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www.wolkowiczeditores.com.ar
www.brandbook.guru
 Índice
⸻*
*
*
*
*
*
*
Agradecimientos. ...................................................................................................................................................................................................................... 008

0. Introducción, o algo así. .............................................................................................................................................................................. 013

1. ¿Otro libro más de branding? ....................................................................................................................................................... 021

Corriendo los límites.

2. Reuniendo lo que la modernidad separó. ................................................................................................... 033

Un cambio de enfoque.

3. La identidad ya no es lo que era... ..................................................................................................................................... 049

Antes que esencia, historia.

4. La única verdad es que no es única. ............................................................................................................................ 059

a. Prácticas modernas.
b. Teorías desintegradas.
a+b. La ilusión del control.
c. El más común de los sentidos.
Un nuevo contexto: menos gráfico y más diseño.

5. Mucho logo y pocas nueces. .............................................................................................................................................................. 079

Dejar de loguear, por lo menos dos años.
Marcar la diferencia.
Un cambio de mentalidad.
Integración y sistema.
El rey está desnudo.

B !"#$%!&&'
6. Ese oscuro objeto del deseo. ............................................................................................................................................................ 097
A menos producto, más símbolo.
Un mercado de marcas.
Del logo al infinito y más allá...
El valor de la experiencia.

7. La marca es el mensaje. ................................................................................................................................................................................ 115

Estructura de la construcción marcaria.
Marca, gestión, y gestión de marca.

8. No es personal, son negocios. ...................................................................................................................................................... 131

La era del propósito.

9. Capitalismo cool y otras delicias. ........................................................................................................................................ 145

Personas.
Miedo.
Coraje.
Desafíos.

10. Si es buyer, es bueno. ........................................................................................................................................................................................ 161

Es otro consumidor.
Son otros medios.
Es otro mundo.
Es otro marketing.

M
 11. Lo que no cuesta no vale. ................................................................................................................................................................... 177
El precio de ser marca.
El valor de ser marca.
Posdata.

12. Paren el mundo, me quiero subir. .............................................................................................................................. 195

Cambia la sociedad.
Cambia la tecnología.
Cambian los negocios.
¿Cambian los comunicadores?

13. De No logo a post-logo. ............................................................................................................................................................................... 215

Hoy.
Mañana.
Dicebamus hesterna die...

+1. Epílogo, o algo así. .................................................................................................................................................................................................. 233

Bibliografía recomendada. ............................................................................................................................................................................ 242

Bibliografía revisitada. ............................................................................................................................................................................................ 244

Acerca del autor. ......................................................................................................................................................................................................................... 246

*
*
*

L !"#$%!&&'
A la memoria de mis viejos,
Tita Morales y Domingo Brea
 Agradecimientos
⸻

Un libro con frecuencia marca un ciclo, especialmente si uno ha demo-

rado más de lo prudente en concluirlo. Este texto comenzó a ser soñado
hace más de diez años, y en ese tiempo muchísimas personas me han
acompañado, ayudado y enseñado; en lo profesional y en lo personal.

O tal vez empezó mucho antes, cuando un pibe que tomaba tres colec-
tivos para llegar desde el conurbano a Ciudad Universitaria descubrió
allí algo que sería para siempre, gracias a la enorme generosidad de un
puñado de profesores y con un proyector de diapositivas como música
de fondo.

Por el apoyo que pude corresponder y mucho más por el que no logré o
no supe retribuir, sirva este trabajo como prueba de agradecimiento:

A Alfredo Saavedra, como símbolo de todo lo que he recibido de mis

maestros; a Javier Vera Ocampo, como síntesis de las muchas oportunida-
des que me han sido dadas; a mis clientes, que tanto han invertido en mi
formación; a los colegas con quienes hemos compartido proyectos; y a los
alumnos inquietos que me han dado motivos para seguir estudiando.

A los profesores que me acercaron a muchos de los textos e ideas que

pueblan este libro, tanto los que están como los que se han ido: Miguel
Forte; Alicia Entel; Leonardo Schvarstein; María Ledesma; Félix Schus-
ter; Sergio Caletti; Jorge Dotti; Gregorio Kaminski; entre otros.

A los queridos colegas de los que tengo la suerte de ser amigo y me

siguen enseñando: Adriana Amado Suárez; Marcelo Gabriele; Laura

C !"#$%!&&'
Varsky; Yanel Bottini; Marco Sanguinetti; Carlos Carpintero; Chiche
Cambariere; Diego Pimentel; Ale Paul; Gustavo Stecher; Diego Giacco-
ne; Julio Ferro; Ariel Di Lisio.

A los docentes de DII y DIGEM, con quienes compartimos en la UBA el

entusiasmo por la tarea y el intento de devolver algo de lo recibido, con-
fiando en que quienes nos sucedan lo harán mejor que nosotros.

A los amigos y amigas que estuvieron y que están: Ele, Gato, el Colo,
Néstor, Ricardes, María de los Ángeles, el negro Oneto, Luigi.

A Carlos Brück, que no llegó a ver este libro pero lo vió mejor que
nadie.

A Daniel Wolkowicz, quien con la misma dedicación con que fue mi

docente hace tantos años, es ahora mi paciente editor.

Y muy especialmente a quienes a pesar de los distanciamientos que no

supe evitar, jamás dejaré de reconocerles su apoyo, su generosidad y su
influencia positiva.

GB | invierno austral de 2020

K
6O
 “Los conceptos de ‘orden’ y ‘desorden’ son opuestos.
Pero ya hace tiempo, el caos ha adquirido otro significado”.
Gleb Gusev

Para quienes nos iniciamos en el mundo del diseño y la comunicación

de marcas en los años noventa, los cambios producidos en las últimas
tres décadas han repercutido en nuestro trabajo al punto de obligarnos
a replantearlo no una, sino varias veces. Lo que alguna vez aprendimos
como “imagen corporativa” es ya obsoleto. El diseño de experiencias,
las identidades dinámicas, las nuevas tipologías de negocio, o el mar-
keting de contenidos, son algunos de los infinitos emergentes de una
tarea que se está redefiniendo minuto a minuto.

Los cambios a ambos lados del mostrador –gestión empresaria y com-

portamiento de los públicos– han sido tan enormes y disruptivos sólo
en los últimos diez años, que concebir, enseñar y practicar la identifi-
cación de organizaciones del mismo modo es simplemente ridículo. La
gestión marcaria no es un anexo, sino que debe estar imbricada en el
el tejido organizacional; ese tejido se está modificando drásticamen-
te, y no alcanza con saberlo, es necesario disponer de un enfoque del
branding que lo acompañe.

Navegamos una época de cambio frenético con instrumentos del pasa-

do, las palabras conocidas no nos alcanzan para nombrar las cosas y
los programas nacen viejos. Estamos en un mundo V.I.C.A. (volátil,
incierto, complejo y ambiguo), pero se siguen formando comunicado-
res cuya educación está divorciada de su realidad cotidiana. Mientras
las empresas pasan de planificar a reaccionar, y la idea de “organiza-
ción” remite más a un estado transitorio que a una estructura perma-
nente, se utiliza bibliografía sobre comunicación de marca que fue
concebida sobre la base de ciclos largos y condiciones duraderas.

6B !"#$%!&&'
 Ante una volatilidad tal que en cinco años un sector industrial entero
!"#$%&'(()*"+%+,-.%+,/0

es reemplazado por otro, o una categoría de servicios deja de tener sen-

tido, no podemos seguir pensando, enseñando, y haciendo branding
con lógicas de hace treinta años. Pero el contexto es tan veloz que un
libro no puede dar una alternativa concluyente, sino apenas alertar
sobre esa dinámica para enfrentarla con otra mentalidad.

