a través del modelo canvas y la cadena de
valor. Se identifican grupos con rasgos comunes y se identifican factores fundamentales por segmento. Esto es: grupos familiares, ingresos
medios altos, amantes de la naturaleza, tener respeto por la naturaleza y comer sano, es al mercado que estoy apuntando.
¿Qué espera recibir ese segmento de mercado? Se tiene que tener en claro las necesidades referentes a los productos y servicios, al
sistema de entrega, al volumen y otros atributos relacionados a la variabilidad de volumen, la personalización y los específicos al comer
zona, orgánico, etc.
Evaluación de necesidades
¿Qué necesidades tengo referentes al producto y servicio? El servicio se debe caracterizar en que sea orgánico, natural, sano y de cadena
corta. Kilómetro 0 representa cadena corta. La visión de la granja a la mesa.
¿Cómo tiene que ser el sistema de entrega? Entrega a tiempo, se garantiza que en el momento que se requiere, se entrega el servicio o
producto por el cual se ha pagado
¿Referentes al volumen? No hay, ya que no hay grandes volúmenes de venta y no hay una necesidad de lo mismo.
¿Referente a otros atributos? Si, a la naturaleza, que sea sano, etc. Se ofrecen esos atributos dentro del servicio producto.
Satisfacción del cliente
Los atributos que le pongo al producto, me tienen que garantizar que el cliente pueda percibir el valor. Según algunos comentarios se
puede analizar que hay problemas en el aprovisionamiento, especificaciones y en la comunicación
El soporte son todos los servicios asociados para obtener esa satisfacción. Esto es el ambiente, como se presentan los productos, el tipo de
disposición, que no se renueven las mesas para dar la sensación de día de campo.
Conveniencias de uso, es lo que uno entrega en conformidad con las especificaciones. En el ejemplo no está muy desarrollado ya que es
gastronómico de una oferta limitada. Lo que se puede hablar es garantizar la comunicación para hacer saber cuál es el menú disponible en
cada semana, tener la conceptualización de lo que se va a encontrar.
Generar impresiones psicológicas, se logra con el buen ambiente, natural, la presentación de los platos, mostrando e informando sobre la
granja, tener trabajadores formados para relacionarse con las personas, tener seguridad e higiene.
En todos estos puntos respondemos que quiere el cliente y como hacemos para proporcionárselo.

3)
Las prioridades y capacidades competitivas son las dimensiones operativas que hay que administrar en el proceso o la cadena de valor para
obtener la satisfacción de los clientes.
COSTO - Operaciones de bajo costo: No son operaciones de este tipo ya que no hay operaciones a grandes volúmenes ni tampoco
optimizaciones en esas condiciones. Hay poca capacidad, distintas y que deben cuidarse, son caras. La permacultura es cara también. En
este ejemplo, este ítem no tiene relevancia, porque el negocio no está aquí.
FLEXIBILIDAD - Personalización, volumen y variedad: No hay volumen. Personalización hay porque la atención es de esa manera. La
variedad es intrínseca al sistema productivo, ya que se varían las ofertas entre semanas y se va cambiando permanentemente los menús,
hay variedad.
TIEMPO – Velocidad de entrega, entrega a tiempo y velocidad de desarrollo: Lo segundo es la entrega de los productos o servicio en un
tiempo razonable, estipulado; no se acortan los plazos a desmedro del costo, son costos pactados, no se apuran las cosas. Por esto, no se
considera la velocidad de entrega, ya que se toma el tiempo para realizar correctamente la actividad. La velocidad de desarrollo es
discutible, si se considera la introducción de genética, la innovación y los desarrollos, tienen una velocidad de desarrollo; pero la naturaleza
tiene sus tiempos y los tiempos pueden variar.
CALIDAD – Calidad consistente y superior: Hay calidad consistente en todos los productos que se venden, en la proveeduría todos los
productos envasados para su venta. En el restaurant, se tiene que mantener el sabor en un nivel apropiado y repetitivo. La calidad superior
se puede o no rozar, se aplica en el restaurant, si es comida gourmet es calidad superior, si los cuidados son tales que se respeta lo que se
promociona.
