Modulo 5

Máster de Formación Permanente en Enoturismo
Asignatura 5. El cliente de
enoturismo
Autores: Manuel Colmenero

Iván Pérez
Xavier Socias
Índice
Tema 1. Storytelling aplicado al enoturismo
1.1. Introducción y objetivos
1.2. Storytelling: qué, cómo, para quién
1.3. El poder de los relatos
1.4. Descubra su historia
1.5. Referencias bibliográficas
Tema 2. Fidelizar y rentabilizar al enoturista: mapa de

empatía y
2.2. Customer experience en enoturismo
2.3. Buyer persona
2.4. Mapa de empatía
2.5. Customer journey
2.6. Fidelización
Tema 3. La visita guiada: planteamiento y desarrollo
3.2. Procesos de servicios de asistencia y guiado
3.3. Diseño y programación de visitas turísticas
Tema 4. Experiencia analógica vs. experiencia digital

4.2. User centered design: los usuarios en el centro
4.3. Experiencia memorable
4.4. El tetrad
4.5. Experiencias analógicas vs. digitales
4.6. Transmedia: la combinación
4.7. Conclusiones
A fondo
Herramienta para elaborar guiones de storyboard
El arte de contar historias
Las claves para crear grandes historias
Apple, caso de éxito
Chocolat: dulce empatía
Competencias básicas para las interpretaciones
Manual de interpretación del patrimonio
Mapa mental de la planificación interpretativa
Don Norman: principios del diseño centrado en el

usuario
Gamificación al servicio de la experiencia memorable
Los placeres fundamentales para construir experiencias
Carlos Scolari: las narrativas transmedia como modelo de

negocio
Enoexperiencias: noche de glamping y observación de

estrellas en Llopart
Enoexperiencias: vive la vendimia de 1887

Con la llegada de Internet y la globalización, el mundo se ha vuelto mucho más
competitivo. Todo comunica y todo el mundo comunica, por lo que el ruido es
ensordecedor. El propósito de este tema es dar herramientas para conseguir que sus
invitados se conviertan en embajadores si conseguimos que compartan la historia de
su marca, servicio o destino. Necesitamos construir elementos diferenciadores y es
el momento de saber cómo vamos a vincular a un consumidor empoderado,
promiscuo y caprichoso. Las historias son la forma más antigua de conseguir
transformar a la audiencia y fidelizarla.
Objetivos:
▸ Conocer cómo se ha transformado nuestra sociedad.
▸ Conocer cómo ha evolucionado el turismo con ella.
▸ Necesidades de aplicar el storytelling a nuestra marca.
▸ Difícil elección: ¿quién es nuestro público objetivo?
Máster de Formación Permanente en Enoturismo 4

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
1.2. Storytelling: qué, cómo, para quién
Para poder empezar a entender qué utilidad tiene el storytelling quizás debiéramos
remontarnos a la época medieval y recordar el papel que tenían los trovadores y los
juglares que conseguían ganarse la vida en una sociedad tremendamente hostil y
oscura, eran el divertimento, pero también los divulgadores de historias, noticias,
poesías o canciones; eran los influencers de la época y gozaban del respeto de la
sociedad, ya fueran cortesanos o nobles. En estos personajes que tanto conservaron
la cultura y la tradición debemos inspirarnos hoy en día para poder entender cuál es
la misión de esta técnica que nos permite, sobre todo, fidelizar al cliente y crear
vínculos que vayan más allá de la propia transacción comercial de la compraventa
de un producto o servicio.
Para entender la importancia de la utilización de esta técnica debiéramos recordar
porqué nace el enoturismo hace ya algunas décadas, especialmente en Estados
Unidos. El enoturismo nace con el firme propósito de incrementar las ventas y,
cómo no, de fidelizar los clientes a respectivas marcas. No es de extrañar que en
sus primeros pasos el departamento de enoturismo de las principales bodegas del
mundo dependiera del área de las Relaciones Públicas.

Nuestra sociedad ha avanzado a una velocidad vertiginosa como podemos
comprobar en este gráfico:
Figura 1. Diagrama sobre «El nuevo turismo: un sprint a través de la historia». Fuente: adaptado de
Jensen, 1999.
En solo veinticinco años, la civilización ha avanzado lo que no había conseguido en
más de diez mil años. Las cuotas de bienestar, en especial en el mundo occidental,
han sido indiscutibles, pasando de una sociedad eminentemente industrial a una
sociedad donde el conocimiento y la información no solo es poder, sino que
además genera riqueza económica como no se había visto hasta ahora.
Esta transformación ha provocado muchos cambios, no solo económicos sino
también sociales, como en la pirámide de Maslow, la humanidad ha pasado de
buscar la supervivencia a consumir toda serie de servicios para buscar su
autorrealización, bienes que no es necesario que sean tangibles con las manos,
sino con la mente y, a poder ser, con el corazón.

Maya Angelou, famosa escritora y poeta que luchó contra la segregación racial,
acuñó esta frase que preside muchos de los seminarios que sobre este tema se dan
en Internet: «La gente olvidará lo que dijiste, la gente olvidará lo que hiciste, pero la
gente nunca olvidará cómo la hiciste sentir».
Este tema versará sobre las técnicas comunicativas que nos permitirán fidelizar e
involucrar a nuestros clientes y visitantes. Seguro te preguntes qué necesidad
hay de construir un relato que sea transformador para el turista, pues muy
sencillo: si no se consigue, muy probablemente, la propuesta de valor para el usuario
de nuestros servicios pasará desapercibida y seguro llegue a ser irrelevante para los
visitantes venideros.
Estamos hablando de sobrevivir en un mercado, el turístico, que se ha transformado
de forma radical en los últimos años, es tremendamente competitivo. En nuestro
sector, construir un relato propio, significativo y relevante seguro nos hará
complementarios con otras propuestas enoturísticas de nuestros alrededores.
Si no fuera así, ¿por qué los viajeros enoturísticos repiten en otras regiones?
(ACEVIN, 2019), solo por el hecho de ¿conocer otros vinos?, ¿otras variedades?
¿otras formas de elaborar vinos? Casi seguro que el relato tiene un peso relevante
en la decisión de muchos de los viajeros a la hora de escoger la bodega a visitar y

en la fidelización de muchos turistas al enoturismo.
Eulogio Bordas (2003) en su conferencia magistral hablaba de las necesidades del
turismo de la sociedad de la ensoñación:

Tabla 1. Nuevos motivadores. Fuente: adaptado de Bordas, 2003.
El salto social que ha significado pasar de la sociedad de la información a la
sociedad de la ensoñación ha significado también un cambio en los motivadores
de la decisión de compra. El consumidor turístico, especialmente el que denominan
viajero, desea experiencias, el turista ya no solo desea pasar el tiempo (Donaire
1998), desea transformarse, vivir cosas que en su lugar de residencia habitual no
pueda sentir. La mayoría de los viajeros ya no quieren ser turistas, ni ser tratados
como tales, desean sentirse locales, mimetizarse con la cultura que les acoge
(paradójicamente, cada vez más similar por el efecto de la globalización), es por eso
por lo que en su imaginario cada vez toman más relevancia las ganas de conocer la
cultura local.
La gastronomía es una forma muy autóctona de conocer la cultura, los
productos locales y de proximidad. Lo local es motor de esta atractividad porque
transmite autenticidad, estos productos habitualmente vienen acompañados de
tradiciones e historias que contar, por lo que son muy experienciales para los viajeros
que nos visitan. Un relato bien adecuado puede ayudar a conseguir los objetivos
marcados tanto por el prestador de servicios como por el consumidor.

Como dijo el papa Juan Pablo II (1991): «Si en otros tiempos el factor decisivo de la
producción era la tierra y luego lo fue el capital […], hoy día el factor decisivo es cada
vez más el hombre mismo, es decir, su capacidad de conocimiento […]».
Cómo producimos una experiencia
Algunos profesionales del turismo se quejan del abuso de la palabra y el concepto
experiencia (Canalís, 2016), pero es cierto que es tal vez el concepto que mejor
define lo que un cliente desea vivir en estos momentos si atendemos a sus
necesidades turísticas.
Figura 2. Pirámide emocional del turista. Fuente: adaptado de Bordas, 2003.
Parece claro que la mayor aspiración de los turistas es dejar la menor huella
posible en el destino que visitan, formar parte de él y, cómo no, si es posible,
contribuir a su regeneración. Dejemos claro que hoy por hoy es un deseo, está en la
cúspide de la pirámide, pero no por eso no debemos intentar cubrir esa necesidad
aspiracional que todos llevamos dentro.

Últimamente muchos son los que hablan del metaverso y de su afectación al sector
turístico. Parece que es una evolución natural a una nueva sociedad, me he
permitido llamarla «fantasiosa», pues no deja de ser una transformación de la
sociedad de ensueño en la que hemos vivido hasta antes de la pandemia.
Figura 3. El turismo del futuro. Fuente: elaboración propia.
La pandemia nos ha descubierto la posibilidad de nuevas experiencias virtuales sin
la incomodidad de los desplazamientos. Sabemos que no sustituirá a la necesidad de
viajar a otros rincones, pero ante momentos tan inciertos, ¿alguien puede adivinar
qué nos depara el futuro?, ¿siempre podremos desplazarnos igual que hasta ahora?
(Pimentel, 2022).

Si adaptamos los motivadores que fueron útiles hasta que estalló la pandemia y
dibujamos los que pueden motivar el futuro podríamos dibujar un cuadro parecido a
este:
Tabla 2. El turismo que se vislumbra. Fuente: elaboración propia.
Estos son los servicios turísticos que se consumían antes de la pandemia:
Tabla 3. Consumo turístico pre-COVID. Fuente: adaptado de Arroyo Tovar, 2011.

Este modo de consumir no cambiará inmediatamente, hay que tenerlo claro, pero la
irrupción de la pandemia hizo que muchos se acostumbraran a vivir en un mundo
más virtual y la tendencia parece que avanza hacia una realidad y una experiencia
vital donde pueden convivir perfectamente la realidad con la virtualidad. La
«sociedad híbrida» es un hecho en los destinos más avanzados y en los eventos
más complejos, el sector MICE, o de reuniones, es un claro ejemplo de esta realidad
que se vislumbra en el horizonte.
Como profesionales que somos debemos ser capaces de proyectar en el futuro y
desarrollar propuestas que mariden esas necesidades no solo para estar preparados
en caso de que lleguen nuevas disrupciones a nuestro planeta, sino por la necesidad
d e cubrir necesidades de unos clientes más preparados para este tipo de
propuestas. Los nativos digitales pueden ser un mercado claramente
significativo para este tipo de experiencias.
Tener las herramientas necesarias es algo que nos parece primordial. Ya pocos
serán los que se conformen con una cata virtual o una visita estándar. Cuanto más
integremos nuestros conocimientos y las posibilidades a nuestros proyectos
enoturísticos, más fácil será ampliar nuestra cartera de clientes. Lo que nunca
podremos dejar de lado es saber cuáles pueden ser las necesidades de los
nuevos viajeros.

Me he aventurado a dibujar este diagrama:
Tabla 4. Consumo turístico post-COVID. Fuente: elaboración propia.
Sea como fuere, lo que debemos tener claro es que tenemos que ser capaces de
poder sistematizar profesionalmente nuestro servicio turístico.
En la era industrial, cuando alguna persona o empresa quería automatizar y mejorar
todos los procesos de creación de un producto, utilizaban unas rutinas y una
metodología que los ingenieros denominaban producción, cuando la sociedad
empezó a crear y consumir servicios, este mismo proceso se llamó servucción. De
lo que trataremos aquí es de cómo ideamos los procesos necesarios y los momentos
de la verdad que transformen nuestros servicios en experiencias, para eso
necesitamos definir primero qué es una experiencia.
Según el diccionario, experiencia tiene estas cuatro definiciones:
«1. f. Hecho de haber sentido, conocido o presenciado alguien algo.
»2. f. Práctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo.
»3. f. Conocimiento de la vida adquirido por las circunstancias o situaciones vividas.
»4. f. Circunstancia o acontecimiento vivido por una persona» (Real Academia Española,
s. f.).

La pregunta es ¿cómo conseguimos que un servicio se convierta en una
experiencia?
Ocio Vital (2004-2021), empresa pionera en este segmento de mercado, definió unos
ingredientes básicos en las experiencias que ofrecía a sus clientes, consideraba
que sin estos elementos era imposible hablar de experiencia turística. Los
ingredientes básicos son:
▸ Aprendizaje.
▸ Actividad.
▸ Entorno.
Estos elementos respondían a unas necesidades muy definidas por los nuevos
viajeros.
Los nuevos turistas desean aprender, llevarse algo de conocimientos a sus hogares,
ya no sirve poner el vídeo o enseñar el álbum de fotos, han quedado anticuados,
ahora los viajeros quieren llevarse un recuerdo memorable y que puedan transmitir a
sus seres queridos al regreso, necesitan transformarse o al menos sentirse
transformados.
Nada mejor que una actividad para que la gente aprenda más fácilmente, ya lo
decía Benjamín Franklin: «Si me lo dices, lo olvido; si me lo enseñas, recuerdo, si me
involucras, aprendo». Por lo tanto, es muy importante que todos nuestros servicios
aporten el valor que los turistas esperan, involucración y aprendizaje. Si, además,
este se hace en un entorno único, singular, podemos asegurar que conseguiremos
que un servicio turístico se convierta en una experiencia memorable y muy
recomendable.

Figura 4. Ingredientes para una experiencia gastronómica vital. Fuente: adaptado de Colmenero, 2009.
E l enoturismo es todavía un segmento de nicho, aunque cada vez menos,
básicamente porque muchas bodegas se atreven a aplicar el modelo dibujado por
Chris Anderson en su libro The Long Tail (2006).
Parece obvio que no todos los turistas necesitan el mismo tipo de experiencias
y sabemos que el éxito de una empresa depende de la capacidad de satisfacer las
necesidades de sus clientes, por lo tanto, aplicar estas recetas nos debería permitir
lograr que nuestros proyectos turísticos sean económicamente sostenibles. Suena
razonable que los responsables turísticos deban ser capaces de crear nuevas
experiencias e historias que alimenten el apetito de los clientes presentes y futuros.

Para hacernos una idea, sería bueno atender a esta matriz dibujada en función de
los deseos de sentirse más o menos partícipes e involucrados en la experiencia:
Figura 5. Expectativas del visitante en función de la experiencia. Fuente: adaptado de Pine y Gilmore,
1999.

Esta matriz adaptada a nuestro sector podría presentar el siguiente cuadro de
posibilidades:
Figura 6. Experiencias en función de las expectativas del visitante. Fuente: basado en Thanh y Kirova,
2018.

1.3. El poder de los relatos
Todos los que nos dedicamos al mundo del marketing defendemos que en una
empresa todo comunica, desde la botella con su nombre y la etiqueta hasta el
uniforme o la vestimenta de quien nos facilita la visita.
E l storytelling nace a principios de los años noventa del siglo pasado, como una
necesidad de diferenciación en el mercado. Hay tanto ruido en él que sin un relato
que nos haga distintos es muy difícil llegar al consumidor deseado, es por eso por lo
que en muchas ocasiones hablamos también de storyboard (construcción de la
marca). Seth Godin (2012) dijo: «El marketing ya no son las cosas que haces, sino
las historias que cuentas»; y en el enoturismo, cuya principal misión es vender vino y
fidelizar hacia nuestras marcas, necesitamos tener un relato diferenciador. Nuestro
mercado es uno de los más atomizados y abundantes que existe, la competitividad
nos obliga a construir un relato propio irremediablemente.
El brandstory (storytelling) trata de construir un relato sobre la marca activando la
imaginación de la audiencia. Busca una conexión emocional entre marca y cliente.
El propósito es que pueda recordarla durante el mayor tiempo posible. La Asociación
de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación (ADECEC) lo
define como: «La técnica para contar historias que trasladen los valores de una
compañía, marca o producto y que conecten con sus públicos objetivo» (2018).
El objetivo primordial es contar una historia y fidelizar al consumidor. Las historias
pretenden establecer una conexión emocional con los consumidores y generar
vínculos más estrechos y duraderos.
Los cuentos, las historias son una de las maneras más naturales del pensamiento y
la más antigua forma de recrear, educar, entender, inculcar valores, difundir la
cultura y transmitir conocimiento. Están reconocidas las bondades terapéuticas

que un buen relato, historia o cuento puede llegar a proporcionar a pacientes
emocionalmente trastornados (García de Oro, 2021).
Los buenos relatos no solo buscan que el viajero se quede impresionado con la
historia de porqué su negocio es tan especial, sino que merece ser compartido. Se
trata de causar una impresión duradera e inspiradora, que invite a regresar a por
más.
Los beneficios para el negocio son infinitos y pueden incluir:
▸ Aumentar el negocio por las recomendaciones y la más antigua de las publicidades:
el boca-oreja.
▸ Repetición de las visitas.
▸ Publicidad y cobertura adicional en los medios producida, en muchos casos, por los
propios viajeros.
▸ Una oportunidad de innovar sin un gasto exagerado.
▸ Ser noticiable no solo para los organismos turísticos sino también para los medios de
comunicación que pueden hablar muy bien del producto o servicio.
Las buenas historias deben ser transformadoras, obviamente dependen del estado
anímico del receptor, de cómo se siente, de cómo piensa y de cómo actúa, solo en
función de eso conseguiremos el deseado cambio en su comportamiento.

Tabla 5. Las buenas historias son transformadoras. Fuente: adaptado de Tourism and events Queensland,
2018.
Se trata de tejer una historia de una manera que sea inolvidable. Cuanto más
emocionalmente comprometido esté el cliente con la historia, más probable será
que la difunda compartiéndola.
Una gran historia también puede aumentar el valor de un objeto. Incluso si su
producto o negocio no tiene una historia obvia, puede crear una. Lo importante es
que esté bien tejida y sea coherente y transformadora.
Todos estos motivos nos obligan a invitar a trabajar para atraer a los públicos que
realmente sean más adecuados para la estrategia empresarial que se persigue.
Cuanto más conozca a sus clientes, más fácil será conectarles con el
mensaje que les quiera trasmitir a través del relato.
¿Cuál es nuestra audiencia deseada?
Con total seguridad podríamos afirmar que hasta que no veamos llegar al cliente
hasta la puerta de nuestro establecimiento no sabremos qué expectativas ni qué
necesidades tiene si antes no hemos hecho una labor de ideación del servicio y de
comercialización de este muy adecuada, sobre todo, pensada para los nuevos

tiempos que vivimos. La inteligencia emocional hace que a mayor valor menos
esfuerzo y mayores y mejores sensaciones tendrá el visitante.
A diferencia del turista fordista, el precio no es un factor de competitividad, sino
de expectativa. Si se cumplen, fidelizamos con creces, si nos quedamos por debajo,
es muy probable que ese visitante no nos recomiende ni nos diferencie de nuestros
competidores.
Por estas razones debemos tener un storytelling diseñado y pensado para
segmentar de antemano y para satisfacer sus expectativas.
Primero de todo, debemos situarnos teniendo en cuenta cuáles son los perfiles de
turistas más adecuados para nuestro relato.
El turismo enogastronómico es un área más del turismo cultural, por lo tanto, si
deseamos saber cuáles son las expectativas de los turistas culturales debemos
analizar esta matriz:
Figura 7. Contenido de las experiencias, en función de las necesidades de los turistas culturales. Fuente:
adaptado de McKercher y Du Cros, 2002.
En la figura previa podemos analizar qué nivel de experiencia se presume según la
tipología del visitante y cuál debe ser la profundidad del contenido; sus expectativas

y necesidades no son las mismas y, por lo tanto, la expectativa del servicio y el
valor de este no pueden ser iguales ni parecidos. Si esta gráfica la cruzamos con
la matriz que tiene en consideración a los clientes que visitan las bodegas, entonces
podemos tener una idea bastante clara de cómo idear la experiencia y de qué
manera vamos a realizar el relato.
Figura 8. Posicionamiento de las experiencias en función de las necesidades de los turistas culturales.
Fuente: elaboración propia.
Si a pesar de todo los viajeros que les visitan son unos totales desconocidos
intente aplicar estas reglas:
▸ Busque más información sobre ellos antes de su llegada: cuando reserven,
averigüe todo lo que pueda sobre ellos y lo que esperan obtener de su visita, para
que pueda adaptar mejor su historia a sus necesidades o expectativas. Tener

servicios segmentados previamente ayuda a conocer mejor el nivel del visitante.

Comparta esta información con su personal clave para conocer y saludar.
▸ Pregunte cuando lleguen: no se trata de interrogarlos, sino de conocerlos con
algunas preguntas amables y bien pensadas. Deben ser preguntas de situación y

solicitadas a modo de introducción, ayudarán a romper el hielo y a adaptar el
discurso para ser más efectivo.
▸ Observe: tómese el tiempo para detenerse y ver cómo sus invitados interactúan con
su producto y su equipo, ya que puede resaltar los «puntos de contacto» clave,

donde puede tener la mayor influencia en la experiencia de su invitado.
▸ Encueste: después de la experiencia es importante saber qué fue lo que funcionó y
que no satisfizo las expectativas, esto le ayudará a mejorar su experiencia para

visitantes futuros, además, si lo hace bien, incrementará su base de datos de
clientes potenciales.
▸ Invite a conectarse con ustedes: use plataformas de redes sociales para
interactuar con sus invitados en línea. Solicite sus comentarios y tome en cuenta lo
que dicen sobre su experiencia, anímelos a participar con acciones promocionales,
fidelícelos con eventos o privilegios exclusivos, aunque sean momentáneos o
temporales. Los detalles cuentan.
Todos estos puntos le permitirán tener trazos más fidedignos de los perfiles de
usuarios que les visitan y le permitirá dibujar un esbozo de los visitantes que puede
atraer en el futuro.

¿Sus visitantes son clientes o invitados?
En las bodegas se reciben muchas tipologías de clientes, pero algunas de ellas son
más relevantes que otras, estamos hablando de los invitados, para distinguirlos
fácilmente podéis utilizar este acrónimo inglés G.U.E.S.T. propuesto por Duane
Knapp (2008) que corresponde al siguiente significado:
▸ G = greeting (saludo). Toda la organización estará orgullosa de recibirlo y hacerlo
sentir bien.
▸ U = understanding (comprensión). Escucha, aprende y comprende sus
necesidades y sentimientos. Saber cómo se quiere sentir.
▸ E = efficiency (eficiencia). Manejar de manera eficiente las solicitudes realizadas.
▸ S = special (especial). Siempre hay oportunidades para hacer sentir especial al
cliente.
▸ T = thankfulness (gratitud). Estamos agradecidos porque queremos ser sus amigos.
Este trato diferenciado no debiera ser distinto del que diéramos a cualquiera de
nuestros visitantes, al fin y al cabo, lo que nos importa en todos los casos es saber
cómo lo hacemos sentir. Sabemos que a nadie le molesta sentirse halagado o
querido, por lo tanto, aplicar este acrónimo a todos vuestros clientes seguro da
sus merecidos frutos.
¿Cuál es el mercado objetivo?
Para tener éxito en cualquier negocio es fundamental comprender, saber y conocer
cuál es el mercado objetivo. Cabe recordar, aunque seguramente será redundante,
que un mercado objetivo es un grupo particular de consumidores al que se vende
un producto o servicio determinado.
Si no ha sido usted quien ha elegido el público objetivo que le visita, eche un vistazo
al tipo de turistas que atrae. Considere si atrae más visitantes nacionales o

internacionales o si, por el contrario, tiene un equilibrio entre los dos; averigüe, si
puede, cuál es la motivación para viajar y visitarle. Mire los mercados particulares
que han experimentado un crecimiento o investigue sobre aquellos que desea atraer.
Examine la demografía de su mercado objetivo y pregúntese: edad, nivel de
estudios, cómo viajan, poder adquisitivo, etc.
Comprender quién es su público objetivo y cómo viaja le ayudará a ofrecer una
historia que resuene en sus invitados con mayor facilidad. Construya un relato que
sea del interés de los públicos que quiere atraer. Seguramente será mucho más
fácil alcanzar los objetivos propuestos.
¿Cuál es su promesa de valor?
La promesa de valor es aquello que encarna la personalidad y la identidad de la
compañía, es aquello que es fiel a lo que representa su negocio. Es lo que lo
diferencia de sus competidores. La promesa de valor define cómo quiere que sus
invitados se sientan durante la experiencia, debería ser el centro de la historia de
su negocio. El corazón que la haga latir. El corazón que les haga emocionar. Una vez
haya establecido cómo quiere que se sientan sus invitados, asegúrese de que todos
experimentan esa emoción, lo que es, en esencia, cumplir su promesa.
Al mantener esta promesa, obliga a sus invitados a compartir su historia, los
beneficios y las emociones que les diferencian de otras experiencias.