El branding es el arquetipo de un “wicked problem”: se modifica en fun-

ción del encuadre, involucra infinidad de miradas a veces contrapues-
tas, está entrelazado a otros problemas, es indisociable de un contexto
que varía con el tiempo, no es optimizable, y se resiste a una solución
que además no puede ser nunca definitiva (1). Es un fenómeno tan plu-
ridimensional que sólo puede abordarse desde un pensamiento com-
plejo; sin embargo, en muchos casos se lo trata (y se lo enseña) como
quien resuelve un cubo de Rubik (2). Este libro existe para desmontar
esa simplificación y cuestionar las ideas, los modelos y los métodos que
la promueven.

Hacer branding consiste en tomar una estructura formada por dece-

nas, cientos o miles de voluntades en interacción como si se tratara de
una unidad monolítica y estable en el tiempo, y procurar que defina
de modo riguroso sus intenciones, sus capacidades, sus conductas y
su autopercepción. Lo hacemos inevitablemente a través del lenguaje,
con la carga de subjetividad de todos los involucrados que a veces son
muchísimos.

Estudiamos también su contexto, un magma dinámico e imprevisible

que la influye y al que influye. Consultamos a los públicos, quienes nos
ofrecen su propia interpretación mediatizada de la marca y su oferta,
condicionados por sus intereses personales, por el recorte de la infor-
mación de la que disponen, y por los múltiples contextos yuxtapuestos
de los que son parte.

Con ese material –a su vez recortado y reinterpretado por nosotros

mismos con nuestro inevitable sesgo–, producimos contenidos con la
esperanza de comunicarlos de un modo que haga sentido y logre una
respuesta acorde, preferentemente afectiva.

6M
 Procuramos transmitir ese sentido a personas de procedencias y for-
maciones heterogéneas y construímos con ellas centenares de mensa-
jes, dispositivos, acciones y entornos para soportes y canales diferen-
tes. Ponemos a los más variados actores a intercambiar esos mensajes
y operar en el tiempo en esos entornos, en diálogo con los más diversos
públicos y dentro de un marco social, económico, tecnológico y cultu-
ral acelerado e impredecible. Y como resultado de todo eso, pretende-
mos que una idea se imponga por sobre la de otras miles de marcas que
están haciendo lo mismo.

A pesar de toda esta complejidad, hay quienes hablan de comunicación

de “alto rendimiento”. Yo prefiero hablar de azar (3). No en el sentido colo-
quial, de una mera casualidad o golpe de suerte, sino en el sentido de
las teorías de la complejidad: llamamos azar a aquello cuya cantidad de
variables en juego es tan enorme, que nos impide predecirlo con certeza.

No obstante, seguimos intentando y lo hacemos cada vez mejor. Hace

algunos siglos, hablar de pronosticar el clima era una utopía y hoy
tenemos reportes que nos anticipan los eventos meteorológicos con
precisión de horas. ¿Qué cambió? Tenemos acceso a conocer y combi-
nar más datos, es decir gobernamos más variables, y sin embargo no
hay garantías y seguimos en el terreno de la probabilística.

Pero la comunicación humana es aún más improbable que la atmós-

fera. Los vientos no sospechan, las lluvias no conspiran, las nubes no
interpretan. Nuestro trabajo, finalmente, consiste en optimizar tanto
como sea posible las pocas variables que manejamos para lograr no un
resultado fijo, sino la estabilización de una probabilidad: que ciertas
interpretaciones tengan mayor chance de ocurrencia que las otras, se
distingan de ellas, y prevalezcan. Después de todo, una marca no es
más que la idea de una diferencia.

Este libro procura sentar algunas bases para una concepción holística
del branding y se alimenta de tres obsesiones que han atravesado toda
mi práctica profesional y docente:

- Fomentar el pensamiento complejo. Combatiendo la simplificación y el

6L !"#$%!&&'
 reduccionismo, y considerando la multiplicidad de causas y efectos que
!"#$%&'(()*"+%+,-.%+,/0

se ponen en juego en los procesos de identificación, comunicación y

consumo. Comprendiendo que la realidad nunca es objetiva y mucho
menos menos binaria, y aprendiendo a convivir con la ambigüedad y la
paradoja como propiedades de los sistemas sociales y económicos con
los que interactuamos.

- Integrar lo que ha sido compartimentado. Esmerilando la idea de fronte-

ras estancas, propia de la obsesión por las definiciones y la división del
trabajo heredadas de la modernidad. Pensando más en la post-discipli-
na que en los egos de “incumbencia” encubiertos en la interdisciplina
políticamente correcta. Uniendo estrategia con diseño, comunicación
con negocios, y borrando la dicotomía entre pensar y hacer mediante
una “teoría práctica”.

- Contextualizar de modo dinámico. Recordando que las cosas no suce-

den dentro de un contexto sino en relación dinámica con múltiples
contextos, y que la complejidad de los sistemas está determinada por la
calidad y cantidad de esas relaciones. Renunciando a los modelos que
prometen simpleza pero venden simplificación, promoviendo el gene-
ralismo por sobre el especialismo, y procurando ser T-people capaz de
ver el bosque y el árbol al mismo tiempo y en movimiento (4).

brandbook trata sobre la tarea de construir marcas, sobre los cam-

bios tecnológicos y sociales que actualmente la impactan de manera
drástica y sobre los mitos y resistencias con que parte de los profesio-
nales responden a esas transformaciones. La metamorfosis es tan veloz
y perturbadora que incluso muchas de las ideas con que comencé este
texto debieron ser revisadas y actualizadas a mitad de camino, pero
aún sabiendo que será viejo camino a la imprenta, espero que algu-
nos de sus conceptos sirvan más allá de los cambios y las modas para
seguir reflexionando sobre cómo pensamos, cómo hacemos y cómo
enseñamos.

Quienes además de la profesión ejercemos la docencia, debemos ense-

ñar a resolver problemas que aún no conocemos para un modelo de
estudiante, sociedad y mercado diferentes a los que conocimos. Hay

6F
 que modificar profundamente los marcos de referencia sobre los que
pensamos el branding; hay que quebrar la idea de que la enseñanza
consiste en adquirir por vía de transmisión un conocimiento preexis-
tente y ver cómo hacemos para saber qué es lo que no sabemos.

Nuestro modo de aprender y sus contenidos están divorciados de las

soluciones que aplicamos diariamente. Estamos en permanente con-
flicto entre lo que nos toca hacer y los límites de la formación que
hemos recibido y esa contradicción no para de profundizarse. A falta
de conceptos actualizados se aprenden los modos y se copian recetas,
y donde debiera crearse diferenciación se reproduce uniformidad. Es
necesario repensar los fundamentos, pero sabiendo al mismo tiempo
que éstos duran cada vez menos.

brandbook no es un manual ni una teoría unificada; es un listado de

cuestiones a revisar para afrontar el branding desde otra perspectiva.
Y es también una invitación a los profesionales, a los docentes y a los
estudiantes para ir en esa dirección.

El orden de los capítulos sigue mi propio hilo de pensamiento pero es

bueno desacralizar los textos y nada me gustaría más que verlo subra-
yado, resaltado y anotado, leído y releído en el orden que cada quien
prefiera.

Los libros los concluyen los lectores. Allá vamos.

6C !"#$%!&&'
!"#$%&'(()*"+%+,-.%+,/0

Notas.

