VISIÓN ACTUAL

DEL COACHING EN
LA GESTIÓN DE
PERSONAS
Material original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en
programas de postgrado durante el presente curso.
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 Índice de contenido

1. INTRODUCCIÓN 3

2. EL COACHING COMO PROCESO ORGANIZACIONAL. FASES Y OBJETIVOS 4

3. COACH EXTERNO VS COACH INTERNO / EL DIRECTIVO COACH 9

4. BENEFICIOS DEL COACHING: RESULTADOS DE ESTUDIOS E INVESTIGACIONES 12

4.1. COACHING Y ROI 13

5. REFERENCIAS 16
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 1. INTRODUCCIÓN

El Coaching, como método de desarrollo profesional y organizacional ha cobrado una

importancia creciente en las últimas décadas y es muy habitual hoy en el mundo
desarrollado. En las organizaciones los tipos de coaching que se desarrollan son procesos
de Coaching Ejecutivo y procesos de Coaching de Equipos. Por ejemplo, en EEUU se
estima que entre el 25% y el 40% de las empresas del Fortune 500 utilizan de forma
habitual el Coaching para mejorar las competencias de sus equipos y profesionales, con
datos muy similares en Europa y Australia. En España, por ejemplo, según explica Pablo
Tobar en su blog todas las empresas del IBEX 35 utilizan el Coaching Ejecutivo, aunque son
algo menos del 50% las que tienen una política explícita o más o menos clara sobre cómo
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utilizarlo.
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A la hora de implementar el Coaching las organizaciones pueden optar por realizar los
procesos de Coaching (ejecutivo y de equipos) mediante el desarrollo de un programa
ejecutado por personal interno de la misma organización, o mediante un programa donde
la acción del coach es desarrollada por una entidad o un profesional externo a la empresa.

En este tema se explicará que es el Coaching dese una perspectiva organizacional, es

decir cuál es el proceso general de instauración del Coaching en las organizaciones y
cuales son tanto las ventajas como los inconvenientes de que el proceso se realice por un
agente externo o interno a la organización. El tema concluirá describiendo los beneficios
del Coaching, a nivel personal, profesional y organizacional a partir de los resultados de
varios estudios y rigurosas investigaciones realizadas por universidades de distintos
países.

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 2. EL COACHING COMO
PROCESO ORGANIZACIONAL.
FASES Y OBJETIVOS

Todo proceso de Coaching en la organizaciones con independencia de que sea Ejecutivo o

de Equipos, tal y como se ilustra en la siguiente figura, se desarrolla en diversas etapas, si
bien estas pueden sufrir alguna variación dependiendo del caso concreto.
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Figura 2. Fases genéricas del proceso de Coaching

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 A continuación, se explicará cual es la finalidad y características de cada una de estas
fases.

FASE 1. Establecimiento de la Relación de Coaching. La relación de coaching se

refiere a la colaboración que se va a establecer entre las distintas partes implicadas en el
proceso. Puesto que en las organizaciones los procesos de coaching están contratados por
aquellas, esta alianza debe ser tripartita y considerar a: Organización que solicita y paga
el servicio (Cliente Indirecto).

Ejecutivo/ Equipo que van a recibir coaching (Cliente Directo). Coach el profesional que
ofrece los servicios.

El establecimiento de la relación de coaching implica concretar en qué términos y cuáles

son los principios básicos que van a sustentar el proceso de coaching. Esta fase se ve
culminada con la firma de un pre-acuerdo de Coaching entre las partes implicadas. Para
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ello, especialmente cuando se trata de un servicio de un coaching externo, se deben dar

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tres pasos previos:

1. Reunión/ es de la Alta Dirección con los proveedores del servicio de coaching, para:

a. Concretar las necesidades de la organización. Es decir, identificar cuáles son los

problemas y objetivos concretos que tiene la organización y por los que contrata el
servicio.
b. Identificar de forma concreta los profesionales y grupos de interés para los que se
contratan los servicios. Los servicios de Coaching que se desarrollan en las
organizaciones se dirigen fundamentalmente a mejorar las competencias de los
profesionales y/o a incrementar la eficacia de equipos concretos de la organización.
c. Aclarar expectativas respeto a lo que se puede esperar (y lo que no) tanto del
proceso como del servicio de Coaching.