1.4. Descubra su historia
En este apartado lo que vamos a intentar es dar herramientas que puedan ayudar a
entender cómo se construye un relato, esta parte teórica le puede servir para
muchos aspectos de su vida profesional o social. Lo importante es que interiorice la
estructura y el método, luego ya podrá aplicarlo libremente al campo que le resulte
más conveniente.
Estos son los objetivos que buscamos alcanzar en este apartado:
▸ Conocer en qué consiste el storytelling y qué premisas son necesarias.
▸ Conocer la estructura básica de los relatos.
▸ Aprender cómo construir relatos eficaces y transformadores.
▸ Saber definir la temática y el desarrollo de las historias.
Concepto y premisas para el storytelling
El storytelling es el arte de contar historias, con la intención de transmitir un
mensaje a quien las escucha, para que lo interiorice y tenga un significado
especial. Crear historias y contarlas no tiene nada de ambiguo, responde a un
conjunto de tareas o ideas organizadas lógicamente con el objetivo de conseguir
un resultado.
«Según la National Storytelling Network, el storytelling “es el arte interactivo de usar

palabras y acciones para revelar los elementos y las imágenes de una historia mientras
se estimula la imaginación del oyente”. Según otras fuentes, como el IEBS, “es una
estrategia mediante la cual contamos una historia para conseguir un determinado fin:
informar, motivar, conocer opiniones, vender…”.
»Como se puede apreciar, la definición del concepto en sí no es estática y definitiva, sino
que tiene diversas interpretaciones y todas ellas se complementan para crear el concepto
más amplio de en qué consiste el storytelling, que es una herramienta comunicativa de

gran poder que ayuda a captar la atención de los individuos y a que estos quieran
participar del mensaje que se está transmitiendo. Las historias forman parte de la
configuración mental de los individuos es por eso que esta herramienta de comunicación
tiene un gran éxito en múltiples disciplinas.
»El storytelling ha adquirido una gran importancia en la actualidad debido a que una
historia capaz de conectar con la audiencia es un elemento diferenciador para cualquier
empresa, medio o área» (Puente, 2021).
Es por eso por lo que el storytelling es tan relevante para el sector turístico, en
especial si de lo que se trata es de ofrecer experiencias y no solo ocio y tiempo libre.
Esta herramienta en el ámbito empresarial se utiliza para dar visibilidad a los
valores empresariales. Bien utilizado, se puede anclar tanto a los trabajadores
como a los visitantes de las empresas que lo deseen. Es un instrumento de
fidelización sin parangón, pues ayuda a interiorizar los valores y a que los
consumidores y los propios trabajadores los defiendan, si estos son sinceros y
veraces (Fog, Budtz, Munch y Blanchette, 2010).
Al tratarse de un evento discursivo, presenta tres partes bien diferenciadas:
▸ La historia.
▸ La trama.
▸ El relato.
Estos tres elementos nos servirán de guía para elaborar el contenido, pero para
empezar a comprender cuál es la misión de narrar historias o construir relatos
debemos enmarcar esta técnica en el contexto del arte de comunicar.
Ferdinand de Saussure (2005) define el lenguaje como la capacidad humana para
la comunicación mediante el uso de signos convencionales, es decir, cuya
significación es fruto de un acuerdo social.

La palabra es el medio más utilizado para comunicar, su versatilidad nos permite
expresar con más facilidad las ideas, sean sencillas o complejas, sean figuradas o
extremadamente abstractas.
En la antigüedad, los murales pintados en las cuevas o los pórticos de las iglesias
eran utilizados como medios de comunicación, pero el sistema sígnico utilizado los
hacía más difíciles de comprender al público que los contemplaba e interpretaba.
Nunca debemos olvidar que la palabra no es la única forma de comunicar; los
gestos, las imágenes, las señales, la arquitectura, etc. pueden ayudarnos a
construir y defender el relato que deseemos transmitir. Todo comunica y
debemos ser conscientes de que el conjunto de esa comunicación será lo que
nuestro interlocutor se acabará llevando de nosotros con ellos. Tampoco debemos
olvidar que habitualmente comunicamos dirigiéndonos a alguien, siempre lo hacemos
con un propósito, es por esta razón que muchos lingüistas han definido este evento
comunicativo como discurso. Pero los discursos no solo tienen porque ser verbales,
cualquier conjunto de signos ordenados de forma coherente puede construir
un relato o un discurso.
Muchos estudios definen storytelling como el arte de contar historias, básicamente
porque para conseguir lo que Aristóteles definía como «catarsis», que es el propósito
final de casi todos los relatos, necesitamos de una narración que podamos relatar
para conseguir transformar u emocionar a nuestro interlocutor. Tenemos que
intentar emocionar, para eso será importante apelar a los sentimientos.
El enoturismo no necesita guionistas, ni novelistas, pero sí necesita que sus
departamentos comunicativos conozcan el arte de contar historias. Esta metodología
será útil para todos aquellos que no tengan una capacidad innata de construir
discursos o relatos que resulten apasionantes para los visitantes.
Todos de una manera u otra estamos contando historias continuamente, otra cosa es
que consigamos el efecto deseado sobre nuestro interlocutor. Hoy en día, las marcas

necesitan crear vínculos con sus consumidores que les permitan trascender de la
mera relación transaccional de la compraventa. Muchas son las que aspiran a
poder ser marcas que sus usuarios deseen tatuarse en su piel, pero para eso
debemos construir un relato que haga que nuestras historias nos distingan del
resto, que nos haga únicos y significativos para el consumidor.
Que un buen relato nos atrape es un anhelo que todos perseguimos, tanto relatores
como oyentes. Muchos departamentos de marketing utilizan este recurso para
vincularnos a la marca, no nos cuesta demasiado que nos encandilen porque desde
pequeños siempre ha sido algo que nos ha gustado practicar.
Historia, trama, relato
Estas tres dimensiones están relacionadas de forma íntima, para cualquier relato
necesitamos disponer de una trama y para esta es imprescindible una historia. A
nivel estratégico-narrativo necesitamos formular una historia que nos ayude a
alcanzar el propósito que previamente nos hayamos marcado.
Figura 9. Estructura de la narrativa. Fuente: basado en Matus, 2019.
El poder de una historia
Muchos arqueólogos y antropólogos sostienen que la mente humana evolucionó
gracias a las historias que se contaban junto al fuego protector. El descubrimiento del
fuego fue el mayor avance de la humanidad, pues proporcionó nuevos alimentos,
protección a las tribus y en la noche, además, luz y calor para que algunos
narradores pudieran contar historias, que, sin darse cuenta, transformaban la
mente de sus oyentes.

Según la programación neurolingüística (PNL), el lenguaje es lo que influye en
nuestros pensamientos, solo por ello podemos transformar nuestra mente. Las
palabras tienen un gran poder, evocan imágenes, sonidos, experiencias, emociones
y sentimientos en el otro, pero las palabras significan lo que la gente acuerde que
signifiquen, lo que la comunidad o sociedad pacten. Cada uno de nosotros
experimenta el mundo de una forma única. Las palabras están, en sí mismas, vacías
de significado. Damos significados a las palabras mediante las asociaciones a
objetos y experiencias de la vida. En las interacciones sociales, generalmente, las
personas acuerdan el significado de las palabras porque no todos vemos los mismos
objetos o tenemos las mismas experiencias. Las palabras son parte de la semiótica,
podemos comunicar utilizando otros símbolos, las lenguas asiáticas o los
criptogramas egipcios son una buena muestra del poder de la comunicación
simbólica.
Según la semiótica, una historia es un conjunto de acciones concatenadas de
manera causal y temporal. Una acción es el resultado de un hacer, de forma implícita
se entiende que hay un algo o alguien que la lleva a cabo, no es necesario que sea
una persona, en el caso de las fábulas pueden ser entes naturales o la propia
naturaleza. Obviamente una acción supone por norma un cambio en el estado del
agente.
Si no hubiera cambio, no habría historia, pues implica una lógica de causalidad y
temporalidad que merecen ser explicadas o que son en sí mismas la razón por las
que se explican porque aportaran un significado o un valor a quien las escuche.
Cómo construir un relato que despierte el interés
Un relato es un conjunto de acciones concatenadas por unas causas en un tiempo
determinado. Para la coherencia de este es fundamental saber cómo se produce
dicho encadenamiento, pero no por eso debe ser algo sencillo, ni lineal ni lógico. La
complejidad narrativa ayuda a enriquecer nuestros textos y discursos y no por

eso debe ser difícil. Existen muchos ejemplos de series actuales con guiones nada
convencionales donde se hacen infinidad de giros argumentales e inesperados,
innumerables saltos en el tiempo o regresos al pasado y no por eso los espectadores
pierden la trama, más bien todo lo contrario, se ven envueltos en el contenido de la
historia, en muchos casos, haciéndoles partícipes de esta, que es uno de los
efectos más deseados.
La estructura básica de una narración debe contener los siguientes elementos:
▸ Introducción: es la parte donde se presenta a los personajes, el contexto histórico y
social, el lugar, el territorio o el espacio. Ayuda a situar al receptor y a introducirlo en

el relato que le vamos a explicar.
▸ Nudo: es la parte en la que los personajes se enfrentan a unos hechos que surgen y
que deben resolver según suceden los acontecimientos más relevantes.
▸ Desenlace: este es el punto más álgido de la historia, donde se acumulan las
tensiones. La resolución de lo que se ha planteado en el nudo será el clímax del

relato.
Figura 10. Estructura del relato. Fuente: elaboración propia.
Aunque hoy en días esta estructura está totalmente obsoleta frente a las técnicas in
medias res o in extrema res.

▸ In medias res (en medio de las cosas): es un recurso utilizado para captar la
atención del espectador desde el comienzo. La narración empieza justo en medio,

en la parte del nudo. Para que los espectadores conozcan dónde nace el conflicto
deberán hacer diferentes retrospecciones. La serie La casa de papel es un ejemplo
aparente para esta comprender esta técnica y si lo creemos conveniente, adaptarla a
nuestras necesidades narrativas.
Figura 11. Estructura del relato in medias res. Fuente: elaboración propia.
▸ In extrema res (en las últimas): la narración empieza por el desenlace, por lo tanto,
toda la historia y su narración es una retrospectiva de los acontecimientos que ya

han sucedido y que han llevado a los personajes hasta el punto inicial de la
narración. La serie This is us puede ser un ejemplo bastante claro de esta técnica.
Figura 12. Estructura del relato in extrema res. Fuente: elaboración propia.
La PNL argumenta que para transformar la mente debemos jugar con la
visualización de las cosas que queremos modificar en ella, por lo tanto, cualquier
relato debe contener una serie de elementos que ayuden a esa visualización.
Todo relato debe contener alguno de los siguientes elementos básicos:
▸ Argumento: explica de qué trata la historia que se va a contar.
▸ Espacio: es la escenografía mental del relato. Los hechos ocurren en algún lugar.

▸ Tiempo: es el momento en el que se dan los acontecimientos. Poner al interlocutor
en antecedentes ayudará también a vencer algunas barreras mentales que pueden

impedir la buena comunicación. Analizar hechos pasados con los ojos del presente a
veces nos pone barreras insalvables según la percepción del receptor.
▸ Personajes: son fundamentales, necesitamos que el receptor se identifique con
ellos y se pongan en su lugar. Hay que diferenciar los personajes principales de los
secundarios.
▸ Acciones: se deben definir las acciones de cada personaje según su rol en la
historia.
▸ Conflicto: es el hecho que desencadena las acciones de los personajes. Es
recomendable que sea familiar y fácil de comprender para la audiencia a la cual se

comunica, de esa manera resultará más fácil que el receptor se identifique con los
personajes que forman parte del relato.
▸ Mensaje: la historia debe tener un propósito, por eso se explica, debe haber un
mensaje final, algo que ayude al receptor a comprender por qué ha tenido que
escuchar la historia, eso dará significado a todos los estímulos que ha ido
experimentando a lo largo del relato y que provoque una reacción en ellos que los
lleve a realizar una acción determinada; en nuestro caso, que compren y se fidelice a
nuestras marcas o servicios turísticos.
No hay duda de que el storytelling es un arma dinámica y viva que podemos cargar y
recargar con los elementos que nos parezcan más oportunos. Fog, Budtz, Munch y
Blanchette (2010) argumentan que no pueden faltar estos cuatro elementos:
▸ Mensaje.
▸ Conflicto.
▸ Personajes.

▸ Argumento.
Las historias, al ser dinámicas, nos permiten generar un mensaje en cada receptor
que le ayuda a asumir la historia como propia, sintiéndose parte de ella. Los
videojuegos son una muestra clara de la efectividad del storytelling en esta disciplina,
pero no es la única; de hecho, bien aplicado, lo ideal es que nuestro relato sea
compartido, que se haga viral. Para conseguir esto son importantes varias cosas:
▸ Basar la historia en un personaje con el que la audiencia pueda empatizar
fácilmente. Construir un héroe en el imaginario de todos siempre ayuda a enfatizar

las emociones.
▸ Crear cierta tensión durante la narración, necesaria para despertar la curiosidad, la
intriga grupal o el peligro colectivo, según sea el caso.
▸ Ofrecer el nivel justo de detalle, hacer el relato demasiado corto hace que el sea
difícil de vivir por el receptor, ofrecer demasiado puede llegar a aburrir.
▸ Acabar con un final satisfactorio, a veces divertido, a veces intrigante, a veces
revelador. Lo importante es que sea memorable. Si lo desea, puede pensar en

ofrecer recompensas, siempre es algo que facilita conseguir este objetivo.
Muchos escritores hablan de la necesidad de conocer lo que es una ruta narrativa o
plot line, se trata del recorrido que debe seguir una historia para conseguir que
despierte ese interés que todos buscamos al contar historias. En definitiva, es la
dirección que toma la trama en detrimento de otros caminos posibles y que podrían
hacer que la historia se arruine simplemente porque se ha ido por las ramas. Esta es
la razón por la que necesitamos marcar una ruta narrativa, que suele venir dibujada
por la construcción de los personajes, que no es necesario que sean humanos,
pero que responden a estas etapas durante la construcción. Una uva, una cepa, por
qué no una barrica, una máquina de cosechar, ¿pueden ser personajes de nuestras
historias? ¿pueden cobrar vida y ayudarnos a reforzar nuestra marca?

L a primera etapa consiste en la inducción del sujeto principal (el protagonista)
hacia el objeto principal de la historia (su gran misión). Según Greimas y Courtés
(1982), el sujeto se define por su ser y cómo se comporta, para que este se movilice
debe existir un involucramiento emotivo que le haga desear el objeto.
L a segunda etapa del itinerario es la de la capacitación o competencia del
personaje, la narración se centra en la preparación o el entrenamiento del sujeto
para el futuro alcance del objeto principal. Está claro que una cosa es desear y otra
bien distinta es poder, el cómo conseguir alcanzar el objetivo es parte del
itinerario.
La tercera etapa es la que realmente da vida a la historia, es la acción central y lo
que origina la narración es el momento en el que el sujeto y el objeto se encuentran.

Es ese hacer el que define al sujeto en cuanto agente y consiste en la búsqueda del
objeto.
La narración podría acabar aquí, pero es importante que el receptor de la historia
pueda reconocer los resultados de la aventura emprendida; a veces puede ser
motivo de celebración, otras de castigo o fracaso, otras de reflexión. Esta última fase
es la de evaluación del desempeño del sujeto principal en base a las expectativas
generadas en la fase de influjo.
Figura 13. Itinerario narrativo. Fuente: basado en Matus, 2019.

Estas etapas corresponden a la estructura básica de cualquier historia y que
seguramente todos conocemos, salvo el de la valoración que es una etapa más que
ayuda a involucrar al receptor en el resultado final, las moralejas de las fábulas
son un claro ejemplo.
Figura 14. Estructura del relato con valoración. Fuente: elaboración propia.
Pongamos un ejemplo práctico para ilustrar estas cuatro fases:
Supongamos que vamos a explicar la historia de la recuperación de la uva
X en un territorio Y. El deseo sería conseguir que una variedad ancestral
volviera a implantarse en ese territorio, para ello deberíamos capacitarnos,
investigar por mediante el ensayo y error, de manera intuitiva o por
estudios sobre la materia. Seguramente tendríamos «oponentes», las
plagas, los jabalís, la climatología, el propio desconocimiento, etc., que no
nos pondrían las cosas fáciles. Deberíamos poner a la protagonista, en
este caso la uva, en el contexto del propio territorio, su historia, su
tradición, viticultura, el resto de las bodegas, etc. Finalmente, después del
viaje convencional del ciclo de la uva, acabaría naciendo nuestro vino, lo
que sería el momento álgido de nuestra aventura. Nada mejor que

evaluarlo en una mesa de cata donde se podrá poner en valor todo el
esfuerzo destinado para conseguir alcanzar esta aventura, podemos
comparar con otros vinos, otras variedades u otras bodegas, podemos
emocionar con su resultado, todo es construir una narración que al final
consiga el propósito deseado y planificado. No olvidemos que el arte de
contar historias debe procurar un efecto transformador del receptor del

mensaje porque solo así sabremos que nos hemos anclado en su
memoria.
En un estudio científico publicado en la revista Nature, el MIT (2014) afirmaba que la
memoria de las personas se construye gracias a los sentimientos, parece obvio. Es
más fácil recordar un sentimiento o una emoción que una frase, una imagen o un
sonido que no evoquen una emoción.
Cómo construir una historia
Hemos visto qué estructura debemos seguir para construir una acción narrativa y
vincular acciones de forma lógica y coherente con el objeto de formar una historia en
términos jerárquicos y lógicos. Pero estas estructuras modélicas que parecen
universales y útiles para para construir una historia o fábula ¿son aplicables a
cualquier tipo de relato?, pues la respuesta es evidente.
En todos los ámbitos donde se relatan historias existen géneros, los cuales nos
permiten construir un contexto y una realidad adecuada para el texto.
Es obvio que una poesía no es lo mismo que una tragedia griega, tampoco lo es un
cantar que una epopeya, ni una comedia que un drama o una película de terror y una
de acción; por lo tanto, tampoco será lo mismo narrar una historia de una bodega
que no tiene centro de elaboración propio que otra que tiene más de cien años de
historia. Lo mismo podríamos trasladar a otras experiencias turísticas, como pueden
ser un hotel o un destino turístico determinado.
Necesitamos envolver el recurso turístico en un género que nos permita evocar
sentimientos y emociones en los usuarios y vestirlo con historias que sean
emocionantes o que evoquen sentimientos que puedan ser recordados con facilidad.
Antiguamente, y dada la dificultad de la trasmisión escrita, se utilizaba la poesía, las
rimas o las canciones para que los trovadores o juglares facilitaran el recuerdo de

esas historias que contaban en la memoria de la gente. Es un recurso que parece
haberse perdido, pero está demostrado que muchas poesías se recuerdan mejor si
se han cantado.
En ámbito literario se distinguen cuatro tipos de géneros bien definidos: el teatro,
la poesía, la prosa y la narrativa.
Temática de la historia
Como hemos visto, hay muchos puntos de partida diferentes para una historia, pero
lo primordial es que identifique cuál es la propuesta única de valor (o PUV), lo que
en storytelling se llama «la promesa», por lo que ha valido la pena continuar
escuchando, aquel factor que lo hace diferente o lo distingue de su competencia, lo
que lo destaca del resto. Una vez que tenga claro cuál es su PUV, se trata de
empezar por el final, visualizar cómo desea que se sientan sus clientes y pensar en
qué quiere que digan cuando se vayan de la bodega, del museo o del hotel.
Lo más probable es que desee comenzar pensando en la historia de su
establecimiento, su proyecto o empresa. ¿Comenzó con un sueño? ¿Convirtió la
pasión de su infancia en una empresa turística?
Pregúntese, ¿qué elementos de su historia pueden ser atractivos a sus visitantes?
Habitualmente, todo aquello que es veraz y personal explicado en primera persona
tiene un resultado más relevante. La autenticidad siempre acostumbra a tener más
éxito si es contada desde la sinceridad y desde el corazón, por lo tanto, hágase

preguntas como estas para conocer su identidad:
▸ ¿Quién es usted?
▸ ¿A qué se dedica?
▸ ¿Cuándo lo hace?
▸ ¿Dónde lo hace?

▸ ¿Por qué lo hace?
▸ ¿Cómo lo hace?
A menudo, no es malo preguntar a clientes externos o internos. Investigue un
poco sobre su entorno, su historia, sus vecinos, sus costumbres y muy
probablemente tenga relatos heroicos que puedan complementar y poner en
contexto el suyo propio.
Los turistas quieren saber sobre lo que no tienen en su lugar de residencia habitual,
por eso viajan. Quieren ver cosas distintas. No menosprecie lo que para usted es
cotidiano, quizás para alguien que viene de fuera puede considerarse algo
realmente extraordinario. El «pa amb tomaquet», por ejemplo, o que los turistas
cocinen su propia paella son experiencias por las cuales muchos viajeros están
dispuestos a pagar, aunque a muchos oriundos les parece una sandez, como que
quieran beber en porrón o saber por qué enfría un botijo. Lo que no es relevante para
nosotros, para ellos es singular, culturalmente interesante, siempre y cuando
sepamos ponerlo en valor.
Para empezar, estos pueden ser algunos de los puntos de partida para su relato:
▸ Cómo comenzó su negocio.
▸ El significado y la importancia de su marca.
▸ El entorno y las cosas que le encantan.
▸ Tradiciones locales.
▸ Anécdotas.
▸ Edificios, vehículos o infraestructura.
▸ Historias personales.

▸ Eventos dramáticos o históricos, como batallas, eventos o aventuras.
▸ Mitos y leyendas.
▸ Personas famosas que han dado forma o han visitado su bodega, localidad o región.
▸ Eventos propios o locales, fiestas.
▸ Algún problema social o político actual que sea positivo y de relieve
¿Cuáles son los ingredientes clave para una buena historia?
Los profesionales (escritores, periodistas y creadores de contenido, etc.) siempre
vuelven a los ingredientes clásicos: quién, qué, cuándo, cómo, dónde y por qué.
Como punto de partida puede hacerse estas siete preguntas:
▸ ¿Qué sucedió?
▸ ¿Quién estaba implicado?
▸ ¿Dónde tuvo lugar?
▸ ¿Cuándo pasó?
▸ ¿Cómo ocurrió?
▸ ¿Por qué sucedió?
Lo más importante es tener en cuenta quién es su audiencia y el mensaje que
quiere compartir con ellos para preguntarse: ¿a mis visitantes les importará nuestra
historia? ¿Por qué les ha de interesar?

Por encima de todo, sea auténtico. Viajar es intrínsecamente personal y también lo
es ofrecer una gran experiencia turística. Quien hace el esfuerzo de sacrificar unas
horas de su precioso tiempo para visitarlo en vez de visitar otro recurso turístico se
merece todo nuestro respeto y cariño.
Necesitamos conseguir que la experiencia sea memorable para todos. Sus historias
deben ser genuinas. Si son hechos fácticos, asegúrese de que sean correctos en
detalle. Si son hilos de ficción reconozca que es eso, una ficción, pero vincúlelos con
la realidad para aumentar su impacto. Muchos narradores comparten sus propias
experiencias de vida, si enriquecen el relato utilícela.
Haga que estas historias sean relevantes para los huéspedes, que sean
provechosas, divertidas, didácticas o instructivas, pero que valga la pena
escucharlas, cuanto más emocional, más posibilidades de crear recuerdos para sus
visitantes.
Cómo desarrollar la historia
Cuando sepamos quiénes son nuestros invitados o visitantes, cómo queremos que
se sientan y tengamos una idea más nítida del relato que creemos les gustaría
compartir, es hora de divertirse moldeando las ideas que ayuden a construir una
historia memorable.
Recuerde que, en todos los relatos, los autores necesitan que exista una reacción
emocional a los personajes, sino la trama no acaba de funcionar.
Las mejores historias no simplemente suceden, están bien planeadas, tienen un
tema atractivo, contienen elementos clave e inyectan conexiones emocionales
en los momentos adecuados.
Un buen método para estructurar las historias de forma persuasiva es TORE
(thematic, organised, relevant, enjoyable), creado por el profesor de la Universidad
de Idaho, Sam Ham, en 1992. Este modelo afirma que se logra una comunicación

más efectiva cuando los hechos se presentan de manera que invite a pensar al
interlocutor, presentarlos de forma lógica y racional puede resultar poco atractivo y
en muchos casos aburrido. Este es un método muy utilizado por muchos
profesionales del sector de las industrias creativas y es un modelo que se puede
aplicar perfectamente a la narración.
Tabla 6. Método TORE. Fuente: elaboración propia.

Cómo estructurar la historia
Un relato exitoso no consiste solo en mantener a su audiencia atenta, sino que
consiste en involucrar a los asistentes en la experiencia para que luego la
compartan al llegar a sus casas o incluso antes, a través de las redes sociales. Una
estructura clara ayudará a esto.
Una excelente manera de comenzar es escribir el inicio, el nudo y el desenlace de
su historia. Esta es una manera fantástica de aclarar los puntos principales que
desea transmitir. Recuerde, no todas las historias son relatos simples; puede
comenzar con una situación que sus invitados puedan imaginar intensamente o una
idea sorprendente con la que puedan identificarse. El relato no siempre debe ser
secuencial en el tiempo ni se tiene que explicar siempre de la misma manera. Como
dicen los cómicos, para poder improvisar hay que preparar muy bien la actuación.
Pero para construir un buen relato, lo importante es que tengamos claro qué
elementos claves forman parte de él:
Los personajes
Una historia es un conjunto de acciones concatenadas causal y temporalmente, pero
son los personajes los que hacen que muchas historias sean de verdad memorables.
Un personaje es un recurso que se puede utilizar para construir una historia. Su
existencia puede ser natural (cuerpo) como cultural (identidad). Los géneros,
argumentos y motivos construyen los relatos, pero la caracterización de los
personajes acostumbra a ser relevante porque permiten la identificación con sus
valores, pensamientos, etc.

Los personajes no tienen por qué ser reales, pueden ser ficticios, no tienen por qué
ser humanos, tampoco, lo importante es que formen parte del universo creado
para nuestro relato y que este contribuya a conseguir la finalidad planteada desde
el principio. No todas las bodegas tienen una historia que facilite elaborar el relato,
por lo tanto, es importante tener imaginación.
Caracterización
Caracterizar es proveer de cierta información que permitan:
▸ Dibujar mentalmente el personaje.
▸ Trasmitir información para que la audiencia pueda imaginarlo.
El personaje se configura como una suma de rasgos y características basados en
su apariencia física y su comportamiento (actos).
La trama
Como ya hemos visto, existen tres dimensiones básicas del ejercicio narrativo:
▸ La historia, conjunto de acciones concatenadas de manera causal y temporal.
▸ La trama, orden en que se decide contar los hechos de la historia.
▸ El relato, el texto narrativo que utilizamos para explicar la historia convenientemente.
La historia ya posee un orden, una lógica causal y temporal, sin embargo, a veces es
necesario construir el relato a partir de un orden alternativo para reforzar los
hechos y obtener mejores resultados. Esta práctica de reordenar los hechos de la
historia con una finalidad pragmática en algunos estudios sobre narratología se le
llama también intriga.

