Material 04

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
HABILIDADES LABORALES
Problemas Laborales
Resolución de Problemas
Índice
1 Introducción
2
Resolución de Conflictos en la Vida Laboral.
3 Identificación de Competencias Personales para el Desarrollo del Liderazgo.
4 Estilos de Liderazgo.
5
Inteligencia Emocional en el Mundo Laboral.
6
Recursos Personales de Afrontamiento a situaciones Emergentes.
7
5 Cierre.
8
Bibliografía.
Introducción
Las organizaciones están compuestas por un esencial de toda organización, por ello que,
grupo de personas que trabajan juntas. Esta este material busca entregar la información
idea quizá algo obvia respecto a las organi- para un correcto abordaje del conflicto, es
zaciones permite analizar varios elementos. decir por qué ocurre y como resolverlo ade-
más de presentar el concepto de liderazgo,
Primero que nada, veremos que, al hablar de para posteriormente distinguir los diferentes
interacción con otros, tenemos grandes be- estilos que pueden aparecer dentro de la or-
neficios pero también nos abre al conflicto. ganización.
Los conflictos son inherentes a la naturaleza
humana y no implican solamente disputas o
violencia. Forman parte de nuestro día a día
y si son abordados inteligentemente, traerán
beneficios a largo plazo a las partes en con-
flicto.
Por otro lado, para que este grupo de per-

sonas trabaje junta y de manera mancomu-
nada deben organizarse de alguna manera,
por lo tanto, aparecen niveles organizacio-
nales como los administrativos, directores,
gerentes, supervisores, etc., responsables de
garantizar que el trabajo se cumpla en coor-
dinación con los otros niveles de la organiza-
ción. Indudablemente, cuando pensamos en
estos encargados las palabras líder y lideraz-
go se vienen automáticamente al discurso. El
liderazgo se ha vuelto un elemento predic-
tor del éxito o fracaso de las organizaciones
dada la necesidad de los tiempos actuales de
ser cada vez más competitivas.
Se reconoce actualmente que el recurso

humano se ha transformado en el soporte
4 HABILIDADES LABORALES
Resolución de Conflictos en la Vida
Laboral
Para poder hablar de la resolución de conflicto en la vida laboral debemos distinguir previa-
mente qué es un conflicto.
El conflicto es considerado como propio de los grupos y las organizaciones. Sus causas son
atribuidas a dificultades de percepción individual y/o a una defectuosa comunicación interper-
sonal. Son el resultado de la falta de comprensión entre las personas en cuanto al sentido de
los propios actos o de los demás, faltas que pueden superarse logrando que los protagonistas
se den cuenta de las ideas o creencias equivocadas.
Un conflicto es una expresión de intereses antagónicos, en forma de altercado. Los conflictos

son circunstancias donde dos personas o más, tienen intereses confrontados que no pueden
desarrollarse al mismo tiempo, es decir, que de concretarse uno, el otro quedaría anulado.
Es una situación en las que dos o más personas entran en discrepancia porque sus enfoques,
intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles, o se perciben como incompatibles,
en la cual cumplen un rol muy significativo las emociones y sentimientos, y donde la relación
entre las partes en conflicto puede salir fortalecida o deteriorada en función de cómo sea el
proceso de resolución del conflicto.
Como vemos, el conflicto implica desavenencia en los intereses de los involucrados en torno a
un mismo fin, por lo que para poder resolverlo, deberán iniciar con la compresión de que pro-
bablemente ninguno podrá satisfacer su objetivo por completo.
Solemos ver el conflicto como algo negativo, frecuentemente asociado con el gasto de mucha
energía y tiempo. La mayoría de las personas reconoce que no ha sido educada para afrontar
los conflictos de un modo positivo y que, por tanto, le hacen falta herramientas y recursos.
Por ello, es necesario transformar la visión del conflicto hacia lo positivo, ya que es inherente
e ineludible en las relaciones humanas. Puede ser visto como expresión de necesidades, opor-
tunidad de desarrollo personal, y de mejora de la convivencia. Nos permite tomar en cuenta la
diversidad y la diferencia como un valor. Siguiendo a Moore (1994), podemos diferenciar cinco
tipos de causas de un conflicto desde un análisis de los elementos y/o factores que la originan.
El conflicto implica desavenencia en los intereses de los involucrados en

torno a un mismo fin, por lo que para poder resolverlo, deberán iniciar
con la compresión de que probablemente ninguno podrá satisfacer su
objetivo por completo.
Conflicto laboral
Conflictos de relación entre las personas: Consecuencia de emociones fuertes, percepciones

falsas, estereotipos, escasa o mala comunicación, conductas negativas repetitivas entre dos o
más partes.
Conflictos de información: A las partes en la relación les falta información para tomar una
decisión correcta, están mal informadas, tienen diferentes puntos de vista sobre lo que es más
o menos relevante, interpretan de manera distinta la información.
Conflictos de intereses: Competencia entre necesidades incompatibles, o apreciadas como ta-

les por las partes en disputa. Los más típicos ocurren por cuestiones medulares (dinero, recur-
sos físicos, tiempo), de procedimiento (métodos, técnicas o criterios que se estiman adecuados
para resolver una disputa) o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de
participación, respeto, etc.).
Conflictos estructurales: Estructuras opresivas de relaciones humanas, muchas veces situa-

das fuera de las partes en disputa. Situaciones típicas son las definiciones inadecuadas de roles,
la desigualdad de poder o autoridad, el control desigual de recursos, las condiciones geográfi-
cas (distancia o proximidad), el poco o mucho tiempo, y las estructuras organizativas.
Conflictos de valores: Causados por sistemas de creencias incompatibles.
Específicamente en el ámbito laboral las causas de los conflictos pueden ser:
Conflicto laboral de recursos: Todos los empleados utilizan recursos para llevar a cabo su tra-
bajo. Si otros empleados del equipo precisan los mismos recursos, se debe intentar que todos
los utilicen de manera eficiente, predominando el equipo por sobre la persona.
Conflicto laboral de estilos: Cada empleado tiene una forma distinta de trabajar, que es resul-
tado de la personalidad y las necesidades. Los diferentes estilos pueden provocar conflictos al
momento de la conformación de los equipos y asignar roles de trabajo.
Conflicto laboral de percepciones: Las confrontaciones en puntos de vista pueden llevar a

