Marketing

de servicios
Quinta edición

Valarie A. Zeithaml
University of North Carolina at Chapel HUI

Mary Jo Bitner
Arizona State University

Dwayne D. Gremler
Bowling Green State University

Revisión técnica
Juan Pablo Calderón Dávalos
Centro de Alta Dirección en Economía y Negocios
Universidad Anáhuac México Norte

Irma López Espinosa

Facultad de Mercadotecnia
Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

MÉXICO· BOGOTÁ· BUENOS AIRES· CARACAS· GUATEMALA· MADRID· NUEVA YORK

SAN JUAN • SANTIAGO • sAo PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL
NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO· SINGAPUR· SAN LUIS· SIDNEY· TORONTO
Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayón
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela L Rocha Martínez
Editores de desarrollo: Rosalba Michaca Fandiño y Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez
Supervisor de producción: Zeferino García García
Traducción: Jorge Alberto Velázquez Arellano y Elizabeth Treviño Rosales

MARKETING DE SERVICIOS
Quinta edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

B Educación
DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto ala segunda edición en español por
McGRAW-HILL/lNTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.v.
A Subsidiary ofThe McGraw-Hill Companies, /ne.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

Traducido de la quinta edición de la obra

Services Marketing. /ntegrating Customer Foeus Aeross the Firm, by Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner and
Dwayne D. Gremler.
© 2009, 2006, 2003, 2000, 1996 by McGraw-Hill/lrwin.

All rights reserved

978-007-338093-3

ISBN: 978-970-10-7277-6

2345678901 08765432109

Impreso en México Printed in Mexieo

Impreso por EPC Technologies S de RL de CV Printed by EPC Technologies S de RL de CV
Aan mijn alleriefste, Jan Benedict
Steenkamp: esposo, colega y amigo.
-V.A.Z.

En amoroso recuerdo de mi padre, Ralph

Heuving: inmigrante, emprendedor,
escritor y filósofo.
-M.J.B.

A mi esposa, Candy, por sus muchos años

de amor, apoyo y aliento.
-D.D.G.
Acerca de los autores

Mary Jo Bitner (derecha), Valarie ZeithamI

y Dwayne Gremler

Valarie A. Zeithaml University ofNorth Carolina-Chapel HUl

VALARIE ZEITHAML es la profesora David S. Van Pelt de Marketing en la Escuela
de Negocios Kenan-Flagler de la University of North Carolina at Chapel Hill. Desde que
recibió su MBA y PhD en marketing en la Escuela de Negocios Robert H. Smith en la
University of Maryland, la profesora Zeithaml ha dedicado su carrera a investigar y ense-
ñar los temas de calidad del servicio y gestión de los servicios. Es coautora de Delivering
Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations (Free Press, 1990),
ahora en su 17a. impresión; y Driving Customer Equity: How Customer Lifetime Value Is
Reshaping Corporate Strategy (con Roland Rust y Katherine Lemon; Free Press, 2000).
En 2002, Driving Customer Equity ganó el primer Premio Berry-American Marketing
Association Book para el mejor libro de marketing de los tres años anteriores.
En 2008, la profesora Zeithaml ganó el Premio Paul D. Converse de la American
Marketing Association. El Premio Converse, concedido cada cuatro años a una o más per-
sonas, reconoce contribuciones perdurables al marketing por medio de uno o más artícu-
los de revistas, libros o un cuerpo de trabajo. Fue reconocida por su trabajo con colegas
sobre calidad del servicio, de manera específica por dos artículos: "A Conceptual Model
of Service Quality and Its Implications for Future Research", en Journal of Marketing,
y "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Service Quality", en Journal of
Retailing. En 2004, la profesora Zeithaml recibió el Premio al Contribuyente Innovador al
Marketing otorgado por la Marketing Management Association y el Premio al Educador
Sobresaliente de Marketing concedido por la Academy of Marketing Science. En 2001,
recibió el Premio de Contribuciones de Carrera a la Disciplina de Servicios de la American
Marketing Association.
La profesora Zeithaml ha ganado cinco premios a la enseñanza, incluyendo el Premio
Gerald Barrett Faculty de la Universidad de Carolina del Norte y el Premio a la Enseñanza
Sobresaliente de MBA de la Escuela Fuqua de la Universidad Duke. También ha reci-
bido numerosos premios a la investigación, incluyendo el Premio a la Investigación del
Consumidor Robert Ferber del Journal of Consumer Research, el Premio Harold H.
Maynard del Journal of Marketing, el Premio MSI Paul Root del Journal of Marketing,
el Premio Jagdish Sheth del Journal of the Academy of Marketing Science y el Premio
William F. O'Dell del Journal ofMarketing Research. Ha dado consultas a más de 50 com-
pañías de servicios y productos.
 Acerca de los autores vii

La profesora Zeithaml ocupó un puesto en el Consejo de Directores de la American

Marketing Association de 2000 a 2003 y fue miembro del consejo de administración
académico del Marketing Science Institute entre 2000 y 2006.

Mary Jo Bitner Atizona State University

MARY JO BITNER es titular de la cátedra PetSmart en Liderazgo de Servicios en
el Departamento de Marketing de la Escuela de Negocios W. P. Carey, Arizona State
University. También funge como directora académica del Centro para Liderazgo de
Servicios en la ASU. La doctora Bitner fue miembro fundador del personal docente
del Centro para Liderazgo de Servicios y ha sido líder en su surgimiento como un
centro de primera categoría con sede en la universidad para el estudio del marketing
y la gestión de servicios. En la ASU dirigió el desarrollo de la especialización de la
MBA W. P. Carey de Marketing y Gestión de Servicios. Alumnos de este programa
trabajan ahora en compañías a lo largo de Estados Unidos, dirigiendo la implemen-
tación de servicios y estrategias enfocadas en el cliente. La doctora Bitner ha publi-
cado más de 50 artículos y ha recibido varios premios por su investigación en revistas
especializadas destacadas, incluyendo Journal 01Marketing, Journal of the Academy 01
Marketing Science, Journal 01Service Research, Journal 01Business Research, Journal
01Retailing, Business Horizons, International Journal 01Service Industry Management
y Academy 01 Management Executive. Ha dado consultas y presentado seminarios y
talleres para numerosos negocios, incluyendo Yellow Roadway Corporation.vFord
Motor Company, CVSCaremark, IBM Global Services, Clínica Mayo y RR Donnelley.
En 2003, la doctora Bitner fue honrada con el premio a las Contribuciones de una
Carrera a la Disciplina de Servicios por la American Marketing Association. Fue nom-
brada Miembro del Cuerpo Docente IBM en 2005 por su liderazgo en la ciencia de los
servicios.

Dwayne D. Gremler Bowling Green State University

DWAYNE D. GREMLER es profesor de Marketing en la Bowling Green State
University. Recibió sus títulos de MBA y PhD de la Escuela de Negocios W. P. Carey
en la Arizona State University. A lo largo de su carrera académica el doctor Gremler ha
sido un partidario apasionado de la investigación e instrucción de temas de marketing
de servicios. Ha fungido como presidente del Grupo de Interés Especial en Marketing de
Servicios de la American Marketing Association y ha ayudado a organizar conferen-
cias de marketing de servicios en Australia, Países Bajos, Francia y Estados Unidos.
El doctor Gremler ha sido invitado a conducir seminarios y presentar investigación
sobre temas de marketing de servicios en varios países. Las investigaciones del doc-
tor Gremler abordan la lealtad del cliente en negocios de servicios, interacciones
cliente-empleado en la entrega de servicios, garantías de servicio y comunicación de
boca a boca. Ha publicado artículos en Journal 01 Marketing, Journal 01 the Academy
01 Marketing Science, Journal 01 Service Research, Journal 01 Business Research,
International Journal 01 Service Industry Management, Journal 01 the Academy 01
Marketing Science y Journal 01 Marketing Education. En 2006 el doctor Gremler fue
Becario Fulbright en la Universidad de Maastricht, Países Bajos. También ha reci-
bido varios premios de investigación en la BGSU, incluyendo el Premio al Becario
Sobresaliente del Colegio de Administración de Negocios y el Premio Robert A.
Patton por el Logro en el Campo Académico. Mientras era profesor en la Universidad
de Idaho, el doctor Gremler recibió el Premio a la Excelencia Estudiantil del First
Interstate Bank por la enseñanza, premio determinado por estudiantes en el Colegio de
Negocios y Economía.
Prefacio
Este texto es para estudiantes y gente de negocios que reconocen la función vital que des-
empeñan los servicios en la economía y su futuro. Las economías avanzadas del mundo
son dominadas ahora por los servicios, y casi todas las compañías ven al servicio como
crítico para conservar a sus clientes hoy y en el futuro. Aun compañías manufactureras que,
en el pasado, dependían. de sus productos físicos para su sustento ahora reconocen que el
servicio proporciona una de sus pocas ventajas competitivas sostenibles.
Escribimos este libro en reconocimiento de la importancia siempre creciente de los ser-
vicios y los desafíos únicos enfrentados por los gerentes de servicios.

¿POR QUÉ UN TEXTO DE MARKETING DE SERVICIOS?

Desde el principio de nuestras carreras académicas en marketing, hemos dedicado nuestros
esfuerzos de investigación y enseñanza a temas sobre marketing de servicios. Creemos con
firmeza que el marketing de servicios es diferente del marketing de bienes en formas sig-
nificativas y que requiere estrategias y tácticas que los textos de marketing tradicionales no
reflejan por completo. Este texto es único tanto en contenido como en estructura, y espe-
ramos que aprenderá de él como nosotros al escribirlo y revisarlo ahora por casi 15 años.
Durante este periodo hemos incorporado cambios y desarrollos importantes en el campo,
manteniendo el libro actualizado con conocimientos nuevos, cambios en la práctica de la
administración y la tendencia de la economía global hacia los servicios.

Reseña del contenido

El fundamento del texto es el reconocimiento de que los servicios presentan desafíos espe-
ciales que deben identificarse y abordarse. Cuestiones encontradas por lo común en organi-
zaciones de servicio, como la incapacidad para inventariar, la dificultad para sincronizar la
demanda y el suministro, los desafíos para controlar la calidad del desempeño de las inte-
racciones humanas y la participación de los clientes como cocreadores de valor, necesitan
ser articuladas y enfrentadas por los gerentes. Muchas de las estrategias incluyen informa-
ción y enfoques que son nuevos para los gerentes de toda clase de industrias. Escribimos
el texto para ayudar a los estudiantes y gerentes a entender y abordar estos retos especiales
del marketing de servicios.
El desarrollo de relaciones sólidas con el cliente a través de un servicio (y servicios) de
calidad están en el centro del contenido del libro. Los temas cubiertos son aplicables por
igual a organizaciones cuyo producto central es el servicio (como bancos, compañías de
transporte, hoteles, hospitales, instituciones educativas, servicios profesionales, telecomu-
nicaciones) y a organizaciones que dependen de la excelencia en el servicio para obtener
una ventaja competitiva (fabricantes de alta tecnología, productos automotrices e industria-
les, etc.). Rara vez repetimos material de textos sobre principios de marketing o estrategia
de marketing. En cambio, ajustamos, cuando es necesario, contenido estándar sobre temas
como distribución, fijación de precios y promoción para explicar características de servicio.
El contenido del libro se enfoca en el conocimiento necesario para implementar estra-
tegias de servicio para una ventaja competitiva a lo largo de las industrias. Se incluyen
estructuras para la gestión enfocada en el cliente y estrategias para incrementar la satisfac-
ción y retención del cliente a lo largo del servicio. Además de temas estándares de mar-
keting (como la fijación de precios), este texto introduce a los estudiantes a temas nuevos
por completo que incluyen gestión y medición de la calidad del servicio, recuperación del
servicio, el vínculo de la medición del cliente con la medición del desempeño, planos de
servicio, coproducción del cliente y tratamiento multidisciplinario de asuntos por medio de
la integración del marketing con disciplinas como operaciones y recursos humanos. Cada
uno de estos temas representa un contenido crucial para los negocios del mañana conforme
 Prefacio ix

se estructuran alrededor del proceso en lugar de en la tarea, se enfrascan en marketing

uno a uno, personalizan en forma masiva sus ofertas, cocrean valor con sus clientes e
intentan construir relaciones sólidas con sus clientes.

Características distintivas del contenido

Las características distintivas de nuestro texto y las características nuevas en esta edi-
ción incluyen las siguientes:
1. Mayor énfasis en el tema de la calidad del servicio que los textos existentes de mar-
keting y marketing de servicios.
2. Un aumento en el enfoque de las expectativas y percepciones del cliente y lo que
implican para los mercadólogos.
3. Una sección llamada "Intuición de la estrategia" en cada capítulo, característica
que se centra en iniciativas estratégicas nacientes o existentes que involucran a los
servicios.
4. Aumento en la cobertura de las aplicaciones de servicio de empresa a empresa.
5. Dos casos originales escritos específicamente para este libro de texto, uno sobre el
desastre de servicio de JetBlue en 2007 y uno sobre la decisión de Caterpillar de
convertirse en un proveedor de soluciones integradas.
6. Aumento en la cobertura sobre tecnología e Internet, incluyendo recuadros actuali-
zados "Tecnología sobresaliente" en cada capítulo.
7. Un capítulo sobre recuperación del servicio que incluye un marco conceptual para
entender el tema.
8. Un capítulo sobre el impacto financiero y económico de la calidad del servicio.
9. Un capítulo sobre estándares de servicio definidos por el cliente.
10. Tratamiento multidisciplinario de asuntos por medio de la integración del marketing
con otras disciplinas como operaciones y gestión de recursos humanos.
11. Estrategias de fijación de precios basada en el consumidor y fijación de precios de
valor.
12. Un capítulo sobre comunicaciones de marketing de servicios integradas que incluye
los nuevos medios y redes sociales.
13. Descripción de un conjunto de herramientas que deben agregarse a las técnicas de
marketing básicas cuando se trata con servicios en lugar de bienes.
14. Introducción de tres P de servicio a la mezcla de marketing tradicional y un
aumento en el foco sobre las relaciones del cliente y las estrategias de marketing de
relaciones.
15. Un capítulo entero que reconoce los desafíos de los recursos humanos y las estrate-
gias de recursos humanos para entregar servicios enfocados en el cliente.
16. Cobertura de procesos de innovación y diseño de servicio y una introducción deta-
llada y completa a los planos de servicio, una herramienta para describir, diseñar y
posicionar servicios.
17. Cobertura de la función del cliente en la entrega del servicio y estrategias para hacer
de los clientes socios productivos en el servicio y la creación de valor.
18. Un capítulo sobre la función de la evidencia física, en particular el ambiente físico o
"servicescape".
19. Recuadros de Característica global en cada capítulo y ejemplos expandidos de mar-
keting de servicios globales.
20. Ejercicios en cada capítulo.
21. Ejemplos actualizados o nuevos a lo largo del texto.
x Prefacio

Fundamentos conceptuales y de investigación

Sintetizamos material de investigación y conceptual de muchos académicos y profesio-
nales talentosos para crear este texto. Nos basamos en el trabajo pionero de investiga-
dores y gente de negocios de diversas disciplinas como marketing, recursos humanos,
operaciones y administración. Debido a que el campo del marketing de servicios es
internacional en sus raíces, también hemos recurrido a trabajos originados en todo el
mundo. Hemos continuado esta base conceptual sólida en la quinta edición al integrar
investigaciones nuevas en cada capítulo. La estructura del libro está enfocada en forma
gerencial, con todos los capítulos presentando ejemplos y estrategias de compañías para
abordar los temas en el capítulo.

Marcos conceptuales en los capítulos

Elaboramos marcos integradores en la mayor parte de los capítulos. Por ejemplo, crea-
mos marcos nuevos para entender las estrategias de recuperación de servicio, fijación de
precios de servicio, comunicaciones de marketing integradas, relaciones con el cliente,
funciones del cliente y marketing interno.

Estructura única
El texto presenta una estructura diferente por completo de la estructura 4P (mezcla de
marketing) estándar de la mayor parte de los textos de marketing. El texto está organi-
zado alrededor del modelo de brechas de la calidad del servicio, el cual se describe en
detalle en el capítulo 2. Comenzando con el capítulo 3, el texto está organizado en partes
alrededor del modelo de brechas. Por ejemplo, los capítulos 3, 4 Y5 tratan cada uno con
un aspecto de la brecha del cliente: comportamiento, expectativas y percepciones del
cliente, respectivamente, para formar el foco para las estrategias de marketing de servi-
cios. El contenido gerencial en el resto de los capítulos está enmarcado por el modelo
de brechas usando aperturas de parte que construyen el modelo brecha por brecha. Cada
parte del libro incluye múltiples capítulos con estrategias para entender y cerrar estas
brechas críticas.

Texto integrado por completo

En la década de 1980 y principios de la década de 1990, el campo del marketing de ser-
vicios era tan nuevo que se había escrito material insuficiente sobre el tema para crear
un texto tradicional. Por esta razón, los libros usados como textos contenían casos y
lecturas que debían ser interpretados por los educadores para sus estudiantes. Por con-
siguiente, estos primeros textos de marketing de servicios eran diferentes de los textos
estándares, donde la función principal es sintetizar y conceptualizar el material, y ponía
la carga de mezclar los componentes en el profesor. Este libro contiene materiales inte-
grados en el texto, quitándoles por tanto a profesores y estudiantes la carga tremenda de
hacer la síntesis y la recopilación.

¿QUÉ CURSOS Y ESTUDIANTES PUEDEN USAR El TEXTO?

En nuestros años de experiencias enseñando marketing de servicios, hemos encontrado
que un sector amplio de estudiantes es atraído a aprender sobre marketing de servicios.
Los estudiantes con intereses de carrera en las industrias de servicios al igual que en
las industrias de bienes con componentes de servicio altos (como productos industria-
les, productos de alta tecnología y productos duraderos) desean y necesitan entender
estos temas. Los estudiantes que desean convertirse en consultores y empresarios desean
aprender la perspectiva estratégica del marketing, el cual implica no sólo bienes físicos
sino también la miríada de servicios que envuelven y agregan valor a estos bienes. Casi
 Prefacio xi

todos los estudiantes, incluso aquellos que trabajarán para empresas de bienes empa-
cados, enfrentarán a patrones que necesitan entender los fundamentos del marketing y
gestión de servicios.
Aunque los cursos de marketing de servicios por lo general están diseñados como
materias optativas de marketing, una gran cantidad de matriculados en nuestras clases
han sido estudiantes de finanzas que buscan ampliar su conocimiento y oportunidades
de carrera en servicios financieros. Estudiantes de negocios con especializaciones en
recursos humanos, tecnología de la información, contabilidad y operaciones también
se inscriben, así como estudiantes de disciplinas tan diversas como administración de
salud, recreación y parques, administración pública y no lucrativa, derecho, administra-
ción deportiva y bibliotecología.
Los estudiantes sólo necesitan un curso de marketing básico como prerrequisito para
un curso de marketing de servicios y este texto. La audiencia meta primaria para el
texto son clases de marketing de servicios en el nivel de licenciatura (cursos opciona-
les), posgrado (tanto cursos de maestría y doctorado) y de estudiantes ejecutivos. Otras
audiencias meta son 1) clases de administración de servicios en el nivel de licenciatura
y de pos grado y 2) clases de administración de marketing en el nivel de pos grado en
lasque un profesor desea proporcionar una enseñanza más exhaustiva de los servicios
de lo que es posible con un texto de gestión de marketing estándar. Un subconjunto de
capítulos también proporciona un texto más conciso para usarlo en un curso trimestral
o en un minisemestre. Un conjunto más reducido de capítulos puede usarse para com-
plementar cursos de marketing básicos de licenciatura y posgrado para mejorar el trata-
miento de los servicios.

,¿QUÉ PODEMOS PROPORCIONAR A LOS EDUCADORES

PARA ENSEÑAR MARKETING DE SERVICIOS?
Como equipo, hemos acumulado más de 60 años de experiencia enseñando la materia de
marketing de servicios. Nos propusimos crear un texto que represente los enfoques que
hemos encontrado más efectivos, y para ello incorporamos todo lo que hemos aprendido
en nuestros muchos años de enseñanza de marketing de servicios.

¿CUÁNTAS PARTES Y CAPíTULOS SE INCLUYEN, Y QUÉ ABARCAN?

El libro consta de 18 capítulos divididos en siete partes. La parte 1 incluye una intro-
ducción en el capítulo 1 y una visión general del modelo de brechas en el capítulo 2. La
parte 2 expone el foco en el cliente. La parte 3 se centra en escuchar los requerimientos
del cliente, incluyendo capítulos que cubren investigación de marketing para servicios,
formación de relaciones con el cliente y recuperación del servicio. La parte 4 implica
alinear la estrategia de servicio a través del diseño y estándares e incluye capítulos sobre
innovación y diseño en el servicio, estándares de servicio definidos por el cliente y
evidencia física y el servicescape. La parte 5 se refiere a la entrega y desempeño de
servicio y tiene capítulos sobre las funciones de los empleados y clientes en la entrega
del servicio, hacer llegar el servicio por medio de intermediarios y canales electrónicos,
y gestión de la demanda y la capacidad. La parte 6 se enfoca en gestión de promesas de
servicios e incluye capítulos sobre comunicaciones de marketing de servicios integrados
y fijación de precios de servicios. Por último, la parte 7 examina el efecto financiero y
económico de la calidad del servicio.

AGRADECIMIENTOS
Tenemos una gran deuda con los investigadores y estudiosos del servicio pioneros que
desarrollaron el campo del marketing de servicios. Incluyen a John Bateson, Leonard
xii Prefacio

Berry, Bemard Booms, David Bowen, Steve Brown, Larry Crosby, John Czepiel, Ray
Fisk, William George, Christian Gronroos, Steve Grove, Evert Gurnmesson, Chuck
Lamb, el finado Christopher Lovelock, Parsu Parasuraman, Ben Schneider, Lynn Shos-
.tack y Carol Surprenant. También debemos nuestra gratitud a la segunda generación
de investigadores del servicio que ampliaron y enriquecieron el campo del marketing
de servicios. Cuando intentamos recopilar una lista de estos investigadores, nos dimos
cuenta que era demasiado extensa para incluirla aquí. La longitud de esa lista es testa-
mento de la influencia de los pioneros y de la importancia que ha logrado el marketing
de servicios tanto en la academia como en la práctica.
Seguimos en deuda con Parsu Parasuraman y Len Berry, quienes han sido compa-
ñeros de investigación de la doctora Zeithaml desde 1982. El modelo de brechas alre-
dedor del cual está estructurado el texto fue desarrollado en colaboración con ellos, al
igual que el modelo de expectativas del cliente usado en el capítulo 4. Gran parte del
contenido de investigación y medición en este texto fue moldeado por lo que encontró
el equipo en un programa de investigación de 15 años sobre calidad en el servicio.
La doctora Zeithaml también expresa un agradecimiento especial al doctor William
Schopf, su profesor de inglés en el bachillerato quien le dio una pasión por escribir.
Para esta edición, agradece en especial a Holger "HoPi" Pietzsch, Jose "Pepe" Brousset
y Anne Warth de la División para América Latina de Caterpillar Inc. Trabajar con ellos
para proporcionar soluciones integradas con productos y servicios condujo a uno de
los casos originales en este libro de texto. Agradece al personal del Programa de MBA
en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler en la Universidad de Carolina del Norte en
Chapel Hill por permitirle ver en acción al modelo de brechas mientras fungía como
decana asociada del MBA. En particular, Mindy Storrie, Michael Stepanek, Sherry
Wallace, Anna Millar, Diane Horton y Meghan Gosk demostraron cómo el liderazgo y
el trabajo en equipo pudieron cerrar las brechas en una organización de servicio com-
pleja. También agradece a sus colegas, estudiantes de MBA y estudiantes de EMBA en
la Universidad de Carolina del Norte. Se aprecia el interés de los estudiantes en el tema
del marketing de servicios, su creatividad al abordar los artículos y asignaciones, y su
contacto continuo. Como siempre, le da crédito al Marketing Science Institute, del cual
fue investigadora y miembro del consejo de administración académica, por la inspira-
ción continua de sus muchas conferencias y papeles de trabajo. Está en deuda en espe-
cial con David Reibstein, Leigh McAllister y Donald Lehman por su apoyo y talento.
La doctora Bitner expresa un agradecimiento especial a la Escuela de Negocios W. P.
Carey en la Universidad Estatal de Arizona, en particular a Steve Brown y al personal
del Centro para Liderazgo en Servicios, al igual que a Michael Mokwa y a los docentes
y personal del Departamento de Marketing. Su apoyo y aliento han sido invaluables a
lo largo de las múltiples ediciones de este libro. La doctora Bitner también reconoce las
muchas ideas y ejemplos proporcionados por las 45 compañías integrantes del Centro
para el Liderazgo de Servicios que están comprometidas con la excelencia en el ser-
vicio y de las que ha tenido la oportunidad de aprender en forma continua. Para esta
edición, la doctora Bitner desea reconocer en especial el liderazgo de IBM Corporation
a través de sus divisiones de investigación, en particular a James Spohrer y Paul Maglio
del Centro de Investigación IBM en Almaden, por inspirar a académicos, empleados
de gobierno y gente de negocios alrededor del mundo para comenzar a enfocarse en
la ciencia del servicio. También está agradecida con Buck Pei, decano asociado para
Programas de Asia en la Escuela W. P. Carey por proporcionarle la oportunidad de
impartir un curso sobre excelencia en el servicio en el China EMBA de la ASU. La
experiencia ha enriquecido este libro y ha proporcionado un aprendizaje formidable.
También reconoce y agradece a su colega Amy Ostrom por su apoyo y asistencia inva-
 Prefacio xiii

luable al compartir ejemplos, investigación nueva e innovaciones de enseñanza creati-

vas. Por último, la doctora Bitner está agradecida con el grupo excelente de estudiantes
del doctorado de servicios de la Estatal de Arizona con los que trabajó y que han mol-
deado su pensamiento y apoyado el texto: Lois Mohr, Bill Faranda, Amy Rodie, Kevin
Gwinner, Matt Meuter, Steve Tax, Dwayne Gremler, Lance Bettencourt, Susan
Cadwallader, Felicia Morgan, Thomas Hollmann, Andrew Gallan y Martin Mende.
El doctor Gremler expresa su agradecimiento a varias personas, comenzando con
su mentor, Steve Brown, por sus consejos y aliento. Agradece a otros miembros del
personal docente de la Universidad Estatal de Arizona que sirvieron como modelos y
animadores, incluyendo John Schlacter, Michael Mokwa, Kenn Rowe, David Altheide,
Dave Gourley y Ken Evans. El doctor Gremler también agradece a aquellos colegas
con quienes ha trabajado en proyectos de investigación de marketing de servicios en
años recientes, incluyendo Steve Brown, Mary Jo Bitner, Kevin Gwinner, Thorsten
Hennig-Thurau, Markus Groth, Michael Paul, Caroline Wiertz, Gianfranco Walsh,
Mike McCollough, David Martin Ruiz, Judy Washburn, Gabi Cepeda Carrión, Jeroen
Bleijerveld, Lisa Brüggen y Bram Foubert. Reconoce la hermandad y el apoyo de los
colegas estudiantes del doctorado de la Universidad Estatal de Arizona, en particu-
lar Kevin Gwinner, Mark Houston, John Eaton, Lance Bettencourt, Amy Rodie, Matt
Meuter, Steve Tax y Bill Faranda. El doctor Gremler también expresa su agradeci-
miento a los colegas en varias universidades que lo han invitado a hablar en sus países
en años recientes y le han proporcionado ideas sobre cuestiones del marketing de ser-
vicios en forma internacional, incluyendo a Jos Lemmink, Ko de Ruyter, Hans Kasper,
Chiara Orsingher, Stefan Michel, Thorsten Hennig-Thurau, Silke Michalski, Brigitte
Auriacombe, David Martin Ruiz, Caroline Wiertz, Vince Mitchell, Sina Fichtel, Nina
Specht, Kathy Tyler, Bo Edvardsson, Patrik Larsson, Tor Andreassen, Jens Hogreve,
Andreas Eggert, Andreas Bausch y Thomas Fritz. Por último, un agradecimiento espe-
cial a Candy Gremler por su interminable disposición a servir como correctora de
manuscritos, animadora, esposa y amiga.
El panel de académicos que nos ayudó completando una encuesta incluye a Olivia
Lee, Universidad Estatal St. Cloud; Julie Guidry, Universidad Estatal de Louisiana;
John A. Grant, Universidad Dominicana de Ohio; Michael F. Walsh, Universidad de
Virginia Occidental; Khaled Kevin Deeb, Universidad Barry; Lisa Wiltsie, Universidad
del Sur de Indiana; Edward E. Ackerley, Universidad de Arizona; Sandy Becker,
Escuela de Negocios Rutgers; Gary G. Gray, Universidad Johnson & Wales; Jo Ann
Duffy, Universidad Estatal Sam Houston, y Julie Messing, Universidad Estatal Kent.
Por último, nos gustaría reconocer los esfuerzos profesionales del personal de
McGraw-HilllIrwin. Nuestro sincero agradecimiento a Brent Gordon, Paul Ducham,
Sara Hunter, Laura Hurst Spell, Dean Karampelas, Dana Pauley, Michael McCormick,
Joanne Mennemeier, Lori Kramer y Suresh Babu.
Valarie A. Zeithaml
Mary Jo Bitner
Dwayne D. Gremler
Contenido breve
Acerca de los autores vi 11 Evidencia física y ambiente
Prefacio viii de servicio 311

PARTE 5
PARTE 1 Entrega y desempeño del servicio 345
Fundamentos para el marketing de 12 El papel de los empleados en la entrega
servicios 1 del servicio 347
1 Introducción a los servicios 2 13 Funciones de los clientes en la entrega
2 Marco conceptual del libro: el modelo del servicio 384
de brechas de la calidad del servicio 31 14 Entrega del servicio por medio de
intermediarios y canales electrónicos 415
PARTE 2 15 Administración de la demanda
Enfoque en el cliente 47 y la capacidad 441
3 Comportamiento del consumidor
en los servicios 48 PARTE 6
4 Expectativas del cliente acerca Manejo de las promesas del servicio 475
del servicio 74 16 Comunicaciones integradas de marketing
5 Percepciones del cliente hacia de servicios 477
el servicio 100 17 Fijación de precios de servicios 511
PARTE 3
Comprender los requerimientos
del cliente 137 PARTE 7
El servicio y la línea de fondo 541
6 Escuchar a los clientes por medio
de la investigación 139 18 El impacto financiero y económico
del servicio 542
7 Formar relaciones con el cliente 173
8 Recuperación del servicio 211
CASOS 569
PARTE 4
Alinear el diseño y los estándares CRÉDITOS FOTOGRÁFICOS 692
del servicio 247
9 Innovación y diseño del servicio 248 íNDICE 694
10 Estándares de servicio definidos
por el cliente 283
 Contenido
Sobre los autores vi Mezcla de marketing de servicios 23
Mezcla de marketing tradicional 23
Prefacio viii Mezcla expandida para servicios 24
Recuadro 1.2: Southwest Airlines: alineando
PARTE 1 personas, procesos y evidencia física 26
FUNDAMENTOS PARA EL MARKETING Mantenerse enfocado en el cliente 27
DE SERVICIOS 1 Resumen 27
Preguntas para discusión 28
Capítulo 1 Ejercicios 28
Introducción a los servicios 2 Notas 28

¿Qué son los servicios? 4

Capítulo 2
Industrias de servicios, servicios como productos,
servicio al cliente y servicio derivado 4
Marco conceptual del libro: el modelo de
Espectro de tangibilidad 6 brechas de la calidad del servicio 31
Tendencias en el sector de servicios 6 La brecha del cliente 32
¿Por qué marketing de servicios? 6 Las brechas del proveedor 33
Economías basadas en el servicio 7 Brecha 1 del proveedor: la brecha
El servicio como un imperativo de negocios en la del conocimiento 34
manufactura y la tecnología de la información 8 Perspectiva global: Un minorista internacional
Industrias descentralizadas y necesidades de servicio pone a los clientes en el modo de deseo
profesional 10 para comenzar a cerrar las brechas 35
El marketing de servicios es diferente 10 Brecha 2 del proveedor: la brecha del diseño
Servicio es igual a ganancias 10 y estándares del servicio 36
Recuadro 1.1: ¿Es diferente el marketing de Brecha 3 del proveedor: la brecha del desempeño
servicios? Una perspectiva histórica 11 del servicio 38
Pero "el servicio apesta" 12 Tecnología sobresaliente Cómo UPS cierra
Comprensión de la estrategia: Competir las brechas con tecnología 40
estratégicamente a través del servicio 13 Brecha 4 del proveedor: la brecha
Servicio y tecnología 14 de la comunicación 41
Potencial para ofertas de servicio nuevas 14 Uniéndolo todo: cerrar las brechas 43
Nuevas formas de entregar servicio 15 Comprensión de la estrategia: Usar el modelo de
Facultar a clientes y empleados 15 brechas para evaluar la estrategia de servicio
Tecnología sobresaliente: La cara cambiante de una organización 44
del servicio al cliente 16 Resumen 46
Extensión del alcance global de los servicios 16 Preguntas para discusión 46
Internet es un servicio 17 Ejercicios 46
Perspectiva global: La migración de los empleos Notas 46
de servicios 18
Las paradojas y el lado oscuro de la tecnología
y el servicio 19 PARTE 2
Características de los servicios comparados ENFOQUE EN EL CLIENTE 47
con los bienes 20
Intangibilidad 20 Capítulo 3
Heterogeneidad 21
Comportamiento del consumidor
Producción y consumo simultáneos 21
Caducidad 22
en los servicios 48
Desafíos y preguntas para los mercadólogos Propiedades de búsqueda, experiencia
de servicios 22 y credibilidad 50

Elección del consumidor 51
Reconocimiento de la necesidad 52
Búsqueda de información 53
Evaluación de las alternativas de servicio 55
Tecnología sobresaliente: Tecnologíasde
autoservicio: ¿qué tanto les gusta a los clientes
proveer sus propios servicios? 56
Compra del servicio 56
Comprensión de la estrategia: Las experiencias
del consumidor como estrategia
corporativa 58
Experiencia del consumidor 60
Los servicios como procesos 60
La provisión de servicio como un teatro 61
Papeles y guiones de servicio 62
La compatibilidad de los clientes
de servicio 63
Coproducción del cliente 63
Emoción y estado de ánimo 64
Evaluación posterior a la experiencia 65
Comunicación de boca en boca 65
Perspectiva global: Disneylandia, un ícono
estadounidense, se adapta a·las diferencias
culturales en la expansión global 66
Atribución de la insatisfacción 66
Prejuicios positivos o negativos 68
Lealtad a la marca 68
Diferencias globales: la función de la cultura 69
Resumen 69
Preguntas-para discusión 70
Ejercicios 70
Notas 70
Capítulo 4
Expectativas del cliente acerca
del servicio 74
Significado y tipos de expectativas de servicios 75
Servicio esperado: niveles de expectativas 76
Perspectiva global: Subcontratación de servicios
personales: ¿cuáles son las expectativas
de los clientes? 78
La zona de tolerancia 80
Factores que influyen en las expectativas de servicio
del cliente 82
Fuentes de expectativas de servicio deseado 82
Fuentes de expectativas de servicio
adecuado 83
Tecnología sobresaliente: Expectativas de los
clientes de los nuevos servicios de tecnología
en el aeropuerto 86
Fuentes de expectativas de servicio deseado
y predicho 88
Contenido xvii
Asuntos que implican las expectativas de servicio
de los clientes 90
¿ Qué hace un mercadólogo de servicio si
las expectativas del cliente son "poco
realistas" ? 90
Comprensión de la estrategia: Cómo pueden
influir los mercadólogos de servicios
en los factores 91
Recuadro 4.1: Los clientes de servicio desean
lo básico 92
¿ Una compañía debería tratar de deleitar al
cliente? 93
¿ Cómo excede una compañía las expectativas
de servicio del cliente? 95
¿ Las expectativas de servicio de los clientes se
intensifican en forma continua? 96
¿ Cómo una compañía de servicio se mantiene
adelante de la competencia al cumplir
las expectativas del cliente? 96
Resumen 97
Preguntas para discusión 97
Ejercicios 98
Notas 98
Capítulo 5
Percepciones del cliente hacia
el servicio 100
Percepciones del cliente 102
Satisfacción contra calidad del servicio 103
Percepciones de la transacción contra percepciones
acumuladas 103
Satisfacción del cliente 104
¿ Qué es la satisfacción del cliente? 104
¿ Qué determina la satisfacción del cliente? 105
Índices nacionales de satisfacción
del cliente 107
El Índice Estadounidense de Satisfacción
del Cliente 107
Resultados de la satisfacción del cliente 109
Calidad del servicio 111
Resultado, interacción y calidad del ambiente
físico 111
Dimensiones de la calidad del servicio 111
Perspectiva global: Importancia de las
dimensiones de calidad del servicio entre
culturas 112
Calidad del servicio electrónico 115
Comprensión de la estrategia: Satisfacción del
cliente, lealtad y servicio como estrategias
corporativas 118
Encuentros de servicio: la piedra angular para la
percepción del cliente 118
xviii Contenido
Encuentros de servicio o momentos
de la verdad 119
La importancia de los encuentros 120
Recuadro 5.1: Un encuentro crítico destruye
una relación de 30 años 122
Tipos de encuentros de servicio 122
Fuentes de placer y de desagrado en los encuentros
de servicio 123
Tecnología sobresaliente: Los clientes aman
a Amazon 124
Recuadro 5.2: Temas de encuentros
de servicio 126
Encuentros de servicio basados en tecnología 127
La evidencia del servicio 129
Resumen 130
Preguntas para discusión 130
Ejercicios 131
Notas 131
PARTE 3
COMPRENDER LOS REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE 137
Capítulo 6
Escuchar a los clientes por medio
de la investigación 139
Usar la investigación de mercados para entender
las expectativas del cliente 140
Objetivos de investigación para servicios 141
Criterios para un programa de investigación
de servicios efectivo 142
Recuadro 6.1: Elementos en un programa
de investigación de marketing efectivo
para servicios 144
Elementos en un programa de investigación de mercados
de servicios efectivo 147
Solicitud de quejas 147
Tecnología sobresaliente: Realizar investigación
de mercados en la web 148
Estudios de incidentes críticos 149
1nvestigaciónde necesidades 150
Encuestas de relación y SERVQUAL 151
Recuadro 6.2: SERVQUAL: una escala
multidimensional para captar las percepciones
y espectativas de la calidad del servicio por
parte del cliente 1?2
Llamadas de sinopsis o encuestas posteriores a la
transacción 154
Reuniones y revisiones de expectativa del
servicio 155
Evaluaciones de punto de verificación del
proceso 156
Etnografía orientada al mercado 156
Paneles de clientes 158
Investigación de cliente perdido 158
Investigación de expectativas futuras 158
Analizar e interpretar hallazgos de la investigación
de mercados 159
Comprensión de la estrategia: De tarjetas de
felicitación a juegos de azar, las compañías
apuestan a la investigación de mercados de
bases de datos 160
Perspectiva global: La cultura influye en la
investigación de mercados 162
Seguimiento del desempeño, puntuaciones de brecha
y competencia 164
Gráficas de zonas de tolerancia 164
Matrices de importancia/desempeño 164
U so de la información de la investigación de
mercados 165
Comunicación ascendente 166
Recuadro 6.3: Elementos en un programa efectivo
de comunicación ascendente 166
Objetivos para la comunicación ascendente 166
Investigación para la comunicación
ascendente 167
Recuadro 6.4: Los empleados proporcionan
comunicación ascendente en Cabela's "El
primer vendedor de ropa del mundo" 169
Resumen 170
Preguntas para discusión 170
Ejercicios 170
Notas 171
Capítulo 7
Formar relaciones con el cliente 173
Marketing de relación 176
La evolución de las relaciones con el cliente 177
Recuadro 7.1: Una tipología de relaciones
de intercambio 178
Tecnología sobresaliente: Los sistemas de
información del cliente ayudan a mejorar la
relación con él 180
La meta del marketing de relación 182
Beneficios para clientes y empresas 182
Valor de la relación de los clientes 186
Factores que influyen en el valor de la relación 186
Recuadro 7.2: Calcular el valor de la relación
de un cliente de Quicken 187
Calcular el valor de por vida del cliente 187
Vinculación del valor de la relación con el cliente
con el valor de la empresa 188
Segmentos de rentabilidad del cliente 189
Capas de rentabilidad: la pirámide
del cliente 189

La perspectiva del cliente de las capas de
rentabilidad 190
Tomar decisiones de negocios usando las capas de
rentabilidad 191
Estrategias de desarrollo de la relación 191
Provisión de un servicio central 191
Barreras para el cambio 192
Lazos de relación 193
Desafíos de la relación 197
Perspectiva global: Desarrollo de clientes leales
en Boots The Chemists 198
El cliente no siempre tiene la razón 198
Terminar las relaciones de negocios 201
Comprensión de la estrategia: "El cliente
siempre tiene la razón": replanteando un viejo
principio 202
Resumen 205
Preguntas para discusión 205
Ejercicios 206
Notas 206
Capítulo 8
Recuperación del servicio 211
El impacto de la falla y la recuperación
del servicio 213
Efectos de la recuperación del servicio 214
Laparadoja de la recuperación
del servicio 215
Recuadro 8.1: Internet disemina la historia de una
mala recuperación de servicio: "El suyo es un
hotel muy malo" 216
Cómo responden los clientes a las fallas
en el servicio 218
Por qué las personas se quejan (y no se
quejan) 219
Tipos de acciones de queja del cliente 219
Tipos de quejosos 220
Expectativas de recuperación de los clientes 221
Comprensión y responsabilidad 221
Recuadro 8.2: Historia de un héroe
del servicio 222
Tratojusto 222
Recuadro 8.3: Temas de imparcialidad en la
recuperación del servicio 225
Cambiarse contra permanecer después
de la recuperación del servicio 225
Estrategias de recuperación del servicio 226
Hacer el servicio a prueba de fallas: ¡hacerlo bien
la primera vez! 227
Comprensión de la estrategia: Obtención
de quejas 228
Alentar y dar seguimiento a las quejas 229
Actuar rápido 230
Contenido xix
Proporcionar explicaciones adecuadas 231
Tratar a los clientes con imparcialidad 231
Cultivar relaciones con los clientes 231
Tecnologíasobresaliente: Cisco Systems: los
clientes se recuperan por sí mismos 232
Aprender de las experiencias de recuperación 232
Perspectiva global: Recuperación del servicio
entre culturas 234
Aprender de los clientes perdidos 235
Garantías de servicio 235
Características de las garantías efectivas 235
Tipos de garantías de servicio 236
Beneficios de las garantías de servicio 238
Cuándo usar (ano usar) una garantía 238
Recuadro 8.4: Preguntas que se deben
considerar al implantar una garantía
de servicio 239
Resumen 240
Preguntas para discusión 241
Ejercicios 241
Notas 242
PARTE 4
ALINEAR EL DISEÑO Y LOS
ESTÁNDARES DEL SERVICIO 247
Capítulo 9
Innovación y diseño del servicio 248
Desafíos de la innovación y diseño del servicio 249
Perspectiva global: El imperativo de la innovación
del servicio global 250
Proceso de desarrollo de servicios nuevos 253
Tecnología sobresaliente: eBay: una innovación
radical del servicio 254
Tipos de innovaciones de servicio 254
Etapas en la innovación y desarrollo del servicio 256
Planeación de la fachada del servicio 258
Recuadro 9.1: Taco Bell expande sus mercados
y ofertas 260
Implantación 261
Recuadro 9.2: Innovacióndel servicio en la Clínica
Mayo 262
Elaboración de planos de servicio 265
¿ Qué es un plano de servicio? 265
Componentes del plano 265
Ejemplos de planos de servicio 268
Planos para autoservicio entregado por medio de la
tecnología 269
Leer y usar los planos de servicio 270
Elaboración de un plano 271
Recuadro 9.3: La elaboraciónde planos en acción
en Aramark Parks and Resorts 272
xx Contenido
Recuadro 9.4: Preguntas frecuentes sobre la
elaboración de planos de servicio 274
Innovaciones de servicio de alto desempeño 274
Elegir los proyectos correctos 275
Integrar servicios nuevos 275
Considerar medidas múltiples de éxito 275
Comprensión de la estrategia: Crecimiento
estratégico a través de los servicios 276
Mantener alguna flexibilidad 276
Resumen 278
Preguntas para discusión 278
Ejercicios 279
Notas 279
Capítulo 10
Estándares de servicio definidos
por el cliente 283
Factores necesarios para estándares de servicio
apropiados 285
Estandarización de los comportamientos y acciones
del servicio 285
Objetivos y metas formales del servicio 286
Estándares definidos por el cliente, no por la
compañía 286
Comprensión de la estrategia: ¿Cuándo es mejor
la estrategia de personalización que la de
estandarización? 287
Tipos de estándares de servicio definidos
por el cliente 288
Estándares duros definidos por el cliente 289
Perspectiva global: Ajustar los estándares de
servicio alrededor del mundo 290
Estándares suaves definidos por el cliente 292
Arreglos de una sola vez 292
Tecnología sobresaliente: El poder de un buen
estándar de sensibilidad telefónica 293
Recuadro 10.1: Ejemplos de estándares duros
definidos por el cliente 295
Recuadro 10.2: Ejemplos de estándares suaves
definidos por el cliente 296
Recuadro 10.3: Estándares duros y suaves en Ford
Motor Company 297
Desarrollo de estándares de servicio definidos
por el cliente 298
Basar los estándares en la secuencia del encuentro
de servicio 298
Expresar los requerimientos del cliente como
comportamientos y accionesespecificos 298
Medición de comportamientos y acciones 300
Flexibilidad en el establecimiento
de estándares 301
Elaboración de estándares definidos
por el cliente 301
Recuadro 10.4: Comportamientos esperados para
los encuentros de servicio en John Robert's
Spa 302
Elaboración de índices de desempeño
del servicio 308
Resumen 308
Preguntas para discusión 309
Ejercicios 309
Notas 310
Capítulo 11
Evidencia física y ambiente de servicio 311
Evidencia física 313
¿Qué es la evidenciafísica? 313
Tecnología sobresaliente: Ambientes de servicio,
virtuales: experimentar servicios a través de
internet 314
¿ Cómo afectan la evidencia física la experiencia
de los clientes? 315
Tipos de ambientes de servicio 317
Uso del ambiente de servicio 317
Complejidad del ambiente de servicio 318
Funciones estratégicas del ambiente de servicio 319
Empaque 319
Facilitador 319
Comprensión de la estrategia: Posicionamiento
estratégico mediante el diseño
arquitectónico 320
Recuadro 11.1: Uso de evidencia física para
posicionar un nuevo servicio 322
Socializador 323
Diferenciador 323
Recuadro 11.2: Washington Mutual patenta su
diseño de sucursal bancaria 324
Marco de referencia para entender los efectos del
ambiente de servicio en el comportamiento 324
El marco de referencia subyacente 324
Comportamientos en el ambiente de servicio 326
Respuestas internas al ambiente de servicio 327
Recuadro 11.3: Respaldo social en los "terceros
lugares" 328
Dimensiones ambientales del ambiente
de servicio 331
Recuadro 11.4: Diseño del Hospital de la Clínica
Mayo 332
Perspectiva global: McDonald's adapta los
ambientes de servicio para encajar con la
cultura 334
Lineamientos para una estrategia de evidencia
física 336
Reconocer el impacto estratégico de la evidencia
física 336
Plano de la evidencia física del servicio 336

Aclaración del papel estratégico del ambiente
de servicio 336
Evaluar e identificar las oportunidades de evidencia
física 337
Estar preparados para actualizar y modernizar
la evidencia 337
Trabajar de manera interfuncional 338
Resumen 338
Preguntas para discusión 339
Ejercicios 339
Notas 340
PARTE 5
ENTREGA Y DESEMPEÑO DEL
SERVICIO 345
Capítulo 12
El papel de los empleados en la entrega
del servicio 347
Cultura de servicio 348
Exhibir un liderazgo de servicio 349
Desarrollar una cultura de servicio 349
Perspectiva global: ¿Qué tan bien viaja la cultura
de servicio de una compañía? 350
Transportar una cultura de servicio 350
El papel crítico de los empleados de servicio 351
Elnriángulo de servicios 353
Satisfaccián del empleado, satisfacción del cliente
y ganancias 354
El efecto de los comportamientos de los empleados
en las dimensiones de la calidad
del servicio 355
Papeles de intermediación 355
Mano de obra emocional 356
Fuentes de conflicto 357
Comprensión de la estrategia: Estrategias para
manejar la labor emocional 358
Concesiones entre calidad y productividad 360
Estrategias para entregar calidad en el servicio a través
de las personas 360
Contratar a las personas adecuadas 361
Tecnología sobresaliente: Cómo la tecnología
ayuda a los empleados a atender a los clientes
en forma más eficaz y eficiente 362
Recuadro 12.1: Google se convierte rápidamente
en un empleador preferido en su industria 365
Desarrollar personas para entregar un servicio
de calidad 366
Recuadro 12.2: Beneficios potenciales y costos
del empowerment 368
Proporcionar los sistemas de respaldo
requeridos 369
Contenido xxi
Recuadro 12.3: Pasos para realizar una auditoría
interna de servicio a clientes 370
Retener a las mejores personas 371
Recuadro 12.4: Yellow se reinventa 372
Entrega del servicio orientada a los clientes 375
Resumen 377
Preguntas para discusión 377
Ejercicios 378
Notas 378
Capítulo 13
Funciones de los clientes en la entrega
del servicio 384
Comprensión de la estrategia: Coproducción del
valor por parte del cliente: la nueva frontera
de la estrategia 386
La importancia de los clientes en la coproducción
y entrega del servicio 387
Cliente que recibe el servicio 388
Los otros clientes 389
Recuadro 13.1: Coproducción del cliente en los
servicios de empresa a empresa 390
Funciones de los clientes 392
Los clientes como recursos productivos 392
Los clientes como contribuyentes a la calidad
en el servicio y la satisfacción 393
Los clientes como competidores 394
Recuadro 13.2: ¿Qué cliente (A o B) estará más
satisfecho? 395
Perspectiva global: En lKEA, de Suecia,
los clientes globales coproducen valor
personalizado 396
Tecnologías de autoservicio, lo último en participación
del cliente 397
Una proliferación de nuevas SST 398
El uso de las SST por parte de los clientes 399
Éxito con las SST 399
Estrategias para mejorar la participación
de los clientes 400
Definición de las funciones de los clientes 401
Tecnología sobresaliente: La tecnología facilita
la participación de los clientes en los cuidados
médicos 402
Reclutar, educar y recompensar a los clientes 404
Recuadro 13.3: Las compañías de servicios
estadounidenses trabajan junto con los clientes
para ahorrar energía 405
Recuadro 13.4: Weight Watchers educa y orienta
a los nuevos miembros 406
Manejar la mezcla de clientes 408
Resumen 410
Preguntas para discusión 410
xxii Contenido

Ejercicios 411 Limitantes de capacidad 445

Notas 411 Tiempo, mano de obra, equipo, instalaciones 445
Uso de capacidad óptimo frente al máximo 446
Capítulo 14 Patrones de demanda 447
Entrega del servicio por medio de Elaboración de gráficas de patrones
intermediarios y canales electrónicos 415 de demanda 447
Ciclos pronosticables 447
Distribución del servicio 418 Fluctuaciones de demanda aleatoria 448
Entrega directa del servicio 418 Patrones de demanda por segmento
Entrega del servicio a través de los de mercado 448
intermediarios 418 Perspectiva global: Cemex maneja en
Canales directos o propiedad de la compañía 419 forma creativa la demanda caótica de sus
Recuadro 14.1: Starbucks: ¿El crecimiento echará servicios 449
a perder su cultura de bar de café exprés? 420 Estrategias para compaginar la capacidad con la
Concesión de franquicias 422 demanda 450
Perspectiva del franquiciante 422 Cambiar la demanda para concordar
Perspectiva del franquiciatario 424 con la capacidad 450
Agentes y corredores 424 Ajustar la capacidad para satisfacer
Beneficios de agentes y corredores 425 la demanda 453
Perspectiva global: Starbucks se globaliza 426 Comprensión de la estrategia: Combinar
Desafíos de la entrega del servicio mediante agentes las estrategias de demanda (marketing)
o corredores 428 y la capacidad (operación) para aumentar
Canales electrónicos 428 las utilidades 456
Beneficios de los canales electrónicos 429 Combinar la demanda y las estrategias
Desafíos en la distribución de servicios a través de capacidad 458
de canales electrónicos 431 Administración de los rendimientos: equilibrar el
Comprensión de la estrategia: Entrega del servicio uso de la capacidad, establecimiento de precios,
a través de múltiples canales: enfoque de segmentación del mercado y retorno financiero 458
canales mezclado de H&R Block 432 Recuadro 15.1: Cálculos de rendimiento simple:
Tecnología sobresaliente: Innovadores del servicio ejemplos de servicios de hoteles y legales 459
en línea 434 Tecnología sobresaliente: La información
Temas comunes que incluyen intermediarios 435 y la tecnología dirigen los sistemas de
Conflicto del canal acerca de los objetivos administración de rendimientos 460
yel desempeño 435 Implantar un sistema de administración
Dificultad para controlar la calidad y la consistencia de rendimientos 460
entre sucursales 436 Desafíos y riesgos al usar la administración
Tensión entrefacultamiento y control 436 de rendimientos 462
Ambigüedad de canales 436 Estrategias de filas de espera: cuando la demanda
Estrategias para una entrega de servicio eficaz a través y la capacidad no se pueden compaginar 463
de los intermediarios 436 Recuadro 15.2: Sobrecarga en el departamento
Estrategias de control 437 de urgencias: cómo manejar las limitantes
Estrategias de facultamiento 437 de capacidad y la demanda en exceso en
Estrategias de sociedades 438 los departamentos de urgencias de los
Resumen 439 hospitales 464
Preguntas para discusión 440 Utilizar la lógica operativa 466
Ejercicios 440 Establecer un proceso de reservación 467
Notas 440 Diferenciar a los clientes en espera 467
Hacer la espera agradable o al menos
Capítulo 15
tolerable 468
Administración de la demanda Resumen 470
y la capacidad 441 Preguntas para discusión 471
El tema subyacente: falta de capacidad Ejercicios 471
de inventario 443 Notas 472

PARTE 6
MANEJO DE LAS PROMESAS
DEL SERVICIO 475
Capítulo 16
Comunicaciones integradas de marketing
de servicios 477
Necesidad de coordinación en la comunicación
de marketing 479
Desafíos fundamentales de la comunicación
de servicios 481
Intangibilidad del servicio 481
Recuadro 16.1: "Competencia. Mala para ellos.
Maravillosa para usted." DHL integra las
comunicaciones de marketing de servicios de
empresa a empresa cuando entra al mercado
estadounidense 482
Manejo de las promesas de servicio 484
Manejo de las expectativas de los clientes 485
Instrucción a los clientes 485
Comunicación de marketing interno 486
Cinco categorías de estrategias para compaginar las
promesas del servicio con la entrega 486
Abordar la intangibilidad del servicio 486
Comprensión de la estrategia: La estrategia de
Google domina la publicidad y comunicación
de la web 490
Recuadro 16.2: Estrategias de publicidad de
servicios compaginadas con las propiedades
de la intangibilidad 492
Manejar las promesas de servicio 494
Perspectiva global: VirginAtlantic Airways 498
Manejo de las expectativas de los clientes 499
Tecnología sobresaliente: Continúa el surgimiento
de la publicidad en internet 500
Manejo de la instrucción de los clientes 502
Manejar la comunicación interna de marketing 504
Resumen 508
Preguntas para discusión 508
Ejercicios 509
Notas 509
Capítulo 17
Fijación de precios de servicios 511
Tres formas fundamentales en que los precios de
servicios son diferentes para los consumidores 512
Recuadro 17.1: ¿Qué sabe usted de precios
de servicios? 513
Conocimiento de los precios del servicio por parte
de los clientes 513
La función de los costos no monetarios 516
Contenido xxiii
El precio como indicador de la calidad
en el servicio 518
Enfoques para la fijación de precios de servicios 518
Fijación de precios basada en los costos 519
Comprensión de la estrategia: "Fijación de
precios para los congestionamientos" como una
estrategiapara cambiar la conducta de manejo
en las ciudades grandes 520
Fijación de precios basada en la competencia 521
Perspectiva global: Fijación de precios única
alrededor del mundo 522
Fijación de precios basada en la demanda 524
Tecnología sobresaliente: La fijación de precios
dinámica en internet permite ajustes con base
en la oferta y la demanda 526
Estrategias de fijación de precios que vinculan las cuatro
definiciones de valor 529
Estrategias de fijación de precios cuando el cliente
quiere decir "valor es un precio bajo" 529
Recuadro 17.2: Fijación de precios del valor
percibido por los clientes con fijación de
precios modular de servicios y servicios por
niveles 530
Estrategias de fijación de precios cuando el cliente
quiere decir "valor es todo lo que quiero en un
servicio" 532
Estrategias de fijación de precios cuando los clientes
quieren decir "el valor es la calidad que obtengo
por el precio que pago" 533
Estrategias de fijación de precios cuando el cliente
quiere decir "valor es todo lo que obtengo por
todo lo que doy" 534
Resumen 537
Preguntas para discusión 538
Ejercicios 538
Notas 538
PARTE 7
EL SERVICIO Y LA LÍNEA
DEFONDO 541
Capítulo 18
El impacto financiero y económico
del servicio 542
Servicio y rentabilidad: la relación directa 544
Efectos del marketing ofensivo del servicio: atraer más
y mejores clientes 545
Recuadro 18.1: Satisfacción de los clientes,
calidad en el servicio y desempeño de la
empresa 546
Efectos del marketing defensivo de servicios: retención
de clientes 548
xxiv Contenido

Costos más bajos 548 Casos 569

Volumende compras 549
Precios superiores 549 Caso 1
Comunicación verbal 549 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank 569
Recuadro 18.2: Comunicación verbal y medición Por Roger Hallowell
de los clientes: puntuación del promotor
Caso 2
neto 550
Recuadro 18.3: Preguntas para las que los Merrill Lynch: Supernova 588
administradores quieren respuestas acerca Por Rogelio Oliva
del marketing defensivo 552 Caso 3
Percepciones de los clientes de la calidad del servicio
JetBlue: Aerolínea de altos vuelos se derrite en tormenta
y las intenciones de compra 553
de hielo 609
Los controladores fundamentales de la calidad Por Joe Brennan y Felicia Morgan
en el servicio, retención de los clientes
y las utilidades 554 Caso 4
Recuadro 18.4: La calidad en el servicio y el valor Giordano: Posicionamiento para expansión
económico de los clientes: las empresas aún internacional 625
necesitan conocer más 555 Por Jochen Wirtz
Comprensión de la estrategia: La equidad de los
clientes y el retorno de marketing: una medida CasoS
para igualar el punto de vista estratégico Shouldice Hospital Limited (resumido) 637
centrado en los clientes de la empresa 556 Por James Heskett y Roger Hallowell
Medición del desempeño de la compañía: balanced
Caso 6
scorecard (BSe) 558
Cambios a la medición financiera 559 Hong Kong Disneyland 649
Tecnología sobresaliente: Automatización del Por Michael N. Young y Donald Liu
balanced scorecard (BSC) 560 Caso 7
Mediciones perceptuales de los clientes 560
Virgin Mobile USA: Fijar precios por primera vez 664
Mediciones operativas 560
Por Gail McGovern
Innovación y aprendizaje 561
Perspectiva global: Desafíos para la puesta en CasoS
práctica en China del balanced scorecard 562 Uso del marketing de servicios para desarrollar y entregar
El balanced scorecard en la práctica 562 soluciones integradas en Caterpillar en América Latina 679
Mediciones eficaces del desempeño Por Holger Pietzsch y Valarie A. Zeithaml
no financiero 564
Resumen 566 Créditos 692
Preguntas para discusión 566 Índice 694
Ejercicios 566
Notas 567
 Lista de recuadros
PARTE 1 PARTE 2
Fundamentos para el marketing Enfoque en el cliente 47
de servicios 1
Capítulo 3
Capítulo 1
Comportamiento del consumidor en los
Introducción a los servicios 2 servicios 48
Recuadro 1.1
Tecnología sobresaliente
¿Es diferente el marketing de servicios? Una perspectiva
Tecnologías de autoservicio: ¿qué tanto les gusta a los
histórica 11
clientes proveer sus propios servicios? 56
Comprensión de la estrategia
Comprensión de la estrategia
Competir estratégicamente a través del servicio 13
Las experiencias del consumidor como estrategia
corporativa 58
Tecnología sobresaliente
La cara cambiante del servicio al cliente 16 Perspectiva global
Disneylandia, un ícono estadounidense, se adapta a las
Perspectiva global
diferencias culturales en la expansión global 66
La migración de los empleos de servicios 18
Capítulo 4
Recuadro 1.2
Expectativas del cliente acerca del servicio 74
SouthwestAirlines: alineando personas, procesos
y evidenciaffsica 26
Perspectiva global
Capítulo 2 Subcontratación de servicios personales: ¿cuáles son las
Marco conceptual del libro: el modelo de expectativas de los clientes? 78
brechas de la calidad del servicio 31
Tecnología sobresaliente
Expectativas de los clientes de los nuevos servicios
Perspectiva global de tecnología en el aeropuerto 86
Un minorista internacional pone a los clientes en el
modo de deseo para comenzar a cerrar las brechas 35 Comprensión de la estrategia
Cómo pueden influir los mercadólogos de servicios
Tecnología sobresaliente en los factores 91
Cómo UPS cierra las brechas con tecnología 40
Recuadro 4.1
Comprensión de la estrategia Los clientes de servicio desean lo básico 92
Usar el modelo de brechas para evaluar la estrategia
de servicio de una organización 44
xxvi Lista de recuadros

Capítulo 5 Recuadro 6.4

Percepciones del cliente hacia el servicio 100 Los empleados proporcionan comunicación ascendente
en Cabela's, "El primer vendedor de ropa del
Perspectiva global mundo" 169
Importancia de las dimensiones de calidad del servicio
entre culturas 112
Capítulo 7
Comprensión de la estrategia Formar relaciones con el cliente 173
Satisfacción del cliente, lealtad y servicio como
estrategias corporativas 118 Recuadro 7.1
Una tipología de relaciones de intercambio 178
Recuadro 5.1
Un encuentro crítico destruye una relación de 30 Tecnología sobresaliente
años 122 Los sistemas de información del cliente ayudan
a mejorar la relación con él 180
Tecnología sobresaliente
Los clientes aman a Amazon 124 Recuadro 7.2
Calcular el valor de la relación de un cliente
Recuadro 5.2 de Quicken 187
Temas de encuentros de servicio 126
Perspectiva global
PARTE 3 Desarrollo de clientes leales en Boots The
Comprender los requerimientos Chemists 198
del cliente 137
Comprensión de la estrategia
Capítulo 6 "El cliente siempre tiene la razón": replanteando
Escuchar a los clientes por medio un viejo principio 202
de la investigación 139
Recuadro 6.1 Capítulo 8
Elementos en un programa de investigación Recuperación del servicio 211
de marketing efectivo para servicios 144
Recuadro 8.1
Tecnología sobresaliente Internet disemina la historia de una mala recuperación
Realizar investigación de mercados en la web 148 de servicio: "El suyo es un hotel muy malo" 216

Recuadro 6.2 Recuadro 8.2

SERVQUAL: una escala multidimensional para captar Historia de un héroe del servicio 222
las percepciones y expectativas de la calidad del servicio
por parte del cliente 152 Recuadro 8.3
Temas de imparcialidad en la recuperación
Comprensión de la estrategia del servicio 225
De tarjetas de felicitación a juegos de azar, las
Comprensión de la estrategia
compañías apuestan a la investigación de mercados de
bases de datos 160 Obtención de quejas 228

Perspectiva global Tecnología sobresaliente

La cultura influye en la investigación de mercados 162 Cisco Systems: los clientes se recuperan por sí
mismos 232
Recuadro 6.3
Elementos en un programa efectivo de comunicación Perspectiva global
ascendente 166 Recuperación del servicio entre culturas 234
 Lista de recuadros xxvii

Recuadro 8.4 Tecnología sobresaliente

Preguntas que se deben considerar al implantar El poder de un buen estándar de sensibilidad
una garantía de servicio 239 telefónica 293

Recuadro 10.1
PARTE 4 Ejemplos de estándares duros definidos
Alinear el diseño y los estándares por el cliente 295
del servicio 247
Recuadro 10.2
Capítulo 9 Ejemplos de estándares suaves definidos
Innovación y diseño del servicio 248 por el cliente 296

Recuadro 10.3
Perspectiva global
El imperativo de la innovación del servicio Estándares duros y suaves en Ford Motor
global 250 Company 297

Tecnología sobresaliente Recuadro 10.4

eBay: una innovación radical del servicio 254 Comportamientos esperados para los encuentros
de servicio en John Robert's Spa 302
Recuadro 9.1
Taco Bell expande sus mercados y ofertas 260
Capítulo 11
Recuadro 9.2 Evidencia física y ambiente
Innovación del servicio en la Clínica de servicio 311
Mayo 262
Tecnología sobresaliente
Recuadro 9.3 Ambientes de servicio, virtuales: experimentar
servicios a través de internet 314
La elaboración de planos en acción en Aramark Parks
and Resorts 272 Comprensión de la estrategia
Posicionamiento estratégico mediante el diseño
Recuadro 9.4 arquitectónico 320
Preguntas frecuentes sobre la elaboración de planos
de servicio 274 Recuadro 11.1
Uso de evidencia física para posicionar un nuevo
Comprensión de la estrategia servicio 322
Crecimiento estratégico a través
de los servicios 276 Recuadro 11.2
Washington Mutual patenta su diseño de sucursal
bancaria 324
Capítulo 10
Estándares de servicio definidos Recuadro 11.3
por el cliente 283 Respaldo social en los "terceros
lugares" 328
Comprensión de la estrategia
¿ Cuándo es mejor la estrategia de personalización Recuadro 11.4
que la de estandarización? 287 Diseño del Hospital de la Clínica Mayo 332

Perspectiva global Perspectiva global

Ajustar los estándares de servicio alrededor McDonald's adapta los ambientes de servicio
del mundo 290 para encajar con la cultura 334
 xxviii Lista de recuadros

PARTE 5 Tecnología sobresaliente

La tecnología facilita la participación de los clientes
Entrega y desempeño del servicio 345 en los cuidados médicos 402

Capítulo 12 Recuadro 13.3

El papel de los empleados en la entrega Las compañías de servicios estadounidenses trabajan
del servicio 347 junto con los clientes para ahorrar energía 405
Perspectiva global Recuadro 13.4
¿Qué tan bien viaja la cultura de servicio Weight Watchers educa y orienta a los nuevos
de una compañía? 350 miembros 406
Comprensión de la estrategia Capítulo 14
Estrategias para manejar la labor emocional 358 Entrega del servicio por medio de
intermediarios y canales electrónicos 415
Tecnología sobresaliente
Cómo la tecnología ayuda a los empleados a atender
a los clientes en forma más eficaz y eficiente 362 Recuadro 14.1
Starbucks: ¿El crecimiento echará a perder su cultura
Recuadro 12.1 de bar de café exprés? 420
Google se convierte rápidamente en un empleador
preferido en su industria 365 Perspectiva global
Starbucks se globaliza 426
Recuadro 12.2
Beneficios potenciales y costos del empowerment 368 Comprensión de la estrategia
Entrega del servicio a través de múltiples canales:
Recuadro 12.3 enfoque de canales mezclado de H&R Block 432
Pasos para realizar una auditoría interna de servicio
a clientes 370 Tecnología sobresaliente
Innovadores del servicio en línea 434
Recuadro 12.4
Yellow se reinventa 372
Capítulo 15
CAPÍTULO 13 Administración de la demanda
y la capacidad 441
Funciones de los clientes en la entrega
del servicio 384
Perspectiva global
Comprensión de la estrategia Cemex maneja en forma creativa la demanda caótica
Coproducción del valor por parte del cliente: la nueva de sus servicios 449
frontera de la estrategia 386
Comprensión de la estrategia
Recuadro 13.1 Combinar las estrategias de demanda (marketing) y la
Coproducción del cliente en los servicios de empresa capacidad (operación) para aumentar las utilidades 456
a empresa 390
Recuadro 15.1
Recuadro 13.2 Cálculos de rendimiento simple: ejemplos de servicios
¿Qué cliente (A o B) estará más satisfecho? 395 de hoteles y legales 459

Perspectiva global Tecnología sobresaliente

En IKEA, de Suecia, los clientes globales coproducen La información y la tecnología dirigen los sistemas
valor personalizado 396 de administración de rendimientos 460
 Lista de recuadros xxix

Recuadro 15.2 Tecnología sobresaliente

Sobrecarga en el departamento de urgencias: cómo
manejar las limitantes de capacidad y la demanda
en exceso en los departamentos de urgencias de los
hospitales 464
PARTE 6
Manejo de las promesas del servicio 475
La fijación de precios dinámica en internet permite
ajustes con base en la oferta y la demanda 526
Recuadro 17.2
Fijación de precios del valor percibido por los clientes
con fijación de precios modular de servicios y servicios
por niveles 530

Capítulo 16
Comunicaciones integradas de marketing PARTE 7
de servicios 477 El servicio y la línea de fondo 541
Recuadro 16.1 Capítulo 18
"Competencia. Mala para ellos. Maravillosa para usted." El impacto financiero y económico
DHL integra las comunicaciones de marketing de
del servicio 542
servicios de empresa a empresa cuando entra al mercado
estadounidense 482
Recuadro 18.1
Comprensión de la estrategia Satisfacción de los clientes, calidad en el servicio
y desempeño de la empresa 546
La estrategia de Google domina la publicidad
y comunicación de la web 490
Recuadro 18.2
Recuadro 16.2 Comunicación verbal y medición de los clientes:
puntuación del promotor neto 550
Estrategias de publicidad de servicios compaginadas
con las propiedades de la intangibilidad 492
Recuadro 18.3
Perspectiva global Preguntas para las que los administradores quieren
respuestas acerca del marketing defensivo 552
Virgin Atlantic Airways 498
Recuadro 18.4
Tecnología sobresaliente
La calidad en el servicio y el valor económico
Continúa el surgimiento de la publicidad
de los clientes: las empresas aún necesitan
en internet 500
conocer más 555
Capítulo 17
Fijación de precios de servicios 511 Comprensión de la estrategia
La equidad de los clientes y el retorno de marketing:
Recuadro 17.1 una medida para igualar el punto de vista estratégico
centrado en los clientes de la empresa 556
¿Qué sabe usted de precios de servicios? 513

Comprensión de la estrategia Tecnología sobresaliente

"Fijación de precios para los congestionamientos" como Automatización del balanced scorecard
una estrategia para cambiar la conducta de manejo en las (BSC) 560
ciudades grandes 520
Perspectiva global
Perspectiva global Desaffos para la puesta en práctica en China
Fijación de precios única alrededor del mundo 522 del balanced scorecard 562
Introducción
a los servicios
los objetivos de este capítulo son:
1. Explicar qué son los servicios e identificar tendencias importantes en los servicios.
2. Explicar la necesidad de conceptos y prácticas especiales para marketing de servicios y
por qué se ha desarrollado la necesidad y se está acelerando.
3. Explorar el impacto profundo de la tecnología en el servicio.
4. Delinear las diferencias básicas entre bienes y servicios y los desafíos y las oportunidades
resultantes para los negocios de servicios.
5. Introducir la mezcla de marketing expandida para servicios y la filosofía enfocada en el
cliente como marcos y temas poderosos, fundamentales para el resto del texto.
 Como sugiere la viñeta de apertura, los servicios no se limitan a las industrias de servicio;
los servicios pueden ser muy rentables, y es desafiante gestionar y comercializar servicios.
Éstos representan un porcentaje enorme y creciente de la economía mundial; pero, en par-
ticular, de Estados Unidos, las percepciones que tiene el cliente sobre el servicio no son
buenas.? De hecho, el Índice Estadounidense de Satisfacción del Cliente de la Universidad
de Michigan ha mostrado en forma consistente puntuaciones más bajas para los servicios
cuando se comparan con otros productos.' Dado el crecimiento económico en dichos ser-
vicios, sus ganancias y ventaja competitiva potencial, y la declinación general en la satis-
facción del cliente con los servicios, parece que el potencial y las oportunidades para las
compañías que pueden sobresalir en el marketing, la gestión y entrega de servicios nunca
habían sido más grandes.
Este texto le dará una herramienta con la cual logre aproximarse al marketing y a la
gestión de servicios. Lo que aprenda puede aplicarse en una compañía como IBM con una
historia de manufactura tradicional o en negocios de servicio puros. Aprenderá herramien-
tas, estrategias y enfoques para desarrollar y entregar servicios rentables que pueden proveer
4 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

ventaja competitiva a las empresas. En la base del marketing y gestión de servicios encon-
trará un enfoque sólido en el cliente que se extiende a lo largo de todas las funciones de la
empresa.

¿QUÉ SON LOS SERVICIOS?

Puesto en los términos más simples, los servicios son actos, procesos y desempeños pro-
porcionados o coproducidos por una entidad o persona para otra entidad o persona. Nuestra
viñeta de apertura ilustra lo que se quiere decir con esta definición. Los servicios ofrecidos
por IBM no son cosas tangibles que puedan tocarse, verse y sentirse, sino más bien son
actos y desempeños intangibles proporcionados y/o coproducidos para sus clientes. Para ser
concretos, IBM ofrece servicio de reparación y mantenimiento para su equipo, servicios
de consultoría para TI y aplicaciones de comercio electrónico, servicios de capacitación,
diseño y hospedaje de páginas web y otros servicios. Estos servicios pueden incluir un
reporte final tangible, un sitio web o, en el caso de la capacitación, materiales de instruc-
ción tangibles. Pero en su mayor parte, el servicio entero es representado al cliente a través
de actividades de análisis de problemas, reuniones con el cliente, llamadas de seguimiento
e informes: una serie de actos, procesos y ejecuciones. Del mismo modo, los ofrecimientos
centrales de hospitales, hoteles, bancos y compañías de servicios públicos son principal-
mente actos y acciones ejecutadas para los clientes, o coproducidas con ellos.
Aunque nos basaremos en la definición simple y amplia de los servicios, el lector deberá
estar consciente de que a lo largo del tiempo los servicios y el sector servicios de la eco-
nomía se han definido en formas sutilmente diferentes. La variedad de definiciones puede
explicar con frecuencia la confusión o los desacuerdos que tienen las personas cuando ana-
lizan los servicios y cuando describen industrias que abarcan el sector servicios de la econo-
mía. Es compatible con nuestra definición simple y amplia una que define los servicios para
incluir "todas las actividades económicas cuyo resultado no es un producto o construcción
físicos, por lo general se consume en el momento en que se produce y proporciona valor
agregado en formas (como conveniencia, diversión, puntualidad, comodidad o salud) que
son preocupaciones esencialmente intangibles de su primer comprador"." La amplitud de
industrias que conforman el sector servicios de la economía estadounidense se ilustra en la
figura 1.1.

Industrias de servicios, servicios como productos,

servicio al cliente y servicio derivado
Al comenzar nuestra exposición del marketing y gestión de servicios es importante trazar
distinciones entre industrias y compañías de servicio, servicios como productos, servicio al
cliente y servicio derivado. A veces, cuando las personas piensan en servicio, sólo piensan
en el servicio al cliente, pero el servicio puede dividirse en cuatro categorías distintas. Las
herramientas y las estrategias que aprenderá en este texto pueden aplicarse a cualquiera de
estas categorías.
Las industrias y las compañías de servicio incluyen aquellas industrias y compañías
clasificadas por lo común dentro del sector servicios cuyo producto central es un servicio.
Todas las compañías siguientes pueden considerarse compañías de servicio puras: Marriott
International (alojamiento), American Airlines (transporte), Charles Schwab (servicios
financieros), Clínica Mayo (atención de la salud). El sector servicios total comprende una
amplia gama de industrias de servicio, como lo sugiere la figura 1.1. Las compañías en estas
industrias venden servicios como su oferta central.
Los servicios como productos representan una amplia gama de ofertas de productos
intangibles que los clientes valoran y por las que pagan en el mercado. Los productos de
servicio son vendidos por compañías de servicios y de otro tipo, como fabricantes y compa-
ñías de tecnología. Por ejemplo, IBM y Hewlett-Packard ofrecen servicios de consultoría de
 Capítulo 1 Introducción a los servicios 5

FIGURA 1.1 Agricultura, minería,

Contribuciones de las construcción
industrias de servicio al 8%
producto interno bruto
Manufactura
de Estados Unidos, 2006 12%
Fuente: Survey of Current
Business, mayo de 2007, p. 19,
tabla 2.

Comercio al
mayoreo
y menudeo
12%

Transporte,
almacenamiento,
empresas de servicio Otros servicios
público (incluye información,
5% Servicios entretenimiento)
educativos Servicios profesionales 10%
y de salud y negocios
8% 12%

tecnología de la información al mercado, compitiendo con empresas como EDS y Accen-

ture, las cuales son empresas de servicios puros tradicionales. Otros ejemplos de la industria
incluyen tiendas de departamentos, como Macy's, que vende servicios como envoltura y
envío de regalos, y tiendas de mascotas como PetSmart, que vende servicios de cuidados
y entrenamiento de mascotas.
El servicio al cliente también es un aspecto crítico de lo que queremos decir con "servi-
cio". El servicio al cliente es el servicio proporcionado en apoyo de los productos centrales
de una compañía. Las compañías, por lo común, no cobran por el servicio al cliente. Éste
puede presentarse en el sitio (como cuando un empleado minorista ayuda a un cliente a
encontrar un artículo deseado o responde una pregunta), o bien acercarse por teléfono o por
internet (por ejemplo, las computadoras Dell proporcionan sesiones de charla en tiempo real
para ayudar a los clientes a diagnosticar problemas de hardware). Muchas compañías operan
centros de llamadas de servicio al cliente, que funcionan las 24 horas del día. La calidad del
servicio al cliente es esencial para formar relaciones con éste. Sin embargo, no debería con-
fundirse con los servicios proporcionados por la compañía para las ventas.
El servicio derivado es otra forma más de ver lo que significan los servicios. En un
artículo premiado en el Journal 01Marketing, Steve Vargo y Bob Lusch exponen una nueva
lógica dominante para el marketing que sugiere que todos los productos y bienes físicos
se valoran por los servicios que proporcionan.> Basándose en el trabajo de respetados eco-
nomistas, mercadólogos y filósofos, los dos autores sugieren que el valor derivado de los
bienes físicos en realidad es el servicio proporcionado por el bien, no el bien en sí mismo.
Por ejemplo, sugieren que un farmacéutico provee servicios médicos, una rasuradora otorga
servicios de peluquería, y las computadoras proporcionan servicios de información y mani-
pulación de datos. Aunque esta perspectiva es un tanto abstracta, sugiere una visión aún más
amplia, más incluyente, del significado de servicio.
6 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

Espectro de tangibilidad
La definición amplia de servicios implica que la intangibilidad es determinante clave de si
una oferta es un servicio. Aunque esto es cierto, también lo es que muy pocos productos son
puramente intangibles o tangibles por completo. En cambio, los servicios tienden a ser más
intangibles que los productos manufacturados, y los productos manufacturados tienden a ser
más tangibles que los servicios. Por ejemplo, la industria de la comida rápida, aunque está
clasificada como un servicio, también tiene muchos componentes tangibles como la comida,
el empaque, etc. Los automóviles, aunque están clasificados dentro del sector manufactu-
rero, también suministran muchos intangibles, como servicios de transporte y navegación.
El espectro de tangibilidad que se muestra en la figura 1.2 capta esta idea. A lo largo de este
texto, cuando nos referimos a los servicios estaremos asumiendo la definición amplia de ser-
vicios y reconociendo que hay muy pocos "servicios puros" o "bienes puros". Las cuestio-
nes y los enfoques que exponemos están dirigidos hacia aquellas ofertas que se encuentran
en el lado derecho, el lado intangible, del espectro mostrado en la figura 1.2.

Tendencias en el sector de servicios

Aunque con frecuencia habrá escuchado y leído que muchas economías modernas están
dominadas por los servicios, Estados Unidos y otros países no se volvieron economías de
servicios de la noche a la mañana. Ya en 1929, 55% de la población trabajadora estaba
empleada en el sector servicios en Estados Unidos, y aproximadamente 54% del ingreso
nacional bruto era generado por los servicios en 1948. Los datos en las figuras 1.3 y 1.4
muestran que la tendencia hacia los servicios ha continuado, hasta que en 2006 los servicios
representaban 80% del producto interno bruto (PIB) y 82% del empleo. Se notará también
que estos datos no incluyen servicios proporcionados por compañías manufactureras. El
número de empleados y el valor de los servicios que producen se clasifican como datos del
sector manufacturero.

¿POR QUÉ MARKETING DE SERVICIOS?

¿Por qué es importante aprender sobre marketing de servicios, calidad del servicio y gestión
del servicio? ¿Cuáles son las diferencias en el marketing de servicios frente al marketing de
bienes manufacturados que han conducido a la demanda de libros y cursos sobre servicios?
Muchas fuerzas han contribuido al crecimiento del marketing de servicios, y muchas indus-
trias, compañías e individuos han definido el alcance de los conceptos, marcos y estrategias
que definen el campo. El campo del marketing y de la gestión de servicios ha evolucionado
como resultado de estas fuerzas combinadas.

FIGURA 1.2 Espectro de tangibilidad

Fuente: G. Lynn Shostack, "Breaking Free from Product Marketing", Journal ofMarketing 41, abril de 1977, pp. 73-80. Reimpreso con autorización de la Ameri-
can Marketing Association.
Sal
Refrescos
Detergentes Puntos de
Automóviles venta
Cosméticos de comida
rápida

Dominante
intangible

Dominante
tangible

Puntos de
venta Agencias Aerolíneas
de comida de Adminis-
rápida publicidad tración de ConsultoríaEducación
inversiones
 Capítulo 1 Introducción a los servicios 7

FIGURA 1.3 90
Porcentaje de la fuerza Cf)
o
laboral de Estados
"'O 80
'c
::::>
Unidos por industria
o 70
Cf)

"'O
Fuentes: U.S. Department of ~
w 60
Cf)
Labor, Bureau of Labor Statistics,
Industry at a Glance, 4 de mayo Q)
"'O
de 2007, Survey o/ Current Busi- 50
ness, febrero de 2001, tabla B.8, ~
o
julio de 1988, tabla 6.6B, y julio .o
de 1992, tabla 6.4C; E. Ginzberg ~ 40
ctl
y G. J. Vojta, "The Service Sector ~
of the U.S. Economy", Scientijic Q) 30
American 244, núm. 3, 1981, pp.
.2
31-39. ~ 20
"'O
Q)

N 10
e
Q)
~ O '--""""'--""ill'--""""'--""ill'--""""'--"""''--''''''''--''''''''---'__-''''''''---'__~''---J-'''-''''''lL
e 1929 1948 1969 1977 1984 1999 2006
Año
111 Servicios O Manufactura 111 Minería, agricultura y construcción

Economías basadas en el servicio

Primero, los conceptos y las estrategias del marketing de servicios se han desarrollado en
respuesta al tremendo crecimiento de las industrias de servicio, lo que ha resultado en el
aumento de su importancia para Estados Unidos y las economías mundiales. Como se señaló,
en 2006 el sector servicios representaba más de 80% del empleo y el producto interno bruto
total de Estados Unidos. Casi todo el crecimiento absoluto en número de empleos y las tasas
de crecimiento más rápidas en formación de empleos están en las industrias de servicio, en
particular la atención de la salud y los servicios profesionales de TI.
Otro indicador de la importancia económica de los servicios es que el comercio en ser-
vicios está creciendo en todo el mundo. De hecho, mientras la balanza comercial estado-
unidense en bienes permanece en números rojos, tan sólo en el cuarto trimestre de 2006

FIGURA 1.4 90
Porcentaje del producto
interno bruto de Estados 80
Unidos por industria
70
Fuentes: Survey o/ Current Busi-
ness, mayo de 2007, p. 19, tabla 60
2; Survey of Current Business, ca
febrero de 2001, tabla B.3, y
agosto de 1996, tabla 11; E. Ginz-
~
Q)
50
"'O
berg y G. 1. Vojta, "The Service
Sector of the U.S. Economy", }40
Scientijic American 244, núm. 3, e
Q)
1981, pp. 31-39. ~ 30
~
20

10

1948 1959 1967 1977 1987 1999 2006

Año
111 Servicios O Manufactura 111 Minería, agricultura y construcción
8 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

hubo un excedente comercial de 19 000 millones de dólares en servicios." Proveedores de

servicios de clase mundial como American Express, McDonald's y Marriott Hotels, junto
con muchas pequeñas compañías de servicios, están exportando información, conocimiento,
creatividad y tecnología que el mundo necesita con urgencia.
Hay un mercado creciente para los servicios y un dominio cada vez mayor de los servi-
cios en las economías mundiales (véase la tabla). Este crecimiento es evidente en economías
establecidas al igual que en economías en vías de desarrollo como China, donde el gobierno
central ha puesto una prioridad en el crecimiento del sector servicios. Ese crecimiento ha
llamado la atención cada vez más a los desafíos de las industrias del sector servicios en todo
el mundo.

País Porcentaje del PIB atribuido a los servicios

Hong Kong 91
Estados Unidos 79
Francia 77
Países Bajos 74
Reino Unido 73
Japón 73
Suecia 71
Alemania 70
Australia 70
Canadá 69
Nueva Zelanda 69
España 68
Finlandia 67
Singapur 66
India 61
Brasil 54
Tailandia 45
China 40
Fuente: The World Factbook 2007, publicado por la Agencia Central de Inteligencia,
www.odci.gov/cialpublications/factbook, country profiles.

El servicio como un imperativo de negocios en la manufactura

y la tecnología de la información
Al principio del desarrollo del campo del marketing y de la gestión de servicios, la mayor
parte del ímpetu provino de industrias de servicios como la banca, el transporte y la atención
de la salud. Conforme estas industrias de servicios tradicionales evolucionan y se vuelven
más competitivas, continúa la necesidad de estrategias para la gestión y el marketing de
servicios efectivos. Ahora, sin embargo, industrias de manufactura y tecnología como auto-
móviles, computadoras y software están reconociendo también la necesidad de proporcionar
servicios de calidad que produzcan ingresos con el fin de competir a escala mundial.
De General Electric e IBM a Cardinal Health, Hewlett-Packard y Siemens, las compa-
ñías están reconociendo la oportunidad para crecer y beneficiarse a través de los servicios."
¿Por qué? Porque el rápido ritmo de desarrollo de las tecnologías y la competencia cre-
ciente dificultan obtener una ventaja competitiva estratégica tan sólo por medio de produc-
tos físicos. Además, los clientes son más demandantes. No sólo esperan bienes y tecnología
excelentes, de alta calidad, sino también niveles altos de servicio al cliente y soluciones de
servicio totales junto con ellos.
En GE la estrategia de servicios comenzó a mediados de la década de 1990, auspiciado
por el entonces director general ejecutivo Jack We1ch, cuando lanzó lo que se ha llamado la
"tercera revolución". Un impulso importante de la tercera revolución fue presionar las estra-
 Capítulo 1 Introducción a los servicios 9

tegias de crecimiento de GE en los servicios de manera aún más profunda, como servicios
después del mercado y de infraestructura, servicios financieros, transmisión, consultoría de
administración, atención de la salud y empresas de servicio público. En 2000, GE generó
aproximadamente 75% de sus ingresos de los servicios." El cambio hacia los servicios ha
continuado con el director general ejecutivo actual de GE, Jeffrey Immelt. Bajo las ini-
ciativas de Immelt, GE ofrece una amplia gama de experiencia y servicios a sus clientes
en un esfuerzo por hacerlos más productivos y competitivos. Para GE, la teoría detrás de
este impulso amplio es "entre más exitosos son nuestros clientes, más exitosos seremos
nosotros"."
Al tiempo que fabricantes como GE y compañías de TI como IBM (véanse la viñeta de
apertura y la fotografía, siguiente) hacen la transición para convertirse en organizaciones
de servicios, cada vez es más evidente la necesidad de conceptos y enfoques especiales para
gestionar y comercializar servicios. lO

Los servicios están

dirigiendo el crecimiento
de IBM en el siglo XXI
10 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

Industrias descentralizadas y necesidades

de servicio profesional
La demanda específica de conceptos de marketing para servicios proviene de las industrias
descentralizadas y servicios profesionales, conforme ambos grupos han pasado por cam-
bios rápidos en las formas en que hacen negocios. En las décadas pasadas muchas industrias
de servicios muy grandes, incluyendo aerolíneas, banca, telecomunicaciones y empresas
camioneras, han sido descentralizadas por el gobierno estadounidense. Movimientos des-
centralizadores similares han tenido lugar también en muchos otros países. Como resul-
tado, las decisiones de marketing que solían estar fuertemente controladas por el gobierno
ahora están de manera parcial y, en algunos casos por completo, dentro del control de
empresas individuales.'! Por ejemplo, hasta 1978 todas las tarifas, rutas y comisiones paga-
das a agentes de viajes de las aerolíneas eran determinadas y supervisadas por el gobierno.
Desde entonces las aerolíneas han sido libres de establecer sus propias estructuras de pre-
cios y determinar cuáles rutas volarán. No es necesario decir que la descentralización creó
confusión en la industria de las líneas aéreas, acelerando la necesidad de un marketing más
complejo, basado en los clientes y sensible a la competencia.
Los proveedores de servicios profesionales (como médicos, abogados, contadores, inge-
nieros y arquitectos) también han demandado conceptos y enfoques nuevos para sus nego-
cios conforme estas industrias se han vuelto cada vez más competitivas y conforme se han
modificado los estándares profesionales para permitir la publicidad. Mientras que en forma
tradicional las profesiones evitaban siquiera usar la palabra marketing, ahora buscan mejores
formas para entender y segmentar a sus clientes, asegurar la entrega de servicios de calidad
y fortalecer sus posiciones en medio de un número creciente de competidores.

El marketing de servicios es diferente

Mientras las fuerzas descritas anteriormente coincidían y evolucionaban, la gente de nego-
cios se percató de que comercializar y gestionar servicios presentaba problemas y desafíos
que no se enfrentaban en las compañías manufactureras y de bienes empacados. Estas dife-
rencias y desafíos fueron captados en una serie de entrevistas por el consultor administrativo
Gary Knisely en 1979 (véase el recuadro 1.1).12 Por ejemplo, cuando la oferta central de una
empresa es un hecho ejecutado por un empleado (como una consulta de ingeniería), ¿cómo
puede asegurar la empresa una calidad consistente del producto en el mercado? Conforme
los negocios de servicios comenzaron a recurrir al marketing y decidieron contratar perso-
nas de marketing, naturalmente reclutaron a los mejores comercializadores en el mundo:
Procter & Gamble, General Foods, Kodak. Las personas que se cambiaron del marketing en
industrias de bienes empacados al marketing en atención de la salud, banca y otras indus-
trias de servicios encontraron que sus habilidades y experiencias no eran transferibles de
manera directa. Enfrentaron problemas y dilemas en el marketing de servicios para los que
sus experiencias en bienes empacados y manufactura no los habían preparado. Estas perso-
nas se dieron cuenta de la necesidad de conceptos y enfoques nuevos para comercializar y
gestionar negocios de servicio.
Los mercadólogos de servicios respondieron a estas fuerzas y comenzaron a trabajar a
través de disciplinas y con académicos y profesionales de los negocios de todo el mundo
para desarrollar y documentar prácticas de marketing para servicios. Conforme evolucionó
el campo se expandió para abordar las preocupaciones y las necesidades de cualquier nego-
cioen el que el servicio es una parte integral de la oferta. Se desarrollaron marcos, con-
ceptos y estrategias para abordar el hecho de que "el marketing de servicios es diferente".
Conforme el campo continúa evolucionando en el siglo XXI, nuevas tendencias lo moldearán
y acelerarán la necesidad de conceptos y herramientas para marketing de servicios.

Servicio es igual a ganancias

En las décadas finales del siglo XX, muchas empresas se subieron al carro del servicio, invir-
tiendo en iniciativas de servicios y promoviendo la calidad del servicio como formas para
diferenciarse y crear ventajas competitivas. Muchas de estas inversiones se basaron en la fe
e intuición de gerentes que creían en servir bien a los clientes y que creían en sus corazones
que el servicio de calidad le daba un buen sentido al negocio. En efecto, una dedicación al
servicio de calidad ha sido la base del éxito para muchas empresas, en todas las industrias.
En su libro Discovering the Soul 01 Service, Leonard Berry describe en detalle 14 de esas
compañías.!' Las empresas presentadas en su libro habían estado en el negocio un prome-
dio de 31 años cuando se escribió éste. Estas compañías habían sido rentables en todos sus
407 años de existencia combinados, excepto en cinco de ellos. El doctor Berry descubrió
por medio de su investigación que estos negocios exitosos compartían la devoción a nueve
temas de servicio comunes, entre ellos: liderazgo dirigido a los valores, compromiso con las

11
12 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

inversiones en el éxito del empleado y relaciones basadas en la confianza con los clientes y
con otros socios como base de la organización.
Desde mediados de la década de 1990 las empresas han demandado evidencia conclu-
yente de la efectividad final de las estrategias de servicio. Y los investigadores están armando
un caso convincente de que las estrategias de servicio, cuando se desarrollan de manera
apropiada, pueden ser muy rentables. Un trabajo patrocinado por el Marketing Science Ins-
titute sugiere que las estrategias corporativas enfocadas en la satisfacción del cliente, la
generación de ingresos y la calidad del servicio en realidad pueden ser más rentables que las
estrategias enfocadas en la reducción de costos o las estrategias que intentan hacer ambas
cosas de manera simultánea. 14 Investigaciones realizadas en la Escuela de Negocios de Har-
vard arman un caso para la "cadena servicio-ganancia", vinculando el servicio interno y la
satisfacción del empleado con el valor para el cliente y a final de cuentas con las ganancias. 15
y muchas investigaciones muestran vínculos de la satisfacción del cliente (con frecuencia
lograda por los resultados del servicio) con las ganancias." Del Índice Estadounidense de
Satisfacción del Cliente (ACSI, por sus siglas en inglés) de la Universidad de Michigan
provienen datos que sugieren que la satisfacción del cliente está vinculada en forma directa
con el valor para los accionistas. Las empresas ubicadas en el 25% superior de las clasifica-
ciones del ACSI muestran un valor para el accionista significativamente mayor que para las
empresas que están en el 25% inferior. Una investigación basada en datos del ACSI también
muestra que el 20% superior de las empresas del ACSI superaron de manera significativa a
las 500 de Standard & Poor's (S&P), NASDAQ y Promedio Industrial Dow-Jones.'?
Una clave importante para estos éxitos es que se eligen las estrategias correctas y que
estas estrategias son ejecutadas de manera apropiada y bien. Gran parte de lb que aprenderá
de este texto lo guiará al hacer estas elecciones correctas y al proporcionar una ejecución
superior. A lo largo del libro se señalarán las implicaciones para las ganancias y los compro-
misos que tienen que hacerse con las estrategias de servicio. Véase la sección "Comprensión
de la estrategia" de este capítulo para ver cuatro formas en que las empresas compiten con
éxito y rentabilidad por medio del servicio. En el capítulo 18 regresaremos a esta cuestión al
proporcionar una cobertura integrada del impacto financiero y de ganancias del servicio.

Pero Ilel servicio apesta"

A pesar de la importancia del servicio y el potencial de ganancia resultante para el servicio,
los consumidores perciben que en general la calidad del servicio está declinando.l" Vemos
que la revista BusinessWeek condenó en dura forma al servicio en su artículo de portada
"Why Service Stinks".'? y aunque hay excepciones en toda industria, las puntuaciones del
Índice Estadounidense de Satisfacción del Cliente para las industrias de servicios por lo
general son más bajas que el promedio para todas las industrias. En particular, son bajas las
puntuaciones ACSI en los sectores de transporte, comunicaciones y servicio público. Por
ejemplo, mientras el promedio ACSI nacional a lo largo de todas las industrias se ha elevado
a 75.2, la televisión por cable y satélite y la mayor parte de las aerolíneas reciben califica-
ciones entre 60 y 65. 20
Esta condena del servicio es problemática cuando, en algún nivel, el servicio nunca
había estado mejor. Por ejemplo, piense en una sola industria: la atención de la salud.
Nunca había sido mayor la capacidad para prevenir y tratar enfermedades, lo que produce
una esperanza de vida cada vez mayor en Estados Unidos y en la mayor parte de los paí-
ses industrializados. O tómense las industrias de comunicaciones: comunicar con rapidez,
efectividad y a bajo costo a personas en todo el mundo nunca había sido más fáciL El
acceso a grandes cantidades de información, entretenimiento y música es increíble compa-
rado con lo que tenían las personas hace apenas 10 años. Así que es claro que, en algunas
formas y en muchas industrias, los servicios están mejor que nunca.
A pesar de estas mejoras obvias hay una evidencia concluyente de que los consumidores
perciben una calidad inferior de los servicios en general y están menos satisfechos. Hay
muchas teorías con respecto a por qué ha ocurrido esta declinación en la satisfacción del
Capítulo 1 Introducción a los servidos 13
14 .Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

cliente con los servicios, pero es difícil señalar la razón con precisión. Las teorías posibles
incluyen éstas:
• Con más compañías ofreciendo servicios estructurados basados en la rentabilidad calcu-
lada de diferentes segmentos del mercado, muchos clientes están, de hecho, obteniendo
menos servicio del que obtenían en el pasado.
• El uso creciente por las compañías del autoservicio y el servicio basado en tecnología es
percibido como menos servicio porque no se proporciona ninguna interacción humana o
personalización humana.
• Los servicios basados en tecnología (sistemas de voz automatizados, servicios basados
en internet, quioscos de tecnología) son difíciles de desarrollar, con muchas fallas y con
sistemas mal diseñados.
• Las expectativas del cliente son mayores debido al servicio excelente que reciben
de algunas compañías. Por tanto, esperan lo mismo de todas y con frecuencia son
decepcionados.
• Las organizaciones han reducido costos hasta el grado de que son demasiado esbeltas y
con demasiado poco personal para proporcionar servicios de calidad.
• El mercado de trabajo competitivo produce que personas menos calificadas trabajen en
empleos de servicio de vanguardia; los trabajadores talentosos pronto son promovidos o
se marchan por mejores oportunidades.
• Muchas compañías dan servicio de dientes para afuera al enfoque en el cliente y la cali-
dad en el servicio, pero fallan en proporcionar la capacitación, compensación y apoyo de
los empleados necesarios para entregar en realidad servicio de calidad.
Estas teorías de las causas de la declinación de la satisfacción del cliente pueden ser
debatidas. Pero para los gerentes, estudiantes y profesores de marketing y administración de
servicios, el mensaje es claro: hay mucho trabajo por hacer. En este texto proporcionaremos
muchos ejemplos de compañías con mejores prácticas que entienden cómo hacer lo correcto
y están teniendo éxito con el servicio. También se delinearán muchas herramientas, concep-
tos y estrategias que pueden ayudar a invertir la mentalidad de que "el servicio apesta".

SERVICIO Y TECNOLOGíA
Las secciones precedentes examinaron las raíces del marketing de servicios y las razones
por las que existe este campo. Otra tendencia importante, la tecnología, de manera espe-
cífica la tecnología de la información, está moldeando en la actualidad el campo e influ-
yendo en forma profunda la práctica del marketing de servicios. En esta sección exploramos
tendencias en la tecnología (positivas y negativas) para crear el marco para los temas que
se expondrán a lo largo de este texto. En cada capítulo encontrará un recuadro "Reflector
de la tecnología", que resalta la influencia de la tecnología en cuestiones relacionadas con
el capítulo particular. También plantearemos cuestiones de tecnología y servicio según sea
apropiado a lo largo de la exposición general en el texto. Junto con la globalización, la
influencia de la tecnología es la tendencia más profunda que afecta al marketing de servicios
en la actualidad.

Potencial para ofertas de servicio nuevas

Observando el pasado reciente es evidente cómo la tecnología ha sido la fuerza básica detrás
de las innovaciones de servicio que ahora se dan por sentadas. Correo de voz automatizado,
sistemas de respuesta de voz interactivos, máquinas de fax, cajeros automáticos y otros ser-
vicios comunes fueron posibles sólo debido a las nuevas tecnologías. Sólo piense lo drásti-
camente diferente que sería su mundo sin estos servicios de tecnología básicos.
En fechas más recientes, las personas han visto la explosión de internet, que produjo
una multitud de servicios nuevos. Las compañías basadas en internet como Amazon y eBay
 Capítulo 1 Introducción a los servicios 15

ofrecen servicios antes insólitos. Y las compañías establecidas encuentran que internet pro-
porciona también una forma de brindar servicios nuevos." Por ejemplo, The Wall Street
Journal ofrece una edición interactiva que permite a los clientes organizar el contenido del
periódico para adecuarlo a sus preferencias y necesidades individuales.
Hay muchos servicios de tecnología nuevos en el horizonte. Por ejemplo, algunos inves-
tigadores proyectan que el "automóvil conectado" permitirá a las personas tener acceso a
toda clase de servicios, existentes y nuevos, mientras está en el camino. Ya muchos autos
están equipados con software de mapas e indicación de rutas que dirigen a los conductores
a ubicaciones específicas. Los sistemas en el automóvil también proporcionan recomenda-
ciones para ir de compras al informar a los conductores cuando están dentro de un cierto
número de kilómetros de su minorista preferido. En un viaje por carretera, el sistema puede
proporcionar pronósticos del tiempo y advertencias, y cuando es el momento de detenerse
durante la noche, el sistema del auto podría reservar una habitación en un hotel cercano,
recomendarle un restaurante y hacer reservaciones para la cena. Los avances en la tecnolo-
gía de la información también pueden hacer posible que conjuntos completos de servicios,
incluyendo teléfono, intemet, video, fotografía y correo electrónico, estén disponibles a tra-
vés de un dispositivo como el iPhone de Apple.é'

Nuevas formas de entregar servicio

Además de proporcionar oportunidades para nuevas ofertas de servicio, la tecnología está
proveyendo vehículos para entregar los servicios existentes en formas más accesibles, con-
venientes y productivas. La tecnología facilita funciones básicas de servicio al cliente (pago
de facturas, preguntas, registros de cuentas corrientes, seguimiento de pedidos), transac-
ciones (tanto al menudeo como de empresa a empresa) y aprendizaje o búsqueda de infor-
mación. La sección "Tecnología sobresaliente" traza cómo, a lo largo de la historia, las
tecnologías en evolución han cambiado para siempre un aspecto del servicio, el servicio
al cliente. Las compañías se han mudado del servicio en persona al servicio basado en el
teléfono; al uso extendido de sistemas de respuesta de voz interactivos; al servicio al cliente
basado en internet y ahora al servicio inalámbrico. De manera interesante, muchas compa-
ñías están cerrando el círculo completo y j ahora ofrecen contacto humano como la forma
máxima de servicio al cliente!
La tecnología también facilita las transacciones al ofrecer un vehículo directo para hacer
compras y llevar a cabo negocios. En el campo de los servicios financieros, Charles Schwab
se transformó de un corredor tradicional en una compañía de servicios financieros en línea
que en la actualidad realiza más de 70% de sus transacciones con clientes en línea. La banca
por internet también está creciendo en todo el mundo con el banco holandés, ING Direct,
encabezando la marcha con 51 % de todos los depósitos por internet en Estados Unidos. Sin
una sola sucursal física, ING atrae con regularidad depósitos de sus competidores mucho
más grandes.P El gigante de la tecnología Cisco Systems ofrece casi todas sus funciones de
servicio al cliente y colocación de pedidos a sus clientes de negocios por medio de tecnolo-
gía. Casi todas sus transacciones y seguimiento con clientes se completan en línea.
Por último, la tecnología, de manera específica internet, proporciona una forma fácil para
que los clientes aprendan, hagan investigaciones y colaboren entre sí. El acceso a la informa-
ción nunca había sido tan fácil. Por ejemplo, en la actualidad más de 20 000 sitios web ofre-
cen información relacionada con la salud. Muchos proveen respuestas a preguntas específicas
sobre enfermedades, medicamentos y tratamiento. En un estudio del uso de la información
de atención de la salud en línea, la organización Pew encontró que entre los estadounidenses
con acceso a internet, 80% ha buscado información de salud o médica en la web."
Facultar a clientes y empleados
La tecnología faculta a clientes y empleados para ser más efectivos para obtener y propor-
cionarservicio.> Por medio de tecnologías de autoservicio, los clientes pueden atenderse
solos de manera más efectiva. Por medio de la banca en línea, pueden tener acceso a sus
16 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

cuentas, revisar saldos, solicitar préstamos, transferir dinero entre cuentas y atender casi
cualquier necesidad bancaria que pudieran tener, todo sin la asistencia de los empleados
del banco. Wells Fargo, el primer banco en ofrecer servicios en línea en Estados Unidos,
encuentra que sus clientes en línea son sus clientes más satisfechos. Estos servicios de banca
en línea son sólo un ejemplo de los tipos de tecnologías de autoservicio que están prolife-
rando a lo largo de las industrias.
Para los empleados, la tecnología puede proporcionar un apoyo tremendo para hacerlos
más efectivos y eficientes al entregar el servicio. La gestión de la relación con el cliente y el
software de apoyo a las ventas son categorías de tecnología amplias que pueden ayudar a los
empleados de primera línea a proporcionar un mejor servicio. Al tener acceso inmediato a
información sobre sus ofertas de producto y servicio al igual que sobre clientes particulares,
los empleados tienen mejor capacidad para atenderlos. Este tipo de información permite a
los empleados personalizar los servicios para adecuarlos a las necesidades del cliente. Tam-
bién pueden ser mucho más eficientes y oportunos que en los viejos días cuando la mayor
parte de la información del cliente y del producto estaba en archivos de papel o en la cabeza
de los representantes de ventas y de servicio al cliente.

Extensión del alcance global de los servicios

La profusión de tecnología produce el potencial para llegar a los clientes en todo el mundo
en formas que no eran posibles antes. Internet misma no conoce límites, y por tanto la infor-
mación, el servicio al cliente y las transacciones pueden moverse a través de países y a lo
largo de los continentes, llegando a cualquier cliente que tenga acceso a la web. La tecnolo-
gía también permite a los empleados de compañías internacionales mantenerse en contacto
 Capítulo 1 Introducción a los servicios 17

con facilidad, para compartir información, hacer preguntas, servir en equipos virtuales. Toda
esta tecnología facilita el alcance global al igual que la efectividad de los negocios de servi-
cio. Nuestra "Perspectiva global" se enfoca en la migración de los empleos de servicio y en
la capacidad para producir servicios casi en cualquier parte.

Internet es un servicio
Una forma interesante de ver la influencia de la tecnología es darse cuenta de que internet es
tan sólo "un servicio grande". Todos los negocios y organizaciones que operan en internet
en esencia están proveyendo servicios, ya sea que estén dando información, ejecutando fun-
ciones básicas de servicio al cliente o facilitando transacciones. Por tanto, todas las herra-
mientas, conceptos y estrategias que aprenderá al estudiar marketing y gestión de servicios
tienen aplicación directa en un mundo de internet o de negocios electrónicos. Aunque la
tecnología e internet están cambiando de manera profunda .la forma en que las personas
hacen negocios y en saber qué ofertas están disponibles, es claro que los clientes todavía
desean un servicio básico. Desean lo que siempre han deseado: resultados dignos de con-
fianza, acceso fácil, sistemas sensibles, flexibilidad, disculpas y compensación cuando las
cosas salen mal. Pero ahora esperan estos mismos resultados de los negocios basados en
la tecnología y de las soluciones de comercio electrónico." En retrospectiva es obvio que
muchas empresas "punto com" nuevas padecieron e incluso fracasaron debido a la falta de
conocimientos básicos de los clientes y una falla en la puesta en práctica, logística y segui-
miento del servicio.F
 Con la siempre creciente complejidad de la tecnología de
la información, el alcance global de las organizaciones está
aumentando a un ritmo espectacular. Actividades que solían
requerir una proximidad cercana y contacto personal ahora
con frecuencia pueden lograrse por medio de tecnologías de
internet, video y telecomunicación. Este avance significa que
los empleos que producen y apoyan estas actividades pue-
den hacerse casi en cualquier parte del mundo. Se ha hecho
referencia al resultado como una "migración de los empleos
de servicio" fuera de países como Estados Unidos y el Reino
Unido a países como India, Pakistán, Filípinas, países de
Europa oriental y, en fechas más recientes, Colombia y Brasil.
Esta globalización de los servicios es en muchas formas
inevitable, pero viene con una considerable controversia.
Una preocupación clara es que algunos de los empleos de
servicio con más alto salario se están "perdiendo" ante pa í-
ses con salarios inferiores, y esta preocupación es muy real
para los individuos cuyos empleos se pierden. Sin embargo,
las cifras no son tan grandes como tal vez se imaginaba.
Forrester Research en Cambridge, Massachusetts, estima que
para el año 2015, 3.3 millones de empleos de alta tecnolo-
gía y servicio se mudarán al extranjero desde Estados Unidos.
Otros estiman que la cifra será mucho más alta. En el otro
lado de esta preocupación están los argumentos de que los
empleos en el extranjero estimulan la in novación, la creación
de empleos en otras áreas y aumentos en la productividad
que beneficiarán al consumidor y mantendrán a las compa-
ñías competitivas en el mercado global. De hecho, el Bureau
of Labor Statistics estima que entre 2000 y 2010, se crearán
22 millones de empleos nuevos en Estados Unidos (sobre
todo en servicios de negocios, atención de la salud, servicios
sociales, transporte y comunicaciones). Aunque los resulta-
dos específicos de la migración de empleos de servicio no se
conoce n por completo, es seguro decir que continuará la glo-
balización de los servicios, produciendo una mayor reducción
de las fronteras entre personas y países.
La migración de los empleos de servicios implica no sólo
centros de llamadas y líneas de ayuda de TI, sino también
servicios que abarcan industrias y niveles de habilidades.
Desarrollo de software, consultoría de TI, diseño de micro-
procesadores, anál isis financiero, ingeniería industrial y
análisis e invest igación de fármacos son sólo unos cuantos
ejemplos de servicios realizados en India para empresasglo-
bales. Incluso los diagnósticos médicos y la lectura de expe-
dientes médicos pueden hacerse en forma remota por medio
de video, internet y tecnolog ías de exploración.
¿Por qué está sucediendo ahora la migración de empleos
de servicio? La raíz de la aceleración es el rápido desarro-
llo y accesibilidad de tecnologías de la información comple-
jas. Los servicios hacen un uso intensivo de la información,
y ahora la información puede compartirse con facilidad sin
contacto personal directo. Por ejemplo, en el Centro de Tec-
nología John F. Welch en Bangalore, cerca de 3 000 inves-
tigadores e ingenieros ind ios ll evan a cabo investigación
18
para las divisiones de General Electric. Los proyectos abarcan
áreas tan diversas como el desarrollo de materiales para su
uso en OVO, fomentar la productividad de las plantas de GE
y afinar los diseños de las aspas de los motores de turbina.
El trabajo de díseño puede hacerse en India (quizá incluso
haciendo equipo con ingenieros en cualquier parte), y los
resultados pueden enviarse de manera instantánea en cual-
quier momento en que se necesiten . Otros ejemplos: más de
20 000 declaraciones de impuestos estadounidenses son pre-
paradas y presentadas anualmente por contadores públícos
titulados (CPT) que trabajan en India; analístas financieros
indios compendian las revelaciones más recientes de com-
pañías estadounidenses y envían informes al día siguiente;
y otros trabajadores en India revisan montones de datos de
consumidores proporcionados por clientes de compañías que
no son ind ias p~radeterminar patrones 'de comportamiento
y desarrollar idea~ de marketing. En cada uno de estos casos,
no es importante ni significativo para el cliente dónde se
hace el trabajo en tanto se haga bien ya t iempo.
Una razón importante para que sea posible este movi-
miento de empleos es que los países que están fuera del
mundo desarrollado están produciendo ahora fuerzas labo-
rales bien educadas y muy hábiles, en particular en China
e India. Estos trabajadores por lo común trabajan por una
compensación mucho menor que suscontrapartes estadouni-
denses o inglesas, lo que permite que las compañías globales
reduzcan los costos de mano de obra por una parte e incre -
menten la productividad general por la otra. La calidad del
trabajo también puede ser muy alta. Sin embargo, conforme
continúa el crecimiento en la deslocalización y se incrementa
la competencia por talento, las empresas están cerrando las
brechas culturales y de lenguaje que pueden Iímitar la cali-
dad con algunas empresas, llevando de nllevo los servicios,
en particular los centros de llamadas, a su país de origen .
Fuentes: U. Karmarkar, "Will You Survive the ServicesRevolution?" ,
Harvard Business Review, 82, jun io de 2004'>, pp. 100-107; M . Kripalan i y
P. Engardio, "The Rise of India". BusinessWeek, 8 de diciembre de 2003;
S. A. Teicher, "A Not So Simple Path", Christian Science Monitor, 23 de
febrero de 2004; M . N. Baily y D. Farrell, " Exploding the Myths of Offsho-
ringo . The McKinsey Quarterly. en línea en www.mckinseyquarterly.com.
julio de 2004; S.Ali , "If you want to Screarn, Press.:", The Wal/ Street
Journa/, 30 de octubre de 2006, R4; A. Vashistha yA. Vashistha, The Offs -
hore Nation, Nueva York, McGraw-Hill, 2006; S. lohr. ..At IBM, a Smarter
Way to Outsource", The New York Times, 5 de julio de 2007.
 Capítulo 1 Introducción a los servicios 19

Las paradojas y el lado. oscuro de la tecnología y el servicio

Aunque es claro que hay un gran potencial para que la tecnología apoye y mejore los servi-
cios, también hay resultados negativos potenciales. David Mick y Susan Foumier, investi-
gadores del consumidor muy respetados, han señalado las muchas paradojas de productos
y servicios de tecnología para los consumidores, como se muestra en la tabla 1.1.28 Esta
sección resalta algunas de las preocupaciones generales.
Las preocupaciones del cliente respecto de la privacidad y confidencialidad plantean
problemas importantes para las empresas cuando buscan aprender sobre los clientes e inter-
actuar en forma directa con ellos a través de internet. Estos tipos de preocupaciones han
bloqueado y excluido muchos esfuerzos por hacer avanzar aplicaciones de tecnología, por
ejemplo, en la industria de la atención de la salud. Ni todos los clientes están interesa-
dos por igual en usar tecnología como un medio para interactuar con las compañías. La
investigación que explora la "buena disposición del cliente hacia la tecnología" sugiere que
algunos clientes simplemente no están interesados o listos para usar la tecnología.?" Los
empleados también pueden ser reacios a aceptar e integrar la tecnología en su vida laboral,
en especial cuando perciben, en forma correcta o equivocada, que la tecnología sustituirá la
mano de obra humana y quizá eliminará sus empleos.
Con la profusión de tecnología viene una pérdida de contacto humano, lo cual muchas
personas creen que es perjudicial sólo desde una perspectiva de la calidad de vida y las rela-
ciones humanas. Los padres pueden lamentar que sus hijos pasen horas frente a la pantalla
de la computadora, interactuando con juegos, buscando información y relacionándose con
sus amigos sólo por medio de sitios de mensajería instantánea y MySpace sin ningún con-
tacto personal. Y los trabajadores en organizaciones dependen cada vez más de comunicarse
a través de la tecnología, j incluso comunicándose por correo electrónico o en sesiones de
charla en línea con la persona que está en la oficina de junto!
Por último, la retribución en las inversiones en tecnología con frecuencia es incierta.
Puede tomar mucho tiempo para que una inversión resulte en ganancias en productividad o
satisfacción del cliente. A veces nunca sucede. Por ejemplo, McKinsey & Company reporta
que una empresa proyectaba un ahorro de 40 millones de dólares al trasladar su facturación
y sus llamadas de servicio a la web. En cambio sufrió una pérdida de 16 millones de dóla-

TABLA 1.1 Ocho paradojas centrales de productos tecnológicos

Fuente: D. G. Mick y S. Foumier, "Paradoxes of Technology: Consumer Cognizance, Emotions, and Coping Strategies", Journal of Consumer
Research 25, septiembre de 1998, pp. 123-147. Derechos reservados © 1998 University ofChicago Press. Reimpreso con autorización.
20 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

res como resultado de un uso por parte de los clientes inferior al proyectado, llamadas de
seguimiento y correos electrónicos de seguimiento no anticipados al centro de llamadas
de aquellos que habían usado inicialmente la aplicación web, y pérdida de ingresos por la
falta de oportunidades de ventas cruzadas.l"

CARACTERíSTICAS DE LOS SERVICIOS COMPARADOS CON LOS BIENES

Hay un acuerdo general en que existen diferencias entre bienes y servicios y que las caracte-
rísticas distintivas que se exponen en esta sección dan como resultado desafíos (al igual que
ventajas) para los gerentes de servicios.'! También es importante percatarse de que cada una
de estas características podría organizarse en un continuo similar al espectro de tangibilidad
mostrado en la figura 1.1. Es decir, los servicios tienden a ser más heterogéneos, más intan-
gibles, más difíciles de evaluar que los bienes, pero las diferencias entre bienes y servicios
no están en blanco y negro de ninguna manera.F
La tabla 1.2 resume las diferencias entre bienes y servicios y las implicaciones de estas
características. Muchas de las estrategias, herramientas y marcos de referencia en este texto
fueron elaborados para abordar estas características, las cuales, hasta la década de 1980,
habían sido ignoradas en gran medida por los mercadólogos. En fechas recientes se ha suge-
rido que estas características distintivas no deberían verse como únicas para los servicios
sino que también son relevantes para los bienes, que "todos los productos son servicios"
y que "el intercambio económico es fundamentalmente sobre la provisión de servicio't."
Aunque esta visión es bastante abstracta, sugiere que todos los tipos de organizaciones pue-
den ser capaces de obtener ideas valiosas de los marcos de referencia, herramientas y estra-
tegias del marketing de servicios.

Intangibilidad
La característica distintiva más básica de los servicios es la intangibilidad. Debido a que los
servicios son ejecuciones o acciones en lugar de objetos, no pueden verse, sentirse, degus-
tarse o tocarse de la misma manera que pueden sentirse los bienes tangibles. Por ejemplo,
los servicios de atención de la salud son acciones (como cirugía, diagnóstico, exámenes y
tratamiento) realizadas por proveedores y dirigidas hacia pacientes y sus familias. Estos

TABLA 1.2 Comparación de bienes y servicios

Fuente: A. Parasuraman, V.A. Zeithaml y L. L. Berry, "A Conceptual Model of Service Quality and It's Implications for Future Research", Journal
01Marketing 49, otoño de 1985, pp. 41-50. Reimpreso con autorización de la American Marketing Association.
 Capítulo 1 Introducción a los servicios 21

servicios no pueden ser vistos o tocados en realidad por el paciente, aunque éste puede ser
capaz de ver y tocar ciertos componentes tangibles del servicio (como el equipo o el cuarto
de hospital). De hecho, muchos servicios como la atención de la salud son difíciles de com-
prender para el consumidor, aun mentalmente. Incluso después que se ha completado un
diagnóstico o cirugía el paciente puede no comprender por completo el servicio recibido,
aunque la evidencia tangible del servicio (por ejemplo, incisión, vendaje, dolor) puede ser
bastante evidente.
Implicaciones de marketing resultantes La intangibilidad presenta varios desafíos de
marketing. Los servicios no pueden ser inventariados y por consiguiente las fluctuaciones
en la demanda con frecuencia son difíciles de manejar. Por ejemplo, hay una demanda tre-
menda para reservaciones en centros turísticos en Phoenix en febrero, pero poca demanda
en julio. Pero los propietarios de los centros turísticos tienen el mismo número de cuartos
para vender todo el año. Los servicios no pueden patentarse con facilidad, y por tanto los
conceptos nuevos de servicio pueden ser copiados con facilidad por los competidores. Los
servicios no pueden exhibirse ni comunicarse con facilidad a los clientes, así que la calidad
puede ser difícil de evaluar por los consumidores. Las decisiones sobre qué incluir en la
publicidad y otros materiales promocionales son desafiantes, al igual que la fijación de pre-
cios. Los costos reales de una "unidad de servicio" son difíciles de determinar, y la relación
precio-calidad es compleja.

Heterogeneidad
Debido a que los servicios son ejecuciones, con frecuencia producidas por humanos, no hay
dos servicios que sean precisamente iguales. Los empleados que entregan el servicio, con
frecuencia son el servicio a los ojos del cliente, y las personas pueden diferir en su desem-
peño de un día a otro o incluso de una hora a otra. La heterogeneidad también se produce
porque no hay dos clientes exactamente iguales; cada uno tendrá demandas únicas o expe-
rimentará el servicio en una forma única. Por tanto, la heterogeneidad conectada con los
servicios en gran medida es el resultado de la interacción humana (entre todos y cada uno de
los empleados y clientes) y todos los caprichos que la acompañan. Por ejemplo, un contador
fiscal puede proporcionar una experiencia de servicio diferente a dos clientes distintos en el
mismo día dependiendo de sus necesidades y personalidades individuales y de si el contador
está entrevistándolos cuando está fresco en la mañana o cansado al final de un largo día de
reuniones.
Implicaciones de marketing resultantes Debido a que los servicios son heterogéneos a
lo largo del tiempo, en las organizaciones y las personas, asegurar una calidad de servicio
consistente es un reto. La calidad en realidad depende de muchos factores que no pueden ser
controlados por completo por el proveedor del servicio, como la capacidad del consumidor
para articular sus necesidades, la capacidad y la disposición del personal para satisfacer
estas necesidades, la presencia (o ausencia) de otros clientes y el nivel de demanda para el
servicio. Debido a estos factores que lo complican, el gerente de servicio no siempre sabe
con seguridad que el servicio está siendo entregado en una manera consistente con lo que se
planeó y promovió originalmente. A veces los servicios pueden ser proporcionados por un
tercero, incrementando más la heterogeneidad potencial de la oferta.

Producción y consumo simultáneos

Mientras la mayor parte de los bienes son producidos primero, luego vendidos y consumi-
dos, la mayor parte de los servicios son vendidos primero y luego producidos y consumidos
de manera simultánea. Por ejemplo, un automóvil puede ser fabricado en Detroit, embarcado
a San Francisco, vendido dos meses después y consumido durante varios años. Pero los ser-
vicios de restaurante no pueden proveerse hasta que han sido vendidos, y la experiencia de
comer se produce y consume esencialmente al mismo tiempo. Con frecuencia esta situación
también significa que los clientes están presentes mientras se está produciendo el servicio
22 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

y por tanto ven e incluso pueden tomar parte en el proceso de produc-

ción como coproductores o cocreadores del servicio. La simultaneidad
también significa que los clientes interactuarán entre sí con frecuencia
durante el proceso de producción del servicio y por tanto pueden afectar
las experiencias de unos y otros. Por ejemplo, los extraños sentados uno
junto al otro en un avión pueden afectar la naturaleza de la experiencia de
servicio de cada uno. Que los pasajeros entienden este hecho es evidente
en la forma en que los viajeros de negocios con frecuencia hacen un gran
esfuerzo para asegurarse de que no los sienten junto a familias con niños
pequeños. Otro resultado de la producción y consumo simultáneo es
que los productores del servicio se encuentran desempeñando una fun-
ción como parte del producto mismo y como un ingrediente esencial en
la experiencia de servicio para el consumidor. La fotografía anterior ilus-
tra un ejemplo común y complejo de cocreación simultánea de un servi-
cio: un salón de clases universitario.
Los estudiantes en Implicaciones de marketing resultantes Debido a que los servicios con
una clase universitaria frecuencia se producen y consumen al mismo tiempo, es difícil la producción masiva. La
generan en conjunto la
calidad del servicio y la satisfacción del cliente dependerán en gran medida de lo que suceda
experiencia de servicio
entre sí y con el profesor en "tiempo real", incluyendo acciones de los empleados y las interacciones entre empleados
y clientes. Es evidente que la naturaleza en tiempo real de los servicios también resulta en
ventajas en función de las oportunidades para personalizar las ofertas para consumidores
individuales. La producción y el consumo simultáneos también significan que por lo general
no es posible obtener economías de escala significativas a través de la centralización. Con
frecuencia, las operaciones necesitan estar relativamente descentralizadas de modo que el
servicio pueda entregarse en forma directa al consumidor en ubicaciones convenientes, aun-
que el crecimiento de los servicios entregados por medio de tecnología está cambiando este
requisito para muchos servicios. También, debido a la producción y consumo simultáneos,
el cliente está implicado y observa el proceso de producción y por tanto puede afectar (de
manera positiva o negativa) el resultado de la transacción de servicio.

