Apuntes de Plane - 2020-1

Ana-Sofía Stegmaier Carrillo
Planeación y creación de negocios
Plan estratégico y de marketing
Concepto de ventaja competitiva (relacionado a la misión)
Dentro del planteamiento estratégico del nivel de negocio la única parte en la que aparece
la ventaja competitiva es en la parte de la misión.
La misión es el corazón de todo el planteamiento estratégico, es un objetivo estratégico.

Aquí aparece el concepto de ventaja competitiva que de alguna manera define los otros
ámbitos (empresa1, producto, geográfico, cliente y ventaja competitiva).
Lo mas importante es definir adecuadamente el ámbito de ventaja competitiva la cual

tiene que ver con la aportación de valor.
Elementos fundamentales de la ventaja competitiva:
• Aporte de valor al cliente

• Como me diferencio de los competidores2
• Asociación con procesos de tal manera que la ventaja competitiva se pueda cumplir
a través del tiempo.
OJO:
La ventaja competitiva NO hace alusión a la característica propia del producto, es decir, un

producto sano o un producto tecnológico. Esto mas bien esta relacionado con la
característica que esta asociado con quienes son mis competidores por la tecnología que
tiene.
1
Errores comunes de los alumnos: definir el ámbito empresa como el sector en el cual se encuentra la empresa
cuando mas bien se refiere a los niveles de integración que esta tiene.
2
Competidor es aquel que satisface la misma necesidad con la misma tecnología
1
El concepto de ventaja competitiva esta íntimamente relacionado con el concepto de

mapa de empatía.
El mapa de empatía es la herramienta que nos facilitará el proceso de construcción de la

misión y esta tiene que satisfacer lo que, de cierta manera, los clientes andan buscando. Es
lo que le da de comer a la empresa, es decir, lo que los clientes están dispuestos a comprar.
La idea de poder determinar que es lo que los clientes buscan es fundamental.
La ventaja competitiva debe ser definida con claridad y debe poder ser proyectada en el
tiempo y tener la capacidad de identificar que es lo que me va a dar de comer en el futuro,
que es lo que me hace diferente de mis competidores actuales y que fue lo que me hizo
especial en el pasado.
El tiempo de reflexión estratégica corresponde a la ventaja competitiva.
Mapa de empatía
Promesa: relación de satisfacción de los consumidores
Para su desarrollo, en primera instancia hay que definir quien es el cliente. Potencialmente,
van a haber muchos tipos de clientes, por lo tanto, es necesario desarrollar para cada
tipología de clientes, con cierto nivel de abstracción, un mapa de empatía.
Es a partir de la estrategia que se vaya a desarrollar el como se va a determinar

conceptualmente que es lo que se va a hacer. Por ejemplo, si yo quiero abarcar todo el
mercado, yo voy a necesitar definir conceptualmente los elementos que son comunes para
todo el mercado. Por lo tanto, dependiendo de la estrategia genérica que se va a utilizar, si
utilizamos los elementos que son transversales para cada una de las tipologías de clientes,
(diferenciación, liderazgo en costos) o si nos enfocamos en un segmento en particular
(enfoque).
El mapa de empatía es la herramienta que nos permitirá definir correctamente la

ventaja competitiva.
Acá debemos enfocarnos en los esfuerzos y resultados, cuales son lo miedos que
eventualmente tiene el cliente y ratificar si se tiene la capacidad de satisfacer esas
necesidades y deseos.
2
Relación entre mapa de empatía y cadena de valor
La cadena de valor esta asociado a los procesos que generan valor. Por lo tanto, mediante
los procesos es que se busca satisfacer los miedos de los consumidores. Esto hace alusión
al tercer punto de los elementos fundamentales de la misión.
PESTEL3
Promesa: Generación de escenarios económicos y de desarrollo estratégico para la

empresa.
Herramienta de diagnostico externo, mas específicamente, del macroentorno que,

mediante el análisis de las variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas,
ecológicas y legales, nos va a permitir generar escenarios de desarrollo.
Estos escenarios de desarrollo estarán vinculados con las estimaciones de venta y con
niveles de riesgo, los cuales van a tener incidencia en las tasas de costo de capital (a mayor
riesgo, mayor tasa de costo de capital). Los niveles de variabilidad estarán asociados
también con otros elementos financieros que conocemos como capital de trabajo y/o las
necesidades del capital de trabajo. Esto se debe a que un escenario incierto implica
variabilidad (riesgo) y esto se refleja en mayores tasas a la hora de hacer evaluaciones de
proyectos (Costo de capital: Ke).
Trabajamos con la situación lo mas actual posible, es decir, lo que esta pasando ahora y lo
que se espera que pase a futuro debido a que deben reflejarse en los flujos. Por lo tanto,
hay que analizar cada una de las variables mediante la extracción de información
secundaria de fuentes confiables y así poder configurar los distintos escenarios haciendo
una proyección a, mas o menos, 10 años lo cual es mas bien incierto. El análisis PESTEL lo
que busca hacer es una aproximación mas bien cualitativa mediante la definición de las
cualidades de cada una de las variables y como estas pueden afectar las condiciones de
proyección de flujos. Lo mas probable es que durante los 10 años proyectados, las
condiciones cambien, es decir, de alguna manera las variables tendrán distintas
ponderaciones a través del tiempo. Nosotros debemos asignar las ponderaciones,
puesto que seria ilógico que las ponderaciones se mantuvieran fijas. Por lo tanto, debemos
3
El primero en mencionar que las variables del entorno podrían afectar a las organizaciones fue un tal Andrews.
3
elegir una situación la cual sea un punto central para sacar de ahí los procesos de cambio.
Anteriormente, esto se hacia en función de los periodos presidenciales, es decir, cada 4
años4 las ponderaciones de las variables cambiaban sobre todo las correspondientes a
política, social y económica, lo cual tiene que ver con los modelos correspondientes a
estas tres variables que hay detrás de cada uno de los regímenes políticos imperantes. A
pesar de esto, también podrían verse variaciones en la ponderaciones año a año y no cada
4 años como se planteo. Por ejemplo, luego de la pandemia es muy probable que la variable
económica tome una mayor relevancia para lo cual habrá que asignarle una importancia
distinta al resto de las variables.
Cuando se entiende que las ponderaciones de las variables pueden variar, esto se traduce
en escenarios económicos y el efecto que estos tienen en el proyecto, es decir, en los flujos.
Desde esa perspectiva, un escenario optimista significa que se vendió todo lo que se
había proyectado y un escenario pesimista corresponde a un escenario donde se vende
menos de lo proyectado. Además, se considera también la existencia de un escenario
promedio. La sumatoria de las ponderaciones de estos escenarios también corresponde a
un 100%, lo que quiere decir que debemos escoger aquel escenario que nosotros creemos
que posee una mayor importancia. Si el escenario actual del país nos lleva principalmente
a que luego del coronavirus haya una percepción distinta del trabajo, de la sociedad, la
economía y la importancia de los bienes compartidos (salud), es obvio que eso va a implicar
ya sea un escenario negativo y otro positivo dependiendo del tipo de sector en el cual nos
encontremos. Ese escenario negativo va a tener una permanencia en el tiempo. Lo mas
probable es que no tenga una extensión de 10 años, pero si, y dependiendo del análisis que
se haga, durara alrededor de 2-3 años, por lo tanto, dado que el escenario pesimista es
aquel que tiene mayor probabilidad de ocurrencia es que hay que castigar las ventas
asignando una importancia mayor al escenario pesimista. Esto significa que los flujos
también se verán afectados, requiriendo un mayor capital de trabajo y todos los otros
efectos que esto conlleva.
4
Es importante considerar que no necesariamente se mantendrán constantes durante 4 años. Generalmente los
presidentes cuando llegan al poder hay muchas expectativas en cuanto a su desempeño, viendo un decaimiento
de los números durante su mandato y culminando los últimos años en una inyección de dinero por parte de los
presidentes apuntando con esto a la reelección.
4
Los escenarios que se generan en el PESTEL se hacen en dos niveles: a un nivel mas
macro, es decir, según la situación país, y a un nivel mas micro que es donde se relaciona
con el sector en el que yo me encuentro.
Análisis de cinco fuerzas y grupos estratégicos
¿Cuál uso? Depende del producto o servicio que se ofrece y la etapa del ciclo de vida en la
que se encuentra. Si me encuentro en situaciones de introducción5, voy a priorizar el uso
del análisis de cinco fuerzas ya que me permite determinar el nivel del atractivo sectorial6
además de ayudarme a entender el sector con el cual yo estoy trabajando. También nos
permite relacionarlo con la etapa del ciclo de vida en el cual nos encontramos. La aplicación
de este modelo me permite la identificación de sustitutos7, y puede ser que los sustitutos
sean muy fuertes y puedan afectar la rentabilidad potencial del proyecto viendo si estos
pudieran o no afectar mis proyecciones de flujos. En cambio, si me encontrase en una etapa
de madurez del ciclo de vida, el análisis comenzaría mediante el uso de los grupos
estratégicos donde defino los grupos, defino donde estoy y realizo el análisis de mi grupo
estratégico o de aquel al que quiero pertenecer aplicando a ese grupo en particular el
análisis de cinco fuerzas para determinar el atractivo en ese grupo en particular.
La definición del sector es importante que, según jerga de Michael Porter, se define por los
competidores mas cercanos con los que se tiene una elasticidad cruzada alta. Sin
embargo, es importante que la definición del sector este acorde con los ámbitos de la
misión (ámbito geográfico).
Si realizo el análisis de grupos estratégicos y me encuentro participando solo dentro de mi

grupo, los sustitutos serán los mas relevantes para mi análisis conceptual. En el caso de
encontrarnos compitiendo con otras empresas se debe a que ambas poseen la misma
ventaja competitiva o similar, y/o poseen la misma estrategia genérica. Lo positivo de estar
en un grupo estratégico que esta compuesto por mas empresas es que facilita el análisis
5
En esta etapa del ciclo de vida nos encontramos en una situación donde hay pocos competidores, no hay mucho
conocimiento sobre el producto o servicio y los niveles de competencia tienden a ser bajos. Es por esto que se
recomienda partir por el modelo de cinco fuerzas.
6
Promesa modelo cinco fuerzas.
7
Es aquel producto que satisface la misma necesidad mediante otra tecnología.
5
puesto que poseo información financiera dado que puedo obtener información sobre
aquellas empresas que cotizan en bolsa además de también poder obtener información
sobre las ventas. Para poder ingresar al grupo es necesario determinar la facilidad de
ingreso a este lo cual también condiciona el atractivo del sector. Además, el atractivo
puedo representarlo a través de los flujos. Si es muy fácil entrar a ese grupo, es probable
que se genere una saturación de este en el futuro afectando mis ventas y por lo tanto mis
flujos.
Ya sea si estoy solo o acompañado en el grupo estratégico, es importante definir las

barreras de entrada puesto que esto afectara a mis flujos.
La gran problemática que se presenta en el análisis de grupos estratégicos es como se

definen los ejes para lo cual se dan tres alternativas:
• Mediante los ámbitos de la misión

• La cadena de valor
• Análisis multivariantes
Si se tratase de una empresa de servicio lo mas probable es que dentro de los ejes,
realizados en base a los ámbitos de la misión se trabaje con las tipologías de clientes según
lo planteado en el ámbito cliente y el ámbito geográfico (este no considerando el caso de
ventas por internet).
El análisis de grupos estratégicos se basa principalmente en dos pasos:
• La definición de los ejes

• La verificación de que todos los participantes del grupo en el cual me encuentro
posean la misma estrategia genérica.
Elementos metacognitivos (repaso o reafirmación de conceptos)
• Relevancia de la misión en la estrategia de la empresa: Es el único elemento

estratégico a nivel de negocio que trabaja con el concepto de ventaja competitiva
siendo este aquel que le da el sentido al proyecto, lo que le aporta valor y que nos
hace distintos del resto.
• Vinculación de la ventaja competitiva en la configuración de la misión: no puede
haber estrategia si no hay claridad en cuanto a la ventaja competitiva.
6
• Relevancia de la misión en la determinación de flujos: Es importante porque