conflictos que pueden verse acrecentados por los “chismes” y “guerras territoriales” entre gru-
pos de cada corriente.
Conflicto laboral por metas: En una organización pueden coexistir diferentes metas u objeti-
vos y esto puede desencadenar un conflicto entre ellas.
Conflicto laboral por presión: Surge por apremios que suscitan la presión sobre los emplea-
dos. Por ejemplo, cuando no es posible progresar porque se depende de otros que tienen otras
urgencias, pero se tiene establecida una fecha tope de entrega y esto redunda en la presión que
puede llevar a conflictos.
Conflicto laboral de roles: A veces, un empleado debe ejecutar labores que no corresponden
a su rol dentro de la organización, viéndose obligado a entrar en el terreno de otros, lo que
puede provocar una lucha de poder y generar enfrentamientos.
Conflicto laboral por valores: Cada empleado tiene valores personales que pueden ser con-
tradictorios a los de otro, o incluso a los de la propia organización. La ética profesional de cada
persona debe ser respetada, y la única solución para evitar este tipo de problemas es seleccio-
nar el personal, considerando la alineación de valores empleado-empresa.
Conflicto laboral por políticas de empresa: Todos los trabajadores deben conocer las políti-
cas de empresa y éstas deben estar redactadas de forma clara para que no existan confusiones
que puedan generar conflictos laborales en la empresa.
Desde otra óptica, Deutsch (1969) distingue tipos de conflictos, desde los efectos que producen
en la relación. Los conflictos, según este autor, pueden ser:
Conflictos constructivos: El resultado es satisfactorio para todos los participantes. Los con-
flictos se trasforman en la forma de exponer problemas para encontrar soluciones. Este enfo-
que permite que se genere energía creativa que impulse cambios a nivel social y personal, y
fortalezcan los vínculos o relaciones.
Conflictos destructivos: Los resultados solo pueden ser evaluados como satisfactorios por
una de las partes, si ésta evalúa como satisfacción, la merma que sufre la otra parte,
aunque no obtenga bien alguno. No tienen solución aparente, todos pierden, e incluso dejan
de tener objetivos positivos y mantienen el conflicto con objetivos negativos. El conflicto
genera una es-
calada del mismo y como consecuencia, resulta independiente a las razones que lo generaron,
pudiendo continuar incluso después de perder vigencia.
Los tipos de conflictos en una empresa pueden analizarse desde varios puntos:
Conflicto Intrapersonal: Resultado de valores contradictorios entre

lo que se le pide a una persona y lo que cree correcto.
Conflicto Interpersonal: Intervienen varias partes. Comúnmente en-

Según las partes implicadas
tre empleados y superiores o entre colegas.
Conflicto Intragrupal: Tiene lugar dentro de un mismo grupo
Conflicto intergrupal: Ocurre entre distintos grupos
Conflicto interorganizacional: Conflicto empresarial entre dos o más

organizaciones
Es necesario transformar la visión del conflicto hacia lo

positivo, ya que es inherente e ineludible en las relacio-
nes humanas. Puede ser visto como expresión de necesi-
dades, oportunidad de desarrollo personal, y de mejora
de la convivencia. Nos permite tomar en cuenta la diver-
sidad y la diferencia como un valor.
Conflicto de relación: Comúnmente generado por falta de comunica-
ción.
Conflicto de información: Se genera entre personas que manejan in-

formación falsa o errónea.
Según las causas
Conflicto de intereses: Cada una de las partes cree que la única

forma de hacer las cosas es obstaculizando los intereses de otros.
Conflictos estructurales: Se genera por desigualdades de roles.
Conflictos de valores: Una de las partes impone o intenta imponer un

sistema exclusivo de valores.
Discusión Laboral
Conflicto falso.
Conflicto verídico
Según la la naturaleza
Conflicto contingente: De sencilla solución con alternativas que no se

han notado aún.
Conflicto desplazado: Enfrentamiento por un conflicto menor, su-

plantando a un conflicto más importante mayor que es el que se de-
bería discutir.
Conflicto mal atribuido: Existe un conflicto, pero los sujetos no lo per-

ciben como tal.
Según el efecto que producen
Conflicto constructivo: Se llega a un acuerdo entre las partes satis-

factorio.
Conflicto destructivo: Aquellos en que no existe solución aparente
Si bien cada conflicto es diferente, pareciera ser que todos atraviesan las mismas 3 fases sucesi-
vas: inicio y escalada, estancamiento y final o desescalada. Sin embargo, puede que un conflicto
no pase por las tres fases y quede frenado en el estancamiento o quede latente porque una de
las partes lo abandonó.
A) Inicio y escalada: Los conflictos no surgen de pronto, aparecen casi de manera impercepti-
ble hasta que por alguna circunstancia se manifiestan en un momento específico. Si no son re-
sueltos de inmediato, lo que ocurrirá es que irán aumentando y complejizándose. Esto provoca
que las relaciones entre los involucrados se tensen.
Esta situación se explica por tres fenómenos: la percepción selectiva (las personas tienden a
seleccionar solo lo que uno quiere ver de sí mismo y del otro. Esto explica que una misma si-
tuación sea evaluada, interpretada o juzgada de forma diferente dependiendo de quien la esté
mirando.); la profecía autocumplida (las personas se comportan como los demás esperan que
lo hagan. En el caso del conflicto, el otro hace algo que confirma lo que se esperaba de él) y el
entrampamiento (encerrarse en un punto de vista sin moverse de ahí. Si esto perdura, el con-
flicto termina por estancarse).
B) Clímax o estancamiento: Si no se avanza el conflicto termina por entramparse y llega un

momento donde los involucrados deben tomar la decisión de seguir e intentar derribar la pro-
puesta antagónica o bien buscar colaborar con él.
El estancamiento puede producirse por:
Uso de tácticas inadecuadas para la Miedo a que el costo del conflicto sea
situación que se enfrenta. mayor que los beneficios.
El agotamiento de los recursos La falta de apoyo social.