01: W#"#*b#.+5+#"+<#"-,*/'$*5'-*!"#$%&'()*+,%-.*,-*",/'.,$%#&5,*5#*'&"#*%,*V,c",0*T'$(5+$?*0*
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6K
@6
 “The systemic bias for continuity creates tolerance for the substandard”.
!"#$%&'()*

Clay Shirky

Este es un libro sobre branding sin figuritas (perdón). Frente a la apabu-

llante velocidad de nuestro tiempo, en que las herramientas y ejemplos
se transforman en calabaza (incluso mucho antes de medianoche), elijo
hacer un libro conceptual que no incluye ni tips ni instrucciones paso
a paso, con la intención de que permita comprender más allá de las
fórmulas y reflexionar más allá de la coyuntura. Propongo también un
alcance más amplio que pormenorizado, pero creo más necesario unir
puntos para señalar constelaciones que describir cada astro en detalle,
entendiendo que existe más literatura específica que conectiva.

Incluye también una cantidad de notas que algunos encontrarán exce-

siva. Sirven para ampliar o contextualizar los temas así como brindar
ejemplos o aclaraciones para quienes no estén familiarizados con la
materia. He preferido desterrar allí todo aquello que es tangencial o
perecedero para proteger los aspectos troncales tanto como sea posible.

brandbook no es ni pretende ser un texto académico, sino apenas uno

de divulgación que intenta poner al día algunas cuestiones haciendo
equilibrio entre la observación y la experiencia práctica. Se llevará mal
seguramente con quienes optan por simplificar: resultará demasiado
abstracto para aquellos que suponen que la universidad es “teórica” y el
mercado es “la realidad”, y parecerá demasiado informal y pragmático
a quienes consideran que no hay vida inteligente fuera de las aulas. La
creciente brecha que observo en nuestro campo entre la profesión y la
academia es justamente una de las razones para escribirlo.

Este texto se construye sobre la hipótesis de que –producto de una

@@ !"#$%!&&'
!"#$%&'()$%&*+,&-.&)$/0-(012

tradición heredada–, se continúa concibiendo el branding de manera

superficial. Como esta palabra seguramente pondrá en alerta (o en pie
de guerra) a algunas almas, voy a procurar primero describir a qué me
refiero con superficial, y luego explicar por qué uso ese término.

Una de las metáforas visuales más frecuentes con que se explica la

construcción de marca suele ser un iceberg (1). En ese modelo –inevi-
tablemente simplificador como todo modelo–, la esencia de la marca
–“brand essence”– está en lo profundo, inaccesible a la vista, y la “brand
expression” es lo que asoma por sobre la superficie y a lo que el público
tiene acceso, incluyendo su identificación visual.

En capítulos posteriores explicaré por qué la propia idea de esencia es

totalmente inapropiada, y que ninguna marca flota en solitario sino
que más bien forma parte de un enorme “campo de hielo” interconec-
tado y cambiante, pero por ahora sigamos adelante.

Durante buena parte del siglo veinte, una empresa podía encargar un
sistema de identificación al que luego controlaba desde una normativa,
y un sistema de mensajes sobre el que tenía absoluto gobierno. Eran
tiempos de broadcasting, donde la organización tenía el poder de emitir
y el público únicamente el de escuchar. Pero en la era de la conectivi-
dad total, el agua se vuelve transparente; el público no sólo ve cada vez
más, sino que tiene medios para expresarse y multiplicar una demanda
social donde el valor de una marca consiste justamente en la coinciden-
cia entre ser, decir y hacer.

Por superficial quiero decir entonces, desintegrado. No me refiero a lo

que podríamos llamar “cosmética” donde la comunicación es una mera
puesta en escena. Hablo de que los comunicadores y diseñadores bien
intencionados no tienen una comprensión amplia del fenómeno orga-
nizacional y su nuevo contexto; los ejecutivos comprometidos no tienen
una comprensión profunda del valor e impacto de la comunicación
marcaria en su negocio o los nuevos roles de los públicos, y ambos no
logran concebir la construcción de marca como una operación nece-
sariamente integrada de extremo a extremo. Un traje “a medida” sigue
siendo solamente un traje.

@O
!"#$%&'()*

Por supuesto que nadie ignora el impacto de las redes sociales, las
demandas de transparencia o la creciente horizontalización de las
relaciones. Pero esto va mucho más allá de tener community manager,
construir oficinas vidriadas de planta libre, o tutear a los clientes. Pero
una cosa es adoptar una tecnología, utilizar una jerga de moda, o reac-
cionar de modo espasmódico, y otra es abordar el problema desde una
comprensión integral.

Aún quienes procuran actualizar su práctica cargan con un modelo

mental heredado que dilematiza en lugar de cuestionar y divide entre
estrategia y diseño; diseño e implementación; visual y verbal; forma y
contenido. A pesar de la figura del iceberg, la relación entre comuni-
cación y negocio sigue pareciéndose más a un reloj de arena, donde la
conexión entre un ámbito y otro se da por un punto delgado y frágil, y
la información cruza demasiado lentamente.

brandbook intenta brindar elementos para establecer un vínculo más

sólido entre esos mundos mientras insiste en que sus relaciones con el
medio son tan determinantes como las internas. Una vez más: comple-
jidad, integración, y contexto.

El iceberg, el “reloj de arena”, y

la propuesta de un modelo
interdisciplinar. En los prime-
ros, la estrategia se conecta con
la comunicación mediante un
brief. En el tercero, estrategia y
comunicación se construyen en
conjunto, y el branding opera
de modo transversal. Detallo
este modelo en el capítulo 7.

!"##$%&'"()"*()+,$-%*

La marca excede hoy el territorio del comercio para convertirse en pro-

tagonista del consumo cultural, la transmisión de valores colectivos y
la segmentación socioeconómica, y pasó de ser una emisión unilateral
a una construcción social intersubjetiva. Esa expansión, sumada a la

!" !"#$%!&&'
 creciente y acelerada complejización de las organizaciones y la socie-
!"#$%&'()$%&*+,&-.&)$/0-(012

dad mediática post industrial, presupone un drástico cambio del para-

digma que dió origen a la “identidad corporativa”. Ese enfoque pone
el acento en la voluntad de una “institución” a la que se le presuponen
una realidad y una identidad estables, y capacidad de control absoluto
sobre un discurso racional que es principalmente informativo.

Seleccionar sus rasgos para crear una “investidura” que la identifique

es hoy insuficiente. La marca ya no es un facilitador del negocio sino el
negocio mismo, y pide diferenciación más que identificación. El monó-
logo abre lugar al diálogo y la razón a la emoción, el juego y la arbitra-
riedad. La compañía ya no es tanto el amo de la marca como su regente,
en tanto la participación de los públicos, el intercambio entre ellos y su
capacidad de apropiársela, tienen un peso creciente en su desarrollo.

Sin embargo en muchos ámbitos persiste aún una mentalidad de

caverna platónica donde la comunicación marcaria sería la proyección
directa de unas ideas verdaderas a las que el público sólo accede por
su intermedio (2). Así planteada, la postura es más cavernícola que pla-
tónica. La verdad es que no existe correlación lineal entre el presunto
“afuera” y su sombra, la cueva es transparente, y sus habitantes entran
y salen cuando les da la gana. El modelo de un vínculo unidireccional
entre la empresa y el público, mediado únicamente por la comunica-
ción publicitaria se terminó hace décadas.

