Planes Estrategicos

Visión de Negocio: Variables
externas que condicionan los

Planes Estratégicos
EALDE Business School
Visión de Negocio: Variables externas que condicionan los Planes Estratégicos
Índice
1. Introducción........................................................................................................ 3
Objetivos de la clase ........................................................................................... 3
Preámbulo .......................................................................................................... 3
2. La importancia del entorno en la Estrategia de los Negocios............................. 5
3. Acontecimientos Imprevistos.............................................................................. 7
4. Modas .............................................................................................................. 12
5. Tendencias....................................................................................................... 14
6. Ciclos Económicos versus Cambios Estructurales .......................................... 17
Crisis Económicas ............................................................................................ 17
Cambios Estructurales ...................................................................................... 19
7. La Nueva Economía basada en el Conocimiento ............................................ 22
8. 6 cosas que van a cambiar para siempre......................................................... 26
9. Otros factores que conforman el entorno empresarial ..................................... 31
Factores Socioculturales................................................................................... 31
Factores Político-Legales ................................................................................. 32
Factores Tecnológicos ...................................................................................... 33
Factores Ecológicos.......................................................................................... 34
10. Conclusiones ................................................................................................. 35
11. Bibliografía ..................................................................................................... 36
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1. Introducción
Objetivos de la clase
En esta segunda clase descubrirás…
i. los factores externos que afectan a la empresa y que deben ser

considerados a la hora de diseñar una estrategia empresarial.
ii. la diferencia entre una crisis económica y un cambio estructural, y como
afecta cada cual a las decisiones corporativas.
iii. los paradigmas que rigen la nueva era económica en la que estamos
insertados, y las 6 cosas que van a cambiar para siempre. Que ya han
cambiado, mejor dicho.
Preámbulo
Tal y como se anticipó en la clase 1, todas las variables que deben ser consideradas
a la hora de elaborar una estrategia empresarial vamos a englobarlas dentro de dos
apartados diferentes; aquellas que tengan que ver con el entorno empresarial se
mencionarán en el bloque denominado “visión” y las trataremos en esta clase, y las
concernientes a la aplicación de medidas internas para ejecutar los planes
estratégicos se integrarán en el bloque denominado “gestión” y quedarán
reservadas para la última clase.
El concepto de “visión” hace referencia a la capacidad que deben desarrollar los

líderes para entender el futuro que se avecina y anticiparse a sus consecuencias.
Esa capacidad es la que permite analizar acertadamente el entorno general en el
que se encuentra insertada la empresa y se usa para detectar amenazas y
oportunidades, y crear las oportunas medidas de afrontamiento. No hay duda que
todo lo que suceda en el contexto externo del negocio afectará a las decisiones
internas que deban tomarse, y de ahí la importancia de reflexionar sobre lo que
rodea a una empresa y pueda tener impacto en los resultados a corto/medio plazo.
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La intuición es una capacidad con un alto componente innato, es decir, cada quien
la trae desarrollada “de serie” de un modo diferente. Hay personas que muestran
más facilidad que otras para leer el horizonte y detectar amenazas y oportunidades,
pero sea como sea, en esta clase vamos a dar una serie de pautas para ayudarte
a descubrir las variables sobre las que tienes que poner foco.
Recurriendo a la literatura clásica, dentro las variables que conforman el contexto

de un negocio se citan factores económicos, socioculturales, político-legales,
tecnológicos y ecológicos. No hay duda que las decisiones que se toman en esos
ámbitos por terceras personas, ya sean legisladores, competidores, inversores,
consumidores o proveedores, afectan indirectamente al sector en donde se opere
y a la propia empresa, sin que nosotros tengamos apenas capacidad para influir en
esos decisores. Lo único que está a nuestro alcance es intuir el impacto que las
medidas adoptadas puedan causar en nuestra empresa, ya sea favoreciendo la
consecución de nuestros objetivos o complicándolos, y maniobrar en el sentido que
sea oportuno a través de estrategias para aprovechar las oportunidades o minimizar
los daños.
De los cinco factores mencionados, esta clase se va a centrar especialmente en el

entorno económico por ser la variable que más cambios está sufriendo de un tiempo
a esta parte. Tomarás consciencia de que estamos en transición hacia una nueva
economía que deja obsoletos los planteamientos y estrategias de las empresas
“tradicionales”, y que es obligación de todo estratega comprender los paradigmas
que rigen esta nueva etapa para integrarlos dentro de los planes estratégicos. Sin
más preámbulos, arrancamos el contenido.
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2. La importancia del entorno en la Estrategia de los
Negocios
Por muy claro que tengas los objetivos económicos que pretendes lograr dentro de
tu negocio y los planes de acción para lograrlos (gestión de los recursos
disponibles), el resultado final va a depender de variables sobre las que no tienes
ningún control. Una guerra inesperada que genera aumentos de precios en
materias primas, la quiebra de una gran empresa y su impacto en cadena sobre
otros proveedores, la aparición de una pandemia que confine a la población y
obligue al cierre de los establecimientos físicos, la subida descontrolada del coste
de la vida y la consiguiente merma en el poder adquisitivo de los hogares, la llegada
al poder de un nuevo partido político que comience a legislar para cambiar las
reglas de juego que teníamos, un problema en la cadena de suministros, etc.,
pueden dar al traste con todos tus planes estratégicos y llevarte a un lugar que no
tenías previsto. ¡¡O acelerarlos!!
Fuente: elaboración propia
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Un buen estratega debe poseer una cierta capacidad de intuición que le permita
detectar anticipadamente los acontecimientos, en la medida que sea posible. De
nada vale tener claro lo que hay que hacer o lograr, si despreciamos el entorno en
el que estamos metidos y las contingencias que ahí puedan suceder.
Cuando hablamos de hechos externos con impacto en los negocios tendremos que
hacer distinción entre varios tipos: imprevistos, modas y tendencias. Ahora
entraremos en detalle de cada uno de ellos, pero su diferencia estriba en el carácter
sorpresivo de los primeros, lo efímero de los segundos y la trascendencia de los
terceros por cuando las cosas dejan de ser como eran, para siempre. Nuestra
capacidad de intervención es diferente para cada uno de ellos y oscila desde
comportamientos reactivos ante los imprevistos hasta medidas proactivas para el
caso de las tendencias.
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3. Acontecimientos Imprevistos
Como su propia definición nos dice
Imprevisto es aquello que no fue previsto: es decir, que no pudo

ser visto, detectado o conocido con anticipación. Lo imprevisto,
por lo tanto, sorprende.
https://definicion.de/imprevisto/
estamos ante hechos que nos cogen por sorpresa y frente a los cuales no teníamos
planificado cómo enfrentarlos. El día a día de un gestor de negocios está repleto de
acontecimientos de este estilo y su excelencia cómo líder se mide, en buena
medida, por la capacidad para responder acertadamente a estos hechos.
Centrándonos en el entorno corporativo, es un imprevisto la quiebra de una
empresa como Lehman Brothers que arrastre a todo el sector financiero, la
aparición de una pandemia que confine a los consumidores en sus casas y deje a
los negocios “físicos” sin clientes, o el inicio de una guerra y las medidas
económicas paliativas que tomen los organismos públicos para afrontar las
consecuencias, por citar tres ejemplos cercanos en el tiempo. En ocasiones estos
acontecimientos vienen precedidos de ciertas señales que permitirían intuir lo que
se avecina, pero el margen para detectarlas es tan corto que casi siempre pasan
desapercibidas para la mayor parte de gestores, y por eso deben ser incluidos bajo
la denominación de imprevistos. Repasemos algunos indicios que sirvan de
ejemplo de lo que estoy diciendo.
La reciente invasión de Ucrania por parte de Rusia no aconteció de un día para