2. Reunión inicial del coach con los clientes directos. En este momento ya se reúnen
el coach con los equipos y/o ejecutivos concretos para conocerse, intercambiar
opiniones y resolver dudas sobre el proceso.

3. Firma del Pre-Acuerdo de Coaching. Antes de comenzar el proceso de Coaching se

elabora y firma un acuerdo explícito que sirve tanto para definir los límites como
5
 las características del proceso. Un pre-acuerdo de coaching, no es un contrato de
servicios, sino más bien un “manifiesto” de principios de la intervención. Este
acuerdo debe contener las líneas generales y parámetros específicos del servicio de
coaching, que se indican en la siguiente tabla.

Tabla 1. Apartados a incluir en el PRE- ACUERDO DE COACHING

a. Datos de la Organización y Coach (o en su caso empresa proveedora de servicio de

Coaching).
b. Antecedentes (necesidades) y objetivos específicos que se pretenden conseguir con el
proceso.
c. Destinatarios de la intervención. Es decir, quiénes serán equipos y/o ejecutivos
concretos de la organización que pasarán por el proceso.
d. Fases Generales que va a implicar el proceso. Habitualmente son Diagnóstico,
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Intervención y Evaluación. En este pre-acuerdo, se desarrolla especialmente el

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apartado dedicado al Diagnóstico, donde se indica a quien se va a evaluar, con qué

metodología, además de indicar una estimación de la duración de esta fase diagnóstica.
Algunos coaches también hacen una propuesta general de servicio, sin embargo, tal
propuesta deberá ser modificada a raíz de los resultados de la fase diagnóstica.
e. Términos de confidencialidad. En este sentido, la norma deontológica del Coaching no
permite que la información que ha surgido en las sesiones con equipos y ejecutivos se
traslade a la organización. Por ello, es muy importante aclarar en qué términos se
elaborará un informe de resultados, si éste es requerido, de manera que las personas
del equipo y/o ejecutivos tengan la garantía de que sus opiniones u otra información
que surja en el curso de las sesiones no serán comunicadas de forma individual. Por
otra parte, el coach también deberá comprometerse a no hacer difusión ni del proceso,
ni de la información que obtenga de la organización cliente. Estos términos, se volverán
a incluir en el contrato de servicios.

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 FASE 2. Diagnóstico inicial. Una vez concretada la relación y destinatarios del proceso
de Coaching es necesario describir de forma pormenorizada la situación inicial y de partida
del coachee (ya sea ejecutivo/s o equipo) para tener un criterio de referencia con el que
comparar los resultados del proceso. La finalidad principal de esta fase es que ejecutivos y
equipos identifiquen con claridad cuáles son sus puntos débiles y fuertes sobre los que
podrán trabajar. Para hacer este diagnóstico se pueden (y deben) emplear una serie de
instrumentos como cuestionarios, escalas y otras herramientas (a los que se prestará más
atención cuando se desarrollen los temas de Coaching de Equipos y Coaching Ejecutivo).

Tras la recogida de información y análisis de la misma, con independencia de que la

metodología haya sido observación, entrevistas, cuestionarios o un método mixto, es
imprescindible que se elabore un INFORME DE RESULTADOS, que se presentará y
analizará con el ejecutivo o equipo en su conjunto en una sesión específica para tal fin.

FASE 3. Objetivos. Con los resultados de ese primer diagnóstico de la situación, se

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pueden fijar los objetivos concretos de la intervención. El establecimiento de objetivos es

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la base del coaching. El coach, ayudará a ejecutivos y/o equipos a descubrir y fijar las
metas que quiere alcanzar, cuya consecución se trabajará a lo largo de las sesiones. Los
objetivos deben estar siempre formulados en positivo, en términos de acciones/
resultados que se desea que ocurran y deben cumplir los requisitos SMART que se
indicaron en el tema 1, es decir ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y
temporalizados. En este sentido, es importante remarcar que, de cara a formular los
objetivos de cada proceso de coaching, en caso de incompatibilidad entre organización y
ejecutivos/equipos, los intereses del cliente directo son prioritarios a los objetivos de la
organización (cliente indirecto). Y este punto, debe plasmarse por escrito en un
documento firmado por las distintas partes. No obstante, cuando sea posible lo importante
será integrar ambas perspectivas. En cualquier caso, tras el informe de resultados y
definidos los objetivos del proceso se deberá elaborar una PROPUESTA de INTERVENCIÓN
en la que se plantearán cuáles son los aspectos concretos que se van a desarrollar,
estableciendo una duración y frecuencia aproximada de las sesiones y actividades así
como un coste del servicio. Una vez que la propuesta es aceptada por la organización
cliente, se convertirá en un CONTRATO DE SERVICIOS.