Quienes se obsesionan por alambrar territorios pedirán seguramente

que dé una definición propia del diseño de identificación, pero por una
parte considero que ese tipo de asuntos limítrofes (3) carecen de sentido,
y por otro lado ya no se trata de “identificar organizaciones”. La crea-
ción de una marca es un artificio que excede a la organización que le da
origen; es una idea que va mucho más allá de identificar un emisor y se
convierte en un hecho autónomo. Ya no se trata de “la casa tal” o “la fir-
ma cual”; la marca perdura aún en ausencia de la casa y muchas veces
es más rentable que sus productos (4).

En ese marco, reclamar una relación natural y exclusiva entre marca

y diseño es improcedente. Branding no es sinónimo de diseño de logos

@M
 corporativos y por lo tanto tampoco es una subespecialidad del diseño
!"#$%&'()*

gráfico. Para hacer branding de clase mundial en el siglo veintiuno es

necesario evitar la estrechez del reloj de arena y eso requiere expandir
el campo de varias disciplinas, incluyendo el diseño y la comunicación.
Como brillantemente señala el colega Marco Sanguinetti, el diseño es
una actividad de límites difusos y permeables cuyo mayor atractivo
está en los bordes y no en el centro.

Corren tiempos en que las definiciones que nos han impuesto no

alcanzan para describir lo que tenemos que hacer. Frente a eso hay
tres opciones: por obediencia o por pereza limitarse a la incumbencia;
quedarse discutiendo los límites y alcances; o salir al encuentro de lo
incierto y dejar que las descripciones se escriban después. Pero una
profesión que aún discute en los foros si lo que hace es o no es arte, no
puede pretender al mismo tiempo ser protagonista en uno de los secto-
res más dinámicos del mercado (5).

La imbricación entre consultoría y proyecto, producto y experiencia,

creatividad y economía, está sucediendo de hecho. El branding no es
una disciplina restringida a una profesión, es un conglomerado de
saberes de los que cuanto menos se noten sus procedencias, mejor.
Tampoco consiste en “comunicar bien”, ni el diseño de identificación es
su componente gráfico entendido como la cereza de la torta.

Hubo una vez un mercado de productos a los que se les agregaba la

comunicación. Hoy estamos en un mercado de marcas, que sucede
en la comunicación y el branding fracasa si no logra integrarla con la
estrategia de negocio. Sólo funciona bien cuando es orgánico, y para
eso hay que sentarse a una mesa que demanda otras capacidades. La
voz del diseño no se hace oir si sólo habla de diseño (6).

Cuando alguien paga seis dígitos en dólares por el desarrollo de una

marca, no es a cambio de diseño gráfico o redacción publicitaria, es
por la capacidad de navegar la incertidumbre de una organización
gigante en medio de un proceso de cambio, y orientarla a tomar deci-
siones de impacto mayúsculo en el negocio con altísimo nivel de expo-
sición, riesgo e inversión.

@L !"#$%!&&'
 El branding no es una intervención, es la decisión estructural y estruc-
!"#$%&'()$%&*+,&-.&)$/0-(012

turante de gerenciar estratégicamente la identidad, escuchar al mer-

cado y trabajar la comunicación de manera sistemática y consecuente
con el objetivo de generar diferenciación. La “identidad corporativa”
entendida como la creación de un símbolo al que se rodea de un con-
junto de elementos que permiten identificar las propiedades y los men-
sajes de una empresa, tiene poco que ver con el mercado actual y a
efectos comerciales posee escasa utilidad.

Una marca es un organismo vivo que no puede domesticarse por vía

del control y no es pensable por fuera de su circunstancia social, cul-
tural, económica, de gestión y de consumo. No alcanza con listar unos
“atributos” ni seguir una secuencia memorizada de pasos que se adapta
al cliente y culmina con la entrega de un resultado. Es un viaje recursi-
vo que el comunicador co-produce junto con la organización, mediante
un árbol decisional hecho de negociaciones donde cada paso condicio-
na los siguientes y obliga a revisar los anteriores.

La marca no es un plan de comunicación, es un plan de negocio.

El branding no es un problema de diseño, es un problema de ma-
nagement. Se trata de construir diferencia, y eso es mucho más que
seleccionar unos atributos que otro competidor no tenga y darlos a
conocer. No es un producto, sino parte de un proceso del que el comu-
nicador también participa pero que hoy le exige involucrarse en asun-
tos que exceden las funciones tradicionales que le habían estipulado.

La marca extiende sus funciones y se convierte en una experiencia

inmersiva integral que debe ser diseñada de punta a punta, y para ser
relevante, el diseño debe pasar de ser el cierre del proceso a ser inte-
grante de él. Las demandas de los clientes no llegan prolijamente sepa-
radas según la formación del consultor y se requieren capacidades, no
títulos; gente de diversas formaciones que pueda trabajar en equipo
para resolver situaciones que exigen inteligencias complejas, conjugan-
do conocimiento especializado con visión generalista.

Se trata también de crear sistemas, (algo muy diferente a conjuntos)

que no se logra “haciendo cada uno su parte” a partir de bloques dis-

@F
 cretos yuxtapuestos como un Lego, sino que es un tejido. El diseño de
!"#$%&'()*

identificación visual no puede ser comprendido ni enseñado sólo como

una cuestión en sí misma, sino como parte de un fenómeno transdisci-
plinar en relación dinámica con todos los componentes de la organiza-
ción y las cambiantes condiciones del mercado en que se inserta.

Rasgos de dos aproximaciones

a la cuestión marcaria, propias
de dos tiempos diferentes.
Profundizaré estos aspectos en
los capítulos siguientes.

El experto que define solo, emblema de una mentalidad donde mandan

los especialistas, es un anacronismo: ya no se puede hacer ni solo (es
necesariamente colaborativo), ni escindido (es estructural e integral).
El modelo open source se extiende desde el software a todos los campos, y
la usual asociación entre creatividad e individualismo es un obstáculo a
erradicar. La irrupción a nivel corporativo del pensamiento proyectual
como herramienta ofrece a los diseñadores la oportunidad de ingresar
a los ámbitos estratégicos y decisionales, pero para ello deben poder
dialogar con esos espacios en todos sus términos. Es decir, necesitamos
formar un nuevo tipo de profesional, diferente al que hoy producen la
mayoría de las facultades.

El modo en que fuimos educados no es compatible con el presente que

nos toca. A los administradores se les enseña estrategia, y se les men-
ciona la comunicación como un colateral que conviene saber contra-
tar; a los comunicadores se les presentan casos descontextualizados
y se les advierte sobre la necesidad de una estrategia que alguien les

@C !"#$%!&&'
 entregará terminada y resumida. Y por sobre todo, a ambos se les ins-
!"#$%&'()$%&*+,&-.&)$/0-(012

tala la idea de que la otra parte es un misterio insondable, una ciencia

oculta o que simplemente no les incumbe. De un lado se admira “la
creatividad” y del otro se envidia “la habilidad comercial” como si fue-
sen dones genéticos.

Al quedar partido en dos, el proceso marcario sufre los malentendidos,

(y malformaciones) de unos y otros. Pero en una marca no se puede
separar la forma del contenido; gestión y comunicación no pueden ser
dos mundos estancos, impenetrables e inaccesibles el uno por el otro
sino todo lo contrario. El desafío para los comunicadores es compren-
der la organización en trescientos sesenta grados y para los ejecutivos
saber impregnar de valor marcario cada poro de la empresa. Limitar la
marca a un área o incumbencia es quitarle justamente aquello que pro-
duce verdadero valor: la percepción pública de coherencia absoluta.

