El conflicto es inevitable en cualquier organización, por tal razón la gerencia debe

estar preparada para manejar los conflictos de manera adecuada implementando

estrategias y acciones orientadas a buscar soluciones. De allí, que la Unidad
VI busca proporcionar al estudiante los elementos conceptuales básicos y
herramientas para entender y manejar los conflictos en las organizaciones.

Por su parte “Conflicto” podemos identificar como

la situación en la que dos o mas partes perciben
que tienen intereses divergentes, es decir,
actitudes y opiniones diferentes derivando en un
enfrentamiento.

El ejemplo más destacado es Dahrendorf que parte de la concepción clásica de Marx de

considerar al conflicto como el motor principal del cambio social. Esta consideración del
conflicto como mecanismo básico de la sociedad hace que subsuma categorías relacionadas
como competencia, disputa, combate, lucha, etc. al considerarlas como manifestaciones del
conflicto en las que hay diferencias de grado, intensidad o normatividad del contexto. Es una
postura propia de perspectivas de tipo sociológico

Es el proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra afecta negativamente o está
próxima a afectar negativamente a algo que le concierne (Thomas, 1992: 653).

Se dice que dos individuos, un individuo y un grupo o dos grupos están en conflicto en tanto
que al menos una de las partes siente que está siendo obstruido o irritado por la otra (Van de
Vliert, 1998: 351).

El conflicto es una confrontación de intereses, percepciones o actitudes entre dos o más

partes. “Cuando los conflictos comportan perjuicios para alguna o todas las partes afectadas,
se puede concluir que el conflicto en cuestión se encuentra deficientemente gestionado y eso
podría conducir a un enfrenta - miento pernicioso

Las condiciones de trabajo influyen siempre, ya sea de manera directa o indi - recta en la
situación de conflicto. Las consecuencias de los conflictos labora - les son graves por la
prolongación en el tiempo que puedan suponer y su natural acrecentamiento. Aparte de su
repercusión negativa en la organiza - ción, menor productividad, absentismo y rotación, se
producen tensiones emo - cionales que además de insatisfacción provocan ansiedad y
depresión.

Partiendo de esta base, gestionar los conflictos es un reto y un gran desafío, que supone un
proceso de crecimiento tanto personal como empresarial, ya que hacerlo implica un cambio en
la manera de acercarnos a las personas, además de un gran beneficio para la organización.
El Conflicto funcional es el resultado de una confrontación entre grupos, pero que de ser bien
gestionado puede resultar positivo para el rendimiento de la organización. El Conflicto
disfuncional o destructivo es aquel en el que la confrontación o interacción entre grupos
limita, perjudica o impide que las personas, los equi - pos o la organización global alcance sus
objetivos. De no resolverse a tiempo puede acrecentarse y generar graves consecuencias.

Los conflictos suelen tener componentes comunes o factores estructurales que son los que
permiten adentrarnos en sus características y facilitar su análisis, pero sobre todo, los
conflictos tienen una gran componente personal. Vivimos en un mundo complejo, expuestos a
adversidades que generan importantes tensiones emocionales. No se puede convivir mucho
tiempo con ellas ya que la persona necesita encontrar su equilibrio emocional. Así, la
acumulación de tensiones puede ocasionar que en un momento en el trabajo un conflicto
esta - lle sin causas aparentes que justifiquen su dimensión; aparte de que se acre - cienta de
no resolverse, extendiéndose por contagio.

Los conflictos se incuban hasta que un día por cualquier circunstancia estallan, pudiendo ser
tarde para paliar sus desastrosas consecuencias.

1.ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LOS CONFLICTOS

Ante un conflicto dentro de una organización es importante hacer un buen diagnóstico. No

hacerlo y actuar arbitrariamente puede llevar a encender toda - vía más e intensificarlo.
Haciendo un buen diagnóstico podremos identificar las mejores herramientas para gestionarlo.
O sea, si podemos hacerlo de manera interna o bien hemos de recurrir a personas expertas en
el ámbito de la ges - tión de conflictos y la mediación.

Los tipos de conflictos pueden ser Internos o externos. Los primeros son las disputas o
diferencias que pueden aparecer entre los trabajadores en el ámbito de la organización, que
afectan al buen funcionamiento de las personas y de los equipos o departamentos. Los
externos, son cuando tienen lugar entre personal de la institución, empresa u organización y
otras instancias externas que se relacionan cotidianamente, por ejemplo en actividades de
coordinación empresarial.

Los niveles de conflicto son diversos. El intrapersonal debido a un conflicto interno de la

persona, requiere la intervención de ayuda que se escapa a nuestro campo de intervención. El
interpersonal es aquel que se produce por la propia relación entre dos o más personas,
independientemente del grupo al que pertenezcan. En cambio el intergrupal surge entre
grupos o equipos, y que afecta más allá de las relaciones de sus componentes. El intragrupal
aparece entre las personas que forman parte de un mismo grupo de trabajo. Y finalmente el
transversal hace referencia a conflictos que se aglutinan a gru - pos de personas por el hecho
de pertenecer a una misma ideología, profesión o grupo de trabajadores en la misma entidad.

La dimensión del conflicto, viene determinado por el número de componentes y espacio que
abarca el conflicto. Son de pequeña dimensión si no supera las 3 personas, de mediana
dimensión, entre 4 y 10 personas, y de gran dimensión, cuando afecta a más de 10 personas.

La intensidad del conflicto, marca la violencia de sus manifestaciones. Es de baja intensidad si

no comporta violencia. Es de Intensidad media si la violencia se da en forma de hostilidad clara
o encubierta. Por ejemplo, negativa a trabajar en grupo o con una persona determinada. Aquí
puede ser necesaria la intervención de un tercero neutral para conseguir restablecer la
comunicación y desescalar el conflicto. Es de Intensidad alta cuando es considerable el nivel
de violencia, física o verbal. Requiere de una intervención profesional, de mediadores expertos
en gestión del conflicto.

La temporalidad del conflicto será en fase aguda si no lleva más de 6 meses y estará
cronificado si está enquistado con un tiempo superior. Cuanto más se tarde en actuar más
costosa y compleja puede resultar resolverlo. La evolu - ción, desde que el conflicto es latente
y es percibido, hasta que es plenamente asumido, pudiendo ser crítico, es exponencial.

Causas, orígenes y facilitadores del conflicto.

Anteriormente apuntamos dos grandes grupos causales del conflicto, los

estructurales/culturales y los psicosociales que son debidas fundamentalmente a problemas
derivados de la organización del trabajo y desavenen - cias personales del tipo que fueren y
que generan un conflicto directo. El análisis minucioso de los puntos anteriores, determinará si
el conflicto pue - de resolverse mediante la negociación interna o será necesario en su defecto
la intervención de una persona mediadora externa y el tiempo que se puede destinar a
gestionarlo. El plazo para resolverlo podrá ser corto (inferior a dos meses) o llegar a superar los
seis meses ante una situación especialmente compleja.

Los estructurales/culturales y los psicosociales

Indicadores para identificar el conflicto en reuniones

El conflicto se tiene que ver como un proceso. Podemos detectar el conflicto en diferentes
momentos de su desarrollo: cuanto antes lo detectemos, más viable será su gestión. Por
ejemplo, puede haber indicadores de momentos de tensión o conflicto en las reuniones
cuando:

- Aumenta la energía del grupo, las personas empiezan a hablar entre ellas, a la vez, sin
respetar los turnos de palabra, o bien se empiezan a mover, se notan nervios y tensión en el
ambiente....

- Hay un silencio repentino, de estos que se pueden cortar con un cuchillo. O bien hay risas,
que no son respuesta a una situación relajada y distendida.

- Hay confusión, sentimientos personales fuertes, una o más de una persona expresan estas
emociones al grupo.

