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Diagnóstico Organizacional en el Centro Educacional Integral de Adultos de

Calama

Ayelen Bustamante P.
Mellanie Castillo V.
Constanza Rojas F.
Valentina Vega F.
Prof. Roberto Stolzenbach
15 de noviembre de 2023
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Resumen
El liceo C-24 Centro Educativo Integral de Adultos, es una institución que forma parte de COMDES
Calama y el cual lleva 40 años en funcionamiento. C.E.I.A fue nuestro objeto de análisis para llevar a
cabo un diagnóstico organizacional, cuyo objetivo era indagar acerca de los tipos de liderazgos y la
cultura organizacional presentes en el centro educativo, basándonos en el modelo Hofstede y Gómez-
Rodríguez. Para esto, se realizaron entrevistas semiestructuradas a funcionarios del establecimiento,
cabe recalcar que para analizar el tipo de liderazgo presente se aplicó el test de estilos de liderazgo de
Kurt Lewin y colaboradores (1939) al director del establecimiento. Posteriormente, se llevó a cabo el
análisis de las técnicas utilizadas, cuyos resultados establecieron que el establecimiento presentaba
según el modelo de Gómez y Rodríguez, una cultura de tipo burocrática, la cual se caracteriza por vivir
en el presente y por consecuencia, posee un enfoque reactivo a la hora del cambio. Por otro lado, el test
de Kurt Lewin y colaboradores (1939) arrojó un tipo de liderazgo democrático por parte del director
del establecimiento, lo cual era incongruente con lo que habíamos hipotetizado inicialmente, ya que en
base a las entrevistas realizadas habíamos detectado que el director presentaba un tipo de liderazgo
Laissez Faire, pues los funcionarios indicaron que jefatura les daba libertad para realizar sus labores,
aunque ellos ponían las directrices, sin embargo ellos sólo intervenía cuando era necesario.

Introducción
El liceo C-24 centro educativo integral de adultos (CEIA) forma parte de la corporación Municipal de
Desarrollo Social (COMDES) de Calama, esta es una entidad de derecho privado que se encarga de la
administración de dos importantes áreas como son la Educación y Salud de la comuna, sin embargo en
el presente informe nos centraremos sólo en la parte educativa de la corporación.
COMDES fue fundada el 1 de septiembre de 1981, bajo el decreto N°13.063 del Ministerio del Interior
para recibir la administración de los establecimientos educacionales y asumir el desafío de mejorar la
calidad de vida de los habitantes de la comuna y sus prestaciones de salud (Corporación Municipal de
Desarrollo Social [COMDES], s.f).
La Dirección de Educación es liderada por el Sr. Felipe Armijo Ampuero, docente de profesión y es
quien dirige los establecimientos educacionales y escuelas de párvulos del sistema municipal.
COMDES administra 8 escuelas de párvulos, 15 escuelas básicas, 9 liceos, 4 escuelas rurales y el
establecimiento educacional de la cárcel de Calama, además de 9 salas cunas y jardín infantil vía
transferencia de fondos de la Junta Nacional de Jardines Infantiles (COMDES, s.f).
COMDES apuesta por seguir gestionando un servicio educativo con altos estándares de calidad,
orientado a generar aprendizajes y atenciones significativas en un ambiente de equidad, participación y
sana convivencia, para entregar a la comunidad de Calama los mejores servicios en educación y salud.
La Corporación es una empresa comprometida con el desarrollo del país, la región y especialmente con
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la comuna de Calama, según la página de COMDES (s.f) podemos distinguir algunos de sus principios
como son:

MISIÓN
Promover, garantizar y administrar para nuestra comunidad, la educación a través de una gestión
innovadora, eficiente e inclusiva.
VISIÓN
Ser una corporación líder en la administración de recursos municipales.
VALORES
Compromiso con el trabajo y la comunidad, consecuencia social con igualdad, equidad e inclusividad y
la promoción del respeto, honestidad y desarrollo de nuestro capital humano.