La mayor parte de los comunicadores están siendo educados con fór-

mulas que atrasan veinte años, lecturas que atrasan treinta años, y pro-
gramas que atrasan cuarenta años (7). Mejor dicho, lo que atrasa no son
los programas en sí, sino la idea misma de programa. Mientras en las
escuelas de vanguardia se eliminan las asignaturas, en otras se siguen
reafirmando modelos estancos del siglo veinte, sobre estructuras de
aprendizaje del siglo diecinueve, para estudiantes del siglo veintiuno.
Lo cual ya sería bastante grave si no fuera porque el segundo tercio del
siglo veintiuno será radicalmente distinto al primero (8). Parafraseando
a Gerd Leonhard, “la universidad enseña just in case para un mundo
que funciona just in time” y ofrece procesos lineales a estudiantes que
estarán obligados a escribir la obra sobre el escenario.

Solía decirse que una generación desarrolla la teoría, la siguiente la

enseña en las aulas y la tercera la prueba en la calle. La dinámica de
los ciclos económicos actuales y la velocidad del cambio tecnológico
y social ya no toleran esos plazos; los centennials que hoy estudian en
la universidad han crecido entre identidades y entornos fluctuantes y
cualquier rigidez programática les resulta incompensible, inadmisible
o las dos cosas. En el siglo veinte, una crisis era la excepción al plan;
hoy es simplemente un estado de cosas (9).

@K
 Las escuelas de negocios aún quedan muy lejos de las de comunicación,
!"#$%&'()*

las carreras proyectuales comparten edificios pero apenas si se hablan,

y la enseñanza de diseño gráfico todavía tiene más de gráfico que de
diseño. Semejante retraso es sólo tolerado porque buena parte de nues-
tro mercado también atrasa. Muchos profesionales jóvenes perciben
o sufren este anacronismo y van tomando por su cuenta herramientas
que provienen del software, la ingeniería o los negocios; pero se trata de
esfuerzos aislados, con más ejemplos que conceptos y sin una base sis-
temática que necesitamos con urgencia.

Es justo también decir que algunas universidades de la región comien-

zan a pensar carreras de diseño con mayor integración estratégica,
aunque son de momento minoritarias. Pero aún las pocas que han
avanzado más allá del programa tradicional y procuran un perfil pro-
fesional más contemporáneo, están hablando del diseñador como
solucionador de problemas. No es suficiente; problem solving y decision
making no son lo mismo.

Para hacer branding necesitamos profesionales que rompan los lími-

tes; que además de resolver problemas tomen decisiones, y que no sólo
superen la dimensión operativa para entrar a la ejecutiva, sino que
accedan a la dimensión estratégica y política.

El propósito de brandbook es delinear una cartografía para pensar

un nuevo marco conceptual, sabiendo que ese marco será inestable, y
deberá necesariamente ser modificado sobre la marcha. Para eso tene-
mos que empezar por comprender de dónde vienen nuestras ideas y
cómo llegamos a pensar, hacer, y enseñar de esta manera.

OA !"#$%!&&'
!"#$%&'()$%&*+,&-.&)$/0-(012

Notas.

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O6
OO
 “We shape our buildings; thereafter, they shape us”.
!"#$%&'()*

Winston Churchill

Existe una violenta tensión entre los modelos que configuraron nuestra
mentalidad y los que nos demanda nuestra época, entre la solidez de
nuestros conceptos y la liquidez de nuestro tiempo. Ese desfasaje no obe-
dece a una única causa, es estructural y sistémico y es la consecuencia
–o continuidad–, de un desarrollo que empezó hace más de quinientos
años y al que llamamos modernidad. El diseño y la comunicación de
masas son hijos de esa modernidad y siguen atados a ella mucho más de
lo que parece. Las organizaciones –incluyendo las educativas–, también.

Se denomina modernidad a un conjunto de procesos socioculturales

iniciados en el Renacimiento: la secularización que desplaza a la razón
teocéntrica; la entronización del ser humano y su libre albedrío; el
pasaje de la riqueza desde las instituciones hacia los individuos; la
Reforma protestante; el nacimiento de la burguesía y la vida urbana.
Sobre la modernidad existen bibliotecas enteras, pero a nuestro efecto
importa analizar cómo algunos de esos procesos se profundizan y se
expanden entre los siglos diecisiete y diecinueve y cuáles son sus con-
secuencias en nuestra tarea (1).

Discutir la modernidad es debatir nuestro presente a partir de com-

prender sus orígenes y cómo se han ido conformando. Los valores y
creencias no son ideas que tenemos, son ideas que somos; y dado que
sólo pensamos lo que nuestra época nos autoriza a pensar es importan-
te ver cómo llegamos hasta aquí, ser conscientes de que todo discurso
es histórico, y comprender que lo que nos parece natural no siempre
fue así. Recordemos que hasta el siglo diecisiete se enseñaba historia
en las universidades comenzando por Adán y Eva.

OB !"#$%!&&'
Posiblemente el rasgo más transversal de la modernidad sea la separa-
ción entre los distintos aspectos de la vida. Lo bueno, lo bello y lo útil
dejaron de ser la misma cosa. La ciencia, la religión, el arte, la moral,
no eran para los antiguos ámbitos diferenciados como sí lo son para
nosotros. Esa separación se profundiza a partir del iluminismo y la
idea de “desarmar para entender” llega hasta nuestros días en forma
de especialidades y especializaciones.

También el objeto se separa del sujeto: lo objetivo es verdadero y decir

que algo es subjetivo equivale a descalificarlo (cosa que aún perdura,
como veremos más adelante). Habrá que esperar a las vanguardias del
siglo veinte por un nuevo intento de reunir lo bello con lo útil y el arte
con la vida. Donde el realismo pretendía eliminar la duda, el surrealis-
mo recupera lo irracional anteponiendo la subjetividad.

El cogito ergo sum de la razón cartesiana es la fe en un saber libre de

error que continúa hasta hoy, y crea una educación masiva basada en
la autoridad de las ciencias con su sistematización, su enciclopedismo,
sus taxonomías y escalafones. La verdad absoluta de la religión reapa-
rece como racionalidad absoluta y lo que no puede medirse o parame-
trizarse carece de importancia (2).

La modernidad pretende hacer coincidir razón con realidad (y realidad

con realismo, como explicaré más adelante). Aún hoy se alude a estar
en lo cierto como “tener razón”, y el eufemismo para despedir emplea-
dos se llama “racionalizar” (3). La racionalización del mundo a partir de
los procesos de producción y contabilidad, junto con la división del tra-
bajo, llegan a su máxima hegemonía con la industrialización y la filoso-
fía positivista de Augusto Comte es su brazo intelectual.

Es posible también comprender la modernidad estudiando su relación

con las imágenes. Junto a la fe en el progreso técnico se construyó
paralelamente un positivismo de la visión, una rigurosa disciplina de la
mirada apoyada en aparatos ópticos –desde el microscopio al telesco-
pio– con una única premisa: un punto de vista único y estático donde lo
importante no es el sujeto que mira sino la “realidad” física externa. No
por casualidad las lentes se llaman “objetivos”. La perspectiva renacen-

OM
 tista y luego su heredera predilecta, la fotografía, fueron los emblemas
!"#$%&'()*

del realismo, imponiéndose como el modo “natural” de ver cuando en

realidad son tan artificiales como cualquier otro. Los animales ven
muy diferente a nosotros y a juzgar por los resultados sería difícil ase-
verar que nuestra mirada “es más real” (4).

La fotografía fue presentada públicamente en la Academia de Ciencias

como una representación “fiel” de la naturaleza, capaz de prescindir de
la interpretación humana. La modernidad cree que la imagen re/pre-
senta, es decir vuelve a presentar algo a la conciencia una y otra vez del
mismo modo, como si el sujeto fuera un receptor neutral e invariante;
como si pudiéramos mirar de la misma manera la foto de alguien una
vez que sabemos que ha muerto.