determina con que grupos estratégico vamos a trabajar y cuales serán
eventualmente los competidores. De esta forma, nos permite dimensionar el
mercado y plantearlo en términos de flujo lo que esta asociado a situaciones
económicas.
• Concepto y promesa del PESTEL: El modelo ayuda a determinar flujos
económicos mediante un análisis cualitativo y escenarios de desarrollo por lo tanto
es muy importante dentro del análisis fundamental.
• Relación del PESTEL con el elementos financieros: Estos están sumamente
relacionados puesto que se trabaja fundamentalmente con la variabilidad y esto
esta asociado a riesgos. Estos riesgos se traducen en variaciones en las ventas,
mayores necesidades de capital de trabajo y tasas de costo de capital mas altas para
pagar eventualmente esa variabilidad conceptual.
• Construcción de mapas estratégicos (grupos estratégicos): La construcción de
estos tienen tres promesas conceptuales:
▪ Ayuda a definir con quien cómpites
▪ Asociado a las estrategias de Kotler donde se define la posición competitiva que
toma la empresa con respecto a sus competidores.8
▪ Conocer el atractivo del sector mediante el análisis de cinco fuerzas
• Vinculación de mapa estratégico con elementos financieros: Para el desarrollo
del proyecto, dado que no existe, se basa principalmente en la recolección de datos
secundarios. Nos enfocamos en el análisis del sector y como la presencia de los
competidores, la barreras de entrada, etc afectarán mis flujos.
• Relevancia del diagnostico externo en el plan de negocios: Es a través de este
que podremos determinar que tan viable es el proyecto o no debido a que nos
encontramos en el plan inicial de evaluación del proyecto. La información interna
es un resultado estratégico, no tiene, en nuestro caso, mayor relación o implicancia.
Simplemente nos ayudara a satisfacer la ventaja competitiva que se esta
proyectando. El diagnostico externo le va a dar la cuota de realidad al proyecto con
todas las reacciones que se pueden o no producir.
8
Si yo me encuentro sola en el grupo estratégico tomo la posición de líder puesto que según la definición de la
estrategias de Kotler, el líder es aquel que posee la mayor participación de mercado.
7
Cadena de valor
Promesa: Tener la capacidad de poder generar los procesos para garantizar que lo que
estoy prometiendo se pueda cumplir.
Dado que no existo, la cadena de valor es proyectada y por ende también es un resultado
estratégico. Esto quiere decir que la cadena de valor debe tener la capacidad de poder a
través de los procesos generar la aportación de valor a los clientes. Es por esto que este
modelo se relaciona con el ámbito procesos perteneciente al análisis de la ventaja
competitiva. Esto después se ve reflejado en el posicionamiento. Es importante que los
procesos se establezcan según lo que se esta buscando.
Pasos de la cadena de valor:
• Determinar quienes son los clientes y cuales son sus atributos y beneficios: Para
esto utilizamos ciertos modelos como el thurstone asociado al resultado del clúster.
Es decir, debo reconocer a los clientes y cual es su jerarquía de deseos.
• Describir con detalle las actividades primarias de apoyo
• Vinculación de los atributos buscados por los clientes con procesos: Se
denomina proceso la intersección de las actividades primarias de apoyo
descubriendo así los procesos críticos identificando las actividades en las cuales hay
que tener especial cuidado porque si fallo en estas no seré capaz de brindar al
cliente lo que este estaba buscando. Luego, mediante una lógica de vinculación de
procesos, es decir entramos a los procesos, y analizamos con una aproximación
Porteriana, con actividades directas e indirectas y seguros de calidad, o mediante
el método de Lemon y Melese, a través del modelo de pilotaje tecnológico asociado
mas a procesos importante en modelos de control de gestión.
• Ruta crítica: Hay que ver que, en los procesos críticos, que es lo que me esta
generando la aportación de valor. Si la empresa existe yo debo identificar si la
empresa esta coordinando o mas bien optimizando la actividad, es decir, si se están
yendo por el lado de los costos o de la diferenciación cumpliendo así la promesa del
modelo de la cadena valor que es ayudar a definir la fuente de la ventaja
competitiva.
En el caso de servicios se usa la cadena de valor de servucción.
8
FODA
La empresa cuando no existe solo analizamos los aspectos del entorno, es decir,
oportunidades y amenazas (OA). Hay que ser muy claros con respecto a estos porque me
dicen como yo me parare y las acciones que tomare. Incluso, puedo guiarme de elementos
extraídos anteriormente para otros modelos.
Investigación
Se pueden usar aproximaciones de carácter cualitativo o cuantitativo. Un muestreo
probabilístico no necesariamente implica misma probabilidad de ocurrencia, pero si una
probabilidad al menos conocida. Hay que considerar que esto conlleva un sesgo y hay que
intentar que este sea lo mas bajo posible. Si yo se que la muestra es mala, esto me generara
riesgo en el sentido que no me asegura que los datos los podre extrapolar al resto de la
población. Un ejemplo seria las encuestas vía internet. Si se realizan encuestas vía internet9
no hay forma de asegurar que están sean aleatorias por lo que no se puede afirmar que se
trate de una muestra representativa, por lo tanto, implica riesgo. Si la variabilidad es baja,
la muestra es buena.
Luego de que se puede confirmar el que se tiene una buena muestra, se usan las
herramientas de configuración de clúster y se configuran los grupos.
Aproximación cuantitativa:
Asociada al método científico, el cual corresponde a una forma de recolección de
información. Este método corresponde al usado en las ciencias duras y suponen que la
verdad es una sola.
Supone que el muestreo, al ser probabilístico, yo lo puedo extrapolar a toda la población

incluso asumiendo ciertos niveles de error.
Para el análisis clúster puedo levantar las variables de las empresas que me interesan y
también del sector en el cual yo quiero levantar información.
9
Las encuestas vía internet me sirven principalmente cuando se trata de un servicio que se vende a través de
internet únicamente para objetos de investigación cuantitativa. Sino fuera así se estaría dejando de lado a toda
una población.
9
Para las encuestas, si se trata de un producto que no existe, las baso en el estudio de los
sustitutos.
Críticas al modelo cuantitativo:
Se basa en la racionalidad cuando en el mktg se dice que los individuos no son racionales.
Por otro lado, al método cualitativo se le tiene un poco mas de desconfianza.
Aproximación cualitativa:
Suponen que la verdad no es una sola y la verdad depende un poco del investigador y los
paradigmas que este pueda tener.
Cambia la forma en como se recolecta y trabaja la información y esto parte desde la

determinación de un grupo de arranque que esta definido por las variables duras, las
cuales deben estar bien definidas para comenzar a hacer las entrevistas.
Las entrevistas se llevan a cabo utilizando un muestreo por saturación teórica. Mediante
este método es que reconocemos las estructuras mentales de los individuos.
En los resultados se hace referencia a lo que el entrevistador observo y de ahí nace la

teoría.
Hay varias herramientas recolección de información:
• Focus group
• Entrevistas en profundidad
• Análisis etnográficos
• Análisis de discursos
Pasos para llevar a cabo un modelo cualitativo:
• Elementos contextuales
• Concepción de los grupos
• Punto de arranque
• Segmentación a priori (sociodemográfica).
• Levantamiento de los atributos, beneficios y valores.
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Elementos de toma de decisiones

Diferencias entre método cuantitativo y cualitativo:
• Forma de muestreo
• Concepción básica de la verdad
• Forma de recolección de información
• Forma de análisis
• Concepción de los grupos
Ambos modelos pueden ser usados en conjunto permitiendo una mayor profundidad.
Si trabajamos con método cuantitativo es importante verificar si el muestreo es o no

probabilístico. Por lo tanto, también es importante tener control sobre los niveles de
riesgo. En cambio, con el método cualitativo y la elección de un punto de arranque, se
definen características de los individuos y no se puede suponer que todos los individuos
tendrán el mismo comportamiento, pero si puedo asumir que es una buena muestra
cuando se ha alcanzado el nivel de saturación teórica.
Para saber con cual trabajar debo definir muy bien el tipo de producto o servicio que se esta
ofreciendo, para así poder determinar si lo mas relevante en mi investigación es la
profundidad o mas bien la racionalidad en la toma de decisiones.
Modelo hibrido
Modelo Zmet
Es un modelo que trabaja con imágenes que son entregadas por los entrevistados y es
capaz de meterse en los insights recolectando información muy importante para la
empresa. Este método nos permite conocer la “volada conceptual”, es decir, las metáforas.
Estas están muy vinculadas con elementos valóricos. El problema de este método es que
me deja en la volada, cosas que me sirven en el posicionamiento. Para esto nos apoyamos
en el MEC. De este modelo obtenemos entonces las metáforas profundas, los collages y
los mapas mentales.
Trabaja con la lógica de yun, principalmente en la creación de arquetipos colectivos. Este

modelo supone que los individuos poseen un subconsciente compartido y que, del punto
de vista del lenguaje, los individuos utilizan metáforas como formas idiomáticas de
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expresar conceptos. A través de la expresión de imágenes se es capaz de levantar ciertos

elementos profundos de los consumidores.
Pasos del modelo:
• Instrucciones previas: Se le pide a los entrevistados que días antes de la entrevista

recolecten imágenes respecto al tema en particular que se esta investigando. La
idea es que las imágenes representen los sentimientos que sienten con respecto al
tema. La idea es que la personas se den el tiempo de recolectar estas imágenes ya
que a medida que se dan el tiempo, estas imágenes van siendo mas profundas. Esto
puede ser hecho tanto para marcas como para conceptos (ej: partidos políticos).
• Narrativa: Al momento de las entrevistas, se le pide al entrevistado que describa
las imágenes que había recolectado. Se busca que los entrevistados “cuenten una
historia” con las imágenes que ellos eligieron o el porque las eligieron.
• Imagen ideal: Se le pide al entrevistado que separe en tres grupos las imágenes y
las nombre. Luego, el entrevistador, según lo que le interesa, elegirá una imagen de
un grupo en particular
• Ampliación del marco: De los grupos de imágenes de interés para el entrevistador,
se seleccionan imágenes (generalmente con una imagen es suficiente), y se le pide
al entrevistado que se salga del marco de la imágenes. Para esto se les empieza a
preguntar detalles sobre la imagen con la finalidad de sacar conceptos que ellos
mencionan inconscientemente mientras la describen.
• Metáforas sensoriales: Se le solicita al entrevistado que hable sobre las metáforas
sensoriales. Para esto se le pregunta que es lo que ve, lo que siente, etc al ver la
imagen.
• Guión arquetípico: Se le pide que arme un guion cinematográfico teniendo como
temática el tema de investigación, un cortometraje, con la finalidad de que este
describa los sentimientos y pensamientos que tiene con respecto al tema de
estudio.
• Collage digital: El entrevistado genera un collage digital donde el mismo emplaza
las imágenes. Esto me permite levantar información, según el lugar en el que las
puso, el tamaño, etc, sobre la importancia de los atributos y beneficios. Esto me
permite jerarquizar los atributos y/o beneficios. Luego, se le pide que nombre el
collage y luego que lo explique como forma de resumen.
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MEC
Hace uso del laddering para generar un análisis que va desde los elementos mas concretos
(atributos) a los mas abstractos (valores). Es mediante este método que se dirigen las
entrevistas en profundidad (entrevistas participativas).
• Hard laddering: Es mas duro, mas directo.

• Soft laddering: Es el investigador el que desprende la relación entre los elementos.
Este modelo permite la generación de la matriz de implicancia que es una matriz numérica
que permite generar el mapa de jerarquía (HVM) que representa las relaciones entre los
atributos, beneficios y valores.
Este modelo me permite generar conexiones entre los elementos concretos y los
abstractos. Mediante este modelo es que voy a poder identificar los atributos, beneficios y
valores vinculados a las metáforas obtenidas del modelo ZMET aterrizando el análisis y
vinculándolo a elementos de mktg concretos.
Este modelo se basa en tres elementos conceptuales:
• Atributos
• Beneficios
• Valores
De esta forma es que el modelo va de lo mas concreto a lo mas abstracto.
Modelo de Parry
Permite dar un ordenamiento a los atributos, beneficios y valores. Se va generando a partir

de la información obtenida de las entrevistas con tal de centrar el análisis en elementos de
mktg que podrían ser interesantes para la investigación.
Matriz de implicancia
Se emplazan los atributos, beneficios y valores en una matriz de doble entrada donde
podemos identificar en cuantas entrevistas se menciono la relación de los elementos en
cuestión. Lo importante es identificar la relevancia de las relaciones que se empiezan a
generar. Según Olsson, la relación es importante cuando el 33% de los entrevistados la
hayan mencionado. A partir de este modelo, y con las metáforas levantadas
anteriormente por el modelo ZMET, es que se podrá generar los ejes centrales
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pertenecientes a la codificación axial perteneciente a la Grounded Theory. Para no perder

ninguna información es que se desarrollan los mapas de anatomía.
Grounded Theory
Este modelo es el que esta relacionado principalmente con los elementos metodológicos.
Los modelos ZMET y MEC carecen de los elementos metodológicos por lo que, al
complementarse con la Grounded Theory que se usaba en investigaciones sociológicas, es
posible aterrizarlos.
Es un método inductivo, es decir, que trabaja en partes particulares y luego se relacionan

con el conjunto total.
Para generar este análisis se escuchan nuevamente las entrevistas y se transcriben, sin
mejoras idiomáticas, para poder analizarlas con mayor profundidad. Es lo que le da el
soporte analítico y teórico a la investigación.
Hay tres niveles de codificación:
• Abierta: Busca la generación de categorías que se levantan desde la información

que se tiene. Se saca información de pequeños trozos de la entrevista en
profundidad dado que la gente dice cosas y luego explica porque las dice. Luego se
generan relaciones entre lo que dijo un entrevistado y lo que dijo otro en otra
entrevista en profundidad.
• Axial: Es el mas importante de la metodología. De acá obtenemos los pilares
centrales de la investigación. Esta asociado con el foundation que es la búsqueda
de la verdad. No hay una sola percepción de la realidad por lo que se representa lo
que se percibe como realidad. Acá hay que explicar las estrategias y consecuencias
que tienen los entrevistados para enfrentar las problemáticas.
• Selectiva: Acá es cuando se crean teorías. Esto puede tomar mucho tiempo hasta
que se logre generar una teoría robusta.
Los resultados del modelo ZMET y los del MEC se unen para la generación de las
codificaciones axiales.
Se pueden mezclar los modelos de la siguiente forma:
• Grounded theory
• Grounded theory + MEC
• Modelo completo
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Selección del mercado meta

Se determina en base a los análisis realizados previamente y se define según:
• La estrategia genérica
• La cadena de valor proyectada
• La rentabilidad esperada
Hay que elegir el método (cualitativo y/o cuantitativo) mas adecuado para el
producto/servicio, las circunstancias y el mercado meta.
Estimación de la demanda
Pronostico de ventas
Método de razonamiento en cadena: Se van haciendo cortes a la información para hacer
una aproximación al mercado potencial que me interesa. Para esto usamos la información
obtenida de la investigación de mercado.
Lógica de embudo: parto con todo el mercado y hago cortes para acercarme a lo que
podría ser la demanda final.
Población total: Corresponde a todo lo que yo abarco en un principio, el máximo que

podría llegar a vender. Es el tamaño de la población.
Ajuste según clúster o resultados de la investigación cualitativa:
El clúster mixturaba variables duras y blandas, y dentro de las variables duras trabajaba
sobre los factores sociodemográficos. Por lo tanto, al hacer el ajuste por clúster estoy
considerando de la población total de estudio al corte asociado a ese clúster. Hay que tener
cuidado de no cortar por variables sociodemográficas (sexo, edad, etc) y luego cortar en
función del clúster puesto que significaría hacer el mismo corte dos veces.
En el caso del análisis cualitativo, se parte desde el punto de arranque que esta
generalmente determinado por variables duras, por lo tanto, la lógica de los cortes es
similar a aquella que se emplea en un análisis cuantitativo (clúster).
Ajuste por prueba de concepto e intención de compra:
Una vez seleccionado el mercado meta es necesario aplicar una prueba de concepto que
mide el grado de singularidad o la probabilidad de intención de compra. De aquí se toman
los individuos que tienen una alta probabilidad de comprar el producto dándonos un
15
porcentaje de mercados que nos interesa como mercado meta final. En palabras simples,
nos indica cuantos individuos, o porcentaje del grupo meta, esta dispuesto a comprar el
producto. Este es uno de los cortes fundamentales dentro de la estimación de la demanda.
Es importante que la prueba de conceptos se les aplique a los individuos que forman parte
del mercado meta. Si esto no es así, se pierde el efecto embudo. Al aplicárselo al mercado
meta hacemos el corte de consumo de este.
Ajuste por reacción de la competencia:
Posteriormente, hay que considerar cortes que se hagan en base a elementos externos.
Uno de ellos puede ser la reacción de los competidores. Toda esta información se levanto
anteriormente en el plan estratégico.
Ajuste por escenarios y determinación de montos:
Luego, se hace un ajuste en función de los escenarios desarrollados en el PESTEL. Acá no