CEIA
El CEIA comenzó su historia en 1983, cuando era el Liceo Nocturno C-24, atendiendo preferentemente
a adultos trabajadores y señoras dueñas de casa en horario de clases nocturno. Sin embargo, para
atender las nuevas necesidades de la comunidad, en 1998, el viejo Liceo Nocturno pasa a llamarse
Centro Educacional Integral de Adultos, y comenzó a impartir clases de enseñanza básica y media
científica humanista. El liceo cuenta con una educación laica, y con un programa de necesidades
educativas especiales el cual incorpora los trastornos motores e intelectuales, además su proyecto
educativo el cual pone énfasis en el desarrollo integral, deportivo e Inserción Laboral. (Soy Calama,
2012).
El Programa de formación cuenta con un Programa de orientación, convivencia escolar, prevención de
drogas y alcohol y educación de la sexualidad, además el establecimiento proporciona una educación
integral, la cual es apoyada a través del reforzamiento en materias específicas, Psicólogos, Orientador y
Asistente Social.

Según la página web Soy Calama los principios del establecimiento se conforman de:

Visión
“Satisfacer las distintas necesidades educativas de los alumnos(as), desde la perspectiva del desarrollo
de las competencias, para enfrentar los desafíos laborales, sociales y académicos, en pos de su calidad
de vida.”
Misión
El CEIA se conformará como el espacio educativo, que busca a través de su quehacer pedagógico,
generar instancias de educación pertinentes a los jóvenes y adultos.
Sello
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“Diversidad, confianza y oportunidad.”
Las organizaciones constituyen sistemas compuestos por sus creadores y miembros, las decisiones que
se toman por ellos responden a una serie de valores, principios y creencias que son los que constituyen
el núcleo de lo que se denomina cultura organizacional. (Alcover, Introducción a la psicología del
trabajo, 2004). Por lo que la cultura organizacional es el conjunto de valores, símbolos, rituales, mitos,
prácticas y políticas que una organización y sus miembros comparten, haciéndola diferente a las demás.
Su importancia radica en que nos permite actuar de mejor manera para enfrentar un problema al tomar
decisiones más informadas y a su vez, facilita o dificulta el cambio, orienta a los miembros de la
organización y refuerza los valores que componen a la organización, fortaleciendo su identidad.
Existen diversos modelos que explican y analizan la cultura organizacional, ayudándonos a
comprenderla e identificar áreas de mejora, estos pueden variar su enfoque y complejidad.
Estudiaremos el modelo multicultural de dimensiones actitudinales de Hofstede (1984), el cual
considera 6 dimensiones:
- Distancia al poder: Qué tan cómodos se sienten al generar distancia con su jefatura.
- Evitación al riesgo: Cómo la organización lidia con el nivel de incertidumbre y lo desconocido.
- Individualismo/colectivismo: Grado de independencia que tiene una organización, considerando
que el colectivismo va ligado al grado de recursos que tiene una organización.
- Masculinidad/feminidad: Grado en el que una organización es motivada por la competencia,
logros y éxitos.
- Orientación al corto/largo plazo: Como la organización prioriza beneficios a largo plazo vs a
corto plazo, priorizando raíces pasadas o desafíos futuros.
- Indulgencia/restricción: Cuan capaz es la organización de dejarse llevar por sus impulsos o
guiarse por las normas, es decir, contenerse.
Tarapuez Chamorro, E. en Las dimensiones culturales de Geert Hofstede y la intención emprendedora
en estudiantes universitarios del departamento del Quindío (2016) expone que “Para Hofstede (1980b),
la cultura es un concepto un tanto confuso que, en un sentido antropológico (no psicológico), tiene que
ver con la diversidad de formas de pensar, sentir y actuar, es decir, con esa programación colectiva de
la mente que distingue a las personas de un grupo de las de otro u otros”. Por lo que, este modelo nos
permitirá identificar los comportamientos culturales que existen dentro del grupo, es decir, cómo
actúan y se relacionan, y que tanta cercanía o distancia existe entre los ejes mencionados.