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 FASE 4. Intervención/ Plan de acción. En cada proceso de Coaching Ejecutivo y de
Equipos se acordarán una serie de actividades y acciones concretas, que permitirán el
logro de los objetivos. Es imprescindible el profundo compromiso de ejecutivos y equipos
con su objetivo, pues como se indicaba al principio, el responsable último del logro no es
el coach, sino el coachee, así como la organización que contrata el servicio. Esta
intervención puede tomar distintas direcciones y ser más o menos directiva dependiendo
de la orientación metodológica del Coach y de los objetivos a lograr en clientes. Este
apartado se desarrollará con mucha más profundidad en los temas 3 y 4 dedicados al
Coaching de Equipos y Coaching Ejecutivos.

FASE 5. Seguimiento. Consiste en que coach y coachees van revisando a lo largo del
proceso las necesidades, dificultades y logros producidos, es decir confirmando si el plan
de acción e intervención se está cumpliendo y está resultando efectivo o no. De hecho, un
gran inconveniente del coaching es que muchas veces los clientes no cumplen con su plan
de acción. En esta fase de seguimiento las actividades y tareas del plan de acción que no
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se hayan realizado por el motivo que sea, se analizan para comprobar si siguen siendo
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necesarias, o no. De seguir siendo necesarias, se redefine el Plan de Acción para que se
puedan llevar a cabo.

FASE 6. Evaluación y Valoración. Esta última etapa del proceso de coaching permite
comprobar y medir el grado de consecución de los objetivos propuestos, tanto a nivel
individual o de equipo, como a nivel más general para la organización. Así mismo, un
proceso de Coaching en entornos organizaciones debe ser medido como una inversión
susceptible de producir una rentabilidad económica. En este sentido varios estudios (por
ejemplo, Parker‐Wilkins, 2006; Phillips, 2007; Sonesh, Coultas, Lacerenza, Marlow,
Benishek, & Salas, 2015) presentan incrementos en el ROI, superiores a los producidos
por otras modalidades de desarrollo de los empleados.

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 3. COACH EXTERNO VS COACH
INTERNO / EL DIRECTIVO COACH

Como se ha explicado en la introducción, a la hora de desarrollar procesos de Coaching,

las organizaciones pueden o bien externalizar el servicio, o bien tener profesionales dentro
de la organización que lo desarrollen. El Informe que realizó la International Coach Federation
en 2013 en el que se analizaba cual era el tipo de coach que se suele emplear en las
organizaciones, concluía que lo más habitual era hacer un “híbrido”, es decir teniendo en
plantilla coaches internos y también contratando coaches externos para adaptarse a las
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necesidades individuales y procesos puntuales. Hay que tener en cuenta que el precio de
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un proceso de Coaching (bien sea Coaching de Equipos o Coaching Ejecutivo) suele ser
caro; sin embargo, la elección de optar por un Coach interno o externo no sólo depende
del factor económico. A continuación, se indicarán las ventajas y desventajas de cada una
de estas modalidades.

Coach Interno

Es un profesional que forma parte de la plantilla de la organización en la que trabaja. A su

vez, dentro de la tipología de coach interno se podría diferenciar entre un coach,
propiamente dicho, que sólo se dedica al Coaching, y un Directivo- Coach que es un
profesional que tiene a su cargo a un grupo de personas con las que emplea el Coaching
como una forma de incrementar su rendimiento. Es decir, para el Directivo- Coach,
realizar coaching con los miembros de su equipo es una función más que se suma a las
otras que deba desempeñar como manager o director/a. Por su parte el Coach interno, se
“limita” a diseñar y desarrollar procesos de Coaching Ejecutivo y/o de Equipos. El
Directivo-coach o con habilidades de coaching es el nuevo líder del siglo XXI, porque tiene
la capacidad para empatizar, escuchar, guiar hacia una meta ambiciosa a las personas con
las que trabaja, hacer las preguntas más eficaces, motivar y transmitir expectativas
positivas para obtener el máximo rendimiento y desarrollo de sus colaboradores.