otro. Durante varias semanas vimos como Rusia comenzó a movilizar tropas y a
hacer declaración de intenciones, provocando que muchos inversores empezaran
a deshacer posiciones en aquellos valores vinculados a los sectores con mayor
impacto para llevar el dinero hacia ciertas materias primas cuyo precio se creía que
iba a dispararse como consecuencia de la escasez. Se trataba de un imprevisto
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“anunciado” que originó determinados movimientos con impacto en la capitalización

de las empresas y el coste de las materias primas (reducción de los márgenes de
beneficio).
Mirando más atrás, antes de que los países confinaran a su población para evitar
los contagios por COVID-19 tuvimos muchas noticias sobre cómo estaba
evolucionando la pandemia y las medidas que se estaban tomando en los primeros
países en padecerla. Eso dio un cierto margen de anticipación a quienes intuyeron
su impacto en resultados, si bien hay que reconocer que nadie fue capaz a
determinar con precisión la gravedad de lo que se venía encima.
Hay otros acontecimientos que no dan margen para tomar medidas preventivas. En
2008 sufrimos una importante crisis económica que estalló el mismo día que
Lehman Brothers anunció su suspensión de pagos. En la tarde del 15 de
septiembre de 2008 y tras el anuncio de quiebra, cundió el pánico en los inversores
y todas las bolsas del planeta se desplomaron provocando una recesión global que
fue imposible de anticipar y gestionar. Fue un verdadero “imprevisto” que no dio
señales previas y que cada empresa tuvo que afrontar desde la posición de liquidez
que tenía en ese momento.
Aquellas empresas con solvencia económica pudieron resistir el impacto del recorte
de consumo por parte de las familias y aguantaron el chaparrón, mientras que
aquellas otras más endeudadas tuvieron serias dificultades para afrontar sus pagos
corrientes una vez comenzó la bajada de ventas, llegando a quebrar en muchos
casos.
Si analizas cómo funcionan los ciclos económicos descubrirás que la economía

global oscila constantemente desde periodos de bonanza y crecimiento hacia
etapas de recesión. Siempre es y será así. Toda crisis tiene una duración limitada;
transcurrido un cierto tiempo las cosas se recuperan y pasamos a una fase de
crecimiento sostenido, que también tendrá un tiempo limitado. Una vez hayamos
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transitado por esta fase de bonanza durante años, algo repentino sucederá que
volverá a meternos en una nueva fase recesiva.
La crisis causada por el COVID en 2020, la crisis causada por la quiebra de Lehman
Brothers en 2008, la crisis de las punto.com del año 2000, la crisis inmobiliaria de
1993, la crisis provocada por la caída exagerada de valores en la bolsa de Hong
Kong en 1987, la crisis del petróleo de 1979 o 1973… son contingencias de las
últimas décadas que provocaron daños importantes en las economías globlales y
las metieron en recesión; pero si te fijas, por el medio de todas ellas aparecen
periodos de bonanza y crecimiento que duraron desde los 5 hasta los 12 años,
según el caso.
Cronología de crisis sucedidas en los últimos 50 años. Fuente: propia elaboración
Aunque anteriormente comenté que los acontecimientos que desencadenan las

crisis son muy complicados de anticipar debido a la espontaneidad con la que
emergen, si tomamos en cuenta el concepto de “ciclo económico” y la recurrencia
entre las fases alcista y bajista, nos daremos cuenta que existe un patrón que se
repite cada 4, 5 ó 6 años, que sí puede ser tomado como indicio de que la economía
está próxima a voltearse. Un buen gestor toma en cuenta los datos
macroeconómicos o las decisiones de los bancos centrales para intuir si la
economía está “recalentándose” y anticiparse a la siguiente recesión.
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Durante un ciclo alcista las empresas venden con relativa facilidad, por lo que
suelen aumentar su plantilla y su capacidad productiva. Las familias cuentan con
ingresos estables y tienen confianza en el futuro, por lo que el consumo de los
hogares aumenta: cambian de vehículo, viajan, salen a comer fuera de casa, se
dan caprichos de todo tipo… Dado que el consumidor no escamita en gasto, las
empresas aprovechan la coyuntura para subir precios y eso se traslada al IPC. Por
lo tanto, un aumento del IPC puede ser tomado como un indicio de que estamos en
plena fase alcista, y suele traer aparejado un aumento de los tipos de interés
propuesto por los bancos centrales para frenar el acceso al crédito y enfriar el
consumo y la subida de precios. Cuando comienzan a acumularse varios indicios
de ese tipoy se percibe euforia en el mercado, podemos intuir que la fase alcista
está llegando a su fin y que se acerca el momento de alguna contingencia que
forzará la caída de los mercados y nos meterá en una nueva recesión.
Dando por cierto que la economía global funciona de modo pendular (docenas de
ejemplos tenemos ya), un buen estratega empresarial comienza a ponerse en
liquidez cuando detecta un sobrecalentamiento de la economía, liquidez con la que
se pretende hacer frente a la nueva etapa de recesión que se avecina.
Este modo de actuar contrasta con lo que suele hacer un estratega que no sabe
leer el entorno económico. En los tiempos de euforia y venta masiva de productos
propias de los finales de las fases alcistas, es tentador plantearse mejorar la
capacidad productiva de los negocios para aprovechar el momento. Se invierte en
maquinaria, se contrata más personal, se adquieren nuevas naves o solares, todo
ello tirando de crédito bancario en muchos casos. Si posteriormente se cumple lo
previsto (aparece una contingencia que hace saltar los mercados y nos mete en
una nueva recesión) todo ese aumento de la capacidad productiva deja de tener
sentido y la inversión no se rentabiliza, al tiempo que hay que seguir afrontando los
pagos por los créditos que se asumieron en su momento. La falta de liquidez
provoca que las probabilidades de quiebra sean más que evidentes.
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Planteados estos dos modos de actuar, ¿se percibe la importancia de observar el

entorno económico externo para intuir hacia dónde caminamos y tomar las medidas
pertinentes según el caso?
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4. Modas
Volviendo a la definición del diccionario…
una moda es un uso o costumbre que está en boga en determinada

región durante un cierto periodo de tiempo
https://definicion.de/moda/
…ahora estamos hablando de hechos que provocan un cambio en los hábitos de

compra de los consumidores durante un determinado periodo temporal, y que, a
diferencia de los imprevistos, sí pueden ser detectados observando el entorno. Lo
importante de las modas es el concepto de limitación en el tiempo que aparece en
su definición, limitación que también debe ser contemplada por los líderes de
negocio cuando quieran contemplarlas en sus planes estratégicos.
Tomar en cuenta la aparición de una moda y sumarse a ella puede ser una
estrategia muy provechosa. Se trata de identificar cuando el río lleva mucha agua
y para arrojarse a él para dejarse llevar por la corriente. Lo importante es ser
consciente que más tarde o más temprano, llegará un momento en el que el cauce
se reduzca y habrá altas probabilidades de quedarse varado si uno no tuvo la
precaución de salirse a tiempo.
Llevada esta analogía al terreno práctico, cuando detectes algún cambio de hábitos
de consumo en tus clientes debes preguntarte si se trata de una moda pasajera o
una tendencia de futuro, porque la manera de abordar el asunto será totalmente
diferente. En el siguiente apartado veremos cómo se gestionan las tendencias;
ahora seguimos con el asunto de las modas.
A poco que observes a tu alrededor descubrirás muchos negocios que surgen como
consecuencia de cambios puntuales en el modo de actuar de los clientes; desde la
moda de los negocios de “compro oro” o las lavanderías industriales, cada cierto
tiempo aparecen negocios efímeros que intentan dar respuesta a una necesidad
del momento. Se trataba de modas pasajeras que traen ingresos a quienes entran
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en un inicio, pero que complican la vida a aquellos otros que las detectan tarde o
que entran con vocación de permanencia sin tomar en cuenta su limitada duración
temporal. La inversión en este tipo de negocios debe ser la justa y acometerse en
el momento preciso, y hay que evaluar el riesgo que se asume tomando en
consideración que se trata de cambios de hábito de consumo que pueden no
consolidarse y mudar de modo tan repentino como surgieron.
Los estrategas de negocio, si son eficientes en la observación del entorno, pueden