materiales.
El cansancio de los involucrados. La necesidad de demostrar que se es

fiel a sus principios.
C) Final o desescalada: Se inicia cuando los involucrados reconocen estancamiento, han lle-
gado al límite o que las consecuencias pueden resultar peores si no se llega a una solución. En
este punto, y si el conflicto ya es intenso, se recomienda acudir a ayuda externa. Siempre es útil
además fomentar la comunicación, la escucha activa, la emisión de mensajes y/o indicaciones
claras, etc.
La resolución de conflictos parte con entender el conflicto para solucionarlo, es decir, con el
análisis del conflicto a fin de entenderlo a cabalidad y contribuir a solucionarlo. Esto se desarro-
lla en cuatro fases:
A) Diagnóstico: Conocer qué es lo que ha sucedido, quiénes son los involucrados, en qué mo-
mento y lugar se ha originado, de qué manera y por qué.
B) Centrarse en el curso del problema: en cómo se ha ido desarrollando.
C) Atención al conflicto: buscar cuáles son las causas del mismo y qué intereses y metas tiene
cada una de las personas implicadas.
D) Analizar el contexto físico y social en el que se ha producido, así como otros factores que
hayan podido influir en su desarrollo.
En función del interés por la relación entre las personas involucradas en el conflicto, se estable-
cen algunas formas de resolución:
Competición: ambas partes tratan de obtener el mayor beneficio, sin importar que esto perju-
dique al contrario. Resultado final: gano/pierdes
Evitación: los involucrados pierden interés en la resolución del problema, de manera que am-
bos terminan perjudicados. Resultado final: pierdo/pierdes.
Acomodación: una de las partes decide ceder y someterse al deseo del otro, que impone sus
condiciones por sobre las del contrario. Resultado final: pierdo/ganas
Pacto o capitulación: Los colaboradores desisten de ciertos beneficios para que todos puedan
obtener una solución satisfactoria al problema. Resultado final: equilibrio
Cooperación: ambos consiguen una solución beneficiosa sin necesidad de declinar a nada.
Resultado final: gano/ganas
Ya vistos los pasos para solucionar un conflicto laboral, nos enfrentamos al desafío de hallar las
posibles soluciones para el mismo. Cinco son las técnicas de resolución de conflictos laborales
más utilizadas al momento de plantear cómo afrontar el problema.
La resolución de conflictos parte con entender el conflicto para solucio-

narlo, es decir, con el análisis del conflicto a fin de entenderlo a cabalidad
y contribuir a solucionarlo.
Facilitación: Recomendada en conflictos de bajo y medio nivel. El encargado de solucionar el
problema precisa problemas, metas y soluciones. Se usa normalmente en problemas en los
que se ven implicados varias partes, asuntos e interesados.
Mediación: Permite guiar a las partes del conflicto en el proceso e interceder en la búsqueda
de una solución que agrade a todos. El mediador crea un ambiente que posibilite compartir in-
formación, profundizar en los problemas y expresar libremente sus emociones. Se ocupa cuan-
do existe relación entre las partes y éstas han llegado a un punto donde el conflicto no avanza.
Indagación: Busca depurar y hacer algunas sugerencias, enfatizando las diferencias en datos o
desacuerdos con el apoyo de uno o más expertos externos a los participantes del conflicto. Es
común en ambientes técnicos o científicos ya que trata de reuniones con especialistas que exa-
minan los conflictos y brindan una evaluación completamente objetiva en todos los aspectos.
Se recomienda en etapas preliminares de conflictos en el trabajo, previo a las negociaciones.
Arbitraje: El responsable actúa como juez. Los involucrados en el conflicto presentan sus argu-
mentos, y el juez, luego de indagar, da una solución al conflicto. Es la técnica con menos resulta-
dos satisfactorios porque no se llega a un acuerdo entre las partes. Se suele utilizar en disputas
que requieren de una rápida solución entre varias partes.
Negociación: Son los propios involucrados quienes buscan una solución pacífica al problema,
recurriendo a la argumentación, la cooperación y el sentido común. El objetivo es encontrar
una solución que ponga fin al problema.
Negociación del Equipo
Identificación de Competencias
personales para el Desarrollo del
Liderazgo
Al interior de las organizaciones el líder se ha transformado en una figura relevante por el im-
pacto que genera y su capacidad para movilizar a las personas. Dada su importancia, iniciare-
mos este apartado proponiendo las siguientes definiciones: (figura 1)
LIDERAZGO Facultad de mejorar a las personas a través de la guía u

orientación de su líder
LÍDER Quien tiene la capacidad de influenciar a quienes le

siguen para mejorar sus capacidades.
AUTORIDAD Conseguir que las personas realicen voluntariamente lo

solicitado como resultado de la influencia de un otro.
Forzar a una persona en contra de su voluntad a que