A su vez, consideraremos el enfoque del modelo de Gómez y Rodríguez (1994, 2006 y 2009). Este es
un modelo desarrollado por ingenieros chilenos con el propósito de analizar y poder identificar cuáles
eran las prácticas predominantes en centros de salud públicos y privados, llegando así a agruparlas en 3
categorías:
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- Pesimistas: Orientado al pasado, ya que ven el cambio como un riesgo. Considera que el
trabajador necesita control y su motivación es el dinero (visión X de Mc Gregor).
- Burocráticas: El cambio es reactivo, viven del presente y generalmente son empresas públicas.
- Maniacas: Apuntan al futuro y consideran al trabajador como alguien activo y autónomo con
motivaciones más allá del dinero (visión Y de Mc Gregor).
Al analizar este modelo, podremos clasificar el tipo de cultura que encaja mejor para esta organización
considerando su forma de pensar respecto al cambio y nivel de independencia de sus trabajadores.

Por otra parte, el liderazgo es la influencia por la cual se puede conseguir que los integrantes de una
organización colaboren conscientemente y motivados, para poder lograr los objetivos y metas
organizacionales. Este liderazgo debe ser ejercido por un líder, el cual es una persona que posee un
determinado rol en el que da la dirección, guía, unifica, y motiva a las personas para conseguir los
objetivos propuestos (Zayas y Cabrera, 2012). Es por esto que es de suma importancia un buen
liderazgo a nivel organizacional y empresarial, ya que es una herramienta que puede potenciar, a través
de diversos factores, el desempeño de los empleados con el fin de la consecución de metas, buscando el
líder generar un equilibrio por medio de la motivación e influencia sobre los miembros de un
determinado grupo, identificando los puntos fuertes y débiles de cada integrante (Torres, 2019).
Se han presentado diversas clasificaciones sobre el liderazgo para lograr reconocer los distintos tipos de
este que imperan según el ámbito en el que se desarrolle. En este trabajo, que se encuentra orientado al
ámbito educativo, nos centraremos en el modelo descrito por Kurt Lewin, el cual consideraba que
existían tres estilos de liderazgo, pero que no había predominancia de uno sobre otro, sino que el líder
podía usar uno u otro según la situación determinada en la que se encontrara (Torres, 2019).
Según Torres (2019), los estilos de liderazgo anteriormente mencionados corresponden a:
- Liderazgo autoritario: Este consiste en que el líder toma las decisiones del grupo sin
participación de los demás integrantes, monopolizando las decisiones.
- Liderazgo democrático: La toma de decisiones recae en los integrantes del grupo en
conjunto con su líder, considerándose importante todas las opiniones y comentarios, desde
las de los mandos bajos hasta las de los altos mandos, siendo importante la comunicación
que tenga el equipo entre sí.
- Liderazgo Laissez- Faire: Este estilo de liderazgo es más “liberal”, pues el líder no tiene
mayor participación en las decisiones grupales, sino que permite que su equipo de trabajo
tome las decisiones, encargándose únicamente de apoyarlos con suministros para la
realización de actividades
Objetivo general
- Realizar un diagnóstico organizacional analizando el funcionamiento y estructura del CEIA.
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Objetivos específicos
- Describir el tipo de cultura organizacional en base a los modelos de Gómez y rodríguez, y el
modelo de Ho
- Identificar el tipo de liderazgo/s que está presente en el establecimiento según el modelo de
Kurt Lewin.
Procedimiento
La técnica utilizada para este diagnóstico es la entrevista, la cual es una herramienta fundamental en la