Estas son las dimensiones operativas que tengo que desarrollar para poner en valor mis competencias centrales de tal manera de
responder de los atributos que recogimos de nuestros clientes después de analizar la segmentación de mercado, la evaluación de
necesidades y los distintos aspectos de la satisfacción.

4)
Tipo de ventaja competitiva que se perseguí. Hay que ver la propuesta de valor
Era de diferenciación dirigida, un pequeño segmento de competidores con una ventaja en la diferenciación. Se puede discutir también si
hay aspectos de mejores costos, dado que el diseño de las operaciones del ejemplo tiene una logística de cadena corta donde soy mi
propio proveedor y de integración vertical.
Cuando hay una estrategia de diferenciación dirigida y tengo integración vertical que me lleva desde la generación del producto a la
comercialización, estamos en estrategia de mejores costos. Esto porque yo domino los costos de todas las etapas, yo lo produzco. La
eficiencia se discute pero el proceso se tiene.
Justificación
Según el objetivo estratégico que es nicho de mercado, necesidades y preferencias del comprador, diferenciada. O bien, puede ser un
nicho de mercado que tenga compradores consientes del valor, una posición media del mercado, se tiene una diferenciación en los
atributos que percibo pero que espero recibir por el valor que invierto.
¿El segmento al que miro, tiene de los dos?
La respuesta está entre los dos porque puede haber gente que ponga el principal valor en la naturaleza y pasar buenas experiencias. Son
necesidades y preferencias diferenciadas por todo lo que se ofrece. Por otro lado, tenemos compradores consientes del valor que tengo en
el mercado.
La base de la ventaja competitiva. Los atributos que atraigan específicamente a los miembros del nicho. Tener capacidad de ofrecer
artículos a precios atractivos. Por esto, tenemos más inclinado a lo primero.
Los atributos del negocio son los productos orgánicos y frescos, cadena corta, comida gourmet, propuestas gastronómicas únicas,
experiencias únicas en contacto con la naturaleza, la visita de familiares en el campo, tener brunch campestre, etc. Son atributos de la
granja.
Líneas de producto: Todos los productos deben ser naturales, orgánicos, ser del día, de elaboración cuidada y gourmet, asociados a un
servicio personalizado
El enfoque en la producción: producción a pequeña escala, porque es una granja chica en donde se manejan cosas que se adaptan a los
requerimientos del nicho. Tiene sus atributos especiales. Tiene tendencia a diferenciación dirigida pero con algunos matices en los mejores
costos.
El enfoque en el marketing: se comunica como el producto satisface mejor las expectativas. El paseo y el servicio en la granja. Tener
comunicación por redes sociales, de la granja a la cocina, con kilómetro 0 y producción orgánica y calidad consistente en la forma de
producir. Esta comunicación se hace en los paseos de instrucción y en los portales de información. Aquí está más centrado en la
diferenciación dirigida que en los mejores costos.
Claves para sustentar la estrategia: compromiso para atender el nicho mejor que los rivales. Experiencia única en reducir costos e
incorporar características y atributos de vanguardia. En este caso se dice algo y no todo se hace.
Recursos y capacidades necesarias: hablamos de capacidades para satisfacer necesidades específicas del nicho, pero ofreciéndolas a
menores costos y mayor calidad, ya que yo controlo y desarrollo la cadena de valor de la granja. Esto está más orientado a la empresa de
mejores costos.

5)
Análisis Pest
Factores políticos: tiene mayor demanda a causa de las medidas tomadas por la pandemia
Factores económicos: genera efectos adversos pero no tienen un gran impacto ya que está orientado a un segmento de clase media alta.
Factores sociales: también es la administración de la pandemia y los problemas de contagios en la sociedad. Se mezcla con factores
políticos.
Factores tecnológicos externos: están fuera del control y no afectan demasiado. Puede ser el aspecto de la comunicación.

Porter
Capacidad de negociación con los proveedores. Es total porque soy mi propio proveedor de los productos directos de mi cadena de valor.
Siembro las frutas y verduras, se pueden guardar y vender cuando sea necesario, entre otras actividades que dependen de mí mismo. Esto
nos acerca a la estrategia de mejores costos.
Amenaza de nuevos competidores: el riesgo de inversión para este negocio es muy alto y requiere mucho tiempo de desarrollo. Estas
barreras son muy duras y es difícil que haya gente dispuesta a pasarlas. Los nuevos que quieran ingresar a este tipo de negocio deben tener
campos de tipo similar y tener conocimientos similares.