El autor busca atraer la atención y mejorar la experiencia utilizando una estructura
alternativa en la exposición de los hechos. La intriga implica involucrar al receptor y

fomentar la curiosidad del receptor.
Pero para mejorar la involucración del receptor es importante que utilicemos los
recursos aristotélicos del arco dramático. Construir una trama a partir de arcos
dramáticos significa organizar los eventos de la historia pensando siempre en
justificar el final, todo lo que relatamos solo se justifica por ese final.
Los arcos dramáticos son estructuras que ayudan a dar tensión o ritmo a la
trama y la reorganización a la que aluden implica variaciones temporales. Es por eso
por lo que es importante pensar en que una visita pueda construirse como si de
una obra de teatro se tratara, planteándonos el itinerario en actos (un acto no define
una acción particular, sino a una fracción temática-funcional de la obra).
Habitualmente, todas las obras siguen la estructura de la pirámide de Freytag.
Figura 15. Pirámide de Freytag. Fuente: basado en Freytag, 1900.
Gustav Freytag (1816-1895), escritor y dramaturgo alemán, se dedicó a analizar las
estructuras dramáticas clásicas, las obras clásicas y, como no, el teatro de
Shakespeare. Mediante este estudio llegó a dibujar su reconocida pirámide, que

ilustraba de una forma gráfica la estructura dramática de todas estas obras
concluyendo que se sustentaban en cinco fases:
▸ Exposición: se presentan los elementos de la historia y se esboza el conflicto, es la
introducción que debe despertar ya el interés. Ejemplo: introducción a la bodega, a la

denominación de origen, a las variedades, etc.
▸ Acción ascendente: en esta fase se incrementa el relato. No es conveniente
incrementar la visita con hechos poco relevantes que no tengan una relación con el
objetivo final. Ejemplo: historia de la familia, datos relevantes, anécdotas,
dificultades, etc.
▸ Clímax: es el momento en que la historia llega a su grado de mayor tensión.
Ejemplo: el vino más singular de la bodega, el más difícil de elaborar, por qué se
hace, qué lo hace único y significado.
▸ Acción descendente: es una fase en que la tensión se relaja para preparar al lector
para la resolución final. Ejemplo: visitamos alguna viña y explicamos las técnicas de
viticultura o entramos en la zona de elaboración solo si va a reforzar algún
argumento para el desenlace.
▸ Resolución: es el desenlace de la historia. Los personajes han completado su
cambio y las tramas se cierran. Esto no quiere decir que tenga que ser un final
cerrado, también puede contener un final ambiguo o abierto. En nuestro caso, nada
mejor que acabar probando nuestros vinos, en función del relato que se haya
construido o el efecto que se pueda construir, lo realizaremos en una sala de cata o
durante el recorrido.

En el vídeo Storytelling adaptado al enoturismo hacemos un análisis de cómo un
audiovisual refuerza los objetivos de un relato que fundamenta toda la historia y toda
la capacidad de atención de los visitantes, nacionales o internacionales.
Antes de visualizarlo, te recomendamos ver el vídeo Oller del Mas - Vuelta al
origen: https://www.youtube.com/watch?v=4-Gr5c9H_k4&t=1s
Storytelling adaptado al enoturismo
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=c5fe79bf-6034-
4e74-9db9-af2b00f80090

Cómo construir el relato
Debemos recordar que el ejercicio narrativo de storytelling tiene tres instancias o
dimensiones de ejecución/análisis:
▸ La historia (qué hechos debemos contar).
▸ La trama (en qué orden debemos contarlos).
▸ El relato (cómo lo contamos).
Lo más estratégico del storytelling radica en la historia. La narración busca mostrar al
receptor una realidad describiendo escenarios, circunstancias, acciones y
personajes. La narración no tiene propósitos estratégicos solo ayuda a realzar la
finalidad de la historia. El relato, en nuestro caso, debiera buscar efectos emotivos
para conseguir esa catarsis con nuestra marca.
El sentido de la narración
Muchos expertos defienden que un relato es capaz de generar emociones que otros
discursos no podrían conseguir, por eso considero importante resaltar algunas de las
frases que Matus (2019) escribió en su libro:
▸ «La narración es un tipo de discurso cuyo propósito es la exposición de hechos
lógicamente organizados, por lo tanto, la narración es un dispositivo cultural

discursivo que nos permite comunicarnos respecto de las cosas que pasaron, que
ocurren, que serán o incluso que podrían ser en un mundo ficticio».
▸ «El “poder de la narración” radica en su capacidad de configuración y representación
de sentido, entendiendo el orden y la orientación que adquiere la realidad con
significado. El gran desafío es lograr que nuestros relatos sean poderosos».

▸ «Según la semiótica, la realidad tiene sentido en la medida en que somos capaces
de entender qué es cada entidad a nuestro alrededor, para qué sirve o qué
esperamos de ella, entendiendo cuál es su relación con nosotros y con el mundo
que nos rodea. Es una cuestión de culturización del individuo y de los colectivos».
Mediante nuestra experiencia aprendemos, siempre y cuando sepamos descubrir el
sentido de la realidad. Es por eso por lo que una misma realidad puede aportar
descubrimientos distintos según el significado que aportan a cada persona.
Si alguien se cuestiona porqué es útil apostar por el storytelling, que recuerde los
beneficios que han tenido algunas de las bodegas de mayor éxito por apostar por él.
A modo de resumen, las historias consiguen:
▸ Captar la atención (posicionamiento de marca).
▸ Ser recordadas (inspiradoras).
▸ Ser contagiosas (virales).
▸ Llamar a la acción (transformadoras).
▸ Entretener (atractivas).
▸ Ser didácticas (formativas).
▸ Aportar identidad y pertenencia (fidelización).
Los efectos beneficiosos, a modo de resumen, podríamos resumirlos así:

Figura 16. Cinco efectos beneficiosos que un buen storytelling puede crear en una marca. Fuente:
elaboración propia.
En el vídeo Storytelling para el turista del mañana, a partir del vídeo promocional que
lanzó Portugal durante la pandemia, estudiaremos cuál el relato que se construye y
qué objetivos persigue en el espectador.
Antes te recomendamos que veas el vídeo Portuguese Wine Tourism :

https://www.youtube.com/watch?v=OGVDu3ivhTY&t=31s

Storytelling para el turista del mañana
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=d298008c-aa16-
40f7-b60b-af3800ad46ec

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Tema 2. Fidelizar y rentabilizar al enoturista:
mapa de empatía y
Para definir un producto o servicio es completamente necesario conocer quién va a
ser nuestro cliente. Por ello, tenemos que plantear diferentes herramientas que nos
permitan conocerle, saber cuáles son sus necesidades y expectativas para adaptar
nuestras experiencias enoturísticas de tal modo que consigamos una satisfacción
plena y, por consiguiente, la rentabilidad deseada.
En este tema sentaremos las bases de una filosofía de negocio basada en el cliente
y la iremo desgranando desde el punto de vista del negocio enoturístico. De ese
modo, intentaremos ir adoptando una forma de pensar estratégica y aprenderemos a
utilizar herramientas que nos faciliten cumplir con nuestro propósito.
Los objetivos concretos de este tema son:
▸ Conocer las teorías más relevantes sobre customer experience (en adelante, CX).
▸ Comprender la importancia de poner al cliente en el centro de la estrategia.
▸ Manejar las últimas herramientas para gestionar políticas de CX: buyer persona,
mapa de empatía y costumer journey.
▸ Saber fidelizar mejor al enoturista y rentabilizar su experiencia con ello.

Tema 2. Fidelizar y rentabilizar al enoturista: mapa de empatía y
mapa de empatía y
2.2. Customer experience en enoturismo
Hoy en día, se habla mucho de customer experience (CX) o, lo que es lo mismo,
experiencia de usuario en castellano. Este anglicismo, al que nos referiremos
bastante durante este tema, recoge, en esencia, una forma cualitativa de abordar
nuestro negocio, donde examinamos la interacción, o falta de ella, que vive una
persona con una compañía en todas las fases del proceso de compra a través de
los contactos que les vinculan y que son múltiples.
En definitiva, CX comprende una nueva filosofía con metodologías anejas que se
fundamentan en el conocimiento del cliente y formulan estrategias para retenerlo
y rentabilizarlo.
Pero, antes de nada, tenemos que remarcar la dualidad del enoturismo,
abordándolo desde la tipología de empresa de esa compañía:
▸ Desde el punto de vista de una enoteca, vino-hotel, empresa de ocio y tiempo libre:
actividad turística especializada en elementos relacionados con la órbita del mundo
del vino cuyo fin es la venta de experiencias turísticas.
▸ Desde el punto de vista de una bodega: además de la visión anterior, se añade la de
ser una herramienta de branding para mejorar el posicionamiento o notoriedad de

una marca en la mente del consumidor con el fin último de la venta de vino de forma
directa (a pie de bodega o su e-commerce) o indirecta en otros puntos de venta
como restaurantes, tiendas, grandes superficies, etcétera.

mapa de empatía y
En cualquiera de los dos casos, cuando nos referimos a enoturismo hablamos de
experiencias, por tanto, si ya de por sí el customer experience es vital para todos los
negocios, en el enoturismo todavía se evidencia más. Conociendo a nuestro
consumidor y su interrelación con nosotros podremos obtener los resultados
idóneos y marcar diferencias con la competencia, algo tan necesario en un
mercado con grandes perspectivas, pero también bastante atomizado.
Gracias al customer experience podremos:
▸ Conocer mejor a nuestro cliente.
▸ Diseñar mejor nuestras experiencias con una visión 360°, es decir, desde su
ejecución a su comercialización.
▸ Ofrecer experiencias que activan emociones satisfactorias.
▸ Rentabilizar cada uno de los clientes.
▸ Fidelizar a esos clientes para maximizar nuestros ingresos.
▸ Crear nuevos apóstoles de nuestra marca (que la recomienden).
En resumen, se trata de analizar pormenorizadamente los puntos de contactos con el
cliente y saber cómo se siente y actúa ante ellos para anticiparnos y diseñar
experiencias que aumenten su satisfacción, con la consiguiente mejora de nuestra
propuesta de valor y un mayor retorno monetario. Si a eso le añadimos que un
cliente satisfecho es el principal apóstol de una marca, tenemos el cóctel perfecto
para que nuestro negocio sea exitoso.
Sin conocer al cliente será imposible crear una experiencia de usuario
óptima que nos garantice satisfacción y rentabilidad, pues de nada sirve
una buena experiencia si no es rentable para la compañía.

mapa de empatía y
Customer experience no es un SAC, no es un servicio de atención al cliente,
puesto que va más allá de atender incidencias. El CX se produce incluso antes de

que el cliente llegue a serlo y se extiende no solo a un departamento, sino que es
algo que afecta a todas las áreas de una empresa, es más, ha de ser una de las
mayores preocupaciones de cada una de las partes que la componen, de tal forma
que se convierta en un credo para sus trabajadores.
Clientecentrismo
Llegados a este punto, es inevitable remarcar la importancia que en enoturismo tiene
el clientecentrismo o también denominado customer centric, que es algo más que
una filosofía empresarial, consiste en empoderarlo y ponerle en el centro de
cualquier tipo de toma de decisión, para lo cual hay que adaptar toda la
organización. De nada sirve hablar de customer experience si no tenemos claro que
nuestra compañía adopta este modelo de ser y de sentir. Para ello necesitamos:
▸ Compromiso de la dirección. La dirección ejecutiva ha de asumir ese compromiso
y proveer a la compañía de los recursos necesarios para ello, pero, además, ha de

mostrar su liderazgo y ejemplo al resto de la estructura. En muchas organizaciones
se habla de cultura empresarial enfocada al cliente que, en el fondo, no deja de ser

que el ADN de la empresa lleve grabado a fuego el clientecentrismo.
▸ La actitud de los trabajadores. Son la clave de toda experiencia satisfactoria. De
forma directa o indirecta, tener trabajadores que adopten el rol del clientecentrismo
es fundamental para poder transmitir aquello definimos en cada producto o
experiencia. Cuando hablamos de enoturismo, hay dos términos que marcan la
diferencia entre las compañías que tienen una mejor propuesta de valor:
• Hospitalidad. ¿Por qué no recibir al enoturista como un invitado que llega a tu
casa? Esa búsqueda del agrado al huésped siempre es fundamental en

cualquier actividad turística.
• Simpatía. ¿A quién le gusta, en su momento de ocio —que es cuando el

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enoturista utiliza nuestros servicios o compra nuestras experiencias—
encontrarse con alguien antipático o con actitud derrotista?
▸ Procesos y procedimientos. Todo lo que ocurre dentro del negocio enoturístico
tiene que estar pertrechado desde un punto de vista de customer center. Por ir
poniendo algún ejemplo, un procedimiento tan simple como el de dar la bienvenida a
unos visitantes ha de estar totalmente procedimentado, sabiendo que esa va a ser la
primera impresión que tenga de nuestra experiencia y, por tanto, de nuestra marca.
Para abordar los procesos o procedimientos desde esta perspectiva hay una
herramienta denominada foot print que veremos más tarde.
▸ Métricas. De nada sirve organizar una compañía con el cliente como centro de la
toma de decisiones si no somos capaces de medir, en cada momento, que las

experiencias diseñadas satisfacen o no a nuestro cliente, de ahí la importancia de
establecer diferentes KPI (key performance indicator) que permitan analizar el
trabajo que estamos ejecutando.
Los beneficios reales de conocer al cliente de enoturismo son:
▸ Diseño de productos exitosos, atractivos y con menos riesgo al rechazo,
mediante:
• Empatizar con sus necesidades.
• Comprender cómo valoran tu producto.
• Darle las soluciones que esperan.
• Definir los canales de comunicación en los que conversar con él.
• Utilizar un lenguaje que ambos comprendamos.
• Reforzar su elección.
▸ Nos facilita la detección de nuevas oportunidades de negocio.

mapa de empatía y
▸ Recurrencia, si se alcanza una gran satisfacción, el cliente estará dispuesto a
repetir su experiencia y con ello logramos una fidelidad hacia nuestra

marca/experiencia.
▸ Aumenta el valor de tiempo de la vida del cliente. Es decir, el coste de
adquisición de un cliente será más bajo cuanto más tiempo perdure siendo cliente
(pagando por nuestras experiencias/productos).
▸ Rentabilidad. Todo lo anterior nos lleva a rentabilizar mejor el negocio, lo que se
traduce no solo en vender más, sino en vender mejor.
La película Chocolat es un claro ejemplo de esta filosofía en el que el cliente es
la piedra angular de la estrategia. El recurso completo está en la sección A
fondo.
Costumer experience vs. user experience
Es importante, cuando hablamos de CX diferenciarlo de UX, o user experience,
puesto que suelen ser conceptos que se confunden o se utilizan de forma arbitraria.
Customer experience no aborda una sola experiencia del cliente en un negocio (en
este caso enoturístico) sino el agregado de cada una de las experiencias que el
cliente vive para esa compañía.
User experience se refiere únicamente a lo que se experimenta en un solo
producto o servicio de nuestro negocio. Por ejemplo, en una bodega, podríamos
aislar el consumir una copa de vino en nuestro wine bar. Por el contrario, customer
experience abordaría todas las interacciones, desde la búsqueda de información a
cosas tan específicas como el saludo de nuestros empleados al responder al teléfono
o la forma en la que le agradecemos su paso por nuestro establecimiento una vez
haya salido.

mapa de empatía y
En muchas ocasiones, caemos en la tentación de aplicar herramientas de UX a
nuestros servicios o productos enoturísticos pensando que, de ese modo, ya
podemos controlar los puntos críticos para satisfacer o no al cliente. La realidad nos
dice que analizando de forma aislada estas experiencias nos olvidamos del
conjunto, que es, en líneas generales, donde más elementos de mejor encontramos.
De hecho, puede ser, y es habitual, que tengamos una buena experiencia de usuario
(UX) y una mala experiencia de cliente (CX) o viceversa. Vamos a poner un ejemplo
práctico para ir entrando en materia.
Wine bar o solo bar
Imaginemos que unos clientes han elegido una de nuestras experiencias.
La más habitual: visita a bodega con una cata final. Esta experiencia la
tenemos muy estudiada y ajustada a lo que nuestros clientes quieren (en
tiempo, precio, ejecución, formación y profesionalidad del guía, etc.). Todo
nos dice que la satisfacción con esta experiencia es muy alta, según ellos:
«una de las visitas en las que más han disfrutado nunca». Eso significa
que la experiencia de usuario (UX) ha sido muy buena. Ahora bien, esos
mismos clientes se quedan en nuestro wine bar tras su visita y piden un
par de copas de la wine list antes de marchar. Cuando se los sirven,
preguntan qué características tienen esos vinos, pero, para su sorpresa,
nuestro empleado no sabe contestarles o les da información contradictoria
con la recibida durante la visita y cata anterior. Resultado: la experiencia
de usuario ha sido memorable (UX), pero la experiencia como consumidor
(CX) se ha convertido en negativa, puesto que solo recordarán la falta de
profesionalidad de quien les sirvió esas copas de vino o la falta de
credibilidad de la compañía al dar información sobre sus productos.

mapa de empatía y
Aunque puedan parecer cosas muy lógicas, son multitud los errores que cometemos
y que, por muy pequeños que nos parezcan, acaban provocando una experiencia
negativa en el consumidor. Los detalles en CX cuentan y mucho. Quizá sean lo que
marcan la diferencia entre una vivencia de la experiencia mediocre y una
excepcional. Ahora bien, la construcción de CX requiere método, no son
ocurrencias casuales. Según Rodrigo Fernández de Paredes: «no basta con diseñar
momentos de usuario (UX) extraordinarios si no somos capaces de sostenerlos a
través de toda la experiencia del cliente (CX)» (2018, p. 167).
El diseño de UX, o diseño de momentos de usuario, es importante, pero

por encima de ello existe una reflexión global de CX como filosofía que
ha de guiar todos nuestros pasos.
Ahora bien, ¿qué valoran nuestros clientes? Probablemente esta sea la pregunta
fundamental que nos tenemos que hacer sin olvidar la que surge previo a esa:
¿quién es nuestro cliente? Para ello conoceremos dos herramientas básicas a la
hora de hablar del cliente de enoturismo: buyer persona y mapa de empatía. Ambos
términos son recurrentes en marketing y diseño de experiencias, pero tienen sus
diferencias. Es importante saber que el buyer persona es la descripción gráfica de
un cliente ideal, mientras que el mapa de empatía es una representación visual
de lo que ese cliente ideal siente y desea con respecto a nuestro negocio.
Estudiaremos ambos conceptos pormenorizadamente en los próximos apartados de
este tema.

mapa de empatía y
Diseño de experiencias
Aunque el diseño de experiencias en enoturismo no corresponde a este tema, sí que
se vuelve imprescindible apuntar las características que han de tener, dado que esto
nos ayudará a comprender mejor porqué utilizamos ciertas metodologías y qué es lo
que subyace detrás de ellas. Luz Hernández (2021) apunta a que las experiencias
que diseñemos han de ser:
▸ Viables. No siempre se puede hacer todo lo que se quiere, ni la compañía tiene
todos los recursos o las características para crearlas. Cuidado, prometer

experiencias que no se cumplen llevan a la desconfianza y la falta de credibilidad.
▸ Relevantes. Han de emocionar, de ser deseadas por tus clientes y estar en línea
con lo que necesitan.
▸ Rentables. Es el error de muchos negocios, especialmente en el sector del
enoturismo. Con tal de que haya flujo de visitantes se crean experiencias que no
proporcionan beneficio, que no son rentables. Repetimos: las experiencias siempre
han de ser rentables, nuestras compañías necesitan más ingresos que gastos.
▸ Vinculadas. Es fundamental que unas experiencias lleven a otras para mejorar la
recurrencia del cliente. Que no se dupliquen pero que den continuidad.
▸ Alineadas con las expectativas. No puede prometerse más de lo que se va a
poder ofrecer. Si las expectativas son mayores que lo experimentado, vamos por mal
camino.
▸ Consistentes. Tienen que estar basadas en nuestro propio propósito como
compañía, eso también les dará credibilidad.

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▸ Sencillas. La complejidad en las experiencias puede ser contraproducente, así como
largas duraciones o terminologías complicadas.
▸ Personalizadas. Aquí está la piedra filosofal del customer experience, la adaptación
a lo que el cliente elige, cómo y cuándo lo quiere. De ahí la importancia de saber

quién es nuestro cliente.

mapa de empatía y
2.3. Buyer persona
¿Quién es nuestro cliente? Estamos nombrando habitualmente la palabra cliente a lo
largo de este tema, pero no todos los consumidores son iguales ni tampoco las
empresas, por lo que tendremos que saber quién y cómo es nuestra audiencia.
Esa es la razón por la que se vuelve muy relevante que incluyamos varias
metodologías para descubrirlo. La primera de ellas será la que hace referencia a lo
que en marketing denominamos buyer persona y que no deja de ser un arquetipo
del cliente que quieres atraer hacia tu negocio. Es tu cliente ideal, ese que
quieres que entre por tu puerta y para el que vas a desarrollar tus experiencias. Si no
lo tenemos bien definido, será complicado aplicar los siguientes pasos de la
metodología CX, puesto que avanzaremos dando palos de ciego sin saber adaptar
nuestras experiencias al cliente.
Hace unos años, lo más común era escuchar el concepto target o público objetivo
para referirnos a nuestros clientes, sin embargo, eso es algo que, hoy en día, está
más que superado, puesto que con ello únicamente nos referíamos a una
segmentación sociodemográfica muy básica y que aglutinaba en un mismo grupo
a personas que con rasgos muy generales. El estudio del buyer persona va mucho
más allá e intenta analizar al consumidor desde un punto de vista de elección, se
centra en sus necesidades, lo humanizamos y lo hacemos más real.
Para elegir nuestro consumidor ideal debemos tener en cuenta quiénes somos
nosotros, cuál es la misión, visión y valores de nuestra compañía y cómo nos hemos
posicionado. También, si no somos una nueva empresa, quiénes son mis clientes
actuales y si son los que quiero conservar para el futuro. La coherencia en cualquier
sector es una de las claves del éxito.
Una de las características del cliente de enoturismo es que puede ser diverso y tener
rasgos muy dispares, por lo que elegir un perfil no sería suficiente, quizás

mapa de empatía y
tengamos que contemplar dos o más arquetipos dependiendo de nuestro negocio,
su posicionamiento, su propósito, su propuesta única de venta o sus ventajas
competitivas, pero, también de los recursos que atesoremos para llevar a cabo este
ejercicio.
¿Pero cómo elegir nuestro buyer persona? El buyer persona ha de surgir del estudio
de los datos para que realmente sea útil. La idea es utilizar esos datos para buscar
cosas en común que nos dibujen ciertos grupos que comparten edad, sexo,
procedencia, marcas consumidas, etc.
Siendo realistas, en los negocios enoturísticos es muy complicado tener los recursos
materiales y humanos para analizar y dibujar un buyer persona con investigación
cuantitativa y cualitativa, pero no es menos cierto que sí poseemos datos que
pueden ser tratados sin tener un departamento de investigación. Como decíamos

anteriormente, el concepto de público objetivo es muy genérico, por lo que debemos
buscar características más específicas, que pueden ser:
▸ Su dedicación (trabajo, estudio, jubilados, etc.).
▸ Aspiraciones (a qué le dan valor, cuáles son sus sueños, metas, etc.).
▸ Sus costumbres (en qué emplean su tiempo, cuáles son sus hobbies, su medio de
transporte, etc.).
▸ Hábitos de consumo (compran con mucha antelación o no, son planificadores o de
compra compulsiva, manejan mucho presupuesto, etc.).
▸ Cómo se informan (medios convencionales, redes sociales, recomendaciones de
profesionales o asesores, etc.).

mapa de empatía y
Es importarte remarcar que los buyer personas surgen de datos reales, más o
menos estadísticos, pero nunca de suposiciones. Ahora viene la pregunta del millón:
¿de dónde sacamos esos datos? Aquí tenemos algunas fuentes en las que rebuscar
para poder visualizar más fácilmente ese cliente ideal.
▸ Nuestra base de datos (o club de fidelización, algo que abordaremos luego y
veremos su enorme utilidad). Si dentro de nuestra empresa tenemos una filiación

básica de clientes podremos construir grupos dependiendo de datos demográficos:
¿qué edad media tienen?, ¿de dónde viene la mayoría?, ¿sabemos en qué
trabajan/cualificación?, ¿cuál es su ticket medio?, ¿cómo reservan nuestras
experiencias?, ¿pagan en metálico o tarjeta?, ¿qué tipo de productos compran en la
enotienda? Con estas respuestas podríamos, por ejemplo, definir que nuestro buyer
persona es alguien de 35 a 44 personas (son el 80 % de nuestros visitantes), que
proceden de grandes ciudades (el 70 % procede de Madrid o Barcelona), que
reservan por Internet (el 90 %), que se suelen gastar 38 euros en tienda, lo que
abonan en tarjeta de crédito y los productos suelen ser vinos tintos entre 10 y 20 €.
¿Habíamos hecho antes este ejercicio?
▸ Encuestas. Lógicamente, si tenemos esa base de datos podemos hacer un
pequeño sondeo que nos facilite más flujo de datos.
▸ Informes sectoriales. También se pueden obtener datos más generales que nos
ayuden a cruzarlo con los que hemos obtenido internamente como el Análisis de la
demanda turística Rutas del Vino de España que se edita cada año y a los que se
puede acceder desde la página oficial de las Rutas del vino de España (ACEVIN).
▸ Tripadvisor. Si queremos incluir más inputs a nuestro buyer persona podemos
investigar en nuestros comentarios de Tripadvisor y rastrear a nuestros visitantes,

obteniendo, de ese modo, qué otros recursos turísticos utilizan, cuáles son sus
zonas de viaje preferidas, etc.