- Hay un ataque o una crítica fuerte y esto genera reacciones fuertes en otras personas - La
atmósfera o el ambiente de la reunión es tensa. Si estas cosas pasan muy a menudo, entonces
el conflicto está escalando, es decir, está sien - do más intenso y subiendo de tono.

- Hay tensión generalizada en el equipo, no solo en las reuniones, también entre pasillos. -
Cuesta mirarse a la cara, relacionarse de una manera distendida.
- Algunas personas que normalmente asistían dejan de venir y no es por motivos personales. -
A la mínima que hay una interacción o diálogo, escala y aumenta la tensión, subiendo el tono
de voz o bien de otras maneras, con independencia del tema que se trate.

- Empiezan a haber críticas y comentarios despectivos entre pasillos.

- Aumento del número de bajas laborales

2. PREVENCIÓN DE CONFLICTOS

Hablar de Prevención de conflictos requiere hablar de cómo la organización ha de anticiparse a

ellos y en cómo la estructura y los mandos deben actuar. Un buen líder debe saber detectar e
interpretar los signos que el día a día le genera en el entorno de trabajo para descubrir donde
hay potenciales conflictos. Las habilidades básicas en esta fase serían las capacidades de
observación, de interpretación y de intuición. Es evidente que si una persona muestra una
actitud o comportamiento diferente a lo habitual en su trabajo, es que le está sucediendo algo
anormal. El mando, en una política de puertas abiertas, debe - ría establecer vías de
comunicación fluida y frecuente con su equipo. O sea, habilitar un espacio-temporal en donde
las personas puedan exponer las difi - cultades o problemas que sufren y que afectan a la
seguridad, la calidad y la eficiencia del trabajo. Un líder debe interpretar lo que ve pero estar
muy atento a lo que no ve pero intuye que puede ser motivo de problema ante alguna se - ñal,
especialmente en procesos de cambio, nuevas tareas, incorporación de trabajadores o
cambios de puestos de trabajo.

Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para
conseguir sus objetivos, lo re - conocerán como tal.

Teniendo en cuenta que el conflicto surge y escala por “necesidades frustra - das”, por
“habilidades pobres” y/o por “relaciones débiles”, podrían correlacionarse tres modos
esenciales de prevenirlo.

Facilitar que las personas satisfagan sus necesidades.

Toda persona quiere seguridad/bienestar, respeto y libertad. Si el líder puede ayudar a

encarar estas tres necesidades, evitaremos muchos conflictos destructivos. De este modo, el
líder debería actuar como “proveedor” para ayudar a compartir, res - petar y liberar. Tan
importante como compartir los recursos escasos es compartir los conocimientos, de manera
que las personas aprendan a satisfa - cer sus propias necesidades por sí mismas. La gente
quiere ser reconocida y respetada por lo que es. Y se reconoce la libertad, que es
consustancial con el ser humano, cuando las empresas asumen y demuestran que para
obtener lo mejor de las personas, éstas deben tomar la mayor cantidad posible de decisiones y
ser competentes para ello.

Enseñar habilidades para manejar el conflicto.

 Las personas deben adquirir competencias emocionales en el trabajo para manejarse en sus
relaciones. El primer paso es deslegitimar la violencia y la agresividad, incluida la verbal, que
impregna a la sociedad, causa enormes daños y no resuelve nada. La alternativa a la
violencia es la tolerancia, que no significa estar de acuerdo con el otro, ni ser indiferente ante
la injusticia, sino demostrar respeto por la per - sona. También es necesario enseñar a la
resolución conjunta de problemas. La gente necesita modos prácticos de abordar las
tensiones cotidianas para que no se intensifiquen.

Forjar relaciones precisamente a través de las líneas de conflicto.

No es fácil construir relaciones que tiendan puentes, en particular cuando existe un conflicto
real, pero debe plantearse revertir la situación, precisamente buscando la creación de vínculos
transversales para que las personas tengan la ne - cesidad de cooperar. Se trata de promover
la comprensión mutua para que las personas puedan hablar abierta y profundamente sobre
sus diferencias y des - cubrir sus puntos de vista comunes subyacentes. Es conveniente que
las personas tengan que explicarse el porqué de lo que hacen y piensan. Es la manera de que
puedan entenderse.

Pero todo ello no es suficiente. Si realmente se quieren evitar conflictos, son necesarios dos
aspectos adicionales que harán posible que lo expuesto para prevenirlos sea alcanzable: el
primero, construir una política empresarial fun - damentada en “valores” que hagan posible el
diálogo permanente, la transparencia y la generación de confianza. El otro es establecer un
mecanis - mo de control; o sea de procedimiento que permita y estimule a poner las
situaciones conflictivas en conocimiento del mando directo y del servicio de prevención desde
el momento que el conflicto sea percibido, aunque haya que determinar su alcance. Ello, de
manera similar a como sucede con el procedi - miento formal de comunicación de una
situación de acoso o de violencia en el trabajo.

3. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CONFLICTOS.

Cómo ya hemos comentado, hacer un buen diagnóstico, será clave para saber cuál es la mejor
forma de proceder. Dependiendo del diagnóstico que hagamos del conflicto deberemos
utilizar una herramienta u otra. Lo primero que debe - mos saber es si somos capaces de
gestionar el conflicto, dentro de la organización, con nuestros propios recursos. Para ello, es
necesario estar formados y saber a lo que nos estamos enfrentando. Conocer mi nivel de
implicación en el conflicto y si ello va a hacer que la imparcialidad quede afec - tada.

Lo primero que nos tenemos que preguntar cuando detectamos un conflicto es si queremos
abordarlo o no. ¿Qué nos da miedo? ¿Qué podría pasar que no queremos que pase? ¿Qué nos
puede ayudar a minimizar el daño? ¿Es el mo - mento y el espacio? ¿Qué nos podría facilitar
cierta sensación de seguridad? ¿Necesitamos apoyo de una persona externa? Es importante
respetar un NO, ahora no estamos preparados/des para abordarlo o bien no en este espacio.
Hay que buscar el momento apropiado. Como herramientas, podemos trabajar, la entrevista
personal, la formación, la mediación, la negociación colaborativa, la facilitación, la
comunicación no vio - lenta (CNV) o bien el proceso de coach.
“el conflicto en sí mismo es una posibilidad de mejora y debemos ser valientes para atrevernos
a gestionarlo”.

La gestión de conflictos implica disponer de un plan de actuación para que los conflictos
que surjan en las organizaciones tengan una respuesta rápida y efectiva y, así, poder
evitar que una discusión sin importancia se acabe convirtiendo en un problema más serio.
Podemos encontrar alunas herramientas que facilitan el proceso de intervención del
conflicto.

Mediación

Entrevista individual

Comunicación no violenta

Negociación colaborativa

Formación en gestión de conflictos

¿Qué es hacer una entrevista individual? Preparar una entrevista individual no es nada
sencillo. Aprender a no juzgar a quien tienes delante y ayudarle a trabajar la responsabilidad
que tiene ante el conflicto es un gran reto. Desde la entrevista individual acompañarnos a las
personas a detectar sus propias ne - cesidades y las del equipo para que decida cuál es la
mejor manera de comportarse.

¿Qué es la formación en gestión de conflictos? Tener un equipo formado en gestión de

conflictos permitirá que la organización avance de una manera dife - rente. Poniendo foco en
cómo aunar las diferencias para poder avanzar. La clave es empezar por dirección, ya que
deben ser el ejemplo a seguir.

¿Qué es la mediación? La mediación n es un Sistema Alternativo de Resolu - cio n de

Conflictos. Alternativo porque es extra-judicial o diferente a los canales legales o
convencionales de resolución de disputas. La mediación n es una forma de trabajar con el
otro y no contra el otro, en busca de una vi a pa - ci fica y equitativa para afrontar los
conflictos, en un entorno de crecimiento, de aceptación n, de aprendizaje y de respeto
mutuo. Consiste en un proceso vo - luntario, flexible y participativo de resolucio n paci fica
de conflictos, en el que dos partes enfrentadas recurren voluntariamente a una tercera
persona impar - cial, la persona mediadora, para llegar a un acuerdo satisfactorio. Se
denomina arbitraje cuando se delega a una persona externa que más allá de la mediación,
establece la solución a adoptar.