Caducidad
La caducidad se refiere al hecho de que los servicios no pueden ser guardados, almacenados,
revendidos o devueltos. Un asiento en un avión o en un restaurante, una hora del tiempo
de un abogado o la capacidad de una línea telefónica no usados o comprados no pueden
ser reclamados y usados o revendidos en un momento posterior. La caducidad está en con-
traste con los bienes que pueden almacenarse en inventario o revendidos otro día, o incluso
devueltos si el consumidor no está contento. ¿No sería bueno si un corte de cabello malo
pudiera devolverse o revenderse a otro consumidor? La caducidad hace de esta acción una
posibilidad improbable para la mayor parte de los servicios.
Implicaciones de marketing resultantes Un problema primario que enfrentan los mer-
cadólogos en relación con la caducidad del servicio es la incapacidad para inventariar. Por
consiguiente, el pronóstico de la demanda y la planeación creativa para la utilización de la
capacidad son áreas de decisión importantes y desafiantes. El hecho de que los servicios por
lo común no puedan ser devueltos o revendidos también implica una necesidad de estra-
tegias de recuperación sólidas cuando las cosas salen mal. Por ejemplo, aunque no puede
devolverse un corte de cabello malo, el peluquero puede y debería tener estrategias para
recuperar la buena voluntad del cliente cuando ocurre un problema así.

Desafíos y preguntas para los mercadólogos de servicios

Debido a las características básicas de los servicios, los mercadólogos de servicios enfrentan
algunos retos muy reales y distintivos. Las respuestas a preguntas como las que se listan
aquí todavía eluden a los gerentes de servicios:
 Capítulo 1 Introducción a los servicios 23

¿ Cómo puede definirse y mejorarse la calidad del servicio cuando el producto es intangi-
ble y no está estandarizado?
¿ Cómo pueden diseñarse y probarse servicios nuevos en forma efectiva cuando el servi-
cio es en esencia un proceso intangible?
¿Cómo puede estar segura la empresa de que está comunicando una imagen consistente
y relevante cuando tantos elementos de la mezcla de marketing comunican a los clientes y
algunos de estos elementos son los mismos proveedores del servicio?
¿ Cómo tiene en cuenta la empresa la demanda fluctuante cuando la capacidad es tija y el
servicio en sí es perecedero?
¿ Cómo puede la empresa motivar mejor y seleccionar empleados de servicio que, debido
a que el servicio es entregado en tiempo real, se vuelven una parte crítica del producto
en sí?
¿ Cómo deberían establecerse los precios cuando es difícil determinar los costos de pro-
ducción reales y el precio puede estar entrelazado de manera inextricable con las percep-
ciones de calidad?
¿ Cómo debería estar organizada la empresa de modo que se tomen buenas decisiones
estratégicas y tácticas cuando una decisión en cualquiera de las áreas funcionales de
marketing, operaciones y recursos humanos puede tener un impacto significativo en las
otras dos áreas?
¿ Cómo puede determinarse el equilibrio entre la estandarización y la personaliza-
cián para maximizar tanto la eficiencia de la organización como la satisfacción de sus
clientes?
¿ Cómo puede la organización proteger los conceptos de servicio nuevos de los competi-
dores cuando los procesos de servicio no pueden patentarse con facilidad?
¿ Cómo comunica la empresa calidad y valor a los consumidores cuando la oferta es
intangible y no puede probarse o exhibirse con facilidad?
¿ Cómo puede asegurar la organización la entrega de servicio de calidad consistente
cuando tanto los empleados de la organización como los clientes mismos pueden afectar
el resultado del servicio?

MEZCLA DE MARKETING DE SERVICIOS

Las preguntas anteriores son algunas de las muchas planteadas por gerentes y mercadólogos
de servicios que se abordarán a lo largo del texto a través de una variedad de herramientas
y estrategias. A veces estas herramientas son adaptaciones de herramientas de marketing
tradicionales, como la mezcla de marketing de servicios presentada aquí. Otras veces son
nuevas, como en el caso de la elaboración de planos de servicio presentada en el capítulo 9.

Mezcla de marketing tradicional

Uno de los conceptos más básicos en el marketing es la mezcla de marketing, definida como
los elementos que controla una organización que pueden usarse para satisfacer o comuni-
carse con los clientes. La mezcla de marketing tradicional está compuesta por las cuatro P:
producto, plaza, promoción y precio. Estos elementos aparecen como variables de decisión
centrales en cualquier texto de marketing o plan de marketing. La noción de una mezcla
implica que todas las variables están interrelacionadas y dependen una de otra en alguna
medida. Además, la filosofía de la mezcla de marketing implica una mezcla óptima de los
cuatro factores para un segmento de mercado dado en un punto dado en el tiempo.
Las áreas clave de decisión de estrategia para cada una de las cuatro P están capturadas
en los cuatro grupos superiores en la tabla 1.3. Es claro que la gestión cuidadosa del pro-
ducto, plaza, promoción y precio también son esenciales para el marketing exitoso de los
24 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

servicios. Sin embargo, las estrategias para las cuatro P requieren algunas modificaciones
cuando se aplican a los servicios. Por ejemplo, por tradición se considera que la promoción
implica decisiones relacionadas con ventas, publicidad, promociones de ventas y propa-
ganda. En servicios estos factores también son importantes, pero debido a que los servicios
son producidos y consumidos en forma simultánea, las personas que entregan el servicio
(como dependientes, boleteros, enfermeras y personal de atención telefónica) están impli-
cadas en la promoción en tiempo real del servicio aun si sus empleos son definidos por lo
común en términos de la función operativa que desempeñan.

Mezcla expandida para servicios

Debido a que por lo general los servicios se producen y consumen de manera simultánea,
con frecuencia los clientes están presentes en la fábrica de la empresa, interactúan de forma
directa con el personal de la empresa y en realidad son parte del proceso de producción del
servicio. Además, debido a que los servicios son intangibles, frecuentemente los clientes
estarán buscando cualquier indicio tangible que los ayude a entender la naturaleza de la
experiencia del servicio. Por ejemplo, en la industria hotelera el diseño y la decoración del
hotel, al igual que la apariencia y las actitudes de sus empleados, influirán en las percepcio-
nes y experiencias del cliente.
El reconocimiento de la importancia de estas variables adicionales tradicionales ha lle-
vado a los mercadólogos de servicios a adoptar el concepto de una mezcla de marketing
expandida para los servicios que se muestra en los tres grupos restantes en la tabla 1.3.34
Además de las cuatro P tradicionales, la mezcla de marketing de servicios incluye personas,
evidencia física y proceso.

TABLA 1.3
Mezcla de marketing
expandida para
servicios
 Capítulo 1 Introducción a los servicios 25

Personas Todos los actores humanos que desempeñan una parte en la entrega del servicio
y que influyen por tanto en las percepciones del comprador: el personal de la empresa, el
cliente y otros clientes en el ambiente de servicio.
Todos los actores humanos que participan en la entrega de un servicio proporcionan
señales al cliente respecto de la naturaleza del servicio en sí. Sus actitudes y comportamien-
tos, la forma en que están, vestidas estas personas y su apariencia personal, todo influye en
las percepciones del servicio por parte del diente. De hecho, para algunos servicios, como
consultoría, consejería, enseñanza y otros servicios basados en una relación profesional, el
proveedor es el servicio. En otros casos la persona de contacto puede desempeñar lo que
parece ser una parte relativamente pequeña en la entrega del servicio; por ejemplo, un insta-
ladorde teléfonos, un manejador de equipaje de una aerolínea o un despachador de reparto
de equipo. Pero la investigación sugiere que incluso estos proveedores pueden ser el punto
focal de los encuentros de servicio que pueden resultar importantes para la organización.
En muchas situaciones de servicio, los clientes mismos también pueden influir en la
entrega del servicio, afectando por tanto la calidad del servicio y su propia satisfacción.
Por ejemplo, un cliente de una compañía consultora puede influir en la calidad del servicio
recibido al proporcionar información necesaria y oportuna y al aplicar recomendaciones
sugeridas por el consultor. Del mismo modo, los pacientes de atención de la salud afectan
en gran medida la calidad del servicio que reciben cuando cumplen o no cumplen con los
regímenes de salud prescritos por el proveedor.
Los clientes no sólo influyen en sus propios resultados de servicios, sino que pueden
influir también en otros clientes. En un teatro, en un juego de pelota o en un salón de clases,
los clientes pueden influir en la calidad del servicio recibido por otros, ya sea mejorando o
restándole méritos a las experiencias de otros clientes.
Evidencia tísica El ambiente en que se entrega el servicio y donde interactúan la empresa y el
cliente, y cualquier componente tangible que facilite el desempeño o la comunicación del servicio.
La evidencia física del servicio incluye todas las representaciones tangibles del servicio,
como folletos, membretes, tarjetas de presentación, informes, señalización y equipo. En
algunos casos incluye la instalación física donde se ofrece el servicio, el "servicescape", por
ejemplo, la instalación de la sucursal del banco. En otros casos, como los servicios de tele-
comunicación, la instalación física puede ser irrelevante. En este caso otros tangibles como
los estados de cuenta de facturación y la apariencia de la camioneta de reparaciones pueden
ser indicadores importantes de la calidad. En especial cuando los consumidores tienen poco
sobre lo cual juzgar la calidad real del servicio se basarán en estas señales, del mismo modo
en que se basan en las señales proporcionadas por las personas y el proceso de servicio.
Las señales de evidencia física brindan excelentes oportunidades para que la empresa envíe
mensajes consistentes y sólidos con respecto al propósito de la organización, los segmentos
del mercado pretendidos y la naturaleza del servicio.
Proceso Los procedimientos, los mecanismos y el flujo de actividades reales por los que el
servicio es entregado: la entrega del servicio y los sistemas operativos.
Los pasos de entrega reales que experimenta el cliente, o el flujo operativo del servicio,
también dan a los clientes evidencia sobre la cual juzgar el servicio. Algunos servicios son
muy complejos, requiriendo que el cliente siga una serie de acciones complicadas yexten-
sas para completar el proceso. Los servicios muy burocratizados siguen con frecuencia este
patrón, y la lógica de los pasos implicados a menudo escapa al cliente. Otra característica
distintiva del proceso que puede proporcionar evidencia al cliente es si el servicio sigue un
enfoque de línea de producción/estandarizado o si el proceso es uno habilitado/persona-
lizado. Ninguna de estas características del servicio es inherentemente mejor o peor que
otro. Más bien, el punto es que estas características del proceso son otra forma de evidencia
usada por el consumidor para juzgar el servicio. Por ejemplo, dos compañías de aerolíneas
exitosas, Southwest y Singapore Airlines, siguen modelos de proceso diferentes en extremo.
26
 Capítulo 1 Introducción a los servicios 27

Southwest es una aerolínea sencilla (sin alimentos, sin asientos preasignados), de precios
bajos que ofrece vuelos nacionales frecuentes relativamente cortos. Toda la evidencia que
proporciona es consistente con su visión y posición en el mercado, como se ilustra en el
recuadro 1.2. Singapore Airlines, por otra parte, se enfoca en el viajero de negocios y está
interesada en satisfacer las necesidades del viajero individual. Por tanto, su proceso es muy
personalizado para el individuo, y los empleados se habilitan para proporcionar un servicio
no estándar cuando es necesario. Ambas aerolíneas han sido muy exitosas.
Los tres elementos nuevos de la mezcla de marketing (personas, evidencia física y pro-
ceso) se incluyen en la mezcla de marketing como elementos separados porque están dentro
del control de la empresa y porque cualquiera de ellos o todos pueden influir en la decisión
inicial del cliente de comprar un servicio al igual que en el nivel de satisfacción y decisiones
de recompra del cliente. Los elementos tradicionales al igual que los elementos nuevos de la
mezcla de marketing se explorarán a profundidad en capítulos siguientes.

MANTENERSE ENFOCADO EN EL CLIENTE

Un tema crítico que se presenta a lo largo del texto es el enfoque en el cliente. De hecho, el
subtítulo del libro es "integración del enfoque del cliente a lo largo de la empresa". Desde
el punto de vista de la empresa, todas las estrategias se desarrollan con un ojo en el cliente, y
todas las acciones son llevadas a cabo con una comprensión de su impacto en el cliente.
Desde una perspectiva práctica, las decisiones con respecto a servicios y planes de comunica-
ción nuevos integrarán el punto de vista del cliente; las decisiones de operaciones y recursos
humanos se considerarán en función de su impacto en los clientes. Todas las herramientas,
estrategias y marcos incluidos en este texto tienen a los clientes en sus bases. La mezcla de
marketing de servicios que se acaba de describir es claramente una herramienta importante
que aborda el carácter único de los servicios, manteniendo al cliente en el centro.
En este texto, también vemos a los clientes como recursos que deben valorarse, desarro-
llarse y retenerse. Las estrategias y las herramientas que ofrecemos se enfocan por tanto en
la formación de una relación y lealtad con el cliente en oposición a un enfoque más transac-
cional en el cual los clientes son vistos como productores de ingresos de una sola ocasión.
Este texto ve la gestión de la relación con el cliente no como un programa de software sino
como una arquitectura entera o filosofía de negocios. Cada capítulo en el texto puede con-
siderarse como un componente necesario para construir un completo enfoque de gestión de
la relación con el cliente.

Resumen Este capítulo ha creado el marco para aprender más sobre el marketing de servicios al presen-
tar información sobre los cambios en la economía mundial y la práctica de negocios que han
dirigido el enfoque al servicio: el hecho que los servicios dominan las economías modernas
del mundo; el enfoque en el servicio como un imperativo de negocios competitivo; necesida-
des específicas de las industrias de servicios desreguladas y profesionales; la función de los
nuevos conceptos de servicio que surgen de los avances tecnológicos, y la comprensión de
que las características de los servicios producen desafíos y oportunidades únicas. El capítulo
presentó una definición amplia de servicios como hechos, procesos y desempeños, y traza
distinciones entre servicios puros, servicios de valor agregado, servicio al cliente y servicio
derivado.
Aprovechando esta comprensión fundamental de la economía de servicios, el capítulo
presenta las características clave del servicio que subyacen en la necesidad de distintas estra-
tegias y conceptos para gestionar negocios de servicios. Estas características básicas son que
los servicios son intangibles, heterogéneos, producidos y consumidos en forma simultánea,
y perecederos. Debido a estas características, los gerentes de servicios enfrentan diversos
desafíos en el marketing, incluyendo el problema complejo de cómo entregar servicios de
calidad de manera consistente.
28 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

El capítulo terminó describiendo dos temas que proporcionan la base para futuros capí-
tulos: la mezcla de marketing expandida para servicios y el enfoque en el cliente como tema
unificador. El resto del texto se enfoca en explorar las oportunidades y los desafíos únicos
enfrentados por las organizaciones que venden y entregan servicios y en desarrollar solucio-
nes que le ayudarán a convertirse en un campeón y gerente de servicios efectivo.
25. M. J. Bitner, S. W. Brown y M. L. Meuter, "Technology Infusion in Service Encounters",
Joumal ofthe Academy of Marketing Science 28, invierno de 2000, pp. 138-149.
26. M. J. Bitner, "Self-Service TechnoIogies: What Do Customers Expect?", Marketing
Management, 10, primavera de 2001, pp. 10-11.
27. R. Hallowell, "Service in E-Commerce: Findings from Exploratory-Research", Harvard
Business School, Module Note, N9-800-418, 31de mayo de 2000.
28. D. G. Mick y S. Fournier, "Paradoxes of Tec~pology: Consumer Cognizance, Emo-
tions, apd Coping Strategies", Journal of Co ." -Research 25, ·embre de 1998,
147.
""" üramany @. _ , echno-'R / \
0_'

Adoptlechnology, Nueva : .ork: TheFreePress,; 01.

30. "Customer Care in a New World", McKinsey& Company, 2001.
31. La exposición de estos temas se encuentra en muchas publicaciones-de marketing de
servicios. La exposición se basa en V. A. Zeithaml, A. Parasuraman y L. L. Berry, "Pro-
bIems and Strategies in Services Marketing", Journal of Marketing 49, primavera de
1985 , pp. 33-46.
32. Para investigación que apoya la idea del continuo bienes-servicios, véase D. Iacobucci,
"An Empirical Examination of Sorne Basic Tenets in Services: Goods-Services Conti-
nua", en Advances in Services Marketing and Management, T. A. Swartz, D. E. Bowen
y S. W. Brown (eds.), Greenwich, CT, JAI Press, 1992, vol. 1, pp. 23-52.
33. S., L.. Vargo y R. F. Lusch "T~e Four Service arketing Myths" nai of Service
Rés~frch 6, mayo de 20 .'324-335.
34. OOrrl~X,
·Firms ,
e b, .American ·
Marco conceptual
del libro: el modelo
de brechas de
la calidad del
• •
servicro
Los objetivos de este capítulo son:
1. Introducir un marco conceptual, llamado modelo de brechas de la calidad del servicio, el
cual se usa para organizar este libro de texto.
2. Demostrar que el modelo de brechas es un marco conceptual útil para entender la
calidad del servicio en una organización.
3. Demostrar que la brecha más crítica en la calidad del servicio que debe cerrarse es la
brecha del cliente, la diferencia entre las expectativas y las percepciones del cliente.
4. Mostrar que cuatro brechas que ocurren en las compañías, a las cuales llamamos bre-
chas del proveedor, son responsables de la brecha del cliente.
5. Identificar los factores responsables de cada una de las cuatro brechas del
proveedor.
 El marketing de servicios efectivo es una empresa compleja que implica muchas estrategias,
habilidades y tareas diferentes. Los ejecutivos de organizaciones de servicio se han visto
en dificultades desde hace mucho al tratar de enfocar este tema complicado de una manera
organizada. Este libro está diseñado en función de un enfoque: ver los servicios de una
manera estructurada, integrada, llamada modelo de las brechas de la calidad del servicio. 1
Este modelo ubica los conceptos, las estrategias y las decisiones claves en el marketing de
servicios y se usará para guiar la estructura del resto de este libro; las secciones están vincu-
ladas con cada una de las brechas descritas en este capítulo.

LA BRECHA DEL CLIENTE

La brecha del cliente es la diferencia entre las expectativas y las percepciones del cliente
(véase la figura 2.1). Las expectativas son estándares o puntos de referencia que los clientes
han obtenido de las experiencias con los servicios, mientras que las percepciones del hués-
ped son evaluaciones subjetivas de las experiencias de servicio reales. Las expectativas del
cliente con frecuencia consisten en lo que cree que debería suceder o sucederá. Por ejemplo,
cuando visita un restaurante caro, espera un nivel alto de servicio, uno que sea considerable-
mente superior al nivel que esperaría en un restaurante de comida rápida. Cerrar la brecha
entre lo que esperan los clientes y lo que perciben es básico para entregar calidad de servi-
cio; forma la base para el modelo de brechas.
Debido a que la satisfacción del cliente y el enfoque en el cliente son tan importantes
para la competitividad de las empresas, cualquier compañía interesada en entregar servicio
 Capítulo 2 Marco conceptual del libro: el modelo de brechas de la calidad del servicio 33

FIGURA 2.1 La brecha del cliente

La brecha del cliente

de calidad debe comenzar con una comprensión clara de sus clientes. Esta comprensión es
relativamente fácil para una organización tan pequeña como Island Hotel, pero muy difícil
para una organización grande en la que los gerentes no están en contacto directo con los
clientes. Por esta razón, dedicaremos la primera sección del libro a describir los conceptos
relevantes del cliente de modo que el enfoque total pueda relacionarse con estos conceptos.
Existe evidencia considerable de que los procesos de evaluación del consumidor difieren
para bienes y servicios y que estas diferencias afectan la forma en que los proveedores
de servicio comercializan sus organizaciones. Por desgracia, mucho de lo que se conoce y
escribe sobre procesos de evaluación del consumidor se refiere de manera específica a bie-
nes. La suposición parece ser que los servicios, si no son idénticos a los bienes, al menos son
lo bastante similares en la mente del consumidor para que sean elegidos y evaluados de la
misma manera. En el capítulo 3 se detallará lo conocido sobre el comportamiento del cliente
en los servicios.
Las fuentes de expectativas del cliente son tanto factores controlados por el mercadólogo
(tales como precios, publicidad, promesas de ventas) como factores sobre los que tiene una
capacidad limitada de modificación (necesidades personales innatas, comunicaciones de
boca en boca y ofertas competitivas). En un mundo perfecto, las expectativas y las percep-
ciones serían idénticas: los clientes percibirían que han recibido lo que pensaron que reci-
birían y que deberían recibir. En la práctica estos conceptos, con frecuencia, incluso por lo
general, están separados por alguna distancia. De manera amplia, la meta del marketing de
servicios es eliminar esa distancia, y dedicaremos gran parte del libro a describir estrategias
y prácticas diseñadas para cerrar la brecha del cliente. Se describirán las expectativas del
cliente en detalle en el capítulo 4, y las percepciones del cliente, en el capítulo 5.

LAS BRECHAS DEL PROVEEDOR

Para cerrar la brecha del cliente, el modelo de las brechas sugiere que se necesita cerrar otras
cuatro brechas: las brechas del proveedor. Estas brechas se presentan dentro de la organiza-
dión que provee el servicio (de ahí el término brechas del proveedor) e incluyen:

Brecha 1: La brecha del conocimiento

Brecha 2: La brecha del diseño y estándares del servicio
Brecha 3: La brecha del desempeño del servicio
Brecha 4: La brecha de la comunicación

El resto de este capítulo se dedica a una descripción del modelo de brechas completo.
34 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

Brecha 1 del proveedor: la brecha del conocimiento

La brecha 1 del proveedor, la brecha del conocimiento, es la diferencia entre las expectativas
del cliente del servicio y la comprensión de la compañía de estas expectativas. Una causa
primaria en muchas empresas para no cumplir las expectativas de los clientes es que la
empresa carece de una comprensión precisa de cuáles son, con exactitud, esas expectativas.
Existen muchas razones por las que los gerentes no se percatan de lo que esperan los clien-
tes: pueden no interactuar en forma directa con ellos, pueden no estar dispuestos a preguntar
sobre expectativas o quizá no estar preparados para abordarlas. Cuando las personas con
la autoridad y responsabilidad para establecer prioridades no entienden en forma plena las
expectativas de servicio de los clientes, pueden provocar una cadena de malas decisiones y
asignaciones de recursos subóptimas que producen percepciones de mala calidad del servi-
cio. En este texto se extiende la responsabilidad de la primera brecha del proveedor desde
los gerentes hasta cualquier empleado en la organización con la autoridad para cambiar o
influir en las políticas y procedimientos de servicio. En las organizaciones cambiantes de la
actualidad, la autoridad para hacer ajustes en la entrega del servicio con frecuencia se delega
a equipos habilitados y personas de interacción. En situaciones de empresa a empresa, en
particular los ejecutivos de cuentas, toman sus propias decisiones sobre cómo abordar las
expectativas únicas de sus clientes.
La figura 2.2 muestra los factores clave responsables de la brecha 1 del proveedor, la
brecha del conocimiento. Uno de los factores críticos es una orientación de investigación
de mercados inadecuada. Cuando la gerencia o los empleados habilitados no adquieren
información precisa sobre las expectativas de los clientes, esta brecha es grande. Deben
elaborarse métodos formales e informales para captar información sobre las expectativas
del cliente por medio de investigación de mercados. Deben usarse técnicas que incluyen
una variedad de enfoques tradicionales de investigación, entre ellas: entrevistas al cliente,
encuestas, sistemas de quejas y paneles de clientes, para estar cerca del cliente. Con frecuen-
cia son necesarias técnicas más innovadoras, como la lluvia de ideas estructurada y el análi-
sis de la brecha de la calidad del servicio. En la sección "Perspectiva global" de este capítulo
se expone una de estas técnicas innovadoras que lKEA y otras compañías han usado para
identificar las expectativas del cliente.

FIGURA 2.2
Factores clave que
conducen a la brecha 1
del proveedor: la brecha • Orientación inadecuada de la investigación de mercados
del conocimiento Investigación de mercados insuficiente
Investigación no enfocada en la calidad del servicio
Uso inadecuado de la investigación de mercados
• Falta de comunicación ascendente
Falta de interacción entre gerencia y clientes
Comunicación insuficiente entre empleados de contacto y gerentes
Demasiados niveles entre el personal de contacto y la alta gerencia
• Enfoque insuficiente en la relación
Falta de segmentación del mercado
Enfoque en las transacciones más que en las relaciones
Enfoque en clientes nuevos en lugar de concentrarse en la relación
con los clientes habituales
• Recuperación inadecuada de servicio
Falta de estímulo para escuchar las quejas del cliente
Falla al compensar cuando las cosas salen mal
No hay mecanismos de recuperación apropiados para las fallas
en el servicio
35
36 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

Otro factor clave que se relaciona con la brecha del conocimiento es la falta de comu-
nicación ascendente. Los empleados de interacción con frecuencia saben mucho sobre los
clientes; si la gerencia no está en contacto con los empleados de interacción y no entiende lo
que ellos saben, la brecha se ensancha.
También se relaciona con la brecha del conocimiento una falta de estrategias de la com-
pañía para retener a los clientes y fortalecer la relación con ellos, un enfoque llamado mar-
keting de relaciones. Cuando las organizaciones tienen relaciones sólidas con sus clientes,
es menos probable que se presente la brecha 1 del proveedor. El marketing de relaciones es
distinto del marketing transaccional, término usado para describir elénfasis más convencio-
nal en adquirir clientes nuevos en lugar de conservarlos. El marketing de relaciones siempre
ha sido una práctica sabia de las compañías que hacen negocios de empresa a empresa
(como IBM. o Boeing), que reconocen que los clientes tienen el potencial de gastar más
con ellos si les proporcionan un servicio excelente. Otros negocios de empresa a empresa,
y muchas compañías que venden a clientes finales, con frecuencia adoptan una perspectiva
a corto plazo y ven cada venta como una transacción. Cuando las compañías se enfocan
demasiado en atraer clientes nuevos, pueden fallar al entender las necesidades y expectati-
vas cambiantes de sus clientes actuales. La tecnología proporciona a las compañías la capa-
cidad de adquirir e integrar una gran cantidad de datos sobre los clientes que pueden usarse
para formar relaciones. Los programas de viajero frecuente realizados por aerolíneas, com-
pañías arrendadoras de automóviles y hoteles están entre los programas más conocidos de
este tipo.
El factor clave final asociado con la brecha 1 del proveedor es la falta de recuperación
del servicio. Incluso las mejores compañías, con la mejor de las intenciones y una compren-
sión clara de las expectativas de sus clientes, a veces fallan. Es básico para una organización
entender la importancia de la recuperación del servicio: por qué las personas se quejan, qué
esperan cuando se quejan y cómo desarrollar estrategias de recuperación del servicio efecti-
vas para ocuparse de las fallas inevitables de éste. Tales estrategias podrían implicar un proce-
dimiento bien definido de manejo de quejas y un énfasis en la capacitación de los empleados
para reaccionar de inmediato, en tiempo real, para arreglar la falla; otras veces implica una
garantía de servicio o formas para compensar al cliente por la promesa no cumplida.
Para abordar los factores en la brecha del conocimiento, este texto cubrirá temas que
incluyen cómo entender a los clientes por medio de estrategias de investigación múltiples
(capítulo 6), cómo formar relaciones sólidas y entender las necesidades del cliente a lo largo
del tiempo (capítulo 7) y cómo desarrollar estrategias de recuperación cuando las cosas
salen mal (capítulo 8). A través de estas estrategias puede minimizarse esta primera brecha.

Brecha 2 del proveedor: la brecha del diseño y estándares

del servicio
Las percepciones precisas de las expectativas de los clientes son necesarias para entregar un
servicio de calidad superior, mas no suficientes. Otro prerrequisito es la presencia de están-
dares de diseño y desempeño que reflejen esas percepciones precisas. Un tema recurrente
en las compañías de servicio es la dificultad experimentada al traducir las expectativas del
cliente en especificaciones de calidad del servicio que los empleados puedan entender y
ejecutar. Estos problemas se reflejan en la brecha 2 del proveedor, la diferencia entre la com-
prensión de la compañía de las expectativas del cliente y el desarrollo de diseños y estánda-
res de servicio dirigidos hacia él. Los estándares orientados al cliente son diferentes de los
estándares de desempeño convencionales que establecen las compañías para el servicio en
que se basan, son requerimientos cruciales del cliente que están visibles para ellos y que son
medidos por éstos. Son estándares de operaciones establecidos para corresponder con las
expectativas y prioridades del cliente en lugar de las preocupaciones de la compañía, como
la productividad o la eficiencia.
Como se muestra en la figura 2.3, la brecha 2 del proveedor, a la cual llamamos brecha
del diseño y estándares del servicio, existe en las organizaciones de servicio por una varie-
 Capítulo 2 Marco conceptual del libro: el modelo de brechas de la calidad del servicio 37

FIGURA 2.3
Factores clave que
conducen a la brecha 2
del proveedor: la
• Diseño deficiente del servicio
brecha del diseño y
Proceso no sistematizado para el desarrollo de nuevos servicios
estándares del servicio Diseños del servicio vagos e indefinidos
Fracaso para conectar el diseño del servicio con el posicionamiento
del servicio
• Ausencia de estándares orientados al cliente
Falta de estándares de servicio orientados al cliente
Ausencia de gestión del proceso para enfocarse en requerimientos del
consumidor
Ausencia de un proceso formal para establecer metas de calidad del servicio
• Evidencia física y ambiente de servicio inapropiados
Fracaso para desarrollar tangibles alineadas con las expectativas del cliente
Diseño del ambiente de servicio que no satisface las necesidades del cliente
y el empleado
Mantenimiento y actualización inadecuados del ambiente del servicio

dad de razones. Las personas responsables de establecer estándares, por lo común la geren-
cia, a veces creen que las expectativas del cliente son irrazonables o poco realistas. También
pueden creer que el grado de variabilidad inherente en el servicio desafía la estandarización
y, por tanto, que establecer estándares no logrará la meta deseada. Aunque algunas de estas
suposiciones son válidas en ciertas situaciones, con frecuencia sólo son excusas de la geren-
cia para no enfrentar los desafíos de crear estándares para entregar un servicio excelente.
Los cambios y las mejoras en la tecnología son particularmente útiles para cerrar esta
brecha, como se describe en la sección "Tecnología sobresaliente" en este capítulo.
Debido a que los servicios son intangibles, son difíciles de describir y comunicar. Esta
dificultad se vuelve especialmente evidente al desarrollar servicios nuevos. Es muy impor-
tante que todas las personas implicadas (gerentes, empleados de interacción y personal de
apoyo entre bastidores) trabajen con los mismos conceptos del servicio nuevo, basados en
las necesidades y expectativas del cliente. Un servicio ya existente también sufrirá cual-
quier intento de mejora, a menos que todos tengan la misma visión del servicio y asuntos
asociados. Una de las formas más importantes de evitar la brecha 2 del proveedor es diseñar
los servicios con claridad, evitar simplificar en exceso, dejarlos incompletos, caer en sub-
jetividades o tendencias. Para hacer esto, se necesitan herramientas para asegurar que los
servicios nuevos y existentes se desarrollen y mejoren de la manera más cuidadosa posible.
El capítulo 9 describe las herramientas que son más efectivas en el desarrollo y diseño del
servicio, incluyendo la elaboración de esquemas de servicio, una herramienta única para los
servicios.
La calidad del servicio entregado por el personal de contacto con el cliente es influida de
manera crítica por los estándares contra los cuales es evaluada y compensada. Los estánda-
res señalan al personal de contacto las prioridades de la gerencia y los tipos de desempeño
que cuentan en realidad. Cuando los estándares de servicio están ausentes o no reflejan las
expectativas de los clientes, es probable que sufra la calidad del servicio tal como es perci-
bida por los clientes. Cuando los estándares reflejan lo que esperan los usuarios, es probable
que mejoren las percepciones de la calidad del servicio que reciben. El capítulo 10 expone el
tema de los estándares de servicio definidos por el cliente, y muestra que, si se desarrollan
de manera apropiada, pueden tener un impacto positivo y poderoso en el cierre de la brecha
2 del proveedor y la brecha del cliente.
En el capítulo 11 nos enfocamos en ·las funciones de la evidencia física en el diseño del
servicio y para cumplir las expectativas del cliente. Por evidencia física se entiende todo,
38 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

desde tarjetas de presentación hasta reportes, señalización, presencia en Internet, equipo e

instalaciones usadas para entregar el servicio. El ambiente de servicio, el escenario físico
donde se entrega el servicio, es un enfoque particular del capítulo 11. Piense en un restau-
rante, un hotel, un parque temático, un club de salud, un hospital o una escuela. En estas
industrias el ambiente de servicio, la instalación física, es básico en términos de comuni-
cación de servicio y hacer placentera la experiencia entera. En estos casos el ambiente del
servicio desempeña una variedad de funciones, desde servir como una metáfora visual de lo
que representa la compañía hasta facilitar en realidad las actividades de los consumidores y
los empleados. En el capítulo 11 exploramos la importancia de la evidencia física, la varie-
dad de funciones que desempeña y estrategias para diseñar en forma efectiva la evidencia
física y el ambiente del servicio para cumplir con las expectativas del cliente.

Brecha 3 del proveedor: la brecha del desempeño

del servicio
Una vez que los diseños y estándares del servicio están en su lugar, parecería que la empresa
está en el camino correcto para entregar servicios de alta calidad. Esta suposición es cierta,
pero aún no es suficiente para entregar un servicio excelente. La empresa debe tener siste-
mas, procesos y personas en su sitio para asegurar que la entrega del servicio en realidad
corresponde a los diseños y estándares que están en su sitio (o es incluso mejor que ellos).
La brecha 3 del proveedor, la brecha de desempeño del servicio, es la discrepancia entre
el desarrollo de los estándares de servicio orientados al cliente y el desempeño real del
servicio por parte de los empleados de la compañía. Aun cuando existen lineamientos para
desempeñar bien los servicios y tratar a los clientes de manera correcta, el servicio de alta
calidad no es una certeza. Los estándares deben ser respaldados con recursos apropiados
(personas, sistemas y tecnología) y también hacerse cumplir para ser efectivos; es decir,
se debe medir y recompensar a los empleados con base en su desempeño junto con dichos
estándares. Por tanto, aun cuando los estándares reflejen con precisión las expectativas de
los clientes, si la compañía falla en proporcionar apoyo para esos estándares, si no facilita,
alienta y requiere su logro, los estándares no sirven. Así, incluso cuando el estándar no
refleja con exactitud las expectativas del cliente, si la compañía no provee soporte a través
de facilitar, estimular y requerir el logro de los estándares, éstos no sirven. Reducir la brecha
del desempeño, al asegurar que están en su sitio todos los recursos necesarios para lograr los
estándares, reduce la brecha del cliente.
La investigación ha identificado muchos de los inhibidores críticos que cierran la bre-
cha de desempeño del servicio (véase la figura 2.4). Estos factores incluyen empleados que
no entienden con claridad las funciones que han de desempeñar en la compañía, empleados
que experimentan conflicto entre los clientes y la gerencia de la compañía, mala selec-
ción de empleados, tecnología inadecuada. compensación y reconocimiento inapropiados,
y falta de empowerment y trabajo en equipo. Todos estos factores se relacionan con la
función de recursos humanos de la compañía e implican prácticas internas como recluta-
miento, capacitación, retroalimentación, diseño del empleo, motivación y estructura orga-
nizaciona1. Para entregar un mejor servicio, estos asuntos deben abordarse a lo largo de las
funciones (como marketing y recursos humanos).
Otra variable importante en la brecha 3 del proveedor es el cliente. Aun si los empleados
de contacto e intermediarios son 100% consistentes en su entrega del servicio, las varia-
bles incontrolables del diente pueden introducir variabilidad en la entrega del servicio. Si
los clientes no desempeñan sus funciones de manera apropiada, si, por ejemplo, fallan en
proporcionar toda la información necesaria para el proveedor, o descuidan leer y seguir las
instrucciones, la calidad del servicio se pone en peligro. Los clientes también pueden influir
de manera negativa en la calidad del servicio recibido por otros si son desorganizados o
toman demasiado tiempo del proveedor de servicio. Es muy importante entender las funcio-
nes de los clientes y la forma en que los mismos pueden influir en la entrega del servicio y
los resultados.
 Capítulo 2 Marco conceptual del libro: el modelo de brechas de la calidad del servicio 39

FIGURA 2.4
Factores clave para la
brecha 3 del proveedor:
la brecha del desempeño
del servicio
• Deficiencias en las políticas de recursos humanos
Reclutamiento ineficaz
Ambigüedad y conflicto en los papeles
Tecnología deficiente para el trabajo del empleado
Sistemas de compensación y evaluación inapropiados
Falta de empowerment, control percibido y trabajo en equipo
• Fracaso en igualar oferta y demanda
No se suavizan los picos y valles de la demanda
Mezcla inapropiada de cliente
Confianza excesiva en el precio para suavizar la demanda
• Clientes que no cumplen con sus papeles
Los clientes desconocen sus papeles y responsabilidades
Los clientes tienen impacto negativo entre sí
• Problemas con intermediarios del servicio
Conflicto de canal sobre objetivos y desempeño
Conflicto de canal sobre costos y recompensas
Dificultad para controlar la calidad y la consistencia
Tensión entre empowerment y control

Una tercera dificultad asociada con la brecha 3 del proveedor implica el desafío de entre-
gar el servicio por medio de intermediarios, como minoristas, franquiciatarios, agentes y
corredores. Debido a que la calidad en el servicio se da en la interacción humana entre
clientes y proveedores de servicio, el control sobre el encuentro de servicio por parte de
la compañía es crucial, aunque rara vez es posible por completo. La mayor parte de las
compañías de servicio (y muchas manufactureras) enfrentan una tarea aún más formidable:
lograr la excelencia y la consistencia en el servicio en presencia de los intermediarios que
las representan e interactúan con sus clientes pero no están bajo su control directo. Los fran-
quiciantes de servicios dependen de sus franquiciatarios para ejecutar la entrega del servicio
como lo han especificado ellos. Y la ejecución por parte del franquiciatario es lo que usa el
cliente para evaluar la calidad del servicio de la compañía. Con los franquiciatarios y otros
tipos de intermediarios, alguien más que el productor es responsable del logro de la calidad
del servicio. Por esta razón, una empresa debe desarrollar formas de controlar o motivar a
estos intermediarios para que cumplan las metas de la compañía.
Otra cuestión en la brecha de desempeño del servicio es la necesidad de las empresas de
servicio de sincronizar la demanda y la capacidad. Debido a que los servicios son perecede-
ros y no pueden inventariarse, con frecuencia las compañías de servicio enfrentan situaciones
de demanda excesiva o muy escasa. Carecer de inventarios para manejar la demanda exce-
siva refleja capacidad inadecuada de la compañía para manejar las necesidades del cliente,
lo que hace que pierdan ventas. Por otra parte, la capacidad con frecuencia es subutilizada
en periodos de bajo movimiento. La mayor parte de las compañías de servicio confían en
estrategias operativas, tales como la capacitación cruzada o -Ia variación en el tamaño de la
reserva de empleados para sincronizar el suministro y la demanda. Estrategias de marketing
para gestionar la demanda, como cambios en el precio, publicidad, promoción y ofertas de
servicio alternativas, pueden complementar los enfoques para controlar la oferta.
En el capítulo 12 se expondrán estrategias referentes a los papeles de los empleados; de
los clientes en el capítulo 13; intermediarios en el capítulo 14, y demanda y capacidad, en
el capítulo 15.
40 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios
 Capítulo 2 Marco conceptual del libro: el modelo de brechas de la calidad del servicio 41

Brecha 4 del proveedor: la brecha de la comunicación

La brecha 4 del proveedor, la brecha de la comunicación, ilustra la diferencia entre la entrega
del servicio y las comunicaciones externas del proveedor de éste. Las promesas hechas por
una compañía de servicio a través de su publicidad en los medios, la fuerza de ventas y otras
42 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

comunicaciones pueden elevar potencialmente las expectativas del cliente, los estándares
contra los que los clientes evalúan la calidad del servicio. Por consiguiente, la discrepancia
entre el servicio real y el prometido puede ampliar la brecha del cliente. Las promesas pue-
den romperse por muchas razones: prometer demasiado en la publicidad o venta personal,
coordinación inadecuada entre operaciones y marketing, y diferencias en las políticas y pro-
cedimientos entre puntos de venta del servicio. La figura 2.5 muestra los factores clave que
conducen a la brecha de comunicaciones.
Además de. elevar demasiado las expectativas por medio de afirmaciones exageradas,
hay otras formas menos obvias en las que las comunicaciones externas influyen en las eva-
luaciones de la calidad del servicio de los clientes. Las compañías de servicio con frecuencia
no capitalizan las oportunidades de educar a los clientes para usar los servicios de manera
apropiada. También descuidan manejar las expectativas del cliente de lo que se entregará en
transacciones y relaciones de servicio.
Una de las mayores dificultades asociadas con la brecha 4 del proveedor es que las comu-
nicaciones para los consumidores implican asuntos que cruzan los límites organizacionales.
Debido a que la publicidad del servicio promete lo que harán unas personas, y debido a que
éstas no pueden controlarse como las máquinas que producen bienes físicos, este tipo de
comunicación implica funciones que no corresponden al departamento de marketing. Este
tipo de marketing es lo que llamamos marketing interactivo, el marketing entre personas
de contacto y clientes, y debe coordinarse con los tipos convencionales de marketing externo
usado en empresas de productos y servicios. Cuando los empleados que promueven el servi-
cio no entienden por completo la realidad de la entrega del servicio, es probable que hagan
promesas exageradas o fallen en comunicar a los clientes aspectos del servicio que buscan
servirles bien. El resultado es una mala percepción de la calidad del servicio. Por consi-
guiente, coordinar de manera efectiva la entrega real del servicio con las comunicaciones
externas reduce la brecha de las comunicaciones y afecta también de manera favorable la
brecha del cliente.

FIGURA 2.5
Factores clave.que
conducen a la brecha 4
del proveedor: la brecha
de la comunicación
• Falta de comunicación integral de marketing de servicios
Tendencia a ver cada comunicación externa como independiente
No incluir marketing interactivo en el plan de comunicaciones
Carecer de un fuerte programa de marketing interno
• Administración no efectiva de las expectativas del cliente
No administrar la expectativa del cliente a través de todas las formas
de comunicación
No educar de manera adecuada a los clientes
• Hacer promesas exageradas
Hacer promesas exageradas en la publicidad
Hacer promesas exageradas en las ventas personales
Hacer promesas exageradas con muestras de evidencia física
• Comunicaciones horizontales inadecuadas .
Comunicación insuficiente entre ventas y operaciones
Comunicación insuficiente entre publicidad y operaciones
Diferencias en políticas y procedimientos entre sucursales o unidades
• Fijación de precios inapropiada
Precios altos que elevan las expectativas del cliente
Precios que no están vinculados con las percepciones de valor
del cliente
 Capítulo 2 Marco conceptual del libro: el modelo de brechas de la calidad del servicio 43

Otro asunto en la brecha 4 del proveedor se asocia con la fijación de precios de los ser-
vicios. En bienes empacados (e incluso en bienes duraderos), los clientes poseen suficiente
conocimiento del precio antes de la compra para ser capaces de juzgar si un precio es justo
o igual que el de la competencia. Con los servicios, los clientes con frecuencia carecen de
puntos de referencia internos para los precios antes de la compra y el consumo. Es obvio
que las estrategias de fijación de precios como descuentos, "precios bajos todos los días" y
cupones necesitan ser diferentes en situaciones de servicio en las que el cliente no tiene un
sentido inicial de los precios. Las técnicas para desarrollar precios para servicios son más
complicadas que para bienes tangibles.
En resumen, las comunicaciones externas, ya sea de marketing o de fijación de precios,
pueden crear una brecha del cliente más grande al elevar las expectativas sobre la entrega del
servicio. Además de mejorar la entrega del servicio, las compañías también deben manejar
todas las comunicaciones para los clientes, de modo que las promesas infladas no conduzcan
a expectativas más altas. El capítulo 16 expondrá comunicaciones integradas de marketing
de servicios, y el capítulo 17 cubrirá la fijación de precios para lograr estos objetivos.

UNIÉNDOLO TODO: CERRAR LAS BRECHAS

El modelo conceptual completo mostrado en la figura 2.6, trasmite un mensaje claro a los
gerentes que desean mejorar su calidad de servicio: la clave para cerrar la brecha del cliente
es cerrar las brechas 1 a 4, y mantenerlas cerradas. En la medida en que existan una o más de
las brechas 1a 4, los clientes percibirán las deficiencias en la calidad del servicio. El modelo
de brechas de la calidad del servicio sirve como marco de referencia para las organizacio-
nes de servicio que intentan mejorar la calidad del servicio y el marketing de servicios. La
comprensión de la estrategia provee una auditoría de las brechas en la calidad del servicio
basada en el modelo.
El modelo comienza donde inicia el proceso de mejora de la calidad del servicio: con una
comprensión de la naturaleza y extensión de la brecha del cliente. Dada la necesidad de la
organización de servicios de enfocarse en el cliente y usar el conocimiento sobre éste para
dirigir la estrategia de negocios, creemos que garantiza este fundamento del énfasis.

FIGURA 2.6 CLIENTE

Modelo de brechas de la
calidad del servicio
Brecha
del cliente

Comunicaciones
externas para
COMPAÑíA
Brecha de los clientes
.~:..:.=... -!.- .=.co=..:m~unicación '--r1'm!l!J'!!!!l!l!J'!!!!l!l!J'!!!!l!!J1!1lfl!!l!J'!!!!l!l!J'!!!!l!l!J'!!!!l!l!J'!!!!lIl\\!í.
Brecha del
conocimiento Diseños y estándares
de servicio
orientados al cliente

Brecha de diseño y estándares de servicio

r--------lL--------,

Percepciones de la
compañía de las
expectativas
del consumidor
44 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

El modelo de brechas presentado en este capítulo y usado cada brecha y los f¿:Ktores que afectan eLtamaño de ésta.
como un marco conceptual parajeste libro es una forma Aunque aprenderámucho más sobre.ca na de ellas a
útil de aH9iE~r el desempeño del servicio y las capa:ci9,~' lo largo del , libro proporcionamos Una auditoría
des de una\organización. EI~od.c:;loha sido usado ,'p or e ,brechas '6,ásic' n el ejercicio 1al el capítulo
muchas compañías como una he riamienta de evaluación se propone que se la auditoría con u . " ompañía para
o auditoría del servicio, debido a que es integral y ofrece determinar sus brechas,..
en la calidad deLservicio. Como
.;':'

una forma para que las empresas examinen todos los fac - práctica, podría evaluar el Island Hotel, presentado en la
tores que influyen en la calidad del servicio. Para usar la viñeta de apertura, para ver cómo sus enfoques trabajan
herramienta, una compañía documenta lo que sabe sobre para cerrar cada una de las brechas.

Auditoría del modelo de brechas de la calidad del servicio

Para cada uno de los siguientes factores en las brechas, indique la efectividad de la organización en ese factor. Use una
escala del1 al 10, donde I es "malo" y 10 es "excelente".

Brecha del cliente 1 = Malo

10 = Excelente
1. ¿Qué tan bien entiende la compañía las expectativas que el cliente tiene dela"f'alidad del servicio?
2. ¿Qué tan,bien entiende la compañía las percepciones que el cliente tiene del ,s~nvicio?

Brecha 1 ;~e!proveedor, .le b~~~~: :~~1 conocimien,t

1. orient~ción de la investig'aci6nde mercado .
• ¿Son la cantidad y el tipo de invest igación de mercado adecuados para entender las expectat ivas de
cliente del servicio? .
• ¿La compañía usa esta información en decisiones sobre provisión de servicio?
2. Comunicación ascendente
• ¿Los gerentes y los clientes interactúan lo suficiente para que la gerencia sepa qué esperan los
client es?
• ¿Las personas de contacto le dicen a la gerencia lo que esperan los clientes?
3. Enfoque en la relación
• ¿En qué medida la compañía entiende las expectativas de los diferentes segmentos de clientes?
• ¿En qué medida la compañía se enfoca en las relaciones con clientes en lugar de las transacciones?
4. Recuperación del servicio
• ¿Quétan efectivos son los e~fu,~rzos de recuperación del servicio de la organización?
• ¿Qué n buena es la plao~ag¡pnde la organización para las fallas delser;vj
PuntlJªpón para la brecha'(roveedor
Brecha 2 del proveedor, la brééhéi'del diseño y estándares del servicio
5. Diseño del servicio sistemático
• ¿Qué tan efectivo es el proceso de desarrollo del servicio de la compañía?
• ¿Qué tan bien se definen los servicios nuevos para los clientes y empleados?
6. Presencia de estándares definidos por el cliente
• ¿Qué tan efectivos son los estándares de servicio de la compañía?
• ¿Están def inidos para corresponde r con las expectativas del cliente?
• ¿Qué tan efect ivo es el proceso para establecer y rastrear las metas de calidad
en el servicio?
Capítulo 2 Marco conceptual del libro: el modelo de brechas de la calidad del servicio 45
46 Parte uno Fundamentos para el marketing de servicios

Resumen Este capítulo presentó el modelo de brechas integrado de la calidad del servicio (mostrado
en la figura 2.6), un marco conceptual para entender y mejorar la entrega del servicio. El
texto está organizado alrededor de este modelo de calidad del servicio, el cual se enfoca en
cuatro brechas cruciales en la entrega y marketing de servicio:
La brecha del cliente: diferencia entre las expectativas y las percepciones del cliente
Brecha 1 del proveedor: la brecha del conocimiento
Brecha 2 del proveedor: la brecha del diseño y estándares del servicio
Brecha 3 del proveedor: la brecha del desempeño del servicio
Brecha 4 del proveedor: la brecha de la comunicación
El modelo de brechas posiciona los conceptos, estrategias y decisiones clave en el mar-
keting de servicios de una manera que comienza con el cliente y construye las tareas de la
organización alrededor de lo que se necesita para cerrar la brecha entre expectativas y per-
cepciones del cliente. El capítulo 18 expone las implicaciones financieras de la calidad del
servicio, revisando la investigación y los datos de la compañía que indican vínculos entre la
calidad del servicio y el desempeño financiero.
Comportamiento
del consumidor
en los servicios
los objetivos de este capítulo son:
1. Mejorar la comprensión de la forma en que los consumidores eligen, experimentan y
evalúan los servicios.
2. Describir cómo juzgan los consumidores los bienes contra los servicios en función de
criterios de búsqueda, experiencia y credibilidad.
3. Desarrollar los elementos del comportamiento del consumidor que debe entender un
mercadólogo de servicios: comportamiento de elección, experiencias del consumidor y
evaluación de la experiencia posterior.

Los integrantes de la generación del milenio,
expertos en tecnología, valoran los servicios que los
mantienen conectados
Los objetivos primarios de los productores y mercadólogos de
servicios son desarrollar y brindar ofertas que satisfagan las necesi-
dades y expectativas del consumidor, asegurando por tanto supropia
supervivencia económica. Para alcanzar estos objetivos, los provee-
dores de servicios necesitan entender la forma en que los consumi-
dores eligen, experimentan y evalúan sus ofertas de servicios. Esto
sugiere diferencias generacionales y etapas de la vida que pueden
influir en las necesidades y preferencias del consumidor por ciertos
servicios. Mucho de lo que se sabe sobre los procesos de evaluación
del consumidor se refiere de manera específica a bienes. La supo-
sición parece ser que los servicios, si no idénticos a los bienes, al
menos son lo bastante similares en la mente del consumidor como
para ser elegidos, experimentados y evaluados de la misma manera.
Este capítulo pone en duda esta suposición, y muestra que las
características de los servicios producen algunas diferencias en los
procesos de elección y evaluación del consumidor en comparación
con los usados para evaluar bienes. Reconocer estas diferencias
y entender a fondo los procesos de evaluación del consumidor es
básico para el enfoque en el cliente en el que se basa el marketing
de servicios efectivo. Debido a que la premisa de este texto es que el
cliente está en el centro de este tipo de marketing, se comenzará con
el cliente y se mantendrá este enfoque a lo largo del texto.

PROPIEDADES DE BÚSQUEDA, EXPERIENCIA Y CREDIBILIDAD

Un marco de referencia para aislar diferencias en los procesos de evaluación entre bienes
y servicios es una clasificación de las propiedades de las ofertas propuesta por economis-
tas.? Los economistas distinguieron primero entre dos categorías de propiedades de los
productos de consumo: cualidades de búsqueda, atributos que un consumidor puede deter-
minar antes de comprar un producto; y cualidades de experiencia, atributos que pueden
discernirse sólo después de la compra o durante el consumo. Las cualidades de búsqueda
incluyen color, estilo, precio, ajuste, sensación, dureza y olfato; las cualidades de experien-
cia implican buen gusto y posibilidad de uso. Productos como automóviles, ropa, muebles
y joyeríason altos en cualidades de búsqueda, ya que sus atributos pueden determinarse y
evaluarse casi por completo antes de la compra. Productos como vacaciones y comidas en
restaurantes son altos en cualidades de experiencia, puesto que sus atributos no pueden
conocerse o evaluarse por completo hasta que han sido comprados y se están consumiendo.
Una tercera categoría, cualidades de credibilidad, incluye características que el consumidor
puede encontrar imposibles de evaluar incluso después de comprar y consumir.' Ejemplos
de ofertas altas en cualidades de crédito son, por ejemplo, operaciones del apéndice y ajus-
tes de frenos en automóviles. Pocos consumidores poseen habilidades médicas o mecánicas
suficientes para evaluar si estos servicios son necesarios o si se realizan en forma apro-
piada, aun después de que han sido recomendados y ejecutados por el proveedor.
 Capítulo 3 Comportamiento del consumidor en los servicios 51