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▸ Redes sociales. Aunque lejos de poder generalizar, rebuscar entre los perfiles de
Instagram, Facebook y Twitter (u otras RR. SS. que utilicemos) de nuestros

seguidores podrían darnos una idea de qué otras cuentas siguen, bien sean marcas
o influencers. Igualmente, sus comentarios, su forma de hablar, sus interacciones o
sus propias publicaciones nos dan pinceladas muy valiosas sobre quiénes son como
compradores.
Con todo el material recogido, ya podríamos definir nuestro buyer persona. Es
posible que una empresa opte por tener diferentes clientes ideales, aunque, teniendo
en cuenta el tamaño de los negocios enoturísticos, intentar manejar varios a la vez

puede entorpecer más que aclarar. Con uno o dos buyer persona es suficiente.
Veamos un ejemplo de cómo quedaría esta descripción.
Buyer persona de la bodega familiar de Txakolí: Fernando
Él es un hombre de 45 años, que trabaja en una pyme como técnico de
delineación en el norte del país. Tiene estudios de grado superior de FP o
diplomatura universitaria. Le gusta conjugar la pasión por su trabajo con la
gastronomía, consume cocina local y de producto. Suele actuar de
organizador de actividades en la empresa y con su círculo de amigos.
Elige experiencias exclusivas versus masivas. Apuesta siempre por
destinos y marcas que le garanticen quedar bien con el resto, es decir,
consolidados, aunque tengan poca notoriedad. Es habitual de los portales
de opiniones para recabar información y también para dejar la suya,
puesto que presume de tener criterio propio. Suele hacer varios viajes
cortos de fin de semana que tengan que ver con el mundo de la
gastronomía y el mundo rural. Utiliza Facebook como red social. También
está muy concienciado con la sostenibilidad y con las producciones
locales. Suele gastarse un poco más de presupuesto de lo habitual si
merece la pena, no le importa pagar un coste más alto si lo que compra es
exclusivo.

mapa de empatía y
Esta descripción ficticia nos da algunos datos de cómo consume Fernando y gracias
a ello sabemos dónde podemos impactarle y qué ofrecerle si decide hacer uso de
nuestras experiencias. Esto nos servirá para adecuar mejor nuestro producto. ¿Os
imagináis cómo sería crear algo sin tener en la cabeza quién es el tipo de cliente que
nos va a visitar o que queremos que nos visite?
Para completar este apartado de buyer persona tenemos que recordar que la
definición hablaba de una descripción gráfica, por lo que el párrafo anterior lo
tendremos que transformar en una ficha más sintética y que sea de fácil visualización
para recurrir a ella cada vez que queramos. A continuación, tenemos algunos
ejemplos obtenidos gracias a diferentes aplicaciones que podemos encontrar online.
Para armar las fichas de los buyer persona proponemos estas dos páginas en
concreto con diferente grado de dificultad: https://www.hubspot.es/make-my-
persona y https://xeerpa.com/generador-de-buyer-persona/

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Figura 1. Ejemplo de ficha de buyer persona gráfico, generado con HubSpot. Fuente: elaboración propia.

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Figura 2. Ejemplo de ficha de buyer persona gráfico. Fuente: Xeerpa, s. f.

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2.4. Mapa de empatía
El mapa de empatía es otra de las herramientas fundamentales en la filosofía
customer experience, pues nos ayuda, todavía más, a conocer cómo es nuestro
cliente y nos dará pistas para cómo satisfacerlo mejor. Muchos consideran el mapa
de empatía como un instrumento para conseguir crear nuestro buyer persona.
Aunque puede ser útil para ello, no debemos olvidarnos de las diferencias entre un
término y otro. El buyer persona surge de datos reales y el mapa de empatía es un
ejercicio de ponernos en la piel de ese cliente ideal e intentar vislumbrar cómo
siente, piensa y actúa.
Con el mapa de empatía vamos a intentar meternos en la cabeza de
nuestro cliente e intentar comprender su psicología.
Podemos definir el mapa de empatía como una representación gráfica,
habitualmente en forma de diagrama, donde una compañía refleja las emociones
de su cliente ideal para poder actuar en el diseño o mejora de su experiencia con
él.
Veamos el mapa desarrollado por Xplane, una compañía pionera en el desing
thinking, o diseño de pensamiento, que hace referencia a una metodología que
facilita la solución de problemas, la creación de nuevos productos o servicios en
equipos altamente motivados.

mapa de empatía y
Figura 3. Mapa de empatía. Fuente: Xplane, s. f.
Partiendo de este mapa, ¿qué pasos hemos de seguir para elaborar nuestro propio
mapa de empatía? Veámoslos:
▸ Elegir un equipo multidisciplinar (diferente gente de la empresa, por muchos o
pocos que seamos, todos tienen cabida y aportan una visión enriquecedora). Todos
ellos han de opinar con espontaneidad y libertad, pero, siempre, justificando de una
forma lógica sus afirmaciones.
▸ Definir cuál es nuestro negocio, las experiencias a disfrutar por este cliente. Todas
las preguntas por responder posteriormente han de tener como epicentro el objeto
de nuestro servicio y producto para no alejarnos del objetivo.
▸ Recurrir, si es que lo hemos definido, a nuestro buyer persona para comenzar a
cuestionarnos cosas como si fuéramos él.
Teniendo en cuenta los puntos anteriores, es hora de ir rellenando cada uno de los
cuadrantes del diagrama y para ello tendremos que:
▸ Preguntarnos qué es lo que la persona piensa y siente.
• ¿Cuáles son sus prioridades? Lo que realmente importa.

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• ¿Cuáles son sus preocupaciones?
• ¿Qué le inquieta?
• ¿Dónde quiere llegar?
▸ Preguntarnos qué es lo que ve, lo que nos dará pistas sobre la realidad que le
rodea.
• ¿En qué entorno social/familiar vive?
• ¿Quién es su círculo de contactos o amigos?
• ¿Qué le sucede en su día a día?
▸ Preguntarnos qué es lo que dice y qué hace. Empatizar con él en este sentido nos
ayudará a trasladarnos a su mente cuando se enfrente a nuestra experiencia.
• ¿Guarda coherencia entre su discurso y sus acciones?
• ¿Cuáles son las cosas que más le gusta hacer?
• ¿De qué temáticas habla y cómo se posiciona respecto a ellas?
▸ Preguntarnos qué oye. Así sabremos sus fuentes de información y sus canales de
comunicación.
• ¿Qué personajes le influyen? ¿A quién admira?
• ¿Qué medios consume?
• ¿Con qué cuentas en redes sociales se identifica?
• ¿Cuáles son las marcas con las que más conversa?

mapa de empatía y
▸ Adivinar cuáles son sus esfuerzos.
• ¿Cuáles son sus dolores, sus miedos, sus frustraciones?
• Aquí nos referimos a todas aquellas cosas que se interponen en su camino,

qué obstáculos tiene que sortear o qué problemas le acechan.
▸ Vislumbrar los resultados.
• ¿Cuál es el beneficio hacia él?
• ¿Qué necesidades estaría satisfaciendo?
• ¿Qué entiende él por éxito?
• ¿Qué solución encaja perfectamente en las necesidades que busca cubrir con
nuestra experiencia?
¿Cómo quedaría un mapa de empatía de nuestro buyer persona Fernando que
vimos antes?
Mapa de empatía redactado para bodega de Txakolí de Fernando
▸ ¿Qué piensa/siente? Fernando se siente feliz con el reconocimiento de
los demás al organizar actividades o viajes. Es una persona de principios

que antepone ciertos valores como la sostenibilidad al precio. No se deja
llevar por las grandes modas, apuesta por productos o servicios serios,
por marcas confiables, aunque sean pequeñas. Se siente realizado si

encuentra productos auténticos que poder descubrir a su entorno.
▸ ¿Qué ve? Fernando se relaciona principalmente con los compañeros de
trabajo y con su grupo de amigos que comparten intereses comunes,

sobre todo la gastronomía y los viajes. Su mujer, con la que lleva desde
joven, comparte los mismos intereses y suelen moverse en los mismos
círculos. Su día lo distribuye entre el trabajo, tiempo en casa con su mujer

mapa de empatía y
y alguna comida o cena con su cuadrilla de amigos.
▸ ¿Qué dice o hace? Fernando normalmente habla de planes. De qué es lo
próximo que quiere visitar o de si ha conocido una marca/producto del
que quiere investigar más. En ese sentido, suele desplazarse a conocer

nuevos restaurantes y productos de alimentos y bebidas. Lo que allí
compra lo comparte con los amigos y la familia.
▸ ¿Qué oye? Fernando busca opiniones de especialistas refrendados, no
tanto de influencers sin bagaje en el sector de la gastronomía.

Normalmente, acude a blogs o guías que le ofrezcan cierta seriedad e
independencia. Asimismo, sigue los consejos de algunos amigos de
Facebook con los que comparte intereses. En cuanto a marcas, le gustan

aquellas que ofrecen fiabilidad, aquellas que tengan recorrido, pero no
han de ser las más reconocidas del sector, por ejemplo: Volkswagen en
coches, Samsung en móviles o North Face en ropa de abrigo.
▸ Esfuerzos. No le gusta para nada equivocarse en las elecciones ante su
círculo de amigos. Igualmente, tiene miedo a productos que ofrecen

mucho por poco dinero, siempre desconfía. Odia que le tomen el pelo, no
le importa gastarse más dinero del pensado, siempre y cuando el

producto o servicio merezca la pena. También huye de productos o
servicios que no ofrecen claridad.
▸ Resultados. Se siente satisfecho cuando le felicitan por sus elecciones.
Le hace feliz que otros descubran cosas gracias a él. Le deja tranquilo
que aquello que elige es sostenible, cuida el medio ambiente y proviene
de un lugar responsable con los trabajadores y su entorno.
Con el ejemplo, nos damos cuenta de que, aunque parece obvio, ponernos en la piel
de Fernando va a ayudarnos, como bodega de Txakolí que somos, a diseñar una
experiencia en la que se sienta tan satisfecho que no solo repita, sino que haga de

mapa de empatía y
nuestro embajador ante otros posibles clientes ideales como él. Ese es el
secreto del customer experience y de conocer al cliente del enoturismo, ponernos en
su piel (repetimos, en su piel, no en la nuestra) para poder colmar sus expectativas.

mapa de empatía y
2.5. Customer journey
El customer journey o viaje del consumidor puede ser la herramienta más eficaz y
práctica, a la vez que alcanzable, para cualquier empresa del tamaño que sea, para
diseñar o mejorar su experiencia con el cliente. Lo que busca es «identificar todos los
momentos que vive un cliente con la empresa, los puntos de contacto, las
oportunidades de mejora y los riesgos inherentes al proceso, así como comprender
cómo se siente el cliente en cada momento» (Fernández de Paredes, 2018).
E l customer journey también se refleja visualmente en un mapa que nos permite
entender la experiencia que vive un cliente y lo que percibe en cada contacto con la
empresa. Hay diferentes representaciones gráficas y plantillas para plasmar el
estudio del viaje del consumidor, quizá este sea el más útil y fácil de entender para el
negocio enoturístico.
Figura 4. Ejemplo de customer journey map. Fuente: ThinkersCo, 2020.

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Gracias a esta herramienta conseguiremos:
▸ Descubrir las emociones del cliente en cada interacción.
▸ Entender cuáles son los momentos que más valora el cliente.
▸ Identificar brechas entre lo que el cliente espera recibir y lo que realmente recibe.
▸ Aislar los puntos de dolor o aquellos momentos donde se vive la experiencia de
forma negativa.
Una vez identificado nuestro cliente (recordemos la herramienta de buyer persona) y
cómo este siente y actúa (mapa de empatía), las claves de esta representación
gráficas son que podemos:
▸ Conocer los momentos claves de la experiencia, bien sea antes, durante o
después de todo el proceso, por ejemplo, en nuestro caso, de una visita a una
bodega.
▸ Podremos entender las etapas que vive el cliente y qué espera en cada una de
ellas.
▸ Si en algunas de esas etapas vemos que no se cumplen las expectativas y que los
sentimientos del cliente son negativos es que acabamos de identificar un punto de

dolor. Ahí es donde tendremos que actuar para mejorar la experiencia.
▸ Evaluar cuáles son los momentos claves para el cliente, que son aquellos que tienen
más influencia para su satisfacción, digamos que son los momentos en los que no
podemos fallar pues son trascendentales.
▸ Reconocer nuestros momentos exitosos. También sabremos dónde lo estamos
haciendo bien, lo que nos ayudará a incidir en ese punto para ponerlo en valor y
mejorar la experiencia global del cliente.

mapa de empatía y
¿Cómo está distribuido un mapeo de este tipo? En la Figura 4 vemos una línea
temporal con varias columnas que describen cada paso de todo el proceso y en las
filas podemos ver cinco niveles:
▸ Acciones del cliente. En la primera de ellas analizamos qué acción realiza el
cliente, por ejemplo, informarse de nuestras visitas a bodega.
▸ Puntos de contacto. En la siguiente línea veremos qué puntos de contacto tiene
con nuestra organización, por ejemplo, llamada por teléfono para pedir información.
▸ ¿Qué espera el cliente? Define cuál es la expectativa de lo que va a recibir, por
ejemplo, información detallada de todas las visitas con amabilidad.
▸ ¿Qué recibe el cliente? Qué le estamos dando desde nuestra empresa, por
ejemplo, información incompleta de todas las visitas con amabilidad.
▸ ¿Cómo se siente? En la última de ella calibramos en una escala básica (contento o
no contento) la satisfacción de ese paso, por ejemplo, no contento, puesto que no le

han facilitado todos los datos que él necesitaba.
Lo que aquí parece muy engorroso explicado, lo vamos a ver en el vídeo
Descubriendo el customer journey que tienes a continuación y donde te darás cuenta
de lo útil que es para nuestra actividad enoturística.

mapa de empatía y
Descubriendo el customer journey
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=3d21b62d-e726-
477c-8451-afbf014846fe
En Internet podemos encontrar diferentes aplicaciones para generar
gráficamente nuestro mapa, quizá uno de las más completas sea
https://www.theydo.io
Esperamos que hayas entendido lo necesario de comprender a nuestro cliente y
analizar cómo interactúa o deja de hacerlo con nosotros para diseñar una
experiencia perfecta o mejorar aquella que tenemos y que, sin saberlo, está siendo
contraproducente. Si adoptamos esta filosofía basada en el cliente, nos ponemos en
su piel y le acompañamos para ver dónde poder mejorar es más que probable que
estemos consiguiendo el doble objetivo de rentabilidad y fidelizar al cliente.

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2.6. Fidelización
Fidelizar al cliente. Este es uno de los grandes objetivos de cualquier compañía. Y lo
es por muchos motivos, pero ¿qué es fidelizar? Fidelizar busca la recurrencia en la
compra de un consumidor, es decir, retenerlo y que siga comprando tus productos
y servicios manteniendo una relación periódica de confianza mutua.
¿Qué conseguimos con esta fidelización? Los beneficios son muchos como para
obviar este punto a la hora de establecer estrategias con el cliente en el epicentro de
nuestra empresa. Veamos algunos de ellos:
▸ Se generan más ingresos. Por varios motivos:
• Recurrencia. Cuantas más veces nos compre, más rentable es ese cliente.
• Confianza. Pero no solo su frecuencia es mayor, sino que la mayoría de los
datos arrojan que su confianza hacia nuestro producto/servicio le empuja a un
mayor desembolso. Reduce la sensibilidad al precio.
• Venta cruzada. Gracias a los lazos de confianza establecidos con él podemos
conocerle mejor y ofrecerle otros productos que no esperábamos venderles en

un principio.
▸ El coste de mantener a un cliente es mucho más bajo que el de adquirir uno
nuevo, por lo que su rentabilidad se multiplica.
▸ Debilitamiento de la competencia. Tener cautivo a los clientes evita que la
competencia aumente su cartera de clientes, lo que le debilita a la hora de mejorar

sus números o tener más presupuesto para su marketing.

mapa de empatía y
▸ Prescripción. Un cliente fiel acaba siendo un apóstol de nuestra marca. Si logramos
enamorarle durante el tiempo y está tan satisfecho con nuestra compañía será el
primero en hablar bien de ella y recomendarla. Un cliente satisfecho suele ser una
de las mejores campañas publicitarias. Refuerza nuestra reputación como marca.
▸ Conocimiento. Al tener una relación más estrecha con este cliente, podremos
obtener más datos de cómo consume, de cuáles son sus intereses y anticiparnos a
los cambios de consumo para aprovechar las oportunidades que se generen.
También, favorece ese intercambio de información que nos permite conocer si lo que
estamos haciendo funciona o no.
Veamos cuáles son las fases para fidelizar a un cliente, puesto que ello nos
ayudará a establecer estrategias para conseguir aumentar nuestra cartera de clientes
fieles.
▸ Conocimiento. El cliente se hace consciente de tu existencia como negocio y podrá
comenzar la conversación.
▸ Consideración. El cliente potencial evalúa lo que le ofreces.
▸ Conversión. Eres el elegido y se produce la compra.
▸ Retención. El objetivo es que vuelva al paso tres y repita la compra.
▸ Lealtad. La compra es recurrente y el cliente pasa a convertirse en apóstol de la
marca.
Y llegamos a la pregunta esencial en este punto, ¿cómo conseguimos fidelizar al
cliente? Abordar este tema daría para un máster en sí mismo, pero vamos a
enumerar una serie de consejos imprescindibles para conseguirlo:
▸ Honestidad. Trata al cliente como lo que es, una persona, utiliza todas las
herramientas de customer experience para que se sienta una parte importante de tu

compañía.

mapa de empatía y
▸ Comunicación. Abre todos tus canales de comunicación para que la información
fluya entre compañía y cliente. Escúchale. Su opinión es la más fiable para tomar
decisiones.
▸ Incentiva. Crea un programa de fidelización en el que el cliente se vea beneficiado.
▸ Comprométete. Nunca ofrezcas lo que no puedas cumplir, si el cliente se
compromete contigo, tú hazlo con él.
Estos consejos, que son aplicables a muchos tipos de negocios, son más que válidos
para el sector enoturístico, de hecho, veamos un caso real de un programa de
fidelización para que veamos el potencial de la fidelización para nuestra empresa. Lo
veremos en este vídeo: Fidelización en la práctica: Club Artevino.
Fidelización en la práctica: Club Artevino
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=d96193c8-e4c3-
477d-b7b9-afbf0159266d

mapa de empatía y
Hernández, L. (2021). Customer Experience. Guía Práctica. Kolima Books.
Fernández de Paredes, R. (2018). Construyendo Xperiencias. Xpressa.
ThinkersCo. (2020, 4 de agosto). El porqué y cómo del Customer Journey Map
[ I m a g e n ] . https://thinkersco.com/comunidad/blog/el-porque-y-como-del-customer-
journey-map/
Xeerpa. (s. f.). Generador de buyer persona [Imagen]. https://xeerpa.com/generador-
de-buyer-persona/
Xplane (s.f.). Mapa de empatía [Imagen]. https://francescmas.com/tag/customer-

influence/

Tema 3. La visita guiada: planteamiento y
desarrollo
De nada sirve tener claro qué vamos a relatar si después no ponemos los medios
adecuados para realzar nuestra historia y conseguir que esta sea realmente
memorable.
En este tema intentamos dar herramientas para que cualquiera de vosotros pueda
poner en práctica su relato y medir sus resultados, sin estas pautas es difícil que se
pueda y conseguir todos los objetivos enumerados previamente.
Sería lo que muchos escritores llaman el storydoing, es decir, pasar del relato a
llevarlo a cabo. Es pasar del papel a la realidad, poniendo todo el acento en el
auténtico protagonista de esta, nuestro cliente, que es quien lo va a vivir y, sobre
todo, si lo hacemos bien, viralizar. Es nuestro verdadero héroe.
Objetivos:
▸ Planificar para poder mejorar.
▸ Cómo presentamos la historia para conseguir los mejores resultados.
▸ Evaluación para la viralización.
Para aclarar mejor los conceptos, vale la pena que veamos este gráfico del blog Aze
Digital y que nos ilustra de forma muy clara cuáles son las diferencias entre el
storytelling y el storydoing, que es justamente de lo que vamos a tratar en este tema.

desarrollo
Tabla 1. Storytelling vs. storydoing. Fuente: adaptado de Aze Digital, 2021.

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3.2. Procesos de servicios de asistencia y guiado
U n concepto inicial sólido y una estructura clara proporcionan una base sólida
para una gran historia. Sin embargo, las habilidades para transmitir la historia siguen
siendo importantes y en muchas empresas habrá personal diferente. Por lo tanto, es
importante contar la misma historia a los visitantes en el próximo turno o
recorridos programados.
Empoderar a tus narradores con la capacitación necesaria generará confianza y
calidad en su entrega. Por supuesto, cada uno tiene un estilo ligeramente diferente,
es natural, de lo contrario los robots pronto nos emocionarán.
El secreto es permitir que los narradores encuentren sus propias fortalezas
mientras mantienen el contenido básico que desea que escuchen sus invitados.
Aprovecha al máximo el conocimiento, las habilidades y el entusiasmo del personal.
Anímalos a contribuir al proceso de perfeccionar la historia compartiendo ideas y
escucha sus experiencias en primera línea, seguro retroalimentarán el servicio y
mejorarán la experiencia.
Para resumir, lo mejor es esquematizar:

desarrollo
Figura 1. Proceso de creación de un storytelling. Fuente: elaboración propia.
Cómo presentamos la historia
Las investigaciones demuestran que nuestros cerebros no están cableados para
comprender la lógica o retener hechos por mucho tiempo. Nuestros cerebros están
conectados para comprender y retener historias. Nuestra audiencia entiende
quiénes somos. Lo más importante es que les demos una razón para interactuar
con nosotros, para unirse a nosotros en nuestro viaje.
Es por eso por lo que las historias contadas deben tener un tiempo no
excesivamente largo, nuestra atención no es infinita a no ser que sepamos
despertarla cada cierto tiempo. Algunos estudios demuestran que la atención
sostenida solo puede mantenerse durante cortos períodos de tiempo que no superan
los 15 minutos y que los ciclos clave de nuestro cerebro oscilan entre 90 y 110
minutos que parece es lo máximo que nuestro cerebro permite mantener la atención.

desarrollo
Por lo tanto, nuestras visitas o actividades no pueden superar estos límites y
deberíamos procurar que cada 15-20 minutos diéramos píldoras de
conocimiento o distracción que permitan tener a la audiencia atenta.
Planteemos, pues, un timing en actos de 15-20 minutos y que en cada uno de ellos
haya un motivo principal que ayude a cimentar nuestro relato y el propósito final
de porqué lo estamos contando.
El cerebro humano está diseñado para sobrevivir, es por eso por lo que una de sus
funciones es predecir, bajo análisis, una situación causa y efecto, los dos elementos
que también son la esencia de una buena historia.
Cuantas más áreas del cerebro involucre la historia, más memorable será. Para
conseguir involucrar al cerebro, debemos pensar en:
▸ Involucrar la corteza sensorial. Los recuerdos fuertes se crean a través de los
sentidos, asique imagine cómo sus invitados pueden interactuar con su historia a
través del tacto, el olfato, el oído, la vista o el gusto. Si la experiencia que está
ofreciendo no es sensorial puede activar los mecanismos del cerebro utilizando el
lenguaje, una metáfora como «su lengua se sentía como si fuera seda» hará que el
interlocutor se traslade a esa sensación, que se la imagine.
▸ Invite a la corteza motora a participar animando a sus invitados a involucrarse
físicamente, pidiéndoles, por ejemplo, que imaginen un esfuerzo físico como mover
una prensa de vino o alzando un porrón.
▸ La corteza frontal es donde se almacenan nuestras experiencias de vida y
emociones. Las investigaciones muestran que cuando un narrador accede a su

propia corteza frontal, se enciende también la corteza frontal del oyente, por lo tanto,
intente hacer suya la historia, creíble, vivencial: intente explicar vivencias propias
para hacer partícipes a su audiencia.

desarrollo
L a interpretación es una herramienta que nos permitirá estimular los cerebros de
nuestros visitantes con los propósitos realmente deseados.
La interpretación: la herramienta para poner en valor los recursos
La interpretación es el proceso de comunicación que utilizamos para intentar
explicar y dar significado a un objeto o un lugar en función del público «no
cautivo» al que nos dirigimos.
Para muchos estudiosos, se trata de un instrumento de gestión del recurso, pues
lo convierte en un recurso turístico. La interpretación ayuda a su sostenibilidad
económica, patrimonial y comercial, ya que aporta recursos para su
mantenimiento y enriquecimiento.
No todos los lugares pueden interpretarse. Se requiere un análisis del lugar para
identificar cuáles son sus rasgos con potencialidad interpretativa, estos nos
indicarán dónde poder interpretar y dónde no, meditar si es necesario hacerlo o si,
por el contrario, es bueno crear un relato específico e inventado, pero que sea
enriquecedor. Los visitantes se merecen respeto y quieren un retorno a su inversión.
El tiempo es dinero y ellos invierten su tiempo en venir a conocernos. Quieren su
justo retorno.
Si atendemos a la definición que la Real Academia Española hace del verbo
interpretar podemos entender mejor su significado con estas siete acepciones (Real
Academia Española, s.f.):
«1. tr. Explicar o declarar el sentido de algo, y principalmente el de un texto.
»2. tr. Traducir algo de una lengua a otra, sobre todo cuando se hace oralmente.
»3. tr. Explicar acciones, dichos o sucesos que pueden ser entendidos de diferentes
modos.
»4. tr. Concebir, ordenar o expresar de un modo personal la realidad.
»5. tr. Representar una obra teatral, cinematográfica, etc.

desarrollo
»6. tr. Ejecutar una pieza musical mediante canto o instrumentos.
»7. tr. Ejecutar un baile con propósito artístico y siguiendo pautas coreográficas».
En nuestro caso, la forma más efectiva de interpretar es a través del contacto con
el visitante, el guía es el instrumento más apropiado, pero las nuevas tecnologías
también permiten crear itinerarios interpretativos interactivos, el resto de las
interpretaciones que se hacen suelen ser un simple acercamiento al patrimonio.
La interpretación como herramienta cultural se utiliza para poder provocar, educar y
lograr que el visitante adquiera una actitud que invite a preservar el recurso
visitado.
Freeman Tilden (2006) propuso en su famosa obra Interpretación de nuestro
patrimonio una serie de principios muy útiles para la interpretación del patrimonio.
Son los siguientes:
«1. Cualquier interpretación que no se relacione, de alguna manera, con lo que se
muestra o se describe con una experiencia del visitante será estéril.
»2. La información como tal no es interpretación. La interpretación es una revelación

basada en la información. Toda interpretación incluye información.
»3. La interpretación es un arte que combina otras muchas artes, ya sean científicas,
históricas o arquitectónicas. Cualquier tipo de arte puede ser enseñado y aprendido en
cierto grado.
»4. El objeto principal de la interpretación no es la información ni la instrucción, es la
provocación.
»5. La interpretación debe tener como objetivo presentar un todo, en lugar de una parte, y
dirigirse a la totalidad de las personas.
»6. Tanto la interpretación para niños como para adultos debe ser la misma. Para obtener
el máximo provecho, se necesitará un programa específico de interpretación».

desarrollo
Técnicas de la interpretación
Las técnicas de interpretación son tanto la manera en la que se aplica una idea
como la manera en la que se interpreta según la conciencia y la comprensión
del público que lo interpreta.
Las técnicas de interpretación sirven para presentar los contenidos y la
información de tal manera que cautive al público y lo estimule a participar y, si
puede ser, que lo interpele a formar parte del recurso y de su conservación. Uno de
los propósitos debe ser enseñar y educar a quienes se han interesado por nosotros.
Pennyfather (1975) menciona algunas técnicas que se pueden poner en práctica en
cualquier situación, independientemente de los medios que sean utilizados. Estas
son alguna de sus propuestas:
▸ Invitar a la participación: en este caso, los que interpretan y los medios que se
utilizan para la interpretación deben estimular al público a tocar, preguntar, manipular

o utilizar objetos de una exposición, sean museística o interpretativa.
▸ Provocación: tiene un impacto notorio en el público, consigue un cierto
compromiso, en según qué casos consigue la adopción de una actitud definida por
parte del público que participa en la experiencia.
▸ Relevancia del intérprete: los mensajes y las ideas que se transmiten adquieren
mucha más credibilidad si son transmitidos por una persona ejemplar que puede ser
un modelo o si se utilizan hechos cotidianos que puedan ser aplicados fácilmente por
los asistentes.
▸ Secuencia: es muy importante que el orden en que se entrega la información o el
mensaje sea fácil de captar por su coherencia, han de ser fácilmente interpretados
por el público que los recibe. Una secuencia lógica y coherente siempre ayudará a
esa interpretación.