detectarlas y aprovecharlas favorablemente el tiempo que duren.
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5. Tendencias
Esta es la parte de más interés para una estrategia corporativa. A diferencia de las
modas, las tendencias son cambios en los hábitos de consumo que perduran para
siempre. Tienen consecuencias muy favorables para aquellas empresas que las
vean venir y acomoden su negocio antes que los rivales, y muy negativas para
aquellas otras que no las detecten -o las desprecien- y sigan operando con
estrategias “de toda la vida” sin considerar que las cosas ya pasaron a funcionar
bajo otros paradigmas. Es cuestión que tiempo que se queden obsoletas y sean
desplazadas del mercado por competidores más eficientes.
Vamos a relatar, a modo de ejemplo, algunas tendencias que se vienen

consolidando de un tiempo a esta parte:
➢ culto al cuerpo y al estilo de vida saludable, que está provocando cambios

de hábito que son aprovechados por gimnasios o empresas de alimentación
(comida vegana, productos “kilómetro cero”), entre otras. Esta nueva
generación de consumidores se mantendrá durante muchos años, y de ahí
la importancia de que las empresas creen productos específicos para
atender sus anhelos.
➢ tendencia hacia lo ecológico y lo natural, que está provocando que muchas
empresas integren buenas prácticas medioambientales en sus procesos
productivos y en la adquisición de materias primas, buscando alinearse con
los nuevos consumidores que aprecian la sostenibilidad y eligen a quienes
la promueven.
➢ cambio de movilidad en favor de lo eléctrico. Cuando los grandes fabricantes
diseñan vehículos nuevos y cambian sus cadenas de producción (con el
coste que ello conlleva), no lo hacen porque se trate de una moda que en
poco tiempo dejará espacio a otra cosa. Si así fuera, una moda, el riesgo de
no amortizar las inversiones sería tan elevado que muchas de las empresas
automovilistas acabarían quebrando. Por eso podemos hablar de una
tendencia que vino para quedarse y que ya está siendo aprovechada por
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nuevos startups, que más tarde o más temprano acabarán desplazando a

aquellas empresas que sigan creyendo que esto no va en serio o nieguen la
realidad.
➢ tendencia hacia el pago por uso y el alquiler, en sustitución de la
acumulación de bienes en propiedad. Esta tendencia puede estar provocada
por las bajas rentas de los jóvenes o la inestabilidad en el empleo, pero sea
cual sea la razón, lo cierto es que hoy en día proliferan los negocios que
ofrecen artículos y servicios mediante la fórmula del pago por uso
respondiendo así a las necesidades de un nuevo consumidor que ya no
piensa en acumular patrimonio, sino en disfrutar de los placeres de la vida.
Este cambio de hábitos se está instalando en los jóvenes y tiene toda la pinta
de conformar una tendencia que continuará en futuras generaciones.
➢ tendencia hacia lo digital, las nuevas generaciones manejan tecnología
desde la infancia y tienen preferencia por productos y servicios que puedan
ser consumidos en ese formato. Las empresas que no digitalicen sus
productos o procesos, y no preparen sus negocios para atender a las
generaciones presente y venideras, seguirán perdiendo clientes día a día y
lo pasarán muy mal para captar nuevos consumidores en el futuro inmediato.
➢ tendencia hacia la mejora de la calidad del trabajo, que se evidencia en el
cambio de los entornos laborales, ahora mucho más amigables que buscan
la “felicidad del empleado” para lograr captar y retener talento y mejorar la
productividad de los trabajadores. Posibilidades de trabajo en remoto,
flexibilidad horaria, medidas de conciliación, etc. son algunas de las acciones
que estamos viendo y que encajan con esta tendencia.
Estas seis tendencias están provocando cambios estratégicos en los negocios para
alinearse con ellas. Cuando se detecta una tendencia hay dos posibles reacciones:
los directivos más atrevidos ejecutan cambios desde los estadios iniciales
asumiendo un elevado riesgo, y los ejecutivos más temerosos dejan pasar el tiempo
para comprobar si la tendencia se consolida y rebajar el nivel de riesgo. Actuar de
uno u otro modo depende de cada individuo y su aversión al riesgo, pero hay una
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cosa clara: quienes aprovechan las tendencias desde el arranque cobran ventajas
competitivas frente a los rezagados, en caso de salga bien, claro está. Por lo
contrario, aquellos otros que den prioridad a no asumir riesgos y prefieran esperar
a que la tendencia se confirme, llegarán más tarde y su negocio no aprovechará la
innovación porque el asunto ya estará popularizado y no tendrá nada de novedoso.
Es importante que sopeses ambas posibilidades; la innovación conlleva un riesgo.
Detectar tendencias y aprovecharlas antes que los demás tiene sus ventajas si sale
bien, y sus problemas si la tendencia no se consolida.
En un apartado anterior hablamos de la relación existente entre los imprevistos y

los ciclos económicos, y ahora es pertinente finalizar este apartado vinculando las
tendencias con los cambios estructurales, cuestión sumamente importante y que
tendrás que tomar muy en serio cuando diseñes planes estratégicos. A ello vamos
a dedicar el siguiente apartado.
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6. Ciclos Económicos versus Cambios Estructurales
En el preámbulo se mencionó que el factor externo que más impacto está causando
en los negocios es el relacionado con el nuevo entorno económico en el que
estamos insertados. Son tantas las transformaciones que estamos padeciendo -y
tan radicales y rupturistas- que constantemente vemos tambalearse a los grandes
consorcios que antaño fueron líderes en su sector, sacudidos por pequeños
startups que están llegan con propuestas tremendamente atractivas para el
consumidor y robándoles los clientes. ¿Qué está pasando en realidad? ¿Cómo
puede ser que jóvenes emprendedores, con mucha menos experiencia en gestión
que los veteranos líderes de las grandes corporaciones, estén ganando esta
partida? La explicación es bien sencilla: han cambiado los paradigmas y las
directrices que se aplicaban en el pasado dejaron de tener efecto en un contexto
económico que funciona bajo nuevas reglas. Los jóvenes emprendedores vienen
con nuevo conocimiento muy alineado con los nuevos tiempos, y además carecen
del lastre de la experiencia pasada que condiciona las decisiones del presente. Su
modo de plantear los negocios encaja con un nuevo contexto económico
radicalmente diferente al del pasado, y eso explica su velocidad de implantación y
el daño que están causando a las empresas veteranas, que siguen manejando
estrategias que se han quedado obsoletas.
Antes de explicar cómo funciona esta nueva economía conviene aclarar qué
diferencia existe entre una crisis económica y un cambio estructural, porque ambos
eventos se manejan de modo distinto cuando se trata de hacer planteamientos
estratégicos.
Crisis Económicas
Forman parte de los ciclos económicos y se corresponden con los momentos de
recesión que aparecen cada cierto tiempo, en contraposición a fase expansiva de
crecimiento que le precede. Las crisis económicas complican la vida de las
empresas menos saneadas o peor gestionadas, pudiendo provocar su quiebra.
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El término “ciclo” nos sugiere la existencia de un proceso circular de vaivenes, en

