UNIVERSIDAD CATÓLICA DE HONDURAS

“Nuestra señora reina de la paz”

Asignatura:

Relaciones de Trabajo en la Empresa

Tarea:

Análisis sobre el caso práctico 10 y 11 de Metalúrgico Santa Rita

Estudiante:

Luz Andrea Padilla Amador 1501-2006-01066

Catedrático:

Leticia Kawas

Fecha:

09/03/2024
CAPITULO 10. REMUNERACIÓN (ADMINISTRACION DE SUELDO SY
SALARIOS)

Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa) es una empresa que puede presumir de haber
analizado, descrito y reclasificado todos sus puestos. Además, es una empresa en la cual
la evaluación del desempeño es una realidad en todos los niveles de organización. No
obstante, para Alberto Oliveira, el gerente de relaciones humanas de Mesarisa, todavía
faltan muchas cosas por hacer. El siguiente paso que pretende dar es implantar un sistema
de administración de sueldos y salarios basado en la valuación y la clasificación de los
puestos y en la implantación de encuestas salariales periódicas. No obstante, Alberto
necesita del consenso de la Dirección para la aprobación de su plan. Como las cosas no
marchan muy bien para la empresa (una fuerte inflación, el desempleo, el fantasma de la
recesión, los altos intereses que elevan aún más el precio del dinero, la baja producción
que lleva a la empresa a tener incluso más tiempo ocioso, las ventas en ultramar, las
dificultades para la exportación, la incertidumbre respecto al futuro) los vientos no son
muy favorables para grandes innovaciones en el área. A pesar de todo, Alberto piensa
que, en un momento como este, el personal recibiría muy bien la implantación de un
sistema racional de administración de sueldos y salarios, que lo verían como una señal de
lealtad de la empresa, aun cuando el sistema no le redituase inmediatamente grandes
beneficios para los empleados. Con esas ideas en mente, Alberto se ha puesto a trabajar.
Antes de preparar un plan que pueda presentar a la Dirección, para obtener su aprobación,
primero tendría que definir muchas cosas:

1. ¿Dividiría los puestos de la misma forma que emplea para el programa de análisis y
descripción?

2. ¿Cuáles serían los conjuntos de puestos?

3. ¿Cuáles métodos de valuación aplicaría a cada uno de esos conjuntos de puestos?

4. ¿Cuáles serían las escalas de la clasificación?

5. ¿Cómo prepararía las encuestas salariales?

6. ¿Cuáles criterios aplicaría para escoger las empresas y los puestos de referencia?

7. ¿Cómo serían los cuestionarios de la encuesta salarial?

8. ¿Cómo definiría una política salarial para Mesarisa? ¿Cuáles serían los puntos que
debería proponer inicialmente a la Dirección?

Con todas estas dudas, Alberto no sabía por dónde empezar a preparar el esquema de un
plan de administración de sueldos y salarios para su empresa.

Resolución

1. ¿Dividiría los puestos de la misma forma que emplea para el programa de

análisis y descripción?

Si tiene que dividirlos de la misma forma, ya que están bien estructurados y bien
organizados los puestos, esto le ayudaría a Alberto Oliveira al momento de implantar el
sistema racional de administración de sueldos ya que el conocería cuales son esos
empelados por hora y por mes.

2. ¿Cuáles serían los conjuntos de puestos?

Alberto Oliveira había separado en tres categorías los puestos: personal por horas (no
calificado, calificado y especializado), personal por mes (tanto de la fábrica como de la
oficina central y las filiales) y personal de supervisión y jefes (supervisores de
departamento, jefes de sector y gerentes de departamentos.

3. ¿Cuáles métodos de valuación aplicaría a cada uno de esos conjuntos de

puestos?

Alberto decidió que el sistema de evaluación del desempeño enfocado en el personal por
horas debía emplear el método de escalas graficas. Aún no había definido los factores de
la evaluación, pero estos se referirían a las características del trabajo y a las personales.

El sistema de evaluación del desempeño para el personal por mes emplearía el mismo
método de escalas gráficas, pero incluiría factores de evaluación adecuados para su tipo
de trabajo y la cultura de la organización. Cuando mucho diez factores, también con cinco
calificaciones, pero relacionados con las características del trabajo y las personales.
El método de evaluación de desempeño elegido para el personal de supervisión y los jefes
debía ser más dinámico y profundo. Por esto, Alberto decidió en el método de
investigación de campo, que podría ser coordinado por el jefe del sector de capacitación.

4. ¿Cuáles serían las escalas de la clasificación?

▪ Escalas de puntuación
▪ Listas de verificación
▪ Método de selección obligatoria
▪ Método de puntos comparativos
▪ Escalas de calificación conductual
▪ Establecimiento de categorías
▪ Método de verificación de campo

5. ¿Cómo prepararía las encuestas salariales?