FIGURA 3.1
Escala de evaluación
continua para diferentes
tipos de productos

Fácil de evaluar _JL-..l.--I......l----I..&;¡¡¡ Difícil de evaluar

~ s ,5 ~ ~ .~ B 8
.o !E'O g ~ 5 ~ ~
r5 en ~'S;: ~ -g Q) E
~ .Q 0."* ¡g -g "O 8
en ~~;:º w:§ 'ti
.@ .g "O ~ ~ 'g
8 ~
'5
in a
Q)
~
i5
~~~
Alto en cualidades Alto en cualidades Alto en cualidades
de búsqueda de experiencia de credibilidad

La figura 3.1 ordena productos altos en cualidades de búsqueda, experiencia o credibili-

dad a lo largo de una evaluación continua, que va de fácil a difícil de evaluar. Los productos
altos en cualidades de búsqueda son los más fáciles de evaluar (extremo izquierdo del conti-
nuo). Los productos altos en cualidades de experiencia son más difíciles de evaluar, debido
a que deben comprarse y consumirse antes de que sea posible su evaluación (centro del con-
tinuo). Los productos altos en cualidades de credibilidad son los más difíciles de evaluar,
debido a que el consumidor puede ignorarlo o puede carecer del conocimiento suficiente para
valorar si las ofertas satisfacen determinados deseos o necesidades aun después del consumo
(extremo derecho del continuo). La premisa principal de este capítulo es que la mayor parte
de los bienes caen a la izquierda del continuo, mientras la mayor parte de los servicios caen
a la derecha debido a las características distintivas descritas en el capítulo 1. Estas carac-
terísticas hacen que los servicios sean más difíciles de evaluar que los bienes, en particular
antes de la compra. La dificultad en la evaluación, a su vez, obliga a los consumidores a
depender de diferentes indicios y procesos cuando deciden sobre servicios y los evalúan.
Las siguientes secciones de este capítulo se basan en estas diferencias básicas para explo-
rar las etapas de toma de decisión y evaluación de servicios del consumidor. Esta exposición
está organizada alrededor de tres amplias etapas de comportamiento del consumidor, como
se muestra en la figura 3.2: elección del consumidor, experiencia del consumidor y evalua-
ción posterior a la experiencia. Dentro de cada una de estas etapas se verán semejanzas y
diferencias entre bienes y servicios.

ELECCiÓN DEL CONSUMIDOR

La primera área importante del comportamiento del consumidor que les interesa a los mer-
cadólogos es cómo los clientes eligen y toman decisiones, así como los pasos que conducen

FIGURA 3.2 Etapas en la toma de decisiones y evaluación de los servicios del consumidor

Elección del consumidor Experiencia Evaluación

del consumidor posterior
a la experiencia
52 Parte dos Enfoque en el cliente

a la compra de un servicio en particular. Este proceso es similar al usado para los bienes
en algunas formas, y diferente en otras. Los clientes siguen una secuencia lógica, inclu-
yendo reconocimiento de la necesidad, búsqueda de información, evaluación de alternativas
y compra. Las siguientes secciones exponen esta secuencia, enfocándose en particular en
las formas en que la toma de decisiones para servicios es diferente de la toma de decisiones
para bienes.

Reconocimiento de la necesidad
El proceso de compra de un servicio comienza con el reconocimiento de una necesidad o
deseo. Aunque hay muchas formas diferentes de caracterizar las necesidades, la más cono-
cida es la jerarquía de Maslow, la cual especifica cinco categorías de necesidades ordenadas
en una secuencia, desde las necesidades básicas de nivel inferior hasta las de nivel superior.
Los servicios pueden llenar todas éstas, y se vuelven cada vez más importantes para las
necesidades sociales, de estima y de autorrealización de nivel superior.
Las necesidades fisiológicas son necesidades biológicas como comida, agua y sueño.
El reconocimiento de estas necesidades básicas es bastante sencillo. Recuerde la última vez
que estuvo de vacaciones, quizá visitando un lugar nuevo. En algún momento, cerca de la
hora de almorzar, reconoce que tiene sed y hambre y necesita detenerse para almorzar. Es
probable que se hagan más notorios los restaurantes, cafeterías, bistros y otros estableci-
mientos de servicio que proveen comida yagua. Si fuera turista en Tokio, notaría que casi
cada calle contiene una máquina expendedora grande con bebidas frías para saciar la sed de
ciudadanos y visitantes que padecen el intenso calor.
Las necesidades de seguridad y protección incluyen alojamiento, protección y segu-
ridad. Los consumidores buscan proveer su alojamiento de seguridad y protección, para
ellos y sus seres queridos, a través de muchos tipos de servicios. Los padres se enfocan en
particular en servicios que proporcionan seguridad para sus hijos (por ejemplo, cuidado
infantil de calidad, atención médica, educación), y más adelante en la vida estas mismas
personas se enfrentan con frecuencia con la necesidad de servicios que proveerán para sus
propios padres que envejecen. Conforme progresamos en la vida, nuestras necesidades de
seguridad y protección cambian, y a veces se ven incrementadas por las circunstancias. Por
ejemplo, inmediatamente después de los ataques terroristas en Nueva York y Washington,
los consumidores comenzaron a reconocer su vulnerabilidad y buscaron formas de aumen-
tar su seguridad y protección. En lugar de comprar vacaciones y hacer viajes de negocios,
cambiaron las compras de servicios a boletos de autobús, renta de películas, seguros y otros
servicios para satisfacer sus necesidades de seguridad y protección.
Las necesidades sociales son por afecto, amistad y aceptación. Las necesidades sociales
son críticas para todas las culturas, pero son particularmente importantes en Oriente. En paí-
ses como Japón y China, los consumidores le dan un gran valor a las necesidades sociales y
de pertenencia. Pasan más tiempo con sus familias y colegas de trabajo que los occidentales
y, por consiguiente, consumen más servicios que pueden compartirse. Los japoneses gastan
más al año por cabeza en restaurantes, por ejemplo, que cualquier otro país. Los consumido-
res en todas las culturas usan muchos tipos de servicios para abordar necesidades sociales,
incluyendo clubes de salud, de baile y destinos vacacionales, como Club Med, en los que se
alienta la socialización. Muchos de los servicios de internet que se enfocan en conexiones
sociales entre personas (por ejemplo, MySpace.com, servicios de citas por internet y algu-
nos blogs) satisfacen estas necesidades sociales humanas básicas.
Las necesidades de estima son prestigio, éxito, logro y autoestima. La comida, la segu-
ridad y la pertenencia social no son suficientes para muchos consumidores. Los individuos
también buscan verse bien para otros y sentirse bien consigo mismos debido a lo que han
logrado. Las necesidades para mejorar uno mismo y lograr el éxito son responsables del
incremento en la educación, capacitación y otros servicios que aumentan las habilidades
y el prestigio de los consumidores. Servicios personales como balnearios, cirugía plástica,
 Capítulo 3 Comportamiento del consumidor en los servicios 53

El blanqueamiento
dental es un servicio
creciente impulsado por
las necesidades del yo de
los consumidores

blanqueamiento dental y algunas formas de entrenamiento físico y pérdida de peso, también

satisfacen estas necesidades.
La autorrealización implica la realización de uno mismo y las experiencias enrique-
cedoras. Los consumidores desean estar a la altura de su potencial pleno y disfrutar de sí
mismos. Algunos consumidores buscan experiencias como paracaidismo, safaris en la selva
y saltos de cuerda elástica por la pura emoción de la experiencia, una necesidad bastante
diferente de las otras en la jerarquía de Maslow. Otras personas se autorrealizan a través de
clases de pintura al óleo o al escribir poesía, expresando por consiguiente sentimientos y
significados que no se relacionan con las necesidades básicas de la vida cotidiana.
La naturaleza jerárquica de la clasificación de las necesidades de Maslow ha sido cues-
tionada, y existe evidencia de que personas con necesidades básicas insatisfechas pueden
estar motivadas para autorrealizarse. No estamos interesados en la naturaleza jerárquica en
esta sección; sólo la usamos como una forma de exponer impulsos diferentes que conducen
a los clientes a las siguientes etapas del comportamiento del consumidor en los servicios.

Búsqueda de información
Una vez que reconocen una necesidad, los consumidores obtienen información sobre bienes
y servicios que podrían satisfacerla. Buscar información puede ser un proceso formalizado
extenso si el servicio o bien es importante para el consumidor o representa una inversión
considerable (por ejemplo, un paquete de vacaciones en Europa o un servicio profesional
de jardinería). En otros casos, la búsqueda de información puede ser rápida y relativamente
automática (por ejemplo, un restaurante para un almuerzo rápido o una estación para cargar
gasolina). Los consumidores usan tanto fuentes personales (como amigos o expertos) como
no personales (tales como medios masivos o selectivos y sitios web) para obtener informa-
ción sobre bienes y servicios. Buscar información es una forma de reducir el riesgo, ayu-
dando a los consumidores a sentirse más seguros sobre sus elecciones.

Fuentes personales y no personales

Cuando compran bienes, los consumidores usan fuentes personales y no personales por-
que ambas trasmiten en forma efectiva información sobre las cualidades de búsqueda. Sin
embargo, cuando compran servicios, los consumidores buscan y se basan en mayor grado en
fuentes personales por varias razones.
Primera, los medios masivos y selectivos pueden trasmitir información sobre cualidades
de búsqueda, pero pueden comunicar mucho menos sobre cualidades de experiencia. Sin
54 Parte dos Enfoque en el cliente

Los consumidores buscan

y se basan en fuentes
personales al comprar
bienes y servicios por
experiencia

embargo, al preguntar. a amigos o expertos sobre servicios, el consumidor puede obtener

información a través de otros sobre las cualidades de experiencia. Una segunda razón para
un mayor uso de este tipo de fuentes al buscar servicios es su disponibilidad. Muchos pro-
veedores de servicios son comerciantes locales independientes sin la experiencia ni los fon-
dos para anunciarse, aun cuando ahora son comunes los sitios web, incluso para proveedores
pequeños de servicio. Y, debido a que las asociaciones profesionales prohibieron por tanto
tiempo la publicidad, tanto profesionales como consumidores tienden a resistirse a su uso
aun cuando ahora está permitida. Por último, debido a que los consumidores pueden evaluar
pocos atributos antes de comprar un servicio, pueden sentir un mayor riesgo al seleccionar
una alternativa poco conocida. La influencia personal se vuelve crucial conforme se incre-
menta la complejidad del producto y cuando disminuyen los estándares objetivos con los
cuales se evalúa un producto (es decir, cuando las cualidades de experiencia son altas). Los
gerentes en industrias de servicios reconocen con claridad la influencia sólida de la comu-
nicación personal.
De manera interesante, los consumidores ahora son capaces de buscar a través de internet
más información no personal sobre servicios en forma de datos visuales, fotografías, infor-
mación detallada y recorridos virtuales." Además de estas representaciones tangibles de la
experiencia del servicio, los consumidores también pueden buscar las opiniones personales
de otros por medio de la web a través de salones de charla, calificaciones en línea y sitios
web para quejas del consumidor. Algunos de estos incluso se enfocan a clientes actuales y
prospectos específicos de la empresa, ofreciendo información no solicitada."

Riesgo percibido
Aunque es probable que todas las transacciones de compras estén acompañadas por algún
grado de riesgo percibido, éste parece estar más implicado en la compra de servicios que en
la de bienes porque, comúnmente, los servicios son más intangibles, variables y perecede-
ros. Puede adoptar la forma de riesgo financiero, de tiempo, de desempeño, social o psicoló-
gico, cualquiera de ellos puede ser mayor para los servicios.
La naturaleza intangible de los servicios y su alto nivel de cualidades de experiencia
implican que, por lo general, deben seleccionarse con base en menos información previa a
la compra que en el caso de los bienes. Hay una evidencia clara de que una mayor intangi-
bilidad (ya sea para bienes o servicios) incrementa las percepciones de riesgo." Y debido a
 Capítulo 3 Comportamiento del consumidor en los servicios 55

que los servicios no son estandarizados, el consumidor sentirá alguna incertidumbre sobre
el resultado y consecuencias cada vez que adquiera un servicio. Además, estas compras pue-
den implicar más riesgo percibido que otras porque, con frecuencia, los servicios no están
acompañados por garantías. Los clientes insatisfechos rara vez pueden "devolver" un ser-
vicio; ya lo han consumido para el momento en que se dan cuenta de su insatisfacción. Por
último, muchos servicios son tan técnicos o especializados que los consumidores no poseen
ni el conocimiento ni la experiencia para evaluar si están satisfechos, incluso después de que
han consumido el servicio.
El aumento en el riesgo percibido al comprar servicios sugiere el uso de estrategias para
reducir el riesgo. Esto puede lograrse por medio de tácticas de reducción directa (por ejem-
plo, garantías), o abordando los factores que contribuyen a la percepción del riesgo (por
ejemplo, hacer más tangible el servicio)." Como caso, UPS y FedEx proporcionan números
de rastreo para que los clientes puedan seguir sus embarques en línea y sepan con exactitud
dónde está su paquete. Este sistema ayuda a reducir el riesgo para los consumidores. Ofrecer
un periodo de prueba gratis o a un costo reducido para un servicio es otro medio para redu-
cir el riesgo. Por ejemplo, los centros de cuidado infantil con frecuencia ofrecen un día de
prueba gratis para que los prospectos de clientes y sus hijos reduzcan la sensación de riesgo
al tomar esta importante decisión. En la medida de lo posible, los proveedores de servicios
deberían enfatizar la capacitación de los empleados y otros procedimientos para estandari-
zar sus ofertas, de modo que los consumidores aprendan a esperar cierto nivel de calidad,
reduciendo de nuevo el riesgo percibido.

Evaluación de las alternativas de servicio

Es probable que el conjunto evocado de alternativas, el conjunto de productos que un con-
sumidor considera aceptable en una categoría de producto dada, sea más pequeño con los
servicios que con los bienes. Una razón implica diferencias en el menudeo entre bienes
y servicios. Para comprar bienes, por lo general, los consumidores compran en tiendas
de menudeo que exhiben productos competidores con la misma calidad, mostrando clara-
mente las opciones posibles. Para comprar servicios, por otra parte, el consumidor visita
un establecimiento (como un banco, una tintorería o un salón de belleza) que casi siem-
pre ofrece sólo una "marca" para la venta. Una segunda razón para el conjunto evocado
más pequeño es que es poco probable que los consumidores encuentren más de uno o dos
negocios que proporcionan los mismos servicios en un área geográfica dada, mientras que
pueden. encontrar numerosas tiendas minoristas que tienen el producto idéntico del fabri-
cante. Una tercera razón para un conjunto evocado más pequeño es la dificultad relativa de
obtener información adecuada previa a la compra sobre los servicios.
Enfrentados con la tarea de recolectar y evaluar cualidades de experiencia, los consumido-
res simplemente pueden seleccionar la primera opción aceptable en lugar de buscar muchas
otras. Internet tiene el potencial de ampliar el conjunto de opciones, y ya lo ha hecho en
algunas industrias. Esta tendencia es más notoria en aerolíneas y hoteles, donde se dispone de
información comparable a través de proveedores como Travelocity, Orbitz y Expedia.
Para servicios no profesionales, las decisiones de los consumidores con frecuencia impli-
can la elección entre ejecutar los servicios por sí mismos o contratar a alguien para realizar-
los." Las personas que trabajan pueden elegir entre limpiar sus propios hogares o contratar
sirvientes; entre arreglar la ropa de su familia o llevarla con una costurera, incluso entre
quedarse en casa para cuidar a sus hijos o contratar una estancia infantil que proporcione
el cuidado de los niños. Los consumidores pueden considerarse fuentes de suministro para
muchos servicios, incluyendo podar el césped, preparar la declaración de impuestos y coci-
nar. Por tanto, el conjunto evocado del cliente con frecuencia incluye la autoprovisión del
servicio. El autoservicio por medio de la tecnología también es una alternativa viable para
muchos servicios, como lo demuestra la sección "Tecnología sobresaliente".
56 Parte dos Enfoque en el cliente

Compra del servicio

Después de la consideración de alternativas (sea un proceso extenso o uno más automá-
tico), los consumidores toman la decisión de comprar un servicio particular o hacerlo por
sí mismos. Una de las diferencias más interesantes entre bienes y servicios es que la mayor
parte de los bienes son producidos por completo (en la fábrica) antes de ser comprados por
los consumidores. Por tanto, los consumidores, antes de tomar su decisión de compra final,
pueden ver, y con frecuencia probar, el objeto exacto que van a comprar. Para los servicios,
 Capítulo 3 Comportamiento del consumidor en los servicios 57

todavía se desconoce mucho en el punto de compra. En muchos casos, el servicio se com-

pra, produce, experimenta y evalúa casi en forma simultánea, como con una comida en un
restaurante o un espectáculo en vivo. En otros casos, los consumidores pagan todo o parte
del precio de compra por adelantado por un servicio que no disfrutarán por completo sino
hasta que sea producido para ellos mucho después. Esta situación surge con servicios como
viajes o remodelación del hogar, o servicios continuos como membresías de un club de
salud o educación universitaria. En situaciones de empresa a empresa, los contactos a largo
58 Parte dos Enfoque en el cliente
Capítulo 3 Comportamiento del consumidor en los servicios 59
60 Parte dos Enfoque en el cliente

plazo para servicios (como nómina, integración de redes, consultoría o jardinería) pueden
ser firmados antes de que se haya producido algo en absoluto.
Debido al riesgo inherente en la decisión de compra para servicios, algunos proveedores
ofrecen pruebas iniciales "gratuitas" (o "con grandes descuentos") o visitas extensas a sus
instalaciones (por ejemplo, visitas posibles a estudiantes y sus padres en las universidades)
para reducir el riesgo en la decisión final de compra. En situaciones de empresa a empresa,
la confianza en el proveedor es primordial cuando los clientes firman contratos de servicio a
largo plazo, y con frecuencia los contratos mismos especifican con detalle los acuerdos del
nivel de servicio y las penalizaciones por mal desempeño.

EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR

Debido a que el proceso de elección para los servicios es inherentemente riesgoso y con-
tiene muchos aspectos desconocidos, la experiencia en sí con frecuencia domina el proceso
de evaluación. Como se señaló, los servicios son altos en cualidades de experiencia y cre-
dibilidad en relación con los bienes; por tanto, la forma en que los consumidores evalúan la
experiencia real del servicio es básica en su proceso de evaluación y en su posterior decisión
de recompra. De hecho, notables expertos en experiencia del cliente han afirmado que "la
experiencia es el marketing"."
Se ha escrito mucho recientemente sobre las experiencias del cliente y su importante
función para influir en el comportamiento del consumidor. Se les ha exigido a compañías
de bienes y servicios por igual que creen "experiencias memorables para sus clientes". 10
Nuestra "Comprensión de la estrategia" en la página 58 ilustra la función prominente que
han asumido las experiencias en la estrategia corporativa.
En esta sección describimos elementos del comportamiento del consumidor que son rele-
vantes para entender las experiencias de servicio y la forma en que las evalúan los clientes.
La exposición no se limita sólo a experiencias divertidas, emocionantes o memorables. En
cambio, se usa el término experiencia del cliente para abarcar procesos de servicio que se
extienden desde lo mundano hasta 10 espectacular. Aun los clientes que compran servicios
de mantenimiento de edificios y tintorería tienen experiencias, aunque menos emocionantes
que los clientes de entretenimiento o servicios de viaje. Todos los servicios son experiencias;
algunos son largos en duración y otros son cortos; algunos son complejos y otros son sim-
ples; algunos son mundanos, mientras otros son emocionantes y únicos. Crear y gestionar
procesos y experiencias efectivos son tareas gerenciales esenciales para las organizaciones
de servicio. Muchos capítulos subsiguientes en este libro le proporcionarán herramientas y
enfoques para gestionar elementos específicos de la experiencia del cliente: el corazón del
marketing y la administración de los servicios.

Los servicios como procesos

Debido a que los servicios son acciones o ejecuciones hechas para y con los clientes, por
10 común implican una secuencia de pasos, acciones y actividades. Considere los servicios
médicos. Algunos de los pasos en la atención médica involucran la interacción de clientes
y proveedores (por ejemplo, pacientes que interactúan con su médico), otros pasos pueden
ser llevados a cabo por los clientes mismos (por ejemplo, "seguir las instrucciones del doc-
tor", tomar medicamentos) y algunos otros pueden implicar a terceros (por ejemplo, ir a un
laboratorio para exámenes sanguíneos). La combinación de estos pasos, y muchos otros a
10 largo del camino, constituyen un proceso, una experiencia de servicio que es evaluada
por el consumidor. En muchos casos, la experiencia del cliente comprende interacciones
con múltiples organizaciones interconectadas, como en el caso de servicios médicos, segu-
ros de automóviles o compra de casas. Es probable que conjuntos diversos de experiencias
a lo largo de la red de empresas (por ejemplo, el consultorio de un doctor, laboratorio
 Capítulo 3 Comportamiento del consumidor en los servicios 61

médico, hospital y clínica de terapia física) influyan en las impresiones generales de su

experiencia.'! Sea que el proveedor la reconozca o no, o busque controlar esta experiencia
en una forma particular, es inevitable que el cliente tendrá una experiencia: buena, mala o
indiferente.

La provisión de servicio como un teatro

La metáfora de un teatro es un marco de referencia útil para describir y analizar las ejecucio-
nes de servicio. Tanto el teatro como las organizaciones de servicio esperan crear y mantener
una buena impresión ante un público, y reconocen que la forma de lograrlo es manejando
cuidadosamente a los actores y el escenario físico de su comportamiento. 12 El mercadólogo
de servicios debe representar muchos papeles relacionados con el teatro, incluyendo direc-
tor, coreógrafo y escritor, para asegurar que las representaciones de los actores complazcan
al público. La empresa Walt Disney Company considera de manera explícita su provisión de
servicio como una "representación", incluso usa términos del negocio del espectáculo, tales
como miembro del reparto, salir a escena y espectáculo para describir las operaciones en
Disneylandia y Walt Disney World. 13
La habilidad de los actores de servicio al representar sus rutinas, la forma en que apa-
recen y su compromiso con el "espectáculo" son todos esenciales para la entrega del ser-
vicio. Aunque los actores de servicio están presentes en la mayor parte de las ejecuciones,
su importancia aumenta con tres condiciones. Primera, los actores son muy importantes
cuando es alto el grado de contacto personal directo. Considere la diferencia entre una visita
a Denny's y una salida a un restaurante japonés como Benihana. En muchos casos, los clien-
tes van a asadores japoneses tanto por el espectáculo como por la comida, y esperan ansio-
sos el desempeño del chef que hace girar cuchillos, bromea con los comensales e incluso
avienta camarones a su sombrero o a los platos de los comensales. (Es interesante señalar
que, en Japón, el chef no es el centro de atención en este tipo de restaurantes y prepara la
comida con un aire de tranquilidad.) La segunda condición en la que las habilidades de
los actores de servicio son muy importantes es cuando los servicios implican un contacto
repetido. Las enfermeras en los hospitales, los meseros favoritos, los profesionales del tenis
en los centros vacacionales o los capitanes en los cruceros son personajes esenciales en el
teatro del servicio, y sus representaciones individuales pueden generar o destruir el éxito
de los servicios. La tercera condición en la que el personal de contacto es muy importante
es cuando tiene discreción para determinar la naturaleza del servicio y la forma en que se
entrega. Cuando considera la calidad de la educación que recibe en la universidad, se ase-
gura de enfocar gran parte de su evaluación en la impartición de clases de sus profesores. En
la educación, como en otros servicios, como los médicos y legales, el profesional es el actor
clave en la representación. 14
Ray Fisk y Steve Grove, dos expertos en el área de la dramaturgia del servicio, señalan
que las representaciones de los actores de servicio pueden caracterizarse como sinceras o
falsas." Se da una representación sincera cuando un actor es uno con el papel que está repre-
sentando, mientras una representación cínica se da cuando un actor ve a la representación
sólo como un medio para un fin, como obtener un pago por hacer el trabajo. Cuando un
empleado de servicio se toma tiempo para escuchar y ayudar, la representación es sincera y
con frecuencia sobresaliente. Por desgracia, existen demasiados ejemplos de representación
falsa, en los que los "actores" de primera línea parecen preocuparse poco por el "público",
es decir, los clientes. Como señalaron Grove y Fisk, un solo empleado puede arruinar la
experiencia de servicio al ridiculizar los esfuerzos de otros miembros del reparto, fallando
en representar su papel en forma correcta, o proyectando la imagen equivocada.
El escenario físico del servicio puede compararse con la puesta en escena de una pro-
ducción teatral, incluyendo escenario, utilería y otros materiales que crean las impresiones
deseadas. Entre las características de un escenario que pueden influir en el carácter de un
servicio están los colores o brillantez de los alrededores; el volumen y tono de los sonidos
en el escenario; los olores, movimiento, frescura y temperatura del aire; el uso del espa-
62 Parte dos Enfoque en el cliente

cio; el estilo y comodidad del mobiliario, y el diseño y limpieza del escenario." Como
ejemplo, el servicio proporcionado por un barco de crucero presenta su trazado (amplio
y abierto), decoración y comodidad (sillas grandes y acojinadas en cubierta), mobiliario
(montones de madera pulida y latón) y limpieza ("limpio y ordenado"). La importancia
del escenario aumenta cuando el ambiente distingue al servicio. Considere lo importante
que es el escenario para un despacho legal en el centro de la ciudad, el cual debe parecer
profesional, capaz, incluso imponente. En esencia, la entrega del servicio puede concebirse
como un teatro, donde el personal de servicio son los actores, los clientes del servicio son
el público, la evidencia física es el escenario y el proceso de ensamblado del servicio es la
representación. 17
Esta metáfora ofrece una forma útil para mejorar las ejecuciones del servicio. La selec-
ción de personal puede verse como las audiciones de los actores. La apariencia personal,
modales, expresión facial, gestos, personalidad y perfil demográfico de un actor pueden
determinarse en gran parte en la entrevista o audición. La capacitación del personal puede
relacionarse con los ensayos. Definir con claridad la función puede verse como hacer el
guión de la representación. La creación del ambiente de servicio implica montar el esce-
nario. Por último, decidir cuáles aspectos del servicio deberían representarse en presencia
del cliente (en escena) y cuáles deberían ejecutarse en el cuarto de atrás (entre bastidores),
ayuda a definir las representaciones que experimenta el cliente.l''

Papeles y guiones de servicio

Los papeles son combinaciones de indicios sociales que guían y dirigen el comportamiento
en un escenario dado. 19 Del mismo modo en que hay papeles en las representaciones dramá-
ticas, los hay en la entrega de servicio. Por ejemplo, el papel de la anfitriona de un restau-
rante es recibir y saludar a los clientes, averiguar cuántas personas hay en su grupo y luego
conducirlos hasta la mesa en que se sentarán. El éxito de cualquier desempeño de servicio
depende, en parte, de lo bien que es representado el papel por el actor de servicio y el equipo
de jugadores, que son los "papeles asignados" a los empleados de servicio y los clientes. 20
Los primeros necesitan representar sus papeles de acuerdo con las expectativas del cliente;
si no lo hacen, éste puede frustrarse y decepcionarse. Si a los clientes se les informa e ins-
truye sobre su papel, y si cooperan con el proveedor al seguir el guión, es probable que se dé
la provisión exitosa del servicio.
Un factor que influye en la efectividad de la representación del papel es el guión, la
secuencia lógica de eventos esperados por el cliente, involucrándolo como participante o
como observadori" Los guiones de servicio consisten en secuencias de acciones asociadas
con actores y objetos que, a través de la participación repetida, definen lo que espera el
cliente.F Recibir una revisión dental es una experiencia de servicio para la cual existe un
guión bien definido; el consumidor espera la siguiente secuencia: entrar al área de recepción,
saludar a la recepcionista, sentarse en una sala de espera, seguir al asistente del dentista a
un cubículo separado, reclinarse en una silla mientras el asistente le limpia los dientes, pos-
teriormente, ser examinado por el dentista y, por último, pagar por los servicios. Cuando el
servicio se ajusta a este guión, el cliente tiene una sensación de expectativas confirmadas y
satisfacción. Las desviaciones del guión de servicio conducen a confusión e insatisfacción.
Suponga que, al mudarse a una nueva ciudad, acude a un dentista que no tiene recepcionista
ni sala de espera, sólo un timbre en un cubículo. Suponga que, al responder al timbre, un
empleado en pantalones cortos lo lleva a una sala grande donde todos los pacientes están en
sillas dentales viéndose unos a otros. Estas acciones y objetos de seguro no están en el guión
de servicio tradicional para la odontología y podrían crear incertidumbre y dudas conside-
rables en los pacientes.
Algunos servicios tienen más guión que otros. Los clientes esperarían que servicios per-
sonalizados muy costosos, como vacaciones en un centro turístico, tengan menos guión que
servicios producidos en masa, como cines y viajes en avión. Aun dentro de la misma indus-
 Capítulo 3 Comportamiento del consumidor en los servicios 63

El proceso de servicio
y el guión son muy
diferentes para una
cena elegante y para
un restaurante de
comida rápida

tria, el proceso de servicio y el guión pueden ser muy diferentes, produciendo experiencias
únicas como con las cenas elegantes comparadas con la comida rápida.

La compatibilidad de los clientes de servicio

Se acaban de analizar los papeles de los empleados y los clientes que reciben el servicio.
Ahora deseamos enfocarnos en el papel de otros clientes que reciben el servicio al mismo
tiempo. Considere lo crucial que es la sola presencia de otros clientes en iglesias, restau-
rantes, bailes, bares, clubes y estadios deportivos: si nadie más se presenta, los clientes no
podrán socializar con otros, una de las expectativas primarias en estos tipos de servicios. Sin
embargo, si el grupo es tan numeroso que ocasiona una aglomeración, los clientes también
pueden estar insatisfechos.P La forma en que otros usuarios se comportan con muchos ser-
vicios, como aerolíneas, educación, clubes y organizaciones sociales, también ejerce una
influencia importante en la experiencia. En general, la presencia, el comportamiento y la
semejanza de los otros que reciben los servicios tienen un fuerte impacto en la satisfacción
e insatisfacción de cualquier cliente.r'
Los clientes pueden ser incompatibles por muchas razones: diferencias en creencias,
valores, experiencias, capacidades para pagar, apariencia, edad y salud, por nombrar sólo
unos cuantos. El mercadólogo de servicio debe anticipar, reconocer y tratar con consumido-
res heterogéneos que tienen el potencial de ser incompatibles. El mercadólogo de servicio
también puede reunir a clientes homogéneos y hacer más sólidas las relaciones entre ellos,
lo cual aumenta el costo para el cliente de cambiar de proveedores de servicio." La compa-
tibilidad del cliente es un factor que influye en su satisfacción, en particular en servicios de
alto contacto.

Coproducción del cliente

Además de ser miembros del público, como lo sugiere la metáfora del teatro, los clientes
de servicio también desempeñan un papel de coproducción que puede tener una influencia
profunda en la experiencia de servicio." Por ejemplo, los servicios de consejería, capacita-
ción personal o educativos tienen poco valor sin la participación plena del cliente, quien lo
más probable es que tenga que hacer un trabajo extenso entre sesiones. En este sentido, el
cliente es coproductor o cocreador del servicio. En contextos de empresa a empresa, como
64 Parte dos Enfoque en el cliente

consultoría, arquitectura, contabilidad y casi cualquier servicio subcontratado, los clientes

también coproducen el servicio." Se ha sugerido que, por consiguiente, ellos necesitan
entender sus papeles y ser "entrenados" en formas que son semejantes a la capacitación
de los empleados de servicio, de modo que tengan la motivación, capacidad y claridad del
papel que van a representar." El papel de coproducción del cliente es relevante en particu-
lar en situaciones de autoservicio, como se señala en la sección "Tecnología sobresaliente"
en este capítulo.
La idea de los clientes como "socios" en la cocreación de productos está ganando terreno
en todas las industrias, no sólo en los servicios.P Los expertos en el comportamiento del
consumidor posmoderno proponen una interpretación aún más amplia de esta idea. Sugieren
que una característica fundamental de la era posmoderna es la asertividad de los consumi-
dores como participantes activos en la creación de su mundo,evidenciado con frecuencia en
sus demandas para ajustar, cambiar y usar productos en formas personalizadas.I"

Emoción y estado de ánimo

La emoción y el estado de ánimo son estados de sentimiento que influyen en las percepciones
y evaluaciones (y, por tanto, en los clientes) de las experiencias personales. Los estados de
ánimo se distinguen de las emociones en que son transitorios, ocurren en momentos y en situa-
ciones específicas, mientras que las emociones son más intensas, estables y dominantes."
Debido a que los servicios son experiencias, los estados de ánimo y emociones son facto-
res críticos que moldean su evaluación. Si una clienta de servicio está de mal humor cuando
entra en un establecimiento de servicio, es probable que la provisión del servicio sea inter-
pretada de manera más negativa que si se encontrara en un estado de ánimo positivo, opti-
mista. Del mismo modo, si un proveedor de servicios es irritable o huraño, es probable que
su interacción con los clientes esté influida por ese estado de ánimo. Además, cuando otros
clientes en un establecimiento están irritados o frustrados, ya sea por problemas con el ser-
vicio o por emociones existentes que no se relacionan con éste, su estado de ánimo afecta la
provisión del servicio para todos los clientes que sientan la negatividad. En resumen, cual-
quier servicio caracterizado por la interacción humana depende fuertemente de los estados
de ánimo y emociones del proveedor del servicio, y los clientes que reciben el servicio en
un momento determinado.
¿En qué formas específicas puede afectar el estado de ánimo el comportamiento de los
clientes de servicio? Primera, los estados de ánimo positivos pueden hacer que los clien-
tes estén más solícitos y dispuestos a participar en comportamientos que ayudan a que
los encuentros de servicio tengan éxito.é? Es probable que los clientes en un buen estado
emocional estén más dispuestos a seguir un régimen de ejercicio prescrito por un terapeuta
físico, recojan sus propios platos en un restaurante de comida rápida y pasen por alto demo-
ras en el servicio. Los clientes en un estado de ánimo negativo tienen menor probabilidad de
presentar comportamientos esenciales para la efectividad del servicio.
Una segunda forma en que los estados de ánimo y las emociones influyen en los clien-
tes de servicio es tener prejuicios respecto a la forma en que juzgan los encuentros de
servicio y proveedores consistentes con su estado de ánimo. Tanto éstos como las emo-
ciones realzan y amplifican las experiencias, haciéndolas más positivas o más negativas
de lo que podrían parecer en ausencia de los estados de ánimo y emociones.P Después de
perder una cuenta grande, una vendedora que va a tomar un vuelo en una aerolínea estará
más indignada con las demoras y aglomeraciones de lo que podría estarlo en un día en que
los negocios salieron bien. Por el contrario, el estado de ánimo positivo de los clientes de
servicios en un baile o evento deportivo aumentará la experiencia, conduciendo a evalua-
ciones positivas del servicio.
Por último, los estados de ánimo y emociones afectan la forma en que se absorbe la
información sobre el servicio y se recupera en la memoria. Cuando los recuerdos sobre un
servicio son codificados por un consumidor, los sentimientos asociados con el encuentro se
vuelven una parte inseparable del recuerdo. Si unos viajeros se enamoran durante unas vaca-
 Capítulo 3 Comportamiento del consumidor en los servicios 65

Los estadosde ánimo

positivosde losclientes
en un evento deportivo
realzan sus experiencias
de servicio

ciones en las Bahamas, pueden tener evaluaciones favorables del destino, debido más a su
estado emocional que al destino en sí. Por el contrario, si un cliente se da cuenta por primera
vez de su bajo nivel de condición física cuando le dan un pase de invitado para un club de
salud, los sentimientos negativos pueden ser codificados y recuperados cada vez que piensa
en ése o, generalizando, en cualquier club de salud.
Debido a que las emociones y los estados de ánimo desempeñan funciones tan importan-
tes al influir en las experiencias del cliente, "las organizaciones deben manejar el compo-
nente emocional de las experiencias con el mismo rigor que le dan a la administración de la
funcionalidad del producto y servicio't.t" Las organizaciones pueden observar las respues-
tas emocionales de los clientes e intentar crear lugares, procesos e interacciones que real-
cen ciertas emociones. La investigación ha mostrado que las respuestas emocionales de los
consumidores pueden ser los mejores elementos para pronosticar su lealtad final, tanto en
los rnercados de consumo como en los de empresa a empresa." Por tanto, muchas compa-
ñías están comenzando ahora a medir las respuestas emocionales y también las conexiones,
yendo más allá de las medidas tradicionales de satisfacción y lealtad conductual.

'dEVALUACiÓN POSTERIOR A lA EXPERIENCIA

Después de la experiencia del servicio, los clientes forman una evaluación que determina en
gran medida si regresarán o continuarán frecuentando a la organización de servicios; Desde
el punto de vista histórico dentro del campo del marketing, se ha puesto mucha más atención
a las evaluaciones previas a la compra y a la elección del consumidor. No obstante, las eva-
luaciones posteriores a la compra y a la experiencia son usualmente más importantes para
predecir los comportamientos subsiguientes del consumidor y la recompra, en particular
para servicios.
La evaluación posterior a la experiencia es capturada por las compañías en medidas de
satisfacción, calidad del servicio, lealtad y, a veces, compromiso emocional. Se dedica un
capítulo entero (capítulo 5) a explorar los aspectos específicos de la satisfacción del cliente y
la calidad del servicio. En el capítulo 7 se examinará el tema de las relaciones y la lealtad.

Comunicación de boca en boca

Las evaluaciones posteriores a la experiencia impactarán de manera significativa en lo que
los consumidores dirán a otros sobre el servicio. Debido a que los usuarios de servicios son
influidos fuertemente por las opiniones personales de otros, entender y controlar la comu-
nicación de boca en boca se vuelve aún más importante para las compañías de servicios.
Los nuevos medios en la forma de sitios web de conexión social, blogs, "sitios odiados" por
el consumidor dirigidos a compañías específicas y otras formas de comunicación masiva
dirigidas de manera individual, sugieren que controlar y moldear la comunicación de boca
en boca es más importante y desafiante ahora más que nunca antes (véase el capítulo 16
para una exposición más detallada de estos fenómenos). La mejor forma de obtener un boca
 en boca positivo es, por supuesto, crear experiencias de servicio memorables y positivas.
Cuando el servicio es insatisfactorio es muy importante tener una estrategia de recuperación
del servicio efectiva (véase el capítulo 8) para refrenar el boca en boca negativo.

Atribución de la insatisfacción
Cuando los consumidores están decepcionados con las compras, debido a que los productos
no satisfacen las necesidades, no muestran un desempeño satisfactorio o no valen el precio
pagado, pueden atribuir su insatisfacción a varias fuentes diferentes, entre ellas los produc-
tores, los minoristas o ellos mismos. Debido a que los consumidores participan en un mayor
grado en la definición y producción de servicios, pueden sentirse más responsables por su
insatisfacción cuando compran servicios que cuando compran bienes. Como ejemplo, con-
sidere a un consumidor que paga por un corte de cabello; recibir el corte que desea depende,

66
en parte, de sus especificaciones claras al estilista. Si se decepciona puede culpar ya sea
al estilista (por falta de habilidad) o.a sí mismo (por elegir al estilista equivocado o por no
comunicar sus propias necesidades con claridad).
La calidad de muchos servicios depende de la información que el cliente traiga al encuen-
tro del servicio: el diagnóstico preciso de un doctor requiere una historia clínica concien-
zuda y una articulación clara de los síntomas; el éxito de un tintorero al eliminar una mancha
depende del conocimiento del consumidor de lo que la causó; y el desempeño satisfactorio
de un contador fiscal depende de los recibos guardados por el consumidor. El fracaso al
obtener satisfacción con cualesquiera de estos servicios no puede atribuirse por completo
al minorista o productor, porque los consumidores deben ejecutar también de manera ade-
cuada su parte en el proceso de producción.

67
68 Parte dos Enfoque en el cliente

Con muchos bienes, por otra parte.Ja forma principal de participación de un consumidor
es el acto de compra. El consumidor puede atribuir el fracaso en recibir satisfacción a su
propio error de toma de decisiones, pero hace responsable al productor por el desempeño
del producto. Los bienes por lo general tienen garantías con la compra, enfatizando que el
productor cree que si algo sale mal, no es culpa del consumidor. Con los servicios, los con-
sumidores atribuyen algo de su insatisfacción a su propia incapacidad para especificar o eje-
cutar su parte del servicio. También pueden quejarse con menos frecuencia de los servicios
que de los bienes debido a su creencia en que ellos mismos son parcialmente responsables
de su insatisfacción.

Prejuicios positivos o negativos

Hay una larga historia de investigación en psicología y comportamiento del consumidor que
sugiere que las personas recuerdan más los eventos y hechos negativos que los positivos,
y éstos son influidos más por la información negativa que por la positiva. Asimismo, las
investigaciones y la observación personal sugieren que es más fácil para los consumido-
res recordar las experiencias de servicio negativas, que pensar en las muchas experiencias
rutinarias, o incluso positivas. No obstante, alguna investigación muy interesante y reciente
sugiere un "prejuicio de positividad" para los servicios.l" El estudio mostró que los consu-
midores tienden a inferir cualidades positivas para la empresa y sus trabajador si tienen una
experiencia buena con un empleado de servicio. Cuando los proveedores de servicios indi-
viduales son considerados en forma positiva, también se elevan las percepciones positivas
de los clientes de otros proveedores de servicios en la compañía. Por otra parte, los clientes
que tienen una experiencia negativa con un empleado tienen menos probabilidad de sacar
una inferencia negativa sobre todos los empleados o la empresa. Es decir, es más probable
que atribuyan esa experiencia negativa al proveedor individual, no a la organización entera.
Aunque este estudio es sólo una pieza de investigación, los resultados e implicaciones son
muy intrigantes.

Lealtad a la marca
El grado en que los consumidores están comprometidos con marcas particulares de bienes
o servicios depende de varios factores: el costo de cambiar de marcas (costos para el cam-
bio), la disponibilidad de sustitutos, vínculos sociales con la compañía, el riesgo percibido
asociado con la compra y la satisfacción obtenida en el pasado. Debido a que puede ser más
costoso cambiar de marcas de servicios, dado que la conciencia de los sustitutos es limitada
y a que los servicios pueden ir acompañados por riesgos más altos, los consumidores tienen
más probabilidad de permanecer leales a las marcas de servicio cuando se comparan con
productores de bienes. La dificultad de obtener información sobre servicios significa que
los clientes pueden no percatarse de alternativas o sustitutos para sus marcas, o estar inse-
guros sobre la capacidad de otras opciones para incrementar la satisfacción sobre las marcas
presentes. Cuotas monetarias pueden acompañar el cambio de marca en muchos servicios:
los médicos con frecuencia requieren exámenes físicos completos en la visita inicial; los
dentistas a veces demandan radiografías nuevas, y los clubes de salud con frecuencia cobran
"cuotas de inscripción" iniciales para obtener compromisos a largo plazo de los clientes.
Una razón final por la que los consumidores pueden ser más leales a la marca con los servi-
cios es el reconocimiento de la necesidad del patrocinio repetido, con el fin de obtener una
satisfacción óptima del vendedor. Volverse un "cliente regular" permite al vendedor obtener
conocimiento de los gustos y preferencias del consumidor, asegura un mejor tratamiento y
fomenta más interés en la satisfacción del cliente. Por tanto, un consumidor puede exhibir
lealtad a la marca para cultivar una relación satisfactoria con el vendedor.
Sin embargo, la lealtad a la marca tiene dos lados. El que los clientes propios de un pro-
veedor de servicio sean leales es, por supuesto, deseable. Sin embargo, el hecho de que los
clientes leales de la competencia del proveedor sean difíciles de captar crea retos especiales.
 Capítulo 3 Comportamiento del consumidor en los servicios 69

El mercadólogo puede necesitar comunicarse en forma directa con los clientes de los com-
petidores, enfatizando los atributos y ventajas que posee su empresa y de los que carece el
competidor. Los mercadólogos también pueden facilitar el cambio de servicios de competi-
dores al reducir los costos del cambio.

DIFERENCIAS GLOBALES: LA FUNCiÓN

DE LA CULTURA
La cultura representa los valores, las normas y los comportamientos comunes de un grupo
en particular, y con frecuencia se identifica con las naciones o el origen étnico. La cultura
es aprendida, compartida, multidimensional y trasmitida de una generación a la siguiente.
Es importante entender las diferencias culturales en el marketing de servicios debido a sus
efectos en la manera en que los clientes evalúan y usan los servicios. La cultura también
influye en la forma en que las compañías y sus empleados de servicios interactúan con los
clientes; ésta es importante en el marketing de servicios globales, al tomar servicios de un
país y ofrecerlos en otros, pero también lo es dentro de los propios países. Cada vez más, las
naciones se están volviendo multiculturales, y las organizaciones necesitan entender cómo
este factor afecta a la evaluación, compra y uso de servicios.
La investigación proporciona evidencia considerable de que hay diferencias en la manera
en que los consumidores perciben los servicios entre culturas. Por ejemplo, un estudio de
percepciones de calidad del servicio en Taiwán, reveló que se pone mucho mayor énfasis
en las dimensiones interpersonales del servicio de lo que por lo general sucede en estudios
de consumidores estadounidenses.l? Otro estudio mostró diferencias notables en la forma
en que los consumidores de comida rápida y abarrotes en ocho países (Australia, China,
Alemania, India, Marruecos, Holanda, Suecia y Estados Unidos) evalúan estos servicios."
La investigación también recomienda que las empresas consideren con cuidado las dife-
rencias globales al medir la calidad del servicio, con el fin de hacer comparaciones válidas
entre culturas.t? Debido a la importancia de las dimensiones globales de los negocios y
las diferencias culturales entre consumidores, se incluye una "Perspectiva global" en cada
capítulo del texto para ilustrar cómo las diferencias afectan a la gestión de servicios, al
igual que al comportamiento del consumidor. La sección "Perspectiva global" en la página
66 en este capítulo ilustra las diferencias en la manera en que una compañía (Disney) ha
adaptado su estrategia de servicio alrededor del mundo.

Resumen El propósito de este capítulo fue proporcionar una comprensión de cómo los consumidores
eligen, experimentan y evalúan servicios. Los servicios poseen niveles altos de propiedades
de experiencia y credibilidad, mismos que, a su vez, los hacen difíciles de evaluar, en parti-
cular antes de la compra. En el capítulo se aislaron y expusieron tres etapas del comporta-
miento del consumidor para servicios, y se observó cómo las propiedades de experiencia y
crédito producen desafíos y oportunidades en las tres etapas. Las tres etapas son: elección
del consumidor (incluyendo necesidad de reconocimiento, búsqueda de información, eva-
luación de alternativas y compra del servicio); experiencia del consumidor, y evaluación
posterior a la experiencia. En cada una de estas secciones se resaltaron teorías del com-
portamiento del consumidor, investigaciones actuales e ideas para gerentes. El capítulo
concluye con un reconocimiento de que las diferencias globales y la cultura son influencias
importantes en el comportamiento del consumidor en los servicios. La "Perspectiva glo-
bal" sobre Disney proporciona un ejemplo ilustrativo de los intentos de una compañía para
adaptarse.
Expectativas del cliente
acerca del servicio
los objetivos de este capítulo son:

1. Reconocer que los clientes tienen diferentes tipos de expectativas sobre el desempeño
del servicio.
2. Analizar las fuentes de expectativas del cliente en torno al servicio, incluyendo aquel/as
que son controlables e incontrolables por los mercadólogos.
3. Reconocer que los tipos y las fuentes de expectativas son similares para clientes finales
y para clientes de negocios, para los servicios puros y para los servicios relacionados con
productos, para clientes experimentados y para clientes inexpertos.
4. Delinear las cuestiones actuales más importantes que rodean a las expectativas del cliente.
 Las expectativas del cliente son creencias sobre la entrega del servicio que sirven como
estándares o puntos de referencia contra los cuales se juzga el desempeño. Debido a que los
clientes comparan sus percepciones de desempeño con estos puntos de referencia cuando
evalúan la calidad del servicio, es muy importante el conocimiento riguroso sobre las expec-
tativas del cliente para los mercadólogos de servicios. Saber lo que espera el cliente es el pri-
mer paso y tal vez el más importante en la entrega de servicio de calidad. Estar equivocado
sobre lo que desean los clientes puede significar perder el negocio de un cliente cuando otra
compañía da en el blanco. Estar equivocado también puede significar gastar dinero, tiempo
y otros recursos en cosas que no cuentan para el cliente. Estar equivocado puede significar
incluso no sobrevivir en un mercado ferozmente competitivo.
Entre los aspectos de las expectativas que necesitan explorarse y entenderse para el mar-
keting de servicios exitoso están los siguientes: ¿Qué tipos de estándares de expectativa tie-
nen los clientes con respecto a los servicios? ¿Qué factores influyen más en la formación de
estas expectativas? ¿Qué función desempeñan estos factores en el cambio de expectativas?
¿Cómo puede una compañía de servicios cumplir o exceder las expectativas del cliente?
En este capítulo se proporciona un marco de referencia para pensar en las expectativas
del cliente." El capítulo está dividido en tres secciones principales: 1) el significado y los
tipos de servicio esperados; 2) factores que influyen en las expectativas del cliente con res-
pecto al servicio, y 3) cuestiones actuales que implican expectativas de servicio del cliente.

SIGNIFICADO Y TIPOS DE EXPECTATIVAS DE SERVICIOS

Decir que las expectativas son puntos de referencia contra los cuales se compara la entrega
del servicio sólo es el principio. El nivel de expectativa puede variar con amplitud depen-
76 Parte dos Enfoque en el cliente

diendo del punto de referencia que tenga el cliente. Aunque casi todos tienen un sentido
intuitivo de lo que son las expectativas, los mercadólogos de servicio necesitan una defi-
nición mucho más concienzuda y clara de las expectativas con el fin de comprenderlas,
medirlas y gestionarlas.
Imagine que planea ir a un restaurante. La figura 4.1 muestra un continuo a lo largo del
cual pueden ordenarse, de bajo a alto, diferentes tipos posibles de expectativas de servicio.
A la izquierda del continuo hay diferentes tipos o niveles de expectativas, que van de alto a
bajo. En cada punto se le da un nombre al tipo de expectativa y se ilustra lo que podría signi-
ficar en función del restaurante que está considerando. Note de qué manera puede ser impor-
tante la expectativa para su eventual evaluación del desempeño del restaurante. Suponga que
va al restaurante para el cual tenía la expectativa mínima tolerable, pagó muy poco dinero y
fue servido de inmediato con buena comida. A continuación, suponga que va al restaurante
para el que tenía las expectativas más altas (ideal), pagó mucho dinero y le sirvieron buena
comida (pero no fantástica). ¿Cuál experiencia de restaurante juzgaría la mejor? Es probable
que la respuesta dependa en gran medida del punto de referencia que llevóa la experiencia.
Debido a que la idea de las expectativas del cliente es tan importante para la evaluación
del servicio, comenzamos este capítulo hablando sobre los niveles de expectativas.

Servicio esperado: niveles de expectativas

Como se muestra en la figura 4.1, los clientes tienen diferentes tipos de expectativas sobre
el servicio. Para propósitos de la exposición, en el resto de este capítulo nos enfocamos en
dos tipos: el más alto, que puede denominarse servicio deseado: el nivel de servicio que el
cliente espera recibir, el nivel de desempeño "anhelado". El servicio es una mezcla de lo que
el cliente cree que "puede ser" y "debería ser"." Por ejemplo, los consumidores que se inscri-
ben en un servicio de citas por computadora esperan hallar personas compatibles, atractivas,

FIGURA 4.1
Niveles posibles de
expectativas del cliente
Fuente: R. K. Teas, "Expecta-
tions, Performance Evaluation
and Consurners' Perceptions of
Quality", Journal of Market-
ing, octubre de 1993, pp. 18-34.
Reimpreso con autorización de la
American Marketing Association.
 Capítulo 4 Expectativas del cliente acerca del servicio 77

interesantes para salir y quizás incluso alguien con quien casarse. La expectativa refleja las
esperanzas y los deseos de estos consumidores; sin estas esperanzas y deseos, y la creencia
de que pueden. cumplirse, los consumidores quizá no .10 usarían. En forma similar, utilizará
los servicios de la oficina de colocación de su universidad cuando esté listo para graduarse.
¿Cuáles son sus expectativas del servicio? Con toda probabilidad desea que la oficina le
encuentre un empleo, el empleo correcto en el lugar correcto con el salario correcto, porque
esto es lo que espera y desea.
Sin embargo, es probable que también vea que la economía puede restringir la disponi-
bilidad de vacantes de empleo ideales en las compañías. Y no todas las empresas en las que
puede estar interesado tienen una relación con su oficina de colocación. En esta situación,
yen general, los clientes esperan lograr sus deseos de servicio pero reconocen que esto no
siempre es posible. Se llama al umbral del nivel de servicio aceptable servicio adecuado, el
nivel de servicio que el cliente aceptará." En la disminución económica que siguió al desas-
tre del World Trade Center, muchos graduados universitarios que fueron capacitados para
empleos altamente calificados aceptaron puestos en el nivel de principiantes en restaurantes
de comida rápida o pasantías sin paga. Sus esperanzas y deseos todavía eran altos, pero
reconocieron que no podían cumplir esos deseos en el mercado que existía en ese tiempo. Su
estándar de servicio adecuado de la oficina de colocación era mucho menor que su servicio
deseado. Algunos graduados aceptaron cualquier empleo por el que pudieran ganar un sala-
rio y otros accedían a puestos a corto plazo sin paga como pasantes para obtener experien-
cia. El servicio adecuado representa la "expectativa mínima tolerablev." el nivel inferior de
desempeño aceptable para el cliente.
La figura 4.2 muestra estos dos estándares de expectativa como los límites superior e
inferior para las expectativas del cliente. Esta figura describe la idea de que los clientes
evalúan el desempeño del servicio con base en dos límites de estándares: 10 que desean y 10
que consideran aceptable.
Entre las preguntas intrigantes sobre las expectativas del servicio está si los clientes tie-
nen los mismos niveles de expectativas diferentes para empresas de servicio en la misma
industria. Por ejemplo, ¿las expectativas del servicio deseado son las mismas para todos los
restaurantes? ¿O sólo para todos los restaurantes de comida rápida? ¿Los niveles de expecta-
tivas de servicio adecuado varían entre restaurantes? Considere la siguiente cita:
Los niveles de expectativa son la razón por la que dos organizaciones en el mismo negocio
pueden ofrecer niveles de servicio bastante diferentes y aún mantener felices a los clientes.
Es la razón por la que McDonald's puede extender un servicio industrializado excelente
con pocos empleados por cliente, y por lo que un restaurante caro con muchos meseros con
esmoquin puede ser incapaz de hacerlo tan bien desde el punto de vista del cliente."

FIGURA 4.2
Niveles de expectativa
doble
 Los clientes por lo común tienen expectativas similares a lo largo de las categorías de
servicio, pero estas categorías no son tan amplias como industrias enteras. Entre las subcate-
gorías de restaurantes están: caros, étnicos, de comida rápida y de aeropuerto. La expectativa
de servicio deseado de un cliente para los restaurantes de comida rápida es comida rápida,
conveniente, sabrosa y en un ambiente limpio. La expectativa de servicio deseado para un
restaurante caro, por otra parte, por lo general implica instalaciones elegantes, empleados
amables, alumbrado con velas y comida de primera calidad. En esencia, las expectativas de

78
servicio deseado parecen ser las mismas para proveedores de servicio dentro de categorías o
subcategorías de la industria que son vistas como similares por los clientes.
El nivel de expectativa de servicio adecuado, por otra parte, puede variar para diferentes
empresas dentro de una categoría o subcategoría. Dentro de los restaurantes de comida
rápida, un cliente puede tener una expectativa más alta para McDonald's que para Bur-
ger King, habiendo experimentado un servicio consistente en McDonald's a lo largo del
tiempo y un servicio algo inconsistente en Burger King. Es posible, por consiguiente, que

79
SO Parte dos Enfoque en el cliente

un cliente pueda estar más decepcionado con el servicio de McDonald's que por el de Bur-
ger King, aun cuando el nivel real de servicio en McDonald's es más alto que el nivel en
Burger King. La "Perspectiva global" de este capítulo ilustra algunos de los desafíos que
enfrentan las empresas para entender cuáles son las expectativas de los clientes, en particu-
lar cuando entregan servicio a clientes en otro país.

La zona de tolerancia
Como se analizó en capítulos anteriores, los servicios son heterogéneos, ya que el des-
empeño puede variar entre proveedores, empleados del mismo proveedor e incluso con el
mismo empleado de servicios. El grado en que los clientes reconocen y están dispuestos
a aceptar esta variación se llama zona de tolerancia, y se muestra en la figura 4.3. Si el
servicio cae por debajo del servicio adecuado, el nivel mínimo considerado aceptable, los
clientes se frustrarán y con toda probabilidad estarán insatisfechos con la compañía. Si el
desempeño del servicio está arriba de la zona de tolerancia en el extremo superior, donde el
desempeño excede al servicio deseado, los clientes estarán muy complacidos y es probable
que también bastante sorprendidos. Podría considerarse la zona de tolerancia como el rango
o ventana en el que los clientes no notan en particular el desempeño del servicio. Cuando
cae fuera del rango (ya sea muy bajo o muy alto), el servicio capta la atención del cliente,
ya sea.en una forma positiva o negativa. Como ejemplo, considere el servicio en la fila de
una caja en una tienda de autoservicio. La mayoría de los clientes tiene un rango de tiempos
aceptables para este encuentro de servicio, tal vez entre 5 y 10 minutos. Si el servicio con-
sume este periodo, es probable que los clientes no pongan mucha atención a la espera. Si un
cliente entra en la fila y encuentra un número suficiente de personal de cajas para atenderlo
en los primeros 2 o 3 minutos, puede notar el servicio y juzgarlo excelente. Por otra parte,
si un cliente tiene que esperar en la fila por 15 minutos, puede comenzar a refunfuñar y a
mirar su reloj. Entre más tiempo esté la espera por debajo de la zona de tolerancia (lO minu-
tos en este ejemplo), más frustrado estará.
Las expectativas de servicio de los clientes se caracterizan por un rango de niveles (como
los que se muestran en la figura 4.2), limitados por el servicio deseado y el servicio ade-
cuado, en lugar de en un solo nivel. Esta zona de tolerancia, que representa la diferencia
entre el servicio deseado y el nivel de servicio considerado adecuado, puede expandirse
y contraerse para un cliente dado. La zona de tolerancia de un cliente de una aerolínea se
reducirá cuando se le esté haciendo tarde y esté preocupado por tomar su avión. Una demora
de un minuto para cualquier cosa que ocurra antes de abordar el avión parece mucho más
larga, y su nivel de servicio adecuado se incrementa. Por otra parte, un cliente que llega tem-
prano al aeropuerto puede tener una zona de tolerancia más grande, haciendo la espera en
línea mucho menos notable que cuando está presionado por el tiempo. Este ejemplo muestra
que el mercadólogo debe entender no sólo el tamaño y los niveles del límite para la zona
de tolerancia, sino también cuándo y cómo fluctúa la zona de tolerancia para un cliente en
particular.

Clientes diferentes poseen zonas de tolerancia diferentes

Otro aspecto de variabilidad en el rango de servicios razonables es que diferentes clientes
poseen zonas de tolerancia diferentes. Algunos clientes tienen zonas de tolerancia reducidas,
requiriendo un rango de servicio más estrecho de los proveedores, mientras otros clientes
permiten un rango mayor de servicio. Por ejemplo, es probable que clientes muy ocupa-
dos siempre estén presionados por el tiempo, deseen tiempos de espera cortos en general y
también tienen un rango restringido para la duración de los tiempos de espera aceptables.
Cuando se trata de reunirse con plomeros o personal de reparación en su hogar por proble-
mas de electrodomésticos, los clientes que trabajan fuera de casa tienen una ventana más
restringida de tiempo aceptable para esa cita que los clientes que trabajan en sus hogares o
no trabajan en absoluto.
 Capítulo 4 Expectativas del cliente acerca del servicio 81

FIGURA 4.3
La zona de tolerancia

La zona de tolerancia de un cliente en particular se incrementa o decrementa depen-

diendo de varios factores, incluyendo factores controlados por la compañía, como el precio.
Cuando los precios aumentan, los clientes tienden a ser menos tolerantes del mal servicio.
En este caso, la zona de tolerancia disminuye debido a que el nivel de servicio adecuado
cambia hacia arriba. Más adelante en este capítulo se describen muchos factores diferen-
tes, algunos controlados por la compañía y otros controlados por el cliente, que llevan a la
reducción o ampliación de la zona de tolerancia.

Las zonas de tolerancia varían para dimensiones de servicios

Las zonas de tolerancia de los clientes también varían para diferentes atributos o dimensio-
nes del servicio. Entre más importante es el factor, es probable que sea más reducida la zona
de tolerancia. En general, es probable que los clientes sean menos tolerantes con respecto a
un servicio poco confiable (promesas rotas o errores de servicio) que para otras deficiencias
de servicio, lo cual significa que tienen expectativas más altas para este factor. Además de
las expectativas más altas para las dimensiones y atributos más importantes del servicio, es
probable que los clientes estén menos dispuestos a relajar estas expectativas que aquellas
para factores menos importantes, haciendo más pequeña la zona de tolerancia para la dimen-
sión de servicio más importante y más altos los niveles de servicio deseado y adecuado." La
figura 4.4 describe la diferencia probable en las zonas de tolerancia para los factores más
importantes y los menos importantes. 8
La fluctuación en la zona de tolerancia del cliente individual es más una función de cam-
bios en el nivel de servicio adecuado, el cual se mueve con facilidad arriba y abajo debido
a circunstancias situacionales, que en el nivel de servicio deseado, el cual tiende a moverse
hacia arriba en forma creciente debido a experiencias acumuladas. El servicio deseado es

FIGURA 4.4
Zonas de tolerancia para
Nivel
diferentes dimensiones
de
de servicio expectativa
Fuente: L. L. Berry, A. Par-
asuraman y V. A. Zeithaml, "Ten
Lessons for Improving Service
Quality", Marketing Scíence
Institute, Reporte núm. 93-104,
mayo de 1993.

Confiabilidad Empatía
82 Parte dos Enfoque en el cliente

relativamente idiosincrásico y estable comparado con el servicio adecuado, el cual se mueve

arriba y abajo en respuesta a la competencia y otros factores. La fluctuación en la zona de
tolerancia puede compararse con el movimiento de un acordeón, pero con la mayor parte
del giro viniendo de un lado (el nivel de servicio adecuado) en lugar del otro (el nivel de
servicio deseado).

FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS EXPECTATIVAS

DE SERVICIO DEL CLIENTE
Debido a que las expectativas desempeñan una función tan importante en la evaluación de
los servicios por parte del cliente, los mercadólogos necesitan y desean entender los factores
que las moldean. A los mercadólogos también les gustaría tener control sobre estos factores,
pero muchas de las fuerzas que influyen en las expectativas del cliente son incontrolables.
En esta sección describimos las múltiples influencias en las expectativas del cliente.

Fuentes de expectativas de servicio deseado

Como se muestra en la figura 4.5, hay dos influencias importantes en el nivel de servicio
deseado. La primera, necesidades personales, son aquellos estados o condiciones esenciales
para el bienestar físico o psicológico del cliente, y son factores fundamentales que moldean
lo que los clientes desean en el servicio. Las necesidades personales pueden caer en muchas
categorías, incluyendo física, social, psicológica y funcional. Un aficionado que asiste con
regularidad a juegos de beisbol saliendo del trabajo, y por tanto está sediento y hambriento,
espera y desea que los vendedores de comida y bebida pasen por su sección con frecuencia,
mientras un aficionado que cena con regularidad en alguna otra parte tiene un nivel bajo de
servicio por parte de los vendedores. Un cliente con altas necesidades sociales y de depen-
dencia puede tener expectativas relativamente altas para los servicios auxiliares de un hotel,
esperando, por ejemplo, que el hotel tenga un bar con música en vivo y baile. El efecto de
las necesidades personales sobre el servicio deseado se ilustra con las expectativas diferen-
tes que tienen dos clientes de seguros de negocios:

Espero que un agente realice una gran parte de mi trabajo porque no tengo el personal...
Espero que el agente sepa mucho sobre mi negocio y comunique ese conocimiento al
asegurador.

FIGURA 4.5
Factores que influyen en
el servicio deseado
 Capítulo 4 Expectativas del cliente acerca del servicio 83

Mis expectativas son diferentes ... Yo tengo el personal para hacer nuestros certificados, etc.,
y uso al agente al mínimo."

La segunda influencia importante en las expectativas de servicio deseado son los inten-
sificadores permanentes del servicio: factores individuales estables que llevan al cliente a
un aumento en la sensibilidad para el servicio. Uno de los más importantes factores se llama
expectativas de servicio derivado, las cuales ocurren cuando las expectativas del cliente son
llevadas por otra persona o grupo de personas. Una sobrina de una familia grande que está
planeando la fiesta del cumpleaños 90 para un tío favorito está representando a la familia
entera al seleccionar un restaurante para una celebración exitosa. Sus necesidades son diri-
gidas en parte por expectativas derivadas de los otros miembros de la familia. Un padre que
elige unas vacaciones para la familia, una esposa que selecciona un servicio de limpieza
para el hogar, un empleado que elige una oficina para la empresa, todas las expectativas
individuales de estos clientes se intensifican porque representan y deben responder a otras
partes que recibirán el servicio. En el contexto del servicio de empresa a empresa, las expec-
tativas del cliente son dirigidas por las expectativas de sus propios clientes. El jefe del depar-
tamento de tecnología de la información en una compañía de seguros, quien es el cliente
de negocios de un gran vendedor de computadoras, tiene expectativas basadas en las de
los clientes de seguros a los que atiende: cuando el equipo de cómputo se descompone, sus
clientes se quejan. Su necesidad de mantener el sistema encendido y funcionando no sólo es
su propio deseo sino que se deriva de la presión de los clientes.
Los clientes de empresa a empresa también pueden derivar sus expectativas de sus geren-
tes y supervisores. Los empleados de un departamento de investigación de mercados pueden
acelerar los ciclos de un proyecto (aumentar sus expectativas para la velocidad de entrega)
cuando son presionados por su gerencia para entregar los resultados del estudio. Los agentes
de compra pueden incrementar sus demandas para una entrega más rápida a costos más bajos
cuando la gerencia de la compañía está enfatizando la reducción de costos en la compañía.
Otro intensificador de servicio derivado es la filosofía de servicio personal, la actitud
genérica subyacente del cliente sobre el significado del servicio y la conducta apropiada de
los proveedores de servicio. Si alguna vez ha sido mesero en un restaurante, es probable que
tenga estándares para el servicio de restaurante que fueron moldeados por su capacitación
y experiencia en esa función. Podría, por ejemplo, creer que los meseros no deberían hacer
esperar a los clientes más de 15 minutos para tomar sus órdenes. Al conocer la forma en que
opera una cocina, puede ser menos tolerante de la comida tibia o errores en la orden que los
clientes que no han sido meseros. En general, los clientes que están en negocios de servicios
o han trabajado para ellos en el pasado parecen tener filosofías de servicio especialmente
sólidas.
En la medida en que los clientes tengan filosofías personales sobre el suministro de ser-
vicios, sus expectativas de los proveedores se intensificarán. Las filosofías de servicio perso-
nal y expectativas de servicio derivado pueden elevar el nivel de servicio deseado.

Fuentes de expectativas de servicio adecuado

Un conjunto diferente de determinantes afecta al servicio adecuado, el nivel de servicio
que el cliente encuentra aceptable. En general, estas influencias son a corto plazo y tien-
den a fluctuar más que los factores que influyen en el servicio deseado. En esta sección se
explican los cinco factores, que se muestran en la figura 4.6, que influyen en el servicio
adecuado: 1) intensificadores transitorios del servicio; 2) alternativas de servicio percibido;
3)autopercepción del papel del cliente en el servicio; 4) factores situacionales, y 5) servicio
predicho.
84 Parte dos Enfoque en el cliente

FIGURA 4.6
Factores que influyen
en el servicio adecuado

El primer conjunto de elementos, los intensificadores transitorios del servicio, consiste

en factores individuales a corto plazo que hacen que un cliente sea más consciente de la
necesidad del servicio. Situaciones de emergencia personal en las que el servicio se necesita
con urgencia (como un accidente y la necesidad del seguro del automóvil o una descompos-
tura en el equipo de oficina durante un periodo con mucho trabajo) elevan el nivel de expec-
tativas de servicio adecuado, en particular en función del nivel de sensibilidad requerido y
considerado aceptable. Una compañía de pedidos por correo que depende de líneas telefóni-
cas gratuitas para recibir todos los pedidos de los clientes tenderá a ser más demandante de
su proveedor de servicio telefónico durante los periodos de mayor demanda de la semana,
mes y año. Cualquier descompostura o falta de claridad del sistema en las líneas se tolerará
menos durante estos periodos intensos que en otros momentos. El impacto de los intensifi-
cadores de servicio temporales es evidente en estos comentarios de dos participantes en un
estudio de investigación:

Un cliente de seguros de automóvil: la naturaleza de mi problema influye en mis expectati-

vas, por ejemplo, una ventana rota contra un accidente por conducir intoxicadoque requiere
cirugía cerebral.

Un cliente de reparación de equipo de negocios: tenía problemas de calibracióncon el equipo

de rayos X. Deberían haber venido y arreglarlo en cuestión de horas debido a la urgencia. 10

Los problemas con el servicio inicial también pueden llevar a un aumento de las expec-
tativas. Ejecutar un servicio en forma correcta la primera vez es muy importante porque los
clientes valoran la confiabilidad del servicio sobre todas las otras dimensiones. Si el servicio
falla en la fase de recuperación, arreglarla bien la segunda vez (es decir, siendo confiable en
la recuperación del servicio) es aún más importante que la primera vez. El servicio de repa-
ración de automóviles es un buen ejemplo. Si tiene un problema con los frenos de su auto-
móvil, lo manda a un taller de reparación de automóviles y espera que la compañía arregle
los frenos. Si experimenta más problemas con los frenos después de la reparación, el nivel
de servicio que considera adecuado se incrementará. En éstas y otras situaciones donde
están presentes los intensificadores transitorios del servicio, el nivel de servicio adecuado se
incrementará y la zona de tolerancia se reducirá.
 Capítulo 4 Expectativas del cliente acerca del servicio 85

Las alternativas de servicio percibidas son otros proveedores de los cuales puede obte-
ner servicio el cliente. Si los clientes creen que tienen múltiples proveedores de servicio de
donde elegir, o si pueden proporcionarse el servicio ellos mismos (como cuidar el césped
o el arreglo personal), sus niveles de servicio adecuado son mayores que los de los clientes
que creen que no es posible obtener un mejor servicio en alguna otra parte. Un cliente de
aerolínea que vive en un pequeño poblado con un aeropuerto pequeño, por ejemplo, tiene
un conjunto de opciones reducido en los viajes por avión. Este cliente será más tolerante del
desempeño del servicio de las líneas aéreas en el poblado porque existen pocas alternativas.
Aceptará el horario limitado de vuelos y niveles de servicio inferiores más que el cliente en
una gran ciudad que tiene una variedad de vuelos y aerolíneas de donde escoger. La percep-
ción del cliente de que existen alternativas de servicio eleva el nivel de servicio adecuado y
reduce la zona de tolerancia.
Es importante que los mercadólogos de servicios entiendan en forma plena el conjunto
completo de opciones que ven los clientes como alternativas percibidas. En el ejemplo del
aeropuerto en el poblado pequeño que se acaba de exponer, es probable que el conjunto de
alternativas desde el punto de vista del cliente incluya más que sólo otras aerolíneas: servi-
cio de limusina a una ciudad grande cercana, servicio por ferrocarril o conducir. En gene-
ral, los mercadólogos de servicios deben descubrir las alternativas que ve el cliente como
comparables en lugar de aquellas en el conjunto competitivo de la compañía. Por ejemplo,
las compañías aéreas deben entender por completo las opiniones del cliente de las nuevas
tecnologías de servicio (véase la sección "Tecnología sobresaliente").
Un tercer factor que afecta el nivel de servicio adecuado es la autopercepcián del papel
del cliente en el servicio. Se define como las percepciones del cliente acerca del grado en
que ellos ejercen una influencia en el nivel de servicio que reciben. En otras palabras, las
expectativas de los clientes son moldeadas en parte por lo bien que creen que están desem-
peñando sus propias funciones en la entrega del servicio. Una función del cliente es especi-
ficar el nivel de servicio esperado. Uno que es muy explícito con un mesero sobre lo poco
cocido que desea que cocinen su bistec en un restaurante, con toda probabilidad estará más
insatisfecho si la carne llega a la mesa demasiado cocida que cuando un cliente no expresa el
grado de cocción esperado. La participación activa del cliente en el servicio también afecta a
este factor. Es probable que un cliente que no se presenta a muchas de sus inyecciones para
su alergia sea más indulgente con el alergólogo cuando presenta síntomas que uno que ha
acudido concienzudamente por todas sus inyecciones.
Las zonas de tolerancia de los clientes parecen expandirse, es decir, disminuye el nivel
de servicio considerado adecuado, cuando sienten que no están cumpliendo sus funciones.
Por otra parte, cuando creen que están haciendo su parte en la entrega, sus expectativas del
servicio adecuado se incrementan y la zona de tolerancia se contrae. Lo ilustra el comenta-
rio de un cliente de un taller de reparación de automóviles: "Las personas que registran las
necesidades de servicio [aquellos que escriben lo que necesita hacerse] no son competentes.
Yo preparo mi propia lista detallada de problemas, se la entrego a la persona encargada de
servicio y le digo: 'Arregle esro." Este cliente esperará más que uno que no se prepare tan
bien para recibir el servicio.
Los niveles de servicio adecuado también son influidos por factores situacionales, defi-
nidos como condiciones de desempeño del servicio que ven los clientes que están más allá
del control del proveedor de servicio. Por ejemplo, donde es probable que emergencias
personales como accidentes automovilísticos graves intensificarían las expectativas de los
clientes del servicio de las compañías de seguros (porque son intensificadores de servicio
temporales), las catástrofes que afectan a un gran número de personas al mismo tiempo (tor-
nados o terremotos) pueden disminuir las expectativas de servicio debido a que los clientes
reconocen que las aseguradoras están inundadas con demandas por sus servicios. Durante
los días que siguieron al desastre provocado por el huracán Katrina, el servicio telefónico y
de internet era malo porque demasiadas personas estaban tratando de ponerse en contacto
con amigos y parientes. Del mismo modo, los huéspedes en los hoteles Ritz-Carlton, Omni y
86 Parte dos Enfoque en el cliente
 Capítulo 4 Expectativas del cliente acerca del servicio 87

Marriott en Nueva Orleáns se percataron con rapidez de que no deberían esperar el nivel de
servicio al que estaban acostumbrados. Estos clientes eran comprensivos porque entendían
la fuente del problema. Los clientes que reconocen que los factores situacionales no son
culpa de la compañía de servicios pueden aceptar niveles inferiores de servicio adecuado
dado el contexto. En general, los factores situacionales disminuyen en forma temporal el
nivel de servicio adecuado, ampliando la zona de tolerancia.
El factor final que influye en el servicio adecuado es el servicio predicho (figura 4.7), el
nivel de servicio que los clientes creen que es probable que obtengan. Este tipo de expec-
tativa de servicio puede verse como predicciones hechas por ellos sobre lo que es probable
que suceda durante una transacción o intercambio inminentes. El desempeño de servicio
predicho implica algún cálculo objetivo de la probabilidad de desempeño o estimación del
nivel de desempeño del servicio anticipado. Si los clientes predicen un buen servicio, es
probable que sus niveles de servicio adecuado sean mayores que si predicen un mal servicio.
Por ejemplo, los residentes de tiempo completo en una ciudad universitaria por lo general
predicen un servicio de restaurante más rápido durante los meses de verano cuando los estu-
diantes no están en el campus. Es probable que esta predicción los lleve a tener estándares
más altos para el servicio adecuado en restaurantes durante el verano que durante los meses
escolares. Por otra parte, los clientes de las compañías telefónicas, proveedores de servicio
de cable y empresas de servicios públicos saben que el servicio de instalación de éstas será
difícil de obtener durante las primeras semanas de escuela, cuando miles de estudiantes
están estableciéndose para el año. En este caso, los niveles de servicio adecuado disminuyen
y las zonas de tolerancia se amplían.
El servicio predicho por lo común es una estimación o cálculo del servicio que un cliente
recibirá en una transacción individual en lugar del de la relación general con un proveedor

FIGURA
Factores que influyen
en el servicio deseado
y predicho
88 Parte dos Enfoque en el cliente

de servicio. Mientras las expectativas de servicio deseado y adecuado son evaluaciones glo-
bales que comprenden muchas transacciones de servicio individuales, el servicio predicho
casi siempre es una estimación de lo que sucederá en el siguiente encuentro de servicio o
transacción que experimente el cliente. Por esta razón, el servicio predicho es visto en este
modelo como una influencia para el servicio adecuado.
Debido a que las predicciones se refieren a encuentros de servicio individuales, es proba-
ble que sean más concretas y específicas que los tipos de niveles de expectativa que tienen
los clientes para el servicio adecuado o el servicio deseado. Por ejemplo, es probable que
sus expectativas de servicio predicho con respecto al tiempo que pasará en la sala de espera
la próxima vez que visite a su doctor se expresen en función del número de minutos u horas
que haya pasado en la sala de espera en la visita anterior.

Fuentes de expectativas de servicio deseado y predicho

Cuando los consumidores están interesados en servicios de compras, es probable que bus-
quen o tomen información de varias fuentes diferentes. Por ejemplo, pueden llamar a una
tienda, preguntar a un amigo o revisar deliberadamente los anuncios en el periódico para
encontrar el servicio necesario al precio más bajo. También pueden recibir información de
servicio viendo televisión, navegando en internet o escuchando un comentario no solicitado
de un colega sobre un servicio que se ha desempeñado bien. Además de estos tipos acti-
vos y pasivos de búsqueda externa de información, los consumidores pueden realizar una
búsqueda interna al revisar la información contenida en la memoria sobre el servicio. Esta
sección analiza un factor interno y tres externos que influyen en las expectativas tanto del
servicio deseado como del servicio predicho: 1) promesas de servicio explícitas; 2) prome-
sas de servicio implícitas; 3) comunicación de boca en boca, y 4) experiencias pasadas .

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Promesas de servicio explícitas de Paytrust que influyen en el servicio deseado

 Capítulo 4 Expectativas del cliente acerca del servicio 89

Las promesas de servicio explícitas son declaraciones personales y no personales sobre el

servicio hechas por la organización a los clientes. Las declaraciones son personales cuando
son comunicadas por vendedores o personal de servicio o reparación; no son personales
cuando provienen de páginas web, publicidad, folletos y otras publicaciones. La página
web descrita en la página anterior muestra las promesas hechas en internet por Paytrust, un
servicio de pago de facturas en línea ofrecido por Intuit Corporation. En esta página web,
Paytrust influye en las expectativas de los clientes al indicar que pueden recibirse todas las
facturas y pagarse en línea y que los talonarios de cheques pueden balancearse de manera
automática. Las promesas de servicio explícitas son unas de las pocas influencias sobre las
expectativas que están por completo dentro del control del proveedor de servicios.
Prometer exactamente lo que se entregará al final parecería una forma lógica y apropiada
de manejar las expectativas del cliente y asegurar que la realidad corresponde a las prome-
sas. Sin embargo, las compañías y el personal que las representa con frecuencia prometen
demasiado en forma deliberada para obtener el negocio o prometen demasiado en forma
inadvertida al declarar sus mejores estimaciones sobre la entrega de un servicio en el futuro.
Además de prometer demasiado, los representantes de la compañía simplemente no siempre
conocen las promesas apropiadas que deben hacer debido a que con frecuencia los servicios
son personalizados y por consiguiente no se definen y repiten con facilidad; el representante
puede no saber cuándo o en qué forma se entregará el servicio.
Todos los tipos de promesas de servicio explícitas tienen un efecto directo en la expec-
tativa de servicio deseado. Si el gerente de un banco describe un servicio bancario como
disponible 24 horas al día, los deseos del cliente para ese servicio (al igual que para el
servicio de los competidores) serán moldeados por esta promesa. El cliente de un hotel des-
cribe el impacto de las promesas explícitas sobre las expectativas: "En verdad te emocio-
nan con el hermoso anuncio. Cuando entra uno espera que suenen las campanas y silbatos.
Por lo general no es así." Un cliente de reparación de equipo de oficina afirma: "Cuando
compras una pieza de equipo esperas obtener una ventaja competitiva de ello. Se promete
servicio con la venta del equipo." Una promesa peligrosa en particular que muchas compa-
ñías hacen en la actualidad a sus clientes de negocios es proporcionar una "solución total"
a sus necesidades de negocios. Esta promesa es muy difícil de cumplir.
Las promesas de servicio explícitas influyen en los niveles de servicio deseado y predi-
cho. Moldean lo que los clientes desean en general al igual que lo que predicen que sucederá
en el siguiente encuentro de servicio de un proveedor de servicio particular o en un determi-
nado encuentro de servicio.
Las promesas de servicio implícitas son indicios relacionados con el servicio, y son dis-
tintas a las promesas explícitas, que conducen a inferencias sobre lo que debería ser y será
el servicio. Estos indicios de calidad son dominados por el precio y los tangibles asociados
con el servicio. En general, entre más alto es el precio y más impresionantes son los tan-
gibles, el cliente esperará más del servicio. Considere a una clienta que busca comprar un
seguro, encontrando dos empresas que cobran precios radicalmente diferentes. Ella puede
inferir que la empresa con el precio más alto debería proporcionar y proporcionará un ser-
vicio de mayor calidad y una mejor cobertura. Del mismo modo, es probable que un cliente
que se queda en un hotel elegante desee y prediga un estándar de servicio más alto que de
un hotel con instalaciones menos impresionantes.
La importancia de la comunicación de boca en boca para moldear las expectativas del
servicio está bien documentada. 11 Estas declaraciones personales, y en ocasiones no per-
sonales, hechas por partes diferentes de la organización les trasmiten a los clientes cómo
será el servicio e influyen en el servicio predicho y deseado. La comunicación de boca en
boca lleva un peso particular como fuente de información, debido a que no se percibe como
prejuiciada. Este tipo de comunicación tiende a ser muy importante en servicios difíciles de
evaluar antes de la compra y antes de la experiencia directa de ellos. Los expertos (inclu-
yendo Consumer Reports, amigos y familiares) y los foros de internet también son fuentes
boca en boca que pueden afectar los niveles de servicio deseado y predicho.
90 Parte dos Enfoque en el cliente

La experiencia pasada, la exposición previa del cliente al

servicio que es relevante para el servicio particular, constituye
otra fuerza en el moldeamiento de predicciones y deseos. Por
ejemplo, es probable que compare cada estadía en un hotel
particular con todas las estadías previas en el mismo. Pero es
probable que la experiencia pasada con el hotel particular sea
una visión muy limitada de su experiencia pasada. También
puede comparar cada estadía con sus experiencias en otros
hoteles y cadenas hoteleras. Los clientes también comparan
entre industrias: los pacientes de hospital, por ejemplo, com-
paran los días internados contra el estándar de las visitas al
hotel. Los clientes del servicio de cable tienden a comparar
éste con los estándares establecidos por el servicio telefónico,
una de las razones por las que con frecuencia se juzga que es
malo el servicio de cable. La experiencia pasada puede incor-
Esprobable que una empresa de servicio con un interior porar la experiencia previa con el proveedor del servicio par-
"elegante" genere mayores expectativas del cliente. ticular, el desempeño común de ofertas de servicio similares y
la experiencia con el último servicio comprado.P
Las fuentes diferentes varían en función de su credibilidad al igual que de su poten-
cial para ser influidas por el mercadólogo. Nuestra sección. "Comprensión de la estrategia"
muestra el desglose de varios factores y cómo los mercadólogos de servicios pueden influir
en ellos. En el capítulo 16 se detallarán éstas y otras estrategias que pueden usar los mer-
cadólogos de servicios para igualar la entrega con las promesas y por tanto manejar las
expectativas.

ASUNTOS QUE IMPLICAN LAS EXPECTATIVAS DE SERVICIO

DE LOS CLIENTES
Los siguientes asuntos representan temas actuales de interés particular para los mercadólo-
gos de servicios sobre las expectativas del cliente. En esta sección se expondrán cinco de las
preguntas más frecuentes sobre las expectativas del cliente:

1. ¿Qué hace un mercadólogo de servicios si las expectativas del cliente son "poco
realistas"?
2. ¿Una compañía debería tratar de deleitar al cliente?
3. ¿Cómo excede una compañía las expectativas de servicio de los clientes?
4. ¿Las expectativas de servicio de los clientes se intensifican en forma continua?
5. ¿Cómo una compañía de servicios se mantiene delante de la competencia al cumplir las
expectativas del cliente?

¿Qué hace un mercadólogo de servicio si las expectativas

del cliente son "poco realistas"?
Un inhibidor para el aprendizaje sobre las expectativas del cliente es el temor a preguntar
de la gerencia y los empleados. Esta aprehensión con frecuencia surge de la creencia que
las expectativas del cliente serán extravagantes y poco realistas y que al preguntar sobre
ellas una compañía establecerá por sí sola niveles de expectativas aún más elevados (es
decir, "niveles poco realistas"). Evidencia convincente, mostrada en el recuadro 4.1, sugiere
que las principales expectativas de servicios de los clientes son bastante simples y básicas:
"Dicho en forma simple, los clientes esperan que las compañías de servicios hagan lo que
se supone que deben hacer. Esperan lo básico, no extravagancias; desempeño, no promesas
vacías."13 Los clientes desean que el servicio sea entregado como se prometió. Desean que
Capítulo 4 Expectativas del cliente acerca del servicio 91
 Capítulo 4 Expectativas del cliente acerca del servicio 93

los aviones despeguen a tiempo, que los cuartos de hotel estén limpios, que la comida esté
caliente y que los proveedores de servicios aparezcan cuando está programado. Por desgra-
cia, muchos clientes de servicios se ven decepcionados y defraudados por la incapacidad de
las compañías para cumplir estas expectativas de servicio básicas.
Preguntar a los clientes sobre sus expectativas no eleva mucho los niveles de las expec-
tativas mismas sino más bien aumenta la creencia de que la compañía hará algo con la
información que surja. Podría decirse que lo peor que puede hacer una empresa es mostrar
un interés marcado en entender lo que esperan los clientes y luego nunca actuar de acuerdo
con la información. Como mínimo, una compañía debería agradecer a sus clientes, y decir-
les que ha recibido y escuchado sus aportaciones y que dedicará esfuerzo a tratar de abordar
sus problemas. La empresa puede no ser capaz de entregar un servicio de acuerdo con las
expectativas expresadas, y de hecho no siempre tiene que hacerlo. Una respuesta alternativa
y apropiada sería hacerles saber a los clientes las razones por las que no se está proporcio-
nando el servicio deseado en el momento presente y describir los esfuerzos planeados para
abordarlos. Otro enfoque podría ser una campaña para educar a los clientes sobre formas de
usar y mejorar el servicio que reciben actualmente. Dar a los clientes actualizaciones de pro-
greso conforme es mejorado el servicio para abordar sus necesidades y deseos es importante
porque permite a la compañía obtener crédito por sus esfuerzos graduales de mejora.
Algunos observadores recomiendan prometer menos del servicio en forma deliberada
para aumentar la probabilidad de cumplir o exceder las expectativas del cliente.!" Aunque
prometer menos hace más realistas las expectativas del servicio, y reduce la brecha entre
expectativas y percepciones, también puede reducir el atractivo competitivo de la oferta.
Además, algunas investigaciones han indicado que prometer menos puede tener el efecto
inadvertido de disminuir las percepciones del servicio por parte del cliente, en particular
en situaciones en las que .los clientes tienen poca experiencia con un servicio.P En estas
situaciones las expectativas del cliente pueden autorrealizarse; es decir, si el diente entra en
la experiencia de servicio esperando un buen servicio, se enfocará en los aspectos del sumi-
nistro que sean positivos, pero si espera un mal servicio puede enfocarse en los negativos.
Por tanto, un vendedor que le hace a un cliente una promesa realista puede perder la venta
ante otro que infla la oferta. En el capítulo 16 se describen varias técnicas para controlar
las promesas de una empresa, pero por ahora se considerarán dos opciones. Primera, si el
vendedor sabe que ningún competidor puede cumplir una promesa de venta inflada en una
industria, podría señalarle este hecho al cliente, refutando por tanto la promesa hecha por el
vendedorcompetido~
La segunda opción es que el proveedor le dé seguimiento a una venta con una "compro-
bación de realidad" sobre la entrega del servicio. Uno de los autores le compró una casa
nueva a un constructor. Se hicieron las promesas de ventas comunes sobre la calidad de la
casa, algo menos que precisas, con el fin de hacer la venta. Antes de cerrar la casa, el cons-
tructor llevó a cabo una revisión final en ella. En la puerta del frente, el constructor señaló
que cada casa nueva tiene entre 3 000 Y5000 elementos individuales y que en su experiencia
la casa nueva común tenía 100 a 150 defectos. Armados con esta revisión en la realidad, los
32 defectos encontrados en la casa parecieron entonces relativamente menores.

¿Una compañía debería tratar de deleitar al cliente?

Algunos consultores administrativos exhortan a las compañías de servicio a "deleitar" a
los clientes para ganar una ventaja competitiva. El deleite al que se refieren es un estado
emocional profundamente positivo que resulta de que excedan las expectativas de ellos en
un grado sorprendente.l'' Un autor describe el tipo de servicio que produce deleite como un
"servicio positivamente exorbitante", el cual es inesperado, azaroso, extraordinario y des-
proporcionadamente positivo. 17
Una forma en que los gerentes pueden concebir el deleite es considerar las características
del producto y servicio como anillos concéntricos.P El anillo más interno se refiere a atribu-
tos importantes para la función básica del producto o servicio, llamados indispensables. Su
94 Parte dos Enfoque en el cliente

suministro no es notable en particular, pero su ausencia lo sería. Alrededor de los indispensa-

bles hay un anillo llamado satisfactores: características que tienen el potencial de aumentar la
satisfacción más allá de la función básica del producto. En el siguiente nivel exterior y último
están los deleites, o características del producto que son inesperadas y sorprendentemente
agradables. Estas características son cosas que los consumidores no esperarían encontrar y
por tanto están muy sorprendidos y a veces emocionados cuando las reciben. Por ejemplo, en
sus clases los indispensables consisten en profesores, salones, planes de estudio y reuniones
en clase. Los satisfactores podrían incluir profesores que son entretenidos o amigables, clases
interesantes y auxiliares audiovisuales buenos. Un deleite podría incluir un libro de texto
gratuito para los estudiantes que se inscriban en el curso.
Deleitar a los clientes puede parecer una buena idea, y puede conducir a repetir la com-
pra ya lograr la lealtad del cliente.!? pero este nivel de suministro de servicio viene con un
esfuerzo y costo extras para la empresa. Por consiguiente, deben ponderarse los beneficios
de proporcionar deleite. Entre las consideraciones están las implicaciones del poder de per-
manencia y competitivas del deleite.
El poder de permanencia implica la cuestión de cuánto puede esperar una compañía que
una experiencia de deleite mantenga la atención del consumidor. Si es fugaz y el cliente la
olvida de inmediato, puede no valer el costo. De manera alternativa, si el cliente recuerda el
deleite y ajusta su nivel de expectativa al alza, le costará más a la compañía sólo satisfacer,
lo que eleva de manera efectiva las expectativas para el futuro. La investigación indica que
deleitar a los clientes eleva de hecho las expectativas y hace más difícil para una compañía
satisfacer a los clientes en el futuro.i"

Un cliente deleitado que ha recibido "servicio positivamente exorbitante".

La implicación competitiva del deleite se relaciona con su impacto en las expectativas

de otras empresas en la misma industria. Si un competidor en la misma industria es incapaz de
copiar la estrategia de deleite, estará en desventaja por el aumento en las expectativas del
consumidor. Si le ofrecieran ese libro de texto de manera gratuita en una de sus clases,
entonces podría esperar recibir uno en cada una de sus clases. Las clases que no ofrezcan el
libro de texto de manera gratuita podrían no tener niveles de inscripción altos en compara-
ción con la clase que ofrece deleite. Sin embargo, si un competidor puede copiar con facili-
dad la estrategia de deleite, ninguna empresa se beneficia (¡aunque el consumidor lo hace!),
y todas las empresas pueden resultar dañadas debido a que sus costos se incrementan y sus
ganancias merman. La implicación es que si las compañías eligen deleitar, deberían hacerlo
en áreas que no puedan copiar otras empresas.
 Capítulo 4 Expectativas, del cliente acerca del servicio 95

¿Cómo excede una compañía las expectativas

de servicio del cliente?
Muchas compañías en la actualidad hablan sobre exceder las expectativas del cliente, delei-
tándolos y sorprendiéndolos al darles más de lo que esperan. Uno de esos ejemplos es el
centro vacacional Pebble Beach Resort, localizado en la costa del Pacífico del norte de Cali-
fornia. El club de golf no sólo habla de exceder las expectativas del cliente, en realidad
imprime la siguiente frase en la parte posterior de las tarjetas de presentación de los emplea-
dos: "Exceder las expectativas de cada huésped, al proporcionarle una experiencia única
en la vida, cada vez." Esta filosofía plantea la cuestión: ¿un proveedor de servicios debería
tratar simplemente de cumplir las expectativas del cliente o de excederlas?
Primero, es esencial reconocer que exceder las expectativas del cliente de lo básico es
casi imposible. Cumplir las promesas, tener la habitación reservada disponible, cumplir con
los plazos, presentarse a las reuniones, entregar el servicio central, es lo que se supone que
hará la compañía. Se supone que las compañías son precisas y dignas de confianza y propor-
cionan el servicio que prometen proveer." Mientras examina los ejemplos de expectativas
básicas de los clientes en el recuadro 4.1, pregúntese si un proveedor que haga cualquiera de
estas cosas lo deleitaría. La conclusión a la que llegaría es que es muy difícil sorprender o
deleitar a los clientes de manera consistente por entregar un servicio confiable.
¿Cómo, entonces, una compañía deleita a sus clientes y excede sus expectativas? Casi
en cualquier servicio, desarrollar una relación con el cliente es un enfoque para exceder las
expectativas del servicio. La Asociación Automovilística de Estados Unidos (USAA, por sus
siglas en inglés), un proveedor de seguros para personal militar y sus familiares, ilustra cómo
una compañía grande que rara vez tiene interacciones en persona con sus clientes puede
sorprenderlos y deleitarlos con su personalización del servicio y su conocimiento del cliente.
Usando un sistema de formación de imágenes de tecnología de punta, todos los emplea-
dos de USAA pueden tener acceso al archivo de información entero de cualquier cliente en
segundos, dándoles conocimiento completo de la historia y requerimientos del cliente y el
estado de las interacciones recientes de éste con la compañía. Esperando un nivel de persona-
lización inferior de una empresa de seguros y de la mayoría de las interacciones por teléfono
de cualquier servicio, los clientes de USAA son sorprendidos e impresionados con el cuidado
y preocupación que demuestran los empleados.
Usando un tipo similar de tecnología de la información, los hoteles Ritz-Carlton, merece-
dores en dos ocasiones del premio a la calidad Malcolm Baldrige, proporcionan una atención
altamente personalizada a sus clientes. La compañía capacita a cada uno de sus empleados
para notar lo que les gusta y desagrada a los huéspedes y registrarlo en un perfil de historia
computarizado del huésped. La compañía tiene información sobre las preferencias de varios
cientos de miles de huéspedes que asisten frecuentemente al Ritz-Carlton, lo que produce un
servicio más personalizado. El objetivo no sólo es cumplir las expectativas de los huéspedes
sino proporcionarles una "visita memorable". La compañía usa la información de la historia
del huésped para exceder las expectativas de los clientes de la forma en que serán trata-
dos. Cuando un cliente que regresa llama al número central de reservaciones del hotel para
reservar alojamiento, el agente de reservaciones puede abrir la información de preferencias
del individuo. El agente envía entonces esta información en forma electrónica al hotel en
particular para el que se hizo la reservación. El hotel pone los datos en un reporte diario de
reconocimiento y preferencia de huéspedes que circula para los empleados. Entonces los
empleados saludan al huésped que regresa en forma personal al registrarse y se aseguran que
las necesidades/preferencias del huésped son anticipadas y cumplidas.F
¿Qué tan bien funciona este enfoque? Bastante bien. De acuerdo con una encuesta inde-
pendiente de hoteles de lujo realizada por J. D. Power and Associates, el Ritz-Carlton fue el
hotel con calificación más alta en cuanto a satisfacción del cliente en 2007. 23
Otra forma de exceder las expectativas es prometer menos del servicio en forma delibe-
rada para aumentar la probabilidad de exceder las expectativas del cliente. La estrategia es
96 Parte dos Enfoque en el cliente

prometer menos y entregar más. Si cada promesa de servicio es menor que lo que sucederá
con el tiempo, los clientes pueden ser deleitados con frecuencia. Aunque este razonamiento
suena lógico, una empresa debería ponderar dos problemas potenciales antes de usar esta
estrategia. Primero, es probable que los clientes con quienes interactúa con regularidad una
compañía noten la promesa menor y ajusten sus expectativas en consecuencia, anulando
el beneficio deseado del deleite. Los clientes reconocerán el patrón de promesas menores
cuando una vez tras otra una empresa promete una hora de entrega (no podemos entregár-
selo antes de las 5 P.M. de mañana) pero constantemente la excede (entregando a mediodía).
Segundo, prometer menos en una situación de ventas reduce de manera potencial el atractivo
competitivo de una oferta y debe ser atenuada por lo que está ofreciendo la competencia.
Cuando las presiones competitivas son altas, puede ser sensato presentar una descripción
coherente y honesta del servicio tanto en forma explícita (a través de la publicidad y la venta
personal) como implícita (como por medio de la apariencia de las instalaciones del servicio
y el precio de éste). Controlar las promesas de la empresa, haciéndolas consistentes con el
servicio que se entrega, puede ser un enfoque mejor.
Una forma final de exceder las expectativas sin elevarlas en el futuro es posicionar el
servicio inusual como único en lugar de como el estándar. En un vuelo entre Raleigh-Dur-
ham y Charlotte, Carolina del Norte, uno de los autores experimentó un ejemplo de esta
estrategia. El vuelo es corto en extremo, menos de media hora, y por lo común demasiado
breve para un servicio de bebidas. En la noche en cuestión, un miembro de la tripulación
anunció por el intercomunicador que una tripulación inusualmente ambiciosa deseaba tra-
tar de servir bebidas de todas maneras. Les advirtió a los pasajeros que era posible que la
tripulación no llegara a todos ellos y posicionó el servicio como único implorando a los
pasajeros que no esperaran servicio de bebidas en otros vuelos. En este escenario, los pasa-
jeros al parecer quedaron deleitados pero sus expectativas para el servicio regular no fueron
aumentadas por la acción. (Hasta este día, nunca hemos recibido servicio de bebidas en esa
ruta, ¡pero en realidad no lo esperamos!)

¿Las expectativas de servicio de los clientes se intensifican

en forma continua?
Como se ilustró al principio de este capítulo, las expectativas de servicio de los clientes son
dinámicas. En la industria de las tarjetas de crédito, como en muchas industrias de servicio
competitivas, las compañías en pugna buscan superarse entre sí y por tanto elevan el nivel
de servicio por arriba del de las compañías competidoras. Las expectativas de servicio, en
este caso, expectativas de servicio adecuado, se elevan tan rápidamente como se elevan la
entrega del servicio o las promesas. En una industria altamente competitiva y que cambia
con rapidez, las expectativas pueden también elevarse velozmente. Por esta razón las com-
pañías necesitan vigilar en forma continua las expectativas de servicio adecuado; entre más
turbulenta sea la industria, será necesaria una vigilancia más frecuente.
Las expectativas de servicio deseado, por otra parte, son mucho más estables. Debido
a que son motivadas por factores más perdurables, como las necesidades personales y los
intensificadores permanentes del servicio, tienden a ser altas para comenzar y se mantienen
altas.

¿Cómo una compañía de servicio se mantiene adelante

de la competencia al cumplir las expectativas del cliente?
Manteniendo igual todo lo demás, la meta de una compañía es cumplir las expectativas del
cliente mejor que sus competidores. Dado el hecho que las expectativas de servicio ade-
cuado cambian con rapidez en un ambiente turbulento, ¿cómo puede asegurar una compañía
que se mantiene adelante de la competencia?
El nivel de servicio adecuado refleja el nivel de desempeño mínimo esperado por los
clientes después que consideran una variedad de factores personales y externos (figura 4.7),
 Capítulo 4 Expectativas del cliente acerca del servicio 97

incluyendo la disponibilidad de opciones de servicio de otros proveedores. Las compañías

cuyo desempeño de servicio no cumple con este nivel están claramente en una desventaja
competitiva, con la desventaja aumentando conforme se amplía la brecha. Los clientes de
estas empresas bien pueden ser clientes "reacios", listos para llevar su negocio a otra parte
en el momento en que perciben que existe una alternativa aceptable.
Si quieren usar la calidad del servicio como una ventaja competitiva, las compañías
deben desempeñarse por encima del nivel de servicio adecuado. Este nivel, sin embargo,
puede señalar sólo una ventaja temporal. Los niveles de servicio adecuado de los clientes,
los cuales son menos estables que los niveles de servicio deseado, se elevan con rapidez
cuando los competidores prometen y entregan un nivel de servicio superior. Si el nivel de
servicio de una compañía apenas está por encima del nivel de servicio adecuado para empe-
zar, un competidor puede erosionar rápidamente esa ventaja. Para desarrollar una verdadera
relación con el cliente, una lealtad inmutable del cliente, las empresas no sólo deben exceder
de manera consistente el nivel de servicio adecuado sino también alcanzar el nivel de ser-
vicio deseado. El servicio excepcional puede intensificar la lealtad de los clientes hasta un
punto en el que son insensibles a las opciones competitivas.

Resumen Usando un marco conceptual de la naturaleza y determinantes de las expectativas de ser-

vicio del cliente, se mostró en este capítulo que los clientes tienen dos tipos de expectati-
vas de servicio: el servicio deseado, el cual refleja lo que los clientes desean, y el servicio
adecuado, o el nivel mínimo de servicio que están dispuestos a aceptar. El nivel de servicio
deseado está menos sujeto al cambio que el nivel de servicio adecuado. Una zona de tole-
rancia separa estos dos niveles de expectativas. Esta zona de tolerancia varía entre clientes y
puede expandirse o contraerse con el mismo cliente.
Las expectativas del cliente son influidas por una variedad de factores. Las expectativas
de servicio deseado son influidas por necesidades personales, intensificadores permanentes
del servicio, promesas de servicio explícitas e implícitas, comunicación boca en boca y
la experiencia pasada del cliente. Las expectativas de servicio adecuado son influidas por
intensificadores transitorios del servicio, alternativas de servicio percibidas, autopercepción
del papel del cliente en el servicio y factores situacionales, muchos de los cuales no están
bajo el control del proveedor de servicio. Estas fuentes de expectativas son las mismas para
consumidores finales y para clientes de negocios, para servicio puro y para servicio relacio-
nado con producto, y para clientes experimentados y para clientes inexpertos.
 7. ¿Qué estrategias puede agregar a la sección "Comprensión de la estrategia" en este
capítulo para intluir en los factores?
8. ¿Considera que algunas de sus expectativas de servicio son poco r éalistas? ¿Cuáles?
¿Debería un mercadólogo de servicios tratar de abordar las expectativas poco realis-
tas del cliente?
9. En su opinión, ¿qué c,9mpañías de servici
cliente de manera efic '" (lealtad inmut ábl
ía que 1
ra el

11.

Ejercicios

Notas 1. "Japanese Put Tourism on a Higher Plane", International Herald TrU!une, 3 de febrero
de :1992, p. 8. '
2. El modelo en el que se basa este capítulo fue tomado de V. A. Zeithaml, L. L. Berry
y A.Rarasuraman, "TheNature and Determinants of CustomerExpectations of Ser-
vic,,~-", Journal 01 the Academy 01 Marketing Science, 21, invierno de;) 993, pp. 1-12.
3. Vé . e fuentes comQ@ Gronroos, StrategicManagement and MarKeting in the Ser-
edor, Hclsin '" ecia, Swedis 9no ess A,dm'
"128A; E;D of
ol~ranc
'~ Quklity;\ Journar "'. e.;R ~search, 6, fe
C. Sweeney, "Zone-of-Tol~r,ance Moder átés ' . 'S érvice Quality- u
hlp",'Journal ofServices Marketing 21, núm. 2f2007, pp. 137-148 ~" ;'
4. R. B. Woodruff, E. R. Cadotte y R. L. Jenkins, "Expectations andNorms in Models
of Consumer Satisfaction", Journal 01 Marketing Research, 24, agosto de 1987,
pp. 305-314. "
5. J. A. Miller, "Studying Satisfaction, ModifyingModels, Eliciting Expectations, Posing
Problems, and Making Meaningful Measurements", en Conceptualization and Measu-
rement 01 Consumer Satisfaction and Dissatisfaction, H. K. Hunt (ed.), Bloomington,
IN, Indiana UniversitySchool of Business, 1977, pp. 72-91.
6. .J .E.Martin, Command performance: The ~r ,Delivering Quali
Harvard BusinesssSchool Press, 1~94"
Percepciones del cliente
hacia el servicio
los objetivos de este capítulo son:
1. Proporcionar una base sólida para entender qué influye en las percepciones que tiene el
cliente hacia el servicio y las relaciones entre satisfacción del cliente, calidad del servicio
y encuentros de servicio individuales.
2. Demostrar la importancia de la satisfacción del cliente: qué es, los factores que influyen
en ella y los resultados significativos que produce.
3. Desarrollar un conocimiento crítico de la calidad del servicio y sus cinco dimensiones
clave: confiabilidad, sensibilidad, empatía, seguridad y tangibles.
4. Mostrar que los encuentros de servicio o los "momentos de la verdad" son las piedras
angulares esenciales a partir de las cuales los clientes forman sus percepciones.
PERCEPCIONES DEL CLIENTE
La forma en que los clientes perciben los servicios, cómo evalúan si han experimentado un
servicio de calidad y si están satisfechos son los temas de este capítulo. Nos enfocaremos
en el cuadro de servicio percibido en el modelo de brechas. Conforme se avance en este
capítulo, debe tenerse en cuenta que las percepciones siempre se consideran en relación
con las expectativas. Debido a que las expectativas son dinámicas, las evaluaciones también
pueden cambiar con el tiempo, de una persona a otra y de una cultura a otra. Lo que se con-
sidera servicio de calidad o las cosas que satisfacen a los clientes hoy pueden ser diferentes
mañana. También debe tenerse en cuenta que la exposición entera de la calidad y la satis-
facción se basa en las percepciones de los clientes sobre el servicio, no de algunos criterios
objetivos predeterminados de lo que es o debería ser el servicio.
 Capítulo 5 Percepciones del cliente hacia el servicio 103

FIGURA 5.1 Confiabilidad

Percepciones de los
clientes de la calidad y Sensibilidad Factores
satisfacción del cliente situacionales
Seguridad

Empatía

Tangibles

Calidad
del producto

Factores
Precio
personales

Satisfacción contra calidad del servicio

Los profesionales y periodistas en la prensa popular tienden a usar los términos satisfacción
y calidad de manera intercambiable, pero los investigadores han intentado ser más precisos
sobre los significados y la medición de los dos conceptos, lo que ha producido un debate
considerable." El consenso es que los dos conceptos son fundamentalmente diferentes en
función de sus causas subyacentes y resultados.' Aunque tienen ciertas cosas en común,
la satisfacción es vista por lo general como un concepto más amplio, mientras que la cali-
dad del servicio se enfoca de manera específica en dimensiones de servicio. Con base en
esta perspectiva, la calidad del servicio percibida es un componente de la satisfacción del
cliente. La figura 5.1 ilustra en forma gráfica las relaciones entre los dos conceptos.
Como se muestra en la figura 5.1, la calidad del servicio es una evaluación enfocada que
refleja la percepción del cliente de la confiabilidad, seguridad, sensibilidad, empatía y tan-
gibles." La satisfacción, por otra parte, es más incluyente: está influida por las percepciones
de la calidad del servicio, calidad del producto y precio, así como por factores situacionales
y personales. Por ejemplo, la calidad de servicio de un club de salud se juzga por atributos
como si el equipo está disponible y funcionando bien cuando se necesita, lo sensible que
es el personal a las necesidades del cliente, lo calificados que están los entrenadores y si la
instalación tiene un buen mantenimiento. La satisfacción del cliente con el club de salud es
un concepto más amplio que seguramente se verá influido por las percepciones de la calidad
del servicio pero que también incluirá percepciones de la calidad del producto (como la cali-
dad de los productos que se venden en el gimnasio profesional), el precio de la inscripción.>
factores personales como el estado emocional del consumidor e incluso factores situaciona-
les incontrolables, como las condiciones del tiempo y las experiencias al conducir hacia y
desde el club de salud."

Percepciones de la transacción contra percepciones acumuladas

Al considerar las percepciones, también es importante reconocer que los clientes tendrán
percepciones de encuentros únicos, específicos de una transacción, al igual que percepcio-
nes globales de una compañía basadas en todas sus experiencias." Por ejemplo, un cliente
de un banco tendrá una percepción de cómo fue tratado en un encuentro particular con un
empleado en una sucursal y se formará una percepción de esa transacción particular basada
104 Parte dos Enfoque en el cliente

en elementos del servicio experimentados durante esa transacción específica. Esa percep-
ción está en un nivel específico de la transacción muy microscópico. Ese mismo cliente
del banco también tendrá percepciones globales del banco basadas en todos sus encuentros
durante cierto periodo. Estas experiencias podrían incluir múltiples encuentros en persona
en la sucursal del banco, experiencias de banca en línea y experiencias usando los caje-
ros automáticos del banco en muchas ciudades diferentes. En un nivel aún más general, el
cliente puede tener percepciones de los servicios bancarios o de toda la industria de la banca
como resultado de todas sus experiencias con bancos y todo lo que sabe sobre la banca.
La investigación sugiere que es importante entender todos estos tipos de percepciones
por diferentes razones y que los puntos de vista son complementarios en lugar de compe-
tidores." Entender las percepciones en el nivel específico de la transacción es básico para
diagnosticar problemas del servicio y hacer cambios inmediatos. Estos encuentros aislados
también son la piedra angular para las evaluaciones de la experiencia acumulativa global,
como se verá más adelante en este capítulo. Por otra parte, es probable que las evaluacio-
nes acumuladas de la experiencia sean mejores pronosticadores de la lealtad general a una
compañía. Es decir, con mayor frecuencia la lealtad del cliente resulta de la evaluación del
cliente de todas sus experiencias, no sólo de un encuentro aislado (para una excepción a esta
regla, véase el recuadro 5.2).

SATISFACCiÓN DEL CLIENTE

¿Qué es la satisfacción del cliente?

"Todos saben lo que es la satisfacción, hasta que se les pide dar una definición. Entonces, al
parecer, nadie sabe."? Esta cita de Richard Oliver, respetado experto y escritor e investigador
desde hace mucho tiempo sobre el tema de la satisfacción del cliente, expresa el desafío de
definir estos conceptos más básicos del cliente. Basándose en definiciones previas, Oliver
ofrece su propia definición formal (p. 13):
Satisfacciónes la respuestade realización del consumidor. Es un juicio de que una caracterís-
tica del producto o servicio,o el producto o servicioen sí, proporcionaun nivel placenterode
realización relacionadacon el consumo.
En términos menos técnicos, interpretamos que esta definición significa que la satisfac-
ción es la evaluación del cliente de un producto o servicio en función de si ese producto o
servicio ha cumplido las necesidades y expectativas del cliente. Se supone que la falla en
cumplir las necesidades y expectativas produce insatisfacción con el producto o servicio.
Además de una sensación de realización al saber que las necesidades propias se han
cumplido, la satisfacción también puede relacionarse con otros tipos de sentimientos,
dependiendo del contexto o tipo de servicio particular. lO Por ejemplo, la satisfacción puede
verse como contento, más una respuesta pasiva que los consumidores pueden asociar con
servicios en los que no piensan mucho o servicios que reciben en forma rutinaria a lo largo
del tiempo. La satisfacción también puede asociarse con sentimientos de placer por servi-
cios que hacen sentir bien al consumidor o están asociados con una sensación de felicidad.
Para aquellos servicios que en realidad sorprenden al consumidor en una forma positiva, la
satisfacción puede significar deleite. En algunas situaciones, donde la eliminación de algo
negativo conduce a la satisfacción, el consumidor puede asociar una sensación de alivio con
satisfacción. Por último, la satisfacción puede asociarse con sentimientos de ambivalencia
cuando hay una mezcla de experiencias positivas y negativas asociadas con el producto o
servicio.
Aunque la satisfacción del consumidor tiende a medirse en un punto particular en el
tiempo como si fuera estática, la satisfacción es un blanco móvil dinámico que puede evolu-
cionar con el tiempo, influida por una variedad de factores.'! En particular cuando el uso
de un producto o la experiencia del servicio tiene lugar con el tiempo, la satisfacción puede
 Capítulo 5 Percepciones del cliente hacia el servicio 105

ser muy variable, dependiendo en cuál punto en el ciclo de uso o experiencia se esté enfo-
cando uno. Del mismo modo, en el caso de servicios muy nuevos o un servicio que no
se había experimentado antes, las expectativas del cliente pueden estar apenas formándose
en el punto de compra inicial; estas expectativas se solidificarán conforme se desarrolle el
proceso y el consumidor comienza a formar sus percepciones. A través del ciclo de servicio
el consumidor puede tener una variedad de experiencias diferentes, algunas buenas, algunas
no tan buenas, y cada una impactará a final de cuentas a la satisfacción.

¿Qué determina la satisfacción del cliente?

Como se muestra en la figura 5.1, la satisfacción del cliente está influida por características
específicas del 'producto o servicio, las percepciones de la calidad del producto y servicio,
y el precio. Además, factores personales como el estado de ánimo o estado emocional del
cliente y factores situacionales como las opiniones de los familiares también influirán en la
satisfacción.

Características del producto y del servicio

La satisfacción del cliente con un producto o servicio está influida de manera significativa
por la evaluación del cliente de las características del producto o servicio.P Para un servi-
cio como el que presta un hotel, las características importantes podrían incluir el área de
alberca, acceso a instalaciones de golf, restaurantes, comodidad de la habitación y priva-
cidad, amabilidad y cortesía del personal, precio de la habitación, etc. Al realizar estudios
de satisfacción, la mayor parte de las empresas determinarán a través de algún medio (con
frecuencia grupos focales) cuáles son las características y atributos importantes para su ser-
vicio y luego medirán las percepciones de aquellas características al igual que la satisfacción
general con el servicio. La investigación ha mostrado que los clientes de servicios harán
intercambios entre diferentes características del servicio (por ejemplo, nivel de precio contra
calidad contra amabilidad del personal contra nivel de personalización), dependiendo del
tipo de servicio que se esté evaluando y la importancia del servicio.!"

Emociones del consumidor

Las emociones de los clientes también pueden afectar sus percepciones de la satisfacción
con los productos y servicios." Estas emociones pueden ser emociones preexistentes esta-
bles, por ejemplo, un estado de ánimo o una satisfacción con la vida. Piense en las ocasiones
en que está en una etapa muy feliz en su vida (como cuando está de vacaciones), y su estado
de ánimo bueno, feliz y positivo ha influido en la forma en que se siente con respecto a los
servicios que experimenta. De manera alternativa, cuando está de mal humor, sus sentimien-
tos negativos pueden transferirse a la forma en que responde a los servicios, causando que
reaccione en forma exagerada o responda en forma negativa a cualquier problema pequeño.
Emociones específicas también pueden ser inducidas por la experiencia de consumo en
sí, influyendo la satisfacción del consumidor con el servicio. La investigación realizada en
torno al servicio de rafting en río mostró que los guías de río tenían un efecto fuerte en las
respuestas emocionales de los clientes al viaje y que esos sentimientos (tanto positivos como
negativos) estuvieron vinculados con la satisfacción global con el viaje.l> Emociones positi-
vas como felicidad, placer, euforia y una sensación de corazón cálido mejoró la satisfacción
de los clientes con el viaje de rafting. A su vez, emociones negativas como tristeza, pena,
pesar e ira condujeron a una disminución en la satisfacción del cliente. En general, en el
contexto del rafting, las emociones positivas tuvieron un efecto más fuerte que las negativas.
(Estas emociones positivas son evidentes en la fotografía que se muestra más adelante.) En
un contexto diferente, basándose en la teoría del contagio emocional, los investigadores
encontraron que la autenticidad de la demostración emocional de los empleados afectó de
manera directa las emociones de los clientes en una tienda minorista de videos y un servicio
de consultoría. 16 Se encontraron efectos similares de las emociones en la satisfacción en un
estudio finlandés que observó la satisfacción de los consumidores con el servicio de una
106 Parte dos Enfoque en el cliente

dependencia laboral del gobierno.!? En ese estudio, las emociones negativas que incluyeron
ira, depresión, culpa y humillación tuvieron un efecto fuerte en las estimaciones de insatis-
facción de los clientes.

Los que hacen rafting

en río experimentan
muchas emociones
positivas, que
incrementan su
satisfacción con el
servicio.

Atribuciones para el éxito o fracaso del servicio

Las atribuciones, las causas percibidas de los eventos, influyen también en las percepcio-
nes de satisfacción.P Cuando han sido sorprendidos por un resultado (el servicio es mucho
mejor o mucho peor de lo que se esperaba), los consumidores tienden a buscar las razones,
y sus evaluaciones de las razones pueden influir en su satisfacción. Por ejemplo, si una
cliente de una organización para perder peso no baja de peso como se esperaba, es probable
que busque las causas: fue algo que hizo, fue ineficaz el plan de dieta o simplemente las
circunstancias no le permitieron seguir el régimen de dieta, antes de determinar su nivel de
satisfacción o insatisfacción con la compañía para bajar de peso." Para muchos servicios,
los clientes asumen al menos una responsabilidad parcial por la forma en que resultaron las
cosas.
Aun cuando los clientes no asuman la responsabilidad por el resultado, su satisfacción
puede verse influida por otras clases de atribuciones. Por ejemplo, la investigación realizada
en una agencia de viajes encontró que los clientes estaban menos insatisfechos con un error
en el precio cometido por el agente si sentían que la razón estaba fuera del control del agente
o si sentían que era un error raro, con poca probabilidad de ocurrir de nuevo.?"

Percepciones de equidad o imparcialidad

La satisfacción del cliente también está influida por percepciones de equidad e imparcia-
lidad." Los clientes se preguntan: ¿he sido tratado con imparcialidad en comparación con
otros clientes? ¿Otros clientes obtuvieron un tratamiento mejor, mejores precios o un servi-
cio de mejor calidad? ¿Pagué un precio justo por el servicio? ¿Fui tratado bien a cambio de
lo que pagué y el esfuerzo que realicé? Las nociones de imparcialidad son muy importantes
para las percepciones de satisfacción de los clientes con productos y servicios, en particular
en situaciones de recuperación del servicio. Como se verá en el capítulo 8, la satisfacción
con un proveedor de servicio después de una falla en el servicio está determinada en gran
medida por percepciones de tratamiento justo. El ejemplo de la división Sears Auto Centers
ilustra las reacciones fuertes de los consumidores al tratamiento injusto-? Hace más de una
década la división fue acusada por defraudar a los clientes en 44 estados por realizar repara-
ciones innecesarias. Las recompensas de los empleados de Sears se basaban en la cantidad
 Capítulo 5 Percepciones del cliente hacia el servicio 107

de reparaciones vendidas, lo que produjo considerables cargos innecesarios a los clientes.

Los 27 millones de dólares que pagó Sears para resolver las quejas y la pérdida adicional de
negocios resultaron de la insatisfacción extrema de sus clientes por el tratamiento injusto.

Otros consumidores, familiares y compañeros de trabajo

Además de las características del producto y servicio, y los sentimientos y creencias pro-
pios del individuo, la satisfacción del consumidor con frecuencia está influida por otras
personas.P Por ejemplo, la satisfacción con un viaje vacacional de una familia es un fenó-
meno dinámico, influida por las reacciones y emociones de los miembros individuales de la
familia a lo largo de las vacaciones. Más tarde, lo que expresan los miembros de la familia
en cuanto a la satisfacción o insatisfacción con el viaje se verá influido por historias que se
vuelven a contar entre la familia y algunos recuerdos de los eventos. Del mismo modo, la
satisfacción de los que practican rafting seguramente está influida por percepciones indivi-
duales, pero también en gran medida por las experiencias, comportamiento y opiniones de
los otros que lo están practicando. En un ámbito de negocios, la satisfacción con un servicio
o tecnología nuevos, por ejemplo, un servicio nuevo de software de gestión de la relación
con los clientes, estará influida no sólo por las experiencias personales de los individuos con
el software en sí sino también por lo que otros dicen sobre él en la compañía, cómo lo usan
otros y sienten respecto a él, y lo ampliamente que se use en la organización.

índices nacionales de satisfacción del cliente

Debido a la importancia de la satisfacción del cliente para las empresas y en general para
la calidad de vida, muchos países tienen un índice nacional que mide y da seguimiento
a la satisfacción del cliente en un nivel macroscópico.e' Muchos formuladores de políti-
cas públicas creen que estas medidas podrían y deberían usarse como herramientas para
evaluar la salud de la economía de la nación, junto con medidas tradicionales de produc-
tividad y precio. Los índices de satisfacción del cliente comienzan a establecer la calidad
de la producción económica, mientras que los indicadores económicos más tradicionales
tienden a enfocarse sólo en la cantidad. La primera de estas medidas fue el Barómetro
Sueco de Satisfacción del Cliente introducido en 1989. 25 A lo largo de la década de 1990 se
introdujeron índices similares en Alemania (Deutsche Kundenbarometer, o DK, en 1992),
Estados Unidos (Índice Estadounidense de Satisfacción del Cliente, ACSI, por sus siglas en
inglés, en 1994) y Suiza (Índice Suizo de Satisfacción del Cliente, SWICS, por sus siglas
en inglés, en 1998).26

El índice Estadounidense de Satisfacción del Cliente

El Índice Estadounidense de Satisfacción del Cliente (ACSI),27 desarrollado por investiga-
dores en el Centro Nacional de Investigación de la Calidad en la Universidad de Michigan,
es una medida de satisfacción con bienes y servicios. La medida da seguimiento, en forma
trimestral, a las percepciones del cliente en torno a 200 empresas que representan a todos
los sectores económicos principales, incluyendo dependencias gubernamentales. Dentro de
cada grupo de industrias, se incluyen los principales segmentos de la industria, y dentro
de cada industria, se seleccionan para que participen las compañías más grandes en ella.
Para cada compañía se realizan aproximadamente 250 entrevistas con clientes actuales.
Cada compañía recibe una puntuación ACSI calculada a partir de las percepciones de cali-
dad, valor, satisfacción, expectativas, quejas y lealtad futura de los clientes.P
Los resultados de la ACSI de 2006 por industria se muestran en la tabla 5.1. 29 La tabla
muestra que, en general, los consumidores tienden a estar más satisfechos con los no dura-
deros (como refrescos y productos de cuidado personal), un poco menos satisfechos con los
duraderos (como automóviles, aparatos electrodomésticos y electrónicos) y menos satisfe-
chos con los servicios (como aerolíneas y servicios de teléfonos inalámbricos y de cable).
Con la excepción de los minoristas de internet, los cuales fueron clasificados cerca de la
parte superior, otros servicios en línea fueron clasificados cerca de la parte media. La obser-
108 Parte dos Enfoque en el cliente

TABLA 5.1
Índice Estadounidense
de Satisfacción del
Cliente: clasificación
por industria
Fuente: "American Customer
Satisfaction Index-Ratings by
Industry", sitio web del ACSI,
www.theacsi.org.Reimpreso con
autorización del American Cus-
tomer Satisfaction Index, www.
theascsi.org.

vación de que los servicios tienden a clasificarse más abajo en las clasificaciones del ACSI
que los productos duraderos y no duraderos es una tendencia observada a lo largo de la his-
toria del ACSI. Sin embargo, es importante señalar que estas clasificaciones son promedios
de la industria. Casi todas las industrias tienen algunos representantes fuertes en términos de
satisfacción del cliente. Por ejemplo, en 2007 las puntuaciones para las aerolíneas variaron
de 56 (United Airlines) a 76 (Southwest Airlines).
 Capítulo 5 Percepciones del cliente hacia el servicio 109

Sólo podemos conjeturar acerca de las razones para una satisfacción menor con los ser-
vicios en general. Quizá se debe a que las contracciones al tamaño correcto en los negocios
de servicio han producido proveedores de servicios de primera línea estresados y con exceso
de trabajo que son incapaces de proporcionar el nivel de servicio requerido. Quizá se debe
a la heterogeneidad inherente de los servicios que se comentó en el capítulo 1; en otras
palabras, debido a que los servicios son difíciles de estandarizar, y cada cliente tiene sus
propias expectativas, el resultado puede ser una mayor variabilidad y potencialmente una
menor satisfacción general. Tal vez se debe a la dificultad de hallar proveedores de servicio
de primera línea calificados para los negocios de servicio al consumidor. Quizá se debe al
aumento de las expectativas del cliente en lugar de cualquier declinación real o absoluta en
el servicio real. Cualquiera que sea la razón, hay mucho espacio para la mejora en las califi-
caciones de satisfacción del cliente a lo largo de las industrias de servicio.

Resultados de la satisfacción del cliente

¿Por qué toda esta atención a la satisfacción del cliente? Como se mencionó en la sección
anterior, algunos formuladores de políticas públicas creen que la satisfacción del cliente
es un indicador importante de la salud económica nacional. Creen que no es suficiente dar
seguimiento a la eficiencia económica y a las estadísticas de precios. La satisfacción, creen,
también es un indicador importante de la calidad de vida. Además, muchos creen que la
satisfacción del cliente se correlaciona con otras medidas de salud económica, como las
ganancias corporativas y el valor de las acciones. Por medio de los datos del ACSI, inves-
tigadores de la Universidad de Michigan han podido documentar una relación clara entre
las puntuaciones ACSI y el valor agregado de mercado (VAM), el cual mide el éxito de la
empresa en la creación de riqueza para los accionistas. Esta relación se describe en la figura
5.2, la cual muestra los Promedios VAM para el 25% superior de las empresas ACSI y el
25% inferior. 3D
Sin embargo, más allá de estas implicaciones macroeconómicas, empresas individuales
han descubierto que los niveles crecientes de satisfacción del cliente pueden vincularse con
la lealtad del cliente y con las ganancias." La investigación también muestra que las empre-
sas que invierten en servicios y sobresalen en satisfacción del cliente ofrecen altos rendi-
mientos a sus accionistas. Un estudio encontró que las empresas que lo hacen mejor que su
competencia en función de satisfacer a los clientes (medido por el ACSI) generaron ingresos
superiores con un riesgo sistemático menor.F Otro estudio encontró que los anuncios de
minoristas de estrategias de servicio al cliente produjeron un rendimiento anormal significa-
tivo para estas empresas e incrementó el valor del mercado 1.09% en prornedio.P

FIGURA 5.2 • 25% superior de empresas ACSI

ACSI y valor agregado • 25% inferior de empresas ACSI 51.9 51.0
de mercado
Fuente: Sitio web del ACSI,
www.theacsi.org, About ACSI,
"Economic Indicator", con-
sultado el 18 de agosto de 2007.
Reimpreso con autorización de
American Customer Satisfaction
Index, www.theacsi.org.

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
110 Parte dos Enfoque en el cliente

FIGURA 5.3 100

Relación entre la
satisfacción del cliente y
80
la lealtad en industrias ~
~
competitivas e
'o 60
Fuente: J. L. Heskett, W. E. '0
e
Sasser Jr. y L. A. Schlesinger, .m
The Service Projit Chain: ~ 40
How Leading CompaniesLink "C
Profitand Growth to Loyalty, $!l
(ij
Satisfaction, and Value, Nueva Q)
-l
York,The Free Press, 1997, 20
p. 83. Derechos reservados ©
1997 por J. L. Heskett, W. E.
Sasser Jr. y L. A. Schlesinger.
Reimpreso con la autorización de 1 2 3 4 5
The Free Press, una división de Muy Insatisfecho Ni Satisfecho Muy
Simon & Schuster, Inc.
insatisfecho satisfecho satisfecho
ni
insatisfecho

Medida de la satisfacción

Como se muestra en la figura 5.3, hay una relación importante entre la satisfacción del
cliente y su lealtad. Esta relación es sólida en particular cuando los clientes están muy satis-
fechos. Por tanto, las empresas que tan sólo se dirigen a satisfacer a los clientes pueden no
estar haciendo lo suficiente para crear lealtad; en cambio deben dirigirse a más que satisfa-
cer o incluso deleitar a sus clientes. Xerox Corporation fue una de las primeras compañías,
si no es que la primera, en señalar esta relación. En la década de 1980 Xerox descubrió
por medio de su extensa investigación del cliente que los clientes que daban a Xerox un 5
(muy satisfechos) en una escala de satisfacción tenían una probabilidad seis veces mayor
de volver a comprar equipo Xerox que aquellos que le daban a la compañía un 4 (algo
satísfechosj.>' Otro ejemplo: Enterprise Rent-A-Car aprendió a través de su investigación
que los clientes que le dieron la calificación más alta a su experiencia de renta tuvieron una
probabilidad tres veces mayor de rentar de nuevo que aquellos que le dieron a la compañía la
segunda calificación más alta. 35 Muchas otras compañías han sacado conclusiones similares.
Información proporcionada por TARP Worldwide Inc., basada en datos de 10 estudios, que
incluyeron 8 000 clientes de todo el mundo a lo largo de diferentes industrias, obtuvo con-
clusiones similares. TARP encontró que 96% de los clientes que estaban "muy satisfechos"
dijo que "definitivamente volvería a comprar" con la misma compañía. El número descen-
dió drásticamente a sólo 52% para aquellos clientes que están "algo satisfechos". Sólo 7%
de los clientes que son "neutrales o muy insatisfechos" dice que definitivamente volvería a
comprar. 36
En el extremo opuesto del espectro de satisfacción, los investigadores también han encon-
trado que hay un vínculo sólido entre la insatisfacción y la deslealtad, o deserción. La lealtad
del cliente puede caer precipitadamente cuando los clientes alcanzan un nivel particular de
insatisfacción o cuando están insatisfechos con atributos del servicio que tienen una impor-
tancia crítica.'? Se analizarán estas relaciones y las implicaciones para el marketing de la
relación y la lealtad en el capítulo 7, pero basta con decir que se han trazado vínculos claros
entre la satisfacción del cliente, la lealtad y la rentabilidad de la empresa. Por tanto, muchas
compañías están dedicando tiempo y dinero significativos a entender las bases de la satisfac-
ción del cliente y las formas en que pueden mejorar.
 Capítulo 5 Percepciones del e/iente hacia el servicio 111

CALIDAD DEL SERVICIO

Ahora veremos la calidad del servicio, un elemento básico de las percepciones del cliente.
En el caso de los servicios puros (por ejemplo, atención de la salud, servicios financieros,
educación), la calidad del servicio será el elemento dominante en las evaluaciones de los
clientes. En casos en los que el servicio o servicios al cliente son ofrecidos en combinación
con un producto físico (por ejemplo, servicios de TI, autoservicios), la calidad del servicio
también puede ser muy importante para determinar la satisfacción del cliente. La figura 5.1
destacó estas relaciones. Nos enfocaremos aquí en el lado izquierdo de la figura 5.1, exa-
minando los factores subyacentes que forman las percepciones de la calidad del servicio.
Primero se examinará qué evalúan los clientes; luego se verán de manera específica las cinco
dimensiones del servicio en las que se basan éstos al formar sus juicios.

Resultado, interacción y calidad del ambiente físico

¿Qué es lo que evalúan los consumidores cuando juzgan la calidad del servicio? A lo largo
de los años, los investigadores de los servicios han sugerido que los consumidores juzgan la
calidad de los servicios con base en sus percepciones del resultado técnico proporcionado,
el proceso por el que se entregó ese resultado y la calidad de los alrededores físicos donde
se entrega el servicio." Por ejemplo, en el caso de un juicio, un cliente de servicios lega-
les juzgará la calidad del resultado técnico, o cómo resolvió el caso el tribunal, y también
la calidad de la interacción, que incluiría factores como la oportunidad del abogado para
devolver las llamadas telefónicas, su empatía con el cliente y su cortesía y habilidades de
escucha. Del mismo modo, el cliente de un restaurante juzgará el servicio según sus per-
cepciones de la comida (calidad del resultado técnico) y en cómo fue servida la comida y
cómo interactuaron los empleados con él (calidad de la interacción). El decorado y los alre-
dedores (calidad del ambiente físico) tanto del despacho legal como del restaurante también
afectarán las percepciones del cliente de la calidad general del servicio. Esta descripción de
la calidad del servicio como calidad del resultado, calidad de la interacción y calidad del
ambiente físico es captada por Michael Brady y Joseph Cronin en su investigación.'? Otros
investigadores han definido aspectos similares del servicio en sus exploraciones de la cali-
dad del servicio/"

Dimensiones de la calidad del servicio

La investigación sugiere que los clientes no perciben la calidad en una forma unidimensional
sino más bien juzgan la calidad con base en múltiples factores relevantes para el contexto.
Las dimensiones de la calidad del servicio se han identificado por medio de la investigación
pionera de Parsu Parasuraman, Valarie Zeithaml y Leonard Berry. Su investigación iden-
tificó cinco dimensiones específicas de calidad del servicio que aplican a lo largo de una
variedad de contextos de servicio." Las cinco dimensiones definidas aquí se muestran en la
figura 5.1 como motivadores de la calidad del servicio. Estas cinco dimensiones aparecen de
nuevo en el capítulo 6, junto con la escala desarrollada para medirlas, SERVQUAL.

• Confiabilidad: capacidad para ejecutar el servicio prometido en forma digna de confianza

y con precisión.
• Sensibilidad: disposición a ayudar a los clientes y proporcionar un servicio expedito.
• Seguridad: conocimiento y cortesía de los empleados y su capacidad para inspirar con-
fianza y seguridad.
• Empatía: cuidado, atención individualizada dada a los clientes.
• Tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y materiales im-
presos.
 Estas dimensiones representan la forma en que los consumidores organizan la informa-
ción sobre la calidad del servicio en su mente. Con base en la investigación exploratoria y
cuantitativa, se encontró que estas cinco dimensiones son relevantes para banca, seguros,
reparación y mantenimiento de aparatos, corretaje de valores, servicio telefónico de larga
distancia, servicio de reparación de automóviles y otros. Las dimensiones también son apli-
cables a los servicios de menudeo y de negocios, y la lógica sugiere que serían relevantes
también para servicios internos. En ocasiones los clientes usarán todas las dimensiones para
determinar las percepciones de la calidad del servicio, otras veces no. Por ejemplo, para
un cajero automático, no es probable que la empatía sea una dimensión relevante. Y en un
encuentro telefónico para programar una reparación, los tangibles no serán relevantes.
La investigación sugiere que las diferencias culturales también afectarán la importancia
relativa que se le da a las cinco dimensiones, como se expone en la "Perspectiva global".
También surgen diferencias interesantes en las dimensiones de calidad del servicio en estu-
dios específicos de un país. Por ejemplo, la investigación en Pakistán que se basa en las
dimensiones originales de la calidad del servicio reveló las siguientes dimensiones de cali-
dad del servicio: tangibles, confiabilidad, seguridad, sinceridad, personalización y formali-
dad.f? Este estudio también ilustró que las diferencias culturales pueden causar también que
las dimensiones originales sean interpretadas de manera ligeramente diferente. En Pakistán,

112
la "confiabilidad" no fue tan absoluta en su significado, sino más bien fue interpretada como
"las promesas se cumplen en su mayor parte", "se cometen errores mínimos en los reportes
o declaraciones" y "el servicio está disponible por lo general cuando se necesita".
En las siguientes páginas se expande cada una de las cinco dimensiones SERVQUAL
originales y se proporcionan ilustraciones de la forma en que los clientes las juzgan.

Confiabilidad: entregar las promesas

De las cinco dimensiones, la confiabilidad ha mostrado en forma consistente ser el determi-
nante más importante de las percepciones de la calidad del servicio entre clientes estadouni-
denses.f La confiabilidad se define como la capacidad para ejecutar el servicio prometido
en forma segura y precisa. En su sentido más amplio, confiabilidad significa que la com-
pañía cumple sus promesas, promesas sobre entrega, suministro del servicio, solución de
problemas y fijación de precios. Los clientes desean hacer negocios con compañías que
cumplen sus promesas, en particular sus promesas sobre los resultados del servicio y los
atributos centrales del servicio.
Una compañía que se comunica en forma efectiva y se entrega en la dimensión de con-
fiabilidad es Federal Express (FedEx). El mensaje de confiabilidad de FedEx, cuando "abso-
lutamente, positivamente tiene que llegar ahí", refleja el posicionamiento de servicio de

113
114 Parte dos Enfoque en e/cliente

la compañía. Pero aun cuando las empresas no elijan posicionarse en forma

explícita en la confiabilidad, como lo hace FedEx, esta dimensión es impor-
tante en extremo para los consumidores. Todas las empresas necesitan estar
conscientes de las expectativas del cliente respecto de la confiabilidad. Las
empresas que no proveen el servicio central que los clientes piensan que están