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▸ Ilustraciones: una imagen vale más que mil palabras, las imágenes permiten
esquematizar los contenidos de algunos mensajes interpretativos, ilustrando algunos

aspectos de la información.
▸ Atmósfera: es importante crear el clima adecuado. En muchos casos, consistirá en
reconstruir las condiciones del entorno donde se desarrollaron los acontecimientos,

los hechos o las situaciones, es muy útil para interpretaciones de hechos históricos,
físicos o sociales. Últimamente, el turismo cultural ha evolucionado hacia el turismo

creativo, por lo que muchos autores sugieren interpretar los recursos creando juegos
interpretativos, ya sean del contenido como de las formas, eso ayuda a involucrar al
público en la experiencia, despierta su interés y mejora los resultados en su
conjunto, siempre y cuando el juego sea pertinente y adecuado.
▸ Aspectos educativos: estas técnicas intentan lograr que el público conozca,
aprenda, interactúe, se interese y participe activamente en la conservación del
patrimonio, sea natural o cultural. Esto se logra inspirando, estimulando la

participación y proporcionando una experiencia rica y creativa. Un buen storytelling
seguro nos será de gran ayuda.
A la hora de presentar el relato debemos pensar en los soportes que van a facilitar
conseguir los objetivos. Podemos plantearnos estos que son los más comunes:

desarrollo
Tabla 2. Tipos de soporte. Fuente: adaptado de Fáilte Ireland, 2009.
La imaginación es poderosa y la evolución tecnológica no nos impide soñar y crear.
Las nuevas tecnologías pueden revelar el mundo de maneras nuevas y
apasionantes. Sin embargo, la incorporación de estas tecnologías a los programas
interpretativos debe realizarse con cuidado y precaución (Beck y Cable, 1998).
Procedimientos de desarrollo del servicio
Lo primero que hay que saber es que para contar la historia debemos conocer a
fondo a nuestro cliente, saber quién es nuestro buyer persona nos será muy útil. La
estrategia de marketing digital que incluye la creación del buyer persona, constituye
una herramienta tremendamente útil para diferenciarse y superar a la
competencia. También lo son en las visitas presenciales. No lo olvidemos.

desarrollo
Orientarse al cliente significa averiguar cuáles son los problemas que nuestros
productos o servicios resuelven, es la razón real por la que están dispuestos a
pagar. No solo identificará a los usuarios que se desean atraer, sino que estará en
disposición de definir cómo llegar a ellos y de crear mensajes eficaces anticipando
barreras de compra u objeciones.
Un buyer persona es una representación ficticia de clientes reales o potenciales,
el esbozo a trazos de los clientes que queremos atender, el cliente ideal. En un
mundo tan extenso no podemos desear atraer a la totalidad del mercado. Nuestro
futuro depende de ello, por lo tanto, debemos elegir y ser precisos con nuestra
elección.
Esta representación se construye a partir de información sociodemográfica, de
comportamiento, necesidades y motivaciones de compra. Es importante analizar
datos reales obtenidos de nuestros propios CRM o de las encuestas que hayamos
realizado, también podemos realizar entrevistas personales. Es importante saber
cuál es el problema o la necesidad que activa los resortes que hacen que nuestros
clientes adquieran nuestros productos o servicios.
Una vez que sabemos a quién vamos a atender, debemos ser conscientes que el
héroe de la historia no somos nosotros. El protagonista siempre es nuestro
cliente. La historia que interesa a cada persona es la suya propia, no la de un ente.
El cliente es alguien que quiere algo. Tan sencillo como eso. Tiene un problema.
Toda historia tiene un villano. Hay tres tipos de problemas que puede tener tu
cliente:
▸ Un obstáculo que no podemos controlar.
▸ Miedo, limitación, inseguridad dentro de la mente del protagonista.
▸ Filosófico, una pregunta más profunda que motiva (o desmotiva) al héroe.

desarrollo
Y encuentra a un guía o a nuestra marca. No somos los protagonistas, pero
jugamos un papel fundamental en la historia de nuestro cliente.
El guía debe cumplir dos características:
▸ Ser empático (que se ponga en la piel de cliente y humanice nuestra marca).
▸ Tener autoridad (saber de lo que se habla).
El guía debe tener un plan. Los planes que nuestra marca debe ofrecer a nuestro
cliente constan de dos partes bien diferenciadas:
▸ Un proceso o ruta que seguir.
▸ Un acuerdo, los mensajes e ideas que ofrecemos al protagonista como guía.
El guía debe ser el instigador del héroe, el que lo ponga en marcha.
Debe quedar claro que al final del recorrido se alcanza el éxito, ya sea una cata,
una degustación o una comida. Es el premio a ese sacrificio.
La última fase es la de la transformación del héroe, un objetivo sería que las
personas que no les gusta el vino acaben tras la visita con ganas de aprender más y
visitar otras bodegas; si pueden ser las nuestras, mucho mejor. Y si son aficionados,
que nuestros productos y servicios sean unos de los preferidos.
Existen plantillas en Internet que pueden orientarnos en la elaboración del
storybrand, este es un ejemplo. Hay que rellenarlo por columnas de izquierda a
derecha.

desarrollo
Figura 2. Plantilla para storybrand. Fuente: Evoblog, 2020.
No olvide que para conseguir mejorar el resultado de sus visitas es importante que
estas tengan ciertas características.
Temáticas
Tener un tema implica que su historia se fundamenta en una idea clave, esta
unificación facilita generar empatía y crear un punto de referencia con el que sus
visitantes puedan relacionarse. No es lo mismo un tema que su motivo. Un tema es
simplemente un argumento sobre qué trata la historia, mientras que el motivo es el
punto principal o la idea que un comunicador está tratando de transmitir sobre ese
tema. Es lo que quieres que se lleven consigo los visitantes al regresar a casa. Los
buenos narradores saben que tienen que entender el eje central de la historia, el
punto clave, antes de poder contarla bien. El argumento es como una melodía, el
motivo es como un acorde.

desarrollo
Organizadas
La narración debe presentarse de una manera que sea fácil de seguir, de lo
contrario, las audiencias perderán la atención si tienen que esforzarse demasiado en
seguir el discurso. Las personas deciden rápidamente si es beneficioso para ellos
continuar prestando atención, que el discurso esté bien organizado hace más
llevadero el esfuerzo. La narración debe seguir una línea lógica de pensamiento.
Saber por qué estás contando la historia es clave para organizar la narrativa.
Relevantes
Para que una historia sea relevante para una persona necesita que sea significativa y
personal. Las historias significativas son aquellas que la audiencia puede entender
y tienen contexto y las historias personales son aquellas con las que se pueden
identificar. Es más fácil hacerlo relevante si conoce a sus visitantes antes de su
llegada. Las historias humanas, como aquellas sobre familias, salud, riqueza,
creencias y debilidades acostumbran a ser las fáciles de conseguir una implicación
por parte de su audiencia.
Agradable
La forma en que se presta el servicio y se distribuye la información marca la
diferencia para captar la atención de los visitantes y mantenerlos atentos y
entretenidos. La mayoría de las audiencias son turistas que quieren entretenerse.
¡No se exceda con la terminología técnica! Puede ser perjudicial para usted y para
sus invitados. Lo más importante es que se divierta usted explicando la historia y que
su audiencia lo disfrute.

Tema 3. La visita guiada: planteamiento y desarrollo 0
desarrollo
3.3. Diseño y programación de visitas turísticas
Ningún storytelling puede funcionar sin una buena puesta en escena o storydoing.
Hemos llegado a la parte donde debemos planificar, en distintas fases, lo que
deseamos llevar a cabo.
Lo primero que debemos tener en consideración es el inventario de recursos
interpretativos que tenemos a nuestro alcance.
Lilian Stewart (1981), en su libro sobre los pros y contras de la elección de medios
para la interpretación, los visualiza esquemáticamente, como podrán comprobar hay
dos grandes grupos:
▸ Personales: implica una interacción personal entre el intérprete —comunicador del
mensaje— y el visitante —receptor del mensaje— (Widner y Wilkinson, 2006).
▸ Recursos materiales o no personales (también llamados medios, autónomos o
auto guiados): no implican la necesidad de un contacto personal, de hecho, existe

una ausencia de contacto personal. Sin embargo, conceden mayor libertad,
permitiendo la exploración individual por parte del visitante, pero mucho más
aséptica.

desarrollo
Tabla 3. Medios interpretativos. Fuente: basado en Stewart, 1981 y Pennyfather, 1975.
Widner y Wilkinson (2006) manifiestan que además de la interacción personal, una
de las mayores diferencias entre ambos medios interpretativos es que con los
personales se puede controlar la información presentada, así como cuidar que el
mensaje sea captado adecuadamente, mediante aclaraciones o interactuando con la
audiencia. Esto nos permite alcanzar con mayor eficacia los objetivos
propuestos por la organización. Con los materiales, damos al visitante la
capacidad de escoger, corremos el riesgo de que este no reciba el mensaje tal y

desarrollo
como lo hayamos planificado. La interpretación por parte del visitante puede ser
errónea, incluso equivocada.
Para llevar a cabo cualquier idea a buen fin necesitamos planificar. La planificación
se define como un proceso sistemático en el que primero se establece una
necesidad y, acto seguido, se desarrolla la mejor manera de enfrentarse a ella,
dentro de un marco estratégico que permite identificar las prioridades y determina
los principios funcionales. Planificar significa pensar en el futuro, de tal manera que
se pueda actuar de inmediato.
Esto no implica que todo vaya a surgir según el plan establecido. De hecho, no será
así con toda probabilidad. Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de
realizar ajustes, sin comprometer las metas globales, resultará mucho más
apropiada.
Figura 3. Proceso de planificación. Fuente: elaboración propia.

desarrollo
Fase 1. Anticipación
Debemos empezar por hacer un reconocimiento del lugar que vamos a interpretar
turísticamente. Conocer su extensión, considerar el tipo de espacio, posibles
problemas, su riqueza o interés, rasgos singulares, facilidades de acceso y todo lo
que pueda conocerse del lugar.
Extensión
Debemos saber la extensión para poder planificar el itinerario que vamos a
diseñar, quizás no todas las partes sean igual de interesantes o quizás tengan
intereses muy concretos que nos permitan tener otras propuestas de itinerarios. Un
análisis pormenorizado nos ayudará a dibujar mentalmente qué podemos obtener de
nuestros recursos.
Tipo de espacio
No es lo mismo un entorno rural que uno urbano, tampoco lo es un entorno natural o

industrial, analizarlo nos ayudará a construir el discurso y el hilo conductor de
nuestro relato.
Posibles problemas
Uno de los más frecuentes puede ser el de la meteorología, los trabajos que se
lleven a cabo en la bodega, etc. Nos pueden ayudar a planificar cuándo ofertamos y
cómo ofertamos nuestros tours. Todo lo que podamos tener visto previamente nos
ayudará en la ejecución y la comercialización de nuestros servicios.
Riqueza
Analizar cuáles son nuestras principales riquezas o fortalezas, así como nuestras
debilidades, nos ayudará a saber qué debemos destacar y a qué podemos sacar
provecho de cara a nuestros objetivos y el de nuestros clientes. Nuestras fortalezas o
debilidades pueden ser paisajísticas, patrimoniales, culturales, vitivinícolas, etc.

desarrollo
Singularidad
Descubrir qué nos hace realmente distintos y destacarse es algo que nos dará un
punto de apoyo primordial a nuestro relato empresarial y turístico. Si no lo
tuviéramos, debemos pensar en crearlo. Es una alternativa. Muchas bodegas lo han
conseguido con reconocidos resultados. Lo que debe quedar claro es que el núcleo
de nuestro relato turístico no puede ir desligado de la estrategia empresarial y

comunicativa de la empresa. Nuestra singularidad debe reforzarse gracias al
discurso comunicativo y turístico.
Accesibilidad
La accesibilidad en el sector turístico no solo es de transporte, también es de
prestación de servicios. El turismo demanda «estar abiertos», abiertos a acoger y
recibir, eso implica no solo facilitar el que la gente llegue, sino que facilitar el que la
gente pueda disfrutar del itinerario independientemente de su condición o de su
movilidad, de su origen, raza o religión. Facilitar los idiomas, los accesos, la
llegada, la acogida, los horarios, los días de apertura, propiciará la llegada de
visitantes y el éxito de cualquier proyecto turístico que se precie. Hacer un estudio
pormenorizado es de la máxima relevancia.
Fase 2. Objetivos
Jorge Morales Miranda (1998) propone que se deben redactar una serie de puntos
que describan qué se pretende lograr con la planificación y con el funcionamiento de

unos servicios interpretativos. Debemos preguntarnos para qué se va a planificar,
qué se pretende con ello. En base a esta afirmación, se pueden enumerar estos
objetivos que no solo son propios de la bodega:
▸ Valoración de las costumbres locales.
▸ Difusión del patrimonio inmaterial.

desarrollo
▸ Concienciación individual de cada participante.
▸ Dinamización del territorio.
▸ Desarrollo local.
▸ Aumento de la oferta cultural.
La bodega está en un contexto personal, empresarial, social y territorial ideal
para ponerlos en valor.
John Veverka (1994) indicó que los objetivos pueden agruparse en tres clases
diferenciadas:
▸ Conocimiento: el propósito es ofrecer información de valor (la que nos interesa que
el público conozca) para que pueda avanzar en su aprendizaje.
▸ Emocionales: que la información proporcionada evoque sensaciones y estados de
ánimo (que deseemos que el público sienta) y que permitan un mayor anclaje a
nuestros valores y nuestra marca.
▸ Actitudinales o de comportamiento: nuestro propósito debiera ser transformador,
por lo tanto, si la gente ha entendido nuestro mensaje, desearemos que a partir de

entonces actúe de una cierta forma, ya sea que valore los vinos ecológicos, los
esfuerzos en la recuperación de variedades ancestrales, la importancia que tiene
mantener los paisajes, el llenar de vida los llamados territorios vacíos o que ponga
en valor algunos procesos industriales necesarios para poder hacer I+D+I. Existen
muchísimas posibilidades, somos nosotros los que debemos escoger. Hay que
decidir qué actitud queremos transformar que nos permita alcanzar el objetivo final
que es la fidelización de nuestros visitantes/consumidores.

desarrollo
Fase 3. Inventario
Parece obvio que para poner en marcha nuestro storytelling debemos recurrir a todas
las fuentes de información que estén a nuestro alcance: documentos, estadísticas,
obras de arte, mapas, fotos aéreas, máquinas, utensilios, recipientes, etc.
El objetivo es realizar un inventario selectivo, solo necesitamos la información que
nos pueda ser realmente útil, la que aporte valor a nuestros visitantes, debe
ayudarnos a la interpretación de los recursos y hacerlos relevantes para quien venga
a conocerlos. Se trata de aportar la suficiente información como para que el visitante
aprecie y comprenda la esencia e importancia de cada uno de estos recursos
seleccionados especialmente para ellos. En esta fase es cuando realizamos el
trabajo de campo y elaboramos las fichas de inventario de los recursos.

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desarrollo
Figura 4. Ficha de inventario y análisis interpretativo. Fuente: Veverka, 1979.
Fase 4. Análisis
El primer paso debe ser identificar los sitios con potencial interpretativo o las zonas
del recurso vitivinícola donde las oportunidades de interpretación sean
particularmente evidentes. Estudiamos el recurso y el índice de potencial
interpretativo (IPI) mediante una matriz evaluadora que recoge diversos criterios
para valorar cada rasgo (Badaracco y Scull, 1978). Tras la aplicación de la matriz, se

desarrollo
obtiene un valor numérico para cada punto: el IPI. Este valor relativo —la sumatoria
de las puntuaciones atribuidas a cada criterio— puede indicar, entonces, hacia
dónde dirigir los esfuerzos.
Tabla 4. Matriz de cálculo del IPI. Fuente: basado en Badaracco y Scull, 1978 y Morales y Varela, 1986.
En esta matriz se evalúan: atractivo, resistencia al impacto, estacionalidad, afluencia
turística, información disponible, facilidad de explicación e instalación de los servicios
y seguridad de estos (Morales y Varela, 1986). Se analiza también al visitante, los
objetivos, los contenidos, así como los equipamientos a desarrollar y los medios
interpretativos a emplear.

desarrollo
El significado de los diferentes atributos de la matriz es:
▸ Singularidad: grado de rareza del recurso, cuanto más singular, mejor.
▸ Atractivo: capacidad para despertar la curiosidad y atraer interés. Cuanto más
atractivo sea, mejor puntuación.
▸ Resistencia al impacto: capacidad de carga del lugar para resistir la presión de
visitas y el uso intensivo, o no, del recurso. Cuanto más alta sea la capacidad, mejor
puntuación.
▸ Accesibilidad a la diversidad de públicos: posibilidad de que una amplia variedad
de público visite el recurso vitivinícola. Cuanto más abierto a cualquier tipología de

visitantes, mayor puntuación tendrán.
▸ Estacionalidad: período de tiempo que está accesible al turismo y nivel de
concentración de la afluencia en períodos determinados. Cuanto más amplio sea el

período de apertura, mayor puntuación.
▸ Afluencia actual de público: cantidad de público que visita o se reúne normalmente
en el recurso turístico. Es necesario dejar claro que damos por supuesto que un
valor más elevado quiere decir que las condiciones para la interpretación serán las
óptimas, un lugar masificado no tendría las mismas oportunidades.
▸ Facilidad de explicación: capacidad que ofrece la bodega de ser comprensible.
▸ Coherencia de contenidos: oportunidad que ofrece el recurso para ser interpretado
en unos temas que estén en concordancia con los valores del lugar y de la propia
bodega.
▸ Seguridad: grado de seguridad que ofrece el recurso y sus alrededores inmediatos.
▸ Facilidad de instalación: facilidad que ofrece el lugar para ser acondicionado para
recibir visitas.

desarrollo
Una vez hemos hecho el análisis previo y minucioso, pasamos a las fases finales,
donde concretamos la propuesta del servicio y cómo se prestará.
Fase 5. Síntesis
Mediante el apoyo de las fichas de inventario confeccionadas, se detallarán las
acciones concretas interpretativas a llevar a cabo durante el itinerario.
Este es el lugar donde sintetizamos los tópicos que nos ayudarán a nuestra
presentación, que nos servirán para desarrollar el tema o punto principal que el
intérprete desea hacer llegar al público para que este recuerde algo más que el
tópico. Para su mejor interpretación, deberemos añadir qué recursos
interpretativos utilizaremos, ya que son el soporte o el vehículo a través del cual
entregamos nuestro mensaje al visitante.
Un ejemplo podría ser este:

desarrollo
Tabla 5. Ejemplo de ficha de inventario y análisis interpretativo. Fuente: elaboración propia.
Tras todo el proceso de inventariado, análisis y síntesis podemos finalmente
determinar el itinerario ideado y sus distintos hitos o paradas, así como la
información relativa a las características técnicas e interpretativas. Es en este
momento podemos decidir darle título al mismo.

desarrollo
Figura 5. Ejemplo de visualización de un itinerario. Fuente: elaboración propia.
Fase 6. Plan de interpretación
Se trata de un documento donde se recogen todas las necesidades para la correcta
interpretación de nuestro recurso. Badaracco y Scull (1978) proponen que estos son
los diferentes ítems que pueden contener un plan de interpretación:
▸ Equipo técnico: funciones que desempeña cada miembro.
▸ Introducción: describe de una forma concisa aspectos como orígenes de la
iniciativa, método utilizado, objetivos, etc.
▸ Recurso: los valores y elementos considerados para interpretar la bodega.
▸ Destinatarios: breve descripción de los potenciales usuarios de los servicios.
▸ Objetivos para la interpretación: fijamos las metas a alcanzar y que se han
planteado durante el proceso de planificación.
▸ Mensaje: se proponen los objetivos de comunicación que deseamos transmitir con
nuestro mensaje. Se propondrán los tópicos y conceptos más importantes que se

pretenden desarrollar.

desarrollo
▸ Servicios interpretativos: están reflejados en los siguientes apartados.
• Equipamientos (infraestructuras).
• Medios interpretativos (soportes mediante los cuales se entrega el mensaje al
visitante).
• Estructuración del servicio de interpretación (secciones).
▸ Seguimiento y evaluación: cómo serán evaluados los servicios.
▸ Necesidades de investigación complementaria: en caso de que la planificación
haya encontrado aspectos que se puedan enriquecer, se recomendará la
elaboración de estudios sobre aquellos aspectos a mejorar.
▸ Recomendaciones para la ejecución de los servicios: se indicará cuándo y cómo
se realizarán las actuaciones necesarias para hacer realidad los programas

interpretativos adecuados.
▸ Referencias y anexos: siempre es importante aportar las fuentes de donde se han
obtenido las informaciones, pueden ser inspiradoras para los equipos presentes y
futuros; un punto de partida para nuevas propuestas o para la revisión de los
servicios que se están llevando a cabo.
Lo que ha de quedar claro es que un plan de interpretación no debe ser
un documento estático, sino que debe estar sometido a permanente
revisión para que no quede anticuado con el paso del tiempo y las
necesidades de los visitantes.

desarrollo
Un ejemplo de evaluación podría ser este:
Tabla 6. Ejemplo de ficha de evaluación de servicio interpretativo. Fuente: elaboración propia.

desarrollo
Fase 7. Ejecución
Es la fase en la que pasamos de la teoría a la práctica, donde todos los recursos
que necesitamos para llevarlos a cabo se cuantifican y se presupuestan para
finalmente hacer una valoración económica y de sostenibilidad del servicio. Por
un lado, debemos presupuestar las inversiones a acometer, sin olvidar una cantidad
para las posibles desviaciones que puedan surgir.
En el vídeo Análisis de la visita de una bodega con mucha historia: Oller del Mas, a
partir de los elementos que componen la visita y de las herramientas para su
interpretación, estudiaremos cómo construir la visita.
Análisis de la visita de una bodega con mucha historia: Oller del Mas
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=1b96111c-4d1d-
4347-a49d-af2400f87ab3

desarrollo
Evaluación y mejora
No importa cuán buena sea su historia, debe evolucionar para seguir siendo
relevante y, para hacer esto, debe observar qué impacto está teniendo su historia en
cómo se sienten sus invitados y cómo la comparten con otros.
¿Cómo sabemos si la narrativa es eficaz? La evaluación no es un ejercicio único,
sino que debe ser parte de un proceso de revisión regular para comprender las
expectativas de los visitantes y evaluar cómo reaccionan a su historia. Los visitantes
asiduos pueden aburrirse con la misma experiencia y las necesidades de los
huéspedes cambian continuamente.
La evaluación también puede ayudarle a mejorar su técnica de narración. Incluso
la forma en que se evalúa necesita ser revisada para su eficacia. Considere qué
métodos usará para medir el impacto y eficacia.
Le recomendamos:
▸ Desarrolle un plan para cotejar esta información y utilícelo para hacer los cambios
necesarios.
▸ Haga un plan de la frecuencia con la que revisará los comentarios en las redes
sociales y cómo lo hará.
Cualquier actividad que requiera de un público necesita ser evaluada por uno mismo
y con los ojos de nuestros clientes. El sentido crítico es algo que siempre nos hará
avanzar, fomentarlo entre nuestros visitantes debe estar en nuestro espíritu de
mejora continua. Cualquier crítica o comentario debe ser recibido como un regalo,
aunque estos no siempre sean de nuestro agrado ni siempre nos sirvan para
evolucionar, lo importante es captar el mensaje que nos trasmiten con ellos.
Vivimos tiempos donde los comentarios pueden ser muchos, variados, discrepantes,
confusos y, sobre todo, dispersos. Las opiniones se pueden verter en diferentes

desarrollo
medios y plataformas, por lo que recogerlas y contestarlas es algo que debe
formar parte de nuestras tareas diarias, analizarlas con perspectivas debe ser una
obligación periódica.
A continuación, se muestran distintos aspectos para tener en cuenta durante el
proceso evaluativo de las distintas áreas de las que se compone la interpretación.
Steele y Moss (1970) definen como sistema de evaluación «el proceso sistemático
de juzgar lo que es mejor, más deseable, efectivo o adecuado, de acuerdo con unos
criterios y propósitos definidos» (p. 273). Añaden que, si no somos capaces de
desarrollar técnicas de evaluación objetivas, los programas interpretativos corren
el riesgo de quedar anticuados y perder su valor.
En casi todos los recursos culturales, y una bodega lo es, habitualmente se evalúan
los aspectos más tangibles, como los destinatarios y el servicio prestado. Los
métodos pueden ser variados aquí mencionaremos algunos:
Evaluación indirecta
▸ Estimación de la respuesta del público. No es el más objetivo de los métodos,
pues se trata de preguntar abiertamente a nuestros clientes o validar la

interpretación por parte de los guías de las percepciones de los asistentes. Esta
información se obtiene mediante el diálogo directo y la observación, por lo tanto, el

resultado puede ser impreciso y sesgado, no solo por el propio guía sino porque el
público tiende a ser benévolo y poco crítico delante del conductor o del propio guía.
Puede ser útil en momentos claves, si se quiere evitar quejas o insatisfacciones,
pero es un método del que no es conveniente abusar. Aconsejamos:
• Observar a sus clientes: ¿cuáles son sus reacciones no verbales?
• Anotar cuánto tiempo pasan los visitantes con el narrador después, charlando o
preguntando.
• Monitorear un aumento o disminución en las visitas.