➢ Estudiar y analizar cada puesto, en función de ciertos factores previamente
establecidos.
➢ Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, tratar de tomar en cuenta
lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos
subjetivos que el trabajador pone en juego.

6. ¿Cuáles criterios aplicaría para escoger las empresas y los puestos de

referencia?

Historia profesional y educativa: Recuerda que tu participación en proyectos sociales,

escolares, familiares, pueden sustituir la experiencia profesional.

Aptitudes profesionales: El reclutador estará al pendiente de tu carácter y la forma en que

lo comunicas; te hará preguntas para conocer si eres un líder, un jugador de equipo, o un
buen soporte para la organización.

Equilibrio: No hables solo de ti, no hables solo de trabajo, es importante que demuestres
ser capaz de conservar el equilibrio entre tu vida profesional y personal.

Actitud: Definitivamente uno de los criterios más importantes, el reclutador se mantendrá

al pendiente de tu forma de comunicar tu disposición al trabajo en equipo, habilidades
comunicativas, manejo de la presión planes a mediano y largo plazo, motivación y método
de trabajo.

Comunicación verbal y no verbal: A lo largo del proceso de la entrevista el reclutador

hace una evaluación entre lo falso y lo cierto, es decir, decide si estas hablando con la
verdad o estas adornando la realidad para quedarte con el trabajo y esta información la
cruza con tu lenguaje no verbal, en específico gestos, postura, etc.

7. ¿Cómo serían los cuestionarios de la encuesta salarial?

Este cuestionario lo hará de manera interna y colocará las siguientes preguntas:

- ¿De cuanto era la remuneración en su trabajo anterior?

- ¿Qué puesto ocupaba en su trabajo anterior y considera que este fue justo?
- ¿La retribución en base a resultados satisface sus expectativas?
- ¿Cuál seria para usted l remuneración justa, de acuerdo a su capacidad, su
experiencia y desempeño?

8. ¿Como definiría una política salarial para Mesarisa? ¿Cuáles serían los
puntos que debería proponer inicialmente a la dirección?

La política salarial que llevaría a Mesarisa a tener establecidos una mejora continua y
tener mejor estatus en los cargos y sobre todo éxito. Cabe resaltar que dicha política
salarial tendría que tomar en cuenta aspectos como:

a. Estructura de cargos y salarios. Aquí definiremos las escalas de remuneraciones, tanto

como para personal directivo y de producción. Además, aquí realizamos la clasificación
de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos.

b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de admisión para
empleados debe coincidir con el límite inferior de la clase salarial. No obstante, cuando
el elemento reclutado no llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el
salario de admisión podrá estar por debajo del límite mínimo de la clase salarial hasta en
10% o 20%, debiendo ajustarse al valor de este límite después del periodo de prueba, si
el ocupante corresponde a las expectativas.
c. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal (acuerdos colectivos)
o espontánea.

En el caso de Mesarisa creara políticas salariales mas agresivas ya que esta innovara la
empresa junto con las demás medidas antes tomadas.

CAPÍTULO 11. PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES

EJERCICIO

En la reunión de la Dirección, Raimundo Correia hijo, director industrial de Metalúrgica