comprando les fallan a sus clientes en la forma más directa.

Sensibilidad: estar dispuesto a ayudar

La sensibilidad es la disposición a ayudar a los clientes y a proporcionar un
servicio expedito. Esta dimensión enfatiza la atención y prontitud al tratar
las solicitudes, preguntas, quejas y problemas del cliente. La sensibilidad se
comunica a los clientes por la cantidad de tiempo que tienen que esperar por
la asistencia, las respuestas a las preguntas o la atención a los problemas.
Para sobresalir en la dimensión de sensibilidad, una compañía debe ver
el proceso de entrega del servicio y el manejo de solicitudes desde el punto
de vista del cliente en lugar de desde el punto de vista de la empresa. Los
estándares para la velocidad y prontitud que reflejan la perspectiva de la com-
Geek Squad enfatiza la dimensión de
pañía de los requerimientos del proceso interno pueden ser muy diferentes de
calidad del servicio de sensibilidad en su los requerimientos del cliente para la velocidad y prontitud. Para distinguirse
posicionamiento del servicio. en verdad en sensibilidad, las compañías necesitan departamentos de servicio
al cliente bien dotados de personal, al igual que personas de primera línea
sensibles en todas las. posiciones de contacto. El servicio de asistencia las 24 horas para
computadoras de Geek Squad ha construido su reputación con un servicio rápido y sensible
"porque los virus no son conocidos por respetar las horas hábiles" como afirman sus anun-
cios (véase foto). Las percepciones de sensibilidad disminuyen cuando los clientes deben
esperar para comunicarse por teléfono, tienen que lidiar con un sistema de correo de voz
complejo o tienen problemas para entrar al sitio web de la empresa.

Seguridad: inspirar credibilidad y confianza

La seguridad se define como el conocimiento y cortesía de los empleados y la capacidad
de la empresa y sus empleados para inspirar al cliente credibilidad y confianza. Es probable
que esta dimensión sea importante en particular para servicios que los clientes perciben
como de alto riesgo o para servicios de los cuales se sienten inseguros sobre su capacidad
para evaluar los resultados; por ejemplo, servicios de banca, seguros, corretaje, médicos y
legales.
La credibilidad y la confianza pueden encarnarse en la persona que vincula al cliente con
la compañía, como corredores de valores, agentes de seguros, abogados o consejeros. En
estos contextos de servicio la compañía busca formar credibilidad y lealtad entre personas
de contacto clave y clientes individuales. El concepto del "banquero personal" capta esta
idea: a los clientes se les asigna un ejecutivo de cuenta que los llegará a conocer en forma
individual y que coordinará todos sus servicios bancarios.
En otras situaciones, la credibilidad y la confianza están encarnadas en la organización
misma. Compañías de seguros como Allstate ("Usted está en buenas manos con Allstate")
y Prudential ("Posea un fragmento de la roca") ilustran esfuerzos por crear relaciones con-
fiables entre los clientes y la compañía en conjunto. Una campaña publicitaria reciente de
FedEx usa el eslogan "Relájese, es FedEx", yendo más allá de su mensaje de confiabilidad
tradicional para enfocarse en la seguridad y confianza.

Empatía: tratar a los clientes como individuos

La empatía se define como la atención individualizada cuidadosa que la empresa propor-
ciona a sus clientes. La esencia de la empatía es trasmitir, por medio de un servicio perso-
nalizado o adaptado al gusto del cliente, que los clientes son únicos y especiales y que se
entienden sus necesidades. Los clientes desean sentirse comprendidos e importantes para
 Capítulo 5 Percepciones del cliente hacia el servicio 115

las empresas que les proporcionan servicio. El personal en empresas de servicio pequeñas
con frecuencia conoce a los clientes por nombre, y forma relaciones que reflejan su cono-
cimiento personal de los requerimientos y preferencias del cliente. Cuando dicha compañía
pequeña compite con empresas más grandes, la capacidad para ser empático puede darle una
clara ventaja a la pequeña.
En servicios de empresa a empresa, los clientes desean empresas proveedoras que
entiendan su industria y sus problemas. Muchas empresas pequeñas de consultoría en com-
putación compiten con éxito con vendedores grandes al posicionarse como especialistas en
industrias particulares. Aun cuando las compañías más grandes tienen recursos superiores,
las empresas pequeñas se perciben como más informadas sobre asuntos y necesidades espe-
cíficos de los clientes y son capaces de ofrecer servicios más personalizados.

Tangibles: representar al servicio físicamente

Los tangibles se definen como la apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y
materiales de comunicación. Proporcionan representaciones físicas o imágenes del servicio
que los clientes, en particular los nuevos, usarán para evaluar la calidad. Las industrias de
servicio que enfatizan los tangibles en sus estrategias incluyen servicios en los que el cliente
visita el establecimiento para recibir el servicio, como restaurantes y hoteles, tiendas mino-
ristas y compañías de entretenimiento.
Aunque los tangibles con frecuencia los usan las compañías de servicio para mejorar
su imagen, proporcionar continuidad y señalar calidad a los clientes, la mayor parte de las
compañías combinan los tangibles con otra dimensión para crear una estrategia de calidad
del servicio para la empresa. Por ejemplo, Jiffy Lube enfatiza tanto la sensibilidad como
los tangibles, proporcionando un servicio rápido y eficiente y un área de espera limpia y
cómoda. En contraste, las empresas que no ponen atención a la dimensión de tangibles de
la estrategia de servicio pueden confundir e incluso destruir una estrategia por lo demás
buena.
La tabla 5.2 da ejemplos de la forma en que los clientes juzgan cada una de las cinco
dimensiones de calidad del servicio a lo largo de una variedad de contextos de servicio,
incluyendo servicios para el consumidor y para empresas.

Calidad del servicio electrónico

El crecimiento del comercio y los servicios electrónicos ha llevado a muchas compañías a
preguntarse cómo evalúan los consumidores la calidad del servicio en la web y si los crite-
rios son diferentes de los usados para juzgar la calidad de servicios que no son de internet.f
Algunos grupos comerciales, como BizRate.com y Gomez.com, capturan las percepciones
de los clientes de sitios específicos. Se ha realizado un estudio más sistemático, patrocinado
por el Instituto de la Ciencia del Marketing, para entender cómo juzgan los consumidores
la calidad del servicio electrónico." En ese estudio, E-S-QUAL se define como el grado en
que un sitio web facilita la navegación, compras y entrega eficientes y efectivas. A través de
grupos focales exploratorios y dos fases de recolección y análisis de datos empíricos, esta
investigación identificó siete dimensiones que son muy importantes para la evaluación de
servicios centrales (cuatro dimensiones) y la evaluación de la recuperación del servicio (tres
dimensiones).
Las cuatro dimensiones centrales que usan los clientes para juzgar a sitios web en los que
no experimentan preguntas ni problemas son las siguientesr"
Eficiencia: la facilidad y velocidad para tener acceso al sitio y usarlo.
Cumplimiento: el grado en que se cumplen las promesas del sitio sobre la entrega de pedidos
y la disponibilidad de artículos.
116 Parte dos Enfoque en el cliente

TABLA 5.2 Ejemplos de la forma en que los clientes juzgan las cinco dimensiones de la calidad del servicio

Disponibilidad del sistema: el funcionamiento técnico correcto del sitio.

Privacidad: el grado en que el sitio es seguro y protege la información del cliente.
El estudio también reveló tres dimensiones que los clientes usan para juzgar el servicio
de recuperación cuando tienen problemas o preguntas:
Sensibilidad: el manejo efectivo de problemas y rendimientos a través del sitio.
Compensación: el grado en que el sitio compensa a los clientes por los problemas.
Contacto: la disponibilidad de asistencia a través del teléfono o representantes en línea.
 Capítulo 5 Percepciones del cliente hacia el servicio 117

El sitio de L. L. Bean en internet, que se muestra en la fotografía que sigue, exhibe todas las
cualidades de un comerciante electrónico excelente. La compañía sobresale en las dimen-
siones centrales de calidad del servicio electrónico, y también ofrece una recuperación exce-
lente y fácil de entender por medio de su garantía de servicio.

L. L. Bean sobresale en
E-S-QUAl

uve Help
.9t!ü-441·5713 (liS/Can.)
toteroeticne! Help

Al comparar las dimensiones de la calidad del servicio tradicional y la calidad del ser-
vicio electrónico, se pueden hacer varias observaciones. Primera, las dimensiones tradicio-
nales pueden y deberían ser consideradas para el comercio electrónico y para los servicios
basados en internet, como lo ilustra el ejemplo del corretaje por internet en la tabla 5.2.
Sin embargo, surgen dimensiones similares y diferentes en la investigación del comercio
electrónico. La confiabilidad (en función de "disponibilidad del sistema") y la sensibilidad
son dimensiones compartidas, pero dimensiones nuevas específicas de internet parecen ser
básicas en ese contexto. La eficiencia y el cumplimiento son las dimensiones centrales más
importantes en la calidad del servicio electrónico, y ambas comparten algunos elementos
de las dimensiones de confiabilidad y sensibilidad tradicionales. El sabor personal (es decir,
amigable, empático y comprensivo) de la dimensión de empatía de la calidad del servicio
percibida no se requiere en internet excepto cuando hace más eficientes las transacciones
o en situaciones no rutinarias o de problemas. Aunque no surgen como una dimensión de
la calidad del servicio electrónico, es claro que los tangibles son relevantes dado que el
servicio entero es entregado a través de la tecnología. Los elementos visuales tangibles del
sitio serán muy importantes para la eficiencia al igual que para las percepciones generales
de la empresa y la marca. Una evaluación psicométrica de la escala E-S-QUAL concluye
que es un instrumento excelente y confiable para medir la calidad de los sitios de comercio
electrónico, aunque pueden requerirse ajustes modestos para contextos específicos."
118 Parte dos Enfoque en el cliente

ENCUENTROS DE SERVICIO: LA PIEDRA ANGULAR

PARA LA PERCEPCiÓN DEL CLIENTE
Acabamos de analizar una exposición de las percepciones del cliente, de manera específica
su satisfacción y la calidad del servicio. Como se comentó en la sección "Comprensión de
la estrategia", las compañías en la actualidad reconocen que pueden competir en forma más
efectiva al distinguirse con respecto a la calidad del servicio, la satisfacción y la lealtad. A
continuación veremos lo que se ha denominado la piedra angular para las percepciones del
cliente: los encuentros de servicio, o "momentos de la verdad". Los encuentros de servicio
 Capítulo 5 Percepciones del cliente hacia el servicio 119

son cuando las promesas se cumplen o se rompen y donde se llega al terreno de los hechos,
en ocasiones llamado "marketing en tiempo real". Es a partir de estos encuentros de servicio
que los clientes forman sus percepciones.

Encuentros de servicio o momentos de la verdad

Desde el punto de vista del cliente, la impresión más vívida del servicio se da en el encuen-
tro de servicio o momento de la verdad, cuando el cliente interactúa con la empresa que lo
brinda. Por ejemplo, entre los encuentros de servicio que experimenta un cliente en un hotel
están: registrarse, ser llevado a una habitación por un botones, comer en un restaurante,
120 Parte dos Enfoque en el cliente

FIGURA 5.4
Una cascada de
encuentros de servicio
para una visita a un
hotel

solicitar una llamada al despertador y registrar su salida. Podría pensar en la vinculación de

estos momentos de la verdad como una cascada de encuentros de servicio (véase la figura
5.4). Es en estos encuentros en los que los clientes reciben una imagen instantánea de la
calidad del servicio de la organización, y cada encuentro contribuye a la satisfacción gene-
ral del cliente y a su disposición para hacer negocios de nuevo con la organización. Desde
el punto de vista de la organización, cada encuentro presenta por tanto una oportunidad
para demostrar su potencial como un proveedor de servicio de calidad y para incrementar
la lealtad del cliente, como lo sugiere el anuncio de Doubletree Hotels que se muestra en la
siguiente página.
Algunos servicios tienen pocos encuentros de servicio, y otros tienen muchos. Disney
Corporation calcula que cada uno de sus clientes en sus parques de diversiones experimenta
alrededor de 74 encuentros de servicio y que una experiencia negativa en cualquiera de ellos
puede llevar a una evaluación general negativa. Los errores o problemas que se presentan en
las primeras etapas de la cascada de servicio pueden ser muy importantes. Marriott Hotels
aprendió esto a través de su extensa investigación del cliente paradeterminar qué elementos
del servicio contribuyen más a la lealtad del cliente. Encontraron que cuatro de los cinco fac-
tores principales entran en juego en los primeros 10 minutos de la estancia del huésped."

La importancia de los encuentros

Aunque es probable que los primeros eventos en la cascada de encuentros sean de especial
importancia, cualquier encuentro puede ser potencialmente crítico para determinar la satis-
facción del cliente y la lealtad. Si un cliente interactúa con una empresa por primera vez,
este encuentro inicial creará una primera impresión de la organización. En estas primeras
situaciones de encuentro, el cliente con frecuencia no tiene otra base para juzgar a la organi-
zación, y el contacto telefónico inicial o la experiencia en persona con un representante de la
empresa puede adoptar una importancia significativa en las percepciones que tiene el cliente
hacia la calidad. Un cliente que llama a un servicio de reparación para un aparato electro-
doméstico puede colgar y llamar a una compañía diferente si es tratado con rudeza por un
representante de servicio al cliente, si lo dejan en espera por un periodo prolongado o se le
dice que dos semanas es lo más pronto que pueden enviar a alguien a hacer la reparación.
Aun si la calidad técnica del servicio de reparación de la empresa es superior, ésta puede no
tener la oportunidad de demostrarlo si el encuentro telefónico inicial aleja al cliente.
Aun cuando el cliente haya tenido múltiples interacciones con una empresa, cada encuen-
tro individual es importante para crear una imagen compuesta de la empresa en la memoria
del cliente. Muchas experiencias positivas se suman a una imagen compuesta de calidad
alta, mientras muchas interacciones negativas tendrán el efecto opuesto. Por otra parte, una
combinación de interacciones positivas y negativas dejará al cliente sintiéndose inseguro de
la calidad de la empresa, indeciso de su consistencia en la entrega del servicio y vulnerable
a los atractivos de los competidores. Por ejemplo, un cliente corporativo grande de un pro-
veedor institucional de alimentos que provee servicio de alimentos en todos los comedores
 Capítulo 5 Percepciones del cliente hacia el servicio 121

Todo encuentro
de servicio es una
oportunidad para
construir satisfacción
y calidad

y cafeterías de su compañía podría tener una serie de encuentros positivos con el gerente
de cuenta o vendedor que maneja la cuenta. Estas experiencias podrían ser seguidas por
encuentros positivos con el personal de operaciones que en realidad maneja las instalaciones
para el servicio de alimentos. Sin embargo, aun con estos encuentros positivos, experiencias
negativas posteriores con el personal que sirve la comida o el departamento de contabilidad
que administra los procedimientos de facturación pueden producir una mezcla de impresio-
nes de calidad generales. Esta variación en las experiencias podría producir que el cliente
corporativo se cuestione sobre la calidad de la organización y no esté seguro de qué espe-
rar en el futuro. Cada encuentro con diferentes personas y departamentos que representan
al proveedor de servicio de alimentos suma o resta méritos al potencial para una relación
continua.
"Ya sea que tenga un dólar o un millón de dólares en un
banco, creo que le deben la cortesía de sellarle su boleto de
estacionamiento", dijo John Barrier. Un día, el señor Barrier
visitó su banco en Spokane, Washington. Llevaba sus ropas
raídas usuales y conducía su camioneta, estacionándose en el
lote junto al banco. De~.~lJés de (a ~biar un c~¡~~ue, salí~rn
cami one-t~lcuando fJe (Jetenid O'"R,Or un empl.~ado del estir:'
onamientó\que le dijo qu e había una tarifa de 60 centavos,
pero que podían sellarle su boleto de estacionamiento en el
banco y estacionarse gratis. No hay problema, pensó Barrier, y
regresó al banco (donde, por cierto, había sido cliente por 30
años). El cajero lo miró de arriba abajo y se negó a sellarle el
boleto, diciéndole que el banco validaba el estacionamiento
sólo para personas que hacíán transaccipnes con el ,banco
y que cambiar un cheque no era una transacción. Entonces
Barrier pidió hablar con el gerente del banco, quien también
lo miró de arriba abajo, se echó para atrás y "me dedicó una
de es~.~ ,rniradas", .rehusándos~ tambiénR ;sellar el bojeto de
estació;'amiento. · señor dijó: "Bien. Usi1des no m " ecesi-
tan, o los it o. "~~~i[~ tod eroy llevó
calle abajo a un c' o COmR~1:idor, do .\C' prim eque
que depositó fue por un mill6r de dólar~~.
Fuente: "Shabby Millionaire ClosesAccount, Gives Bank Lesson about
Snobbery." Reimpreso con autorización de United Press International del
ejemplar de The Arizona Republic del 21 de febrero de 1989, p. A3.

La lógica sugiere que no todos los encuentros son igual de importantes en la formación de
relaciones. Para toda organización, es probable que ciertos encuentros sean clave para la satis-
facción del cliente. Para Marriott Hotels , como se señaló, los primeros encuentros son los más
importantes. En el contexto de un hospital , un estudio entre pacientes reveló que los encuen-
tros con el personal de enfermería fueron más importantes para predecir satisfacción que los
encuentros con el servicio de comida o el personal que los da de alta." Y una investigación
en GTE Laboratories documentó que las relaciones de los clientes de negocios pequeños con
GTE dependían de encuentros específicos de instalación, reparación y ventas.P
Además de estos encuentros clave, hay algunos trascendentales que, como el proverbial
"una manzana podrida", simplemente arruinan el resto y alejan al cliente sin importar cuán-
tos o qué tipo de encuentros han ocurrido en el pasado. Estos encuentros trascendentales
pueden darse en conexión con eventos muy importantes (como dejar de entregar una pieza
de equipo esencial antes de un plazo crítico) , o pueden parecer intrascendentes, como en la
historia del cliente del banco descrita en el recuadro 5.1. Del mismo modo, los encuentros
positivos trascendentales a veces pueden vincular a un cliente con una organización de por
vida. La investigación en el contexto de un centro de llamadas concluye que aunque el
promedio de calidad de los eventos individuales en una secuencia de encuentro de servicio
será importante, la satisfacción puede aumentarse al proporcionar una experiencia positiva
máxima dentro de la secuencia." Éstas y otras investigaciones sugieren que "no todos los
eventos en una secuencia de experiencia son creados de manera similar" y que de hecho hay
beneficios que pueden obtenerse al crear experiencias en verdad deliciosas (o "máximas")
en puntos predeterminados en la secuencia.

Tipos de encuentros de servicio

Se da un encuentro de servicio cada vez que un cliente interactúa con la organización de ser-
vicio. Hay tres tipos generales de encuentros de servicio: encuentros remotos, encuentros tele-
fónicos y encuentros en personar ? Un cliente puede experimentar cualquiera de estos tipos de
encuentros, o una combinación de los tres, en sus interacciones con una empresa de servicio.
Primero, pueden darse encuentros sin ningún contacto humano directo (encuentros
remotos), como cuando un cliente interactúa con un banco a través del sistema de cajero
automático, con un minorista a través de su sitio en internet o con un servicio de pedidos
por correo a través de un sistema telefónico de tonos automatizado. Los encuentros remotos
también se presentan cuando la empre sa envía por correo sus estados de cuenta o comunica
otros tipos de información a los clientes. Aunque no hay contacto humano directo en estos
122
 Capítulo 5 Percepciones del cliente hacia el servicio 123

encuentros remotos, cada uno representa una oportunidad para que la empresa refuerce o
establezca percepciones de calidad en el cliente. En los encuentros remotos la evidencia
tangible del servicio y la calidad de los procesos técnicos y sistemas se vuelven las bases
primarias para juzgar la calidad.
Cada vez más servicios se están entregando a través de tecnología, en particular con el
advenimiento de aplicaciones de internet. Compras al menudeo, compra de boletos de aero-
líneas, solución de problemas de reparación y mantenimiento, y seguimiento de paquetes y
embarques son sólo unos cuantos ejemplos de servicios disponibles por medio de internet.
Todos estos tipos de encuentros de servicio pueden considerarse encuentros remotos (véase
la sección "Tecnología sobresaliente").
En muchas organizaciones (como compañías de seguros, servicios públicos y teleco-
municaciones), el tipo más frecuente de encuentro entre un cliente final y la empresa se da
por teléfono (encuentros telefónicos). Casi todas las empresas (sean fabricantes de bienes o
negocios de servicio) dependen en algún grado de los encuentros telefónicos para funcio-
nes de servicio al cliente, información general o levantamiento de pedidos. El juicio de la
calidad en encuentros telefónicos es diferente de los encuentros remotos debido a que hay
una mayor variabilidad potencial en la interacción. 53 El tono de voz, el conocimiento del
empleado y la efectividad/eficiencia en el manejo de los asuntos del cliente se vuelven crite-
rios importantes para juzgar la calidad en estos encuentros.
Un tercer tipo de encuentro es aquel que se presenta entre un empleado y un cliente en
contacto directo (encuentros en persona). En la Clínica Mayo, se dan encuentros en per-
sona entre pacientes y personal de recepción, enfermeras, doctores, técnicos de laboratorio,
trabajadores del servicio de alimentos, personal de farmacia y otros. Para una compañía
como IBM, en un escenario de empresa a empresa se presentan encuentros directos entre el
cliente de negocios y los vendedores, personal de entrega, representantes de mantenimiento
y consultores profesionales. Determinar y entender cuestiones de calidad del servicio en
contextos en persona es lo más complejo de todo. Los comportamientos tanto verbales como
no verbales son determinantes importantes de la calidad, al igual que los indicios tangibles
como el atuendo de un empleado y otros símbolos de servicio (equipo, folletos informativos,
escenario físico). En los encuentros en persona el cliente también desempeña una función
al crear servicio de calidad por sí mismo a través de su propio comportamiento durante la
interacción.

Fuentes de placer y de desagrado en los encuentros de servicio

Debido a la importancia de los encuentros de servicio para la formación de percepciones, los
investigadores han analizado en forma extensa los encuentros de servicio en muchos con-
textos para determinar las fuentes de impresiones favorables y desfavorables del cliente. La
investigación usa la técnica del incidente crítico para conseguir que los clientes y empleados
proporcionen historias textuales sobre los encuentros de servicio satisfactorios e insatisfac-
torios que han experimentado (véase el capítulo 6 para una descripción detallada y referen-
cias para esta técnica de investigación.)
Con base en miles de historias de encuentro de servicio, se han identificado cuatro temas
comunes: recuperación (después del fallo), adaptabilidad, espontaneidad y afrontamiento,
como las fuentes de satisfacción/insatisfacción del cliente en encuentros de servicio memo-
rabIes. 54 Cada uno de los temas se analiza aquí, y se dan muestras de historias de incidentes
satisfactorios e insatisfactorios para cada tema en el recuadro 5.2. Los temas abarcan com-
portamientos de servicio en encuentros que abarcan una amplia variedad de industrias.

Recuperación: respuesta del empleado a las fallas

del sistema de entrega del servicio
El primer tema incluye todos los incidentes en los que ha habido una falla del sistema de
entrega del servicio y se requiere un empleado para responder en alguna forma a las quejas
y decepciones del consumidor. La falla puede ser, por ejemplo, una habitación de hotel que
124 Parte dos Enfoque en el cliente

no está disponible, un vuelo de avión que se ha demorado seis horas, un artículo incorrecto
enviado por una compañía de paquetería o un error crítico en un documento interno. El con-
tenido o forma de la respuesta del empleado es lo que causa que el cliente recuerde el evento
ya sea en forma favorable o desfavorable.

Adaptabilidad: respuesta del empleado a las necesidades

y peticiones del cliente
Un segundo tema subyacente en la satisfacción/insatisfacción en los encuentros de servicio
es lo adaptable que es el sistema de entrega del servicio cuando el cliente tiene necesidades o
peticiones especiales que ponen demandas en el proceso. En estos casos, los clientes juzgan
la calidad del encuentro de servicio en función de la flexibilidad de los empleados y el sis-
tema. Todos los incidentes clasificados dentro de este tema contienen una petición implícita
 Capítulo 5 Percepciones del cliente. hacia el servicio 125

o explícita para la personalización del servicio para satisfacer una necesidad. Mucho de lo
que los clientes ven como necesidades o peticiones especiales en realidad puede ser bastante
rutinario desde el punto de vista del empleado; lo que es importante es que el cliente percibe
que se está haciendo algo especial por él con base en sus propias necesidades. Tanto los
clientes externos como los internos son complacidos por igual cuando el proveedor del ser-
vicio se esfuerza en acomodar y ajustar el sistema para cumplir con sus requerimientos. Al
contrario, estarán enojados y frustrados por una falta de disposición para tratar de tomarlo
en cuenta y por las promesas que nunca se cumplen. Los empleados de contacto también
ven sus capacidades para adaptarse al sistema como una fuente prominente de satisfacción
del cliente, y con frecuencia se ven frustrados por igual por restricciones que les impiden
ser flexibles.
126
 Capítulo 5 Percepciones del cliente hacia el servicio 127

Espontaneidad: acciones del empleado espontáneas y no solicitadas

Aun cuando no haya una falla en el sistema y no haya una petición o necesidad especiales,
los clientes recuerdan los encuentros de servicio como muy satisfactorios o muy insatis-
factorios. La espontaneidad del empleado al entregar un servicio memorablemente bueno
o malo es el tercer tema. Los incidentes satisfactorios en este grupo representan sorpresas
muy agradables para el cliente (atención especial, ser tratado a cuerpo de rey, recibir algo
bonito pero no solicitado), mientras que los incidentes insatisfactorios en este grupo repre-
sentan comportamientos negativos e inaceptables del empleado (rudeza, robo, discrimina-
ción, ignorar al cliente).

Afrontamiento: respuesta del empleado ante los clientes problemáticos

Los incidentes clasificados en este grupo salen a la luz cuando se les pide a los empleados
que describan incidentes de encuentros de servicio en los que los clientes quedaron muy
satisfechos o insatisfechos. Además de describir incidentes de los tipos descritos bajo los
primeros tres temas, los empleados describieron muchos incidentes en los que los clientes
fueron la causa de su propia insatisfacción. Básicamente dichos clientes eran poco coope-
rativos; es decir, no dispuestos a cooperar con el proveedor de servicio, otros clientes,
regulaciones de la industria y/o leyes. En estos casos nada que el empleado pudiera hacer
produciría que el cliente se sintiera complacido con el encuentro. Se usa el término afrontar
para describir estos incidentes debido a que el afrontamiento es el comportamiento que por
lo general se requiere de los empleados para manejar los encuentros problemáticos. Rara
vez son satisfactorios estos encuentros desde el punto de vista de los clientes. 55 También es
de interés que los clientes mismos no relatan ningún incidente de "cliente problemático". Es
decir, los clientes no ven, o eligen no recordar o no contar, historias de las ocasiones en que
ellos mismos fueron irrazonables hasta el punto de causar su propio encuentro de servicio
insatisfactorio.
La tabla 5.3 resume los comportamientos específicos del empleado que causan satis-
facción e insatisfacción en encuentros de servicio de acuerdo con los cuatro temas que se
acaban de presentar: recuperación, adaptabilidad, espontaneidad y afrontamiento. El lado
izquierdo de la tabla sugiere lo que hacen los empleados que produce encuentros positivos,
mientras que el lado derecho resume los comportamientos negativos dentro de cada tema.

Encuentros de servicio basados en tecnología

Toda la investigación sobre encuentros de servicio descrita hasta ahora y los temas resultantes
subyacentes en las evaluaciones de los encuentros de servicio se basan en servicios inter-
personales; es decir, encuentros en persona entre clientes y empleados de las organizaciones
de servicio. En fechas recientes los investigadores han comenzado a observar las fuentes de
placer y desagrado en los encuentros de servicio basados en la tecnología. 56 Estos tipos
de encuentros implican clientes que interactúan con servicios basados en internet, servicios
telefónicos automatizados, servicios de quiosco y servicios entregados por medio de tecnolo-
gía de DVD o video. Con frecuencia estos sistemas se denominan tecnologías de autoservi-
cio (TAS) debido a que en esencia el cliente se proporciona su propio servicio.
La investigación sobre las TAS revela algunos temas diferentes en función de lo que
lleva a la satisfacción o insatisfacción del cliente. Los siguientes temas fueron identificados
a partir de un análisis de cientos de historias de incidentes críticos a lo largo de una amplia
gama de contextos, incluyendo menudeo en internet, servicios basados en internet, cajeros
automáticos, sistemas telefónicos automatizados y otros.

Para TAS satisfactorias

Resolver una necesidad intensificada. Los clientes en esta categoría estuvieron encantados
de que la tecnología pudiera sacarlos de una situación difícil; por ejemplo, un cajero automá-
tico que salió al rescate, permitiendo al cliente obtener efectivo para pagar un taxi y llegar a
trabajar a tiempo cuando se descompuso su automóvil.
128 Parte dos Enfoque en el cliente

TABLA 5.3 Comportamientos de servicio generales basados en temas de encuentros de servicio: lo que se debe hacer
y lo que no se debe hacer

Mejor que la alternativa. Muchas historias de TAS mostraron cómo de alguna manera el
servicio basado en la tecnología fue mejor que la alternativa: fácil de usar, ahorra tiempo, está
disponible cuando y donde la necesita el cliente, ahorra dinero.
Hizo su trabajo. Debido a que hay tantas fallas de la tecnología, ¡muchos clientes simple-
mente se emocionan cuando la TAS funciona como debería!

Para TAS insatisfactorias

Falla de la tecnología. Muchas historias de TAS insatisfactorias se relacionan con la tecnolo-

gía que simplemente no funciona como prometió: no está disponible cuando se necesita, los
números de NIP no funcionan o los sistemas están fuera de línea.
Falla del proceso. Con frecuencia la tecnología parece funcionar, pero más tarde el cliente
, descubre que una oficina de respaldo o un proceso de seguimiento, los cuales supuso que
estaban conectados, no funcionan. Por ejemplo, el pedido de un producto parece ser colocado
con éxito, pero nunca llega o se entrega el producto equivocado.
Mal diseño. Muchas historias se relacionan con la insatisfacción del cliente con la forma
en que está diseñada la tecnología, en función ya sea del proceso técnico (la tecnología es
confusa, las opciones de menú son poco claras) o del diseño real del servicio (la entrega tarda
demasiado, el servicio es inflexible).
Falla ocasionada por el cliente. En algunos casos, los clientes cuentan historias de sus pro-
pias incapacidades o fallas al usar la tecnología en forma apropiada. Estos tipos de historias
son (por supuesto) mucho menos comunes que las historias que culpan a la tecnología o a la
compañía.
 Capítulo 5 Percepciones del cliente hacia el servicio 129

FIGURA 5.5 • Empleados de contacto

La evidencia del servicio • Cliente mismo
(desde el punto de vista • Otros clientes
del cliente)
Fuente: Tomado de "Managing
the Evidence of Service" de M.
1. Bitner de The Service Quality
Handbook, E. E. Scheuing y
W. F. Christopher (eds.), 1993;
• Flujo operativo de
reimpreso con autorización de la
actividades • Comunicación tangible
American Marketing Association.
• Pasos en el proceso • Servicescape
• Flexibilidad contra • Garantías
estándar • Tecnología
• Tecnología contra humanos • Sitio web

Para todas las historias insatisfactorias de la TAS, hay claramente un elemento de falla en
el servicio. De manera interesante, la investigación reveló pocos intentos en estos encuen-
tros basados en la tecnología para recuperarse de la falla; a diferencia de los encuentros
de servicio interpersonales descritos antes, donde una recuperación del servicio excelente
puede ser el cimiento para conservar, e incluso producir, clientes muy satisfechos. Con-
forme las compañías progresan más con las TAS y se vuelven mejores para entregar servi-
cio de esta manera, esperamos que un número creciente sea capaz de entregar un servicio
superior por medio de la tecnología. Muchas ya lo están haciendo, como lo ilustró la sección
"Tecnología sobresaliente" sobre Amazon.com. En el futuro creemos que muchas empresas
serán capaces de entregar servicios muy confiables, sensibles, personalizados, por medio de
la tecnología y ofrecerán medios fáciles y efectivos para la recuperación del servicio cuando
ocurre una falla. 57

La evidencia del servicio

Debido a que los servicios son intangibles, los clientes buscan evidencia del servicio en cada
interacción que tienen con una organización" La figura 5.5 describe las tres categorías prin-
cipales de evidencia según las experimenta el cliente: personas, proceso y evidencia física.
Estas categorías juntas representan el servicio y proporcionan la evidencia que hace tangible
la oferta. Nótense los paralelos entre los elementos de la evidencia del servicio y los nuevos
elementos de la mezcla de marketing presentados en el capítulo 1. La nueva mezcla de ele-
mentos en esencia es la evidencia del servicio en cada momento de la verdad.
Todos estos elementos de evidencia del servicio, o un subconjunto de ellos, están presen-
tes en cada encuentro de servicio que tiene un cliente con una empresa de servicio y son de
importancia básica para gestionar la calidad del encuentro de servicio y crear satisfacción
en el cliente. Por ejemplo, cuando un paciente tiene una cita con un doctor en una clínica de
salud, con frecuencia el primer encuentro de la visita es con una recepcionista en un área de
espera de la clínica. La calidad de ese encuentro se juzgará por la forma en que funciona el
proceso de registro de la cita (¿Hay una fila? ¿Cuánto dura la espera? ¿El sistema de registro
es computarizado y preciso?), las acciones y actitudes de las personas (¿La recepcionista es
cortés, útil, informada? ¿Trata al paciente como un individuo? ¿Maneja las preguntas con
equidad y eficiencia?) y la evidencia física del servicio (¿El área de espera está limpia y es
cómoda? ¿La señalización es clara?). Los tres elementos de evidencia pueden ser importan-
tes de manera diferencial dependiendo del tipo de encuentro de servicio (remoto, telefónico,
en persona). Los tres elementos operarán en los encuentros de servicio en persona como el
que acabamos de describir.
130 Parte dos Enfoque en el cliente

Resumen Este capítulo describió las percepciones del servicio por parte del cliente introduciendo pri-
mero dos conceptos muy importantes: satisfacción del cliente y calidad del servicio. Estas
percepciones del cliente se definieron y analizaron en función de los factores que influyen
en cada uno de ellos. Se aprendió que la satisfacción del cliente es una percepción amplia
influida por características y atributos del producto al igual que por las respuestas emocio-
nales de los clientes, sus atribuciones y sus percepciones de equidad. La calidad del ser-
vicio, la percepción del cliente del componente de servicio de un producto, también es un
determinante muy importante de la satisfacción del cliente. En ocasiones, como en el caso
de un servicio puro, la calidad del servicio puede ser el determinante más importante de la
satisfacción. Se aprendió que las percepciones de la calidad del servicio se basan en cinco
dimensiones: confiabilidad, seguridad, empatía, sensibilidad y tangibles.
Otro propósito importante del capítulo fue introducir la idea de los encuentros de servi-
cio, o "momentos de la verdad", como la piedra angular para la satisfacción y la calidad. Se
aprendió que cada encuentro de servicio (ya sea remoto, por teléfono o en persona) es una
oportunidad para formar percepciones del cliente de la calidad y la satisfacción. También
se describieron los temas subyacentes de placer y desagrado en los encuentros de servicio.
Se comentó la importancia de gestionar la evidencia del servicio en todos y cada uno de los
encuentros.
Los capítulos 3, 4 y 5 le han proporcionado una base en las cuestiones del cliente rele-
vantes para los servicios. Los tres capítulos juntos pretenden dar una comprensión sólida de
las cuestiones del comportamiento del cliente y de las expectativas y percepciones del ser-
vicio.A lo largo del resto del libro se ilustrarán las estrategias que pueden usar las empresas
para cerrar la brecha entre las expectativas y las percepciones del cliente.
Escuchar a los cHentes
por medio de la
investigación
Los objetivos de este capítulo son:
1. Presentar los tipos y lineamientos para la investigación de marketing en servicios.
2. Mostrar cómo puede y debe usarse la información de la investigación de mercados para
los servicios.
3. Describir las estrategias por las cuales las compañías pueden facilitar la interacción y la
comunicación entre la gerencia y los clientes.
4. Presentar formas en que las compañías pueden facilitar, y lo hacen, la interacción entre
las personas de contacto y la gerencia.
 A pesar de un interés genuino en cumplir las expectativas del cliente, muchas compañías no
dan en el blanco al pensar de adentro hacia fuera; creen que saben lo que los clientes deberían
desear y entregan eso, en lugar de averiguar qué desean. Cuando esto sucede, las compañías
proporcionan servicios que no corresponden con las expectativas del cliente: se dejan fuera
características importantes, y los niveles de desempeño en las características que se propor-
cionan son inadecuados. Debido a que los servicios tienen pocos indicios definidos con cla-
ridad y tangibles, esta dificultad puede ser considerablemente mayor que en las empresas
manufactureras. Un mejor enfoque implica pensar de afuera hacia dentro; determinar las
expectativas del cliente y luego entregar el servicio de acuerdo con ellas. Pensar de afuera
hacia dentro es un recurso que usa la investigación de mercados para entender a los clientes
y sus requerimientos por completo. La investigación de mercados, el tema de este capítulo,
implica mucho más que encuestas convencionales. Consiste en un portafolio de estrategias de
escuchar que permiten a las compañías entregar servicio para las expectativas del cliente.

USAR LA INVESTIGACiÓN DE MERCADOS PARA ENTENDER

LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
Averiguar lo que esperan los clientes es esencial para proporcionar calidad del servicio, y la
investigación de mercados es un vehículo clave para entender las expectativas del cliente y
sus percepciones de los servicios. En los servicios, como con cualquier oferta, una empresa
que no hace investigación de mercados es poco probable que entienda a sus clientes. Una
empresa que realiza investigación de mercados, pero no sobre el tema de las expectativas
del cliente, también puede fallar en conocer lo que se necesita para mantenerse a tono con
los requerimientos cambiantes del cliente. La investigación de mercados debe enfocarse en
cuestiones de servicio, tales como cuáles características son más importantes para los clien-
tes, qué niveles de estas características esperan los clientes y qué piensan los clientes que
puede hacer y debería hacer la compañía cuando se presentan problemas en la entrega del
servicio. Aun cuando una empresa de servicio sea pequeña y tenga recursos limitados para
llevar a cabo investigación, están abiertas las vías para explorar lo que esperan los clientes.
En esta sección analizamos los elementos de los programas de investigación de servicios
que ayudan a las compañías a identificar las expectativas y las percepciones del cliente. En
 Capítulo 6 Escuchara los clientes por medio de la investigación 141

las secciones siguientes se expondrán formas en las que las tácticas de investigación de mer-
cados general pueden necesitar ajustes para maximizar su efectividad en los servicios.

Objetivos de investigación para servicios

El primer paso al diseñar una investigación de mercados de servicios sin duda es el más
importante: definir el problema y los objetivos de la investigación. Aquí es donde el merca-
dólogo de servicios plantea las preguntas que se van a responder o los problemas que se van
a resolver con la investigación. ¿La compañía desea saber cómo los clientes ven el servicio
proporcionado por ésta, cuáles son los requerimientos del cliente, cómo responderán los
clientes a la introducción de un servicio nuevo, o qué desearán ellos de la compañía dentro
de cinco años? Responder a cada una de estas preguntas de investigación requiere una estra-
tegia diferente. Por tanto, es esencial dedicar tiempo y recursos para definir el problema en
forma rigurosa y precisa. A pesar de la importancia de esta primera etapa, muchos estudios
de investigación de mercados se inician sin una atención adecuada a los objetivos.
Los objetivos de investigación se traducen en preguntas de acción. Aunque es probable
que muchas preguntas diferentes sean parte de un programa de investigación de mercados,
los siguientes son los objetivos de investigación más comunes en los servicios:

• Descubrir los requerimientos o expectativas del cliente para el servicio.

• Vigilar y dar seguimiento al desempeño del servicio.
• Evaluar el desempeño general de la compañía comparado con el de la competencia.
• Evaluar las brechas entre las expectativas y las percepciones del cliente.
• Identificar a clientes insatisfechos de modo que pueda intentarse la recuperación del
servicio.
• Calcular la efectividad de los cambios en la entrega del servicio.
• Valorar el desempeño de servicio de individuos y equipos para evaluación, reconoci-
miento y recompensas.
• Determinar las expectativas del cliente para un servicio nuevo.
• Vigilar las expectativas cambiantes del cliente en una industria.
• Pronosticar expectativas futuras de los clientes.

Estos objetivos de investigación son similares en muchos aspectos a la investigación reali-

zada para productos físicos: ambos se dirigen a evaluar los requerimientos, insatisfacción y
demanda del cliente. Sin embargo, la investigación de servicios incorpora elementos adicio-
nales que requieren atención específica.
Primero, la investigación de servicios debe vigilar y dar seguimiento en forma continua
al desempeño del servicio porque el desempeño está sujeto a la variabilidad y heteroge-
neidad humanas. Llevar a cabo una investigación de desempeño en un solo punto en el
tiempo, como podría hacerse para un producto físico como un automóvil, sería insuficiente
en los servicios. Un punto importante de la investigación de servicios implica capturar el
desempeño humano, en el nivel de empleado individual, equipo, sucursal, organización en
conjunto y competencia. Otro punto de la investigación de servicios implica documentar
el proceso por el cual se ejecuta el servicio. Aun cuando los empleados de servicio se des-
empeñen bien, un proveedor de servicios debe continuar dando seguimiento al desempeño
debido a que siempre existe potencial para variación en la entrega del servicio.
Una segunda distinción en la investigación de servicios es la necesidad de considerar y
vigilar la brecha entre expectativas y percepciones. Esta brecha es dinámica porque tanto las
percepciones como las expectativas fluctúan. ¿La brecha existe porque el desempeño está
declinando, porque el desempeño varía con el nivel de demanda y suministro, o porque las
expectativas están aumentando?
142 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

FIGURA 6.1
Criterios para
un programa de
investigación de servicios
efectivo

Criterios para un programa

de investigación de servicios efectivo
• Incluye investigación tanto cualitativa como cuantitativa
• Incluye tanto expectativas como percepciones de los clientes
• Equilibra el costo de la investigación y el valor
de la información
• Incluye validez estadística cuando es necesario
• Mide prioridades o importancia de los atributos
• Se presenta con una frecuencia apropiada
• Incluye medición .de la lealtad, intenciones conductuales
o comportamiento real

El recuadro 6.1 lista varios objetivos de la investigación de servicios. Una vez que se han
identificado objetivos como éstos, señalarán el camino para las decisiones sobre el tipo de
investigación más apropiado, los métodos de recolección de datos y las formas de usar la infor-
mación. Las columnas adicionales en esta tabla se describen en secciones de este capítulo.

Criterios para un programa de investigación de servicios efectivo

Un programa de investigación de servicios puede definirse como la combinación de estu-
dios y tipos de investigación separados necesarios para abordar los objetivos de investiga-
ción y ejecutar una estrategia de medición general. Podrían considerarse muchos tipos de
investigación en un programa de investigación. Entender los criterios para un programa
de investigación de servicios efectivo (véase la figura 6.1) ayudará a una compañía a eva-
luar diferentes tipos de investigación y elegir aquellos más apropiados para sus objetivos de
investigación. En esta sección analizaremos estos criterios.

Incluye investigación tanto cualitativa como cuantitativa

La investigación de mercados no se limita a encuestas y estadísticas. Algunas formas de
investigación, llamadas investigación cualitativa, son exploratorias y preliminares y se lle-
van a cabo para aclarar la definición del problema, prepararse para una investigación más
formal u obtener conocimientos cuando no es necesaria una investigación más formal. Tra-
der Joe's, el minorista de especialidades alimentarias que vende sobre todo productos ela-
borados especialmente para ellos, escucha con atención a los clientes usando investigación
cualitativa informal. Esta investigación no se hace por medio de focus group o centros de
contacto, y la compañía no tiene un número gratuito ni una dirección de correo electrónico
para atención al cliente. La compañía averigua lo que desean los clientes hablando con ellos;
los gerentes ("capitanes") pasan la mayor parte del día en la planta, donde siempre tienen
lugar múltiples muestreos de productos, y cualquiera en el personal de ventas ("miembros
de la tripulación") pueden mandar un correo electrónico directamente a un comprador para
decirle lo que les está gustando o no a las personas.? Los conocimientos obtenidos a través de
conversaciones personales como las que ocurren en Trader Joe's, focus group con clientes,
investigación de incidentes críticos (que se describe y analiza más a fondo en el capítulo 5)
y la observación directa de transacciones de servicio muestran al mercadólogo las preguntas
correctas que debe hacer a los consumidores. Debido a que los resultados de la investigación
cualitativa desempeñan una función importante en el diseño de la investigación cuantitativa,
 Capítulo 6 Escuchar a los clientes por medio de la investigación 143

con frecuencia es el primer tipo de investigación que se realiza. También puede realizarse
investigación. cualitativa después de la investigación cuantitativa para hacer significativos
los números en los informes impresos al darles a los gerentes la perspectiva y la sensibilidad
básicas para interpretar los datos e iniciar los esfuerzos de mejora.'
La investigación cuantitativa en mercados se diseña para describir la naturaleza, actitu-
des o comportamientos de los clientes en forma empírica y probar hipótesis específicas que
un mercadólogo de servicios desee examinar. Estos estudios son claves para cuantificar la
satisfacción de los clientes, la importancia de los atributos del servicio, la extensión de las
brechas en la calidad del servicio y las percepciones de valor. Dichos estudios también les
proporcionan a los gerentes criterios para evaluar a los competidores. Por último, los resul-
tados de los estudios cuantitativos pueden resaltar deficiencias de servicio específicas que
pueden examinarse más a fondo por medio de una investigación cualitativa de seguimiento.

Incluye tanto percepciones como expectativas de los clientes

Como se expuso en el capítulo 4, las expectativas sirven como estándares o puntos de refe-
rencia para los clientes. Al evaluar la calidad del servicio, los clientes comparan lo que per-
ciben que obtienen en un encuentro de servicio con sus expectativas de ese encuentro. Por
esta razón, un programa de medición que capta sólo las percepciones del servicio carece de
una parte básica de la ecuación de la calidad del servicio. Las compañías también necesitan
incorporar medidas de las expectativas del cliente.
La medición de expectativas puede incluirse en un programa de investigación en múlti-
ples formas. Primero, la investigación básica que se relaciona con los requerimientos de los
clientes, que identifica las características o atributos del servicio que importan a los clientes,
puede considerarse investigación de expectativa. De esta forma, se capta el contenido de
las expectativas del cliente, al principio en alguna forma de investigación cualitativa como las
sesiones de focus group. También se necesita investigación sobre los niveles de las expecta-
tivas del cliente. Este tipo de investigación evalúa en forma cuantitativa los niveles de expec-
tativas del cliente y las compara con los niveles de percepción, por lo general calculando la
brecha entre las expectativas y las percepciones.

Equilibra el costo de la investigación y el valor de la información

Una evaluación del costo de la investigación comparado con sus beneficios o valor para la
compañía es otro criterio clave. Un costo es monetario, que incluye costos directos para
las compañías de investigación de mercados, pagos a los que responden y costos internos
de la compañía en los que incurren los empleados que recolectan la información. Los costos de
tiempo también son importantes, incluyendo el tiempo necesario comprometido en forma
interna por los empleados para administrar la investigación y el intervalo entre la recolec-
ción de datos y la disponibilidad para su uso por parte de la empresa. Éstos y otros costos
deben ponderarse contra las ganancias de la compañía en la mejora en la toma de decisio-
nes, clientes retenidos y lanzamientos exitosos de productos nuevos. Como en muchas otras
decisiones de marketing, los costos son más fáciles de calcular que el valor de la infor-
mación. Por esta razón, sólo se incluyen costos, no valor, en el recuadro 6.1. En capítulos
posteriores se describen enfoques para estimar el valor de los clientes para una compañía,
enfoques que son útiles como aportación para el análisis de intercambios necesario para
abordar este criterio.

Incluye validez estadística cuando es necesario

Ya se ha mostrado que la investigación tiene objetivos múltiples y diversos. Estos objetivos
determinan el tipo apropiado de investigación y metodología. Por ejemplo, algunas investi-
gaciones las usan no tanto para medir como para formar relaciones con los clientes, para per-
mitir que los empleados de contacto averigüen lo que desean los clientes, para diagnosticar
las ventajas y desventajas de sus esfuerzos y los de la empresa para abordar los deseos, para
preparar un plan para cumplir los requerimientos y para confirmar después de un periodo
 (por lo general un año) que la compañía ha ejecutado el plan. El objetivo subyacente de
este tipo de investigación es permitir a las personas de contacto identificar puntos de acción
específicos que ganarán el rendimiento máximo en la satisfacción del cliente para clientes
individuales. Este tipo de investigación no necesita un análisis cuantitativo complejo, anoni-
mato de los clientes, control cuidadoso de la muestra o controles estadísticos sólidos.
Por otra parte, la investigación para dar seguimiento a la calidad del servicio general que
se usará para bonos y aumentos de salario de vendedores deberá controlarse con cuidado

144
para el sesgo de muestreo y la validez estadística. Uno de los autores trabajó con una com-
pañía que pagaba a los vendedores con base en las puntuaciones de satisfacción de los clien-
tes, mientras permitía a los vendedores controlar a los clientes muestreados. Obviamente,
los vendedores aprendieron pronto que podían enviar encuestas sólo a clientes satisfechos,
inflando de manera artificial las puntuaciones y socavando, por supuesto, la confianza en el
sistema de medición.

145
146 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

No todas las formas de investigación tienen validez estadística, y no todas las formas la
necesitan. La mayor parte de las formas de investigación cualitativa, por ejemplo, no poseen
validez estadística.
Mide prioridades o importancia
Los clientes tienen muchos requerimientos de servicio, pero no todos son igual de impor-
tantes. Uno de los errores más comunes que cometen los gerentes al tratar de mejorar el
servicio es gastar recursos en las iniciativas equivocadas, j sólo para desalentarse debido a
que las percepciones del cliente del servicio de la empresa no mejoran! Medir la impor-
tancia relativa de las dimensiones y atributos del servicio ayuda a los gerentes a canalizar
recursos de manera efectiva; por consiguiente, la investigación debe documentar las prio-
ridades del cliente. La priorización puede lograrse en múltiples formas. Las medidas de
importancia directas piden a los clientes que prioricen puntos o dimensiones del servicio.
Se dispone de varias alternativas para medir la importancia en forma directa, entre ellas
pedir a quienes responden que clasifiquen las dimensiones o atributos del servicio, o que
los califiquen en una escala de "no es importante en absoluto" a "extremadamente impor-
tante". Otro enfoque efectivo implica pedir a quienes responden que asignen un total de
100 puntos a lo largo de las diversas dimensiones de servicio. Las medidas de importancia
indirectas se estiman usando los procedimientos. estadísticos de análisis de correlación y
regresión, los cuales muestran la contribución relativa de los puntos o requerimientos del
cuestionario a la calidad general del servicio. Tanto las medidas de importancia indirectas
como las directas proporcionan evidencia de las prioridades del cliente, y la técnica que
se elija depende de la naturaleza del estudio y el número de dimensiones o atributos que se
estén evaluando.

Se presenta con frecuencia apropiada

Debido a que las expectativas y percepciones del cliente son dinámicas, las compañías nece-
sitan instituir un proceso de investigación de la calidad del servicio, no sólo hacer estudios
aislados. Un solo estudio del servicio únicamente proporciona una vista "instantánea" de
un momento en el tiempo. Para una comprensión plena de la aceptación del servicio de una
compañía por parte del mercado, la investigación de mercados debe ser continua. Sin un
patrón de estudios repetido con una frecuencia apropiada, los gerentes no pueden decir si la
empresa está avanzando o retrocediendo y cuáles de sus iniciativas de mejora del servicio
han funcionado. ¿Qué significa con exactitud "investigación continua" en función de la fre-
cuencia? La respuesta es específica para el tipo de servicio y para el propósito y método de
cada tipo de investigación de servicio que podría hacer una compañía. Mientras exponemos
los diferentes tipos en la siguiente sección, se verá la frecuencia con que podría llevarse a
cabo cada tipo de investigación.

Incluye medidas de lealtad, intenciones conductuales o comportamiento

Una tendencia importante en la investigación de servicios implica medir las consecuencias
positivas y negativas de la calidad del servicio junto con puntuaciones de satisfacción general
o calidad del servicio. Entre las intenciones conductuales genéricas más importantes están la
disposición a recomendar el servicio a otros y la intención de recomprar. Estas intenciones
conductuales pueden verse como consecuencias positivas y negativas de la calidad del servi-
cio. Las intenciones conductuales positivas incluyen decir cosas positivas sobre la compañía,
recomendar la empresa a otros, permanecer leal, gastar más con la compañía y pagar una
prima en el precio. Las intenciones conductuales negativas incluyen decir cosas negativas a
otros, hacer menos negocios con la compañía, cambiar a otra compañía y quejarse con orga-
nizaciones externas, como el Better Business Bureau. Otros comportamientos específicos
difieren según el servicio; por ejemplo, los comportamientos relacionados con la atención
médica incluyen seguir las instrucciones del doctor, tomar medicamentos y regresar para un
seguimiento. Seguirle la pista a estas áreas puede ayudar a una compañía a calcular el valor
 Capítulo 6 Escuchar a los clientes por medio de la investigación 147

relativo de las mejoras del servicio para la empresa y también puede identificar a clientes que
están en peligro de desertar.

ELEMENTOS EN UN PROGRAMA DE INVESTIGACiÓN

DE MERCADOS DE SERVICIOS EFECTIVO
Un buen programa de investigación de mercados de servicios incluye múltiples tipos de
estudios de investigación. La combinación de estudios y tipos de investigación diferirá por
compañía debido a que el rango de usos para la investigación de la calidad del servicio,
desde evaluación del desempeño del empleado hasta el desarrollo de una campaña de publi-
cidad o planeación estratégica, requiere un flujo de información rico y multifacético. Si una
compañía fuera a realizar casi todos los tipos de investigación de servicio, el portafolio se
vería como el recuadro 6.1, pero pocas hacen todos los tipos de investigación. El portafolio
particular para cualquier compañía corresponderá a sus recursos y abordará las áreas clave
necesarias para entender a los clientes del negocio. Así que para que sea más fácil identificar
el tipo apropiado de investigación para diferentes objetivos de investigación, listamos los
objetivos en la columna 2 del recuadro 6.1. En las siguientes secciones se describe cada tipo
importante de investigación y se muestra la forma en que cada tipo aborda los criterios aso-
ciados con él. La sección "Tecnología sobresaliente" expone la investigación que se realiza
en línea.

Solicitud de quejas
Muchos se han quejado con empleados de organizaciones. de servicio, sólo para encon-
trar que no sucede nada con su queja; nadie se apresura a resolverla y la próxima vez
que experimenta el servicio está presente el mismo problema. ¡Qué frustrante! Las buenas
organizaciones de servicio toman en serio las quejas. No sólo escuchan las quejas, tam-
bién emplean la solicitud de quejas como una forma de comunicarse con respecto a lo que
puede hacerse para mejorar, tanto su servicio como el comportamiento de sus empleados
de servicio. Vail Resorts, que es propietaria de los centros vacacionales Vail, Breckenridge,
Heavenly, Keystone y Beaver Creek, tiene una forma innovadora de captar las quejas y
comentarios de sus clientes. El centro vacacional contrata investigadores para que viajen
en los elevadores con los esquiadores y les hagan preguntas sobre sus percepciones de
los centros recreativos, y registren en dispositivos computa-
rizados de bolsillo las respuestas de los clientes. Luego los
investigadores bajan la montaña esquiando y suben de nuevo
con otros clientes. Al final del día, los investigadores descar-
gan los resultados en una computadora en la base. Los inves-
tigadores encuestan a 200 esquiadores por semana, buscando
patrones de comentarios y quejas del cliente. Por ejemplo, si
los investigadores reciben un número de quejas sobre ciertas
líneas elevadoras o el servicio en uno de los restaurantes, aler-
tarán a los gerentes en esas áreas de modo que los proble-
mas puedan resolverse rápidamente. Al final de la semana, los
datos se recolectan y se reportan en reuniones semanales.
Las empresas que usan las quejas como investigación las
recolectan y las documentan, luego usan la información para
identificar clientes insatisfechos, corregir problemas indivi-
duales cuando es posible e identificar puntos comunes de falla
en el servicio. Aunque esta investigación se usa tanto para bie-
nes como para servicios, tiene un propósito muy importante
en tiempo real en los servicios: mejorar los puntos de falla y
Los participantes en un focus group analizan los servicios mejorar o corregir el desempeño del personal de contacto. La
usando la técnica del incidente crítico. investigación sobre quejas es uno de los tipos más fáciles de
148 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

investigación para que lo lleven a cabo las empresas, lo que lleva a muchas compañías a
depender sólo de las quejas para mantenerse en contacto con los clientes. Por desgracia,
hay evidencia que sugiere que las quejas deIos clientes por sí solas son una fuente deplora-
blemente inadecuada de información. Como se expone en el capítulo 8, sólo un porcentaje
pequeño de clientes con problemas se quejan en realidad con la compañía; el resto perma-
nece insatisfecho, diciéndole a otras personas sobre su insatisfacción.
Para ser efectiva, la solicitud de quejas requiere un registro riguroso de los números y
tipos de quejas a través de muchos canales y luego trabajar para eliminar los problemas más
frecuentes. Los canales de quejas incluyen empleados en la primera línea, organizaciones
intermediarias como minoristas que entregan el servicio, gerentes y quejas a terceros, como
 Capítulo 6 Escuchar a los clientes por medio de la investigación 149

los grupos defensores del consumidor. Las compañías deben resolver los problemas indivi-
duales del cliente e identificar patrones generales para eliminar puntos de falla. Formas más
complejas de resolución de quejas definen "queja" en forma amplia para incluir todos los
comentarios, tanto negativos como positivos, al igual que las preguntas de los clientes. Las
empresas deberían construir depósitos para esta información y reportar los resultados con
frecuencia, quizás en forma semanal o mensual.

Estudios de incidentes críticos

La técnica de incidente crítico (TIC) es un procedimiento de entrevista cualitativa en el
que se pide a los clientes que proporcionen historias textuales sobre encuentros de servi-
150 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

cio satisfactorios e insatisfactorios que hayan experimentado. De acuerdo con un informe

reciente del uso de la técnica en servicios, la TIC se ha usado para estudiar la satisfacción en
hoteles, restaurantes, aerolíneas, parques de diversión, reparación de automóviles, menudeo,
banca, televisión por cable, transporte público y educacion.' Los estudios han explorado una
amplia variedad de temas de servicio: evaluación de los servicios por el consumidor, falla
y recuperación del servicio, empleados, participación del cliente en la entrega del servicio
y experiencia del servicio.? Con esta técnica, se les hacen a los clientes (ya sea internos o
externos) las siguientes preguntas:
Piense en una ocasión en que, como cliente, haya tenido una interacción satisfactoria (o insa-
tisfactoria) en particular.
¿Cuándo sucedió el incidente?
¿Qué circunstancias específicas condujeron a esta situación?
¿Exactamente qué dijo o hizo el empleado (o miembro de la empresa)?
¿El resultado lo hizo sentir que la interacción fue satisfactoria (o insatisfactoria)?
¿Qué podría o debería haberse hecho en forma diferente?
En ocasiones se pide a los empleados de contacto que se pongan en los zapatos de un
cliente y respondan las mismas preguntas: "Póngase en los zapatos de los clientes de su
empresa. En otras palabras, trate de ver a su empresa a través de los ojos de sus clientes. Ahora
piense en una ocasión reciente en que un cliente de su empresa haya tenido una interacción
satisfactoria/insatisfactoria en particular con usted o con un colega empleado." Luego se
analizan las historias para determinar temas comunes de satisfacción/insatisfacción que sub-
yacen en los eventos. En el capítulo 5 se describen los cuatro temas comunes: recuperación
(después de una falla), adaptabilidad, espontaneidad y afrontamiento, que se han identificado
por medio de la investigación. Las compañías individuales realizan estos estudios para identi-
ficar satisfacciones e insatisfacciones específicas sobre sus empresas o industrias.
La TIC tiene muchos beneficios. Primero, los datos se recolectan desde la perspectiva de
quien responde y por lo general son vívidos porque están expresados en las propias palabras
de los consumidores y reflejan la forma en que piensan. Segundo, el método proporciona
información concreta sobre la forma en que se comportan y reaccionan la compañía y sus
empleados, haciendo por tanto que la investigación sea fácil de traducir en acción. Tercero,
como la mayor parte de los métodos cualitativos, la investigación es útil en particular cuando
el tema o servicio es nuevo y existe muy poca otra información. Por último, el método es
adecuado para evaluar las percepciones de los clientes desde diferentes culturas debido a
que permite a los encuestados compartir sus percepciones en lugar de responder preguntas
definidas por el investigador."

Investigación de necesidades
La investigación de necesidades implica identificar los beneficios y atributos que los clien-
tes esperan de un servicio. Este tipo de investigación es muy importante y esencial porque
determina el tipo de preguntas que se harán en las encuestas y a final de cuentas las mejoras
que hará la empresa. Debido a que estos estudios son fundamentales, las técnicas cuali-
tativas son apropiadas para comenzarlos. Pueden seguir las técnicas cuantitativas, por lo
general durante una etapa de preprueba de desarrollo de la encuesta. Por desgracia, muchas
compañías hacen una investigación inadecuada de necesidades, elaborando con frecuencia
encuestas con base en la intuición o dirección de la compañía en lugar de por medio de son-
deo a los clientes.
Un ejemplo de investigación de necesidades es la lluvia de ideas estructurada, una téc-
nica desarrollada por investigadores en la unidad de Sistemas de Negocios Avanzados de
IBM.8 En esta técnica se arma una muestra de clientes y clientes potenciales. Un facilitador
conduce al grupo a través de una serie de ejercicios sobre creatividad y luego los clientes
describen al proveedor del servicio ideal, qué desearían si pudieran tener su servicio ideal.
El facilitador pregunta "qué" desean los clientes (para obtener requerimientos fundamen-
 Capítulo 6 Escuchar a los clientes por medio de la investigación 151

tales), "por qué" lo desean (para obtener la necesidad subyacente o beneficio buscado) y
"cómo" sabrán cuando lo reciban (para obtener características específicas del servicio).
Otro enfoque para la investigación de necesidades, que ha sido efectivo en las industrias
de servicios, es examinar la investigación existente sobre necesidades del cliente en indus-
trias de servicio similares. Las cinco dimensiones de calidad en el servicio son generalizables
entre industrias, y en ocasiones la forma en que se manifiestan estas dimensiones también
es notablemente similar. Los pacientes de hospital y los clientes de hoteles, por ejemplo,
esperan muchas de las mismas características cuando usan estos dos servicios. Además del
cuidado médico experto, los pacientes en hospitales esperan cuartos cómodos, personal cor-
tés y comida que sepa bien, las mismas características que esperan los clientes de hotel. En
éstas y otras industrias que comparten expectativas comunes de los clientes, los gerentes
pueden encontrar útil buscar conocimiento en la investigación existente en la industria de
servicio relacionada. Debido a que los hoteles han usado el marketing y la investigación
de mercados mucho más tiempo que los hospitales, los conocimientos sobre las expectati-
vas de los huéspedes de hotel pueden informar sobre las expectativas de los pacientes. Los
administradores de hospital en el Centro Médico Albert Einstein en Filadelfia, por ejemplo,
pidieron consejo a un grupo de nueve ejecutivos de hotel locales para entender y manejar
pacientes. Resultaron muchas mejoras, incluyendo mejor comida, gafetes más fáciles de
leer, escritorios de información más visibles y radios en muchos cuartos."

Encuestas de relación y SERVQUAL

Una categoría de encuestas podría nombrarse en forma apropiada encuestas de relación por-
que plantean preguntas sobre todos los elementos en la relación del cliente con la compañía
(incluyendo servicio, producto y precio). Este enfoque exhaustivo puede ayudar a una com-
pañía a diagnosticar sus ventajas y desventajas de relación. Por ejemplo, Federal Express rea-
liza varios estudios de satisfacción del cliente para evaluar la satisfacción, identificar razones
para la insatisfacción y vigilar la satisfacción con el tiempo. Llevan a cabo 2 400 entrevistas
telefónicas por trimestre, midiendo 17 atributos del servicio nacional, 22 atributos del servi-
cio de exportación, ocho atributos del buzón y ocho atributos del centro de servicio. También
realizan 10 estudios de satisfacción dirigidos a funciones especializadas de negocios.
Las encuestas de relación por lo común supervisan y le dan seguimiento al desempeño
del servicio en forma anual, con una encuesta inicial proporcionando una línea base. Las
encuestas de relación también son efectivas para comparar el desempeño de la compañía
con el de los competidores, enfocándose con frecuencia en el desempeño del mejor com-
petidor como punto de referencia. Cuando se usan con este propósito, el patrocinador de la
encuesta no es identificado y se hacen preguntas tanto sobre la compañía focal como de uno
o más competidores.
Se necesita una medida sólida de la calidad del servicio para identificar los aspectos del
servicio que requieren mejorar el desempeño, evaluar cuánta mejora es necesaria en cada
aspecto y evaluar el impacto de los esfuerzos de mejora. A diferencia de la calidad de los bie-
nes, la cual puede medirse de manera objetiva por indicadores como la durabilidad y el número
de defectos, la calidad del servicio es abstracta y se capta mejor con encuestas que miden las
evaluaciones del servicio por parte del cliente. Una de las primeras medidas que fue elaborada
de manera específica para medir la calidad del servicio fue la encuesta SERVQUAL.
La escala SERVQUAL consta de una encuesta que contiene 21 atributos de servicio,
agrupados en las cinco dimensiones de calidad del servicio: confiabilidad, sensibilidad,
seguridad, empatía y tangibles (expuestas en el capítulo 5). La encuesta en ocasiones pide a
los clientes que proporcionen dos calificaciones diferentes en cada atributo, una que refleja
el nivel de servicio que esperarían de compañías excelentes en un sector y la otra que
refleja su percepción del servicio entregado por una compañía específica dentro de ese
sector. La diferencia entre las calificaciones de expectativa y percepción constituye una
medida cuantificada de la calidad del servicio. El recuadro 6.2 muestra los reactivos en la
escala SERVQUAL básica al igual que la redacción de las secciones de expectativas y per-
152
 cepciones de la escala. lO Los datos recolectados por medio de una encuesta SERVQUAL
pueden usarse para una variedad de propósitos:

• Determinar la puntuación de brecha promedio (entre percepciones y expectativas del

cliente) para cada atributo de servicio.
• Evaluar la calidad del servicio de una compañía a lo largo de cada una de las cinco
dimensiones SERVQUAL.
• Dar seguimiento a las expectativas y percepciones de los clientes (en atributos de servicio
individuales y/o en las dimensiones SERVQUAL) a lo largo del tiempo.
• Comparar las puntuaciones SERVQUAL de una compañía contra las de los competi-
dores.
• Identificar y examinar los segmentos del cliente que difieren de manera significativa en
sus evaluaciones del desempeño de servicio de una compañía.
• Evaluar la calidad interna del servicio (es decir, la calidad del servicio prestado por un
departamento o división de una compañía con otros dentro de la misma enpresa).

Este instrumento generó muchos estudios que se enfocan en la evaluación de la calidad

del servicio y se usa en todo el mundo en industrias de servicio. Estudios publicados han
usado SERVQUAL y adaptaciones de éste en una variedad de contextos: agentes de bienes
raíces, médicos en práctica privada, programas públicos de recreación, escuelas dentales,
centros de colocación de escuelas de negocios, tiendas de llantas, compañías de transporte
de automotores, despachos contables, tiendas departamentales y de descuento, compañías de
servicios públicos de gas y electricidad, hospitales, banca, control de plagas, tintorerías,
comida rápida y universidades.

Llamadas de sinopsis o encuestas posteriores a la transacción

Mientras que el propósito de SERVQUAL y de las encuestas de relación por lo general
es medir la relación general con el cliente, el propósito de las encuestas de transacción es
captar información sobre encuentros clave de servicio con el cliente. En este método, a los
clientes se les hace una lista corta de preguntas inmediatamente después de una transacción
particular (de ahí el nombre de llamadas de sinopsis) sobre su satisfacción con la transac-
154 ción y el personal de contacto con el que interactuó. Debido a que las encuestas se aplican
 Capítulo 6 Escuchara los clientes por medio de la investigación 155

en forma continua a un amplio espectro de clientes, son más efectivas que la solicitud de
quejas (donde la información proviene sólo de clientes insatisfechos).
Inmediatamente después de estar en Fairfield Inns, al registrar su salida, se les pide a
los clientes que usen una terminal de computadora para responder cuatro o cinco pregun-
tas sobre su estancia en el hotel. Este enfoque novedoso tiene beneficios obvios sobre las
omnipresentes tarjetas de comentarios dejadas en las habitaciones; la tasa de respuesta es
mucho más alta debido a que el proceso involucra a los clientes y toma sólo unos cuantos
minutos. En otras compañías, las encuestas de transacción se aplican por teléfono en los dos
días siguientes a una transacción, como en la instalación de bienes duraderos o un ajuste
de reclamaciones en seguros. Debido a que son programadas para darse cerca de las tran-
sacciones de servicio, estas encuestas son útiles para identificar fuentes de insatisfacción y
satisfacción. Por ejemplo, Enterprise Rent-A-Car llama con frecuencia a sus clientes un día
después que ha sido rentado un auto (y aún.está en posesión del cliente) para asegurar que
los clientes están satisfechos con la renta. Si el cliente tiene problemas con el automóvil
(una ventanilla rota, un radio que no funciona), se le proporciona un auto nuevo sin costo.
Un gran beneficio de este tipo de investigación es que con frecuencia a los clientes les
parece que la llamada es un seguimiento para asegurar que están satisfechos; en consecuen-
cia la llamada cumple la doble función como una herramienta de investigación de mercado
y como servicio al cliente. Este tipo de investigación es simple y fresca y proporciona a la
gerencia información continua sobre las interacciones con los clientes. Además, la investi-
gación permite a la gerencia asociar el desempeño de la calidad del servicio con el personal
de contacto individual de modo que el alto desempeño pueda ser recompensado, y el bajo
desempeño, corregido. También sirve como un incentivo para que los empleados proporcio-
nen un mejor servicio porque entienden cómo y cuándo son evaluados. Un estudio posterior
a la transacción con el que es posible que esté familiarizado es el estudio de BizRate.com
que da seguimiento a las compras en línea. Cuando un consumidor hace una compra con
uno de los socios en línea de BizRate (los cuales incluyen a muchas compañías impor-
tantes), aparece en forma automática un mensaje en el sitio e invita a los consumidores a
completar una encuesta. A los consumidores que acceden se les hacen preguntas sobre la
facilidad para hacer su pedido, la selección de productos, la navegación en el sitio web y el
soporte al cliente.

Reuniones y revisiones de expectativa del servicio

En situaciones de empresa a empresa cuando están implicadas cuentas grandes, una forma
de investigación del cliente muy efectiva implica obtener sus expectativas en un momento
específico del año y luego darle seguimiento más adelante (por lo general después de un
año) para determinar si se cumplieron las expectativas. Aun cuando la compañía produzca
un producto físico, las reuniones tratan casi por completo con el servicio esperado y propor-
cionado por una cuenta o equipo de ventas asignado al cliente. A diferencia de otras formas
de investigación que se han comentado, estas reuniones no las realizan investigadores obje-
tivos y sin prejuicios sino que en cambio las inician y facilitan miembros senior del equipo
de la cuenta de modo que puedan escuchar con cuidado las expectativas del cliente. Puede
sorprender averiguar que estas interacciones no se les dan en forma natural a los equipos de
ventas que están acostumbrados a hablar con los clientes en lugar de escuchar con cuidado
sus necesidades. En consecuencia, los equipos tienen que capacitarse con esmero para no
defenderse o explicarse sino más bien comprender. i Una compañía encontró que la única
forma en que podía enseñar a sus vendedores a no hablar en estas entrevistas fue hacer que
un investigador de mercados pateara con suavidad al vendedor por debajo de la mesa siem-
pre que se apartara del formato!
El formato, cuando es apropiado, consiste en: 1) preguntar a los clientes qué esperan
en función de ocho a 10 requerimientos básicos determinados por la investigación de un
focus group; 2) indagar qué aspectos particulares de estos requerimientos desempeñó bien el
equipo de la cuenta en el pasado al igual que los aspectos que necesitan mejora y 3) solicitar
156 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

que el cliente clasifique la importancia relativa de los requerimientos. Después de obtener la

información, los miembros de cuenta senior regresan con sus equipos y planean sus metas
para el año alrededor de los requerimientos del cliente. El siguiente paso es verificar con el
cliente que el plan de la cuenta satisfará los requerimientos o, cuando no lo hacen, manejar
las expectativas para hacerle saber al cliente lo que no puede lograrse. Después de ejecutar
el plan durante el año, el personal de cuenta senior regresa luego con el cliente, determina
si el plan se ha ejecutado con éxito y si se cumplieron las expectativas, luego establece un
conjunto nuevo de expectativas para el año siguiente.

Evaluaciones de punto de verificación del proceso

Con servicios profesionales como consultoría, construcción y arquitectura, los servicios se
proporcionan durante un periodo prolongado, y no hay formas obvias u ocasiones para reco-
lectar información del cliente. Esperar hasta que el proyecto entero esté completo, lo cual
podría durar años, es indeseable porque para entonces podrían haber ocurrido miríadas de
problemas irresolubles. Pero por lo general tampoco están disponibles encuentros de servi-
cio discretos para calibrar las percepciones del cliente. En estas situaciones, el proveedor
de servicios inteligente define un proceso para entregar los servicios y luego estructura la
retroalimentación alrededor del proceso, verificando en puntos frecuentes para asegurar que
se cumplen las expectativas del cliente. Por ejemplo, una empresa consultora de adminis-
tración podría establecer el siguiente proceso para entregar sus servicios a los clientes: 1)
recolectar información; 2) diagnosticar problemas; 3) recomendar soluciones alternativas;
4) seleccionar alternativas y 5) poner en práctica las soluciones. A continuación, podría
acordar con el cliente abiertamente que se comunicará en puntos de verificación importantes
en el proceso, después de diagnosticar el problema, antes de seleccionar la alternativa, etc.,
para asegurarse que el trabajo está progresando como se planeó.

Etnografía orientada al mercado

En los servicios profesionales, se hacen evaluaciones
en puntos de verificación importantes en el proceso.
Muchos de los tipos de investigación que analizamos en esta sec-
ción son relevantes en particular para Estados Unidos y culturas
parecidas. Los cuestionarios estructurados, por ejemplo, hacen
suposiciones clave sobre de qué están conscientes las personas o
pueden recordar sobre su comportamiento y qué están dispuestas a
explicar a los investigadores acerca de sus opiniones. Estas suposi-
ciones se basan en la cultura estadounidense. Incluso las entrevistas
en focus group están inherentemente basadas en la cultura debido a
que dependen de normas de participación, o de lo que las personas
están dispuestas a decir frente a otros y a los investigadores. Para
entender por completo cómo evalúan y usan los servicios los clien-
tes de otras culturas, puede ser necesario y efectivo usar otros enfo-
ques, como la etnografía orientada al mercado. Este conjunto de
enfoques permite a los investigadores observar el comportamiento
de consumo en escenarios naturales. La meta es entrar al mundo del
consumidor tanto como sea posible, observando cómo y cuándo se
usa un servicio en un ambiente doméstico o un ambiente de con-
sumo real, como observar a los consumidores comer en restaurantes
o asistir a conciertos. Entre las técnicas usadas están la observación,
las entrevistas, los documentos y el examen de posesiones materia-
les como artefactos. La observación implica entrar a la experiencia
como un observador participante y ver lo que ocurre en lugar de
hacer preguntas al respecto. Las entrevistas personales, en particu-
lar con informantes clave en la cultura en lugar de los consumido-
res en sí, pueden proporcionar conocimientos convincentes sobre el
comportamiento basado en la cultura. Estudiar documentos existen-
 Capítulo 6 Escuchar a los clientes por medio de la investigación 157

tes y artefactos culturales también puede proporcionar conocimientos valiosos, en especial

sobre los estilos de vida y patrones de USO. 11
Best Western International usó esta técnica para entender mejor su mercado de mayor
edad. En lugar de llevar a los participantes a instalaciones para focus group y hacerles pre-
guntas, la compañía pagó a 25 parejas mayores de 55 años de edad para que se videogra-
baran en viajes a lo largo del país. La empresa fue capaz de escuchar la forma en que las
parejas tomaban decisiones en realidad en lugar de la forma en que las reportaban. Los
conocimientos que obtuvieron de esta investigación fueron decididamente diferentes de lo
que habrían aprendido de otra manera. Lo más notable fue el hallazgo de que las personas
mayores que pedían a los recepcionistas del hotel mejores tratos en las habitaciones no
necesitaban el precio más bajo para costear su estancia en el hotel, tan sólo estaban tras la
emoción del regateo, como se ilustra en esta descripción:
La mujer mayor de 60 años captada en el video borroso está sentada en su cama de hotel,
conversando con su esposo después de un largo día pasado en el camino. "[Buen trabajo!",
expresaba emocionada. "Derrotamos a ese m...a de la recepción y conseguimos una habita-
ción estupendav'?

Estos clientes gastaron luego el dinero de su descuento en mejores comidas en otros

lugares, sin beneficiar en nada a Best Western. "Claramente el grado de descuento no es lo
que solía ser en importancia, y sacamos esto de inmediato de la investigación", afirmó el
gerente de programas de Best Western.P Este hallazgo sería muy improbable usando inves-
tigación tradicional y preguntando a los clientes en forma directa, j ya que pocos clientes
admitirían estar dispuestos a pagar un precio más alto por un servicio!

Mistery Shopper
En esta forma de investigación, la cual es única para los servicios, 14 las compañías contratan
a organizaciones de investigación externas para que envíen a personas a los establecimien-
tos de servicio y 10 experimenten como si fueran clientes. Estos compradores misteriosos
son capacitados en los criterios importantes para los clientes del establecimiento. Entregan
evaluaciones objetivas sobre el desempeño del servicio completando cuestionarios sobre
los estándares de servicio o, en otros casos, preguntas abiertas que tienen una sensación
cualitativa para ellos. Los cuestionarios contienen reactivos que representan cuestiones de
calidad o servicio importantes para los clientes. Au Bon Pain, por ejemplo, envía compra-
dores misteriosos a sus tiendas para comprar comida y luego completan cuestionarios sobre
los empleados, el restaurante y la comida. Los empleados son evaluados en estándares que
incluyen los siguientes:
Reconocer dentro de los tres segundos después de llegar al primer lugar en la fila.
Reconocer en forma amable.
El empleado sugiere artículos adicionales.
El empleado solicitó el pago antes de entregar la orden.
Recibir el recibo.
Recibir el cambio correcto.
Pedido correcto recibido.
Au Bon Pain motiva a los trabajadores para que se desempeñen de acuerdo con los están-
dares de servicio usando el programa de comprador misterioso como un elemento clave en
su sistema de compensación y recompensas. En el tablero de avisos de la tienda se colocan
los nombres de los trabajadores que reciben puntuaciones positivas y reciben cartas de feli-
citación al igual que bonos. Los gerentes cuyas tiendas ganan puntuaciones altas pueden
recibir en el acto bonos de dólares del "Club de Excelencia" que pueden cambiarse como
cupones por artículos en un catálogo de la compañía. Quizá lo más importante son las pun-
tuaciones en general recibidas por los gerentes de turno y distrito, que los califican para
158 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

bonos mensuales en efectivo de reparto de utilidades. Una puntuación menor que 78% los
elimina de la consideración para un bono, mientras que los números altos conducen a bue-
nos bonos.
Los compradores misteriosos mantienen en alerta a los trabajadores debido a que saben
que pueden ser evaluados en cualquier momento. Saben que están siendo juzgados en los
estándares de servicio de la compañía y por consiguiente llevan a cabo los estándares en
forma más consistente que si no fueran a ser juzgados. Los compradores misteriosos pueden
ser una forma muy efectiva de reforzar estándares de servicio.

Paneles de clientes
Los paneles de clientes son grupos de clientes equipados para proporcionar actitudes y per-
cepciones sobre un servicio a lo largo del tiempo. Ofrecen a la compañía información regu-
lar y oportuna sobre el cliente, casi un pulso del mercado. Las empresas pueden usar paneles
de clientes para representar segmentos grandes de clientes finales.
Los paneles de clientes se usan en la industria del entretenimiento para proyectar pe-
lículas antes que sean estrenadas al público. Después que se ha creado un corte prelimi-
nar de una película, ésta es vista por un panel de consumidores que iguala al objetivo
demográfico. En el más básico de estos paneles, los consumidores participan en entrevistas
posteriores a la proyección o focus group en los que reportan sus respuestas a la película.
Pueden hacérseles preguntas tan generales como sus reacciones al final de la película y tan
específicas como si entendieron diferentes aspectos de la línea argumental. Con base en
estos paneles, las películas son revisadas y editadas para asegurar que están comunicando
el mensaje deseado y que tendrán éxito en el mercado. En situaciones extremas, se han
cambiado finales enteros de películas para que fueran más consistentes con las actitudes
del cliente. En algunas de las investigaciones de paneles de consumidores más complejas
sobre películas (también usadas para programas y comerciales de televisión), los consumi-
dores tienen dispositivos digitales en sus asientos por medio de los cuales indican sus res-
puestas conforme ven las películas. Esta respuesta instantánea permite a los productores,
directores y editores hacer cambios en los lugares apropiados del filme para asegurar que el
argumento, personajes y escenarios son "localizables".

Investigación de cliente perdido

Este tipo de investigación implica buscar de manera deliberada a clientes que hayan aban-
donado el servicio de la compañía para preguntar sobre sus razones para dejarlo. Algunas
investigaciones de cliente perdido son similares a las entrevistas de salida con empleados en
que se les hacen preguntas abiertas profundas para exponer las razones para la deserción y
los hechos particulares que condujeron a la insatisfacción. También es posible usar encues-
tas más estándares con clientes perdidos. Por ejemplo, un fabricante del Medio Oeste usó
una encuesta por correo para preguntar a los ex clientes sobre su desempeño durante etapas
diferentes de la relación cliente-vendedor. La encuesta también buscaba razones específicas
para las deserciones de los clientes y les pedía describir problemas que desencadenaron su
disminución en las compras.P
Un beneficio de este tipo de investigación es que identifica puntos de falla y problemas
comunes en el servicio y puede ayudar a establecer un sistema de alerta temprana para futu-
ros desertores. Otro beneficio es que la investigación puede usarse para calcular el costo de
los clientes perdidos.

Investigación de expectativas futuras

Las expectativas del cliente son dinámicas y pueden cambiar rápidamente en mercados
que son altamente competitivos y volátiles. Conforme aumenta la competencia, cambian
los gustos y los consumidores se vuelven más informados, las compañías deben continuar
actualizando su información y estrategias. En situaciones de mercado dinámicas, las com-
 Capítulo 6 Escuchara los clientes por medio de la investigación 159

FIGURA 6.2
Seguimiento de
las expectativas y 7 "E"
percepciones de la
confiabilidad del servicio 6
por parte del cliente
Fuente: E. Sivadas, "Euro- 5
peans Have a Different Take
on CS [Customer Satisfaction]
Programs",Marketing News,
26 de octubre de 1998, p. 39.
Reimpreso con autorización de la
American Marketing Association.
Puntuaciones
promedio
de expectativa (E)
y percepción (P) 3
4 • • - "P"

o 2 3 4 5

Periodo

pañías desean entender no sólo las expectativas actuales del cliente sino también las futuras,
las características del servicio deseadas en el futuro. La investigación de expectativas futu-
ras es nueva e incluye diferentes tipos. Primero, la investigación de características implica
una exploración ambiental y el cuestionamiento a los clientes acerca de las características
deseables de posibles servicios. La investigación del usuario principal trae clientes que son
líderes de opinión/innovadores y les pregunta qué requerimientos no se están cumpliendo
en la actualidad por productos o servicios existentes. Otra forma de esta investigación es el
enfoque de sinéctica, el cual define a los usuarios principales en forma más amplia que en la
investigación del usuario principal estándar.
La cuestión de la participación del cliente en los estudios de expectativas con.frecuencia
se ha debatido. Los diseñadores y desarrolladores afirman que los consumidores no saben
lo que podrían desear, en especial en industrias o servicios que son nuevos y que cambian
con rapidez. Los consumidores e investigadores de mercados, por otra parte, contestan que
es probable que los servicios desarrollados en forma independiente de las aportaciones del
cliente sean dirigidos a necesidades que no existen. Para estudiar esta cuestión, los investi-
gadores evaluaron las contribuciones hechas por usuarios comparadas con desarrolladores
profesionales para servicios de telecomunicación para usuarios finales. Se estudiaron tres
grupos: sólo usuarios, sólo desarrolladores y usuarios con un experto en diseño presente
para proporcionar información sobre la factibilidad. Los hallazgos mostraron que los usua-
rios crearon ideas más originales pero menos producibles. Sin embargo, invitar a usuarios
a probar y explorar posibilidades una vez que se ha creado un prototipo puede producir
resultados positivos."

ANALIZAR E INTERPRETAR HALLAZGOS DE LA INVESTIGACiÓN

DE MERCADOS
Uno de los desafíos más grandes que enfrenta un investigador de mercados es convertir un
conjunto de datos complejos a una forma que pueda ser leída y entendida con rapidez por
ejecutivos, gerentes y otros empleados que tomarán decisiones a partir de la investigación.
Por ejemplo, la gestión de bases de datos se ha adoptado como una iniciativa estratégica
160 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente
Capítulo 6 Escuchara los clientes por medio de la investigación 161
 por muchas empresas (véase el recuadro "Comprensión de la estrategia"), pero tan sólo
tener una base de datos compleja no asegura que los hallazgos serán útiles para los geren-
tes. Muchas de las personas que usan los hallazgos de investigación de mercados no han
sido capacitadas en estadística y no tienen el tiempo ni la pericia para analizar informes
impresos y otra información de investigación técnica. La meta en esta etapa del proceso de
investigación de mercados es comunicar información con claridad a las personas correctas
en una forma oportuna. Entre las consideraciones están las siguientes: ¿Quién obtiene esta
información? ¿Por qué la necesitan? ¿Cómo la usarán? ¿Significa lo mismo en diferentes

162
culturas? (Véase el recuadro "Perspectiva global".) Cuando los usuarios sienten confianza
de que entienden los datos, es mucho más probable que los apliquen de manera apropiada.
Cuando los gerentes no entienden cómo interpretar los datos, o cuando carecen de confianza
en la investigación, la inversión de tiempo, habilidad y esfuerzo se perderá.
Describir en forma gráfica los hallazgos de la investigación de mercados es una forma
poderosa de comunicar la información de la investigación. Aquí hay muestras de represen-
taciones gráficas de los tipos de datos de investigación de mercados que se han expuesto a
lo largo de este capítulo.

163
164 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

FIGURA 6.3
Percepciones de la
calidad del servicio
en relación con las
zonas de tolerancia por
dimensiones

Confiabilidad Sensibilidad Seguridad Empatía Tangibles

Cadena de menudeo Zona de tolerancia Percepción de la calidad del servicio

Seguimiento del desempeño,

puntuaciones de brecha y competencia
Una forma simple de dar seguimiento al desempeño se muestra en la figura 6.3. Se grafican
tanto las expectativas como las percepciones, y la brecha entre ellas muestra el déficit en
la calidad del servicio. Aunque puede darse seguimiento a cualquier atributo o dimensión
del servicio, la figura 6.4 muestra las puntuaciones para la confiabilidad del servicio. El
desempeño del servicio del competidor es otra medición de la calidad del servicio al que se
da seguimiento con frecuencia. Permite a los gerentes una mejor comprensión de las prio-
ridades de mejora del servicio para su empresa al comparar las ventajas y desventajas del
servicio de la compañía contra esos competidores clave.!?

Gráficas de zonas de tolerancia

Cuando las compañías recolectan datos sobre los niveles de expectativa doble descritos en
el capítulo 4, servicio deseado y servicio adecuado, junto con datos de desempeño, pueden
transmitir la información en forma concisa en gráficas de zonas de tolerancia. La figura 6.3
grafica las percepciones de la calidad del servicio por parte del cliente en relación con las
zonas de tolerancia de ellos. Las percepciones de desempeño de la compañía están indicadas
por los círculos, y los cuadros de las zonas de tolerancia están limitados en la parte superior
por la puntuación del servicio deseado y en la parte inferior por la puntuación del servicio
adecuado. Cuando las puntuaciones de la percepción están dentro de los cuadros, como en
la figura 6.3, la compañía está entregando servicio que está por arriba del nivel mínimo de
expectativas de los clientes. Cuando las puntuaciones de percepción están por debajo de
los cuadros, el desempeño de servicio de la compañía es inferior que el nivel mínimo, y los
clientes están insatisfechos con el servicio de la empresa."

Matrices de importancia/desempeño
Una de las formas más útiles de análisis en la investigación de mercados es la matriz de
importancia/desempeño. Esta gráfica combina información sobre las percepciones del
cliente y calificaciones de importancia. Un ejemplo se muestra en la figura 6.4. La importan-
cia del atributo se representa en el eje vertical de alta (arriba) a baja (abajo). El desempeño
se muestra en el eje horizontal de bajo (izquierda) a alto (derecha). Hay muchas variaciones
de estas matrices: algunas compañías definen el eje horizontal como la brecha entre expec-
tativas y percepciones, o como desempeño en relación con la competencia. El sombreado en
la gráfica indica el área de mayor apalancamiento para las mejoras en la calidad del servicio,
donde la importancia es alta y el desempeño es bajo. En este cuadrante están los atributos
 Capítulo 6 Escuchar a los clientes por medio de la investigación 165

FIGURA 6.4 ALTO

Matriz de
importancia/desempeño
• •
Atributos que se deben mantener

Importancia
• •
del atributo
Apalancamiento

• bajo •

•
Atributos que se deben mantener
Atributos a los que se les debe
quitar importancia
BAJO 1..- 1..- ....

Desempeño del atributo ALTO

que más necesitan mejorarse. En el cuadrante superior adyacente están los atributos que se
mantendrán, aquellos que una compañía desempeña bien y que son muy importantes para
los clientes. Los dos cuadrantes inferiores contienen atributos que son menos importantes,
algunos de los cuales se desempeñan bien y otros mal. Ninguno de estos cuadrantes amerita
tanta atención en función de mejoras del servicio como los cuadrantes superiores debido a
que los clientes no están tan interesados en los atributos que están graficados en ellos como
lo están en los atributos en los cuadrantes superiores.

USO DE LA INFORMACiÓN DE LA INVESTIGACiÓN DE MERCADOS

Llevar a cabo investigación sobre las expectativas del cliente es sólo la primera parte de
la comprensión del cliente, aun si la investigación se diseña, ejecuta y presenta en forma
apropiada. Una empresa de servicio también debe usar los hallazgos de investigación en
una forma significativa, para impulsar el cambio o mejora en la forma en que se entrega el
servicio. El mal uso (o incluso la falta de uso) de los datos de investigación puede conducir a
una brecha grande en la comprensión de las expectativas del cliente. Cuando los gerentes no
leen reportes de investigación debido a que están demasiado ocupados enfrentando los desa-
fíos cotidianos del negocio, las compañías fallan al usar los recursos disponibles. Y cuando
los clientes participan en estudios de investigación de mercados pero nunca ven cambios en
la forma en que la compañía hace negocios, se sienten frustrados y enfadados con la com-
pañía. Entender cómo hacer el mejor uso de la investigación, aplicar lo que se ha aprendido
al negocio, es una forma clave para cerrar la brecha entre las expectativas del cliente y las
percepciones de la gerencia de esas expectativas. Los gerentes deben aprender a convertir la
información y los conocimientos de la investigación en acción, reconocer que el propósito
de la investigación es dirigir la mejora y la satisfacción del cliente.
El plan de investigación debería especificar el mecanismo por el cual se usarán los datos
del cliente. La investigación debería ser susceptible de convertirse en acción: oportuna, espe-
cífica y creíble. También puede tener un mecanismo que permita a una compañía responder
de inmediato a los clientes insatisfechos.
Un buen ejemplo de una compañía que usa sus datos de investigación para los propósitos
correctos son los parques temáticos de Walt Disney. Cuando van a los parques, la mayoría
de los asistentes ven magia, pero la magia se basa en una disciplina de investigación sólida.
Disney lleva a cabo más de 200 encuestas externas diferentes al año, dando seguimiento a
la satisfacción junto con perfiles demográficos de sus clientes. La compañía también lleva
a cabo análisis de sensibilidad de los precios para determinar la tolerancia de los huéspedes
para varios niveles de precios. Un resultado de esta investigación de mercados y análisis
de sensibilidad de precios fue el FastPass, una opción con sobreprecio para el parque que
permite a sus compradores evitar filas y agilizar su acceso a los juegos y otras atracciones.
 La compañía también hace que los huéspedes evalúen sus diferentes atracciones, señalando
los aspectos que son agradables o problemáticos y cambiando aspectos para asegurar que las
atracciones funcionan sin problemas la mayor parte del tiempo.'?

COMUNICACiÓN ASCENDENTE
En algunas empresas de servicio, en especial empresas pequeñas y localizadas, los propie-
tarios o gerentes pueden estar en contacto constante con los clientes, obteniendo por tanto
conocimiento de primera mano de las expectativas y percepciones del cliente. Pero en orga-
nizaciones de servicio grandes, los gerentes no siempre tienen la oportunidad de experimen-
tar de primera mano lo que desean sus clientes.
Entre más grande es una compañía, será más difícil para los gerentes interactuar en forma
directa con el cliente y tendrán menos información de primera mano sobre las expectativas
del cliente. Aun cuando lean y compendien reportes de investigación, los gerentes pueden
perder la realidad del cliente si nunca tienen la oportunidad de experimentar la entrega del
servicio real. Una perspectiva teórica de cómo se supone que funcionan las cosas no puede
proporcionar la riqueza que encierra el encuentro de servicio. Para entender en verdad las
necesidades del cliente, la gerencia se beneficia del conocimiento práctico de lo que sucede
en realidad en las tiendas, en las líneas telefónicas de servicio al cliente, en las filas de ser-
vicio y en encuentros de servicio en persona. Si ha de cerrarse la brecha de escuchar, los
gerentes en las empresas grandes necesitan alguna forma de contacto con el cliente.

Objetivos para la comunicación ascendente

El recuadro 6.3 muestra los principales objetivos de investigación para mejorar la comunica-
ción ascendente en una organización. Estos objetivos incluyen obtener conocimiento de pri-
mera mano sobre los clientes, mejorar la calidad del servicio interno, obtener conocimiento
de primera mano de los empleados así como ideas para mejorar el servicio. Estos objetivos
pueden cumplirse por dos tipos de actividades interactivas en la organización: una diseñada
para mejorar el tipo y la efectividad de las comunicaciones de los clientes a la gerencia, y la
otra diseñada para mejorar las comunicaciones entre empleados y gerencia.

166
 Capítulo 6 Escuchara los clientes por medio de la investigación 167

Investigación para la comunicación ascendente

El ejecutivo visita a los clientes
Este enfoque se usa con frecuencia en marketing de servicios de empresa a empresa. En
algunas visitas, los ejecutivos de la compañía hacen llamadas de ventas o servicio con per-
sonal de contacto con el cliente (vendedores). En otras situaciones, los ejecutivos de la com-
pañía vendedora arreglan reuniones con ejecutivos en un nivel similar en las empresas que
son sus clientes. Cuando Lou Gerstner se volvió director general ejecutivo de IBM, una de
sus primeras acciones fue concertar una reunión con 175 de los clientes más grandes de la
compañía para analizar cómo IBM podría satisfacer mejor sus necesidades. La reunión fue
vista como una señal de que la nueva IBM sería más sensible y estaría más enfocada en el
cliente de lo que había sido a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990.

El ejecutivo o gerencia escucha a los clientes

El director de marketing en Milliken, una empresa textil y química estadounidense, llamó a
su experiencia trabajando el turno vespertino "escucha ingenua" y describió sus beneficios
como sigue:
¡Acercarse al cliente te hace ganador!. .. Trabajé el segundo tumo (3:00 p.m. a medianoche)
y en verdad limpié alfombras al igual que pisos de superficie dura. Operé toda la maquinaria
que se usa diariamente, además manejé los mismos problemas rutinarios... Ahora puedo juntar
mi oficio de publicidad al igual que mi programa de comercialización entero basado en forma
directa en las necesidades de mis clientes tal como los observé ... Estoy aprendiendo, desde
introducción de productos nuevos hasta mantenimiento de productos existentes, exactamente
qué requieren nuestros clientes de atención de la salud."
Como ilustra este ejemplo, la interacción directa con los clientes agrega claridad y profundi-
dad a la comprensión de los gerentes de las expectativas y necesidades del cliente.
Muchas otras compañías en la actualidad requieren que los ejecutivos realicen traba-
jos a nivel de entrada para promover la comprensión de sus clientes. Un vicepresidente de
DaVita Inc., el operador de tratamiento de diálisis número dos de la nación, pasó tres días
en la primavera de 2007 ayudando a tratar a pacientes enfermos de gravedad al lado de los
técnicos" Un número creciente de compañías de servicio, incluyendo Walt Disney, Conti-
nental Airlines, Amazon.com y Sysco, requieren que los gerentes pasen tiempo en la línea,
interactuando con clientes y experimentando la entrega del servicio. Un programa formal
para alentar la interacción informal con frecuencia es la mejor forma de asegurar que tenga
lugar el contacto.

Investigación sobre clientes intermediarios

Los clientes intermediarios (como los empleados de contacto, comerciantes, distribuidores,
agentes y corredores) son personas a las que sirve la compañía que atienden al cliente final.
Investigar las necesidades y expectativas de estos clientes al servir al cliente final puede ser
una forma útil y eficiente de mejorar el servicio y obtener información sobre los usuarios
finales. La interacción con clientes intermediarios provee oportunidades para entender las
expectativas y problemas de los clientes. También puede ayudar a la compañía a aprender
sobre las expectativas de servicio de los clientes intermediarios y a satisfacerlas, un proceso
muy importante en su provisión de servicio de calidad a los clientes finales.

Investigación sobre clientes internos

Los empleados que ejecutan servicios son a su vez clientes de servicios internos de los que
dependen en gran medida para hacer bien su trabajo. Como se comenta en el capítulo 12,
hay un vínculo sólido y directo entre la calidad del servicio interno que reciben los emplea-
dos y la calidad del servicio que proporcionan ellos a sus propios clientes. Por esta razón,
es importante llevar a cabo investigación de empleados que se enfoque en el servicio que
dan y reciben los clientes internos. En muchas compañías este enfoque requiere adaptar la
168 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

investigación existente de la opinión de los empleados para enfocarla en la satisfacción con

el servicio. La investigación del empleado complementa la investigación del cliente cuando
la calidad del servicio es el asunto que se investiga. La investigación del cliente proporciona
conocimientos sobre lo que está ocurriendo, mientras la investigación del empleado propor-
ciona conocimientos sobre por qué. Los dos tipos de investigación desempeñan funciones
únicas e igual de importantes en la mejora de la calidad del servicio. Las compañías que se
enfocan en la investigación de la calidad del servicio exclusivamente en los clientes externos
están perdiendo una fuente rica y vital de información.F

Enfoques de escucha del ejecutivo o gerencia a los empleados

Los empleados que en realidad ejecutan el servicio tienen la mejor posición ventajosa posi-
ble para observar el servicio e identificar obstáculos para la calidad. El personal de contacto
con el cliente está en contacto regular con los clientes y por tanto llegan a entender mucho
sobre las expectativas y percepciones del cliente.P Si la información que tienen puede trans-
mitirse a la alta gerencia, puede mejorar la comprensión que tienen del cliente los altos
gerentes. De hecho, podría decirse que en muchas compañías, la comprensión del cliente
por parte de la alta gerencia depende en gran medida del grado y tipos de comunicación
recibida del personal de contacto con el cliente y de personal de contacto que no pertenece
a la compañía (como agentes de seguros independientes y minoristas) que representa a la
compañía y sus servicios. Cuando estos canales de comunicación están cerrados, la gerencia
no puede obtener retroalimentación sobre los problemas encontrados en la entrega del servi-
cio y sobre cómo están cambiando las expectativas del cliente.
Sam Walton, el finado fundador de la muy exitosa cadena minorista de descuento Wal-
Mart, comentó una vez: "Nuestras mejores ideas provienen de los chicos de entrega e inven-
tario,"?" Para mantenerse en contacto con la fuente de ideas nuevas, Walton pasaba horas
interminables en las tiendas trabajando en el piso, ayudando a los dependientes o aprobando
cheques personales, incluso presentándose en el andén de carga con una bolsa de donas
para un equipo de trabajadores sorprendidos." Él era bien conocido por hacer que su avión
descendiera junto a un campo de trigo donde se reuniría con un conductor de camión de
Wal-Mart. Dándole instrucciones a su piloto para que lo esperara en otra pista de aterrizaje a
320 kilómetros de distancia, hacía el viaje con el conductor de Wal-Mart, escuchando lo que
tenía que decir sobre la compañía.
La comunicación ascendente de esta clase proporciona información a los gerentes de
nivel superior sobre las actividades y desempeños a lo largo de la organización. Los tipos
específicos de comunicación que pueden ser relevantes son formales (como reportes de pro-
blemas y excepciones en la entrega del servicio) e informales (como discusiones entre el
personal de contacto y los gerentes de nivel superior). Los gerentes que permanecen cerca
de su personal de contacto se benefician no sólo al mantener felices a sus empleados sino
también al aprender más sobre sus clientes." Estas compañías alientan, aprecian y recom-
pensan la comunicación ascendente de la gente de contacto como lo muestra el recuadro 6.4.
A través de este importante canal, la gerencia aprende sobre las expectativas del cliente por
los empleados que están en contacto regular con los clientes y por tanto pueden reducir el
tamaño de la brecha 1 del proveedor.

Sugerencias de los empleados

La mayor parte de las compañías tienen alguna forma de programa de sugerencias de los
empleados en el que el personal de contacto puede comunicar a su gerencia sus ideas para
mejorar el trabajo. Los sistemas de sugerencias han recorrido un largo camino desde el buzón
de sugerencias tradicional. Los sistemas de sugerencias efectivos son aquellos en los que
los empleados están habilitados para ver sus sugerencias aceptadas, donde los supervisores
pueden poner en práctica algunas propuestas de inmediato, donde los empleados participan
para la mejora continua en sus trabajos, donde los supervisores responden rápidamente a
las ideas y donde se proporciona entrenamiento para manejar las sugerencias. La Asocia-
ción Nacional de Sistemas de Sugerencia (NASS, por sus siglas en inglés) reporta que las
compañías estadounidenses reciben menos sugerencias que sus contrapartes en Japón y que
el rendimiento financiero común por una idea en Estados Unidos es mucho mayor que el
rendimiento en Japón.'? En las compañías de la actualidad, las sugerencias de los empleados
son facilitadas por equipos de trabajo autodirigidos que alientan a los empleados a identifi-
car problemas y luego trabajar para desarrollar soluciones a esos problemas.

169
170 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

Resumen Este capítulo expuso la función de la investigación de mercados en la comprensión de las

percepciones y. expectativas del cliente. El capítulo comenzó por describir criterios para
la investigación efectiva de los servicios que deberían incorporarse en un programa de
investigación de mercados de servicios. A continuación, se analizaron los elementos. en un
programa de investigación efectivo y se indicó cómo los enfoques satisfacen los criterios.
Además de los tipos y técnicas de investigación (que se muestran en el recuadro 6.1), los
recuadros en este capítulo mostraron cómo la electrónica y otras tecnologías aumentan la
información que los gerentes pueden recolectar.
El capítulo describió formas clave de investigación de servicios incluyendo estudios de
incidente crítico, mistery shopping, reuniones y revisiones de expectativa de servicio, eva-
luaciones de puntos de verificación del proceso e investigación de bases de datos. También
se describieron temas importantes en la investigación de servicios, incluyendo desarrollar
objetivos de investigación. Por último, se analizaron la comunicación ascendente y las for-
mas en que la gerencia obtiene y usa información de los clientes y del personal de contacto
con los clientes. Estos temas se combinan para cerrar la brecha de escuchar, la brecha entre
las expectativas del cliente y la comprensión de la compañía de las expectativas del cliente y
la primera de cuatro brechas del proveedor en el modelo de brechas de calidad del servicio.
Formar relaciones
con el cliente
Los objetivos de este capítulo son:

1. Explicar el marketing de relación, sus metas y los beneficios de las relaciones a largo
plazo para empresas y clientes.
2. Explicar por qué y cómo estimar el valor de la relación con el cliente.
3. Introducir el concepto de segmentos de rentabilidad del cliente como una estrategia
para enfocar los esfuerzos de marketing de relación.
4. Presentar estrategias de desarrollo de relaciones, incluyendo servicio central de calidad,
cambiar barreras y vínculos de relación.
5. Identificar desafíos en el desarrollo de relaciones, incluyendo la idea un tanto
controversial de que "el cliente no siempre tiene la razón".
 USAA proporciona un ejemplo sólido de una empresa que se ha enfocado en conservar a sus
clientes y formar relaciones a largo plazo con ellos. Sin embargo, a diferencia del ejemplo
de USAA, muchas compañías no entienden con precisión a los clientes debido a que fallan
en enfocarse en las relaciones con el cliente. Tienden a fijarse en adquirir clientes nuevos en
lugar de ver a los clientes como recursos que necesitan nutrirse y conservarse. Al concen-
trarse en los clientes nuevos, las empresas pueden caer con facilidad en las trampas de
promociones a corto plazo, descuentos en el precio o anuncios pegajosos que atraen a los
clientes pero que no bastan para retenerlos. Al adoptar una filosofía de relación, por otra
parte, las compañías comienzan a entender a los clientes con el tiempo y con mayor profun-
didad y son más capaces de satisfacer sus necesidades y expectativas cambiantes.
Las estrategias de marketing para entender a los clientes con el tiempo y formar relacio-
nes a largo plazo son los temas de este capítulo.

Una compañi~ interesada

en una relaciÓn
comprometída con sus
clientes expe:rimentará
beneficios plazo.
176 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

MARKETING DE RELACiÓN
Ha habido un cambio de enfoque en las transacciones a un enfoque en la relación en el
marketing.Los clientes se vuelven socios y la empresa debe hacer compromisos a largo plazo
para mantener esas relaciones con calidad, servicio e innovación."
El marketing de relación representa en esencia un cambio de paradigma dentro del marke-
ting, alejándose de un enfoque en las adquisiciones/transacción y yendo hacia un enfoque en
la retención/relación.? El marketing de relación (o gestión de la relación) es una filosofía de
hacer negocios, una orientación estratégica, que se enfoca en mantener y mejorar las rela-
ciones con los clientes actuales en lugar de en adquirir clientes nuevos. Esta filosofía supone
que muchos consumidores y clientes de negocios prefieren tener una relación continua con
una organización que cambiar continuamente entre proveedores en su búsqueda de valor.
Basándose en esta suposición y otra que sugiere que por lo general es mucho más barato
conservar a un cliente actual que atraer a uno nuevo, los mercadólogos exitosos están tra-
bajando en estrategias efectivas para retener a los clientes. Nuestro ejemplo inicial muestra
cómo USAA ha construido su negocio alrededor de una filosofía de la relación.
Se ha sugerido que las empresas con frecuencia se enfocan en atraer clientes (el "primer
acto") pero ponen poca atención a lo que deberían hacer para conservarlos (el "segundo
acto")." Las ideas expresadas en una entrevista con James L. Schorr, entonces vicepresi-
dente ejecutivo de marketing en Holiday Inn, ilustra este punto." En la entrevista se refi-
rió a la "teoría de la cubeta del marketing". Con esto quiere decir que el marketing puede
considerarse como una gran cubeta: es lo que hacen los programas de ventas, publicidad
y promoción, es decir, lo que el negocio vierte a la cubeta. En tanto estos programas sean
efectivos, la cubeta se mantiene llena. Sin embargo, "sólo hay un problema", dijo, "hay un
agujero en la cubeta". Cuando el negocio está funcionando bien y el hotel está cumpliendo
sus promesas, el agujero es pequeño y pocos clientes se están yendo. Como se indica en la
figura 7.1, cuando la operación es débil y los clientes no están satisfechos con lo que obtie-
nen, y por consiguiente la relación es débil, las personas empiezan a salir de la cubeta por
los agujeros más rápido de lo que pueden entrar por la parte superior.
La teoría de la cubeta ilustra por qué una estrategia de relación que se enfoque en tapar
los agujeros en la cubeta tiene tanto sentido. Desde el punto de vista histórico, los mercadó-

FIGURA 7.1
Hay un agujero en la
cubeta: por qué tiene
sentido el desarrollo de
la relación
 Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 177

logos han estado más preocupados con la adquisición de clientes, de modo que un cambio
a una estrategia de relación con frecuencia representa cambios en la mentalidad, la cul-
tura organizacional y el sistema de recompensas de los empleados. Por ejemplo, en muchas
organizaciones los sistemas de incentivos a las ventas se establecen para recompensar traer
nuevos clientes. Con frecuencia hay menos recompensas (o no hay) para retener cuentas
actuales. Por tanto, aun cuando las personas ven la lógica de la retención del cliente, los
sistemas organizacionales existentes pueden no apoyar su implantación.
La evolución de las relaciones con el cliente
Las relaciones de las empresas con sus clientes, como otras relaciones sociales, tienden
a evolucionar con el tiempo. Los estudiosos han sugerido que las relaciones de intercam-
bio de marketing entre los proveedores y los clientes con frecuencia tienen el potencial de
evolucionar de extraños a conocidos, de amigos a socios. El recuadro 7.1 ilustra diferentes
cuestiones en cada nivel sucesivo de la relación. lO
Los clientes como extraños
Los extraños son aquellos clientes que todavía no han tenido ninguna transacción (interacción)
con una empresa y posiblemente ni siquiera estén conscientes de la empresa. En el nivel de
industria, los extraños pueden conceptualizarse como clientes que aún no han entrado en el
mercado; en el nivel de empresa, pueden incluir clientes de los competidores. Es claro que la
empresa no tiene relación con el cliente en este punto. En consecuencia, la meta primaria de
la empresa con estos clientes potenciales ("extraños") es iniciar la comunicación con ellos
con el fin de atraerlos y adquirir sus negocios. Por tanto, los esfuerzos primarios de marke-
ting dirigidos hacia tales clientes tienen que ver con familiarizar a esos clientes potenciales
con las ofertas de la empresa y, subsiguientemente, alentarlos para darle una oportunidad a
la empresa.
Los clientes como conocidos
Una vez que se logran la conciencia y la prueba del cliente, se establece la familiaridad, y el
cliente y la empresa se vuelven conocidos, creando la base para una relación de intercam-
bio. Una meta primaria para la empresa en esta etapa de la relación es satisfacer al cliente.
En la etapa de conocidos, las empresas están preocupadas, por lo general, por proveer a los
clientes una proposición de valor comparable con la de los competidores. Para un cliente, un
conocimiento es efectivo en tanto esté relativamente satisfecho y lo que se está recibiendo
en el intercambio es percibido como un valor justo. Con las interacciones repetitivas, el
cliente gana experiencia y se familiariza más con las ofertas de productos de la empresa.
Estos encuentros pueden ayudar a reducir la incertidumbre sobre los beneficios esperados
en el intercambio y, por consiguiente, incrementan el atractivo de la compañía en relación
con la competencia. Las interacciones repetitivas mejoran el conocimiento del cliente por
parte de la empresa, ayudando a facilitar los esfuerzos de marketing, ventas y servicio.
Por tanto, una relación de conocidos facilita las transacciones sobre todo a través de la
reducción del riesgo percibido del cliente y los costos del proveedor.
En las relaciones de conocidos, las empresas por lo general se enfocan en proveer un valor
comparable con el de la competencia, con frecuencia por medio de la provisión repetitiva de
ofertas estandarizadas. Como resultado, para una empresa en una relación de este tipo con un
cliente, el potencial de desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de actividades
de relación es limitado. Sin embargo, las empresas que tienen muchas de estas relaciones
con sus clientes pueden crear valor para los conocidos aprendiendo de todas sus transaccio-
nes. Por ejemplo, Amazon.com ha creado valor para sus conocidos por medio de un sistema
de procesamiento de pedidos muy desarrollado. Al procesar y organizar datos históricos de
transacciones de un cliente y compararlos con datos de otros clientes que demuestran com-
portamientos de compra similares, el sistema es capaz de identificar productos adicionales de
interés potencial para el cliente conocido y generar oportunidades de ventas cruzadas.
178
 Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 179

Los clientes como amigos

Conforme un cliente continúa haciendo compras en una empresa y recibiendo valor en la
relación de intercambio, la empresa comienza a adquirir un conocimiento específico de
las necesidades del cliente, permitiéndole crear una oferta que aborde de manera directa
la situación del cliente. La provisión de una oferta única, y por tanto de valor diferencial,
transforma la relación de conocidos a amistad. Esta transición, en particular en relaciones
de intercambio de servicio, requiere el desarrollo de confianza.'! Como se expuso en un
capítulo anterior, los clientes pueden no ser capaces de evaluar el resultado de un servicio
antes de la compra y el consumo, y para aquellos servicios altos en cualidades de crédito,
los clientes pueden no ser capaces de discernir el desempeño del servicio aun después de
experimentarlo. Por consiguiente, los clientes deben confiar en que el proveedor hará lo que
prometió. Conforme los clientes se vuelven amigos no sólo se familiarizan con la compañía
sino que también llegan a confiar en que les proporcionará un valor superior.
Una meta primaria para las empresas en la etapa de amistad de la relación es la retención
del cliente. Dada la probabilidad de experiencias satisfactorias pasadas y las compras repe-
tidas, estos clientes ("amigos") tienen más probabilidad de apreciar las ofertas de producto
de la empresa y están, quizá, más abiertos a otros servicios relacionados. El potencial de
una empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de amigos debería
ser mayor que para conocidos debido a que la oferta es única (y más difícil de imitar para la
competencia) y el cliente llega a confiar en esa unicidad. 12
Los clientes como socios
Conforme un cliente continúa interactuando con una empresa, con frecuencia se profundiza el
nivel de confianza y el cliente puede recibir ofertas de producto e interacciones más persona-
lizadas. La confianza desarrollada en la etapa de amistad es una condición necesaria pero no
suficiente para que se desarrolle una sociedad cliente-empresa.'? Es decir, la creación de con-
fianza conduce (de manera ideal) a la creación de compromiso, y ésta es la condición necesaria
para que los clientes extiendan la perspectiva de tiempo de una relación. 14 La profundización
de la confianza y el establecimiento del compromiso reducen la necesidad del cliente de resol-
ver problemas en el sentido tradicional de "encontrar una alternativa mejor". Por tanto, para
transformar la relación hacia una relación de socios, una empresa debe usar el conocimiento y
los sistemas de información del cliente para entregar ofertas muy personalizadas y adaptadas.
La clave para tener éxito en la etapa de sociedad es la capacidad de la empresa para orga-
nizar y usar la información sobre clientes individuales en forma más efectiva que los compe-
tidores. Los clientes se benefician de las relaciones con empresas cuyo conocimiento de sus
necesidades les permite entregar ofertas muy personalizadas y adaptadas, y por tanto desean
comprometerse con ellas." Con el tiempo, la relación cliente-empresa puede evolucionar a
través de la adaptación y el compromiso continuos, y las partes pueden volverse cada vez
más interdependientes. En este punto la relación ha avanzado de sólo tener el propósito
de satisfacer las necesidades del cliente a una situación en la cual ambas partes sienten un
aprecio profundo entre sí. Sin embargo, para continuar recibiendo tales beneficios, por lo
general los clientes deben estar dispuestos a pagar un precio mayor o a comprometerse ellos
mismos con la empresa por un periodo extenso. Por una cuota de membresía anual de 50
dólares, los clientes del Hertz #1 Club Gold tienen sus datos personales y preferencias de
renta almacenados en su base de datos. Entre los muchos beneficios que reciben los clientes
de Hertz Gold están la disponibilidad garantizada de un automóvil, mostradores separados
donde todo lo que tienen que hacer es mostrar su licencia de conducir para recibir las llaves
del auto y papeleo que ya está completado debido a que su firma está archivada.
En la etapa de la sociedad, la empresa está interesada en mejorar la relación. Es más
probable que los clientes permanezcan en la relación si sienten que la compañía entiende
sus necesidades cambiantes y está dispuesta a invertir en la relación mejorando en forma
constante y haciendo evolucionar su mezcla de productos y servicios. Al mejorar estas rela-
ciones, la empresa espera que estos clientes tengan menos probabilidad de ser atraídos por
los competidores y más probabilidad de comprar productos y servicios adicionales de la
180 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

compañía con el tiempo. Estos clientes leales no sólo proporcionan una base sólida para la
organización, también pueden representar un potencial de crecimiento. Esto seguramente es
verdad para USAA, nuestro ejemplo inicial en este capítulo, en donde las necesidades de
seguros para los oficiales se incrementan durante su vida al igual que durante la vida de sus
hijos. Abundan otros ejemplos. Un cliente con una cuenta de cheques en un banco se vuelve
un mejor cliente cuando abre una cuenta de ahorros, pide un préstamo y/o usa los servicios
de asesoría financiera del banco. Y una cuenta corporativa se vuelve un mejor cliente cuando
 Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 181

elige hacer 75% de sus negocios con un proveedor particular en lugar de dividir el negocio
por partes iguales entre tres proveedores. En años recientes, de hecho, muchas compañías
han aspirado a ser el "proveedor exclusivo" de un producto o servicio particular para sus
clientes. Con el tiempo estas relaciones mejoradas pueden incrementar la cuota de mercado
y ganancias para la organización. La sección "Tecnología sobresaliente" presenta a Hilton
Hotels y cómo la compañía está usando con éxito la tecnología de la información para mejo-
rar las relaciones con sus clientes.
 182 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

la meta del marketing de relación

La exposición de la evolución de las relaciones con el cliente demuestra cómo podría mejo-
rarse la relación de una empresa con sus clientes conforme ellos avanzan más a lo largo de
este continuo de relación. Conforme aumenta el valor de la relación de un cliente, es más
probable que el proveedor busque una relación más cercana. Por tanto, la meta primaria
del marketing de relación es construir y mantener una base de clientes comprometidos que
sean rentables para la organización. La figura 7.2 ilustra en forma gráfica las metas del
marketing de relación. La meta primordial es mover a los clientes hacia arriba de la esca-
lera (es decir, a lo largo del continuo de la relación) desde el punto en que son extraños que
necesitan ser atraídos hasta el punto en que son clientes a largo plazo muy valorados cuya
relación con la empresa ha sido mejorada. Desde una perspectiva de solución de problemas
del cliente, la formación de satisfacción, confianza y compromiso corresponde a la dispo-
sición del cliente a participar en forma más plena en una relación de intercambio como un
conocido, amigo y socio, respectivamente. Desde una perspectiva de asignación de recursos
de una empresa, la entrega de valor diferencial, y quizá personalizado, corresponde al grado de
su capacidad y/o deseo de crear una relación de conocido, amigo o socio con el cliente.
Conforme los clientes hacen la transición de ser conocidos con base en la satisfacción a ser
amigos basados en la confianza y a ser socios basados en el compromiso, se requieren incre-
mentos tanto en el valor recibido como en el nivel de cooperación.

Beneficios para clientes y empresas

Ambas partes en la relación cliente-empresa pueden beneficiarse de la retención del cliente.
Es decir, no sólo es el objetivo de la organización construir y mantener una base de clien-
tes leales, sino que los clientes mismos también se benefician de las asociaciones a largo
plazo.

Beneficios para los clientes

Suponiendo que tienen elección, los clientes permanecerán leales a una empresa cuando
reciben mayor valor en relación con lo que esperan de empresas competidoras. El valor
representa un intercambio para el consumidor entre los componentes de "dar" y "obtener".
Es más probable que los consumidores permanezcan en una relación cuando lo que se

FIGURA 7.2
La meta del marketing
de relación es mover a
los clientes hacia arriba
de la escalera: adquirir
clientes, satisfacer
clientes, retener clientes
y mejorar clientes
 Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 183

obtiene (calidad, satisfacción, beneficios específicos) excede a lo que se da (costos mone-

tarios y no monetarios). Cuando las empresas pueden entregar valor en forma consistente
desde el punto de vista del cliente, es claro que éste se beneficia y tiene un incentivo para
permanecer en la relación.
Más allá de los beneficios inherentes específicos de recibir valor de servicio, los clientes
también se benefician en otras formas de las asociaciones a largo plazo con las empresas.
A veces estos beneficios de la relación mantienen a los clientes leales a una empresa más
que los atributos del servicio central. La investigación ha descubierto tipos específicos de
beneficios de relación que los clientes experimentan en relaciones de servicio a largo plazo,
incluyendo beneficios: de confianza, sociales y de tratamiento especial. 16
Beneficios de confianza Éstos comprenden sentimientos de confianza o seguridad en el
proveedor junto con una sensación de ansiedad reducida y comodidad al saber qué esperar.
Un cliente describió su confianza que resultó de haber desarrollado una relación con un
proveedor de servicio:
Hay una comodidad [al tener] un cierto nivel de experiencia [con el proveedor de servicio].
En otras palabras, sé que voy a ser tratado bien porque me conocen... No tengo ninguna
ansiedad de que tendré una experiencia menos que aceptable... Sabes que va a ser buena con
anticipación, o si algo está mal se encargarán de ello.!?

A lo largo de todos los servicios estudiados en la investigación que se acaba de citar, los
beneficios de confianza fueron los más importantes para los clientes.
La naturaleza humana es tal que la mayoría de los consumidores preferiría no cambiar
de proveedores de servicio, en particular cuando hay una inversión considerable en la rela-
ción. Los costos de cambiar, con frecuencia son altos en función de los costos monetarios de
transferir el negocio y los costos psicológicos y los relacionados con el tiempo. La mayoría
de los consumidores (sean individuos o negocios) tienen muchas demandas competidoras
para su tiempo y dinero y están buscando en forma continua formas de equilibrar y simpli-
ficar la toma de decisiones para mejorar la calidad de su vida. Cuando desarrollan confianza
en un proveedor de servicio, y pueden mantener una relación con él, liberan tiempo para
otras preocupaciones y prioridades.
Beneficios sociales Con el tiempo, los clientes desarrollan una sensación de familiaridad
e incluso una relación social con sus proveedores de servicios. Estos vínculos hacen menos
probable que cambien, aun si se enteran de un competidor que podría tener una mejor
calidad o un precio más bajo. Esta descripción del cliente de su estilista en una cita de la
investigación que se acaba de mencionar ilustra el concepto de beneficios sociales:
Me agrada ... En verdad es divertido y siempre tiene montones de buenos chistes. Ahora es
una especie de amigo ... Es más divertido tratar con alguien a quien estás acostumbrado.
Disfrutas hacer negocios con ellos.
En algunas relaciones cliente-empresa a largo plazo, un proveedor de servicios puede en
realidad volverse parte del sistema de apoyo social del consumidor.l" Los estilistas, como
en el ejemplo que se acaba de citar, con frecuencia actúan como confidentes personales.
Ejemplos menos comunes incluyen a los propietarios de tiendas minoristas locales que se
vuelven figuras centrales en las redes vecinales, el gerente del club de salud o restaurante
que conoce a sus clientes personalmente, el director de la escuela privada que conoce a una
familia entera y sus necesidades especiales o el guía de río que se hace amigo de sus clientes
en un largo viaje.'?
Estos tipos de relaciones personales pueden desarrollarse para los clientes de empresa a
empresa al igual que para los consumidores finales de los servicios. Los beneficios de apoyo
social que resultan de estas relaciones son importantes para la calidad de vida del consumi-
dor (vida personal y/o laboral) por encima de los beneficios técnicos del servicio proporcio-
nado. Muchas veces las relaciones personales y profesionales cercanas que se desarrollan
entre proveedores de servicio y clientes son la base para la lealtad del cliente. La otra cara
184 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

de la moneda de este beneficio para el cliente es el riesgo para la empresa de perder clientes
cuando un empleado valorado deja la empresa y se lleva con él a los clientes.P
Beneficios de tratamiento especial El tratamiento especial incluye tener el beneficio de la
duda, que le den un trato o precio especial, u obtener un tratamiento preferencial, como lo
ejemplifican las siguientes citas de la investigación:
Pienso que obtienes un tratamientoespecial [cuando has establecido una relación]. Mi
pediatra me permitía usar la puerta trasera del consultorio de modo que mi hija pudiera evitar
el contacto con otros niños enfermos. Otras veces he tenido prisa y ellos me han traído de
regreso.
Usted debería tener el beneficio de la duda en muchas situaciones. Por ejemplo, yo siempre
pago mi factura de VISA a tiempo, antes de que me hagan un cargo por servicio. Una vez
mi pago no llegó a tiempo. Cuando les llamé, viendo mi historia pasada, se dieron cuenta de
que siempre hacía un pago anticipado.Por tanto, cancelaron el cargo por servicio.
De manera interesante, por lo general se encuentra que los beneficios del tratamiento
especial, aunque importantes, son menos importantes que los otros tipos de beneficios reci-
bidos en las relaciones de servicio." Aunque es claro que los beneficios del tratamiento
especial pueden ser muy importantes para la lealtad del cliente en algunas industrias (piense
en los beneficios de viajero frecuente en las aerolíneas), parecen ser menos importantes para
los clientes en general.

Beneficios para las empresas

Los beneficios para las organizaciones de mantener y desarrollar una base de clientes leal
son numerosos. Además de los beneficios económicos que recibe una empresa por cultivar
relaciones cercanas con sus clientes, con frecuencia también se recibe una variedad de bene-
ficios de comportamiento del cliente y beneficios de gestión de recursos humanos.
Beneficios económicos La investigación revela que, a la larga, las empresas de servicio
orientadas a la relación logran mayores rendimientos en general sobre sus inversiones que las
empresas orientadas a la transacción.F Estos beneficios de fondo provienen de una variedad
de fuentes, incluyendo el incremento de ingresos a lo largo del tiempo de parte del cliente,
costos de marketing y administrativos reducidos, y la capacidad para mantener márgenes
sin reducir precios. La investigación también sugiere que los clientes muy satisfechos están
dispuestos a pagar más por los servicios de un proveedor. 23
Uno de los beneficios económicos más citados por lo común de la retención del cliente
es el incremento en las compras con el tiempo, como lo ilustra la figura 7.3. La figura
resume resultados de estudios que muestran que entre industrias los clientes por lo general
gastan más cada año con un socio de relación particular que en el periodo precedente.é"
Conforme los clientes llegan a conocer a una empresa y están satisfechos con la calidad de
sus servicios en relación con la de sus competidores, tienden a dar más de sus negocios a la
empresa.
Otro beneficio económico son los costos menores. Algunas estimaciones sugieren que las
compras repetidas por clientes establecidos requieren hasta 90% menos de gastos en marke-
ting. 25 Muchos costos iniciales se asocian con atraer clientes nuevos, incluyendo publicidad
y otros gastos de promoción, los costos de operación de establecer cuentas nuevas y los de
tiempo de llegar a conocer a los clientes. En ocasiones estos costos iniciales pueden ser
mayores que los ingresos esperados de los clientes nuevos a corto plazo, de modo que es
una ventaja para la empresa cultivar relaciones a largo plazo. Incluso los costos de mante-
nimiento de la relación continua es probable que disminuyan con el tiempo. Por ejemplo,
es probable que en una relación un cliente haga preguntas y encuentre problemas mientras
aprende a usar el servicio; es probable que un cliente experimentado tenga menos proble-
mas y preguntas, y la empresa incurrirá en menos costos al servir al cliente. En el capítulo
18 proporcionamos detalles más específicos sobre el impacto financiero de la retención del
cliente.
 Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 185

FIGURA 7.3
Ganancia generada por $ Tarjeta de crédito Lavandería industrial
un cliente a lo largo del 50 55 $300 256
tiempo
.mc: .mc:
Fuente: Adaptado y reimpreso
.92 .92
con autorización de Harvard (3 C3
BusinessReview. Un recuadro de o
o-
o
o-
"Zero Defection: Quality Comes
ro
.(3
ro
.(3
O
to Services", de F. F. Reichheld y
c: c:
W. E. Sasser, Jr., HarvardBusi- ro ro
c: c:
ness Review, 68, septiembre-octu- ro ro
bre de 1990. Derechos reservados C) o
© 1990 por Harvard Business
School Publishing Corporation;
todos los derechos reservados.
$(60) $(300)
O 2 3 4 5 2 3 4 5
Año Año

Distribución industrial 168 Autoservicio

$200 $100 88 88
ID
e ID
.92
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.92
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~O o
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C) ro
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$(200)
2 3 4 5 $(100)
2 3 4 5
Año
Año

Beneficios del comportamiento del cliente La contribución que hacen los clientes leales
a un negocio de servicios puede ir bastante más allá de su impacto financiero directo en la
empresa." El primer beneficio del comportamiento del cliente, y tal vez el que es reconocido
con más facilidad, que recibe una empresa de los clientes a largo plazo es la publicidad
gratuita proporcionada por medio de la comunicación boca a boca. Cuando un producto es
complejo y difícil de evaluar y cuando está implicado el riesgo en la decisión de comprar,
como es el caso con muchos servicios, los consumidores con frecuencia piden consejo a
otros sobre cuáles proveedores considerar. Es probable que los clientes leales satisfechos
proporcionen a una empresa avales sólidos de boca a boca. Esta forma de publicidad puede
ser más efectiva que cualquier publicidad pagada que la empresa pudiera usar, y tiene el
beneficio agregado de reducir los costos de atraer nuevos clientes. En efecto, los clientes
leales con frecuencia hablan mucho sobre una compañía y esto puede generar muchos
negocios nuevos a lo largo de los años.
Además de la comunicación boca a boca, un segundo beneficio del comportamiento del
consumidor es el que a veces se denomina desempeño voluntario del clieruei/! en un restau-
rante, dicho comportamiento podría incluir a clientes limpiando sus propias mesas, reportar
baños sucios a un empleado o recoger basura en el estacionamiento. Tales comportamientos
apoyan la capacidad de la empresa para entregar servicios de calidad. Aunque el desempeño
voluntario del cliente podría ser realizado por cualquiera, aquellos clientes que tienen una
relación de largo plazo con la empresa tal vez tengan más probabilidad de hacerlo, debido
186 Parte tres Comprenderlos requerimientos del cliente

a que pueden desear que el proveedor lo haga bien. Tercero, algunos clientes leales a los
servicios pueden proporcionar beneficios sociales a otros clientes en forma de amistad o
aliento.P En una clínica de terapia física, por ejemplo, es probable que un paciente que se
está recuperando de una cirugía de rodilla tenga una mejor opinión de la clínica cuando
otros pacientes proporcionan aliento y apoyo emocional al paciente durante el proceso de
rehabilitación. Por último, los clientes leales pueden servir como mentores y, debido a su
experiencia con el proveedor, ayudar a otros clientes a entender las reglas de conducta esta-
blecidas de manera explícita o implícita.P
Beneficios para la gestión de recursos humanos Los clientes leales también pueden pro-
porcionarle a una empresa beneficios para la gestión de recursos humanos. Primero, pueden
contribuir, debido a su experiencia y conocimiento del proveedor, a la coproducción del
servicio al asistir en la entrega del servicio; con frecuencia los clientes más experimentados
pueden hacer más fácil el trabajo de los empleados de servicio. Por ejemplo, es probable que
una paciente regular de un proveedor de servicios médicos sepa cómo funciona el sistema;
sabría que debe llevar sus medicamentos en una visita, planear pagar con cheque (habiendo
aprendido. previamente que el consultorio no puede procesar tarjetas de crédito) y progra-
mar un mamograma anual sin esperar a que su doctor se lo indique. Un segundo beneficio
se relaciona con uno de los beneficios para los clientes que ya se han comentado. Se señaló
que los clientes leales reciben beneficios sociales como resultado de estar en una relación
con una empresa; los empleados que interactúan con regularidad con los mismos clientes
también pueden recibir beneficios sociales similares. Un tercer beneficio de la retención del
cliente es la retención del empleado. Es más fácil para una empresa retener a los empleados
cuando tienen una base estable de clientes satisfechos. A las personas les gusta trabajar para
compañías cuyos clientes son felices y leales. Sus empleos son más satisfactorios, y pue-
den dedicar más de su tiempo a fomentar las relaciones que a pelearse por clientes nuevos.
A su vez, los clientes están más satisfechos y se vuelven aún mejores clientes, una espiral
ascendente positiva. Debido a que los empleados permanecen con la empresa más tiempo,
la calidad del servicio mejora y se reducen los costos de movimiento, aumentando más las
ganancias.

VALOR DE LA RELACiÓN DE LOS CLIENTES

El valor de la relación de un cliente es un concepto o cálculo que ve al cliente desde el punto
de vista de sus ingresos de por vida y/o contribuciones a la rentabilidad para una compañía.
Este tipo de cálculo es necesario cuando las compañías comienzan a pensar en formar rela-
ciones a largo plazo con sus clientes. ¿Cuál es con exactitud el valor financiero potencial
de esas relaciones a largo plazo? ¿Y cuáles son las implicaciones financieras de perder a
un cliente? Aquí se resumirán primero los factores que influyen en el valor de la relación
del cliente y luego se mostrarán algunas formas en que puede calcularse. En el capítulo 18
proporcionamos más detalles sobre los cálculos financieros del valor de por vida.

Factores que influyen en el valor de la relación

El valor de por vida o de la relación de un cliente está influido por la duración de una "vida"
promedio, los ingresos promedio generados por periodos relevantes durante la vida, ventas
de productos y servicios adicionales a lo largo del tiempo, referencias generadas por el
cliente a lo largo del tiempo y costos asociados con servir al cliente. El valor de por vida en
ocasiones se refiere sólo al flujo de ingresos de por vida; pero con más frecuencia, cuando se
consideran los costos, el valor de por vida en realidad significa rentabilidad de por vida. El
recuadro 7.2 proporciona un ejemplo de algunos factores que podrían considerarse cuando
se calcula el valor potencial de la relación de un cliente del software Quicken (finanzas
personales).
Calcular el valor de por vida del cliente
Si las compañías saben cuánto cuesta en realidad perder un cliente, serían capaces de evaluar
con precisión las inversiones diseñadas para retener alos clientes. Una forma de documentar
el valor monetario de los clientes leales es calcular el incremento en el valor o ganancias que
se acumulan para cada cliente adicional que permanece leal a la compañía en lugar de irse
con la competencia. Bain & Co. ha encontrado que cuando la tasa de retención o lealtad se
eleva en cinco puntos porcentuales las ganancias totales de la empresa pueden aumentar de
35 a 95%.30
Con sistemas contables complejos para documentar los costos reales y flujos de ingre-
sos a lo largo del tiempo, una empresa puede ser bastante precisa al documentar el valor y
los costos monetarios de retener a los clientes. Estos sistemas intentan calcular el valor
monetario de todos los beneficios y costos asociados con un cliente leal, no sólo el flujo de
ingresos a largo plazo. El valor de la publicidad de boca en boca, la retención de empleados
y la disminución en los costos de mantenimiento de la cuenta también pueden entrar en el
calculo."
188 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

TABLA 7.1 Valor de por vida de un cliente de negocios promedio en Telecheck International
Fue nte: Reimpreso con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc., adaptado de J. L. Heskett, W. E. Sasser, Jr., y L. A. Schle singer, The Serv ice
Profit Chain : How Leading Companies Link Profit and Growt ñ to Loyalty, Nueva York, The Free Press, 1997, p. 20 l. Derecho s reser vados © 1997 por J. L. Heskett, W. E.