se habla de cantidades de personas, sino que de montos (PxQ).
Ajuste por capacidad de producción o por los deseos estratégicos:
Implica que, una vez que veo el tamaño del mercado, por razones estratégicas, tomo cierto
porcentaje del total del mercado. Esto, en estricto rigor no es un pronóstico de ventas, sino
que es un ajuste a la capacidad de producción que es un ajuste de veracidad.
Este pronostico de ventas se debe hacer para cada producto que existe.
Este tipo de pronostico es el mas simple de hacer, el mas básico.
Observaciones:
En el caso de una empresa BtoB se tiene que hacer la estimación de demanda de los
compradores, puesto que yo dependo de ellos. Hay que ver el crecimiento de los negocios
y como se han visto afectados por la situación actual. Esto puedo analizarlo mediante
métodos cuantitativos de pronostico de ventas tales como series de tiempo, promedio
móvil o suavizamiento exponencial para poder hacer las proyecciones de ventas, lo cual
será un factor de ajuste importante para mi análisis. Es muy importante, por lo tanto,
centrarnos en el producto y quienes son nuestros clientes.
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Lanzamiento de nuevos productos
Pruebas de conceptos
Lo que hace es tratar de determinar si es o no atractivo el nuevo producto para los clientes.
Es una matriz bidimensional que esta compuesta por el grado de singularidad y la intención
de compra, siendo la segunda la que mas nos interesa a nosotros. Por lo tanto, nos
interesan los individuos del mercado meta que se encuentran en los productos
denominados triunfadores, o genéricos (yo también).
Para generar la prueba de conceptos hay que especificar bien el producto que se quiere
ofrecer para luego preguntar a los clientes potenciales si lo encuentran un producto
diferente al resto (¿Cuan innovador es el producto?), si entienden la propuesta única de
ventas, que tan claros aparecen los beneficios, que problemas soluciona, etc. Esto
podemos vincularlo al mapa de empatía que hace alusión a los miedos que este siente, que
tan creíble es la promesa, creen que el producto sea capaz de satisfacer las problemáticas
que tienen, etc.
Toda esta información la representamos en la matriz bidimensional. La lógica de esto es

buscar a los clientes que, dentro del mercado meta, tienen una probabilidad de compra
alta.
Observación:
La aplicación de la prueba de concepto tiene ciertos objetivos que guían las preguntas que
se le realizaran a los clientes. Por lo tanto, no tendría sentido preguntar, por ejemplo,
elementos comunicacionales dentro de una prueba de concepto. A pesar de esto, si se
recomienda que se le pregunte al individuo el precio que están dispuestos a pagar por el
producto. Para esto nos podemos guiar de:
• Productos que ya existen e identificar la elasticidad.

• Mediante el reconocimiento de los atributos del producto. Los individuos se basan
en ellos para determinar el precio de un producto con esas características. Cual es
el diferencial que están dispuestos a pagar por n producto que cumpla con sus
expectativas.
• Los individuos establecen precios máximos o mínimos que estarían dispuestos a
pagar. Esto se hace cuando se trata de productos completamente nuevos. Para
esto se calcula una curva de Gauss, donde se identifica la frecuencia acumulada
mayor para el rango de precio adecuado.
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La fijación del precio debe tener coherencia con la estrategia genérica y el

posicionamiento.
Pronostico de ventas
En el caso de empresas BtoB, es fundamental considerar a los clientes puesto que mis
ventas dependen de las demandas que mis clientes tengan.
Para trabajar con método cuantitativos debo trabajar desde el año 0.
Para poder pronosticar varios periodos de tiempo se hace uso del método cuantitativo de
series de tiempo con la generación de regresiones.
Hay que tener en consideración que se esta trabajando con incertidumbre ya que todos los
análisis que yo aplique están sesgados lo cual afectara los flujos y generara problemas en
la estimación de ventas lo cual afectara a la tasa de costo de capital, el flujo de capital, etc.
Es por esto que hay que ser muy cuidadoso y hay que darle una ampliación mayor a cada
uno de los métodos que estoy aplicando para ver las consecuencias financieras que esto
puede ocurrir.
SOP
Corresponde a la forma en como bajamos la estrategia y es lo que configura el plan de
marketing. El SOP debiera entregar un proceso de planificación de corto, mediano y largo
plazo y nos permitirá trabajar desde un punto de vista de lo que es las carta Gantt, la parte
presupuestaria, de estructura y la generación de indicadores de control de gestión.
Luego del plan estratégico hay que desarrollar el plan de marketing el cual, al igual que
todas las áreas funcionales y todos los niveles estratégicos, siempre parte por una
aproximación de diagnostico y este nos permite establecer las acciones de la mezcla y
como lograr el posicionamiento. Para lograr el posicionamiento hay que identificar cual es
la percepción que queremos que los clientes tengan de la empresa para lo cual podría ser
útil el uso de arquetipos. A pesar de esto, el posicionamiento se hace real a través de los
componentes del plan de marketing 4P.
Para el desarrollo del SOP hay que plantear: objetivos, políticas y planes de acciones. Los
objetivos deben ser específicos y concretos, es decir, numéricos y alcanzables. Las políticas
corresponden a los caminos a través de los cuales los objetivos se hacen reales. Por ultimo,
el plan de acción deber ser muy completo, asignando encargados e incluso presupuesto
para el cumplimiento de este plan. Para definir el presupuesto que se destinara a cada plan
18
de acción hay que considerar: cuanto gasta la competencia, presupuesto base cero (lo que
nosotros gastamos) y una aproximación en base a las ventas. Al esto establecerle plazos es
que obtengo la carta Gantt la cual se construye en base a los planes de acción de todas las
P y como estas se interrelacionan.
Planes de contingencia
Es la cuota de realidad que se le da al plan de marketing. En esta parte solo nos enfocamos
en el área de marketing únicamente. La contingencia mas importante para marketing es
en un año controlar si se esta cumpliendo o no con los objetivos de venta. Para esto,
trabajamos principalmente en como podemos revertir una posible disminución de las
ventas para lo cual se aplican promociones entre otras medidas. Estas promociones solo
están asociadas a los planes de continencia, es decir, no se aplicarán en ningún otro caso
que no sea el planteado en los planes de contingencia. Esto nos permitirá también
identificar el porque ocurrió la disminución de las ventas, ya sea por la entrada de un nuevo
competidor, contexto nacional, etc. Esto va acompañado también de una carta Gantt que
va independiente a la carta Gantt realizada en los SOP.
Plan de operaciones
Libro “Preparación y valuación de proyectos” cap. 7, Antecedentes económicos del estudio
técnico.
Se van a abordar muchos temas, pero hay que usar aquellas que se adecuan al plan de
negocios de la empresa que nosotros estamos presentando.
Objetivo del plan de operaciones: Va a depender de la producción o servucción. La idea

es evaluar la posibilidad de generar el bien o servicio que plantea el plan de negocios. Es la
factibilidad de producción o servucción.
Componentes del plan de operaciones:

• Identificar y describir el proceso productivo optimo10 que se va a utilizar en el
plan de negocios. (¿Cómo producir?)
10
Nos encontramos optimizando por lo tanto es una maximización o una minimización.
19
• Determinación y análisis del tamaño optimo del negocio (capacidad instalada):

Acá se hace referencia al volumen de producción y a partir de ese volumen es que
va a depender la capacidad instalada. Podemos hablar de rangos de producción, no
necesariamente de cifras específicas. Esto esta muy vinculado con la estimación de
la demanda puesto que ahora lo que estamos viendo es la oferta. No
necesariamente tenemos que producir todo lo que observamos en la estimación de
la demanda puesto que parte de esa demanda será satisfecha por otras empresas,
por lo tanto, una cosa es la demanda y otra la producción que nosotros
realizaremos. Por otro lado, los ingresos se calcularán en base a las ventas, no a la
capacidad productiva ni a la demanda estimada.
• Análisis y determinación de la localización o ubicación optima de los procesos
productivos: Esto implica si nos ubicaremos cerca de las materias primas, de los
clientes, de los canales de distribución, etc.
• Identificar y analizar los costos que estos involucran y la disponibilidad de los
insumos y recursos necesarios en los procesos productivos: Esto quiere decir
definir el tipo de insumo, maquinarias, herramientas, trabajadores, etc. necesarios
para la realización del proceso productivo.
Proceso productivo11
Situación inicial: Donde comienza el proceso productivo para lo cual se necesitarán
insumos, maquinaria, etc.
→ Materias primas, suministros. También pueden ser servicios como por ejemplo de
control de calidad de materias primas.
Proceso de transformación: Es el proceso de transformación que sufrirán los insumos para

alcanzar el producto o servicio final. Acá en donde se desarrolla la producción o la
servucción.
→ Procesos, equipo, personal.
Producto final: Acá obtenemos finalmente el producto o servicio que se quiere

comercializar.
11
Es importante tener cada uno de estos componentes muy bien definido puesto que estos serán los aspectos
que se tendrán que evaluar mas adelante.
20
→ Bien o servicio, subproductos, residuos y/o desechos12.
𝑆𝑖𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙
Precio: Lo que vamos a vender
Costos: Lo que vamos a comprar para producir lo que vamos a vender.
Factores determinantes del proceso productivo

• Acceso a la tecnología: El proceso productivo va a requerir cierto personal o
maquinaria especifico las cuales pueden ser de libre utilización y otras hay que
adquirirlas. Si no somos capaces de acceder a esa tecnología no podemos usarla.
También podríamos inventar una tecnología y patentarla.
• Disponibilidad de materias primas, mano de obra y recursos en general: Hay que

definir si esos componentes están disponibles y al alcance de la empresa. Hay que
verificar si para el proceso es necesario alguna materia prima de difícil alcance y ver
como se podrá acceder a ella.
• Razones institucionales: Hay que ver si acaso hay restricciones a lo procesos

productivos factibles que se han determinado principalmente desde el punto de
vista medioambiental. Hay zonas en las cuales no esta permitido generar ciertos
procesos productivos por lo que hay que fijarse bien en esos detalles.
• Tamaño del negocio: Se relaciona con el volumen de las operaciones. Hay factores
que son mutuamente determinantes entre si. Este factor es uno que
recurrentemente limita la cantidad de procesos productivos factibles y alternativas
tecnológicas. Por ejemplo, para el volumen que yo quiero producir no lo puedo
instalar donde me gustaría hacerlo puesto que hay restricciones o la tecnología no
es rentable para esos volúmenes.
12
Acá hay que ver si los desechos son contaminantes o si los subproductos se pueden vender.
21
Condicionamientos recíprocos13
Hay variables, factores que se condicionan entre si. Para esto hay que optar por aquel factor
mas determinante y critico, y los otros adecuarlos a ese. Hay tres variables que se
condicionan entre si:
• Proceso productivo
• Tamaño del negocio14
• Localización
Hay que reconocer el factor critico y como hacer factible la operación según ese factor
critico. El factor critico no necesariamente es el mismo, este va cambiando en el tiempo.
Según como armemos esto el VAN puede pasar de negativo a positivo o, al contrario. Por
lo tanto, si esto esta mal hecho les resta confianza a los flujos de caja.
Técnicas de planificación de los procesos productivos

• Carta Gantt
• Técnica de evaluación y revisión de proyecto (PERT)
• Método de la ruta critica (CPM)
Tamaño optimo del negocio

Libro “Preparación y evaluación de proyectos” cap 8, La determinación del tamaño.
Factores determinantes
• El mercado: El estudio de mercado ya realizado establece los limites máximos a la

capacidad productiva necesaria del negocio. Es muy importante para determinar el
tamaño del negocio el tener en cuenta al mercado.
• Capacidad de financiamiento: Hace alusión al volumen de las operaciones.

Considera tanto la limitación financiera de los dueños como las posibilidades de
endeudamiento. Hablamos de la espalda financiera para poder financiar el volumen
de producción.
13
Muy importante mencionarlo
14
Si quiero optar por un volumen, tengo que usar un determinado proceso productivo
22
• Disponibilidad de materias primas e insumos: Son una limitación cuando no se

pueden conseguir los suficientes de acuerdo con las especificaciones de calidad.
Esta limitación se presenta cuando las materias primas son muy específicas
(consideramos también especialidad de los trabajadores).
• Localización: Se ve limitado el tamaño cuando existen restricciones en el espacio

físico disponible, o en los accesos en las materias primas (no caben los camiones,
por ejemplo) o de mercado consumidor (los clientes no son capaces de llegar por su
cuenta).
Condicionamientos recíprocos entre tamaño y proceso productivo

• Economías de escala: Mientras mas unidades se producen, el costo medio
disminuye. SI el negocio presenta mas costos fijos que costos variables es porque
presenta economías de escala. Si ocurre lo contrario hablamos de deseconomias de
escala. Las economías de escala tienden a aumentar el tamaño del negocio.
• Rango de los procesos factibles: Define el tamaño máximo y mínimo del negocio.
Podemos tener distintos procesos productivos. Desde el estudio de mercado vamos
a encontrar una proyección de la cantidad demandada, por lo tanto, una
aproximación de cuanto deberíamos producir.
• El tamaño va a limitar la cantidad de procesos productivos: Sabemos la cantidad

demanda, pero tenemos un proceso que nos va a condicionar a cierto volumen de
producción.
• Un proceso factible puede que origine un tamaño superior a la capacidad

utilizable: El proceso nos otorga un volumen de producción mas grande del que
requiere la empresa. Debemos tener un proceso productivo con holguras dado que
puede que ahora lo vemos como un tamaño mayor de producción al requerido pero
que en el futuro se va a ir copando.
23
Para determinar el tamaño optimo del negocio

El tamaño optimo puede que no lo alcancemos ahora, sino que algunos periodos mas
adelante como también puede comenzarse con el tamaño optimo desde el primer periodo.
También podemos medir el volumen no en función de unidades, sino que en función de las
ventas.
Tips para determinar el tamaño del negocio
• Los ingresos (PxQ) deben proyectarse considerando que, a diferentes volúmenes

de operación, los precios pueden también ser diferentes. Cuando se tiene un mayor
volumen se pueden tener ingresos distintos. A veces para vender mas tendría que
bajar el precio y acá tenemos que tomar en cuenta la elasticidad precio de la
demanda. Para esta parte también es importante tener en consideración el
mercado evaluado en el plan de marketing. Hay que definir si somos tomadores de
precios o fijadores de precios.
• A diferentes volúmenes de operación, los costos unitarios también son diferentes
por las economías o deseconomias de escala. No es factible mantener los costos
constantes de producción. Tampoco lo es mantener constantes los volúmenes de
producción. Por lo tanto, los costos deben variar.
Localización o ubicación del negocio

Libro “Preparación y evaluación de proyectos” cap 9, Decisiones de localización.
• Los insumos y el mercado objetivo: Estos inciden en el costo de transporte,

perecibilidad, contaminación, almacenamiento, etc.
• Economías externas: Existe disponibilidad de la suficiente infraestructura
complementaria y de servicios anexos. (Por ejemplo, si la empresa vende por
internet o es una app hay que asegurar la conectividad para que funcione
correctamente).
• Razones de geografía física: Esto es relevante en la medida que condicione el
desarrollo del negocio, ya sea en el acceso como en la ubicación misma.
• Razones institucionales: Son las prohibiciones, reglas o incentivos para imponer
ciertas ubicaciones, principalmente desde el punto de vista medioambiental.
(Planos reguladores de las comunas).
24
• Tamaño del negocio: EL volumen de operación limita la ubicación. Hay que

analizar cual de los dos será mas critico, si la localización o el tamaño, para adaptar
uno o el otro.
Algunos métodos recomendados
• Métodos cuantificables.
• Métodos de evaluación por factores no cuantificables.
• Método cualitativo por puntos.
• Método de Brown y Gibson.
Elementos adicionales del plan de operaciones

Después de determinar los procesos, tamaño y localización óptimos15 se debe:
• Seleccionar el layout de la planta o el lugar donde se hará la producción o

servucción. Para esto hay que hacer un esquema, croquis que sea funcional y claro.
Al establecer este layout es que se van a identificar puntos de inversión. No se
puede definir el layout si no se han definido el tamaño, ubicación y proceso del
negocio. (Anexo)
• Estimar las inversiones en maquinarias, equipos e infraestructura.
• Estimar las necesidades de las distintas materias primas e insumos.
• Proyectar los costos operacionales incluyendo materias primas, energías,
materiales indirectos y remuneraciones. (Todo lo que yo requiero para poder
producir). Para las remuneraciones no es importante el sueldo liquido, sino que el
costo empresa. No evaluamos el bolsillo del trabajador. Es inaceptable pagar con
sueldo mínimo a los trabajadores.
• Identificar el throughput operacional y optimizarlo.
15
Son óptimos los tres en conjunto.
25
Plan Financiero
Libro “Preparacion y evaluación de proyectos” caps, 12 y 13.
Idea de negocio
Pre-inversion
Perfil Pre-factibilidad Factibilidad
Inversion
Operacion
Idea de negocio: Es la etapa de inspiración donde de recurren a métodos de identificación

de oportunidades y amenazas para poder definir el atractivo del negocio.
Pre-inversión: Acá se busca generar información.
• Perfil: Es cuando tenemos una idea general, vaga.