Intensidad de la rivalidad en el sector: la rivalidad es baja porque no hay granjas a la vuelta. Este inciso es favorable para la empresa.
Amenaza de productos y servicios sustitutos: esto si existe ya que hay servicios de productores independientes que venden lo mismo de la
proveeduría. Puede haber clubes que ofrezcan servicios similares de experiencias de campo. También que hayan restaurantes al aire libre
que brinden servicios similares que pueden ser sustitutos. Esto si es importante en nuestro negocio
Poder de negociación de los clientes: el poder de negociación de los clientes es alto, ya que la empresa depende de ellos para conseguir
ingresos y además la publicidad también depende de los clientes y la empresa depende mucho de ella.

6)
Nos referimos a las estrategias de productos y procesos. Se alinean las 3. Cuando consideramos ansof consideramos cuestiones respecto de
la estrategia de procesos para tener todo claro.
Cuando se habla de procesos y servicios, hay mucho de mostrador y de oficina hibrida. Esto quiere decir que hay mucha personalización del
servicio, pero también el servicio es estándar sin muchas opciones, se tiene el servicio de restaurant, día de campo y de proveeduría, a
pesar de que tiene flujos flexibles y de complejidad media.
El producto y servicio que se ofrece tiene desde el punto de vista de manufactura, se vende el servicio de proveeduría y restaurant; toda
nuestra capacidad y de recursos está situado aguas abajo. El servicio es la punta del iceberg pero abajo hay procesos que no son menores.
El proceso de manufactura de la granja, el restaurant y la proveeduría. Se separan en dos los paquetes, uno es de servicio gastronómico y
el otro es el servicio de sistema de producción que es por lote, se hace la preparación, se hacen las plantaciones, cosechamos y
entregamos; esto es un flujo lineal desconectado con trabajo poco y moderado complejo para tener distintos productos con volumen bajo
a moderado, tanto en la crianza de animales como en la agricultura.
Por el otro lado, tenemos el restaurant que está más cerca de productos de bajo volumen, que no están hechos bajo pedidos de clientes,
pero si tienen una consideración en el diseño de la carta. Tiene procesos centralizados con secuencias de tareas flexibles con actividades
repetitivas y/o variables; se trabaja por proyecto en la cocina.
Esto que hicimos nos da el panorama para la estrategia de producción de inventario se tiene y situarnos en el marco estratégico de la
producción.
Se debe tener claro el marco estratégico de la producción y el inventario, antes de hablar de ansof respecto del mercado-producto. Debo
saber de dónde vengo, que estoy ofreciendo y que estoy haciendo para poder seguir a la etapa siguiente.
¿Qué estrategia de inventario se tiene?
Pueden ser 3: ensamble por pedido, fabricación para mantener el inventario o fabricación por pedido
En la granja se trabaja con las estrategias de producción de inventario. En este caso es por ensamble por pedido. Como en la granja
trabajamos por proyecto, empezamos y terminamos cada proyecto, esto se ensambla o relaciona con productos de bajo volumen, pedidos
por el cliente, en este caso, el restaurant y los excedentes a la proveeduría. Los procesos están centralizados con secuencias de tareas
flexibles y únicas, aquí nos focalizamos en el restaurant.
Cuando hablamos de la granja, trabaja por lotes. Tiene distintos productos pero con volúmenes bajos, y los flujos lineales poco complejos.
Cuando se miran las estrategias de producción e inventario, yo produzco por pedido, en la granja.
Se tiene que ver si se administra demanda u oferta. En este caso, el produce (la granja) y el que diseña (el restaurant), porque en esta
situación de equilibrio, las posibilidades de la demanda y oferta se armonizan con las distintas estrategias de producción.
La elasticidad de la oferta no es infinita, sino hasta cierto punto de lo que el restaurant pide y lo que dispone la granja.
Se debe ver cuál de las dos fuerzas tira más. La administración de la oferta y la demanda no están definidas.
La estrategia de producción de inventario no está definida porque no puedo definir la tensión que existe entre los dos núcleos superlativos
de producción que tengo, que son la granja y el servicio gastronómico. Este indefinido.