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 Las ventajas de contar con un coach interno o Directivo Coach son:

El coach interno debe conocer mejor que el externo a los trabajadores, así como la cultura
y el momento actual de la organización y conocedor de los aspectos políticos y de poder
interno. Además, el coach interno trabaja por y para la organización, por lo que su nivel
de compromiso y dedicación se presuponen mayores que cuando el coach es externo (y
tiene más clientes).

Los trabajadores, en general, responden mejor ante alguien conocido que ante alguien
externo a la organización, aunque como se explicará a continuación también podría darse
lo contrario.

Supone un coste menor que un coach externo.

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Las Desventajas de contar con un Coach Interno son:

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La confianza de los trabajadores en el coach interno, especialmente en el Directivo-

Coach, puede disminuir ya que éstos últimos forman parte del propio sistema y por lo
tanto el grado de apertura de los coachees puede ser considerablemente menor,
especialmente en empresas con climas tensos. Para que la figura del Directivo Coach sea
eficaz, se ha debido producir previamente un cambio del paradigma en la empresa, donde
se comprenda que la misión del manager es estar “al servicio” de sus colaboradores y
ayudarles a mejorar de forma continua. El Directivo- Coach desarrolla y comunica una
visión y estrategia, fomenta el empowerment, delega autoridad, transmite sentido de
pertenencia a sus subordinados y potencia la seguridad en sí mismos.

Finalmente, como el coach interno forma parte del sistema, puede perder la visión neutra,
objetiva y no sesgada de un coach externo: es difícil ser parte del problema y la solución
al mismo tiempo.

Coach Externo

El Coach Externo es un profesional externo a la organización (no forma parte de la

plantilla de la misma) al que se contrata para el logro de unos determinados objetivos.

10
 Las Ventajas de contar con un Coach Externo son:

Va a aportar una nueva visión a la organización acerca de lo que ocurre.

Al no formar parte de la misma suele ser más imparcial y objetivo que el coach interno.

Facilita una mayor apertura de los ejecutivos y equipos que con alguien de su propia
organización por miedo a ser juzgados o criticados, o bien se dude de sus criterios. En
este sentido, ejecutivos y equipos perciben mayor confidencialidad en los profesionales
externos.

Finalmente, el coach externo suele tener más experiencia que el coach interno, pues al
trabajar en diferentes organizaciones ha adquirido una visión y perspectiva más amplia del
mundo empresarial.

Las Desventajas de contar con un Coach Externo son:

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Mayor costo de los servicios.

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Menor comprensión de la cultura de la empresa, por lo que será necesario invertir más
tiempo en clarificar cual es la situación de partida, saber si realmente todo el mundo está
comprometido en alcanzar soluciones, y si una vez aportadas se llevarán a cabo por la
dirección.

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 4. BENEFICIOS DEL COACHING:
RESULTADOS DE ESTUDIOS E
INVESTIGACIONES

Con independencia de que los procesos de Coaching se realicen con Coaches internos o
externos, los beneficios de este método ya no se ponen en duda. Cada vez más
investigaciones empíricas, están poniendo de manifiesto que el Coaching, tal y como se
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ilustra en la siguiente tabla, genera beneficios en distintas esferas: Personal, Profesional y

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Organizacional. En general se considera que los cambios a nivel personal van a facilitar los
cambios en la esfera profesional, y que los cambios en las competencias profesionales van
a traducirse en beneficios para las organizaciones. No obstante, un cambio en las
competencias profesionales también puede generar cambios en las capacidades
personales.

