Prof. Ing.

Jennis Mora
Unidad Curricular, Estimación de Costos
Lapso Académico III- 2009– Ingeniería Industrial-UNEFM

TEMA 4.BASES DEL CONTROL DE COSTOS

Gestión de Costos

La gestión de costos del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.

- Determinando qué recursos de personas, equipos, materiales y qué cantidades de cada

uno de ellos se deben usar para realizar las actividades del proyecto.
- Desarrollando una estimación aproximada de dichos costos.
- Controlando todos los cambios efectuados en el presupuesto del proyecto.
- Considerando el efecto de las decisiones que en otros temas del proyecto que pueden
tener incidencia en el presupuesto de costos.

Control de los Costos del Proyecto

Consiste en buscar los factores que motivarían variaciones de los costos

tanto positivas como negativas para realizar acciones orientadas a controlar estos factores a
favor del proyecto. También, incluye actividades para monitorear el desempeño de los costos,
detectar y entender las variaciones del plan de gestión de costos, determinar cuales paquetes de
trabajo pueden requerir una acción correctiva.

Análisis de variaciones (los porqués)

- En cantidad, en tarifa (o precio).
- Análisis de consecuencias posteriores.
- Represupuestar, si los cambios lo requieren.
- Estimar “Costo a la Finalización (EAC)”:

Por otra parte, permite describir exactamente el progreso real del trabajo, mide
fielmente el desempeño del equipo en el tiempo, audita el progreso real del proyecto.

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A continuación se presenta un esquema gráfico de los insumos para controlar los costos
y las salidas generadas en el proceso.

Insumos Salidas

• Recomendación
• Línea base del
de acciones
Costo Controlar los correctivas
Costos Del
• Reportes de
desempeño Proyecto • Medición del
desempeño
• Cambios aproba-
•Requerimientos
dos
de cambios

1.1 INSUMOS

• Línea base de Costos Controlar los

• Reportes de desempeño Costos
• Cambios aprobados Del Proyecto

Línea Base de Costos:

Consiste en definir un presupuesto basado en el tiempo que permita medir y monitorear el

desempeño de los costos en el proyecto.

Establecimiento De la Línea Base

Tabla 1

Nombre de la Tarea Duración ( Días) Valor Planificado (BSF)

Evaluación de una Web server 16.75 3775
Realizar estudio del mercado 4 900
Identificar proveedores 2 300
Construir mapas de peso 2 600
Recepcionar propuestas 1 300
Presentar plan de adquisición 0.50 150
Elaborar invitación a proveedores 0.25 75
Enviar solicitud a proveedores 0.25 75
Realizar la Evaluación 7 2100
Revisar documentación 4 1100
Determinar características del servicio 3 1000
Sintetizar los resultados 4.75 475
Analizar los resultados 1.25 100
Elaborar documentos de 2 200
recomendaciones y conclusiones
Presentar resultados 1 150
Enviar solicitud de servicios 0.50 25

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CURVA S DE COSTOS

12000
10000
8000
BSF 6000
4000
2000
0
1 2 3 4 5 6 7
MESES

Reportes de desempeño. Proveen información sobre el alcance del proyecto y el

desempeño de los costos, proporcionando información sobre los presupuestos que no se han
cumplido.

Cambios aprobados. Los cambios pueden incluir modificaciones a:

- Los términos de costos del contrato
- El alcance del proyecto
- La línea base del costo

Se debe Informar en tiempo real a los involucrados acerca de los cambios a la línea de base de
costos.

Es importante también considerar como insumos dentro del proceso de controlar los
costos del proyecto:
 El plan del proyecto
 El plan de gestión del proyecto
 Los entregables que han sido completados y los que no
 Costos autorizados e incurridos
 Costos estimados para completar las actividades del proyecto

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1.2 TÉCNICAS DE CONTROL DE COSTOS

El control de costos tiene que ver con determinar e influenciar los factores que crean
cambios a la línea base del costo y administrar los cambios cuando realmente ocurran.

La técnica del Valor Ganado, permite controlar el avance en tiempo y costo de los
proyectos introduciendo el concepto del valor ganado para el proyecto, es decir valora el
trabajo realmente ejecutado en función del presupuesto, con lo que se añade una tercera
variable para el análisis, por lo que se tiene el costo planificado, el costo real y el valor ganado
que es el costo del trabajo ejecutado.

