3.5 DOWNSIZING.

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través

de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización
en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas
a las organizaciones. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa
reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking,y no necesariamente una reducción laboral,
ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.

El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los
privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa
inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan
rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se
realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing,
pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de
downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo .En el
primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante
las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de
consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un
diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen
implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. El enfoque estratégico o
proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque
reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos más
rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio
múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a
seguir e implica un replanteamiento (rethinking). Para adoptar medidas de downsizing
estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:

– El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque

no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.

– Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está

alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este
caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un
cambio en el número de trabajadores)
 – Revisar las c+ondiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como
las herramientas que se emplearán para realizarlo.

– Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara

especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional y
los pasos específicos para llevarlo a cabo.

– Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y

después del downsizing.

– Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los

empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en
el sector público).

– Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre

variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a
implementar según las estrategias elegidas.

– Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor
capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del
nuevo personal?
3.6 CLUSTERS.

Los clústers son comunidades de empresas e instituciones ubicadas en un espacio

geográfico definido que actúan en una determinada actividad productiva, los cuales agrupan
gran variedad de industrias y entidades relacionadas para generar una mayor competitividad
en el mercado
Un “clusters” es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen
vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y
para la obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, un “clusters” podría
definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores

En consecuencia, la atención prestada a estas redes de empresas como factor de

competitividad y dinamización industrial de ciertos territorios no ha dejado de aumentar
con el tiempo, a la vez que aumentaba también su influencia sobre las políticas de
promoción. Según el profesor de Harvard, Michael Porter: los clusters son concentraciones
geográficas de empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de
servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas (por ejemplo, universidades,
institutos de normalización, asociaciones comerciales) que compiten pero que también
cooperan Porter clasifica los clusters en verticales y horizontales.

Los cluster[s] verticales son aquellos que reúnen industrias caracterizadas por relaciones de
compra-venta. Mientras que los clusters horizontales incluyen empresas que comparten un
mercado común para los bienes finales, o utilizan la misma tecnología o trabajadores, o
requieren un recurso natural similar. (Porter, 1998).

Razones:

• La concentración de empresas en una región atrae más clientes, con lo que el

mercado se amplía para todas más allá de lo que sería el caso si cada una estuviese
operando aisladamente.

• La fuerte competencia a que da lugar esta concentración de empresas induce a una

mayor especialización, división de trabajo, y, por ende, mayor productividad.

• La fuerte interacción entre productores, proveedores y usuarios facilita e induce un

mayor aprendizaje productivo, tecnológico y de comercialización.
 • Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes económicos
generan mayor confianza y reputación lo que redunda en menores costos de
transacción.

• La existencia del complejo, con conciencia de sí, facilita la acción colectiva del
conjunto en pos de metas comunes (comercialización internacional, capacitación,
centros de seguimiento y desarrollo tecnológico, campañas de normas de calidad,
etc.)

Tienen tres características:

 Al estar organizadas alrededor de clientes y usos finales, enfocan mejor las

necesidades de los clientes que son el corazón de la ventaja competitiva.

 Crean mercados más eficientes y menores costos transaccionales (costos de

búsqueda) para todos los jugadores del cluster y por ello dinamizan la productividad.

 Son centros de innovación, simultáneamente por la extrema rivalidad que se da en

algunas áreas y por la cooperación fluida que se da en otras.
3.7 TELETRABAJO

El teletrabajo es una forma de desarrollar tareas productivas a distancia empleando las

TICs; su carácter no presencial obliga a las empresas a reorganizarse de manera
innovadora. El teletrabajo hace posible acercar el trabajo a las personas en vez de acercar
las personas al trabajo como es habitual en los métodos tradicionales de estrategia
organizativa.

Con el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones y la integración de estos en los

sistemas de procesos de datos permitió no solo un ahorro energético sino también un nuevo
sistema de realizar tareas.
Aunque no existe una definición universalmente aceptada sobre qué es el teletrabajo,
podemos decir que el teletrabajo, de una manera simple y abierta, abarca todas las
actividades que pueden ser llevadas a cabo remotamente fuera del lugar de trabajo habitual
y que precisan para ello del uso intensivo de tecnologías de la información y la
comunicación. Literalmente, trabajo a distancia. Trabajo realizado cuando se está utilizando
algún elemento que permite que el trabajo efectivo se realice en un lugar diferente del que
se ocupa cuando la persona lo está realizando. Se utilizan medios informáticos para
comunicarse durante la realización de la actividad, para el envío de insumos y resultados y
en la mayoría de los casos para la realización de la actividad.

Pero en la actualidad existen diversas acepciones del término teletrabajo ya que se pueden
considerar teletrabajadores desde aquella persona que trabaja siempre en su domicilio hasta
quienes utilizan habitualmente las redes telemáticas para desarrollar sus actividades, lo que
dificulta la concreción del término.

El teletrabajo se desarrolla con nuevas tecnologías, por lo tanto, el entorno de trabajo es un

“lugar virtual”, un centro virtual que puede ser una oficina móvil, un telecentro, una oficina
satélite o nuestro domicilio.