La estrategia de proceso en función de la demanda son las de caza, nivelación y las mixtas.
La estrategia que se aplica en el caso es mixta ya que el servicio esta sobrevendido ya que se tiene una estrategia de fabricación de caza
para la venta anticipada, pero no se adapta la mano de obra en función de la demanda. Las demoras en la atención no son tan importantes,
por lo que los trabajadores no están cambiando en relación a la demanda, se satisface como se puede esas cuestiones.
Existen servicios perros, el que es este caso.
Como no renuevo mesas, el restaurant tiene sus reservas completas. Se administran los recursos y las capacidades porque se nivela la
producción, la demanda esta predeterminada. Lo que se tiene es una oferta concreta que es lo que se da a la granja y una demanda
predeterminada que viene de la sobreventa según las mesas que tengo y las reservas. Con la suficiente antelación, se conoce la cantidad de
gente que va, no hay sorpresas.
El riesgo de cometer errores de planeamiento en esta situación es poco probable.
Los patrones de decisiones para los procesos de servicio. Tenemos procesos de mostrador a media de agua con oficina hibrida. Lo que se
considera es que tengo que crecer estableciendo estrategias de distribución y marketing, se debe considerar esto. Las decisiones de
procesos de servicios que se toman, se debe entender cuáles son los elementos que se tienen en cuenta.
Los elementos de servicio de mostrador son la personalización y la complejidad de las tareas. Cuando se toman decisiones en procesos de
servicios que sirven para estructurar los procesos, esto significa cuanto participan o no, si reciben atención personalizada o no, si los flujos
son divergentes, flexibles o complejos. Con esto se piensa en las relaciones que se establecen con el cliente, en el ejemplo estas son cara a
cara y personalizada, en estas condiciones, en general, se tienen flujos flexibles, bastante divergente y con un relativo nivel de complejidad.
Los empleados deben ser asesores de los clientes., se lo debe hacer sentir al cliente como que es único. Contarle en que consiste la
propuesta de valor, como se realizan los procesos, que es lo que se ofrece; mostrando la calidad superior de los servicios.
La calidad superior del servicio indica el servicio de post venta que se les ofrece a los clientes. Esta es la principal línea estrategia de
producto-servicio. Mi problemática está centrada en el servicio post ventas. Se debe hacer todo lo posible para solucionarlos.
Hay que ser y parecer. El ser lo da el producto, el origen, el hecho de la producción orgánico, el cuidado de la genética, el diseño de los
menús en cada momento y cada fin de semana. El parecer lo da la atención y el servicio.
Las estrategias de proceso se dan con las opciones de proceso. Como tenemos una granja tenemos gran diversidad, procesos por
proyectos, no influyen la participación del cliente, se lo tiene en cuenta pero no pesa en las decisiones salvo para agregar productos. Se
hacen procesos de investigación y desarrollo para aumentar la oferta. Los procesos que se manejan en lo gastronómico se administran
como una oferta.
Hay flexibilización de recursos y tener intensidad de capital. Hay integración vertical por las necesidades del proceso. Esto es una necesidad
por el diseño del negocio. Esto afecta las estrategias de producto-servicio y de marketing
Cuáles son los errores en la administración de la estrategia de procesos.
Con ansof se considera las siguientes cuestiones:
La estrategia de producto-servicio. Para situarme en esto tengo que ver el ciclo de vida del producto, si están en etapa de introducción, de
crecimiento, de madurez o de declinación.
¿En qué momento del ciclo de vida estoy?
En el ejemplo, la granja está madura porque ya tiene sus procesos bien definidos y sus servicios ya se aplican desde hace mucho tiempo, a
pesar de que se le agregan innovaciones para darle más vida al sistema.
En el restaurant y la proveeduría, empezó un punto de conflicto ya que hay transformaciones de viejos tinglados pero nada más. El
desarrollo de la granja está muy por delante del restaurant. Por las cuestiones de la pandemia se aplica un relanzamiento que hace que
este un poco en introducción, crecimiento y madurez. En este caso, se habla de las prestaciones que no están estabilizadas, los cuales son
errores de introducción, las prestaciones también aumentan, indicador de crecimiento; el mercado creció hasta un máximo y está estable,
esto apunta a madurez.