El Valor Ganado es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de

una actividad hasta un momento determinado. Compara la cantidad de Trabajo Planeado,
contra lo que realmente se ha Terminado para determinar si el Costo, el Cronograma y el
Trabajo Realizado están llevándose a cabo de acuerdo con lo planeado. El termino Valor
Ganado viene de la idea que cada entregable de un proyecto tiene un costo planeado, su valor.
Cuando el producto entregable se termina el valor se gana para el proyecto.

Comparar los costos reales contra los costos planeados, es una practica común en los
proyectos. El paso que se añade con el valor ganado es comparar el costo real contra el costo
planeado del trabajo terminado.

El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal del progreso de un

proyecto, ya que ni el tiempo transcurrido, ni el dinero gastado, son indicadores confiables del
avance de un proyecto. También permite un análisis en la dimensión de costos y tiempos, en
cualquier fase o periodo de evaluación del proyecto, mediante el cálculo de variaciones,
índices de rendimiento y proyecciones. Esto da la posibilidad de que el gerente del proyecto
identifique problemas lo más pronto posible y tome medidas correctivas rápidas y efectivas
desde etapas tempranas del proyecto (administración de riesgos)

Definiciones

Valor Planificado (VP) Es el costo del trabajo programado para ser completado de una
actividad o tarea hasta un momento determinado.

Costo Real (CR): Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del
cronograma, durante un periodo de tiempo determinado.

Valor Ganado (VG): Es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de la

actividad del cronograma, durante un periodo de tiempo determinado. Es un porcentaje del
presupuesto total igual al porcentaje de trabajo realmente terminado

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Calculo de Variaciones

- Variación del Costo (VC) = VG - CR

Es una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un periodo de

tiempo dado y lo que se gasto para ejecutarlo. Indica si el costo ha sido mayor o menor a lo
presupuestado

- Variación del Cronograma (SV) = VG-VP

Es una comparación entre el avance obtenido en el trabajo del proyecto (expresado en

costos) durante un periodo de tiempo dado y el avance en el trabajo que se había planeado
para ser ejecutado (expresado en costos). Indica si el cronograma esta adelantado o atrasado,
según lo planeado para el periodo de tiempo

Calculo de Índices

- Índice de Rendimiento del Coste (CPI)= VG/CR

Representa cuantas unidades de dinero de trabajo se ganaron por cada unidad de dinero que se
gasto.

- Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI)= VG/VP

Representa cuantas unidades de dinero de trabajo se ganaron en promedio de cada unidad de

dinero de trabajo que estaba planeada hasta la fecha de análisis.

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- Índice Costo-Cronograma (CSI)= CSI = CPI x SPI

Mide el grado de compensación entre el CPI y el SPI. Esta medida es útil cuando uno
de los índices (CPI o SPI) es mayor que 1 y el otro es menor que 1, para dar una idea de la
posibilidad de recuperación del proyecto, compensando costos con tiempo o al contrario. Entre
mas se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere.

Ejemplo 1: Hasta la fecha de Corte (12 días de inicio), se determina los tres básicos (PV, EV
Y AC. PV es tomado de la línea base, El porcentaje completado del trabajo presupuestado y el
AC extraído del sistema de costos.

Nombre de la Tarea Duración Valor % VG CR

( Días) Planificado Completado
(BSF)
Evaluación de una Web 16.75 3775
server
Realizar estudio del mercado 4 900 870 800
Identificar proveedores 2 300 100 300 300
Construir mapas de peso 2 600 95 570 500
Recepcionar propuestas 1 300 285 305
Presentar plan de adquisición 0.50 150 100 150 180
Elaborar invitación a 0.25 75 100 75 65
proveedores
Enviar solicitud a proveedores 0.25 75 75 60 60
Realizar la Evaluación 7 2100 1770 1150
Revisar documentación 4 1100 100 1100 900
Determinar características del 3 1000 67 670 650
servicio

Sintetizar los resultados 4.75 475 0 0

Analizar los resultados 1.25 100
Elaborar documentos de 2 200
recomendaciones y
conclusiones
Presentar resultados 1 150
Enviar solicitud de servicios 0.50 25
Total a la Fecha de análisis 12 3300
0 0
0 0
0 0
0 0
2925 2655

Fecha de Análisis, VP acumulado hasta VG acumulado CR acumulado hasta

días desde el inicio la fecha de análisis hasta la Fecha de la Fecha de Análisis
del proyecto Análisis,

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Calculo de Índices

Índice de rendimiento del costo (CPI)

CPI = VG/VP

CPI = 2925 BSF / 2655 BSF = 1.10

En promedio, se gano 1.10 Bsf para el proyecto por cada bolívar fuerte que se gasto, como es
mayor que uno, el rendimiento del costo del proyecto ha sido mayor al planeado.