¿Qué es la negociación colaborativa? La Negociación Colaborativa es una Herramienta de

Gestión de Conflictos que evita el enfrentamiento. Es la alter - nativa a la negociación
competitiva en la que unos ganan a costa de otros, La colaborativa aborda los conflictos de
manera creativa, indagando en los intere - ses de todas las partes para resolver necesidades,
trabajando para que el acuerdo que se obtenga las satisfaga y enriquezca la relación en el
futuro.
¿Qué es la comunicación no violenta? La comunicación no violenta o CNV es un proceso de
comunicación necesario basado en la teoría de que las per - sonas solamente recurren a la
violencia o a comportamientos que dañan a otros cuando no tienen estrategias más efectivas
para satisfacer sus necesida - des. Sabemos que el 95% de los conflictos en las organizaciones
se generan por una mala comunicación, es por ello que aprender esta herramienta resulta
especialmente útil.

¿Qué es la facilitación mediadora? El mediador es quien gestiona los conflictos, promoviendo

el diálogo con el grupo. Trabaja pactos y alianzas para trabajar de acuerdo a los objetivos que
el equipo tenga. Estas acciones pue - den realizarse cuando el conflicto está escalado, cuando
se trabaja en la prevención del mismo, o bien cuando y el equipo ha quedado sin rumbo, por
ej. cuando ha habido un despido o varios, al incorporar a alguien nuevo al de - partamento de
manera inesperada…Son momentos que no se hablan, pero que quedan pendientes de
resolver y generan incertidumbre. La persona mediado - ra trabaja con el equipo para
aprender de los fallos y posibilitar el cambio.

¿Qué diferencias hay entre mediación y coaching?

Objetivos. La persona mediadora no persigue ningún objetivo empresarial en concreto, sino

que dota al equipo de habilidades para gestionar sus diferen - cias y que ellos sean capaces de
trabajar sus propios objetivos. El coach ayuda a identificar objetivos y favorece la reflexión
para ayudar a lograrlos.

Facilitación. Ambos son facilitadores de procesos. El mediador es un facilita - dor de la

comunicación, trabaja para conseguir la escucha, el reconocimiento mutuo y alcanzar
acuerdos. El coach trabaja la reflexión individual dirigida a la clarificación de metas y toma de
decisiones.

Proceso individual. La persona mediadora forma a los trabajadores en gestión de conflictos e

instaura habilidades para desarrollar la mirada mediadora, con el fin de generar el ambiente
positivo deseado. El coach trabaja en un proceso más individual y de crecimiento personal.

La evitación y/acomodación (20% de los casos), Evitar el problema en su origen, siendo su

gestión colaborativa el modo predominante de afrontar el conflicto. La acomodación es
cuando lo que se persigue es mantener relacio - nes armoniosas dando respuesta a las
necesidades de los otros frente a las propias. Puede ser incluso útil cuando la cuestión en
disputa no tiene impor - tancia.

El consejo. (30% de los casos). Es el caso en que ante un conflicto “se acon - seja” una medida
o acción determinada beneficiosa para las partes, aunque sea de “compromiso” con carácter
temporal.

Control autocrático. (20% de los casos). El líder actúa de forma unilateral con el uso de la
autoridad.
Efecto amenaza y/o evasión. (15% de los casos). Cuando a las personas del equipo se les instiga
a “solucionar el problema”, viéndose obligados a abando - nar sus quejas y restablecer una
supuesta normalidad. (El conflicto quedaría de manera latente a la espera de cualquier
situación difícil, que le haría resur - gir de nuevo)

Funcionamiento como árbitro. (15% de los casos). El directivo invita a las partes a que
expliquen su posición, siendo él quien al final determina la solu - ción.

Derivación a otras instancias. Se observa que a menudo, las personas o gru - pos en conflicto,
suelen ir de departamento en departamento, para continuar ascendentemente la queja o bien
para encontrar una supuesta solución.

6. LA GESTIÓN EMOCIONAL DE LA SITUACIÓN DE CONFLICTO EN LA EMPRESA SALUDABLE

Las emociones son una respuesta normal ante lo que estamos viviendo y están presentes para
indicarnos lo que sucede y cómo las situaciones impactan en nosotros. Para avanzar en la
gestión del conflicto, es clave identificarlas, aceptarlas, analizarlas. Este será el principio de una
buena gestión.

Poder identificar nuestra emoción y unirla a una necesidad básica será clave para mantener
conversaciones emocionales que nos permitan negociar y avan - zar sintiéndonos todos
cómodos y defendiendo nuestros intereses, al mismo tiempo que respetamos a los de los
demás. Para ello, será necesario que las organizaciones cuiden de desarrollar también de las
competencias emocionales de sus colaboradores para un buen desempeño y generar un
buen ambiente de trabajo, donde prime el diálogo y la transparencia. Las organiza - ciones
debieran ayudar a que las personas sean capaces de auto conocerse, sabiendo cuáles son sus
fortalezas y debilidades en su proceder y en sus rela - ciones, auto controlarse, actuando
siempre con serenidad y de manera consciente y no reactiva, y auto motivarse, para
encontrar sentido en todo lo que hacen actuando de manera empática ante las personas de
su entorno. Actualmente, las empresas han empezado a introducir diferentes herramientas de
comunicación, que a la vez ayudan en la gestión de conflictos. Trabajar en la comunicación es
también trabajar en la prevención del conflicto.

“El trabajo más productivo es el que sale de las manos de un hombre contento”

Hoy en día está en boga el término “empresa saludable”, y no es una moda pa - sajera. El
concepto de bienestar en el trabajo es esencial para la satisfacción del trabajador y la
eficiencia y productividad en el trabajo. Son diversas las ac - ciones que debe hacer una
empresa para el logro de tal bienestar del empleado y así conseguir sentimiento de
motivación y pertenencia. Y sin lugar a dudas, la comunicación y la gestión del conflicto debe
ser una de ellas.

El bienestar de los trabajadores es un elemento que debe cuidar la organiza - ción porque ello
revierte en la empresa, en la vida de las personas y las familias y por ende en el mundo Por ello
es una responsabilidad que tenemos todos y todas para contribuir a un mundo mejor
Las emociones son una respuesta normal ante lo que estamos viviendo y están presentes para
indicarnos lo que sucede y cómo las situaciones impactan en nosotros. Para avanzar en la
gestión del conflicto, es clave identificarlas, aceptarlas, analizarlas, es necesario que las
organizaciones cuiden de desarrollar también de las competencias emocionales de sus
colaboradores para un buen desempeño y generar un buen ambiente de trabajo. Actualmente,
las empresas han empezado a introducir diferentes herramientas de comunicación, que a la
vez ayudan en la gestión de conflictos. Trabajar en la comunicación es también trabajar en la
prevención del conflicto, el bienestar en el trabajo es esencial para la satisfacción del
trabajador y la eficiencia y productividad en el trabajo

“El trabajo más productivo es el que sale de las manos de un hombre contento”

causas en estructurales o culturales y en factores de riesgo psicosocial

 Conflictos intrapersonales

Los que se relacionan dificultades y contradicciones al interior de las personas

 Conflictos interpersonales

Los que involucran conflictos de intereses y de valores, dificultades en la comunicación

 Conflictos Estructurales

Los que tiene que ver con tipos de trabajo, estructuras organizacionales, relaciones de grupo,
acceso y manejo de recursos.

