Caso 1

Alberto Oliveira, gerente de Recursos Humanos de Metalúrgica Santa Rita,

S.A. (Mesarisa), efectivamente realizó grandes avances en su empresa.
Concluyó con éxito un programa de descripción y análisis de todos los puestos
de la compañía y los separó en tres categorías: personal por horas (no
calificado, calificado y especializado), personal por mes (tanto de la fábrica
como de la oficina central y filiales), y personal de supervisión y jefes
(supervisores de departamento, jefes de sector y gerentes de departamento).
Toda la atención de la empresa se enfocó a las actividades de su
departamento, y Alberto llegó a la conclusión de que había llegado el momento
de instituir un sistema más: evaluación del desempeño. Alberto era metódico,
pero tenía muchas ideas en la cabeza y no lograba coordinarlas ni ordenarlas
adecuadamente para presentarlas y discutirlas en la dirección general.
Pensaba que debía convocar una junta con todos los directores para presentar
un plan completo. De este modo, debía pensar en todos los detalles, pues sería
muy desagradable escuchar una pregunta que no pudiese responder bien.
Alberto pensaba que el sistema de evaluación del desempeño enfocado en el
personal por horas debía emplear el método de escalas gráficas. Aún no
definía los factores de la evaluación, pero se referirían a las características del
trabajo y a las personales. Cuando mucho serían diez factores con cinco
calificaciones (A = malo, B = tolerable, C = regular, D = bueno, E = óptimo).
También tendría que preparar un cuestionario y un esquema de métodos y
procedimientos que se adoptarían para que el sistema marchara sobre ruedas.
El sistema de evaluación del desempeño para el personal por mes emplearía el
mismo método de escalas gráficas, pero con factores de evaluación adecuados
a su tipo de trabajo y cultura organizacional; cuando mucho diez factores,
también con cinco calificaciones, pero relacionados con las características del
trabajo, las características personales y su proyección hacia el futuro. El
método de evaluación del desempeño para el personal de supervisión y los
jefes debía ser más dinámico y profundo. Por esto, Alberto pensaba en el
método de investigación de campo, que podría coordinar el jefe del sector de
capacitación, Paulo Rezende, elemento de verdad indicado para este desafío.
Otra opción era la administración por objetivos. Alberto también pensaba que la
responsabilidad de la evaluación debía ser competencia de cada jefe, pero
sería fácil llegar al consenso en cuanto a la implantación de la evaluación en la
empresa si se formara una comisión, la cual no se encargaría de hacer la
evaluación, sino de planear e instituir el sistema. Sin embargo, la interrogante
siempre presente era:
¿cómo plasmar todas esas ideas y detalles en el papel para presentarlos a la
dirección?
Caso 2
Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), es una empresa que puede presumir
de haber analizado, descrito y reclasificado todos sus puestos. Además, es una
empresa en la cual la evaluación del desempeño es una realidad en todos los
niveles de la organización. No obstante, para Alberto Oliveira, gerente de
relaciones humanas de Mesarisa, todavía faltan muchas cosas por hacer. El
siguiente paso que pretende dar es implantar un sistema de administración de
sueldos y salarios basado en la valuación y la clasificación de puestos y en la
implantación de encuestas salariales periódicas. No obstante, Alberto necesita
el consenso de la Dirección para la aprobación de su plan. Como las cosas no
marchan muy bien para la empresa (fuerte inflación, desempleo, fantasma de
recesión, altos intereses que elevan aún más el precio del dinero, baja
producción que lleva a la empresa a tener incluso más tiempo ocioso, ventas
en ultramar, dificultades para exportar, incertidumbre respecto del futuro), los
vientos no son muy favorables para grandes innovaciones en el área. A pesar
de todo, Alberto piensa que, en un momento como éste, el personal recibiría
muy bien la implantación de un sistema racional de administración de sueldos y
salarios, que lo verían como una señal de lealtad de la empresa, aunque el
sistema no redituase grandes beneficios inmediatos a los empleados. Con esas
ideas en mente, Alberto se puso a trabajar. Antes de preparar un plan que
pueda presentar a la Dirección, para obtener su aprobación, primero tendría
que definir muchas cosas:
1. ¿Dividiría los puestos de la misma forma que para el programa de perfil y
descripción?
2. ¿Cuáles serían los conjuntos de puestos?
3. ¿Cuáles métodos de valuación aplicaría a cada conjunto de puestos?
4. ¿Cuáles serían las escalas de la clasificación?
5. ¿Cómo prepararía las encuestas salariales?
6. ¿Qué criterios aplicaría para escoger las empresas y los puestos de
referencia?
1. Explique las diferencias entre capacitación, desarrollo de personal y
desarrollo organizacional.
2. Defina educación y sus diferentes tipos.
3. Explique qué significa formación profesional, desarrollo profesional y
capacitación.
4. Explique el contenido de la capacitación en función de los cambios de
conducta que puede provocar
5. ¿Cuáles son los principales objetivos de la capacitación?
6. ¿Por qué la capacitación es una responsabilidad de línea y una función de
staff?