desarrollo
• Observar si hay cambios en los perfiles en los visitantes o los mercados
señalados como objetivo.
• Preguntar a los visitantes: ¿les ha parecido interesante la visita?
Evaluación directa
▸ Buzón de sugerencias y opiniones. En estos momentos, cualquier usuario puede
dejar sus comentarios en las reseñas de Google Maps o Google Business. En

general, las personas que opinan en estos medios acostumbran a estar muy
motivados, o bien porque se han superado sus expectativas o por todo lo contrario.
Serían los que estadísticamente se sitúan en la Campana de Gauss, por lo tanto, su
opinión es de valor, pero al situarse en los extremos nos ofrece una visión
distorsionada que no nos permite evaluar de tal forma que nos aporte valor a nuestra
organización. Son fotos, instantáneas de un momento, de unas circunstancias que
pueden ayudarnos, pero no lo suficiente.
▸ Encuesta de opinión. Habitualmente, se entrega o se facilita al finalizar el servicio.
Con los recursos tecnológicos existentes, se puede realizar in situ y online, lo que
facilita mucho el nivel de respuestas y, cómo no, el de su análisis. Pero tan
importante es la evaluación como saber preguntar para obtener respuestas que nos
permitan evolucionar, siempre es aconsejable utilizar respuestas cerradas, aunque
hoy en día los formularios nos permiten dejar otras opciones abiertas.Keith
Pennyfather (1975), en su obra Interpretive Media and Facilities, estableció
dieciocho criterios para valorar la efectividad de los medios interpretativos. Algunos

de ellos nos pueden servir para realizar nuestra encuesta, aquí solo los enunciamos
por si pueden ser de ayuda:
• Impacto en el visitante (si entrega bien el mensaje).
• Posibilidad de ser cambiado o adaptado (capacidad de adaptabilidad)
• Estímulo a la participación.

desarrollo
• Motivación (estímulo de la curiosidad).
• Relación con el ritmo del público (de comprensión y de movimiento).
• Uso por grupos.
• Seguridad del visitante.
• Congruencia con el entorno.
• Relación con otros medios (si compite o se complementa).
• Grado de esfuerzo requerido por el visitante.
• Simplicidad.
• Aspecto físico (intrusión estética en el entorno).
• Impacto ambiental (por su instalación y uso).
• Durabilidad (ante el uso y el clima).
• Resistencia al vandalismo.
• Eficiencia en el trabajo (que no se deteriora fácilmente).
• Coste de ejecución.
• Mantenimiento.
Siempre que pueda, intente mantener la temática actual. El uso de referencias
modernas que sean relevantes para su audiencia hará que sea más fácil
conectarse y compartir. No tenga miedo de usar lo que está sucediendo en el mundo
que le rodea, para que su historia sea lo más relevante posible debería tener
vínculos con la realidad actual.

desarrollo
La narración debe funcionar para sus invitados y su negocio.
Evalúe regularmente qué diferencias presupone que han cambiado los
indicadores de su negocio, aumento de visitantes, aumento de visitantes según los
mercados objetivos, incremento de la satisfacción del cliente, incremento de las
ventas en tienda, aumento de la fidelización de clientes o de las posventas.
Si en algún momento lo considera necesario, organice focus groups para evaluar
nuevas mejoras o propuestas de servicio. Siempre le podrán orientar antes de
lanzarlo al mercado, pero todos sabemos que una de las grandes ventajas del sector
enoturístico es que la investigación de mercados se puede realizar in situ, en la
propia bodega, los clientes son nuestros consumidores presentes o futuros,
sería una pena no utilizarlos para mejorar continuamente.
Metodología: las 4 P (people, purpose, place, projects)
Pensar cuidadosamente en estos cuatro temas le ayudarán a mejorar la
interpretación de su recurso:
Figura 6. Las 4 P de las visitas. Fuente: elaboración propia.
▸ Personas: necesita saber quién son sus visitantes y lo que quieren de usted.
▸ Propósito: necesita saber qué pretende conseguir su empresa con las visitas y qué

desarrollo
mensaje pretende trasmitir con ellas. Debe conocer cuál es el punto clave para saber
cuál es la historia propicia para contar.
▸ Recurso: su bodega, museo, junto con sus instalaciones y el personal que las
atiende, son vitales para realizar la mejor interpretación de este.
▸ Proyectos: cuando tenga toda la información sobre todo lo que necesita saber podrá
pensar en cómo interpretar de manera agradable y eficiente su recurso turístico.
S i cuantifica los resultados y pone medidas para controlar sus avances habrá
conseguido un plan.
Fases y viabilidad del diseño y programación de visitas turísticas
En el proceso de ideación de las visitas que deseamos programar debemos tener
presente siempre este esquema:
Figura 7. Factores que determinan el servicio turístico. Fuente: adaptado de Picazo, 1984.

desarrollo
Y, cómo no, las motivaciones específicas de cada cliente según sus propias
características que pueden ser:
▸ Circunstanciales, según:
• Características del cliente.
• Tiempo del que disponen.
• Momento del día.
• Agentes climáticos.
• Dinámica del grupo.
▸ Tipo de programa:
• Cerrado.
• Abierto.
Por características circunstanciales entendemos:
Propias del cliente
▸ Nacionalidad: es un factor clave para poder plantear la visita. No podemos tratarlos
como a un local, pues tienen costumbres que seguramente no son las nuestras. Hay
que tenerlo presente, igual que no serviríamos jamón a un visitante que venga de
algún país árabe, tampoco debemos hacer según que gestos si el visitante proviene
de algún país asiático. Podrían resultar ofensivos.
▸ Edad: es evidente que no pueden recibir el mismo trato un grupo de jóvenes que
otros de la tercera edad, sus necesidades mentales, culturales, fisiológicas no son
las mismas y son consideraciones que hemos de tener en cuenta a la hora de

plantear la prestación del servicio. Itinerarios muy largos deberán tener zonas de
asientos, lavabos próximos y facilidades de acceso si nuestros visitantes son

desarrollo
personas mayores; si son jóvenes, quizás el relato no deberá ser muy extenso en
datos y más en conocimientos pedagógicos o de su interés. En tours a demanda,
donde los grupos son heterogéneos, es importante intentar crear servicios que
permitan ser ambivalentes y óptimos para todos los públicos.
▸ Nivel cultural: no podemos atender solo a los tópicos, pero sí debemos intentar
adaptar nuestro servicio a los niveles exigidos o presumidos, para así satisfacer las
expectativas de los clientes adecuadamente, y esto redundará en los buenos
comentarios.
▸ Dificultades de movilidad o sensoriales: adaptar nuestro itinerario a estos tipos de
visitantes es algo que siempre agradecen no solo ellos, también sus acompañantes;
dice mucho de la bodega que los atiende y de sus capacidades de adaptación y
sensibilidad ante estos colectivos.
▸ Dinámicas de grupo: este es un factor incontrolable, solo la capacidad y la
habilidad del guía permitirá acomodarlas a las necesidades del grupo y el mensaje
que debe trasmitir.
▸ Tamaño del grupo: es obvio que el servicio no puede ser igual si el grupo es
minúsculo o grande, tampoco lo es que sea privado o regular, son factores que
siempre deberemos tener en cuenta.
Propias del momento en que se va a prestar el servicio
El tiempo disponible nos acotará totalmente las expectativas y las posibilidades
que tenemos de poder atender al cliente. Es importante que cuando planteemos
nuestras visitas tengamos margen de maniobra para poder personalizar nuestro
servicio.
Otras circunstancias que debemos tener en cuenta:
▸ El momento del día: todos tenemos biorritmos totalmente personales, pero está
claro que los momentos del día son claves para armonizarlos, no es lo mismo hacer

desarrollo
visitas a primera hora de la mañana que a última hora de la tarde después de una
larga jornada de reuniones. Tampoco lo es justo antes de la comida o después de
una cena copiosa. Todo es posible y todo es realizable, lo importante es que
cualquier cosa que hagamos lo planifiquemos concienzudamente y lo operemos
según el guion ideado antes.
▸ El día de la semana: puede influir en función del volumen de trabajo que podamos
atender, no es lo mismo recibir visitas entre semana que los fines de semana, donde
la diversidad y el volumen de visitas es ostensiblemente más elevado y diverso.
▸ Los eventos internos: las bodegas son recursos turísticos muy vivos, con un alto
volumen de eventos propios y ajenos que a veces dificultan o distorsionan la buena

marcha habitual de las visitas.
▸ Eventos y reuniones de empresa, grupos especiales, eventos internos
comerciales o la propia vendimia: son momentos en que debemos tener capacidad

de reacción para que nadie entorpezca a nadie. Tenerlo planificado nos ayudará a
prestar el servicio correctamente.
▸ Los fenómenos climatológicos: son algo que no podemos controlar, pero sí prever
para poder mitigar cualquier efecto nocivo al efecto buscado. que es que nuestros
clientes disfruten de la visita a pesar de los pesares, siempre es bueno contemplar
planes alternativos a los diseñados.
El ciclo de la visita del cliente
Como no puede ser de otra manera, es importante que estudiemos meticulosamente
los procesos de servucción que se realizarán durante la visita.
La interpretación es vital para ayudar a las personas a comprender e interactuar con
los recursos turísticos, según cómo se interprete su visita puede ser algo muy
especial. Pero no es lo único que ocurre durante una visita.

desarrollo
Para que funcione bien la interpretación debemos cuidar cómo se puede sentir el
visitante. Es importante que se sientan bienvenidos, relajados y cómodos, bien
atendidos.
Es vital planear toda la experiencia del visitante de principio a fin para planificar
su estancia entre nosotros, como la actitud del personal y el cuidado detalle de todos
los aspectos (recepción, acogida, accesibilidad, señalización, etc.).
Un gráfico ilustrativo podría ser este:
Figura 8. Ciclo de la visita del cliente. Fuente: elaboración propia.
Previsita–promoción
Esta es la primera impresión que nuestros fututos visitantes tendrán de nosotros.
Cualquier viajero se informa previamente antes de adquirir cualquier viaje o
experiencia. En la información previa debemos ser persuasivos, seductores,
debemos despertar el interés y garantizarles que se lo van a pasar bien, que merece
la pena venir.

desarrollo
La promoción debe responder preguntas como:
▸ ¿Es nuestro recurso el lugar adecuado para usted?
▸ ¿Qué nos espera allí?
▸ ¿Cuánto tiempo durará la visita?
▸ ¿Responderá a nuestras expectativas y necesidades?
▸ ¿Dónde estamos?
▸ ¿En caso de mal tiempo, qué haremos?
▸ ¿Hay alternativas de restauración en nuestra bodega?
La promoción siempre debe elevar el interés de las personas y debe adecuarse a
las expectativas de una buena visita. Es la fase de seducción.
Recepción–acogida
Tan pronto como llegan al lugar, las personas necesitan:
▸ Tener la seguridad de que tomaron una buena decisión al escogernos y que se
cumplirán las expectativas generadas por la publicidad.
▸ Ser capaces de encontrar lo que busca y planificar su día.
La bienvenida es la pieza de comunicación más importante y se logra mejor con una
sonrisa cálida y genuina. Cuando eso no sea posible, debe utilizar otros medios.
La persona que da la bienvenida también puede brindar orientación, es decir,
información que ayuda a las personas a saber dónde están.

desarrollo
La señalización es muy importante, las personas tienden a olvidar las instrucciones
verbales y los planos de situación de los aparcamientos. Sentirse perdido o
desorientado puede irritar a los visitantes. Es importante evitarlo.
L a acogida y la atención para que el cliente se sienta cómodo debe continuar
durante toda la visita. Esto se refleja en la forma en como el personal trata a los
visitantes, así como la confortabilidad de las instalaciones.
La orientación debería ayudar a los visitantes a relajarse respondiendo preguntas
como:
▸ ¿Qué tan lejos está de lo que queremos ver o visitar?
▸ ¿Existe, el día de nuestra visita, algún evento especial?
▸ ¿Cuánto durará la visita?
▸ ¿Dónde podemos comer?
▸ ¿Dónde están los servicios?
▸ ¿Hay servicios para niños, parque infantil?
▸ ¿Dónde podemos sentarnos y descansar?
▸ ¿Quién puede ayudarnos si necesitamos asistencia o queremos saber más?
La bienvenida y la orientación ayudan a que las personas se sientan cómodas y
relajadas, listas para explorar el sitio.
Visita–el momento de la verdad
Utilice experiencias e informaciones que despierten la curiosidad de los visitantes,
póngalos en contexto y utilice, si es necesario, analogías o comparativas que
permitan la comprensión del mensaje que está trasmitiendo. Si son de países con

desarrollo
sistemas de medida distintos del nuestro, traducir las dimensiones a las suyas es
algo que facilita la comprensión, si son cifras o hechos antiguos compárelos con
datos actuales.
Capte su interés, ayúdeles a descubrir la historia del lugar que visitan.
Debemos lanzar el mensaje principal, el que es clave. Es el que
recordarán cuando se vayan y el que difundirán cuando regresen. Es
vital para cualquier atracción turística.
La interpretación debe responder a preguntas tales como:
▸ ¿Por qué es importante este lugar?
▸ ¿Por qué es como es?
▸ ¿Qué hacemos sentir con nuestra bodega o con las personas que vivieron aquí?
▸ ¿Cómo era en el pasado?
▸ ¿Qué está ocurriendo aquí en estos momentos?
▸ ¿Cuál será el futuro?
La interpretación ayuda a las personas a relacionarse y a comprender lo que tiene de
especial el lugar que visitan. Informa y anima a su visita y convierte el lugar en un
lugar significativo y memorable, un lugar para visitar y recomendar.
Final-el cierre
Al final de una visita satisfactoria, los visitantes querrán saber más, recordar lo que
han visto, hecho y oído. Estarán interesados en eventos futuros y estarán más
dispuestos a apoyar su trabajo a través de programas de fidelización.

desarrollo
Probablemente quieran algo que puedan llevarse con ellos. Esta es una buena
oportunidad para:
▸ Vender obsequios o recuerdos relacionados con la bodega.
▸ Promover visitas a lugares parecidos.
▸ Promover visitas recurrentes y de aspectos más concretos.
▸ Reclutar miembros.
El final de la visita debe reforzar la conexión de los visitantes con la bodega, debe
preparar el camino para la próxima visita. Una vez que haya establecido esta
estructura básica de información, puede concentrarse en mejorar la experiencia del
visitante agregando elementos adicionales (imaginación, interacción, humor, drama,
inspiración y toques personales) a la forma de interpretar sus recursos.
Consideraciones finales
Cualquier negocio que quiera ser exitoso debe darle mucha importancia al
conocimiento de sus clientes y lo que ellos quieren y necesitan.
En los recursos turísticos esta circunstancia es especialmente relevante, pues
nuestro servicio debe ser una experiencia para nuestros visitantes. Como a priori es
muy difícil responder a sus preguntas sin conocerlos previamente, sí que podemos
plantearnos contestar a estas simples cuestiones
▸ ¿Por qué la gente hace visitas de ocio?
▸ ¿Por qué han de invertir parte de su bien más preciado, su tiempo de ocio, en venir
a conocernos?

desarrollo
Las personas quieren sacar provecho de su inversión, es por eso por lo que eligen
con cuidado dónde invertirán su tiempo y su dinero. Algunas de las principales
cosas que la gente busca en su tiempo libre se enumeran a continuación.
Deberíamos saber a cuántas de estas cuestiones respondemos satisfactoriamente.
Tabla 8. Autoevaluación del servicio prestado en la actualidad. Fuente: adaptado de Fáilte Ireland, 2009.

desarrollo
¿Quiénes son sus visitantes?
Como cualquier negocio, el suyo también necesita definir su audiencia.
Seguramente ya lo tenga.
Ojalá usted o alguien de su equipo hable con ellos todos los días. Asegúrese de que
su atención se traduce en una buena retroalimentación sobre su experiencia que
puede usar para revisar, desarrollar y ajustar su relato y la interpretación de su
recurso turístico.
Debe asegurarse de que los visitantes actuales están contentos. Debe descubrir lo
que les gusta y mantener, o incluso mejorar, esos aspectos. Prestar la misma
atención a lo que no les gusta y tratar de cambiarlas.
Pero no se detenga ahí. Pregúntese si algún otro público podría venir a visitarles y
aún no ha llamado a nuestra puerta, averigüe cómo podría atraerlos y convertirlos
en visitantes.
Si tiene un plan de negocios, tendrá identificado sus mercados objetivos y sus
características, asegúrese de que el relato va dirigido a las mismas personas que
definió en su plan.

desarrollo
Hágase preguntas
Tabla 9. Autoevaluación de los clientes presentes. Fuente: adaptado de Fáilte Ireland, 2009.

desarrollo
¿Cuál es su misión como bodega?
Antes de embarcarse en cualquier nuevo proyecto de interpretación del recurso
turístico y cultural, necesita saber por qué lo está haciendo. La interpretación
puede beneficiar a su empresa de dos maneras:
▸ Ayudándole a lograr los objetivos.
▸ Aumentando la satisfacción del cliente.
Es lógico pensar que tendrá que luchar por los recursos necesarios interna y
externamente, valdrá la pena gastar un poco de tiempo identificando los beneficios
que su proyecto aportará tanto a la organización como a sus visitantes.
Figura 9. Beneficios teóricos para una bodega. Fuente: elaboración propia.

desarrollo
Sus programas de visitas deben planificarse para que se ajusten a los objetivos
estratégicos, de gestión y comerciales de la propia bodega, la estrategia de
enoturismo no puede estar separada de la estrategia empresarial.
Cualquier buen narrador sabe que tiene que conocer el punto clave de la historia
antes de poder contarla bien. Saber por qué estás contando la historia es la clave
para organizar la narrativa. Asimismo, en la interpretación hay que saber lo que se

quiere comunicar antes de poder convertirlo en una experiencia útil para la visita.
Antes de comenzar a pensar en todos los medios emocionantes que puede usar para
contar su historia, tómese un tiempo para reflexionar sobre lo que realmente
quiere que la gente se lleve de ustedes.
Identifique el tema nuclear de su historia, es decir, el mensaje. Luego planifique su
interpretación para contar esa historia de la mejor manera posible.
Imagine que debe presentar su bodega, su carácter, sus complejidades y
detalles a un visitante que viene por primera vez. ¿Por qué debería molestarse en
dedicar su valioso tiempo en conocerlos? ¿Qué necesitan entender para que tenga
sentido? ¿Qué tiene que decirles? Y más importante, cómo puede contarlo de
manera que tenga sentido, especialmente para los visitantes que pueden venir del
otro lado del mundo, que tienen tiempo limitado y un interés pasajero.
¿De qué quiere que se vayan pensando y hablando? ¿Qué quiere que les digan
a sus amigos cuando regresen a casa?
En todo el mundo, a la gente le gustan las historias y nuestra historia es como una
gran bolsa de historias (a veces un poco mezcladas y confusas), debemos saberlas
interpretar.
La interpretación es cómo contar historias; debe sacar la historia correcta de la
bolsa, desempolvarla y presentarla a la gente de manera coherente. Las historias, a

desarrollo
menudo, contienen hechos verídicos que se inspiran en emociones, crean
atmósfera, fomentan la imaginación y pueden provocar preguntas y debates.
Recuerde:
▸ Los visitantes tienen tiempo e intereses limitados, así que piense en lo que les
dirías en diez segundos.
▸ Manténgalo simple: es probable que la atención del visitante divague.
▸ Su mensaje debe responder a la pregunta: «¿Por qué debería estar interesado?».
▸ Los visitantes recordarán lo que piensan y hablan. Las cosas que los harán hablar
son las mismas cosas que construyen una buena historia.
▸ Preste especial atención a:
• Historias personales con personajes interesantes.
• Eventos dramáticos: batallas, dramas y aventuras.
• Situaciones que se relacionan con sus propias vidas.
▸ Su mensaje debe ser lo más específico posible. Debe ser claro y diferenciador.
▸ Omita el detalle. Los visitantes recuerdan los mensajes más que la información
objetiva.

desarrollo
Este resumen puede ser de utilidad:
Tabla 10. Consideraciones finales. Fuente: elaboración propia.

desarrollo
En el vídeo Cómo plantear la implantación del relato en sus bodegas, a través de
entrevistas con representantes de bodegas modélicas, veremos cómo preparan las
visitas y cuál es el planteamiento de cada una de ellas.
Cómo plantear la implantación del relato en sus bodegas
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=760ee689-6907-
4f2e-926c-af3800abac10

desarrollo
Aze Digital (2021, 25 de mayo). Storydoing, beneficios y 3 ejemplos.

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Badaracco, R. J. y Scull, J. (1978). Megascale Interpretive Planning. The Interpreter,
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Beck, L. y Cable, T. (1998). Interpretation for the 21st century: fifteen guiding
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Evoblog. (2020, 1 de octubre). ¿Qué es storybrand? Tu cliente, tu héroe. Evoluciona.
https://www.evoluciona.com/storybrand/
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experience at heritage sites.
https://www.failteireland.ie/FailteIreland/media/WebsiteStructure/Documents/2_Devel
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Planning-Philosophy-Theory-and-Practice-m-useums-etc.pdf
Widner Ward, C. y Wilkinson, A. (2006). Conducting Meaningful Interpretation. A
Field Guide for Success. Thompson-Shore Inc.

Tema 4. Experiencia analógica vs. experiencia
digital
Entendemos como una experiencia el «hecho de haber sentido, conocido o
presenciado alguien algo» (Real Academia Española, s.f.). En el contexto de este
máster debemos crear experiencias para usuarios externos, que además dejen una
huella positiva después de sus visitas. Las experiencias pueden ser analógicas,
digitales e híbridas, pueden usarse en diferentes momentos del customer journey en
función de nuestros objetivos y para ello es necesario saber qué entendemos por
cada una de ellas. En este tema conoceremos el concepto de experiencia
memorable, profundizaremos en las características de las experiencias analógicas y
digitales, al igual que abordaremos el concepto transmedia. Eso sí, teniendo siempre
en mente que lo importante son los usuarios que van a disfrutar de nuestras
experiencias.
Los objetivos son:
▸ Entender la importancia de los usuarios en el diseño de experiencias.
▸ Conocer las características que hacen una experiencia memorable.
▸ Conocer las características de las experiencias analógicas.
▸ Conocer las características de las experiencias digitales.
▸ Conocer las características de las experiencias transmedia.
▸ Disponer de elementos de criterio para seleccionar la mejor experiencia.