Sasser y L. A. Schlesinge r.

Año O Año 1 Año 2 AñoS

tnqresos:s
QuickR $68429
FastTr 9504
Costos:
Quic:k
FastTra
Valor del cliente de por vida:
Gananciáde QuickResponse ($6600) $10692 $18476
Gananciade FastTrack 1348 2329
Asignación de gastos 1155 1995
indirectos reducidos':
Ganancia de referencias- 1100 1650 3300~ 6600
Ganancia total ($6600) $ 8910 $14295 $17583 $2230'0, $29400
Nota: Los nombres de los productos y los datos se han cambiado. Como resultado , la ganancia en estos producto s se ha exagerado.
"Suponiendo incrementos en los ingresos en ambos producto s de 20% al año.
"Declinación en la tasa de 15% al año en relación con los ingresos, para reflejar costos menore s de la relación con el cliente asociado s con los efectos de la curva de apren-
dizaje tanto del cliente como del proveedor.
CEstimado, basado en suposicione s concernientes a: 1) la importanci a de los envíos de clientes nuevos de parte de clientes antiguos : 2) la frecuencia con la que los client es
satisfechos envían clientes nuevos; 3) el tamaño de los clientes enviado s, y 4) los cálculos del valor de por vida para clientes nuevos.

Por ejemplo, la tabla 7.1 muestra cómo First Data Corporation calcula el valor de por vida
de un cliente de negocios promedio en su subsidiaria TeleCheck International. TeleCheck
es una compañía grande de aprobación de cheques que proporciona una gama de servicios
financieros para clientes de negocios relacionados con garantías de cheques, verificaciones
y servicios de recolección. Al incluir estimaciones a lo largo de un periodo de cinco años
de aumento en los ingresos de su producto principal (QuickResponse), disminución de los
costos de servicio por unidad, aumento de los ingresos de un producto nuevo (FastTrack) y
ganancias por envíos de nuevos clientes, la compañía calculó que un incremento anual en los
ingresos de 20% en su producto base resultaría en un incremento anual de 33% en la ganan-
cia operativa durante una vida de cinco años del clicnte.F Australia Post es otra compañía
que usa un sistema de medición del valor de la relación para perfilar y agrupar a sus clientes
principales. Usa criterios financieros (ingresos) y no financieros (volumen de corresponden-
cia, duración del contrato y compras de productos cruzados) para determinar quiénes son
sus mejores clientes, y ofrecerles precios flexibles y mensajes personalizados."

Vinculación del valor de la relación con el cliente con el valor

de la empresa
El énfasis en la estimación del valor de la relación con los clientes se incrementó de manera
considerable en la década pasada. Parte de este énfasis ha resultado de un aumento en el
reconocimiento de los beneficios económicos que acumulan las empresas con la retención
de los clientes leales. De manera interesante, la investigación reciente sugiere que la reten-
ción del cliente tiene un gran impacto en el valor de la empresa y que los cálculos del valor
de la relación también pueden proporcionar una representación útil para evaluar el valor de
una compañía." Es decir, el valor de mercado de una empresa puede determinarse en forma
aproximada por un cálculo cuidadoso del valor de por vida del cliente. El enfoque es sencillo:
calcular el valor de la relación de un cliente, pronosticar el crecimiento futuro del número de
clientes y usar estas cifras para determinar el valor de la base actual y futura de una compañía.
En la medida en que la base de clientes forme una gran parte del valor general de una compa-
 Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 189

ñía, dicho cálculo puede proporcionar una estimación del valor de la empresa, una cifra útil
en particular para empresas jóvenes, de crecimiento alto, para las cuales no funcionan bien
los métodos financieros tradicionales (por ejemplo, flujo de fondos descontados).

SEGMENTOS DE RENTABILIDAD DEL CLIENTE

Las compañías pueden desear tratar a todos los clientes con un servicio excelente, pero por
lo general encuentran que los clientes difieren en el valor de su relación y que puede no ser
ni práctico ni rentable cumplir (y de seguro no exceder) todas las expectativas del cliente."
FedEx Corporation, por ejemplo, clasificó a sus clientes en forma interna como "los bue-
nos, los malos y los feos", con base en su rentabilidad. En lugar de tratar de manera igual
a todos sus clientes, la compañía puso atención particular a mejorar sus relaciones con los
buenos, tratar de cambiar a los malos en buenos, y desalentar a los feos." Otra compañías
también tratan de identificar segmentos o, de manera más apropiada, capas de clientes, que
difieren en su rentabilidad actual y/o futura para una empresa. Este enfoque va más allá de
la segmentación por uso o volumen debido a que da seguimiento a los costos e ingresos para
segmentos de clientes, captando por tanto su valor financiero para las compañías. Después
de identificar las bandas de rentabilidad, la empresa ofrece servicios y niveles de servicio de
acuerdo con los segmentos identificados. Construir una base de clientes de lealtad elevada
de los clientes correctos incrementa las ganancias. En MBNA, una importante empresa de
servicios financieros, un incremento de 5% en la retención de los clientes correctos aumentó
las ganancias de la compañía 60% para el quinto año.'?
Capas de rentabilidad: la pirámide del cliente
Aunque algunas personas pueden ver el agrupamiento de clientes de FedEx en "el bueno, el
malo y el feo" como algo negativo, las etiquetas descriptivas de las capas pueden ser muy
útiles de manera interna. Las etiquetas son valiosas en especial si ayudan a la compañía a
llevar la cuenta de cuáles clientes son rentables.
Casi todas las empresas están conscientes en algún nivel de que sus clientes difieren en
rentabilidad; en particular, que una minoría de sus clientes dan cuenta de la proporción más
alta de ventas o ganancias. Este hallazgo se ha llamado con frecuencia la "regla 80/20": 20%
de los clientes produce 80% de las ventas o ganancias.
En esta versión de la segmentación por capas, 20% de los clientes constituye la capa
superior, aquellos que pueden ser identificados como los más rentables en la compañía. El
resto son indistinguibles entre sí pero difieren de la capa superior en rentabilidad. La mayor
parte de las compañías se dan cuenta de que hay diferencias entre clientes dentro de esta
capa, pero no poseen los datos o las capacidades para analizarlas. El esquema de dos capas
80/20 supone que los consumidores dentro de las dos capas son similares, del mismo modo
en que los esquemas de segmentación del mercado convencionales suponen por lo común
que los consumidores dentro de los segmentos son similares.
Sin embargo, son probables más de dos capas y pueden usarse si la compañía tiene datos
suficientes para analizar las capas de clientes con más precisión. Diferentes sistemas y eti-
quetas pueden ser útiles. Un sistema útil de cuatro capas, que se muestra en la figura 7.4,
incluye las siguientes:
1. La capa de platino describe a los clientes más rentables de. la compañía, por lo común
aquellos que son grandes usuarios del producto, no son demasiado sensibles al precio,
están dispuestos a invertir en nuevas ofertas y probarlas, y son clientes comprometidos
con la empresa.
2. La capa de oro difiere de la capa de platino en que los niveles de rentabilidad no son tan
altos, quizá debido a que los clientes desean descuentos en el precio que limitan los már-
genes o no son tan leales. Pueden ser grandes usuarios que minimizan el riesgo al trabajar
con múltiples vendedores en lugar de sólo la compañía principal.
190 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

FIGURA 7.4 Clientes más ¿Qué segmento gasta más con nosotros
La pirámide del cliente rentables a lo largo del tiempo, cuesta menos mantener
y disemina un boca a boca positivo?

¿Qué segmento nos cuesta en

tiempo, esfuerzo y dinero pero no
proporciona el rendimiento
Plomo que deseamos? ¿Con qué segmento
Clientes menos es difícil hacer negocios?
rentables

3. La capa de hierro contiene clientes básicos que proporcionan el volumen necesario para
utilizar la capacidad de la empresa, pero sus niveles de gasto, lealtad y rentabilidad no
son lo bastante considerables para un tratamiento especial.
4. La capa de plomo consiste en clientes que le están costando dinero a la compañía.
Demandan más atención de la que se debe dados sus gastos y rentabilidad y en ocasiones
son clientes problemáticos, quejándose de la empresa con otros y comprometiendo los
recursos de la empresa.
Se notará que esta.clasificación recuerda de manera superficial a la segmentación de uso
tradicional aplicada por aerolíneas como American Airlines, pero es muy diferente. Dos
diferencias son obvias. Primera, en la pirámide del cliente, la rentabilidad en lugar del uso
define a todos los niveles. Segundo, los niveles inferiores en realidad articulan clases de
clientes que requieren una clase diferente de atención. La empresa debe trabajar ya sea para
cambiar el comportamiento de los clientes, para hacerlos más rentables por medio de incre-
mentos en los ingresos, o para cambiar la estructura de costos de la empresa para hacerlos
más rentables por medio de disminuciones en los costos.
Una vez que se ha establecido un sistema para clasificar a los clientes, los múltiples nive-
les pueden identificarse, motivarse, servirse y esperarse que entreguen niveles diferenciales
de ganancias. Las compañías mejoran sus oportunidades para obtener ganancias cuando
incrementan las cuotas de compras por clientes que tienen la necesidad más grande de los
servicios o muestran la mayor lealtad a un solo proveedor. Al fortalecer las relaciones con
los clientes leales, incrementar las ventas con los clientes existentes y aumentar la rentabi-
lidad en cada oportunidad de venta, las compañías aumentan por tanto el potencial de cada
cliente.

La perspectiva del cliente de las capas de rentabilidad

Mientras las capas de rentabilidad tienen sentido desde el punto de vista de la compañía, los
clientes no siempre entienden, ni aprecian, que los clasifiquen en un segmento menos desea-
ble." Por ejemplo, en algunas compañías los clientes principales tienen su propio represen-
tante de cuenta individual a quien pueden contactar en persona. La siguiente capa de clientes
puede ser manejada por representantes que tienen 100 clientes cada uno. Mientras, la mayo-
ría de los clientes son atendidos por un número 800, un sistema de respuesta de voz auto-
matizado o por un sitio web. Los clientes con frecuencia se percatan de este trato desigual
y muchos se resisten a él y lo resienten. Tiene un sentido perfecto desde una perspectiva de
negocios, pero los clientes con frecuencia se sienten decepcionados por el nivel de servicio
que reciben, y como resultado dan a las empresas malas calificaciones en la calidad.
Por consiguiente, cada vez es más importante que las empresas se comuniquen con sus
clientes de modo que entiendan el nivel de servicio que pueden esperar y qué necesitarían
hacer o pagar para recibir un servicio más rápido o más personalizado. Las cuestiones más
 Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 191

significativas resultan cuando los clientes no entienden por qué reciben un nivel de servicio
que difiere de lo que reciben otros clientes, creen que han sido escogidos para un mal ser-
vicio o sienten que el sistema es injusto. Aunque muchos clientes se rehúsan a pagar por un
servicio de calidad, reaccionan en forma negativa si creen que se les ha quitado en forma
injusta.
La capacidad para segmentar clientes en forma estricta basada en implicaciones de ren-
tabilidad también plantea cuestiones de privacidad para los clientes. Para. saber quién es
rentable y quién no lo es, las compañías deben recolectar grandes cantidades de datos con-
ductuales y personales individualizados sobre los consumidores. Muchos consumidores en
la actualidad resienten lo que perciben como una intrusión en su vida, en especial cuando
produce un tratamiento diferencial al que perciben como injusto.

Tomar decisiones de negocios usando las capas de rentabilidad

Los gerentes de negocios prudentes están conscientes de que el comportamiento anterior
de compra del cliente, aunque útil para hacer predicciones, puede ser engañoso." Lo que
un cliente gasta hoy, o ha gastado en el pasado, no necesariamente refleja lo que hará (o
valdrá) en el futuro. Los bancos que atienden a estudiantes universitarios saben bien esto:
un estudiante universitario común por lo general tiene necesidades de servicios financieros
mínimas (es decir, una cuenta de cheques) y tiende a no tener un nivel alto de depósitos. Sin
embargo, dentro de unos cuantos años ese estudiante puede emprender una carrera profe-
sional, iniciar una familia y/o comprar una casa, y por tanto requiere varios servicios finan-
cieros y se vuelve un cliente potencialmente muy rentable para el banco. En general, a una
empresa le gustaría conservar a sus grandes gastadores consistentes y perder a los pequeños
gastadores erráticos.' Pero con demasiada frecuencia también tiene otros dos grupos que
debe considerar: los grandes gastadores erráticos y los pequeños gastadores consistentes.
Así, en algunas situaciones donde el flujo de caja consistente es una preocupación, puede
ser útil para una empresa tener un portafolio de clientes que incluya clientes constantes, aun
si tienen una historia de ser menos rentables. Algunos proveedores de servicio en realidad
han sido bastante exitosos al dirigirse a clientes que antes fueron considerados indignos de
los esfuerzos de marketing de otra empresa.é" Paychex, una compañía procesadora de nómi-
nas, se volvió muy exitosa al atender a negocios pequeños que las compañías importantes
en esta industria no pensaban que fueran lo bastante grandes como para atenderlos en forma
rentable. Del mismo modo, Progressive Insurance se volvió muy exitosa al vender seguros
de automóvil a clientes indeseables, conductores jóvenes y aquellos con antecedentes de
malos conductores, que la mayor parte de la competencia no sentía que tuvieran un valor
de relación suficiente. Las empresas, por tanto, necesitan ser cuidadosas al aplicar a ciegas
los cálculos de valor del cliente sin pensar con cuidado en las implicaciones.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA RELACiÓN

Hasta este punto en el capítulo nos hemos enfocado en las bases para el marketing de rela-
ción, los beneficios (tanto para las empresas como para los clientes) del desarrollo de rela-
ciones de intercambio sólidas, y una comprensión del valor de relación de un cliente. En
esta sección se examina una variedad de factores que influyen en el desarrollo de relacio-
nes sólidas con el cliente, incluyendo la evaluación general del cliente de la oferta de una
empresa, lazos creados con los clientes por la empresa y barreras que el cliente enfrenta al
dejar una relación. Estos factores, ilustrados en la figura 7.5, proporcionan el fundamento
para estrategias específicas que las compañías usan con frecuencia para conservar a sus
clientes actuales.

Provisión de un servicio central

Las estrategias de retención tendrán poco éxito a largo plazo a menos que la empresa tenga
una base sólida de calidad del servicio y satisfacción del cliente sobre la cual construir. Todas
192 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

FIGURA 7.5 Conductores de la relación Resultados

Modelo de desarrollo de
la relación
Fuente: Adaptado de D. D.
Gremler y S. W. Brown, "Service
Loyalty: Antecedents, Compo-
nents, and Outcomes", en 1998
AMA WinterEducators'Con-
ference: MarketingTheoryand
Applications,Vol. 9, D. Grewal y
C. Pechmann (eds.), Chicago, Il.,
American Marketing Association,
pp. 165-166.

las estrategias de retención que describimos en esta sección están construidas sobre la supo-
sición de que se están ofreciendo calidad competitiva y valor. Es evidente que una empresa
necesita comenzar el proceso de desarrollo de la relación proporcionando una buena entrega
del servicio central que, cuando menos, cumpla las expectativas del cliente; no es bueno
diseñar estrategias de relación para servicios inferiores. Dos ejemplos ya mencionados,
Intuit y USAA, proveen un apoyo convincente para el argumento de que la excelencia en el
servicio o en el producto ofrecido es esencial para una estrategia de relación exitosa. Estas
dos compañías se han beneficiado en forma tremenda de su base de clientes leales; ambas
ofrecen una calidad excelente; ambas usan estrategias de relación para aumentar su éxito.

Barreras para el cambio

Cuando considera un cambio de proveedores de servicio, un cliente puede enfrentar diversas
barreras que dificultan dejar a uno y comenzar una relación con otro. La bibliografía sugiere
que estas barreras para el cambio influyen en las decisiones de los consumidores de salir
de las relaciones con las empresas y, por consiguiente, ayudan a facilitar la retención del
cliente. 41

Inercia del cliente

Una razón de que los clientes se comprometan a desarrollar relaciones con empresas es que
puede requerirse una cierta cantidad de esfuerzo para cambiar a otras. A veces los consumi-
dores afirman en forma simplista que "no vale la pena" cambiar de proveedores. La inercia
puede explicar incluso por qué algunos clientes insatisfechos permanecen con un provee-
dor. Al analizar por qué las personas mantienen relaciones (en general) que ya no encuen-
tran satisfactorias, los expertos sugieren que pueden conformarse debido a que romper la
relación requeriría que reestructuraran su vida: desarrollar hábitos nuevos de vida, renovar
amistades antiguas y encontrar nuevas.f En otras palabras, a las personas no les gusta cam-
biar su comportamiento.
Para retener a los clientes, las empresas podrían considerar incrementar el esfuerzo per-
cibido requerido de parte del cliente para cambiar de proveedores de servicio.f Si un cliente
cree que se necesita una gran cantidad de esfuerzo para cambiar de compañías, es más proba-
 Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 193

ble que el cliente se vea obligado a quedarse. Por ejemplo, los talleres automotrices podrían
llevar una historia completa y detallada de mantenimiento del vehículo de un cliente. Estos
registros le quitan al cliente la carga de tener que recordar todos los servicios realizados al
vehículo y obligarían al cliente a dedicar un esfuerzo considerable a proporcionar una histo-
ria de mantenimiento completa si el vehículo es llevado a un nuevo mecánico. A la inversa,
si una empresa busca atraer a los clientes de un competidor, podría automatizar el proceso
para cambiar de proveedores lo más posible para reducir el esfuerzo requerido para cambiar.
Las compañías telefónicas de larga distancia por lo general hacen que cambiar de proveedo-
res sea tan simple como decir "sí" en el teléfono a un representante de la compañía, elimi-
nando por tanto cualquier acción requerida del cliente. Los bancos también están facilitando
que un cliente cambie; varios bancos ofrecen contactar a las compañías y patrones a nombre
de los clientes nuevos para ayudarles a cambiar sus depósitos directos, pagos automáticos y
pago de facturas en línea de su cuenta anterior a la nueva."

Costos del cambio

En muchos casos, los clientes desarrollan lealtad a una organización en parte debido a los
costos implícitos en cambiar y comprar con una empresa diferente. Estos costos, tanto reales
como percibidos, monetarios y no monetarios, se denominan costos del cambio. Los costos
del cambio incluyen inversiones de tiempo, dinero o esfuerzo, como los costos de aper-
tura, de búsqueda, de aprendizaje y contractuales, que hacen que el cliente requiera mucho
esfuerzo para irse con otro proveedor.f Por ejemplo, un paciente puede incurrir en costos de
apertura como pagar por un examen físico completo cuando cambia de doctor o por radio-
grafías nuevas cuando cambia de dentista. Debido a que los servicios con frecuencia tienen
características que los hacen difíciles de evaluar, incluyendo la intangibilidad, la no estanda-
rización y la inseparabilidad de la producción y el consumo, así como la experiencia amplia
y las cualidades de crédito, pueden requerirse costos de búsqueda elevados para obtener
información adecuada sobre servicios alternativos. Los costos de aprendizaje son aquellos
costos asociados con aprender las idiosincrasias de cómo usar un producto o servicio; en
muchas situaciones, un cliente que desea cambiar de empresas puede necesitar acumular
habilidades de usuario nuevas o conocimientos prácticos como cliente. Los costos contrac-
tuales surgen cuando se requiere que el cliente pague una multa por cambiar de proveedores
(por ejemplo, cargos de prepago para cambio de compañías hipotecarias o servicios de tele-
fonía móvil iniciado por el cliente), haciendo difícil desde el punto de vista financiero, si no
imposible, que el cliente inicie una terminación anticipada de la relación.
Para retener clientes, las empresas podrían considerar incrementar sus costos del cambio
para dificultar a los clientes que salgan de la relación (o al menos crear la percepción de
dificultad). En efecto, muchas empresas especifican en forma explícita tales costos en los
contratos que hacen firmar a sus clientes (por ejemplo, servicios de telefonía celular, clubes
de salud). Para atraer a clientes nuevos, un proveedor de servicio podría considerar aplicar
estrategias diseñadas para disminuir los costos del cambio de los clientes que en la actua-
lidad no están usando al proveedor. Para reducir los costos de apertura implicados cuando
hay un cambio, los proveedores podrían completar el papeleo requerido del cliente. Algunos
bancos, por ejemplo, emplean "equipos de cambio" que cambian en forma automática la
información de facturación en línea del cliente de un banco competidor; tales equipos elimi-
nan los costos del cambio que rodean una de las barreras más grandes que impiden que los
clientes cambien de bancos: transferir los pagos de facturas en Iínea."

lazos de relación
Las barreras para el cambio tienden a servir como restricciones que mantienen a los clientes
en relaciones con empresas debido a que "tienen que hacerlo".'? Sin embargo, las empre-
sas pueden participar en actividades que alienten a los clientes a permanecer en la relación
debido a que "desean hacerlo", creando por tanto lazos de relación. Leonard Berry y A.
Parasuraman han desarrollado un marco para entender los tipos de estrategias de retención
194 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

FIGURA 7.6
Niveles de estrategias
de relación

que se enfocan en desarrollar lazos con clientes." El marco sugiere que el marketing de
relación puede darse en diferentes niveles y que cada nivel sucesivo de estrategia produce
lazos que vinculan en forma un poco más estrecha al cliente con la empresa, y por tanto
incrementa el potencial para una ventaja competitiva sostenida. Basándose en los niveles
de la idea de la estrategia de retención, la figura 7.6 ilustra cuatro tipos de estrategias de
retención, las cuales se exponen en las siguientes secciones. Recuerde, sin embargo, que las
estrategias de retención más exitosas se construirán sobre los fundamentos de la excelencia
del servicio central.

Nivell: lazosfinancieros
En el nivel 1, el cliente está vinculado con la empresa sobre todo a través de incentivos
financieros: precios más bajos por compras de mayor volumen o precios más bajos para
clientes que han estado con la empresa un largo tiempo. Los ejemplos de estrategias de nivel
1 no son difíciles de encontrar. Piense en las aerolíneas e industrias relacionadas, como hote-
les y compañías de renta de autos. Los programas de viajero frecuente proporcionan incen-
tivos y recompensas financieros para viajeros que hacen sus negocios con una aerolínea en
particular. Los hoteles y compañías arrendadoras de autos hacen lo mismo. Una razón para
que florezcan estos programas de incentivos financieros es que no son difíciles de iniciar y
con frecuencia producen al menos aumentos a corto plazo en las ganancias. Por desgracia,
los incentivos financieros por lo general no le proporcionan ventajas a largo plazo a una
empresa porque, a menos que se combinen con otra estrategia de relación, no diferencian a
la empresa de sus competidores a la larga. Muchos viajeros pertenecen a varios programas
de viajero frecuente y no dudan en intercambiar entre ellos. Aunque el precio y otros incen-
tivos financieros son importantes para los clientes, por lo general no son difíciles de imitar
por los competidores debido a que el elemento primario de la mezcla de marketing que se
manipula es el precio.
 Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 195

Otros tipos de estrategias de retención que dependen sobre todo de recompensas finan-
cieras se enfocan en agrupar y hacer ventas cruzadas de servicios. Los programas de viajero
frecuente proporcionan de nuevo un ejemplo común. Muchas aerolíneas vinculan sus pro-
gramas de recompensas con cadenas de hoteles, arrendadoras de autos y, en algunos casos,
con el uso de alguna tarjeta de crédito. Al vincular los puntos de kilometraje en aerolíneas
ganados al uso de servicios de otras empresas, los clientes pueden disfrutar aún más benefi-
cios financieros a cambio de su lealtad.
En otros casos, las empresas esperan retener a sus clientes más leales con sólo garan-
tizarles precios estables, o al menos aumentos de precio menores que los pagados por los
clientes nuevos. De esta forma las empresas recompensan a sus clientes leales al compartir
con ellos algunos de los ahorros en costos y aumento de los ingresos que la empresa recibe
por servirles a lo largo del tiempo.
Aunque se usan en forma amplia y cada vez más como tácticas de retención, los
programas de lealtad basados en recompensas financieras ameritan tener precaución."
Como se mencionó antes, estos programas con frecuencia son imitados con facilidad. Por
tanto, cualquier incremento en el uso o lealtad de los clientes puede ser de corta duración.
Segundo, no es probable que estas estrategias sean exitosas a menos que estén estructu-
radas para resultar verdaderamente en repetir o aumentar el uso en lugar de servir como
medio para atraer clientes nuevos y potencialmente causar un cambio interminable entre
competidores.

Nivel 2: lazos sociales

Las estrategias del nivel 2 atan a los clientes con la empresa por medio de incentivos más
que financieros. Aunque se supone que el precio aún es importante, las estrategias del nivel
2 buscan construir relaciones a largo plazo por medio de lazos sociales e interpersonales al
igual que financieros. Los clientes son vistos como "clientes", no rostros sin nombre, y se
vuelven individuos cuyas necesidades y deseos busca entender la empresa.
Los lazos sociales interpersonales son comunes entre proveedores de servicios profe-
sionales (abogados, contadores, profesores) y sus clientes al igual que entre proveedores
de cuidados personales (estilistas, consejeros, proveedores de atención a la salud) y sus
clientes.f Un dentista que se toma unos cuantos minutos para revisar el expediente de su
paciente antes de pasarlo al consultorio es capaz de refrescar su memoria sobre datos perso-
nales sobre el paciente (ocupación, detalles familiares, intereses, historia de salud dental).
Al sacar estos detalles personales en la conversación, el dentista revela un interés genuino en
el paciente como individuo y forma lazos sociales.
Los lazos interpersonales también son comunes en las relaciones de empresa a empresa
en las que los clientes desarrollan relaciones con vendedores y/o gerentes de relaciones
que trabajan con sus empresas.>' Al reconocer el valor de las
relaciones continuas en la formación de lealtad, Caterpillar
Corporation acredita su éxito a su organización mundial de
distribución extensa y estable. Caterpillar es el fabricante más
grande del mundo de equipo pesado para minería, construc-
ción y.agricultura. Aunque su calidad de ingeniería y produc-
tos son superiores, la compañía atribuye gran parte de su éxito
a su sólida red de distribuidores y servicios de soporte al pro-
ducto ofrecidos en todo el mundo. El ex director general eje-
cutivo David Pites indicó que el conocimiento del mercado
local y las relaciones estrechas con los clientes que propor-
cionan los distribuidores de.Caterpillar han sido invaluables:
"Nuestros distribuidores tienden a ser líderes de negocios
prominentes en sus territorios de servicio que están involu-
las estrategiasde nivel 2 crean lazossociales positivos erados en forma profunda en actividades comunitarias y que
entre el cliente y los empleadosdel proveedor de servicios. están comprometidos a vivir en el área. Sus reputaciones y
196 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

relaciones a largo plazo son importantes porque vender nuestros productos es un negocio
personal.t'V
En ocasiones se forman relaciones con la organización debido a los lazos sociales que
se desarrollan entre clientes más que entre los clientes y el proveedor del servicio.P Dichos
lazos se forman con frecuencia en clubes de salud campestres, escenarios educativos y otros
ambientes de servicio donde los clientes interactúan entre sí. Con el tiempo las relaciones
sociales que tienen con otros clientes son factores importantes que les impiden cambiar a
otra organización. Una compañía que ha construido una estrategia significativa alrededor de
los lazos entre clientes es Harley Davidson, con sus Grupos de Propietarios Harley, o HOG
(por sus siglas en inglés) locales. Los HOG participan en rallies locales, giras y fiestas al
igual que en eventos HOG nacionales organizados por la compañía. A través de los HOG,
los' clientes de Harley llegan a conocerse entre sí y a desarrollar un sentido de comunidad
alrededor de su interés común: el motociclismo, como se ilustra en la fotografía.
Los lazos sociales por sí solos pueden no vincular al cliente en forma permanente a la
empresa, pero son mucho más difíciles de imitar para los competidores que los que se basan
sólo en el precio. En ausencia de razones fuertes para cambiarse con otro proveedor, los
lazos interpersonales pueden alentar a los clientes a permanecer en una relación. 54 En com-
binación con los incentivos financieros, las estrategias para la formación de lazos sociales
pueden ser muy efectivas.

Nivel 3: lazos de personalización

Las estrategias de nivel 3 implican más que lazos sociales e incentivos financieros, aunque
hay elementos comunes de las estrategias de nivel 1 y 2 que se abarcan dentro de una estra-
tegia de personalización y viceversa. Dos términos usados por lo común se acoplan dentro
del enfoque de lazos de personalización: personalización masiva e intimidad del cliente. La
personalización masiva se ha definido como "el uso de procesos y estructuras organizacio-
nales flexibles para producir productos y servicios variados y con frecuencia personalizados
de manera individual al precio de las alternativas estandarizadas producidas en masa". 55 La
personalización masiva no significa proveer a los clientes soluciones u opciones intermina-
bles que sólo los hagan trabajar más duro por lo que desean; más bien, significa proporcio-
narles con poco esfuerzo de su parte servicios adaptados para que satisfagan sus necesidades
individuales. Del mismo modo, la intimidad del cliente es un enfoque que sugiere que puede

Los conductores de
Harley Davidson
desarrollan lazos de
cliente a cliente a través
de actividades del Grupo
de Propietarios Harley
(HOG).
 Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 197

alentarse la lealtad del cliente a través del conocimiento íntimo de clientes individuales y a
través del desarrollo de soluciones personales que satisfagan las necesidades individuales
del cliente.
Para ilustrar los lazos de personalización, considérese Pandora, un servicio de descubri-
miento de música basado en internet que ayuda a sus clientes a encontrar y disfrutar música
que les agrade. Con base en una enorme base de datos que ha clasificado canciones de más
de 10 000 artistas diferentes de acuerdo con sus atributos únicos, personaliza su oferta de
servicio para reproducir música para clientes que tienen las mismas características de can-
ciones o artistas que les gustan. Se requiere que los clientes identifiquen sus canciones o
artistas favoritos, y luego el sistema experto de.Pandora analiza 10 que les gusta y propor-
ciona sugerencias basadas en este análisis. Para hacer esto Pandora ha ensamblado cientos
de atributos musicales o "genes". En conjunto, estos genes capturan la identidad única y
musical de una canción, todo, desde la melodía, armonía Y' ritmo hasta la instrumentación,
orquestación, arreglo, letra, canto Yarmonía vocal, Yusa esta información para personalizar
la música para los gustos e intereses únicos de cada cliente. La sección "Tecnología sobresa-
liente" anterior ilustra cómo Hilton Hotels usa la tecnología para personalizar servicios para
una gran cantidad de clientes individuales. La "Perspectiva global" ilustra cómo Boots The
Chemists en el Reino Unido ha usado la tecnología para entender a sus clientes Yconstruir
el esquema de lealtad con tarjeta inteligente más grande del mundo.

Nivel 4: lazos estructurales

Las estrategias de nivel 4 son las más difíciles de imitar; implican lazos estructurales al
igual que financieros, sociales Yde personalización entre el cliente Y la empresa. Los lazos
estructurales se crean al proporcionar servicios al cliente, que con frecuencia se diseñan en
el sistema de entrega del servicio para ese cliente. A menudo, los lazos estructurales se crean
al proveer servicios personalizados al cliente que se basan en tecnología Yhacen al cliente
más productivo.
Un ejemplo de lazos estructurales puede verse en un contexto de empresa a empresa con
Allegiance Healthcare Corporation. Al trabajar en forma cercana con los hospitales que son
sus clientes, Allegiance (una compañía Cardinal Health) estableció formas de mejorar la
solicitud, entrega y facturación de suministros de hospital que han mejorado en gran medida
su valor como proveedor. Por ejemplo, Allegiance desarrolló "arquitectura de palé especí-
fica del hospital", lo cual significa que todos los artículos que llegan a un hospital particular
fueron empaquetados al calor con etiquetas visibles para fácil identificación. Se ensambla-
ron palés separados para reflejar el sistema de almacenamiento del hospital individual de
modo que en lugar de que lleguen suministros diversos en cajas clasificadas a conveniencia
de las necesidades internas de Allegiance, llegan en palés fáciles de usar para el cliente dise-
ñados para adecuarse a las necesidades de distribución del hospital individual. Al vincular
al hospital a través de su servicio ValueLink en un sistema de pedidos con base de datos Yal
proporcionar un valor aumentado en la entrega real, Allegiance se vinculó estructuralmente
con sus más de 150 hospitales de cuidado intensivo en Estados Unidos. Además del servi-
cio mejorado que proporciona ValueLink, Allegiance estima que el sistema les ahorra a sus
clientes un promedio de 500000 dólares o más cada año."
Pero también hay un lado negativo potencial en este arreglo desde la perspectiva del
cliente. Los clientes pueden temer que vincularse en forma demasiado cercana con un pro-
veedor no les permitirá sacar ventaja de los ahorros potenciales en los precios de otros pro-
veedores en el futuro.

DESAFíos DE LA RELACiÓN
Dados los muchos beneficios de las relaciones a largo plazo con el cliente, parecería que
una compañía no desearía rehusarse a servir o terminar una relación con cualquier cliente.
No obstante, surgen situaciones en las que la empresa, el cliente o ambos desean terminar
 (o tienen que terminar) su relación. Esta sección final del capítulo expone situaciones en las
que la empresa podría considerar en realidad terminar la relación y cómo podría ocurrir; en
el siguiente capítulo se exponen situaciones en las que el cliente podría decidir terminar la
relación y cambiar de proveedores.

El cliente no siempre tiene la razón

La suposición de que todos los clientes son buenos clientes es muy compatible con la creen-
cia de que "el cliente siempre tiene la razón", un principio casi sacrosanto de los negocios.
Pero cualquier trabajador de servicio puede decirle que esta afirmación no siempre es ver-
dad, y en algunos casos puede ser preferible para la empresa y para el cliente no continuar
su relación. La siguiente exposición presenta una visión de las relaciones con el cliente que
sugiere que no todas las relaciones pueden ser benéficas y que no todos los clientes tienen
la razón todo el tiempo.

El segmento equivocado
Una compañía no puede dirigir sus servicios a todos los clientes; algunos segmentos serán
más apropiados que otros. No sería benéfico para la compañía ni para el cliente que esta-

198
bleciera una relación con un cliente cuyas necesidades no puede cumplir la compañía. Por
ejemplo, una escuela que ofrece un programa de maestría en administración de empresas en
tumo diurno no animaría a personas que trabajan tiempo completo a solicitar el ingreso a su
programa ni un despacho legal que se especializa en asuntos de gobierno establecería una
relación con individuos que buscan consejo sobre consorcios y propiedades. Estos ejemplos
parecen obvios. Pero las empresas con frecuencia ceden a la tentación de hacer una venta al
acceder a servir a un cliente que sería servido mejor por alguien más.
Del mismo modo, no sería sensato forjar relaciones en forma simultánea con segmentos
del mercado incompatibles. En muchos negocios de servicio (como restaurantes, hoteles,
operadores de paquetes turísticos, entretenimiento y educación), los clientes experimentan
el servicio de manera conjunta y pueden influir entre sí en sus percepciones sobre el valor
recibido. Por tanto, para maximizar el servicio a segmentos centrales, una organización
puede elegir apartarse de segmentos marginalmente rentables que serían incompatibles. Por
ejemplo, un hotel con salones para conferencias puede encontrar que puede no ser sensato
mezclar ejecutivos que están en la ciudad para un programa educativo serio con estudiantes
que están en la ciudad para una competencia de atletismo regional. Si se considera que los

199
200 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

ejecutivos son clientes clave a largo plazo, el hotel puede elegir dejar pasar al grupo de
deportistas por el interés de retener a los ejecutivos.

No rentable a largo plazo

En ausencia de mandatos éticos o legales, las organizaciones preferirán no tener relaciones a
largo plazo con clientes que no son rentables. Algunos segmentos de clientes no serán renta-
bles para la compañía aun si sus necesidades pueden satisfacerse por los servicios ofrecidos.
Algunos ejemplos de esta situación son cuando no hay suficientes clientes en el segmento
para hacer rentable atenderlo, cuando el segmento no puede pagar el costo del servicio, o
cuando los flujos de ingresos proyectados del segmento no cubrirían los costos en que se
incurrió para originar y mantener su negocio.
En el nivel del cliente individual, puede no ser rentable para una empresa involucrarse
en una relación con un cliente particular que tiene mal crédito o que es un riesgo malo por
alguna otra razón. Minoristas, bancos, compañías hipotecarias y compañías de tarjetas de
crédito se rehúsan en forma rutinaria a hacer negocios con individuos cuyas historias de cré-
dito son poco confiables. Aunque la venta a corto plazo pueda ser benéfica, el riesgo a largo
plazo de falta de pago hace poco prudente la relación desde el punto de vista de la compa-
ñía. Del mismo modo, algunas empresas arrendadoras de automóviles verifican los registros
de conducción de los clientes y rechaza a los conductores con alto riesgo. 57 Esta práctica,
aunque controvertida, es lógica desde el punto de vista de las compañías arrendadoras de
autos debido a que pueden reducir los costos de seguros y reclamaciones por accidentes
(reduciendo por tanto los costos de arrendamiento para los buenos conductores) al no hacer
negocios con conductores propensos a accidentes.
Más allá de los costos monetarios asociados con servir a los clientes equivocados, puede
haber inversiones de tiempo considerables en algunos clientes que, si se calculan en reali-
dad, los harían poco rentables para la organización. Todos hemos tenido la experiencia de
esperar en un banco, una tienda minorista o incluso en un escenario de educación mientras
un cliente demandante en particular parece usar más de su cuota del tiempo del proveedor de
servicio. El valor monetario del tiempo dedicado a un cliente específico por lo común no es
computado o calculado en el precio del servicio.
En una relación de empresa a empresa, la variabilidad en el compromiso de tiempo con
los clientes es aún más evidente. Algunos clientes pueden usar recursos considerables de la
organización del proveedor a través de cantidades exorbitantes de llamadas telefónicas, soli-
citudes de información excesivas y otras actividades que consumen tiempo. En la
profesión legal, a los clientes se les factura cada hora del tiempo de la empresa que
usan de esta manera debido a que el tiempo es en esencia el único recurso que tiene
la empresa. Pero en otros negocios de servicios, todos los clientes pagan en esencia
lo mismo sin importar las demandas de tiempo que le imponen a la organización.

Puede ser difícil, si no es que
imposible, servir a algunos clientes.
Clientes difíciles
Los gerentes han repetido la frase "el cliente siempre tiene la razón" con tanta fre-
cuencia que se esperaría que fuera aceptado por todos los empleados en toda orga-
nización de servicio. De modo que, ¿por qué no es así? Quizá porque simplemente
no es cierto. El cliente no siempre tiene la razón. Sin importar con cuanta frecuen-
cia se diga, repetir este mantra no hace que se vuelva realidad, y los empleados de
servicio lo saben.
En muchas situaciones, las empresas tienen encuentros de servicio que fallan
debido a clientes disfuncionales. El comportamiento del cliente disfuncional se
refiere a acciones de clientes que de manera intencional, o quizá en forma no inten-
cional, actúan de una forma que trastorna los encuentros de servicio por lo demás
funcionales. 58 Tales clientes se han descrito como "clientes del infierno", "clientes
problema" o "clientes imprudentes". Uno de los autores fue despertado durante
una estancia en un hotel a las 4:00 a.m. por clientes borrachos que discutían entre
 Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 201

sí en una habitación del piso de arriba; la gerencia al final llamó a la policía y les pidió
que escoltaran a los clientes fuera de la propiedad. Una cliente de Enterprise Rent-A-Car
demandó que no le cobraran ninguna de las dos semanas que había tenido un auto porque,
cerca del final del periodo de renta, encontró una mancha pequeña en el asiento trasero.>?
Estos clientes con frecuencia tienen el objetivo de obtener un servicio más rápido, superior
o quizá gratuito, pero su comportamiento se considera disfuncional desde la perspectiva del
proveedor de servicio y quizá de otros clientes.
El comportamiento del cliente disfuncional puede afectar a los empleados, a otros clien-
tes y a la organización. La investigación sugiere que la exposición al comportamiento del
cliente disfuncional puede tener efectos psicológicos, emocionales, conductuales y físicos
en los empleados.s? Por ejemplo, los empleados de contacto con el cliente que son expuestos
a un comportamiento grosero, amenazador, obstructivo, agresivo o perjudicial por parte de
los clientes con frecuencia ven afectados en forma negativa su estado de ánimo, motivación
o moral. Es difícil trabajar con tales clientes y con frecuencia crean estrés para los emplea-
dOS 61 (como ejemplo, véase la fotografía en la página 200). Los clientes disfuncionales tam-
bién pueden tener un impacto en otros clientes: dicho comportamiento puede estropear la
experiencia de servicio para otros clientes, y el comportamiento del cliente disfuncional
puede volverse contagioso para otros clientes que lo atestiguan. Por Último, el comporta-
miento del cliente disfuncional puede crear costos directos y costos indirectos para la orga-
nización. Los costos directos de dicho comportamiento pueden incluir el gasto de restaurar
propiedad dañada, aumento en las primas de seguro, pérdida de propiedad por robo, costos
en los que se incurre al compensar a clientes afectados por el comportamiento disfuncional
de otros y los costos en los que se incurre a través de reclamaciones ilegítimas de los clien-
tes disfuncionales. Además, los costos indirectos podrían incluir aumento en las cargas de
trabajo del personal requerido para tratar con el comportamiento disfuncional al igual que
el aumento en los costos para atraer y retener personal apropiado y, quizá, para pagos por
ausentismo.
Aunque estos clientes difíciles con frecuencia se tendrán en cuenta y a los empleados se
les puede capacitar para reconocer y tratar con aquellos en forma apropiada, a veces la mejor
opción puede ser no mantener la relación en absoluto, en especial en el nivel de empresa
a empresa, donde los costos a largo plazo para la empresa pueden ser considerables. Por
ejemplo, en ocasiones las agencias de publicidad encuentran que es tan difícil trabajar con
algunas cuentas que simplemente no pueden atenderlos.f? Los clientes difíciles paralizan a
una agencia de publicidad por una variedad de razones. Algunos piden que una campaña
publicitaria particular funcione para todas sus diversas entidades al mismo tiempo, lo cual
en algunos casos puede estar cercano a lo imposible. Otros requieren tanto trabajo inicial
y pruebas de publicidad antes de seleccionar una agencia que en esencia el trabajo es reali-
zado en forma gratuita por aquellas agencias que no son seleccionadas. Otros clientes son
tacaños; exigen docenas de guiones gráficos antes de decidirse por un concepto; o requieren
mucha participación directa, con frecuencia perjudicial, en el proceso de producción. Como
resultado, las agencias se han vuelto más cautelosas al perseguir a cada cliente que llegue.

Terminar las relaciones de negocios

Para la gestión efectiva de las relaciones de servicio, los gerentes no deberían saber sólo
cómo establecer una relación sino también cómo terminar una. Como se sugirió en la sec-
ción anterior, las empresas pueden identificar a algunos clientes que no están en su seg-
mento seleccionado, que no son rentables a la larga o con quienes es difícil trabajar o son
disfuncionales. Una compañía puede no desear continuar en una relación con cualquier
cliente. Sin embargo, puede no ser fácil salir con gracia de una relación. Los clientes pueden
terminar sintiéndose decepcionados, confundidos o heridos si una empresa intenta terminar
la relación. La sección "Comprensión de la estrategia" ilustra cómo tres empresas eligen
terminar sus relaciones con sus clientes.
202 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente
Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 203
204 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

Terminación de la relación
Las relaciones terminan en formas diferentes, dependiendo del tipo de relación que haya. 63
En algunas situaciones, se establece una relación para un determinado propósito y/o periodo
y luego se disuelve cuando ha servido su propósito o el marco de tiempo ha transcurrido. Por
ejemplo, un servicio de pintura de casas puede involucrarse con el cliente por cuatro días
mientras pinta el exterior de la casa, pero ambas partes entienden que el fin de la relación
está predeterminado, el final ocurre cuando la casa ha sido pintada y el cliente ha pagado
por el servicio. En ocasiones una relación tiene un final natural. 64 Las lecciones de piano
para niños, por ejemplo, con frecuencia cesan cuando el niño crece y desarrolla intereses en
otras áreas musicales (como cantar o tocar el clarinete); en dichas situaciones, la necesidad
de la relación ha disminuido o se ha vuelto obsoleta. En otras situaciones, puede presentarse
un evento que obliga a terminar la relación; un proveedor que se reubica al otro lado de la
ciudad puede obligar a algunos clientes a seleccionar a una compañía diferente. O puede
darse una terminación debido a que el cliente no está cumpliendo con sus obligaciones. Por
ejemplo, un banco puede elegir terminar la relación con un cliente que con regularidad tiene
fondos insuficientes en la cuenta de cheques. Cualquiera que sea la razón para terminar la
relación, las empresas deberían comunicar en forma clara sus razones para desear (o necesi-
tar) terminarla de modo que los clientes entiendan lo que está ocurriendo y por qué.

¿Deberían las empresas despedir a sus clientes?

Una conclusión lógica que se extrae de la exposición de los desafíos que enfrentan las empre-
sas en las relaciones con el cliente es que quizá deberían buscar deshacerse de aquellos
clientes que no son adecuados para la compañía. Muchas compañías están tomando estos
tipos de decisiones con base en la creencia de que por lo general los clientes problemáticos
son menos rentables y menos leales y que puede ser contraproducente intentar retener sus
negocios.s' Otra razón para "despedir" a un cliente es el efecto negativo que pueden tener
estos clientes sobre la calidad de vida y moral de los empleados.
Una compañía llegó a esta conclusión cuando un cliente, el director general ejecutivo de
una compañía que iniciaba en internet, le llamó por biper a uno de sus empleados a su casa
en la Costa Oeste a las 4 a.m. y le pidió que ordenara una limosina para él en la ciudad de
Nueva York.66 Este incidente fue suficiente para llevar al límite al empleado y causar que
su jefe acordara que la compañía debería despedir al cliente. Lo hizo diciéndole en forma
directa que la relación no estaba funcionando y que se llevara su negocio a otra parte.
Otra empresa llevó al extremo la reducción de su base de clientes. Nypro, una compañía
global propiedad de los empleados que se especializa en aplicaciones de plásticos moldea-
dos para clientes como Gillette, Abbott Laboratories, Hewlett-Packard y otras organizacio-
nes grandes.s? redujo su base de clientes en la década de 1980 de 800 a aproximadamente
30 clientes con la creencia de que podía servir mejor a esos clientes y crecer en forma más
efectiva si se enfocaba en menos relaciones. Nypro adoptó una estrategia de intimidad con
el cliente y se vinculó en forma estrecha con este número de clientes mucho más pequeño.
Algunos de estos clientes han estado ahora con Nypro por más de 40 años. A lo largo del
tiempo Nypro ha agregado en forma selectiva clientes a su base, y la compañía ha disfrutado
21 años consecutivos con récord de ventas.
Aunque puede sonar como una buena idea, despedir a los clientes no es tan simple y
necesita hacerse en una forma que evite publicidad negativa o boca a boca. En ocasiones
elevar los precios o cobrar por servicios que antes se habían dado gratis puede sacar a los
clientes no rentables de la compañía. Ayudar a un cliente a hallar un nuevo proveedor que
pueda satisfacer mejor sus necesidades es otra forma de salirse con gracia de una relación no
productiva. Si el cliente se ha vuelto demasiado demandante, la relación puede recuperarse
al negociar las expectativas o hallar formas más eficientes de servir al cliente. Si no, ambas
partes pueden necesitar encontrar una forma agradable de terminar la relación.
 Capítulo 7 Formar relaciones con el cliente 205

Resumen En este capítulo nos enfocamos en las bases, los beneficios y las estrategias para desarrollar
relaciones a largo plazo con los clientes. Debería ser obvio a estas alturas que las organiza-
ciones que se enfocan sólo en adquirir clientes nuevos pueden fallar en entender a sus clien-
tes actuales; por tanto, mientras una compañía puede estar trayendo clientes por la puerta
frontal, cantidades iguales o mayores pueden estar saliendo. Las estimaciones del valor de
por vida de la relación acentúan la importancia de retener a los clientes actuales.
La estrategia particular que usa una organización para retener a sus clientes actuales
puede y debería personalizarse para adaptarla a la industria, la cultura y las necesidades
del cliente de la organización. Sin embargo, en general, las relaciones con el cliente son
impulsadas por una variedad de factores que influyen en el desarrollo de relaciones sólidas
con el cliente, incluyendo: 1) la evaluación general del cliente de la calidad de la oferta de
servicio central de la empresa; 2) las barreras para el cambio que enfrenta el cliente al dejar
una relación y 3) los lazos de relación desarrollados por la empresa con ese cliente. Al desa-
rrollar relaciones sólidas con los clientes y al enfocarse en los factores que influyen en las
relaciones con el cliente, la organización entenderá con precisión las expectativas del cliente
a lo largo del tiempo y en consecuencia cerrará la brecha 1 de la calidad en el servicio.
El capítulo concluyó con una exposición de los desafíos que enfrentan las empresas al
desarrollar relaciones con los clientes. Aunque las relaciones a largo plazo con el cliente
son muy importantes y pueden ser muy rentables, las empresas no deberían intentar formar
relaciones con cualquier cliente. En otras palabras, "el cliente no siempre tiene la razón". En
efecto, en algunas situaciones puede ser mejor para las empresas descontinuar las relaciones
con algunos clientes, por el bien del cliente, la empresa o ambos.
206 Parte trés Comprender los requerimientos del cliente

Ejercicios l. Entreviste al gerente de una organización de servicio local. Analice con él el mercado
mercados seleccionados para el servicio. Calcule el valor de por "ida de un cliente
ó

en uno o más de los segmentos seleccionados. Para hacer esta estimación, necesitará
obtener tanta información del gerente como pueda. Si el gerente no puede responder
todas sus preguntas, haga algunas suposieion~s.
2. En grupos pequeños en clase, debata la cuesti'/
~n ,¡R~~as palabras, ¿hay ocasiones en que
p'a" 'la brganización?
~ ,program
dualidad. ¿Honq aría die
4. Elijaun contexto de cbrÍipañía especítico(~ . pañía para el'p~?~~pto de clase,la
compañía para la que trabaja o una compañía.ejiuinaindustria conHi que esté familia-
rizado). Calcule el valor de por vida de un cliente para esta compañía:~Necesitará hacer
suposiciones para hacer este cálculo, así que haga sus suposiciones.claras. Usando
ideas y conceptos de este capítulo, describa una estrategia de marketing de relación
para incrementar el número de clientes de por vida para esta empresa.

Notas

4.

7.
Recuperación del servicio
Los objetivos de este capítulo son:
1. Ilustrar la importancia de la recuperación de las fallas del servicio en la conservación de
los clientes y la formación de lealtad.
2. Exponer la naturaleza de las quejas del consumidor; por qué las personas se quejan y
por qué no.
3. Proporcionar evidencia de lo que esperan los clientes y la clase de respuestas que
desean cuando se quejan.
4. Presentar estrategias para una recuperación efectiva del servicio, junto con ejemplos de
lo que funciona y lo que no funciona.
5. Exponer las garantías del servicio: qué son, los beneficios de las garantías y cuándo
usarlas, como un tipo particular de estrategia de recuperación del servicio.
 Capítulo 8 Recuperación del servicio 213

Los dos capítulos anteriores han proporcionado los cimientos para entender a los clientes a
través de la investigación al igual que a través de conocerlos como individuos y desarrollar
relaciones sólidas con ellos. Estas estrategias, junto con un diseño del servicio, entrega y
comunicación efectivos, tratados en otras partes del texto, forman los cimientos para el éxito
del servicio. Pero, en todos los contextos de servicio, ya sea servicio al cliente, servicios al
consumidor o servicios de empresa a empresa, la falla del servicio es inevitable. La falla es
inevitable incluso para la mejor de las empresas con la mejor de las intenciones, aun para
aquellas con sistemas de servicio de clase mundial.
Para entender por completo y retener a sus clientes, las empresas deben saber lo que
esperan los clientes cuando ocurren fallas en el servicio y deben poner en práctica estrate-
gias efectivas para la recuperación del servicio. Nuestra viñeta de apertura del capítulo ilus-
tra cómo una empresa fue capaz de recuperarse aun bajo las circunstancias más inesperadas
y nefastas.

EL IMPACTO DE LA FALLA Y LA RECUPERACiÓN DEL SERVICIO

Una falla en el servicio por lo general se describe como desempeño del servicio que cae
por debajo de las expectativas del cliente de tal forma que conduce a su insatisfacción.
La recuperación del servicio se refiere a las acciones emprendidas por una organización
en respuesta a una falla del servicio. Las fallas se presentan por toda clase de razones: el
servicio puede no estar disponible cuando se prometió, puede entregarse tarde o demasiado
lentamente, el resultado puede ser incorrecto o estar mal ejecutado o los empleados pue-
den ser groseros o indiferentes.' Estos tipos de fallas producen sentimientos y respuestas
negativos de los clientes. La investigación sugiere que sólo una porción (45%) de los clien-
tes que experimentan un problema con la entrega del servicio en verdad se quejan con los
empleados que los atienden, y un número muy pequeño (l a 5%) se quejan con alguien en
las oficinas centrales de la compañía.' Este fenómeno, al que se conoce por lo común como
la "punta del iceberg" y se demuestra en la figura 8.1, sugiere que cada queja que recibe en
realidad la gerencia en las oficinas centrales de la compañía representa 20% de otros clientes
que experimentaron el problema y no se quejaron. Las fallas en el servicio que se dejan sin
arreglar pueden dar como resultado que los clientes se vayan, les digan a otros clientes sobre
sus experiencias negativas e incluso demanden a la organización a través de organizaciones
de derechos del consumidor o canales legales.

FIGURA 8.1 1-5% se quejan con la

Clientes que se quejan: 4 - - - - - - - - - - - gerencia o en las oficinas
la punta del iceberg centrales de la compañía

Fuente: TARP Worldwide Ine.,

45% se quejan con un empleado
2007. de primera línea

50% encuentran un problema

pero no se quejan
 214 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

Efectos de la recuperación del servicio

La investigación ha mostrado que resolver de manera efectiva los problemas del cliente tiene
un fuerte impacto en la satisfacción, lealtad, comunicación boca a boca y desempeño final
del cliente.' Es decir, los clientes que experimentan fallas en el servicio, pero que a final de
cuentas quedan satisfechos con base en los esfuerzos de recuperación de la empresa, serán
más leales que aquellos cuyos problema no se resuelven. Esta lealtad se traduce en rentabi-
lidad, como se vio en el capítulo 7. Datos de TARP Worldwide verifican esta relación, como
se muestra en la figura 8.2. 4 Entre los clientes de empresas de servicios que se quejan y ven
resueltos sus problemas de manera satisfactoria, 43% indica que en definitiva compraría una
vez más con el mismo proveedor, lo que ilustra el poder de la buena recuperación del servi-
cio. Sin embargo, este estudio y otras investigaciones han encontrado que los clientes que
están insatisfechos con el proceso de recuperación después de presentar una queja tienen
menos probabilidad de volver a comprar que aquellos que no se quejan, j lo que sugiere el
poder de la mala recuperación del serviciof
Hampton Inn® Hotels se dio cuenta en forma directa de los beneficios de la recuperación
efectiva del servicio a través de su garantía de servicio. Lograron 11 millones de dólares
en ingresos anuales adicionales y la tasa de retención del cliente más alta en su industria
después de poner enpráctica la garantía de 100% de satisfacción del cliente que se muestra
en la figura 8.3. 6 La garantía reembolsa a los clientes que experimentan fallas en el servicio
en sus hoteles, y es parte de una estrategia general de recuperación del servicio y retención
del cliente.
Una estrategia de recuperación del servicio efectiva tiene múltiples impactos potencia-
les. Puede incrementar la satisfacción y la lealtad del cliente y generar una comunicación
de boca a boca positiva. Una estrategia de recuperación del servicio bien diseñada y bien
documentada también proporciona información que puede usarse para mejorar el servicio
como parte de un esfuerzo continuo de mejora. Al hacer ajustes a los procesos de servicio,
sistemas y resultados basados en experiencias previas de recuperación del servicio, las com-
pañías incrementan la probabilidad de "hacer lo correcto la primera vez". A su vez, esto
reduce los costos de las fallas e incrementa la satisfacción inicial del cliente.
Por desgracia, muchas empresas no emplean estrategias de recuperación efectivas. Los
estudios sugieren que hasta 60% de los clientes que experimentan un problema grave no
reciben respuesta de la empresa." Hay inconvenientes tremendos en no tener estrategias de
recuperación del servicio o tener estrategias inefectivas. La mala recuperación después de
una mala experiencia de servicio puede llevar a que los clientes estén tan insatisfechos que

FIGURA 8.2
Intenciones de recompra ,~ 60
~
de clientes infelices o,
E
Fuente: TARP Worldwide Inc,
8 so
~
Serviee Industry Data, 2007.
.$
55 40
E
~
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~ 20
::J
o-
Q)
g 10
eQ)
~
~ O
Clientes sin Quejosos Quejosos Quejosos No quejosos
problemas satisfechos conformes insatisfechos
 Capítulo 8 Recuperación del servicio 215

FIGURA 8.3
La garantía del 100% de
Hampton Inn® Hotels
Fuente: Cortesía de Hampton
Inn® Hotels.

se vuelven "terroristas", buscando en forma activa oportunidades para criticar abiertamente

a la compañía," Cuando los clientes experimentan una falla en el servicio, hablan sobre
ella con otros sin importar cuál sea el resultado. La investigación ha encontrado que los
clientes que están satisfechos con los esfuerzos de recuperación de una empresa hablan con
un promedio de ocho personas, mientras que los que están insatisfechos con la respuesta
hablan con un promedio de 18.5 personas." Con la capacidad de compartir esas historias en
internet, el alcance potencial de dichos clientes insatisfechos es aun mayor. (Véase el recua-
dro 8.1 sobre los dos clientes de Doubletree Inn que no estaban felices con los esfuerzos
de recuperación del servicio de la compañía.) Además, las fallas del servicio repetidas sin
tener una estrategia de recuperación efectiva en marcha pueden exasperar incluso al mejor
de los empleados. La reducción en la moral del empleado e incluso la pérdida de empleados
pueden ser costos enormes pero con frecuencia pasados por alto al no tener una estrategia de
recuperación de servicio efectiva.

La paradoja de la recuperación del servicio

Ocasionalmente algunos negocios tienen clientes que al principio están insatisfechos con
una experiencia de servicio y luego experimentan un nivel de recuperación del servicio
excelente, conduciéndolos al parecer a estar aún más satisfechos y con mayor probabilidad
de recomprar que si no hubiera habido ningún problema en absoluto; es decir, [parecen
estar más satisfechos después de que experimentan una falla en el servicio de lo que lo
habrían estado de otro modol!" Como ejemplo, considere el cliente de un hotel que llega
a registrarse y encuentra que no hay ninguna habitación disponible del tamaño reservado
y del precio ofrecido. En un esfuerzo por subsanar el error, la persona de la recepción del
hotel inmediatamente mejora a este huésped dándole una habitación mejor al precio origi-
nal. El cliente, encantado con esta compensación, reporta que está satisfecho en extremo
con esta experiencia, está aún más impresionado con el hotel de lo que estaba antes y jura
serle leal en el futuro. Aunque tales casos extremos son relativamente raros, esta idea, que
un cliente inicialmente decepcionado que ha experimentado una buena recuperación del
servicio podría estar aún más satisfecho y ser más leal como resultado, se ha denominado
paradoja de la recuperación.
Así, ¿una empresa debería "fastidiarla" sólo un poco de modo que pueda "arreglar el
problema" en forma magnífica? Si hacer esto llevaría en realidad a tener clientes más satis-
fechos, ¿vale la pena seguir esta estrategia? La conclusión lógica, pero no muy racional, ¡es
que las compañías deberían planear decepcionar a los clientes de modo que puedan recupe-
rarse bien y (con un poco de suerte) ganar una lealtad aún mayor!
 ¿Cuáles son los problemas con este enfoque?
• Como se indicó antes en este capítulo, una gran mayoría de los clientes no se quejan
cuando experimentan un problema. La posibilidad de una recuperación sólo existe en
situaciones en las que la empresa se percata de un problema y es capaz de recuperarse
bien; si los clientes no hacen del conocimiento de la empresa la falla, y la mayoría no lo
hace, lo más probable es que la insatisfacción sea el resultado.
• Es costoso arreglar errores; recrear o reprocesar un servicio puede ser bastante costoso
para una empresa.
• Parecería algo absurdo alentar las fallas del servicio; después de todo, la confiabilidad
("hacerlo bien la primera vez") es el determinante más importante de la calidad del servi-
cio en todas las industrias.
• La investigación sugiere que incluso si la satisfacción del cliente con la empresa se incre-
menta como resultado de la gran recuperación del servicio, las intenciones de recompra y
las percepciones de la imagen de la empresa no aumentan; es decir, los clientes no nece-
sariamente piensan mejor de la empresa a la larga.'!
• Aunque la paradoja de la recuperación sugiere que un cliente puede terminar más satisfe-
cho después de experimentar una recuperación excelente, por supuesto que no hay garan-
tía de que el cliente en realidad terminará más satisfecho.

216
 La paradoja de la recuperación depende mucho del contexto y de la situación; aunque un
cliente pueda encontrar que es fácil perdonar a un restaurante que le proporciona un certi-
ficado de regalo para una fecha posterior por no haber respetado su reservación para cenar,
otro cliente que había planeado proponerle matrimonio a su novia durante la cena puede no
estar tan feliz con el mismo escenario de recuperación.
La intriga estimulada por la paradoja de la recuperación ha conducido a la investigación
empírica específicamente sobre este asunto. Aunque la evidencia anecdótica proporciona un
apoyo limitado para la paradoja de la recuperación, la investigación parece indicar que este
fenómeno no es dominante. En un estudio, los investigadores encontraron que sólo los nive-
les muy elevados de estimaciones de recuperación del servicio por los clientes produjeron un
aumento en la satisfacción y la lealtad. 12 Esta investigación sugiere que los clientes ponde-
ran con más intensidad sus experiencias más recientes en su determinación de si comprarán
de nuevo. Si la experiencia más reciente es negativa, disminuirán los sentimientos generales
acerca de la compañía, y las intenciones de recompra también disminuirán de manera signi-
ficativa. A menos que el esfuerzo de recuperación sea absolutamente superlativo, no puede
vencer la impresión negativa de la experiencia inicial 10 suficiente para formar intenciones
de recompra más allá del punto en el que estaría si el servicio hubiera sido proporcionado en
forma correcta desde el principio. Estudios recientes sugieren que las condiciones bajo las
cuales es más probable que ocurra una paradoja de la recuperación del servicio es cuando la

217
218 Parte tres. Comprender los requerimientos del cliente

falla no es considerada grave por el cliente, el cliente no ha experimentado fallas anteriores

con la empresa, la causa de la falla es vista como inestable por el cliente o el cliente percibe
que la compañía tuvo poco control sobre la causa de la falla.P Al parecer las condiciones
deben ser justo las correctas con el fin de que se presente la paradoja de la recuperación.
Dadas las opiniones encontradas sobre el grado en que existe la paradoja de la recu-
peración, "hacerlo bien desde la primera vez" todavía es la mejor y más segura estrate-
gia a la larga. Sin embargo, cuando se presenta una falla, entonces deberían hacerse todos
los esfuerzos de una recuperación superior para mitigar sus efectos negativos. Si la falla
puede superarse por completo, si la falla no es muy importante o si el esfuerzo de recupe-
ración es claramente superlativo, puede ser posible observar evidencia de la paradoja de la
recuperación.

CÓMO RESPONDEN LOS CLIENTES A LAS FALLAS EN EL SERVICIO

Los clientes que experimentan fallas en el servicio pueden responder en una gran cantidad
de formas, como se ilustra en la figura 8.4. 14 Se supone que después de una falla, ocurrirá
insatisfacción en algún nivel para el cliente. De hecho, la investigación sugiere que puede
presentarse una gran cantidad de emociones negativas después de una falla en el servicio,
incluyendo sentimientos como ira, descontento, decepción, autocompasión, ansiedad y arre-
pentimiento.P Estas respuestas negativas iniciales afectarán la forma en que los clientes eva-
lúan el esfuerzo de recuperación del servicio y supuestamente su decisión final de regresar
con el proveedor o no.
Muchos clientes son muy pasivos con respecto a su insatisfacción, simplemente no
diciendo ni haciendo nada. Ya sea que emprendan una acción o no, en algún punto los clien-
tes decidirán si permanecen con ese proveedor o cambian a un competidor. Como ya se ha
señalado, los clientes que no se quejan tienen muy poca probabilidad de regresar. Para las
compañías, la pasividad del cliente frente a la insatisfacción es una amenaza para el éxito
futuro.

FIGURA 8.4
Acciones de queja del
cliente después de una
falla en el servicio
 Capítulo 8 Recuperación del servicio 219

Por qué las personas se quejan (y no se quejan)

Algunos clientes tienen mayor probabilidad de quejarse que otros por una gran cantidad de
razones. Estos consumidores creen que pueden presentarse consecuencias positivas y que
hay beneficios sociales en quejarse, y sus normas personales apoyan su comportamiento de
queja. Creen que debería darse una compensación en alguna forma por la falla del servicio.
Creen que el tratamiento justo y el buen servicio son su derecho y que, en casos de falla en
el servicio, alguien debería repararlo. En algunos casos sienten como una obligación social
quejarse, para ayudar a otros a evitar situaciones similares o para castigar al proveedor de
servicio. Un número muy pequeño de consumidores tienen personalidades "quejosas": les
gusta quejarse o causar problemas.
Los consumidores que es poco probable que emprendan alguna acción, que son la mayo-
ría de los clientes en la mayor parte de situaciones, como se indica en la figura 8.1, sostienen
las creencias opuestas. Con frecuencia consideran quejarse como un desperdicio de tiempo
y esfuerzo. 16 No creen que ocurrirá algo positivo para ellos u otros con base en sus acciones.
En ocasiones no saben cómo quejarse, no entienden el proceso o pueden no darse cuenta de
qué vías están abiertas para que expresen sus quejas. En algunos casos los que no se quejan
pueden presentar "afrontamiento enfocado en la emoción" para enfrentar sus experiencias
negativas. Este tipo de afrontamiento implica autoculpa, negación y posiblemente búsqueda
de apoyo social. 17 Pueden sentir que la falla fue de alguna manera su culpa y que no merecen
reparación.
La relevancia personal de la falla también puede influir en si las personas se quejan."
Si la falla en el servicio es en verdad importante, si la falla tiene consecuencias importantes
para el consumidor o si el consumidor tiene involucrada gran parte de su ego en la experien-
cia de servicio, entonces es más probable que se queje. La situación en Doubletree Inn, la
cual se describió en el recuadro 8.1, ilustra una falla para un servicio que era considerado
importante en especial para dos clientes. Es más probable que los consumidores se quejen
sobre servicios que son costosos, de alto riesgo y que involucran el ego (como paquetes
vacacionales, viajes en avión y servicios médicos) que si son servicios menos costosos,
comprados con frecuencia (servicio de comida rápida servida en el automóvil, un viaje en
taxi, una llamada a una línea de ayuda de servicio al cliente). Estos últimos servicios simple-
mente no son lo bastante importantes para justificar el tiempo para quejarse. Por desgracia,
aun cuando la experiencia puede no ser importante para el consumidor en el momento, un
encuentro insatisfactorio todavía puede llevarlo a un competidor la próxima vez que necesite
el servicio.
Tipos de acciones de queja del cliente
Si los clientes inician acciones después de una falla en el servicio, la acción puede ser de
varios tipos. Un cliente insatisfecho puede elegir quejarse de inmediato con el proveedor de
servicio, dándole a la compañía la oportunidad de responder en seguida. Esta reacción con
frecuencia es el escenario del mejor caso para la empresa porque tiene una segunda opor-
tunidad justo en ese momento para satisfacer al cliente, conservar sus negocios en el futuro
y potencialmente evitar cualquier boca a boca negativo. Los clientes que no se quejan de
inmediato pueden elegir quejarse más tarde con el proveedor por teléfono, por escrito o vía
internet. Una vez más, la compañía tiene una oportunidad de recuperarlo. Los investigadores
se refieren a estos tipos proactivos de comportamiento de queja como respuestas de voz o
búsqueda de compensación.
Algunos clientes eligen no quejarse en forma directa con el proveedor sino más bien
diseminar un boca a boca negativo sobre la compañía con amigos, parientes y compañeros
de trabajo. Esta comunicación boca a boca negativa puede ser perjudicial en extremo porque
puede reforzar los sentimientos de negativismo del cliente y también diseminar a otros esa
impresión negativa. Además, la compañía no tiene oportunidad de recuperarse a menos que
el boca a boca negativo esté acompañado por una queja directa a ella. En años recientes,
los clientes han comenzado a quejarse por medio de internet. Se ha creado una variedad de
220 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

sitios web, incluyendo plataformas de opinión del consumidor basadas en la web.!? para
facilitar las quejas de los clientes y, al hacerlo, han proporcionado a ellos la posibilidad de
difundir una comunicación boca a boca negativa a un público mucho más amplio. Algunos
clientes están tan insatisfechos con la falla de un producto o servicio que construyen sitios
web dirigidos a los clientes actuales y prospectos de la empresa. En estos sitios.t? clientes
iracundos expresan sus motivos de queja contra la empresa en formas diseñadas para con-
vencer a otros consumidores de la incompetencia y maldad de la empresa."
Por último, los clientes pueden elegir quejarse con terceros, como el Departamento para
Mejorar los Negocios, las dependencias de asuntos del consumidor del gobierno, una auto-
ridad reguladora, una asociación profesional o potencialmente un abogado privado. Sin
importar la acción (o inacción), a final de cuentas los clientes determinan si vuelven a fre-
cuentar al proveedor de servicio o si cambian a otro proveedor.

Tipos de quejosos
La investigación sugiere que las personas pueden agruparse en categorías basadas en la
forma en que responden a las fallas. Se identificaron cuatro categorías de tipos de respuesta
en un estudio que se enfocó en tiendas de abarrotes, servicios de reparación de automóvi-
les, atención médica y servicios bancarios
y financieros: pasivos, manifestantes, ira-
cundos y activistas.P Aunque es probable
que la proporción de los tipos de quejosos
varíe entre industrias y contextos, es posi-
ble que estos cuatro tipos de quejosos serán
relativamente consistentes y que cada tipo
puede encontrarse en todas las compañías
e industrias.

Pasivos
Este grupo de clientes tiene menos probabi-
lidad de emprender alguna acción. Es poco
probable que le digan algo al proveedor,
tienen menos probabilidad que otros de
difundir boca a boca lo negativo y es poco
probable que se quejen con un tercero. Con
frecuencia dudan de la efectividad de que-
jarse, pensando que las consecuencias no
ameritan el tiempo y esfuerzo que dedica-
rán. En ocasiones sus valores o normas personales van en contra de quejarse. Esta gente
tiende a sentirse menos distanciada del mercado que los iracundos y los activistas.

Manifestantes
Estos clientes se quejan en forma activa con el proveedor de servicio, pero es menos pro-
bable que difundan boca a boca lo negativo, cambien de proveedor o acudan con terceros
con sus quejas. j Estos clientes deberían verse como los mejores amigos del proveedor de
servicio! Se quejan en forma activa y por tanto le dan a la compañía una segunda oportuni-
dad. Como con los pasivos, están menos distanciados del mercado que los de los otros dos
grupos. Tienden a creer que quejarse tiene beneficios sociales y por consiguiente no dudan
en manifestar sus opiniones. Creen que las consecuencias de quejarse con el proveedor pue-
den ser muy positivas, y creen menos en otros tipos de quejas, como difundir boca a boca lo
negativo o hablar con terceros. Sus normas personales son consistentes con quejarse.
 Capítulo 8 Recuperación del servicio 221

Iracundos
Estos consumidores tienen mayor probabilidad que los otros de involucrarse en una comuni-
cación boca a boca negativa con amigos y parientes y de cambiar de proveedores. Son más
o menos constantes en su propensión a quejarse con el proveedor y es poco probable que se
quejen con terceros. Estas personas tienden a sentirse algo distanciadas del mercado. Como
su etiqueta lo sugiere, están más enojados con el proveedor, aunque creen que quejarse con
éste puede tener beneficios sociales. Tienen menos probabilidad de darle al proveedor del
servicio una segunda oportunidad yen cambio se pasarán con un competidor, difundiendo
de paso el hecho a amigos y parientes. Tales clientes tienen más probabilidad que los otros
tipos de tomarse la molestia de crear blogs en internet para compartir sus frustraciones con
otros.

Activistas
Estos consumidores se caracterizan por una propensión arriba del promedio de quejarse
en todas las dimensiones: se quejarán con el proveedor, se lo dirán a otros y tienen mayor
probabilidad que cualquier otro grupo de quejarse con terceros. Quejarse cuadra con sus
normas personales. Como con los iracundos, estos consumidores están más distanciados del
mercado que los otros grupos. Tienen un sentido muy optimista de las consecuencias positi-
vas potenciales de todos los tipos de queja.

EXPECTATIVAS DE RECUPERACiÓN DE LOS CLIENTES

Cuando se toman el tiempo y el esfuerzo de quejarse, los clientes por lo general tienen
expectativas altas. No sólo esperan.una respuesta, esperan que la empresa sea responsable.
Esperan ser ayudados con rapidez. Esperan ser recompensados por lo sufrido y por haber
sido incomodados. Y esperan ser tratados con amabilidad en el proceso. El recuadro 8.2 es
un ejemplo común de esta clase de recuperación del servicio.

Comprensión y responsabilidad
En muchas situaciones de falla en el servicio, los clientes no buscan acciones extremas de la
empresa; sin embargo, buscan entender lo que sucedió y que las empresas se hagan respon-
sables de sus acciones (o inaccionesj.P La investigación de la Customer Care Alliance ha
identificado los ocho "remedios" más comunes que buscan los clientes cuando experimen-
tan un problema grave.>' tres de estos remedios son que el producto sea reparado o el servi-
cio sea arreglado, recibir un reembolso por la molestia de haber experimentado un problema
y recibir un producto o servicio gratis en el futuro. De manera interesante, sin embargo, le
cuesta muy poco a la empresa proveer los otros cinco remedios, incluyendo una explicación
con respecto a lo que sucedió, la seguridad de que el problema no se repetirá, un agradeci-
miento por la preferencia del cliente, una disculpa de la empresa y una oportunidad para que
la persona descargue sus frustraciones con la empresa.
Estos cinco remedios no monetarios consisten de manera principal en proporcionar a los
empleados la oportunidad de comunicarse con los clientes. La comprensión y la responsabi-
lidad son muy importantes para muchos clientes después de una falla en el servicio debido
a que, si perciben que ha ocurrido una injusticia, debe culparse a alguien. Esperan una dis-
culpa cuando las cosas salen mal, y una compañía que la proporciona, demuestra cortesía y
respeto; los clientes también desean saber qué va a hacer la compañía para asegurar que no
vuelva a ocurrir el problema.P Como sugieren las cifrasen la tabla 8.1, el descontento del
cliente puede moderarse si las empresas simplemente se comunican bien con los clientes.
Es evidente que los clientes valoran dicha comunicación, debido a que estos remedios no
 monetarios se relacionan de manera positiva con la satisfacción con el proceso de queja, la
lealtad continua y la comunicación boca a boca positiva."

Trato justo
Los clientes también desean justicia e imparcialidad en el manejo de sus quejas. Los exper-
tos en recuperación del servicio Steve Brown y Steve Tax han documentado tres tipos espe-
cíficos de justicia que buscan los clientes al dar seguimiento a sus quejas: imparcialidad del
resultado, imparcialidad de procedimiento e imparcialidad interactiva.P La imparcialidad

TABLA 8.1
Insatisfacción del cliente
con las respuestas de la
empresa a las fallas en el
servicio

Fuente: Estudio Nacional de Enojo del Cliente 2007 realizado por Customer Care Alliance.

222
del resultado concierne a los resultados que los clientes reciben de sus quejas; la imparcia-
lidad de procedimiento se refiere a las políticas, reglas y oportunidad del proceso de queja;
y la imparcialidad interactiva se enfoca en el trato interpersonal recibido durante el proceso
de queja." El recuadro 8.3 muestra ejemplos de cada tipo de imparcialidad tomados del
estudio de Brown y Tax de consumidores que reportaron sus experiencias con la resolución
de quejas.
223
224 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

Imparcialidad del resultado

Los clientes esperan resultados, o compensación, que corresponda con el nivel de su insa-
tisfacción. Esta compensación puede adoptar la forma de una compensación monetaria real,
una disculpa, servicios gratuitos futuros, cargos reducidos, reparaciones y/o remplazos.
Los clientes esperan equidad en el intercambio; es decir, desean sentir que la compañía ha
"pagado" por sus errores de una manera al menos igual a lo que ha sufrido el cliente. El
"castigo debería corresponder al crimen" de la compañía. Los clientes esperan igualdad;
es decir, desean ser compensados de una manera similar a otros clientes que han experi-
mentado el mismo tipo de falla del servicio. También aprecian cuando una compañía les da
opciones en términos de compensación. Por ejemplo, un huésped de un hotel podría tener
la opción de un reembolso o una mejora gratuita a una habitación mejor en compensación
porque no le tuvieron una habitación disponible a su llegada. La imparcialidad de resultado
es importante en especial en escenarios en los que los clientes tienen respuestas emocionales
particularmente negativas a la falla del servicio; en tales situaciones los esfuerzos de recupe-
ración deberían enfocarse en mejorar el resultado desde el punto de vista del cliente."
En el ejemplo del Club Med en el recuadro 8.2, a los clientes se les compensó al ser reci-
bidos en el aeropuerto con bocadillos y bebidas, ser llevados con chofer al centro vacacio-
nal, al habérseles servido un buffet espléndido y ser invitados a una fiesta de toda la noche
que no era parte del paquete. Estos huéspedes habían sufrido mucho por la demora de sus
anheladas vacaciones, y la compensación en definitiva fue adecuada. Debe notarse que en
este caso la falla del servicio ni siquiera fue culpa de Club Med.
Por otra parte, los clientes pueden estar incómodos si son compensados en exceso. Al
principio de su experiencia con las garantías de servicio, Domino's Pizza ofreció no cobrar
por la pizza si el repartidor llegaba después de un tiempo de entrega garantizado de 30 minu-
tos. Muchos clientes no se sentían cómodos pidiendo este nivel de compensación, en espe-
cial si el repartidor sólo llegaba unos minutos tarde. En este caso "el castigo era mayor que
el crimen". Por un tiempo Domino's cambió la compensación a un descuento más razonable
de 3 dólares por entregas tarde. Más adelante -la garantía de tiempo fue abandonada por
completo debido a los problemas que causaba con los empleados que conducían demasiado
rápido para hacer sus entregas a tiempo.
Imparcialidad de procedimiento
Además de una compensación justa, los clientes esperan imparcialidad en función de las polí-
ticas, reglas y oportunidad del proceso de queja. Desean un acceso fácil al proceso de queja y
desean que las cosas se manejen con rapidez, de preferencia por la primera persona que contac-
tan. Aprecian a las compañías que pueden ser adaptables en sus procedimientos de modo que
el esfuerzo de recuperación pueda concordar con sus circunstancias individuales. En algunos
casos, en particular en servicios de empresa a empresa, las compañías en realidad preguntan al
cliente: "¿Qué podemos hacer para compensarlo por nuestra falla?" Muchas veces lo que pide
el cliente en realidad es menos de lo que la compañía podría haber esperado.
Los procedimientos justos se caracterizan por claridad, velocidad y ausencia de moles-
tias. Los procedimientos injustos son aquellos que los clientes perciben como lentos, pro-
longados, ilógicos e inconvenientes. También sienten que es injusto si tienen que demostrar
su caso, cuando la suposición de la compañía parece ser que están equivocados o que mien-
ten hasta que pueden demostrar lo contrario.
En el caso de Club Med en el recuadro 8.2, la recuperación ocurrió lo más rápido posible
cuando los pasajeros aterrizaron en Cancún, México. Aun cuando los problemas no eran
culpa de Club Med, la compañía se esforzó mucho para compensar a los huéspedes demora-
dos inmediatamente a su llegada. Los vacacionistas no tuvieron más molestias una vez que
estuvieron en tierra.
Imparcialidad interactiva
Más allá de sus expectativas de una compensación justa y procedimientos rápidos libres de
molestias, los clientes esperan que se les trate con cortesía, con atención y honestidad. Esta
 Capítulo 8 Recuperación del servicio 225

forma de imparcialidad puede dominar a las otras si los clientes sienten que la compañía y
sus empleados tienen actitudes indiferentes y hacen poco por tratar de resolver el problema.
Este tipo de comportamiento de parte de los empleados puede parecer extraño, ¿por qué tra-
tarían en forma grosera o de manera indiferente a los clientes bajo estas circunstancias? Con
frecuencia se debe a falta de capacitación y habilitación: un empleado de primera línea frus-
trado, que no tiene autoridad para compensar al cliente, puede responder con facilidad de
una manera fría o indiferente, en especial si el cliente está enojado o es grosero, o ambos.
En el caso del Club Med en el recuadro 8.2, Silvio de Bortoli y su personal fueron corte-
ses, comprensivos y optimistas cuando recibieron a los pasajeros demorados. Personalmente
los recibieron en el aeropuerto aun cuando era de madrugada. Incluso involucraron a otros
huéspedes que ya estaban en el centro vacacional para que recibieran a los recién llegados y
festejaran con ellos, haciéndolos sentir bienvenidos y ayudando a darle un buen comienzo a
sus vacaciones.

CAMBIARSE CONTRA PERMANECER DESPUÉS DE LA RECUPERACiÓN

DEL SERVICIO
A final de cuentas, la forma en que se maneja una falla en el servicio y la reacción del cliente al
esfuerzo de recuperación pueden influir en las decisiones futuras de permanecer leal al provee-
dor de servicio o cambiar a otro proveedor. En un estudio de 720 miembros de organizaciones
de servicios médicos, los investigadores encontraron que quienes no estaban satisfechos con
la recuperación del servicio tenían mucha mayor probabilidad de cambiar a un proveedor de
atención a la salud diferente que quienes estaban felices con la forma en que fueron abordados
sus problemas. 3D Si los clientes cambian a un proveedor nuevo después de una falla del servi-
cio dependerá además de varios factores. Es evidente que la magnitud y la importancia de la
falla serán un factor en las decisiones de recompra futuras. Entre más grave sea la falla, es más
probable que el cliente cambie sin importar cuál sea el esfuerzo de recuperación.'!
La naturaleza de la relación del cliente con la empresa también puede influir en si el
cliente permanece o cambia de proveedores. La investigación sugiere que los clientes que
tienen "relaciones verdaderas" con sus proveedores de servicio perdonan más las fallas del
servicio mal manejadas y tienen menos probabilidad de cambiar que aquellos que tienen una
"seudorrelación" o un tipo de relación de "encuentro de primera vez".32Una relación verda-
dera es aquella en la que el cliente ha tenido contacto repetido a lo largo del tiempo con el
mismo proveedor de servicio. Una relación de encuentro de primera vez es aquella en la cual
el cliente sólo ha tenido un contacto, con base en una transacción, con el proveedor. Y una
seudorrelación es en la cual el cliente ha interactuado muchas veces con la misma compañía,
pero con diferentes proveedores de servicio cada vez.
Otra investigación revela que la actitud de un cliente hacia el cambio influye con fuerza
en si al final permanecerá con el proveedor y que esta actitud hacia el cambio será aún más
influyente que la satisfacción básica con el servicio.P Esta investigación sugiere que ciertos
clientes tendrán una propensión mayor a cambiar de proveedores de servicio sin importar
cómo se manejan sus situaciones de falla en el servicio. La investigación en un contexto de
servicio en línea, por ejemplo, muestra que factores demográficos como la edad y el ingreso
al igual que factores individuales como la aversión al riesgo influyen en si un cliente con-
tinúa usando un servicio en línea o cambia a otro proveedor." El perfil de un "cambiador
de servicio en línea" surgió en la investigación como una persona que fue influida para
suscribirse al servicio a través de una comunicación boca a boca positiva, que usó menos el
servicio, con el que estuvo menos satisfecho y menos involucrado, que tenía un ingreso y un
nivel educativo más bajos, y que también tenía una propensión menor a correr riesgos.
Por último, la decisión de cambiar a un proveedor de servicio diferente puede no darse
inmediatamente después de la falla del servicio o la mala recuperación del servicio, sino
que puede seguir a una acumulación de eventos. Es decir, el cambio de servicio puede ser
visto como un proceso que resulta de una serie de decisiones y encuentros de servicio muy
226 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

FIGURA 8.5
Causas detrás del
cambio de servicio
Fuente: Reimpreso con autori-
zación de la American Marketing
Association. Tomado de S.
Keaveney, "Customer Switching
Behavior in Service Industries:
An Exploratory Study", Journal
ofMarketing, 59, abril de 1995,
pp. 71-82.

importantes a lo largo del tiempo más que de un momento específico en el tiempo cuando
se toma una decisión." Esta orientación del proceso sugiere que las compañías potencial-
mente podrían dar seguimiento a las interacciones del cliente y predecir la probabilidad de
deserción basadas en una serie de eventos, interviniendo antes en el proceso para prevenir la
decisión de cambiar del cliente.
Aunque los clientes pueden decidir cambiar de proveedores de servicio por una gran
cantidad de razones, la falla del servicio y la mala recuperación de éste con frecuencia son
una causa de dicho comportamiento. Un estudio de aproximadamente 500 incidentes de
cambio de servicio identificó ocho temas que subyacen en la decisión de desertar." Estos
temas (precio, inconveniencia, falla del servicio central, falla en el encuentro de servicio,
falla en la respuesta al servicio, competencia, problemas éticos y cambio involuntario) se
muestran en la figura 8.5. En alrededor de 200 de los incidentes se identificó un solo tema
como la causa para cambiar de proveedores de servicio, y las dos categorías más grandes se
relacionaron con la falla del servicio. La falla del servicio central fue la causa del cambio
para 25% de los encuestados, y la falla en el encuentro de servicio fue la razón para cambiar
de servicios para 20% de la muestra. En incidentes que enumeraron dos temas, 29% listó
la falla del servicio central y 18% la falla del encuentro de servicio como causantes de su
deseo de cambiar de proveedores; la mala respuesta a la falla fue mencionada por 11% de
los encuestados como la causa para el cambio. Como sugieren estos hallazgos, la falla en
el servicio puede causar que los clientes cambien de compañías. Para minimizar el impacto
de la falla del servicio, es necesaria una recuperación del servicio excelente. En la siguiente
sección se expondrán varias estrategias de recuperación del servicio que intentan evitar que
deserten los clientes insatisfechos.

ESTRATEGIAS DE RECUPERACiÓN DEL SERVICIO

Muchas compañías han aprendido la importancia de proveer una recuperación excelente
para clientes decepcionados. En esta sección se examinan sus estrategias y se comparten
ejemplos de compañías que sirven como punto de referencia y lo que están haciendo. Que-
dará claro que la recuperación del servicio excelente en realidad es una combinación de una
gran cantidad de estrategias, ilustradas en la figura 8.6, que necesitan trabajar juntas. Se
 Capítulo 8 Recuperación del servicio 227

FIGURA 8.6
Estrategias de
recuperación del servicio

analiza cada una de las estrategias mostradas en la figura, comenzando con el básico "hazlo
bien la primera vez".

Hacer el servicio a prueba de fallas: ¡hacerlo bien la primera vez!

La primera regla de la calidad del servicio es hacerlo bien la primera vez. De esta manera la
recuperación es innecesaria, los clientes obtienen lo que esperan y pueden evitarse los cos-
tos de rehacer el servicio y compensar por los errores. Como ya ha aprendido, la confiabili-
dad, o hacerlo bien la primera vez, es la dimensión más importante de la calidad del servicio
a lo largo de los diferentes contextos industriales.'? En efecto, la investigación sugiere que
muchos clientes permanecen en una relación porque no han experimentado un incidente
(negativo) crítico.P
¿Qué estrategias específicas emplean las empresas para lograr confiabilidad? Por lo
común se usan prácticas de calidad dirigidas a tener "cero defectos". Sin embargo, dadas las
diferencias inherentes entre los servicios y los productos manufacturados, estas herramien-
tas por lo común requieren una adaptación considerable para funcionar bien en contextos
de servicio. Las empresas que adoptan ciegamente prácticas de gestión de la calidad total
(TQM, por sus siglas en inglés) sin considerar sus implicaciones para los servicios con fre-
cuencia fallan en sus esfuerzos.
Dick Chase, notable experto en operaciones de servicio, sugiere que los servicios adopten
la noción de calidad de los poka yokes para mejorar la confiabilidad del servicio.'? Los poka
yokes son advertencias o controles automáticos en su sitio para asegurar que no se cometan
errores; en esencia son mecanismos de control de calidad, usados por lo común en las cade-
nas de montaje. Chase sugiere que pueden diseñarse poka yokes en escenarios de servicio
para hacerlo "a prueba de errores", asegurar que se siguen procedimientos esenciales y que
los pasos del servicio se están ejecutando en el orden apropiado y de manera oportuna. En
228 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

un hospital, numerosos poka yokes aseguran que se siguen los procedimientos para evitar
errores que potencialmente amenazan la vida. Por ejemplo, las charolas para instrumentos
quirúrgicos tienen hendiduras para instrumentos específicos, y cada instrumento debe estar
acomodado en su lugar. De esta manera, los cirujanos y su personal saben que todos los ins-
trumentos están en sus lugares antes de cerrar la incisión del paciente.é?
Del mismo modo, pueden diseñarse poka yokes para asegurare que los tangibles aso-
ciados con el servicio están limpios y bien mantenidos y que los documentos son precisos
y están actualizados. También pueden desarrollarse poka yokes para comportamientos del
empleado (listas de verificación, representación de papeles y práctica, señales para recor-
datorio) e incluso para asegurar que los clientes se desempeñen en forma efectiva. Muchas
de las estrategias que se comentan en las partes 4 y 5 del texto ("Alinear el diseño y los
estándares de servicio" y "Entrega y ejecución del servicio") están dirigidas a asegurar la
confiabilidad del servicio y pueden verse como aplicaciones de la noción básica de estar
libre de fallas de los poka yokes.
De manera aún más fundamental, es importante para una empresa crear una cultura de
cero defectos para asegurar que se hacen las cosas bien desde la primera vez.?' Dentro de
una cultura de cero defectos, todos entienden la importancia de la confiabilidad. Empleados
y gerentes tienen como objetivo satisfacer a cada cliente y buscar formas de mejorar el ser-
vicio. Los empleados en una cultura de cero defectos entienden en forma plena y aprecian el
 Capítulo 8 Recuperación del servicio 229

concepto del "valor de relación de un cliente", presentado en el capítulo 7. Por tanto, están
motivados para proporcionar servicio de calidad cada vez y a cada cliente.

Alentar y dar seguimiento a las quejas

Incluso en una organización de cero defectos que tiene como objetivo una calidad del ser-
vicio de 100%, se presentan fallas. Un componente muy importante de una estrategia de
recuperación del servicio es por tanto alentar las quejas y darles seguimiento. La sección
"Comprensión de la estrategia" describe varias formas en las que pueden alentarse las que-
jas del cliente.
Las empresas pueden utilizar varias formas de alentar las quejas y darles seguimiento.
Puede diseñarse investigación del cliente de manera específica con este propósito por medio
de encuestas de satisfacción, estudios de incidentes críticos e investigación del cliente per-
dido, como se expuso en el capítulo 6. Ahora se usan centros de llamadas gratuitas, correo
electrónico y radiolocalizadores para facilitar, alentar y dar seguimiento a las quejas. Las
aplicaciones de software en varias compañías también permiten que las quejas sean analiza-
das, clasificadas, respondidas y rastreadas de manera automática.F
En algunos casos la tecnología puede anticipar problemas y quejas antes de que sucedan,
permitiendo a los empleados de servicio diagnosticar problemas antes de que el cliente reco-
nozca que existen. En compañías como IBM y Caterpillar se han implantado sistemas de
información para anticipar fallas en el equipo y para enviar una alerta electrónica al técnico
230 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

FIGURA 8.7
Satisfacción del cliente
con la oportunidad de
las respuestas de la
empresa a las fallas en el
servicio
Los números a lo largo
de la parte inferior son el
porcentaje de la muestra
total cuya respuesta (por
parte de la empresa) fue
recibida en ese marco de
tiempo. Así, por ejemplo,
44% de la muestra recibió
Inmediatamente En un lapso de 24 En un lapso de Más de una
una respuesta inmediata.
(44%) horas (13%) una semana (21%) semana (22%)
De ese grupo, 51 % estuvo
satisfecho por completo Tiempo hasta la respuesta final
con la respuesta.
Fuente: TARP Worldwide Ine., de campo local con la naturaleza del problema al igual que cuáles partes y herramientas se
Serviee Industry Data, 2007.
necesitarán para hacer la reparación, una reparación que el cliente ni siquiera sabe que es
necesaria.f

Actuar rápido
Los clientes que se quejan desean respuestas rápidas." Por tanto, si la compañía agradece
las quejas, e incluso las alienta, debe estar preparada para actuar con rapidez para resolver-
las. Como se indica en la figura 8.7, la investigación llevada a cabo con clientes de servicio
ha encontrado que más de la mitad de los clientes que tuvieron. sus problemas resueltos de
inmediato o en un lapso de 24 horas estuvieron "satisfechos por completo" con la acción
emprendida por la compañía.f Por desgracia, muchas compañías requieren que los clientes
se pongan en contacto con múltiples empleados (una práctica denominada con frecuencia
"acción de ping-pong") antes de que un problema quede resuelto; un estudio reciente encon-
tró que por lo común es necesario un promedio de 4.7 contactos para resolver una queja."
Otra investigación sugiere que si un problema puede ser manejado por el primer contacto,
los clientes están satisfechos con la respuesta de la empresa 46% del tiempo; sin embargo,
una vez que son necesarios tres o más contactos el porcentaje de clientes que están satis-
fechos con la respuesta baja a 21 %.47 ¿Cuál es la lección aquí? Una respuesta rápida a una
falla del servicio puede hacer mucho para calmar a un cliente insatisfecho. La capacidad
para proporcionar respuestas inmediatas no sólo requiere sistemas y procedimientos que
permitan una acción rápida sino también empleados habilitados.
A los empleados debe capacitárseles y habilitárseles para resolver problemas conforme
se presentan. Un problema no resuelto puede intensificarse rápidamente. Como se indicó
antes, los clientes con frecuencia experimentan la acción de ping-pong de empleado a
empleado cuando se presentan fallas en el servicio. La habilitación de los empleados, una
práctica que se analiza con más detalle en el capítulo 12, con frecuencia permite respuestas
rápidas y ayuda a calmar a los clientes insatisfechos. El Ritz-Carlton, por ejemplo, insiste en
que la primera persona en escuchar una queja de un cliente "posee" esa queja hasta que el
empleado está seguro de que se ha resuelto. Si un empleado de mantenimiento escucha una
queja de un cliente mientras el empleado está en medio del arreglo de una luz en el corredor
del hotel, posee esa queja y está encargado de asegurarse de que el problema está siendo
manejado de manera apropiada antes de regresar a su trabajo.
Otra forma en que pueden manejarse con rapidez los problemas o quejas es elaborando
sistemas que permiten a los clientes resolver en realidad sus propias necesidades de servicio
y arreglar sus propios problemas. Por lo común este enfoque se hace a través de la tecno-
logía. Los clientes establecen una interfaz directa con la tecnología de la compañía para
 Capítulo 8 Recuperación del servicio 231

ejecutar su propio servicio al cliente, lo cual les proporciona respuestas instantáneas. FedEx
usa esta estrategia para sus servicios de rastreo de paquetes, por ejemplo, al igual que lo
hace Symantec para sus productos de software de seguridad en internet. La sección "Tecno-
logía sobresaliente" presenta a una compañía experta en el servicio al cliente en línea: Cisco
Systems.

Proporcionar explicaciones adecuadas

En muchas fallas de servicio, los clientes buscan tratar de entender por qué se dio la falla.
Las explicaciones pueden ayudar a disipar las reacciones negativas y trasmitir respeto por
el cliente." La investigación sugiere que cuando la capacidad de la empresa para proveer
un resultado adecuado no es exitosa, puede reducirse una mayor insatisfacción si se le pro-
porciona una explicación adecuada al cliente."?
Para que una explicación sea percibida como
adecuada, debe poseer dos características pri-
mordiales. Primera, el contenido de la explica-
ción debe ser apropiado; los hechos relevantes
y la información pertinente son importantes
para ayudar al cliente a entender qué ocurrió.
Segunda, el estilo de la entrega de la explica-
ción, o cómo se entrega la explicación, también
puede reducir la insatisfacción del cliente. El
estilo incluye las características personales de
quienes dan la explicación, englobando su cre-
dibilidad y sinceridad. Las explicaciones perci-
bidas por los clientes como honestas, sinceras
y no manipuladoras por lo general son las más
efectivas. Parte de la frustración de los clientes
de Doubletree Inn mencionados en el recuadro
8.1 fue el resultado de no recibir una explica-
ción adecuada del hotel; nunca recibieron una
explicación de por qué sus reservaciones garan-
tizadas y confirmadas no se habían respetado, y al parecer el empleado nocturno interactuó
con ellos de una manera muy apática.

Tratar a los clientes con imparcialidad

Al responder rápidamente también es muy importante tratar a cada cliente en forma impar-
cial. Los clientes esperan que se les trate en forma justa respecto del resultado que reciben,
el proceso por el cual tiene lugar la recuperación del servicio y el trato interpersonal recibido
de los empleados que intentan abordar la falla del servicio. Reconocer que ha ocurrido un
problema, disculparse por la inconveniencia y hacer un esfuerzo para resolver el asunto
es percibido por lo general por los clientes como un trato justo. En la sección "Expecta-
tivas de recuperación de los clientes" se expusieron ejemplos, estrategias y resultados de
investigación que se enfocaban en la imparcialidad en .la.recuperación del servicio. Aquí les
recordamos que el trato justo es un componente esencial de una estrategia de recuperación
del servicio efectiva. La "Perspectiva global" expone cómo ven la recuperación del servicio
justa los clientes de diversas culturas.

Cultivar relaciones con los clientes

En el capítulo 7 se analizó la importancia de desarrollar relaciones a largo plazo con los
clientes. Un beneficio adicional del marketing de relación es que si la empresa falla en la
entrega del servicio, los clientes que tienen una relación sólida con la empresa con frecuencia
perdonan más las fallas del servicio y están más abiertos a los esfuerzos de recuperación del
servicio de la compañía. La investigación sugiere que las relaciones sólidas cliente-empresa
232 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

pueden ayudar a proteger a ésta de los efectos negativos de las fallas en la satisfacción del
clienre.t" Por ejemplo, un estudio demostró que la presencia de compenetración entre clien-
tes y empleados proporcionó varios beneficios de recuperación del servicio, incluyendo un
incremento en la satisfacción después de la falla, incremento en las intenciones de lealtad
y una disminución de la comunicación boca a boca negativa.>' Otro estudio halló que los
clientes que esperaban que la relación continuara también tendían a tener expectativas de
recuperación del servicio más bajas y podían demandar menos compensación inmediata
por una falla debido a que consideran el equilibrio de la equidad a través de un horizonte de
tiempo más largo.f? Por tanto, cultivar relaciones sólidas con el cliente puede proporcionarle
un amortiguador importante a las empresas de servicio cuando ocurren fallas.

Aprender de las experiencias de recuperación

"Las situaciones de resolución de problemas son más que sólo oportunidades para arreglar
servicios defectuosos y fortalecer vínculos con los clientes. También son una fuente valiosa,
pero con frecuencia ignorada o subutilizada, de información preceptiva de diagnóstico para
mejorar el servicio al cliente."53Al dar seguimiento a los esfuerzos y soluciones de recupe-
 Capítulo 8 Recuperación del servicio 233

ración del servicio, los gerentes con frecuencia pueden enterarse de problemas sistemáticos
en el sistema de entrega que necesitan arreglarse. Al realizar un análisis de las causas raíz,
las empresas pueden identificar las fuentes de los problemas y modificar procesos, en oca-
siones casi eliminando la necesidad de recuperación. En los hoteles Ritz-Carlton, todos los
empleados llevan en todo momento formas de recuperación del servicio llamadas "formas
de acción instantánea", de modo que puedan registrar de inmediato fallas en el servicio y
sugerir acciones para abordarlas. Cada empleado "posee" cualquier queja que reciba y es
responsable de ver que se dé la recuperación del servicio. A su vez, los empleados reportan
a la gerencia estas fuentes de falla en el servicio y los remedios. En los hoteles Hampton
Inn®, siempre que es invocada la garantía de servicio (mencionada antes en el capítulo), se
registra la razón para la insatisfacción del cliente como parte del proceso y la información se
envía a la gerencia. Entonces esa información se introduce en una base de datos y se analiza
para identificar patrones y problemas sistémicos del servicio que necesiten arreglarse. Si se
observan temas comunes a lo largo de varias situaciones de falla, se hacen cambios a los
procesos o atributos del servicio. Además, en el Ritz-Carlton la información se introduce
en el archivo de datos personales del cliente de modo que cuando ese cliente se hospede
 Capítulo 8 Recuperación del servicio 235

de nuevo en cualquier Ritz-Carlton (sin importar cuál hotel), los empleados puedan estar
enterados de la experiencia previa, asegurando que no sucederá de nuevo para ese cliente
particular.

Aprender de los clientes perdidos

Otro componente clave de una estrategia de recuperación del servicio efectiva es aprender
de los clientes que desertan o deciden irse. La investigación de mercado formal para descu-
brir las razones por las que los clientes se han marchado puede ayudar a prevenir fallas en
el futuro. Sin embargo, este tipo de investigación es difícil, incluso dolorosa para las com-
pañías. A nadie le gusta en realidad examinar sus fallas. Pero este examen es esencial para
prevenir los mismos errores y perder más clientes en el futuro.>'
Como se presentó en el capítulo 6, la investigación de clientes perdidos por lo común
implica un sondeo a fondo de los clientes para determinar sus verdaderas razones para mar-
charse. Esta información se obtiene de manera más efectiva con entrevistas profundas, apli-
cadas por entrevistadores calificados que en verdad entiendan el negocio. Puede ser mejor
que este tipo de investigación la realicen veteranos en la compañía, en particular en contex-
tos de empresa a empresa en los que los clientes son grandes y el impacto de perder incluso
un cliente es considerable. Este tipo de análisis profundo con frecuencia requiere una serie
de preguntas "por qué" o preguntas "dígame más sobre eso" para llegar a la razón central
real para la deserción del cliente. 55
Al llevar a cabo este tipo de investigación, una empresa debe enfocarse en clientes impor-
tantes o rentables que se han marchado, no en todos los que han dejado a la compañía. Una
compañía de seguros en Australia comenzó en una ocasión este tipo de investigación para
aprender sobre sus clientes perdidos, sólo para encontrar que los clientes que estaba per-
diendo tendían a ser sus clientes menos rentables de cualquier manera. i Pronto determinaron
que la investigación a fondo sobre cómo conservar a estos clientes no rentables no sería una
buena inversión!

GARA~iríAS DE SERVICIO
Una garantía es un tipo particular de herramienta de recuperación. En un contexto de
negocios, una garantía es una promesa o seguridad de que un producto ofrecido por una
empresa se desempeñará cómo se prometió, y si no entonces alguna forma de reparación
será emprendida por la empresa. Aunque las garantías son relativamente comunes para pro-
ductos manufacturados, sólo en fechas recientes se han usado para los servicios. De manera
tradicional, muchas personas creían que los servicios simplemente no podían garantizarse
dada su naturaleza intangible y variable. ¿Qué se garantizaría? Con un producto tangible, al
cliente se le garantiza que se desempeñará como se prometió y si no, que puede ser devuelto.
Con los servicios, por lo general no es posible aceptar devoluciones o "deshacer" lo que se
ha ejecutado. Sin embargo, el escepticismo sobre las garantías de servicio se ha disipado,
conforme cada vez más compañías encuentran que pueden garantizar sus servicios y que
hay beneficios tremendos por hacerlo.
Las compañías están hallando que las garantías de servicio efectivas pueden complemen-
tar la estrategia de recuperación del servicio, sirviendo como una herramienta para ayudar
a lograr las estrategias de recuperación del servicio descritas en la figura 8.6. La garantía
de Hampton Inn® Hotels mostrada al principio del capítulo es un ejemplo de una garantía
efectiva.

Características de las garantías efectivas

Ciertas características tienden a hacer que algunas garantías sean más efectivas que otras.
Christopher Hart ha afirmado que las garantías más efectivas tienden a tener característi-
236 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

cas similares, incluyendo ser incondicionales, significativas, fáciles de entender y fáciles de

invocar.56

Incondicional
Hart sostiene que las garantías efectivas deberían ser incondicionales, sin condiciones. La
garantía de Hampton Inn® Hotels no impone ninguna condición. Algunas garantías pueden
parecer como si hubieran sido redactadas por el departamento legal (y con frecuencia lo
son), con toda clase de restricciones, pruebas requeridas y limitaciones. Estas garantías por
lo general no son efectivas.

Significativa
Una garantía efectiva debería ser significativa. Garantizar lo que es obvio o esperado no es
significativo para los clientes. Por ejemplo, una compañía de entrega de agua ofreció una
garantía de entregar el agua en el día prometido o se proveería una jarra de agua gratis la
próxima vez. En esa industria, entregar en el día programado era una expectativa que casi
siempre era cumplida por todos los competidores; por tanto, la garantía no era significativa
para el cliente. ¡Era un poco como garantizar cuatro ruedas en un automóvil! Si ocurre un
problema, la retribución también debería ser significativa. Los clientes esperan que se les
reembolse de una manera que los compense por completo por su insatisfacción, su tiempo
e incluso por las molestias implicadas. Uno de los autores ha ofrecido a estudiantes univer-
sitarios una garantía en sus clases de marketing de servicios; la compensación por un mal
servicio, la cual incluye el reembolso por el costo del curso de tres créditos, por lo general
es percibido por los estudiantes como bastante significativo. 57

Fácil de entender
La garantía de una empresa también debería ser fácil de entender y comunicar tanto para
los clientes como para los empleados. En ocasiones la redacción es confusa, el lenguaje de
la garantía es incomprensible o la garantía contiene tantas restricciones y condiciones que
ni los clientes ni los empleados están seguros de qué se está garantizando. Los restaurantes
Bennigan's garantizan que el almuerzo será servido rápido, en 15 minutos. La promesa "Es
rápido o es fácil" les deja claro a los clientes que no tendrán que pasar mucho tiempo espe-
rando su almuerzo; la garantía también les deja en claro a los empleados que los almuerzos
no deberían tomar más de 15 minutos en llegar a los clientes.

Fácil de hacer efectiva

Del mismo modo, la garantía debería ser fácil de hacer efectiva. British Airways ofreció
recientemente una garantía, que se presenta en la página 237, de exceder las expectativas
de sus clientes de la clase de negocios. Para hacer efectiva la garantía, los clientes tan sólo
tenían que completar una forma en línea y explicar por qué el servicio en British Airways
no había cumplido o excedido sus expectativas. Requerir que los clientes escriban una carta
detallada y/o proporcionen pruebas documentadas de la falla del servicio son obstáculos
comunes que hacen que exigir una garantía consuma tiempo y no valga la pena para el
cliente, en particular si el valor monetario del servicio es relativamente bajo.

Tipos de garantías de servicio

Las garantías de servicio pueden ser garantías de satisfacción incondicionales o garantías
de atributo de servicio. La garantía de Hampton Inn® Hotels es una garantía de satisfacción
incondicional. En otro contexto, Bain & Company, una empresa de consultoría de adminis-
tración, ha ofrecido a algunos clientes una garantía incondicional por sus servicios. 58 Si los
clientes no están contentos, no pagan por los servicios. Pro Staff ofrece una garantía incon-
dicional a cualquier cliente que use sus servicios de dotación de personal; si la organización
del cliente no está contenta con la persona asignada, al cliente no se le factura. Lands' End,
un minorista de ventas por catálogo, ha abreviado su garantía a "Garantizado. Punto".
 Capítulo 8 Recuperación del servicio 237

Anuncio para la garantía

de servicio de British
Airways

Expectation: A better bu

BRITISH AIRWAYS

En otros casos, las empresas ofrecen garantías de atributos particulares del servicio que
son importantes para los clientes. FedEx garantiza la entrega del paquete en un cierto tiempo.
Al introducir un nuevo diseño de asiento en primera clase, British Airways anunció "Como-
didad garantizada u obtiene 25000 millas". McDonald's anunció una garantía que establecía
"Comida caliente; entrega rápida y amigable; precisión de doble verificación del servicio en
el automóvil... Lo haremos bien, o su siguiente comida va por nuestra cuenta". La garantía
de Bennigan's mencionada antes aseguraba a los clientes que no tendrían que esperar más
238 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

de 15 minutos para recibir su almuerzo. En todos estos casos, las compañías han garantizado
elementos específicos del servicio que saben que son importantes para los clientes.

Beneficios de las garantías de servicio

"Las organizaciones de servicio, en particular, están comenzando a reconocer que las garan-
tías pueden servir no sólo como una herramienta de marketing sino como un medio para
definir, cultivar y mantener la calidad a lo largo de una organización.P? Los beneficios para
la compañía de una garantía de servicio efectiva son numerosos.v"

• Una buena garantía obliga a la compañía a enfocarse en sus clientes. Para elaborar una
garantía significativa, la compañía debe saber qué es importante para sus clientes, lo que
esperan y valoran. En muchos casos se garantiza la "satisfacción", pero para que la garan-
tía funcione en forma efectiva, la compañía debe entender con claridad qué significa
satisfacción para sus clientes (qué valoran y esperan).
• Una garantía efectiva establece estándares claros para la organización. Hace que la
compañía defina con claridad lo que espera de sus empleados y que les comunique esa
expectativa a ellos. La garantía da a los empleados metas orientadas al servicio que pue-
den alinear con rapidez los comportamientos del empleado con las estrategias del cliente.
Por ejemplo, la garantía de Pizza Hut de que "Si no está satisfecho con su pizza, hágaselo
saber a nuestro restaurante. Lo haremos bien o le devolveremos su dinero" permite a los
empleados saber con exactitud qué deberían hacer si un cliente se queja. También está
claro para los empleados que hacerlo bien para el cliente es una meta importante de la
compañía.
• Una buena garantía genera retroalimentación inmediata y relevante de los clientes.
Tener una garantía puede proporcionar un incentivo para que los clientes se quejen y por
consiguiente proporcionen retroalimentación más representativa para la compañía que
sólo basarse en una cantidad relativamente pequeña de clientes que externan sus preocu-
paciones. La garantía comunica a los clientes que tienen el derecho de quejarse.
• Cuando la garantía es invocada hay una oportunidad instantánea para recuperar. Quizá
la insatisfacción pueda controlarse, o al menos no permitírsele crecer, si el cliente es
expuesto a una recuperación instantánea. Una recuperación rápida puede hacer mucho
por satisfacer al cliente y ayudar a retener la lealtad.
• La información generada a través de la garantía puede rastrearse e integrarse en esfuer-
zos de mejora continuos. Las garantías pueden proporcionar un mecanismo un tanto
estructurado para escuchar al cliente, ayudando por tanto a cerrar la brecha de escuchar.
Puede fortalecerse un vínculo de retroalimentación entre los clientes y las decisiones de
operaciones de servicio por medio de la garantía.
• Para los clientes, la garantía reduce su sensación de riesgo y fomenta la confianza en
la organización. Debido a que los servicios son intangibles y con frecuencia muy per-
sonales o que implican el ego, los clientes buscan información y señales que ayudarán a
reducir su sensación de incertidumbre. Se ha mostrado que las garantías reducen el riesgo
e incrementan la evaluación positiva del servicio antes de comprar."
El resultado final para la compañía es que una garantía efectiva puede afectar la rentabi-
lidad a través del fomento de la conciencia y lealtad del cliente, a través de la comunicación
de boca a boca positiva y a través de la reducción en costos conforme se hacen mejoras al
servicio y se reducen los gastos de recuperación del servicio. En forma indirecta, la garantía
puede reducir costos de rotación de empleados por medio de la creación de una cultura de
servicio más positiva.

Cuándo usar (o no usar) una garantía

Las garantías de servicio no son apropiadas para todas las compañías y seguramente no en
todas las situaciones de servicio. Antes de implantar una estrategia de garantía, una empresa
necesita abordar varias preguntas importantes (véase el recuadro 8.4). Es probable que una
garantía no sea la estrategia correcta cuando:

• La calidad del servicio existente en la compañía es mala. Antes de instituir una garan-
tía, la compañía debería arreglar cualesquier problemas de calidad significativos. Una
garantía de seguro atraerá la atención a las fallas y a la mala calidad del servicio, así que
los costos de implantar la garantía podrían superar con facilidad cualesquier beneficios.
Estos costos incluyen pagos monetarios reales a los clientes por mal servicio al igual que
costos asociados con la buena voluntad del cliente.
• Una garantía no concuerda con la imagen de la compañía. Si la compañía ya tiene una
reputación de calidad muy alta, y de hecho garantiza en forma implícita su servicio,
entonces lo más probable es que una garantía formal sea innecesaria. Por ejemplo, si el
Four Seasons Hotel fuera a ofrecer una garantía explícita, podría potencialmente confun-
dir a los clientes que ya esperan la calidad más alta, garantizada en forma implícita, de
esta cadena hotelera de lujo. La investigación sugiere que los beneficios de ofrecer una
garantía para un hotel de lujo como el Four Seasons o el Ritz-Carlton pueden ser signi-
ficativamente menos que los beneficios que ofrecería un hotel de menor calidad, y de
hecho los beneficios podrían no estar justificados por los costos.v-
• La calidad del servicio es en verdad incontrolable. Los proveedores de servicio pueden
encontrar situaciones en las que la calidad del servicio es en verdad incontrolable. Para
ilustrarlo no sería una buena práctica para una universidad garantizar que todos los estu-
diantes de la maestría en administración de empresas conseguirán el trabajo que desean
inmediatamente después de la graduación, pues no pueden controlar qué empleos estarán
disponibles en el mercado. Del mismo modo, es probable que una aerolínea que vuela
desde Chicago en el invierno no garantizará la salida a tiempo debido a la imprevisibili-
dad e incontrolabilidad del tiempo.
• Existe el potencial para que el cliente abuse de la garantía. El temor al comportamiento
oportunista del cliente, incluyendo el engaño del cliente o la invocación fraudulenta de

239
240 Parte tres Comprender los requerimientos del cliente

las garantías de servicio, es una razón común para que las empresas duden en ofrecer
garantías.P Por ejemplo, en una cadena grande de pizzerías los estudiantes en ocasiones
"estafaban" a la compañía invocando la garantía de servicio sin causa para recibir comida
gratis.v' En aquellas situaciones en las que el abuso de la garantía del servicio puede
presentarse con facilidad, las empresas deberían considerar con cuidado las consecuen-
cias de ofrecer una garantía. Un estudio reciente encontró que es más probable que se
abuse de las garantías cuando se ofrecen en situaciones en las que un porcentaje grande
de clientes no son clientes regulares (repetidoresj.s" En general, el abuso del cliente de
las garantías de servicio es bastante pequeño y no está tan extendido.w Pro Staff reporta
que pagó alrededor de 300000 dólares en ventas de servicios de dotación de personal de
300000000 de dólares (o alrededor de 0.1 %) en su garantía en 2006; del mismo modo,
cada año Hampton Inn® Hotels reembolsa alrededor de 0.5% de sus ingresos totales por
habitaciones a clientes insatisfechos.s?
• Los costos de la garantía superan a los beneficios. Como sería con cualquier inversión en
calidad, la compañía deseará calcular con cuidado los costos esperados (pagos por fallas
y costos de hacer mejoras) contra los beneficios anticipados (lealtad del cliente, mejoras
de calidad, atracción de nuevos clientes, publicidad boca a boca).
• Los clientes perciben poco riesgo en el servicio. Las garantías por lo general son más
efectivas cuando los clientes están inseguros respecto de la compañía y/o la calidad de
sus servicios. La garantía puede disipar incertidumbres y ayudar a reducir el riesgo.s" Si
los clientes perciben poco riesgo, si el servicio es relativamente barato con muchos pro-
veedores alternativos potenciales y si la calidad es relativamente invariable, entonces es
probable que una garantía producirá poca efectividad para la compañía aparte de quizá
algo de valor promocional.
• Los clientes perciben poca variabilidad en la calidad del servicio entre competidores.
Algunas industrias exhiben una variabilidad extrema en la calidad entre competidores.
En estos casos una garantía puede ser bastante efectiva, en particular para la primera
compañía que ofrezca una. Las garantías también pueden ser efectivas en industrias en
las cuales se percibe que la calidad es baja en general entre competidores. La primera
empresa con una garantía con frecuencia puede distinguirse de los competidores.

Resumen La parte 3 de este texto (capítulos 6, 7 y 8) se enfoca en la importancia básica de entender las
expectativas del cliente al igual que en muchas de las estrategias que usan las empresas para
lograr esta meta. Parte de entender las expectativas del cliente es estar preparado y saber qué
hacer cuando las cosas salen malo cuando falla el servicio. En este capítulo nos enfocamos
en la recuperación del servicio, las acciones emprendidas por una organización en respuesta
a una falla en el servicio.
Se aprendió en este capítulo la importancia de una estrategia de recuperación del servi-
cio efectiva para retener clientes e incrementar la comunicación boca a boca positiva. Otro
beneficio importante de una estrategia de recuperación del servicio efectiva es que la infor-
mación que proporciona puede ser útil para mejorar el servicio. Los inconvenientes poten-
ciales de una mala recuperación del servicio son tremendos: boca a boca negativo, clientes
perdidos y declinación del negocio cuando no se abordan los problemas de calidad.
En este capítulo se aprendió cómo responden los clientes a las fallas en el servicio y por
qué algunos se quejan mientras otros no lo hacen. Se aprendió que los clientes esperan que
se les trate con imparcialidad cuando se quejan, no sólo en función del resultado real o com-
pensación que reciban, sino también en función de los procedimientos que se usan y cómo
se les trata en forma interpersonal. Se señaló en este capítulo que hay un espacio tremendo
para la mejora en la efectividad de la recuperación del servicio a lo largo de las empresas e
industrias.
La segunda mitad del capítulo se enfoca en estrategias específicas que están usando las
empresas para la recuperación del servicio: 1) hacer el servicio a prueba de fallas, o hacerlo
 Capítulo 8 Recuperación del servicio 241

bien la primera vez; 2) alentar y dar seguimiento a las quejas; 3) actuar rápidamente; 4) pro-
porcionar explicaciones adecuadas; 5) tratar a los clientes con imparcialidad; 6) cultivar las
relaciones con los clientes; 7) aprender de las experiencias de recuperación, y 8) aprender
de los clientes perdidos. El capítulo terminó con una exposición de las garantías de servicio
como una herramienta usada por muchas empresas para facilitar la recuperación del servicio
y para escuchar a los clientes, ayudando por tanto a cerrar la brecha de escuchar. Se apren-
dieron los elementos de una buena garantía, los beneficios de las garantías de servicio y las
ventajas y desventajas de usar garantías bajo diversas circunstancias.
Innovación y diseño
del servicio
los objetivos de este capítulo son:
1. Describir los desafíos inherentes en la innovación y el diseño del servicio.
2. Presentar las etapas y los elementos únicos del proceso de innovación y desarrollo del
servicio.
3. Demostrar el valor de los planos de servicio y cómo elaborar y leer los planos de servicio.
4. Presentar lecciones aprendidas al elegir e implantar innovaciones de servicio de alto
desempeño.
 Así, ¿qué causa que los productos y servicios nuevos como los ofrecidos por Wells Fargo
fracasen o tengan éxito? Si usted decide iniciar su propio negocio, ¿qué puede hacer para
protegerse lo más posible del fracaso? Un análisis de más de 60 estudios sobre el éxito de
productos y servicios nuevos mostró que los pronosticadores dominantes y más confiables
del éxito para nuevas introducciones se relacionan con las características del producto/ser-
vicio (un producto que satisface las necesidades del cliente, ventaja del producto sobre pro-
ductos competidores, complejidad tecnológica), características de la estrategia (recursos
humanos dedicados para apoyar la iniciativa, investigación y desarrollo [I&D] enfocados
en la iniciativa del producto nuevo), características del proceso (marketing, predesarro-
110 tecnológico y destrezas de lanzamiento) y características del mercado (potencial del
mercadoj.? Los fracasos, por otra parte, pueden achacarse a diversas causas: no se ofrece
ningún beneficio único, demanda insuficiente, metas poco realistas para el producto/ser-
vicio nuevo, mala concordancia entre el servicio nuevo y otros dentro del portafolio de la
organización, mala ubicación, respaldo financiero insuficiente o falla en tomar el tiempo
necesario para desarrollar e introducir el producto." Con frecuencia una buena idea de ser-
vicio falla debido a defectos de desarrollo, diseño y especificación, ternas que se enfatizan
en este capítulo. Conforme más empresas, en todas las industrias, se mueven hacia los ser-
vicios como una estrategia de crecimiento, los desafíos y las oportunidades de desarrollar y
entregar ofertas de servicio se vuelven aún más evidentes.

DESAFíos DE LA INNOVACiÓN Y DISEÑO DEL SERVICIO

Debido a que los servicios en gran medida son intangibles y están orientados al proceso
(como una estancia en un hospital, una lección de golf, un juego de basquetbol de la NBA
o un complejo servicio de consultoría sobre tecnología de la información), son difíciles de
describir y comunicar. Cuando los servicios son entregados o cocreados con el cliente a lo
 largo de un periodo prolongado, como una semana de vacaciones en un centro turístico, un
compromiso de consultoría de seis meses, 10 semanas en un programa de Weight Watchers,
su complejidad aumenta, y se vuelven aún más difíciles de definir y describir. Además,
debido a que los servicios se entregan a los clientes por empleados, son variables. Rara
vez hay dos servicios iguales o experimentados de la misma manera. Estas características
fundamentales de las ofertas de servicio, las cuales se exploraron en el primer capítulo, son
el corazón del desafío implicado en innovar y diseñar servicios. Las compañías globales
y gobiernos en todo el mundo percatándose de estos retos y reconociendo de que a pesar
del dominio de los servicios en las economías mundiales, hay relativamente poco enfoque
formal en la investigación e innovación de los servicios.' Conforme se hace más evidente la
importancia de la innovación en el servicio, están comenzando a surgir iniciativas significa-
tivas en países en todo el mundo, como se describe en la "Perspectiva global".
Debido a que los servicios no pueden tocarse, examinarse o probarse con facilidad, las
personas han recurrido históricamente a las palabras en sus esfuerzos por describirlos. No
obstante, hay diversos riesgos inherentes en intentar describir los servicios sólo con pala-
bras." El primer riesgo es la simplificación excesiva. "Decir que 'gestiónde portafolio' sig-
nifica 'comprar y vender acciones' es como describir el transbordador espacial como 'algo

250
que vuela'. Algunas personas representarán un ave, algunas un helicóptero y algunas un
ángel."? Las palabras son simplemente inadecuadas para describir un sistema de servicio
complejo como la gestión de un portafolio financiero. En nuestra economía global moderna,
los sistemas de servicio han aumentado significativamente en complejidad, implicando con
frecuencia redes de empresas de servicio, clientes y la evolución de ofertas a lo largo del
tiempo. Dentro de estos sistemas complejos, los riesgos de la simplificación excesiva son
aún más evidentes. Tómese, por ejemplo, los servicios de planeación para el retiro pro-
porcionados por Bank of America (véanse los anuncios en la siguiente página). Cualquier
intento por describir este servicio complejo tan sólo en palabras seguramente sería simplifi-
cado en exceso.
El segundo riesgo de usar sólo palabras es lo incompleto. Al describir servicios, las per-
sonas (empleados, gerentes, clientes) tienden a omitir detalles o elementos del servicio con
los que no están familiarizados. Una persona podría hacer un trabajo bastante creíble al des-
cribir cómo un servicio de corretaje de acciones con descuento toma pedidos de los clientes.
Pero, ¿esa persona sería capaz de describir por completo cómo se crean los estados de cuenta
mensuales, cómo funciona el sistema de cómputo interactivo y cómo estos dos elementos del
servicio están integrados en el proceso de levantamiento de pedidos? El tercer riesgo es la

251
252 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

Las palabras o sólo

una simple fotografía
no pueden describir
la complejidad de los
Servicios de Planeación
para el Retiro de Bank of
America.

a RothIRA ............J ... , ......... a Rotl1 PI1.D.

AreNotBank Guaranteed
Balll:ufMerica Inwstllllll1t!leNices,tne,ísa mgístered oroker··dealer, mernber FINRA andSIPC, anda nunbank slIbsidiary uf Bank ofAmertca, NA
© 200/ Bank ofAmeríca (;orpor¡¡tion.

subjetividad. Cualquier persona que describa un servicio en palabras estará prejuiciada por
sus experiencias personales y el grado de exposición al servicio. Hay una tendencia natural
(y errónea) a suponer que debido a que todos han ido a un restaurante de comida rápida,
todos entienden qué es ese servicio. Es probable que las personas que trabajan en diferentes
áreas funcionales de la misma organización de servicio (una persona de marketing, una de
operaciones y otra de finanzas) describan también el servicio en forma muy diferente, prejui-
 Capítulo 9 Innovación y diseño del servicio 253

ciados por sus propias tendencias funcionales. Un riesgo final de describir servicios usando
sólo palabras es la interpretación prejuiciada. No hay dos personas que definan "sensible",
"rápido" o "flexible" exactamente de la misma manera. Por ejemplo, un supervisor o gerente
puede sugerir a un empleado de servicio de primera línea que debería tratar de ser más flexi-
ble o sensible al proveer servicio al cliente. A menos que el término "flexibilidad" se defina
más ampliamente, es probable que el empleado interprete la palabra de manera diferente que
el gerente.
Todos estos riesgos y desafíos se vuelven muy evidentes en el proceso de innovación y
desarrollo del servicio cuando las organizaciones intentan diseñar servicios complejos nunca
antes experimentados por los clientes o cuando intentan cambiar servicios existentes. En las
siguientes secciones de este capítulo se presentan enfoques para la innovación, desarrollo y
diseño de servicios nuevos para abordar estos desafíos.

PROCESO DE DESARROLLO DE SERVICIOS NUEVOS

La investigación sugiere que los productos diseñados e introducidos en etapas en un marco
de planeación estructurada poseen una probabilidad mayor de tener finalmente éxito que
aquellos que no se desarrollan dentro de un marco. A pesar del valor demostrado de un
enfoque estructurado y analítico para la innovación, con frecuencia los servicios nuevos se
introducen con base en las opiniones subjetivas de los gerentes y empleados sobre. cómo
deberían ser los servicios y si tendrán éxito, en lugar de en diseños objetivos que incor-
poren datos sobre las percepciones del cliente, necesidades del mercado y factibilidad. El
proceso de diseño de un servicio nuevo puede ser impreciso al definir la naturaleza del con-
cepto de servicio debido a que las personas implicadas creen que los procesos de servicio
no pueden definirse con precisión o que "todos saben lo que queremos decir". Ninguna de
estas explicaciones o defensas para la imprecisión o la falta de planeación es justificable,
como se ilustra en el modelo de este capítulo para la innovación y el desarrollo de un ser-
vicio nuevo."
Debido a que los servicios se producen, consumen y cocrean en tiempo real y con fre-
cuencia implican la interacción entre empleados y clientes, es muy importante que la inno-
vación y los procesos de desarrollo de servicio nuevo involucren tanto a los empleados como
a los clientes. Con frecuencia los empleados son el servicio, o al menos ejecutan o entregan
el servicio, y por tanto puede ser muy benéfica su participación en la elección de cuáles
servicios nuevos desarrollar y cómo deberían diseñarse e implantarse estos servicios. Los
empleados de contacto están psicológica y físicamente cerca de los clientes y pueden ser
muy útiles para identificar las necesidades del cliente para servicios nuevos. Involucrar a los
empleados en el proceso de diseño y desarrollo también incrementa la probabilidad de éxito
del servicio nuevo porque los empleados pueden identificar las cuestiones organizacionales
que necesitan abordarse para apoyar la entrega del servicio a los clientes."
Debido a que los clientes a menudo participan en forma activa en la entrega y/o cocrea-
ción del servicio, también debería permitírseles involucrarse en el proceso de desarrollo
del servicio nuevo. Más allá de sólo proveer aportaciones sobre sus propias necesidades,
los clientes pueden ayudar a diseñar el concepto del servicio y el proceso de entrega, en
particular en situaciones en las que el cliente lleva a cabo en persona parte del proceso de
servicio. Por ejemplo, Bank of America fue exitoso con el desarrollo de innovaciones del
servicio en la banca en sucursales al basarse en los resultados de una serie de experimentos
en sus sucursales en Atlanta.? Los experimentos se diseñaron para probar con más rigor las
innovaciones del servicio nuevo, en tiempo real y con clientes reales, antes de lanzarlos en
forma más amplia en todo el sistema de sucursales. Del mismo modo, la Clínica Mayo ha
establecido su laboratorio de Innovación SPARC en Rochester para experimentar con inno-
vaciones del servicio al probarlas con pacientes y doctores reales en un escenario prototipo
antes de introducirlos (véase el recuadro 9.2 más adelante en el capítulo).
254 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

TIPOS DE INNOVACIONES DE SERVICIO

Mientras se describe el proceso de innovación y desarrollo del servicio, recuerde que no
todas las innovaciones de servicio son "nuevas" en el mismo grado. Las opciones de ser-
vicio nuevas pueden cubrir toda la gama desde innovaciones importantes hasta cambios de
estilo menores:

• Las innovaciones importantes o radicales son servicios nuevos para mercados que
todavía no están definidos. Algunos ejemplos incluyen la primera transmisión de servicios
de televisión y la introducción de Federal Express de entrega de paquetes pequeños de un
día para otro en toda la nación. Ahora y en el futuro, muchas innovaciones evolucionarán
de las tecnologías de la información, cómputo y basadas en internet. Con frecuencia estas
innovaciones importantes crean mercados nuevos.10 La sección "Tecnología sobresaliente"
presenta a eBay, una compañía que tipificó una innovación del servicio radical que ha evolu-
cionado de manera significativa a lo largo de los años.
• Las empresas emergentes consisten en servicios nuevos para un mercado que ya es
atendido por productos existentes que satisfacen las mismas necesidades genéricas. Ejem-
plos de servicio incluyen la creación de sociedades médicas para proveer una forma alter-
 Capítulo 9 Innovación y diseño del servicio 255

nativa de entrega de atención a la salud, la banca en línea para transacciones financieras y

servicios de transporte del domicilio al aeropuerto que compiten con servicios tradicionales
de taxi y limusina.
• Los servicios nuevos para el mercado que se atiende en la actualidad representan
intentos para ofrecer a los clientes existentes de la organización un servicio que antes no
estaba disponible en la compañía (aunque podía estar disponible en otras compañías). Los
ejemplos incluyen minoristas que agregan una cafetería o un área de juegos para niños, un
club de salud que ofrece clases de nutrición y aerolíneas que ofrecen servicios telefónicos
y de internet durante los vuelos. En ocasiones éstos representan sólo mejoras modestas de
los servicios como en estos ejemplos. Otras veces la oferta puede representar un servicio
autónomo radicalmente nuevo, como PetsHotels de PetSmart, que se describe más adelante
en el capítulo en la sección "Comprensión de la estrategia".
• Las extensiones de la línea de servicio representan aumentos de la línea de servicio
existente, como un restaurante que añade nuevos platillos al menú, una aerolínea que ofrece
rutas nuevas, un despacho de abogados que ofrece servicios legales adicionales y una uni-
versidad que agrega nuevos cursos o grados.
• Las mejoras al servicio representan quizás el tipo más común de innovación del servi-
cio. Los cambios en las características de los servicios que ya se ofrecen podrían implicar
256 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

una ejecución más rápida de un proceso de servicio existente, extensión del horario de servi-
cio o aumentos como comodidades agregadas en una habitación de hotel (por ejemplo, la
adición de conexiones inalámbricas de internet).
• Los cambios de estilo representan las innovaciones de servicio más modestas, aunque
con frecuencia son muy visibles y pueden tener efectos significativos en las percepciones,
emociones y actitudes del cliente. Cambiar el esquema de color de un restaurante, revisar
el logotipo para una organización, rediseñar un sitio web o pintar un avión de un color
diferente representan cambios de estilo. Estas innovaciones no cambian el servicio en lo
fundamental, sólo su apariencia, del mismo modo en que se usan los cambios de empaque
para productos de consumo.

Estos tipos de innovaciones del servicio están vinculados con las ofertas en sí, lo que sugiere
que la innovación se da cuando una oferta de servicio es alterada o expandida de alguna
forma, ya sea en forma radical en un extremo o de manera estilística en el otro extremo.
También es posible que las innovaciones del servicio puedan darse cuando se redefine el uso
o la función de cocreación del cliente. Por ejemplo, suponiendo que el cliente desempeña la
función de usuario, comprador o pagador en un contexto de servicio, pueden resultar servi-
cios nuevos cuando se redefine la función previa.'! Muchas innovaciones radicales redefi-
nen efectivamente la función del cliente en estas formas. Por ejemplo, Netflix redefinió por
completo la función del cliente para la renta de películas. Mientras los clientes solían visitar
su tienda Blockbuster local para rentar una o más películas por un periodo predeterminado
y pagar por ellas una tarifa única por película, Netflix permite a los clientes recibirlas por
correo, pagar por ellas en un contrato de servicio y devolverlas siempre que estén listos
para hacerlo. Por tanto, aunque no ha cambiado el ver películas en el hogar, el proceso de
servicio entero para rentar, recibir, pagar y devolver las películas es radicalmente diferente.
(La historia de apertura del capítulo 14 proporciona más detalle sobre las estrategias inno-
vadoras de Netflix.)

ETAPAS EN LA INNOVACiÓN Y DESARROLLO

DEL SERVICIO
Esta sección se enfoca en los pasos reales que deben seguirse en la innovación y desarrollo
del servicio. Los pasos pueden aplicarse a cualquier tipo de servicio nuevo. Gran parte
de lo que se presenta en esta sección tiene paralelos directos en el proceso de desarrollo de
productos nuevos para bienes manufacturados. Sin embargo, debido a las características
inherentes de los servicios, el proceso de desarrollo para servicios nuevos requiere adapta-
cienes.'? La figura 9.1 muestra los principios y pasos básicos en el desarrollo de un servicio
nuevo. Aunque estos pasos pueden ser similares a aquellos para bienes manufacturados, su
implantación es diferente para los servicios. Los desafíos se encuentran por lo común en
definir el concepto en las primeras etapas del proceso de desarrollo y de nuevo en la etapa
de desarrollo del prototipo. Otros desafíos surgen en el diseño e implantación del nuevo
servicio porque puede implicar coordinar recursos humanos, tecnología, procesos inter-
nos e instalaciones dentro de sistemas ya existentes. En parte debido a estos desafíos, las
empresas de servicios por lo general tienen menos probabilidad de llevar a cabo un proceso
de desarrollo estructurado para innovaciones nuevas que sus contrapartes en la manufac-
tura y bienes de consumo.P
Una suposición subyacente de los modelos del proceso de desarrollo de un producto
nuevo es que las ideas para un producto nuevo pueden abandonarse en cualquier etapa del
proceso si no satisfacen los criterios para el éxito en esa etapa particular.l" La figura 9.1
muestra los puntos de control (representados por señales de alto) que separan las etapas crí-
ticas del proceso de desarrollo. Los puntos de control especifican requerimientos que debe
cumplir un servicio nuevo antes de que pueda proceder a la siguiente etapa de desarrollo.
 Capítulo 9 Innovación y diseño del servicio 257

FIGURA 9.1 • Desarrollo o revisión de la estrategia de negocios

Proceso de innovación y
desarrollo del servicio
Fuentes: M. 1. Bowers, "An
• Desarrollo de la estrategia del servicio nuevo
Exploration into New Service
Development: Organization, Pro-
cess, and Structure", tesis docto-
ral, Texas A&M University, 1985; • Generación de la idea
Planeación de la
A. Khurana y S. R. Rosenthal,
fachada del servicio Revisar las ideas contra la estrategia del servicio nuevo •
"Integrating the Fuzzy Front End
of New Product Development",
Sloan Management Review, 38, • Desarrollo y evaluación del concepto
invierno de 1997, pp. 103-120;
Y R. G. Cooper, Winning at New Probar el concepto con clientes y emPleados.
Products, 3a. ed., Cambridge,
MA, Perseus Publishing, 2001. • Análisis del negocio
Probar la rentabilidad y factibilidad •

• Desarrollo y prueba del servicio

Realizar prueba de prototipo de servicio •

• Prueba de mercado
Implantación
Probar el servicio y otros elementos de la mezcla de marketing •

• Comercialización

• Evaluación posterior a la introducción

A pesar de 10 que sugiere la figura 9.1, sin embargo, el desarrollo de un servicio o producto
nuevo no siempre es un proceso lineal por completo. Muchas compañías están hallando que
para acelerar la innovación en el servicio, algunos pasos pueden trabajarse en forma simul-
tánea, yen algunos casos incluso puede saltarse un paso, en particular para productos o ser-
vicios simples. La superposición de los pasos y el desarrollo simultáneo de varias piezas del
proceso de desarrollo del servicio/producto nuevo se ha denominado como desarrollo flexi-
ble de producto. Este tipo de proceso flexible rápido es importante en particular en industrias
de tecnología, en las que los productos y servicios evolucionan con rapidez extrema. En estos
ambientes, la tecnología de las computadoras permite a las compañías supervisar las opinio-
nes y las necesidades del cliente durante el desarrollo y cambiar la oferta final justo hasta que
es lanzado. Con frecuencia, la siguiente versión del servicio está en las etapas de planeación
al mismo tiempo en que es lanzada la versión actual." Sin embargo, aun si las etapas se
manejan de manera simultánea, los puntos de control importantes señalados en la figura 9.1
deberían evaluarse para maximizar las oportunidades de éxito.

FIGURA 9.2
Matriz de estrategia Mercados
de servicio nuevo Ofertas
para identificar Clientes actuales Clientes nuevos
oportunidades de
crecimiento Servicios existentes Formación de cuota Desarrollo del mercado