Es la crisis interna que se produce en la mente de

un individuo causada generalmente por
frustraciones, y

que desemboca en depresiones, inseguridades,

abandono de metas e imposibilidad para socializar
correctamente.
Un conflicto interpersonal es cualquier situación en la que se enfrentan intereses
interdependientes de dos o más personas.
El conflicto interpersonal es una situación de desacuerdo, entre dos o más personas, en la que
cada una de las partes tiene intereses o posiciones contrapuestas. Son muy frecuentes, incluso
con las personas que mejor nos llevamos.

Tips para resolver un conflicto

Controlar nuestras emociones

Analizar la mejor forma de resolver el conflicto

Asumir una postura mediadora en todos los escenarios y situaciones.

Exponer ideas que puedan solucionarlo

Siempre buscar conciliar opiniones divididas y la satisfacción general.

Comprometer a las partes en la responsabilidad de encontrar soluciones oportunas

Resaltar la importancia de las buenas relaciones basadas en el respeto y la responsabilidad.

Tratar de comprender las emociones de las personas que te rodean.

Debemos ser

Empaticos

Comprensivos

Respetuosos

Amable

Expresa tus necesidades, molestias y solicitudes de manera atenta y se propositivo ante

situaciones advesas.

Una gestión eficaz de los conflictos tiene ventajas como

un fortalecimiento de las relaciones, aumento de la
productividad, aumento de la motivación y autoestima, nuevas
oportunidades y alternativas, permanencia.
¿Qué es el riesgo
psicosocial?
El riesgo psicosocial es el estrés generado por el ámbito laboral en el cual
un individuo desempeña sus funciones.
En consecuencia, puede afectar negativamente a la salud mental y física del
trabajador así como a la efectividad de la organización.

Los factores de riesgo psicosocial son:

Contenido del trabajo.

Carga y ritmo de trabajo (desempeño).

Tiempo de trabajo (registro de jornada de los trabajadores).

Participación y control.

Roles en un grupo de trabajo.

Desarrollo profesional.

Relaciones interpersonales/apoyo social.

Equipos de trabajo y exposición a otros riesgos.

Actualmente los riesgos psicosociales y el estrés laboral son los problemas

que más dificultades generan diariamente en el ámbito organizacional. Los
riesgos psicosociales provienen de carencias en la organización y gestión del
trabajo que favorecen al deterioro del clima laboral.
Se entiende por riesgo psicosocial, aquellos aspectos del diseño, organización y dirección del
trabajo y de su entorno social que pueden causar daños psíquicos, sociales o físicos en la
salud de los trabajadores." Son riesgos psicosociales identificados comúnmente el estrés
laboral, el burntout, el mobbing o acoso laboral o el acoso sexual, entre otros.

Entre estos factores están las características de la tarea, estructura de la

organización, características del empleo y del centro sanitario, la organización
del tiempo de trabajo, así como la calidad de las relaciones laborales. Estos
factores no sólo se componen de variables del entorno laboral, sino que
también influyen las experiencias y percepciones del trabajador.

Los principales resultados muestran que el personal no sanitario está expuesto

a situaciones desfavorables para la salud como el exceso de exigencias
 psicológicas al tener que trabajar muy rápido, de forma irregular y junto a
situaciones vividas que hacen que sus emociones tarden en aflorar. Por otro
lado, está la inseguridad a la hora de cambios de turnos, horas de trabajo y
sueldo.

Factores de riesgo psicosocial

Trato indebido, desigualdad, o no respetuoso

Falta de claridad en las funciones asignadas

Problemas de comunicación e interpretación

Estilo de liderazgo

inapropiado y falta de participación

Falta de apoyo social

 Carga de trabajo excesiva o presión de tiempo

 • Demandas contradictorias
 • Falta de claridad respecto a las funciones del trabajador
 • Comunicación ineficaz
 • Mala gestión de los cambios en el seno de la organización
 • Falta de apoyo por parte de la dirección o los compañeros de trabajo
 • Desavenencias en las relaciones interpersonales
 • Acoso, agresión y violencia
 • Dificultades a la hora de combinar los compromisos laborales y personales.

Aspectos estructurales o culturales

La cultura organizacional es así producto de la interacción de las personas y

se construye todos los días. De manera inconsciente, la vida organizacional
va creando valores y creencias como resultados implícitos de las acciones
impulsadas para enfrentar y resolver los problemas de supervivencia y
desarrollo.

Limitada política de seguridad y salud laboral, con falta de compromiso

Dificultades de diversas índoles para la cooperación y el trabajo en equipo

Dificultades en la relaciones interpersonales por razones culturales,

ideológicas o de otras índoles que condicionan la calidad y efectividad del
trabajo
Entre sus elementos se encuentran:1

 Identidad de los miembros: si los individuos se identifican más con la

organización, su trabajo, su puesto o su disciplina.
 Énfasis de grupo: si las actividades se organizan en grupo o si las realizan
individuos aislados.
 Perfil de la decisión: si la toma de decisiones prioriza las actividades o los
recursos humanos.
 Integración: si las unidades funcionan en forma coordinada o independiente.
 Control: si existe una tendencia hacia una reglamentación excesiva o se
orienta hacia el autocontrol.
 Tolerancia al riesgo: si se fomenta o no la creatividad, la innovación, la
iniciativa y el ímpetu para acometer la realización de las tareas, etcétera.
 Criterios de recompensa: si se basan fundamentalmente en el rendimiento o
en el favoritismo, la antigüedad u otros factores.
 Tolerancia al conflicto: si se fomenta o no el conflicto funcional como
elemento del desarrollo organizacional.
 Perfil de los fines o medios: si la gerencia prioriza los fines o los medios para
llegar a ellos.
 Enfoque de la organización: si la gerencia se orienta hacia el mundo exterior
o hacia lo interno de la organización.
▪ Evalúe el rol de los equipos efectivos de trabajo en la empresa. (3 pts.)

▪ Analice el tipo de conflicto, fases para la resolución de conflictos y formas de intervenir. (4

pts.)

Los tipos de conflictos pueden ser Internos o externos. Los primeros son las disputas o
diferencias que pueden aparecer entre los trabajadores en el ámbito de la organización, que
afectan al buen funcionamiento de las personas y de los equipos o departamentos. Los
externos, son cuando tienen lugar entre personal de la institución, empresa u organización y
otras instancias externas que se relacionan cotidianamente, por ejemplo en actividades de co -
ordinación empresarial.

os conflictos internos, por lo general, se dan dentro de la sala de juntas, mientras que los
conflictos externos normalmente involucran a los accionistas, aunque pueden también
incluir a otros interesados.

El conflicto interno es una lucha que ocurre a nivel psicológico

dentro de un personaje. El conflicto interno puede deberse a
diversos factores de la vida real, como el miedo, la ira, los celos, la
codicia, la envidia, el orgullo, la vergüenza, la culpa, el
resentimiento, el amor o un conflicto moral.
En términos literarios, el conflicto externo es cuando fuerzas
externas se oponen a los intereses de un personaje. Puede tratarse
de un único conflicto con un solo antagonista o de varios conflictos
secundarios. El conflicto externo suele ser más fácil de identificar
porque implica a otras personas y es el conflicto principal de una
historia. El conflicto interno es más difícil de detectar porque
ocurre dentro de ti.

¿Cuáles son los conflictos internos y externos?

El conflicto interno es cuando el personaje lucha con algo dentro de sí mismo, como
sentimientos, deseos y creencias. Los conflictos externos, sin embargo, son cuando el
personaje lucha con algo que está fuera de su ser interior, como el clima, la enfermedad y
otros personajes.

El conflicto externo, por su parte, es aquel en el que nuestro personaje va a chocar contra
otros personajes. Esos personajes que comúnmente conocemos como antagonistas.

La negociación constructiva, la mediación y, en algunos casos, el arbitraje constituyen procesos

de resolución de conflictos establecidos que se pueden aplicar de manera muy útil a los
conflictos de gobierno corporativo externos.

Para prevenir y resolver conflictos internos, los directores pueden encontrar más efectivo y
más adecuado pedir prestadas las técnicas de los MARC antes que utilizar los acercamientos
formales que requerirían la participación de terceros.