donde subidas y bajadas alternan entre sí. Esto significa que las crisis económicas
no duran eternamente y que, tras un determinado periodo de recesión, se dará paso
a una nueva etapa de crecimiento sostenido. A su vez, tras cierto tiempo con las
economías al alza surgirá alguna contingencia grave que meterá a los mercados y
a las empresas en una nueva fase de contracción, que volverá a tener una duración
limitada imposible de calcular, pero limitada, al fin y al cabo. Y así constantemente:
recesión, crecimiento, recesión, crecimiento…. Como gestores de negocio que
somos, nos quedan todavía muchas crisis por ver, hay que irlo asumiendo para
saber gestionarlas cuando proceda.
Existe una explicación técnica para entender por qué las economías tienen estos
vaivenes, pero entrar en el detalle excede del contenido que se propone para este
módulo. Simplemente quédate con la certeza de que la economía mundial funciona
así, en forma de ciclo.
Las crisis económicas tienen tres características particulares:
1) son recurrentes: se repiten cada cierto tiempo, aunque cada vez causadas
por acontecimientos diferentes. Puede ser la aparición de una pandemia,
una guerra, el sobrecoste del petróleo, una quiebra empresarial, etc. De vez
en cuando aparecerá una excusa para que los grandes inversores suelten
papel en el mercado, desplomen las bolsas y hagan cundir el pánico en los
consumidores y las empresas.
2) son repentinas: suceden de un día para otro como consecuencia de una
contingencia inesperada que siembra pánico en los mercados. No es posible
anticiparla y su impacto es los agentes es instantáneo.
3) son efímeras: duran un cierto tiempo y luego el panorama se voltea para
entrar en la siguiente fase alcista, como ya se comentó anteriormente.
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Las crisis provocan miedo en las personas (miedo a que su empresa quiebre y
pierdan el empleo) y las fuerzan a ponerse en modo “ahorro” para alargar sus
recursos dinerarios el tiempo que sea necesario. Reducen su consumo y ese
recorte en el gasto corriente impacta en las ventas de las empresas, que
comenzarán a acumular excedente en almacén y tendrán que ajustar su capacidad
productiva reduciendo personal y recortando gastos. Se entra en una espiral
compleja de gestionar que va dejando “víctimas” por el camino. Las autoridades
públicas (Gobiernos, Bancos centrales…) obrarán en consecuencia aplicando
medidas de estímulo económico para frenar las quiebras y normalizar la economía,
estímulos que pasado un tiempo comenzarán a dar efecto y sentarán las bases
para entrar en la siguiente fase de crecimiento sostenido.
Será ahí cuando los hogares recobren confianza y vuelvan a aumentar sus
consumos, llevando a las empresas a aumentar sus plantillas y su capacidad
productiva. Y así sucesivamente. Esto son los ciclos económicos y cualquier gestor
debe estar pendiente de averiguar en qué momento del mismo nos encontramos.
El diseño de estrategias corporativas es diferente cuando la sociedad está en modo
“ahorro” que cuando los consumidores son proclives al gasto y consumen con
alegría.
Cambios Estructurales
Su nombre también nos da pistas de lo que hay detrás del término. Se trata de
transformaciones profundas en el seno de una sociedad que impactan en la
columna vertebral de la economía y cambian para siempre el modo de hacer
negocios. Si quieres un ejemplo que te ayude a entender la dimensión de un cambio
estructural, solo tienes que pensar en cómo eran las economías de la edad media
y lo que sucedió cuando llegó la máquina de vapor y sus distintas variantes.
En la economía de la edad media, los productos que necesitaba la sociedad se

fabricaban por artesanos en pequeños locales usando sus destrezas personales y
con el apoyo de herramientas muy básicas. La llegada de la máquina de vapor y
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todas sus variantes cambió rotundamente aquella el modo de hacer las cosas; la
economía artesanal comenzó a industrializarse y los productos pasaron a fabricarse
en grandes naves con el apoyo de la nueva maquinaria que estaba llegando,
aumentando de modo considerable la capacidad productiva y dejando sin sentido
a muchos de los oficios tradicionales que, hasta ese momento, se encargaban de
aprovisionar a la sociedad.
El impacto de las máquinas llego al transporte marítimo y terrestre, facilitando que

las mercancías pudieran ser movidas de modo más rápido y a mayor escala por las
distintas partes del planeta. La producción a gran escala y la globalización estaban
dando sus primeros pasos. Los cambios que fueron acumulándose llegaron a tal
nivel que las cosas ya nunca más volvieron a ser como antes.
Aparecieron nuevas profesiones, nuevas empresas, nuevas necesidades al tiempo

que desaparecían oficios antiguos y el conocimiento se quedaba obsoleto.
¿Vas notando la similitud con lo que nos sucede ahora mismo?
La economía artesanal dio paso a una nueva economía industrial que nos
acompañó durante siglos y que ahora está en declive, empujada por otro cambio
estructural de similares características y consecuencias. La historia se repite; si
antiguamente fueron los viejos oficios los que, desapareciendo al no poder competir
con industrias mecanizadas, ahora las empresas “industriales” lo están pasando
realmente mal para acomodarse a una economía digital que se rige por paradigmas
diferentes.
Los cambios estructurales tienen sus características particulares que contrastan

con las crisis económicas: donde decíamos que las crisis son acontecimientos
recurrentes, los cambios estructurales son hechos puntuales suceden cada cierto
siglo. Donde decíamos que las crisis surgían de modo sorpresivo y repentino, los
cambios estructurales evolucionan de modo progresivo y silente provocando
transformaciones constantes que se van acumulando entre sí y cuyo impacto puede
tardar años en detectarse. Finalmente, donde se decía que las crisis son efímeras
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y que desaparecen al cabo de cierto, tras un cambio estructural ya nada vuelve a

ser como antes. Los cambios estructurales provocan transformaciones
irreversibles, y quien no adapte su negocio al nuevo contexto acabará siendo
desplazado del mercado por algún competidor más eficiente y alineado con la
nueva situación. Se cumple la Ley de Darwin: adaptarse o morir.
Crisis económicas y cambios estructurales son dos contingencias con enorme

impacto en los negocios, aunque cada una con singularidades diferentes. En lo que
ahora nos importa para el diseño de una estrategia empresarial, la clave es lo
segundo: comprender los paradigmas de funcionamiento de la nueva economía
basada en el conocimiento.
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7. La Nueva Economía basada en el Conocimiento
Llegados a este punto y una vez fijada la diferencia entre una crisis y un cambio
estructural, es probable que te estés preguntando cuál fue el desencadenante
del cambio estructural que estamos padeciendo, ese que está forzando a las
empresas a transitar desde una economía industrial a otra economía basada en
el talento, el conocimiento y lo digital. Observa con detalle este gráfico y lee a
continuación la explicación:
Fuente: Elaboración Propia
La economía se explica por el cruce de oferta y demanda: las personas desean

atender sus necesidades y para ello consumen productos y servicios, creando
la demanda, y las empresas son las encargadas de aportar esas soluciones que
la población está dispuesta a consumir, generando la oferta.
Históricamente la oferta siempre estuvo por debajo de la demanda, es decir, la