investigación cualitativa para obtener información. Esta se define como una conversación con un
propósito específico distinto al de simplemente conversar. Es un recurso técnico que se lleva a cabo en
un formato de diálogo informal (Díaz, Torruco, Martínez y Varela, 2013). Según Heinemann (2003),
algunas de las ventajas del empleo de la entrevista son:
• Amplio espectro de aplicación, ya que es posible averiguar hechos no observables como
pueden ser: significados, motivos, puntos de vista, opiniones, insinuaciones, valoraciones,
emociones, etc.
• No se somete a limitaciones espaciotemporales: debido a que es posible preguntar por
hechos pasados y también por situaciones planeadas para el futuro.
• Posibilidad de centrar el tema, es decir, orientarse hacia un objetivo determinado.
Es por esto, que para el levantamiento de información, se realizó una única intervención, la cual
consistió en entrevistas semiestructuradas a funcionarios del establecimiento, estas se llevaron a cabo el
día viernes 03 de noviembre del 2023 en el Centro Educacional Integral Adulto (C.E.I.A), ubicado en
Bañados Espinoza #1896 en Calama, cabe mencionar que una semana antes nos dirigimos al recinto y
hablamos con el director para comentarle sobre el diagnóstico organizacional y ver si existía la
posibilidad de realizarlo allí, a lo cual accedió y establecimos la fecha para esto.
Las entrevistas se realizaron de forma individual a 6 funcionarios, que contemplan al director,
orientador, curriculista, psicólogo, un profesor y una paradocente del establecimiento (estas personas
se ofrecieron voluntariamente a participar), en todos estos casos primeramente se conversó con ellos
para indicarles los temas que se abordarían en la entrevista, que en nuestro caso eran preguntas para
indagar sobre la cultura organizacional y el tipo de liderazgo existente en la organización, tras esto, se
les solicitó firmar el consentimiento informado y se les pidió autorización para grabar en audio, a lo
cual todos accedieron.
Cada conversación tuvo una duración aproximada de 25 minutos y fueron realizadas en las oficinas de
cada funcionario, mientras una de las integrantes del grupo cumplía el rol de entrevistadora, la otra
integrante se encargaba de tomar nota sobre lo que los funcionarios respondían. En la entrevista se
realizaron preguntas para identificar las dimensiones culturales propuestas por Hofstede, estas
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preguntas fueron creadas a partir del cuestionario de IBM (Hofstede, 1980). Además de otras preguntas
vinculadas a la cultura organizacional de la institución.
Para indagar sobre el tipo de liderazgo, en el caso del director del centro educativo, se le aplicó el test
de estilos de liderazgo de Kurt Lewin y colaboradores (1939), el cual consta de “30 enunciados o ítems
de circunstancias de trabajo de una organización cualquiera, con dos posibilidades de respuesta, que
puede ser de Acuerdo (A) o en Desacuerdo (D)” (Lobo, 2019, p.47). A través de este instrumento, se
busca determinar cuál de los 3 tipos de liderazgos predomina en el individuo evaluado, ya sea un Estilo
de liderazgo Autoritario, Estilo de liderazgo Democrático o un Estilo de Liderazgo Laissez-Faire
(Castro y Vega, 2020).
El test no se encuentra validado en Chile actualmente, no obstante ha sido utilizado en múltiples
estudios, algunos de estos son el de Castro y Vega (2020), cuyo objetivo era establecer la relación que
existe entre rasgos de personalidad y estilos de liderazgo en funcionarios del Ejército de Chile.
Este test también fue utilizado por Lobo (2019) para identificar los tipos de modelos de liderazgo que
se desarrollan actualmente y los modelos óptimos que los equipos directivos fomentan en los centros
escolares.