El siglo veinte y sus vanguardias cuestionarán luego esa negación del

sujeto observador. Está claro que Picasso no dibujaba así porque no
supiera perspectiva, sino porque venía a discutir con esa mirada deshu-
manizada. Hoy sabemos que la visión está en la mente y no en los ojos,
que no hay mirada sin interpretación y no hay interpretación que no
sea social.

La mirada no es la retina, dice Regis Debray. Mirar es ordenar la expe-

riencia, y la memoria pesa más que el ojo. La idea moderna que dice si
es visible es real y si es real es verdadero, aún perdura hasta nuestros
días pero es falsa; el acto de ver no refleja propiedades del objeto, sino
que lo construye en un acto de conocimiento. Aprender a ver es un pro-
ceso similar al de aprender a hablar, lleno de convenciones y códigos, y
dependiente del entorno social (5).

Lo importante en el realismo no es la relación entre el objeto y la ima-

gen, sino entre la imagen y los contenidos culturales que adjudicamos
al objeto. Dado que vemos lo que sabemos, nos parece razonable que
algo que contiene nafta produzca llamaradas. Por eso los niños que
consumen Hollywood y videojuegos se frustran cuando en la vida real
los autos que chocan no explotan, y viceversa, quienes tienen la des-
gracia de presenciar un tiroteo auténtico dicen luego: –Parecía una
película.

OL !"#$%!&&'
 Para la modernidad, la imagen servía como prueba; se discutía si un
!"#$%"$&'()'(*#"()+(,'&"-$%&+&(."/+-0

caballo llegaba en algún momento del galope a tener las cuatro patas
en el aire, y ahí estaba Muybridge para ofrecer “evidencia científica” (6).
Hoy en cambio, sabemos apreciar las esculturas de Rodin, que parecen
moverse justamente porque no respetan lo que vería la cámara. Sin
embargo, los siglos anteriores aún nos habitan y sus postulados han
calado tan hondo que se nos presentan como la opción más obvia y natu-
ral. Aún hoy hay quien cree que su sobrino dibuja mejor que Picasso, y
que la foto sobre el escritorio prueba cuánto quiere a su esposa.

La idea de progreso es la confianza que una época tiene en sí misma (7).

Barcos, trenes, telégrafos, laboratorios, hierro y vapor son el emblema
de un tiempo que sólo podía imaginar una eterna y creciente prospe-
ridad basada en la ciencia y la técnica. Pero esa razón instrumental,
–“con arreglo a fines” en palabras de Max Weber– pone el énfasis en
la veracidad descuidando la legitimidad; el progreso científico no se
corresponde con el progreso social y como en el cuento de Kafka, Euro-
pa se despierta un día convertida en un bicho espeluznante. Toda la
creación tecnocientífica de la humanidad deviene instrumento de car-
nicería en las trincheras de la Primera Guerra Mundial. Diez millones
de muertos, veinte millones de heridos y mutilados, y una Segunda en
ciernes que traerá aún más devastación. La máxima racionalización
coincide con la máxima irracionalidad.

El velo de la razón pura se rasga, y quedan a la vista las contradiccio-

nes. Como metaforiza Hegel, “el búho de Minerva levanta vuelo al ano-
checer” y un nuevo paradigma comienza a surgir. Distintos pensadores
encaran de diversas maneras la crítica a la modernidad y no existe un
único posmodernismo sino teorías, versiones, escenarios. Hay autores
que consideran que hubo una ruptura –y consecuente posmoderni-
dad–, y quienes la entienden como la continuidad o etapa posterior de
un proyecto incompleto, y hablan de primera y segunda modernidad,
modernidad tardía, o modernidad sólida y líquida entre otras deno-
minaciones. Aunque adhiero a esta última postura, ese debate no es
tema de este libro y por comodidad hablaré de posmodernidad no en su
sentido estricto, sino como un modo general de nombrar a las miradas
críticas sobre el proyecto moderno.

OF
Conviene aclarar que no se trata de hacer un alegato contra la mo-
dernidad per se. Todos agradecemos los ejes cartesianos, el puente de
Brooklyn, los antibióticos, y la Times New Roman. Tampoco es cues-
tión de promover un relativismo absoluto que reniegue de la ciencia
y justifique disparates, o aliente experimentos políticos peligrosos (8).
Se trata en cambio de revisar aquellos parámetros que conformaron
nuestra visión del mundo para plantear una nueva idea de futuro.

La modernidad propuso un porvenir que se convirtió en nuestro pre-

sente y sus convicciones continúan vivas. Lo que se cuestiona no es la
razón, sino el proyecto que llevó adelante y por qué igualdad, libertad y
fraternidad continúan en la lista de los pendientes.

La posmodernidad reintroduce la ambivalencia que había sido negada

y considera al mundo como diverso, multidimensional, indeterminado,
fluctuante, azaroso, imposible de ser explicado de una única manera (9).
Entiende también que la racionalidad moderna opacó la complejidad
de la vida: si sólo existo cuando pienso, ¿qué lugar cabe a la angustia,
las pesadillas, o el temor a la muerte? Entre la conciencia y la realidad
objetiva se abre un abismo, y Freud vino a recordarnos que no pode-
mos controlarlo todo.

La realidad surge entonces como producto del consenso –incluso en la

ciencia– y no como un a priori. Mientras la física de Newton aportaba
leyes y certezas, la física cuántica habla de probabilidades e incerti-
dumbre y es el caos antes que el orden lo que se impone como estado
natural. En las ciencias sociales se habla de relativismo de verdades:
relatos, contingencia, versiones, antes que de una única verdad objeti-
va. La imagen se impone como hiperrealidad y se produce un distan-
ciamiento irónico de los valores del iluminismo; hay mayor tolerancia a
las diferencias, y múltiples narraciones se yuxtaponen (10).

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¿Por qué me he metido con estos temas, si se supone que este es un

texto sobre branding? Ya he dicho que este libro se alimenta de un con-
junto de obsesiones, y la contextualización es una. La marca –como

OC !"#$%!&&'
 todo–, opera dentro de un entorno que la afecta y al cual afecta (11). No
!"#$%"$&'()'(*#"()+(,'&"-$%&+&(."/+-0

hay casualidad entre las lógicas de la identidad corporativa del siglo

veinte y la modernidad, ni la hay entre el branding del siglo veintiuno y
la modernidad líquida.

Una obedece a un tiempo de grandes proyectos colectivos, donde pre-

domina la autoridad vertical y la forma se somete a la función. La otra
a un paradigma múltiple, contradictorio y plural donde lo simbólico
cobra preeminencia y el diseño centrado en la materialidad deja paso
al diseño de experiencias. La modernidad se ocupó de la razón y no de
las emociones; en la modernidad tardía el branding retoma lo emocio-
nal y lo transforma en una bandera social. A falta de una épica colecti-
va las marcas ocupan espacios de sentido en una época donde el senti-
do, –social e individual– es difícil de encontrar.

Durante la mayor parte del siglo veinte, la administración empresarial

fue dominada por un modelo piramidal cuyas palabras clave son auto-
ridad y control. Ese ciclo del management de posguerra, influenciado
por la estructura militar de jerarquías verticales y cadena de mandos,
exigía un tipo de identificación afín. El uso en la publicidad de térmi-
nos bélicos como “campaña” o “target” –y la propia idea de estrategia–
no son casuales, mientras que la mayoría de las empresas proveían
a sus empleados de “uniformes”. Acompañando esa lógica, el diseño
dió respuesta con los llamados “programas de identidad corporativa”,
entendiendo justamente la palabra programa como una estructura pre-
determinada donde la homogeneidad y la normatización eran los obje-
tivos centrales.

