El Poder de Influencia

vs
la Venta del Día
Curso: LIDERAZGO Y HABILIDADES DIRECTIVAS

Docente: Prof. Daniel Guevara

 Agenda
1.Lecciones Aprendidas
2.El Poder de la Influencia
3.El Poder de Vender una Idea
4.Resumen

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 1. Lecciones Aprendidas

https://www.menti.com/f1adpc9xvr

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 2. El Poder de la
Influencia...
Curso: LIDERAZGO Y HABILIDADES DIRECTIVAS

Docente: Prof. Daniel Guevara

El Impacto Final

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 El Poder de Influenciar….
1. Basado en el Video anterior…

¿En dónde creen que está su Poder de

Influenciar?
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 ¿Cuál es mi Táctica en mi
Poder de Influencia?

https://forms.gle/xB7kHaq1r8J9afQz7

Resultados:
https://www.menti.com/vx5upoq5cx 7
¿Qué Táctica Uso para Ejercer Influencia?
Parte 2
Sume los puntos de todas sus respuestas empleando las fórmulas siguientes:

P1+P6 : Persuasión Racional Tácticas Centrales

P10+P15: Consulta Persuasión Racional
P3+P13 : Llamados Inspiradores Consulta
P4+P9 : Colaboración Llamados Inspiradores
P2+P12 : Aviso Colaboración
P8+P19 : Congraciamiento
P14+P20: Intercambio
P7+P21 :
Tácticas Complementarias
Pedido Personal
Aviso
P17+P5 : Legitimación
Congraciamiento
P18+P11: Presión Promedio General
Intercambio
P16+P22: Coalición 1. Muy Alto = 110 a 100
Pedido Personal
Legitimación 2. Alto = 99 a 80
Presión 3. Promedio = 79 a 60 8

Coalición 4. Bajo = 59 a 0
Definición de las Tácticas para Ejercer Influencia

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10
 ¿Qué es el Poder de Influenciar?
1. La Capacidad de Incidir en las Ideas de
los demás en una dirección determinada.

2. La Capacidad de Influir en los demás de la

manera en que quieran que se les ejerza la
influencia
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 3. El Poder de
Vender una Idea...
Curso: Liderazgo y habilidades directivas

Docente: Prof. Daniel Guevara

¿Cómo vender Ideas….?
 a.El Poder de Vender una Idea….
1. Basado en el Video…

¿Qué es lo Más Importante al Vender

una Idea?
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¿Qué es Vender una Idea?

El liderazgo está claramente relacionado con la

capacidad de influir en otras personas. Cuanto más
positiva sea su influencia en los individuos y, por
ende, en la organización, más valor de venta tendrá
como líder para los demás. (Harold Scharlatt,2017)
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 MODELOS

Curso: Liderazgo y habilidades directivas

Docente: Prof. Daniel Guevara

MODELO DE PODER DE INFLUENCIA
EFECTIVA
 COMPONENTES PARA TENER PODER DE
INFLUENCIA EFECTIVO
1. CIMENTAR UNA BUENA PERCEPCIÓN EN LOS
DEMÁS
Coloca en un Jamboard una Imagen
que te caracteriza

•¿Qué consideras que

transmites cuando te CIMIENTOS
comunicas con los demás?
2. TRES TÁCTICAS ESTRATÉGICAS CLAVES PARA
EJERCER INFLUENCIA
2.1. CONEXIONES
RACIONALES
• Intelecto, razón, argumentos lógicos y
hechos
• Uso de la razón: RAZÓN
– Específico y práctico
– Paso a paso
– Objetivos razonables TÁCTICAS PARA
EJERCER LA

– Números y pruebas INFLUENCIA

EJEMPLO

Una gestora de proyectos les dice a sus compañeros:

RAZÓN
«Sé que están volcados en el desarrollo de este
nuevo producto. He venido a decirles que hemos
superado el presupuesto en 15% y me veo obligada
a intervenir en el proyecto para identificar los
sobrecostos.
© 2017 Center for Creative Leadership. Todos los derechos
2.2. CONEXIÓN EMOCIONAL
• crear conexiones a través de las
emociones
• compartir con entusiasmo su visión y
conectarla con los valores y
creencias de otra persona
• decirle a alguien que es capaz de
CORAZÓN
hacer lo que le está pidiendo
• aprovechar el sentido del servicio de TÁCTICAS PARA
EJERCER LA
otra persona o su deseo de INFLUENCIA

vincularse contigo
EJEMPLO
CORAZÓN
Un director ejerció influencia en un subordinado directo para
que se encargará de una tarea exigente diciéndole:

«Sé que disfrutas con los proyectos innovadores, y este

requiere una buena dosis de innovación. Creo que sería
perfecto para ti».

© 2017 Center for Creative Leadership. Todos los derechos

2.3. CONEXIÓN PERSONAL
• ¿Qué podemos hacer para que ambos
saquemos beneficio de lo hablado?

• ¿Con otras personas para obtener su

apoyo o conseguir que hablen en su MANOS
nombre?