Tabla 2. Beneficios del Coaching

En entorno profesionales, Evers, Brouwers & Tomic (2006) realizaron un estudio para
examinar la eficacia del coaching en 60 directivos de servicios públicos. Las creencias de
autoeficacia relacionadas con tres áreas de funcionamiento (focalización a los objetivos,
equilibrio, y concentración) fueron las variables dependientes, que se midieron antes de

12
 iniciar el proceso de Coaching y 4 meses después de finalizado. Los resultados del grupo
que recibió coaching se compararon con los de un grupo que no lo recibió, y se encontró
que el grupo que recibió coaching puntuaba significativamente más alto que el otro grupo
que no lo recibió. Estudios posteriores también han indicado que las conductas de los
profesionales, tanto de forma individual como en equipo pueden ser modificadas vía
procesos de Coaching, al

proporcionar nuevos marcos de referencia y feedback objetivo sobre el rendimiento, así

como que es efectivo y válido como un enfoque para facilitar la adaptación a los cambios
(Grant, 2009), incrementar la solvencia técnica de equipos y la eficacia en las reuniones
(Perkins, 2009).

En un estudio realizado en Australia con 41 ejecutivos del sistema de salud pública,

utilizando sesiones de Coaching individual con un enfoque orientado a la solución a lo
largo de 10 semanas, se comprobó que, en comparación con el grupo de control, los
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sujetos que recibieron Coaching incrementaron su motivación hacia los objetivos,

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bienestar con la organización y redujeron su estrés. Un análisis cualitativo posterior reveló

que los participantes incrementaron a nivel personal su autoconfianza y autoconocimiento
y que eran estos aspectos lo que potenció su motivación. El Coaching se ha empleado
como un recurso del puesto para incrementar la motivación y compromiso de equipos de
distintos ámbitos (Van den Broecka, 2008; Xanthopoulou y cols; 2009). Los coachees
(Clientes) pueden experimentar un mayor sentido de autoconfianza, satisfacción laboral,
bienestar además de estar mejor equipados para enfrentarse a los estresores del trabajo
(Baumeister, Gailliot, DeWall, & Oaten, 2006).

4.1. COACHING Y ROI

Se dedica un subaparatado específico para explicar la repercusión de los programas de

Coaching en la esfera económica de las organizaciones, pues hay que tener muy presente
que la finalidad última de implantar el coaching en las organizaciones en obtener una
mayor rentabilidad económica. Es decir: el Coaching en las organizaciones es una
inversión.

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 La primera consideración para medir el ROI de los programas de entrenamiento y
desarrollo en entornos empresariales es la propuesta por Kirpatrick (1975), adaptada y
reformulada posteriormente por Pineda (2000) en su Modelo Holístico de Evaluación de la
Formación. Si bien su planteamiento no es específico para programas de Coaching, es
completamente válido para éstos. En esta aproximación, adaptada a procesos de Coaching
incluye la evaluación en cinco niveles:

Nivel 1 (Reacción). Reacción de los participantes ante la formación, es decir, nivel de

satisfacción con la intervención de Coaching.

Nivel 2 (Aprendizaje). Aprendizajes, nuevas habilidades y hábitos adquiridos gracias a

la intervención.

Nivel 3 (Conducta). Aplicación de las nuevas habilidades adquiridas en el puesto de

trabajo.
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Nivel 4 (Impacto). Efectos que el Coaching genera en las diferentes áreas de la

organización. Por ejemplo, mejoras en la productividad.

Nivel 5 (ROI). Impacto económico, expresado por el retorno de beneficios económicos

de la inversión realizada en Coaching.

La grandeza del Modelo Holístico (Pineda, 2000) es que ilustra cual es la secuencia, o
procesos mediadores que hay desde la intervención de desarrollo, es decir el Coaching,
hasta llegar al beneficio económico. Tal y como se ilustra en el siguiente gráfico, cuando
los coachees (ejecutivos o equipos) se sienten satisfechos con la forma en que se está
desarrollando el proceso, se facilita y potencia su proceso de (auto)aprendizaje y
motivación por el mismo; es difícil aprender si uno no está satisfecho con el método. El
aprendizaje se va a traducir en la adquisición de nuevas habilidades y conductas que
deberán aplicar en la actividad profesional cotidiana: Es lo que se denomina transferencia
de los aprendizajes; es decir que lo adquirido en las sesiones de coaching se transfiere a
la realidad cotidiana. Por su parte estas nuevas conductas que se incorporan en el trabajo
deben generar un impacto positivo en la productividad y eficiencia. Finalmente, esta
mejora en la productividad y eficiencia se traduce en términos económicos. Ahora bien,
este proceso no es inmediato, pues desde que culmina el proceso de Coaching hasta que
se obtienen estos beneficios económicos, pueden pasar entre 6 y 12 meses.