¿Qué es la coordinación de actividades empresariales? Se entiende como coordinación de

actividades empresariales a la totalidad de las medidas que identifican y definen las empresas
que realizan sus tareas en un mismo centro de trabajo con el propósito de salvaguardar la
integridad física y mental sus trabajadores.

Internos; cuando se presenta dentro de una empresa

Externos; Cuando se presenta entre varias oranizaciones o empresas

Este tipo de confñictos se desarrola cuando dos o mas oranizaciones crean una friccion, estos
se dan por lo eneral en terminos de la competencia que caracteriza a las empresas privadas

Los niveles de conflicto son diversos. El intrapersonal debido a un conflicto interno de la

persona, requiere la intervención de ayuda que se escapa a nuestro campo de intervención. El
interpersonal es aquel que se produce por la propia relación entre dos o más personas,
independientemente del grupo al que pertenezcan. En cambio el intergrupal surge entre
grupos o equipos, y que afecta más allá de las relaciones de sus componentes. El intragrupal
aparece entre las personas que forman parte de un mismo grupo de trabajo. Y finalmente el
transversal hace referencia a conflictos que se aglutinan a gru - pos de personas por el hecho
de pertenecer a una misma ideología, profesión o grupo de trabajadores en la misma entidad.

2. PREVENCIÓN DE CONFLICTOS

Hablar de Prevención de conflictos requiere hablar de cómo la organización ha de anticiparse a

ellos y en cómo la estructura y los mandos deben actuar. Un buen líder debe saber detectar e
interpretar los signos que el día a día le ge - nera en el entorno de trabajo para descubrir
donde hay potenciales conflictos. Las habilidades básicas en esta fase serían las capacidades
de observación, de interpretación y de intuición. Es evidente que si una persona muestra una
actitud o comportamiento diferente a lo habitual en su trabajo, es que le está sucediendo algo
anormal. El mando, en una política de puertas abiertas, debe - ría establecer vías de
comunicación fluida y frecuente con su equipo. O sea, habilitar un espacio-temporal en donde
las personas puedan exponer las dificultades o problemas que sufren y que afectan a la
seguridad, la calidad y la eficiencia del trabajo. Un líder debe interpretar lo que ve pero estar
muy atento a lo que no ve pero intuye que puede ser motivo de problema ante alguna se - ñal,
especialmente en procesos de cambio, nuevas tareas, incorporación de trabajadores o
cambios de puestos de trabajo.

Teniendo en cuenta que el conflicto surge y escala por “necesidades frustra - das”, por
“habilidades pobres” y/o por “relaciones débiles”, podrían correlacionarse tres modos
esenciales de prevenirlo.

 Facilitar que las personas satisfagan sus necesidades. Toda persona quiere
seguridad/bienestar, respeto y libertad. Si el líder puede ayudar a encarar estas tres
necesidades, evitaremos muchos conflictos destructivos. De este modo, el líder
debería actuar como “proveedor” para ayudar a compartir, res - petar y liberar. Tan
importante como compartir los recursos escasos es compartir los conocimientos, de
manera que las personas aprendan a satisfa - cer sus propias necesidades por sí
mismas. La gente quiere ser reconocida y respetada por lo que es. Y se reconoce la
libertad, que es consustancial con el ser humano, cuando las empresas asumen y
demuestran que para obtener lo mejor de las personas, éstas deben tomar la mayor
cantidad posible de decisiones y ser competentes para ello. Enseñar habilidades para
manejar el conflicto. Las personas deben adquirir competencias emocionales en el
trabajo para manejarse en sus relaciones. El primer paso es deslegitimar la violencia y
la agresividad, incluida la verbal, que impregna a la sociedad, causa enormes daños y
no resuelve nada. La alternativa a la violencia es la tolerancia, que no significa estar de
acuerdo con el otro, ni ser indiferente ante la injusticia, sino demostrar respeto por la
per - sona. También es necesario enseñar a la resolución conjunta de problemas. La
gente necesita modos prácticos de abordar las tensiones cotidianas para que no se
intensifiquen.
 Forjar relaciones precisamente a través de las líneas de conflicto. No es fácil construir
relaciones que tiendan puentes, en particular cuando existe un conflicto real, pero
 debe plantearse revertir la situación, precisamente buscan do la creación de vínculos
transversales para que las personas tengan la ne - cesidad de cooperar. Se trata de
promover la comprensión mutua para que las personas puedan hablar abierta y
profundamente sobre sus diferencias y des - cubrir sus puntos de vista comunes
subyacentes. Es conveniente que las personas tengan que explicarse el porqué de lo
que hacen y piensan. Es la manera de que puedan entenderse. Pero todo ello no es
suficiente. Si realmente se quieren evitar conflictos, son necesarios dos aspectos
adicionales que harán posible que lo expuesto para prevenirlos sea alcanzable: el
primero, construir una política empresarial fun - damentada en “valores” que hagan
posible el diálogo permanente, la transparencia y la generación de confianza. El otro es
establecer un mecanis - mo de control; o sea de procedimiento que permita y estimule
a poner las situaciones conflictivas en conocimiento del mando directo y del servicio
de prevención desde el momento que el conflicto sea percibido, aunque haya que
determinar su alcance. Ello, de manera similar a como sucede con el procedi - miento
formal de comunicación de una situación de acoso o de violencia en el trabajo.

3. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CONFLICTOS. fases para la resolución de conflictos

Cómo ya hemos comentado, hacer un buen diagnóstico, será clave para saber cuál es la mejor
forma de proceder. Dependiendo del diagnóstico que hagamos del conflicto deberemos
utilizar una herramienta u otra. Lo primero que debe - mos saber es si somos capaces de
gestionar el conflicto, dentro de la organización, con nuestros propios recursos. Para ello, es
necesario estar formados y saber a lo que nos estamos enfrentando. Conocer mi nivel de
implicación en el conflicto y si ello va a hacer que la imparcialidad quede afec - tada. Lo
primero que nos tenemos que preguntar cuando detectamos un conflicto es si queremos
abordarlo o no. ¿Qué nos da miedo? ¿Qué podría pasar que no queremos que pase? ¿Qué nos
puede ayudar a minimizar el daño? ¿Es el mo - mento y el espacio? ¿Qué nos podría facilitar
cierta sensación de seguridad? ¿Necesitamos apoyo de una persona externa? Es importante
respetar un NO, ahora no estamos preparados/des para abordarlo o bien no en este espacio.
Hay que buscar el momento apropiado. Como herramientas, podemos trabajar, la entrevista
personal, la formación, la mediación, la negociación colaborativa, la facilitación, la
comunicación no vio - lenta (CNV) o bien el proceso de coach. (fig. 4)

 ¿Qué es hacer una entrevista individual? Preparar una entrevista individual no es

nada sencillo. Aprender a no juzgar a quien tienes delante y ayudarle a trabajar la
responsabilidad que tiene ante el conflicto es un gran reto. Desde la entrevista
individual acompañarnos a las personas a detectar sus propias ne - cesidades y las del
equipo para que decida cuál es la mejor manera de comportarse.
 ¿Qué es la formación en gestión de conflictos? Tener un equipo formado en gestión
de conflictos permitirá que la organización avance de una manera dife - rente.
Poniendo foco en cómo aunar las diferencias para poder avanzar. La clave es empezar
por dirección, ya que deben ser el ejemplo a seguir.
  ¿Qué es la mediación? La mediacio n es un Sistema Alternativo de Resolu - cio n de
Conflictos. Alternativo porque es extra-judicial o diferente a los canales legales o
convencionales de resolucio n de disputas. La mediacio n es una forma de trabajar con
el otro y no contra el otro, en busca de una vi a pa - ci fica y equitativa para afrontar
los conflictos, en un entorno de crecimiento, de aceptacio n, de aprendizaje y de
respeto mutuo. Consiste en un proceso vo - luntario, flexible y participativo de
resolucio n paci fica de conflictos, en el que dos partes enfrentadas recurren
voluntariamente a una tercera persona impar - cial, la persona mediadora, para llegar
a un acuerdo satisfactorio. Se denomina arbitraje cuando se delega a una persona
externa que más allá de la mediación, establece la solución a adoptar.