PODER realice lo solicitado como resultado de la posición o
fuerza, modificando su comportamiento por medio de
una sanción.
Figura 1
El liderazgo consiste no solo en modelar expectativas, sino que a veces en quebrarlas directa-
mente, pues debe motivar e incentivar a las personas a superarse y a salir de su zona de confort
para conocer nuevas experiencias y abordar su trabajo desde la innovación y el compromiso
por lo que realiza.
El líder necesita de poder para conseguir que sus seguidores respondan a sus solicitudes y/o
sugerencias. John French y Bertram Raven, identificaron 5 tipos de poder: de experiencia, de
referencia, legítimo, de retribución, y coercitivo.
Al hablar de un líder eficaz reconocemos un uso correcto del poder. Este adecuado uso nos
permitirá predecir conductas de compromiso, cumplimiento, o resistencia por parte de sus
seguidores.
Al comparar el tipo de poder y la conducta esperada podemos encontrar:
TIPO DE PODER CONDUCTA ESPERADA
De experiencia: influencia basada en COMPROMISO

conocimientos especializados.
De referencia: influencia basada en

identificación de los seguidores con COMPROMISO
el líder.
De retribución: influencia derivada

CUMPLIMIENTO
de la capacidad de líder para
entregar reconocimientos.
Legítimo: influencia basada

en el puesto de jerarquía en la CUMPLIMIENTO
organización del líder.
Coercitivo: influencia basada en

temor o castigo en los seguidores. RESISTENCIA
Tabla 2 Fuente: Acción Consultores (s,f)
El éxito del líder se basa en el ejercicio del poder siempre mirándose a sí mismo como uno más
del equipo. Esto ocurre ya que la existencia del líder y el poder que le confiere su liderazgo se
sustentan en la aceptación de sus seguidores, ya que son ellos quienes lo reconocen como la
persona más idónea en ese momento para satisfacer sus requerimientos.
En resumidas cuentas, el liderazgo es ser capaz de implicar a los demás en un propósito

común
adjudicándose la responsabilidad de ponerse al frente. Para ello requiere de la capacidad de

infundir valores de acción y predecir escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Liderar
es lograr que los objetivos se cumplan por medio de la gestión de otras personas. Involucra, un
importante desarrollo de autogestión, motivación y colaboración. La competencia de liderazgo
cobra importancia en situaciones donde nos enfrentamos ante la responsabilidad de guiar a un
equipo hacia una meta prestablecida.
A modo de comparación, veremos que:
NIVEL ALTO DE LIDERAZGO NIVEL BAJO DE LIDERAZGO
Instaura objetivos y los comunica No posee visión, no fija objetivos,

con ilusión y entusiasmo, centra y carece de una idea clara de lo que
motiva al equipo. espera del equipo.
Da la cara por el equipo, se hace No se preocupa del trabajo del

responsable del trabajo colectivo. Se equipo, de sus requerimientos,
comporta de forma equitativa y con avances o dificultades.
integridad moral.
Se percata de debilidades y Se comunica poco con su equipo, sin
fortalezas de su equipo, y distribuye desarrollar conexión emocional con
las labores desde ahí. su equipo.
Promueve la participación e Sabe poco de su equipo, y delega

iniciativa de todos beneficiando un desconociendo las características de
buen clima de trabajo. ellos.
Se despreocupa del trabajo que ha

delegado y responsabiliza a los otros
de las fallas.
Para desarrollarse como un líder exitoso la literatura sugiere:
Reconocer fortalezas y debilidades personales: Conocer completamente cuáles son los pun-
tos fuertes y débiles, mantenerse siempre en búsqueda de la mejora continua, estudiando o
capacitándose.
Controlarse y partir por liderarse a uno mismo, dando el ejemplo: No se pude ser líder de
otros si no se puede control uno mismo.
Desarrollar visión y el esfuerzo para comunicarla: Concebir una meta, imaginar cómo se
espera que sea, esforzarse por trasmitirla al equipo, volviéndola como una inspiración común.
Ayudar al equipo a que se destaque: La misión del líder es simplificar el camino para que los
objetivos se cumplan y se beneficie todo el equipo.
Hacerse responsable de las acciones y decisiones propias: además de inculcar en los demás
que también lo hagan. Un buen líder da la cara ante los fracasos y faltas, y ante los éxitos otorga
protagonismo al equipo.
Hacer esfuerzo de conocer a todos los integrantes que se busca liderar: comprenderlos,
comunicarse de manera eficaz y colaborar en su desarrollo.
Transformarse en un ejemplo a seguir por el equipo: Este punto es central para lograr que
la autoridad otorgada por el liderazgo sea legitimada por los demás.
Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Líder de Equipo
Con el progresivo aumento en el interés de identificar correctamente a un líder es que se han

desarrollado diferentes tipos de investigaciones para clasificar las características más represen-
tativas de aquellas personas que a lo largo de la historia han recibido la denominación de líder.
Recordemos que, un líder es quién participa activamente en su organización siendo capaz de

motivar a quienes se encuentran en su entorno inmediato para realizar ciertas conductas. Visto
así, se suma a los conceptos anteriormente expuestos una característica central, la confianza.
Podremos identificar entonces como primera característica propia de un líder la confianza. La

palabra confianza es “la esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma opor-
tunista, por medio de palabras, obras o decisiones”. (Robbins, 2003). El grupo no sigue a alguien
en quien no confía. La confianza se da en función de que la meta sea alcanzable y de que se
está avanzando a ella. Otra forma de confianza es del líder hacia el grupo, el líder debe confiar y
delegar en el grupo. La consistencia es fundamental, el líder debe hacer que sus palabras y sus
actos coincidan siempre, esto le dará la confianza del grupo.
Continuando en el análisis, y considerando las características mayormente mencionadas en la

literatura encontramos:
Visión e Iniciativa: El Líder debe enfocarse en las posibilidades y en cómo puede lograrse este
objetivo. Explicar la visión enfatizando en que es posible. Estimular a otros cuando se haga pro-
greso y en especial para que se comparta la visión.
Crean expectativas: Son lo que el grupo cree que va a suceder o lo que el grupo cree que se
espera de él. Si la gente tiene expectativas de alcanzar una meta empieza a cambiar su compor-
tamiento creando un ambiente que la hace posible.
Crean esperanza: Sentido de posibilidad, el deber del líder es comunicar el proceso de cambio
de la situación actual hacia la meta. El verdadero líder no impone el proceso sino que toma to-
das las ideas posibles del grupo para acelerar el proceso. Los avances deben ser reconocidos
reforzando que cada vez se está más cerca de la meta.
Mantienen la visión o meta a largo plazo: Las metas que valen la pena no son fáciles de al-
canzar y en ocasiones toman un tiempo bastante largo para lograrse. El líder debe contar con
un fuerte sentido de propósito, una actitud positiva, capacidad de persuasión y persistencia.
Warren Bennis (2002) suma a ello los ingredientes básicos del liderazgo.
Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer - profesional