Resultados
A partir del análisis realizado a las entrevistas realizadas a los funcionarios aplicamos el Modelo de las
Dimensiones Culturales de Hofstede, en la siguiente tabla se muestran los resultados obtenidos:
Dimensiones de Hofstede Resultados de la organización

Orientación a corto / largo plazo Orientación a corto plazo

Distancia al poder Baja distancia del poder

Evitación al riesgo Baja evitación al riesgo

Masculinidad / Feminidad Masculinidad

Indulgencia / Restricción Restricción

Individualismo / Colectivismo Individualismo

Se puede apreciar que, en la dimensión de orientación a corto/largo plazo, el centro educativo está
orientado a corto plazo, además de presentar una baja distancia del poder y una baja evitación del
riesgo. También podemos observar que posee una cultura de tipo masculina, vinculada a la restricción
y de carácter individualista.
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En el Test de estilos de liderazgo de Kurt Lewin se obtuvo una puntuación de 2 en el estilo autocrático,
una puntuación de 3 en el estilo laissez faire y un puntaje de 11 en el estilo de liderazgo democrático, lo
que indica una alta predominancia de este último.

Estilo de liderazgo Puntuación

Autocrático (Estilo 1) 2

Democrático (Estilo 2) 11

Dejar hacer/laissez faire (Estilo 3) 3

En esta tabla se pueden ver los resultados obtenidos, los números indican las preguntas y están
encerradas en un círculo aquellas preguntas en las que se respondió “De acuerdo”, estas se suman y dan
el resultado para cada estilo de liderazgo, donde 0 indica nada predominante y 11 indica muy
predominante.
A partir de las entrevistas realizadas, evidenciamos lo que la mayoría de los entrevistados
respondieron.
Preguntas Respuestas

¿Cómo se manejan los La mayoría de los trabajadores de este centro indicó que los
conflictos dentro del problemas tanto personales como los del ámbito profesional se
colegio? resolvían de manera personal, y sólo en situaciones consideradas más
graves se recurre a un comité de convivencia, donde terceros actúan
para intentar resolver el conflicto. Sin embargo, a las personas que
recurren a este comité se les considera “soplonas”.

¿El establecimiento fomenta Según las respuestas otorgadas, el establecimiento no tiende a

la colaboración y el trabajo fomentar la colaboración y el trabajo en equipo, sino que cada
en equipo? docente cuenta con una gran autonomía en sus labores y actividades,
además de no existir departamentos por asignatura.

¿Existe comunicación entre De acuerdo con las respuestas entregadas por los funcionarios, la
empleados y jefes? ¿Cómo comunicación entre jefes y demás funcionarios es buena, habiendo
describirías esta una adecuada disposición por ambas partes.
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comunicación?

¿Cómo describirías la En su mayoría reconocieron que no se fomenta la colaboración y el

importancia de la autonomía trabajo en equipo, no existe esta entre departamentos. Además,
y la independencia en tu mencionan que suelen trabajar de forma independiente en sus tareas y
trabajo? reconocen ser autónomos, por lo que en su mayoría le otorgan gran
importancia a esto.

¿Cómo se manejan los Los cambios son vistos como algo reactivo, no se preparan para estos,
cambios y la incertidumbre sino que los aceptan porque tienen que suceder. Ante estos posibles
en la institución? cambios se denota un ambiente tranquilo, ya que “es algo que tiene
que suceder” y no se preocupan por las consecuencias de estos hasta
que pasen.

¿Existen metas a largo plazo Se evidenció que no existen tantas metas a largo plazo, más bien la
en el colegio? meta es la retención del alumnado y que logren completar su
enseñanza, como mejorar su tiempo en el aula. Enfocándose en el
periodo del alumno en el colegio y no más allá de este.

Una vez identificado los puestos de trabajo y su jerarquía, pudimos identificar y graficar el
organigrama de la institución.
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Discusión
En base a la información recolectada en las entrevistas realizadas, se observa de acuerdo con lo
expuesto por Gómez y Rodríguez en su modelo, que la organización posee una cultura de tipo
burocrática. Estamos frente a una organización de carácter público, basada en la metodología y en el
procedimiento de su trabajo, es decir, existen normas y protocolos que guían el actuar de los miembros
de esta organización. Esta organización vive del presente, por lo que el cambio es visto con un enfoque
reactivo (como se puede ver en el organigrama), es decir, la implementación de este es por necesidad,
pero no viene de una preparación o preocupación por el mismo. Además, de acuerdo con lo
mencionado por las personas entrevistadas, no le temen al cambio, si tiene que suceder lo enfrentaran
de la mejor manera, por lo que es evidente que no se oponen a este.