• ¿Qué clase de ideas puede proponer TÁCTICAS PARA

EJERCER LA
que puedan ofrecerse a una persona a INFLUENCIA

cambio de que haga algo por usted?

EJEMPLO
MANOS
Jorge, un miembro del comité en el que está, consigue que otro
miembro apoye una iniciativa suya que es muy importante para
él.

Esto es considerando que usted ayudó a Jorge anteriormente a

completar una tarea difícil.

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3. IMPULSO: GENERAR Y MANTENER LA
INFLUENCIA
• Cree oportunidades para el éxito.

• Estar atento/a a las pequeñas

batallas ganadas.

• ¿Cómo pueden ir celebrándose

sobre la marcha?
IMPULSO
 Manteniendo el Impulso….
EJEMPLO

Agradezco mucho tu ayuda en este proyecto.

Gracias a ti, hemos podido alcanzar el nivel de

calidad necesario dentro del plazo previsto y sin
salirnos del presupuesto.

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Por lo Tanto:
Dos Componentes y Tres TÁCTICAS

RAZÓN CORAZÓN MANOS

Objetivo Final:
Influir en los demás de la manera en que
quieran que se les ejerza la influencia
PRIMERO….EL MODELO DE PODER VENDER UNA IDEA, REQUIERE…

• Necesito convencer
• Es una idea nueva o que ya probó y quiere volver a
presentar
• Soluciona un problema o implica una mejora para
beneficio de las personas, los grupos y la organización
en general
• Podré hablar de ella cómodamente con otras personas
durante esta sesión
¿Qué Tácticas Usualmente Debemos
Emplear para Vender Ideas?
• Comenzar a pequeña escala... • Dejar Espacio para Negociar...

• Crear una Percepción Favorable (Mi Imagen-Mi Marca)...

• Explicar posibles Causas y Consecuencias...

• Recurrir a las personas a las que apoyé en otras ocasiones...

• Comenzar con los Aliados Potenciales...

• Considerar la posibilidad de adaptar tu idea...

• Elegir el momento adecuado...

Un Proceso...
 ¿Qué debo Preguntarme?
▪ Idea que quiero promover
▪ ¿Qué mensaje quiero utilizar para transmitir la idea de manera
coherente?
▪ ¿Qué partes del mensaje podrían ocasionar que otros
malinterpreten mi idea?
▪ Describa brevemente tus habilidades de liderazgo necesarias para
promover su idea.
Primer Paso: Analizar tu Entorno.

33

pág. 7 - 8
 Análisis de tu Entorno
Para...
Entender la idea y su contexto,

Identificar las ventajas que aporta la idea,

Comprender la utilidad que puede tener la idea en la organización,

Identificar a los grupos/personas a los que hay que convencer.

Sobre la Organización Reflexiones/consideraciones

Objetivos

¿En qué medida concuerda mi idea con los objetivos de la

organización?

Recursos.

¿Qué recursos necesito?

¿Qué personas o grupos compiten por los mismos recursos?

Sobre el Grupo de Trabajo Directo Reflexiones/considerac
iones
Compromiso del Grupo.

¿En qué medida está comprometido el grupo con la

idea a proponer?
Jerarquía Formal e Informal.

¿Cómo describiría la posición de su grupo (y la suya) en

la jerarquía «formal» e «informal?
Segundo Paso: Explorar mis Redes Informales

37

pág. 7 - 8
Preguntas de Preparación:

● Comparo la Jerarquía Informal con las mías.

○ ¿En qué coinciden y en qué se diferencian?
○ ¿Qué suposiciones hacen?
● Comparen las diferentes partes implicadas que hay
en la red de cada persona.
○ ¿Cuáles son los mayores retos que se deducen de
sus análisis del entorno?
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B. Identificar Redes informales
Sobre Personas de tu Entorno Reflexiones/consideraciones

Partes implicadas.
¿Qué apoyo se necesita de las partes implicadas (personas/grupos)?

Aliados.
¿Qué aliados aceptarían inmediatamente la idea?

Supervisor.
En la fase inicial, hable de su idea y su estrategia con su superior (mentor).
Sobre Preocupaciones Reflexiones/consideraci
ones
Amenaza.

¿Qué personas o departamentos pueden sentirse

«amenazados» por la idea?

Rivales.

¿Quiénes quieren mantener el statu quo

(prefieren no tener nada que ver con la idea)?
 CRUZAR LA LÍNEA En equipo, bajo estos
lineamientos aterrizar
su Idea preparada para
esta Clase en un Video

¡Ejercer influencia y
Vender sus Ideas a Toda
41

la Clase
 Pensemos….
…en alguna ocasiòn en que otra persona Ejerció Influencia y Nos Vendió una Idea y

utilizò una Tàctica que nos resultò desagradable; para no Volverlo a Repetir…

42
 PODER DE INFLUENCIA ESTRATÉGICO

RECURRENTE 5. Construir Ideas y Objetivos: Mantener el Impulso

4. Conectar emocionalmente con otras personas

3. Influir a otros haciéndoles partícipe de sus metas, ideales y objetivos.

2. Construir ámbitos de confianza y relaciones con otras personas

BASE
1. Observándose a uno mismo: ¿Cuál es mi Marca?
Adaptado de Scharlatt & Smith
(2015). Influencia. Center for
Creative Leadership.
¿Qué Resistencias Identifico?
Ejemplo: «No estoy seguro de que merezca la pena el esfuerzo».