VISIÓN
y personalmente- y la fuerza para persistir en caso de
contratiempos, e incluso de fracasos.
Tiene una pasión fundamental por las promesas de la vida,

PASIÓN combinada con una pasión muy particular por una vocación,
profesión, acción, Ama lo que hace.
Saben quiénes son. Son conscientes de sus debilidades.

INTEGRIDAD
Sólo prometen lo que pueden hacer. Ganan la confianza de
sus seguidores y actúan en nombre de ellos.
Siempre desean aprender algo.

CURIOSIDAD Averiguan lo que se necesita conocer para alcanzar sus
metas.
Está deseando tomar riesgos, experimentar y probar cosas

OSADÍA
nuevas.
Los estudios en torno al líder y liderazgo han definido una serie de competencias para esta fi-
gura al interior de una organización, estas son:
A) Mirada Estratégica al Negocio: Observar todos los elementos que componen a la organi-
zación, siendo capaz de establecer vínculos efectivos que permitan un crecimiento sustentable
del negocio.
B) Asertividad: Expresar sus opiniones, siendo capaz de pensar en el otro antes de comuni-
carlo. Un líder asertivo busca cómo decir las cosas de manera apropiada, dependiendo del
contexto, resguardando que el receptor no se sienta atacado ni culpable frente a la situación
realizada.
C) Proactividad: Gestionar su trabajo y realizar sus labores de forma autónoma, proponer y

crear sin depender de otros para llevar a cabo sus acciones. El líder debe ser capaz de proponer
estrategias y aplicarlas teniendo la seguridad de que su equipo lo apoyará independientemente
del resultado.
D) Empatía: Conocer a los integrantes de su equipo, para así reconocer y apreciar lo que los
otros están sintiendo. Un líder empático es capaz de ponerse en la situación de los otros y com-
prender su forma de proceder cuando existe una situación que lo afecta.
E) Ética y Credibilidad: Regular las situaciones que se desarrollen al interior del sistema orga-
nizacional, promoviendo el bienestar colectivo, velando por el cumplimiento de las normas que
incentiven la seguridad y protección de cada colaborador.
F) Comunicación Efectiva: Estimular una adecuada comunicación y la capacidad de cuidar los

distintos canales comunicacionales existentes entre él y sus seguidores.
G) Facilitador de Equipos de Trabajo: Estimular la unión y participación de todos los integran-

tes del equipo, promoviendo objetivos y acciones en común que den cuenta de la identidad de
tal.
H) Creativo: Crear nuevas herramientas para abordar las tareas, ser capaz de innovar y propo-
ner planes de acción que inviten al equipo y a la organización a nuevos desafíos.
I) Flexible: Adaptabilidad al cambio, siendo capaz de adecuarse a las necesidades, tanto de sus
colaboradores como del mercado en el cual se encuentre inserto.
J) Motivador: Carácter estimulante, siendo una persona capaz de movilizar y contagiar a su

equipo para desarrollarse y alcanzar las metas organizacionales.
Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera
de la organización, cómo se ven a sí mismos y su posición, hasta de si son o no exitosos como
líderes.
Liderazgo Participativo
A lo largo de la historia y estudios respecto del liderazgo, se han determinado diversos tipos de
liderazgo, entre ellos, se destacan:
1.- Liderazgo autocrático: Tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. A menu-
do tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin
calificación, este estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desven-
tajas.
2.- Liderazgo burocrático: Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que se
haga sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o
cuando están en juego largas sumas de dinero.
3.- Liderazgo carismático: Inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y son muy energé-
ticos al conducir a los demás. Los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en
sus equipos y esto genera problemas. Un proyecto o la organización entera podrían colapsar el
día que el líder abandone la empresa.
4.- Liderazgo participativo o democrático: Se invitan a otros miembros del equipo a contri-
buir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo
sino los miembros de equipo se sienten en control de su propio destino así que están moti-
vados a trabajar duro, más que por una recompensa económica. Este estilo puede adoptarse
cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad
o la productividad.
5.- Liderazgo Laissez-faire: (Expresión francesa significa “déjalo ser”). Dejan a sus miembros
de equipo trabajar por su cuenta, sin monitorear, delimitar, etc. A menudo es efectivo cuando
los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, puede darse
solo cuando los mandos no ejercen el suficiente control.
6.- Liderazgo orientado a las personas u orientado a las relaciones: Los líderes están cen-
trados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y
tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa.
7. Liderazgo natural: No está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier
nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se
describe como líder natural. En situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pue-
den perder peso por otros líderes.
8. Liderazgo orientado a la tarea: Se enfocan en que el trabajo se cumpla y pueden ser un

poco autocráticos. Son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar es-
tructuras, planificar, organizar y controlar, pasando por alto en ciertas ocasiones el bienestar
de sus equipos, por lo que podrían presentar problemas para motivar y retener a sus colabo-
radores.
9. Liderazgo transaccional: Es definido desde lo empresarial, centrado en el intercambio. El

trabajador ofrece sus servicios, obtiene una recompensa (salario y/u otros beneficios) y el líder
identifica qué es lo que necesita y facilita a los trabajadores los recursos necesarios para ejecu-
tar las tareas solicitadas.
10. Liderazgo transformacional: Considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los
teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entu-
siasmo al equipo. El liderazgo es enmarcado desde los efectos del líder sobre los seguidores.
Los líderes modifican a los seguidores haciéndoles más conscientes de la importancia y valor
de los resultados del trabajo impulsando sus necesidades e incitándolos a superar su propio
interés en beneficio de la organización.
Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con
otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí mismos y su po-
sición, hasta de si son o no exitosos como líderes.
A partir de las investigaciones y los cambios al interior de las organizaciones actualmente des-
tacan tendencias más actuales de los estilos de liderazgo:
MODELOS
Liderazgo del Equipo Los líderes de los equipos son enlaces con unidades
externas, ya que representa al equipo, reúne información
externa y comparte con él.
Probablemente una de las características más importantes