Índice de rendimiento del cronograma (SPI)

SPI = VG/VP
SPI = 2925 BSF / 3300 BSF = 0.88
En promedio, se gano para el proyecto 0.88 pesos por cada peso que se planeo hasta la fecha
de análisis. Como es menor que UNO, el rendimiento del cronograma es menor de lo
planeado.

Índice Costo – Cronograma (CSI)

CSI = CPI * SPI = 1.10*0.88 = 0.97

Por lo tanto, el proyecto va bien, es bastante posible recuperar el desfase en tiempo (SV)
invirtiendo la variación positiva del costo (VC) que presenta el proyecto.

Ejemplo 2
Un trabajo de excavación se programó para ejecutarse en dos días y se ha completado un día
de trabajo. De acuerdo al programa original debería llevarse el 50% de avance, pero solo se ha
realizado el 30%.
El Valor Planificado es 5,344 BSF y los gastos incurridos a la fecha son BSF 2,800

- VP = 0.50 * 5,344 = 2,672 BSF

- VG = 0.30 * 5,344 = $1,603.2 BSF

- CR = 2,800 BSF

- VC = VG - CR = - 1,068.80 BSF

- Índice de Rendimiento del Coste (CPI)= VG/CR = 1,603.2 BSF / 2,800 BSF = 0.57

- Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI)= VG/VP = 1,603.2 BSF/2,672 BSF=0.60

-Índice Costo-Cronograma (CSI)= CSI = CPI x SPI = 0.57* 0.60 = 0.342

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1.3 SALIDAS
Controlar los • Recomendación de acciones
correctivas
Costos • Medición del desempeño
Del Proyecto • Requerimientos de cambios

Medición del Desempeño.

El análisis de desempeño de los costos debe incluir la identificación de los paquetes de

trabajo que tienen una varianza de costos (VC) negativa, o índice de desempeño de los costos
(IDC) menor que uno. Por lo que debe aplicarse un esfuerzo concentrado a los paquetes de
trabajo con varianzas negativas, para reducir el costo o mejorar la eficiencia del trabajo
realizado. El monto de la VC debe determinar la prioridad para aplicar estos esfuerzos
concentrados; es decir, el paquete de trabajo con la VC negativa mas grande debe tener una
mayor prioridad.

Los valores calculados para los componentes de la estructura detallada de trabajo especialmente los
paquetes de trabajo y el control de cuentas deben documentarse y publicarse, según lo indique el
plan de comunicaciones del proyecto.

Recomendación de Acciones Correctivas.

Cuando se evalúan los paquetes de trabajo que tienen varianza de costos negativa, se
debe en concentrar en aplicar las acciones correctivas para reducir los costos en dos tipos de
actividades:

1.- Actividades que se ejecutan a corto plazo: No planee reducir los costos de las actividades que
están programadas para algún momento en un futuro lejano. Obtendrá retroalimentación mas
oportuna sobre los efectos de de las acciones correctivas si se hacen en el corto plazo. Si
pospone las acciones correctivas hasta algún momento en el futuro lejano, la varianza de costo
negativa puede deteriorarse incluso antes de que se aplique las acciones correctivas. A medida
que el proyecto avanza, queda cada vez menos tiempo para llevar las acciones correctivas.

2.- Actividades que tienen una estimación de costos grande: Llevar a cabo acciones
correctivas que reducen el costo de una actividad de 200.000 BsF en 10 % tendrá un impacto
mayor que eliminar una actividad de 300 BSF. Por lo general entre mas grande sea el costo
estimado para una actividad, mayor será la oportunidad para la reducción de costos grande.

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Hay varias formas de reducir los costos de las actividades una de ellas, es sustituir
los materiales menos caros que cumplan con las especificaciones requeridas. Quizás pueda
encontrarse otro proveedor capaz de suministrar el mismo material, pero a un costo menor.
Otro método es asignar a una persona con mayor experiencia para realizar o ayudar con la
actividad de una manera más eficiente.