• Pre-factibilidad: Se empieza a averiguar si seria factible o no generar el negocio.
Se basa en información informal.
• Factibilidad: Busca saber que tan factible es, para lo cual se empiezan a aplicar
modelos, números, etc.
Acá vamos de los muy genérico (perfil) a lo menos genérico (factibilidad)
Luego de estos pasos pasamos a la etapa de inversión donde se toma la decisión de invertir
o no.
26
Luego alcanzamos la etapa de operación.
En este proceso para pasar de una idea a algo operativo es fundamental la información.
Objetivos del plan financiero:
Determinar si se puede o no realizar el negocio en términos de optimalidad. Para esto hay

que determinar los flujos de fondos relevantes para poder llegar a una conclusión del punto
de vista de la evaluación.
Esta es la estructura del estudio financiero
• Calendario de inversiones que me dice que inversiones hay que hacer antes de la
puesta en marcha y durante el periodo de evaluación. Las inversiones van con signo
negativo en el VAN por lo tanto hay que tener cuidado con ellas. Para esto es
indispensable tomar en cuenta un año 0.
• Proyectar y simular los flujos de ingresos durante el periodo de operación. Para
esto es muy importante la estimación de demanda hecha en el plan de marketing y
el volumen de producción.
• Flujos de costos operacionales y no operacionales.
• Financiamiento, es decir, de donde sacamos los recursos para poder financiar todo
lo anterior.
Aspectos relevantes del estudio
• Son muy relevantes lo flujos netos de fondos que se generan en cada periodo. No
son relevantes los flujos contables, no busco armar un estado de resultados puesto
que esto se hace una vez ya hecho el ejercicio. Nosotros buscamos simular los
periodos futuros. No hablamos de utilidades, sino que de excedentes.
• Son muy relevantes los flujos netos de fondos incrementales (delta) o diferenciales
entre las alternativas. Hay que comparar los flujos de fondos entre alternativas. No
son relevante los flujos totales, estos incluso podrían llegar a complicar el análisis.
• Son relevantes los flujos netos de fondos futuros porque las decisiones que se
tomen tendrán efectos en el futuro. Tenemos que fijarnos en los datos históricos,
pero hay que ajustarlos, no podemos simular costos o ingresos constantes.
• Siempre es relevante la comparación de la situación sin proyecto y con proyectos
(flujos incrementales o diferenciales).
27
𝑆𝑖𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 – 𝑆𝑖𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑠𝑖𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = 𝐷𝑒𝑙𝑡𝑎
El delta podría entregarme, por ejemplo, gastos positivos, es decir, un ahorro en

cuanto a gastos.
• Siempre es importante considerar el valor del dinero en el tiempo. (Matemáticas
financieras) No se pueden comparar, sumar ni restar montos de distintos t debido
al valor del dinero en el tiempo. Para poder hacerlo hay que llevar todos esos
montos a un periodo focal (año 0 o t0) para poder compararlos y poder definir si los
positivos son mayores o menores que los negativos, lo cual tendrá influencia en el
VAN.
• Para las empresas en marcha con fines de lucro es relevante tener en consideración
los aspectos tributarios como el impuesto a la renta de 1º categoría. Para
suponemos una tasa de 27% para todos los efectos de este curso puesto que
actualmente existen problemas en cuanto a la definición de la tasa de impuesto a la
renta de 1º categoría.
• Es relevante la contabilidad tributaria para poder determinar los flujos de fondos
mas no lo es la contabilidad financiera. La contabilidad tributaria se basa en tomar
la utilidad contable y practicarle todos los ajustes para llegar a la utilidad tributaria.
Estos ajustes surgen porque las leyes tributarias difieren en el tratamiento dado a
algunas partidas de gastos e ingresos.
Ejemplos de diferencias entre tratamiento financiero y tributario

El tratamiento tributario me permitirá definir el impuesto a la renta.
Transacción: Depreciación del activo fijo
• Tratamiento financiero: Se basa en la vida útil económica del activo con un valor
de desecho estimado.
Ej: Si yo tengo dos camiones de los cuales uno lo utilizó para trabajos mas exigentes
mientras que el otro se utiliza de forma menos intensiva, el camión que esta
destinado a trabajos mas exigentes tendrá una vida útil mucho mas reducida que
aquel al que no se le exige tanto.
• Tratamiento tributario: La vida útil la determina el SII y no se acepta valor de
desecho. En caso de bienes nuevos, el SII permite que estos se puedan depreciar en
1/3 de la vida útil lo cual corresponde a una depreciación acelerada que favorece a
la empresa. Por lo tanto, para este tratamiento se toma el valor del activo y se divide
en la vida útil que determina el SII.
28
Transacción: Costeo de los inventarios (NO NOS SIRVE)
• Tratamiento financiero: Se puede usar cualquier método de valoración de

existencia, es decir, FIFO, LIFO y promedio ponderado.
• Tratamiento tributario: Solo se acepta el método FIFO y de promedio ponderado.
Transacción: Provisiones de gastos
Las provisiones de gastos son donde yo se que tengo que gastar, pero no se cuanto
exactamente por lo que se hace una cuenta provisional donde se pone como gasto algo que
aun no se ha gastado, pero por otro lado disminuye la base imponible por lo que esto no le
gusta al SII.
• Tratamiento financiero: Se aceptan solo cuando se presentan algún tipo de

estimación razonable.
• Tratamiento tributario: No se aceptan como gastos las provisiones excepto las
legales16 y las contractuales con el personal, es decir, están en un contrato.
Transacción: Castigo de incobrables y existencias
Si una empresa vende a crédito y esos créditos no se los pagan la empresa podría querer
llevar esas cuentas a incobrables para tirarlo a perdida. Lo mismo ocurre con las existencias
que son perecibles. Esto es gasto, perdida por lo que disminuye la base imponible.
• Tratamiento financiero: Se aceptan solo cuando representan algún tipo de

estimación razonable. Se hace en función de los histórico.
• Tratamiento tributario: Son aceptables solo cuando se agotan todas las instancias
de recuperación, incluso podría llegarse a un juicio. Como nosotros no iremos a
juicio y no se agotan todas las instancias de cobro, tenemos que considerar las
cuentas de incobrables dentro de la base imponible para el tratamiento tributario.
16
Se mantienen cuentas provisionales para poder pagar indemnizaciones por termino de contrato. Para un
trabajador desvinculado se le tiene que pagar un mes de sueldo por cada año trabajado hasta completar once.
Por lo tanto, en un año la empresa tiene que pagar 13 meses de sueldos, pero el trabajador recibe 12 siendo el
mes que queda destinado a provisión por la indemnización por años de servicio. La empresa puede acordar en
lugar de un mes de indemnización, 1 mes y medio, por lo tanto, hay que considerar en un año 13,5 meses de
sueldos.
29
Transacción: Amortización de activos intangibles
• Tratamiento financiero: Se amortizan durante la vida útil económica.

• Tratamiento tributario: Solo algunos activos intangibles son amortizables.
Ejemplos de depreciación acelerada para efectos tributarios (1:00:00 clase 3)
Tenemos que usar la tabla de depreciación del SII mas actualizada.
Algunos activos podríamos depreciarlos de forma acelerada y otros no. La depreciación

acelerada la podemos usar con el objetivo de que las empresas vayan actualizando
maquinaria utilizando las maquinarias con la tecnología mas actualizada.
Análisis de las inversiones

Todas las inversiones van con signo negativo en los flujos de caja por lo tanto atentan
contra un VAN positivo. Hay que tener muy en cuenta esto.
Clasificación cronológica:
• Previas a la puesta en marcha: Se hacen durante el año 0, antes de iniciar las

operaciones. Se recomienda no hacer todas las inversiones en el año 0 puesto que
van con signo negativo en los flujos de caja.
• Diferidas o durante la operación (postergadas): Durante los periodos de
evaluación (años 1, 2, 3...). Estas también van con signo negativo en el flujo de caja
pero se traen a valor actual (dividir en (1 + tasa de costo de oportunidad)periodo ) lo
que hace que el valor sea menor. Esto permite la optimización del valor del
negocio.
Inversiones previas a la puesta en marcha: Ejemplos de tipos de inversión.
• Construcciones: Todo lo que requiere construcción y son fundamentales para la

operación. Corresponde a la infraestructura en general.
• Equipamiento: Equipamiento de oficina, maquinaria, laboratorio, etc.
• Sistemas de información: Softwares, programas y hardware que nos permitirán
generar el soporte informático. Hay que considerar la adquisición de licencias.
• Promociones: Difundir el producto o servicio. Hay que hacerlo antes de tener a
disposición el producto. Esto va a permitir que se haga la operación del proyecto lo
que hace que se considere como inversión.
• Estudios: Estudios de mercado, técnico, operacionales, legales, etc. Son todos esos
estudios que hay que desarrollar para definir la factibilidad del negocio.
30
• Gastos de puesta en marcha: Se relacionan con gastos de contratación entre otros

que son necesarios para comenzar las operaciones.
• Capital de trabajo: Es de los aspectos mas relevantes que hay que evaluar. Es el
desfase entre los ingresos y los egresos. De esta forma es que el capital de trabajo
nos va a permitir cubrir ciertos costos sin necesariamente generar ingresos.
Inversiones diferidas: ejemplos de tipos de inversión
• Ampliaciones: Cuando la empresa decide crecer se debe invertir en la ampliación

de la planta. Se considera como ampliación la adquisición de una sucursal en una
nueva ciudad o también si es que se quiere ampliar la línea de productos.
• Reemplazos: Inversión en vehículos, equipos, etc. Hay que definir una política de
reemplazo de equipos para ver cuando será necesario reemplazar aquellos equipos
que verán terminada su vida útil.
Clasificaciones de las inversiones según su tipo
• Activos fijos: Son aquellas inversiones que se realizan en bienes tangibles con larga
vida útil. La mayoría de ellos son depreciables. (ej: edificios, construcciones,
terrenos, maquinarias, equipos, muebles, infraestructura, recursos naturales, etc).
• Activos intangibles: Son inversiones en activos que tienen una vida útil larga pero
no son tangibles. (ej: gastos de organización y puesta en marcha, patentes,
licencias, marcas registradas, derechos de invención y de explotación, etc).
• Capital de trabajo: Para poder comenzar a operar hay que tener una “caja chica”.
Se tiene que disponer de el en el periodo 0. Hay que considerar capital de trabajo
para ciertas reinversiones. Esta inversión esta destinada a financiar los desfases que
normalmente se producen entre la generación de los ingresos y la ocurrencia de los
desembolsos. Esto porque los desembolsos ocurren antes de que se generen los
ingresos. Es ese desfase el que hay que cubrir. El capital de trabajo se puede obtener
a través de financiamiento externo o propio.
Se pueden invertir en cualquier de estos antes y/o después de la puesta en marcha. Va a

depender de los requerimientos del negocio.
Consideraciones respecto a las inversiones
• Activos fijos: Hay que tener en consideración que estos se deprecian, excepto,
los terrenos.
31
• Activos intangibles: Los gastos de organización y puesta en marcha se pueden

amortizar hasta en un máximo de seis años17. En el caso de las marcas, licencias
y derechos de explotación no se acepta la amortización para efectos tributarios.
Análisis de la inversión en capital de trabajo