Por otro lado, considerando las dimensiones del modelo de Hofstede, se observa que poseen distintas
características, encontrando dentro de estas la orientación a corto plazo del centro educativo, ya que las
únicas metas mencionadas son la retención del alumnado, lograr completar la enseñanza y mejorar su
tiempo dentro del aula, las cuales son metas ligadas a la estadía del alumno dentro del centro educativo,
pero sin miras a una proyección a largo plazo. Además, presenta una baja distancia al poder, al existir
una buena comunicación con su superior y generar un lazo más familiar dentro de la organización, es
evidente que no se presentan grandes distancias de poder. También como mencionamos anteriormente,
posee una baja evitación al riesgo, no oponiéndose a este, sino que aceptándolo si es necesario, es
decir, son reactivos frente al cambio. Por último, observamos que poseen una cultura de tipo masculina
orientada al reconocimiento de logros y éxito, ya que como mencionan en las entrevistas, estos son
reconocidos con cartas de felicitación, de igual modo está muy ligada a la restricción, guiándose por las
normas que la componen y no por los impulsos, y es de carácter individualista, ya que no se fomenta la
colaboración en equipos, sino más bien un trabajo autónomo e independiente.
En el caso del estilo de liderazgo, el test arrojó un tipo de liderazgo democrático por parte del director
del establecimiento, obteniendo una puntuación de 11, lo que indica una tendencia muy predominante,
esto nos describe a un líder que involucra a los subordinados en la toma de decisiones, delega
autoridad, fomenta la decisión de métodos de trabajo y sus metas y emplea la retroalimentación como
una oportunidad para dirigir (Villalva y Fierro, 2017), lo cual presenta una incongruencia con lo que
habíamos supuesto inicialmente, ya que en base a las entrevistas realizadas creíamos que el director
presentaba el tipo de liderazgo laissez faire, pues los funcionarios indicaron que jefatura les daba
libertad para realizar sus labores, aunque ellos ponían las directrices, sin embargo ellos sólo intervenía
cuando era necesario.
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Referencias

Alcover, C. (2004). Introducción a la psicología del trabajo. España: 2a. ed.

Castro, L. y Vega, C. (2020). Personalidad y estilos de liderazgo en funcionarios del ejército de Chile
[Tesis para optar al Grado Académico de Licenciado en Psicología], Universidad Autónoma de
Chile.

Chamorro, E. T. (2016). Las dimensiones culturales de Geert Hofstede y la intención emprendedora en

estudiantes universitarios del departamento del Quindío (Colombia). Redalyc, 63-64.

Corporación Municipal de Desarrollo Social. (s.f). C-24 Centro Integral Educacional de Adultos.
https://www.comdescalama.cl/educaci%C3%B3n/c-24-centro-educacional-integral-de-adultos/

Díaz, L., Torruco, U., Martínez, M. y Varela, M. (2013). La entrevista, recurso flexible y dinámico.
Investigación en educación médica, 2(7), 162-167. http://www.scielo.org.mx/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S200750572013000300009&lng=es&tlng=es.

Heinemann, K. (2003). Introducción a la metodología de la investigación empírica en las ciencias del

deporte. Paidotribo. https://seminariodemetodologiadelainvestigacion.files.wordpress.com/
2011/06/introduccion-a-la-metodologia-de-la-investigacion-empirica-en-las-ciencias-del-
deporte.pdf

Hofstede, G. (1980). Culture´s Consequences: International Differences in work-related values. Sage

Publications.

Lewin, K., Lippitt, R y White, R (1939). Patrones de comportamiento agresivo en "climas

sociales" creados experimentalmente, The Journal of Social Psychology, 10 (2), 269-
299, DOI: 10.1080 / 00224545.1939.9713366.

Lobo, P. (2019). Estudio de Liderazgo según Kurt Lewin. Un estudio de caso en la residencia Carmen
Sevilla II [Tesis para optar al Grado Académico de Pedagogía]. Universidad de Sevilla.
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Soy Calama. (2012). El liceo nocturno de Calama celebró 14 años.
https://www.soychile.cl/Calama/Sociedad/2012/08/16/112474/El-liceo-nocturno-de-Calama-
celebro-14-anos.aspx

Torres, F. (2019). Relación entre los estilos de liderazgo y el desempeño laboral del personal en una
empresa ensambladora de vehículos. [Trabajo de grado para optar al título de psicóloga
organizacional, Pontificia Universidad Católica del Ecuador]. Repositorio Pucesa.
https://repositorio.pucesa.edu.ec/handle/123456789/2726

Zayas, P y Cabrera, N. (2012). Liderazgo empresarial. Editorial académica española.

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Anexos
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