Pero en medio siglo, la idea de empresa pasó de una cúpula que pre-
siona a la estructura para obtener resultados a un sueño compartido,
bien comunicado y con un propósito social. Desde luego que en esto
último hay mucho de declamación y la mayoría de las empresas na-
vegan hoy entre ambas aguas; pero es necesario comprender que dos
modelos tan diferentes no pueden abordarse desde el diseño de comu-
nicación con la misma mentalidad ni bagaje conceptual.

Como nos enseñan Scott Lash y Celia Lury, mientras que la cultura

OK
!"#$%&'()*

industrial suponía la identidad, la global procura la diferencia. Pasamos

de la homogeneidad moderna a la heterogeneidad posmoderna y por
oposición a la era industrial, el valor ya no está determinado por el inter-
cambio sino por una singularidad artificialmente construída con eje en
la marca. El producto es acerca de uso e intercambio; la marca en cam-
bio, trafica significados y es sobre valor de símbolo y experiencia (12).

El valor creciente de lo simbólico en el intercambio económico carga

sobre el diseño y la comunicación un peso cada vez mayor y el nuevo
management demanda diferenciación en un mundo donde el número de
marcas que se registran no para de crecer (13). La marca no es un facili-
tador del negocio sino el corazón mismo del negocio, y al ser constituti-
va ya no cabe tratarla como una envoltura.

Cuando la metáfora era mecánica, (la organización se pensaba a sí mis-

ma como una máquina), la marca era inasequible y servía para identifi-
car. En un marco de compartimientos estancos y bien definidos, existía
estricta separación entre la comunicación “institucional” y la “persua-
siva”; la identificación se completaba con “aplicaciones” –antes que rea-
lizaciones– y con un manual de “normas” estático y perenne.

En la metáfora biológica (la empresa como organismo adaptándose a

un ecosistema), la marca está para construir vínculos y cambia de áni-
mo y de forma porque está viva. Su trabajo no es firmar sino promover
espacios de relación; no puede pensarse como un órgano, sino más
bien como un sistema nervioso, y por lo tanto no alcanza con que sea
adecuada sino que debe ser ingénita. Es el eje del negocio y su comuni-
cación es parte de la oferta, por lo tanto el diseño ya no está vinculado
sino que está involucrado.

La organización brand-driven pide conectar antes que compartimentar,

y la respuesta es hacer de marketing, estrategia, diseño, publicidad,
comunicación y tecnología, ámbitos específicos pero no separados. La
nueva marca se concibe sonora, móvil, discursiva, objetual, ambiental,
seductora y gráfica al mismo tiempo.

El tradicional “diseño de identidad corporativa” basado en consistencia

BA !"#$%!&&'
 y repetición, era perfectamente adecuado a un mundo donde un emisor
!"#$%"$&'()'(*#"()+(,'&"-$%&+&(."/+-0

unidireccional y opaco llegaba a una masa homogénea y pasiva. Hoy,

cuando ese modelo está en extinción, la organización es transparente,
y la demanda de personalización no para de crecer, es natural que el
paradigma sea otro.

El noventa por ciento del consumo mediático se realiza sobre pantallas

que son por definición fluídas y dinámicas. Si la web 1.0 era unidirec-
cional, la 2.0 interactiva, y la 3.0 ambiental e inmersiva, ¿por qué la
comunicación marcaria no habría de acompañarla? Su misión no es
sumar un engranaje a una máquina, sino interactuar con un objeto de
lenguaje; y su éxito no consiste en “dar valor agregado” que no aporta
nada si no es valor integrado.

El comunicador debe asumir que lo importante no es la consistencia

formal sino la coherencia estructural, y la organización debe compren-
der que no es posible obtener coherencia estructural si la mitad del
proceso se terceriza y la otra mitad no, si Relaciones Institucionales no
se habla con Marketing o Sistemas no sabe lo que hace Publicidad. Se
necesita sinergia.

La compañía fragmentada es más vulnerable y lenta de reacciones que

una en red, pero cambiar estructuras verticales no es tan simple y tam-
bién en las empresas subsisten muchas ideas del pasado (14). Hay organi-
zaciones donde una gerencia habita el siglo veintiuno mientras otra no
ha salido aún del diecinueve, y esto sucede en todos los grados y combi-
naciones posibles. También las que parecen nativas digitales esconden
muchas veces prácticas tayloristas, y la cultura no se modifica de un día
para el otro con sólo poner mesas de ping pong en la oficina (15).

Organizaciones que durante décadas forjaron y cristalizaron un enor-

me dispositivo para irradiar, no están preparadas para que ese sistema
sea de doble vía. Toda la construcción estaba hecha para emitir en un
solo sentido, y ante el aluvión en sentido inverso hay soluciones impro-
visadas, pero la instalación “pluvial” no fue planeada para que llueva
desde abajo hacia arriba. Hay que separar comunicación de comunica-
dos: comunicación es considerar al otro, no solamente emitir.

B6
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El modelo que Douglas Holt denomina “mind share”, surgido de los tex-
tos sobre posicionamiento de los años setenta, aún perdura en algunas
escuelas de negocio, y postula una corporación que controla una iden-
tidad perenne y la destila en un listado de atributos y valores que el
público debiera percibir pasivamente como espejo de los suyos propios.
Es el modelo que aún habla de la “Unique Selling Proposition”, las “4P”, y
las “comunicaciones integradas de marketing” (16), pero esa relación tra-
dicionalmente estable se ha complejizado porque el consumidor actual
es muchísimo más difícil de categorizar.

La brutal aceleración de los procesos socioeconómicos y tecnológicos

convierten a la incertidumbre en el único contexto posible. La empresa
solía estar atada a una unidad de mando y un lugar fijo, pero hoy fijo
no tenemos nada, “todo lo sólido se desvanece en el aire” (17), los nego-
cios trascienden los lugares y en lugar de dueños tienen beneficiarios
(18)
. El pensamiento sistémico y la adaptabilidad son la base conceptual
de una nueva generación de gerentes cuya conducción se basa en la
cultura compartida y la autogestión. Con administrar no alcanza, hay
que gestionar. Gestión tiene la misma raíz que gestar, crear algo nuevo,
y los MBAs posiblemente debieran llamarse “maestrías en gestión del
cambio” e incluir más branding que marketing.

Las empresas pasan de las jerarquías a las redes, del control al empo-
deramiento, de la planificación a la experimentación, de la autoridad
al liderazgo y de los secretos a la transparencia. Van mutando de orga-
nigramas rígidos a sistemas descentralizados y de ahí a sistemas dis-
tribuídos; aprenden a escuchar y cocrear, a abrir al máximo la toma
de decisiones, a prototipar y equivocarse rápido y –muy lentamente– a
aceptar la ambigüedad.

Para sobrevivir en el entorno líquido y la saturación hipercompetitiva

apelan a todo tipo de tácticas: intrapreneurship, design thinking, inno-
vación, y todo aquello que les permita pensar y moverse con la veloci-
dad de una start up. Incluso los gobiernos piensan en start up nations.
¿Cómo podría la identidad de esas organizaciones seguir siendo la mis-
ma? ¿Y cómo podríamos abordarla con los instrumentos conceptuales
de la era anterior?