Consideraciones:
• Hay que tener en cuenta la estacionalidad de la producción para lo que hay que
considerar la estacionalidad también de los desembolsos y de los ingresos. Cuando
hay estacionalidad hay que tener en consideración el capital de trabajo.
• La inversión en capital de trabajo es de largo plazo en el sentido de que siempre
tiene que haber, a lo largo del desarrollo del proyecto. (ej: cambio de cajeros en el
supermercado que se llevan su caja al momento de hacer el cambio, con dinero la
cual corresponde a su “caja chica”)
• Lo excesos de caja obligan a asumir costos de oportunidad por los recursos ociosos.
Estoy dejando de ganar recursos debido a estos que tengo inmovilizados.
• Los déficits de caja pueden entorpecer las operaciones. Esto significaría una mala
gestión.
• Cuando se tienen ventas a crédito, también se tienen gastos de cobranza. La
magnitud dependerá de las cantidad de ventas a crédito que se hagan. Los gastos
de cobranza hay que tenerlos considerados dentro del capital de trabajo además de
los incobrables.
• El capital de trabajo debe considerarse como un desembolso en el periodo 0 (al igual
que el resto de las inversiones) y se tiene que considerar como un ingreso al final del
flujo puesto que el inversionista se queda con ese monto al final del horizonte de
evaluación. Si se tiene exceso de capital de trabajo, ese exceso se puede ir
recuperando durante el periodo de evaluación. Además, puede que, en periodo de
evaluación, el requerimiento de capital de trabajo vaya aumentando. En este caso
es recomendable irlo aumentando a medida que se va requiriendo en lugar de tener
un valor inflado desde el periodo 0.
17
La depreciación y la amortización son gastos no desembolsables. Van restados en el estado de resultados
antes de impuestos. Son un gasto, pero no un desembolso. Luego de que se calcula el impuesto, hay que
sumarlos. No son un flujo monetario, no son un flujo de caja, son un ajuste contable.
32
Métodos para calcular el capital de trabajo
• Método contable: el capital de trabajo corresponde a la diferencia entre el activo

circulante o corriente (caja, productos en proceso, cuentas por cobrar) proyectado
promedio y el pasivo circulante o corriente (deudas) promedio proyectado. Este es
una método bastante básico que enfatiza una visión de corto plazo, a pesar de que
el capital de trabajo es un concepto de largo plazo. No se recomienda para
evaluación de factibilidad de proyectos, sino que se recomienda mas bien a nivel a
perfil e incluso en cierto casos a nivel de pre factibilidad, cuando no se tiene
información fiable de la industria. (NO TENEMOS QUE USAR ESTE porque
estamos en etapa de factibilidad)
• Método del periodo de desfase: La inversión que se hace en capital de trabajo
corresponde a los montos necesarios para financiar los costos operacionales
(materias primas, mano de obra, etc.) desde el momento que comienzan los
desembolsos hasta el momento en el que se comienzan a recuperar. Los montos
que se generan en el periodo de desfase entre egresos e ingresos son los que se
tomaran para destinar a capital de trabajo. Para esto hay que considerar el costo
promedio 18 (diario, mensual o anual) multiplicado por la cantidad (días, meses,
años) estimados de desfase. El desfase hay que estimarlo como un factor
ponderado de varios ítem. Este método es recomendable a nivel de pre factibilidad
de evaluación de un proyecto. Esto principalmente porque se usan valores
aproximados. Es posible usarlo cuando la desviación estándar es baja debido a que
se tiene mayor fiabilidad en los valores. No genera problemas si el flujo de caja se
calcula de forma anual y el costo de forma diaria. Si este método se quiere usar a
nivel de factibilidad, se usa en negocios que no posean una estacionalidad marcada
de operación, es decir, un negocio con flujos estables de operación.
Ejemplo del método del periodo de desfase: (09:00 clase 5)

Se lleva a cabo un proyecto para instalar una zapatería para niños. Se consideran,
según los datos obtenidos de la industria de la zapatería, los siguientes datos:
o Las ventas diarias promedio esperadas son de $1.000.ooo.
18
Acá se genera una critica del método porque al ser un valor promedio este puede tener una gran desviación
estándar o una pequeña según los valores que se tengan.
33
o La tradición señala que el 15% de los clientes cancela al contado (efectivo)19,

el 20% cancela con un cheque con otra plaza, el 50% lo hace con un cheque
a 30 días y el resto utiliza tarjetas de crédito bancarias.
o Los tiempos de demora promedio en hacerse efectivos los pagos, es decir,
contar con la liquidez en la cuenta corriente de la zapatería son:
▪ 1 día los cheques de otras plazas.
▪ 1 semana para las tarjetas de crédito.
La empresa se demora un total de 16,25 días en hacer efectivos los pagos, por lo
tanto, la inversión en capital de trabajo es la siguiente:
$1.000.000* 16,4= $16.250.000
De esta forma, la empresa requerirá de un monto de $16.250.000 para continuar

con las operaciones mientras espera que se cubran los costos.
• Método del déficit acumulado máximo: la inversión en capital de trabajo será

equivalente al mayor de los déficits en el flujo de caja acumulado a cualquier
periodo en particular. Hay que calcular en cada periodo el déficit y saber cual es el
déficit que se va acumulando a cada momento. Este método se usa a nivel de
factibilidad como también de pre factibilidad. Este método incorpora
explícitamente la posibilidad de estacionalidad tanto en ingresos como en
desembolsos.
19
En este caso no habría desfase.
34
Ejemplo del método del déficit acumulado máximo: (16:30 clase 4)

En este ejemplo se ponen los meses, pueden ser días e incluso años. Todo depende
del ciclo del negocio.
Los ingresos se pueden establecer en la unidad monetaria que mas nos acomode.
Vemos acá que los ingresos no son constantes, lo que denota la estacionalidad.
Estos se anotan como signo positivo.
Por otro lado, los egresos se anotan como negativos, rojo o entre paréntesis. La
idea es evidenciar que estos corresponden a una salida de dinero.
A partir de los egresos y los ingresos se puede obtener el saldo dejando ver que hay
situaciones de déficit o superávit. No debes fiarnos en que por que haya superávit
no se requiere llevar a cabo inversiones puesto que mas adelante observamos los
déficit y hay que saber cubrirlos.
Luego, el saldo se acumula en cada periodo obteniendo la ultima fila y vemos como
se cubren las situaciones de superávit y déficit. Buscamos conocer cuando tiene que
invertir la empresa para no quedar con déficit. De esta forma, según este método
hay que buscar el déficit acumulado máximo, buscando tener este valor de déficit
desde el primer periodo para yo poder cubrirlo cuando nos veamos en esa situación.
En este caso, el déficit acumulado máximo es igual a 400.
35
Esto lo podemos representa gráficamente de la siguiente forma:
Ingresos o beneficios del negocio

Clasificación:
Ingresos o beneficios que si constituyen un movimiento de caja, es decir, que son

registrados con movimiento en la caja. De estos hay 5 tipos:
• Venta de bienes y servicios: Esta orientado a evaluar los ingresos o beneficios por
la venta del giro de la empresa o del negocio. Para esto hay que determinar los
volúmenes de venta. (volumen de venta ≠ volumen de producción). Lo importante
es ver el tipo de mercado en el cual nos encontramos siendo relevante cuanto de la
producción se vende. Por esto las elasticidades son muy importantes. También hay
que considerar la actitud de las empresas, es decir, de ganarse las preferencias de
los consumidores mediante estrategias diferenciadoras para ser percibidos como
deseables. Hay que definir la disposición de compra de los clientes.
• Venta de desechos o residuos productivos: Son desechos que surgen del proceso
productivo. Genera una imagen de responsabilidad ecológica de la empresa. Por lo
general tienen un valor menor que el producto principal e incluso no
necesariamente tiene que ver con el giro original de la empresa. Han ido tomando
importancia en el tiempo dado los aspectos ecológicos. Dado esto es que se
36
proyecta una buena imagen de la empresa y su capacidad para generar

oportunidades u opciones de nuevos negocios.
• Venta de activos: Venta de oficinas, camiones, etc. Es la venta de activos que se

están reemplazando o que ya no son requeridos por la empresa. Es importante
mencionar que pasa con los activos que van quedando obsoletos. No solo es
relevante en los proyectos de reemplazos, sino que es importante identificar que
pasara con los activos que van quedando en desuso. Si al reemplazar un activo
antiguo se decide no vender este activo, sino que nos lo quedaremos para hacer uso
de sus partes, se toman como beneficio y se valoran como si estos se estuvieran
vendiendo. Con esto se asume que los usos alternativos de los activos son igual a lo
dejado de percibir por no venderlos. La única situación en la cual no hay que
considerarlo como beneficio cuando no se vende el activo es cuando se trata de un
activo desarrollado por la propia empresa y no se desea que alguien logre acceder
a los conocimientos o tecnologías desarrolladas. (55:00 clase 4, no entendí el error
conceptual frecuente).
• Beneficios tributarios: Se refiere a lo que tiene relación con la tasa de impuesto a

la renta que genera beneficios a la empresa cuando son análisis de proyectos
marginales, incrementales. Los ahorros que se observan por los pagos de
impuestos. Se hace una diferencia entre un plan de negocio de una empresa nueva
y lo de una empresa en marcha.
Existen cuando estamos en un negocio de una empresa con fines de lucro que, por
lo tanto, esta afecto al impuesto a la renta. Asumiremos como tasa de impuesto un
27%, lo cual corresponde a un método conservador dado que es lo máximo que
acepta la normativa vigente.
Cuando las empresas o los negocios invierten en activos fijos que están afectos a
depreciación, esta depreciación constituye un gasto por lo tanto se resta en los
flujos de caja haciendo que disminuya la utilidad, y por ende la base imponible,
haciendo que se paguen menos impuestos. De esta forma es que surge un beneficio
de mantener activos depreciables constituyéndose en un beneficio tributario. Este
beneficio tributario viene del menor pago de impuestos (lo cual no es una evasión
de impuestos lo cual es un acto ilegal). Cuando tenemos esta tasa de un 27% sobre
las utilidades podría darse que cuando una empresa deprecia completamente sus
activos se puede ahorrar un 27% de la inversión de activos fijos, por la vía de un
menos impuesto.
37
Ejemplo:
Tenemos dos tipos de inversión: una con activo depreciable y la otra sin activo
depreciable (arriendo del activo, por ejemplo). Ambos casos tienen una misma
utilidad bruta de $2.500.000. Aquella inversión con activo depreciable tiene una
menor utilidad neta y, por lo tanto, una menor base imponible. De esta manera,
luego de sumar la depreciación a la utilidad después de impuesto (ya que la
depreciación no es un flujo monetario, es decir, no es un desembolso) vemos que
aquella alternativa que hizo inversión en un activo depreciable obtiene un flujo de
caja mayor. Finalmente vemos que la diferencia entre los montos correspondientes
a los flujos de caja finales posee una diferencia correspondiente a $67.500 =
$250.000 * 0,27. Este $67.500 corresponde al beneficio tributario.
• Ahorro o reducción de costos20: Esta pensado en negocios incrementales, donde

se introducen cambios, mejoras, donde el negocio es el que podría estar generando
un costo o un ahorro.
Hay que mencionar tanto si la empresa genera o no cualquiera de estos ingresos.
Para esto se requiere un análisis incremental, es decir, a los flujos con proyectos se
le restan los flujos sin proyectos. De esta forma obtenemos el impacto de la
realización del proyecto. Esto es muy útil en los proyectos que no generan ingresos
20
Se refiere a negocios que se evalúan en empresas en marcha.
38
directos. La decisión no va por el lado de los ingresos, sino que de los costos, por lo
tanto, mediante este método podemos medir el impacto de los costos (ej: arriendo
de bodegas, capacitación, reemplazo de vehículos).
Cuando hay una reducción de costos, esto genera una mayor utilidad y por lo tanto
una mayor base imponible, por lo tanto, hay que tener en consideración el efecto
tributario.
Ingresos o beneficios que no se incorporan como movimiento de caja:
• Recuperación del capital de trabajo: En el año 0 es necesario invertir en capital de

trabajo. Cuando el negocio termina, el inversionista debe recuperar la inversión en
capital de trabajo. Este no solo se genera al final puesto que, si se durante el periodo
de evaluación hay mucha liquidez y se genera un exceso de capital de trabajo, se
recupera parte de el para que no haya recursos ociosos.
Generalmente ocurre en el ultimo periodo de evaluación. A pesar de esto, se puede
hacer recuperación de este durante el periodo de evaluación si es que hubiera un
exceso de este. Esta recuperación de capital de trabajo se hace para poder evaluar,
en términos mas completos, la evaluación que se esta habiendo. Puede haber una
tasa de irrecuperabilidad y no recuperar la inversión total hecha en capital de
trabajo, pero si debe poder recuperar parte de esta inversión.
El costo de la inmovilización del capital de trabajo, al traerlo a valor actual va a ver
disminuido su valor y ese corresponde a l costo de mantención.
• Valor de desecho del negocio: Esto responde a con que se quedara el inversionista
al final del periodo de evaluación. Esto es el valor de desecho del negocio. Puede
quedarse con camiones, computadores, etc. Si estos se venden son ingresos y si se
los queda son beneficios, por lo tanto, en ambos casos hay que mencionarlos.
Valor de desecho de los activos del negocio

Es con lo que se va a quedar el inversionista terminado el ultimo periodo de evaluación,
aparte del capital de trabajo. Esto corresponde a activos que se utilizaron durante las
operaciones y que no se vendieron. Estos hay que valorarlos puesto que constituyen un
beneficio para el inversionista. Si uno no incluyera en los flujos netos de fondos el valor de
desecho se corre el riesgo de tomar una decisión errada como la de preferir un proyecto
sobre otro. Es raro que un proyecto no tenga valor de desecho aunque podría darse que en
el ultimo periodo el inversionista decidiera vender todo, por lo tanto no hay valor de
desecho, pero si hay un valor como venta de activos.
39
Ejemplo 1:
Suponemos el siguiente negocio con flujos en valor actual:
Inversiones: $52.700.000
Ingresos netos: $45.500.000 (ingresos – costos)
Haciendo esta simple comparación llegamos a la conclusión de que no conviene realizar

este proyecto puesto que no se logra recuperar la inversión basándonos simplemente en
los ingresos netos.
Si agregamos el valor de desecho el cual corresponde a:
Valor de desecho: $17.000.000
Acá nos damos cuenta de que el negocio si vale la pena puesto que valor de desecho +
ingresos netos > inversión.
Ejemplo 2:
Tenemos dos proyectos donde uno tiene un valor de desecho igual a 0 donde se asume que
el inversionista vendió todo y otro con un valor de desecho distinto de 0 donde se asume
que el inversionista se quedo con ciertos activos. Para saber cual proyecto hacer tenemos
que elegir aquel que nos entregue una mayor rentabilidad. En este caso si tomamos
rentabilidad + valor de desecho nos conviene hacer el proyecto B puesto que nos entrega
una mayor rentabilidad que el proyecto A.
40
Métodos de calculo del valor de desecho del negocio
Cada uno de estos métodos se usan en situaciones particulares por lo que hay que decidir
aquel que se ajuste mejor a la situación que estamos analizando.
Valoración de activos.
De acá se desprenden dos de los métodos que nos permiten determinar el valor de
desecho. El valor de desecho se origina de los activos que tiene el negocio.
• Método contable: Calcula el valor libro de los activos al final de periodo de

evaluación. Este corresponde al método mas simple.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑜 𝑜 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑐ℎ𝑜

= 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜21
− 𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎
En el caso de que el activo se haya depreciado completamente, el valor de desecho

será igual a 0.
Observaciones:
o Se recomienda utilizar una depreciación lineal. Esto quiere decir que se
toma el valor del activo y se divide en la cantidad de años que se va a
depreciar.
o No se deben deducir las deudas pendientes por estos activos. Se tiene que
tomar todo el valor del activo a pesar de que aun quede pendiente el total
de valor de pago.
o Este método de recomienda en estudios a nivel de perfil o pre factibilidad
dado su carácter conservador y simple.
• Método comercial: El valor de desecho corresponde al valor de mercado de los

activos usados corregido por el efecto tributario. Si ese valor de mercado me genera
utilidades tengo que restarle los impuestos que esa venta me hubiera generado. En
cambio, si esta venta me genera perdidas hay que considerar un ahorro de
impuestos puesto que me rebaja la base imponible.
21
No hay que ajustarlo a valor actual. Corresponde al monto que se pago al momento de adquirirlo.
41
De acuerdo con este método, el valor de desecho del negocio corresponde a la

sumatoria de los valores de mercado de los activos que seria posible esperar al
final del periodo de evaluación, corregidos por el efecto tributario.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑐ℎ𝑜
= (∑ 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠22
− ∑ 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠) (1 − 𝑡23)
+ ∑ 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Al hacer la diferencia entre el valor de mercado y el valor libro podemos determinar

si el activo se esta vendiendo con utilidades o con perdidas.
Si el valor de mercado > valor libro, el activo se vende con utilidades. En este caso
hay que multiplicarlo por (1-t).
Si el valor de mercado < valor libro, el activo se vende con perdidas. En este caso no
hay que multiplicar por (1-t).
Observaciones:
o Este método no es recomendable cuando es difícil estimar el valor de
mercado de los activos.
o Para estimar el valor de mercado del activo usado se podrían considerar un
bien similar. La idea es que sean lo mas similares posibles, con un uso
análogo (que se destinen a lo mismo).
o Lo anterior omite cambios tecnológicos
o Este método se recomienda en negocios con pocos activos.
Efectos tributarios de la venta de los activos
Si la venta de los activos genera utilidades contables, deberán deducirse los

impuestos por utilidades. En caso de generar perdidas contables, deberá sumarse
el ahorro tributario que genera la perdida contable.
22
Se tiene que hacer un estudio de mercado del valor de los activos para obtener esta información.
23
Tasa de impuesto a la renta (27%)
42
Ejemplo:
Valoración de flujos
Este tercer método esta alineado con el uso que se le dará al valor de desecho. En
nuestro caso lo que nos interesa es poder determinar el VAN del proyecto.
• Método económico: Toma el valor actual de un flujo perpetuo. En este método no

se asume el termino de negocio, sino que esta podría seguir operando de forma
indefinida. De esta forma el inversionista busca analizar los beneficios de continuar
con el negocio. Para este método, el valor de desecho de un negocio funcionando,
en su ultimo periodo de evaluación, corresponde al valor actual de un flujo de caja
promedio a perpetuidad, porque esto es lo que el negocio es capaz de generar a
futuro.
Observaciones:
o Debe considerarse como representativo el ultimo o penúltimo flujo de
evaluación siempre y cuando este periodo no sea uno con situaciones
excepcionales, es decir, tiene que ser un periodo representativo de la
43
realidad de la empresa. Si los flujos son muy irregulares se puede hacer un

promedio simple para que este logre ser mas representativo.
o El proyecto podría mantenerse funcionando indefinidamente por lo que
para que este negocio pueda seguir funcionando se debe reinvertir en
activos principalmente para lo cual se hace un supuesto donde tomamos el
valor de la depreciación como representativo de un degaste o una
reinversión que se va a hacer. Para esto, si tomo el ultimo periodo de flujo
tengo que tomar las depreciaciones correspondientes a ese periodo, si tomo
el penúltimo periodo, tengo que tomar las depreciaciones correspondientes
a ese periodo. Esto también aplica en caso de que se haga un promedio de
los periodos, es decir, tengo que hacer un promedio de las depreciaciones
de los periodos en cuestión.
(𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑜 − 𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛)

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑐ℎ𝑜 =
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑐ℎ𝑜 =
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
o Cuando se usa este método para calcular el valor de desecho no hay que
considerar la recuperación del capital de trabajo en los flujos netos de
fondos. Esto se debe a que se esta suponiendo que el negocio va a seguir
operando a perpetuidad por lo tanto para seguir operar debe mantener el
capital de trabajo para generar flujos a futuro.
Proyección de los flujos de caja

Libro “Preparación y evaluación de proyectos” cap 14: Construcción de flujos de caja
Clasificación de los flujos según la finalidad:
• Calculo de la rentabilidad de una inversión. No incluye ni considera el impacto del

financiamiento.
• Calculo de la rentabilidad para el inversionista. Acá si incorporamos el efecto del
financiamiento. Generalmente los proyectos se financian por deuda y capital propio
(patrimonio) de forma compartida. Es muy mal visto que un proyecto se financie
100% con deuda o 100% con capital propio.
44
• Calculo de la capacidad de pago de un proyecto. Acá nos ponemos en el lugar de

aquel que nos va a brindar un prestamos, es decir un banco, un bonista, etc. Al
acreedor no le interesa la rentabilidad, sino que la capacidad de pago del préstamo.
Estructura general de los flujos de caja
• Momentos: Son las columnas de los distintos periodos de evaluación. En estas se

agrupan los movimientos de caja y los desembolsos que deben estar realizados para
que los eventos de los periodos siguientes puedan acontecer.
• Momento cero: SIEMPRE debe incluirse uno en el que se refleje el calendario de las
inversiones capitalizado, y el capital de trabajo.
• Horizonte de evaluación 24 : Cuantos periodos considerar. Si se conoce con
seguridad la vida útil, entonces ese será el horizonte de evaluación. Si el proyecto
es permanente o no tiene un horizonte de planificación definido, se determina un
total de 10 años para su evaluación como máximo. En el caso de un proyecto que
haga uso de innovación tecnológica intensiva, lo mas probable es que el negocio
dure 5 años o menos dada la rapidez con la que evoluciona la tecnología. Para
comparar proyectos con distintas vidas útiles, se recomienda evaluarlos todos con
un horizonte equivalente al proyecto de menor vida útil (ej: si tengo dos proyecto,
uno de 5 años y otro de 10 años, el de 5 años lo replico para que me quede de 10
años y así poder compararlo).
Flujo de caja básico (de un proyecto puro)
• (+) Ingresos afectos a impuestos: Corresponde a venta de bienes y servicios, venta

de subproductos, de activos, etc. Todo aquello que genere ingresos.
• (-) Egresos afectos a impuestos: Corresponde a materia prima, mano de obra,
gastos de ventas, gastos administrativos, etc.
• (-) Gastos no desembolsables: Corresponde a aquellos gastos que no
corresponden a una salida de dinero pero que corresponden a un ajuste contables.
Estos son la depreciación, amortización y valor libro en caso de venta de activos.
24
En el caso de proyecto que se esperan que tengan una duración definida de planificación, no podemos usar el
método económico para determinar el valor de desecho del negocio puesto que sabemos que el proyecto tiene
un tiempo de desarrollo definido. El método económico se utiliza solo cuando se trata de un negocio que se
pretende que continúe a perpetuidad.
45
• (=) Resultado antes de impuestos: Si es positivo significa que tenemos ganancias

y si es negativo hay perdidas.
• (-) Impuesto a la renta: Si hay perdida en una empresa en marcha, en este ítem
habrá ahorro de impuesto.
• (=) Resultado después de impuesto: Tiene el mismo signo que el resultado antes
de impuestos esto ya que el impuesto solo afecta en un 27%.
• (+) Ajuste por gastos no desembolsables: Son los mismos montos que habíamos
restado antes, solo que ahora los sumamos.
• (-) Egresos no afectos a impuestos: Corresponden a inversión como compra de
terrenos, maquinaria, equipamiento, etc. También consideramos la inversión en
capital de trabajo.
• (+) Ingresos no afectos a impuestos: Corresponde al valor de desecho del negocio,
el cual va solo al final del horizonte de planificación en caso de que se vea finalizada
la realización del proyecto, y la recuperación del capital de trabajo que puede darse
durante el horizonte de planificación o solo al final de este.
• (=) Flujo de caja del proyecto
Acá no se considera pago de intereses ni nada relacionado con el financiamiento. Es por

esto que se habla de un flujo de caja de un proyecto puro.
Flujo de caja del inversionista
Este flujo se utiliza para ver la rentabilidad de un proyecto que esta financiado en parte por
un inversionista, el cual puede ser el dueño del negocio o alguien externo, y por otra parte
con deuda.
Toda inversión, cuando se esta evaluando, tiene que constituirse una parte con patrimonio
y otra parte por acreedores. No buscamos alcanzar un optimo entre deuda y patrimonio,
sino que estamos viendo como se financia un negocio en particular de la empresa, por lo
que la estructura de financiamiento correspondiente a este negocio no necesariamente es
la optima para toda la empresa y eso no lo estamos tomando en cuenta.
Mediante esta representación de los flujos se incorpora el efecto del financiamiento de los
proyectos, tratando de medir la rentabilidad de los recursos aportados por el inversionista.
Esto quiere decir que, si el inversionista puso 600 y el acreedor 400, no hay que evaluar la
rentabilidad del total aportado (1.000) sino que hay que evaluar la rentabilidad de lo
aportado por el inversionista únicamente. Por lo tanto, hay que sacar la parte aportada por
el acreedor puesto que este flujo corresponde a los inversionistas.
46
Observación:
La inversión en los flujos de caja se anota con un monto negativo. Cuando sacamos la parte
aportada por el acreedor, matemáticamente hay que sumarla para poder sacar finalmente
ese aporte.
Dado que vamos a considerar un préstamo, este nos llegara en el año 0 y va a pagarse en
cuotas, las cuales hay que calcularlas. En cada cuota se esta pagando intereses y
amortización25 del préstamo del capital. Por lo tanto, hay que identificar cuales montos
corresponden a cuál. En el caso de los intereses, estos van antes de la UDI y van restados
por lo que reducen la base imponible. Por otro lado, la amortización se agrega después de
impuestos por lo que no afecta la base imponible. Es fundamental hacer esa diferencia para
poder hacer correctamente los flujos.
Alternativa 1 de flujo de caja del inversionista
Esta es muy usada, pero puede conducir a error a la correcta evaluación del negocio. Esta
es mezclada, ya que aquí se mezcla el proyecto puro con el financiamiento. Esto podría
hacer que se pierda información puesto que no se ve claramente el efecto del
financiamiento.
• (+) Ingresos afectos a impuestos

• (-) Egresos afectos a impuestos
• (-) Gastos no desembolsables
• (-) Gastos financieros: Corresponde a los intereses
• (=) Resultado antes de impuestos
• (-) Impuesto a la renta
• (=) Resultado después de impuesto
• (+) Ajustes por gastos no desembolsables
• (-) Amortización del préstamo
• (+) Ingresos no afectos a impuestos: Esto corresponde al préstamo.
• (=) Flujo de caja del proyecto financiado
25
Esta no es la misma amortización correspondiente a la depreciación de un activo intangible, sino que
corresponde a la amortización del préstamo correspondiente al pago del capital.
47
Los pagos de intereses y de amortización no son parejos a lo largo del periodo de

evaluación. La cuota tiene distinta composición de intereses y de amortización.
Alternativa 2 de flujo de caja del inversionista
Acá ya no se mezcla en flujo del proyecto con el financiamiento. La información del

proyecto puro esta separada del financiamiento y esta se suma al final. Esto hace los datos
mas visibles y mas practico para la toma de decisiones.

• (=) Resultado después de impuesto
• (+) Ajustes por gastos no desembolsables
• (-) Egresos no afectos a impuestos
• (+) Ingresos no afectos a impuestos
• (=) Flujo de caja del proyecto puro
• (+) Préstamo
• (-) Amortización del préstamo
• (-) Gastos financieros (intereses)
• (+) Ahorro tributario de los gastos financieros: Este ahorro tributario se produce
ya que los gastos financieros son desembolsos y estos reducen la base imponible
generando un ahorro tributario. Esto corresponde al 27% del gasto financiero.
• (=) Flujo de caja del financiamiento
El proyecto puro se evalúa con el Ke, la tasa de costo de oportunidad, y el préstamo se

evalúa con la tasa de interés (Ki) que cobra el banco. El Ki < Ke ya que hay una parte a la
que se le exige menos.
Cuando se analizan proyectos de negocios con estos flujos hay que calcular el VAN
ajustado que se usa solo en proyectos que utilizan prestamos.
VAN ajustado = VAN Flujo neto de fondo del proyecto puro (Ke) + VAN del financiamiento
(tasa de interés o Ki)
Esto me dice cuando mejora el VAN del proyecto puro si yo financio una parte con deuda.
Flujo de caja para medir la capacidad de pago del proyecto
48
El acreedor tiene que evaluar la capacidad de pago del proyecto para ver la factibilidad de
realizar el préstamo o no. La capacidad de pago hay que evaluarla en el horizonte tiempo
del préstamo, no del negocio. De todas formas, si el horizonte de tiempo del préstamo es
mayor al del negocio, tomamos aquel que tiene una duración menor.
En estos flujos no hay que considerar aquellos ítems que no son flujos de caja, es decir, los
beneficios que no constituyen ingresos disponibles sino hasta cuando el proyecto termine
como lo es:
• La recuperación del capital de trabajo