 ¿Qué es la negociación colaborativa? La Negociación Colaborativa es una

Herramienta de Gestión de Conflictos que evita el enfrentamiento. Es la alter - nativa
a la negociación competitiva en la que unos ganan a costa de otros, La colaborativa
aborda los conflictos de manera creativa, indagando en los intere - ses de todas las
partes para resolver necesidades, trabajando para que el acuerdo que se obtenga las
satisfaga y enriquezca la relación en el futuro. De la negociación colaborativa surge la
co-creación.
 ¿Qué es la comunicación no violenta? La comunicación no violenta o CNV es un
proceso de comunicación necesario basado en la teoría de que las per - sonas
solamente recurren a la violencia o a comportamientos que dañan a otros cuando no
tienen estrategias más efectivas para satisfacer sus necesida - des. Sabemos que el
95% de los conflictos en las organizaciones se generan por una mala comunicación, es
por ello que aprender esta herramienta resulta especialmente útil.
 ¿Qué es la facilitación mediadora? El mediador es quien gestiona los conflictos,
promoviendo el diálogo con el grupo. Trabaja pactos y alianzas para trabajar de
acuerdo a los objetivos que el equipo tenga. Estas acciones pue - den realizarse
cuando el conflicto está escalado, cuando se trabaja en la prevención del mismo, o
bien cuando y el equipo ha quedado sin rumbo, por ej. cuando ha habido un despido o
varios, al incorporar a alguien nuevo al de - partamento de manera inesperada…Son
momentos que no se hablan, pero que quedan pendientes de resolver y generan
incertidumbre. La persona mediado - ra trabaja con el equipo para aprender de los
fallos y posibilitar el cambio.
 ¿Qué diferencias hay entre mediación y coaching? Es habitual confundir ambas
disciplinas dentro de la organización. Vamos a analizar la filosofía, la metodología y los
objetivos de ambas para que puedas ver que son disciplinas diferentes y a la vez
complementarias.

Objetivos. La persona mediadora no persigue ningún objetivo empresarial en concreto, sino

que dota al equipo de habilidades para gestionar sus diferen - cias y que ellos sean capaces de
trabajar sus propios objetivos. El coach ayuda a identificar objetivos y favorece la reflexión
para ayudar a lograrlos.
Facilitación. Ambos son facilitadores de procesos. El mediador es un facilita - dor de la
comunicación, trabaja para conseguir la escucha, el reconocimiento mutuo y alcanzar
acuerdos. El coach trabaja la reflexión individual dirigida a la clarificación de metas y toma de
decisiones.

Proceso individual. La persona mediadora forma a los trabajadores en gestión de conflictos e

instaura habilidades para desarrollar la mirada mediadora, con el fin de generar el ambiente
positivo deseado. El coach trabaja en un proceso más individual y de crecimiento personal.

4. ALGUNAS PRÁCTICAS COMUNES EN LA GESTIÓN DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Se puede observar que los líderes de los equipos, departamentos o grupos, tienen la tendencia
a aplicar una serie de prácticas comunes. Los porcentajes son fruto de nuestra experiencia y
tienen un valor solo orientativo.

 La evitación y/acomodación (20% de los casos), Evitar el problema en su origen,

siendo su gestión colaborativa el modo predominante de afrontar el conflicto. La
acomodación es cuando lo que se persigue es mantener relacio - nes armoniosas
dando respuesta a las necesidades de los otros frente a las propias. Puede ser incluso
útil cuando la cuestión en disputa no tiene impor - tancia.
 El consejo. (30% de los casos). Es el caso en que ante un conflicto “se acon - seja” una
medida o acción determinada beneficiosa para las partes, aunque sea de
“compromiso” con carácter temporal. Control autocrático. (20% de los casos). El líder
actúa de forma unilateral con el uso de la autoridad.
 Efecto amenaza y/o evasión. (15% de los casos). Cuando a las personas del equipo se
les instiga a “solucionar el problema”, viéndose obligados a abando - nar sus quejas y
restablecer una supuesta normalidad. (El conflicto quedaría de manera latente a la
espera de cualquier situación difícil, que le haría resur - gir de nuevo)
 Funcionamiento como árbitro. (15% de los casos). El directivo invita a las partes a que
expliquen su posición, siendo él quien al final determina la solu - ción.
 Derivación a otras instancias. Se observa que a menudo, las personas o gru - pos en
conflicto, suelen ir de departamento en departamento, para continuar
ascendentemente la queja o bien para encontrar una supuesta solución.

6.1.4. Fase post proceso conflictivo: Resolución del conflicto El control del conflicto implica la
resolución de los conflictos a todos los niveles por la intervención en ellos – intrapersonal,
interpersonal, intragrupal e intergrupal. La resolución absoluta, la eliminación del conflicto en
todos los niveles es prácticamente imposible, por ello es mejor hablar de control que de
resolución. La idea de control amplía esta fase: no es suficiente una mera contabilidad de los
acuerdos favorables a cada una de las partes sino también quien obtiene una mayor
satisfacción a corto y a largo plazo. La resolución del conflicto ha sentado las bases para el
control, pero éste de nuevo es un proceso dinámico con evolución propia.

Actuación sobre los procesos activos: Resolución del conflicto

Se ataca al núcleo del conflicto. Se trata de mostrar las inconsistencias de la interpretación y

activar las motivaciones epistémicas necesarias para descongelar esa interpretación, lo cual se
consigue mostrando tres tipos de evidencia: ‰

El objetivo propio no es incompatible con el de la otra parte ‰

La otra parte no está tratando de lograr ese objetivo ‰

Los dos objetivos no son incompatibles.

El conflicto se puede resolver ‰

Por abandono de los objetivos –ya no tienen el atractivo que se le suponía o se acepta que es
inalcanzable- ‰

Por división de un objetivo mayor en diversos objetivos menores ‰

Por el cambio en la percepción de la otra parte

Las fases del conflicto

b) La resolución del problema –del conflicto incidental-.

Son múltiples las propuestas (Filley, 1975: método win-win; Gray, 1989: teoría de la
colaboración; Rubin et al. (1994):

Solución integrativa, etc.). Para buscar soluciones creativas Van de Vliert propone las
siguientes actividades:

 ‰ Transformar un ataque a las personas en un ataque a problemas particulares.

 ‰ Cuestionar si es un asunto real o inducido, mal atribuido, ilusorio, desplazado o
expresivo.
 ‰ Analizar los intereses subyacentes de los miembros del grupo y establecer las
posibles aspiraciones con respecto a esos intereses.
  ‰ Inventariar las diferencias interpersonales en valoración, previsión, aversión al
riesgo, preferencias temporales, capacidad, ámbito.
 ‰ Explorar modos de reconciliar las posiciones en el conflicto.
 ‰ Evaluar soluciones alternativas y acuerdos en soluciones únicas:

Es la forma más eficaz de resolver conflictos.

Esta solución integradora del conflicto requiere unas características del grupo:

 ƒ Alto nivel de cohesión

 ƒ Alto grado de adaptabilidad a condiciones cambiantes

Otros autores han señalado características del conflicto en sí necesarias:

 ƒ Escasa presión de tiempo

 ƒ Si la solución “todos ganan” es considerada posible
 ƒ Las identidades no están excesivamente involucradas o en juego

7.2.3. La resolución del conflicto:

la eficacia diádica y la estrategia compleja Al plantear la posible resolución, o control, de un

conflicto los autores de la gestión escalativa proponen abordarlo desde una perspectiva
compleja. El analista debe atender a la eficacia de las partes implicadas en el conflicto –que
por seguir el planteamiento de la sociología de origen marxista reducen de forma genérica a
dos- y a la posibilidad de usar estrategias múltiples –tanto de forma sucesiva, primero una y
después otra, como de forma estratégica –una principal y otras a su servicio-.