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 Las teorías posmodernas que hasta hace pocas décadas sólo circulaban
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en la élite intelectual, hoy han ganado espacio en la vida económica,

social, cultural y política con distintos niveles de profundidad. Pero al
mismo tiempo no han desplazado a la herencia moderna, sino que con-
viven con ella en diversos grados de solapamiento. Algunos sectores
adoptan más rápido nuevas ideas mientras que otros se resisten o sim-
plemente tienen un contexto demasiado ligado al pasado. Esa tensión
atraviesa nuestra práctica y nuestra formación y explica en gran parte
la disociación entre ambas: enfrentamos la posmodernidad con las
armas de la modernidad.

La brecha entre formación, oferta profesional y demanda en la comunicación marcaria.

El modo en que se organizó nuestro conocimiento en disciplinas es-

trictas y especializaciones, lo que sabemos sobre las instituciones que
habitamos, y la conformación del sobrevalorado y peligroso “sentido
común”, son todas construcciones cuyas raíces no vemos pero siguen
condicionando nuestro pensamiento y nuestras acciones. Las ideas
del siglo diecinueve todavía están más presentes de lo que creemos en
las organizaciones, en el lenguaje, en los textos, en los profesores, y en
nosotros mismos.

Mientras las organizaciones avanzan hacia la holarquía fractal, se les

sigue ofreciendo –y siguen solicitando–, comunicación con lógicas del
siglo veinte, y en las escuelas de diseño se aprueban manuales normati-
vos no muy diferentes al del ejército del Tercer Reich. No se puede ense-
ñar a diseñar para una sociedad y unas empresas que ya no existen más.

BO
 La noción de diseño sigue aún centrada en sus entregables físicos, y
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pese a los discursos sobre apertura continúa presa de los límites para
impedir que el otro participe. Trabajo en equipo no es sinónimo de
reparto de tareas. La profesión liberal burguesa sigue estimulando una
tajante división entre profesional y cliente –y entre el profesional y los
legos–; y la vieja separación entre el arte y la vida reaparece cada vez
que un diseñador prefiere exhibir un mockup o un render antes que la
sucia realidad que “le contamina su obra”.

Compartimentar y taxonomizar es lo que mejor ha hecho la moderni-

dad y sus efectos aún se viven en la enseñanza. Cuando se le pregunta
a un estudiante secundario qué es lo que sostiene al cuerpo, responde
sin dudar “el esqueleto”, obviando que el cuerpo es un sistema com-
plejo que no se sostiene sólo por uno de sus componentes sino por la
interacción entre todos ellos (19). Es necesario volver a juntar lo que la
modernidad separó rompiendo estanqueidades, disciplinas, asignatu-
ras e incumbencias.

Si diseñar es prefigurar lo que aún no existe, y gestionar es hacer que

efectivamente suceda, parece muy conveniente que ambas cosas vayan
de la mano, pero sin embargo se enseñan en lugares diferentes. Muchas
de las agencias de branding son parte de enormes pools de comunicación
y negocios, y producto de esa integración ofrecen estrategia de marca e
identificación visual como una unidad. En las escuelas que forman a sus
futuros colaboradores en cambio, aún se estudian por separado.

Las dualidades de la modernidad como pensar y hacer, o teoría y prác-

tica, también siguen operando en el habla. Aún se usa la expresión “es
muy teórico” para señalar un distanciamiento con la cotidianeidad,
mientras que “ser muy práctico” suele considerarse un elogio. Es nece-
sario cuestionar lo dicotómico y problematizar en lugar de dilematizar
(20)
. Necesitamos generalistas profesionales que puedan salir de la vorá-
gine de la inmediatez, comprender los fenómenos en su sentido históri-
co, asumir que todo es pluricausal, y evitar el pensamiento binario que
inexorablemente conduce al “síndrome de la manta corta”.

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En los dos capítulos siguientes veremos cómo el privilegio de la reali-

dad física por sobre la realidad interpretativa contribuyó a crear una
idea arcaica de identidad que prevalece hasta hoy en la calle y en las
universidades; que esa voluntad neutralizadora es la misma que supone
que la comunicación es una flechita que va de un emisor a un receptor
que la incorpora sin mediar su propia subjetividad; que la comparti-
mentación de disciplinas y saberes han fragmentado el conocimiento
generando especialistas con visión de túnel; que a la hora de tomar
decisiones seguimos replicando la lógica binaria de verdadero o falso;
y que el modo en que aprendimos –y en muchos casos aún se enseña–
a construir marcas, sigue siendo esclavo del corpus ideológico de la
modernidad.

Primero, y ya que tanto hablamos de identidad, empecemos por ver

qué es eso.

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BF
@B6
 Acerca del autor
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Guillermo Brea pertenece a la generación equis y nació en Argentina,

donde se crió en un hogar de clase media baja. Aprendió muy precoz-
mente a leer y las desventajas de ser zurdo al escribir con pluma fuen-
te. Tuvo una infancia introvertida dominada por la filatelia, los libros,
el ajedrez y las maquetas.

Fue el mejor alumno en la primaria y uno de los peores en el secunda-

rio, pero el colegio nacional le sirvió para descubrir la buena música,
la política, la filosofía y el humor. Hizo todo lo que había que hacer
al comenzar la primavera democrática y comenzó además a estudiar
arquitectura. Luego siguió con diseño gráfico, comunicación, sociolo-
gía, ciencia política y varias otras cosas. Algunas las completó, otras
no; jamás pudo con las matemáticas y nunca sintió nada parecido a una
vocación.

Le llevó mucho tiempo pasar de diseñador gráfico a diseñador y tiene

casi treinta años de experiencia en resolver problemas de estrategia,
comunicación y gestión de marcas en entornos de gran escala y alta
complejidad. Trabajó en muchos lugares incluyendo grandes empresas,
cargos en la función pública y decenas de proyectos como consultor
independiente para rubros muy diversos.

Ahora sabe que cuando empezó no sabía nada, se equivocó más o

menos como todo el mundo, y la mayor parte de su know how se lo debe
a sus clientes. Su modo de trabajo se basa en el pensamiento complejo,
el perfil generalista, la integración transdisciplinar y la contextualiza-
ción obsesiva.

@BL !"#$%!&&'
Le apasiona su oficio y no le atraen los proyectos sin alma. Casi nunca
está conforme con lo hecho y no tolera hacer lo mismo durante mucho
tiempo. Dice que ha convertido un defecto (la inconstancia) en una
presunta virtud (la curiosidad) y vive en estado de relevamiento perma-
nente observando todo lo que sucede en el mundo de las marcas y su
relación con la sociedad y la cultura de masas.

Le interesa casi todo y le gustan las montañas; la fotografía de autor; la

magia; el jazz; los aviones; coleccionar cosas; los perros; la etimología y
el pop art. Admira a Edgar Morin, Italo Calvino y Aaron Sorkin, y envi-
dia a los que pueden escribir fácil sobre cosas difíciles.

Tiene un pie en el mercado y otro en la academia, lo que le demanda

una enorme elongación. Como docente su mayor aporte ha sido incor-
porar al diseño las teorías de la complejidad y ha invertido bastante
tiempo y esfuerzo en combatir los vicios y prejuicios de su profesión.
Dió clases en la Universidad de Buenos Aires y en muchos otros sitios;
está agradecido por los maestros y colegas que la vida ha puesto en su
camino y por poder ser parte de esta época apasionante.

Cree que una carrera profesional (y tal vez una vida también) es una
combinación iterativa de azar con resoluciones; frente a cada encruci-
jada decidimos y sólo al mirar hacia atrás se puede ver la forma que ha
tomado el recorrido. Si tu encuentro con brandbook es una casuali-
dad que genera buenas decisiones, estará muy satisfecho.

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