• El valor de desecho o recuperación del proyecto
Flujo de caja de proyectos de cambio (o empresas en marcha)
Para esto analizamos algún cambio que se hace en una empresa en marcha. Hay flujos de
ingresos y egresos que se mantienen, no cambian, por lo tanto, son irrelevantes para
evaluar o tomar decisiones. Lo importante es identificar los flujos que si se ven alterados al
efectuar el cambio.
Ejemplos:
• Nuevas inversiones
• Venta de activos antiguos
• Efectos tributarios de perdidas y ganancias en las ventas de los activos antiguos.
• Ahorros de costos
• Aumentos de ingresos o beneficios
• Cambio en los valores residuales de las nuevas inversiones
• Cambios en las estructuras de depreciación
• Cambios en los gastos financieros
• Efectos tributarios de los cambios en los ingresos y egresos
No debemos considerar costos hundidos, como los gastos o pagos contraídos con
anterioridad aun cuando no estén cancelados.
49
Esquema de flujos de caja de proyectos con ampliación y/o reemplazos.
Asumimos que el año 5 va a haber un reemplazo, por lo tanto, hay venta de activo. Acá
observamos que la venta del activo se hace mediante valor libro y se resta antes de
impuestos y después se suma.
El año 2 y el año 5 están marcados puesto que se observan perdidas, lo cual se ve reflejado
en los signos (–) en los resultados, pero acá se suman los impuestos puesto que hay un
ahorro de impuestos. Esto solo se hacen en proyectos de cambio. En el caso de nuevas
empresas, el impuesto a la renta se asume como 0% en el caso de que hayan perdidas.
Criterios para medir la conveniencia de los negocios
• Tasa de costo de oportunidad, costo de capital o de descuento: Si queremos

calcular el VAN de un proyecto lo importante es que esta tasa tiene que
corresponder a lo que es la tasa de costo de oportunidad, es decir, debe representar
la rentabilidad de la mejor alternativa que nosotros estaríamos dejando de lado al
optar por este proyecto ante alternativas de riesgo similar. En definitiva, la tasa de
50
descuento debe reflejar el costo de oportunidad de los recursos invertidos en un

negocio.
Alternativas para estimar la tasa de costo de oportunidad:

o Ke (ROE) de la empresa donde se evalúa el negocio, pasado o
proyectado. Esto utiliza datos históricos y se debe usar cuando el proyecto
que se esta evaluando sea del mismo tipo, del mismo riesgo, del mismo giro
de la empresa. Esto puede ser una sucursal mas, una maquina mas, etc.
Cuando se trata de un producto nuevo, diferente a lo que la empresa venia
haciendo, se puede hacer una estimación del ROE para este producto. Acá
ya no se estaría usando un ROE histórico, sino que proyectado. Se puede
hacer, pero conceptualmente estaría errado.
¿Cómo calcular el ROE promedio para hacer la evaluación en función de los
datos históricos? Hay que tener claro que la base de capital no es la misma
para cada uno de los años, por lo tanto, los valores no son comparables y no
se puede calcular un promedio simple para obtener el ROE promedio. Para
poder hacer hay que sumar las rentabilidades de cada uno de los años y
sumar los capitales. De esta forma se están sumando los numeradores
(rentabilidad) y los denominadores (capital) y así se puede obtener un
promedio. Este va a estar inmediatamente ponderado por los distintos
volúmenes de inversión y de capital que se tengan. Solo en caso de tener la
misma cantidad de capital todos los años, podemos dividir en el numero de
años.
o Retorno esperado con CAPM o APT: Estos dos modelos se basan en la

rentabilidad de mercado.
𝐶𝐴𝑃𝑀: 𝐸(𝑅𝑓 ) = 𝑅𝑓 + 𝛽[𝐸(𝑅𝑚 ) − 𝑅𝑓 ]
El método CAPM es valido siempre y cuando se trate de una empresa que

trance acciones en la bolsa. En el caso de que la empresa si trance en la bolsa
hacemos uso del beta de la empresa, o del beta de una empresa similar.
𝐷
𝛽0 = 𝛽1 /[1 + (1 − 𝑡) ∗ ]
𝑃
51
Si usamos el beta de otra empresa hay que des apalancar y apalancarlo

nuevamente según las partes de deuda y patrimonio de nuestra empresa.
Otro modelo que tenemos es el modelo APT que es muy similar al modelo
CAPM, y reúne muchas betas que inciden en el retorno esperado del
negocio.
𝐴𝑃𝑇: 𝐸(𝑅𝑓 ) = 𝑅𝑓 + [𝐸(𝑅1 ) − 𝑅𝑓 ]𝛽1 + [𝐸(𝑅2 ) − 𝑅𝑓 ]𝛽2

+ ⋯ [𝐸(𝑅𝑘 ) − 𝑅𝑓 ]𝛽𝑘
Este modelo comienza igual que el modelo CAPM pero se agregan una serie
de otras variables a las cuales podemos agregar el tipo de cambio, precio del
petróleo, etc. Esto corresponde a una regresión múltiple y hay que
asegurarse que el R2 sea lo suficientemente significativo, lo mas cercano a 1
posible, para poder usarlo.
o TIR de la mejor alternativa desechada de riesgo similar: Debería haber

mas de una alternativa, una cartera de proyectos, en las cuales se podría
invertir de forma alternativa a este negocio. Para poder hacer esta
evaluación, hay que hacer los flujos netos de fondo de cada uno de los
proyectos alternativos para identificar aquella que me entrega la TIR mas
alta. Esa TIR mas alta es la que voy a usar como tasa de costo de
oportunidad. Para que esto se pueda hacer hay que asegurarse que ese
proyecto alternativo posee un riesgo similar26.
Se puede dar el caso que la empresa tenga para todos sus proyectos una tasa de
costo de oportunidad igual, es decir, les exige la misma rentabilidad.
• Valor actual neto (VAN): Es fundamental. Mediante este se toman muchas

decisiones del área financiera. Es el principal concepto financiero. Corresponde al
valor monetario de la diferencias, es decir la resta, entre los flujos de ingresos y
egresos de caja, restada la inversión inicial, todo descontado al momento de inicio
del negocio (t0). Corresponde al aumento de la riqueza de los inversionistas,
después de que el inversionista recupera todos los recursos invertidos, paga los
26
Tiene tres elementos en los que hay que fijarse: el giro del negocio debe ser mas o menos parecido, volumen
de inversión mas o menos parecidos y un horizontes de evaluación mas o menos parecido.
52
gastos y por sobre la rentabilidad mínima exigida a estos fondos. La rentabilidad

mínima exigida a la inversión esta implícita en la tasa de descuento, que representa
la tasa de costo de oportunidad, por renunciar a la rentabilidad de las alternativas
de riesgo similar. El VAN también muestra la rentabilidad de los recursos no
retirados del proyecto.
𝐹𝑁𝐹𝑡
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼0 + ∑
(1 + 𝑟)𝑡
La tasa de costo de oportunidad (r) puede ir cambiando en el tiempo dado el riesgo.

No es factible exigirle una tasa de alto riesgo al principio y mantenerla hasta el final
puesto que se espera que se vaya generando conocimiento en el rubro y por ende
un menor riesgo. Utilizar el VAN con una tasa variable hace del análisis mucho mas
realista.
El VAN no es el optimo para elegir entre proyectos. Para eso es preferible utilizar el
IVAN el cual se explica mas adelante.
Ejemplo 1:
53
Caso en que se tengan tasas de descuento variables:
54
Ejemplo 2:
Observaciones del método VAN:
o Se asume que los flujos netos de fondos son conocidos desde t0 y que los
directivos no van a poder alterar estos flujos. Existen instrumentos
financieros, denominados opciones, que son los que permiten modificar los
flujos.
55
o Si suponemos que la tasa de costo de oportunidad es conocida y constante,

se esta mucho mas propenso a hacer una evaluación errónea. Al mantener
la tasa constante se asume un riesgo constante, lo que no siempre se cumple
puesto que el riesgo depende de la vida que le quede al negocio y de su
rentabilidad.
o Se supone que se reinvierten en el negocio todos los beneficios periódicos
obtenidos, lo cual no necesariamente ocurre en la realidad.
o Si el VAN es positivo, va a mostrar cuando mas gana el inversionista por
sobre lo que desea ganar. El principal objetivo del inversionista es recuperar
la inversión que sucede cuando el VAN es cero27 y el inversionista gana lo
que desea ganar. Ese valor positivo no implica utilidad, sino que excedentes
puesto que esta por sobre la rentabilidad. En el caso que el VAN sea
negativo esto no implica necesariamente perdida, sino que no alcanza, por
ejemplo, para recuperar la inversión, para pagar los gastos o no alcanza para
obtener toda la rentabilidad que se le esta exigiendo a este proyecto. Dado
que el proyecto no entrega los recursos suficientes para cubrir cualquiera de
los tres aspectos mencionados, entonces no se hace el proyecto.
o Mientras mayor sea la tasa de costo de oportunidad menor es el VAN, bajo
el supuesto de que las otras variables se mantienen constantes. Esta otras
variables son las inversiones, el horizonte de tiempo, los ingresos y los
gastos.
o Mientras mayor sea la inversión inicial, menor es el VAN. Suponemos las
demás variables como constantes.
o Mientras mayores son los flujos netos de fondos, mayor es el VAN.
Suponemos las demás variables como constantes.
• Tasa interna de retorno (TIR): Es una tasa que mide la rentabilidad del negocio.
Acá buscamos la tasa de descuento que hará que el VAN=0, o que la inversión inicial
sea exactamente igual al valor actual del flujo neto de fondos. Para calcular la TIR
tomamos la formula del VAN, lo definimos como igual a 0 y despejamos la tasa.
Observaciones de la TIR:
o Por lo general la TIR y el VAN conducen a la misma decisión, aunque puede
haber casos en que esto no sea así. Si el VAN es positivo, la TIR es mayor que
27
No es un punto de indiferencia. Es una situación donde el inversionista gana todo lo que quería ganar.
56
la tasa de costo de oportunidad y se aceptan los negocios. Si el VAN es cero,

la TIR es exactamente igual a la tasa de costo de oportunidad y se realiza el
negocio, porque el inversionista gana justo lo que deseaba ganar con sus
recursos. Si el VAN es negativo, la TIR es menor que la tasa de costo de
oportunidad, es decir que el negocio renta menos que lo que yo le exijo, por
lo tanto, el inversionista no gana todo lo que deseaba obtener, lo que
conduce a no realizar el proyecto.
o La TIR no es recomendable28 para comparar negocios, por lo que una TIR
mayor no necesariamente es mejor que una TIR menor. Una misma TIR
puede estar asociada a distintos niveles de VAN, dependiendo de las tasas
de costo de oportunidad. Podríamos encontrar proyectos con una misma
TIR, pero con características de proyecto muy distinta que no los hacen
comparables.
o Un negocio puede tener tantas TIR como cambios de signos se observen en
los flujos netos de fondos en los diversos momentos. La TIR sale de buscar
resolver una incógnita de un polinomio y podría encontrar varias raíces
según los flujos que haya y si estos son negativos o positivos. En nuestro
caso, con una tasa basta.
• Periodo de recuperación de la inversión (PRI) o Payback: Este se mide en unidad

de tiempo, ya sean semestres, meses, años, etc. Nos dice cuanto tiempo debería
funcionar el proyecto para que los flujos netos de fondos permitan recuperar toda
28
Al tratarse de distintos proyectos podrían estos estar evaluados en distintos horizontes de evaluación,
podrían tener distintos volúmenes de inversión necesarios y podría tratarse de proyectos con distintos giros.
Podría ser una herramienta de comparación cuando estos aspectos no difieren tanto entre proyectos y, sobre
todo, cuando se tratan de proyectos que tienen un riesgo similar. Si no se cumplen estos proyectos entonces la
TIR no es una buena herramienta de comparación de proyectos.
57
la inversión, los gastos y el costo de oportunidad involucrado para cada periodo.

Esto equivale al calcular el VAN acumulado para ver en que momento el VAN es
igual a 0. Cuando EL VAN pasa de ser negativo a positivo es que se recupera toda la
inversión. El periodo en el que esto ocurre es el periodo de recuperación de la
inversión. Este payback hay que compararlo con lo que el inversionista considera
razonable esperar para recuperar la inversión. Ese tiempo razonable que esperar
depende mucho del giro del negocio. Entonces si:
o Payback > Tiempo de espera razonable: Rechazo el proyecto

o Payback < Tiempo de espera razonable: Acepto el proyecto
o Payback = Tiempo de espera razonable: Acepto el proyecto.
Hay que considerar que el payback pone mas énfasis en recuperar la inversión en
menor plazo de tiempo lo cual esta muy relacionado con la capacidad de liquidez
del negocio, en lugar de quizás priorizar aspectos de rentabilidad del proyecto. Si
para la empresa es mas importante priorizar aspectos de liquidez esto le serviría a
dicha empresa como criterio de evaluación, sino hay que priorizar aspectos de
rentabilidad.
Ejemplo:
• Razón beneficio-costo: Se relaciona mucho con el VAN. Tiene los mismos pros y
contras. Es un ratio que toma el valor actual de todos los beneficios que se forman
58
en el periodo de evaluacion y el valor actual de todos los costos que también se

generan en los distintos periodos. Para traerlos a valor actual usamos la tasa de
costo de oportunidad. Luego, se dividen los beneficios sobre los costos. Para la
toma de decisiones definimos que:
o Si razón beneficio-costo > 1: Esto quiere decir que el valor actual de los
beneficios es mayor al valor actual de los costos, lo cual implica que el VAN
> 0 y, por lo tanto, se acepta el proyecto.
o Si razón beneficio-costo < 1: Esto implica que los beneficios son menores
que los costos y que, por lo tanto, el VAN < 0 por lo que se rechaza el
proyecto.
𝑉𝐴𝐵
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 =
𝑉𝐴𝐶 + 𝐼0
Este método se usa principalmente para rankear los proyectos, clasificarlos. Podría
ser útil para proyectos que tienen el mismo VAN y definir cual me conviene mas.
• Índice de rentabilidad (IVAN): Es de los mas adecuados para hacer comparaciones

y elegir entre proyectos. Esta pensado para cuando se tienen restricciones
presupuestarias. Es muy común que en las empresas haya que definir el
presupuesto de inversión de un año para el otro. Si yo tengo una serie de proyectos
en los cuales el VAN, la TIR y el Payback me indican que se deben aceptar, pero yo
no tengo la capacidad de financiamiento de proyectos necesaria para poder invertir
en todo esos proyectos, el IVAN me sirva para poder definir que proyecto realizar y
cual no. El IVAN consiste en un indicador en el cual en el denominador va la
inversión y el numerador el VAN correspondiente a ese proyecto. Este ratio me
indica cuanto VAN me entrega cada peso que yo invierto en ese proyecto en
particular. Acá se privilegia la rentabilidad por lo que sirve para la toma de
decisiones solo si se consideran aspectos de rentabilidad, es decir, la empresa busca
maximizar la rentabilidad de los recursos con los que cuenta.
𝑉𝐴𝑁 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜

𝐼𝑉𝐴𝑁 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜
Según este criterio, deberían realizarse todos aquellos proyectos que posean el
mayor IVAN, hasta acabar los recursos disponibles para invertir. El ultimo proyecto
al cual se le destinan los recursos se le denomina proyecto marginal. La idea es que
me sobren la menor cantidad de recursos posible por lo que podría, en lugar de
invertir el dinero que me falta en el siguiente IVAN mas alto de la lista de proyectos,
59
invertir en uno con un IVAN mas bajo pero que me permite dejar el menor monto
posible de recursos sin invertir.
• Costo anual uniforme equivalente (CAUE) 29 : Puede no usarse solamente para

costos, sino que puede usarse para flujos de ingresos, egresos, flujos netos, etc.
Tampoco tiene que ser únicamente en una unidad anual, sino que para frecuencia
de flujo. Se denomina anual porque se usan anualidades. Se usa para comparar
proyectos que tienen horizontes de evaluación muy distintos. No se puede
comparar proyectos que tienen horizontes de evaluación muy distintos por lo que
para que estos sean comparables se hace un ajuste en cuanto a su periodo de
evaluacion. Por ejemplo, si se trata de dos proyectos, uno de 5 años y el otro de 10
años, aquel de 5 años se replica para que ambos queden de una duración de 10 años.
En el caso de que no se pueda hacer una replicación del proyecto, dadas las
características del proyecto o porque los horizontes de evaluación al replicar uno de
los proyectos hace que aun así difieran los periodos de evaluación (por ejemplo, un
proyecto de 7 años y otro de 6 años), se opta por este método para hacer
comparables ambos proyectos. Para aplicar el CAUE lo que se hace es que, durante
el periodo de evaluacion, se busca calcular el flujo que represente de mejor forma
el proyecto, lo cual corresponde a la generación de una anualidad. Para esto lo
primero que hay que hacer es sacar el VAN y el calcular el flujo uniforme que me
entrega ese VAN y que es equivalente a la estructura original del proyecto. De esta
forma, no se le esta cambiando la rentabilidad al proyecto, sino que se esta
buscando el flujo que me entrega ese VAN. Para esto hay que calcular una anualidad
vencida de “n” pagos constantes de valor “R”, con una tasa de interés “r”. Lo que
buscamos conocer son los “R”.
El valor actual de una anualidad vencida se calcula de la siguiente forma:
𝑅[1 − (1 + 𝑟)−𝑛 ]
𝑉𝐴 =
𝑟
Tomamos el VAN como el valor actual de la anualidad vencida y la tasa r como la

tasa de costo de oportunidad. La única incógnita en este calcula es la R la cual será
nuestro CAUE:
29
También se conoce como “Promedio Financiero” o “Costo anual equivalente”.
CAE ≠ CAUE → CAE (Carga anual equivalente)
60
𝑟
𝐶𝐴𝑈𝐸 = 𝑉𝐴𝑁 ∗
[1 − (1 + 𝑟)−𝑛 ]
Ejemplo:
El CAUE nos sirve para comparar proyectos y se elige aquel proyecto que tenga el
CAUE mas alto.
La volatilidad en la evaluación de proyectos