La eficacia diádica

La resolución de un conflicto puede ser parcialmente efectiva en el caso de que una de las
partes obtenga sus objetivos en un grado significativo. La perspectiva de los autores
holandeses es la de evaluar el resultado de un conflicto con el criterio de la efectividad diádica
-dyadic effectiveness-, es decir de la producción de los mejores resultados para la diada
organizacional mitigando los asuntos conflictivos, mejorando la relación entre las partes o de
ambas maneras a la vez (Van de Vliert, E., A. Nauta, M.C. Euwema y P. Janssen, 1997: 39).

Modos de afrontar el conflicto estructural

Debido a su naturaleza es muy difícil hablar de soluciones en el caso del conflicto estructural
por lo que es mejor simplemente indicar las principales formas de afrontarlo: ‰

 Evitación. No quiere decir que se cierren los ojos al conflicto, sino que éste se aborda
en sus manifestaciones inmediatas ignorando los aspectos estructurales. De ese modo
se evita el entrar en el conflicto estructural. ‰
 Aceptación. La aceptación es el reconocimiento del mismo pero dando por hecho que
lo único que podemos hacer con él es estudiarlo y no intervenir en él. El conflicto es
 inherente a la sociedad humana y cualquier intervención destinada a reducirlo está
condenada al fracaso. ‰
 Reforma gradual. Los conflictos estructurales están asentados en un largo devenir
social por lo que la intervención en ellos tiene que adoptar los mismos tiempos. Por
ejemplo contra las diferencias entre los miembros de la sociedad –ricos y pobres-:
progresividad de los impuestos. ‰
 Confrontación no violenta. La ausencia de violencia por una de las partes puede
debilitar la violencia de la otra y hacer más posible el cambio (Gandhi, Luther King,
sindicato polaco Solidaridad). ‰
 Confrontación violenta. Los que sostienen esta opción defienden que todo cambio se
produce mediante el conflicto y que el conflicto tiene un componente violento
insoslayable. Tanto el miedo a la violencia, para provocar pequeños cambios, como la
violencia a gran escala serían opciones a considerar en el afrontamiento del conflicto.

b) La Resolución de Conflictos según Sherif y Sherif La clave para la resolución de conflictos

reside en la creación de metas supraordenadas. Esta medida contiene importantes
dificultades, como es encontrar en la vida real metas de este tipo e implicar en una acción
conjunta a grupos antagónicos y con una larga historia de enfrentamientos. Por otro lado, el
empleo de esta medida debe realizarse en condiciones que garanticen el éxito final de la
operación, ya que en caso contrario se agudizarían aún más las discrepancias entre los grupos,
culpabilizándose mutuamente del fracaso. El empleo de metas supraordenadas (que resultó
eficaz) había sido precedido de otras estrategias para la superación del conflicto que habían
fracasado: simplemente establecer contactos duraderos y cercanos con miembros de otros
grupos en ambientes agradables no fue suficiente para la resolución del conflicto. La mejora de
actitudes tras el contacto se limita a las personas concretas con las que se mantuvo relación,
percibiéndolas como excepciones a la regla y no se generaliza a otras personas del grupo. Sólo
la cooperación interdependiente orientada a la obtención de metas supraordenadas consiguió
resolver el conflicto creado.

Perspectivas de interacción entre grupos

Muzafer y Carolyn Wood Sherif realizaron un trabajo con grupos de preadolescentes (11-12
años) publicado en 1.9534 en el que a lo largo de tres semanas hicieron pasar a los grupos por
tres etapas. Previamente se realizaron actividades cooperativas entre todos los participantes
que establecieron una relación de amistad entre ellos. Después en la primera etapa –la de
formación de grupo- se separó a los muchachos en dos grupos tratando que quedasen en
grupos distintos aquellos que habían establecido amistad. Cada grupo realizó tareas en las que
era necesaria la participación grupal para conseguir los objetivos fijados. La segunda etapa –
conflicto intergrupal- se caracterizó por la realización de actividades competitivas entre ambos
grupos en las que solo uno podía alcanzar el objetivo y en la que aparecieron actitudes
claramente hostiles entre los miembros de los grupos. Finalmente se abordó una tercera etapa
–de reducción del conflicto- en la que se desarrollaron actividades con metas que
sobrepasaban la capacidad de cada uno de los grupos por separado –metas supraordenadas-
de tal manera que tenían que cooperar para conseguirlas (previamente se había fracasado
intentando reducir el conflicto mediante información sobre el otro grupo, razones morales
para ello o por mero contacto). Este trabajo paradigmático muestra como las personas actúan
de modo intergrupal, es decir “en términos de su identificación de grupo” (Sherif, 1966)5 . En
un principio la interacción es libre entre todos los jóvenes por lo tanto se relacionan “en
términos de su identificación individual”, pero la mera pertenencia a un grupo trastoca esa
situación pasando de ser individuos a miembros del grupo X.

El planteamiento de los Sherif supone que las actitudes y comportamientos son un reflejo de
los intereses que persiguen en cada momento los grupos. Estos intereses pueden ser:

 ‰ Incompatibles: situación conocida como “suma cero” (la satisfacción de intereses

por parte de un grupo –el logro de sus objetivos- impide que el otro grupo satisfaga los
suyos).
 ‰ Compatibles: la satisfacción de los intereses de un grupo no interfiere en la
satisfacción de los intereses del otro grupo -la consecución de objetivos se realiza de
forma independiente-.

Estos intereses dan lugar a tres tipos de relaciones funcionales entre los grupos:

 ‰ R. de competición: cuando los intereses son estrictamente incompatibles.

 ‰ R. de independencia cuando los intereses son estrictamente compatibles.
 ‰ R. de cooperación cuando los intereses son compatibles pero cada grupo no puede
satisfacer por sí mismo sus intereses: es necesario el esfuerzo conjunto para ello.

b) La Resolución de Conflictos según el paradigma del grupo mínimo de Tajfel Con respecto a
la teoría de la identidad social, las estrategias propuestas de resolución de conflictos inciden
en los procesos cognitivos que intervienen en las relaciones intergrupales, intentando
contrarrestar los procesos de favoritismo endogrupal y discriminación exogrupal. Las
principales medidas propuestas son: 1.- La individuación por descategorización: redefinir a los
miembros del exogrupo como individuos, minimizando su identidad social o grupal y
fomentando la individual y minimizando la percepción de homogeneidad del exogrupo. 2.-
Recategorización en un grupo único: focalizar la atención en una categoría de atención
supraordenada, que incluya endogrupo y exogrupo en una única representación grupal. 3.-
Cruce de categorías: se basa en la idea de que las personas pertenecen de forma simultánea a
varias categorías. Mientras las personas de un grupo pueden diferir en unas categorías
respecto a las de otro grupo, simultáneamente pueden asemejarse en otras categorías
distintas. Se trata de incidir en las conexiones categoriales parciales (o solapamientos) entre
los grupos.
a) El paradigma experimental de Tajfel Tajfel (1978a, 1978b, Tajfel et al. 1971) partiendo de
la experiencia de los Sherif pensó que se podía reducir la interacción entre los grupos y
mantener el conflicto entre ellos. Así desarrolló la pertenencia a grupos en individuos por
supuestas preferencias por pintores como Klee o Kandinski o incluso por el mero lanzar una
moneda al aire. El individuo pertenecía a un grupo del que no conocía a sus miembros y
reproducía un conflicto con los miembros de otro grupo a los que tampoco conocía ni había
visto. Ese conflicto se manifestaba incluso en preferir el máximo de diferencial en el beneficio
respecto al otro grupo antes que maximizar el beneficio del propio. El grupo de autores que
trabaja este paradigma interpreta estos resultados por el continuo categorización
socialidentidad-comparación social. Primero aparece una categorización –básicamente el
nosotros-ellos-, basándose en ello se produce el desarrollo de una identidad grupal que es la
referencia para la comparación con los demás que si es favorable al endogrupo reafirma su
posición y en caso contrario provoca movimientos para modificar la situación –cambiándose
de grupo, comparando otras dimensiones, modificando el valor obtenido en las dimensiones o
mejorando el valor escaso obtenido en la dimensión que sea.