Santa Rita, S.A. (Mesarisa), manifestó su indignación por las pésimas condiciones de vida
de buena parte de los obreros de la empresa, sobre todo, los no calificados, contratados
por hora, quienes formaban el mayor contingente de mano de obra directa de la fábrica.
Raimundo Correia hijo estaba preocupado por los hábitos de alimentación, higiene,
vestimenta, salud e, incluso, por el bajo nivel de instrucción de este personal. Como ésos
son los aspectos principales que definen la calidad de vida de las personas, su conclusión
resultaba muy simple: los obreros de la empresa tienen un estándar de vida bastante
precario. A partir de su argumentación, se inició una acalorada discusión al respecto y,
entonces, el director y presidente solicitó la presencia de Alberto Oliveira, el gerente de
recursos humanos de la empresa. Alberto, tras escuchar rápidamente el problema que
había abordado la Dirección, trató de mostrar una filosofía de prestaciones sociales que
podría ser la de Mesarisa, basada fundamentalmente en las necesidades individuales de
los obreros. En primer lugar, en una secuencia por orden cronológico, estarían las
necesidades fisiológicas: las necesidades de alimentación, vivienda, descanso y ocio. La
empresa podría ayudar a sus obreros a satisfacer, en parte, algunas de esas necesidades.
En segundo lugar estarían las necesidades de seguridad (física y psicológica); es decir,
las necesidades de protección contra enfermedades y accidentes, contra adversidades
(desempleo, desamparo, incapacidad personal o invalidez y vejez). Alberto resaltó que
estas dos necesidades (fisiológicas y de seguridad) son cruciales para los empleados de
bajo nivel, es decir, los obreros no calificados. En tercer lugar, estarían las necesidades
sociales: la necesidad de prestigio, de estatus, de reconocimiento, de consideración y de
respeto. Las necesidades sociales son más importantes entre los obreros especializados,
los empleados por mes y el personal de supervisión (encargados, maestros supervisores,
jefes, etc.) pero son insignificantes para los obreros no calificados. En cuarto lugar,
estarían las necesidades de realización personal. Alberto trató de mostrar a la Dirección
que estas dos últimas necesidades se deberían abordar cuando todas las demás se hubieran
tomado en cuenta en la práctica. Mostró también que estas dos últimas necesidades son
parte de los llamados factores motivacionales, mientras que las otras son los llamados
factores de higiene. El director-presidente tomó algunas notas mientras Alberto
presentaba los fundamentos de la filosofía de prestaciones sociales. Cuando Alberto
acabó su explicación, Raimundo Correia le pidió que, en la próxima junta de la Dirección,
presentara un esquema inicial de un plan integral de prestaciones sociales que pudiera ser
implantado en etapas (las mismas mencionadas por Alberto en la presentación de las
necesidades humanas) y que se pudiera desarrollar para los distintos segmentos de
personal de la empresa: empleados por hora y por mes, personal de supervisión y jefes.
Es más, quería que Alberto definiera las prestaciones que podría ofrecer la empresa y
cómo se costearían esas prestaciones (pagadas exclusivamente por los empleados,
pagadas exclusivamente por la empresa o prorrateados entre la empresa y los empleados).
Por último, solicitó a Alberto que detallara cómo se ofrecerían y que indicase la secuencia
de implantación de las prestaciones. Raimundo Correia remarcó que, como director y
presidente de la empresa, necesitaba tener en sus manos un plan integral para poder
decidir con el resto de la Dirección lo que podría hacer la empresa a corto, mediano o
largo plazo, en términos de planes de prestaciones sociales. ¡Alberto Oliveira salió de la
reunión sin ocultar su alegría por haber conseguido despertar la conciencia de la Dirección
respecto al problema, pero sin poder ocultar su preocupación por tener que presentar un
plan tan complicado!

Resolución

Plan Integral de Prestaciones Sociales para Mesarisa

I. Para empleados por hora:

Necesidades Fisiológicas y de Seguridad:

- Subsidios alimentarios para almuerzos y refrigerios saludables durante el horario

de trabajo.
- Programa de vivienda asequible en colaboración con entidades gubernamentales
o privadas.
- Seguro médico básico para cobertura de enfermedades y accidentes laborales.
- Programa de asesoramiento financiero para el manejo de ingresos.
II. Para empleados por mes:

Necesidades Fisiológicas y de Seguridad:

- Subsidios de vivienda o incentivos para el alquiler.

- Ampliación del seguro médico con mayor cobertura y servicios adicionales.
- Acceso a programas de salud mental y bienestar.

Necesidades Sociales:

- Incentivos por desempeño, reconocimiento y premios por años de servicio.

- Programas de capacitación y desarrollo profesional.
- Beneficios adicionales como membresías de gimnasios o actividades recreativas.

III. Para personal de supervisión:

Necesidades Fisiológicas y de Seguridad:

- Programas de seguro médico de gama alta con cobertura extendida.

- Planes de retiro y ahorro para la jubilación.
- Asistencia legal y asesoramiento financiero avanzado.

Necesidades Sociales:

- Incentivos salariales basados en el desempeño y la productividad del equipo.

- Oportunidades de desarrollo de liderazgo y mentoría.
- Beneficios exclusivos como automóviles de empresa o planes de viaje.

IV. Para jefes y directivos:

Necesidades Fisiológicas y de Seguridad:

- Planes de seguro médico VIP con servicios personalizados.

- Bonificaciones y participación en beneficios de la empresa.
- Asistencia ejecutiva para la gestión del tiempo y el bienestar personal.

Necesidades Sociales:

- Programas de desarrollo ejecutivo y coaching personalizado.

- Opciones de participación en acciones de la empresa o planes de incentivos a largo
plazo.
- Beneficios exclusivos como membresías a clubes selectos y acceso a eventos VIP.
Financiamiento y Secuencia de Implantación:

Las prestaciones podrían ser costeadas mediante una combinación de contribuciones de

la empresa y los empleados, con un enfoque progresivo según el nivel jerárquico.

La secuencia de implantación podría comenzar por cubrir las necesidades básicas y de

seguridad para luego avanzar hacia las necesidades sociales y de realización personal.

Se podría implementar en etapas, comenzando por los empleados por hora y progresando
hacia los segmentos de personal de mayor jerarquía.

Este plan integral proporciona una estructura sólida para mejorar la calidad de vida de los
empleados de Mesarisa, abordando sus necesidades desde lo más básico hasta lo más
aspiracional, y puede adaptarse según las circunstancias y recursos de la empresa.