La reducción del alcance o los requisitos para el paquete de trabajo o actividades

específicas es otra forma de reducir los costos. Por ejemplo la contratista podría aplicar solo
una capa de pintura en una habitación en vez de dos capas, como se planeo de manera original.
La creciente productividad por medio de métodos y tecnologías mejorados es un método para
reducir costos. Por ejemplo al contactar el equipo de rociado de pintura automático, un
contratista puede reducir el costo y el tiempo que requiere para pintar una habitación por
debajo de lo que costaría y de lo que tardarían los pintores que trabajan con rodillo y brochas.

En muchos casos habrá una compensación, la reducción de las varianzas de costos

implicara una reducción en el alcance del trabajo o un retraso en el programa del proyecto. Si
la varianza de costos negativa es muy grande, una reducción considerable en el alcance de
trabajo o la calidad puede requerirse para volver a ubicar el trabajo dentro del presupuesto, el
alcance, el presupuesto, el programa o la calidad del proyecto en general podrían estar en
peligro.

En ciertos casos, el cliente y el contratista o el equipo de proyecto pueden tener

conocimiento de que uno o más de estos elementos no pueden lograrse. Esto podría dar como
resultado que el cliente proporcione fondos adicionales para cubrir el excedente pronosticado,
o provocar una disputa de contrato sobre quien causo el excedente de costo y quien debe
pagarlo, ya sea el cliente o la contratista.

Cualquier acción tomada para producir un desempeño futuro del proyecto que
involucre ajustes al presupuesto en el cronograma de actividades debe ser debidamente
documentada y soportada.

Es importante también considerar como salidas de este proceso, las actualizaciones al

plan del proyecto y a la estimación de costos, como también las lecciones aprendidas.

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La Ingeniería de Costos como parte de la Gerencia de Proyectos

El gerente del proyecto puede utilizar sistemas manuales o electrónicos (programas de

computación) para generar el presupuesto final. Dependiendo del detalle y tamaño del
proyecto los sistemas pueden variar de simples hojas de cálculo a programas sofisticados de
programación de presupuestos. El gerente del proyecto debe mantener siempre las notas sobre
la forma en que el presupuesto fue estimado, esto tanto para fines de evaluación o auditorias.
El uso de una lista que contenga toda la información que se requiere para hacer el presupuesto
sirve para ayudar a garantizar que todos los requerimientos preliminares de información se
conocen y en especial las hipótesis sobre las cuales se basan las estimaciones de los costos.

El gerente del proyecto también debe incluir en el presupuesto el costo total de

los recursos humanos, beneficios sociales, y el uso o compra de los equipos y materiales
necesarios para realizar el trabajo. El control del presupuesto en una responsabilidad crítica del
gerente del proyecto, y es igualmente importante que la organización defina los roles y
responsabilidades de todas las partes involucradas en el control del presupuesto. Usualmente
la responsabilidad del departamento financiero es registrar, dar seguimiento y monitorear el
presupuesto desde una perspectiva de contabilidad de costos y generar reportes para la
gerencia de la organización.

Causas comunes de los problemas con el costo del proyecto:

- No hay o no se usan normas o procedimientos para reportar los costos en el proyecto.

- No existe una definición clara del trabajo a realizar en la rutina del proyecto.

-Nunca se comparan los costos planificados vs. los reales

Desarrollo del proceso de administración de costos correctamente

La clave para el control de costo efectivo es analizar el desempeño de los costos de manera
periódica y oportuna .Es crucial que las varianzas del costo y las ineficiencias se identifiquen
al principio de modo que se puedan aplicar acciones correctivas antes de que la situación
empeoren. Una vez que los costos de un proyecto se salen de control, será muy difícil
completar el proyecto dentro del presupuesto; Por lo que se puede requerir la reducción del
alcance del proyecto o extender el programa del proyecto.

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Se debe abordar con decisión las varianzas de costos negativas y las ineficiencias de
costos en cuanto se identifiquen, en vez de esperar que las cosas mejoren a medida que el
proyecto avanza. Lo problemas de costos que se enfrentan cuanto antes tendrán menos impacto
sobre el alcance y el programa

Aun cuando los proyectos tengan varianzas de costos positivas, es importante no dejar
que se deterioren,. Si el desempeño de costos es positiva, debe hacerse un esfuerzo concentrado
para mantenerlo, una vez que surjan problemas con los desempeños de costos de un proyecto, se
vuelve difícil ponerlo al día.

Un paquete de trabajo es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado

de personas.

Los paquetes de trabajo no sólo describen el trabajo por hacer, sino que también
incluyen la duración estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y fondos)
necesarios para realizar el trabajo en el tiempo previsto.

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