cantidad de productos demandados por la población era superior a la capacidad
productiva de las compañías. Lo he representado en la parte izquierda del
gráfico anterior, con la línea roja (demanda agregada) situada muy por encima
de la azul (oferta agregada). Esta insuficiente cantidad productiva guió
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estrategias de negocios y los objetivos a cumplir: aumentar la eficiencia de los

procesos para ser así capaces de lanzar al mercado, cuanto más producto,
mejor. Todo lo que aprendimos en las Universidades y las Escuelas de Negocios
estaba orientado al aumento de la productividad, esto es, a diseñar modos de
gestión óptimos que lograran la mayor cantidad de bienes por unidad de tiempo,
para poder así abastecer a un ingente mercado de consumidores. Aplicando la
producción en cadena, creando departamentos dentro de las empresas,
integrando maquinaria más eficiente, gestionando a las personas con criterios
de productividad (el que no cumpla unos requerimientos mínimos es sustituido
por otro empleado), lo cierto es que la curva de oferta agregada comenzó a subir
y a acercarse a la demanda agregada (véase la evolución hacia arriba del trazo
azul del gráfico), lo que evidencia el acierto de las tácticas aplicadas en el seno
de las corporaciones.
En las décadas de los 80 y 90 aparecieron innovaciones que aumentaron

considerablemente la capacidad productiva. Tanto la informática como la
robótica permitieron crear procesos mucho más eficientes y rápidos, y ello fue
el detonante para lograr que a mediados de la década de los 90 se produjera un
hecho histórico jamás acontecido previamente: que la oferta agregada se
igualara con la demanda agregada por primera vez en la historia de la
humanidad, o lo que es lo mismo, que las empresas fueran capaces a generar
tantos bienes y servicios como la sociedad estaba dispuesta a consumir. Este
hecho aparece reflejado en el gráfico con el punto rojo ubicado justo en el cruce
de ambas líneas, y marca un antes y un después en la historia económica. ¿Qué
pasó a partir de ese momento?
Hacia la derecha de ese momento podrás ver que las curvas de oferta y
demanda aparecen volteadas, es decir, que entramos en un contexto
económico contrario al que estábamos acostumbrados a manejar. El
aprendizaje que nos dieron y las experiencias que acumulábamos funcionaban
acertadamente en la fase anterior, pero no estaban pensadas para el contexto
inverso. Vivir en tiempos de sobreabundancia de productos y servicios cambia
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las reglas de juego, y si tomamos en cuenta que ya nunca más volveremos al

panorama anterior podemos hablar claramente de un cambio estructural que
modifica los preceptos sobre los que construíamos los negocios y nos obliga a
aprender a jugar en un nuevo escenario, con reglas todavía por conocer. Los
planteamientos del pasado dejan de tener sentido y se quedan obsoletos,
simplemente porque enfocarse a la productividad cuando ya producimos de
más, no tiene ningún sentido. Lo importante para esta nueva etapa es proponer
productos o servicios diferenciales que capten la atención y el interés del
consumidor frente a todas las otras alternativas que tiene a su disposición, y eso
se logra apostando por la innovación por encima de la productividad.
¡¡Caramba!!, ¿y en qué momento nos enseñaron a gestionar equipos enfocados
a la innovación y no a la productividad?
Piensa por unos segundos en lo que acabas de leer. Te darás cuenta que los
preceptos que aprendimos estaban orientados al aumento de la eficiencia
productiva, porque debían aplicarse en contextos económicos de abundancia
de demanda y escasez de oferta. Los conocimientos y la experiencia acumulada
tenían su razón de ser y funcionaban correctamente en esos contextos, pero
pierden su sentido si la economía está en el punto contrario, en el de abundancia
de oferta y escasez de demanda para tantos proveedores. Para sobrevivir en
entornos de tanta competitividad hay que enfocarse a la innovación, por ser esta
la vía para lograr diferenciación y captar al consumidor. Dado que aprendimos
cosas inútiles para estos tiempos, toca resetear la mente y olvidar los preceptos
que aplicábamos en la era industrial para meter en su lugar otros principios que
se alineen con esta nueva etapa. Le llamamos era del conocimiento porque
ahora lo importante es gestionar el talento del capital humano, imprescindible
para generar innovación y diferenciar productos y servicios. Las estrategias del
presente tienen que ser diferentes a las del pasado, simplemente porque el
entorno competitivo es distinto. Hay que asumir en primer lugar, que los
objetivos corporativos son diferentes: mientras en el pasado se medían en
términos de productividad, ahora deben medirse en términos de innovación y
diferenciación.
Página 24
Entendida la razón de ser de este cambio estructural, ya solo nos queda dar
respuesta a una cuestión: ¿por qué los startups están logrando desplazar a los
grandes corporativos, tan poderosos en su momento y con muchos más
recursos?
Seguramente ya intuyes la respuesta; los nuevos emprendedores vienen con

nuevo conocimiento (lean startup) y con su mente en blanco (sin experiencias
pasadas que condicionen su modo de actuar en el presente), haciendo que el
encaje de sus propuestas con estos nuevos tiempos sea mucho más lógico que
el que puedan lograr los veteranos directivos “de toda la vida”, esos que
pretenden que las estrategias de antes les sigan funcionando en los tiempos de
ahora tan diferentes. Por el medio hay un cambio estructural que explica que a
unos les vaya bien y a otros, regular o mal.
Hay una cosa que debes tener clara: el mundo de los negocios ha cambiado
para siempre. Al igual que la llegada de la máquina de vapor supuso una
transformación radical en el modo de hacer las cosas, la introducción de la
informática, la robótica e internet en empresas y hogares provocó un volteo de
las curvas de oferta y demanda creando un escenario económico inédito, dentro
del cual están encajando muchos nuevos startups, pero también tienen que
hacerlo las empresas “tradicionales”, con su debida adaptación. La capacidad
de pensar diferente (llamémosle talento) pasa a ser la “materia prima” más
importante en estos tiempos. Hay que poner a las personas a innovar haciendo
que la productividad intelectual ocupe el espacio que en la época industrial
ocupaba la productividad física, esa que era necesaria para sacar productos en
masa. Se trata de un antes y un después que obligará a todos los directivos a
“desaprender” (¿te suena la palabra?) aquellas cosas que veníamos aplicando
para una etapa que se regía por ciertos paradigmas, y aprender cuáles son los
preceptos que rigen esta nueva era económica.
En el siguiente apartado vamos a resumir seis puntos que van a cambiar para
siempre en el entorno económico.
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8. 6 cosas que van a cambiar para siempre
1. La oferta de productos estará para siempre por encima de la demanda

de los consumidores.
A partir de ahora viviremos en un contexto diferente, en un contexto de abundancia

de productos y servicios e, incluso, de saturación. Habrá cruentas guerras por
captar el interés del consumidor, que, al tener ante sí multitud de propuestas
alternativas para atender cualquier necesidad, se volverá muy exigente con los
proveedores. Aquellos que no sean excelentes en el trato o en la calidad serán
descartados y correrán el riesgo de desaparecer. Las empresas se verán obligadas
a diferenciar sus productos y dotarlos de una propuesta de valor clara y atractiva,
capaz de atrapar a consumidores saturados de oferta.
2. cambio de los objetivos empresariales. Del enfoque a la productividad