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 Gráfico. Del Coaching al R.O.I.

Fuente: Elaboración propia a partir de Pineda (2000)

Respecto a las investigaciones que han examinado la rentabilidad económica de implantar

procesos de Coaching en las organizaciones, destaca el estudio realizado en el año 2009
por la ICF (Internacional Coach Federation) sobre el ROI del Coaching Ejecutivo. El resultado de la
investigación fue que el ROI del coaching ejecutivo en las empresas analizadas fue del
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700%. Es decir, la inversión en coaching tiene un retorno de ocho, por lo que según este
estudio de cada euro invertido en coaching ejecutivo la organización obtuvo 8 euros. Otro
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estudio bastante conocido sobre el ROI del Coaching Ejecutivo es el de Anderson (2003):
Coaching for Increased Profitability: How to Deliver and Demonstrate Tangible Results to the Bottom Line, en
2003. En ese estudio el ROI del coaching fue del 788%.

Respecto al Coaching de Equipos, hay poca investigación al respecto. Sin embargo, un

estudio realizado con datos de 97 equipos de trabajo (341 miembros y 97 supervisores
inmediatos) en una organización de seguridad pública de Canadá (Rousseau, Aubé, &
Tremblay, 2013) puso de manifiesto que el Coaching en Equipos es una estrategia clave
para estimular la innovación exitosa en los equipos de trabajo así como los mecanismos
motivacionales y de comportamiento que intervienen en esta relación. Y las relaciones
entre innovación y crecimiento económico están totalmente demostradas.

En el siguiente enlace encontrarás un artículo escrito por Carlos Herreros de las

Cuevas, Presidente de la Asociación Española de Coaching y de Consultoría de
Procesos, sobre el ROI del Coaching, donde puedes ampliar conocimientos…

https://aecopmadrid.com/2004/03/el-roi-del-coaching/

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 5. REFERENCIAS

Baumeister, R.F., Gailliot, M., DeWall, C.N., & Oaten, M. (2006). Self-Regulation and
Personality: How Interventions Increase Regulatory Success, and How Depletion
Moderates the Effects of Traits on Behavior. Journal of Personality vol 74, pp 1773-
1801

Evers, W. J. G., Brouwers, A., & Tomic, W. (2006). A quasi experimental study on
management coaching effectiveness. Consulting Psychology: Research and Practice
vol. 58, pp 174 – 182.

Grant. A.M; Curtayne, L. y Burton, G. (2009) Executive coaching enhances goal

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attainment, resilience and workplace well-being: a randomised controlled study The

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Parker‐Wilkins, V. (2006). Business impact of executive coaching: demonstrating

monetary value. Industrial and commercial training, 38(3), pp 122-127.

Perkins . R.D. (2009) How executive coaching can change leader behavior and
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Phillips, J.J.(2007). Measuring the ROI of a coaching intervention, Part 2. Performance

Improvement, 46(10), pp. 10–23.

Pineda, P. (2000). Evaluación del impacto de la formación en las organizaciones.

Educar, 27, pp. 119-133.

Rousseau,V; Aubé, C; Tremblay, S. (2013). Team coaching and innovation in work

teams: An examination of the motivational and behavioral intervening mechanisms.
Leadership & Organization Development Journal, 34(4), pp. 344-364,
https://doi.org/10.1108/LODJ-08-2011-0073.

Sonesh, SC; Coultas,CW; Lacerenza, CN; Marlow,SL; Benishek, LE. & Salas, E.
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 Van den Broecka , A; Vansteenkisteb, M; De Wittea , H. Y Lensa, W. (2008)
Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement:
The role of basic psychological need satisfaction Belgium. Work & Stress, 22 (3), pp
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Xanthopoulou, D; Bakker, A. B; Demerouti, E. and Schaufeli, W.B (2009) Work

engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal
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(2), pp 183–200.
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