El tener poca competencia implica que están en el proceso de introducción de productos y servicios, ya que si es bueno el negocio, debería
tener competencia. Si estamos en crecimiento, la competencia seria creciente. Si estuviéramos en la etapa de madurez, se entiende que
mucha gente vio el buen negocio e intentara participar en él. Por estas cuestiones, es difícil centrar a la estrategia del producto en el ciclo
de vida. Esto complica la estrategia de distribución, comunicación, producto se debe tener para poder crecer en función del ciclo de vida,
pero el mismo no lo puedo establecer.
Vemos la estrategia del producto, que acciones tomamos respecto de su producto y servicio. Están centrados en la calidad pero con
problemas de brecha de desempeño. Están agregando mayor nivel de servicios que se ofrecen. El núcleo del producto original se sostiene
desde las definiciones de que es de cercanía, orgánico y natural. En este sentido hay puntos de crecimiento y madurez como estrategia
para el producto. Después se debe mejorar los servicios de post venta para trabajar con un producto con el ser definido y sus cambios
llevan tiempo a pesar de que no se realizan en corto tiempo; tengo que poner mayor acento en incrementar el servicio post venta.
Líneas de acción sugeridas
Estrategias de distribución para el servicio gastronómico. No se puede formular esta estrategia porque necesitamos una estrategia agresiva
para aumentar el mercado, cosa que no se hace porque el sistema de producción esta adecuado para una determinada cantidad, se adapta
la capacidad de la granja. No hay estrategias de distribución y tampoco sería útil porque los objetivos estratégicos no están orientados a la
expansión.
Estrategias de comunicación se tiene que mantener la imagen. Si somos diferenciados, debemos mostrar que nos hace distintos. Por
ejemplo, cuando se agrega valor a los productos finales, en la comunicación se muestra los orígenes, diferencias, beneficios, mantener la
imagen y además resolver la comunicación y comunicarla de manera adecuada. Se hace una estrategia de comunicación que apoye lo que
yo hago en tema de productos y alertar concisamente lo que yo ofrezco a la gente.
Estrategias de ansof para definir las opciones de desarrollo en las direcciones de crecimiento. Se busca en el mercado actual, donde tiene
su fuerza actual. Sin embargo, se abre a nuevos mercados, como ser con que quieren abrir con el producto actual en un mercado que no es
el suyo, que es una huerta comunitaria, un emprendimiento social. Esto generara un nuevo proveedor y trabaja en un mercado nuevo.
Se mira la conquista cuando hablan del hotel, las camas y demás, están viendo la diversificación.
El centro actual está en la continuidad que se mantiene en el mismo mercado. Pero también están en innovación y creación porque están
en el mercado actual pero quieren meter productos diferenciados, manteniendo así el mercado actual con nuevos productos. Esta es una
estrategia reactiva.
En la matriz se define la continuidad, la innovación y creación y algunos atisbos de conquistas de nuevos mercados.

7)
La estrategia de continuidad para definir las gamas del producto. ¿Se busca una alta o baja participación en el mercado?
En este caso, están buscando continuidad, es decir una baja participación de mercado. Las gamas de producto están entre reducidas y muy
reducidas.
Los segmentos están entre poco y muy segmentado pero siempre con una baja participación en el mercado con gamas del producto que
son entre reducidas y muy reducidas.

8)
Se tienen productos perro, interrogación, vaca y estrella.
Se tiene una mezcla entre interrogación, vaca y estrella. La tasa de crecimiento del mercado tiende a baja pero tenemos posibilidades de
crecer en el mercado. Además, hay participación relativa en el mercado o facturación de la empresa.
En la matriz BCG tengo un poco de todo. Hay productos que estoy introduciendo y no sé cómo lo van a recibir. En el trabajo diario, tengo
productos vacas y estrella, ya que la rentabilidad es alta y la participación que tengo es elevada dentro de mis ingresos, esto tiende a
estrella. Pero si miro la participación de mercado, tiendo a vaca.

9)
Con los procesos de decisión de manufactura se puede responder. Se necesita una relación de pocos proveedores o de redes keiretsu.
Tenemos integración vertical, redes keiretsu y pocos proveedores.