La idea de que la competencia y el conflicto intergrupal generan mayor cohesión y

cooperación en el interior de los grupos (uniformización intragrupal intensificada por el
conflicto intergrupal) también ha sido desarrollada por Tajfel. Postula que a medida que el
conflicto intergrupal sea más intenso, existen más posibilidades de que la conducta de los
miembros de los respectivos grupos, se acerque más a las exigencias de éstos, que a las
características individuales de los miembros.

Explicaciones basadas en la teoría de la identidad social y categorización del yo que integran a

la vez procesos cognitivos y motivacionales:

1.- Las personas hacen uso de categorías para ordenar, simplificar y comprender mejor la
realidad social. Se adscriben a sí mismas y adscriben a los demás a ciertos grupos particulares
que guardan relación con el sexo, raza, orientación sexual, clase social, etc. (“nosotros” versus
“ellos”).

2.- El sentido de identidad social que tienen las personas está determinado por su pertenencia
a distintos grupos. La identidad constituye la parte del autoconcepto que está ligada al
conocimiento que el sujeto tiene de pertenecer a ciertos grupos sociales y a la significación
emocional y evaluativa resultante.

3.- Las personas prefieren tener un autoconcepto positivo que negativo. Es lógico que
prefieran pertenecer a grupos socialmente valorados. Como el valor del grupo es relativo,
establecen comparaciones con otros grupos.

4.- Las comparaciones dan lugar a sesgos que permiten diferenciar de forma favorable al
endogrupo de los exogrupos (establecer una “distintividad positiva”). El empleo de la
discriminación de los exogrupos (la estrategia de la diferencia máxima) contribuye
directamente a la construcción de una identidad social positiva y una mayor autoestima
ALGUNAS DEFINICIONES:

Diálogo Proceso de hablar y escuchar, compartir información, ideas y preocupaciones.

Negociación Proceso en el que dos o más partes con intereses tanto en común como
contrapuestos se reúnen para hablar y escuchar a fin de llegar a un acuerdo mutuamente
aceptable.

Conciliación/ mediación reglamentaria Proceso mediante el cual el conciliador/mediador

designado por el Estado ayuda a las partes del conflicto a tratar de llegar a un acuerdo. Por lo
general es un proceso obligatorio mediante el cual una parte somete el conflicto a conciliación
y la otra parte está obligada a asistir. A los fines del presente análisis, los términos conciliación
y mediación se usan de manera intercambiable.
Conciliación/ mediación voluntaria Proceso voluntario en el cual un tercero aceptado por
ambas partes las ayuda a tratar de llegar a un acuerdo.

Arbitraje reglamentario Proceso obligatorio mediante el cual un árbitro designado por el

Estado conoce las causas respectivas de las partes y luego toma una decisión respecto del
conflicto entre ellas. El proceso está por lo general sujeto a revisión pero no a apelación.

Arbitraje voluntario Proceso voluntario mediante el cual un tercero aceptado por ambas partes
conoce las causas respectivas de las partes y luego toma una decisión respecto del conflicto
entre ellas. El proceso está por lo general sujeto a revisión pero no a apelación.

Resolución judicial del tribunal de trabajo Proceso obligatorio mediante el cual un juez
designado por el Estado conoce las causas respectivas de las partes y luego toma una decisión
respecto del conflicto entre ellas. El proceso está por lo general sujeto a revisión y a apelación.

Huelga Cese del trabajo causado por la negativa de los empleados a trabajar.

Cierre patronal Cese del trabajo causado por el empleador en cuanto impide trabajar a los
empleados mediante el cierre del negocio.

rompió los paradigmas gerenciales de las más prestigiosas escuelas de dirección, los cuales
señalaban que el camino correcto era concentrarse en relanzar los productos del portafolio,
Jobs se concentró en renovar la “cultura Apple” basado en tres pilares:

Terminar con luchas internas entre los niveles ejecutivo y gerencial, creando un ambiente
donde los conflictos se abordarán de frente y en forma positiva, aniquilando cualquier posible
conducta destructiva.
Imprimir una visión multidisciplinaria en la operación global, Apple se convertiría en una
biósfera de trabajo en equipo desde la concepción de la idea de un producto, hasta su
comercialización.

5. Enfoque para conseguir

resultados colectivos
La misión de un área debe ser asimilada y considerada como
una responsabilidad por todos los que integran el equipo de
trabajo. Por ejemplo, si una mayor rentabilidad es un objetivo
crítico para el equipo ejecutivo, las prioridades y el tiempo debe
dedicarse mayormente a esa tarea.

3. Compromiso ante las decisiones

y los planes de acción
Los resultados de un equipo se logran únicamente a través
del compromiso con las decisiones tomadas y la ejecución de
las acciones elegidas. Si algún miembro no es consistente con lo
establecido, el equipo no tendrá éxito.

1. Un buen líder

Esta primera característica puede parecernos bastante

obvia, pero lo cierto es que la figura de un buen líder es
clave para el correcto desempeño del resto del equipo.
 Una persona con dotes de liderazgo, capaz de ejecutar
una estrategia global, motivar a sus empleados,
establecer prioridades y darles las herramientas
necesarias para ejecutar su trabajo de forma adecuada,
es el punto de partida para conseguir un equipo de
trabajo efectivo.

5. Resultados colectivos frente a individuales

Por último, es clave que el líder del equipo sea capaz

de definir objetivos colectivos, no solo los individuales.
De esta manera, conseguiremos que los miembros del
equipo se unan para completar tareas de forma exitosa y
que no se trabaje de forma tan individualista.

un equipo efectivo es aquél que cuenta con ciertas características que permiten
se trabaje de manera más productiva y efectiva. Desarrolla formas de compartir
los distintos roles de liderazgo de acuerdo a lo que se trate de alcanzar.

Asimismo, parte de un principio de confiabilidad, donde todos los miembros

tanto de forma individual como conjunta, participan en los roles que asumen
para lograr los resultados esperados.

Los equipos de trabajo efectivos llevan a cabo reuniones para desarrollar

estrategias efectivas de solución de problemas para decidir, planear y concretar
planes donde se delegan las responsabilidades para lograr los objetivos de
manera conjunta.

 Aprender las conductas que impiden el óptimo aprovechamiento del tiempo, el

trabajo cooperativo, la motivación y el logro de resultados.

Compromiso unificado hacia una meta

Un equipo se crea para completar las metas que se le asignan. Un equipo
efectivo está comprometido a completar su objetivo usando los recursos del
equipo. Esto no significa que los individuos que constituyan el equipo tengan
que compartir el mismo punto de vista o estar de acuerdo respecto a qué es
mejor para el grupo. Significa que cuando el equipo tiene una meta, ellos
pueden unirse y trabajar como una sola unidad para completar la tarea.

La lluvia de ideas es una forma de que a los grupos se les ocurra la solución a
un problema. Un equipo efectivo puede reunir información de parte de cada
miembro y formular esa información en una respuesta. El equipo se vuelve
adepto a descartar las ideas que no funcionarán y a incluir las ideas efectivas
en lo que se volvería la solución del equipo ante un problema.

La concepción de un producto nuevo está basada en la percepción que de él tiene el

consumidor. Por ello, para que un producto nuevo sea percibido como tal, debe presentar
alguna diferencia o ventaja significativa en relación a los productos existentes en el mercado.