Aunque hablamos de teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras modalidades, ya que

el elemento básico del teletrabajo no es precisamente la casa, como suele pensarse, sino las
comunicaciones telemáticas

-teléfono fijo, telefonía móvil, Intranet, videoconferencia, correo electrónico,

Internet- a través de las cuales el teletrabajador se comunica con su empresa o con sus
clientes independientemente de la ubicación geográfica de unos y otros.

También afecta a los funcionarios y/o usuarios en relación con las Administraciones
Públicas. Seguramente las modalidades irán cambiando a medida que continúen
desarrollándose las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación.
En general se establecen tres tipos básicos:
 1. Trabajo en el domicilio propio: que puede ser por cuenta ajena o autónomo

2. Oficinas satélites: vinculada a grandes corporaciones, tienen sus referentes en

iniciativas como las de IBM que decide que el 50% de su plantilla practique alguna
forma de teletrabajo.

3. Telecentros públicos o privados que ofertan recursos compartidos

Ventajas del teletrabajo para la empresa u organización

 Incremento de la competitividad e innovación en las organizaciones para hacerlas

más productivas y dinámicas con el objetivo de lograr un crecimiento duradero
acompañado por la mejora cuantitativa y cualitativa del empleo y una mayor cohesión
social.

 Modernización de las estructuras organizativas haciéndolas más eficientes en sus

procesos que se simplifican para volverse más rápidos y ágiles para adaptarse e incluso
anticiparse al entorno cambiante.

 Reducción de gastos, de espacio, desplazamientos de personal, energía,

equipamientos informáticos e infraestructuras en general.

 La trabajadora es más productiva ya que puede conseguir un ambiente sin

interrupciones constantes, un trabajo más relajado y mejor gestión del tiempo. Algunos
estudios destacan también que se consigue un aumento de la calidad y eficacia del trabajo.

 Mejora en el rendimiento y compromiso de las trabajadoras gracias a la mejora en la

motivación vinculada a la compensación intrínseca.

 Rigurosidad en la evolución del desempeño gracias a la plasmación gráfica y real

del grado de cumplimiento de objetivos. Ligazón del rendimiento al paquete retributivo a
través de la retribución variable regida por merit pay en relación a la aportación de valor
que realiza la empleada.

 Promoción de la retención-fidelización y atracción del talento, así como la

prolongación de la vida activa por el menor desgaste en la vida laboral.

 Reducción del absentismo por enfermedad común y del índice de rotación.

 Fomento de los contratos a tiempo parcial.

 Dotación a la empresa de una estructura más flexible pudiendo adaptarse mejor a las
condiciones del mercado por poder disponer de trabajadores en cualquier parte del mundo
sin necesidad de instalar oficinas en cada lugar donde se encuentren estos.

Impulso a una nueva dimensión de la responsabilidad social empresarial y mejora en la

gestión de la diversidad.

 Contribuye al cumplimiento de la LISMI.

Posibles inconvenientes del teletrabajo.

A la hora de implantar el modelo de teletrabajo en una organización, hay que tener en

cuenta algunas dificultades, todas ellas salvables, con las que una organización se puede
encontrar:

1. Dilatación de jornada laboral.

2. Difuminación de la frontera entre vida laboral y personal que puede generar

conflictos familiares.
 3. Aislamiento e incomunicación.

4. Dificultades en la gestión de protección de datos y confidencialidad.

5. Falta de apoyo material y personal.

6. Dificultades para trabajar en equipo.

7. Inexistencia de una figura contractual que refleje este tipo de elación laboral.
3.8 REDES DE TRABAJO
Es el seguimiento paso en el desarrollo natural del trabajo en a ver intercambiada
información. El reconocimiento de del interese en común yárea relacionadas de ministerio
resulta en la identificación de un propósito unificador el establecimiento de una red de
trabajo valores fundamentales de una red de trabajo;

A) Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía, valores compartidos, puntos de

vista similares y objetivos comunes, mantienen unida una red de trabajo.

B) Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una

red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red de trabajo de su propia y
particular experiencia,

Conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y

características propias.

C) Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus líneas de
comunicación, son abundantes multidireccionales que otros tipos de organización
D) Liderazgo múltiple. ¨cada persona en una red tiene algo para contribuir a alguna parte
del proceso¨

E) Niveles integradores. La red es multinivel, no plana

El enfoque de redes de trabajo se conoce también como networking, esto significa una
estructura diferente que permite a las empresas transferir operaciones a otras empresas,
unidades de negocios independientes o separado que se interconectan entre sí por medio de
una central (Robert-Ribes J, 2011).
La empresa central coordinará al resto de empresas y además tiene a su cargo el negocio
central de la compañía también conocido como core business. Esta herramienta se refleja
claramente en las empresas de franquicias de restaurantes ya que existe un corporativo (que
proveerán insumos) y unidades de venta.
Esta herramienta tiene dos enfoques (Robert-Ribes J, 2011):
Modular: Puede trabajar por bloques o módulos según se requiera permitiendo un
intercambio de información más ágil.
Celular: se logra agrupar las operaciones por células independientes y autosuficientes que
cuentan con los recursos suficientes y autonomía de gestión lo cual permite, incluso,
controlar mejor los costos y beneficios.
La empresa en red se ha convertido en uno de los paradigmas del nuevo
capitalismo. La organización en red se enfrenta al reto de gestionar la diversidad
generacional con grandes diferencias entre en la utilización y gestión de las
nuevas herramientas y concepción de los puestos de trabajo.