al enfoque a la innovación.
No significa que la productividad ya no sea importante, sino que aquel enfoque del
pasado orientado a la productividad física (sacar la mayor cantidad de productos
para abastecer una gran demanda por parte de la sociedad) tiene que dejar espacio
a la productividad intelectual, esa que permita aflorar ideas susceptibles de
convertirse en propuestas de valor diferenciales. Hay que innovar, en una palabra,
porque lo único que garantiza la supervivencia en contextos tan competitivos es
ofrecer productos y servicios más atractivos que los de los rivales. Si el producto
pasa desapercibido, no tendrá cabida ante consumidores exigentes.
Las empresas modernas premian el talento y la implicación de sus empleados, y

toda la estrategia corporativa gira en torno a la innovación. Se trata de un cambio
radical frente a la era industrial, aquella en donde la premisa principal era sacar
productos estandarizados a gran escala. El mercado lo aceptaba todo porque la
demanda era enorme. Estar en un contexto con saturación de alternativas obliga a
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repensar la estrategia corporativa, que ahora debe enfocarse a encontrar las claves
para ganarnos un hueco en la mente de los consumidores.
3. las personas pasan a ser la fuerza competitiva más importante.
Si en la época industrial el objetivo era producir, las empresas que contaran con las
mejores cadenas de montaje y la maquinaria más eficiente acababan siendo las
que más producto lanzaban al mercado, y eso las convertía en ganadoras.
Todo giraba en torno a la productividad material, incluso la gestión de los

empleados. El modo de medir su rendimiento era con criterios de rentabilidad física,
y quien no cumpliera el mínimo exigido era despedido y reemplazado por otra
persona. Las personas se consideraban “recursos humanos”, y ya la propia palabra
acarrea una connotación despectiva y denigrante de la condición humana, que
equipara a las personas con otros recursos al servicio de la producción, como las
máquinas, instalaciones, dinero, etc. Un recurso más, en una palabra.
Si los nuevos objetivos se orientan a la innovación, la capacidad de pensar que

tienen las personas las posiciona por encima de las máquinas, que carecen de tal
propiedad y únicamente ejecutan rutinas preestablecidas. Las máquinas eran
importantes para la productividad, pero no valen para la innovación. Ahora
necesitamos ideas susceptibles de convertirse en una propuesta de valor
diferencial, y si queremos que las personas nos las entreguen tenemos que darle
un trato diferente al que les dispensábamos cuando las considerábamos un
“recurso humano”. Aquella tendencia anteriormente mencionada hacia la mejora de
la calidad en el trabajo busca precisamente esto, lograr empleados felices y
comprometidos con la empresa, que se impliquen y aporten todo el talento que
llevan dentro en aras de conseguir ideas para modificar productos y procesos y
hacerlos diferenciales. Cualquier persona, sea cual sea el puesto que ocupe, tiene
posibilidad de detectar pequeñas áreas de mejora que, debidamente acumuladas
en el tiempo, pueden conducir a que una empresa sea percibida como diferente y
más atractiva por el mercado. Ese es el reto imprescindible para sobrevivir en
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entornos tan competitivos, y por eso las personas pasan a ser lo más valioso de las
empresas, por encima de las máquinas. La tecnología no tiene ningún sentido si
quien tiene que manejarla no está implicado o no quiere sacarle todo el provecho.
Las personas van por delante, insisto.
4. se acabó “despachar”. Ahora toca “vender”.
En contextos de gran demanda no era preciso ser excelente en los procesos

comerciales. Había clientes de sobra y todos los proveedores tenían cabida, incluso
aunque sus productos no fueran excelentes. Tampoco había que esforzarse mucho
en vender; con despachar lo que el cliente solicitaba ya se cumplían los objetivos
comerciales. Todo cambia cuando entramos entornos de abundancia de
productos/servicios. Ya no hay consumidores para todos y además, los clientes se
vuelven más exigentes al tener tantas alternativas para elegir. Despachar se torna
insuficiente; es hora de desarrollar todas las capacidades comunicativas y
comerciales que sea posible, esas que permitirán que la diferenciación que
previamente tuvimos que desarrollar, sea puesta en conocimiento del mercado y
percibida por el cliente. Hay que dejar de ser reactivo (despachar, entregar lo que
nos piden) para ser totalmente proactivo (convencer, atraer consumidores hacia
nuestra propuesta).
5. de entornos locales a entornos globales
Cuando hay abundancia de clientes en un entorno geográfico concreto, no es

preciso “complicarse la vida” desarrollando comunicación y logística para atender a
la población lejana; nos basta con lo que tenemos cerca para cubrir los objetivos
de ventas. El problema surge cuando nuestro entorno se satura de propuestas y el
número potencial de clientes hay que repartirlo entre muchas empresas que
compiten por captar su atención. Si a ello le agregamos que la tecnología actual
permite que cualquier empresa, sea donde sea que esté, se muestre ante los
clientes de nuestra zona, no queda otro remedio que comenzar a mirar hacia afuera
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para compensar las pérdidas que estamos teniendo en nuestra zona “natural” de
influencia. Los negocios modernos deben desarrollar todas sus capacidades
comunicativas y logísticas, esas que les permitan darse a conocer en entornos
lejanos y llevar el producto o servicio hasta el consumidor que se interese por su
propuesta. Las empresas que crean que en entornos tan competitivos van a poder
sobrevivir posicionándose en un espacio geográfico limitado, corren el riesgo de no
tener masa crítica suficiente de clientes y no cumplir sus objetivos comerciales.
6. el mundo ya no es de los grandes, es de los ágiles.
En un mundo tan complejo y cambiante solo sobreviven aquellas empresas con

capacidad de reacción cuando las circunstancias lo requieran. Esto es un nuevo
cambio con relación al pasado, en donde lo importante era el poder financiero y de
mercado, que se lograba aumentando el tamaño con constantes fusiones y
absorciones. Dado que el objetivo era producir a gran escala, las empresas con
más recursos podían acceder e integrar maquinaria muy moderna y eficiente,
ganando así la partida a los que contaban con menos recursos. Cuanto más
grande, más poderoso. Hoy en día todo es diferente; el gran tamaño deja de ser
una ventaja y pasa a convertirse en un problema para la toma de decisiones ágiles,
que es lo que se necesita en estos tiempos. El adelgazamiento es imprescindible y
el modo de lograrlo consiste en determinar las actividades clave del negocio,
aquellas que realmente aportan valor y diferenciación, y externalizar todo lo demás.
Incorporadas ya las explicaciones que te ayuden a entender las diferencias entre la

era industrial que estamos dejando atrás y la nueva era del conocimiento en la que
estamos entrando, voy a reforzar el conocimiento agrupándolo de otro modo:
Viejos paradigmas de la era industrial: se caracterizaba por la escasez de oferta y

eso guiaba los objetivos corporativos hacia la productividad. Las empresas que más
outputs pudieran lanzar al mercado, más posibilidades tenían de generar ingresos.
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La estandarización de productos para atender públicos masivos y la producción en

cadena eran dos preceptos claros que marcaban el camino a seguir. Se buscaba
la máxima productividad física y material, y la clave para lograrlo era incorporar
moderna maquinaria. Las personas pasaban a un segundo plano y se ponían al
servicio de las máquinas (operarios), teniendo consideración de ser un “recurso”
productivo más. No era preciso ser excelente en la labor comercial había tanta
cantidad de clientes necesitados que solamente había que despachar (entregar) lo
que solicitaban. El poder de mercado lo tenían las empresas, que incluso podían
sobrevivir en entornos geográficos pequeños porque en ellos encontraban
suficientes clientes para cubrir sus objetivos de ventas. Finalmente, la estrategia
corporativa se enfocaba a hacerse grande para disponer así de mayor cantidad de
recursos que los competidores; las fusiones y absorciones eran una constante, y
con ellas se pretendía acaparar recursos y mercado.
Nuevos paradigmas de la era del conocimiento (o del talento): la oferta de productos