La cadena de suministros es la red de servicios, materiales y flujos de información que vinculan todos los procesos de relaciones con los
clientes, desde el surtido de pedidos y las relaciones con proveedores. Se administra formulando la estrategia. La estrategia es diseñar la
cadena de suministro.
Se considera que los elementos de la cadena son los proveedores de transporte, de materia prima e insumos, los distribuidores, los que
almacenan en el inventario, la administración y funcionamiento, el seguimiento de los pedidos, la información del cliente. Todos se
trabajan y se tiene en cuenta.
Se tienen estrategias de respuestas, de no respuesta y de diferenciación; que cambian la estrategia de suministro en función de las
características de inventario, tiempo de entrega, diseño de productos, etc. Esto influye en la cadena de suministro.
Se consideran los enfoques estratégicos. Como se maneja la planificación, los lotes, inventarios, si se estandariza, qué características tiene,
etc.
Luego de esto se mira en función del tipo de negociación con los proveedores. Lo que considera según la estrategia para la negociación con
proveedores es con pocos proveedores y especializados. Se toman en cuenta las características del negocio. En este caso, el principal
enfoque es el de integración vertical, de redes keiretsu porque hay varios proveedores de apoyo, y de pocos proveedores para la
adaptación del restaurant y la proveeduría, ya que compro pocos productos y especializados.
La cadena de suministro en función de la demanda previsible porque la venta se realizó con antelación y se conoce cuál será la demanda,
se puede hablar de una cadena de suministro eficiente. Las prioridades competitivas son orientadas a la calidad consistente y al servicio de
gastronómico a entrega a tiempo. Esas son mis prioridades competitivas. Se tiene personalización orientada la oferta de menú.
La introducción de nuevos servicios es infrecuente. La introducción de nuevos productos es frecuente pero dentro de la oferta propia que
tiene la granja y que puede administrar con sus redes keiretsu o pocos proveedores.
Los márgenes de contribución son altos para el producto del que se habla
Variedad de producto son muchos si lo miro en una línea de tiempo, pero son pocos si los adecuo en función de cosecha de estación,
hortaliza y faena del día. Están satisfechos por una integración vertical, pocos proveedores y redes keiretsu.
La estrategia de operación es un ensamble por pedido con una elevada variedad pero acotado por la oferta y el modelo de negocio. La
estrategia de operación nace de la vinculación entre la oferta y la demanda. El colchón de capacidad en función de la oferta y la demanda
es medio, ya que se equilibra entre producto para el restaurant y transformar los excedentes para el restaurant o la proveeduría.
La inversión en inventario es alta porque tiene que haber provisión para la proveeduría y tener excedentes transformados para aplicarlos
en el restaurant y la proveeduría.
Los tiempos de entrega que se necesitan no son determinantes, serán los mínimos que no me levanten los costos, solo que sean
necesarios.
La selección de proveedores tiene que ser aquellos que tienen calidad consistente y entrega a tiempo. Ofrecen variedad y personalización y
calidad superior. Es una cadena de suministro eficiente con algunos elementos de cadena de suministro con tiempos de respuesta.

10)
La estrategia de recursos humanos está orientada a las competencias que deben tener los trabajadores para brindar el servicio al que la
empresa está orientada. Se puede decir que hay una planeación de recursos humanos y desarrollo de los mismos. Se puede decir que hay
un diseño del trabajo que deben hacer las personas. Respecto de la ergonomía, no hay datos para hablar. El estudio de métodos es un
servicio de gastronomía que necesita esos métodos para saber cómo se distribuye el trabajo. El sitio de trabajo visual permite
comunicación visual y transmitir información con rapidez a los que trabajan no se puede decir, falta información. La ética y entorno al
trabajo, no se puede responder. Los estándares de mano de obra, tampoco se puede responder.
Se puede afirmar que hay una planeación de recursos humanos, ya que satisfacen sus propias necesidades. El diseño del trabajo existe
desde el momento en que estoy separando la cocina, el servicio, la chaputeria, la granja y la proveeduría. La ergonomía y entorno son
exigencias legales. Los estudios de métodos deben estar para realizar la actividad. El sitio, la ética y los estándares, no se puede responder.
No se puede definir por completo las estrategias de recursos humanos, pero se vislumbra que existe.