Fuente: Adaptado de H. I.
Ansoff, Corporate Strategy, Servicios nuevos Desarrollo del servicio Diversificación
Nueva York, McGraw-Hill, 1965.
258 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

El proceso mostrado en la figura 9.1 se divide en dos secciones: planeación de la fachada

e implantación. La fachada determina qué conceptos de servicio se desarrollarán, mientras
la parte posterior ejecuta el concepto de servicio. Cuando se les pregunta dónde se presentan
las mayores debilidades en la innovación del producto y servicio, los gerentes por lo común
reportan problemas con la fachada confusaí': A la fachada se le llama "confusa" debido a
su abstracción relativa, la cual es aún más evidente con servicios intangibles, complejos y
variables que con productos manufacturados.

Planeación de la fachada del servicio

Desarrollo o revisión de la estrategia de negocios
Se supone que una organización tendrá una orientación, visión y misión estratégicas gene-
rales. Es evidente que un primer paso en el desarrollo de un servicio nuevo es revisar esa
misión y visión. La estrategia para el servicio nuevo y las ideas específicas para éste deben
ajustarse dentro de la misión y visión mayores de la organización. Por ejemplo, el posi-
cionamiento de Wells Fargo Bank en el mercado, presentado en la viñeta de apertura de
este capítulo, es ser el líder de la industria en canales de entrega alternativos para servicios
financieros y ofrecer servicios personalizados a su clientela cuando y donde los necesiten.
Su vasta colección de cajeros automáticos, sucursales en supermercados y servicios ban-
carios en internet apoyan esta estrategia. PetSmart, una compañía presentada en la sección
"Comprensión de la estrategia" de este capítulo, tiene como misión servir a los "padres de
las mascotas" a través del "cuidado de por vida de las mascotas". Esta misión ha llevado al
desarrollo de una gran variedad de servicios nuevos, como entrenamiento, arreglo, cuidado
nocturno y diurno, además de los tradicionales alimentos, juguetes y accesorios ofrecidos
en sus tiendas. Tanto para Wells Fargo Bank como para PetSmart, la estrategia de servicios
nuevos de la compañía claramente está de acuerdo con la misión de la compañía.

Desarrollo de la estrategia para un servicio nuevo

La investigación sugiere que sin una estrategia clara de producto o servicio nuevo, un por-
tafolio bien planeado de productos y servicios nuevos, y una estructura organizacional que
facilite el desarrollo del producto por medio de comunicaciones continuas y compartir res-
ponsabilidades multifuncionales, las decisiones de fachada se vuelven incfectivas.!? Por
tanto, una estrategia de portafolio de producto y una estructura organizacional definida para
el desarrollo de un producto o servicio nuevo son muy importantes, y son la base para el
éxito.
Los tipos de servicios nuevos que serán apropiados dependerán de las metas, visión, capa-
cidades y planes de crecimiento de la organización. Al definir una estrategia de innovación
del servicio nueva (posiblemente en función de mercados, tipos de servicios, horizonte de
tiempo para el desarrollo, criterios de ganancia u otros factores relevantes), la organización
estará en una mejor posición para comenzar a generar ideas específicas. Por ejemplo, puede
enfocar su crecimiento en servicios nuevos en un nivel particular del continuo descrito de
innovaciones importantes a cambios de estilo. O la organización puede definir su estrategia
de servicio nuevo en forma aún más específica en función de mercados o segmentos de mer-
cado particulares o en función de metas de generación de ganancias específicas.
Una forma de comenzar a formular una estrategia de servicio nuevo es usar el marco
mostrado en la figura 9.2 para identificar las oportunidades de crecimiento. El marco per-
mite a una organización identificar direcciones posibles para el crecimiento y pueden ser
útiles como un catalizador para ideas creativas. El marco también puede servir más tarde
como una pantalla de idea inicial si, por ejemplo, la organización elige enfocar sus esfuer-
zos de crecimiento en una o dos de las cuatro celdas en la matriz. La matriz sugiere que las
compañías pueden desarrollar una estrategia de crecimiento alrededor de clientes actuales
o clientes nuevos y pueden enfocarse en ofertas actuales o en ofertas de servicio nuevas. La
fotografía en la siguiente página ilustra cómo Taco Bell ha expandido su servicio existente a
 Capítulo 9 Innovación y diseño del servicio 259

nuevas ubicaciones como universidades y aeropuertos. El recuadro 9.1 explica más a fondo
cómo Taco Bell ha buscado el crecimiento en las cuatro áreas de la matriz.
Generación de idea
El siguiente paso en el proceso es la generación de nuevas ideas que pueden ser pasadas por
la pantalla de la estrategia de servicio nuevo descrita en el inciso anterior. Se dispone de
muchos métodos y vías para buscar ideas de servicio nuevas. La tormenta de ideas formales,
solicitud de ideas de empleados y clientes, investigación de usuario principal y aprender
sobre las ofertas de los competidores son algunos de los enfoques más comunes. Algunas
compañías incluso están colaborando con personas externas (por ejemplo, competidores,
vendedores, socios aliados) o desarrollando acuerdos de licencia y empresas conjuntas en un
esfuerzo por explotar todas las fuentes posibles de ideas nuevas. 18

Taco Bell creció a través

del desarrollo del
mercado en campus
universitarios

Observar a los clientes y la forma en que usan los productos y servicios de la empresa
también puede generar ideas creativas para innovaciones. En ocasiones denominada diseño
empático, la observación es efectiva en particular en situaciones en las que los clientes pue-
den no ser capaces de reconocer o verbalizar sus necesidades." En negocios de servicio, el
personal de contacto, que entrega en realidad los servicios e interactúa en forma directa con
los consumidores, puede ser una fuente de ideas buena en particular para servicios comple-
mentarios y formas de mejorar las ofertas actuales. Los medios y las redes sociales también
pueden ser una buena fuente de ideas de servicio nuevo. En su grupo de servicio en línea,
Wells Fargo Bank usa redes sociales para dialogar con sus clientes, en parte para gene-
rar ideas de servicio nuevo. Otras organizaciones han encontrado que las redes internas de
empleados, en lo relacionado con funciones y disciplinas, pueden ser fuentes formidables
de ideas innovadoras; por tanto, las prácticas organizacionales que fomentan la formación de
redes y facilitan la colaboración también son formas de alentar ideas nuevas."
Ya sea que la fuente de una idea nueva esté dentro o fuera de la organización, debe-
ría existir algún mecanismo establecido para asegurar un flujo continuo de posibilidades
de servicio nuevas. Este mecanismo podría incluir un departamento o función formal de
innovación del servicio o I&D del servicio con la responsabilidad de generar ideas nuevas,
buzones de sugerencias para empleados y clientes, equipos de desarrollo de servicio nuevo
que se reúnan con regularidad, encuestas y focus groups con clientes y empleados, o análisis
competitivo formal para identificar servicios nuevos.
 Desarrollo y evaluación del concepto de servicio
Una vez que surge una idea que se considera que corresponde bien tanto con el negocio
como con las estrategias de servicio nuevo, está lista para el desarrollo inicial. En el caso
de un producto tangible, este siguiente paso significaría formular la definición básica del
producto y luego presentarle a los consumidores descripciones y bocetos para obtener sus
reacciones.
Las características inherentes de los servicios imponen demandas complejas a esta fase
del proceso. Trazar dibujos y describir un servicio intangible en términos concretos es difí-
cil, en particular cuando el servicio no está estandarizado y puede ser cocreado en tiempo
real con los clientes. Por tanto, es importante que en esta etapa se llegue a un acuerdo sobre
cuál es el concepto con exactitud y qué necesidad del cliente está llenando. Al involucrar
a muchas partes en afinar la definición del concepto, con frecuencia se vuelve evidente
que las perspectivas individuales del concepto no son las mismas. Por ejemplo, en un caso
documentado, el diseño y desarrollo de un nuevo servicio de corretaje de descuento que fue
descrito en un principio por el banco como una forma de "comprar y vender acciones para
clientes a precios bajos"." A través de la fase inicial de desarrollo del concepto quedó claro
que no todos en la organización tenían la misma idea sobre cómo esta descripción se tradu-
ciría en un servicio real y que había una gran cantidad de formas en que podía desarrollarse
el concepto. Sólo a través de múltiples repeticiones del servicio, y la recopilación de cientos
de cuestiones, grandes y pequeñas, se alcanzó al fin un acuerdo sobre el concepto de corre-
taje de descuento.

260
 Capítulo 9 Innovación y diseño del servicio 261

Después de una definición clara del concepto, es importante producir una descripción del
servicio que represente sus características y particularidades específicas y luego determinar
las respuestas iniciales del cliente y el empleado al concepto. El documento de diseño del
servicio describiría el problema abordado por el servicio, expondría las razones para ofre-
cer el nuevo servicio, detallaría el proceso del servicio y sus beneficios, y proporcionaría
una base para comprar el servicio.F También se describirían las funciones de los clientes y
empleados en el proceso de entrega. Entonces se evaluaría el concepto del servicio nuevo
preguntando a empleados y clientes si entienden la idea del servicio propuesto, si son favo-
rables al concepto y si sienten que satisface una necesidad insatisfecha.

Análisis del negocio

Suponiendo que el concepto del servicio es evaluado. en forma favorable por clientes y
empleados en la etapa de desarrollo del concepto, el siguiente paso es calcular su facti-
bilidad económica e implicaciones de ganancias potenciales. En esta etapa se evalúan el
análisis de la demanda, las proyecciones de ingresos, el análisis de costos y la factibilidad
operativa. Debido a que el desarrollo de conceptos de servicio está vinculado en forma tan
estrecha con el sistema operativo de la organización, esta etapa implicará suposiciones pre-
liminares sobre los costos de contratación y capacitación del personal, mejoras al sistema de
entrega, cambios en las instalaciones y cualesquier otros costos de operaciones proyectados.
La organización pasará los resultados del análisis del negocio por su pantalla de rentabilidad
y factibilidad para determinar si la idea de servicio nuevo cumple con los requerimientos
mínimos.

Implantación
Una vez que el concepto del servicio nuevo ha pasado todos los obstáculos de planeación del
frontispicio, está listo para las etapas de implantación del proceso.

Desarrollo y prueba del prototipo de servicio

En el desarrollo de nuevos productos tangibles, la etapa de desarrollo y prueba implica la
construcción de prototipos del producto y prueba para la aceptación del consumidor. Una
vez más, debido a que los servicios son intangibles y producidos, consumidos y con fre-
cuencia cocreados en forma simultánea, este paso presenta desafíos únicos. Para abordar
estos desafíos, esta etapade desarrollo del servicio debería involucrar a todos los que tienen
interés en el servicio nuevo: clientes y empleados de contacto al igual que los representantes
funcionales de marketing, operaciones y recursos humanos. Durante esta fase, el concepto
se refina hasta el punto en que pueda producirse un plano del servicio detallado que repre-
sente el plan de implantación para el servicio. Es probable que el plano evolucione a lo largo
de una serie de iteraciones con base en las aportaciones de todas las partes involucradas.
Por ejemplo, cuando Yellow Transportation determinó que había una necesidad para un ser-
vicio de entrega garantizado en un tiempo definido en su mercado de cargas pequeñas, la
compañía desarrolló planos detallados basados en aportaciones de marketing, operaciones,
servicio al cliente, clientes y empleados para que sirviera como un prototipo inicial del
nuevo servicio. Desde entonces este servicio se ha convertido en su servicio más rentable y
de crecimiento más rápido, aun cuando también es su servicio más costoso."
En su práctica de innovación del servicio, la empresa de diseño conocida internacional-
mente, IDEO, usa en forma extensa prototipos a escala natural y maquetas para experimen-
tar con conceptos de servicio, probando tanto las reacciones del cliente como los aspectos
operativos del servicio. En su trabajo con la cadena de hoteles de estancias prolongadas de
Marriott, suites TownePlace, los investigadores de Space de IDEO pasaron primero varias
semanas viviendo en TownePlace y hablando con sus huéspedes para observar y apren-
der cómo usaban el espacio y cuáles eran sus necesidades insatisfechas.f El resultado fue
un área de vestíbulo rediseñada por completo, incluyendo un mapa mural con anotaciones
sobre lugares para compras locales, restaurantes, parques y áreas de recreación que pueden
 ser anotadas por los huéspedes. Otro cambio fue una recámara rediseñada que proporciona
la flexibilidad de ser convertida en un espacio de trabajo. Para probar los conceptos del
diseño, IDEO construyó un vestíbulo y una suite de tamaño natural con núcleo de poliure-
tano blanco e invitó a ejecutivos de Marriott, gerentes del hotel y huéspedes para proporcio-
nar retroalimentación sobre el prototipo.
El último paso es que cada una de las áreas involucradas interprete el servicio para tradu-
cir el plano y los prototipos finales en planes de implantación específicos para su parte del
proceso de entrega del servicio. Debido a que el desarrollo, diseño y entrega del servicio,
y en ocasiones actividades de cocreación, están entrelazados en forma tan intrincada, todas
las partes involucradas en cualquier aspecto del servicio nuevo deben trabajar juntas en esta
etapa para delinear sus detalles. Si no, detalles operativos aparentemente menores pueden
causar que falle una idea de servicio nueva por lo demás buena. Por ejemplo, un desarrollo

262
cuidadoso del servicio y una gran cantidad de pruebas son las reglas en Expedia.com, el sitio
web gigante de información de viajes y reservaciones de transportación. Los clientes que
usan el sitio web de Expedia tienen potencialmente mucho que perder: puede estar en juego
un viaje de 1000 dólares, o puede ser la única semana de vacaciones que tiene la persona
en un año entero. Antes de lanzar cualquier software nuevo en el sitio o rediseñar el sitio en
sí, Expedia tiene docenas de reuniones con el equipo de diseño para considerar los reque-
rimientos del cliente. Luego construye y prueba prototipos del software o cambios del sitio
web, lleva a cabo pruebas de facilidad de uso y recopila retroalimentación del cliente sobre
los diseños. La retroalimentación se revisa e integra en el diseño en forma constante antes,
durante y después del lanzamiento.P El recuadro 9.2 ilustra cómo el SPARC Innovation Lab
de la Clínica Mayo prueba servicios y modelos de entrega nuevos en su entorno experimen-
tal único.

263
264 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

Prueba de mercado
En la etapa de prueba de mercado del proceso de desarrollo, un producto tangible podría
comercializarse como prueba en un número limitado de áreas comerciales para determinar
la aceptación del mercado del producto al igual que otras variables de la mezcla de mar-
keting como la promoción, precio y sistemas de distribución. Debido a que las ofertas de
servicio nuevas con frecuencia están entrelazadas con el sistema de entrega para servicios
existentes, es difícil probar servicios nuevos en forma aislada. Y en algunos casos, como en
un hospital que está en un solo sitio, puede no ser posible introducir el servicio en un área
de mercado aislada porque la organización sólo tiene un punto de entrega. Sin embargo, hay
formas alternativas de probar la respuesta a las variables de la mezcla de marketing. El servi-
cio nuevo podría ofrecerse a empleados de la organización y sus familias por un tiempo para
evaluar sus respuestas a variaciones en la mezcla de marketing. O la organización podría
decidir probar variaciones en precio y promoción en contextos menos realistas presentando
a los clientes mezclas hipotéticas y obteniendo sus respuestas en función de las intenciones
de probar el servicio bajo circunstancias variadas.
También es importante en extremo en esta etapa en el proceso de desarrollo hacer una
corrida piloto del servicio para estar seguro de que los detalles operativos funcionan sin
tropiezos. Con frecuencia se pasa por alto este paso, y la introducción al mercado real puede
ser la primera prueba de si el sistema del servicio funciona como se planeó. Para este punto,
los errores en el diseño son más difíciles de corregir. Como dice un notable experto en ser-
vicio: "Simplemente. no hay sustituto para un ensayo apropiado" cuando se introduce un
servicio nuevo." En el caso del servicio de corretaje de descuento descrito antes, el banco
corrió una prueba piloto ofreciendo a los empleados un precio especial durante un mes. La
oferta se comercializó en forma interna, permitiendo al banco observar el proceso de servi-
cio en acción antes de que se introdujera al mercado externo.
Comercialización
Durante la etapa de comercialización, el servicio cobra vida y es introducido al mercado.
Esta etapa tiene dos objetivos primarios. El primero es formar y mantener la aceptación del
servicio nuevo entre grandes cantidades de personal de entrega del servicio que será respon-
sable día a día de la calidad del servicio. Esta tarea se hace más fácil si se ha formado acep-
tación al involucrar a grupos clave en todo el proceso de diseño y desarrollo. Sin embargo,
aún será un reto mantener el entusiasmo y comunicar el servicio nuevo en todo el sistema;
un marketing interno excelente será de gran ayuda.
El segundo objetivo es supervisar todos los aspectos del servicio durante la introducción
y a lo largo del ciclo completo del servicio. Si el cliente necesita seis meses para experi-
mentar el servicio entero, entonces debe mantenerse una supervisión meticulosa durante
al menos seis meses. Todos los detalles del servicio deberían evaluarse: llamadas telefóni-
cas, transacciones en persona, facturación, quejas y problemas de entrega. También debería
darse seguimiento a la eficiencia operativa y a los costos.
Evaluación posterior a la introducción
En este punto, puede revisarse la información recopilada durante la comercialización del
servicio y hacer cambios al proceso de entrega, a la dotación de personal o a las variables de
la mezcla de marketing con base en la respuesta real del mercado a la oferta. Por ejemplo,
Expedia.com, el sitioweb de viajes, se percató de que a pesar de las pruebas previas allan-
zamiento, las restricciones en las cuotas de negociación de Expedia eran confusas para los
clientes. Fue llamado un equipo de "reparación en caliente" para arreglar el problema.s? En
un día el equipo del proyecto rediseñó la presentación de la información de modo que las
restricciones a las cuotas fueran claras para los clientes.
Ningún servicio permanecerá siempre igual. Ya sean deliberados o no planeados, siem-
pre se presentarán cambios. Por consiguiente, es muy importante formalizar el proceso de
revisión para hacer aquellos cambios que mejoran la calidad del servicio desde el punto
de vista del cliente.
 Capítulo 9 Innovación y diseño del servicio 265

ELABORACiÓN DE PLANOS DE SERVICIO

Un escollo en la innovación y desarrollo del servicio es la dificultad de describir y repre-
sentar el servicio en las etapas de desarrollo del concepto, desarrollo del servicio y prueba
de mercado. Una de las claves para hacer corresponder las especificaciones del servicio con
las expectativas del cliente es la capacidad para describir características críticas del proceso
de servicio de manera objetiva y para representarlas de modo que empleados, clientes y
gerentes por igual sepan qué es el servicio, puedan ver sus funciones y puedan entender
todos los pasos y flujos implicados en el proceso de servicio. En esta sección se verá a fondo
la elaboración de planos de servicio, una técnica útil para diseñar y especificar procesos de
servicio intangibles-"

¿Qué es un plano de servicio?

Las industrias de manufactura y construcción tienen una larga tradición de ingeniería y
diseño. ¿Puede imaginar que una casa se construya sin especificaciones detalladas? ¿Puede
imaginar un automóvil, una computadora o incluso un producto simple como un juguete
para niños o un champú siendo producidos sin planes concretos y detallados, especifica-
ciones escritas y dibujos de ingeniería? Pero los servicios por lo común carecen de espe-
cificaciones concretas. Un servicio, incluso uno complejo, podría introducirse sin ninguna
descripción objetiva formal del proceso.
Un plano de servicio es una imagen o mapa que representa el sistema de servicio de
modo que las personas involucradas en proveerlo puedan entenderlo y tratar con él en forma
objetiva, sin importar sus funciones o sus puntos de vista individuales. Los planos son útiles
en particular en la etapa de diseño de desarrollo del servicio. Un plano de servicio mues-
tra en forma visual el servicio al describir de manera simultánea el proceso de entrega del
servicio, los puntos de contacto del cliente, las funciones de clientes y empleados, y los
elementos visibles del servicio (véase la figura 9.3). Proporciona una forma de dividir un
servicio en sus componentes lógicos y describir los pasos o tareas en el proceso, los medios
por los cuales se ejecutan las tareas y la evidencia del servicio tal como la experimenta el
cliente. La elaboración de planos tiene sus orígenes en una gran cantidad de campos y técni-
cas, incluyendo logística, ingeniería industrial, teoría de la decisión, análisis de sistemas de
cómputo e ingeniería de software, todo lo cual tiene que ver con la definición y explicación
de los procesos." Debido a que los servicios son "experiencias" en lugar de objetos o tecno-
logías, la elaboración de planos es una técnica útil en particular para describirlos.

Componentes del plano

Los componentes clave de los planos de servicio se muestran en la figura 9.4. 30 Son acciones
del cliente, acciones del empleado de contacto en escena/visibles, acciones del empleado
de contacto entre bastidores/invisibles y procesos de apoyo. Las convenciones para trazar
planos de servicio no están definidas en forma rígida, y por tanto los símbolos particulares
usados, el número de líneas horizontales en el plano y las etiquetas particulares para cada
parte del plano pueden variar dependiendo de lo que lea y la complejidad del plano que se
está describiendo. Estas variaciones no son un problema en tanto tenga en cuenta el propó-

FIGURA 9.3 Elaboración de planos de servicio

Elaboración del plano de servicio
Proceso
Una técnica para describir de manera simultánea
el proceso de servicio, los puntos de contacto
Plano del servicio
con el cliente y la evidencia del servicio desde el
punto de vista del cliente.
Evidencia
266 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

FIGURA 9.4 Evidencia física

Componentes del plano
Acciones del cliente
de servicio
Línea de interacción D
Acciones del empleado
(en escena/visibles)

Línea de visibilidad

Acciones del empleado

(entre bastidores/invisibles)
Línea de interacción interna

Procesos de apoyo

sito del plano y lo vea como una técnica útil en lugar de como un conjunto de reglas rígidas
para diseñar servicios. De hecho, su flexibilidad, cuando se compara con otros enfoques de
mapeo del proceso, es una de las mayores ventajas de la elaboración de planos de servicio.
El área de las acciones del cliente abarca los pasos, elecciones, actividades e interac-
ciones que realiza el cliente en el proceso de compra, consumo y evaluación del servicio. La
experiencia total del cliente es evidente en esta área del plano. En un ejemplo de servicios
legales, las acciones del cliente podrían incluir una decisión de ponerse en contacto con un
abogado, llamadas telefónicas al abogado, reuniones en persona, recepción de documentos
y recibo de una factura.
En forma paralela a las acciones del cliente hay dos áreas de acciones de los empleados
de contacto. Los pasos y actividades que realiza el empleado de contacto que son visibles
para el cliente son acciones del empleado de contacto en escena/visibles. En el escenario
de los servicios legales, las acciones del abogado (el empleado de contacto) visibles para el
cliente son, por ejemplo, la entrevista inicial, las reuniones intermedias y la entrega final de
documentos legales.
Aquellas acciones del empleado de contacto que se presentan tras bambalinas para apo-
yar las actividades en escena son las acciones del empleado de contacto ente bastidores/
invisibles. En el ejemplo, cualquier cosa que hace el abogado tras bambalinas para pre-
pararse para las reuniones o para preparar los documentos finales aparecerá en esta sección
del plano, junto con contactos con llamadas telefónicas que tiene el cliente con el abogado
u otro personal de primera línea en la empresa. Todas las acciones del empleado de contacto
no visibles se muestran en esta área del plano.
La sección de procesos de apoyo del plano cubre los servicios internos, pasos e interac-
ciones que tienen lugar para apoyar a los empleados de contacto en la entrega del servicio.
Una vez más, en nuestro ejemplo legal, cualesquiera actividades de apoyo al servicio como
investigación legal por parte del personal, preparación de documentos y apoyo secretarial
para preparar las reuniones se mostrarán en el área de procesos de apoyo del plano.
En la parte superior del plano se verá la evidencia física del servicio. Por lo común,
arriba de cada punto de contacto se lista la evidencia física real del servicio. En el ejemplo
legal, la evidencia física de la reunión en persona con el abogado serían elementos como la
decoración de la oficina, documentos escritos, la ropa del abogado, etcétera.
 Capítulo 9 Innovación y diseño del servicio 267

Las cuatro áreas de acción clave están separadas por tres líneas horizontales. La pri-
mera es la línea de interacción, que representa interacciones directas entre el cliente y la
organización. En cualquier momento en que una línea vertical cruce la línea de interacción
horizontal, ha ocurrido un contacto directo entre el cliente y la organización, o un encuentro
de servicio. La siguiente línea horizontal es la línea de visibilidad, que es de importancia
vital. Esta línea separa todas las actividades de servicio visibles para el cliente de aquellas
que no son visibles. Al leer planos, es obvio de inmediato si se le ha proporcionado al con-
sumidor mucha evidencia visible del servicio con sólo analizar cuánto del servicio se da
sobre la línea de visibilidad contra las actividades llevadas a cabo debajo de la línea. Esta
línea también separa lo que hacen los empleados de contacto en escena de lo que hacen
entre bastidores. Por ejemplo, durante un examen médico, el doctor realiza el examen real
y responde las preguntas del paciente sobre la línea de visibilidad, o en escena, mientras
podría leer la gráfica del paciente con anticipación y dictar notas después del examen por
debajo de la línea de visibilidad, o entre bastidores. La tercera línea es la línea de interac-
ción interna, la cual separa las actividades cliente-empleado de contacto de aquellas otras
actividades y personas de apoyo al servicio. Las líneas verticales que cortan a través de la
línea de interacción interna representan encuentros de servicio internos.
Una de las diferencias más significativas entre los planos de servicio y otros diagramas
de flujo de proceso es el enfoque primario en los clientes y su visión del proceso de servi-
cio. De hecho, al diseñar planos de servicio efectivos se recomienda que la diagramación
empiece con la visión del cliente del proceso y luego se incluye el sistema de entrega. Los
cuadros que se muestran dentro de cada área de acción describen los pasos ejecutados o
experimentados por los actores en ese nivel.

FIGURA9;S Plano para un servicio de entrega de correspondencia exprés

Fuente: ServiceQuality Handbook por E. E. Scheuing y W. F. Christopher (eds.). Derechos reservados 1993 por AM MGMT ASSN / AMACOM (B). Reproducido
con autorizaciÓhde AM MGMT ASSN / AMACOM (B) en el formato Textbook por medio del Copyright Clearance Center.

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manual manual
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268 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

FIGURA 9.6
Plano para un servicio de estancia de una noche en un hotel
Fuente: Service Quality Handbook por E. E. Scheuing y W. F. Christopher (eds.). Derechos reservados 1993 por AM MGMT ASSN / AMACOM (B). Reproducido con autori-
zación de AM MGMT ASSN / AMACOM (B) en el formato Textbook por medio del Copyright Clearance Center.

cu
"ot: Exterior Carrito para Mostrador Elevadores Carrito Habitación Menú Charola Comida Factura
~ ~ del hotel equipaje Papeles Pasillos para Instalaciones de entrega Mostrador
"S;'0 Estaciona- de registro Habitación equipaje Baño Apariencia Vestíbulo
W ~ miento Vestíbulo de la comida Exterior
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Ejemplos de planos de servicio

Las figuras 9.5 y 9.6 muestran planos de servicio para dos servicios diferentes: entrega de
correspondencia exprés y una estancia de una noche en un hotel." Estos planos se mantu-
vieron muy simples en forma deliberada, mostrando sólo los pasos básicos en los servicios.
Podrían elaborarse diagramas complejos para cada paso, y los procesos internos podrían ela-
borarse en forma mucho más completa. Además de las cuatro áreas de acción separadas por
las tres líneas horizontales, estos planos también muestran la evidencia física del servicio
desde el punto de vista del cliente en cada paso del proceso.
Examine el plano de la entrega de correspondencia exprés en la figura 9.5. Está claro que
desde el punto de vista del cliente sólo hay tres pasos en el proceso de servicio: la llamada

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 6

Identifique Identifique al Haga un Agregue

el proceso cliente o mapa del evidencia del
que se va a segmento proceso servicio en
poner en el de clientes desde el cada paso
plano punto de de acción
vista del del cliente
cliente

FIGURA 9.7
Elaboración de un plano de servicio
 Capítulo 9 Innovación y diseño del servicio 269

telefónica, la recolección del paquete y la entrega del paquete. El proceso está relativamente
estandarizado; las personas que realizan el servicio son el que toma la orden por teléfono
y la persona que entrega; y la evidencia física incluye el paquete de documentos, las for-
mas de acuse de recibo, el camión y la computadora manual. En algunos casos el cliente
también puede captar el sistema de rastreo de paquetes en línea o por teléfono. Aunque es
de importancia vital para el éxito de la empresa, el proceso complejo que se da detrás de la
línea de visibilidad es de poco interés o preocupación para el cliente. Sin embargo, para que
procedan en forma efectiva los tres pasos visibles para el cliente, son necesarios servicios
internos invisibles. Cuáles son estos pasos y el hecho que apoyan la entrega del servicio al
cliente externo son evidentes en el plano.
Cualquiera de los pasos en el plano podría expandirse en un plano detallado si es nece-
sario para un propósito particular. Por ejemplo, si la compañía de entrega aprendió que el
paso de "descargar y clasificar" estaba tomando demasiado tiempo y causando demoras
inaceptables en la entrega, .podría hacerse un plano de ese paso con mucho mayor detalle
para aislar los problemas.
En el caso de la estancia de una noche en el hotel descrita en la figura 9.6, es obvio que
el cliente está involucrado en forma más activa en el servicio que en el servicio de corres-
pondencia exprés. El huésped primero se registra, luego va al cuarto del hotel donde tienen
lugar una gran cantidad de pasos (recibir las maletas, dormir, bañarse, desayunar, etc.) y por
último registra su salida. Imagine cuánto más complejo podría ser este proceso y cuántas
interacciones más podrían darse si el plano de servicio describiera unas vacaciones de una
semana en el hotel, o incluso una conferencia de negocios de tres días. El plano de servicio
también deja claro (al leer a lo largo de la línea de interacción) a los empleados con quienes
interactúa el huésped y por tanto a los empleados que proporcionan evidencia del servicio
al cliente. Se presentan varias interacciones con una gran cantidad de empleados del hotel,
incluyendo el botones, el recepcionista, el que toma las órdenes del servicio de alimentos y
el mesero que entrega los alimentos. Cada paso en el área de acción del cliente también se
asocia con varias formas de evidencia física, desde el área de estacionamiento del hotel y el
exterior e interior del hotel hasta las formas usadas para el registro del huésped, el vestíbulo,
la habitación y la comida. La instalación del hotel en sí es muy importante para comunicar
su imagen, al proveer satisfacción al huésped a través de la manera en que la habitación se
ha diseñado y se le da mantenimiento, y al facilitar las acciones e interacciones tanto del
huésped como de los empleados del hotel. En el caso del hotel, el proceso es relativamente
complejo (aunque de nuevo algo estandarizado), las personas que proveen el servicio son
una gran cantidad de empleados de primera línea y la evidencia física incluye todo, desde la
forma de registro del huésped hasta el diseño del vestíbulo y la habitación hasta los unifor-
mes de los empleados de primera línea.

Planos para autoservicio entregado por medio

de la tecnología
Hasta este punto toda la exposición de los planos de servicio se ha relacionado con ser-
vicios que son entregados en persona, servicios en los que los empleados interactúan en
forma directa con los clientes en algún punto en el proceso. Pero, ¿qué pasa con los servi-
cios entregados por medio de la tecnología, como los sitios web de autoservicio (el sitio de
información de viajes de Expedia, el sitio de autoservicio para clientes de Cisco Systems)
y quioscos interactivos (cajeros automáticos, máquinas para autorregistrarse en las aerolí-
neas)? ¿La elaboración de planos de servicio puede usarse en forma efectiva para diseñar
estos tipos de servicios? Por supuesto que sí, pero las líneas de demarcación cambiarán, y
puede ser necesario adaptar algunas de las etiquetas del plano.
Si no hay empleados involucrados en el servicio (excepto cuando hay un problema o el
servicio no funciona como se planeó), las áreas de las personas de contacto del plano no son
necesarias. En cambio, el área sobre la línea de visibilidad puede usarse para ilustrar la inter-
faz entre el cliente y el sitio web en la computadora o la interacción física con el quiosco.
270 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

Esta área puede reetiquetarse como tecnología en escena/visible. El área de acciones de la

persona de contacto entre bastidores sería irrelevante en este caso.
Si el servicio implica una combinación de interfaces humana y tecnológica, como con
el registro computarizado de la aerolínea, el área en escena puede separarse en dos espa-
cios distintos divididos por una línea horizontal adicional. En el ejemplo del registro com-
putarizado de la aerolínea, el contacto humano con el empleado de la aerolínea que toma
las maletas y comprueba la identificación se mostraría en un área y las interacciones de la
tecnología con el quiosco computarizado para el registro se mostrarían en la segunda área,
ambos por arriba de la línea de visibilidad.

Leer y usar los planos de servicio

Un plano de servicio puede leerse en una gran cantidad de formas, dependiendo del propó-
sito. Si el propósito es entender la perspectiva del cliente del proceso o la experiencia del
cliente, el plano puede leerse de izquierda a derecha, siguiendo los eventos en el área de
acción del cliente. Las preguntas que podrían plantearse incluyen las siguientes: ¿cómo se
inicia el servicio por el cliente? ¿Qué opciones tiene el cliente? ¿Está muy involucrado en la
creación del servicio, o son pocas las acciones requeridas del cliente? ¿Cuál es la evidencia
física del servicio desde el punto de vista del cliente? ¿La evidencia es consistente con la
estrategia y posicionamiento de la organización?
Si el propósito es entender las funciones de los empleados de contacto, el plano también
puede leerse en forma horizontal, pero esta vez enfocándose en las actividades directamente
arriba y debajo de la línea de visibilidad. Las preguntas que podrían plantearse son: ¿qué tan
racional, eficiente y efectivo es el proceso? ¿Quién interactúa con los clientes, cuándo y con
cuánta frecuencia? ¿Una persona es responsable del cliente, o al cliente se le transfiere de un
empleado de contacto a otro?
Si el propósito es entender la integración de los diversos elementos del proceso de ser-
vicio, .o identificar dónde encajan empleados particulares en el panorama mayor, el plano
puede analizarse en forma vertical. En este análisis, se vuelve claro qué tareas y cuáles
empleados son esenciales en la entrega del servicio al cliente. También pueden verse en
el plano los vínculos de las acciones internas profundas dentro de la organización con los
efectos de primera línea en el cliente. Las preguntas que podrían plantearse son: ¿qué accio-
nes se están ejecutando entre bastidores para apoyar puntos de interacción básicos con el
cliente? ¿Cuáles son las acciones de apoyo asociadas? ¿Cómo tienen lugar las transferencias
de un empleado a otro?
Si el propósito es el rediseño del servicio, el plano puede verse en conjunto para eva-
luar la complejidad del proceso, cómo podría cambiarse y cómo afectarían los cambios
al empleado de contacto y a otros procesos internos desde el punto de vista del cliente, y
viceversa. Los planos también pueden usarse para evaluar la eficiencia y la productividad
general del sistema de servicio y para valorar cómo afectarán los cambios potenciales al
sistema.F El plano también puede analizarse para determinar los puntos de falla o cuellos
de botella probables en el proceso. Cuando se descubren dichos puntos, una empresa puede
introducir medidas para rastrear las fallas, o puede explotarse esa parte del plano de modo
que la empresa pueda enfocarse con mucho mayor detalle en ese fragmento del sistema.
Las aplicaciones de los planos en una gran cantidad de contextos han demostrado bene-
ficios y usos, incluyendo.P
• Proporcionar una plataforma para la innovación.
• Reconocer las funciones y las interdependencias entre funciones, personas y organiza-
ciones.
• Facilitar innovaciones tanto estratégicas como tácticas.
• Transferir y almacenar conocimientos de la innovación y el servicio.
• Diseñar momentos de verdad desde el punto de vista del cliente.
• Sugerir puntos vitales para la medición y la retroalimentación en el proceso de servicio.
 Capítulo 9 Innovación y diseño del servicio 271

• Aclarar el posicionamiento competitivo.

• Entender la experiencia ideal del cliente.

Es claro que uno de los beneficios más grandes de la elaboración de planos es la edu-
cación." Cuando las personas comienzan a desarrollar un plano, con rapidez se vuelve
evidente lo que en realidad se conoce sobre el servicio. En ocasiones el conocimiento
compartido es mínimo. Los sesgos y los prejuicios se hacen explícitos, y deben alcanzarse
acuerdos y compromisos. El proceso en sí promueve la integración multidisciplinaria y la
comprensión. En el intento por visualizar el sistema de servicio entero, a las personas se les
obliga a considerar el servicio en formas nuevas y más exhaustivas. El recuadro 9.3 ilustra
un caso de elaboración de planos en acción en ARAMARK Parks and Resorts-"

Elaboración de un plano
Recuérdese que muchos de los beneficios y propósitos de elaborar un plano evolucionan
del proceso de hacerlo. Por tanto, el producto final no necesariamente es la única meta. A
través del proceso de desarrollar el plano, pueden lograrse muchas metas intermedias: acla-
ración del concepto, desarrollo de una visión de servicio compartido, reconocimiento de las
complejidades y escollos del servicio que no son evidentes al principio y la delineación de
funciones y responsabilidades, para nombrar unas cuantas. El desarrollo del plano necesita
involucrar una gran cantidad de representantes funcionales al igual que información de los
clientes. Dibujar o elaborar un plano no es una tarea que debería asignarse a una persona o
un área funcional. La figura 9.7 identifica los pasos básicos en la elaboración de un plano. El
recuadro 9.4 proporciona respuestas a preguntas frecuentes sobre los planos de servicio.

Paso 1: identificar el proceso de servicio del que se va a hacer un plano

Los planos pueden elaborarse en una gran cantidad de niveles, y necesita haber acuerdo en
el punto de partida. Por ejemplo, el plano de entrega de correo exprés mostrado en la figura
9.5 está en el nivel de concepto de servicio básico. Se muestra poco detalle, y no se mues-
tran las variaciones basadas en el segmento del mercado o en servicios específicos. Podrían
elaborarse planos específicos para correo exprés de dos días, cuentas grandes, servicios faci-
litados por internet y/o centros de recolección en escaparates de tiendas. Cada uno de estos
planos compartiría algunas características con el plano de concepto pero también incluiría
características únicas. O si se encontró que los elementos de "clasificar paquetes" y "cargar"
del proceso eran áreas problema o cuellos de botella que estaban haciendo más lento el ser-
vicio para los clientes, podría elaborarse un plano detallado de los subprocesos en funciona-
miento en esos dos pasos. Una empresa puede identificar el proceso que se va a mapear una
vez que se ha determinado el propósito subyacente para elaborar el plano.

Paso 2: identificar al cliente o segmento de .clientes que experimenta el servicio

Un fundamento común para la segmentación del mercado es que las necesidades de cada
segmento son diferentes y por tanto requerirán variaciones en las características del servicio
o producto. Por tanto, los planos son más útiles cuando se elaboran para un cliente o seg-
mento de clientes en particular, suponiendo que el proceso de servicio varía entre segmentos.
En un nivel muy abstracto o conceptual puede ser posible combinar segmentos de clientes
en un plano. Sin embargo, una vez que se ha alcanzado casi cualquier nivel de detalle, debe-
rían elaborarse planos separados para evitar confusión y maximizar su utilidad.

Paso 3: mapear el proceso de servicio desde el punto de vista del cliente

El paso 3 implica graficar las opciones y acciones que ejecuta o experimenta el cliente al
comprar, consumir y evaluar el servicio. Identificar primero el servicio desde el punto de
vista del cliente ayudará a evitar enfocarse en procesos y pasos que no tienen un impacto en
el cliente. Este paso obliga a un acuerdo sobre quién es el cliente (que en ocasiones no es una
tarea pequeña) y puede implicar una investigación y observación considerables para deter-
ARAMARK es un líder global en serVICIOS profesionales,
operando como subcontratista para todo, desde alimento,
hospedaje, administración de instalaciones y servicios de
uniformes, y trabaja con empresas, universidades, organiza-
ciones de atención de la salud, parques y centros turísticos,
centros de convenciones y otros grupos. Ha sido clasificada
en primer lugar en su industria entre las compañías más
admiradas de la revista Fortune; la compañía tiene aproxima-
damente 240000 empleados que atienden a clientes en 19
países. Una de.sus divisiones esARAMARK Parks and'Resórts
un grupo que p'roporciona serviciosR~,~a 17 destinos dep~
ques importantes dentro de Estaaos~ Unidos, incluyendo el, .
Parque Nacional Denali en Alaska, el Parque Nacional She ~
nandoah en Virginia y Lake Powell Resorts and Marinas enel
Área de Recreación Nacional del Cañón Glen de Arizona para
nombrar sólo unos cuantos. Cada uno de los parques tiene
al menos tres o cuatro negocios de servicio que ARAMARK
opera con un contrato de subcontratación.
META: MEJORA DEL SERVICIO Y RETENCiÓN
DEL CLIENTE
Hace varios años, Renee Ryan, entonces director de marke-
ting para ARAMARK Parks and Resorts, enfrentó un desa-
fío. Era claro que la repetición de negocios en los parques
de ARAMARK estaba declinando en general. Esto sucedía eh
particulareg,Lake Powell Resort.~;!a Marinas en Arizdn~':
donde lac9.~g?ñía operaba la q~9 . casas flotantes,
centro vaca'dónal, campamentos, os en bote y oper -
ciones de servicio de alimentos. Lairlvestigación reveló que
muchas personas no regresaban a Lake Powell porque su pri-
mera experiencia ahí no concordaba con lo que esperaban
o estaban acostumbrados con base en visitas a otros desti-
nos recreativos. Ryan empleó planos tradicionales y visuales
(fotografías, videograbaciones) para ayudar a convencer a la
organización sobre qué cambios se requerían y de manera
específica qué debería hacerse. Los resultados beneficiaron a
los clientes por medio de mejoras en el servicio y a la compa-
ñía a través del incremento de la repetición de los negocios.
Primero, Ryan desarrolló un plano de una experiencia
común en un ho.tellcentro vacacional de;calidad desde un
punto de vistad n diente común. Lu' ''' izo un plano
'de la experienci centro vacacional e Powell.
ornparaciórü planosflJe . .r.~veen funció
de las diferencias t .'... rvicios básicos; est~,p.~é3res y procesos.
Este proceso de comparación produjo eLdesarrollo de servi-
cios nuevos, mejora de las instalaciones y modernización de
elementos clave del servicio. Por medio del plano visual en
particular, que mostraba todos los aspectos del servicio con
fotografías y videocintas, se hizo evidente la necesidad de
mejorar el servicio. Otra revelación también saltó a la vista. Al
dar seguimiento en forma visual a la experiencia del cliente,
[quedó claro que se les estaba pidiendo a los clientes que tra-
bajaran muy duro para sus vacaciones! Para experimentar la
lujosa y no barata experiencia de la casa flotante por la que
habían pagado, los.clientes tenían que cr~é3r primero exten-
sas listas de comestibles, comprar en ti~ríaas saturadas de
clientes cerca del centro vacacional, lIeva,~"Jodos sus alimen-
't os y pertenencias ta un terraplén em lriado y cargarlos
hasta el bote ueiniciaba e equería más
rabajo duro. ' r na casa flotant . ,:< . cada noche
no es un asunto tnvlal, .y cocinar a bordO'Rueae ser arduo y
requerir mucho tiempo. Navegar en la casá'ñotante también
puede ser estresante, en especial para capitanes inexpertos.
Las instalaciones del centro vacacional en tierra venidas a

minar con exactitud cómo experimenta el servicio el cliente. En ocasiones el principio y el

final del servicio pueden no ser tan obvios desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo,
la investigación en una peluquería reveló que los clientes veían que el proceso comenzaba
con una llamada telefónica para hacer una cita, mientras los estilistas por lo común no ven
el hacer una cita como parte del proceso de servicio." Si se está elaborando el plano para un
servicio existente, puede ser útil en este punto en el proceso videograbar o fotografiar el pro-
ceso del servicio desde el punto de vista del cliente, como se hizo en el caso de ARAMARK,
ilustrado en el recuadro 9.3. Con frecuencia los gerentes y otros empleados que no están en
las primeras líneas no saben lo que los clientes están experimentando y pueden sorprenderse
bastante cuando ven la experiencia real del servicio.

Paso 4: mapear las acciones del empleado de contacto

y/o las acciones de tecnología
Primero se trazan las líneas de interacción y visibilidad, y luego se mapea el proceso desde
el punto de vista de la persona de contacto con el cliente, distinguiendo actividades visibles
o en escena de las actividades entre bastidores invisibles. Para servicios existentes, este
paso implica cuestionar u observar a los empleados de operaciones de primera línea para
aprender qué hacen y cuáles actividades se ejecutan a plena vista del cliente contra cuáles
actividades se llevan a cabo entre bastidores.

272
 Para servicios entregados por medio de tecnología o aquellos que combinan tecnología
y entrega humana, las acciones requeridas de la interfaz tecnológica también se mapearán
sobre la línea de visibilidad. Si ningún empleado está involucrado en el servicio, el área
puede reetiquetarse como "acciones de tecnología en escena". Si están involucradas tanto
interacciones humanas como de tecnología, una línea horizontal adicional puede separar las
"acciones visibles del empleado de contacto" de las "acciones visibles de tecnología". Usar
la línea adicional facilitará la lectura y la interpretación del plano de servicio.
Paso 5: vincular las actividades de contacto con las funciones de apoyo necesarias
Posteriormente puede trazarse la línea de interacción interna y pueden identificarse los
vínculos de las actividades de contacto con las funciones de apoyo internas. En este proceso,
el impacto directo e indirecto de las acciones internas sobre los clientes se hace evidente.
Los procesos de servicio internos adquieren una importancia agregada cuando se ven en
conexión con su vínculo con el cliente. De manera alternativa, ciertos pasos en el proceso
pueden verse como innecesarios si no hay un vínculo claro con la experiencia del cliente o
con un servicio de apoyo interno esencial.
Paso 6: añadir evidencia del servicio a cada paso de acción del cliente
Por último, puede agregarse la evidencia del servicio al plano para ilustrar lo que el cliente
ve y recibe como evidencia tangible del servicio en cada paso en la experiencia del cliente.

273
 Un plano fotográfico, que incluya fotografías, diapositivas o videos del proceso, puede ser
muy útil en esta etapa para ayudar a analizar el impacto de la evidencia tangible y su consis-
tencia con la estrategia general y el posicionamiento del servicio.

INNOVACIONES DE SERVICIO DE ALTO DESEMPEÑO

Hasta este punto en el capítulo se han comentado enfoques y herramientas para innovar,
desarrollar y diseñar servicios. Un dilema en la mayor parte de las compañías es que hay

274
 Capítulo 9 Innovación y diseño del servicio 275

demasiadas ideas nuevas de las cuales elegir. Tecnologías nuevas, necesidades cambiantes
del cliente, desregulación, acciones de los competidores, estas áreas producen miles de ofer-
tas nuevas potenciales que hay que considerar. La cuestión es cuál buscar. ¿Cómo puede
decidir una compañía cuáles ofertas nuevas es probable que sean éxitos importantes y cuáles
pueden ser menos exitosas o incluso fallar? ¿Cómo pueden decidir en cuáles vale la pena
invertir y en cuáles no? Tomar esta clase de decisiones es desafiante en particular en las
industrias de manufactura, tecnología y minoristas conforme se aventuran en nuevas iniciati-
vas para enfocarse en el crecimiento a través de la innovación del servicio (véase la sección
"Comprensión de la estrategia"). En esta sección se resume algo de lo que se ha aprendido
sobre los servicios nuevos exitosos en función de medidas de éxito, motivadores clave del
éxito y la importancia de integrar servicios nuevos.

Elegir los proyectos correctos

El éxito con los servicios nuevos va a estar determinado por dos cosas: elegir los proyec-
tos correctos y hacer los proyectos correctos.'? Los investigadores confirman que seguir
el proceso de desarrollo del servicio nuevo, expuesto antes en el capítulo e ilustrado en la
figura 9.1, ayudará a estas dos metas.l" Los enfoques de diseño experimental usados en el
laboratorio SPARC en la Clínica Mayo (recuadro 9.2) y herramientas como la observación
del participante y la elaboración de planos del servicio ayudará también, sobre todo con la
segunda meta.
Otro concepto, la gestión de portafolio para productos nuevos, es muy útil para ayudar
a las compañías a elegir los proyectos correctos en primer lugar.'? Usando este enfoque, las
compañías gestionan su portafolio de productos como gestionan su portafolio financiero.
El enfoque ayuda a las compañías a priorizar proyectos, elegir cuáles acelerar y determinar
el mejor balance entre riesgo contra ingreso, mantenimiento contra crecimiento y proyec-
tos a corto plazo contra proyectos a largo plazo. Los métodos para la gestión de portafolio
incluyen modelos financieros, modelos de calificación y listas de verificación, enfoques de
mapeo y enfoques conductuales.t"

Integrar servicios nuevos

Debido a la naturaleza de los servicios -son procesos, por lo común, que se entregan,
consumen y producen en forma simultánea, al menos en parte, por personas- cualquier
introducción de un servicio nuevo afectará los sistemas y los servicios existentes. A diferen-
cia de cuando un fabricante agrega un producto nuevo a su instalación de producción, las
introducciones de un servicio nuevo con frecuencia son visibles para los clientes e incluso
pueden requerir su participación. El reconocimiento explícito de estos impactos potenciales,
y la planeación para la integración de personas, procesos y evidencia física, facilitarán el
éxito." Este reconocimiento ayudará a decidir cuáles proyectos buscar --en ocasiones el
efecto disruptivo sobre los sistemas existentes es demasiado grande para garantizar la inver-
sión- y saber cómo proceder con la implantación, qué elementos de los procesos, personas
e instalaciones físicas existentes necesitarán ajustarse, añadirse o cambiarse.

Considerar medidas múltiples de éxito

Al predecir el éxito del servicio nuevo, pueden considerarse múltiples medidas de desem-
peño.f La primera, y la más usada por lo común, es el desempeño financiero a corto plazo,
incluyendo el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado y el rendi-
miento sobre la inversión (ROl, por sus siglas en inglés). En otros casos, la mejora de la
relación puede ser una medida más apropiada del éxito. Esta medición podría incluir el
efecto del servicio nuevo en la lealtad del cliente, la mejora de la imagen y el efecto sobre
el éxito de otros productos y servicios. O el éxito puede medirse en función del desarrollo
del mercado, el grado en el que el servicio nuevo abre mercados nuevos o segmentos de
276 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

clientes nuevos. Los proyectos exitosos conducirán a incrementos en una, o quizás en más
de una, de estas medidas.

Mantener alguna flexibilidad

El éxito de un servicio nuevo depende de procesos de productos nuevos dirigidos por el
mercado, enfocados en el cliente; el énfasis en la planeación y ejecución del lanzamiento; la
integración de los servicios dentro de procesos existentes (incluyendo la capacitación del per-
sonal); y comunicaciones de marketing sólidas, tanto externas como internas. No obstante,
 Capítulo 9 Innovación y diseño del servicio 277

debe advertirse a las empresas sobre ser demasiado rígidas en su enfoque de innovación del
servicio. A los pasos en el proceso de desarrollo debería permitírseles alguna flexibilidad y
sin duda habrá procesos que se superpongan. El desarrollo inicial del servicio, por ejemplo,
puede estar presentándose de forma simultánea con la recopilación adicional de información
del cliente. Debido a que los servicios, en particular los servicios de empresa a empresa, con
frecuencia son muy complejos, se necesitarán algo de creatividad y decisiones "fuera de ser-
vicio". Debe haber algunos elementos de improvisación, anarquía y competencia interna en
el desarrollo de servicios nuevos. "En consecuencia, j la innovación y adopción de servicios
nuevos deben ser tanto un proceso planeado como un acontecimientol'tf
278 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

Resumen Los proveedores de servicios deben compaginar de manera efectiva las expectativas del
cliente con las innovaciones de servicio nuevo y los diseños de proceso del servicio real. Sin
embargo, debido a la naturaleza misma de los servicios, de manera específica, su intangibili-
dad, variabilidad y elementos de cocreación, el diseño y el desarrollo de las ofertas de servi-
cio son complejos y desafiantes. Muchos servicios sólo se definen de manera vaga antes de
su introducción al mercado. Este capítulo ha delineado algunos de los desafíos implicados
en la innovación y diseño de servicios y algunas estrategias para superar de manera efectiva
los desafíos.
A través de adaptaciones del proceso de desarrollo del producto nuevo, que es lugar
común en la producción de bienes y en las compañías de manufactura, los proveedores de
servicio pueden comenzar no sólo a hacer sus ofertas más explícitas sino también a evitar
fallas. El proceso de desarrollo del servicio nuevo presentado en el capítulo incluye nueve
etapas, comenzando con el desarrollo de una estrategia de negocios y de servicio nuevo y
terminando con la evaluación posterior a la introducción del servicio nuevo. Entre estas eta-
pas inicial y final hay varios pasos y puntos de control diseñados para maximizar la proba-
bilidad de éxito del servicio nuevo. Llevar a cabo las etapas requiere la inclusión de clientes,
empleados de contacto, socios de negocios y cualquiera que afectará o será afectado por el
servicio nuevo. Debido a que la introducción exitosa de un servicio nuevo con frecuencia
depende en gran medida de los empleados de servicio (frecuentemente ellos son el servicio),
la integración de los empleados en cada etapa es muy importante.
La elaboración de planos del servicio es una técnica útil en particular en el proceso de
desarrollo del servicio nuevo que se describe con detalle en este capítulo. Un plano puede
hacer concreto un servicio complejo por medio de su descripción visual de todos los pasos,
actores, procesos y evidencia física del servicio. La característica clave de los planos de
servicio es el enfoque en el cliente; la experiencia del cliente se documenta primero y se
mantiene a la vista por completo mientras se desarrollan otras características del plano.
La sección final del capítulo resume algunos de los factores que hacen exitosas a las
innovaciones del servicio nuevo, incluyendo la necesidad de la planeación del portafolio y la
integración de servicios nuevos con procesos y sistemas existentes. Se resaltó la necesidad
de considerar medidas múltiples de éxito al igual que la importancia de mantener la flexibi-
lidad en el proceso de desarrollo del servicio nuevo.
280 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

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21. G. L. Shostack, "Service Design in the Operating Environment", en Developing New
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22. E. E. Scheuing y E. M. Johnson, "A ProposedModel for New Service Development",
Journal 01Services Marké'fing, 3, núm. 2, 1989, .25-34.
Estándares de servicio
definidos por el cliente
Los objetivos de este capítulo son:
1. Distinguir entre estándares de servicio definidos por la compañía y estándares definidos
por el cliente.
2. Diferenciar entre estándares de servicio "duros" y "suaves" definidos por el cliente y
arreglos de una sola vez.
3. Explicar la importante función de la secuencia del encuentro de servicio en el desarrollo
de estándares definidos por el cliente.
4. Ilustrar cómo traducir las expectativas del cliente en comportamientos y acciones que
son definibles, repetibles y accionables.
5. Explicar el proceso de elaboración de los estándares de servicio definidos por el cliente.
6. Enfatizar la importancia de los índices de desempeño del servicio en la implantación de
la estrategia para la entrega del servicio.
Como se vio en los capítulos 6, 7 Y 8 entender los requerimientos del cliente es el primer
paso en la entrega de una calidad del servicio alto. Una vez que los gerentes de los nego-
cios de servicio entienden con precisión qué esperan los clientes, enfrentan un importante
segundo desafío: usar este conocimiento para establecer estándares de calidad del servicio
y metas para la organización. Las compañías de servicio con frecuencia experimentan difi-
cultades para establecer estándares que igualen o excedan las expectativas del cliente, en
parte debido a que hacerlo requiere que trabajen juntos los departamentos de marketing
y operaciones dentro de una compañía. En la mayor parte de las compañías de servicio,
integrar el trabajo de la función de marketing y de la función de operaciones (llamada de
manera apropiada integración funcional) no es un enfoque común; con más frecuencia estas
dos funciones operan por separado, estableciendo y logrando sus propias metas internas,
en lugar de buscar una meta conjunta de desarrollar los estándares de las operaciones que
satisfagan mejor las expectativas del cliente.
Crear estándares de servicio que aborden las expectativas del cliente no es una práctica
común en las empresas estadounidenses. Hacerlo con mucha frecuencia requiere alterar el
proceso mismo por el que se logra el trabajo, lo cual está arraigado en la tradición en la
mayor parte de las compañías. Con frecuencia el cambio requiere equipo o tecnología nue-
vos. El cambio también necesita alinear a los ejecutivos de diferentes partes de la empresa
para que entiendan en forma colectiva la visión integral de la calidad del servicio desde la
perspectiva del cliente. Y, casi siempre, el cambio requiere una disposición a estar abierto
a diferentes formas de estructurar, calibrar y supervisar la forma en que se proporciona el
servicio.
 Capítulo 10 Estándares de servicio definidos por el cliente 285

FACTORES NECESARIOS PARA ESTÁNDARES DE SERVICIO APROPIADOS

Estandarización de los comportamientos y acciones del servicio
La traducción de las expectativas del cliente en estándares de calidad del servicio específi-
cos depende del grado en que las tareas y comportamientos que se van a ejecutar puedan ser
estandarizados o realizados rutinariamente. La estandarización por lo general implica un
proceso secuencial invariable, similar a la producción masiva de bienes, en la que cada paso
es dispuesto en orden y todos los resultados son uniformes, mientras la personalización por
lo general se refiere a algún nivel de adaptación o ajuste del proceso al cliente individual.' La
meta de la estandarización es que la empresa de servicio produzca un producto de servicio
consistente de una transacción a la siguiente. La meta de la personalización para la empresa
de servicio es desarrollar servicios que cumplan con las necesidades individuales de cada
cliente. Algunos ejecutivos y gerentes creen que los servicios no pueden estandarizarse, que
la personalización es esencial para proveer un servicio de alta calidad. Los gerentes tam-
bién pueden sentir que la estandarización de tareas es inconsistente con la habilitación del
empleado, que éstos se sentirán controlados por la compañía si se estandarizan las tareas.
Además, sienten que los servicios son demasiado intangibles para ser medidos. Esta visión
lleva a un establecimiento de estándares vago e inexacto con poca o ninguna medición o
retroalimentación.
En realidad, muchas tareas de servicio son rutina (como
aquellas necesarias para abrir cuentas de cheques o rociar el
césped para acabar con la maleza) y, para éstas, pueden esta-
blecerse reglas y estándares específicos con bastante facilidad
y ejecutarse con efectividad. Los empleados pueden agrade-
cer saber cómo ejecutar acciones de manera más eficiente: los
libera para usar su ingenio en los aspectos más personales e
individuales de sus empleos.
La estandarización del servicio puede adoptar tres formas:
1) sustitución del contacto personal y esfuerzo humano por
tecnología; 2) mejora en los métodos de trabajo, y 3) combi-
naciones de estos dos métodos. Los ejemplos de sustitución de
tecnología incluyen cajeros automáticos, lavado de autos en
forma automatizada y máquinas de rayos X en el aeropuerto.
la organización entera de FedEx está dirigida por Ejemplos de mejoras en los métodos de trabajo son: los res-
estándares de servicio definidos por el cliente.
taurantes con barras de ensaladas, los métodos de limpieza de
hogares por servicio doméstico como el de Molly Maid o The
Maids, y los servicios rutinarios de cálculo de impuestos y contabilidad desarrollados por
empresas como H&R Block.
La tecnología y los métodos de mejora del trabajo facilitan la estandarización del ser-
vicio necesaria para proporcionar una entrega consistente a los clientes. Al dividir tareas
y proveerlas de manera más eficiente, la tecnología también permite a la empresa calibrar
estándares de servicio como el tiempo que toma una transacción, la precisión con que se
ejecutan las operaciones y el número de problemas que se presentan. Al desarrollar mejoras
de trabajo, la empresa llega a entender por completo el proceso por medio del cual es entre-
gado el servicio. Con esta comprensión, la empresa establece con más facilidad estándares
de servicio apropiados.
La estandarización, ya sea que se logre por medio de tecnología o por mejoras en los
procesos de trabajo, reduce la brecha 2. La estandarización definida por el cliente asegura
que los elementos más importantes de un servicio se ejecuten como lo esperan los clientes,
no sólo que cada acción en un servicio se ejecuta de una manera uniforme. Usar una estan-
darización definida por el cliente puede, de hecho, permitir la habilitación de los empleados
y ser compatible con ella. Un ejemplo de esta compatibilidad implica los límites de tiempo
que establecen muchas compañías para las llamadas de servicio al cliente. Si las prioridades
286 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

más altas de sus clientes implican sentirse bien respecto a la llamada o resolver problemas,
entonces establecer un límite de tiempo para las llamadas lo definiría la compañía y no sería
en el mejor interés de los clientes. Empresas como American Express y L. L. Bean, al usar
las prioridades del cliente en lugar de las prioridades de la compañía, no han establecido un
estándar para la cantidad de tiempo que un empleado pasa en el teléfono con un cliente. En
cambio, tienen estándares que se enfocan en hacer que éste se sienta satisfecho y cómodo,
permitiendo a los representantes telefónicos usar su propio juicio con respecto a los límites
de tiempo. La estandarización del servicio no es apropiada en algunas situaciones. Véase la
sección "Comprensión de la estrategia" para ejemplos de estas situaciones.

Objetivos y metas formales del servicio

Las compañías que han sido exitosas en entregar una calidad del servicio consistentemente
alta son notables por establecer estándares formales para guiar a los empleados en propor-
cionar el servicio. Estas compañías tienen un sentido preciso de lo bien que están desempe-
ñando el servicio, lo que es muy importante para sus clientes, cuánto les toma llevar a cabo
transacciones, con cuánta frecuencia falla el servicio, qué tan rápido resuelven las quejas del
cliente y cuánto se esfuerzan en mejorar al definir metas que los llevan a cumplir o exceder
las expectativas del cliente.
Un tipo de establecimiento formal de una meta que sea relevante en los negocios de
servicio implica objetivos específicos para comportamientos o acciones individuales. Como
ejemplo, considere el comportamiento "devuelve la llamada al cliente rápidamente", una
acción que señala sensibilidad en los empleados de contacto. Si la meta de servicio para el
comportamiento del empleado se establece en términos tan generales como "devuelve la lla-
mada al cliente rápidamente", el estándar proporciona poca dirección para los empleados de
servicio. Diferentes empleados interpretarán de manera diferente este objetivo. vago, resul-
tando un servicio inconsistente: algunos pueden volver a llamar al cliente en 1O minutos,
mientras otros pueden esperar dos o cuatro días. Y la empresa misma no será capaz de deter-
minar cuándo o si los empleados individuales cumplen la meta debido a que su expresión no
es mensurable, casi cualquier cantidad de tiel11PO podría justificarse como "rápidamente".
Por otra parte, si la meta de servicio del empleado individual es llamar a cada diente en un
lapso de cuatro horas, los empleados tienen un lineamiento específico, inequívoco, sobre
qué tan rápido deberían ejecutar la acción (cuatro horas). También es inequívoco si la meta
se cumple: si la llamada se da en el lapso de cuatro horas, la compañía cumple la meta; de
lo contrario no lo hace.
Otro tipo de establecimiento formal de metas implica el objetivo general del departa-
mento o compañía, expresado con mayor frecuencia como un porcentaje, a lo largo de todas
las ejecuciones del comportamiento o acción. Un departamento podría establecer como su
meta global "devolver la llamada al cliente en un lapso de cuatro horas 97% de las veces"
y recolectar datos durante un mes o un año para evaluar el grado en que cumple el objetivo.
Como ejemplo, Puget Sound Energy, una compañía de servicio público que atiende a clien-
tes en el estado de Washington, tiene como parte de su SQI una meta de responder 75% de
las llamadas del cliente en un lapso de 30 segundos."
Las empresas de servicio que producen servicio excelente de manera consistente, empre-
sas como Walt Disney, FedEx y Merrill Lynch, tienen metas de servicio muy específicas,
cuantificadas, mensurables. Disney calibra el desempeño del empleado con miríadas de
comportamientos y acciones que contribuyen a las percepciones de los huéspedes de una
calidad de servicio alta. Ya sea que se establezcan y vigilen a través de auditorías (como
acciones cronometradas) o percepciones del cliente (como opiniones sobre cortesía), los
estándares de servicio proporcionan un medio para el establecimiento formal de metas.

Estándares definidos por el cliente, no por la compañía

Casi todas las compañías poseen estándares de servicio y medidas que son definidos por
la compañía; se establecen para alcanzar las metas internas de la compañía para produc-
 Capítulo 10 Estándares de servicio definidos por el cliente 287

tividad, eficiencia, costo o calidad técnica. Un estándar definido por la compañía que con
frecuencia no cumple las expectativas del cliente es la práctica común de usar sistemas
de apoyo telefónico activados por la voz que no permiten que los consumidores hablen
con personas. Debido a que estos sistemas ahorran dinero a las compañías (yen realidad
proporcionan un servicio más rápido a algunos clientes), muchas organizaciones han cam-
biado de la práctica intensiva de tener representantes de atención al cliente a estos sistemas
"automatizados". Para cerrar la brecha 2, los estándares establecidos por las compañías
deben basarse en los requerimientos y expectativas del cliente en lugar de sólo en metas
internas de la compañía. En este capítulo se defiende la hipótesis de que los estándares
definidos por la compañía no son exitosos por lo común para impulsar comportamientos
288 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

que cierran la brecha 2 del proveedor. En cambio, una compañía debe establecer estánda-
res definidos por el cliente: estándares operativos basados en requerimientos cruciales del
cliente visibles y medidos por los clientes. Estos estándares se eligen de manera deliberada
para que correspondan con las expectativas del cliente y para que se calibren en la forma en
que el cliente los ve y los expresa. Debido a que estas metas son esenciales para la provi-
sión de un servicio excelente, el resto de este capítulo se enfoca en los estándares definidos
por el cliente.
Conocer los requerimientos, prioridades y niveles de expectativa de los clientes puede
ser efectivo y eficiente. Anclar los estándares de servicio en los clientes puede ahorrar dinero
al identificar lo que valora el cliente, eliminando por tanto actividades y características que
el cliente no nota o por las que no pagará. Uno de los deseos clave de los clientes que visi-
tan una oficina del Departamento de Vehículos de Motor es no tener que esperar mucho
tiempo. En California, el gobernador Schwarzenegger le dio una alta prioridad a mejorar
el servicio en el DVM y conseguir disminuir los tiempos de espera, y los resultados fueron
impresionantes. A lo largo de todo el estado, los tiempos de espera promedio en las oficinas
del DVM fueron reducidos de casi una hora a poco menos de 30 minutos. Entre los muchos
cambios estuvieron la adición de quioscos con pantallas sensibles al tacto para permitir a
los clientes introducir información de sus avisos de renovación del registro; pagar sus tarifas
usando efectivo, cheques y tarjetas de crédito; y en segundos completar sus transacciones.
El gobierno identificó lo que era importante para sus clientes y luego implantó procesos,
contrató personal adicional y capacitó a los empleados para que entregaran el servicio como
corresponde."
Por otra parte, muchas empresas crean estándares y políticas para adecuarlas a sus pro-
pias necesidades que son tan contrarias a los deseos de los clientes que las compañías ponen
en peligro sus relaciones con ellos. A fines de la década de 1990, cuando la industria hote-
lera estaba en auge, muchos hoteles pusieron en práctica políticas penalizando las llegadas
tarde y las salidas tempranas al igual que imponían requerimientos de estancia mínimos. El
Hilton San Francisco and Towers Hotel comenzó a cobrar a los huéspedes 50 dólares cuando
se quedaban menos días de los acordados a su llegada. El Peabody Orlando se quedaba con
los depósitos de una noche de los huéspedes a menos que cancelaran al menos tres días antes
de su llegada. Y un hotel de Chicago requería que un cliente de negocios comprara un aloja-
miento por cuatro noches cuando todo lo que necesitaba eran tres, lo cual le costó al cliente
270 dólares extra." Los hoteles defienden estas políticas con base en su autoprotección, pero
es evidente que no están orientadas al cliente.
Aunque los estándares definidos por el cliente no necesitan estar en conflicto con la pro-
ductividad y la eficiencia, no se elaboran por estas razones. Más bien, están anclados y son
conducidos por medidas perceptivas del cliente de calidad o satisfacción con el servicio. Es
probable que los estándares de servicio que evolucionan desde una perspectiva del cliente
sean diferentes de los estándares de servicio definidos por la compañía.

TIPOS DE ESTÁNDARES DE SERVICIO DEFINIDOS

POR El CLIENTE
Los tipos de estándares que cierran la brecha 2 del proveedor son los estándares definidos
por el cliente: metas y medidas operativas basadas en requerimientos cruciales del cliente
visibles para los clientes y medidos por ellos en lugar de en preocupaciones de la compañía
como la productividad o la eficiencia. Tómese un estándar de operaciones común como
un control de inventario. La mayor parte de las empresas controlan el inventario desde el
punto de vista de la compañía. Sin embargo, la muy exitosa minorista de artículos de oficina
Office Depot captura cada medición de servicio individual relacionada con el control de
inventario desde el punto de vista del cliente. La compañía comenzó con la pregunta, "¿Qué
ve el cliente?" y respondió: "El número promedio de existencias nulas por semana." Office
 Capítulo 10 Estándares de servicio definidos por el cliente 289

Depot diseñó entonces un sistema de medición enfocado en el cliente basado en medidas

como el número de quejas y felicitaciones que recibió sobre el inventario al igual que en
una encuesta basada en la transacción con el cliente sobre su desempeño en esta área. Éstos
y otros estándares definidos por el cliente permitieron la traducción de los requerimientos
del cliente en metas y lineamientos para el desempeño del empleado. Pueden distinguirse
dos tipos importantes de estándares de servicio definidos por el cliente: "duros" y "suaves".
Estos estándares se comentarán en las dos secciones siguientes.

Estándares duros definidos por el cliente

Todos los estándares de FedEx que comprenden su SQI (mencionado en la apertura del capí-
tulo) caen en la categoría de estándares y medidas duros: cosas que pueden ser contadas,
cronometradas u observadas a través de auditorías. Muchos estándares de FedEx se rela-
cionan con la entrega a tiempo y con no cometer errores, y por una buena razón. Como se
enfatizó en el capítulo 4, las expectativas del cliente de confiabilidad y cumplimiento de las
promesas de servicio son altas. Los estudios recientes a lo largo de numerosas industrias han
encontrado que las quejas más frecuentes de los clientes se asocian con un mal desempeño
del producto (29% de todas las quejas) y errores o problemas del servicio (24% de todas las
quejas)."
Para abordar la necesidad de confiabilidad, las compañías pueden instituir un sistema
de valores de "hacerlo bien la primera vez" y de "cumplir sus promesas" por medio del
establecimiento de estándares de confiabilidad. Un ejemplo de un estándar de confiabilidad
genérico quesería relevante casi para cualquier compañía de servicio es "bien la primera
vez", lo cual significa que el servicio ejecutado se hace correctamente la primera vez de
acuerdo con la evaluación del cliente. Si el servicio implica la entrega de productos, "bien
la primera vez" podría significar para el cliente que el embarque es preciso, que contiene
todo lo que el cliente ordenó y nada que no haya ordenado. Si el servicio implica la ins-
talación de equipo, "bien la primera vez" significaría con toda probabilidad que el equipo
fue instalado en forma correcta y el cliente pudo usarlo de inmediato. Otro ejemplo de un
estándar de confiabilidad es "justo a tiempo", lo cual significa que el servicio es ejecutado
en el momento programado. El representante de la compañía llega cuando lo prometió, o
la entrega se hace en el momento en que el cliente la espera. En servicios más complejos,
como la recuperación de desastres o integración de sistemas en servicios de cómputo, lo
más probable es que "justo a tiempo" significaría que el servicio fue completado en la
fecha prometida.
La confiabilidad con frecuencia es la preocupación aislada más importante de los clientes
de servicio. En el menudeo de electrónica, el cumplimiento a tiempo y preciso de los pedi-
dos es uno de los aspectos más importantes de la confiabilidad. Uno de los mejores ejemplos
de estándares duros definidos por el cliente en el contexto de internet es el conjunto de
mediciones de resumen que usa Dell Computer para su cumplimiento. lO Éstas incluyen:

• Embarque según objetivo (SIT, por sus siglas en inglés), el porcentaje de pedidos entre-
gados a tiempo con precisión completa.
• Índice de incidentes de campo iniciales (IFIR, por sus siglas en inglés), la frecuencia de
problemas con el cliente.
• Arreglo a tiempo la primera vez (OTFTF, por sus siglas en inglés), el porcentaje de pro-
blemas arreglados en la primera visita de un representante de servicio que llegue en el
momento prometido.

Dellle da seguimiento a su desempeño con estos estándares y recompensa a los emplea-

dos con base en sus "promesas cumplidas" o confiabilidad, la cual con frecuencia es mayor
que 98%.
Cuando se trata de proveer servicio a lo largo de culturas y continentes, los proveedores
de servicio necesitan reconocer que los estándares de servicio definidos por el cliente con
¿Cómo se ajustan las compañías a las diferencias culturales
o locales en los estándares de servicio si reconocen que estas
diferencias geográficas se relacionan con diferentes expec-
tativas del cliente? Las compañías con marcas mundiales tie-
nen mucho que perder si sus estándares de servicio varían
demasiado entre países, y por consiguiente deben encontrar
formas de lograr una alta calidad universal mientras aún per,
miten diferencias locales.

E·SERVICI
BALES Y LO
Como uno" s" principales opera ores en el mundo,
hoteles y ceritros vacacionales de lujo, elFour Seasons Hot
administra 74 propiedades en 31 países, y logra con éxitó:·
esta meta al equilibrar estándares de servicios universales
con estándares que varían por país. La compañía, la cual ha
recibido más premios AAA Five Diamond que cualquier otra
empresa hotelera y es nombrada con regularidad como' la
principal elección para los viajeros en Estados Unidos en la
categoría de "Hoteles, Centros vacacionales y Balnearios",
debe mucho de su éxito a sus siete "estándares de cultura
de servicio" esperados de todo el personal en todo el mundo
en todo momento. Los siete esténdares. los cuales forman e,!
acróstico SERVICE, son: .

1.

2. f.ye(oJo
pasar, co
3. Recognitión (reconocimiento): todo el personal creará úriif
sensación de reconocimiento usando el nombre del hués-
ped, cuando lo sepan, de una manera natural y discreta.
4. ~oice (voz): el persona l hablará con los huéspedes en una
manera atenta, natural y cortés, evitando la pretensión y
con voz clara.
s. jnformed (informado): todo el personal de contacto con
los hu éspedes estará bien informado sobre su hotel, su
producto, se apropiarán de las solicitudes simples y no
enviarán s huéspedes aalgún;9tro lado.
pIO): elpersonal siem arecerá limpi
eri presentad
7. os): todo ,
tención por

Además de .éstos estándares cultura les que se esperan de

todo el personal en todo el mundo, el hotel tiene 270 están':.

frecuencia necesitan adaptarse (véase "Perspectiva global"). Cuando cenamo s en Estados

Unidos esperamos que el mesero nos traiga pronto la cuenta. De hecho, si no la recibimos
poco después del último plato , y sin que la pidamos, evaluamos el servicio como lento e
insensible. En España, sin embargo , los clientes consideran grosero que el mesero les traiga

290
la cuenta a la mesa sin que se la hayan pedido. Se sienten apresurados, un estado que les
disgusta durante las comidas. Aunque llevar la cuenta a la mesa (ya sea pronto o más tarde,
solicitada o no) es una actividad que los restaurantes necesitan incorporar como un estándar
de servicio definido por el cliente, los parámetros del estándar deben adaptarse a la cultura.

291
292 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

Los estándares de servicio duros para la sensibilidad se establecen para asegurar la velo-
cidad o prontitud con que las compañías entregan productos (en un lapso de dos días hábi-
les), manejan las quejas (para la puesta del sol cada día), responden preguntas (en un lapso
de dos horas), contestan el teléfono (véase la sección "Tecnología sobresaliente") y llegan
en respuesta de llamadas de reparación (en un lapso de 30 minutos del tiempo estimado).
Además de establecer estándares que especifican niveles de respuesta, las compañías deben
tener departamentos de servicio al cliente bien dotados de personal. Las percepciones de
sensibilidad disminuyen cuando los clientes esperan para llegar a la compañía por teléfono,
son puestos en espera o son botados a un sistema de correo por teléfono.
El recuadro 10.1, en la página 295, exhibe un muestreo de.Ios estándares duros que
han establecido compañías de servicio. Esta lista es un subconjunto pequeño de todos estos
estándares debido a que sólo se incluyeron aquellos que están definidos por el cliente,
basados en los requerimientos y perspectivas de los clientes. Debido a que FedEx tiene
un conjunto de servicios relativamente simple y estándar, puede traducir la mayor parte de
los requerimientos de sus clientes en estándares y medidas duros. Sin embargo, no todos los
estándares son cuantificables con tanta facilidad como los de FedEx.

Estándares suaves definidos por el cliente

No todas las prioridades del cliente pueden contarse, cronometrarse u observarse a través
de auditorías. Como dijo una vez Albert Einstein: "No todo lo que cuenta puede ser con-
tado, y no todo lo que puede ser contado, cuenta." Por ejemplo, "entender y conocer al
cliente" es una prioridad del cliente que no puede ser captado de manera adecuada por un
estándar que cuente, cronometre u observe a los empleados. En contraste con las medidas
duras, las medidas suaves son aquellas que deben documentarse usando datos perceptivos.
Se llama a la segunda categoría de estándares definidos por el cliente estándares y medidas
suaves porque son medidas basadas en opiniones y no pueden observarse en forma directa.
Deben recolectarse hablando con los clientes, empleados u otros. Los estándares suaves
proporcionan dirección, guía y retroalimentación a los empleados sobre formas de lograr la
satisfacción del cliente y pueden cuantificarse midiendo las percepciones y las creencias del
cliente. Los estándares suaves son importantes en especial para las interacciones de persona
a persona, como el proceso de venta y el proceso de entrega para servicios profesionales. El
recuadro 10.2 muestra ejemplos de estándares suaves definidos por el cliente.
Las diferencias entre estándares duros y suaves se ilustran en el recuadro 10.3 usando los
estándares de atención al cliente elaborados en Ford Motor Company. Puget Sound Energy
también da seguimiento a estándares duros y suaves cada año para determinar qué tan bien
lo está haciendo en cumplir los estándares de servicio definidos por el cliente. Sus clientes
han identificado que las citas perdidas, la frecuencia y duración de fallas de energía y la
cantidad de tiempo que toma la compañía en responder a llamadas están entre las cuestiones
más importantes. La figura 10.1 muestra cómo lo hizo PSE en 11 áreas clave, incluyendo
estándares duros y suaves, en 2006.

Arreglos de una sola vez

Cuando se emprende una investigación del cliente para averiguar qué aspectos del servicio
necesitan cambiarse, en ocasiones pueden cumplirse los requerimientos usando arreglos de
una sola vez. Los arreglos de una sola vez son cambios de tecnología, política o procedi-
miento que, cuando se instituyen, abordan los requerimientos del cliente. Se definen además
los arreglos de una sola vez como aquellos estándares de la compañía que pueden ser cum-
plidos por un punto de venta (por ejemplo, una franquicia) haciendo un cambio de una sola
vez que no involucre a los empleados y por tanto no requiere motivación y vigilancia para
asegurar su conformidad. Se incluyen los arreglos de una sola vez en la exposición de los
estándares porque las organizaciones con múltiples puntos de venta con frecuencia deben
definir con claridad estos estándares para asegurar la consistencia. Como un ejemplo, el
programa "Hágalo Hampton" de Hampton Inns, requirió que todos los hoteles instituyeran
Capítulo 10 Estándares de servicio definidos por el cliente 293
294 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

FIGURA 10.1
Tarjeta de reporte de
servicio al cliente para
Puget Sound Energy
Medida clave Punto de referencia Desempeño de 2006 Logrado
Fuente: Puget Sound Energy.
1. Porcentaje de clientes satisfechos
con nuestro desempeño 90% 84%
2. Número de quejas a la WUTC
por 1 000 clientes Menos de 0.5 0.28
3. Duración de cortes de energía no
provocados por tormentas por año Menos de 2 horas, 16 minutos 3 horas, 34 minutos
4. Frecuencia de cortes de energía
no provocados por tormentas, Menos de 1.30 cortes 1.23 cortes
por año, por cliente
5. Porcentaje de llamadas respondidas en
vivo en un lapso de 30segundos por
nuestro Centro de Acceso para Clientes Al menos 75% 75%
6. Porcentaje de clientes más que
satisfechos con nuestro Centro de Acceso
para Clientes, basado en encuesta 90% 94%
7. Tiempo de la llamada ala
llegada de los técnicos de campo en
respuesta a emergencias de gas No más de 55 minutos 36 minutos
8. Porcentaje de clientes más que
satisfechos con los servicios de
campo, basado en encuesta Al menos 90% 91%

9. Porcentaje declientes

.-
desconectados por falta de pago No más de 3.0% 2.4%
10. Porcentaje de citas de servicio en el
hogar cumplidas como se prometió Al menos 92% 98%
11. Tiempo desde la llamada del cliente
hasta la llegada de los técnicos de campo
en respuesta a emergencias del sistema
de energía eléctrica No más de 55 minutos 49 minutos

60 estándares de productos y servicio nuevos, muchos de los cuales fueron arreglos de una
sola vez. Los arreglos implantados en la primera fase del programa incluyeron proporcionar
escritorios portátiles en las habitaciones, plantas en macetas en exteriores para ocultar los
contenedores de basura, tapetes de alfombra roja de bienvenida y nuevas obras de arte y
música en el vestíbulo.'! La segunda fase del programa, denominada la "Experiencia de la
cama en la nube nueve", incluyó elevar sus 150000 camas de hotel a un estándar de 28 a 31
pulgadas del piso, acorde con la mayor parte de las recámaras domésticas en la actualidad,
mejorar las almohadas a tamaño jumbo y agregar edredones, sábanas con una mayor cuenta
de hilos y sábanas inferiores de cajón. Por lo común no necesitan elaborarse estándares
de desempeño para dichos arreglos debido a que el cambio de una sola vez en tecnología,
equipo, política o procedimientos logra el cambio deseado.
Ejemplos de arreglos de una sola vez exitosos incluyen el registro exprés de Hertz y otras
compañías arrendadoras de automóviles, la política de un solo precio para los automóvi-
les Saturn de GM y el servicio exprés en 24 horas de Granite Rock. En cada uno de estos
ejemplos, los clientes expresaron un deseo de ser atendidos en formas diferentes a como se
hacía en el pasado. Los clientes de Hertz habían indicado en forma clara su frustración por
esperar en largas filas. A los clientes de Saturn les desagradaba regatear sobre los precios
del automóvil en las salas de exhibición de los distribuidores. Y Granite Rock, una ganadora del
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige con una "materia prima", tenía clientes que
deseaban disponibilidad las 24 horas de roca molida de su cantera.
Mientras la mayor parte de las compañías en estas industrias decidieron por varias razo-
nes no abordar estos requerimientos del cliente, Hertz, Saturn y Granite Rock respondieron
con arreglos de una sola vez que casi revolucionaron la calidad del servicio entregado por
sus compañías. Hertz usó tecnología para crear Express Checkout, un arreglo de una sola
vez que también produjo mejoras en la productividad y reducciones de costos. La compañía
también fue pionera en un arreglo de una sola vez similar, Express Check-In para hotel,
de nuevo en respuesta a los deseos expresados por los clientes. Saturn le llevó la contra a
la tradición de la industria y ofreció a los clientes una política de un precio que eliminó el
regateo característico de los distribuidores de automóviles. Y Granite Rock creó un sistema
parecido a los cajeros automáticos para que los clientes tuvieran acceso a roca molida en

295
 sus 14 variedades más populares. La compañía creó su propia tarjeta Granite Xpress que
permite a los clientes entrar, seleccionar y recibir sus suministros en cualquier momento del
día o la noche.
Los arreglos de una sola vez con frecuencia se logran por medio de la tecnología, la cual
puede simplificar y mejorar el servicio al cliente, en particular cuando libera al personal
de la compañía al manejar las tareas y transacciones rutinarias y repetitivas. Entonces los
empleados de servicio al cliente pueden pasar más tiempo en las situaciones personales y
posiblemente más esenciales del trabajo. En años recientes algunas salas de emergencias de
hospitales han agregado quioscos de registro de modo que los pacientes que no experimen-
tan una "emergencia" verdadera puedan introducir información personal, reduciendo por
tanto el tiempo dedicado a esperar en fila para registrarse y explicar los síntomas. 12 Alguna
tecnología, en particular las bases de datos computarizadas que contienen información sobre
necesidades e intereses individuales de los clientes, permite a la compañía estandarizar los
elementos esenciales de la entrega del servicio. Estos elementos incluyen bases de datos de
información, transacciones automatizadas y sistemas de programación y entrega.

296
297
298 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

Los arreglos de una sola vez también tienen que ver con los aspectos del servicio que van
más allá del desempeño humano: reglas y políticas, horarios de operación, calidad del pro-
ducto y precio. Un ejemplo de un arreglo de una sola vez que implicó un cambio de política
es el de permitir a los empleados de primera línea reembolsar dinero a los clientes insatisfe-
chos. Un ejemplo de cambios de horario de operación es programar que un establecimiento
minorista abra los domingos.

DESARROLLO DE ESTÁNDARES DE SERVICIO DEFINIDOS POR EL CLIENTE

Basar los estándares en la secuencia del encuentro de servicio
Una evaluación general de la calidad del servicio por parte del cliente es la acumulación
de evaluaciones de múltiples experiencias de servicio. Los encuentros de servicio son los
componentes necesarios para establecer estándares de servicio en una compañía. Al esta-
blecer estándares, las empresas están interesadas en la calidad del encuentro de servicio,
porque desean entender los requerimientos específicos y las prioridades del cliente para
cada encuentro de servicio. Cuando se conocen estas prioridades, los proveedores pueden
enfocarse en ellas como los aspectos de los encuentros de servicio para los que deberían
establecerse estándares. Por consiguiente, uno de los primeros pasos en el establecimiento
de estándares definidos por el cliente es delinear la secuencia del encuentro de servicio.
Puede. identificarse la secuencia listando los pasos y las actividades secuenciales que expe-
rimenta el cliente al recibir el servicio. De manera alternativa, pueden usarse planos de
servicio (véase el capítulo 9) para identificar la secuencia al señalar todas las actividades de
los clientes a lo largo de la parte superior del plano. Las líneas verticales desde las activi-
dades del cliente hasta los niveles inferiores del plano señalan los puntos en los que tienen
lugar los encuentros de servicio. Entonces pueden establecerse estándares que cumplan las
expectativas del cliente.
Debido a que muchos servicios tienen múltiples encuentros, compañías e investigado-
res han examinado si algunos encuentros (por ejemplo, el primero o el último) son más
importantes que otros. Marriott Corporation identificó los encuentros que se dan en los pri-
meros 10 minutos de una estancia en un hotel como los más importantes, lo que llevó a la
compañía a enfocarse en las experiencias en la recepción del hotel (como en el Express
Check-In) cuando hacen mejoras. Aunque la bibliografía de la gestión del servicio ha resal-
tado la importancia de los inicios sólidos, otra investigación indica que un final sólido en
el evento final del encuentro tiene un mayor impacto en la satisfacción general. Además, la
investigación muestra que el desempeño consistente a lo largo de todo el encuentro, lo que
se cree ampliamente que produce las evaluaciones más favorables, no es tan efectivo como
un patrón de mejorar el desempeño que culmina con un final sólido.P Una implicación de
esta investigación para los hoteles es que los gerentes deberían enfocarse en el "extremo
posterior" de la experiencia en el hotel, servicios de registro de salida, estacionamiento,
botones, para dejar una impresión final sólida. Ritz-Carlton supone que tanto el primero
como el último encuentro son importantes, y por consiguiente los incluye como dos de las
tres instrucciones "Pasos de servicio" (parte de sus famosos "Estándares de Oro") para que
los empleados proporcionen a los huéspedes "un saludo cálido y sincero" y "una despedida
cariñosa [con] un adiós cálido" mientras usan los nombres de los huéspedes.l"

Expresar los requerimientos del cliente como comportamientos

y acciones específicos
Establecer un estándar en términos conceptuales amplios, como "mejorar habilidades en
la compañía", no es efectivo porque el estándar es difícil de interpretar, medir y lograr.
Cuando una compañía recolecta datos, con frecuencia captura los requerimientos del cliente
en términos muy abstractos. En general, el personal de contacto o de campo con frecuencia
encuentra que dichos datos no son diagnósticos, sino más bien demasiado amplios y gene-
 Capítulo 10 Estándares de servicio definidos por el cliente 299

FIGURA 10.2 Lo que esperan los clientes: llegar a pasos accionables

Qué se puede
Requerimientos diagnosticar:
Abstractos Baja
Satisfacción
Valor
Relación Conceptos
Proveedor de soluciones generales

Confiabilidad
Cavar Seguridad
Sensibilidad Dimensiones
más
profundo Empatía
Tangibles

Entregas a tiempo
Cavar
Regresa las llamadas rápidamente Atributos
más
Conoce mi industria
profundo

Cavar Entregas en miércoles Comportamientos

más Regresa las llamadas en dos horas y acciones
profundo Conoce las ventajas de mis competidores
Concretos Alta

rales. La investigación no les dice en forma específica qué está mal y qué está bien en sus
relaciones con el cliente ni les ayuda a entender qué actividades pueden eliminarse de modo
que puedan lograrse las acciones más importantes. En la mayor parte de los casos, el perso-
nal de campo necesita ayuda para traducir los datos en acciones específicas para entregar un
mejor servicio al cliente.
Los estándares de servicio efectivos se definen en formas muy específicas que permiten
a los empleados entender qué se les pedirá que entreguen. En el mejor de los casos, estos
estándares se establecen y miden en función de respuestas específicas de comportamientos
y acciones de las personas.
La figura 10.2 muestra niveles diferentes de abstracción/concreción para estándares en
una empresa de servicio, ordenados de la parte superior (más abstracto) a la inferior (más
concreto y específico). En el nivel más abstracto están los requerimientos del cliente dema-
siado generales para ser útiles para los empleados: los clientes desean satisfacción, valor y
relaciones. El siguiente nivel bajo estos requerimientos muy generales incluye dimensiones
abstractas de calidad del servicio ya comentadas en este texto: confiabilidad, sensibilidad,
empatía, seguridad y tangibles. En un nivel más abajo están atributos más específicos al des-
cribir requerimientos. Si cavamos todavía más hondo debajo del nivel del atributo, llegamos
a los comportamientos y acciones específicos en el nivel apropiado de especificidad para el
establecimiento de estándares.
Un ejemplo del mundo real de la diferencia en los requerimientos a lo largo de estos nive-
les ilustrará su significación práctica. En un sistema de medición tradicional para la división
de capacitación de una compañía importante, sólo un aspecto del instructor fue incluido en
su evaluación de clase: la capacidad del instructor. Durante la investigación cualitativa rela-
cionada con los atributos que satisfacen a los estudiantes, se obtuvieron tres requerimientos
algo más específicos: 1)estilo del instructor; 2) pericia del instructor, y 3) gestión de la clase
del instructor. Aunque la articulación de los tres atributos fue más útil para los instructores
que la "capacidad del instructor" amplia, la gerencia encontró que los atributos todavía eran
demasiado amplios para ayudar a los instructores que deseaban mejorar su desempeño en
el curso. Cuando la compañía invirtió en un proyecto de estándares definidos por el cliente, el
sistema de medición resultante fue mucho más útil para diagnosticar los requerimientos del
300 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

estudiante debido a que la investigación se enfocó en comportamientos y acciones espe-

cificos de los instructores que cumplen los requerimientos del estudiante. En lugar de un
solo requerimiento amplio o tres atributos generales, los requerimientos de los estudiantes
fueron articulados en 14 comportamientos y acciones específicos que se relacionaban con
el instructor y 11 comportamientos y acciones específicos que se relacionaban con el con-
tenido del curso. Es claro que estos comportamientos y acciones fueron más diagnósticos
para comunicar lo que era bueno y malo en los cursos. Un beneficio adicional de este enfo-
que fue que la retroalimentación sobre los comportamientos y acciones fue percibida como
menos personal que la retroalimentación sobre rasgos o características personales. También
fue más fácil para los empleados de la compañía hacer cambios que se relacionaban con los
comportamientos en lugar de con los rasgos de personalidad.

Medición de comportamientos y acciones

Mediciones duras
Las mediciones duras consisten en conteos o auditorías o acciones cronometradas que pro-
porcionan retroalimentación sobre el desempeño operativo de un estándar de servicio. Lo
que distingue a estos datos de las mediciones suaves es que pueden capturarse en forma
continua y operacional sin preguntar la opinión que tiene el cliente sobre ellos. Para demos-
trarlo, en seguida se muestran algunas de las medidas duras reales para componentes del
SQI de FedEx:

Pruebas faltantes de entrega: el número de facturas que no incluyen papeleo de prueba

de entrega.
Paquetes dañados: el número de reclamaciones por el costo del contenido de paquetes
con daño visible u oculto.
Entregas tarde el día equivocado: el número de paquetes entregados después de la
fecha comprometida.
Rastros: el número de solicitudes de estado del paquete y prueba de entrega de los
clientes que no pueden responderse por medio de los datos contenidos en el sistema de
cómputo. 15

En éstas y otras medidas duras, el cálculo real implica un conteo del número y tipo de
acciones o comportamientos que son correctos o incorrectos. En alguna parte en el sistema
de operación se tabulan estas acciones y comportamientos, con frecuencia a través de tec-
nología de la información. Otros cálculos de medidas duras incluyen errores de garantía
del servicio (el número de veces que es invocada una garantía de servicio debido a que el
servicio no cumplió la promesa), cantidades de tiempo (como en el número de horas o días
para responder a una pregunta o queja o minutos esperados en línea) y frecuencias asociadas
con estándares relevantes (como el número de visitas hechas a los clientes o el número de
preguntas telefónicas abandonadas).
Los sistemas de información computarizados con frecuencia son la base para establecer
estándares para mejorar el servicio al cliente. L. L. Bean, el comercializador directo, ganó su
reputación por un servicio al cliente sobresaliente usando una base de datos computarizada
que suministra información momento a momento sobre modelos, colores y tamaños de los
productos en existencia. Con este sistema la compañía puede establecer y lograr estándares
altos de servicio al cliente. La base de datos permite aL. L. Bean surtir un increíble 99.42%
de pedidos con precisión."
La medida dura apropiada para entregar de acuerdo con los requerimientos del cliente no
siempre es intuitiva u obvia, y es alto el potencial para contar o dar seguimiento a un aspecto
irrelevante de las operaciones. Por esta razón, es deseable vincular la medida del desempeño
operacional con medidas suaves (encuestas o llamadas de sinopsis) para estar seguros de
que se correlacionan fuertemente.
 Capítulo 10 Estándaresde servicio definidos por el cliente 301

Medidas suaves
Dos tipos de medición perceptiva que se describieron en el capítulo 6 pueden documentar
las opiniones de los clientes sobre si el desempeño cumple con los estándares estableci-
dos: llamadas de sinopsis y encuestas de relación. Las encuestas de relación y SERVQUAL
cubren todos los aspectos de la relación del cliente con la compañía, por lo común se expre-
san en atributos y por lo general se completan una vez al año. Las llamadas de sinopsis se
asocian con los encuentros de servicio específicos, son breves (aproximadamente seis o siete
preguntas) y se aplican lo más cerca posible en el tiempo a un encuentro de servicio especí-
fico. Las llamadas de sinopsis pueden administrarse en varias formas: llamadas telefónicas
iniciadas por la compañía después de las interacciones, tarjetas postales enviadas por correo,
cartas solicitando retroalimentación, llamadas iniciadas por el cliente a un número gratuito o
encuestas electrónicas en línea. Para requerimientos que son a más largo plazo y en un nivel
más alto de abstracción (como en el nivel de atributos), encuestas de relación anuales pue-
den documentar las percepciones del cliente en forma periódica. Las llamadas de sinopsis se
aplican en forma continua, siempre que un cliente experimente un encuentro de servicio del
tipo que se esté considerando, y proporcionan datos en forma continua. La compañía debe
decidir sobre una estrategia de encuesta que combine encuestas de relación y llamadas de
sinopsis para proporcionar retroalimentación con medidas suaves.

Flexibilidad en el establecimiento de estándares

Aunque es común para las empresas aplicar estándares de servicio de manera uniforme en
toda la organización, algunos estándares de servicio se dejan a discreción de la gerencia
una vez que se ha logrado un nivel alto básico de servicio. Por ejemplo, muchas cadenas
de hoteles en Estados Unidos han cambiado en fechas recientes sus estándares para que el
desayuno refleje las preferencias dietéticas, velocidad del servicio y las diferentes expec-
tativas de los consumidores.!? Hampton Inn and Suites modernizó su desayuno en la fase
1 de su programa "Hágalo Hampton", el cual incluyó más de 60 estándares de productos y
servicios nuevos. Como resultado, se agregaron ocho diferentes platillos calientes del menú
a sus ofertas que pueden cambiarse en forma periódica; propiedades Hampton individua-
les pueden elegir menúes con base en las preferencias regionales de sus huéspedes. Estos
cambios han demostrado ser útiles en extremo, y ahora 90% de los huéspedes de Hampton
desayunan en el hotel. En su programa "Adaptado a usted", Marriott International requiere
que sus hoteles incluyan tres platillos en el menú que se adapten a las dietas más populares.
Aunque la compañía tiene un requerimiento estándar de que todos los hoteles ofrezcan tres
platillos, a cada hotel se le alienta a ser creativo al elegir los platillos particulares y a incluir
variaciones de temporada y locales. Un hotel en Wisconsin, por ejemplo, ofrece un Ome-
lette Cabeza de Queso usando un queso de Wisconsin. Como afirmó el vicepresidente de
alojamiento, alimentos y bebidas: "Les hemos dado lineamientos, y deseamos que los chefs
creen algo interesante.?"

Elaboración de estándares definidos por el cliente

La figura 10.3 muestra el proceso general para establecer estándares de servicio definidos
por el cliente.

Paso 1: identificar una secuencia existente o deseada del encuentro de servicio

El primer paso implica delinear la secuencia del encuentro de servicio. Algunas compañías
verán esta secuencia como lo hizo John Robert's Spa, un salón de belleza en el noreste
de Ohio. Ellos han identificado siete encuentros de servicio comunes que experimenta el
cliente promedio cuando acude a sus instalaciones, incluyendo la llamada telefónica ini-
cial para programar una visita, la llegada al salón, la consulta con un empleado antes de
recibir cualquier tratamiento, entrega del servicio en sí, la culminación del tratamiento,
pagar y salir, y el contacto posterior a la experiencia. El recuadro 10.4 presenta cada uno de
 estos encuentros de servicio y los comportamientos esperados de los empleados para cada
uno. Como se analizó en el capítulo 9, puede usarse un plano de servicio para identificar la
secuencia del encuentro de servicio. De manera ideal, la compañía estaría abierta a descu-
brir las secuencias del encuentro de servicio deseadas de los clientes, explorar las formas en
que los clientes desean hacer negocios con la empresa.

302
Paso 2: traducir las expectativas del cliente en comportamientos
y acciones para cada encuentro de servicio
La información para el paso 2 es la investigación existente sobre expectativas del cliente.
En este paso, los requerimientos y las expectativas abstractos del cliente deben traducirse en
comportamientos y acciones específicos concretos asociados con cada encuentro de servi-

303
304 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

FIGURA 10.3 Proceso para establecer estándares definidos por el cliente

Medidos por Medidos

auditorías por encuestas
o datos basadas en
operativos transacción

cio. Los requerimientos abstractos (como la confiabilidad) pueden exigir un comportamiento

o acción diferente en cada encuentro de servicio, y estas diferencias deben sondearse. Es
probable que obtener estos comportamientos y acciones requiera investigación cualitativa
adicional debido a que, en la mayor parte de las compañías de servicio, no se ha recolectado
información de marketing con este propósito.
La información sobre comportamientos y acciones debe recopilarse e interpretarse por
una fuente objetiva, como una empresa de investigación o un departamento interno sin inte-
reses en las decisiones finales. Si la información se filtra a través de los gerentes de la com-
pañía o el personal de primera línea con un prejuicio interno, el resultado serían estándares
definidos por la compañía en lugar de definidos por el cliente.
Las técnicas de investigación expuestas en el capítulo 6 que son relevantes para obtener
comportamientos y acciones incluyen entrevistas a fondo con los clientes, entrevistas en
grupos focales y otras formas de investigación como la asociación. Usando estas investi-
gaciones, John Robert's Spa identificó comportamientos específicos de los empleados para
cada uno de los siete encuentros de servicio mencionados antes (descritos en el recuadro
IDA). Por ejemplo, cuando el cliente entra por primera vez en el salón, se espera que la
anfitriona lo salude en forma entusiasta en un lapso de 10 segundos, confirme la cita, ofrezca
colgar el abrigo del cliente, ofrezca una visita a la instalación (si es un cliente nuevo) y usar
el nombre del cliente al menos cuatro veces durante el registro.

Paso 3: seleccionar comportamientos y acciones para estándares

Esta etapa implica priorizar los comportamientos y las acciones, de los cuales habrá muchos,
para los cuales se establecerán estándares definidos por el cliente. Los siguientes son los cri-
terios más importantes para la creación de los estándares.

1. Los estándares se basan en comportamientos y acciones que son muy importantes para
los clientes. Los clientes tienen muchos requerimientos para los productos y servicios
que proveen las compañías. Los estándares definidos por el cliente necesitan enfocarse
en lo que es muy importante para los clientes. A menos que se elijan comportamientos/
 Capítulo 10 Estándaresde servicio definidos por el cliente 305

acciones muy importantes, una compañía podría mostrar mejora en entregar estándares
sin impacto en la satisfacción general o metas de negocios del cliente.
2. Los estándares cubren el desempeño que necesita mejorarse o mantenerse. Deberían
establecerse estándares definidos por el cliente para comportamientos que los clientes
sienten que son importantes y que necesitan mejorarse (o mantenerse). La compañía
obtiene el apalancamiento más alto o el mayor impacto de enfocarse en comportamientos
y acciones que necesitan mejorarse. La figura 1004 muestra una matriz de importancia!
desempeño para un fabricante de computadoras. Combina los criterios de importancia
y desempeño y los indica sombreando la celda en la matriz donde deberían seleccionarse
comportamientos y acciones para que se cumplan estos criterios.
3. Los estándares abarcan comportamientos y acciones que los empleados pueden mejorar.
Los empleados se desempeñan de acuerdo con los estándares de manera consistente sólo
si entienden, aceptan y tienen control sobre los comportamientos y acciones especifica-
dos en los estándares. Sujetar al cliente-personal de contacto a estándares que no pue-
den controlar (como la calidad del producto o demoras en la introducción de productos
nuevos) no produce mejoras. Por esta razón, los estándares de servicio deberían cubrir
aspectos controlables del trabajo de los empleados.
4. Los estándares son aceptados por los empleados. .Los empleados se desempeñarán de
acuerdo con ·los estándares de manera consistente sólo si entienden y aceptan los están-
dares. Imponer estándares a empleados poco dispuestos con frecuencia conduce a resis-
tencia, resentimiento, ausentismo e incluso rotación de personal. Muchas compañías
establecen estándares por la cantidad de tiempo que debería tornar (en lugar de por el
tiempo que toma) cada empleo de servicio y en forma gradual recorta el tiempo para
reducir costos de mano de obra. Esta práctica de manera inevitable lleva a un incremento
en las tensiones entre empleados. En estas situaciones, los gerentes, personal financiero y
empleados sindicalizados pueden trabajar juntos para determinar estándares nuevos para
las tareas.

FIGURA 10.4 ALTO 10.0

Selección de Mantener I
comportamientos quier cosa que se requiera ¡ ¡

para estándares gir problemas (7.96, 9.26) I I

usando una matriz de • Entrega según las p~omesas especificadas en la prJpuestalcontrato (8.51,9.49)

importancia/desempeño Proporciona equipo quJopera como el vendedor dijo qJe lo haría (8.14,9.24)

~ • Obtiene ~I¡ precio que se acordó Original~ente

¡
(8.64, 9.21)

9.0
• Me dice el costp con anticipación (8.46, 9.06) !
I
Asume la responsabilidad por:sus errores (8.01, 9.18)

Importancia

8.0

BAJO 7.0 - - ' - - - - - - - - - - - - + - - - - - - - - + - - - - - - - - - 1

ALTO
8.0 9.0 10.0
Desempeño
306 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

5. Los estándares son predictivos en lugar de reactivos. Los estándares definidos por el
cliente no deberían establecerse con base en las quejas u otras formas de retroalimen-
tación reactiva. La retroalimentación reactiva tiene que ver con preocupaciones pasadas
de los clientes en lugar de con las expectativas actuales y futuras del cliente. En lugar de
esperar que los clientes insatisfechos se quejen, la compañía debería buscar en forma
activa las percepciones tanto positivas como negativas de los clientes antes de que se
presenten las quejas.
6. Los estándares son desafiantes pero realistas. Un gran número de estudios sobre estable-
cimiento de metas muestra que los niveles de desempeño más altos se obtienen cuando
los estándares son desafiantes pero realistas. Si los estándares no son desafiantes, los
empleados obtienen poco reforzamiento por dominarlos. Por otra parte, los estándares
altos de modo poco realista dejan al empleado sintiéndose insatisfecho con el desempeño
y frustrado por no ser capaz de alcanzar la meta.

Paso 4: decidir qué estándares son apropiados: duros o suaves

El siguiente paso implica decidir si deberían usarse estándares duros o suaves para capturar
el comportamiento y la acción. Uno de los errores más grandes que cometen las compañías
en este paso es elegir un estándar duro en forma apresurada. Las compañías están acostum-
bradas a medidas operacionales y tienen un prejuicio hacia ellas. Sin embargo, a menos que
el estándar duro capture en forma adecuada el comportamiento y la acción esperados, no
está definido por el cliente. La mejor forma de decidir si un estándar duro es apropiado es
establecer primero un estándar suave por medio de llamadas de sinopsis y luego determinar
con el tiempo cuál aspecto operacional se correlaciona más con esta medida suave. La figura
10.5 muestra la vinculación entre la velocidad del manejo de la queja (una medida dura) y la
satisfacción (una medida suave); la figura ilustra que la satisfacción depende en gran medida
del número de horas que toma resolver una queja.

Paso 5: desarrollar mecanismos de retroalimentación

para la medición de los estándares
Una vez que las compañías han determinado si son apropiados estándares duros o suaves y
cuáles estándares específicos capturan mejor los requerimientos del cliente, deben desarro-
llar mecanismos de retroalimentación que capturen de manera adecuada los estándares. Los
estándares duros por lo común implican conteos mecánicos o medición del tiempo o errores,
usando tecnología. Los estándares suaves requieren mediciones perceptivas por medio del
uso de encuestas de sinopsis o supervisión del empleado. La supervisión del empleado se
ilustra por la práctica de los supervisores que escuchan las interacciones telefónicas del
FIGURA 10.5
Vinculación entre las
medidas duras y suaves 10
para la velocidad del
9
manejo de las quejas
8 _.- Clientes grandes

7 Clientes pequeños
c:
'o
"o
o 6
.m
en 5
~
en
4

2 4 6 8 12 16 20 24
Horas hábiles
 Capítulo 10 Estándares de servicio definidos por el cliente 307

empleado con los clientes. Puede haber experimentado esta práctica cuando ha llamado a
números de servicio al cliente de muchas organizaciones y notó que la voz que contesta le
dice que las llamadas pueden ser supervisadas con propósitos de calidad. El propósito de
esta supervisión con frecuencia es proporcionar retroalimentación sobre el desempeño del
empleado según los estándares establecidos por la organización para satisfacer las necesida-
des del cliente. Un aspecto muy importante del desarrollo de mecanismos de retroalimenta-
ción es asegurar que el desempeño capta el proceso desde la perspectiva del cliente en lugar
de la perspectiva de la compañía. Un supervisor que vigila el manejo que hace el empleado de
una llamada de servicio con un cliente, por ejemplo, debería enfocarse no tanto en lo rápido
que el empleado consigue que el cliente cuelgue el teléfono como en lo adecuadamente que
maneja la solicitud del cliente.

Paso 6: establecer medidas y niveles de objetivos

El siguiente paso requiere que las compañías establezcan niveles de objetivos para los están-
dares. Sin este paso la compañía carece de una forma de cuantificar si se están cumpliendo
los estándares. La figura 10.5 proporciona un buen ejemplo de un enfoque que puede usarse
para establecer estándares para la oportunidad al responder a las quejas en una compañía de
servicio. Cada vez que se presenta una queja a la compañía, y cada vez que una se resuelve,
los empleados registran los tiempos. También pueden preguntar a cada cliente su satisfac-
ción con el desempeño al resolver la queja. La compañía puede entonces graficar la infor-
mación de cada queja para determinar qué tan bien se está desempeñando la compañía al
igual que dónde le gustaría que estuviera la compañía en el futuro. Esta técnica es sólo una
de varias para determinar el nivel de objetivo para los estándares de servicio.
Otra técnica es un simple estudio de correlación de percepción-acción. Cuando el servicio
consiste de procesos repetitivos, las compañías pueden relacionar los niveles de satisfacción
del cliente con el desempeño real de un comportamiento o tarea. Considérese, por ejemplo,
un estudio para determinar el estándar para el tiempo de espera de los clientes en una fila.
La información necesaria incluye las percepciones del cliente de su espera en la fila (medida
perceptiva suave) y la cantidad de tiempo que pasan en realidad en la fila (medida de ope-
raciones dura). La recolección conjunta de estos datos a lo largo de muchas transacciones
proporciona evidencia de la sensibilidad de los clientes a diferentes tiempos de espera.
Una aerolínea llevó a cabo precisamente este estudio al hacer que una asistente de vuelo
interceptara a los clientes cuando se aproximaban al mostrador de boletos. Conforme cada
cliente entraba en la fila, la asistente sellaba la hora de entrada en un volante (usando una
máquina como las de los estacionamientos) y le entregaba al cliente el volante sellado.
Cuando el cliente salía de la fila al final de la transacción, la asistente de vuelo resellaba el
volante con la hora de salida y le hacía al cliente tres o cuatro preguntas sobre sus percep-
ciones de la espera en la fila y la satisfacción con la transacción. Agregar los datos de cada
cliente proporcionó una gráfica que le permitió a la compañía evaluar el impacto sobre las
percepciones de varios niveles de espera en tila.

Paso 7: dar seguimiento a las medidas contra los estándares

Se ha reportado que Roger Milliken, ex presidente de Milliken Industries, dijo: "En Dios
confiamos, todos los demás producen datos." Los negocios de servicio exitosos, como FedEx
y Disney, tienen sistemas basados en hechos cuidadosos y minuciosos sobre sus operacio-
nes. Una compañía que vive y prospera a través de la gestión de hechos es Granite Rock en
Watsonville, California, un negocio familiar que provee productos de concreto, asfalto y
piedra molida. Granite Rock, la cual ganó un Premio Baldrige en la categoría de empresas
pequeñas, tiene sistemas en funcionamiento para recopilar, analizar y actuar sobre la infor-
mación. El control estadístico de procesos y otros tipos de gráficas están por todas partes,
dándole seguimiento a características de su concreto y piedra molida y procesos como el
tiempo que les toma a los clientes cargar sus camiones. También se les da seguimiento a las
quejas de los clientes por medio de lo que la compañía llama "reportes de discrepancia pro-
308 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

dueto-servicio" y análisis de causa raíz, y se distribuyen actualizaciones a todas las plantas.

Los reportes muestran cuánto toma resolver las quejas y proporcionan análisis trimestrales
detallados de las tendencias. Las plantas pueden dar seguimiento a sus tendencias por cuatro
años seguidos. Cuando se trata de la calidad del producto y el servicio al cliente, Granite
Rock no deja nada al azar.

Paso 8: proporcionar retroalimentación sobre el desempeño a los empleados

FedEx comunica diariamente el desempeño en su indicador de calidad del servicio de modo
que todos los empleados sepan cómo se está desempeñando ésta. Cuando se presentan pro-
blemas, pueden identificarse y corregirse. La medida SQI les da a todos en la compañía
retroalimentación inmediata sobre la actividad que se relaciona fuertemente con las per-
cepciones del cliente. En un sentido general, los datos y los hechos necesitan analizarse y
distribuirse para apoyar la evaluación y la toma de decisiones en múltiples niveles dentro de
la compañía. Los datos también deben desplegarse lo bastante rápido como para que quienes
los necesitan para tomar decisiones sobre el servicio o los procesos puedan hacerlo. La res-
ponsabilidad de cumplir con los requerimientos del servicio también debe comunicarse a lo
largo de toda la organización. Todas las partes de la organización deben medir sus servicios
para los clientes internos y, a final de cuentas, medir cómo ese desempeño se relaciona con
los requerimientos del cliente externo.

Paso 9: actualizar en forma periódica los niveles de objetivo y las medidas

El paso final implica revisar los niveles de objetivo, medidas e incluso los requerimien-
tos del cliente con suficiente regularidad para seguir cumpliendo con las expectativas del
cliente. Cuando FedEx desarrolló originalmente su SQI, le asignó a los paquetes perdidos
un peso de 10; con el tiempo, FedEx ha encontrado que un paquete perdido es mucho más
importante para los clientes que muchos de los otros puntos incluidos en el índice, y ahora
le asigna un peso de 50 a dicho evento.

Elaboración de índices de desempeño del servicio

Un resultado de seguir el proceso para desarrollar estándares definidos por el cliente es un
índice de desempeño del servicio. Los índices de desempeño del servicio son compuestos
integrales de los estándares de desempeño más importantes. La elaboración de un índice
comienza por identificar el conjunto de estándares definidos por el cliente que la compa-
ñía usará para dirigir el comportamiento. No todos los índices de desempeño del servicio
contienen estándares definidos por el cliente, pero los mejores, como el SQI de FedEx,
se basan en ellos. La mayor parte de las compañías elaboran estos índices al entender los
requerimientos más importantes del cliente, vinculando estos requerimientos con aspectos
tangibles y mensurables de la provisión de servicio, y usando la retroalimentación de estos
índices para identificar y mejorar los problemas del servicio. Las compañías más progresis-
tas también usan la retroalimentación para sistemas de recompensa y reconocimiento dentro
de la compañía.

Resumen Este capítulo expuso la discrepancia entre las percepciones de la compañía de las expecta-
tivas del cliente y los estándares que establecen para entregar de acuerdo con estas expec-
tativas. Entre las causas principales para la brecha 2 del proveedor están la estandarización
inadecuada de los comportamientos y acciones del servicio, la ausencia de procesos forma-
les para establecer las metas de calidad del servicio y la falta de estándares definidos por el
cliente. Estos problemas se comentaron y detallaron, junto con estrategias para cerrar la bre-
cha. Para cerrar la brecha de diseño y estándares del servicio, se sugiere que los estándares
establecidos por las compañías deben basarse en requerimientos y expectativas del cliente
en lugar de sólo en metas internas de la compañía. Es decir, se afirma que los estándares
 Capítulo 10 Estándares de servicio definidos por el cliente 309

definidos por la compañía por lo común no son tan exitosos para dirigir los comportamien-
tos que cierran la brecha 2 del proveedor y que una compañía debe establecer estándares
definidos por el cliente basados en requerimientos claves del cliente visibles para los clien-
tes y medidos por ellos.
En este capítulo se describieron dos tipos de estándares de servicio: estándares duros,
aquellos que pueden contarse, cronometrarse u observarse a través de auditorías, y estánda-
res suaves, percepciones del cliente que no pueden observarse en forma directa. Los están-
dares definidos por el cliente están en el centro de la entrega del servicio que esperan los
clientes: son el vínculo entre las expectativas expresadas de los clientes y las acciones de la
compañía para entregar de acuerdo con estas expectativas. La creación de estos estándares
de servicio no es una práctica común en empresas estadounidenses. Hacer esto requiere
que los departamentos de marketing y operaciones de las compañías trabajen juntos usando
la investigación de mercados que sirva como aportación para mejorar las operaciones. A
menos que los estándares de operaciones sean definidos por las prioridades del cliente, es
poco probable que tengan un impacto en las percepciones del servicio por parte del cliente.
310 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

3. Piense en una compañía de servicio para la que haya trabajado o que-conozca. Usando
la figura 10.3, escriba los requerimientos del cliente en cada uno de los niveles. ¿Qué tan
abajo en la gráfica puede describir los requerimientos? ¿Es suficiente?
4. Vea tres sitios web en los que pueda ordenar productos (como amazon.com o llbean.
com).¿Cuáles son las promesas de entrega de estas compañías? ¿Qué t~12os de estándares
podrían establecer para e~tas promesas? ¿Esto§ ,sgnestándares definido ' por el cliente o
definid8§por la compañía?

1. ' ng :the Measure ót', ua ly" ~ 'Servic

2. lbíd.
3. H. S. J. Tsao y A. Rizwáñ, '1'he Role of Intel!!gent Transportation' y§tems (ITS) in
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7. Sitio .cWeb del California.Qepartment of Motor yehicles, http://www;dmv.ca.gov/pubs/
n . ' rchive/2004-12.htrrt, consultado eJ12,de .e~tiembre de"2 "
fHotels Pemili te Arrivals, Ear ures", The ournal, 18
199
OÚ5y
en co a oración con el enter for Services
P. Carey School of Business.
10. F. Reichhold, "e-Ioyalty", Harvard Business 'lJeview, 78, julio-a
105-113. '
11. J. Weinstein, "Redesigning the Box", Hotels 38 , núm. 3,2004, p. 7.
12. J.StengIe, "ER Kiosks Let Patients Avoid Long Lines", AssociatedPress, 13 de sep-
tiembre de 2007.
13. D. E. Hansen y P. J. Danaher, "Inconsistent Performance during the 'Service Encounter:
What's a Good Start Worth?", Journal 01 Se r;v(ce Research, 1, febrero de 1999, pp.
227-235.

15.
Cargo perations."
16. La estadística es proporcionada por Innovative
vesystems.com/success/ll_bean.php, consultadoee 20 de septiembre.de 2007.
17. R. Oliva, "Out with the OId Breakfast", Hotels, núm. 4, abril de 2004,p. 46.
18. Ibid., p. 45.
Evidencia física
y ambiente
de servicio
Los objetlvosde este capítulo son:
1. Explicar el impacto profundo que la evidencia física, en particular el ambiente de servi-
cio, tiene en las percepciones y experiencias de los clientes.
2. Ilustrar las diferencias en el ambiente de servicio, sus funciones e implicaciones para la
estrategia.
3. Explicar por qué el ambiente de servicio afecta tanto el comportamiento de los clientes
y el de los empleados, dentro de un marco de referencia basado en marketing, compor-
tamiento organizacional y psicología ambiental.
4. Presentar los elementos de una estrategia eficaz de evidencia física.
 En este capítulo exploramos la importancia de las pruebas físicas para comunicar los atribu-
tos de calidad de servicio, establecer las expectativas de los clientes y crear la experiencia de
servicio. En el capítulo 1, cuando presentamos la mezcla de marketing expandida para servi-
cios, definimos las pruebas físicas como el ambiente en el cual se entrega el servicio y en el
que interactúan la empresa y el cliente, así como cualquier instalación tangible que permita
el desempeño o la comunicación del servicio. La primera parte de esta definición incluye la
instalación física real en la que se realiza, entrega y consume el servicio; a lo largo de este
capítulo, a la instalación física se le llamará ambiente de servicio? La evidencia física es
particularmente importante para comunicar los servicios de credibilidad (como reparación
de automóviles y servicios médicos) y también para servicios como hoteles, hospitales y
parques temáticos que son dominados por atributos de experiencia, como se describe en
nuestra viñeta inicial acerca de Marriott International.

EVIDENCIA FíSICA
¿Qué es la evidencia física?
Los clientes con frecuencia confían en señales tangibles o en evidencias físicas para eva-
luar el servicio antes de comprar y evaluar su satisfacción durante y después del consumo.
El diseño eficaz de evidencias físicas y tangibles es importante para cerrar la brecha 2 del
proveedor. Los elementos generales de este tipo de evidencias se muestran en la tabla 11.1.
Éstos incluyen todos los elementos tangibles de la instalación física de la organización (el
ambiente de servicio), así como otras formas de comunicación tangible. Los elementos del
ambiente de servicio que afectan a los clientes incluyen las características exteriores (como
señalización, estacionamiento y paisaje) y los elementos interiores (como diseño, disposi-
ción, equipo y decoración). Nótese que las páginas web y los ambientes de servicio virtua-
les a través de internet son las formas más recientes de evidencia física que las compañías

TABLA 11.1
Elementos de la
evidencia física
314 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

pueden utilizar para comunicar la experiencia del servicio al hacer éstos más tangibles para
los clientes antes y después de la compra (véase el recuadro "Tecnología sobresaliente").
En la tabla 11.2 se presentan ejemplos de pruebas físicas desde distintos contextos de
servicio. Resulta evidente que algunos servicios (como hospitales, centros turísticos y guar-
derías infantiles) confían mucho en las pruebas físicas para comunicar y crear las experien-
cias de los clientes. Otros (seguros, correo urgente) proporcionan pruebas físicas limitadas
para todos los clientes. Todos los elementos de pruebas listados para cada servicio comu-
nican algo acerca del servicio a los consumidores, facilitan el desempeño del servicio o se
suman a la experiencia total del cliente.
 Capítulo 11 Evidencia física y ambiente de servicio 315

Aunque en este capítulo nos enfocamos principalmente en el ambiente de servicio, y sus

efectos, tenga en mente que 10 que se ha dicho aplica también a todas las demás formas de
pruebas.

¿Cómo afectan la evidencia física la experiencia

de los clientes?
La evidencia física, en particular el ambiente de servicio, pueden tener un profundo efecto
en la experiencia de los clientes. Esto es verdadero ya sea que la experiencia sea mundana
(un viaje en autobús o en metro), personalmente significativa (una experiencia de boda en
la iglesia o una sala de partos en un hospital) o espectacular (la aventura del viaje de una
semana). En todos los casos, las pruebas físicas del servicio influirán en el flujo de la expe-
316 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

TABLA 11.2
Ejemplos de evidencia
física desde la
perspectiva del cliente

riencia, el significado que los clientes le otorgan, su satisfacción y sus conexiones emocio-
nales con la compañía que entrega la experiencia.
Conforme los comercializadores y estrategas corporativos comienzan a prestar más aten-
ción a las experiencias, reconocen el impacto del espacio físico y los tangibles al crear esas
experiencias. Lewis Carbone, un consultor líder en experiencia administrativa, ha desarro-
llado un léxico completo y un proceso administrativo en torno a la idea básica de "ingeniería
de experiencia" a través de "manejo de señales";' El manejo de señales se refiere al proceso
de identificar con claridad y manejar todas las diversas señales que los clientes utilizan para
formar sus impresiones y sentimientos acerca de la compañía. Incluidas en este conjunto de
señales están las que Carbone conoce como señales mecánicas, o las señales físicas y tangi-
 Capítulo 11 Evidencia física y ambiente de servicio 317

bIes en que nos enfocamos en este capítulo. Otros autores y consultores que se enfocan en
administrar experiencias de clientes también se concentran en la importancia de las pruebas
tangibles y las instalaciones físicas para dar forma a esas experiencias.' A lo largo de este
capítulo tenemos numerosos ejemplos de cómo las pruebas físicas se comunican con los
clientes y cómo moldean sus experiencias.

TIPOS DE AMBIENTES DE SERVICIO

En este capítulo explicamos las funciones que tiene el ambiente de servicio y cómo afecta a
empleados, clientes y sus interacciones. Este capítulo confía fuertemente en las ideas y con-
ceptos de la psicología ambiental, un campo que comprende el estudio de los seres humanos
y sus relaciones con ambientes construidos (por el hombre), naturales y sociales.' El entorno
físico puede ser más o menos importante en alcanzar la mercadotecnia de la organización y
otras metas, según ciertos factores. En la tabla 11.3 se encuentra un marco de referencia para
clasificar las organizaciones de servicio en dos dimensiones que capturan algunas de las
diferencias clave que afectarán a la administración del ambiente de servicio. Las organiza-
ciones que comparten una célula en la matriz tienden a enfrentar temas similares, así como
decisiones relacionadas con sus espacios físicos.

Uso del ambiente de servicio

Primero, las organizaciones difieren en términos de a quién afectará el ambiente de ser-
vicio. Es decir, quién realmente viene a la instalación del servicio y se ve potencialmente
influido por su diseño, ¿clientes, empleados o ambos grupos? La primera columna de la
tabla 11.3 sugiere tres tipos de organizaciones de servicio que difieren de esta dimensión. En
un extremo está el ambiente de autoservicio, en el que el cliente realiza la mayoría de sus
actividades y participan pocos empleados, si es que se requieren. Ejemplos de ambientes de
autoservicio incluyen los cajeros automáticos (ATM), las salas de cine, quioscos de registro
en los aeropuertos, entretenimiento de autoservicio como el golf y los parques temáticos

TABLA 11.3
Tipología de las
organizaciones de
servicios basada en las
variaciones de la forma
y uso del ambiente de
servicio
Fuente: De M. J. Bitner, "Serví-
cescapes: The Impact of Physical
Surroundings on Customers
and Employees", en Journal of
Marketing, 56, abril de 1992,
pp. 57-71. Reimpreso con auto-
rización de American Marketing
Association.
318 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

y los servicios de internet en línea. En estos ambientes, principalmente de autoservicio, la

organización puede planear el ambiente de servicio para enfocarse en forma exclusiva en
metas de marketing, como atraer al segmento del mercado adecuado, hacer que la instala-
ción sea agradable y de uso fácil, y crear la experiencia deseada de servicio.
En el otro extremo de la dimensión de uso está el servicio remoto, que tiene poca o nin-
guna participación de los clientes en el ambiente de servicio. Las telecomunicaciones, los
servicios, los consultores financieros, las editoriales y los servicios de pedido por correo son
ejemplos de servicios que se pueden proporcionar sin que el cliente vea nunca la instalación
del servicio. De hecho, las instalaciones pueden estar en un estado o un país distinto (véase
"Perspectiva global" en el capítulo 1). En los servicios remotos, las instalaciones pueden
establecerse para mantener motivados a los empleados y facilitar la productividad, el tra-
bajo en equipo, la eficiencia operativa o cualquier meta de comportamiento organizacional
deseada sin ninguna consideración de los clientes porque nunca verán o visitarán el ambiente
de servicio. Éste es el caso con el sector de alta tecnología en India en la actualidad, donde
Infosys Technologies, una compañía de tecnología de información exitosa, presume de un
ambiente de servicio de excelencia que incluye un centro de actividad con alberca, gimna-
sios y boliche, áreas de alimentos y un teatro múltiple diseñado para atraer y retener a los
trabajadores hábiles."
En la tabla 11.3, los servicios interpersonales se colocan entre dos extremos, y repre-
sentan situaciones en las que tanto el cliente como el empleado están presentes y activos
en el ambiente de servicio. Abundan los ejemplos, como hoteles, restaurantes, hospitales,
entornos educativos y bancos. En estas situaciones, el ambiente debe planearse para atraer,
satisfacer y facilitar las actividades de los clientes y los empleados. en forma simultánea.
Se debe prestar especial atención a la forma en que este ambiente afecta la naturaleza y la
calidad de las interacciones entre los clientes y los empleados. Un crucero proporciona un
buen ejemplo de un entorno en el que el ambiente de servicio debe respaldar a los clientes y
a los empleados que trabajan ahí, y también facilitar las interacciones entre los dos grupos
y dentro de ellos.

Complejidad del ambiente de servicio

En la dimensión horizontal de la tabla 11.3 se sugiere otro factor que influirá en la adminis-
tración del ambiente de servicio. Algunos ambientes son muy sencillos, sin tantos elemen-
tos, con pocos espacios y pocas piezas de equipaje. Esos ambientes se denominan básicos.
Los quioscos de información de los centros comerciales, los depósitos de paquetes y las
tiendas de Federal Express serían considerados ambientes básicos, porque ambos propor-
cionan servicio de una estructura sencilla. Para los ambientes de servicio básicos, las deci-
siones de diseño son relativamente directas, en especial en situaciones de autoservicio o de
servicio remoto en las que no hay interacción entre empleados y clientes.
Otros ambientes de este tipo son muy complicados, con muchos elementos y muchas for-
mas. Se denominan ambientes complejos. Un ejemplo es un hospital, con sus muchos pisos
y habitaciones, equipo complejo y una gran variabilidad en las funciones realizadas dentro
de la instalación física. En un ambiente tan elaborado, la gama completa del marketing y
los objetivos organizacionales pueden abordarse, en teoría, a través de una administración
cuidadosa del ambiente de servicio. Por ejemplo, el cuarto de hospital de un paciente puede
diseñarse para resaltar la comodidad y la satisfacción del paciente, al tiempo que facilita
la productividad del empleado. Las empresas que están localizadas en la celda de servicio
interpersonal complejo, como los hospitales, enfrentan las decisiones más complejas. Para
ilustrar, cuando la clínica Mayo, probablemente el nombre estadounidense más conocido
en cuidados médicos, abrió su hospital en Scottsdale, Arizona, la organización consideró
con detenimiento los objetivos, las necesidades y los sentimientos interrelacionados de sus
empleados, doctores, pacientes y visitantes en el diseño de su panorama de servicios distin-
tivo (véase el recuadro 11.4 más adelante).
 Capítulo 11 Evidencia física y ambiente de servicio 319

FUNCIONES ESTRATÉGICAS DEL AMBIENTE DE SERVICIO

Dentro de las células de la tipología, el ambiente de servicio puede tener muchas funciones
estratégicas simultáneas.
Un examen de la diversidad de funciones y la forma en que interactúan, deja clara la
importancia estratégica de brindar pruebas físicas apropiadas del servicio. De hecho, el
ambiente de servicio es, con frecuencia, uno de los elementos más importantes utilizados en
el posicionamiento de una organización de servicios (véase el recuadro "Comprensión de la
estrategia").

Empaque
Al igual que el empaque de un producto tangible, el ambiente de servicio y los demás ele-
mentos de pruebas físicas "envuelven" esencialmente el servicio, y comunican a los con-
sumidores una imagen externa de lo que hay "dentro". Los empaques de producto están
diseñados para mostrar una imagen en particular, así como para evocar una reacción sen-
sorial o emocional específica. El entorno físico de un servicio hace lo mismo a través de la
interacción de muchos estímulos complejos. El ambiente de servicio es la apariencia externa
de la organización y, por tanto, puede ser básica para formar impresiones iniciales o esta-
blecer las expectativas de los clientes, es una metáfora visual para el servicio intangible.
Esta función de empaque es particularmente importante al crear expectativas para los clien-
tes nuevos y para las organizaciones de servicio recientemente establecidas que tratan de
construir una imagen en particular (véase el recuadro 11.1). El entorno físico ofrece a una
organización la oportunidad de comunicar una imagen de manera parecida a lo que ocurre
cuando un individuo "se viste para el éxito". La función de empaque se extiende a la apa-
riencia del personal de contacto mediante sus uniformes o vestimenta y otros elementos de
su apariencia externa;" Después de reconocer el fuerte vínculo entre una marca de servicio y
la apariencia de los empleados, aerolíneas, vendedores e incluso la armada estadounidense
actualizan sus uniformes que, en algunos casos, no han cambiado en casi 15 años."
De manera interesante, con frecuencia no se proporciona a los servicios el mismo cui-
dado y gastos de recursos asignados al diseño del empaque en el marketing del producto, a
pesar de que éste tiene una diversidad de funciones importantes. No obstante, hay muchas
excepciones a esta regla. Compañías inteligentes, como Apple Stores (véase el recuadro
"Comprensión de la estrategia"), Starbucks, FedEx y Marriott, emplean mucho tiempo y
dinero en crear una relación entre el diseño de su ambiente de servicio y su marca, lo que
proporciona a sus clientes metáforas visuales fuertes y un "empaque del servicio" que comu-
nica el posicionamiento de la marca. Por ejemplo, FedEx se embarcó en una gran reestruc-
tura de imagen al volver a pensar y rediseñar todos sus tangibles, todo, desde sus cajas de
depósito hasta sus centros de servicio, incluso las bolsas que llevan sus mensajeros." La idea
era comunicar una apariencia consistente, una sensación de "las cosas son simples aquí" y
"entréguenos su paquete; nos encargaremos de todo".

Facilitador
El ambiente de servicio puede también servir como un facilitador para ayudar al desempeño
de las personas. La forma en que se diseña el entorno puede mejorar o inhibir el flujo efi-
ciente de las actividades en el entorno del servicio, lo cual facilita o dificulta que clientes
y empleados cumplan sus metas. Una instalación bien diseñada y funcional puede hacer
del servicio una experiencia placentera desde el punto de vista del cliente y un placer de
llevar a cabo para el empleado; por otro lado, un diseño malo e ineficiente puede frustrar
a ambos. Por ejemplo, un viajero aéreo internacional en un aeropuerto mal diseñado, con
poca señalización, mala ventilación y pocos lugares para sentarse o comer, encontrará la
experiencia muy insatisfactoria, y los empleados que ahí trabajan probablemente también
estarán desmotivados.
320 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

El mismo viajero internacional apreciará asientos en el avión que inviten a trabajar y a

dormir. La disposición de asientos, parte del entorno físico del servicio, ha sido mejorada
con el paso de los años para satisfacer mejor las necesidades de sueño de los usuarios de
la aerolínea. De hecho, la competencia por un mejor diseño interior de asientos y de la
aeronave continúa como un punto de contención importante entre las aerolíneas interna-
cionales, y los resultados se han traducido en una mayor satisfacción entre los viajeros
de negocios. 10 Algunos de los nuevos diseños incluyen asientos de clase ejecutiva que se
reclinan hasta convertirse en "camas en el cielo", sillones otomanos de piel en las secciones
de primera clase y pantallas de división electrónica entre asientos en la clase ejecutiva. Para
 Capítulo 11 Evidencia física y ambiente de servicio 321

sus viajeros del "Club World", British Airways ofrece un conjunto de servicios llamado
"Sleeper Service"(servicio del durmiente), centrado en su renombrado diseño de asientos
que permite a los viajeros el mejor descanso mientras viajan a sus destinos -. El servicio
incluye cena previa al vuelo (para que los viajeros no tengan que despertarse durante el
vuelo para comer), "entremeses de media noche" (que pueden solicitarse a lo largo del
vuelo) y "desayuno en la cama" (servido antes del aterrizaje para que el pasajero pueda
dormir más tiempo). 11
Conforme los hoteles comenzaron el desarrollo de las nuevas habitaciones prototipo a
principio de la década de 2000, se enfocaron en hacer que las habitaciones fueran más útiles
 Capítulo 11 Evidencia física y ambiente de servicio 323

para los clientes que pasaban más tiempo en sus habitaciones. Se diseñaron con colores,
telas y texturas de apariencia hogareña, con escritorios más grandes, más conexiones de
internet de alta velocidad y televisores más grandes.'? Todos estos ejemplos enfatizan la
función de facilitador del ambiente de servicio.

Socializador
El diseño del ambiente de servicio ayuda en la socialización de empleados y clientes en el
sentido de comunicar las funciones, los comportamientos y las relaciones que se esperan.
Por ejemplo, un nuevo empleado en una empresa de servicios profesionales entendería su
posición en la jerarquía en forma parcial, al notar su asignación de oficina, la calidad de los
muebles de ésta y su ubicación en relación con los demás en la organización.
El diseño de la instalación también puede sugerir a los clientes cuál es su función en
relación con los trabajadores, en qué partes del ambiente de servicio son bienvenidos y cuá-
les son sólo para empleados, cómo deben comportarse mientras están en el ambiente y qué
tipos de interacciones son alentadas. Por ejemplo, considere un ambiente vacacional en el
Club Med, diseñado para facilitar las interacciones entre los clientes, así como entre éstos
y el personal del club. La organización también reconoce la necesidad de privacidad, por lo
que se brindan actividades que se pueden realizar de manera solitaria. Para ilustrar mejor, en
muchas sucursales de Starbucks, la compañía ha cambiado a un ambiente más tradicional de
cafetería, en el que los clientes pasan más tiempo socializando que si sólo entran con prisa
por una taza de café. Para alentar este tipo de socialización, estos sitios de Starbucks tienen
sillones cómodos y mesas colocadas de manera que motiven a los consumidores a interac..
tuar y quedarse más tiempo. La meta es ser el "tercer lugar del cliente", es decir, un lugar en
el que piensen pasar más tiempo cuando no están en el trabajo o en casa (véase el recuadro
11.3 más adelante para mayor información acerca de los terceros lugares).

Diferenciador
El diseño de la instalación física puede diferenciar a una empresa de sus competidores y
señalar el segmento del mercado para el que se pretende el servicio. Dado su poder como
diferenciador, los cambios en el ambiente físico pueden ser utilizados para reposicionar una
empresa o atraer nuevos segmentos de mercado. En los centros comerciales, la señalización,
los colores de la decoración y los exhibidores, y el tipo de música que flota en el ambiente
de una tienda señalan el segmento del mercado pretendido. En la industria bancaria, Was-
hington Mutual Bank comunica claramente, a través de su ambiente de servicio, su diferen-
ciación como un banco para los consumidores y las familias.P El banco tiene un área para
que los niños jueguen, así como una tienda minorista que ofrece libros financieros, software
y alcancías, lo cual marca claramente la diferencia entre este banco y los que tienen un enfo-
que en las cuentas comerciales o privadas, la banca de altura (véase el recuadro 11.2).
En otro contexto, el ambiente de servicio ha sido utilizado como un punto importante