excede a la demanda del mercado, lo que cambia drásticamente las reglas de juego
y deja obsoletos los planteamientos del pasado. Los consumidores tienen tanta
oferta a su disposición que se vuelven exigentes y fuerzan a las empresas a ofrecer
productos diferenciales y atractivos. Las ideas son lo más valioso para evolucionar
y diferenciar productos y servicios, y por eso las personas dejar de ser un mero
recursos productivos para convertirse en la fuerza competitiva más importante con
la que se cuenta en estos tiempos. Se le da mucho valor al talento del capital
humano, por encima de su capacidad para producir. “Pensar y hacer”, donde antes
solo buscábamos “hacer” lo que los jefes decían. Vender pasa a ser prioritario. No
basta con tener productos o servicios diferenciales; además de eso hay que saber
ponerlos en conocimiento del mercado, lo que obliga a desarrollar capacidades
comerciales que en aquellos otros entornos de abundancia de clientes y escasez
de oferta, no eran tan importantes. Finalmente, las empresas deben ganar agilidad
de adaptación, y ello fuerza a externalizar todo lo que no sea relevante para el
negocio. El mundo ya no es de los grandes; es de los ágiles.
Página 30
9. Otros factores que conforman el entorno
empresarial
Hemos puesto especial énfasis en el contexto económico como factor que
condiciona los resultados de los negocios, máxime en contextos tan cambiantes e
inciertos como los actuales. Como estratega de negocios debes estar muy vigilante
de todas las innovaciones que se proponen, para evaluar de qué modo van a
impactar en tu empresa. Los acontecimientos externos en ocasiones actuarán
como oportunidades (favorecerán el aumento de competitividad y diferenciación) y
en otros casos, como amenazas (limitarán tu crecimiento). Pero más allá del factor
económico, hay otras cuatro variables que ya fueron mencionadas al inicio de la
clase y que ahora merecen una breve explicación. Nos estamos refiriendo a
factores socioculturales, político- legales, tecnológicos y ecológicos.
Factores Socioculturales
A la hora de diseñar una estrategia corporativa deberás revisar si se está
produciendo algún cambio importante en el entorno socio-cultural de la región en la
que te estás implantado, que pueda condicionar la ejecución de los planes de
acción. Nos estamos refiriendo a cambios importantes en alguna característica
demográfica (pirámide de edad, esperanza de vida, nivel educativo, tamaño medio
de los hogares, etc.) o psicográfica (modificación de los hábitos de compra, modas,
etc.). Tienen que ser cambios relevantes, sin duda, y su impacto suele notarse a
largo plazo; significa que quizá el cambio no deba ser tomado en cuenta si estás
diseñando una estrategia a corto plazo, pero si amplias el horizonte a muchos años
más, entonces probablemente debas contemplar el impacto que pueda causar lo
que ahora estás descubriendo a nivel sociocultural en tu zona de implantación.
Supongamos que tu negocio se dirige a la venta de un router wifi que permita dotar
a los hogares de conexión de internet a través de la tecnología 4G ó 5G, en lugar
de hacerlo con fibra óptica o adsl. Analizando las características demográficas de
Página 31
España detectas que existe un flujo de población muy importante hacia los núcleos
urbanos, o lo que es lo mismo, una enorme despoblación de los entornos rurales.
Como consecuencia de ello, detectas que los servicios que se prestan en los
pequeños núcleos son menos y más deficientes (cierre de oficinas bancarias, cierre
de consultorios médicos, anulación de paradas de bus y tren…), y que las empresas
del sector de las telecomunicaciones no tienen alicientes ni interés en dotar de
infraestructura de a las poblaciones que están perdiendo habitantes y cuya
población está cada vez más envejecida. ¿Podría ser esto una oportunidad para tu
negocio? Desde luego que sí. A través de tu router tienes la posibilidad de llevar
ancho de banda a cualquier casa de un entorno rural, tan solo con que tenga
cobertura de telefonía móvil.
Haber hecho este análisis demográfico del entorno te ha permitido detectar la

oportunidad de atender a un nicho de población concreto, y ahora puedes diseñar
un plan estratégico para este segmento de población que te posicione como único
proveedor cualificado de cara a atender sus necesidades en materia de
telecomunicaciones.
Factores Político-Legales
Tienen que ver con cambios legislativos que puedan proponer los distintos
gobernantes (locales, autonómicos, nacionales…) y que vayan a tener impacto en
tus negocios. Un cambio de ideología de un Gobierno puede acarrear
consecuencias favorables o negativas en determinados sectores, y por eso
conviene analizar su impacto en caso de que se produzca.
Supongamos que tu negocio está relacionado con la movilidad eléctrica porque

estás desarrollando un cargador de alta capacidad para vehículos eléctricos, que
puede ser instalado en los hogares o como poste de recarga en gasolineras,
centros comerciales, etc. En tu país hay elecciones generales dentro de dos meses
y uno de los partidos tiene en su ideario de campaña, una fuerte apuesta por las
energías verdes y por la transición hacia lo eléctrico, que contrasta con el pasotismo
Página 32
que está demostrando el actual partido de gobierno. Si las elecciones las ganara el
aspirante concienciado con la potenciación de la movilidad eléctrica, ¿crees que
eso podría tener impacto en tu negocio? Desde luego que sí. Si realmente se
cumplen las promesas de campaña, en breve comenzará a aparecer legislación
que favorezca la transición hacia lo eléctrico, y eso será muy favorable para
empresas como la tuya. Tu plan estratégico debería contemplar determinadas
medidas expansivas por si tal cambio de gobierno se produce, que te permitan
posicionarte como líder y ganarte buena parte de los nuevos clientes que llegarán
movidos por la legislación favorable y por las hipotéticas subvenciones para
instalación de puntos de carga que podrían acompañar a las leyes.
Factores Tecnológicos
Conviene estar permanentemente pendiente de todo lo que se propone en el campo
de la tecnología, por ser un factor muy dinámico y con mucho impacto en
consumidores y empresas. No podemos olvidar que las nuevas generaciones de
consumidores llevan un ordenador en su bolsillo y están habituados a manejar
aplicaciones para todas sus necesidades: búsqueda de información, relaciones con
los demás, compras, etc. Innovaciones que pudieran llegar por esta vía serán
rápidamente adoptadas por los consumidores y tendrán impacto en los negocios,
sin duda, y por eso conviene detectarlas con antelación para aprovecharlas o
protegerse frente a ellas, si es el caso.
Supongamos que te dedicas al sector de la formación y que hace mucho tiempo

que estás digitalizando tus cursos y tus procesos para adaptarte a un contexto en
donde el consumo de contenido suele hacerse en formato digital. Analizando las
innovaciones que se proponen a nivel tecnológico descubres que las holografías
comienzan a cobrar fuerza y que ya es posible usar esta tecnología para la
formación. Es un paso más allá de las tradicionales videoconferencias o webinars,
porque el docente aparecerá “recreado” en una sala a distancia dando sensación
de formación presencial. Por si no sabes a qué me estoy refiriendo, puedes ver aquí
un ejemplo real de aplicación de esta tecnología: https://
Página 33
www.youtube.com/watch?v=Ms9Xhykfdzw Pues bien; ¿sería interesante y