Tema 4. Experiencia analógica vs. experiencia digital 2
digital
A la hora de plantear la creación o adquisición de una experiencia es muy importante
tener en cuenta las siguientes premisas:
▸ Objetivo: ¿para qué queremos la experiencia? Responder esta pregunta es clave
para lograr lo que queremos de la experiencia.
▸ Recursos: dependiendo de los recursos disponibles nos definirá el tipo de
experiencia a realizar.

digital
4.2. User centered design: los usuarios en el centro
Introducción
El término user centered design lo generó Donald Norman en su laboratorio de
investigación en la University of California San Diego (UCSD) alrededor de 1980,
aplicado a las interacciones con sistemas informáticos.
Actualmente, los estudios de usabilidad se usan, sobre todo, en relación con
plataformas digitales, tanto páginas web como aplicaciones móviles, pero gracias al
service design y metodologías como el design thinking se ha extrapolado a otras
plataformas.
Es básico tener en cuenta a los usuarios con los que va a interactuar cualquier
sistema, ya sea analógico o digital, en las diferentes fases de diseño.
En el campo que nos concierne, el enoturismo, en algunos casos, vamos a diseñar,
en otros, a contratar experiencias para que nuestros usuarios las disfruten, nuestro
objetivo es la generación de un impacto positivo en los mismos y para eso
debemos ser conscientes que estamos diseñando para ellos.
El usuario final es quien va a destinar recursos económicos o de tiempo en nuestras
experiencias, por ese motivo debe ser considerado como la pieza fundamental en
cualquier planteamiento a la hora de diseñar cualquier experiencia analógica o
digital.

digital
User centered design
«El concepto User Centered Design (UCD), es un proceso de diseño iterativo en el
que los diseñadores se centran en los usuarios y sus necesidades en cada fase del
proceso de diseño. En el UCD, los equipos de diseño involucran a los usuarios a
través de un proceso en el que se usan una variedad de técnicas de investigación
para crear productos y servicios accesibles y de fácil uso» (Interaction Design

Foundation, 2002).
El término UCD se forjó a principios de los años 70 en el contexto de un laboratorio
de desarrollo de software, en concreto en el libro User Centered Design: New
Perspectives on Human-Computer Interaction (Don Norman y Stephen W. Draper) y
en The Design of Everyday Things (Don Norman).
Como podemos ver, el término se acuñó en el entorno de desarrollo de software,
pero posteriormente se extendió a cualquier contexto, ya que influye en el diseño y
desarrollo de sistemas y experiencias con las que uno o varios usuarios
interactúan.
La evolución del user centered design como término desembocó en el human
centered design, con las personas como centro de todo el proceso de desarrollo.
En la sección A fondo puedes acceder a un vídeo muy interesante de Don
Norman explicando brevemente el concepto human centered design.
Un proceso iterativo
El UCD o HCD se basan en un proceso de diseño iterativo; esto significa que durante
la fase de diseño se usan metodologías y herramientas que nos ayuden a validar los
procesos, permitiendo obtener información a corto plazo para poder iterar en el
mismo diseño y así mejorarlo de cara a su versión final.

digital
Se toma como referencia a los usuarios y se invita a la participación en diferentes
fases del proceso, que mediante la recogida de información nos permitirá depurar la
experiencia global.
Design thinking
Creado como modelo teórico en la década de los años 70. Consta de varias etapas:
▸ Empatía: consiste en conocer las necesidades de los usuarios para poder generar
diseños que encajen con ellas.
▸ Definición: una vez realizadas las técnicas de indagación con los usuarios
potenciales de la experiencia se definen los parámetros sobre los que se llevará a

cabo la creación.
▸ Ideación: una vez se han recogido las necesidades y se ha elaborado una definición
que encaja, empieza el proceso de creación inicial, que debe cubrir los objetivos
previstos en el punto anterior.
▸ Prototipado: acabada la fase de ideación inicial, se realiza un prototipado del
producto o servicio. Existen diferentes grados de complejidad de los prototipos en

función de la fase de diseño en que se encuentre.
▸ Testeo: la funcionalidad de los prototipos es poder realizar testeos con usuarios para
poder corroborar o descartar las propuestas realizadas.
Figura 1. Design thinking. Fuente: Rivas Luis, 2019.

digital
Herramientas de investigación
Muchas son las herramientas disponibles a la hora de aplicar las metodologías de
investigación. En una primera división, distinguimos entre ellas en función del tipo de
datos que obtenemos:
▸ Cuantitativos: se pueden medir directamente y son objetivos.
▸ Cualitativos: ofrecen opiniones personales, permiten conocer a cada usuario y el
motivo de cada acción o pensamiento.
En la sección A fondo puedes ver un vídeo en el que se explican las
características de la investigación cuantitativa y cualitativa.
Las herramientas a la hora de realizar una investigación de usuarios son múltiples,
pero es necesario conocer algunas:
▸ Cuantitativas:
• Encuesta.
• Card sortings.
▸ Cualitativas:
• Entrevista.
• Focus group.
• Card sorting.
• Observación.
Existen múltiples herramientas, como podemos ver en la infografía inferior, pero las
más comunes y de fácil implementación son las citadas anteriormente.

digital
Figura 2. UX research method cookies. Fuente: Moscichowska y Grajek, 2015.

digital
Fases de participación
En cualquier experiencia, los usuarios deben formar parte en la fase de diseño. A

continuación, veremos los momentos de participación en las diferentes fases.
Recordemos primero las fases del proceso de diseño:
Figura 3. Participación del usuario en el proceso de diseño. Fuente: elaboración propia.
Las fases de participación son:
▸ Fase de empatía: momento inicial en el que se conduce una investigación para
conocer las motivaciones, necesidades y preferencias de los usuarios. Los
resultados nos permitirán tomar las decisiones básicas sobre los fundamentos de la
experiencia.
▸ Fase de ideación: una vez obtenidos y analizados los datos de la fase anterior, se
diseña la experiencia. En este caso, se toman como referencia las motivaciones de

los usuarios para asegurarnos no perder el rumbo en todo el proceso.
▸ Fase de test: después de un primer diseño, se crean prototipos de la experiencia
para poder testear con usuarios finales y recoger datos que nos permitan iterar
nuevas versiones de la experiencia.

digital
4.3. Experiencia memorable
Introducción
C o m o gestores de un espacio que ofrece experiencias enoturísticas debemos
disponer de un criterio que nos permita decidir:
▸ La contratación de un servicio de terceros.
▸ La supervisión o diseño de una experiencia.
En cualquier caso, deseamos que nuestras propuestas consigan los objetivos que
nos hemos marcado y que los usuarios que participen tengan un nivel de satisfacción
lo más alto posible. Un elevado grado de satisfacción en el cliente nos ayuda a
conseguir fidelización y publicidad boca-oreja.
En este punto es donde es importante conocer el concepto de la experiencia
memorable.
¿Qué es?
Una experiencia memorable es una actividad o evento que engancha al cliente de

forma inherente y que, al mismo tiempo, crea un recuerdo que configura el marco
de toda la experiencia. Una vez finalizada, genera un anclaje positivo con el
momento y todo lo que lo relaciona (lugar, marca, acompañantes, etc.).
En nuestro caso, la experiencia está vinculada a una destinación turística, con lo que
nos contextualiza en un momento muy concreto de la vida del usuario (customer
journey): el momento vivencial integrado dentro de la situación vacacional. Cuando
estamos de visita o viaje en cualquier lugar tendemos a expandir nuestras ganas de
pasarlo bien. Tenemos, pues, al usuario con una buena predisposición.

digital
Como hemos visto en la antes, debemos conectar con los disparadores
motivacionales de los usuarios de forma que captemos su atención y la
mantengamos durante la experiencia.
Para llegar a conocer las características que nos interesan nos basamos en dos
propuestas conceptuales:
▸ Experiencia memorable.
▸ Teoría del flow.
Experiencia memorable
Este concepto es tratado en The Experience Economy (Pine y Gilmore, 1999) a la
hora de entender la creación de unos productos y servicios que vayan más allá de la
mera interacción con el objeto o servicio. Se debe generar un valor añadido
experiencial que provoque una emoción en el usuario/cliente y que permita dejar
una huella emocional positiva.
Se entiende el uso intencionado del servicio como una puesta en
escena y el producto como un prop para fidelizar a los clientes y crear

experiencias memorables.
¿Qué es una experiencia memorable? Boswijk, Peelen, Olthof y Beddow (2012) lo
describen de la siguiente forma:
▸ Tener la capacidad de concentración incrementada: focus. Perdemos el mundo
de vista, se genera lo que en gamificación se conoce como el «círculo mágico» en el

que toda la atención se centra en un elemento, lugar o contexto.
▸ Anticipación, esperar algo. Despierta el interés en el cliente de forma que se genera
una expectativa anterior al mismo momento de la experiencia. Recibimos una

entrada, visualizamos un vídeo o deseamos fervientemente que llegue el día del

digital
concierto de nuestro artista favorito, aunque falten meses.
▸ Más de un sentido está involucrado. Las percepciones que recibe el cuerpo a
través de todos los sentidos afectan directamente; olores, gustos, colores, sonidos y
tacto son clave en la conexión con la experiencia.
▸ Estado alterado de la percepción temporal. Perdemos el sentido del tiempo en el
momento en que nuestros sentidos y nuestra mente están involucrados. La

sensación de «¡me ha pasado el tiempo volando!».
▸ Involucración emocional. Uno de los espectros emocionales de la rueda de las
emociones de Plutchnik participa dentro de la experiencia y conecta con la parte

psicológica del usuario (Sixseconds, 2022).
▸ El proceso es único para el individuo y tiene valor intrínseco irreversible. La
vivencia es personal e intransferible, un grupo puede disfrutar de la misma

experiencia en el mismo momento y el mismo lugar, pero la percepción es siempre
individual.
▸ Implica hacer algo. Pide al usuario una proactividad en la finalización de la
experiencia, existe un resultado de causa-efecto durante el proceso e incorpora la

toma de decisiones para entrar dentro de la situación.
▸ Existe un componente lúdico. Para conseguir el anclaje positivo, en la mayoría de
las ocasiones, un componente lúdico ayuda a conectar más fácilmente con el

recuerdo positivo. No todas las experiencias memorables deben incorporar
elementos lúdicos, pero su aplicación es un facilitador para el resultado final.
▸ Existe un equilibrio entre reto y capacidades. En la interacción de los usuarios con
la experiencia, el calibrado de reto y capacidades es clave para no caer en la apatía
por simplicidad y la frustración por complejidad.

digital
En la sección A fondo puedes ver un vídeo sobre el uso de la gamificación en la
creación de experiencias memorables.
Teoría del flow
Como podemos ver, en la creación de una experiencia memorable existen
numerosos elementos que requieren la captación de la atención de los usuarios.
Una de las industrias que más ha evolucionado en el estudio y aplicación de técnicas
de captación de interés es la de los juegos y videojuegos.
Un interesante concepto para conocer, que fácilmente resulta extrapolable a la
creación y diseño de experiencias memorables, es la teoría del flow.
Entendemos como flow la facilidad en la que los usuarios entran en un estado
agradable de rendimiento óptimo (Csikszentmihalyi, 1992). Este estado es
aplicable a múltiples situaciones, como un músico tocando una pieza, un escritor en
momento creativo, un bailarín o un deportista desarrollando sus habilidades físicas

(Isbister, 2016).
Se han detectado ocho factores que definen este estado óptimo de rendimiento:
▸ Una actividad desafiante que requiere de alguna habilidad.
▸ Mezcla de actividad y conocimiento.
▸ Objetivos claros.
▸ Feedback directo e inmediato.
▸ Focus.
▸ Sentido de control.

digital
▸ Pérdida de conciencia de uno mismo.
▸ Pérdida de sentido del tiempo.
Como podemos observar, algunas de estas características coinciden en ambas
propuestas, la primera se centra en las experiencias memorables físicas y la
segunda usa la teoría del flow en la creación de entornos de juego digitales. Los dos
frentes que abordaremos en los siguientes apartados.
En el siguiente vídeo analizamos El método empático para la creación de
experiencias.
El método empático para la creación de experiencias
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=33d58fd9-3c8a-
45b8-a3af-af460138dec6

digital
Memorable experience design (MED)
E l memorable experience design (Bulencea y Egger, 2015) recoge las diferentes

etapas de creación de un marco de diseño de experiencias, elementos de
gamificación y características psicológicas motivaciones que afectan al usuario
antes, durante y después de la experiencia.
Esta infografía presenta un marco de trabajo con el que partir a la hora de crear una
experiencia memorable. Combina el proceso de diseño y las propiedades con
teorías, herramientas relacionadas tanto con la gamificación como la creación de
experiencias.
Figura 4. Memorable experience design framework. Fuente: Bulencea y Egger, 2015.

digital
En este modelo podemos descubrir elementos mencionados anteriormente.
La Oficina de Turismo de Irlanda del Norte creó un Experience Development
Toolkit en el que ofrece las bases y guía para la creación de experiencias
turísticas memorables. Puedes encontrarlo en el siguiente enlace:

https://www.tourismni.com/globalassets/business-development/marketing-your-
business/experience-brand/eags-toolkit/eags-experience-development-toolkit.pdf
Un poco de psicología
A la hora de afrontar el diseño de una experiencia, ya sea analógica o digital, como
hemos podido ver, es de suma importancia la investigación previa para poder crear
actividades e interacciones que no solo despierten el interés de los usuarios, sino
que también lo mantengan dentro de la experiencia.
La creación de una experiencia memorable implica aplicar elementos psicológicos
en el momento del diseño.
Estamos delante de uno o varios usuarios que interactuarán con nuestras propuestas
y queremos que el vínculo generado sea positivo, para eso tenemos que generar
placer. «La diversión es placer y sorpresas» (Schell, 2008).
No solo queremos divertir, sino que también queremos que se recuerde la
experiencia para poder generar el vínculo.
Probablemente, durante las experiencias pretenderemos realizar una transferencia

de conocimiento con los usuarios; vamos a realizar una explicación de la historia de
nuestra bodega, explicar procesos de fermentación o información en catas. Para que
esta información quede retenida por los usuarios es importante activar la memoria.
«La clave para activar nuestra memoria es la sorpresa» (Ballarini, 2016).

digital
Tal como indican Jesse Schell y Fabricio Ballarini, debemos conseguir generar
placeres y sorpresas en los usuarios.
Los ocho placeres genéricos y fundamentales
La taxonomía de los ocho placeres genéricos ha sido creada por Matt Le Blanc;
estos ayudan a la motivación de los usuarios y mantienen el interés en la
experiencia.
Los ocho placeres son:
▸ Sensation: el placer de los sentidos, el gusto, el tacto, la vista, el olfato y el oído.
Alimentarlos y tenerlos en cuenta nos permite conectar con la experiencia.
▸ Fantasy: tiene relación directa con la posibilidad de imaginar, crear un avatar,
convertirse en alguien más, realizar una proyección de uno mismo, una situación, un
lugar.
▸ Story: la narrativa es uno de los pilares en cualquier experiencia, las buenas
historias nos atraen, enganchan y absorben. Las personas estamos hechos de
historias.
▸ Immersion: el momento en el que el paso del tiempo desaparece y entramos en «el
círculo mágico». La inmersión nos permite explorar más allá de los parámetros
habituales, sin las constricciones a las que estamos habituados. Rompemos el
molde.
▸ Social: pertenecemos a una comunidad y nos gusta realizar actividades en la que
mantengamos relaciones sociales de intercambio, estatus o visibilidad.
▸ Challenge: el reto equilibrado permite mantener el interés en la experiencia.
▸ Discovery: poder descubrir por uno mismo, llegar a conclusiones de forma
autónoma, ya sea individual o colectiva.

digital
▸ Expression: la posibilidad de expresarnos y mostrar nuestra creatividad nos afirma.
La autonomía a la hora de coger y escoger nos define y permite expresarnos. Esto

forma parte de la creatividad.
En la sección A fondo puedes leer un artículo de Pepe Pedraz reflexionando
sobre los ocho placeres y su uso en experiencias lúdicas.

digital
4.4. El tetrad
Introducción
A la hora de crear una experiencia memorable es necesario conocer los cuatro ejes
sobre los que se basa. El tetrad son las cuatro patas de la mesa que configuran
cualquier experiencia. Es necesario conocerlos a la hora de plantear el diseño o

disponer de conocimiento crítico antes de elegir proveedores externos.
Los ejes que conforman el tetrad son:
▸ Narrativa.
▸ Diseño.
▸ Arte.
▸ Plataforma.

digital
Figura 5. Tetrad. Fuente: Schell, 2008.
Narrativa
La narrativa o storytelling es la base de una buena experiencia. Las personas
estamos hechas de historias y las historias han sido la primera forma de
transferencia de conocimientos desde el principio de los tiempos.
Una buena historia puede marcar la diferencia entre una buena experiencia y una
mala experiencia. Podemos tener un gran diseño mecánico con una brillante
expresión artística, pero si la narrativa no atrae y mantiene la experiencia no se
sostiene.

digital
Diseño
El diseño consiste en las cosas que harán los usuarios a la hora de participar en
nuestra experiencia. ¿En qué consiste la experiencia en sí misma? ¿Hay algunos
elementos mecánicos para tener en cuenta? Si es un escape room, ¿de qué manera
se coordinan las pistas para conseguir la resolución?
Arte
El arte se adapta y mejora los elementos previos. Debe ir en consonancia con el
contexto planteado en la narrativa y ser capaz de trasladar los diseños de
interacción de forma fácil y atractiva. Es lo primero con lo que se encuentra el
usuario, pues consiste en la parte más visual de la experiencia. Un arte cuidado y
consistente hace que el usuario muestre interés con solo tener el primer impacto
visual.
Por desgracia, demasiadas veces el arte es el patito feo de los cuatro ejes y grandes
experiencias no tienen el éxito que merecen debido a que visualmente no son
atractivas o los textos con los que interactúa el usuario son de mala legibilidad.
Plataforma
La plataforma es la tecnología que se usa en la experiencia. Entendemos
tecnología como la interfaz con la que el usuario interactúa y esta puede ser:
▸ Analógica.
▸ Digital.
Entendemos por plataforma analógica la que usa medios físicos para transferir la
información. Ejemplos: un libro, una representación teatral, una visita guiada.
Entendemos por plataforma digital la que usa almacenamiento de datos (dígitos)
para realizar los procesos de transferencia de información. Ejemplos: una página
web, una aplicación móvil, una experiencia en realidad virtual.

digital
Este es el punto que nos interesa y que vamos a trabajar a partir de ahora, pues
dependiendo de un tipo u otro tenemos unas opciones u otras.
Conclusión
La multitud de experiencias disponibles y la configuración de estas hace que no
todos los ejes tengan el mismo protagonismo en todas, podemos encontrar
experiencias en que la narrativa no tenga presencia apenas o no haya necesidad de
un desarrollo artístico. Pero para la creación de una experiencia memorable,
teniendo en cuenta los elementos que hemos aprendido anteriormente, un buen
equilibrio se hace necesario si queremos generar un impacto en los usuarios.

digital
4.5. Experiencias analógicas vs. digitales
Introducción
Las experiencias analógicas son las que se basan en un medio físico para que se
puedan realizar. Entendemos por ellas a todas aquellas en las que no intervengan
dispositivos digitales que faciliten la información.
Clasificación de experiencias
Las experiencias se dividen en dos tipos en función del lugar en que el usuario
realiza la experiencia y que tienen una vinculación directa en las diferentes fases del
customer journey:
▸ En destino.
▸ Fuera de destino.
Experiencia en destino
Es aquella que se realiza cuando el usuario está en el destino final de la
experiencia, el lugar en el que queremos que el usuario esté físicamente. En el caso

que nos concierne, podrían ser nuestras instalaciones.
Dentro del customer journey, las experiencias en destino entran en la fase de:
▸ Prestación de servicio. Ejemplos: rutas guiadas, catas, aplicaciones, escape
rooms, experiencias artísticas, etc.

digital
Fuera de destino
Es aquella que el usuario realiza sin estar en destino. No tiene que estar en casa,
sino que puede encontrarse en una localización cercana al destino final. Se pueden
usar para llamar la atención sobre el destino, para incentivar la adquisición de
servicios o productos adicionales o como medida de fidelización. Dentro del
customer journey, las experiencias fuera de destino entran en las fases de:
▸ Awareness y consideración. Ejemplos: podcast, libro-juego, quiz digitales, etc.
▸ Compra. Ejemplos: plataformas de compra online, web, chatbot, etc.
▸ Fidelización. Ejemplo: libro-juego, álbum, clubes sociales, etc.
Características de las experiencias
A la hora de revisar las experiencias analógicas y digitales vamos a usar diferentes
parámetros que nos permitirán analizarlas y calibrarlas. Todas las experiencias
tienen un mayor o menor grado de cada una de las características que se explican a
continuación. Las podemos dividir en dos grupos: las cuantitativas y las cualitativas.
Las cuantitativas son aquellas que tienen una fácil representación numérica, las
cualitativas son las que su grado depende de la subjetividad del destinatario o
usuario.
▸ Cuantitativas:
• Costes: coste de producción y ejecución.
• Sensorialidad: grado de uso de los cinco sentidos que emplea el usuario

mientras interactúa con la experiencia.
• Conocimientos técnicos: complejidad de conocimientos que requiere la
producción o ejecución.

digital
• Escalabilidad: posibilidades de crecimiento de la experiencia en función de su
rendimiento sin incrementar proporcionalmente los costes.
• Capacidad de iteración: posibilidades de incorporación de mejoras sin

incrementar proporcionalmente los costes.
• Limitación de unidades: producción de unidades limitadas o no.
• Interactividad: posibilidad del usuario de interactuar con la experiencia.
▸ Cualitativas:
• Generación de interés: interés que despierta en el destinatario o usuario.
• Innovación: grado de innovación que supone (se considera cualitativa, pues

depende del contexto en el que se encuentra el usuario y la experiencia).
Partiendo de las características anteriores, creamos una tabla con una escala del 0 al
10 en función de cada uno de los parámetros. Esto nos permitirá tener una
radiografía de la experiencia que tenemos delante y, al mismo tiempo, nos
permitirá tomar decisiones en función de los objetivos y recursos disponibles.
Experiencia analógica
La experiencia analógica es la que hemos vivido durante mucho tiempo y tiene un
largo recorrido en la historia de la humanidad, por ese motivo se considera como un
modelo tradicional.
Todos hemos vivido y vivimos constantemente estímulos analógicos, sobre todo en
lo que supone a nuestro día a día. Las experiencias físicas son las que tienen una
relación mucho más completa con nuestro plano sensorial, o sea los cinco
sentidos:
▸ Oído.

digital
▸ Tacto.
▸ Olfato.
▸ Vista.
▸ Gusto.
Tal como hemos visto anteriormente, una de las características de las

experiencias memorables es la sensorial, por lo que todas aquellas experiencias
que potencien esta característica tendrán una mayor capacidad de impacto en los
usuarios.
Figura 6. Cómo aprendemos. Fuente: Beyersdorf, 2015.
«Veo y olvido. Escucho y recuerdo. Hago y entiendo». Esta frase de Confucio nos
reafirma que todas aquellas experiencias en las que tomamos una parte activa nos
permitirán conseguir un grado mucho mayor de integración de la misma, como se
puede ver en la infografía de Neil Beyensdorf.

digital
La experiencia analógica: radiografía
En un ejercicio de síntesis y dejando momentáneamente de lado excepcionalidades,
podríamos resumir la experiencia memorable en un cuadro que podría ser similar a la
figura siguiente:
Figura 7. Radiografía de la experiencia analógica. Fuente: elaboración propia.
Conclusiones experiencia analógica
▸ Costes de producción: la producción de experiencias analógicas, salvo casos
puntuales, supone unos costes menores, ya que tiene menos necesidades de

equipo necesario para su creación y producción que las experiencias digitales. Este
punto lo vinculamos a los conocimientos técnicos necesarios para llevarla a cabo.
Siempre existen excepción, por ejemplo, si producimos un concierto de música con
un artista de fama los costes de producción y los conocimientos técnicos necesarios

se disparan, aquí proponemos una abstracción generalizada.

digital
▸ Sensorialidad: son las que disponen de mayor capacidad para generar experiencias
memorables debido a que son las que implican más a los usuarios durante su
realización, ya que por su mera realización implican los sentidos.
▸ Conocimientos técnicos: no se precisan técnicos con un alto grado de
especialización para poder producir una experiencia de este tipo.
▸ Escalabilidad: la escalabilidad está limitada al número de unidades producidas, si
estamos hablando de una edición de una guía o un libro, de la capacidad de
recreación de la actividad en caso de rutas gestionadas por un guía, catas de vino

guiadas o performances de microteatro, por ejemplo.
▸ Capacidad de iteración: la capacidad de aplicar cambios para mejorar, innovar o
modificar está limitada en el caso de los materiales físicos producidos, no así en las
representaciones o rutas guiadas.
▸ Limitación de unidades: al igual que en el caso anterior, una vez realizada una
producción física su ejecución depende de la disponibilidad de unidades o de la

capacidad de ejecución.
▸ Interacción: dependiendo del tipo de experiencia es posible una mayor o menor
interacción. En una cata la interacción es clave, mientras que en la lectura de una
guía es prácticamente inexistente.
▸ Generación de interés: al ser una experiencia tradicional, a priori tienen un grado
de generación de interés menor.
▸ Innovación: ídem que en el caso anterior.
The College of Extraordinary Experiences es un evento que se realiza en un castillo
del siglo XII en Polonia, en el que durante unos días se realizan una serie de talleres
para estimular las capacidades creativas de los asistentes, potenciadas mediante el
uso de recursos dramáticos y artísticos para crear una experiencia memorable.

digital
The College of Extraordinary Experiences
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=4178897c-fed8-
459c-9396-af330130b481
La facilitación en las experiencias analógicas
Un elemento importante para tener en cuenta se refiera a la necesidad de recursos
humanos para la ejecución de la experiencia.
La implicación de personal es un elemento estructural en una experiencia por
varios motivos:
▸ Formación: el personal que atienda o ejecute la experiencia debe tener una
formación previa para poder informar, dirigir o facilitar la experiencia.
▸ Costes: la necesidad de personal implica unos costes directos añadidos a la
ejecución de la experiencia.

digital
▸ Limitación: la posibilidad de realización de la experiencia está condicionada por la
disponibilidad del personal.
▸ Interacción: aquellas experiencias con un facilitador tendrán un grado de interacción
con los usuarios que no pueden disponer si carecen de los mismos.
A la hora de diseñar o contratar una experiencia es importante tener en cuenta el
factor de la facilitación o monitoraje.
Experiencia digital
Antes de empezar, miremos la infografía que hay a continuación:
Figura 8. Revolución digital. Fuente: Karunamoorthi, s. f.

digital
Las experiencias analógicas nos han acompañado desde siempre. Las experiencias
digitales se han empezado a gestar en los últimos veinte años, aproximadamente. El
crecimiento de la revolución digital ha sido exponencial y se desconoce la
potencialidad de esta.
Todo el mundo dispone de acceso a Internet desde diferentes dispositivos,
smartphones, tabletas, ordenadores y consolas. La generación de contenidos
digitales para experiencias se usa con varias finalidades, como pueden ser la
informativa, social y transaccional.
En nuestro caso, se pueden usar las experiencias digitales para informar en una
página web, para crear campañas de marketing mediante las redes sociales, reserva
y venta de productos y servicios o generación de experiencias consumibles desde
casa o en destino que permitan al usuario conocer y descubrir información

mediante la interacción.
L a interacción es probablemente una de las características más destacadas que
nos ofrecen las experiencias digitales y que generan un mayor engagement en las
mismas. Exceptuando los contenidos digitales audiovisuales en los que el espectador
es un consumidor, la posibilidad de navegación que ofrecen las plataformas
digitales alimenta algunos de los placeres como el social, el expresivo o el de
descubrimiento.
En este punto, y adelantándonos a lo siguiente, introducimos el concepto del usuario
consumer, que se dedica únicamente a consumir contenidos, contra el prosumer,
que es aquel usuario que toma parte activa y participa en la generación de
contenidos.