de la diferenciación de PetSmart al presentar su concepto innovador de Petsllotel.!" Los
hoteles, que ofrecen cuidados para las mascotas de día y de noche, están diseñados en forma
muy distinta de las típicas perreras o instalaciones veterinarias. Presentan un área de recep-
ción, coloridas áreas de juego, cuartos para dormir, televisor, una "cabina de hueso" para
llamadas y otros servicios que dan a las instalaciones una apariencia más residencial, de
apariencia hogareña, en comparación con las perreras tradicionales.
El diseño de un entorno físico también puede diferenciar un área de una organización de
servicios de otra. Por ejemplo, en la industria hotelera, un hotel grande puede tener distintos
niveles de opciones para cenar, cada una señalada por las diferencias en el diseño. La dife-
renciación en el precio también se logra en forma parcial mediante variaciones en el entorno
físico. Las habitaciones más grandes, con más servicios, tienen un precio más elevado, tal
como los asientos más grandes, con mayor espacio para las piernas (por lo general en pri-
mera clase), son más caros en un avión.
MARCO DE REFERENCIA PARA ENTENDER LOS EFECTOS DEL
AMBIENTE DE SERVICIO EN EL COMPORTAMIENTO
Aunque, desde un punto de vista estratégico, es útil pensar en las múltiples funciones
del ambiente de servicio y la forma en que interactúan, tomar decisiones reales acerca del
diseño del ambiente de servicio requiere una comprensión de por qué ocurren los efectos y
cómo manejarlos. En las siguientes secciones se presenta un marco de referencia, o modelo
del ambiente, y de las relaciones del comportamiento en los entornos del servicio.

El marco de referencia subyacente

El marco de referencia para entender los efectos del ambiente de servicio en el compor-
tamiento viene de la teoría de estímulo-organismo-respuesta. En el marco de referencia,
el ambiente multidimensional es el estímulo; los consumidores y los empleados son los
organismos que responden al estímulo, y los comportamientos dirigidos al ambiente son las
respuestas. Las suposiciones son que las dimensiones del ambiente de servicio afectarán a
clientes y empleados, y que se comportarán en ciertas formas según sus reacciones internas
al ambiente de servicio
Un ejemplo específico ayudará a ilustrar la teoría en acción. Suponga que hay un carro
de galletas estacionado afuera del comité estudiantil en el campus. El carro es colorido, de
diseño divertido y un aroma de galletas recién horneadas sale de él. Ambos representan

324
 Capítulo 11 Evidencia física y ambiente de servicio 325

dos elementos del ambiente de servicio que afectarán a los clientes en cierta forma. Ahora
suponga que usted es un estudiante hambriento, acaba de salir de clase y camina por el cam-
pus. El diseño divertido del carro atrae su atención y, de manera simultánea, huele las galle-
tas. Estos elementos lo hacen sentir feliz, relajado y hambriento al mismo tiempo; se siente
atraído hacia el carro y decide comprar una galleta porque tiene que asistir a otra clase antes
del almuerzo. El movimiento hacia el carro y la compra de la galleta son comportamientos
dirigidos en el ambiente de servicio. Según el tiempo del que usted disponga, puede incluso
elegir conversar con el vendedor u otros clientes que. se detengan a comer galletas, otras
formas de comportamiento dirigidas al ambiente de servicio.
El marco de referencia que se muestra en la figura 11.1 se detalla en las siguientes sec-
ciones. Representa un modelo completo de estímulo-organismo-respuesta que reconoce las
dimensiones complejas del ambiente, los impactos en las múltiples partes (clientes, emplea-
dos y sus interacciones), múltiples tipos de respuestas internas (cognitivas, emocionales y
psicológicas) y una diversidad de comportamientos individuales y sociales que pueden darse
como resultado.
Nuestro análisis del marco de referencia comenzará en el lado derecho del modelo, con
los comportamientos. A continuación explicaremos y desarrollaremos la parte de respuestas
internas del modelo. Finalmente, iremos a las dimensiones y a la percepción holística del
ambiente.

FIGURA 11.1 Marco de referencia para comprender las relaciones de ambiente-usuario en las organizaciones de servicios
Fuente: Adaptado de M. J. Bitner, "Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees", en Journal ofMarketing, 56, abril de 1992, pp. 57-71.

Dimensiones Ambiente Respuestas Comportamiento

del ambiente holístico internas
físico

Cognitivas Emocionales Fisiológicas Comportamientos

• Creencias • Estado de • Dolor individuales
• Clasificación ánimo • Comodidad • Afiliación
• Significado • Actitud • Movimiento • Exploración
simbólico • Compaginación • Permanecer
física más tiempo
Condiciones ambientales
• Compromiso
• Temperatura • Llevar a cabo
• Calidad del aire un plan
• Ruido
Respuestas
• Música
- de los empleados
• Aromas
• Etcétera
Interacciones sociales
Espacio/Función Ambiente
- de servicio Entre los clientes y
• Disposición
percibido entre éstos y los
• Equipo
empleados
• Muebles
• Etcétera
- Respuestas
Comportamientos
Señales, símbolos de los clientes
individuales
y artefactos
• Atracción
• Señalización • Permanecer/explorar
• Artefactos personales • Gastar dinero
• Estilo de decoración Cognitivas Emocionales Fisiológicas • Regresar
• Etcétera • Creencias • Estado de ánimo <Dolor • Llevar a cabo un plan
• Clasificación • Actitud • Comodidad
• Significado • Movimiento
simbólico • Compagina-
ción física
326 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

Comportamientos en el ambiente de servicio

Que el comportamiento humano está influido por el entorno físico en el que ocurre es, esen-
cialmente, una verdad. Sin embargo, de manera interesante, hasta la década de 1960, en sus
intentos por pronosticar y explicar el comportamiento, los psicólogos ignoraban en gran
medida los efectos del entorno físico. Desde entonces, la bibliografía que crece continua-
mente dentro del campo de la psicología ambiental ha abordado las relaciones entre los
seres humanos y sus ambientes construidos. El enfoque reciente del marketing en la expe-
riencia del cliente también ha llamado la atención hacia los efectos de los espacios físicos y
el diseño sobre el comportamiento de los clientes.'>

Comportamientos individuales
Los psicólogos ambientales sugieren que los individuos reaccionan a los lugares con dos
formas de comportamiento generales y opuestas: aproximación y evasión. Los comporta-
mientos de aproximación incluyen todos las conductas positivas que puedan estar dirigidas
a un lugar en particular, como un deseo por quedarse, explorar, trabajar y afiliarse.I" Los
comportamientos de evasión reflejan lo opuesto, un deseo de no quedarse, explorar, traba-
jar o afiliarse. En un estudio de consumidores en ambientes de ventas, los investigadores
encontraron que los comportamientos de aproximación (que incluyen disfrutar las compras,
regresar, sentirse atraído y amigable hacia los demás, gastar dinero, el tiempo empleado en
recorrer y explorar la tienda) estaban influidos por las percepciones del ambiente.'? En una
tienda 7-Eleven, los dueños tocaban "música de elevador" para alejar al segmento del mer-
cado joven que demeritaba la imagen de la tienda. Y nuestro ejemplo del carro de galletas
recuerda a todas las pastelerías de roles de canela en los centros comerciales, que atraen
clientes con el poder del aroma.
Además de atraer u obstaculizar la entrada, el ambiente de servicio puede realmente
influir en el grado de éxito que los consumidores y los empleados experimentan al ejecutar
sus planes una vez dentro. Cada individuo llega a una organización de servicio en particular
con una meta o propósito, que puede ser ayudada u obstaculizada por el entorno. Los fanáti-
cos del basquetbol reciben ayuda para disfrutar del juego mediante un estacionamiento ade-
cuado y de fácil acceso; señalización clara que los dirija a sus asientos; servicio de comida
eficiente y baños limpios. La capacidad de los empleados de hacer sus trabajos en forma
eficaz también está influida por el ambiente de servicio. Un espacio adecuado, equipo apro-
piado y temperatura y calidad del aire cómodos, contribuyen a la comodidad y satisfacción
laboral de un empleado, lo cual le ocasiona ser más productivo, permanecer más tiempo y
relacionarse en forma positiva con los compañeros de trabajo.

Interacciones sociales
Además de los efectos en sus comportamientos individuales, el ambiente de servicio influye
en la naturaleza y calidad de las interacciones de clientes y empleados, de manera más
directa en los servicios interpersonales. Se ha afirmado que "toda la interacción social es
afectada por el contenedor físico en el que ocurre'U" El "contenedor físico" puede afectar
la naturaleza de la interacción social en términos de la duración de la interacción y la pro-
gresión real de los eventos. En muchas situaciones de servicio, una empresa puede querer
asegurarse de una progresión de sucesos en particular (un "guión estándar") y limitar la
duración del servicio. Las variables ambientales, como la proximidad física, la disposición
de los asientos, el tamaño y la flexibilidad, pueden definir las posibilidades y los límites de
episodios sociales, como los que ocurren entre clientes y empleados o entre clientes y otros
clientes. La foto que se muestra aquí de The Holland America Cruise Line ilustra cómo el
diseño del ambiente de servicio puede ayudar a definir las reglas sociales, convenciones
y expectativas en vigor en un entorno dado, lo cual sirve para definir la naturaleza de la
interacción social." La proximidad física de los pasajeros en la cubierta para tomar el sol
prescribirá ciertos patrones de comportamiento. Estas vacaciones no están diseñadas para
un ermitaño. Algunos investigadores han implicado que recurrir a los patrones de comporta-
 Capítulo 11 Evidencia física y ambiente de servicio 327

miento social está asociado con entornos físicos en particular,

y que cuando la gente encuentra entornos típicos se pueden
pronosticar sus comportamientos sociales."
Abundan los ejemplos de la forma en que los ambientes
moldean las interacciones sociales y cómo éstas, a su vez,
influyen en el ambiente." Incluso la observación casual del
fenómeno de ventas "Nike Town" muestra cómo esta forma
de "ventas de entretenimiento" moldea los comportamientos
de los consumidores pero, al mismo tiempo, les permite inter-
pretar y crear sus propias realidades y experiencias.F En un
viaje por los rápidos de un río, el "ambiente de servicio de
la naturaleza" influye profundamente en los comportamien-
tos, interacciones y experiencias totales de los consumidores
de rafting y sus guías. En este caso, el ambiente natural, y
en su mayor parte incontrolable, es el entorno del servicio.P
En algunos casos, los vínculos sociales importantes y las
conexiones se forjan dentro de un lugar de servicio, lo cual
logrará que se convierta en el "tercer lugar" de los individuos
que lo frecuentan (véase el recuadro 11.3).24

Respuestas internas al ambiente de servicio

Empleados y clientes responden a dimensiones de sus entor-
nos físicos en forma cognitiva, emocional y psicológica, y
Las interacciones sociales sedefinen en forma parcial por
la configuración del ambiente de servicio.
son esas respuestas las que influyen sobre sus comportamien-
tos en el ambiente (como se muestra en la porción intermedia
de la figura 11.1). En otras palabras, el ambiente de servicio
percibido no ocasiona directamente que las personas se com-
porten de cierta forma. Aunque las respuestas internas se analizan en forma independiente,
claramente son interdependientes: las creencias de una persona acerca de un lugar, una res-
puesta cognitiva, bien pueden influir en la respuesta emocional de la persona y viceversa.
Por ejemplo, los pacientes que llegan a un consultorio dental diseñado para calmar y tran-
quilizar sus ansiedades (respuestas emocionales) pueden creer, como resultado, que el den-
tista es atento y competente (respuestas cognitivas).

Ambiente y conocimiento
El ambiente de servicio percibido puede tener un efecto en las creencias de la gente acerca
de un lugar, así como sobre lo que creen respecto a las personas y los productos encontrados
en ese lugar. En un sentido, el ambiente de servicio puede verse como una forma de comuni-
cación no verbal que imparte significado a través de lo que llamamos "lenguaje objetivo" .25
Por ejemplo, las señales ambientales en particular, como el tipo de muebles de oficina y la
decoración, así como la vestimenta del abogado, pueden influir en las creencias de un cliente
potencial acerca de si el abogado es exitoso, costoso y digno de confianza. En un estudio
del consumidor se encontró que las variaciones en las descripciones de las atmósferas de las
tiendas alteraban las creencias acerca de un producto (perfume) que se vende en el comer-
cío." Otro estudio mostró que la decoración de la oficina de un agente de viajes afectaba las
atribuciones y creencias acerca del comportamiento de éste." Las agencias de viajes cuyas
instalaciones eran más organizadas y profesionales eran vistas en forma más positiva que las
de instalaciones desorganizadas y poco profesionales.
En otros casos, las percepciones del ambiente de servicio, pueden simplemente ayudar a la
gente a distinguir una empresa al influir en la forma en que se clasifica. La percepción gene-
ral del panorama del servicio permite al consumidor o empleado clasificar a la empresa men-
talmente. La investigación muestra que en la industria de restaurantes, una configuración en
particular de señales del ambiente sugiere "comida rápida", mientras que otra configuración
328
 Capítulo 11 Evidencia física y ambiente de servicio 329

sugiere "restaurante elegante'V" En esas situaciones, las señales ambientales sirven como un
aparato para tomar un atajo para clasificar y distinguir entre los tipos de restaurantes.

Ambiente y emoción
Además de influir en las creencias, el ambiente de servicio percibido puede inspirar res-
puestas emocionales que, a su vez, influyan en los comportamientos. Sólo estar en un lugar
en particular puede hacer sentir a una persona feliz, alegre y relajada, mientras que estar en
otro puede hacer que se sienta triste, deprimida y taciturna. Los colores, la decoración, la
música y otros elementos de la atmósfera pueden tener un efecto inexplicable, y a veces muy
relacionado con el subconsciente, en los estados de ánimo de las personas en el lugar. Para
algunas, ciertos estímulos comunes (ruidos, aromas) en un consultorio dental pueden evocar
sentimientos inmediatos de temor y ansiedad. En contextos muy diferentes, el interior de
mármol y la grandeza de los edificios de la Suprema Corte en Washington, D. C., evocan
sentimientos de orgullo, sorpresa y respeto; la música viva y la decoración brillante en un
lugar nocturno pueden ocasionar que la gente se sienta emocionada y feliz. En todos estos
ejemplos, la respuesta del consumidor probablemente no influye en el pensamiento, sino
más bien es sólo una sensación emocional.
REI (Recreational Equipment lnc.) proporciona otro ejemplo de una conexión emocio-
nal que se facilita a través del diseño arquitectónico y el ambiente de servicio. En su tienda
representativa en Seattle, la compañía ha creado una experiencia para los consumidores que
incluye una montaña para escalar, una ciclopista y pistas para caminar. Su tienda en Min-
nesota tiene una pista de esquí a campo traviesa alrededor. Mediante su diseño del ambiente
de servicio, REI simula las experiencias y emociones que los clientes asocian con sus pro-
ductos, lo cual refuerza un fuerte enfoque de respuesta hacia sus tiendas.
Los psicólogos ambientales han investigado las respuestas de las personas hacia los
entornos físicos." Han concluido que cualquier ambiente, ya sea natural o diseñado, evocará
emociones que se pueden capturar por dos dimensiones básicas: 1) placer/no placer y 2)
grado de excitación (cantidad de estímulo o emoción). Los ambientes de servicio agrada-
bles y emocionantes se denominarían excitantes, mientras que los que son agradables y no
emocionantes, o somníferos, se denominarían relajantes. Los ambientes desagradables que
son emocionantes, se llamarían estresantes, y los desagradables y somníferos, serían lúgu-
bres. Estas respuestas emocionales básicas a los ambientes pueden utilizarse para empezar
a pronosticar los comportamientos esperados de los consumidores y los empleados que se
encuentran en un tipo de lugar en particular.

Ambiente y fisiología
El ambiente de servicio percibido puede también afectar a la gente en formas básicamente
fisiológicas. El ruido demasiado fuerte puede ocasionar un malestar físico, la temperatura de
una habitación puede ocasionar que la gente tenga escalofríos o que sude, la calidad del aire
puede dificultar la respiración y el brillo de los rayos puede disminuir la capacidad visual u
ocasionar dolor físico. Todas estas respuestas físicas pueden, a su vez, influir directamente
en si las personas se quedan y disfrutan de un ambiente en particular. Es bien sabido que
la comodidad de los asientos en un restaurante influye en cuánto tiempo permanece ahí la
gente. Los asientos duros de un restaurante de comida rápida ocasionan que la mayoría de
las personas se retiren dentro de un periodo predecible, mientras que las sillas suaves y aco-
gedoras en algunos Starbucks tienen el efecto opuesto, que es motivar a la gente a quedarse.
En forma similar, el diseño ambiental y la respuesta psicológica relacionada afecta a los
empleados al realizar sus funciones laborales.
Una gran cantidad de estudios en ingeniería y diseño ha abordado las respuestas fisioló-
gicas humanas a las condiciones ambientales, así como las respuestas fisiológicas al diseño
del equipo." Ese tipo de investigación encaja bajo la rúbrica de factores humanos del diseño
o ergonómicos. La investigación de los factores humanos se aplica sistemáticamente a infor-
mación pertinente acerca de las capacidades humanas y las limitantes al diseño de productos
330 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

y procedimientos que la gente utiliza. Por ejemplo, en el rediseño de muchas de las habita-
ciones de sus marcas Rodeway y EconoLodge, los Hoteles Choice tenían como objetivo a
las parejas con síndrome del nido vacío y personas de la tercera edad. Un porcentaje signi-
ficativo de las habitaciones en estos hoteles fueron convertidas en suites amigables para los
adultos mayores, con iluminación más brillante, teléfono y control remoto del televisor más
grandes, y con barras de soporte en las regaderas." Los interruptores de las paredes están
iluminados para que se puedan encontrar con facilidad por la noche. Para ayudar a las perso-
nas con artritis, las puertas tienen manijas de palanca en lugar de picaportes, para que cada
puerta y cada cajón en la habitación pueda abrirse con el puño en lugar de requerir destreza
en la mano y la muñeca. En éstas y otras formas, Choice Hotels ha adaptado en forma única
su rediseño para alojar a los huéspedes mayores.

Variaciones en las respuestas individuales

En general, las personas responden al ambiente en las formas antes descritas, de manera
cognitiva, emocional y fisiológica, y sus respuestas influyen en la forma en que se compor-
tan en el ambiente. Sin embargo, la respuesta no será la misma con cada individuo en cada
ocasión. Las diferencias de personalidad, así como las condiciones temporales, al igual que
los estados de ánimo o el propósito de estar ahí, pueden ocasionar variaciones en la forma en
que las personas responden al ambiente de servicio.V
Un rasgo de la personalidad que ha demostrado afectar la forma en que las personas
responden a los ambientes es la búsqueda de excitación. Quienes se encuentran en esta bús-
queda disfrutan y buscan niveles de estímulos altos, mientras que quienes la evitan prefieren
los niveles bajos. Así, en un club nocturno ruidoso y brillante con luces parpadeantes, los
que evitan la excitación podrían mostrar un fuerte disgusto por el ambiente; en contraste, un
buscador de excitación estaría muy contento. En un tema parecido se ha sugerido que algu-
nos individuos son mejores filtradores del estímulo ambiental que otros." Los filtradores
serían capaces de experimentar un alto nivel de estímulo sin verse afectados por él. Los no
filtradores estarían muy afectados y podrían mostrar respuestas extremas incluso ante bajos
niveles de estímulo.
El propósito particular de estar en un ambiente de servicio puede también afectar la res-
puesta de una persona. Es probable que una persona a bordo de un avión para un vuelo de
una hora se vea afectado en menor medida por la atmósfera que el viajero que se embarca
en un vuelo de 14 horas de Los Ángeles a Shangai. En forma similar, un paciente que se
encuentra en un hospital para una cirugía de un día probablemente será menos sensible y
exigente con el ambiente de lo que lo sería alguien que pasará dos semanas internado. Una
persona que se queda en un hotel de un centro vacacional para una reunión de negocios
responderá en forma distinta al ambiente que una pareja en su luna de miel. Los estados de
ánimo temporales pueden también ocasionar que las personas respondan en forma distinta
al estímulo ambiental. Es probable que alguien se vea afectado en forma distinta por un res-
taurante con una atmósfera altamente excitante si se siente frustrado y fatigado luego de un
largo día en el trabajo, de lo que se afectaría después de un fin de semana muy relajante.
Las diferencias culturales también influyen en las preferencias de las características
ambientales y las respuestas al diseño del ambiente de servicio. Por ejemplo, en China hay
una fuerte preferencia cultural por el color rojo, mientras que los occidentales no compar-
ten esta atracción. Por otro lado, aunque estadounidenses y europeos prefieren comprar en
supermercados ordenados y silenciosos, muchos compradores en India prefieren un ambiente
desordenado y caótico.>' Esto es lo que la mayor tienda minorista de India, Pantaloon Retail
Ltd., averiguó cuando presentó en ese país sus supermercados con estilo occidental. Al prin-
cipio, los clientes sólo caminaban por los pasillos amplios y claros y se iban de la tienda sin
comprar nada. Al estudiar el comportamiento de los consumidores (con frecuencia emplea-
das domésticas, cocineras, niñeras y. granjeros de India, no la élite), y enfocarse en sus
preferencias, Pantaloon rediseñó sus supermercados parahacerlos más desorganizados, más
ruidosos y aglomerados, recreando en cierto sentido la atmósfera de un mercado público.
 Capítulo 11 Evidencia física y ambiente de servicio 331

Este diseño era atractivo para el mercado objetivo y las ventas aumentaron mucho más en
comparación con el diseño original.

Dimensiones ambientales del ambiente de servicio

Las secciones anteriores han descrito los comportamientos de clientes y empleados en el
ambiente de servicio, así como las tres principales respuestas: cognitiva, emocional y fisio-
lógica, que conducen a esos comportamientos. En esta sección abordamos la compleja mez-
cla de las características ambientales que influyen en estas respuestas y comportamientos
(parte izquierda de la figura 11.1). En específico, las dimensiones ambientales del entorno
físico pueden incluir todos los factores físicos objetivos que pueden ser controlados por la
empresa para realzar (o restringir) las acciones de empleados y clientes. La lista de posibili-
dades es interminable: alumbrado, color, señalización, texturas, calidad de materiales, estilo
de los muebles, disposición, decoración de las paredes, temperatura y demás. En la figura
11.1 y en el análisis que aquí presentamos, los cientos de elementos potenciales se han cla-
sificado en tres dimensiones compuestas: condiciones ambientales; disposición espacial y
funcionalidad; señales, símbolos y artefactos. En el recuadro 11.4 se ilustra la forma en que
la Clínica Mayo tomó en consideración todas estas dimensiones al diseñar su hospital para
dar servicio a pacientes, doctores, empleados y visitantes.
Aunque analizamos las tres dimensiones por separado, la psicología ambiental explica
que la gente responde a sus ambientes en forma holística. Es decir, aunque los individuos
perciben un estímulo discreto (por ejemplo, pueden percibir el nivel de ruido, el color y la
decoración como elementos distintos), es la configuración total del estímulo lo que deter-
mina sus reacciones a un lugar. Por tanto, aunque las dimensiones del ambiente se definen
en forma independiente en las siguientes secciones, es importante reconocer que empleados
y clientes las perciben como un patrón holístico de estímulo interdependiente. La respuesta
holística se muestra en la figura 11.1 como el "ambiente de servicio percibido".

Condiciones ambientales
Las condiciones ambientales incluyen las características de los antecedentes del ambiente,
tales como temperatura, alumbrado, ruido, música, aroma y color. Como regla general, las
condiciones ambientales afectan los cinco sentidos. Algunas veces esas dimensiones pueden
ser totalmente imperceptibles (gases, químicos, infrasonidos); sin embargo, tienen efectos
profundos, particularmente en los empleados que pasan largas horas en el ambiente.
Todos esos factores pueden afectar profundamente la forma en que las personas sienten,
piensan y responden a un establecimiento de servicio en particular. Por ejemplo, diversos
estudios han documentado los efectos de la música en las percepciones de los consumidores
de los productos, del tiempo que esperan por el servicio y la cantidad de dinero que gastan."
Cuando hay música, los compradores tienden a percibir que emplean menos tiempo en com-
pras y esperando en la línea de cajas que cuando no hay. La música más lenta en volúmenes
más bajos tiende a hacer que la gente compre con mayor libertad y, en algunos casos, a que
gaste más. En el vestíbulo del Hospital Mayo, la música de piano sirve para reducir el estrés
(véase el recuadro 11.4). Los compradores también emplean más tiempo cuando la música
"encaja" con el producto o compagina con sus gustos musicales. En forma similar, otros
estudios han mostrado los efectos del aroma en las respuestas de los consumidores." El
aroma en las pastelerías, cafeterías y tiendas de tabaco, por ejemplo, puede utilizarse para
atraer a las personas, ya que los olores agradables pueden aumentar el tiempo de estancia.
La presencia de un aroma puede reducir las percepciones del tiempo empleado y mejorar
las evaluaciones de la tienda. Los efectos de las condiciones ambientales son especialmente
notables cuando son extremos. Por ejemplo, la gente que asiste al concierto de una sinfónica
en una sala en la que falla el aire acondicionado y el aire está caliente y cargado, estaría
incómoda y su malestar se reflejaría en la forma en que se sienten acerca del concierto. Si la
temperatura y la calidad del aire estuvieran dentro de una zona cómoda de tolerancia, estos
factores ambientales probablemente pasarían inadvertidos.
 Disposición espacial y funcionalidad
Como los ambientes de servicio por lo general existen para satisfacer propósitos o necesida-
des específicas de los clientes, la disposición y la funcionalidad espacial del entorno físico
son particularmente importantes. La disposición espacial se refiere a las formas en que la
maquinaria, el equipo y los muebles están arreglados; el tamaño y la forma de esos artícu-
los y las relaciones espaciales entre ellos. La funcionalidad se refiere a la capacidad de los
mismos artículos para facilitar el cumplimiento de las metas de clientes y empleados. Los
ejemplos previos en este capítulo ilustran las dimensiones de disposición y funcionalidad
del ambiente de servicio (por ejemplo, la foto del barco de crucero y el diseño del Hospital
Mayo en el recuadro 11.4).
La disposición espacial y la funcionalidad del ambiente son particularmente importantes
para los clientes en los ambientes de autoservicio, donde deben realizar el servicio por sí
mismos y no confiar en que habrá empleados para ayudarles. Así, la funcionalidad de un

332
cajero automático y de los restaurantes de autoservicio, las bombas de gasolina y las com-
pras por internet, son básicas para el éxito y la satisfacción de los clientes.
La importancia de la disposición de las instalaciones es particularmente evidente en
entornos de ventas, hospedaje y diversión, donde la investigación muestra que puede influir
en la satisfacción de los clientes, el desempeño de la tienda y el comportamiento de bús-
queda del consumidor.37

Señales, símbolos y artefactos

Muchos artículos en el ambiente físico sirven como señales explícitas o implícitas que
comunican a los usuarios lo relacionado con el lugar. Las señales mostradas en el exterior
y el interior de una estructura son ejemplos de comunicadores explícitos. Pueden utilizarse
como etiquetas (nombre de la compañía, del departamento y demás), para fines de direc-
ción (entradas, salidas) y para comunicar las reglas de comportamiento (no fumar, los niños

333
 deben ir acompañados por un adulto). Se ha demostrado que las señales adecuadas pueden
reducir la percepción de estrés y aglomeración.
Otros símbolos y artefactos ambientales pueden comunicar menos que las señales direc-
tas, que envían a los usuarios señales implícitas acerca del significado del lugar y las normas
y expectativas de comportamiento en el lugar. La calidad de los materiales de construcción,
el arte, los certificados y fotografías, las cubiertas de los pisos y los objetos personales que
se presentan en el ambiente pueden comunicar significado simbólico y crear una impresión
estética general. Los significados vinculados con los símbolos ambientales y los artefactos
poseen arraigo cultural, como se ilustra en el recuadro "Perspectiva global" de este capítulo.

334
Los administradores de restaurantes en Estados Unidos, por ejemplo, saben que los mante-
les blancos y el alumbrado sutil comunican un servicio completo y precios relativamente
altos, mientras que un servicio en el mostrador, muebles de plástico y una iluminación bri-
llante simbolizan lo contrario. En los ambientes de oficinas estadounidenses, ciertas señales,
como el tamaño del escritorio y la ubicación, simbolizan el estatus y pueden ser utilizados
para reforzar la imagen profesional. 38
Las señales, los símbolos y los artefactos son particularmente importantes para formar
una primera impresión y comunicar los conceptos del servicio. Cuando los clientes no están

335
336 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

familiarizados con el establecimiento de un servicio en particular, buscan señales ambien-

tales que les ayuden a clasificar el lugar ya formar sus expectativas. Un estudio de los con-
sultorios dentales encontró que los consumidores utilizan el ambiente, en particular el estilo
de decoración y nivel de calidad, como una señal de las habilidades y actitudes del provee-
dor del servicio.'? Otro estudio interesante exploró los papeles de la etnia y la orientación
sexual en la interpretación de los consumidores de los símbolos dentro de los ambientes de
consumo. En específico, el estudio encontró que las personas de ascendencia judía obser-
van símbolos particulares en sitios que los alientan a sentirse en casa, y se acercan a esos
lugares.i" El mismo estudio encontró que los homosexuales se sentían atraídos a ambientes
que incluían símbolos particulares y artefactos con los que se identifican. En la presencia
de otros símbolos, estos grupos no se sentían bienvenidos o, incluso llegaban a sentirse
discriminados.

LINEAMIENTOS PARA UNA ESTRATEGIA DE EVIDENCIA FíSICA

Hasta el momento hemos presentado ideas, marcos de referencia y modelos psicológicos
para entender los efectos de la evidencia física y, en forma más específica, los efectos de
las instalaciones físicas o el ambiente de servicio. En esta sección sugerimos algunos linea-
mientos generales para una estrategia eficaz de evidencia física."

Reconocer el impacto estratégico de la evidencia física

La evidencia física puede tener un papel prominente para determinar las expectativas y per-
cepciones de la calidad del servicio. Para algunas organizaciones, sólo reconocer el impacto
de la evidencia física es un primer paso importante. Después; pueden aprovechar el poten-
cial de la evidencia y planear en forma estratégica.
Para que la estrategia de la evidencia física sea eficaz, debe estar vinculada claramente
con las metas y objetivos generales de la organización. Por tanto, los planeadores deben
saber cuáles son esas metas y luego determinar en qué forma la estrategia puede respaldar-
los. Como mínimo, es necesario definir el concepto del servicio básico, los mercados obje-
tivos (tanto internos como externos) identificados y una amplia visión de la empresa acerca
de su futuro conocido. Como muchas decisiones son relativamente permanentes y costosas
(en particular las del ambiente de servicio), éstas deben planearse y ejecutarse de manera
deliberada.

Plano de la evidencia física del servicio

El siguiente paso es hacer un plano del servicio. Todos en la organización deben poder ver
el proceso del servicio y los elementos de evidencia física existentes. Una forma eficaz
de representar la evidencia es a través del plano del servicio (la elaboración de planos de
servicio se presentó con detalle en el capítulo 9). Aunque es claro que estos planos tienen
múltiples propósitos, pueden ser particularmente útiles para capturar visualmente las opor-
tunidades de evidencia física. Las personas, procesos y pruebas físicas pueden verse en los
planos. Las acciones involucradas en la entrega del servicio son visibles, tal como lo son la
complejidad del proceso, los puntos de interacción humana que proporcionan oportunida-
des de pruebas y las representaciones tangibles presentes en cada paso. Para hacer que el
plano sea más útil, pueden agregarse fotografías o videos del proceso, para así desarrollar
un plano fotográfico que proporcione una imagen vívida de la evidencia física desde la
perspectiva del cliente.

Aclaración del papel estratégico del ambiente de servicio

Al principio del capítulo analizamos los diversos papeles que tiene el ambiente de servicio,
y la forma en que las empresas podrían ubicarse a sí mismas en la tipología presentada en la
tabla 11.3 para empezar a identificar su papel. Por ejemplo, una guardería infantil se ubica-
 Capítulo 11 Evidencia física y ambiente de servicio 337

ría en la celda "elaborada, interpersonal" de la matriz, con lo que rápidamente se puede ver
que sus decisiones sobre el ambiente de servicio serían relativamente complejas, y que la
estrategia de éste tendría que considerar las necesidades tanto de los niños como de los pro-
veedores del servicio, y que podrían tener impacto sobre el marketing, el comportamiento
organizacional y los objetivos de satisfacción del consumidor.
En ocasiones el ambiente de servicio puede no tener una función en la entrega del servi-
cio o el marketing desde la perspectiva del cliente, como ocurre con las telecomunicaciones
o los servicios generales (aunque en estos casos todavía serían importantes otras formas de
evidencia física). Dejar claro el papel del ambiente de servicio en una situación particular
ayudará a identificar las oportunidades y a decidir quién debe ser consultado en la toma
de decisiones del diseño de las instalaciones. Aclarar el papel estratégico del ambiente de
servicio también obliga a reconocer la importancia del ambiente de servicio al crear las
experiencias de los clientes.

Evaluar e identificar las oportunidades

de evidencia física
Una vez que se comprenden las formas actuales de evidencias y los papeles del ambiente
de servicio, es posible identificar los cambios y las mejoras posibles. Una pregunta que se
debe hacer es: ¿se han perdido oportunidades de proveer evidencia de servicio? El plano de
un seguro o un servicio general puede brindar al cliente pocas o nulas evidencias de servi-
cio. Entonces se puede desarrollar una estrategia para proporcionar más pruebas del servicio,
que muestren a los clientes con precisión lo que están pagando. Éste fue el caso de una gran
compañía de servicios tecnológicos que proporcionó un "servicio remoto de reparación" a
sus clientes. Esto significa que podían reparar cierto equipo de tecnología desde lejos, sin que
el cliente realmente estuviera consciente de que algo se había hecho. Un plano de servicio
reveló que no había ninguna prueba física en absoluto. Por tanto, los clientes no apreciaban el
servicio que habían recibido ni estaban ansiosos por pagar por él. Al darse cuenta de esto, la
compañía desarrolló formas de comunicar y brindar a sus clientes pruebas del servicio.
Podría también descubrirse que las pruebas brindadas envían mensajes que no realzan la
imagen o las metas de la empresa, o que no concuerdan con las expectativas de los clientes.
Por ejemplo, un restaurante podría encontrar que las señales de su costoso menú no son con-
sistentes con el diseño del restaurante, el cual sugiere "comidas familiares" a su segmento
de mercado pretendido; tendrían que cambiarse los precios o el diseño de las instalaciones,
de acuerdo con la estrategia general del restaurante.
Otro conjunto de preguntas aborda si las pruebas físicas actuales del servicio encajan con
las necesidades y preferencias del mercado meta. Para empezar a responder esas pregun-
tas, se puede utilizar el marco de referencia para entender las relaciones ambiente-usuario
(figura 11.1) y los enfoques de investigación sugeridos en este capítulo. Por último, ¿la
estrategia de pruebas considera las necesidades (a veces incompatibles) tanto de clientes
como de empleados? Esta pregunta es particularmente pertinente al tomar decisiones rela-
cionadas con el ambiente de servicio.

Estar preparados para actualizar y modernizar

la evidencia
Algunos aspectos de la evidencia, en particular en el ambiente de servicio, requieren una
actualización y modernización frecuentes, o al menos periódicas. Aun si la visión, las metas
y los objetivos de la compañía no cambian, el tiempo mismo cobra su cuota en la evidencia
física y, por tanto, cambio y modernización son necesarios. Es claro que el elemento de la
moda también participa y, con el paso del tiempo, distintos colores, diseños y estilos pueden
comunicar diferentes mensajes. Evidentemente, las organizaciones entienden este concepto
cuando se trata de estrategias de publicidad, pero a veces pasan por alto otros elementos de
evidencia física.
338 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

Trabajar de manera interfuncional

Cuando se presenta ante el consumidor, una empresa de servicios está preocupada por comu-
nicar la imagen deseada, por enviar mensajes consistentes y compatibles a través de todas
las formas de evidencia, y por proporcionar el tipo de evidencia de servicio que los clientes
quieren y pueden entender. Sin embargo, con frecuencia, las decisiones de evidencias físicas
se toman con el paso del tiempo y por diversas funciones dentro de la organización. Por
ejemplo, las decisiones relacionadas con los uniformes de los empleados puede tomarlas el
área de recursos humanos; las decisiones del ambiente de servicio puede tomarlas el grupo
administrativo; las decisiones del diseño de proceso con mucha frecuencia las toman los
administradores de operaciones, y las decisiones de publicidad y precios las toma el depar-
tamento de marketing. Por tanto, no es sorprendente que la evidencia física del servicio, en
ocasiones, puede ser menos que consistente. Con frecuencia es necesario un enfoque de
equipo multifuncional, en particular para tomar decisiones acerca del ambiente de servicio
Se ha dicho que "la planeación y administración de las instalaciones. .. es una actividad de
solución de problemas que reside en las fronteras entre la arquitectura, la planeación del
espacio interior y el diseño de producto, el comportamiento organizacional (y del consumi-
dor), la planeación y la psicología ambiental't.f

Resumen En este capítulo exploramos los papeles de la evidencia física en la formación de las percep-
ciones de clientes y empleados, así como en el moldeo de las experiencias de los clientes.
Como los servicios son intangibles y, con frecuencia, producidos y consumidos al mismo
tiempo, puede ser difícil comprenderlos o evaluarlos antes de su compra. Por tanto, las evi-
dencias físicas del servicio sirven como una señal importante para establecer las expecta-
tivas de los clientes antes de comprar. Estas señales tangibles, en particular el ambiente de
servicio, también influyen en las respuestas de los usuarios en la forma en que experimentan
el servicio. Dado que clientes y empleados con frecuencia interactúan en el ambiente de
servicio, el entorno físico también influye en los empleados y en la naturaleza de las interac-
ciones de éstos con los clientes.
En el capítulo nos enfocamos principalmente en el ambiente de servicio, el entorno o
las instalaciones físicas donde se produce, entrega y consume el servicio. Presentamos una
tipología de ambiente de servicio que ilustró su gama de complejidad y de uso. También se
describieron las funciones estratégicas del ambiente de servicio. Ofrecimos un marco de
referencia general para entender los efectos del ambiente de servicio en los comportamien-
tos de empleados y clientes. El ambiente puede afectar los comportamientos de aproxima-
ción y evasión de clientes individuales y empleados, al igual que sus interacciones sociales.
Estas respuestas de comportamiento son resultado del ambiente físico sobre las creencias
o conocimientos de las personas acerca de la organización de servicio, sus sentimientos o
emociones en respuesta al lugar, así como sus reacciones psicológicas reales mientras están
en las instalaciones físicas. Existen tres categorías de dimensiones ambientales que capturan
la naturaleza compleja de las condiciones ambientales de servicio; disposición espacial y
funcionalidad, y señales, símbolos y artefactos. Estas dimensiones afectan las creencias,
emociones y respuestas físicas de las personas, lo que ocasiona que se comporten de cierta
manera mientras están en el ambiente de servicio.
Dada la importancia de las pruebas físicas y de su potencialmente poderosa influencia
sobre clientes y empleados, es indispensable que las empresas tengan un pensamiento estra-
tégico acerca de la administración de las evidencias tangibles del servicio. El impacto de
esta evidencia y las decisiones de diseño deben investigarse y planearse como parte de la
estrategia de marketing. El capítulo concluyó con lineamientos específicos para una estrate-
gia de evidencias físicas.
 El papel de los
empleados en la
entrega del servicio
los objetivos de este capítulo son:
1. Demostrar la importancia de crear una cultura de servicio en la que proporcionar un
servicio excelente a los clientes internos y externos sea una forma de vida.
2. Ilustrar el papel fundamental de los empleados del servicio para generar satisfacción en
los clientes y calidad en el servicio.
3. Identificar los desafíos inherentes al papel del intermediario.
4. Proporcionar ejemplos de estrategias para crear una entrega de servicio orientada al
cliente a través de la contratación de las personas adecuadas, desarrollar empleados
para entregar calidad en el servicio, proporcionar los sistemas de respaldo necesarios y
retener a los mejores empleados de servicio.
 En este capítulo nos enfocamos en los empleados de servicio y en las prácticas de recur-
sos humanos que facilitan la entrega de servicios de calidad. La suposición es que incluso
cuando las expectativas de los clientes están bien entendidas (brecha 1) Y los servicios se
han diseñado y especificado para concordar con esas expectativas (brecha 2), aún puede"
haber discontinuidades en la calidad del servicio cuando éste no se entrega en la forma
especificada. Estas discontinuidades se etiquetan como brecha 3 (la brecha en el desempeño
del servicio) en el marco de referencia de la calidad del servicio. Como los empleados con
frecuencia son quienes entregan o realizan el servicio, los temas relacionados con recursos
humanos son importantes en esta brecha. Al enfocarse en el papel crítico de los empleados
de servicio y desarrollar las estrategias que llevan a un servicio eficaz orientado al cliente,
las organizaciones pueden comenzar a cerrar la brecha de desempeño del servicio.
No entregar el servicio como está diseñado y especificado puede deberse a diversos fac-
tores de los trabajadores y del desempeño humano: reclutamiento ineficaz de empleados
orientados al servicio, ambigüedad y conflicto de funciones entre los empleados de con-
tacto, mala compaginación entre el empleado y la tecnología, sistemas inapropiados de eva-
luación y compensación, y falta de empowerment y trabajo en equipo.

CULTURA DE SERVICIO
Antes de abordar el papel del empleado en la entrega del servicio, debemos ver la ima-
gen completa. El comportamiento de los empleados en una organización estará fuertemente
influido por la cultura de esa organización, o las normas y valores dominantes que moldean
el comportamiento individual y de grupo. La cultura corporativa ha sido definida como "el
patrón de los valores y las creencias compartidas que dan significado a los miembros de
una organización y les proporcionan las reglas de comportamiento en la organización"." La
cultura ha sido definida de manera más informal como "la forma en que hacemos las cosas
aquí".
Para entender en un nivel personal lo que es la cultura corporativa, piense en los distintos
lugares en los que ha trabajado o en las organizaciones de las que ha sido miembro, como
 Capítulo 12 El papel de los empleados en la entrega del servicio 349

iglesias, fraternidades, escuelas o asociaciones. Su comportamiento y el de los demás, sin

duda, estaban influidos por los valores, normas y cultura subyacente de la organización.
Incluso cuando usted tiene la primera entrevista para un empleo nuevo, puede comenzar a
percibir la cultura de la empresa al hablar con algunos empleados y observar su compor-
tamiento. Una vez en el puesto, su capacitación formal, así como la observación informal
del comportamiento, trabajarán en conjunto para darle una mejor imagen de la cultura de la
organización.
Los expertos han sugerido que una organización orientada tanto a los clientes como al
servicio tendrá en su corazón una cultura de servicio, definida como "una cultura donde
existe una valoración del buen servicio, y donde dar un buen servicio a los clientes internos
al igual que a los clientes finales se considera una forma de vida natural y una de las normas
más importantes para todos" .7 Esta definición tiene muchas implicaciones para el compor-
tamiento de los empleados. Primero, una cultura de servicio existe si hay una "valoración
por el buen servicio". Esta frase no significa que la compañía tenga una campaña de publi-
cidad que enfatice la importancia del servicio, sino que la gente sepa que el buen servicio se
aprecia y se valora. Un segundo punto importante en esta definición es que el buen servicio
se da a los clientes internos lo mismo que a los externos." No es suficiente prometer un ser-
vicio excelente a los clientes finales; todas las personas dentro de la organización merecen
el mismo tipo de servicio. Por último, en una cultura de este tipo, el buen servicio es "una
forma de vida" y se da en forma natural porque es una norma importante de la organización.
La cultura de servicio es básica para crear una organización enfocada a los clientes, además
de que ha sido identificada como una fuente de ventaja competitiva en las compañías."

Exhibir un liderazgo de servicio

Una fuerte cultura de servicio comienza con líderes en la organización que demuestren una
pasión por un servicio excelente. Leonard Berry sugiere que los líderes de las empresas de
servicio exitosas tienden a tener valores centrales similares, tales como integridad, alegría y
respeto, e "infunden esos valores a la organización't.l" El liderazgo no consiste en impartir
un conjunto de instrucciones de un libro extenso sino, más bien, en la demostración regular
y consistente de los valores personales. Existe una mayor probabilidad de que los trabaja-
dores acepten una cultura de servicio si ven que la administración vive con estos valores.
Los valores vinculados (10 que los administradores dicen que son) tienden a tener menos
impacto en los empleados que los valores aplicados (10 que los empleados creen que son por
lo que observan que la administración hace en realidad).'! Es decir, una cultura es lo que los
empleados perciben como lo que la administración realmente cree, y los empleados obtie-
nen una comprensión de lo que es importante en la organización mediante las experiencias
diarias que tienen con las personas que representan papeles clave en la organización.

Desarrollar una cultura de servicio

Una cultura de servicio no puede desarrollarse de la noche a la mañana, y no hay ninguna
forma mágica ni fácil de sostenerla. Las prácticas internas de marketing y recursos huma-
nos que se analizan más adelante en el capítulo pueden ayudar a desarrollar una cultura de
servicio con el paso del tiempo. Sin embargo, si una organización tiene una cultura cimen-
tada en tradiciones orientadas a productos, operaciones 'o regulaciones gubernamentales,
ninguna estrategia por sí sola la cambiará en forma mágica para convertirla en una cultura
de servicio. Para construir y sostener una cultura de servicio se requieren cientos de peque-
ños (pero significativos) factores, no sólo uno o dos grandcs.F Compañías exitosas como
Yellow Transportation e IBM Global Services han descubierto que construir una cultura
de servicio y cambiar los viejos patrones de una organización por nuevas formas de hacer
negocios toma años de esfuerzo consistente y concertado. Incluso para compañías como
FedEx, Charles Schwab, Disney y Ritz-Carlton, que empezaron con un marcado enfoque en
el servicio y los clientes, sostener sus culturas de servicio aún requiere atención constante a
cientos de detalles.
 Transportar una cultura de servicio
Transportar una cultura de servicio a través de una expansión internacional de negocios
también es muy desafiante. Intentar "exportar" una cultura corporativa a otro país crea preo-
cupaciones adicionales. Por ejemplo, ¿la cultura de servicio de la organización chocará con
una cultura nacional diferente? Si se da un choque, ¿es debido a los valores reales o por la
forma en que se deben llevar a la práctica? Si el problema es por lo que son y se trata de
valores centrales básicos para la ventaja competitiva, entonces tal vez la compañía no puede
ser exitosa en ese entorno. Si el problema es por la forma en que los valores se llevan a
la práctica, entonces tal vez algunas de las prácticas de servicio pueden modificarse en el
nuevo entorno. Por ejemplo, como se analizó en el capítulo 10, los hoteles Four Seasons
han creado siete estándares uniformes y globales de "SERVICIü", que espera sigan todos
sus empleados en el mundo. La compañía también ha identificado varios valores centrales
que creen que trascienden la cultura nacional. Uno de ellos es anticipar las necesidades de
los huéspedes. Este valor se pone en práctica en Estados Unidos al dejar una cafetera en la
mesa del restaurante del hotel, para que los huéspedes puedan servirse cuando deseen. Sin
embargo, cuando el Four Seasons abrió un hotel en París, decidió no dejar una cafetera en
las mesas de restaurante; los clientes franceses no lo recibirían de manera favorable, ya que,
en general, creen que no deberían tener que servirse el café ellos mismos. Four Seasons no
alteró otras prácticas; continuó, por ejemplo, con su programa de empleado del mes, como
una forma de reconocimiento para un servicio excepcional, a pesar de que esos programas

350
 no se ofrecen generalmente en Francia." Estos estándares y valores reflejan el intento de
Four Seasons por llevar su cultura de servicio más allá de las fronteras nacionales, pero la
administración está muy consciente de que necesitan considerar cómo poner en práctica
estos valores en cada hotel.
Aunque existen enormes oportunidades en el mercado global, las muchas barreras de
los idiomas, los sistemas legales y culturales se vuelven particularmente evidentes para los
servicios que dependen de la interacción humana. El recuadro "Perspectiva global" destaca
algunos de los temas y experiencias de varias compañías que intentan trasladar sus culturas
de servicio.

EL PAPEL CRíTICO DE lOS EMPLEADOS DE SERVICIO

Una cita acerca de las organizaciones de servicio que se escucha con frecuencia, dice: "En
una organización de servicio, si usted no está atendiendo al cliente, más vale que atienda
a alguien más."14 Las personas (los empleados frontales y los que los respaldan detrás del
escenario) son muy importantes para el éxito de cualquier organización de servicio. La
importancia de las personas en el marketing de servicios se captura en el elemento de las
personas de la mezcla de marketing de servicios que describimos en el capítulo 1, como
todos los actores humanos que desempeñan una parte en la entrega del servicio y que, por

351
352 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

tanto, influyen en las percepciones del comprador; digamos, el personal de la empresa, el

cliente y los demás clientes en el ambiente del servicio.
El enfoque clave en este capítulo está en los empleados de servicio de contacto con el
cliente porque:

• Ellos son el servicio.

• Ellos son la organización, a los ojos del cliente.
• Ellos son la marca.
• Ellos son los comercializadores.
En muchos casos, el empleado de contacto es el servicio, no hay nada más. Por ejemplo, en
la mayor parte de los servicios personales y profesionales (como corte de cabello, entrena-
dores personales, cuidado infantil, servicios de limusina, consultoría y servicios legales) el
empleado de contacto proporciona el servicio completo en forma independiente. La oferta
es el empleado. Así, invertir en el empleado para mejorar el servicio, se equipara con hacer
una inversión directa en la mejora de un producto manufacturado.
Incluso si el empleado de contacto no realiza el servicio por completo, aún puede per-
sonificar a la empresa ante los ojos del cliente. Todos los trabajadores de un bufete de
abogados o de una clínica médica, desde los profesionales que brindan el servicio hasta los
recepcionistas y el personal de oficina, representan a la empresa ante el cliente, y todo lo
demás que estos individuos hagan o digan puede influir en la percepción que se tiene de la
organización. Incluso los empleados que están fuera de servicio, como los sobrecargos o los
empleados de restaurantes que están en un descanso, reflejan a la organización que repre-
sentan. Si son poco profesionales o hacen comentarios groseros a los clientes o acerca de
ellos, sufrirá la percepción de los consumidores sobre la organización. La corporación Dis-
ney insiste en que sus empleados mantengan actitudes y comportamientos de "escénicos"
siempre que estén frente al público; los empleados pueden relajar su actitud sólo cuando
están realmente detrás del escenario o "tras bambalinas" en túneles subterráneos, donde los
clientes no pueden verlos durante sus tiempos de descanso.
Los empleados de servicio son la marca. Un consejero de finanzas de Merrill Lynch,
un asociado de ventas de Nordstrom, y un sobrecargo de Southwest Airlines son, respec-
tivamente, la imagen principal que un cliente tiene de la empresa y que se forma por las
interacciones que éste tiene con los empleados. Un cliente ve a Merrill Lynch como un buen
proveedor de servicios financieros si los empleados con los que interactúa están informados,
son comprensivos y muestran preocupación por su situación y objetivos. En forma similar,
un cliente ve a Nordstrom como una compañía profesional y comprensiva debido a las inte-
racciones que tiene con sus asociados de ventas. Incluso en un entorno que no es de servicio,
Audi, el fabricante de automóviles, reconoce la importancia de sus empleados al representar
y reforzar la imagen de marca de la compañía. Como resultado, el personal de servicio que
Audi recluta en todos los niveles, debe poseer rasgos psicológicos paralelos que respalden la
imagen de la marca. 15 Por ejemplo, busca contratar empleados que no teman desarrollar una
relación personal con los clientes. Cuando buscan un técnico no se trata sólo de alguien que
repare bien los autos, sino que además desee invertir tiempo en interactuar con los clientes
y mostrar de empatía, características que quieren que los clientes asocien con Audi. Aquí la
imagen de la marca no sólo se construye y se mantiene por los autos mismos y la publicidad:
es una función de las personas que trabajan en la empresa. Estrategias como ésta, que reco-
nocen el poder de los empleados para crear la marca, han sido llamadas "servicio a clientes
de marca" .16
Como los empleados de contacto representan a la organización y pueden influir direc-
tamente sobre la satisfacción del cliente, realizan la función de comercializadores. Física-
mente abarcan el producto y, desde el punto de vista promocional, son anuncios vivientes.
Algunos empleados de servicio pueden también realizar una función de ventas más tradi-
cional. Por ejemplo, a los cajeros de banco con frecuencia se les pide que traten de vender
 Capítulo 12 El papel de los empleados en la entrega del servicio 353

productos de la organización, lo cual se aleja de su función tradicional, que se enfoca sólo

en tareas operativas. Ya sea que se reconozca o no, que vendan en forma activa o no, los
empleados de servicio realizan funciones de marketing. Pueden realizarlas bien, para ven-
taja de la organización, o mal, en detrimento de la misma. En este capítulo examinaremos
los marcos de referencia, las herramientas y estrategias para asegurar que los empleados de
servicio realicen bien sus funciones de marketing.

El triángulo de servicios
El marketing de servicios gira en torno a promesas; las realizadas y cumplidas a los clientes.
Un marco de referencia estratégico conocido como el triángulo de servicios (ilustrado en
la figura 12.1) refuerza visualmente la importancia de las personas en la capacidad de las
empresas para mantener sus promesas y tener éxito al construir relaciones con los clientes. 17
El triángulo muestra los tres grupos vinculados que trabajan juntos para desarrollar, pro-
mover y entregar servicios. Estos jugadores claves se señalan en las puntas del triángulo: la
compañía (o unidad estratégica de negocios, departamento o "administración"), los clientes
y los proveedores. Los proveedores pueden ser los empleados de la empresa, subcontratistas
o entidades de contratación externa que realmente entregan los servicios de la compañía.
Entre estos tres puntos en el triángulo se deben realizar correctamente tres tipos de marke-
ting para que un servicio tenga éxito: marketing externo, marketing interactivo y marketing
interno.
En el lado derecho del triángulo están los esfuerzos de marketing externo, en los que la
empresa participa para desarrollar las expectativas de sus clientes y hacerles promesas en
relación con lo que se va a entregar. Cualquier cosa o persona que se comunica con el cliente
antes de la entrega del servicio puede verse como parte de esta función externa de marke-
ting. Pero el marketing externo es sólo el principio de los comercializadores de servicios:
las promesas realizadas se deben cumplir. En la parte inferior del triángulo está lo que se ha
llamado marketing interactivo o marketing en tiempo real. Aquí es donde los empleados, los
subcontratistas o los agentes de la empresa cumplen o rompen las promesas. Esas personas
que representan a la organización son muy importantes en esta coyuntura. Si no se cumplen
las promesas, los clientes pueden quedar. insatisfechos e incluso irse. En el lado izquierdo
deltriángulo se muestra la función crítica del marketing interno. La administración participa
en estas actividades para ayudar a los proveedores a cumplir con la promesa del servicio:
reclutar, capacitar, motivar, recompensar y proporcionar equipo y tecnología. A menos que
los empleados de servicio sean capaces y estén dispuestos a cumplir las promesas hechas, la
empresa no será exitosa y el triángulo de servicios colapsará.

Compañía
FIGURA 12.1
(Administración)
El triángulo del
marketing de servicios
Fuente: Adaptado de M. 1.
Bitner, "Building Service Relatio-
nships: It's All about Promises", Marketing interno Marketing externo
Journalof the Academy of "Facilitar la promesa" "Hacer la promesa"
Marketing Science, 23, otoño de
1995, pp. 246-251; C. Gronroos,
ServiceManagementand Mar-
keting:A CustomerRelationship
Management Approach,2a. ed.,
West Sussex, Inglaterra, John
Wiley and Sons, Ltd., 2000), p.
55, YP. Kotler y K. L. Keller, Proveedores Clientes
MarketingManagemeni,12a. ed.,
Marketing interactivo
Upper Saddle River, NJ, Pearson
Prentice Hall, 2006, p. 412. "Entregar la promesa"
 354 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

Los tres lados del triángulo son esenciales para completar el todo, y los lados deben
estar alineados. Es decir, lo que se promete por medio del marketing externo debe ser lo
mismo que lo que se entrega, y las actividades para lograrlo dentro de la organización deben
alinearse con lo que se espera de los proveedores de servicio. Las estrategias para alinear
el triángulo, en particular aquellas asociadas con el marketing interno, son el tema de este
capítulo.

Satisfacción del empleado, satisfacción

del cliente y ganancias
Los empleados satisfechos logran clientes satisfechos (los que pueden, a su vez, reforzar el
sentimiento de satisfacción de los empleados en sus puestos). Algunos investigadores han
llegado tan lejos como sugerir que, a menos que los empleados de servicio estén contentos
en sus empleos, la satisfacción de los clientes será difícil de alcanzar.18
Mediante su investigación con clientes y empleados en las sucursales bancarias, Ben-
jamin Schneider y David Bowen han mostrado que tanto el clima para el servicio como el
clima para el bienestar de los empleados están altamente correlacionados con las percep-
ciones generales del cliente acerca de la calidad del servicio.'? Es decir, tanto el clima de
servicio como las experiencias de la administración de recursos humanos que los emplea-
dos tienen con sus organizaciones, se ven reflejadas en la forma en que los clientes expe-
rimentan el servicio. Respecto a este mismo tema, Sears encontró que la satisfacción del
cliente estaba fuertemente relacionada con la rotación de los empleados. En las tiendas que
generaban mayor satisfacción en el cliente, la rotación de empleados era de 54%, mien-
tras que en las que tenían la menor satisfacción del cliente, la rotación era de 83%.20 Otra
investigación sugiere que los empleados que sienten que sus organizaciones los tratan de
manera justa, tratarán mejor a los clientes, lo que ocasiona una mayor satisfacción de estos
últimos."
La lógica subyacente que conecta satisfacción de los empleados y lealtad con la satis-
facción y lealtad de los clientes y, finalmente, con las ganancias, se ilustra con la cadena
de utilidad de servicio que se muestra en la figura 12.2. 22 En los capítulos anteriores nos
enfocamos en la satisfacción y retención de los clientes; aquí nos enfocamos en los temas
de los empleados. Con la cadena de utilidad del servicio se sugiere que hay vínculos muy
importantes entre la calidad interna del servicio; la satisfacción de los empleados y la pro-
ductividad; el valor de los servicios prestados al cliente y, por último, la satisfacción y la
retención de los clientes y las ganancias.
Los investigadores de la cadena de utilidad de servicio tienen cuidado de señalar que el
modelo no sugiera causalidad. Es decir, la satisfacción del empleado no ocasiona una satis-

FIGURA 12.2 La cadena de utilidad de servicio

Fuente: Adaptado y reimpreso con autorización de HarvardBusinessReview, un extracto de 1. L. Heskett, T. O. Iones, G. W. Loveman, W. E. Sasser, Ir. y L. A.
Schlesinger, "Putting the Service-Profit Chain to Work", HarvardBusinessReview, 72, marzo-abril de 1994, pp. 164-174. Copyright © 1994 porThe Harvard
Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.

Retención
de los
empleados
Calidad Valor de
Satisfacción de
en el servicio
los empleados
servicio externo
interno
Productividad
de los
empleados
 Capítulo 12 El papel de los empleados en la entrega del servicio 355

facción de los clientes; más bien los dos están relacionados y se retroalimentan.P El modelo
implica que las compañías que muestran altos niveles de éxito en los elementos del modelo
serán más exitosas y rentables que las que no. Este resultado se confirma en otra investiga-
ción, que informa que las compañías que administran bien a las personas tendrán un desem-
peño superior, entre 30 y 40% más que las compañías que no lo hacen.e' Los estudios han
encontrado que la lista de la revista Fortune de las "100 mejores compañías para trabajar en
Estados Unidos" aporta a los accionistas beneficios anuales promedio más elevados (más
del doble durante la década pasada) que las compañías que conforman las 500 de Standard
and Poor's."

El efecto de los comportamientos de los empleados en las

dimensiones de la calidad del servicio
Las percepciones de los clientes de la calidad del servicio se afectarán por los comporta-
mientos de los empleados hacia los clientes.P De hecho, las cinco dimensiones de la calidad
del servicio (confiabilidad, sensibilidad, confianza, empatía y tangibles) pueden estar influi-
dos directamente por los empleados de servicio.
Entregar el servicio como se prometió (confiabilidad) con frecuencia está totalmente
dentro del control de los empleados de frontales. Aun en el caso de los servicios automatiza-
dos (como cajeros automáticos, máquinas de boletos o bombas de gasolina de autoservicio),
los empleados detrás del escenario son muy importantes para asegurar que todos los siste-
mas funcionen de manera adecuada. Cuando los servicios fallan o se cometen errores, los
empleados son esenciales para arreglar las cosas, usar su juicio y determinar el mejor curso
de acción para la recuperación del servicio.
Los empleados de la línea de interacción influyen directamente en las percepciones del
cliente en cuanto a la sensibilidad a través de su disposición personal por ayudar a los usua-
rios y la rapidez con que lo hacen. Considere la gama de respuestas que usted recibe de dis-
tintos empleados de tiendas minoristas cuando necesita encontrar un artículo en particular.
Un empleado puede ignorar su presencia, mientras que otro ofrece ayudarle en su búsqueda
y llama a otras tiendas para localizar el producto. Uno puede ayudarle de inmediato y de
manera eficiente, mientras que otro puede actuar con lentitud para ayudarle hasta con la
petición más simple.
La dimensión de seguridad en la calidad del servicio depende mucho de la capacidad
de los empleados para inspirar en el cliente credibilidad y confianza respecto a la empresa.
La reputación de la organización ayudará pero, al final, los empleados individuales con los
que el cliente interactúa confirman y construyen la confianza en la organización o, por el
contrario, dejan mucho que desear de su reputación, lo que finalmente destruye la confianza.
Para las organizaciones que inician o que son relativamente desconocidas, la credibilidad, la
confianza y la seguridad se vincularán totalmente con las acciones de los empleados.
Es difícil imaginar cómo entregaría una organización "atención interesada e individua-
lizada" a los clientes independientemente de sus empleados. La empatia implica que los
empleados presten atención, escuchen, se adapten y sean flexibles al entregar lo que los
clientes necesiten." Por ejemplo, la investigación demuestra que cuando los empleados
están orientados a los clientes, tienen una buena comunicación con ellos y se muestran per-
ceptivos y atentos al escuchar, los clientes evaluarán el servicio mucho mejor y será mucho
más probable que regresen." La apariencia y el atuendo de los empleados son aspectos
importantes de la dimensión de tangibles de la calidad, junto con muchos otros factores que
son independientes de los empleados de servicio (la instalación de servicio, la decoración,
los folletos, la señalización y demás).

PAPELES DE INTERMEDIACIÓN
Nuestro enfoque en este capítulo está en los empleados de servicio que interactúan con los
clientes, aunque gran parte de lo que se describe y recomienda puede aplicarse también a los
356 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

FIGURA 12.3
Las funciones críticas de Ambiente Iff!'.
los intermediarios
externo \=:!J
'-=~f~ ~
~
~.¡: /A.mbiente~
_ Interno

empleados de servicio interno. Los empleados de servicio de la línea de interacción se cono-

cen como intermediarios porque pueden operar en la frontera de la organización. Como se
indica en la figura 12.3, éstos proporcionan un vínculoentre el cliente externo y el ambiente
y las operaciones internas de la organización. Sirven como una función básica para entender,
filtrar e interpretar información y recursos hacia y desde la organización y sus componentes
externos.
¿Quiénes son estos intermediarios? ¿Qué tipos de personas y de posiciones comprenden
los papeles básicos de intermediarios? Sus habilidades y experiencia abarcan el espectro
completo de los puestos y las carreras. En industrias como la de comida rápida, los hoteles,
la telecomunicación y las ventas minoristas, los intermediarios son, por lo general, los menos
hábiles, los empleados con menor paga en la organización. Son los que toman pedidos, los
empleados de los mostradores y de las tiendas, los operadores telefónicos, los conductores
de camiones y repartidores. En otras industrias los intermediarios están muy bien pagados,
son profesionales con escolaridad elevada, por ejemplo, doctores, abogados, contadores,
consultores, arquitectos o maestros.
Sin importar el nivel de habilidad o de salario, los empleos de intermediarios con fre-
cuencia involucran mucha tensión. Además de las habilidades mentales y físicas, estas posi-
ciones requieren niveles extraordinarios de trabajo emocional, con frecuencia demandan
capacidad de manejo de conflicto interpersonal e interorganizacional, y requieren que los
empleados hagan concesiones en tiempo real entre calidad y productividad en el trabajo.
Estas tensiones y concesiones pueden provocar fallas al momento de entregar los servicios
según lo especificado, lo que amplía la brecha de desempeño del servicio.

Mano de obra emocional

El término mano de obra emocional fue acuñado por Arlie Hochschild para referirse a la
labor que va más allá de las habilidades físicas o mentales necesarias para entregar calidad
de servicio." En general, se espera que los empleados de servicio intermediarios ajusten las
emociones que muestran con aquéllas que la organización espera de su mano de obra emo-
cional. 30 Esa labor incluye repartir sonrisas, hacer contacto visual, mostrar un interés sincero
y participar en conversaciones amistosas con personas extrañas y que quizá no volverán a
ver. El ser amigable, cortés, empático y sensible con los clientes requiere grandes cantidades
de labor emocional de los empleados de interacción, que cargan con esta responsabilidad de
la organización. Este tipo de mano de obra se basa en los sentimientos de las personas (con
frecuencia requieren suprimir lo que en verdad sienten) para la eficacia de sus funciones.
Aunque un empleado de servicio de interacción tenga un mal día o no se sienta muy bien,
aún se espera de él que se ponga el rostro de la organización para tratar con los clientes.
Uno de los ejemplos más claros es la historia, probablemente apócrifa, en la cual una sobre-
cargo fue abordada por un hombre de negocios que le dijo "vamos, déme una sonrisa". "De
acuerdo", respondió ella. "Le diré algo, primero usted sonría y luego yo lo haré, ¿enten-
dido?" Él sonrió. "Bien", respondió ella, "ahora, manténgala por 15 horas" y se alejó."
Muchas de las estrategias que analizaremos más adelante en el capítulo pueden ayu-
dar a las organizaciones y a sus empleados a enfrentar las realidades de la labor emocio-
nal del puesto. Para la organización, esas estrategias incluyen una selección cuidadosa de
las personas que manejan la tensión emocional, capacitarlas en las habilidades necesarias
(como saber escuchar y solucionar problemas) y enseñarlas o proporcionarles estrategias
 Capítulo 12 El papel de los empleados en la entrega del servicio 357

para manejar situaciones (por medio de rotación laboral, descansos programados, trabajo en
equipo u otras técnicasj.F En nuestro recuadro "Comprensión de la estrategia" se describen
estrategias adicionales de labor emocional que utilizan las empresas de servicio.

Fuentes de conflicto
Los empleados de interacción con frecuencia enfrentan conflictos interpersonales e interor-
ganizacionales en el puesto. De no atenderse, su frustración y confusión pueden provocar
una mayor tensión, insatisfacción laboral, disminución en la capacidad para atender a los
clientes y agotamiento.P Como los empleados de interacción representan a la organización
frente a los clientes, y con frecuencia tienen que atender a varios en forma simultánea, inevi-
tablemente necesitan enfrentar conflictos, incluidos aquellos entre persona y función, entre
la organización y el cliente y hasta entre éstos mismos, como se analiza en las siguientes
sccciones.r'

Conflictos entre las personas y las funciones

En algunas situaciones, los intermediarios sienten que existe un conflicto entre lo que se les
pide hacer y sus propias personalidades, orientaciones o valores. En una sociedad como la
estadounidense, donde la igualdad y el individualismo son muy valorados, los trabajadores
de servicio pueden percibir un conflicto de funciones cuando se les pide subordinar sus
sentimientos o creencias, como cuando se les demanda vivir con el lema "el cliente siempre
tiene la razón, incluso cuando está equivocado". A veces hay un conflicto entre las necesi-
dades de funciones y la imagen personal o la autoestima del empleado. Un experto israelí de
servicio proporciona un ejemplo clásico de esa cultura:

En Israel, la mayoría de los autobuses son operados por un hombre, el conductor, quien
tambiénes el responsable de la venta de boletos.No hay en los camiones ningunacharola ins-
talada para la transferencia del pago del pasaje al conductor, y el dinero se transfiere en forma
directa. Los conductores con frecuencia se quejande la experiencia humillantede tender la
mano como limosneros para cobrar la tarifa. Otro situación típica que en los autobuses israe-
líes es cuando el dinerocambiade manos y una monedacae accidentalmente en el piso del
autobús. La pregunta de quién se tiene que agacharpara levantar la moneda, si el conductoro
el pasajero, reflejaclaramente el conflictodel conductor-"

El que levante la moneda indica tener un estatus inferior.

También surge un conflicto respecto al papel de la persona cuando se les pide a los
empleados utilizar ropa específica o cambiar algún aspecto de su apariencia para concordar
con los requisitos del puesto. Un abogado joven, recién salido de la escuela, puede tener un
conflicto interno con su nuevo papel cuando su jefe le pide cortarse el cabello y cambiar su
ropa informal por un traje de tres piezas.

Conflicto entre el cliente y la organización

Un tipo de conflicto más común para los empleados de servicio de la línea de interacción es
el conflicto entre dos jefes, la organización y el cliente. Por lo general, a los empleados de
servicio se les recompensa por seguir ciertos estándares, reglas y procedimientos. En forma
ideal, estas reglas y estándares se basan en los clientes, corno se describe en el capítulo 10.
Cuando no es así o cuando un cliente realiza demandas excesivas, el empleado tiene que
elegir entre seguir las reglas o satisfacer las demandas. Por ejemplo, la administración de un
despacho contable puede esperar que un empleado prepare las devoluciones de impuestos
con rapidez para maximizar los ingresos durante la corta temporada de declaración fiscal.
Sin embargo, el otro jefe del empleado, el cliente, podría esperar atención personalizada y
una cantidad significativa de tiempo al preparar la devolución." El conflicto entre la organi-
zación y el cliente es mayor cuando el empleado cree que la organización está equivocada en
sus políticas, y debe decidir entre atender al cliente y arriesgarse a perder el trabajo o seguir
las políticas. Estos conflictos son especialmente severos cuando los empleados de servicio
358 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

dependen directamente del cliente para percibir sus ingresos. Por ejemplo, los empleados
que dependen de propinas o comisiones tienen mayor probabilidad de enfrentar mayores
niveles de conflicto entre la organización y el cliente porque tienen aún mayores incentivos
para identificarse con el cliente.
 Capítulo 12 El papel de los empleados en la entrega del servicio 359

Conflicto entre clientes

A veces, al personal de interacción se le presentan contlictos cuando surgen expectativas
y requerimientos de dos o más clientes. Esta situación se da con mayor frecuencia cuando
el proveedor de servicio atiende a los clientes en turno (un cajero bancario, un agente de
boletos, un doctor), o si atiende a muchos clientes en forma simultánea (maestros, anima-
360 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

dores). Cuando se atiende a los clientes en turno, el proveedor puede satisfacer a un cliente
al pasar tiempo adicional en la personalización del servicio y al ser muy flexible al cumplir
con las necesidades del cliente. Al mismo tiempo, los clientes en espera pueden sentirse
insatisfechos porque sus necesidades no se cumplen de manera oportuna. Más allá del uso
del tiempo, los distintos consumidores pueden preferir distintos modos de entrega del ser-
vicio. Tener que atender a un cliente que prefiere un reconocimiento personal y un grado de
familiaridad en presencia de otro que tiene actitud de negocios y prefiere poca interacción
interpersonal también puede crear un conflicto para el empleado.
Al atender a muchos clientes a la vez, los empleados encuentran que es difícil, si no
imposible, atender en forma simultánea una amplia gama de necesidades de un grupo de
clientes heterogéneos. Este tipo de conflicto es muy obvio en un salón de clases universi-
tario en el que el instructor debe cumplir con una multitud de expectativas de estudiantes y
distintas preferencias de formatos y estilos. También es evidente en un lugar de entreteni-
miento o en cualquier servicio de capacitación en grupo.

Concesiones entre calidad y productividad

A los trabajadores de la línea de servicio se les pide que sean eficaces y eficientes: se espera
que entreguen un servicio satisfactorio a los clientes y, al mismo tiempo, que sean eficaces
en costos y productivos en lo que hacen. Por ejemplo, se espera que el médico en una clínica
entregue interés, calidad y servicio individualizado a sus pacientes pero, al mismo tiempo,
atienda un cierto número de pacientes dentro de un periodo específico. Se espera que el
cajero de una tienda de abarrotes conozca a sus clientes y sea amable y cortés, sin embargo,
debe procesar los abarrotes en forma precisa y hacer que la fila avance rápidamente. Se
espera que un dibujante arquitectónico elabore dibujos de calidad, pero que produzca una
cantidad requerida de éstos en un cierto periodo. Estas concesiones esenciales entre calidad
y cantidad, y entre máxima eficacia y eficiencia, colocan sobre los empleados de servicio
demandas y presiones en tiempo real.
Jagdip Singh, un connotado investigador de servicios, ha estudiado la productividad y la
calidad como dos tipos de desempeño inherentes a los puestos de servicio de interacción.'?
Él explica la dificultad de las concesiones que los empleados enfrentan y ha desarrollado
formas para medir estos dos tipos de desempeño, junto con un modelo teórico para pronosti-
car causas y consecuencias de estas concesiones. Él considera que la calidad del desempeño
del puesto es particularmente susceptible al agotamiento extremo y a la tensión laboral.
También encuentra que el respaldo interno de gerentes comprensivos y un control sobre las
tareas del puesto puede ayudar a los empleados a hacer concesiones entre la calidad y la pro-
ductividad, lo cual evita el agotamiento extremo y mantiene su desempeño. La tecnología
se utiliza en mayor grado para equilibrar la concesión de calidad y cantidad para aumentar
la productividad de los trabajadores de servicio y, al mismo tiempo, liberarlos para que
puedan brindar un servicio de mayor calidad para el cliente (véase el recuadro "Tecnología
sobresaliente").

ESTRATEGIAS PARA ENTREGAR CALIDAD EN EL SERVICIO

A TRAVÉS DE LAS PERSONAS
Se necesita una compleja combinación de estrategias para asegurar que los empleados de
servicio estén dispuestos y sean capaces de entregar servicios de calidad, y que permanez-
can motivados para mostrar una mentalidad y desempeño orientados al cliente. Las estrate-
gias que hacen posibles las promesas de servicio con frecuencia se conocen como marketing
interno, como se muestra en el lado izquierdo de la figura 12.1. 38 La importancia de atraer,
desarrollar y retener al buen personal en industrias basadas en el servicio y el conocimiento
no puede enfatizarse de manera suficiente, como lo sugirió un artículo en el Harvard Busi-
ness Review:
 Capítulo 12 El papel de los empleados en la entrega del servicio 361

No es ningún secreto que el éxito de los negocios en la actualidad gira en gran medida en
torno a las personas, no al capital. .. En la mayoría de las industrias, los costos de las personas
son mucho más altos que los de capital. Incluso cuando una compañía no se enfoca inten-
sivamente en la gente en general, un negocio basado en las personas que está imbuido en la
compañía, con frecuencia impulsa el desempeño corporativo.'?

Al enfocarse en las decisiones de recursos humanos y en las estrategias desde el punto de

vista de que la meta principal es motivar y permitir que los empleados cumplan con éxito las
promesas orientadas a los clientes, una organización se moverá hacia una entrega de servicio
de calidad a través de sus personas. Las estrategias aquí presentadas se organizan en torno
a cuatro temas básicos. Para construir una fuerza laboral orientada a los clientes, con el ser-
vicio en mente, una organización debe: 1) contratar a las personas adecuadas; 2) desarrollar
personas para que entreguen calidad en el servicio; 3) proporcionar los sistemas de respaldo
necesarios, y 4) retener a las mejores personas. Dentro de cada una de estas estrategias bási-
cas existen diversas subestrategias específicas para cumplir con la meta, como se muestra
en la figura 12.4.

Contratar a las personas adecuadas

Para entregar calidad en el servicio de manera eficaz se debe prestar considerable atención
al reclutamiento y contratación del personal de servicio. Esto resulta contrario a las prácticas
tradicionales en muchas industrias de servicio, donde el personal de servicio es el más bajo
en la escalera corporativa y trabaja por un salario mínimo. En el otro extremo del espectro,
en los servicios profesionales, los criterios de reclutamiento más importantes son la capa-

FIGURA 12.4
Estrategias de recursos
humanos para entregar
calidad en el servicio a
través de las personas
362 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

citación técnica, las certificaciones y la experiencia. Sin embargo, ahora muchas organiza-
ciones buscan más allá de las cualidades técnicas de los solicitantes para evaluar también
su orientación al clientes y al servicio. En la figura 12.4 se muestran diversas formas para
contratar a las personas adecuadas.

Competir por las mejores personas

Para obtener a las mejores personas, una organización necesita identificarlas y competir
con otras organizaciones para contratarlas. Leonard Berry y A. Parasuraman se refieren a
este enfoque como "competencia por la porción del mercado de talento'V'" Sugieren que
las empresas actúan como comercializadores en su búsqueda de los mejores empleados,
tal como utilizan su experiencia en marketing para competir por los clientes. Las empresas
que piensan en el reclutamiento como una actividad de marketing abordarán los temas de
 Capítulo 12 El papel de los empleados en la entrega del servicio 363

segmentación del mercado (empleados), diseño del producto (puestos) y promoción de la

disponibilidad del puesto en formas que atraen a empleados potenciales a largo plazo. Intuit,
Harrah's, U.S. Cellular, Marriott, Home Shopping Network y otras empresas han cambiado
el título de la persona a cargo del reclutamiento a vicepresidente de adquisición de talento.
Hacer esto reconoce la importancia de la función y ayuda a elevar esa función a la importan-
cia estratégica que se merece.
Una estrategia complementaria es entrevistar a múltiples empleados para cada puesto.
En SouthwestAirlines, el Departamento de Personas (el nombre que Southwest ha dado a lo
que otros llaman el departamento de recursos humanos o de personal) es implacable en su
búsqueda de empleados talentosos. Una cita de uno de los fundadores de Southwest, Herb
Kelleher, ilustra el punto: "El Departamento de Personas vino conmigo un día y me dijo
'hemos entrevistado a 34 personas para este puesto de agente de rampa y nos estamos pre-
364 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

ocupando por el tiempo, el esfuerzo y el costo que estamos empleando en esto' . Y yo dije: si
tienen que entrevistar a 154 personas para obtener a la adecuada, háganlo.?"

Contratar en busca de habilidades e inclinación por el servicio

Una vez que han identificado a empleados potenciales, las organizaciones deben ser escru-
pulosas al entrevistar y filtrar para poder identificar a las mejores personas entre el conjunto
de candidatos. Los empleados de servicio necesitan dos habilidades complementarias: habi-
lidades para el servicio y una inclinación por el servicio.f
Las habilidades para el servicio son la capacidad y el conocimiento necesarios para
hacer el trabajo. En muchos casos, los empleados validan las habilidades al conseguir títulos
y certificaciones en particular, como obtener un título de doctor en derecho y pasar el exa-
men estatal de la barra de abogados. Se requieren ritos de paso similares de médicos, pilotos
aviadores, profesores universitarios, maestros y muchos otros buscadores de empleos antes
de ser entrevistados para puestos de servicio en sus campos. En otros casos, las habilidades de
servicio pueden no estar relacionadas con títulos sino más bien con inteligencia básica o
requerimientos físicos. Por ejemplo, un empleado de ventas minoristas debe tener habilida-
des matemáticas básicas y el potencial para utilizar una caja registradora.
Dada la naturaleza multidimensional de la calidad del servicio, se debe filtrar a los
empleados en busca de algo más que sólo sus habilidades de servicio. También se debe
revisar su inclinación por el servicio, su interés por hacer trabajo relacionado, que se refleja
en sus actitudes hacia el servicio y la orientación para atender a los clientes y a los demás
mediante su trabajo. La autoselección sugiere que la mayor parte de los puestos de servicio
atraerá solicitantes con cierto nivel de inclinación por el servicio, y que la mayoría de los
empleados en las organizaciones de servicio se inclina hacia éste. Sin embargo, es claro que
algunos trabajadores tienen mayor inclinación hacia el servicio que otros. La investigación
ha mostrado que la eficacia del servicio está correlacionada con las características de per-
sonalidad orientadas a éste, como ser servicial, considerado y sociable.f y que las mejores
compañías de servicio ponen un mayor énfasis en la contratación de aquellas personas con
actitudes positivas más que con una habilidad en específico.v' Un proceso ideal de selección
para los empleados de servicio evalúa tanto las habilidades como la inclinación por el servi-
cio, que da como resultado la contratación de empleados fuertes en ambas dimensiones.
Además de las entrevistas de trabajo tradicionales, muchas empresas utilizan enfoques
innovadores para evaluar la inclinación por el servicio y otras características personales que
encajan con las necesidades de la organización. Southwest Airlines busca personas compa-
sivas, con sentido común y del humor y una actitud de "se puede hacer", así como un sen-
tido igualitario de ellos mismos (piensan en términos de "nosotros" más que en "mí"). Una
forma en que la compañía evalúa estas inclinaciones por el servicio es al entrevistar a los
probables sobrecargos en grupos para ver cómo interactúan entre sí. A los pilotos también
se les entrevista en grupo para evaluar sus habilidades de trabajo en equipo, un factor muy
importante que va mucho más allá de las habilidades técnicas requeridas."
En muchos casos, un componente del proceso de selección incluirá una forma de simu-
lación del trabajo que permite a los candidatos demostrar cómo actuarían en la realidad
del puesto. La simulación puede tomar forma de representación de papeles o una serie de
ejercicios que equiparan las demandas del trabajo real. Además de ser una buena forma
de evaluar las habilidades del probable empleado, pueden dar a éste un mejor punto de vista de
10 que el trabajo es en realidad. Aquellos candidatos a los que no les agrade la experiencia,
pueden retirarse del conjunto de solicitantes antes de ser contratados al darse cuenta de que
el trabajo no era 10 que habían esperado.

Ser el empleador preferido

Una forma de atraer a las mejores personas es ser conocido como el empleador preferido
en una industria o un lugar en particular. UPS realiza regularmente una encuesta entre sus
empleados para crear un "índice de alternativas de empleadores" y establece metas anuales
para seguir siendo un empleador preferido." Google, el servicio de búsqueda en línea que
proporciona acceso a la información a través de internet y que es utilizado diariamente por
millones de clientes en todo el mundo, también tiene una reputación de empleador prefe-
rido. En su sitio de internet Google afirma que "cuando se trata de la vida diaria en todas sus
oficinas, pone a sus empleados primero","? En el recuadro 12.1 se proporcionan ciertas ideas
de por qué Fortune eligió a Google como "la mejor compañía para trabajar, 2007" y es el
empleador preferido en su industria.

365
366 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

Otras estrategias de apoyo para alcanzar la meta de ser empleador preferido incluyen
la capacitación extensa, oportunidades de carrera y de avance, respaldo interno excelente,
incentivos atractivos y productos y servicios de calidad con los que los empleados se sientan
orgullosos de estar asociados.
El SAS Institute ha sido un empleador preferido en la industria de programación estadís-
tica por largo tiempo. Los empleados que trabajan para SAS son, en su mayoría, profesiona-
les o técnicos, y están bien pagados. Una cita del sitio de internet de la compañía captura la
filosofía de la empresa respecto a su gente: "Si usted trata a los empleados como si hicieran
la diferencia para la compañía, harán la diferencia para la compañía." La empresa invierte
mucho en su gente: cada empleado tiene una oficina privada, se promueve un programa de
35 horas, hay horas tlexibles disponibles, la compañía proporciona guarderías de primera
calidad en las mismas oficinas por precios muy razonables y los empleados reciben des-
cuentos en membresías del club campestre más cercano a las instalaciones de SAS. Por estas
razones, los trabajadores con mejor desempeño rara vez dejan su empleo para irse con los
competidores." En una industria muy diferente, dominada por los trabajadores de menor
paga, Marriott International tiene como meta empresarial ser "un empleador preferido" en
su industria. La filosofía de Marriott relacionada con sus empleados, muy similar a la de
SAS, ha sido expresada por Bill Marriott: "Si los empleados están bien cuidados, cuidarán
del cliente y el cliente regresará ... básicamente, ése es el valor central de la compañía.?'?
Marriott utiliza opciones de acciones de empleados, una red de referencia de servicio
social, guarderías, clases de capacitación de bienestar en el trabajo y clases de inglés y de
lectura para ser el empleador preferido en la altamente competitiva industria del hospedaje.
Si los empleados tienen que hacer diligencias, ir a una cita con el médico o hacerse cargo de
sucesos inesperados, pueden canjear sus "cupones flexibles", válidos por un número pre-
determinado de horas Iibres.>' Tanto el SAS Institute como Marriott International aparecen
de forma constante en la lista de Fortune de las mejores 100 compañías para trabajar, con
clasificaciones de 48 y 89, respectivamente, en 2007. 5 1

Desarrollar personas para entregar un servicio de calidad

Para cultivar y mantener una fuerza de trabajo que esté orientada a los clientes y enfocada
en entregar calidad, una organización debe desarrollar a sus empleados para entregar cali-
dad en el servicio. Es decir, una vez que contrata a los empleados correctos, la organización
debe capacitar y trabajar con estos individuos para asegurar el desempeño del servicio.

Capacitar en habilidades técnicas e interactivas

Para proporcionar un servicio de calidad, los empleados necesitan una capacitación continua
en las habilidades técnicas e interactivas necesarias. Algunos ejemplos de habilidades téc-
nicas serían trabajar con sistemas contables en los hoteles, procedimientos de máquinas de
efectivo en una tienda minorista, los procedimientos subyacentes en una compañía de segu-
ros y cualquier regla operativa que la compañía tenga para realizar su negocio. La mayoría
de las organizaciones de servicio están muy conscientes y son relativamente eficaces al capa-
citar empleados en las habilidades técnicas. Estas habilidades pueden enseñarse mediante
educación formal, como es el caso de Hamburguer University de McDonald's, que capacita
a gerentes de la empresa de todo el mundo. Además, las habilidades técnicas con frecuencia
se enseñan mediante capacitación en el puesto, como cuando los estudiantes de educación
trabajan con maestros experimentados en programas de internados, o cuando el personal de
servicio telefónico en capacitación escucha las conversaciones de empleados experimenta-
dos. Las compañías con frecuencia utilizan las tecnologías de información para capacitar a
sus empleados en las habilidades técnicas y el conocimiento necesario para el puesto.
Los empleados de servicio también necesitan capacitación en habilidades interactivas
que les permitan brindar un servicio cortés, afectuoso, sensible y comprensivo. La investi-
gación sugiere que las empresas pueden enseñar a los empleados a desarrollar una comuni-
cación con los clientes, un tipo de habilidad interactiva, al instruirlos sobre cómo participar
 Capítulo 12 El papel de los empleados en la entrega del servicio 367

en una conversación agradable, hacer preguntas o utilizar el humor al interactuar con los
clientcs.F A los empleados se les pueden enseñar líneas de apertura o indicadores de conver-
sación para ayudar a identificar cosas que tengan en común con sus clientes.
Las empresas de servicio abordan muchos enfoques para proporcionar una capacitación
interactiva. Por ejemplo, el Hotel Imperial en Tokio proporciona a sus empleados una "capa-
citación en modales de servicio" que se enfoca en la etiqueta y la psicología del contacto con
los clientes y las actitudes de servicio. Los trabajadores aprenden la etiqueta apropiada a tra-
vés de la representación de papeles y videos (para criticar la apariencia, las peculiaridades e
idiosincrasias personales). Se enfatiza y demuestra la forma en que el personal debe aparecer
ante los huéspedes del hotel, con especial atención en la limpieza, un sentido de elegancia y
buen gusto. Se analizan los principios básicos de la comunicación no verbal y del lenguaje
corporal. Se proporcionan demostraciones y explicaciones detalladas de comportamientos,
que abarcan puntos como expresiones faciales, apariencia y postura al estar de pie; formas
de hablar agradables y atractivas; postura adecuada y cortesía al escoltar a los huéspedes en
las instalaciones del hotel.v' Outback Steakhouse entrena a meseros y meseras para ponerse
en cuclillas junto a una mesa, o incluso sentarse en la mesa de un cliente y emplear un par
de minutos en interactuar; esa acción les permite establecer un mejor contacto visual con
los clientes y una oportunidad de participar en las interacciones. Starbucks ha creado un
juego de mesa, Inside Out, para utilizarse en sesiones de capacitación con el fin de ayudar
a sus empleados demostrador a hacer conexión con los clientes.>' Como parte del juego, a
un empleado se le presenta un escenario específico, digamos, un cliente que suspira y hace
compras navideñas de último minuto que se ha detenido para una bebida que lo anime; el
desafío del empleado es encontrar la forma de alegrar al cliente.
Las compañías exitosas invierten mucho en la capacitación y se aseguran de que ésta
encaje con sus metas y estrategias de negocios. Por ejemplo, en Midwest Express, la com-
pañía que se enorgullece por ofrecer "el mejor cuidado en el aire", todos los empleados
(pilotos, cargadores de equipaje, limpiadores de las aeronaves) toman parte en un programa
de orientación de dos días. El enfoque gira alrededor de los valores de la compañía y del
servicio a clientes. En la encuesta de Zagat de aerolíneas internacionales regulares, Midwest
Express clasifica consistentemente como una de las principales aerolíneas de Estados Uni-
dos. En el Ritz-Carlton, todos los empleados pasan por una extensa capacitación inicial y
reciben unas tarjetas tamaño bolsillo, enjicadas, con el credo de la organización, para que
las lleven en sus carteras. Además del credo, se especifican los tres pasos del servicio y el
bien conocido lema de Ritz-Carlton de "somos damas y caballeros que atendemos a damas
y caballeros". Además, los empleados en cada hotel asisten diariamente a una breve reunión
de personal de pie, para revisar los "estándares dorados" del Ritz-Carlton y los valores de
servicio de los empleados para reforzar en forma continua la capacitación.

Empowerment de los empleados

Muchas organizaciones han descubierto que, para ser realmente sensibles a las necesidades
de los clientes, los proveedores de interacción necesitan estar facultados para complacer las
peticiones de los clientes y recuperarse en el momento cuando las cosas van mal. Empower-
ment significa dar a los empleados la autoridad, habilidades, herramientas y el deseo de
servir al cliente. Aunque la clave del empowerment sea dar a los empleados la autoridad
para tomar decisiones en representación del cliente, ésta, por sí sola, no es suficiente. Los
empleados necesitan el conocimiento y las herramientas para poder tomar estas decisiones,
así como incentivos para tomar las decisiones correctas. Las organizaciones no tienen éxito
en facultar a sus empleados si simplemente les dicen "ahora tienen la autoridad para hacer
lo que se requiera para satisfacer al cliente". Primero, los trabajadores con frecuencia no
creen en esta afirmación, en particular si la organización ha funcionado en forma jerárquica
o burocrática en el pasado. Segundo, los empleados con frecuencia no saben lo que significa
"hacer lo que sea necesario" si no han recibido una capacitación, lineamientos y herramien-
tas necesarias para tomar esas decisiones.
 La investigación sugiere beneficios positivos al facultar a los trabajadores de interacción.
Algunos de éstos incluyen una reducción en la tensión relacionada con el trabajo, mayor
satisfacción del puesto, mayor adaptabilidad y mejores resultados para los clientes. 55 Pero
esos éxitos no vienen con facilidad. De hecho, algunos expertos han concluido que pocas
organizaciones realmente han aprovechado o estrategias exitosas de delegación de autoridad
desarrollado en forma adecuada. 56 El empowerment tampoco es la respuesta para todas las
organizaciones. En el recuadro 12.2 se enumeran los costos y beneficios del empowerment,
como lo documentaron David Bowen y Edward Lawler, expertos en el tema/" Ellos sugie-

368
 Capítulo 12 El papel de los empleados en la entrega del servicio 369

ren que las organizaciones bien adaptadas para las estrategias de empowerment son aquellas
en las que: 1) la estrategia de negocios sea de diferenciación y de personalización; 2) los
clientessean de relaciones a largo plazo; 3) la tecnología no sea rutinaria o compleja; 4) el
ambiente de negocios sea impredecible, y 5) administradores y empleados tengan necesida-
des sociales y de crecimiento, así como fuertes habilidades interpersonales.

Promover el trabajo en equipo

La naturaleza de muchos trabajos de servicio sugiere que la satisfacción de los clientes se
verá realzada cuando los empleados trabajen en equipo. Como los trabajos de servicio son,
por lo general, frustrantes, demandantes y desafiantes, un ambiente de trabajo en equipo
ayudará a aliviar algunas de las tensiones y presiones. Los empleados que se sienten apoya-
dos y tienen un equipo que los respalda serán más capaces de mantener su entusiasmo y de
proporcionar calidad en el servicio.Y Ese trabajo en equipo es la fuerza impulsora detrás de
la filosofía del servicio en la Clínica Mayo. Uno de los principios centrales alienta a todos
en la organización a "practicar medicina como un equipo integrado de médicos compasivos
y multidisciplinarios, científicos y aliados profesionales de la salud enfocados en las nece-
sidades de los pacientes". 59 Además de ser un ingrediente importante para la calidad del
servicio, "una comunidad interactiva de compañeros de trabajo que se ayudan entre sí, que
son compasivos y logran cosas juntos, es un antídoto poderoso para el agotamiento en el
servicio't.s? Merrill Lynch y Jyske Bank, dos de las compañías presentadas en los casos de la
parte final del libro, son conocidas por desarrollar un enfoque de equipo para atender a los
clientes. Al promover el trabajo en equipo, una organización puede resaltar las capacidades
de los empleados para entregar un servicio excelente, mientras la camaradería y el apoyo
resaltan su inclinación por ser excelentes proveedores de servicio.
Una forma de promover el trabajo en equipo es alentar la actitud de que "todos tienen
un cliente". Es decir, incluso cuando los empleados no son directamente responsables de
interactuar directamente con el cliente final, necesitan saber a quién sirven y en qué forma la
función que tienen es esencial para la entrega final del servicio de calidad. Si cada empleado
puede ver la forma en que es, de alguna manera, integral para entregar calidad al cliente
final, y si cada empleado sabe a quién respaldar para convertir la calidad del servicio una
realidad, se resaltará el trabajo en equipo. Los planos de servicio descritos en el capítulo 9
pueden servir como herramientas útiles para mostrar a los empleados sus papeles integrales
en la entrega del servicio de calidad para el cliente final.
Las metas y recompensas del equipo también promueven el trabajo en equipo. Harrah's
Entertainment es una compañía que proporciona incentivos y compensación con enfoque
en el trabajo en equipo. Su programa de incentivos se compara contra los resultados de
equipo, y un porcentaje relativamente pequeño de compensación (con frecuencia menos
de 40) está basado en las metas individuales. Todos en la organización, desde los planeado-
res de reuniones hasta los repartidores de cartas del blackjack, reciben sus recompensas con
base en las puntuaciones del servicio a clientes. Cuando una empresa recompensa a equipos
de individuos en lugar de basar todas las recompensas en logros individuales y desempeño,
se alientan los esfuerzos y el espíritu del equipo.

Proporcionar los sistemas de respaldo requeridos

Para ser eficientes y eficaces en sus puestos, los trabajadores de servicio requieren siste-
mas de respaldo interno alineados con su necesidad de enfoque en los clientes. Este punto
no puede enfatizarse de manera suficiente. De hecho, sin el respaldo interno y los siste-
mas orientados a los clientes, es casi imposible para los empleados entregar un servicio
de calidad, sin importar cuánto lo quieran. Por ejemplo, un cajero de banco que recibe una
recompensa por la satisfacción del cliente así como por la precisión en las transacciones
bancarias, necesita un acceso fácil para actualizar los registros de los usuarios, una sucursal
con buena dotación de personal (para que no tenga constantemente una larga fila de clientes
impacientes), supervisores y personal de respaldo en la oficina que apoyen y estén orienta-
 dos a los clientes. Al examinar los resultados de servicio a clientes en los centros telefónicos
australianos, los investigadores encontraron que el respaldo interno de los supervisores, los
compañeros de equipo y otros departamentos, así como las evaluaciones de la tecnología
que se usa en el puesto, estaban todos fuertemente relacionados con la satisfacción de los
empleados y la capacidad para atender a los clientes.v' En las siguientes secciones se sugie-
ren estrategias para asegurar un respaldo interno orientado a los clientes.

Medir la calidad del servicio interno

Una forma de alentar las relaciones de servicio interno de respaldo es medir y recompensar
éste. Al reconocer primero que todos en la organización tienen un cliente, y luego medir las
percepciones que éstos tienen de la calidad del servicio interno, una empresa puede comen-
zar a desarrollar una cultura de calidad interna.P En su búsqueda por proporcionar el mejor
servicio posible a sus pacientes, la clínica Mayo mide anualmente la calidad del servicio
interno entre los departamentos. Una auditoría interna de servicio a clientes es una herra-
mienta que puede utilizarse para desarrollar una cultura de calidad de servicio interno. A
través de esta auditoría, las organizaciones identifican a sus clientes, determinan sus necesi-
dades, miden qué tan bien se desempeñan y cómo pueden hacer mejoras. El proceso es equi-
valente a las prácticas de investigación de mercado que se utilizan para clientes externos. En
el recuadro 12.3 se describen los pasos de unaauditoría de servicio interno.
Un riesgo al medir y enfocarse en la calidad del servicio interno y en los clientes inter-
nos es que la gente en ocasiones puede involucrarse tanto en cumplir las necesidades de los
clientes internos que se olvidan que están en el negocio para servir a los clientes finales,

370
 Capítulo 12 El papel de los empleados en la entrega del servicio 371

externos.f Por tanto, al medir la calidad del servicio interno, es importante revisar constan-
temente los vínculos entre lo que se entrega de manera interna y la forma en que se respalda
la entrega del servicio final a los clientes. La elaboración de planos del servicio que se pre-
sentó en el capítulo 9 puede ayudar a ilustrar estos vínculos básicos.

Proporcionar tecnología y equipo de respaldo

Cuando los empleados no tienen el equipo adecuado o éste falla, su deseo por entregar un
servicio de calidad puede frustrarse con facilidad. Para realizar sus trabajos con eficacia y
eficiencia, los empleados de servicio necesitan el equipo y la tecnología correctos. En nues-
tro recuadro "Tecnología sobresaliente", en este capítulo, se resalta la función de respaldo
de esta misma.
Tener la tecnología y el equipo correctos puede extenderse hacia las estrategias rela-
cionadas con el diseño del lugar de trabajo y la estación de trabajo. Por ejemplo, al dise-
ñar sus oficinas del cuartel general corporativo, Scandinavian Airline Systems identificó las
metas particulares orientadas al servicio que deseaba alcanzar, entre ellas trabajo en equipo
y comunicación abierta y frecuente entre los administradores. Se diseñó un ambiente de ofi-
cina con espacios abiertos (para facilitar reuniones) y ventanas internas en las oficinas (para
facilitar interacciones frecuentes). De esta forma, el espacio de trabajo facilitó la orientación
al servicio interno.

Desarrollarprocesos internos orientados al servicio

Para respaldar mejor al personal de servicio en su entrega de servicio de calidad en la línea
de interacción, los procesos internos de una organización se deben diseñar con el valor para
el cliente y la satisfacción del cliente en mente. En otras palabras, éstos deben respaldar
un desempeño de servicio de calidad. En muchas compañías, los procesos internos están
impulsados por reglas burocráticas, tradición, eficiencias de costos o las necesidades de sus
empleados. Por tanto, proporcionar procesos internos de servicio orientados a los clientes
puede implicar la necesidad de un rediseño total de sistemas. Este tipo de rediseño se ha
conocido como "reingeniería de proceso". Aunque desarrollar procesos internos orientados
al servicio a través de una reingeniería suena sensato, probablemente sea una de las estrate-
gias más difíciles de desarrollar, en especial en las organizaciones basadas en la tradición.
Reenfocarse en los procesos internos e introducir grandes cantidades de tecnología nueva y
de respaldo fueron algunos de los cambios que hizo Yellow Transportation en su transición
de una compañía tradicional, orientada a las operaciones, a una enfocada en los clientes
(véase el recuadro 12.4).64

Retener a las mejores personas

Una organización que contrata a las personas adecuadas, las capacita y desarrolla para entre-
gar un servicio de calidad y que proporciona el respaldo necesario, debe también trabajar
para retenerlos. La rotación de personal, en especial cuando quienes se van son los mejores
empleados de servicio, puede ir en detrimento de la satisfacción de los clientes, la moral de
los empleados y la calidad en el servicio en general. y, tal como hacen con los clientes, algu-
nas empresas emplean mucho tiempo en atraer empleados pero luego tienden a pensar que
los tienen seguros, lo que ocasiona que busquen otras opciones de trabajo. Aunque todas las
estrategias descritas con anterioridad en la figura 12.4 respaldan la retención de los mejores
empleados, aquí nos enfocaremos en algunas estrategias que están particularmente dirigidas
a este objetivo.

Incluir a los empleados en la visión de la compañía

Para que los empleados sigan motivados e interesados en apegarse a la organización y res-
paldar sus metas, necesitan compartir una comprensión de la visión de la organización. La
gente que pasa todo el día en entrega de servicio necesita entender la manera en que su
trabajo encaja en la imagen completa de la organización y sus objetivos. Sus pagos y otras
 prestaciones los tendrán motivados hasta cierto grado pero, si no están comprometidos con
la visión de la organización, los mejores empleados se sentirán atraídos por otras oportu-
nidades; y no pueden estar comprometidos con la visión si ésta se mantiene en secreto. Lo
que esta estrategia significa en la práctica es que la visión se comunica con frecuencia a los
empleados y lo hace por parte de los administradores superiores, muchas veces el presidente
y director ejecutivo.s" Presidentes respetados, como Herb Kelleher, de Southwest Airlines;
Howard Schulz, de Starbucks; Fred Smith, de FedEx; Bill Marriott, de Marriott Internatio-
nal; y Charles Schwab, de Schwab, son conocidos por comunicar sus visiones con claridad y
frecuencia a los empleados. Bill Zollars, presidente y director ejecutivo de YRC Worldwide,
ejemplifica este tipo de comportamiento, un ingrediente básico para su éxito al cambiar el
rumbo de la compañía (véase el recuadro 12.4).
Pete Winemiller, vicepresidente de relaciones con los clientes de los SuperSonics de
Seattle de la NBA, ha comunicado en forma clara, a través de palabras y acciones, que la
meta de su organización es que los empleados de contacto "hagan CLICK con sus visi-
tantes" durante su experiencia. Como se describe en la foto de la página 372, el acrónimo
El programa de Seattle "CLICK" se traduce por sus siglas en inglés: e, comunicarse con cortesía, L, escuchar para
Supersonics hace CLlCK! aprender; 1, iniciar de inmediato; e, crear conexiones, K, conozca su área. Estas acciones
con sus visitantes se esperan de todos aquellos en la organización que interactúan con los clientes, incluidos

372
más de 480 trabajadores de tiempo parcial (más de 90% del personal). El departamento de
relaciones con los visitantes de los Sonics está enfocado no sólo en la experiencia de los
fanáticos dentro de la arena, sino también en la construcción de relaciones con las personas
que tienen pases de temporada. Este enfoque envía un mensaje fuerte a los empleados, lo
cual refuerza la visión de la compañía." Cuando la visión y la dirección son claras y motiva-
doras, los empleados tienen mayor probabilidad de permanecer con la compañía durante los
tiempos difíciles, inevitables a lo largo del camino hacia el logro de la visión.

Tratar a los empleados como clientes

Si los empleados se sienten valorados y se atienden sus necesidades, lo más probable es que
permanezcan con la organización. Por ejemplo, Tom Siebel vio que el trabajo principal de
ser presidente y director ejecutivo era cultivar una cultura corporativa que beneficiara a todos
los empleados y clientes. "Si usted construye una compañía y un producto de servicio que
entregue altos niveles de satisfacción de clientes, y si gasta con responsabilidad y maneja sus
bienes de capital humano de manera decuada, las otras manifestaciones externas de éxito,
corno la valuación del mercado y el crecimiento de los ingresos vendrán posteriorrnente/"?
Muchas compañías han adoptado la idea de que los empleados también son clientes de la
organización y que las estrategias básicas de marketing pueden dirigirse a ellos. 68 Los pro-

373
374 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

duetos que la organización tiene para ofrecer a sus empleados son un trabajo (con diversas
prestaciones) y calidad en la vida laboral. Para determinar si se satisfacen estas dos nece-
sidades, las organizaciones realizan periódicamente una investigación de mercados interna
para evaluar la satisfacción y las necesidades del empleado. Por ejemplo, dentro de Ame-
rican Express Travel Related Services, el Travelers Cheque Group (TCG) tenía la meta de
"convertirse en el mejor lugar para trabajar" al tratar a los empleados como clientes." Con
base en la investigación, TCG lanzó diversas iniciativas para beneficiar a los empleados: un
programa expandido de asistencia a empleados; guardería y servicio de referencias; asisten-
cia para adopción; planes de reembolso de gastos médicos; ausencia familiar; días de enfer-
medad familiar; ganancias flexibles; sabáticos; prestaciones mejoradas de empleados de
tiempo parcial; prestaciones flexibles e iniciativas de flexibilidad en el lugar de trabajo que
incluyen puestos compartidos, lugar y horario flexibles. Lo que American Express y muchas
otras compañías han descubierto es que, para asegurar la satisfacción, la productividad y la
retención de los empleados, las compañías deben participar en la vida privada y familiar de
sus trabajadores." Los empleados aprecian esos esfuerzos; American Express regularmente
es incluida en la lista de Fortune de "las 100 mejores compañías para trabajar"; lo ha logrado
cada año del 2000 al 2007.
Además de la investigación básica interna, las organizaciones pueden aplicar otras estra-
tegias de marketing a la administración de los empleados. Por ejemplo, la segmentación de
la población de los empleados es evidente en muchos de los planes de prestaciones flexibles
y.las opciones profesionales ahora disponibles para los empleados. Las organizacionesqrie
se propongan cumplir con las necesidades de los segmentos específicos y ajustarse conforme
al paso de la vida, se beneficiarán si aumenta la lealtad de los trabajadores. La publicidad
y otras formas de comunicación dirigidas a los empleados pueden también incrementar su
sentido de valor y resaltar su compromiso con la organización."

Medir y recompensar a los empleados de servicio con mejor desempeño

Si una compañía desea que los empleados de servicio con mejor desempeño permanez-
can con la organización, debe recompensarlos y ascenderlos. Esta estrategia puede parecer
obvia pero, con frecuencia, los programas de recompensas en las organizaciones no están
establecidos para premiar la excelencia en el servicio. Los sistemas de recompensas pueden
valorar la productividad, las ventas o alguna otra dimensión que potencialmente pueda tra-
bajar en contra de brindar un buen servicio. Incluso los trabajadores de servicio que están
motivados de manera intrínseca para entregar un servicio de calidad elevada, se desalentarán
en algún momento y empezarán a buscar en otra parte si sus esfuerzos no se reconocen y se
recompensan.
Los sistemas de recompensas necesitan estar vinculados con la visión de la organiza-
ción y con resultados realmente importantes. Por ejemplo, si la satisfacción y retención
de los clientes se ven como resultados fundamentales, se deben reconocer y recompensar
los comportamientos de servicio que aumentan esos resultados. En los casinos y hoteles
Harrah's, una porción de la compensación de los empleados está vinculada con la pun-
tuación de satisfacción del cliente como un "pago por desempeño" de manera que alcan-
zar niveles de servicio excelentes es para los empleados una inversión. Los trabajadores
tienen también un interés personal en el desempeño del equipo completo al atender a los
clientes excepcionalmente bien. Más allá de incentivos monetarios, los empleados sobre-
salientes se reconocen con los llamados Chairman Awards y sus nombres se publican en
el informe anual de Harrah's. La administración también recibe incentivos con base en la
mejora positiva en el servicio a clientes, ya que 25% del bono anual de un administrador
está relacionado con alcanzar las metas de servicio a clientes.F En forma similar, antes de
que Siebel Systems fuera adquirido por Oracle, todos los empleados, la gente de ventas, de
servicio, los ingenieros, los comercializadores de producto y todos los demás, recibieron
un incentivo de compensación basado en las puntuaciones de satisfacción de los clientes
de la compañía.
 Capítulo 12 El papel de los empleados en la entrega del servicio 375

Para la gente de ventas la mayor parte de su incentivo de compensación se pagó sólo des-
pués de que la compañía averiguó el nivel de satisfacción de los clientes, cuatro trimestres
después de que se firmó el contrato de ventas." En Enterprise Rent-a-Car, los gerentes de
sucursales que desean ascender en la organización lo pueden hacer sólo si las puntuaciones
de satisfacción de los clientes de su tienda están en la mitad superior de todas las tiendas
de la compañía. Dichas mediciones, junto con todo el análisis y las iniciativas de mejora de
servicios que están detrás de ellos, tienen la intención de alinear el comportamiento de los
empleados alrededor de la satisfacción y la retención de los clientes.
Al desarrollar nuevos sistemas y estructuras para reconocer el enfoque de los clientes
y su satisfacción, las organizaciones han recurrido a una diversidad de recompensas. Los
enfoques tradicionales como una paga más elevada, ascensos y recompensas monetarias
únicas, pueden vincularse con el desempeño del servicio. En muchas organizaciones, los
empleados son alentados a reconocerse entre ellos al otorgar un "premio de compañeros" a
un empleado que creen ha tenido un excelente resultado al brindar servicio al cliente. Otros
tipos de recompensas incluyen celebraciones especiales, organizacionales y de equipo, por
lograr una satisfacción de clientes mejorada o por lograr las metas de retención de clientes.
En la mayoría de las organizaciones de servicio, no son sólo importantes los logros, sino la
perseverancia y atención diaria a los detalles lo que impulsa a la organización hacia delante,
así que el reconocimiento de los "pequeños triunfos" también es importante.
En muchas situaciones, la relación del cliente con un empleado específico puede ser más
fuerte que la del empleado con la empresa. Si este trabajador deja la compañía y ya no está
disponible para el cliente, la relación empresa-cliente puede estar en peligro." Es claro que
se requieren grandes esfuerzos por retener a dichos trabajadores; sin embargo, a pesar de los
mejores esfuerzos de la empresa, algunos buenos empleados se van a ir. Si no hay éxito al
intentar retener un empleado clave de contacto.j qué se puede hacer para reducir el impacto
en el cliente? El personal debe rotarse en forma ocasional para asegurar su exposición al
cliente y hacer que se sienta cómodo con más de un empleado.
Las empresas podrían también formar equipos de empleados que sean responsables de
interactuar con cada cliente. En ambos casos, la idea es que el cliente tenga múltiples con-
tactos con varios empleados en la organización, lo que reduce así la probabilidad de que la
empresa pierda al cliente si algún empleado se va. También se debe poner énfasis en crear
una imagen positiva de la empresa en la mente de sus clientes y, al hacerlo, comunicar que
todos sus empleados son capaces.P

ENTREGA DEL SERVICIO ORIENTADA A LOS CLIENTES

Como se indicó con los ejemplos presentados en este capítulo, los enfoques específicos para
contratar y dar energía a los trabajadores de interacción son diferentes entre las compañías,
esto con base en los valores de la organización, la cultura, la historia y la visión." Por ejem-
plo, "desarrollar personas para entregar una calidad en el servicio" se logra en forma muy
distinta en Southwest Airlines que en Disney. En Disney la orientación y el proceso de capa-
citación son muy estructurados, siguen un guión y están estandarizados. En Southwest, el
énfasis está más en desarrollar las habilidades necesarias y luego en facultar a los empleados
para ser espontáneos, en vez de tener líneas preparadas al abordar a los clientes. Aunque el
estilo y la cultura de las dos organizaciones son diferentes, ambas prestan especial atención
a los cuatro temas básicos que se muestran en la figura 12.4. Las dos han hecho inversiones
significativas en su gente, al reconocer la importancia de los papeles que desempeñan.
A lo largo del texto nos hemos concentrado en un fuerte enfoque al cliente. Las empresas
que tienen una gran cultura de servicio ponen énfasis en el cliente y en su experiencia. Para
hacer esto, las empresas deben también crear un ambiente que respalde incondicionalmente
al empleado de contacto con el cliente, porque esta persona en la organización es frecuen-
temente la más responsable de asegurarse de que la experiencia del cliente se entrega como
fue diseñada. De manera histórica, muchas empresas han visto a la administración superior
376 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

FIGURA 12.5 Organigrama enfocado en los clientes

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _1 Clientes

Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado

de la línea de la línea de la línea de la línea de la línea de la línea de la línea de la línea
del frente del frente del frente del frente del frente del frente del frente del frente

I I I I I I I I
I
I Supervisor
I I Supervisor
1
I

como la gente más importante en la empresa y, en realidad, los organigramas tienden a

reflejar esta perspectiva en su estructura. Este enfoque coloca a la administración arriba y
(en forma implícita) al cliente hasta el final, con los empleados de contacto apenas arriba de
ellos. Si las personas más importantes de la organización son los clientes, deben estar en la
parte superior del diagrama, seguidos por aquellos con los que tienen contacto. Ese punto de
vista, ilustrado en la figura 12.5, es más consistente con un enfoque orientado a los clientes.
En efecto, el papel de la administración de nivel superior cambia de ser el que manda, a ser
el que facilita y respalda a los empleados en la organización que están más cerca del cliente.
Las estrategias de recursos humanos que hemos ofrecido en este capítulo se sugieren como
un medio por el cual la administración puede respaldar al empleado de contacto. De hecho,
un equipo de administración orientado a los clientes podría "invertir" el triángulo de mar-
keting de servicios que se presentó en este capítulo, para que el punto de administración del
triángulo esté en la parte baja del mismo, con el cliente y los empleados colocados al mismo
nivel en la parte superior, como se ilustra en la figura 12.6. Una afirmación de Michel Bon,
anterior presidente y director ejecutivo de France Telecom, resume en forma sucinta la filo-
sofía detrás de ese método:

Si usted sinceramente cree que "el cliente es el rey", la segunda persona más importante en
este reino es la que tiene diaria interacción directa con el rey.77

FIGURA 12.6 Marketing interactivo

Triángulo de "Entregar la promesa"
Proveedores Clientes
marketing de ~------------:7

servicios invertido

Marketing externo Marketing interno

"Hacer la promesa" "Facilitar la promesa"

Compañía
(Administración)
 Capítulo 12 El papel de los empleados en la entrega del servicio 377

Al invertir el triángulo de marketing de servicios, los dos grupos de personas más impor-
tantes de la organización (1os clientes y los que interactúan con ellos) se colocan en una
posición de prominencia.

Resumen Como muchos servicios son entregados por personas reales en tiempo real, cerrar la brecha
del desempeño de servicio depende mucho de las estrategias de recursos humanos. La ejecu-
ción exitosa de dichas estrategias comienza con el desarrollo y la nutrición de una verdadera
cultura de servicio en toda la organización.
Con frecuencia los empleados de servicio son el servicio y en todos los casos representan
a la organización ante los ojos de los clientes. Afectan las percepciones de la calidad del
servicio en un grado elevado a través de su influencia en las cinco dimensiones de la calidad
del servicio: confiabilidad, sensibilidad, empatía, seguridad y tangibles. Es esencial compa-
ginar lo que el cliente quiere y necesita con las capacidades de los empleados de servicio
para satisfacerlos.
En este capítulo nos enfocamos en los empleados de servicio para proporcionarle una
comprensión de la naturaleza crítica de sus funciones y la apreciación de las tensiones inhe-
rentes y los conflictos que enfrentan. Usted aprendió que los puestos de servicio de interac-
ción demandan inversiones significativas de mano de obra emocional, y que el personal en
esos puestos enfrenta una diversidad de conflictos. A veces los empleados de servicio están
personalmente incómodos con las funciones que se les pide realizar; otras veces los reque-
rimientos de la organización pueden entrar en conflicto con las expectativas de los clientes,
y los empleados deben resolver el dilema en el momento. En ocasiones hay necesidades en
conflicto entre los clientes que se atienden a la vez (como una fila en un cajero de banco) o
entre clientes que se atienden en forma simultánea (como en un salón de clases). En otras
ocasiones un empleado de interacción puede enfrentarse con una decisión acerca de si debe
satisfacer a un cliente o cumplir con los objetivos de productividad (como un médico de una
clínica al que se le pide ver cierto número de pacientes en un periodo definido).
Con base en esta comprensión de la importancia de los empleados de servicio y de la
naturaleza de sus papeles en la organización, usted aprendió estrategias para integrar prác-
ticas de recursos humanos apropiadas en las empresas de servicio. Las estrategias están
dirigidas a permitir a los empleados satisfacer a los clientes de manera eficaz, así como a ser
eficientes y productivos en sus puestos. Las estrategias se organizaron alrededor de objetivos
importantes de recursos humanos en las organizaciones de servicio: contratar a las personas
adecuadas, desarrollar gente para entregar una calidad en el servicio, brindar los sistemas de
respaldo necesarios y retener a las mejores personas. Una compañía que trabaja para aplicar
estas estrategias está en buen camino para entregar una calidad en el servicio a través de su
gente, al disminuir así la brecha 3, la brecha de desempeño en el servicio.
Funciones de los
clientes en la entrega
del servicio
Los objetivos de este capítulo son:
1. Ilustrar la importancia de los clientes en una entrega del servicio exitosa y en una crea-
ción conjunta de las experiencias del servicio.
2. Analizar la diversidad de funciones que tienen los clientes del servicio: recursos produc-
tivos para la organización, que contribuyen a la calidad y la satisfacción, competidores.
3. Explicar las estrategias para lograr que los clientes del servicio participen en forma efi-
caz para aumentar la satisfacción, la calidad y la productividad.
En este capítulo analizamos las funciones únicas y variadas que desempeñan los clientes
en la entrega y coproducción del servicio. En algunos casos, los clientes de servicio están
presentes en la "fábrica" (el lugar en que se produce o consume el servicio), interactúan con
los empleados y con otros clientes. Por ejemplo, en un salón de clases o en una situación
de capacitación, los estudiantes (1os clientes) se sientan en la fábrica (el salón) e interactúan
con el instructor y con otros estudiantes al tiempo que consumen y coproducen los servicios
educativos. Como están presentes durante la producción del servicio, los clientes pueden
contribuir a mejorar o a desmejorar una entrega exitosa del servicio respecto de su propia
satisfacción. En un contexto de manufactura, rara vez la instalación de la producción lidia
con la presencia del cliente en el piso de fábrica ni confía en la aportación inmediata y en
tiempo real del cliente para fabricar el producto. Como lo ilustra nuestra viñeta inicial, los
clientes de servicio pueden en realidad fabricar los productos por sí mismos y hasta cierto
grado son los responsables de su propia satisfacción. Al utilizar los servicios en línea de
iPrint, los clientes fabrican valores para ellos mismos y en el proceso también reducen los
precios que pagan por los servicios de impresión.
Como los clientes participan en la producción y entrega del servicio, potencialmente
pueden contribuir al aumento de la brecha 3, la brecha de desempeño en el servicio. Es
decir, los mismos clientes pueden influir en si el servicio cumple con las especificaciones
definidas por ellos. Algunas ocasiones los clientes contribuyen a la brecha 3 porque carecen
de la comprensión de sus funciones y no saben exactamente qué pueden o deben hacer en
una situación dada, en particular si enfrentan un servicio por primera vez. Los clientes que
utilizan los servicios de iPrint en una primera ocasión, necesitan instrucciones detalladas
pero simples que les ayuden a entender cómo utilizar el servicio en forma eficaz y obtener
el mayor valor.
386 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

En otras ocasiones los clientes pueden entender sus papeles pero no estar dispuestos a
realizarlos o ser incapaces de hacerlo por alguna razón. En el contexto de un club deportivo,
los miembros pueden entender que para estar en buena forma física deben seguir los linea-
mientos del ejercicio establecidos por los entrenadores. Si el horario del trabajo o alguna
enfermedad impiden a los miembros cumplir con su parte de los lineamientos, el servicio
no será exitoso debido a la inacción del cliente. En una situación de servicio distinta, los
clientes pueden optar por no realizar sus funciones definidas porque no reciben ninguna
recompensa por contribuir con su esfuerzo. Por ejemplo, muchos clientes de tiendas de aba-
rrotes eligen no utilizar la salida de escaneo automatizado porque no ven ningún beneficio
en términos de velocidad, precio o conveniencia. Cuando se atrae a los clientes por medio
de reducciones de precio, una mayor conveniencia o algún otro beneficio tangible, tienen
mayor probabilidad de realizar sus funciones en forma voluntaria, como en el caso de nues-
tra viñeta de apertura acerca de iPrint.
Finalmente, la brecha de desempeño en el servicio puede ampliarse no a través de accio-
nes. o inacciones por parte del cliente, sino debido a lo que hacen los otros clientes. Otros
clientes que están en la fábrica de servicio en la recepción del servicio en forma simultánea
(pasajeros en un vuelo) o en la espera de su turno para recibir el servicio de manera secuen-
cial (clientes de banco que esperan en una tila, clientes de Disneylandia que esperan para
subir a un juego) pueden intluir en si el servicio se entrega en forma eficaz y eficiente.
 Capítulo 13 Funciones de los clientes en la entrega del servicio 387

En este capítulo nos enfocamos en las funciones de los clientes en la entrega del servicio
y la coproducción de las experiencias de servicio así como las estrategias para manejarlos
en forma eficaz.

LA IMPORTANCIA DE LOS CLIENTES EN LA COPRODUCCiÓN

Y ENTREGA DEL SERVICIO
La participación de los clientes hasta cierto nivel es inevitable en todas las situaciones.
Los servicios son las acciones o desempeños, que por lo general se producen y consumen
en forma simultánea. En muchas situaciones, empleados, clientes y hasta gente externa al
ambiente del servicio interactúan para producir el servicio final. Como participan, los clien-
tes son indispensables para el proceso de producción de las organizaciones de servicio y
en muchas situaciones pueden en realidad controlar o contribuir en forma significativa en
su propia satisfacción o insatisfacción' Este punto de vista de clientes participativos es
consistente con la lógica de servicio dominante de marketing que promueve la idea de que
los clientes son siempre coproductores de valor.' En nuestro recuadro "Comprensión de la
estrategia" se ilustra este punto de vista ampliado y la forma en que puede llevar a estrategias
innovadoras. El reconocimiento del papel de los clientes también se refleja en la definición
388 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

del elemento persona de la mezcla de marketing de servicios dada en el capítulo 1: todos los
actores humanos que tienen una función en la entrega del servicio y por tanto influyen en
las percepciones del comprador; es decir, el personal de la empresa, el cliente y otros clien-
tes en el ambiente de servicio. En el capítulo 12 analizarnos el papel de los empleados de la
empresa en la entrega de calidad en el servicio. En este capítulo nos enfocarnos en el cliente
que recibe o coproduce el servicio y en los demás clientes en el ambiente del servicio.

Cliente que recibe el servicio

Corno el cliente participa en el proceso de entrega, puede contribuir a acortar o agrandar la
brecha 3 por medio de comportamientos que son apropiados o inapropiados, eficaces o inefi-
caces, productivos o improductivos. El nivel de participación del cliente (bajo, intermedio o
alto) varía entre los servicios, corno se muestra en la tabla 13.1. En algunos casos, todo lo
que se requiere es la presencia física del cliente (bajo nivel de participación) y los empleados
de la empresa hacen todo el trabajo de producción del servicio, corno en el ejemplo de un
concierto de una sinfónica. Los que asisten deben estar presentes para recibir el servicio de
entretenimiento, pero casi nada más se requiere de ellos una vez que están sentados. En otras
situaciones se requieren aportaciones de los consumidores para ayudar a la organización
de servicio a crear el servicio (nivel moderado de participación). Las aportaciones pueden
incluir información, esfuerzo o posesiones físicas. Estos tres elementos se requieren para que
un contador público certificado (CPA) prepare en forma eficaz una devolución de impuestos
de un cliente: información en la forma de historial de impuestos, estado civil y número de

TABLA 13.1 Niveles de participación de los clientes a través de distintos servicios

Fuente: Adaptado de A. R. Hubbert, "Customer Co-Creation of Service Outcomes: Effects of Locus of Causality Attributions", tesis doctoral, Arizona State University, Tempe,
Arizona, 1995
 Capítulo 13 Funciones de los clientes en la entrega del servicio 389

dependientes; esfuerzo en reunir la información en forma útil y las posesiones físicas como
recibos y devoluciones de impuestos. En algunas situaciones, los clientes son verdaderos
coproductores del servicio (alto nivel de participación). Para estos servicios, los clientes
tienen importantes funciones de participación que afectarán la naturaleza del resultado del
servicio. Por ejemplo, en un programa de reducción de peso, el cliente, que trabaja con un
consejero, puede coproducir un programa personalizado de nutrición y ejercicio. Luego,
depende en gran medida del cliente que realice el plan o que lo mejore, lo que ocasionará un
valor único para esa persona. En forma similar, en un compromiso de consultoría complejo o
a largo plazo de empresa a empresa, el cliente puede participar en actividades como la iden-
tificación de problemas, solución conjunta de problemas, comunicación continua, provisión
de equipo y espacio de trabajo y la implantación de soluciones." La facilitación de este tipo
de participación positiva de los clientes puede ayudar a un resultado exitoso, como se des-
cribe en el recuadro 13.1. En la tabla 13.1 se proporcionan varios ejemplos de cada nivel de
participación tanto para el cliente como para los servicios de empresa a empresa. La eficacia
de la participación de los clientes en todos los niveles afectará la productividad organizacio-
nal y, por último, la calidad en el servicio y la satisfacción del cliente.

Los otros clientes

En muchos contextos de servicio, los clientes reciben o coproducen el servicio en forma
simultánea con otros clientes o deben esperar su turno mientras otros clientes son atendidos.
En ambos casos, los "otros clientes" están presentes en el ambiente del servicio y pueden
afectarla naturaleza del resultado o el proceso del servicio. Los otros clientes pueden mejo-
rar o desmejorar la satisfacción del cliente y las percepciones de calidad.'
Algunas formas en que los otros clientes pueden afectar en forma negativa la experiencia
del servicio son exhibir comportamientos molestos, ocasionar retrasos, una aglomeración
excesiva y manifestar necesidades incompatibles. En los restaurantes, hoteles, aviones y
otros ambientes en los que los clientes están hombro con hombro cuando reciben el servicio,
los bebés que lloran, los clientes que fuman y los grupos ruidosos y revoltosos pueden ser
molestos y desmejorar las experiencias de los otros clientes. En los salones universitarios y
otros tipos de educación y ambientes de capacitación, los clientes con frecuencia se quejan
cuando los otros clientes interrumpen o desmejoran la experiencia de los demás al usar
laptops o teléfonos celulares en formas que ocasionen distracción. En estos casos, el cliente
se decepciona por una falta no directa del prestador del servicio. En otros casos, los clientes
demasiado demandantes (incluso los clientes con problemas reales) pueden ocasionar un
retraso para los demás mientras se satisfacen sus necesidades. Este hecho es común en los
bancos, oficinas postales y mostradores de servicio a clientes en las tiendas minoristas. Una
aglomeración excesiva o un uso excesivo de un servicio pueden afectar la naturaleza de la
experiencia del cliente. Visitar Sea World de San Diego el 4 de julio es una experiencia muy
diferente a visitar el mismo parque a la mitad de febrero.
Por último, los clientes que se atienden en forma simultánea pero que tienen necesidades
incompatibles pueden afectarse entre sí en forma negativa. Esta situación puede ocurrir en
restaurantes, salones universitarios, hospitales y cualquier establecimiento de servicio en el
que múltiples segmentos se atiendan en forma simultánea. En un estudio de encuentros de
servicio muy importantes que ocurren en atracciones turísticas de Florida, los investigadores
encontraron que los clientes se afectaban entre sí en forma negativa cuando no seguían las
"reglas de conducta" implícitas o explícitas. Los clientes reportaban esos comportamientos
negativos, como empujar, golpear, fumar, beber alcohol, emplear un lenguaje obsceno o
colarse en la fila. En otras ocasiones, la insatisfacción resultó cuando otros clientes eran
impersonales, groseros, antipáticos o hasta malintencionados."
Podemos ofrecer la misma cantidad de ejemplos que mejoran la satisfacción y la calidad de
los otros clientes, que los que la desmejoran. Algunas ocasiones la sola presencia de otros clien-
tes mejora la experiencia, por ejemplo, en los eventos deportivos, en los cines y en otros am-
bientes de entretenimiento. La presencia de otros clientes es esencial para el verdadero dis-
 frute de estas experiencias. En otras situaciones, los demás clientes proporcionan una dimen-
sión social positiva ala experiencia del servicio como se sugiere en la foto de la página 392.
En algunas situaciones, los clientes en realidad se ayudan entre sí a lograr los objetivos y
resultados del servicio. El éxito de la organización Weight Watchers, por ejemplo, depende
en forma significativa de la camaradería y respaldo que los miembros del grupo les dan a los
demás. Y los proveedores de salud han reconocido por mucho tiempo la importancia de los
miembros de la familia (vistos con frecuencia como clientes en este contexto) para ayudar a
los pacientes hospitalizados en su cuidado y recuperación completa. Algunos hospitales han
empezado a alentar a los miembros de la familia a quedarse y ayudar a sus seres queridos
que están en unidades de terapia intensiva en el hospital, lo que convierte a los miembros de
la familia en miembros activos del equipo de cuidados médicos,"
La investigación académica también respalda el poder de los demás clientes para influir
en los resultados del servicio. En un estudio realizado con una franquicia de Gold's Gym,
se encontró que los clientes que recibían respaldo de los demás miembros del gimnasio
tenían mayor probabilidad de participar en actitudes positivas, como mantener limpio el
gimnasio, cooperar con el personal, mostrar empatía hacia los demás miembros y alentar a
otros a unirse al gimnasio." El estudio de las atracciones turísticas de Florida mencionadas
anteriormente encontró que los clientes aumentaban la satisfacción de los demás al tener

390
conversaciones amistosas mientras esperaban en línea, al tomar fotos, ayudar con los niños
y al entregar artículos que hubieran caído o se hubiesen perdido." Y un estudio etnográfico
que observó cientos de horas de interacciones entre viajeros del sistema de trenes del Reino
Unido encontró que los clientes con frecuencia se ayudaban entre sí al: 1) proporcionar
información importante relacionada con el servicio (por ejemplo, programas, características
interesantes en ruta) que pudieran reducir la ansiedad relacionada con el viaje; 2) participar
en conversaciones agradables, por tanto hacían el viaje más placentero, y 3) servir como
alguien con quien quejarse cuando se presentaban contratiempos o fallas en el servicio. lO
La influencia de los otros clientes al ayudar a los demás es aún más evidente en algunos
ambientes de servicio en línea como en eBay, Amazon.com y Craiglist, donde los clientes
literalmente coproducen juntos los servicios. Los clientes que se ayudan entre sí no están
limitados a servicios al consumidor, como lo ilustró John Deere en el recuadro "Compren-
sión de la estrategia" de este capítulo. Otro ejemplo interesante ocurre con Cisco, el gigante
de redes. Al dar a sus clientes un acceso abierto a su información y sistemas a través de su
autoservicio en línea, Cisco les permite participar en diálogos entre ellos, ayudarse a sí mis-
mos y a los demás clientes que puedan enfrentar desafíos similares. El recuadro "Tecnología
sobresaliente", en el capítulo 8, analiza con mayor detalle la forma en que Cisco da estos
servicios a sus clientes en línea.

391
392 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

FUNCIONES DE LOS CLIENTES

En las siguientes secciones se analizan con mayor detalle tres
de las funciones principales que desempeñan los clientes en la
coproducción y entrega del servicio: clientes como recursos
productivos, clientes como contribuyentes a la calidad y la
satisfacción y clientes como competidores.

Los clientes como recursos productivos

Los clientes de servicio han sido llamados "empleados par-
ciales" de la organización; recursos humanos que contribu-
yen a la capacidad productiva de la organizacién.l ' Algunos
expertos en administración han sugerido que las fronteras de
Las interacciones sociales con los demás pueden influir en la organización deben expandirse para considerar al cliente
la satisfacción de los miembros de un club deportivo acerca
del servicio. como parte del sistema del servicio. En otras palabras, si los
clientes contribuyen con esfuerzo, tiempo u otros recursos al
proceso de producción del servicio, deben ser tomados en
cuenta 'como parte de la organización (más adelante en el capítulo dedicamos una sección a
definir los trabajos de los clientes y las estrategias para hacerlos participar en forma eficaz).
Las aportaciones de los clientes pueden afectar la productividad de la organización a través de
10 que aportan y la calidad y cantidad resultante de la producción generada. En un contexto de
servicios de empresa a empresa (véase el recuadro 13.1), las contribuciones del cliente pue-
den mejorar la productividad en general de la empresa en calidad y cantidad del servicio.V
En el ejemplo de la sala de terapia intensiva del hosIJital~ado anteriormente, los familiares
participan en el cuidado de sus seres queridos, 10 que aumenta la calidad del cuidado y los
resultados del cuidado médico, pero también ocasiona una mayor productividad ya que los
miembros de la familia participan como "empleados parciales" del hospital. 13 En un contexto
muy diferente, la mueblería sueca IKEA depende de los clientes para realizar muchas de las
funciones de servicio básicas, incluidos la medición, localización, transporte y ensamblado
de sus propios muebles, por tanto actúan como coproductores y cocreadores de valor.
La participación de los clientes en la producción del servicio presenta varios aspectos
para las organizaciones. Como los clientes pueden influir en la calidad y la cantidad de la
producción, algunos expertos creen que el sistema de entregas debe aislarse tanto como sea
posible de las aportaciones de los clientes para reducir la incertidumbre que puedan aportar
al proceso de producción. Este punto de vista ve a los clientes como una fuente importante
de incertidumbre en la oportunidad de sus demandas y la falta de control de sus actitudes y
acciones. La conclusión lógica es que cualquier actividad del servicio que no requiere con-
tacto o participación del cliente debe realizarse lejos de ellos: entre menos contacto directo
haya entre el cliente y el sistema de producción de servicio, es mayor el potencial del sis-
tema para operar con una máxima eficiencia. 14 Otros expertos creen que los servicios pue-
den entregarse en forma más eficiente si los clientes se ven en realidad como empleados de
tiempo parcial y que sus funciones de coproducción están diseñadas para maximizar sus
contribuciones al proceso de creación de servicio. La lógica detrás de este punto de vista
es que la productividad organizacional puede aumentar si los clientes aprenden a realizar
actividades relacionadas con el servicio que en la actualidad no realizan o si se les instruye
para realizar en forma más eficiente las tareas que ya hacen. 15
Por ejemplo, cuando las estaciones de gasolina de autoservicio empezaron a funcionar, a
los clientes se les pedía despacharse su propia gasolina. Cuando los clientes hacen esa tarea,
se necesitan menos empleados y mejora la productividad general de las estaciones de gaso-
lina. Ahora, la mayoría de ellas en Estados Unidos ofrecen a los clientes la opción de pagar
por su gasolina en la bomba al introducir su tarjeta de crédito en una ranura de la bomba o
por medio de un aparato inalámbrico y poder dejar la estación sin tratar en forma directa con
un cajero. En forma similar, la introducción de muchos servicios de aerolínea automatiza-
 Capítulo 13 Funciones de los clientes en la entrega del servicio 393

dos, como el registro del equipaje y la autoemisión de boletos, tienen la intención de acelerar
el proceso para los clientes mientras que liberan a los empleados para hacer otras tareas.!"
La productividad organizacional aumenta al usar a los clientes como un recurso para realizar
tareas que antes hacían los empleados. En los contextos de empresa a empresa y de empresa
al consumidor, las organizaciones cambian hacia un servicio a clientes automatizado, ya
sea en línea o por sistemas de respuesta de voz automatizados. Un objetivo prominente del
servicio a clientes en línea es aumentar la productividad con el uso del cliente como un