Liderazgo de uno Mismo de los líderes. El líder generalmente se encuentra en
situaciones de control de otros y en situaciones de alta
carga emocional. Si no es capaz de tolerar la frustración,
probablemente perderá su credibilidad.
Un mentor es un cooperador de la organización que lleva

bastante tiempo trabajando en ella. Posee competencias
Función del Mentor generales y técnicas sobre cómo operar. Apoya a un
empleado con menos conocimiento, traspasándole sus
habilidades y experiencia. Posee una alta capacidad de
escucha activa, de guiar, aconsejar, orientar a salir adelante
en la organización, etc.
Conversación de Equipo de Trabajo
Inteligencia Emocional en el Mundo

Laboral
La inteligencia emocional es un cúmulo de habilidades psicológicas que posibilitan, de mane-
ra razonable, articular nuestras emociones y comprender las de los demás. Es una manera
de orientar nuestro comportamiento, al capacitarnos para seguir adelante frente a posibles
frustraciones, controlar nuestros propios impulsos, ajustar nuestro estado de ánimo y con ello
hacer más sencilla la convivencia con otras personas.
Resumiendo, tener Inteligencia Emocional implica la capacidad de apreciar correctamente

cómo funciona el mundo y actuar acorde y responsablemente a ello, entendiendo e intervi-
niendo de manera inteligente en favor del logro de las metas propuestas. Incluye el control de
nuestras propias emociones, eludiendo estallidos emocionales de ira, frustración, culpa y otros
sentimientos dañinos.
Siguiendo a Goleman (2009), creador del concepto, la inteligencia emocional está conformada
por cinco habilidades:
Autoconocimiento: Conocimiento de nuestras propias emociones y cómo nos afectan. Implica

conocer cómo nuestro estado de ánimo influye en nuestro comportamiento. Cuáles son nues-
tras virtudes y nuestros puntos débiles. Incluye el reconocimiento de quiénes somos, nuestros
valores, metas y habilidades.
Autorregulación: Evitar dejarnos llevar por los sentimientos del momento. Es decir, usarlas a
nuestro favor en lugar de tener que luchar contra ellas.
Motivación: Fijar nuestra atención en el logro de metas, cada vez más exigentes, en vez de de-
tenernos ante las dificultades.
Empatía: Comprender los sentimientos, emociones y necesidades de los demás. Se necesita de

una escucha activa y la captura de sus emociones, logrando una relación cercana y compren-
siva. La empatía permite comprender emociones y actos ajenos sin necesariamente estar de
acuerdo.
Habilidades sociales: Conjunto de destrezas que nos facilitan el relacionarnos de forma más
efectiva con los demás. Incluye habilidades, como el liderazgo, la persuasión o la intuición so-
cial.
Veremos entonces que la diferencia entre una persona que se desarrolla felizmente por la vida,
superando sus obstáculos y una que no encuentra salidas frente a diferentes dificultades se
traducirá en la habilidad de gestionar su inteligencia emocional.
La literatura enfatiza que el 65% del éxito laboral está sostenido en un correcto manejo de la
inteligencia emocional, no solamente desde lo propio sino con los otros al relacionarse desde
la empatía, por ejemplo. Esto además permitirá saber resolver conflictos, establecer consensos,
convencer a otros, reconocer las ideas de los demás, trabajar en equipo y saber expresar lo que
piensas sin desaprobar lo que piensan o hacen los demás.
Centrándonos en la inteligencia emocional en el trabajo, las pautas sugeridas incluyen:
• Conocerse y analizarse uno mismo, reconociendo aquellas cosas que pueden provocar una
reacción emocional y en qué grado, para buscar mejorar y modificar aquellas reacciones.
• Aprender a manejar nuestras emociones. Ninguna emoción debemos tildarla como negati-
va y no expresarla. El aprendizaje apunta a reconocer y encontrar la forma de expresarla sin
dañar a los demás.
• Provocar nuestras emociones para ejercitar el autocontrol. Aprender a reconocer permite

controlar las emociones. Todo cambio incluye instantes de vacilación inevitables, por ello no
queda más que aceptarlos y aprender de ellos.
• Aprender a escuchar cuando un colega plantea un problema, y preguntar si quedan dudas,

con el fin de tomar decisiones concretas y claras.
• Saber interpretar el lenguaje corporal de los demás y manejar el propio. Observar actitudes,
gestos de los otros nos permite desarrollar la empatía.
• Reconocer aquellas cosas que estresan: así se previenen emociones repentinas que puedan
frustrar tu día o tu trabajo.
• Comunicar de manera pausada vigilando nuestras emociones para aprender a expresarlas

mejor: Hablar de lo que sentimos no implica exponer la vida personal, sino hacer explícito
aquello que hace sentir mal para analizarlo y tratarlo.
Pensando en el rol de líder en el contexto laboral, podemos entender aún más la importancia
del adecuado uso de la inteligencia emocional, ya que se vuelve fundamental en el logro del
máximo desempeño de todo el equipo gracias a una dirección e interacción social.
El líder emocionalmente inteligente es capaz de gestionar, motivar y dirigir a cada uno de los
integrantes del equipo mejorando su rendimiento. Además, toma decisiones apropiadas di-
rigidas a mejorar los resultados de la empresa, lo que se traduce a corto plazo en una mayor
productividad y como consecuencia un rápido y sano desarrollo profesional. Es, además, un
instrumento fundamental para promover el talento de los colaboradores, la promoción inter-
na, el reconocimiento de resultados y el desarrollo profesional e individual.
Recursos Personales de afrontamiento