Proyecto cierto:
Todos sus componentes son invariables. No hay incertidumbre en cuanto a los ingresos,
egresos, tasa de costo de oportunidad, horizonte de evaluacion, etc. Es decir, no hay
incertidumbre ni volatilidad.
Proyecto riesgosos:
Son aquellos en que los flujos son al azar, son aleatorios y se comportan según una
distribución de probabilidad por lo que los flujos podrían diferir de los proyectados según
los escenarios que se establezcan en la proyección (optimista, pesimista, neutro o realista,
donde cada uno de estos posee una probabilidad de ocurrencia). Para esto se podría
calcular un valor esperado. Con este tipo de proyecto nos topamos mas frecuentemente.
Proyecto incierto:
61
Es aquel donde los flujos, además de ser aleatorios, no poseen una probabilidad de
ocurrencia.
Es importante considerar índices y posibles escenarios para poder definir las proyecciones
para los proyectos.
Riesgos asociados a los proyectos
• Riesgo operacional: Se asocia a la variabilidad de las utilidades operacionales,

correspondientes al giro del negocio, con respecto al valor esperado. Este valor
esperado surge tras la aplicación de las probabilidades de ocurrencia de los distintos
escenarios.
• Riesgo financiero: Se origina con la decisión sobre el financiamiento del proyecto
que se basa en el nivel de deuda. Surge un riesgo sobre la capacidad de pago que
tendrá el proyecto. Acá hablamos del (Ke, Ki, Ko). Hay un cierto nivel de
apalancamiento, de deuda, que es sano para la empresa, puesto que aporta
beneficios a la empresa e incluso mejora el VAN del proyecto. Sin embargo, si uno
se endeuda mas allá de un nivel determinado, esta deuda ya se vuelve riesgosa
puesto que entra en juego la capacidad de pago del proyecto de la deuda. Cada
negocio y cada empresa tendrá un nivel ideal de endeudamiento.
Análisis de los riesgos
Dado que es imposible hacer una predicción perfecta de lo que ocurrirá en el futuro, es que
los flujos que se proyectan conllevan el riesgo de que no ocurran como se establecieron.
Dado esto es que esta herramienta NO ES UNA HERRAMIENTA DE CONTROL.
Una forma de medir el riesgo de un negocio es la definición de un valor promedio de los

flujos:
F rayita: valor esperado de la distribución probabilística del flujo de caja
𝐹𝑟𝑎𝑦𝑖𝑡𝑎 = ∑ 𝐹𝑡 𝑃𝑡
Ft: Flujo del escenario t.
Pt: Probabilidad de ocurrencia del escenario t.
Ej: Flujos del escenario optimista según la probabilidad de que ocurra ese escenario
optimista.
62
Conociendo el flujo esperado, podemos saber la desviación estándar, la cual se obtiene

mediante la siguiente formula:
1
𝜎 = [∑(𝐹𝑡 − 𝐹𝑟𝑎𝑦𝑖𝑡𝑎 )2 𝑃𝑡 ]2
Esto nos va a indicar la volatilidad o grado de dispersión de los flujos alternativos de un

proyecto. Mientras mayor sea 𝜎, mayor será la dispersión esperada de los resultados de un
proyecto, y mayor será su riesgo.
Esto implica un fundamento para argumentar el grado de riesgo del proyecto.
Alternativas mas comunes para tratar el riesgo
Ajustar la tasa de descuento: Esto implica aumentar la tasa de descuento en función del
riesgo observado del proyecto. De esta forma se mantienen los flujos del proyecto, pero se
aumenta la tasa de descuento, incorporando una prima por riesgo. Este método posee
inconvenientes prácticos, puesto que no se sabe en cuanto debemos aumentar la tasa, y
un inconveniente conceptual, puesto que ya no estamos tomando la tasa de costo de
oportunidad 30 . Si nosotros estamos usando la tasa de costo de oportunidad
correctamente, no deberíamos ajustar la tasa de descuento puesto que el riesgo ya va
considerado en ella.
Esta alternativa se usa cuando es la ultima opción puesto que no es la mas recomendable
a usar en una primera instancia.
Ajustes o primas que se le suelen cargar a la tasa de descuento:
• Tasa de rendimiento requerida:
𝐾𝑒 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 + 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙

+ 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜
Esta prima por riesgo operacional corresponde al riesgo que implica el giro de la
empresa. Podríamos, por ejemplo, encontrarnos en una industria muy competitiva,
estar en una etapa del ciclo de vida decadente, etc. En este caso la prima por riesgo
seria mas alta. Si las condiciones del entorno fueran mas favorables la prima por
riesgo operacional seria menor.
30
Rentabilidad de la mejor alternativa desechada con riesgo similar.
63
En cuanto a la prima por riesgo financiero esta corresponde tanto a la estructura de

financiamiento como también, por ejemplo, a la política de cobranza de la empresa.
También se consideran las dificultades o, por el contrario, las facilidades que tiene
la empresa en cuanto a solvencia.
Método subjetivo: Se incorpora información de carácter informal y no solo la contenida

en los flujos, los costos, financiamiento, etc. Se basa en las percepciones que tiene el
evaluador del proyecto o aquel que piensa llevar a cabo el proyecto, en cuanto a realizar o
no el negocio. El evaluador asume escenarios de ocurrencia de escenarios optimistas o
pesimista, lo cual disminuye la incertidumbre, pero no el riesgo.
Otro métodos: El castigo a los flujos por un factor de ajuste que representa el mayor o
menos riesgo de ocurrencia de los flujos. Por ejemplo, se puede disminuir los flujos de
ingresos, o de egresos, para plasmar distintos escenarios. Esto castiga los flujos, y por
ende, el VAN, pudiendo este ultimo volverse negativo. En estos casos se pueden usar una
serie de simulaciones con arboles de decisión, simulación de Montecarlo o tablas
aleatorias.
Sensibilización de proyectos
Libro “Preparación y evaluacion de proyectos” cap. 18
Esto implica intentar de hacer derivadas parciales y ajustes a los flujos para intentar ser mas
objetivos.
Los criterios para evaluar los proyectos (VAN, TIR, Payback) solo consideran uno de los
múltiples escenarios futuros posibles. En cambio, los modelos de sensibilización agregan
información mas completa para una mejor toma de decisiones.
Modelo de sensibilización de Hertz:
Este modelo es bastante tradicional y lo que busca es medir que ocurre con el VAN del
proyecto cuando se altera alguna de las variables consideradas, como el precio, por
ejemplo, durante el horizonte de evaluación.
Mediante este modelo se pueden generar un gran numero de flujos de cajas y generar una
gran cantidad de información. Dado esto es que es difícil identificar la variables que me
hará poder tomar la mejor decisión. Vemos el impacto que la variación de las variables
relevantes impacta en la rentabilidad de los proyectos. Este análisis de sensibilización me
va a permitir identificar el riesgo que conlleva el proyecto.
64
Resulta típico evaluar cambios en:
• Los precios de ventas de los bienes y servicios.

• Las proyecciones de los niveles de venta. (demanda)
• Costos de los insumos
• Las tecnologías y/o maquinarias a utilizar.
• Métodos de depreciación.
• Las formas de financiamiento.
Uno de los inconvenientes que presenta este modelo es que podemos variar muchas
variables y muchos VAN y hay que lograr identificar aquel escenario que es mas probable
que ocurra.
Modelo tradicional modificado
Dado los inconvenientes del modelo anterior es que este modelo busca acotar la
información generada y así facilitar la toma de decisiones. De esta forma se restringe la
sensibilización a solo tres flujos de caja, obteniendo solo tres VAN, para hacer mas eficiente
y eficaz el análisis.
• Flujos iniciales
• Flujos optimistas, realmente observables. Es decir, mejor que la situación inicial.
Precios un poco mas altos, costos un poco mas bajos, etc.
• Flujos pesimistas, realmente observables.
A pesar de que se simplifica el análisis, aun se presenta el problema de que es el evaluador

y no el inversionista el que califica los flujos.
Modelo unidimensional
Con este modelo se puede sensibilizar de a una sola variable en cada oportunidad. El
modelo anterior lo que hacia era agrupar las situaciones optimistas y pesimistas y ver los
comportamientos de las variables según esos escenarios. Acá no se hace una mezcla para
ver toda la situación, sino que vemos el comportamiento de cada una de las variables por
separado.
El modelo no busca observar que ocurre con el VAN cuando se altera una variable, sino que
se buscan los valores críticos de cada variable, para que el proyecto siga siendo rentable
para el inversionista. Es decir, hay que buscar los valores de cada variable que hacen que el
VAN sea 0 y que tan probable es que las variables tomen ese valor.
65
Este modelo es mas eficiente que los anteriores y le permite al inversionista incorporar en
la decisión su propio grado de aversión al riesgo.
Con este método la TIR no es mas que la sensibilización de la tasa de costo de capital.
Sensibilización unidimensional con Excel
Usar el Excel como planilla de calculo. Intentar tipiar la menor cantidad de valores.
Como hacer sensibilización con Excel:
Estados financieros proyectados

• (-) Gastos financieros (intereses)
• (=) Resultado después de impuestos
• (-) Amortización de prestamos
• (=) Resultado neto para los inversionistas
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es aquel volumen de ventas en el cual no hay perdidas ni ganancias.
Punto de equilibrio medido en pesos:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑠

𝑃𝐸 =
% 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛
66
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 − 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
=
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
En el caso de tener un solo producto o servicio se recomienda calcularlo en cantidades y no

en montos monetarios. Para poder hacerlo de esta forma, no hay que dividir en función del
margen de contribución, sino que en función del precio de venta menos los costos variables
totales.
67

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Ana-Sofía Stegmaier Carrillo

Planeación y creación de negocios

Plan estratégico y de marketing

Concepto de ventaja competitiva (relacionado a la misión)

La misión es el corazón de todo el planteamiento estratégico, es un objetivo estratégico.

Lo mas importante es definir adecuadamente el ámbito de ventaja competitiva la cual

Elementos fundamentales de la ventaja competitiva:

• Aporte de valor al cliente

La ventaja competitiva NO hace alusión a la característica propia del producto, es decir, un

El concepto de ventaja competitiva esta íntimamente relacionado con el concepto de

El mapa de empatía es la herramienta que nos facilitará el proceso de construcción de la

La idea de poder determinar que es lo que los clientes buscan es fundamental.

El tiempo de reflexión estratégica corresponde a la ventaja competitiva.

Promesa: relación de satisfacción de los consumidores

Es a partir de la estrategia que se vaya a desarrollar el como se va a determinar

El mapa de empatía es la herramienta que nos permitirá definir correctamente la

Relación entre mapa de empatía y cadena de valor

Promesa: Generación de escenarios económicos y de desarrollo estratégico para la

Herramienta de diagnostico externo, mas específicamente, del macroentorno que,

Análisis de cinco fuerzas y grupos estratégicos

Si realizo el análisis de grupos estratégicos y me encuentro participando solo dentro de mi

Ya sea si estoy solo o acompañado en el grupo estratégico, es importante definir las

La gran problemática que se presenta en el análisis de grupos estratégicos es como se

• Mediante los ámbitos de la misión

El análisis de grupos estratégicos se basa principalmente en dos pasos:

• La definición de los ejes

Elementos metacognitivos (repaso o reafirmación de conceptos)

• Relevancia de la misión en la estrategia de la empresa: Es el único elemento

• Relevancia de la misión en la determinación de flujos: Es importante porque

Pasos de la cadena de valor:

En el caso de servicios se usa la cadena de valor de servucción.

Supone que el muestreo, al ser probabilístico, yo lo puedo extrapolar a toda la población

Críticas al modelo cuantitativo:

Por otro lado, al método cualitativo se le tiene un poco mas de desconfianza.

Cambia la forma en como se recolecta y trabaja la información y esto parte desde la

En los resultados se hace referencia a lo que el entrevistador observo y de ahí nace la

Hay varias herramientas recolección de información:

Pasos para llevar a cabo un modelo cualitativo:

Elementos de toma de decisiones

Si trabajamos con método cuantitativo es importante verificar si el muestreo es o no

Trabaja con la lógica de yun, principalmente en la creación de arquetipos colectivos. Este

expresar conceptos. A través de la expresión de imágenes se es capaz de levantar ciertos

Pasos del modelo:

• Instrucciones previas: Se le pide a los entrevistados que días antes de la entrevista

• Hard laddering: Es mas duro, mas directo.

Este modelo se basa en tres elementos conceptuales:

De esta forma es que el modelo va de lo mas concreto a lo mas abstracto.

Permite dar un ordenamiento a los atributos, beneficios y valores. Se va generando a partir

pertenecientes a la codificación axial perteneciente a la Grounded Theory. Para no perder

Es un método inductivo, es decir, que trabaja en partes particulares y luego se relacionan

Hay tres niveles de codificación:

• Abierta: Busca la generación de categorías que se levantan desde la información

Se pueden mezclar los modelos de la siguiente forma:

Selección del mercado meta

Población total: Corresponde a todo lo que yo abarco en un principio, el máximo que

Ajuste según clúster o resultados de la investigación cualitativa:

Ajuste por prueba de concepto e intención de compra:

Ajuste por reacción de la competencia:

Ajuste por escenarios y determinación de montos:

Luego, se hace un ajuste en función de los escenarios desarrollados en el PESTEL. Acá no

Ajuste por capacidad de producción o por los deseos estratégicos:

Este tipo de pronostico es el mas simple de hacer, el mas básico.

Lanzamiento de nuevos productos

Toda esta información la representamos en la matriz bidimensional. La lógica de esto es