Respuesta: «Eric, si yo no estuviera seguro, no te estaría

robando tiempo en este momento.Déjame que te explique
las ventajas que obtendremos con solo un poco de
esfuerzo».
ESCUCHA REFLEXIVA
Utilizar buenas habilidades de escucha para reafirmar lo
que su interlocutor acaba de decir, a menudo repitiendo sus
mismas palabras.
PREGUNTA REFLEXIVA
Utilizar las palabras de la otra persona para formular
una pregunta y obtener más información.
Ejemplo: «Mi jefe de Marketing se enfadó
mucho con todo esto».
Respuesta: «De acuerdo, ¿qué crees que es lo
que más hará enfadar a tu jefe de
Marketing?».
Ejemplo: «Hay demasiadas trabas. ¿Qué ocurrirá con
todas las personas que ya reconocen nuestro logotipo?».
Respuesta: «Tienes razón. Todavía nos falta conversar
con ese grupo con el que usted trata tan a menudo».

PARAFRASEAR
Incluir las palabras de la otra persona en el propio
discurso para pedir feedback, entender, aclarar,
confirmar, reafirmar, etc.
RESUMIR
Enumerar varios temas a modo de síntesis, para dejar de
hablar de ellos y pasar a otro tema.
Ejemplo: «Bueno, eso también es verdad».
Respuesta: «Entonces, hasta ahora estamos de acuerdo en
que nuestro servicio ahorraría costes, mejoraría el servicio
de seguimiento y podría realizarse el traspaso con relativa
facilidad. Lo que aún nos falta por hacer es pensar cómo
incorporarlo a la web sin contratiempos».
 Ejemplo: «Es imposible que mis clientes no se quejen de este cambio
de procedimiento».

Respuesta: «Antes de comentar las soluciones probadas o

innovadoras que podríamos aplicar para evitar molestias a los
clientes, veamos qué problemas podrían tener en concreto».

SEPARAR EL PROBLEMA DE LA SOLUCIÓN

Evitar la tendencia a proponer (o rechazar) soluciones antes
de estar de acuerdo sobre la verdadera naturaleza del
problema.
DESGLOSAR
Identificar los puntos fuertes y débiles de una idea para aprovechar al
máximo los primeros fuertes y resolver los problemas que puedan
ocasionar los segundos.
Ejemplo: «Prefiero no cambiar nada y dejar las cosas como
están».

Respuesta: «Vamos a mirar un momento los elementos

que hacen que su sistema actual funcione bien y pensar
en cómo podríamos mejorar las fases menos eficaces».
Ejemplo: «No perdamos más el tiempo hablando de esto.
No vale la pena».

Respuesta: «¿Cómo podríamos lograr que valiera la

pena? ¿Qué podríamos hacer?».

BUSCAR ALTERNATIVAS
Intentar crear una línea de pensamiento alternativo
en la otra persona para abrirle un poco la mente.
Ejemplo: «Es que todo esto no me acaba de convencer».

Respuesta: «Los dos estamos de acuerdo en que nuestro objetivo es

ofrecer un servicio eficaz al cliente. Si analizamos los hechos y
acordamos la mejor manera de lograr ese objetivo, seguro que
ambos acabaremos viendo que es la mejor opción».

CAMBIAR DE TEMA
Desviar la atención del tema central a un problema más fácil de
resolver, por lo general, concretando más.
EMPATIZAR
Ponerse en el lugar de la otra persona para ver las cosas desde su punto
de vista y, a continuación, abordar sus preocupaciones.

Ejemplo: «No puedo decir que me sienta cómodo con un cambio tan
grande».

Respuesta: «En su lugar, yo también me sentiría un poco incómodo. Es

verdad que parece un gran cambio. Por eso, no quiero que dé ningún
paso hasta que yo no haya resuelto todas sus dudas y ambos estemos
convencidos de que es una buena decisión».
Ejemplo: «Bueno, tengo que admitir que el procedimiento que propone parece
mejor en algunos aspectos, pero seguir como hasta ahora también tiene
algunas ventajas».

Respuesta: «Hagamos una lista de los aspectos más importantes de cada

procedimiento. Después podremos compararlos objetivamente punto por
punto».
CREAR UNA COMPARATIVA
Enumerar los criterios más importantes (tanto subjetivos como
objetivos) para tomar una decisión, a fin de comparar dos o más
alternativas al mismo nivel.
ANALIZAR LOS DISTINTOS SUPUESTOS
Analizar los posibles resultados positivos de un escenarios y
aclarar también los peores. Esto proporcionará un punto de
partida para minimizar los riesgos.

Ejemplo: «Es imposible que eso funcione».

Respuesta: «Vamos a imaginarnos el peor de los

supuestos posibles y cómo podríamos abordar las
preocupaciones».