a Situaciones Emergentes
Toda persona tiende a ocupar ciertas estrategias para enfrentar las dificultades, a ellas las lla-
mamos recursos de afrontamiento. Éstos pueden surgir de forma intencional o involuntaria y
nos permiten encarar las exigencias y conflictos que se nos presentan sobrepasando las capa-
cidades que posee la persona para manejarlos.
La capacidad de afrontamiento es el resultado de nuestras experiencias y aprendizajes, por lo

que cada persona posee una capacidad diferente para enfrentar desafíos.
Lazarus y Folkman (1986 en Molina y Rodríguez 2011) definieron el afrontamiento como “aque-
llos esfuerzos cognitivos y conductuales constantemente cambiantes que se desarrollan para
manejar las demandas específicas externas y/o internas que son evaluadas como excedentes o
desbordantes de los recursos del individuo”.
Por lo que el afrontamiento se centra en la interacción entre las demandas estresantes y la eva-
luación que hace la persona de ellas. Dicho de otra forma, hablamos de afrontamiento cuando
hacemos referencia a un encadenamiento de pensamientos y gestiones que habilitan a las per-
sonas para soportar situaciones complejas. Reside en un progreso de esfuerzos destinados a
manejar, del mejor modo posible, las exigencias tanto internas como ambientales.
Desde esta definición, se distinguen dos formas complementarias de estrategias de afronta-

miento tomando en cuenta la valoración del evento, la problemática del mismo y la emoción
provocada:
A) Dirigida al problema: Orientada al cambio de la situación hacia otra que no implique ame-
nazar al sujeto. Los recursos se movilizan hacia encarar el obstáculo, dándole sentido y un
determinado significado a la problemática ocurrida. Se basan en la búsqueda de soluciones,
en reponer el desequilibrio cognitivo causado y solucionar o modificar el problema. Se refieren
a la confrontación y a la búsqueda de apoyo social y de soluciones. Generalmente se utilizan
cuando se evalúa la situación como bajo control.
B) Dirigida a la emoción: Significa disminución de la respuesta emocional negativa a una situa-

ción estresante, evaluada como amenaza o estancamiento. Su principal finalidad es liberarse
de las emociones que están provocando incomodidad. Se dirigen a restablecer el equilibrio
afectivo Son utilizadas cuando la evaluación de la situación se evalúa como incontrolable. Aquí
aparecen estrategias como el autocontrol, el distanciamiento, la revaluación positiva, la autoin-
culpación y el escape/evitación.
Dependiendo de la valoración que haga la persona, se abrirá la capacidad del mismo para
aceptar la realidad de la situación reconociendo los recursos idóneos para hacerle frente y salir
adelante. Lazarus y Folkman concluyen que la manera en que la persona afronte la situación
varía, fundamentalmente desde los recursos que tenga para enfrentar las distintas demandas.
Estos recursos pueden ser propiedades del individuo o ambientales.
Para que ocurra una correcta respuesta de afrontamiento es necesario que ocurran diferentes
de actividades:
Creación de un contexto adecuado: Examen de la situación, retos y recursos, identificar los

propósitos y objetivos, priorizar temas, sostenerse en las relaciones existentes o posibles, o
modificarlos en pro de reponer seguridad y confianza.
Facilitación de emociones que permitan sobrellevar el proceso: Algunos ejemplos son la

esperanza, convencimiento de que existe una solución, solidaridad y respeto recíproco, sentido
de pertenencia, participación proactiva en la búsqueda de soluciones, coraje.
Creación de estructuras que permitan desarrollar nuevas perspectivas, encuadres y significa-

dos; relacionar acciones posibles a contextos específicos, acomodar el foco de acción, avanzar,
evaluar, aprender.
Manejo del tiempo: Generalmente las dificultades incitan desconcierto, traen atrasos, por lo
que se necesita imparcialidad y apoyo a la opción considerada en el tiempo evaluando cons-
tantemente los resultados.
Creación de relaciones interpersonales de confianza y conectividad: Coordinación con los

demás, capacidad de aceptar la diversidad, lograr conversaciones donde exista escucha recí-
proca para avanzar hacia relaciones operativas para afrontar el obstáculo.
Recuperación y construcción de recursos novedosos: Exponer acuerdos de forma inclusi-

va, crear espacios inesperados para potenciar la creatividad, apertura a nuevas capacidades y
avance de hacia una mirada que aprecie los aportes recíprocos.
Gestión del sí mismo: Evaluar aportes y recursos de cada involucrado, reflexionar sobre la
situación.
Gestión de la crisis: Acomodación constante en torno a los resultados que se vayan obtenien-
do, un aprendizaje continuo sobre la base de las mejores prácticas.
Productividad de los diálogos e iniciativas: Requiere un monitoreo de las acciones que en-
caucen y permitan avanzar.
Cierre
A lo largo del material pudimos apreciar lo Es por ello que un buen líder debe manejar la
importante que resulta desarrollar algo más inteligencia emocional para poder desempe-
que sólo competencias profesionales. Las ñar el papel que le corresponde de un modo
organizaciones requieren de un personal ca- correcto.
pacitado desde lo intelectual, pero además
equilibrado emocionalmente. El adecuado Finalmente, al tomar en cuenta lo anterior-
manejo de las emociones es central para to- mente planteado, es que se hace importan-
das las personas que trabajan al interior de te el liderazgo al interior de la organización.
una organización, especialmente para aque- Principalmente, porque nos enfrentamos a
llos con posiciones de liderazgo, que serán una nueva sociedad y tipo de administración
los que guíen a los demás hacia la efectividad de las empresas, donde la responsabilidad
del personal. social se ha ampliado desde la generación de
empleos y la rentabilidad, al desarrollo de un
Un buen líder, conocedor de la inteligencia espacio de trabajo significativo y provecho-
emocional, introducirá óptimas tácticas para so para todos los integrantes de la organiza-
aquietar las emociones de alguno de los co- ción, y es aquí donde el contar con personas
laboradores de la organización, además ten- que asuman el rol de líder de manera efecti-
drá que ser empático, entre otras caracterís- va jugará a favor del desarrollo de la organi-
tica. zación.
Con lo anterior queremos destacar que para