diferenciador para tu negocio vigilar la evolución de esta herramienta e integrarla
antes que tus rivales? Desde luego que sí, pero no hubieras caído en la cuenta de
ello si no hubieras dedicado un rato al análisis del entorno tecnológico que nos
rodea.
Factores Ecológicos
Se trata de detectar cambios legislativos o de hábitos de consumo que tengan que
ver con la disponibilidad de recursos naturales, el clima, etc. Si intuyes que los
consumidores le dan valor a las empresas que apuestan por la sostenibilidad y
están dispuestos a comprar sus productos por encima de los de sus rivales más
dañinos con el entorno, quizá sea el momento de crear una estrategia en el ámbito
de la responsabilidad social corporativa que te posicione en el lugar que te interesa
de cara a los consumidores, para ganarte así su favor. Podrías apostar por la
defensa de los animales, del medioambiente… cualquier cuestión que consideres
puede diferenciarte de los rivales y hacerte más atractivo para los consumidores
sensibles con lo ecológico y el medio ambiente.
No he querido ser muy extenso en este apartado porque existe mucha literatura
hablando de cómo analizar y tomar en cuenta los distintos factores que conforman
el entorno externo de una empresa, de cara a tomar decisiones estratégicas.
Puedes hacer una búsqueda en Google y encontrarás información más concreta,
si deseas profundizar en ello. Te dejo un enlace de referencia, pero existen infinidad
de ellos más en la red.
https://www.ionos.es/startupguide/gestion/analisis-pestel/
Página 34
10. Conclusiones
Esta clase tenía como finalidad sensibilizarte de la importancia de dedicar tiempo a

observar lo que sucede por fuera de tu negocio. En el pasado la observancia del
entorno no era tan trascendente porque las cosas evolucionaban de un modo más
pausado, sin tantos sobresaltos ni propuestas rupturistas. Los planes se diseñaban
partiendo del análisis de las variables internas y se ejecutaban en un entorno que
año tras año se parecía mucho al anterior. Nada de eso es así a día de hoy.
Constantemente están sucediendo cosas que pronto tendrán consecuencias en tu

negocio, y debes tener planes de anticipación. Un buen directivo debe entender
que su labor como gestor tiene que balancearse entre dedicar tiempo a estar en la
empresa resolviendo contingencias, y estar fuera escuchando lo que sucede. Las
claves importantes casi siempre aparecen afuera. Te animo a que dentro de tu
actividad cotidiana integres actividades como asistir a conferencias presenciales u
online, a reuniones sectoriales, a eventos de networking, a comidas con
proveedores, clientes, inversores o colegas de profesión, a leer libros o documentos
técnicos, a ver videos… Antaño casi nadie dedicaba tiempo a ello y tampoco era
tan importante, pero hoy en día, en contextos tan volátiles e inciertos, estas
actividades cobran capital relevancia para detectar amenazas y oportunidades y
llevarlas a un plan estratégico.
En entornos tan competitivos la batalla la ganan aquellos que sepan integrar la

innovación antes que los demás. He insistido en esta clase que estamos en un
contexto en el que la saturación de productos obliga a ser diferencial para
sobrevivir, y es preciso dedicar tiempo a la observancia del contexto general en el
que está insertada una empresa. Confío que lo tengas claro y no te olvides que el
término “visión de negocio” tiene que ver con ello, con la capacidad para leer el
futuro y detectar las oportunidades antes que los demás. Te deseo mucha suerte
en la tarea.
Página 35
11. Bibliografía
• Elaboración Propia: Juan José Romero Crusat
Página 36

Planes Estrategicos

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Visión de Negocio: Variables

externas que condicionan los

Objetivos de la clase ........................................................................................... 3

2. La importancia del entorno en la Estrategia de los Negocios............................. 5

6. Ciclos Económicos versus Cambios Estructurales .......................................... 17

Crisis Económicas ............................................................................................ 17

Cambios Estructurales ...................................................................................... 19

7. La Nueva Economía basada en el Conocimiento ............................................ 22

8. 6 cosas que van a cambiar para siempre......................................................... 26

9. Otros factores que conforman el entorno empresarial ..................................... 31

Factores Político-Legales ................................................................................. 32

Factores Tecnológicos ...................................................................................... 33

10. Conclusiones ................................................................................................. 35

11. Bibliografía ..................................................................................................... 36

i. los factores externos que afectan a la empresa y que deben ser

El concepto de “visión” hace referencia a la capacidad que deben desarrollar los

Recurriendo a la literatura clásica, dentro las variables que conforman el contexto

De los cinco factores mencionados, esta clase se va a centrar especialmente en el

2. La importancia del entorno en la Estrategia de los

Fuente: elaboración propia

Como su propia definición nos dice

Imprevisto es aquello que no fue previsto: es decir, que no pudo

La reciente invasión de Ucrania por parte de Rusia no aconteció de un día para

“anunciado” que originó determinados movimientos con impacto en la capitalización

Si analizas cómo funcionan los ciclos económicos descubrirás que la economía

Cronología de crisis sucedidas en los últimos 50 años. Fuente: propia elaboración

Aunque anteriormente comenté que los acontecimientos que desencadenan las

Planteados estos dos modos de actuar, ¿se percibe la importancia de observar el

Volviendo a la definición del diccionario…

una moda es un uso o costumbre que está en boga en determinada

…ahora estamos hablando de hechos que provocan un cambio en los hábitos de

Los estrategas de negocio, si son eficientes en la observación del entorno, pueden

Vamos a relatar, a modo de ejemplo, algunas tendencias que se vienen

➢ culto al cuerpo y al estilo de vida saludable, que está provocando cambios

nuevos startups, que más tarde o más temprano acabarán desplazando a

En un apartado anterior hablamos de la relación existente entre los imprevistos y

6. Ciclos Económicos versus Cambios Estructurales

El término “ciclo” nos sugiere la existencia de un proceso circular de vaivenes, en

Las crisis económicas tienen tres características particulares:

En la economía de la edad media, los productos que necesitaba la sociedad se

El impacto de las máquinas llego al transporte marítimo y terrestre, facilitando que

Aparecieron nuevas profesiones, nuevas empresas, nuevas necesidades al tiempo

¿Vas notando la similitud con lo que nos sucede ahora mismo?

Los cambios estructurales tienen sus características particulares que contrastan

y que desaparecen al cabo de cierto, tras un cambio estructural ya nada vuelve a

Crisis económicas y cambios estructurales son dos contingencias con enorme

7. La Nueva Economía basada en el Conocimiento

Fuente: Elaboración Propia

La economía se explica por el cruce de oferta y demanda: las personas desean

Históricamente la oferta siempre estuvo por debajo de la demanda, es decir, la

estrategias de negocios y los objetivos a cumplir: aumentar la eficiencia de los

En las décadas de los 80 y 90 aparecieron innovaciones que aumentaron

las reglas de juego, y si tomamos en cuenta que ya nunca más volveremos al

Seguramente ya intuyes la respuesta; los nuevos emprendedores vienen con

8. 6 cosas que van a cambiar para siempre

1. La oferta de productos estará para siempre por encima de la demanda

A partir de ahora viviremos en un contexto diferente, en un contexto de abundancia

2. cambio de los objetivos empresariales. Del enfoque a la productividad

Las empresas modernas premian el talento y la implicación de sus empleados, y

3. las personas pasan a ser la fuerza competitiva más importante.

Todo giraba en torno a la productividad material, incluso la gestión de los

Si los nuevos objetivos se orientan a la innovación, la capacidad de pensar que

4. se acabó “despachar”. Ahora toca “vender”.