digital
La experiencia digital: radiografía
Realizamos el mismo ejercicio anterior con las experiencias digitales y de una forma
resumida tenemos la siguiente imagen:
Figura 9. Radiografía de la experiencia digital. Fuente: elaboración propia.
Conclusiones experiencia digital
▸ Costes de producción: su producción, salvo casos puntuales, supone unos costes
menores, ya que el equipo necesario para su creación y producción tiene menos
necesidades que las experiencias digitales. Este punto lo vinculamos a los

conocimientos técnicos necesarios para llevarla a cabo.
▸ Sensorialidad: son las que disponen de mayor capacidad para generar experiencias
memorables debido a que son las que implican más a los usuarios durante su
realización, ya que por su mera realización implican los sentidos.
▸ Conocimientos técnicos: no se precisan técnicos con un alto grado de
especialización para poder producir una experiencia de este tipo.

digital
▸ Escalabilidad: la escalabilidad está limitada al número de unidades producidas, si
estamos hablando de una edición de una guía o un libro, de la capacidad de

recreación de la actividad en caso de rutas gestionadas por un guía, catas de vino
guiadas o performances de microteatro, por ejemplo.
▸ Capacidad de iteración: la capacidad de aplicar cambios para mejorar, innovar o
modificar está limitada en el caso de los materiales físicos producidos, no así en las
representaciones o rutas guiadas.
▸ Limitación de unidades: al igual que en el caso anterior, una vez realizada una
producción física su ejecución depende de la disponibilidad de unidades o de la

capacidad de ejecución.
▸ Interacción: una de las claves de las experiencias digitales son las posibilidades de
interacción que ofrecen al usuario, ya sea desde la navegación de un sitio web, a

una visita con realidad aumentada.
▸ Generación de interés: al ser una experiencia tradicional, a priori tienen un grado
de generación de interés menor.
▸ Innovación: ídem que en el caso anterior.
La necesidad de conectividad
Muchas de las experiencias digitales son dependientes de la disponibilidad de
datos y conectividad. Es importante en el momento de la implementación de una
experiencia digital con la necesidad de conexión a Internet asegurar el acceso y la
seguridad para que los usuarios puedan disfrutarla. El diseño y producción no
servirán de nada si falla la conexión.

digital
Experiencia analógica vs. digital: radiografía
Figura 10. Radiografía de la experiencia digital vs. analógica. Fuente: elaboración propia.
Conclusiones experiencia analógica vs. digital
▸ Costes de producción: debido a las necesidades de un equipo especializado y con
más perfiles, los costes de producción de las experiencias digitales son más
elevados. También se debe tener en cuenta los costes de mantenimiento asociados,
servidores, actualizaciones, adaptaciones a necesidades y mejoras técnicas, etc.
▸ Sensorialidad: las experiencias analógicas son las que ofrecen una mayor gama
para nuestros sentidos. Las plataformas digitales no han conseguido equiparar la

gran cantidad de estímulos sensoriales que nos ofrece la realidad.
▸ Conocimientos técnicos: los requerimientos técnicos y la elevada especificidad de
las plataformas digitales hacen necesario que un equipo especializado participe en

la producción. En muchas ocasiones, el desconocimiento de las nuevas tecnologías
hace que sea difícil participar en el proceso de diseño a una persona ajena al equipo
técnico.

digital
▸ Escalabilidad: este es uno de los puntos fuertes en las experiencias digitales, la
generación de contenidos e interacciones se realiza una sola vez, pero, siempre y

cuando se disponga de dispositivos de hardware, no importa la cantidad de usuarios
que interactúen con el sistema. Si creamos una página web, podrán acceder
centenares de usuarios, pero si creamos una experiencia en realidad aumentada
para conocer en el destino, el número de usuarios irá condicionado a la cantidad de
dispositivos disponibles.
▸ Capacidad de iteración: exceptuando las experiencias en vivo guionadas, la
mayoría de las experiencias analógicas tienen más complejidad a la hora de hacer

cambios y que estos se vean reflejados en el producto final, que las digitales. Por
ejemplo, una ruta autoguiada que se quiera cambiar necesitará de la creación del
nuevo contenido, adaptación del diseño, maquetación y reimpresión; en cambio, una
modificación en una página web es mucho más ágil de realizar. No todos los
productos digitales tienen esta facilidad.
▸ Limitación de unidades: las experiencias digitales están limitadas a la
disponibilidad de dispositivos para poder utilizarse, como se ha comentado en la

escalabilidad. En cambio, las experiencias analógicas están limitadas al número de
pases en las que se realizan en vivo o al número de unidades producidas en las que
son impresiones.
▸ Interacción: como hemos visto, el grado de interacción en las experiencias
analógicas dependerá de la experiencia en sí misma, aunque esta va ligada a la
disponibilidad de recursos humanos que puedan interactuar con los usuarios o que
se encarguen de «remontar» la experiencia. En el caso de las experiencias digitales
tenemos una gama más amplia y en sí mismas basan la capacidad de retención y
generación de sorpresa en los mismos usuarios.
▸ Generación de interés: aunque el grado de interés depende de los gustos del
usuario, si queremos que la experiencia tenga repercusión mediática debemos tener

en cuenta que, a rasgos generales, las experiencias analógicas no generan el

digital
mismo interés que las digitales como atractivo en lo que a medios comunicativos se
refiere. También el interés tiene mucho que ver con el elemento generacional, ya
que en función de la edad de los usuarios despertará más inquietud o menos.
▸ Innovación: las experiencias digitales, por su reciente creación, tienen más
fácilmente identificable la etiqueta de «innovadoras» que las analógicas.
Recogida de datos
Uno de los elementos clave para el éxito de una experiencia de cualquier tipo es la
capacidad de recoger datos de los usuarios para evaluarla y, en la medida de lo
posible, aplicar las rectificaciones pertinentes para mejorarla. Como hemos visto
anteriormente, ubicamos al usuario en el centro del diseño y esto implica también la
valoración y aplicación para la iteración constante.
Establecer sistemas y metodologías de medición es básico para poder conocer
las debilidades y las fortalezas de nuestra experiencia. En ambos casos se pueden
crear formularios de valoración y en algunas ocasiones tener feedback personalizado
mediante entrevistas.
Hay que decir que las plataformas digitales pueden aportar una cantidad adicional
d e datos de comportamientos de los usuarios, preferencias, recurrencia, tiempo
de permanencia, que muy difícilmente se puedan obtener en las experiencias
analógicas.

digital
4.6. Transmedia: la combinación
Introducción
El concepto de narrativa transmedia fue creado por Henry Jenkins en 2003 en un
artículo que decía: «Hemos entrado en una nueva era de convergencia de medios
que vuelve inevitable el flujo de contenidos a través de múltiples canales».

Actualmente, tenemos a nuestra disposición multitud de medios de los que
obtenemos información.
El hecho transmedia es complejo e implica varias disciplinas, pero es importante
tener una visión general para ver las posibilidades que nos ofrece.
¿Por qué no planteamos la transversalidad que nos ofrece la narrativa transmedia
para aplicarla a las experiencias?
Figura 11. Concepto de transmendia. Fuente: Prattern, 2016.

digital
¿Qué es?
La narrativa transmedia es un tipo de relato en el que la historia se despliega a
través de múltiples medios y plataformas de comunicación. A la hora de diseñar
una campaña transmedia se tienen en cuenta las diferentes posibilidades que
ofrecen cada uno de los canales para poder narrar y complementar conjuntamente.
La idea subyacente en la narrativa transmedia es que el todo es más
que las partes.
Uno de los ejemplos transmedia más conocidos es el fenómeno Star
Wars, que además se gestó de forma orgánica. En 1977 se estrena la
película Star Wars: A new hope, en ese momento nadie se había
planteado la creación de una narrativa transmedia. Al cabo de unos
meses, la editorial Marvel editó una colección de cómics de la película, en
la que a partir del séptimo número ampliaba la historia narrada. En febrero
de 1978 se edita el primer libro, Splinter of the Mind’s Eye, como un spin-
off de la película. Las participaciones siguieron creciendo hasta que en
1987 se editó el juego de rol de Star Wars Roleplaying Game que fomentó
la expansión del mundo narrativo. En la actualidad tenemos series de
televisión, videojuegos, cómics, libros, podcasts y películas que conforman
toda la experiencia. Como podemos ver, Star Wars usa todos estos
medios para seguir contando la historia, de forma que para que el
consumidor pueda ampliar su conocimiento de la narrativa saltando de
medio a medio. El caso Star Wars es muy ilustrativo, pero no aplicable a
nuestro contexto.

digital
Así como en 1977 la narrativa transmedia de Star Wars se generó orgánicamente, en
la actualidad las campañas transmedia se diseñan a propósito y existen
metodologías y recursos para su desarrollo.
Posibilidades
Debemos extraer del ejemplo de Star Wars el hecho de que se pueden usar
diferentes medios o plataformas para mantener a los usuarios en un mismo
continuo argumental.
Como hemos visto, las experiencias analógicas y digitales tienen cada una sus
puntos fuertes y puntos débiles. ¿Por qué no aprovechar cada una de las
particularidades del medio o plataforma para reforzarse entre ellos?
En la sección A fondo puedes acceder a un vídeo de Carlos Scolari explicando
cómo la narrativa transmedia se puede aplicar en diferentes modelos de
negocio.
Las posibilidades que nos ofrece el concepto transmedia en las ofertas
experienciales pueden tomar dos caminos no excluyentes:
▸ Narrativa: podemos crear una narrativa de ficción o real que viaje por diferentes
medios, en la que para poder tener una visión completa del relato el usuario deberá
saltar de plataforma a plataforma.
▸ Mecánica: creamos diferentes experiencias complementarias, analógicas y digitales,
para poder cumplir los objetivos marcados en la fase inicial de diseño.

digital
Ejemplos
Campaña transmedia en la bodega
Nuestro objetivo consiste en atraer visitantes a nuestras instalaciones. Para ello
hemos decidido contar la historia de nuestra bodega, pero la vamos a fraccionar en
diferentes medios y crearemos diferentes contenidos:
▸ Web: historia formal con apuntes a personajes históricos y reales.
▸ Podcast: entrevistas a personajes relacionados con la bodega.
▸ Redes sociales: se hace referencia a los personajes de los podcasts.
▸ Microteatro: unas representaciones en diferentes espacios de la bodega con
monólogos por parte de los personajes con relación a hechos históricos.
En el ejemplo podemos ver que estamos usando diferentes plataformas para
ofrecer diferentes experiencias: la web, el podcast y las redes sociales son

digitales, mientras que el microteatro es una experiencia analógica.
Como hemos visto, cada medio o plataforma afecta a distintas fases del
customer journey:
▸ Web: awareness y consideración.
▸ Podcast: awareness y consideración.
▸ Redes sociales: awareness y consideración.
▸ Microteatro: prestación del servicio.

digital
Cada plataforma es consumida en diferentes situaciones y momentos de la vida
del usuario:
▸ Web: probablemente en casa delante del ordenador o mediante tableta.
▸ Podcast: realizando alguna actividad en paralelo, como andar, correr, tareas
domésticas, bricolaje, etc.
▸ Redes sociales: momento distendido, como tomando un café o en el sofá.
▸ Microteatro: en destino (objetivo de la campaña).
Importante: ventanas de conexión
En la fase de diseño es cuando se establecen qué plataformas se usan y se
deben tener en cuenta las ventanas de conexión que vamos a usar.
Las ventanas de conexión son los elementos de contenido que vamos a usar para
hacer referencias cruzadas entre las diferentes experiencias de forma que los
usuarios conozcan los contenidos disponibles en las otras plataformas para facilitar
el consumo.
Nota final
La creación de una campaña transmedia es un proceso que requiere de
metodología y conocimientos. Es un campo extenso en el que solo hemos
conocido la superficie. El hecho importante es tomar consciencia de las posibilidades

de combinación de las experiencias.

digital
4.7. Conclusiones
A modo de conclusión, se pueden resumir los siguientes puntos:
▸ A la hora de diseñar o elegir una experiencia hay que tener claro su objetivo.
▸ Debemos conocer al usuario al que va dirigida la experiencia.
▸ Debemos diseñar pensando en el usuario y en la colaboración con él.
▸ Debemos establecer sistemas de feedback para valorar las experiencias y tener
opciones de mejora.
▸ Las experiencias analógicas y las digitales tienen sus pros y contras, es
importante conocerlos.
▸ Las experiencias analógicas y digitales pueden ser complementarias.
▸ El concepto transmedia implica la utilización intencionada de diferentes
experiencias para crear un todo.

digital
Ballarini, F. (2016, 22 de diciembre). La clave para activar nuestra memoria es la
sorpresa / Entrevistado por Ima Sanchís. La Vanguardia.
https://www.lavanguardia.com/lacontra/20161222/412792294100/la-clave-para-
activar-nuestra-memoria-es-la-sorpresa.html
Beyersdorf, N. (2015). How we learn and how much we remember [Imagen].
Slideshare. https://pt.slideshare.net/optimaltransformation/how-we-learn-48493561?
ref=
Boswijk, A., Peelen, E., Olthof, S. y Beddow, C. (2012). Economy of experiences.
European Centre for the Experience and Transformation Economy.
Bulencea, P. y Egger, R. (2015). Memorable Experience Design Framework
[Imagen]. Gamification in tourism. http://www.gamification-in-tourism.com/the-

memorable-experience-design-framework-explained/
Csikszentmihalyi, M. (1992). Flow. The Psychology of Happiness. Rider.
Interaction Design Foundation. (2002). User Centered Design.
https://www.interaction-design.org/literature/topics/user-centered-design
Isbister, K. (2016). How games move us. Emotion by design. The MIT Press.
Jenkins, H. (2003). Transmedia storytelling. MIT Technology Review.
https://www.technologyreview.com/2003/01/15/234540/transmedia-storytelling/
Karunamoorthi, P. (2019). Digital Revolution is for Real! Let us be part of it! [Imagen].
Institute of management studies & research. https://www.rvsimsr.ac.in/blog/digital-
revolution-is-for-real-let-us-be-part-of-it.php

digital
Moscichowska, I. y Grajek, E. (2015). UX Research method cookies [Imagen].
Visually. https://visual.ly/community/Infographics/other/ux-research-method-cookies
Rivas Luis, J. (2019, 16 de junio). El design thinking aplicado a la planificación
estratégica [Imagen]. Escuela de negocios.
https://www.escueladenegocio.com/blog/el-design-thinking-aplicado-a-la-
planificacion-estrategica/
Schell, J. (2008). The art of game design. A book of lenses. CRC Press.
Sixseconds. (2022). Plutchik’s Wheel of Emotions: Exploring the Emotion Wheel.
https://www.6seconds.org/2022/03/13/plutchik-wheel-emotions/
Pratten, R. (2013). Concepto de transmedia [Imagen]. Wikipedia.
https://es.wikipedia.org/wiki/Narrativa_transmedia#/media/Archivo:Transmedia.png

A fondo
Herramienta para elaborar guiones de storyboard
Evoblog. (2020, 1 de octubre). ¿Qué es storybrand? Tu cliente, tu héroe. Evoluciona.

https://www.evoluciona.com/storybrand/
Post en línea que ofrece una guía práctica, amena y didáctica de cómo construir
relatos de una manera profesional. En la misma página se facilitan diferentes
esquemas para que podamos construirlo de forma rápida y eficiente.

A fondo 5
A fondo
El arte de contar historias
MSLLondonOfficial. (2012, 12 de octubre). "The Story of Storytelling" by MSL London
[Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=7ApodWS-gbg
Vídeo donde se explica de manera muy gráfica y didáctica porqué debemos construir
relatos poderosos para nuestras marcas y servicios.
"The Story of Storytelling" by MSL London
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/7ApodWS-gbg

A fondo 6
A fondo
Las claves para crear grandes historias
Stanton, A. (2012) The clues to a great story [Vídeo]. TED Conferences.

https://www.ted.com/talks/andrew_stanton_the_clues_to_a_great_story?subtitle=es
Clase magistral del guionista de Toy story y director de Wall-e, dos películas que
cambiaron la forma de entender la animación. En este vídeo explica cómo
construyeron y concibieron las historias que emocionaron al mundo y que muchos
recuerdan. Merece la pena no perderse detalle, es una forma de entender porqué los
relatos clásicos pueden ser poderosos y memorables.

A fondo 7
A fondo
Apple, caso de éxito
Customer Experience Journal. (2020, 3 de noviembre). Customer Experience
Strategy of Apple — Revealing the Secret. CX Journal.
https://cxjournal.medium.com/customer-experience-strategy-of-apple-revealing-the-
secret-e33007e51c9b
Uno de los casos de éxitos de customer experience es Apple. Este artículo revela
ciertas formas de pensar de la compañía tecnológica que le hace líder en poner al
cliente en el centro de toda su organización.

A fondo 8
A fondo
Chocolat: dulce empatía
Hallström, L. (Director). (2001). Chocolat [Película]. Miramax.

https://www.primevideo.com/detail/Chocolat/0OSD3XURP9FS4KI64PPZHGS0JO/ref
=atv_nb_lcl_es_ES?language=es_ES&ie=UTF8
Chocolat es una película que pone de relevancia la necesidad de conocer bien a
nuestros clientes y adecuarnos a sus expectativas. Lleva al límite la filosofía del
clientecentrismo con la personalización como principal arma. Además de entretenida,
resulta motivador ver cómo hasta un pequeño negocio puede implementar una muy
efectiva estrategia de customer experience.

A fondo 9
A fondo
Competencias básicas para las interpretaciones
Morales, J., Guerra, F. y Serantes, A. (2009 ). Bases para la Definición de
Competencias en Interpretación del Patrimonio - Fundamentos teóricos y
metodológicos para definir las Competencias Profesionales de Especialistas en
Interpretación del Patrimonio en España. Centro Nacional de Educación Ambiental –

CENEAM.
Este documento está basado en el texto homólogo del National Park Service de
EE. UU. (2007), Foundational Competencies for All National Park Service
Interpreters. Es uno de los más inspiradores y fundamentales y es una lectura muy
recomendable para saber qué competencias debemos solicitar a todos los que
queremos interpreten nuestro patrimonio, ya sea histórico, natural o vitivinícola.

A fondo 0
A fondo
Manual de interpretación del patrimonio
Morales, J. (2017). Interpretación del patrimonio y Museografía. Un romance posible.
Museos.es. Revista de la Subdirección General de Museos Estatales, 11, 9-24.
https://www.culturaydeporte.gob.es/dam/jcr:7c4a1ad9-de1f-45ef-ba2c-
985904aed21e/interpretacion-patrimonio-museografia.pdf
Un tema sirve como idea de partida para provocar el pensamiento en los visitantes,
es la punta de lanza de cualquier interpretación del patrimonio. La interpretación del
patrimonio es una estrategia de comunicación.

A fondo 1
A fondo
Mapa mental de la planificación interpretativa
Martínez Valle, K. (2021). La planificación interpretativa asegura la excelencia en
interpretación. Mindomo. https://www.mindomo.com/es/mindmap/la-planificacion-
interpretativa-asegura-la-excelencia-en-interpretacion-
517860f4a1d846017d819ecf567f10c6
Mindomo es un recurso en línea que permite crear mapas mentales y diagramas de
Gantt. Es un recurso que les puede resultar extremadamente útil a todas aquellas
personas a las cuales les ayuda crear esquemas para poder entender flujos y
dinámicas.

A fondo 2
A fondo
Don Norman: principios del diseño centrado en el

usuario
NNgroup. (2018, 10 de agosto). Principles of Human-Centered Design (Don Norman)
[Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=rmM0kRf8Dbk
El padre del diseño centrado en el usuario explica el porqué de poner a la persona en
el centro de todo diseño.
Principles of Human-Centered Design (Don Norman)
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/rmM0kRf8Dbk

A fondo 3
A fondo
Gamificación al servicio de la experiencia

memorable
TEDx Talks. (2022, 14 de enero). Gamificación al servicio de la experiencia
memorable | Oscar Garcia | TEDxIgualada [Vídeo]. YouTube.

https://www.youtube.com/watch?v=w9mgTsRmw-I
Las experiencias memorables y cómo conseguirlas mediante metodologías de
gamificación. La gamificación busca disparadores motivacionales vinculados a los
placeres y, por lo tanto, la generación de impactos emocionales positivos.
Gamificación al servicio de la experiencia memorable | Oscar Garcia | TEDxIgualada
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/w9mgTsRmw-I

A fondo 4
A fondo
Los placeres fundamentales para construir

experiencias
Pedraz, P. (2017, 20 de junio). Los placeres fundamentales para construir
experiencias. A la luz de la bombilla.

https://www.alaluzdeunabombilla.com/2017/06/20/los-placeres-fundamentales-para-
construir-experiencias/
En este artículo, Pepe Pedraz analiza y reflexiona sobre los ocho placeres
fundamentales y aporta su visión aplicada a la creación de experiencias lúdicas.

A fondo 5
A fondo
Carlos Scolari: las narrativas transmedia como

modelo de negocio
Opyguá Digital. (2017, 12 de agosto). Carlos Scolari: las narrativas transmedia como
modelo de negocio [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?

v=mgcpoqFbNL8
Cómo entender las narrativas transmedia en los modelos de negocio y aprovechar
los recursos que ofrecen.
Carlos Scolari: las narrativas transmedia como modelo de negocio
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/mgcpoqFbNL8

A fondo 6
A fondo
Enoexperiencias: noche de glamping y observación

de estrellas en Llopart
En este vídeo podrás descubrir con más detalle una de las enoexperiencias que
organizan desde la bodega Llopart. Una innovadora y premiada actividad que ofrece
la posibilidad de dormir entre vides y bajo las estrellas.
Enoexperiencias: noche de glamping y observación de estrellas en Llopart
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=d4021ef8-f7d5-
4b6d-8e7a-afe100d03c94

A fondo 7
A fondo
Otro ejemplo de experiencia enoturísitca que puedes ver a continuación es la jornada
«Llopart te transporta a la vendimia de 1887». Otra propuesta de actividad que busca
sumergir a los visitantes en una vivencia real de vendimia, pero de otra época.
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=dfec6275-9cab-
4e7a-b59e-afc800c63ea3

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Máster de Formación Permanente en Enoturismo

Autores: Manuel Colmenero

1.1. Introducción y objetivos

1.2. Storytelling: qué, cómo, para quién

1.3. El poder de los relatos

1.4. Descubra su historia

1.5. Referencias bibliográficas

Tema 2. Fidelizar y rentabilizar al enoturista: mapa de

2.1. Introducción y objetivos

2.2. Customer experience en enoturismo

2.3. Buyer persona

2.4. Mapa de empatía

2.5. Customer journey

2.7. Referencias bibliográficas

Tema 3. La visita guiada: planteamiento y desarrollo

3.1. Introducción y objetivos

3.2. Procesos de servicios de asistencia y guiado

3.3. Diseño y programación de visitas turísticas

3.4. Referencias bibliográficas

Tema 4. Experiencia analógica vs. experiencia digital

4.1. Introducción y objetivos

4.3. Experiencia memorable

4.5. Experiencias analógicas vs. digitales

4.6. Transmedia: la combinación

4.8. Referencias bibliográficas

Herramienta para elaborar guiones de storyboard

El arte de contar historias

Las claves para crear grandes historias

Apple, caso de éxito

Chocolat: dulce empatía

Competencias básicas para las interpretaciones

Manual de interpretación del patrimonio

Mapa mental de la planificación interpretativa

Don Norman: principios del diseño centrado en el

Gamificación al servicio de la experiencia memorable

Los placeres fundamentales para construir experiencias

Carlos Scolari: las narrativas transmedia como modelo de

Enoexperiencias: noche de glamping y observación de

Enoexperiencias: vive la vendimia de 1887

1.1. Introducción y objetivos

Con la llegada de Internet y la globalización, el mundo se ha vuelto mucho más

competitivo. Todo comunica y todo el mundo comunica, por lo que el ruido es

invitados se conviertan en embajadores si conseguimos que compartan la historia de

su marca, servicio o destino. Necesitamos construir elementos diferenciadores y es

el momento de saber cómo vamos a vincular a un consumidor empoderado,

promiscuo y caprichoso. Las historias son la forma más antigua de conseguir

transformar a la audiencia y fidelizarla.

▸ Conocer cómo se ha transformado nuestra sociedad.

▸ Conocer cómo ha evolucionado el turismo con ella.

▸ Necesidades de aplicar el storytelling a nuestra marca.

▸ Difícil elección: ¿quién es nuestro público objetivo?

Máster de Formación Permanente en Enoturismo 4

1.2. Storytelling: qué, cómo, para quién

juglares que conseguían ganarse la vida en una sociedad tremendamente hostil y

oscura, eran el divertimento, pero también los divulgadores de historias, noticias,

poesías o canciones; eran los influencers de la época y gozaban del respeto de la

sociedad, ya fueran cortesanos o nobles. En estos personajes que tanto conservaron

vínculos que vayan más allá de la propia transacción comercial de la compraventa

Para entender la importancia de la utilización de esta técnica debiéramos recordar

porqué nace el enoturismo hace ya algunas décadas, especialmente en Estados

Unidos. El enoturismo nace con el ﬁrme propósito de incrementar las ventas y,

cómo no, de ﬁdelizar los clientes a respectivas marcas. No es de extrañar que en

sus primeros pasos el departamento de enoturismo de las principales bodegas del