cualquier organización, encontrar un candi-
dato con algún perfil específico es cuestión
de tiempo y dinero, sin embargo, encontrar
a una persona que además sea competente.
Se hace más complejo.
Una persona intelectualmente superior o

con un nivel de experticia mayor puede ser
incluso negativa en términos de éxito de la
organización ante los nuevos desafíos. Por
ejemplo, puede no tener capacidad de acep-
tar críticas, consejos o la faculta de trabajar
en equipo.
“Las personas más competentes no están
determinadas por su coeficiente intelectual ni en
su capacidad para resolver tareas marcadas por
la empresa, sino en aspectos como la empatía, el
autocontrol de los impulsos, la autorregulación
de los estados de ánimo o la confianza entre las
diferentes partes del equipo.”
D. Goleman
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Comportamiento organizacional. México. Prentice Hall. 10° Edición ilustrada.
Rodríguez, A (2018)
Inteligencia emocional en el trabajo: ¿por qué es importante? La Mente es Maravillosa.
Revista sobre psicología, filosofía y reflexiones sobre la vida. Disponible en: https://
lamenteesmaravillosa.com/la-inteligencia-emocional-en-el-trabajo/

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RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

3 Identificación de Competencias Personales para el Desarrollo del Liderazgo.

Por otro lado, para que este grupo de per-

Se reconoce actualmente que el recurso

Un conflicto es una expresión de intereses antagónicos, en forma de altercado. Los conflictos

El conflicto implica desavenencia en los intereses de los involucrados en

Conflictos de relación entre las personas: Consecuencia de emociones fuertes, percepciones

Conflictos de intereses: Competencia entre necesidades incompatibles, o apreciadas como ta-

Conflictos estructurales: Estructuras opresivas de relaciones humanas, muchas veces situa-

Conflictos de valores: Causados por sistemas de creencias incompatibles.

Específicamente en el ámbito laboral las causas de los conflictos pueden ser:

Conflicto laboral de percepciones: Las confrontaciones en puntos de vista pueden llevar a

Conflicto Intrapersonal: Resultado de valores contradictorios entre

Conflicto Interpersonal: Intervienen varias partes. Comúnmente en-

tre empleados y superiores o entre colegas.

Conflicto Intragrupal: Tiene lugar dentro de un mismo grupo

Conflicto intergrupal: Ocurre entre distintos grupos

Conflicto interorganizacional: Conflicto empresarial entre dos o más

Es necesario transformar la visión del conflicto hacia lo

Conflicto de información: Se genera entre personas que manejan in-

Conflicto de intereses: Cada una de las partes cree que la única

Conflictos estructurales: Se genera por desigualdades de roles.

Conflictos de valores: Una de las partes impone o intenta imponer un

Conflicto contingente: De sencilla solución con alternativas que no se

Conflicto desplazado: Enfrentamiento por un conflicto menor, su-

Conflicto mal atribuido: Existe un conflicto, pero los sujetos no lo per-

Conflicto constructivo: Se llega a un acuerdo entre las partes satis-

Conflicto destructivo: Aquellos en que no existe solución aparente

B) Clímax o estancamiento: Si no se avanza el conflicto termina por entramparse y llega un

El estancamiento puede producirse por:

El agotamiento de los recursos La falta de apoyo social.

El cansancio de los involucrados. La necesidad de demostrar que se es

B) Centrarse en el curso del problema: en cómo se ha ido desarrollando.

La resolución de conflictos parte con entender el conflicto para solucio-

Negociación del Equipo

LIDERAZGO Facultad de mejorar a las personas a través de la guía u

LÍDER Quien tiene la capacidad de influenciar a quienes le

AUTORIDAD Conseguir que las personas realicen voluntariamente lo

Forzar a una persona en contra de su voluntad a que

Al comparar el tipo de poder y la conducta esperada podemos encontrar:

TIPO DE PODER CONDUCTA ESPERADA

De experiencia: influencia basada en COMPROMISO

De referencia: influencia basada en

De retribución: influencia derivada

Legítimo: influencia basada

Coercitivo: influencia basada en

Tabla 2 Fuente: Acción Consultores (s,f)

En resumidas cuentas, el liderazgo es ser capaz de implicar a los demás en un propósito

adjudicándose la responsabilidad de ponerse al frente. Para ello requiere de la capacidad de

A modo de comparación, veremos que:

NIVEL ALTO DE LIDERAZGO NIVEL BAJO DE LIDERAZGO

Instaura objetivos y los comunica No posee visión, no fija objetivos,

Da la cara por el equipo, se hace No se preocupa del trabajo del

Promueve la participación e Sabe poco de su equipo, y delega

Se despreocupa del trabajo que ha

Para desarrollarse como un líder exitoso la literatura sugiere:

Con el progresivo aumento en el interés de identificar correctamente a un líder es que se han

Recordemos que, un líder es quién participa activamente en su organización siendo capaz de

Podremos identificar entonces como primera característica propia de un líder la confianza. La

Continuando en el análisis, y considerando las características mayormente mencionadas en la

Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer - profesional

Tiene una pasión fundamental por las promesas de la vida,

Saben quiénes son. Son conscientes de sus debilidades.