empleado de tiempo parcial, que realiza su propio servicio.
Hay muchos ejemplos en la actualidad de organizaciones que buscan aumentar la pro-
ductividad a través de la transferencia de tareas a los clientes. Aunque las operaciones dan
beneficios de costos evidentes al incluirlos como coproductores, a los clientes no siempre
les agrada o aceptan sus nuevas funciones, en especial cuando perciben que el propósito es
tener ahorros en la línea de fondo para la compañía. Si los clientes no ven un beneficio claro
para participar en la coproducción (por ejemplo, precios más bajos, un acceso más rápido,
resultado de mejor calidad) es probable que lo resientan y por tanto se resistan a sus papeles
de coproducción, en particular si sienten que su propia productividad o eficiencia sufre en
beneficio de la compañía. 17

los clientes como contribuyentes a la calidad en el servicio

y la satisfacción
Otra función que los clientes pueden desempeñar en la coproducción y la entrega del servi-
cio es la de contribuyentes de su propia satisfacción y la calidad final de los servicios que
reciben. A los clientes les puede importar poco que haya aumentado la productividad de la
organización por medio de su participación, pero es muy probable que les importe mucho
si sus necesidades están satisfechas. Una participación eficaz de clientes puede aumentar
la probabilidad de que las necesidades se satisfagan y que los beneficios que los clientes
busquen realmente se logren. Piense acerca de servicios como cuidados médicos, educación,
condición física y pérdida de peso en los que el resultado del servicio depende mucho de la
participación del cliente. En estos servicios, a menos que los clientes realicen sus funciones
de manera eficaz, no será posible obtener los resultados de servicio deseados.
La investigación ha mostrado que en la educación, una participación activa de los estu-
diantes, a diferencia de una escucha pasiva, aumenta el aprendizaje (un resultado de servicio
deseado) en forma significativa.i" Lo mismo pasa en los cuidados médicos: la obediencia
del paciente, en términos de medicamentos prescritos o el cambio de dieta u otros hábi-
tos, puede ser básica para que los pacientes recuperen su salud (el resultado de servicio
deseadoj.l" Otra investigación en los entornos de servicios financieros y médicos ha mos-
trado que una coproducción eficaz por parte de los clientes lleva a una mayor lealtad hacia
un proveedor de servicio.j" En todos estos ejemplos, los clientes contribuyen en forma
directa a la calidad del resultado y a su propia satisfacción con el servicio. En un contexto de
empresa a empresa, Yellow Transportation y otros en las industrias de tráileres y embarques
han encontrado que en muchas situaciones los clientes causan su propia insatisfacción con
el servicio al no empacar los envíos en forma apropiada, lo cual ocasiona rompimientos o
retrasos con el servicio ya que se tienen que volver a empacar los artículos. Por tanto, una
coproducción ineficaz puede ocasionar resultados negativos y una insatisfacción.
La investigación sugiere que los clientes que creen que han hecho su parte por ser efi-
caces en las interacciones del servicio están más satisfechos con el servicio. En un estudio
de la industria bancaria, se pidió a los clientes del banco que se calificaran (en una escala de
"fuertemente de acuerdo" hasta "fuertemente en desacuerdo") en preguntas relacionadas
con sus contribuciones a la entrega del servicio, como sigue:
Lo que hicieron; calidad en el resultado de las aportaciones de los clientes
Expliqué con claridad lo que quería que hiciera el empleado bancario.
Le di al empleado bancario la información apropiada.
394 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

Intenté cooperar con el empleado bancario.

Entiendo los procedimientos asociados con este servicio.
Cómo lohicieron; calidad en la interacción de las aportaciones de los clientes
Fui amigable con el empleado bancario.
Tengo una buena relación con el empleado bancario.
Fui cortés con el empleado bancario.
Recibir este servicio fue una experiencia placentera.
Los resultados del estudio indicaron que las percepciones de los clientes de lo que hicieron y
cómo lo hicieron estaban relacionadas en forma significativa con la satisfacción de los clien-
tes con el servicio que recibieron del banco.f Es decir, aquellos clientes que respondieron en
forma más positiva a las preguntas listadas estaban también más satisfechos con el banco. La
investigación en otro contexto mostró que las percepciones de los clientes de ·la calidad del
servicio aumentaron con mayores niveles de participación. En específico, los clientes (en este
caso miembros de un gimnasio, YMCA) que participaron más en el club le dieron calificacio-
nes más altas en aspectos de calidad en el servicio que los que participaron menos. 22
Los clientes contribuyen a una entrega de servicio de calidad cuando hacen preguntas,
asumen la responsabilidad por su propia satisfacción y se quejan cuando hay una falla en el
servicio. Considere los escenarios de servicio mostrados en el recuadro 13.2.23 Los cuatro
escenarios ilustran las amplias variaciones en la participación de los clientes que pueden
ocasionar variaciones igualmente amplias en la calidad en el servicio y la satisfacción de los
clientes. Los clientes que asumen su responsabilidad y los proveedores que alientan a sus
clientes a convertirse en sus socios para identificar y satisfacer sus propias necesidades, jun-
tos producirán niveles más elevados de la calidad en el servicio. En nuestro recuadro "Pers-
pectiva global" se muestra cómo IKEA, el minorista más grande del mundo de muebles para
el hogar, ha comprometido en forma creativa a sus clientes en una nueva función: "IKEA
quiere que sus clientes entiendan que su función no es consumir valor sino crearlo. ,,24
Además de contribuir a su propia satisfacción al mejorar la calidad del servicio que se
les entrega, algunos clientes simplemente disfrutan al participar en la entrega del servicio.
Estos clientes encuentran el acto de participar como intrínsecamente atractivo.P Disfrutan
el uso de internet para conseguir boletos de avión o hacer todas sus actividades bancarias
por medio de cajeros automáticos y en línea, despacharse su propia gasolina o comprar en
IKEA. Con frecuencia los clientes a los que les gusta el autoservicio están predispuestos a
atenderse a sí mismos también en otros entornos.
En forma interesante, como los clientes de servicio deben participar en la entrega del ser-
vicio, con frecuencia se culpan a sí mismos (al menos en forma parcial) cuando las cosas van
mal. ¿Por qué tomó tanto tiempo llegar a un diagnóstico preciso de mi problema médico?
¿Por qué estaba lleno de errores el contrato de servicio para la comida de la cafetería de
nuestra compañía? ¿Por qué la sala de juntas que reservamos para nuestra reunión no estaba
disponible cuando llegamos? Si los clientes creen que tienen parte de culpa (o toda) por la
falla, pueden estar menos insatisfechos con el proveedor del servicio que cuando creen que
el proveedor es el responsable." Una serie de estudios sugiere la existencia de este "sesgo
de autoservicio". Es decir, cuando los servicios van mejor de lo esperado, los clientes que
han participado tienden a otorgarse el crédito por el resultado y están menos satisfechos con
la empresa que los clientes que no han participado. Sin embargo, cuando el resultado es peor
de lo esperado, los clientes que han elegido participar en la producción del servicio están
menos insatisfechos con el servicio que los que eligieron no participar, se cree que es porque
los clientes participativos han tomado sobre ellos parte de la culpa. 27

Los clientes como competidores

Una función final que desempeñan los clientes de servicio es la de competidor potencial.
Si los clientes de autoservicio son vistos como recursos de la empresa o como "empleados
parciales", podrían en algunos casos desempeñar el servicio o realizar el servicio completo
por ellos mismos y no necesitar al proveedor en absoluto. Por tanto, los clientes en un sen-
tido son competidores de las compañías que proporcionan el servicio. Producir un servicio
por ellos mismos (intercambio interno), por ejemplo, cuidados infantiles, mantenimiento
del hogar, reparación del automóvil o hacer que alguien más proporcione el servicio para
ellos (intercambio externo) es un dilema común para los consumidores.f Las decisiones
similares de intercambio interno frente al externo se realizan por las organizaciones. Las
empresas con frecuencia eligen contratar en forma externa las actividades de servicio como
nómina, procesamiento de datos, investigación, contabilidad, mantenimiento y administra-
ción de instalaciones. Así encuentran que esto es conveniente para enfocarse en su negocio
central y dejar los servicios de respaldo esenciales a otros con mayor experiencia. En forma
alternativa, una empresa puede decidir dejar de comprar los servicios en forma externa y
llevar el proceso de producción en forma interna.
Si un hogar, o una empresa, elige producir un servicio en particular para sí mismo o
contratar en forma externa el servicio, depende de una diversidad de factores. Un modelo
propuesto de intercambio interno/externo sugiere que dichas decisiones dependen de lo
siguienter'"
• Capacidad de experiencia. La probabilidad de producir el servicio en forma interna
aumenta si la casa o la empresa poseen las habilidades específicas y el conocimiento nece-
sarios para producirlo. Tener la experiencia no necesariamente resultará en una producción
de servicio interna, sin embargo, debido a otros factores (recursos y tiempo disponibles)
también influirán en la decisión (para las empresas, tomar la decisión de una contratación
externa con frecuencia está basado en reconocer que aunque puedan tener la experiencia,
alguien más puede hacerlo mejor).

395
396
 Capítulo 13 Funciones de los clientes en la entrega del servicio 397

• Capacidad de recursos. Para decidir producir un servicio de manera interna, el hogar

o la empresa deben tener los recursos necesarios, incluidos las personas, el espacio, el
dinero, el equipo y los materiales. Si los recursos no están disponibles en forma interna, es
más probable el intercambio externo.
• Capacidad de tiempo. El tiempo es un factor muy importante en las decisiones de
intercambio interno y externo. Los hogares y las empresas con una capacidad de tiempo
adecuada tienen mayor probabilidad de producir servicios en forma interna que los grupos
con limitantes de tiempo.
• Recompensas económicas. Las ventajas o desventajas económicas de una decisión de
intercambio en particular influirán en la elección entre las alternativas internas y externas.
Los costos monetarios reales de las dos opciones influirán en la decisión.
• Recompensas psíquicas. Las recompensas de una naturaleza no económica tienen
una influencia potencialmente fuerte en las decisiones de intercambio. Las recompensas
psíquicas incluyen el grado de satisfacción, disfrute, gratificación o felicidad asociada con
el intercambio externo o interno.
• Confianza. En este contexto, la confianza significa el grado de seguridad o certidum-
bre que el hogar o la empresa tiene en las diversas opciones de intercambio. La decisión
dependerá hasta cierto grado del nivel de autoconfianza para producir el servicio frente a la
confianza en los demás.
• Control. El deseo del hogar o la empresa de tener control sobre el proceso y el resul-
tado del intercambio también influirá en la alternativa interna o externa. Las entidades que
desean y pueden tener un elevado nivel de control sobre la tarea poseen mayor probabilidad
de participar en un intercambio interno.
Lo importante que se debe recordar de esta sección es que en muchos escenarios de ser-
vicio, los clientes pueden y con frecuencia eligen producir en forma completa o parcial el
servicio ellos mismos. Por tanto, además de reconocer que los clientes pueden ser recursos
productivos y coproductores de calidad y valor, las organizaciones también necesitan reco-
nocer la función del cliente como un competidor potencial.

TECNOLOGíAS DE AUTOSERVICIO, LO ÚLTIMO

EN PARTICIPACiÓN DEL CLIENTE
Las tecnologías de autoservicio (SST, por sus siglas en inglés) son los servicios producidos
por completo por el cliente sin ninguna participación o interacción directa con los empleados
de la empresa. Como tal, las SST representan la forma última de participación del cliente
a lo largo de un continuo de servicios que se producen por completo por la empresa hasta
los que se producen por completo por el cliente. Este continuo se describe en la figura 13.1,
por medio del ejemplo de un servicio de venta de gasolina para ilustrar las diversas formas

FIGURA 13.1 Producción del cliente Producción conjunta Producción de empresa

Continuo de producción
de servicio
2 3 4 5 6
Fuente: Adaptado de M. L. Meu-
ter y M. 1. Bitner, "Self-Service
Technologies: Extending Service
Frameworks and Identifying Ilustración de la estación de gasolina
Issues for Research", en Mar-
1. El cliente se despacha gasolina y paga en la bomba con servicio automático.
keting Theory and Applications,
comp. D. Grewal y C. Pechmann,
2. El cliente se despacha gasolina y entra a pagar al empleado.
American Marketing Association 3. El cliente se despacha gasolina y el empleado recibe el pago en la bomba.
Winter Educators' Conference, 4. El empleado despacha la gasolina y el cliente paga en la bomba con servicio automático.
1998, pp. 12-19. Reimpreso con 5. El empleado despacha la gasolina y el cliente entra a pagar al empleado.
autorización de American Marke- 6. El empleado despacha la gasolina y recibe el pago del cliente en la bomba.
ting Association.
398 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

en las que el servicio se podría entregar a lo largo de todos los puntos en el continuo. En el
extremo derecho del continuo, el empleado de la estación de gasolina hace todo, desde des-
pachar la gasolina hasta recibir el pago. En el otro extremo del espectro, el cliente hace todo
y en medio hay diversas formas y niveles de participación del cliente. Muchas opciones de
entrega del servicio, entre las distintas industrias, se pueden establecer en este tipo de conti-
nuo desde la producción total del cliente hasta una producción total de la empresa.

Una proliferación de nuevas SST

Los avances en la tecnología, en particular internet, han permitido la introducción de una
amplia gama de tecnologías de autoservicio que ocupan el extremo izquierdo del continuo
de la participación del diente en la figura 13.1. Estas tecnologías han proliferado conforme
las compañías ven los ahorros potenciales en costos y las eficiencias que se pueden lograr, el
crecimiento potencial de ventas, una mayor satisfacción de los clientes y una ventaja com-
petitiva. Una lista parcial de algunas de las tecnologías de autoservicio disponibles para los
consumidores incluyen:

• Cajeros automáticos.
• Pagos en la bomba de gasolina.
• Registro en las aerolíneas.
• Registro de entrada y de salida en los hoteles.
• Renta de coche automatizada.
• Presentación automatizada de reclamaciones legales.
• Prueba de licencia de manejo en línea.
• Máquinas de apuestas automatizadas.
• Máquinas electrónicas de medición de presión 'sanguínea.
• Diversos servicios de ventas.
• Software de preparación de impuestos.
• Pago automático en las tiendas minoristas.
• Banca por internet.
• Registro del vehículo en línea.
• Subastas en línea.
• Compra de casas y autos en línea.
• Transacciones de inversión automatizada.
• Seguro en línea.
• Rastreo de paquetes.
• Compras por internet.
• Búsqueda de información por internet.
• Sistemas telefónicos de respuesta de voz interactivos.
• Educación a distancia.
La rápida proliferación de las nuevas SST se da por varias razones.I" En muchas oca-
siones las empresas están tentadas por los ahorros en costos que anticipan al cambiar a los
clientes hacia sistemas automatizados basados en la tecnología y lejos del costoso servicio
personal. Si los ahorros en costos son la única razón para introducir una SST y los clientes
no ven beneficios aparentes, es probable que la SST fracase. Los clientes ven rápidamente
el fondo de esta estrategia y no es probable que adopten la SST si tienen opciones para el
servicio. En otras ocasiones, las empresas introducen nuevas SST con base en la demanda
de los clientes. Por ejemplo, los clientes ahora esperan encontrar información, servicio y
opciones de entrega en línea. Cuando no encuentran lo que quieren de una empresa en parti-
cular, es probable que elijan a un competidor. Por tanto, la demanda de los clientes en algu-
 Capítulo 13 Funciones de los clientes en la entrega del servicio 399

nas industrias está obligando a las empresas a desarrollar y ofrecer sus servicios por medio
de la tecnología. Otras compañías desarrollan SST para abrir nuevos mercados geográficos,
socioeconómicos y de estilo de vida que no estaban disponibles para ellos por medio de
canales tradicionales.

El uso de las SST por parte de los clientes

Algunas de las SST listadas anteriormente: los cajeros automáticos, los pedidos en línea,
la búsqueda de información en internet, han sido muy exitosas, recibidas por los clientes
por los beneficios que brindan en términos de conveniencia, accesibilidad y facilidad de
uso. 31 Los beneficios para las empresas, incluidos los ahorros de costos y el crecimiento de
los ingresos, también pueden resultar para que las SST sean exitosas. Otras, los quioscos
de boletos de aerolíneas, el autoescaneo en los supermercados, han sido aceptadas por los
clientes con menos rapidez. Con los sistemas de autoescaneo de abarrotes (como se ilus-
tra en la siguiente fotografía) la renuencia inicial de los clientes para adoptarlas reflejaba
muchos factores, incluido el temor a la tecnología, parecer incompetentes frente a otros
clientes, el deseo de interacción humana y una sensación de que "escanear y empacar los
alimentos es trabajo de la tienda y no mío".
Las fallas de las SST resultan cuando los clientes
ven poco beneficio personal en la nueva tecnología o
cuando no tienen la capacidad de utilizarla o no saben
lo que se debe hacer. Con frecuencia, adoptar una SST
nueva requiere que los clientes cambien sus comporta-
mientos tradicionales en forma significativa y muchos
son renuentes a hacer esos cambios. Por ejemplo,
cuando la elegante casa de subastas Christie's Inter-
national se aventuró en las subastas en línea en vivo,
la respuesta de los postores fue lenta. 32 La compañía
justificaba la respuesta lenta al hecho de que los clien-
tes necesitaban tiempo para familiarizarse y sentirse
cómodos con la tecnología y la nueva forma de subas-
tar así como ver con mayor claridad cómo el enfoque
en línea podría beneficiarlos. Los resultados iniciales
de Christic's fueron consistentes con la investigación
de las SST en otros contextos. La investigación de la
aceptación de SST por parte de los clientes encontró
que la "disponibilidad de los clientes" es un importante
los clientes ayudan a producir el servicio por sí mismos al esca-
factor para determinar si ellos siquiera intentarán una
near sus compras.
opción de autoservicio.P La disposición de los clientes
resulta de una combinación de motivación personal (¿y
yo qué gano?), capacidad (¿tengo la capacidad de uti-
lizar esta SST?) y la claridad de la función, (¿entiendo lo que se supone que debo hacer?).
En otros casos, los clientes no ven el valor en usar la tecnología cuando se comparan con el
modo interpersonal alternativo de la entrega o la SST puede estar tan mal diseñada que los
clientes prefieren no utilizarlar'"

Éxito con las SST

A lo largo del texto hemos resaltado algunas de las tecnologías de autoservicio más exitosas
en el mercado en la actualidad: Cisco Systems (capítulo 8), Wells Fargo (capítulo 9), Ama-
zon.com (capítulo 5) e iPrint (en la viñeta de apertura de este capítulo). Estas compañías han
tenido éxito porque ofrecen beneficios claros a los clientes, los beneficios están bien enten-
didos y apreciados en comparación con los modos de entrega alternativos y la tecnología es
amigable con el usuario y confiable. Además, los clientes entienden sus funciones y tienen
la capacidad para utilizar la tecnología.
 400 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

Desde una perspectiva estratégica, la investigación sugiere que conforme las empresas se
mueven hacia las SST como modo de entrega, es importante plantear estas preguntas.P

• ¿Cuál es nuestra estrategia? ¿Qué esperamos lograr a través de la SST (ahorros de costos,
crecimiento de ingresos, ventaja competitiva)?
• ¿Cuáles son los beneficios para los clientes de producir el servicio por sí mismos a través
de la SST? ¿Conocen y entienden estos beneficios?
• ¿Cómo pueden estar motivados los clientes para intentar la SST? ¿Entienden su función?
¿Tienen la capacidad de realizar esta función?
• ¿Qué tan listos para la tecnología están nuestros clientes'r'" ¿Algunos segmentos de los
clientes están más listos para usar la tecnología que otros?
• ¿Cómo pueden participar los clientes en el diseño del sistema de tecnología de servicio y
los procesos para que tengan una mayor probabilidad de adoptar y utilizar la SST?
• ¿Qué formas de entrenamiento de los clientes se necesitarán para alentar la adopción?
¿Se requerirán otros incentivos?
• ¿Cómo se manejarán las fallas en la SST para recuperar la confianza?

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PARTICIPACiÓN DE LOS CLIENTES

El nivel y la naturaleza de la participación de los clientes en el proceso de servicio son las
decisiones estratégicas que pueden impactar en la productividad de una organización, en su
posición relativa con los competidores, en su calidad en el servicio y en la satisfacción de sus
clientes. En las siguientes secciones analizaremos las estrategias capturadas en la figura 13.2

FIGURA 13.2 Defina las funciones de los clientes

Estrategias para • Aclare el nivel de participación
mejorar la participación • Identifique los trabajos y tareas específicos
del cliente • Entienda las implicaciones para la
productividad y la calidad
Fuente: Adaptado de M. L. Meu-
ter y M. J. Bitner, "Self-Service
Technologies: Extending Service
Frameworks and Identifying
Issues for Research", en Mar-
keting Theory and Applications,
comp. D. Grewal y C. Pechmann,
American Marketing Association Reclute, eduque y recompense a los clientes
Winter Educators' Conference, • Identifique y reclute a los segmentos apropiados
1998, pp. 12-19. Reimpreso con • Eduque a los clientes para sus funciones
autorización de American Marke- • Proporcione razones para participar
ting Association.
• Recompense el desempeño de los clientes

Maneje la mezcla de clientes

• Evalúe la compatibilidad de los segmentos
• Aísle los segmentos incompatibles
• Mejore la compatibilidad de los segmentos
 Capítulo 13 Funciones de los clientes en la entrega del servicio 401

para hacer que los clientes participen en forma eficaz en la entrega del servicio y en el
proceso de coproducción. Los objetivos generales de una estrategia de.participación de
clientes por lo general serán aumentar la productividad organizacional y la satisfacción de
los clientes al tiempo que se disminuye la incertidumbre debido a acciones impredecibles
de ellos.

Definición de las funciones de los clientes

Al desarrollar estrategias para abordar la participación de los clientes en la coproducción y
entrega del servicio, la organización primero determina qué tipo de participación es desea-
ble por parte de los clientes y en qué forma el cliente desea participar. Identificar el nivel
actual de la participación del cliente puede servir como punto de inicio. Las funciones de
los clientes pueden estar parcialmente predeterminadas por la naturaleza del servicio, como
se sugiere en la tabla 13.1. El servicio puede requerir sólo la presencia del cliente (un con-
cierto, un viaje en avión) o puede requerir niveles moderados de aportación del cliente en
forma de esfuerzo o información (un corte de cabello, preparación de impuestos) o puede
requerir que en realidad coproduzca el resultado del servicio (entrenamiento de condición
física, consultoría, ofertas de autoservicio). En algunos casos, el servicio puede depender de
que los clientes lo coproduzcan entre ellos, como en eBay, Facebook y muchos de los servi-
cios de redes sociales que están disponibles en línea.
La organización puede decidir que está satisfecha con el nivel existente de participación
que requiere de los clientes, pero quiere hacer que la participación sea más eficaz. Por ejem-
plo, Charles Schwab siempre se ha posicionado como una compañía cuyos clientes partici-
pan mucho en sus decisiones de inversión personal. Con el paso del tiempo, esta posición
ha sido desarrollada de formas distintas. Los avances en la tecnología han permitido que
Charles Schwab solidifique su posición como compañía líder de inversión para los inversio-
nistas independientes.
En forma alternativa, la organización puede elegir aumentar el nivel de participación del
cliente, que puede reposicionar el servicio a sus ojos. Los expertos han sugerido que los
niveles más elevados de participación del cliente son estratégicamente aconsejables cuando
la producción del servicio y la entrega son inseparables; los beneficios de marketing (ven-
tas múltiples, construcción de la lealtad) se pueden mejorar por el contacto en el sitio con
el cliente, y éstos pueden sustituir la mano de obra y la información proporcionada por los
empleados.V Puede ser aconsejable tener niveles más altos de participación de los clientes
cuando éstos desean una mayor participación y cuando esto puede mejorar su satisfacción
y los resultados del servicio. Por ejemplo, en los cuidados médicos, los investigadores y
proveedores trabajan para obtener una mayor participación de los clientes en cuanto a las
decisiones de tratamiento. Internet y otros avances tecnológicos han ayudado a impulsar a
los clientes en esta función al tomar la responsabilidad de su propia salud y bienestar, como
lo ilustra nuestro recuadro "Tecnología sobresaliente".
Por último, la organización puede decidir que desea reducir la participación del cliente
debido a todas las incertidumbres que ocasiona. En dichas situaciones la estrategia puede ser
aislar todas las tareas, menos las esenciales, lo que mantiene al cliente lejos de la instalación
del servicio y de los empleados tanto como sea posibler''' Los pedidos por correo son un
ejemplo extremo de esta forma de servicio. Los clientes están en contacto con la organiza-
ción por vía telefónica o internet, nunca ven la instalación de la organización y tienen limi-
tadas interacciones con los empleados. La función del cliente es por tanto extremadamente
limitada y puede interferir muy poco con el proceso de entrega del servicio.
Una vez que está claro el nivel deseado de participación (tanto de las perspectivas del
cliente como de la empresa), la organización puede definir en forma más específica lo
que abarcan la función y las tareas del cliente; en esencia, la "descripción de puesto" del
cliente" La descripción de puesto variará con el tipo de servicio y la posición deseada de la
organización dentro de su industria. Podría incluir ayudarse a sí mismo, ayudar a los demás
o promover a la empresa.
402 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

Ayudarse a uno mismo

En muchos casos la organización puede decidir aumentar el nivel de participación de los
clientes en la entrega del servicio a través de una participación activa. En esas situaciones,
el cliente se vuelve un recurso productivo, que realiza aspectos del servicio anteriormente
realizados por empleados u otras personas. Muchos de los ejemplos presentados en este
capítulo son ilustraciones de clientes que "se ayudan a sí mismos" (IKEA, Charles Schwab).
El resultado puede ser una mayor productividad para la empresa y un aumento en el valor, la
calidad y la satisfacción del cliente.
 Capítulo 13 Funciones de los clientes en la entrega del servicio 403

Ayudar a los demás

En ocasiones se le puede llamar al cliente para ayudar a los demás a que experimenten el
mismo servicio. Un niño en una guardería podría ser nombrado "el amigo del día" para ayu-
dar a un niño nuevo a aclimatarse al ambiente. Los residentes de mucho tiempo de las comu-
nidades de retiro con frecuencia asumen funciones comparables para dar la bienvenida a
los nuevos residentes. Muchas universidades han establecido programas de mentores en los
que estudiantes experimentados con antecedentes similares ayudan a los recién llegados a
ajustarse y aprender el sistema. Muchas organizaciones de membresía (como clubes depor-
404 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

tivos, iglesias y organizaciones sociales) también confían mucho, aunque con frecuencia de
manera informal, en los miembros actuales para ayudar a orientar a los nuevos miembros
y hacerlos sentir bienvenidos. Al participar en este tipo de funciones, los clientes realizan
funciones productivas para la organización al aumentar la satisfacción y la retención del
cliente. Actuar como mentor o facilitador puede tener efectos muy positivos en la persona
que realiza la función y es muy probable que también aumente su lealtad.

Promover a la compañía
En algunos casos el trabajo del cliente puede incluir un elemento de ventas o promocional.
Como usted sabe por los capítulos previos, los clientes de servicio confían mucho en las
recomendaciones de boca a boca al decidir qué proveedores utilizar. Se sienten más cómo-
dos en obtener una recomendación de alguien que ya ha experimentado el servicio que de
alguien que sólo se anuncia. Una recomendación positiva de un amigo, pariente, colega o
un conocido puede preparar el camino para una experiencia de servicio positiva. Muchas',
organizaciones de servicio son imaginativas al hacer que sus clientes actuales trabajen como
promotores o vendedores. Por ejemplo, un consultorio dental alienta las recomendaciones al
enviar flores, dulces o incluso boletos para eventos deportivos a sus pacientes cuyos nom-
bres aparecen con frecuencia en la base de datos de "¿quién lo recomendó?" Otro ejemplo
es un club nocturno que realiza rifas regulares (por medio de tarjetas de presentación que sus
clientes dejan). Aquellos dientes cuyos nombres salen premiados reciben una fiesta gratis
(sin cargo de entrada) para tantos amigos como quieran invitar.

Diferencias individuales: no todos quieren participar

Al definir las funciones de los clientes, es importante recordar que no todos querrán partici-
par.4ü Algunos clientes disfrutan el autoservicio, mientras que otros prefieren que el servi-
cio se les realice por completo. Las compañías que proporcionan servicios de educación y
capacitación para organizaciones saben que algunos clientes quieren participar en el diseño
de la capacitación y tal vez en la entrega a sus empleados. Otras empresas quieren delegar
el diseño de capacitación completo y la entrega a la organización consultora, y permanecer
cerca con poca inversión de tiempo y energía en el servicio. En los cuidados médicos, es
claro que algunos pacientes quieren mucha información y desean participar en su propio
diagnóstico y decisiones del tratamiento. Otros simplemente quieren que el doctor les diga
qué hacer. A pesar de todo el servicio a clientes y opciones de compra que ahora están
disponibles a través de internet, muchos clientes aún prefieren una entrega de servicio de
mucho contacto humano más que el autoservicio. Por ejemplo, la investigación ha mostrado
que los clientes con una elevada "necesidad de interacción humana" tienen menor probabi-
lidad de intentar nuevas opciones de autoservicio que se ofrecen por internet y sistemas de
teléfono automatizados.t' Debido a estas diferencias en preferencias, la mayoría de las com-
pañías encuentran que necesitan brindar alternativas de entrega del servicio para distintos
segmentos del mercado. Por ejemplo, los bancos por lo general personalizan sus servicios al
ofrecer opciones automatizadas y de autoservicio y opciones de entrega de mucho contacto
humano.

Reclutar, educar y recompensar a los clientes

Una vez que la función del cliente se define con claridad, la organización puede pensar en
términos de facilitar la función. En un sentido, el cliente se vuelve un "empleado parcial"
de la organización hasta cierto nivel y las estrategias para administrar su comportamiento
en la producción del servicio y la entrega, pueden copiar hasta cierto grado los esfuerzos
enfocados a los empleados de servicio que se analizaron en el capítulo 12. Al igual que
con los empleados, la participación de los clientes en la producción y entrega del servicio
se facilitará cuando: 1) los clientes entiendan sus funciones y cómo se espera que las cum-
plan; 2) los clientes sean capaces de desempeñarse como se espera, y 3) los clientes reciban
recompensas por desempeñarse de acuerdo con lo esperado.f A través de estos medios, la
organización también reducirá la incertidumbre inherente asociada con la calidad impre-
decible y la sincronización de la participación del cliente. En el recuadro 13.3 se ilustra
la forma en que la industria de servicios está innovando servicios que comprometen a los
clientes como empleados parciales mientras que también los recompensa por sus esfuerzos.
Estas iniciativas también sirven a un bien común mayor al proteger el ambiente y preservar
los recursos naturales.

Reclutar a los clientes adecuados

Antes de que la compañía empiece el proceso de educar y socializar a los clientes para
sus funciones, debe atraer a los adecuados para cumplir con esas funciones. Las funciones
esperadas y las responsabilidades de los clientes deben comunicarse en gran medida con
publicidad, ventas personales y otros mensajes de la empresa. Al tener visiones previas de
sus funciones y de lo que se requiere de ellos en el proceso de servicio, los clientes pueden
autoelegirse para entrar o salir de la relación. La autoselección debe ocasionar percepciones
mejoradas de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y una incertidumbre
reducida de la organización.
Por ejemplo, una guardería infantil que requiere la participación de los padres en el sitio
al menos medio día por semana necesita comunicar esa expectativa antes de inscribir niños
en este programa. Para algunas familias, ese nivel de participación no será posible o desea-

405
 ble, por tanto, no podrán participar en este centro. El nivel esperado de participación nece-
sita comunicarse con claridad para atraer clientes que estén listos y dispuestos a realizar sus
funciones. En un sentido esta situación es similar a una empresa de manufactura que ejerce
control sobre la calidad de las aportaciones al proceso de producción.t"

Educar y capacitar a los clientes para desempeñarse

en forma eficaz
Los clientes necesitan que los "eduquen" o básicamente, "socializarse" para que puedan des-
empeñar sus funciones en forma eficaz. A través del proceso de socialización, los clientes
de servicio obtienen una apreciación de los valores organizacionales específicos, desarrollan
las capacidades necesarias para funcionar dentro de un contexto específico, entienden lo
que se espera de ellos y adquieren las habilidades y el conocimiento para interactuar con
los empleados y los otros clientes." Los programas de educación de clientes pueden tomar
la forma de programas de orientación formal, bibliografía que se proporciona a los clientes,
indicios y señales direccionales en el ambiente del servicio y la información obtenida de los
empleados y los otros clientes.
Muchos servicios ofrecen programas de "orientación a clientes" para ayudarlos a com-
prender sus funciones y lo que se espera del proceso antes de experimentar con él. Cuando
los clientes comienzan el programa de Weight Watchers, el sitio web de la compañía y su
primera reunión de grupo incluyen una orientación profunda acerca del programa y sus res-
ponsabilidades, como se describe en el recuadro 13.4. En otro contexto, una revisión de una
mamografía, por ejemplo, la investigación ha encontrado que una orientación y educación

406
 Capítulo 13 Funciones de los clientes en la entrega del servicio 407

formal de los clientes puede aliviar los temores y su percepción de riesgo y así aumentar
su saüsfacción." La educación del cliente puede alcanzarse en forma parcial a través de la
lectura de material especializado, investigaciones en línea y "manuales" de clientes. Muchos
hospitales han desarrollado material para los pacientes, de apariencia muy similar a los
manuales de empleados, para describir lo que el paciente debe hacer como preparación para
su llegada al hospital, qué sucederá cuando llegue y las políticas acerca de las horas de visita
y los procedimientos de facturación. La información puede incluso describir las funciones y
las responsabilidades de los miembros de la familia.
Aunque por lo general se proporciona una capacitación formal e información escrita
con anticipación a la experiencia del servicio, otras estrategias pueden continuar con la
socialización del cliente durante la experiencia misma. En el sitio, los clientes requieren
dos tipos de orientación: de lugar (¿dónde estoy?, ¿cómo llego de aquí a ahí?) y de función
(¿cómo funciona esta organización?, ¿qué se supone que debo hacer?).46 La señalización,
la disposición de la instalación de servicio y otros auxiliares de orientación pueden ayudar
a los clientes a responder estas preguntas, lo que les permite desempeñar sus funciones de
manera más eficaz. Los auxiliares de orientación pueden también tomar la forma de reglas
que definan el comportamiento del cliente por seguridad (aerolíneas, clubes deportivos),
vestimenta apropiada (restaurantes, sitios de entretenimiento) y niveles de ruido (hoteles,
salones, teatros).
Los clientes también pueden socializarse hacia sus funciones esperadas a través de
información proporcionada por los empleados y al observar a otros clientes. Se ha dicho
que cuando McDonald's fue por primera vez a Inglaterra, los clientes británicos no estaban
acostumbrados a limpiar sus propias charolas. Sin embargo, aprendieron con rapidez al
observar a los clientes que McDonald's había contratado para "demostrar" un comporta-
miento de limpieza adecuado. A estos clientes se les pagó para sentarse en los restauran-
tes y en intervalos predecibles llevar una charola sucia hacia el bote de basura y tirar el
contenido.

Recompensar a los clientes por sus contribuciones

Los clientes tienen una mayor probabilidad de realizar sus funciones en forma eficaz o que
participen de manera activa si se les recompensa por hacerlo. Es probable que las recom-
pensas vengan en forma de un mayor control del proceso de entrega, ahorros de tiempo y
de dinero y beneficios psicológicos y físicos. Por ejemplo, algunas empresas de contadores
públicos requieren que los clientes completen formatos extensos antes de que se reúnan con
sus contadores. Si los clientes cumplen su función, los contadores tendrán menos trabajo
que hacer y los clientes serán recompensados con menos horas de facturación. Esos clientes
que eligen no realizar la función solicitada pagarán un precio más alto por el servicio. A los
clientes de cajeros automáticos que realizan los servicios bancarios por sí mismos también
se les recompensa con un mayor acceso al banco, en términos de ubicación y horarios. En
los contextos de cuidados médicos, es probable que los pacientes que realizan sus funcio-
nes en forma eficaz sean recompensados con una mejor salud o una rápida recuperación.
Por mucho tiempo las aerolíneas han ofrecido descuentos de precios para pasajeros que
ordenan boletos en línea y proporcionan un incentivo monetario para la participación de los
clientes.
Los clientes pueden no darse cuenta de los beneficios o recompensas de una participa-
ción eficaz a menos que la organización haga evidentes los beneficios para ellos. En otras
palabras, la organización necesita aclarar los beneficios que dependen del desempeño de
los clientes, tal como define las prestaciones para los empleados según su desempeño. La
organización también debe reconocer que no todos los clientes están motivados por los mis-
mos tipos de recompensas. Algunos pueden valorar el aumento en el acceso y los ahorros de
tiempo que pueden tener al realizar sus funciones de servicio en forma eficaz. Otros pueden
valuar los ahorros monetarios. Algunos más pueden buscar un mayor control personal sobre
el resultado del servicio.
408 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

Evitar los resultados negativos de una participación inapropiada del cliente

Si los clientes no se socializan en forma eficaz, la organización corre el riesgo de que com-
portamientos inapropiados de los clientes ocasionen resultados negativos para ellos, los
empleados y la organización mismar'"
1. Los clientes que no entienden el sistema del servicio o el proceso de entrega pueden fre-
nar el proceso de servicio y afectar en forma negativa sus resultados así como los de los
otros clientes. En un contexto de renta de autos, los clientes que no entienden el proceso
de reservación, la información que se necesita de ellos, los temas de cobertura de segu-
ros y los procedimientos para recoger y entregar los autos, pueden frenar el flujo para
los empleados y los demás clientes, lo cual disminuye la productividad y la calidad del
servicio.
2. Si los clientes no desempeñan sus funciones en forma eficaz, puede no ser posible para
los empleados proporcionar los niveles de calidad técnica y de proceso prometidos por la
organización. Por ejemplo, en una consultoría administrativa, es probable que los clien-
tes que no proporcionan la información y la cooperación necesarias por los consulto-
res reciban un servicio inferior en términos de utilidad del informe administrativo y las
líneas de tiempo de la entrega.
3. Si los clientes están frustrados debido a sus propias inadecuaciones e incompetencias, es
probable que los empleados sufran emocionalmente y que sean menos capaces de entre-
gar una calidad del servicio. Por ejemplo, si los clientes entran rutinariamente al proceso
de entrega del servicio con poco conocimiento de la forma en que el sistema trabaja y su
función en él, es probable que saquen su frustración con los empleados de interacción.
Este impacto negativo en los empleados individuales puede cobrar su cuota en la organi-
zación en forma de rotación y una baja en la motivación para atender.

Manejar la mezcla de clientes

Como los clientes con frecuencia interactúan entre sí en el proceso de entrega y consumo
del servicio, otro objetivo estratégico importante es el manejo eficaz de la mezcla de clien-
tes que experimentan el servicio en forma simultánea. Si un restaurante elige atender a dos
segmentos durante la hora de la cena que sean incompatibles entre sí, por ejemplo, estudian-
tes universitarios solteros que quieren fiesta y familias con niños pequeños que quieren un
ambiente tranquilo, puede encontrar que los dos grupos no se mezclan bien. Desde luego,
es posible manejar los dos segmentos de manera que no interactúen entre sí, al sentarlos
en secciones separadas o al atraer a los dos segmentos en distintas horas del día. Atender
segmentos de clientes incompatibles también es un problema en los eventos deportivos pro-
fesionales donde las familias con niños pueden estar sentadas junto a fanáticos ruidosos (a
veces ebrios y groseros). Cada uno de estos grupos tiene objetivos distintos e incompatibles
para la experiencia. En forma similar, muchos campos de golf universitarios deben atender
tanto a clientes estudiantes (que no conocen las reglas del juego, carecen de equipo y ropas
apropiadas y que pueden ser ruidosos y desconsiderados con los demás) como a clientes
mayores, tal vez jubilados, que conocen muy bien las reglas y las siguen religiosamente, por
lo general tienen el equipo y la ropa adecuados y son respetuosos y serios cuando juegan. De
nuevo, los dos grupos tienen distintos objetivos para la experiencia y niveles radicalmente
distintos de entender las reglas a veces implícitas.
El proceso de administrar segmentos múltiples y a veces en conflicto se conoce como
manejo de la compatibilidad, que se define como "un proceso de primero atraer [donde sea
posible] consumidores. homogéneos al ambiente del servicio, luego manejar activamente
tanto el ambiente físico como los encuentros cliente a cliente en forma tal que se mejoren los
encuentros satisfactorios y se minimicen los encuentros insatisfactorios'V'" El manejo de la
compatibilidad será muy importante para algunas empresas (como clubes deportivos, trans-
porte público y hospitales) y menos importante para otras. En la tabla 13.2 se listan siete
 Capítulo 13 Funciones de los clientes en la entrega del servicio 409

TABLA 13.2 Características del servicio que aumentan la importancia de segmentos compatibles
Fuente: Adaptado de C. I. Martin y C. A. Pranter, "Compatibility Management: Customer-to-Customer Relationships in Service Environments", Journal ofServices Marketing
3, núm. 3, verano de 1989, pp. 5-15. Reimpreso con autorización de MCB University Press.

características interrelacionadas de empresas de servicios que aumentarán la importancia

del manejo de la compatibilidad.
Para manejar múltiples segmentos (yen ocasiones en contlicto), las organizaciones con-
fían en una diversidad de estrategias. Un enfoque es atraer, lo más posible, grupos homogé-
neos de clientes mediante estrategias cuidadosas de posicionamiento y segmentación. Esta
estrategia la utiliza el hotel Ritz-Carlton, para el cual los viajeros de alto nivel son su seg-
mento objetivo primario. El Ritz-Carlton está posicionado para comunicar ese mensaje al
mercado y los clientes se autoseleccionan en ese hotel. Sin embargo, aun en ese contexto,
hay contlictos potenciales, por ejemplo, cuando el hotel hospeda en forma simultánea una
convención de negocios, un equipo de basquetbol de la NBA y viajeros de placer.
Con frecuencia se utiliza una segunda estrategia en esos casos. Los clientes compatibles
están agrupados físicamente para que los segmentos tengan menor probabilidad de interac-
tuar en forma directa entre sí. El Ritz-Carlton realiza reuniones y eventos de grupos grandes
separados de las áreas del hotel utilizadas por las personas de negocios que viajan solas.
Muchos parques de diversiones (como CedarPoint, Kings Island) que enfrentan asuntos
410 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

similares ofrecerán una cuota especial para los que vayan después de las 6:00 p.m. Su obje-
tivo para esta cuota especial son por lo general los adolescentes o estudiantes universitarios
quienes no tienen mucho dinero. Las familias con niños pequeños tienden a ir al inicio del
día y es probable que hayan dejado el parque al comienzo de la tarde; por tanto, la estrategia
del precio bajo mantiene separados en el tiempo a estos segmentos incompatibles.
Otras estrategias para mejorar la compatibilidad de los clientes incluyen "códigos de
conducta" de ellos, como la regulación del comportamiento de fumar y de vestimenta. Es
claro que esos códigos de conducta pueden variar entre un establecimiento de servicio y
otro. Finalmente, entrenar a los empleados para observar las interacciones entre los clientes
y para ser receptivos a los conflictos potenciales es otra estrategia para aumentar la com-
patibilidad entre los segmentos. También se puede entrenar a los empleados para reconocer
las oportunidades de fomentar encuentros positivos entre los clientes en ciertos tipos de
ambientes de servicio.

Resumen En este capítulo nos enfocamos en la función de los clientes en la coproducción y entrega
del servicio. El cliente que recibe el servicio y los otros clientes en el ambiente del servi-
cio pueden ocasionar potencialmente una ampliación de la brecha 3, si fracasan en realizar
sus funciones en forma eficaz. Se sugirieron varias razones por las que los clientes pueden
ampliar la brecha del desempeño del servicio: clientes que carecen de comprensión de sus
funciones, los que no tienen la disposición o la capacidad de desempeñar sus funciones,
clientes que no obtienen ninguna recompensa por un buen desempeño, otros que interfieren
o segmentos de mercado que son incompatibles.
Manejar a los clientes en el proceso de la entrega del servicio es un desafío muy impor-
tante para las empresas del servicio. Mientras que los fabricantes no están preocupados por
la participación de los clientes en el proceso de manufactura, los administradores de servicio
constantemente enfrentan este tema porque sus clientes con frecuencia son socios presen-
tes y activos en la producción y creación conjunta del servicio. Como participantes en la
creación, producción y entrega del servicio, los clientes pueden desempeñar tres funciones
primarias, que se analizaron e ilustraron en el capítulo: recursos productivos para la organi-
zación, contribuyentes a la calidad del servicio y la satisfacción y competidores al realizar
servicio por ellos mismos.
Mediante la comprensión de la importancia de los clientes en el desempeño del servicio
y la identificación de las funciones que tiene el cliente en un contexto en particular, los
administradores pueden desarrollar estrategias para mejorar la participación del cliente. Las
estrategias analizadas en el texto incluyen definir las funciones y los trabajos de los clientes,
reclutar clientes que concuerden con el perfil del cliente en términos del nivel deseado de
participación, educar a los clientes para que puedan realizar sus funciones en forma eficaz,
recompensar a los clientes por sus contribuciones y administrar la mezcla de clientes para
mejorar las experiencias de todos los segmentos. Al poner en práctica estas estrategias, las
organizaciones deben ver una reducción en la brecha del desempeño del servicio debido a
las contribuciones eficaces y eficientes de los clientes a la entrega del servicio.
Entrega del servicio
por medio
de intermediarios
y canales electrónicos
Los objetivos de este capítulo son:
1. Identificar los canales primarios a través de los cuales se entregan los servicios a los clien-
tes finales.
2. Proporcionar ejemplos de cada uno de los intermediarios claves de servicio.
3. Analizar los beneficios y los desafíos de cada método de entrega de servicio.
4. Delinear las estrategias que se utilizan para manejar la entrega del servicio a través de
intermediarios.
Como lo demostramos en la viñeta inicial del capítulo, muchos servicios ahora se proporcio-
nan en forma electrónica a través de computadoras, quioscos, teléfonos celulares, televisores
y teléfonos fijos. Sin embargo, en la mayoría de los servicios, los proveedores y los consumi-
dores entran en contacto directo en la provisión del servicio. Debido a la inseparabilidad de
la producción y el consumo en el servicio, los proveedores deben estar presentes cuando los
clientes reciben el servicio o encontrar formas de hacer participar a otros en la distribución.
Comprometer a otros puede ser problemático debido a que la calidad en el servicio se da en el
encuentro del servicio entre la compañía y el cliente. A menos que el distribuidor del servicio
esté dispuesto y sea capaz de desempeñarse en el servicio como lo haría el interesado princi-
pal, el valor de la oferta disminuye y la reputación del servicio original puede resultar dañada.
Todos conocemos situaciones donde franquicias de servicio conocidas a nivel nacional son
decepcionantes en una distribución individual. Recientemente se realizó la conferencia de
American Marketing Association de profesores de marketing en el Washington Hilton. Aun-
que las expectativas de los profesores eran elevadas, ya que el nombre Hilton comunicaba un
elevado nivel de servicio, el desempeño del hotel fue bajo acerca de la disponibilidad de las
salas de conferencias, respuesta a las solicitudes, tangibles, y empatía.
En el capítulo 12 se señalaron los desafíos de controlar los encuentros dentro de las
organizaciones de servicio, pero la mayoría de las compañías de servicio (y de manufac-
tura) enfrentan una tarea aún más formidable: lograr una excelencia en el servicio y una
consistencia cuando los intermediarios los representan con los clientes. En este capítulo se
analizan los desafíos de la entrega del servicio a través de los intermediarios y los enfoques
que crean una alineación con las metas del proveedor del servicio.
Dos comercializadores de servicio distintos participan en la entrega del servicio a través
de intermediarios: el titular del servicio o el creador y el proveedor del servicio o interme-
diario. El titular del servicio es la entidad que crea el concepto del servicio (cuya contraparte
es el fabricante de productos físicos) y el proveedor del servicio es la entidad que interactúa
418 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

con el cliente en la ejecución real del servicio (cuya contraparte es el distribuidor, mayorista
o minorista de los productos físicos). En este capítulo analizamos los temas que rodean los
servicios de distribución desde ambas perspectivas.

DISTRIBUCiÓN DEL SERVICIO

Entrega directa del servicio
Como lo hemos indicado a lo largo de este libro, los servicios por lo general son intangibles
y se entregan por medio de una experiencia. Por tanto, la distribución del servicio por lo
general no incluye mover productos a través de una cadena de empresas que empieza con
un fabricante y termina con un consumidor, como en el caso de la distribución de produc-
tos. De hecho, muchos servicios se entregan directamente desde el productor del servicio
hasta el consumidor. Es decir, en contraste con los canales para los productos, los canales de
servicios con frecuencia son directos, con el creador del servicio (por ejemplo, el titular del
servicio) que vende directamente e interactúa directamente con el cliente. Ejemplos de esto
serían viajes aéreos (Southwest Airlines), cuidados médicos (clínica Mayo) y los servicios
de consultoría (IBM Global Services). Como los servicios no pueden poseerse, no hay títu-
los o derechos para la mayoría de los servicios que se puedan pasar por un canal de entrega.
Como los servicios son intangibles y perecederos, los inventarios pueden no existir, lo cual
hace que el almacenamiento sea una función prescindible. En general, como los servicios
no pueden producirse, almacenarse y luego venderse, como se hace con los productos, no es
factible tener muchos canales disponibles para las empresas de servicio. Por tanto, muchas
de las funciones principales que tienen los canales de distribución: inventario, aseguramiento
y asumir la propiedad de los productos, no tienen ningún significado en servicios.

Entrega del servicio a través de los intermediarios

Aunque muchas de las funciones que los intermediarios proporcionan para los fabricantes
de productos no son pertinentes para las empresas de servicio, los intermediarios con fre-
cuencia entregan servicios y realizan diferentes funciones importantes para los titulares del
servicio. Primero, pueden coproducir el servicio y satisfacer las promesas del titular a los
clientes. Los servicios de franquicias, como corte de cabello, fabricación de llaves y lavado
en seco, son producidos por el intermediario (el concesionario de la franquicia) por medio
de un proceso desarrollado por el titular del servicio. Los intermediarios de servicio también
hacen que los servicios estén disponibles de manera local, lo cual proporciona tiempo y con-
veniencia para el cliente. Como representan múltiples titulares del servicio, esos interme-
diarios, como agentes de viajes y de seguros, proporcionan una función de ventas para los
clientes, lo cual reúne en un solo lugar una diversidad de opciones. Y en muchos servicios
financieros o profesionales, los intermediarios funcionan como el pegamento entre la marca
o el nombre de la compañía y el cliente al construir la relación de confianza que se requiere
en estas ofertas expertas y complejas.
Los principales tipos de intermediarios que se utilizan en la entrega del servicio son las
franquicias, agentes, corredores y canales electrónicos. Los franquiciados son los estableci-
mientos de servicio licenciados por un titular para entregar un concepto de servicio único que
ha creado o popularizado. Ejemplos de esto serían cadenas de comida rápida (McDonald's,
Burger King), tiendas de video (Blockbuster), servicios de reparación de automóviles (Jiffy
Lube, Midas) y hoteles (Holiday Inn, Hampton Inn). Los agentes y corredores son repre-
sentantes que distribuyen y venden los servicios de uno o más proveedores de servicio. Los
ejemplos incluyen seguros (State Farm Insurance), servicios financieros (fondos mutuos
Oppenheimer) y servicios de viaje (American Express). Los canales electrónicos incluyen
todas las formas de provisión de servicios a través de la televisión, teléfono, multimedia
interactiva y computadoras. Muchos servicios financieros y de información en la actualidad
son distribuidos a través de medios electrónicos: banca, pago de facturas y educación.
 Capítulo 14 Entrega del servicio por medio de intermediarios y canales electrónicos 419

No incluimos minoristas en nuestra corta lista de intermediarios de servicio porque la

mayoría de los minoristas, desde las tiendas departamentales hasta las tiendas de descuento,
son canales para entregar productos físicos más que servicios. Los minoristas que venden
sólo servicios (salas de cine, quioscos de procesamiento de rollos fotográficos, restauran-
tes) o servicios minoristas que respaldan productos físicos (concesionarios de automóviles,
estaciones de gasolina) también pueden describirse como concesionarios o franquicias. Para
los fines de este capítulo, esos minoristas se agrupan en la categoría de franquicia, ya que
poseen las mismas características, fortalezas y debilidades que las franquicias.
Los minoristas de productos son las organizaciones mismas de servicio; son interme-
diarios de productos y tal vez de servicios. Las compañías de manufactura dependen de
los minoristas para representar, explicar y promover sus productos, lo cual se conoce como
servicios de preventa. Los fabricantes también necesitan que los minoristas regresen, cam-
bien, respalden y den servicio a los productos, lo cual se conoce como servicios de posventa.
Estas funciones son cada vez más importantes ya que los productos se vuelven más comple-
jos, técnicos y costosos. Por ejemplo, las empresas de cámaras fotográficas, podadoras de
césped y computadoras confían en que los minoristas que manejan sus productos entiendan
y comuniquen información altamente técnica para que los clientes elijan productos que con-
cuerdencon sus necesidades. Un minorista que dirige mal al cliente hacia una opción de
producto equivocada o que instruye en forma inadecuada al cliente acerca del uso del pro-
ducto, crea problemas de servicio que influyen fuertemente en la reputación del fabricante.
No incluimos en nuestra lista de intermediarios a los subcontratistas que proporcionan
servicios a clientes en lugar de la compañía principal. Muchas compañías contratan empre-
sas y luego subcontratan servicios, como sus centros de llamadas (con frecuencia en India),
operaciones de cómputo (por ejemplo, IBM, que realiza todas las operaciones de servicio de
Philips Electronics, la nómina y la facturación). Las empresas de consultoría como Accen-
ture son contratadas por las compañías para desarrollar capacitación y servicios de consul-
toría y luego subcontratar con otras empresas la ejecución de los servicios. Aunque estos
subcontratistas por lo general no se definen como intermediarios, los temas y desafíos que
presentan son muy similares a los temas de agencias y franquicias.
Los titulares del servicio dependen de sus intermediarios para entregar el servicio de
acuerdo con sus especificaciones. Los intermediarios de servicio determinan la forma en que
el cliente evalúa la calidad de la compañía. Cuando una franquicia de McDonald's fríe los
McNuggets en menos tiempo del debido, la percepción de los clientes acerca de la compañía
y de las demás franquicias de McDonald's se empaña. Cuando una franquicia de Holiday
Inn tiene condiciones no sanitarias, se refleja en todos los Holiday Inns y en la marca misma
de Holiday Inn. A menos que un proveedor del servicio se asegure de que los objetivos,
incentivos y motivos del intermediario sean consistentes con los propios, pierden control
sobre los encuentros del servicio entre el cliente y el intermediario. Cuando alguien distinto
al titular del servicio es básico para el cumplimiento del servicio de calidad, una empresa
debe desarrollar formas para controlar o motivar a estos intermediarios para cumplir con las
metas y estándares de la compañía. En las secciones siguientes analizamos tanto la entrega
directa del servicio por parte del titular del servicio como la entrega indirecta del servicio a
través de intermediarios.

CANALES DIRECTOS O PROPIEDAD DE LA COMPAÑíA

Aunque llamamos a este capítulo "Entrega del servicio por medio de intermediarios y cana-
les electrónicos", es importante reconocer que muchos servicios se distribuyen directamente
del proveedor al cliente. Algunos de éstos son servicios locales (doctores, lavanderías en
seco y estilistas) cuya área de distribución es limitada. Otros son cadenas nacionales con
múltiples tiendas, pero se consideran canales directos debido a que el proveedor es el dueño
de todas las tiendas. Starbucks, la popular cadena de cafeterías, es un ejemplo de un provee-
dor de servicio con todas las sucursales como propiedad de la compañía. Cada una de estas
Una de las historias de éxito de marketing de servicio más
grande, Starbucks Coffee Company, inició sólo como un pro-
ducto: café. Sólo cuando su principal ejecutivo visualizó el
café no como algo que vender en una tienda sino como algo
que experimentar en una cafetería, los consumidores empe-
zaron a reconocer a Starbucks como único. En ese momento
nació el s:ar~u ~~sque "reprodu ~e ~?~ éxito un café latte
perfectamen~~(¿remoso en cafet~E~~~)i i'iqesde Seattle ha '
St.Paul". La cone~ión con los c1iente{los empleados compr
metidos y la consistencia del servicibyelproducto son tres de
las razones más importantes de que Starbucks creciera a más
de 13500 establecimientos y que anualmente reporte un cre-
cimiento de utilidades de más de 20% por año. Starbucks es
dueño de más de 6000 de los establecimientos y mantiene el
control sobre todo lo que sucede en ellos; todo está diseñado
para crear una experiencia cultural especial que difiere total-
mente de los restaurantes de comida rápida. Sin embargo,
en la actualidad la empresa enfrenta una difícil encrucijada
entre su filosofía de servicio a largo plazo y una estrategia
agresiva para agrandar la compañía de 13500 tiendas a
40000 en todo el mundo.

LA FILOSOFíA: ROMANCE Y TEATRO A TRAVÉS DE

LA CONEXIÓ,N CON LOS CLIENTE Y EMPLEADOS
COMPROMETIDOS
En su primera visita a Starbucks en 191, nació la filosofía de
fundador y presidente del consejo, Howard Schulz, de una
cafetería:
Un aroma estimulante de café salió y me llevó hacia dentro.
Entré y vi lo que parecía un templo de adoración del café...
Fue mi Meca. Había llegado.
La experiencia especial que creó para Starbucks era un lugar
donde los clientes podían llegar y pasar tiempo, cómodos en
susalrededores. La adoración del café significaba oler granos
de café recién molidos y tener deliciosas bebidas de café con
las cuales poder relajarse. Esta sensación de estar "en casa"
también dependía de la conexión entre los clientes y los
empleados que bromean entre sí mientras ordenan y entr; 7
gan el café. Ep,f?rma ideal, los empJe~d()sinteractúan P?rso-"
nalmente con;;!os clientes, los rec9~ ", sí como el ti
cafés que les gusta beber. Para logra to, Starbucks
sussernplead ós . ~ ¡especial. para<:?9 ,r . ar, mantener
ymotivar a los meJ8r~sempleados, Starb'ü~~s:~stableció tres
lineamientos Pé3raJásrelaciones interpersonales en el puesto:
1) mantener y mejorar la autoestima de los empleados; 2)
escuchar y reconocer los problemas de los empleados, y 3)
alentar a los empleados a pedir ayuda. Éstas y otras prácticas
de recursos humanos, incluida una paga superior al prome-
dio, seguro médico y acciones, redujo la rotación a 60% com-
parada con 140% de los trabajadores que trabajan por horas
en el negocio de comida rápida en general.
A todos los empleados se les llama socios y a los que prepa-
ran los cafés se les llama "baristas", el nombre italiano para
alguien que prepara y sirve café. Aproximasiamente de 400 a
500 empleados por mesa nivel nacional s()º cuidadosamente
entrenados para" itar" ("triple moca alt '"sil) grasa"), hacer
bebidas, limpiar áquinas de expr egar un ser..
icio de calida é'ntes. A los es enseña el
conocimiento ,5 cosas, conoz-

cafeterías en Estados Unidos es totalmente manejada y administrada por la compañía. En

el recuadro 14.1 se describen algunas de las razones para el éxito de la cadena, y se ilustran
los beneficios generales de las sucursales propiedad de la empresa: control , consistencia y
mantenimiento de imagen.
Tal vez el principal beneficio de distribuir a través de canales propiedad de la compa-
ñía es que ésta tiene un control completo sobre sus sucursales. Una de las implicaciones
más importantes de este tipo de control es que el dueño puede mantener consistencia en la

420
provisión del servicio. Se pueden establecer estándares y se realizarán según lo planeado
debido a que la compañía misma vigila y recompensa la ejecución adecuada del servicio.
El control sobre contrataciones, despidos y motivación de los empleados también es un
beneficio de los canales propiedad de la compañía. Como se demostró en el recuadro 14.1,
una de las claves para el éxito de Starbucks es la contratación de los baristas o preparado-
res de café adecuados, algo que es más probable que la compañía haga, a que lo haga una
franquicia. El uso de canales propiedad de la compañía también permite que la compañía

421
422 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

expanda o haga más pequeños algunos sitios sin estar limitado por acuerdos contractuales
con otras entidades.
Un beneficio final de los canales propiedad de la compañía es que ésta es dueña de
la relación con elcliente. En las industrias de servicio en las que los trabajadores hábiles
o profesionales tienen relaciones individuales con los clientes, una de las principales pre-
ocupaciones es si la lealtad que siente el cliente es hacia la compañía o hacia el empleado
individual de servicio. Por ejemplo, es bien sabido que la mayoría de las personas son leales
a sus estilistas y los seguirán de un lugar a otro. Por tanto, uno de los temas más importan-
tes de la entrega del servicio es quién es dueño de la relación de los clientes: la tienda o el
empleado. Con canales propiedad de la compañía, ésta es dueña de la tienda y del empleado,
y por tanto tiene control sobre la relación con el cliente.
Sin embargo, existen varias desventajas con los canales propiedad de la compañía. Pri-
mero, y probablemente el más grande impedimento en la mayoría de las cadenas de servi-
cio, es que la empresa debe cargar con todo el riesgo financiero. Cuando se expande, debe
encontrar todo el capital, a veces usarlo para la proliferación de sucursales más que para
otras cosas (como publicidad, calidad en el servicio o nuevo desarrollo del servicio) que
sería más rentable. Segundo, las compañías grandes que rara vez son expertas en los merca-
dos locales, conocen sus negocios pero no todos los mercados. Cuando se necesitan ajustes
en los formatos de negocios para distintos mercados, pueden no darse cuenta de cuáles
deben ser estos ajustes. Esta desventaja es especialmente evidente cuando las compañías se
expanden a otras culturas y otros países. Tener sociedades o inversiones conjuntas casi siem-
pre es preferible a tener canales propiedad de la compañía en estas situaciones.
Cuando dos o más compañías quieren ofrecer un servicio y ninguna tiene la capacidad
financiera o la experiencia completa, con frecuencia realizan sociedades de servicio. Estas
sociedades operan como canales propiedad de la compañía excepto que incluyen múltiples
dueños. El beneficio es que el riesgo y el esfuerzo se comparten, pero la desventaja es que el
control y los retornos de la inversión también se distribuyen entre los socios. Varias áreas en
las que las sociedades son comunes son telecomunicaciones, servicios de alta tecnología, ser-
vicios basados en internet y servicios empresariales. Las sociedades de servicio también proli-
feran cuando las compañías se expanden más allá de las fronteras de su país; por lo general un
socio proporciona el formato de negocios y el otro aporta el conocimiento del mercado local.

CONCESiÓN DE FRANQUICIAS
La concesión de franquicias es el tipo más común de distribución en servicios, con más de
320000 franquiciantes estadounidenses en 75 industrias distintas que licencian sus nombres
de marca, procesos de negocios o formatos, productos únicos, servicios o reputaciones a
cambio de cuotas y regalías.' La concesión de franquicias funciona bien con servicios que
pueden estandarizarse y duplicarse a través del proceso de entrega, garantías, fianzas, pro-
moción y creación de marcas. Jiffy Lube, H&R Block, Olive Garden y Red Roof Inns son
ejemplos de compañías ideales para operaciones de franquicias. En el mejor de los casos, la
concesión de franquicias es una sociedad en la que el proveedor del servicio (franquiciante)
desarrolla y optimiza un formato de servicio que licencia para ser entregado por otras partes
(franquiciatario). Hay beneficios y desventajas tanto para el franquiciante como para el fran-
quiciatario en esta relación (vea la tabla 14.1).

Perspectiva del franquiciante

Una franquicia por lo general comienza al desarrollar un concepto de negocios que es único
en cierta forma. Tal vez es un concepto de comida rápida (como McDonald's) con cocina o
procesos de entrega únicos. Tal vez es un centro deportivo y de salud (como Gold's Gym)
con formatos establecidos de marketing a los clientes, precios y contratación de empleados.
O tal vez es una tienda de videos (como Blockbuster) con ambientes de tienda únicos, capa-
citación de empleados, compras y sistemas de cómputo. Un franquiciante por lo general
 Capítulo 14 Entrega del servicio por medio de intermediarios y canales electrónicos 423

TABLA 14.1
Beneficios y desafíos
en la concesión de
franquicias

expande su negocio a través de este método porque espera los beneficios que se describen
en la siguiente sección.

Formato de negocios apalancado para una mayor expansión e ingresos

La mayor parte de los franquiciantes quieren ampliar la distribución (y mayores ingresos,
participación del mercado, reconocimiento de marca y economías de escala) de sus concep-
tos y prácticas que puedan respaldar en las tiendas de la compañía.

Consistencia en las tiendas

Cuando los franquiciantes tienen contratos fuertes y formatos únicos, pueden requerir que
el servicio se entregue de acuerdo con sus especificaciones. Por ejemplo, en el recuadro
"Perspectiva global" de este capítulo se muestra cómo Starbucks mantiene una consistencia
a través de diferentes culturas y países por medio de la concesión de franquicias.

Conocimiento de los mercados locales

Es poco probable que las cadenas nacionales entiendan los mercados locales tan bien como
la gente de negocios que vive en la misma área. Con la concesión de franquicias, la compa-
ñía obtiene una conexión con el mercado local.

Riesgo financiero compartido y más capital de trabajo

Los franquiciatarios deben contribuir con su propio capital para el equipo y el personal, con
lo cual cargan con parte del riesgo de hacer negocios. Sin embargo, la concesión de fran-
quicias no carece de desafíos. La mayoría de los franquiciantes encuentran las siguientes
desventajas.

Dificultad para mantener y motivar a los franquiciatarios

Motivar a los operadores independientes a establecer precios, promover, entregar y contratar
de acuerdo con los estándares establecidos por el titular es una tarea difícil, en particular
cuando el negocio va mal.

Disputas muy publicitadas entre los franquiciatarios y los franquiciantes

Los franquiciatarios están organizando y contratando a activistas y abogados para ganar
más influencia económica. Muchos estados e incluso el gobierno federal han aprobado una
legislación que impulsa los derechos de los franquiciatarios.
424 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

Calidad inconsistente
Aunque algunos franquiciatarios entregan el servicio en la manera en que el franquiciante
pretende, otros no realizan el servicio tan bien como se desea. Esta inconsistencia puede
minar la imagen de la compañía, la reputación y el nombre de la marca.

Relaciones de los clientes controladas por el franquiciatario en lugar

del franquiciante
Entre más cerca está una compañía del cliente, tiene mayor capacidad de escuchar las pre-
ocupaciones e ideas de los clientes. Cuando participan los franquiciatarios, se forma una
relación entre el cliente y el franquiciatario en lugar de ser entre el cliente y el franquiciante.
Toda la información del cliente, incluida la demografía, historia de compras y preferencias,
está en manos del intermediario en lugar del titular. El sistema CRM "OnQ" de Hilton, que
es el enfoque que se presenta en el recuadro "Tecnología sobresaliente" en el capítulo 7, es
un contraejemplo de esto. Es decir, el cliente aún es propiedad del franquiciante (Hilton).

Perspectiva del franquiciatario

Desde la perspectiva del franquiciatario, uno de los principales beneficios es la obtención
de un formato de negocios ya establecido en el cual basar un negocio, algo que un experto
ha definido como "emprendedor en una caja preempacada, un distribuidor supereficiente de
servicios y productos a través de una red descentralizada't.? Un segundo beneficio es recibir
el marketing nacional o regional de las marcas. Los franquiciatarios obtienen publicidad y
otra experiencia de marketing así como una reputación establecida. Por último, la concesión
de franquicias minimiza los riesgos de empezar un negocio. De acuerdo con la administra-
ción de pequeñas empresas estadounidense, más de 50% de los pequeños negocios fracasan
en el primer año y 95 % fracasan dentro de los primeros cinco años.'
También existen desventajas para los franquiciatarios. Una de las más problemáticas es
la intromisión o abuso de derechos; la apertura de nuevas unidades cerca de otras existentes
sin una compensación para el franquiciatario existente. Cuando ocurre una invasión, dismi-
nuyen los ingresos y las utilidades potenciales, y la competencia aumenta. Otra desventaja
frecuente incluye ingresos y utilidades decepcionantes: "La mayoría de las personas creen
que la concesión de una franquicia es un tipo de bonanza... , la realidad que se obtiene es
una operación sólida, se trabaja muy duro y si se ganan 40000 dólares al año, después de
cuatro años, es bueno.?" Otra de las desventajas incluye la falta de control percibido sobre
las operaciones y las elevadas cuotas. Muchos de estos problemas son debido a demasiadas
promesas por parte del franquiciante, pero otros son causados por expectativas poco realis-
tas acerca de lo que se va a lograr en un contrato de franquicia.

AGENTES Y CORREDORES
Un agente es un intermediario que actúa en representación de un titular de servicio (como
un agente de bienes raíces) o un cliente y está autorizado para hacer acuerdos entre el titular
y el cliente. Algunos agentes, llamados agentes de ventas, trabajan con el titular y tienen
autoridad contractual para vender la producción del titular (como viajes, seguros o servicios
financieros), por lo general debido a que el titular carece de recursos o deseo de hacerlo.
Otros agentes, llamados agentes de compras, frecuentemente tienen relaciones a largo plazo
con los compradores y les ayudan a evaluar y hacer compras. Esos agentes con frecuencia
son contratados por compañías e individuos para encontrar arte, antigüedades y joyas raras.
Un corredor es un intermediario que reúne compradores y vendedores mientras ayuda en
la negociación. A los corredores les paga la parte que los contrató y rara vez participan o
asumen un riesgo financiero y no son representantes a largo plazo de compradores ni de
vendedores. Los ejemplos más comunes son los corredores de bienes raíces, corredores
de seguros y agentes de fianzas.
 Capítulo 14 Entrega del servicio por medio de intermediarios y canales electrónicos 425

TABLA 14.2
Beneficios y desafíos
para las compañías
en la distribución
de servicios a través de
agentes y corredores

Los agentes y los corredores no asumen propiedad sobre los servicios sino que entregan
los derechos de los mismos. Tienen autoridad legal para comercializar servicios así como
para realizar otras funciones de marketing en representación de los productores. Los benefi-
cios y los desafíos de utilizar agentes y corredores se resumen en la tabla 14.2

Beneficios de agentes y corredores

La industria de viajes proporciona un ejemplo de agentes y corredores. Entre las principales
categorías de intermediarios de viajes existen: paquetes de tour, agentes de viajes minoris-
tas y facilitadores de canales de especialidad (incluyen empresas de viajes de incentivos,
planeadores de reuniones y convenciones, representantes de hoteles, ejecutivos de asocia-
ciones y oficinas de viaje corporativas). Es probable que usted esté más familiarizado con
los agentes de viaje minoristas tradicionales. En la industria se conoce a las compañías de
viaje como corredores, y a los individuos que trabajan para ellos como agentes de viajes o
asociados de ventas. Utilizamos esta industria para ilustrar algunos de los beneficios y desa-
fíos de entregar el servicio a través de agentes y corredores. Esta industria tradicional está
cambiando rápidamente debido a los canales electrónicos, e ilustramos estos canales y su
impacto más adelante en el capítulo.

Ventas reducidas y costos de distribución

Si una aerolínea o un centro turístico hotelero necesitaran contactar a cada viajero potencial
para promover sus ofertas, los costos serían exorbitantes. Debido a que la mayoría de los
servicios de viaje son transaccionales en lugar de a largo plazo, los viajeros necesitarían
emplear un enorme esfuerzo para encontrar los servicios que cumplieran con sus necesida-
des. Los agentes de viajes y los corredores cumplen con el papel de intermediario al ensam-
blar la información de los proveedores del servicio y ofrecerlos a los viajeros.

Posesión de habilidades y conocimiento especiales

Los agentes y corredores tienen un conocimiento especial y habilidades en sus áreas. Por
ejemplo, los agentes de viajes minoristas conocen bien la industria y saben cómo acceder
a la información que las compañías no poseen, con frecuencia a través de materiales de
referencia y servicios en línea. Los operadores de tours tienen un papel más especializado:
ensamblan, promueven y empaquetan los precios de servicios de viajes de proveedores de
viaje, y luego ofrecen estos paquetes a los propios viajeros o a los agentes de viajes mino-
ristas. Los facilitadores de canales de especialidad tienen funciones aún más especializadas.
Algunos trabajan en oficinas de viajes corporativas para prestar sus servicios a una corpo-
ración completa, otros son planeadores de reuniones y convenciones, que actúan casi como
operadores de tours para compañías o asociaciones completas, y algunos son empresas de
viajes de incentivos que se enfocan en programas de reconocimiento en corporaciones o
asociaciones.

Amplia representación
Como a los agentes y a los corredores se les paga por comisión más que por salario, hay
poco riesgo o desventaja para el titular al extender las ofertas del servicio a una amplia
 geografía. Así, las compañías tienen representantes en muchos lugares, mucho más que si se
requirieran costos fijos como edificios, equipos y salarios.

Conocimiento de los mercados locales

Otro beneficio clave de los agentes y corredores es que se vuelven expertos en los mercados
locales que atienden. Conocen o aprenden las necesidades únicas de los distintos mercados,

426
incluidos los mercados internacionales. Entienden cuáles son las preferencias de los clientes
y cómo adaptar los servicios del titular para concordar con las necesidades de los clientes.
Este beneficio es particularmente necesario y apreciado cuando los clientes se dispersan en
forma internacional. Conocer la cultura y los tabúes de un país es muy importante para una
venta exitosa. La mayoría de las compañías encuentran que es necesario obtener una repre-
sentación local de expertos con este conocimiento.

427
428 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

Elección del cliente

Los agentes de viajes y de seguros proporcionan un servicio de ventas a los clientes; repre-
sentan los servicios de múltiples proveedores. Si un viajero necesita visitar seis o siete
distintas agencias de viaje o incluso seis u ocho sitios web. y fuentes en línea distintas, y
cada uno de ellos maneja servicios de un solo proveedor, imagine el esfuerzo que un cliente
tendría que hacer para planear un viaje. Esta es la razón por la que incluso cuando ahora
muchos servicios de viaje están disponibles en línea, directos para el cliente, aún hay una
industria de agentes de viajes que atiende necesidades más complejas. En forma similar,
los agentes de seguros independientes tienen el derecho de vender una amplia variedad
de seguros, lo cual les permite ofrecer a los clientes una alternativa. Este tipo de agentes
también pueden comparar precios entre proveedores y obtener los mejores precios para sus
clientes.

Desafíos de la entrega del servicio mediante

agentes o corredores
Pérdida del control sobre el precio
Como representantes de los titulares del servicio y expertos en los mercados de clientes, los
agentes y los corredores por lo general están facultados para negociar el precio, configurar
servicios y de otra forma alterar el marketing del servicio del titular. Este tema podría ser
particularmente importante, y posiblemente perjudicial, cuando el proveedor del servicio
depende de un precio en particular (elevado) para comunicar un nivel de calidad del ser-
vicio. Si el precio puede cambiarse, podría caer a un nivel que mine la imagen de calidad.
Además, el agente con frecuencia tiene la flexibilidad de dar distintos precios a diferentes
clientes. Siempre y cuando los clientes estén geográficamente separados, esta variación no
creará un problema para el titular del servicio; sin embargo, si los compradores comparan
precios y se dan cuenta de que reciben distintos precios, pueden percibir que el titular del
servicio es injusto o poco ético.

Representación de múltiples titulares del servicio

Cuando agentes independientes representan a múltiples proveedores, pueden ofrecer a
los clientes una amplia gama de opciones. Sin embargo, desde la perspectiva del titular
del servicio, las opciones de los clientes significan que el agente representa, y en muchos
casos defiende, ofertas de servicio competitivas. Este es el mismo desafío que confronta
un fabricante cuando distribuye sus productos en una tienda minorista. Sólo en casos raros
sus productos son los únicos en una categoría dada en el piso de ventas. En un contexto de
servicios, considere el uso de agentes de seguros independientes. Estos agentes manejan una
gama de productos de seguros de distintas compañías, que sirven como una tienda de servi-
cios sustituta para los clientes. Cuando encuentran a un cliente que necesita seguros, vende
de su cartera las ofertas que concuerdan mejor con los requisitos de los clientes.

CANALES ELECTRÓNICOS
La World Wide Web ha "transformado cada aspecto de nuestras vidas, incluida la forma
en que socializamos, manejamos nuestro dinero, compramos productos y servicios y reco-
pilamos información". 5 Los canales electrónicos han expandido mucho las oportunidades
para que los comercializadores de productos y servicios distribuyan sus ofertas. Difieren de
otros tipos de canales que hemos analizado en cuanto a que no requieren una interacción
de recursos humanos. Lo que sí requieren es cierto servicio prediseñado (como información,
educación o entretenimiento) y un vehículo electrónico para entregarlo. Usted está muy
familiarizado con el teléfono, la televisión y el internet, y puede estar consciente de los otros
vehículos electrónicos que están en desarrollo en la actualidad. Los servicios de negocios
que están disponibles a través de estos vehículos incluyen películas por encargo; noticias y
 Capítulo 14 Entrega del servicio por medio de intermediarios y canales electrónicos 429

música interactiva; servicios de banca y finanzas; bibliotecas y bases de datos de multime-

dia; aprendizaje a distancia; videoconferencias de escritorio; servicios médicos a distancia y
juegos interactivos con base en la red.
Entre más confía un servicio en la tecnología o el equipo para la producción del servicio
y menos confía en un contacto frente a frente con los proveedores del servicio, menos se
caracteriza el servicio por la inseparabilidad y la no estandarización. Como se verá en la
siguiente sección, el uso de canales electrónicos supera algunos de los problemas asociados
y permite alguna forma de estandarización que anteriormente no era posible en la mayoría
de los servicios. En la tabla 14.3 se resumen los beneficios y los desafíos de la distribución
electrónica.

Beneficios de los canales electrónicos

Entrega consistente de servicios estandarizados
Los canales electrónicos como televisión y telecomunicación no alteran el servicio, como lo
tienden a hacer los canales con interacción humana. A diferencia de una entrega por medio
de un proveedor personal, la entrega electrónica no interpreta el servicio y lo ejecuta de
acuerdo con eso. Es probable que su entrega sea la misma en todas las transmisiones.
La distribución de la programación de televisión de las grandes cadenas a través de esta-
ciones de radio y televisión afiliadas ilustran una distribución electrónica estandarizada. Las
cadenas crean y financian la programación, incluidos los programas, noticias y deportes, y
los distribuyen a través de estaciones locales a cambio de cuotas y de ingresos por publi-
cidad. En la mayoría de los casos, las estaciones locales entregan lo que les mandan las
cadenas. Las estaciones de radio pueden elegir no manejar un programa en particular debido
a bajos niveles de audiencia o falta de concordancia con el mercado local. Pueden también
rehusarse a pasar anuncios publicitarios que juzguen que son de mal gusto o demasiado con-
troversiales. Excepto en estas situaciones, que no son comunes, lo que se distribuye por los
canales electrónicos es lo que manda el creador del servicio.

Bajo costo
Los medios electrónicos ofrecen medios más eficientes de entrega que la distribución inter-
personal. Los críticos podrían reclamar con derechos que la interacción personal de ventas
es más poderosa y eficaz, pero con un servicio de medios interactivos, los anunciantes pue-
den ganar parte de los beneficios de credibilidad de la interacción personal (como poder
responder a preguntas individuales o personalizar el servicio para individuos).
Los viajes en línea han sido unas de las más grandes historias de éxito en los canales
electrónicos. La industria esperaba tener más de 60700 millones de dólares en ingresos de
viajes sólo en Europa, que resultaran de transacciones completadas en línea en 2007. 6 Inter-
net ha sido un canal extremadamente eficaz para viajar por tres razones fundamentales:

TABLA 14.3
Beneficios y desafíos
para compañías
en distribución
electrónica de
servicios
430 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

1. Los precios son más competitivos que los precios tradicionales debido a la transparencia
de la fijación de precios; la tecnología puede conseguir literalmente miles de proveedo-
res en un instante.
2. Las compañías de viajes en línea no tienen costos de inventario y por tanto tienen bajos
costos de los productos vendidos.
3. Los sitios obtienen ingresos de publicidad significativos debido a una clientela enfo-
cada, con el conocimiento de los anunciantes de que todos los usuarios son compradores
potenciales de sus servicios de viaje.

Uno de los sitios de viajes en línea más rentables es Travelocity.com. Al igual que otros
sitios de viajes en línea, vende boletos de aerolíneas, habitaciones de hotel y rentas de auto
directamente a los consumidores, lo cual evita a los agentes de viajes. Éste ha sido uno de
los principales sitios de viajes en línea desde su inicio en 1996 por Sabre Holdings. El sitio
también ofrece cotizaciones de precios instantáneas y la capacidad de rastrear precios en
ciudades que los clientes planean visitar. Luego alertan a los clientes cuando hay ventas
de viajes por internet o precios reducidos para viajar a lugares que el cliente ha visitado o
planea visitar.

Conveniencia del cliente

Con los canales electrónicos, los clientes pueden acceder a los servicios de la empresa
cuando y donde quieran. Tal como las compras por catálogo que liberaron a las mujeres de
la monótona tarea de tener que ir al centro comercial y llenó las bolsas de las compañías con
visión de futuro, que reconocieron un mercado desatendido, el comercio electrónico cambia
la forma en que la gente hace sus compras. Muchas compañías de pedidos por correo toda-
vía limitan sus horas de disponibilidad, un verdadero error si es que van a empatar la conve-
niencia del cliente de poder ordenar en línea las 24 horas al día, siete días de la semana. Para
el comercializador, los canales electrónicos permiten acceso a un grupo grande de clientes
que de otra forma no estaría disponible para ellos debido a los horarios establecidos que no
les permiten comprar de otras formas.

Amplia distribución
Los canales electrónicos hacen más que permitir al proveedor del servicio interactuar con un
gran número de consumidores. También permiten que el proveedor del servicio interactúe
(con frecuencia en forma simultánea) con un gran número de intermediarios. Los costos y
esfuerzos por informar, promover y motivar a los consumidores a comprar a través de los
canales en línea son más elevados que los costos de cumplir con las mismas actividades con
canales electrónicos. Muchos franquiciantes han encontrado que la búsqueda de prospectos
en internet proporciona franquiciatarios mejor calificados que los métodos tradicionales de
publicidad convencional y eventos comerciales.

Opción de los clientes y capacidad de personalización

Considere las opciones disponibles en películas y videos para los clientes que utilizan ser-
vicios por solicitud. Tal como Dell Computers permite a los clientes configurar productos
completos para sus propios deseos y necesidades, internet permite a muchas compañías
diseñar servicios completamente personalizados para sus necesidades individuales. Los
individuos que quieren renovar su cocina pueden ahora ir a muchos sitios de internet, espe-
cificar sus requerimientos y ordenar lo que desean. Ya sea que el proveedor sea un minorista
grande como Home Depot o una pequeña compañía que inicia, los clientes obtienen exacta-
mente lo que desean. En nuestro recuadro "Comprensión de la estrategia" se analiza cómo
H&R Block utiliza internet para proporcionar a sus clientes una amplia gama de opciones
para recibir servicios de elaboración de impuestos.
 Capítulo 14 Entrega del servicio por medio de intermediarios y canales electrónicos 431

Retroalimentación rápida de los clientes

La retroalimentación rápida de los clientes es sin duda una de las principales fortalezas
del comercio electrónico. Las compañías pueden averiguar de inmediato lo que piensan
los clientes de los servicios y pueden obtener una participación mucho más alta de ellos
en las encuestas. Con una retroalimentación expedita de los clientes, se pueden hacer cam-
bios rápidos a las variedades de servicio, abordar los problemas de inmediato y acelerar los
ciclos de aprendizaje de las compañías en forma drástica.

Desafíos en la distribución de servicios a través

de canales electrónicos
Competencia de precios
Una de las diferencias tradicionales entre productos y servicios ha sido la dificultad de
comparar directamente las características y los precios de servicios entre ellos. Mientras
que los productos por lo general se pueden comparar en los entornos de ventas al menudeo,
existen pocos entornos que ofrezcan servicios de múltiples fuentes. Internet ha cambiado
todo eso. Los servicios como Travelocity.com y Priceline.com pueden simplificar que los
clientes comparen precios en una amplia variedad de servicios. Priceline.com permite a
los clientes establecer su precio por un servicio como un boleto de avión, esperar que Price-
line.com encuentre una aerolínea dispuesta a aceptarlo y luego comprar el boleto. Nunca el
cliente había tenido esa capacidad de ofertar por los precios de servicios.

Incapacidad para personalizar

Algunos de ustedes han estudiado la universidad a través del aprendizaje a distancia. Si
usted considera lo que se ha perdido por aprender de esa forma en comparación con aprender
directamente de un profesor, entenderá este desafío. En las secciones en masa que se entre-
gan en forma electrónica, usted no puede interactuar directamente con el profesor, hacer
preguntas, pedir aclaración en ciertos puntos o experimentar la conexión que usted recibe
en persona. En las clases electrónicas, como en las videoconferencias que ahora aparecen
repentinamente en muchas empresas, la calidad del servicio puede también verse afectada
por la forma en que la audiencia reacciona (o no reacciona) ante esas situaciones. Las perso-
nas hablan entre sí, se van, se ríen, critican, entre otros comportamientos.

Falta de consistencia debido a la participación del cliente

Aunque los canales electrónicos son muy eficaces para minimizar la inconsistencia de los
empleados o los proveedores del servicio, la variabilidad de los clientes aún presenta un
problema. En muchas ocasiones los clientes utilizan la tecnología para producir el servicio,
lo que puede llevar a errores o frustración, a menos que la tecnología sea altamente amigable
con el usuario. Hacer maniobras en línea en ocasiones puede ser abrumador, y no todos los
sitios web son fáciles de utilizar. Más aún, muchos clientes pueden no tener computadoras,
y si las tienen, pueden estar renuentes a utilizar este medio.
Preocupaciones de seguridad Un tema que enfrentan los comercializadores que utilizan
canales electrónicos es la preocupación acerca de la seguridad de la información, en par-
ticular información médica y financiera. Muchos clientes aún tienen dudas acerca de dar
sus números de tarjeta de crédito por internet. Estos problemas pueden minar la confianza
de los consumidores en internet como un sitio seguro para hacer negocios. Las compañías
que hacen negocios a través de internet deben continuamente idear formas de proteger sus
sistemas de penetración, vandalismo, espionaje y robo de identidades." Con la penetración,
los intrusos roban las contraseñas y explotan los módem s no protegidos y las conexiones, y
también se apoderan de los sitios. Con el vandalismo, los hackers entran a las computadoras
corporativas y a otras. Para combatir estos problemas, los firewalls o cortafuegos y otros
programas de software revisan en busca de actividad inusual. Con el espionaje los hackers
se entrometen en la información conforme pasa por múltiples computadoras en internet. La
432 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio
Capítulo 14 Entrega del servicio por medio de intermediarios y canales electrónicos 433
434 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

solución típica es el software de encriptación que codifica el correo electrónico y otros datos
para hacerlos ininteligibles para los espías.
Por último, con la suplantación de identidades, los criminales roban las identidades de
los clientes para comprar productos y servicios. Con frecuencia se utiliza una forma
de tecnología de encriptación para manejar este problema y las compañías de servicio espe-
cial confirman a los titulares de las firmas."
Competencia de geografías en expansión Históricamente, muchos servicios estaban de
alguna manera protegidos de la competencia porque los clientes tenían opciones limitadas
entre los proveedores que podían visitar físicamente. Por ejemplo, los bancos proporcio-
naban a todos los clientes locales cuentas de cheques, cuentas de ahorros e hipotecas. De
hecho, se decía que como los servicios no podían ser transportados, estaban limitados en su
alcance. Ya no es así, y no con los canales electrónicos. A través de internet, muchos servi-
 Capítulo 14 Entrega del servicio por medio de intermediarios y canales electrónicos 435

cios, incluidos los financieros, se pueden obtener de los proveedores del servicio lejos del
área local. Vea el recuadro "Tecnología sobresaliente" para obtener diversos ejemplos.

TEMAS COMUNES QUE INCLUYEN INTERMEDIARIOS

Los problemas clave con los intermediarios incluyen un conflicto acerca de los objetivos y
el desempeño, dificultad para controlar la calidad y la consistencia entre las tiendas, tensión
entre facuItamiento y control y ambigüedad en los canales.

Conflicto del canal acerca de los objetivos y el desempeño

Las partes que participan en la entrega de servicios no siempre están de acuerdo en la forma
en que el canal debe operar. El conflicto del canal puede ocurrir entre el proveedor del ser-
436 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

vicio y el intermediario del servicio, entre los intermediarios en un área dada, y entre los
distintos tipos de canales utilizados por un proveedor de servicio (como cuando un titular
de servicio tiene sus propias sucursales, así como sucursales de franquicias). El conflicto se
centra con más frecuencia en que las partes tienen diferentes metas, funciones y derechos en
competencia y puntos de vista en conflicto acerca de la forma en que se desempeña el canal.
En ocasiones el conflicto se presenta porque el titular del servicio y sus intermediarios son
demasiado dependientes entre sí.

Dificultad para controlar la calidad y la consistencia

entre sucursales
Una de las dificultades más grandes para los titulares y sus intermediarios incluye la incon-
sistencia y falta de calidad uniforme que resulta cuando múltiples sucursales entregan los
servicios. Cuando ocurre un desempeño de mala calidad, incluso en una sola sucursal, el
titular del servicio sufre porque se ponen en peligro la marca completa y la reputación, y
otros intermediarios tienen que padecer atribuciones negativas acerca de sus sucursales. El
problema es particularmente agudo en servicios altamente especializados como consultoría
administrativa o arquitectura, en los que la ejecución de la oferta compleja puede ser difícil
de entregar a la altura de los estándares del titular.

Tensión entre facultamientoy control

McDonald's y otras empresas de servicio exitosas estaban basadas en el principio de la
consistencia en el desempeño. Tanto ellos como sus intermediarios han logrado utilidades
y longevidad porque la compañía controla virtualmente cada aspecto de los negocios de
sus intermediarios. Por ejemplo, McDonald's es famoso por sus estándares de servicio exi-
gentes y rígidos (como "girar, nunca voltear las hamburguesas en la parrilla"), suministros
cuidadosamente especificados y vigilancia del desempeño. La estrategia tiene sentido: a
menos que un intermediario entregue servicio exactamente en la misma forma que lo hacen
las tiendas del proveedor exitoso, el servicio podría no ser deseable para los clientes. Desde
el punto de vista del titular, su nombre y reputación están en la línea en cada tienda, por lo
que un control cuidadoso es una necesidad.
Sin embargo, el control puede tener ramificaciones negativas dentro de los intermedia-
rios. Por ejemplo, muchos franquiciatarios de servicio son de naturaleza emprendedora y
eligen la concesión de franquicias de servicio porque pueden ser dueños y operar sus pro-
pios negocios. Si van a entregar de acuerdo con estándares consistentes, sus ideas indepen-
dientes se deben integrar y con frecuencia incluir en las prácticas y políticas del titular del
servicio. En estas situaciones, con frecuencia se sienten como autómatas con menos libertad
de la que habían anticipado como dueños de sus propios negocios.

Ambigüedad de canales
Con frecuencia existen dudas acerca de las funciones de la compañía y el intermediario.
i.Quién realizará la investigación de mercado para identificar los requerimientos de los clien-
tes, la compañía o un intermediario? ¿Quién es dueño de los resultados y en qué forma se
deben utilizar? ¿Quién determina los estándares de la entrega del servicio, el franquiciante
o el franquiciatario? ¿Quién debe capacitar a los representantes de servicio a clientes del
concesionario, la compañía o el concesionario? En estas y otras situaciones, las funciones
del titular y sus intermediarios no son claras, lo que lleva a confusión y conflicto.

ESTRATEGIAS PARA UNA ENTREGA DE SERVICIO EFICAZ

A TRAVÉS DE LOS INTERMEDIARIOS
Desde luego, los titulares del servicio quieren manejar a sus intermediarios de servicio para
mejorar el desempeño del servicio, solidificar sus imágenes y aumentar las utilidades y los
 Capítulo 14 Entrega del servicio por medio de intermediarios y canales electrónicos 437

ingresos. El titular tiene una diversidad de opciones, que van desde un control contractual
y de medición hasta sociedades con intermediarios en un esfuerzo conjunto para mejorar el
servicio con el cliente. Uno de los temas más importantes que enfrenta un titular es cómo
ver a los intermediarios: como extensiones de su compañía, como clientes o como socios.
Analizamos tres categorías de estrategias administrativas de intermediación: estrategias de
control, estrategias de facultamiento y estrategias de sociedades.

Estrategias de control
Con una estrategia de control, el titular de servicio cree que los intermediarios se desempe-
ñarán mejor cuando crea estándares de ingresos y desempeño de servicios, mide resultados
y recompensa con hase en el nivel de desempeño. Para utilizar estas estrategias el titular
debe ser el participante más poderoso en el canal, al poseer servicios únicos con una fuerte
demanda o lealtad, u otras formas de potencia económica.

Medición
Algunas franquicias mantienen el control de la calidad en el servicio entregada por sus fran-
quiciatarios por medio de programas de medición continuos que retroalimentan la informa-
ción al titular. Prácticamente todos los concesionarios de ventas y servicio de automóviles
están vigilados regularmente por el fabricante, que crea el programa de medición, lo admi-
nistra y mantiene control de la información. La compañía encuesta a los clientes en puntos
clave en la secuencia de encuentro de servicio: después de la venta, 30 días de la venta,
90 días de la venta y un año después. El fabricante diseña los instrumentos de encuestas
(algunos de ellos con la asistencia de los asesores del concesionario) y obtiene directamente
la retroalimentación del cliente. Con base en esta información, el fabricante recompensa
y reconoce a los individuos y concesionarios que tienen un buen desempeño, y castiga a
los que tienen un mal desempeño. La ventaja evidente de este enfoque es que el fabricante
retiene el control; sin embargo, la confianza y la buena voluntad entre fabricantes y conce-
sionarios se pueden erosionar con facilidad si los concesionarios sienten que la medición se
utiliza para controlar y castigar.

Revisión
Algunos franquiciantes controlan a través de terminaciones, no renovaciones, cuotas y fuen-
tes de suministro restrictivas. Otro medio por el cual los franquiciantes ejercen control sobre
las franquicias es a través de cuotas y objetivos de ventas, y por lo general ofrecen descuen-
tos en precios después de lograr cierto volumen.

Estrategias de facultamiento
Las estrategias defacultamiento (en las que el titular del servicio permite una mayor flexibi-
lidad a los intermediarios con base en la creencia de que sus talentos se revelarán mejor en la
participación que en la aceptación pasiva) son útiles cuando el titular del servicio es nuevo o
carece de la energía suficiente para manejar el canal por medio de estrategias de control. En
las estrategias de facultamiento, el titular proporciona información, investigación o procesos
para ayudar a los intermediarios a desempeñarse bien en el servicio.

Ayudar al intermediario a desarrollar los procesos

de servicio orientados a los clientes
Los intermediarios rara vez tienen los fondos para patrocinar sus propios estudios de inves-
tigación o programas de capacitación. Una forma para que una compañía mejore el desem-
peño del intermediario es realizar una investigación o estudios de evaluación de estándares
en relación con el desempeño del servicio, y luego proporcionar los resultados como un
servicio al intermediario. Como ejemplo, H&R Block reunió su información de clientes y la
codificó en un conjunto de 10 estándares llamado "Servicio de clientes fundamental", que
438 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

se mostraban en cada oficina. Los estándares, que tienden a cambiar con el paso del tiempo,
han incluido:
• Ningún cliente querrá más de 30 minutos en el área de espera.
• Las llamadas telefónicas se deben contestar en el cuarto timbrazo y ninguna persona que
llame se deberá poner en espera por más de un minuto.
• Cada cliente de preparación de impuestos recibirá una entrevista detallada para determi-
nar la responsabilidad fiscal legal más baja del cliente.
• Las devoluciones preparadas y revisadas con precisión se entregarán en cuatro días o
menos.
Más que administrar este programa de clientes desde la oficina central, lo que podía
causar que se percibiera como una medida de "martillazo", la compañía pide a cada franqui-
ciatario que establezca una forma para medir los estándares en sus propias oficinas y luego
reporte esta información a H&R Block.

Proporcionar sistemas de respaldo necesarios

Después de que Ford Motor Company realizara una investigación de clientes e identificara
seis estándares de ventas y seis estándares de servicio que abordaran las expectativas más
importantes de los clientes, se encontró que los concesionarios y los centros de servicio no
sabían cómo implantar, medir y mejorar el servicio con estos estándares. Por ejemplo, un
estándar de ventas especificaba que los clientes fueran abordados dentro del primer minuto
que ingresaran a la concesionaria y se les ofreciera ayuda en el momento en que el cliente la
necesitara. Aunque los concesionarios podían ver que este estándar era deseable, no sabían
cómo hacerlo realidad. Ford intervino y proporcionó investigación y soporte de proceso para
ayudar a los concesionarios. Como otra forma de respaldo, la compañía creó publicidad
nacional que presentaba un análisis de los concesionarios acerca de los estándares de cui-
dado de calidad. En aerolíneas y hoteles, así como otros servicios de viajes y de boletaje, el
sistema de reservaciones del titular es un sistema de respaldo importante.

Desarrollar intermediarios para entregar calidad en el servicio

Los que originan el servicio pueden invertir en capacitación u otras formas de desarrollo
para mejorar las habilidades y el conocimiento de los intermediarios y sus empleados.
Merrill Lynch, un franquiciante nacional de agentes financieros, participa en un programa
de excelencia en el servicio que se aplica en toda la compañía. Para enseñar a los asociados
de ventas (corredores) acerca de lo que esperan los compradores y los vendedores, la com-
pañía primero realizó programas de capacitación para comunicar lo que reveló la investiga-
ción. Para enseñar a los corredores, la compañía creó una revisión de operaciones altamente
exitosa que examinó los aspectos operativos y financieros de los corredores, evaluó sus nive-
les de eficacia, y luego se comunicó en forma individual con cada corredor para informarle
acerca de temas específicos que debían abordarse y los enfoques que serían exitosos para
mejorar su desempeño.

Cambio a una estructura administrativa de cooperación

Compañías como Taco Bell utilizan la técnica de facultamiento para manejar y motivar a
los franquiciatarios. Desarrollan equipos de trabajadores en sus sucursales para contratar,
disciplinar y manejar tareas financieras como depósitos y auditorías. Taco Bell deliberada-
mente redujo los niveles de administración (los gerentes regionales antes supervisaban cinco
tiendas; ahora supervisan más de 50 tiendas) y reportan mejoras en ingresos, ánimo de los
empleados y utilidades.

Estrategias de sociedades
El grupo de estrategias con mayor potencial para la eficacia incluye asociaciones con inter-
mediarios para aprender juntos acerca de los clientes finales, establecen especificaciones,
 Capítulo 14 Entrega del servicio por medio de intermediarios y canales electrónicos 439

mejoran las entregas y se comunican con honestidad. Este enfoque capitaliza las habilidades
y las fortalezas del titular y del intermediario y crea un sentido de confianza que mejora la
relación.

Alineación de metas
Uno de los enfoques más exitosos de las sociedades incluye alinear las metas de la compañía
y del intermediario al principio del proceso. Tanto el titular del servicio como el intermedia-
rio tienen metas individuales que luchan por alcanzar. Si los miembros del canal pueden ver
que benefician al consumidor final de los servicios y en el proceso optimizan sus propios
ingresos y utilidades, comienzan la relación con un objetivo en mente. Sonic Corp, una
cadena de hamburguesas con servicio en el auto, intenta retener relaciones abiertas con sus
franquiciatarios y se adapta de manera continua a las necesidades cambiantes de los clientes
y a las sugerencias de los franquiciatarios.

Consulta y cooperación
Una estrategia de consulta y cooperación no es tan drástica como establecer metas conjun-
tas, pero sí resulta en que los intermediarios participan en.las decisiones. En este enfoque,
que podría incluir prácticamente cualquier tema, desde la compensación hasta la calidad del
servicio y hasta el ambiente del servicio, el titular hace énfasis en consultar a los intermedia-
rios y pedir sus opiniones y puntos de vista antes de establecer la política. Alpha Graphics,
un franquiciante de servicios de impresión rápida con base en Tucson, Arizona, por lo gene-
ral consulta a sus franquiciantes para escuchar cómo creen que se debe manejar la opera-
ción. Por ejemplo, cuando el franquiciante averiguó que las tiendas necesitaban un mayor
respaldo en la promoción, la compañía comenzó a hacer envíos por correo a los clientes por
parte de los franquiciatarios. Cuando el franquiciante averiguó que muchos franquiciatarios
estaban insatisfechos con los contratos parciales que recibieron, Alpha Graphics revisó los
contratos para facilitar que los franquiciatarios pudieran dejar el sistema, cambió las cuotas
para reflejar una escala móvil vinculada al volumen y permitió que las franquicias eligieran
las formas en que utilizan sus cuotas de regalías. Este enfoque hace que los franquicia-
tarios sientan que tienen algún control sobre la forma en que hacen negocios y también
genera un flujo constante de ideas de mejoramiento. Taco John's, una de las cadenas de
comida rápida mexicana más grandes, es conocida por sus relaciones de cooperación con
los franquiciatarios.

Resumen En este capítulo se analizaron los beneficios y los desafíos de entregar un servicio a través
de intermediarios. Los intermediarios de servicio realizan muchas funciones importantes
para el titular del servicio; coproducen el servicio, hacen que los servicios estén disponi-
bles a nivel local y funcionan como el vínculo entre el titular y el cliente. El enfoque en
la distribución de servicio está en identificar formas de reunir al cliente y al titular o sus
representantes.
En contraste con los canales de productos, los canales de servicios casi siempre son
directos, si no es con el cliente entonces con el intermediario que vende al cliente. Muchas
de las funciones primarias que tienen los canales de distribución (inventarios, aseguramiento
y asumir la propiedad de los productos) no tienen significado en los servicios. Como los ser-
vicios no se pueden poseer, la mayoría no tienen títulos o derechos que se puedan trasmitir
por un canal de entrega. Como son intangibles y perecederos, no pueden existir inventarios,
lo que hace que no se requiera almacenamiento. En general, como los servicios no se pueden
fabricar, almacenar y vender como los productos, muchos canales que están disponibles
para los fabricantes de productos no lo están para las empresas de servicio.
En el capítulo se describieron cuatro formas de distribución en los servicios: canales
directos (propiedad de la compañía), franquiciatarios, agentes o corredores y canales elec-
trónicos. Se analizaron los beneficios y los desafíos de cada tipo de intermediario y se deta-
llaron ejemplos de empresas exitosas en la entrega de servicios en cada tipo.
Administración de la
demanda y la capacidad
los objetivos de este capítulo son:
1. Explicar el tema subyacente en los servicios con limitantes de capacidad: falta de capaci-
dad de inventario.
2. Presentar las implicaciones de tiempo, mano de obra, equipo y limitantes de instalacio-
nes combinadas con las variaciones en los patrones de demanda.
3. Establecer estrategias para compaginar la oferta y la demanda a través de: a) cambiar
la demanda para que concuerde con la capacidad, o b) ajustar la capacidad para que
concuerde con la demanda.
4. Demostrar los beneficios y los riesgos de las estrategias de administración de producción
para lograr un equilibrio entre el uso de la capacidad, la fijación de precios, la segmen-
tación del mercado y el retorno financiero.
S. Proporcionar estrategias para manejar las filas de espera en los momentos en que la
capacidad y la demanda no pueden alinearse.
 Para el Ritz-Carlton en Phoenix y los otros hoteles mencionados en esta viñeta de apertura,
manejar la demanda y utilizar la capacidad fija de habitaciones, restaurantes e instalaciones
de reuniones puede ser un desafío estacional, semanal y hasta diario. Aunque la industria
hotelera subraya los desafíos de la administración de la demanda y la capacidad, muchos
proveedores de servicios enfrentan problemas similares. Por ejemplo, los contadores fis-
cales y los servicios de mantenimiento de aire acondicionado enfrentan fluctuaciones de
demanda estacionales, mientras que servicios como trenes y restaurantes de trabajadores
enfrentan variaciones semanales e incluso horarias en cuanto a la demanda de clientes. Para
algunas empresas, la demanda es predecible, como para un contador fiscal. Para otros, como
consultores administrativos o de tecnología, la demanda puede ser menos predecible, con la
fluctuación basada en las necesidades de los clientes y los ciclos de negocios. En ocasiones
las empresas experimentan demasiada demanda para la capacidad existente, y en otras la
capacidad se encuentra desperdiciada.
La sobreutilización o subutilización de un servicio puede contribuir en forma directa
a la brecha 3: no entregar lo que estaba diseñado o especificado. Por ejemplo, cuando la
demanda de servicios excede la capacidad máxima, la calidad del servicio puede dismi-
nuir porque el personal y las instalaciones tienen una sobrecarga. Y algunos clientes pueden
resultar rechazados y no recibir el servicio en absoluto. Durante los periodos de demanda
baja, puede ser necesario reducir precios o cortar algunos extras del servicio; sin embargo,
cuando las empresas cambian la composición de la clientela y la naturaleza del servicio que
manejan, corren el riesgo de no entregar lo que los clientes esperan. Por ejemplo, los viaje-
ros de la tercera edad o los grupos de negocios que están en un hotel el fin de semana pueden
resentir la invasión de familias y niños porque cambia la naturaleza del servicio que espera-
ban. Por ejemplo, en la piscina puede haber colisiones entre adultos que tratan de nadar y los
niños que practican juegos acuáticos.
En este capítulo nos enfocamos en los desafíos de compaginar la oferta con la demanda
en los servicios con limitantes de capacidad. La brecha en el desempeño del servicio puede
presentarse cuando las organizaciones fracasan en suavizar los picos y valles de la demanda,
 Capítulo 15 Administración de la demanda y la capacidad 443

un uso excesivo de las capacidades y atraer una mezcla de clientes inapropiada en sus esfuer-
zos por construir demanda o confiar demasiado en el precio para suavizar la demanda. El
capítulo le proporciona una comprensión de estos temas, así como estrategias para abordar-
los. El uso eficaz de la capacidad con frecuencia es un factor de éxito clave para las organi-
zaciones de servicio.

EL TEMA SUBYACENTE: FALTA DE CAPACIDAD

DE INVENTARIO
El tema fundamental subyacente en la administración de oferta y demanda en los servicios
es la falta de capacidad de inventarios. A diferencia de las empresas de manufactura, las
de servicios no pueden construir inventarios durante los periodos de demanda baja para
usarlos más adelante cuando aumente la demanda. Esta falta de capacidad de inventario se
debe a la condición perecedera de los servicios y su producción y consumo instantáneos.
Un asiento de aerolínea que no se vende en determinado vuelo no puede dejarse en inven-
tario y venderse al día siguiente. Los servicios no pueden transportarse de un lugar a otro o
transferirse de una persona a otra. Así, los servicios del Ritz-Carlton de Phoenix no pueden
cambiarse a un sitio alternativo en los meses de verano, digamos, la costa del Pacífico,
donde son ideales para turistas y .la demanda de cuartos de hotel es elevada.
La falta de capacidad de inventarios combinada con una fluctuación en la demanda lleva
a una diversidad de resultados potenciales, como se ilustra en la figura 15.1. 3 Las líneas
horizontales en la figura 15.1 indican la capacidad del servicio, y la línea curva, la demanda
de clientes para el servicio. En muchos servicios la capacidad es fija; así, se puede desig-
nar por una línea horizontal plana durante cierto periodo. Sin embargo, la demanda por el
servicio fluctúa con frecuencia, como se indica con la línea curva. La línea horizontal más
alta en la figura representa una capacidad máxima. Por ejemplo, en nuestra viñeta inicial,
la línea horizontal representaría las 281 habitaciones del Ritz-Carlton de Phoenix o podría
.,\FIGURA 15.1 Variaciones en la demanda en relación con la capacidad
'~uente: Reimpreso de C. Lovelock y J. Wirtz, Services Marketing: People, Technology, Strategy,Upper Saddle River, NJ, Pearson Prentice Hall, 2007, capítulo 9, p. 261.
Reimpreso con autorización de Pearson Prentice Hall.

Volumen demandado

La demanda excede
Capacidad utilizada
a la capacidad
(se pierde el negocio)

La demanda excede
Capacidad disponible
la capacidad óptima
máxima
(declina la calidad)
Capacidad óptima
(demanda y oferta Uso ideal
bien equilibradas)

Baja utilización
(puede enviar malas señales)

Ciclo de tiempo 1 Ciclo de tiempo 2

Tiempo
444 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

representar 70000 asientos en un estadio de futbol de una universidad grande. Las habita-
ciones y los asientos siguen siendo constantes, pero la demanda fluctúa. La banda entre la
segunda y la tercera líneas representa una capacidad óptima: el mejor uso de la capacidad
desde la perspectiva de los clientes y de la compañía (la diferencia entre la utilización de
capacidad óptima y máxima se analiza más adelante en el capítulo). Las áreas en medio
de la figura 15.1 se etiquetan para representar cuatro escenarios básicos que pueden resul-
tar de combinaciones diferentes de capacidad y demanda:

l. Demanda en exceso. El nivel de demanda excede la capacidad máxima. En esta situa-

ción algunos clientes serán rechazados, lo que ocasionará la pérdida de negocios. Para los
clientes que sí reciben el servicio, su calidad puede no igualar lo que se prometió debido a
una sobrecarga en las actividades del personal y de las instalaciones.
2. La demanda excede la capacidad óptima. Nadie se rechaza, pero la calidad del servi-
cio puede sufrir por el uso excesivo, aglomeración o el personal al que se presiona más allá
de su capacidad para entregar un servicio consistente.
3. La demanda y la oferta están equilibradas al nivel de capacidad óptima. El personal
y las instalaciones se ocupan en un nivel ideal. Nadie trabaja en exceso, las instalaciones se
pueden mantener y los clientes reciben una calidad en el servicio sin retrasos indeseables.
4. Capacidad en exceso. La demanda está por debajo de la capacidad. Los recursos pro-
ductivos en forma de mano de obra, equipo e instalaciones se utilizan por debajo de su
capacidad, lo cual resulta en una pérdida de productividad y menos utilidades. Los clientes
pueden recibir una calidad excelente a nivel individual porque tienen uso completo de las
instalaciones, sin espera y tienen la atención total del personal. Sin embargo, si la calidad
del servicio depende de la presencia de otros clientes, los clientes pueden decepcionarse o
preocuparse de haber elegido un proveedor de servicios de baja calidad.

No todas las empresas tendrán los mismos desafíos en términos de manejo de la demanda
y la oferta. La seriedad del problema dependerá del grado de fluctuaciones de demanda al
paso del tiempo y el grado al que se limite la oferta (tabla 15.1).4 Algunas organizaciones
experimentarán amplias fluctuaciones en la demanda (por ejemplo, de telecomunicaciones,
hospitales, transportación y restaurantes), mientras que otras tendrán fluctuaciones más
angostas (seguro, lavandería, banca). Para algunos, la demanda alta por lo general puede
satisfacerse cuando ésta fluctúa (electricidad, gas natural, servicios de internet), pero para
otros la demanda alta con frecuencia puede exceder la capacidad (salas de urgencias en

TABLA 15.1
Demanda y capacidad
para proveedores de
servicios
Fuente: Adaptado de C. H.
Lovelock, "Classifying Services
to Gain Strategic Marketing
Insights", Journalof Market-
ing, 47, verano de 1983, p. 17.
Reimpreso con autorización de
American Marketing Association.
 Capítulo 15 Administración de la demanda y la capacidad 445

hospitales, restaurantes cercanos a estadios de futbol, hoteles cercanos a universidades).

Las empresas con amplias variaciones en la demanda (celdas 1 y 4 de la tabla 15.1), y en
particular aquellas con amplias fluctuaciones en la demanda que por lo general exceden la
capacidad (celda 4), encontrarán los ternas y estrategias en este capítulo particularmente
importantes para su éxito. Las empresas que se encuentran en la celda 3 necesitan un "arre-
glo de única vez" (corno se analizó en el capítulo 10) para expandir su capacidad de con-
cordar con los patrones regulares de demanda excesiva. Las industrias del ejemplo en la
tabla 15.1 se proporcionan para ilustrar en dónde les gustaría estar clasificadas a la mayo-
ría de las empresas en esas industrias. En realidad, una empresa individual de cualquier
industria podría encontrarse en cualquiera de las cuatro celdas, según sus circunstancias
inmediatas.
Para identificar las estrategias eficaces para administrar las fluctuaciones de la oferta y la
demanda, una organización necesita una comprensión clara de las limitantes en su capaci-
dad y los patrones de demanda subyacentes.

LIMITANTES DE CAPACIDAD
Para muchas empresas, la capacidad de servicio es fija. Corno se indica en la tabla 15.2, los
factores críticos de capacidad fija pueden ser, según el tipo de servicio: tiempo, mano de
obra, equipo, instalaciones o, en muchos casos, una combinación de éstos.

Tiempo, mano de obra, equipo, instalaciones

Para algunas empresas de negocios, la principal limitante en la producción del servicio es
el tiempo. Por ejemplo, un abogado, un consultor, un estilista, un plomero y un consejero
psicológico venden principalmente su tiempo. En esos contextos, si el trabajador de servicio
no está disponible o si su tiempo no se usa en forma productiva, se pierden utilidades. Si hay
una demanda excesiva, no se puede crear tiempo adicional para satisfacerla. Desde el punto
de vista del proveedor de servicio individual, el tiempo es una limitante.
Desde el punto de vista de una empresa que utiliza una gran cantidad de proveedores de
servicio, los niveles de personal o mano de obra pueden ser la principallimitante de capa-
cidad. Un bufete de abogados, un departamento universitario, una empresa de consultoría,
una empresa de contabilidad fiscal y un contratista de reparación y mantenimiento pueden
enfrentar la realidad de que en ciertos momentos la demanda de los servicios de una orga-
nización no puede ser satisfecha porque el personal ya opera en una capacidad pico. Sin
embargo, no siempre es conveniente (ni puede ser posible en un mercado de mano de obra
competitivo) contratar proveedores de servicio adicionales si la baja demanda es una reali-
dad un gran porcentaje del tiempo.
En otros casos, el equipo puede ser una limitante crítica. Para los servicios de entregas de
fletes en camión o avión, los camiones o aviones que se requieren para la demanda de ser-
vicio pueden ser las limitantes de capacidad. Durante la temporada navideña, UPS, FedEx
y otros proveedores enfrentan este problema. Los clubes deportivos también se enfrentan
a esta limitante, en particular en ciertos momentos del día (antes del trabajo, durante las
horas de comida y después del trabajo) y en ciertos meses del año. Para los proveedores de
servicio de red, la banda ancha, los servidores y los interruptores representan sus limitantes
de capacidad.
Finalmente, muchas empresas enfrentan las restricciones que tienen por sus instalacio-
nes limitadas. Los hoteles tienen sólo cierto número de habitaciones que vender, las aerolí-
neas están limitadas por el número de asientos en las aeronaves, las instituciones educativas
están limitadas por el número de salones y el número de asientos en cada salón de clases, y
la capacidad de los restaurantes está restringida al número de mesas y asientos disponibles.
Entender la principallimitante de capacidad o la combinación de factores que restringen
la capacidad es un primer paso para diseñar estrategias que enfrenten los ternas de suminis-
tro y demanda.
446 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

TABLA 15.2
Limitantes en la
capacidad

*Los ejemplos ilustran la limitante de capacidad más común para cada tipo de servicio. En realidad, cualquiera de las organizaciones de
servicio listadas puede operar bajo múltiples limitantes. Por ejemplo, un bufete jurídico puede operar bajo una capacidad de mano de
obra limitada (muy pocos abogados) y limitantes de instalaciones (sin suficiente espacio de oficina) al mismo tiempo.

Uso de capacidad óptimo frente al máximo

Para entender por completo los temas de capacidad es importante conocer la diferencia
entre el uso óptimo y el máximo de capacidad. Como se sugiere en la figura 15.1, la capaci-
dad óptima y la máxima pueden no ser iguales. Usar la capacidad a un nivel óptimo signi-
fica que los recursos se utilizan por completo pero no en exceso y que los clientes reciben
calidad del servicio en forma oportuna. Por otro lado, la capacidad máxima representa el
límite absoluto de disponibilidad del servicio. En el caso de un evento deportivo, la capaci-
dad óptima y la máxima pueden ser la misma. El valor de entretenimiento del juego mejora
para los clientes cuando todos los asientos están llenos y es evidente que la rentabilidad para
el equipo local es mayor bajo estas circunstancias (véase la foto de la página siguiente). Por
otro lado, en un salón universitario por lo general no es deseable para los estudiantes ni para
los profesores tener todos los asientos llenos. En este caso, el uso óptimo de capacidad es
menor al máximo. En algunos casos, el uso máximo de la capacidad puede ocasionar una
espera excesiva por parte de los clientes, como en un restaurante popular. Desde la perspec-
tiva de la satisfacción del cliente, el uso óptimo de la capacidad del restaurante de nuevo
será menor al uso máximo.
Cuando la limitación es el tiempo o la mano de obra de las personas, la capacidad máxima
es más difícil de especificar porque las personas son en un sentido más tlexibles que las ins-
talaciones y el equipo. Cuando se excede la capacidad máxima de un proveedor de servicio
individual, es probable que el resultado ocasione una baja en la calidad del servicio, insatis-
facción de los clientes y agotamiento y rotación de los empleados, pero estos resultados pue-
den no ser observables de inmediato aun para el empleado. Aunque es relativamente fácil
para las empresas identificar la capacidad máxima de las limitantes físicas como el espacio,
es mucho más difícil saber cuál es la capacidad máxima de un ser humano. Como resultado
las empresas pueden ser capaces de presionar a los empleados más allá de su capacidad
óptima durante un tiempo, pero no conocer la capacidad máxima de un empleado hasta que
 Capítulo 15 Administración de la demanda y la capacidad 447

Para deportes y otros

entornos de entrete-
nimiento, la capacidad
máxima y la óptima son
prácticamente iguales.

éste renuncia o enfrenta problemas de salud. De hecho, con frecuencia es fácil para una
empresa de consultoría aceptar más de un trabajo y cargar a sus empleados más allá de su
capacidad máxima, o para una clínica de servicios médicos programar unas cuantas citas
más en un día, lo que presiona al personal y a los médicos más allá de sucapacidad máxima.
Dados los costos potenciales en términos de calidad reducida e insatisfacción de clientes y
empleados, es muy importante que la empresa entienda los límites óptimos y máximos de la
capacidad humana.

PATRONES DE DEMANDA
Para almacenar la demanda fluctuante en una empresa de servicios, es necesario tener una
comprensión clara de los patrones de demanda, por qué varían y los segmentos del mercado
que ocupa la demanda en diferentes etapas en el tiempo.> Diversas cuestiones se deben res-
ponder en relación con la capacidad de pronóstico y causas subyacentes de demanda.

Elaboración de gráficas de patrones de demanda

Para empezar a entender los patrones de demanda, la organización necesita graficar el nivel
de demanda durante periodos pertinentes. Las organizaciones que tienen buenos sistemas de
información de clientes pueden graficar esta información con mucha precisión. Otros pue-
den necesitar graficar los patrones de demanda de manera más informal. Los niveles de
demanda diarios, semanales y mensuales deben rastrearse, y si se sospecha que la estacio-
nalidad es un problema, la gráfica se debe hacer con datos de al menos el último año. En
algunos servicios, como restaurantes o cuidados médicos, las fluctuaciones por hora durante
un día pueden ser también pertinentes. En ocasiones los patrones de demanda son intuiti-
vamente evidentes; en otros casos, los patrones pueden no revelarse hasta que se registren
los datos.

Ciclos pronosticables
Al observar la representación gráfica de los niveles de demanda, se pueden detectar los
ciclos predecibles, incluidas las variaciones diarias (las variaciones se presentan en horas),
semanales (las variaciones se dan de acuerdo con meses o estaciones). En algunos casos, los
patrones predecibles pueden presentarse en todos los periodos. Por ejemplo, en la industria
restaurantera, en especial en ubicaciones turísticas de temporada, la demanda puede variar
en forma predecible por mes, semana, día y hora. En forma similar, la demanda de los
448 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

servicios de un banco puede variar por hora (con la hora del almuerzo y al final del día para
la mayor demanda), por día de la semana (con el último día de la semana y el primer día de la
semana como los días más populares) y por día del mes (con el día en que llegan loscheques
de la seguridad social o de pago de nómina entre los de mayor demanda).
Si se detecta un ciclo predecible, se deben identificar las causas subyacentes. El Ritz-
Carlton en Phoenix sabe que los ciclos de demanda están basados en patrones de clima de
estaciones y que las variaciones semanales se basan en la semana de trabajo (los viajeros de
negocios no se quedan en el hotel los fines de semana). Los contadores fiscales pueden pro-
nosticar la demanda con base en las fechas de vencimiento de los impuestos, en forma tri-
mestral y anual. Los servicios que atienden a niños y a familias responden a variaciones en
las horas de escuela y las vacaciones. Los servicios minoristas y de telecomunicaciones tie-
nen periodos de demanda alta en ciertos días festivos y horas de la semana y del día. Cuando
existen patrones pronosticables, por lo general se pueden determinar una o más causas.

Fluctuaciones de demanda aleatoria

En ocasiones, los patrones de demanda parecen ser aleatorios; no hay un ciclo predecible
aparente. Sin embargo, en este caso, con frecuencia se pueden identificar las causas. Por
ejemplo, los cambios diarios en el clima pueden afectar el uso de instalaciones recreativas,
de compras o de entretenimiento. El buen clima por lo general aumenta la demanda de servi-
cios proporcionados por parques de diversiones, pero tiene el efecto opuesto en las salas de
cine (la gente no quiere estar dentro cuando el clima es agradable). Los centros de servicio
automotriz por lo general encuentran que el clima extremadamente malo (muy caliente o
muy frío) aumenta la demanda de sus servicios, mientras que el clima templado no parece
tener un efecto en los vehículos. Aunque el clima no se puede pronosticar con mucha antela-
ción, puede ser posible hacerlo con uno o dos días de anticipación. Los sucesos relacionados
con la salud tampoco se pueden pronosticar. Los accidentes, los infartos y los nacimientos
aumentan la demanda de los servicios de un hospital, pero el nivel de la demanda por lo
general no puede determinarse con anticipación. Los desastres naturales, como inundacio-
nes, incendios y huracanes, pueden aumentar en forma drástica la necesidad de servicios
como seguros, telecomunicaciones y cuidados médicos. Actos de guerra y terrorismo, como
los experimentados en Estados Unidos el 11 de septiembre de 2001, generan una necesidad
instantánea de servicios que no se pueden pronosticar.
Cox Communications enfrentó un aumento súbito en la demanda de servicios en Baton
Rouge, Luisiana, inmediatamente después de que el huracán Katrina golpeara a finales de
agosto de 2005. El huracán de categoría 5, centrado en Nueva Orleans, ocasionó más de 1 800
muertes y daños por más de 80000 millones de dólares. Un desastre de esta magnitud
aumentó la demanda de los servicios de Cox. Los clientes necesitaban acceso a su red,
servicios telefónicos, internet y correo electrónico para comunicarse con miembros de la
familia y amigos en relación con su seguridad y paradero, y luego para hacer arreglos para
comenzar el proceso de reconstrucción. En el recuento de los daños del huracán Katrina,
la población de Baton Rouge se duplicó ya que la gente se vio forzada a abandonar Nueva
Orleans. Muchos de los que se refugiaron en la ciudad siguen ahí hasta hoy, lo cual aumenta
la demanda de los servicios de Cox en una forma que nadie podía haber pronosticado."
En nuestro recuadro "Perspectiva global" se ilustra cómo una compañía con al parecer
demanda aleatoria y caótica por sus servicios pudo cambiar su negocio para atender a los
clientes. Este caso también es un buen ejemplo de aprendizaje organizacional a través de las
culturas.

Patrones de demanda por segmento

de mercado
Una organización que tiene registros detallados de las transacciones de los clientes puede
ser capaz de desglosar la demanda por segmento del mercado, lo que revela los patro-
nes dentro de los patrones. O el análisis puede revelar que la demanda de un segmento es
449
450 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

predecible, mientras que la demanda de otro segmento es rela-

Las organizaciones que pronostican los patrones de
clientes pueden utilizar esa información para anticipar las
demandas de servicio.
tivamente aleatoria. Por ejemplo, para un banco, las visitas de
sus clientes con cuentas comerciales pueden darse diariamente
en un momento predecible, mientras que los cuentahabientes
personales pueden visitar el banco en intervalos al parecer
aleatorios. Las clínicas médicas con frecuencia notan que los
pacientes que llegan sin cita o los pacientes que demandan
atención urgente tienden a concentrar sus llegadas en lunes,
y tienen menos personas que necesitan atención inmediata en
otros días de la semana. Muchos centros de servicios automo-
trices experimentan un patrón similar, ya que los clientes que
llegan sin previa cita se presentan el lunes por la mañana para
servicio y reparación de autos más que cualquier otro día. Al
saber que existe este patrón, varias clínicas médicas y centros
de servicio automotriz programan más las citas (que pueden
controlar) para los días posteriores de la semana, con lo cual
para lunes está disponible para citas del mismo día o para la
gente que llega sin cita.

ESTRATEGIAS PARA COMPAGINAR LA CAPACIDAD CON LA DEMANDA

Cuando una organización tiene un control claro de sus limitantes de capacidad y una com-
prensión de los patrones de demanda, está en una buena posición para desarrollar estrate-
gias para compaginar la oferta y la demanda. Hay dos enfoques generales para cumplir con
esta compaginación. La primera es suavizar las demandas mismas de fluctuación al cam-
biar la demanda para que concuerde con la capacidad existente. Este enfoque implica que
los picos y valles de la curva de demanda (figura 15.1) se aplanarán para concordar lo más
cerca posible con la línea de capacidad óptima horizontal. La segunda estrategia general es
ajustar la capacidad de compaginar las fluctuaciones en la demanda. Esto implica mover
las líneas de capacidad horizontal que se muestran en la figura 15.1 para concordar con las
altas y bajas de la curva de demanda. Cada una de estas dos estrategias básicas se describe
a continuación con ejemplos específicos.

Cambiar la demanda para concordar con la capacidad

Con esta estrategia una organización busca cambiar a los clientes de periodos en los que la
demanda excede la capacidad, tal vez al convencerlos de utilizar el servicio durante periodos
de baja demanda. Este cambio puede ser posible para algunos clientes, pero no para otros.
Por ejemplo, muchos viajeros de negocios no pueden cambiar sus necesidades de aerolínea,
renta de autos y servicios de hotel; por otro lado, los viajeros de placer con frecuencia pue-
den cambiar el tiempo de sus viajes. Los clientes que no pueden cambiar su demanda y no
pueden ser acomodados debido a la capacidad insuficiente representarán negocios perdidos
para la empresa.
Durante periodos de demanda baja, la organización busca atraer más o a distintos clien-
tes para aumentar la demanda y así utilizar mejor su capacidad productiva. Una gran canti-
dad de enfoques que se detallan en las siguientes secciones se puede utilizar para cambiar o
aumentar la demanda para concordar con la capacidad. Con frecuencia una empresa usa una
combinación de enfoques. En la figura 15.2 se muestran ideas para la forma de cambiar la
demanda durante los periodos de demanda baja y los de alta.

Reducir la demanda durante tiempos de demanda alta

Un enfoque estratégico para compaginar la capacidad y la demanda de un proveedor de
servicio se enfoca en la reducción de la demanda durante el tiempo en que la demanda del
cliente está en su clímax por el servicio.
 Capítulo 15 Administración de la demanda y la capacidad 451

FIGURA 15.2 Estrategias para cambiar la demanda para que concuerde con la capacidad

DEMANDA DEMANDA
DEMASIADO DEMASIADO
ELEVADA BAJA

• Comunicar a los clientes los días y horas más ocupados. • Estimular el negocio desde los
• Modificar los tiempos y la ubicación de la entrega del segmentos de mercado actual.
servicio. • Anunciar los tiempos de uso de mayor
• Ofrecer incentivos para el uso en tiempos de demanda baja. demanda y los beneficios del uso en
tiempos de demanda baja.
• Establecer prioridades al atender primero a los clientes
leales o con alta necesidad. • Variar la forma de uso de la instalación.
• Cobrar precio completo por el servicio, sin descuentos. • Variar la oferta del servicio.
• Diferenciar el precio.

Comunicarse con los clientes Un enfoque para cambiar la demanda es comunicarse con
los clientes, dejarles saber los tiempos de demanda alta para que puedan elegir utilizar el
servicio en tiempos alternativos y evitar la aglomeración o los retrasos. Por ejemplo, car-
teles en bancos y oficinas postales que dejan saber a los clientes cuáles son sus horas más
ocupadas del día y sus días más ocupados de la semana pueden servir como advertencia, lo
cual permite a los clientes cambiar su demanda para otra ocasión en la medida de lo posible.
Advertir a los clientes con anticipación acerca de los tiempos ocupados y posibles esperas
puede tener beneficios adicionales. Muchas líneas telefónicas de servicio a clientes propor-
cionan una advertencia similar al informar a los clientes en espera aproximadamente cuánto
tiempo tardará para que sean atendidos. Quienes no quieren esperar pueden elegir llamar
más tarde cuando el departamento de servicio a clientes esté menos ocupado o visitar la
página web de la compañía para un servicio más rápido.
Modificar el tiempo y la ubicación de la entrega del servicio Algunas empresas ajustan
sus horarios y días de entrega de servicio para reflejar más directamente la demanda de los
clientes. Históricamente, los bancos estadounidenses estaban abiertos sólo durante "horas de
banqueros" de 10 a.m. a 3 p.m. entre semana, lo cual creaba una elevada demanda por sus
servicios durante esas horas. Sin embargo, estas horas no necesariamente concordaban con los
tiempos en que la mayoría de las personas preferían hacer sus actividades bancarias. Ahora
los bancos estadounidenses abren temprano, permanecen abiertos hasta las 6 de la tarde y
están abiertos los sábados, lo que refleja mejor las preferencias de los clientes y suaviza los
patrones de demanda. Muchos bancos ahora tienen sucursales en supermercados como Wal-
Mart, Meijer, Albertson's y Kroger, lo cualproporciona a los clientes múltiples opciones de
dónde y cuándo hacer sus actividades bancarias. La banca en línea también ha cambiado la
demanda de las sucursales a sitios web "en cualquier sitio, a cualquier hora". Los cines con
frecuencia aumentan sus horarios principales de películas al ofrecer matinés adicionales
en los fines de semana y los días de tiesta, cuando la gente está libre durante el día para el
entretenimiento.
Ofrecer incentivos para el uso de baja demanda En un intento por cambiar la demanda
de los tiempos pico, algunas empresas ofrecerán incentivos para alentar a los clientes a cam-
biar su uso del servicio para otros momentos. En los estados del norte del medio oeste de la
Unión Americana los constructores de piscinas ofrecen servicios adicionales (por ejemplo,
trampolines gratuitos, calentador sin costo, mayor tamaño de la piscina) para los clientes
que están dispuestos a posponer la compra o el uso de sus servicios hasta el final de la tem-
porada de nado (septiembre y octubre). Los centros deportivos que ofrecen clases de pilates
durante las horas de menor demanda con frecuencia resaltan las ventajas de clases más
pequeñas y una mayor interacción del instructor con los clientes, y con frecuencia extienden
el horario de la clase en 25% o más.
452 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

Establecer prioridades Cuando la demanda del servicio es elevada y hay una capacidad
limitada, los proveedores del servicio pueden asignar la prioridad de atender primero a los
clientes leales con mayor necesidad. Un despacho contable puede decidir atender a sus
mejores clientes en lugar que a los que llegan sin cita, justo antes de las fechas de venci-
miento de impuestos, y los centros de urgencias trasladan los casos más severos a la parte
superior de la lista de prioridades.
Cobrar el precio completo Las empresas por lo general cobran el precio completo por el
servicio durante los periodos en los que saben que sus servicios tienen una elevada demanda;
no se permiten descuentos durante esas ocasiones. Uno de los periodos más ocupados del
año para las aerolíneas son los días justo antes y después del día de Acción de Gracias; por
esta razón, la mayoría de las aerolíneas dan prioridad para acomodar a quienes pagan las
tarifas completas y prohíben el uso de millas de viajero frecuente para tener asientos gratui-
tos. Como la demanda es tan alta, los viajeros que buscan boletos de descuento o gratuitos
encuentran que los días de este fin de semana festivo han sido "bloqueados"; para viajar,
deben comprar los boletos a tarifa normal.

Aumentar la demanda para concordar con la capacidad

Otros enfoques de los proveedores de servicios pueden ser que al compaginar la capacidad
y la demanda se enfocan en aumentar la demanda para el servicio cuando éste está a menos
de su capacidad total.
Estimular negocios de los segmentos de mercado actual La publicidad y otras formas
de promoción pueden enfatizar distintos beneficios del servicio para los clientes durante
los periodos de demanda alta y los de baja. Los mensajes de publicidad y de ventas pue-
den recordar a los clientes los momentos en que la demanda es baja. Por ejemplo, los cen-
tros de servicio de automóviles aumentan su publicidad de servicio durante los periodos en
los que la demanda es baja al enviar recordatorios y descuentos en cambios de aceite. En
forma similar, las atracciones turísticas con frecuencia se anuncian más en el mercado local
durante las temporadas bajas.
Variar laforma en que se utiliza la instalación Un enfoque es cambiar la forma en que se
utiliza la instalación del servicio, según la temporada del año, día de la semana o momento
del día. Por ejemplo, en Whistler Mountain, un centro de
esquí en Vancouver, Canadá, se ofrecen instalaciones para
desarrollo ejecutivo y programas de capacitación durante el
verano cuando no es posible esquiar en nieve. Un hospital
en el área de Los Ángeles renta sus instalaciones a grupos
de producción de filmaciones que necesitan un entorno rea-
lista de hospital para películas o programas de televisión.
Las salas de cine en ocasiones se rentan entre semana por
grupos de negocios y los domingos por .la mañana por gru-
pos de iglesia que no tienen edificio propio. Todos estos son
ejemplos de cómo la variación del uso de la instalación de
servicio puede darse durante un periodo de demanda baja.
Variar la oferta del servicio Un enfoque similar incluye
El mercado local puede llenar la brecha de demanda cambiar la naturaleza de la oferta del servicio. Por ejemplo,
durante la temporada baja. los despachos contables se enfocan en la preparación de
impuestos a finales de año y hasta el 15 de abril, cuando es el
vencimiento de la declaración de impuestos en Estados Uni-
dos. Durante otras ocasiones del año, pueden enfocarse en auditorías y actividades de con-
sultoría general de impuestos. Durante los juegos de basquetbol profesional, la demanda de
comida en los puestos de concesión aumenta en forma drástica durante los descansos entre
los cuartos, tanto que muchos clientes deciden no comprar por temor a perderse el juego
 Capítulo 15 Administración de la demanda y la capacidad 453

debido a las largas filas. En respuesta a esta situación, en muchas arenas ahora se ofrece el
servicio a través de pedidos de menú que toma el personal que ronda por los pasillos, y la
comida se entrega hasta los asientos de los clientes cuando el juego está en acción.En las
ciudades más grandes en todo el mundo McDonald's ofrece entrega de servicio como una
forma para aumentar la demanda por su servicio." En estos ejemplos, la oferta del servicio
y las prestaciones asociadas se cambian para suavizar la demanda de los clientes por los
recursos de la organización.
Se debe tener cuidado al poner en práctica estrategias para cambiar la oferta del servicio
porque dichos cambios pueden implicar y requerir alteraciones en otras variables de mezcla
del mercado (como promoción, establecimiento de precios y contratación de personal) para
concordar con la nueva oferta. A menos que estas variables de mezcla adicional se alteren
en forma eficaz para respaldar la oferta, la estrategia podría no funcionar..Incluso cuando
se hace bien, la desventaja de esos cambios puede ser confusión acerca de la imagen de la
organización desde la perspectiva de los clientes o una pérdida de enfoque estratégico para
la organización y sus empleados.

Diferenciación del precio

Una respuesta común durante los periodos de demanda baja es rebajar el precio del servi-
cio. Esta estrategia se basa en economía básica de oferta y demanda. Sin embargo, para ser
eficaz, una estrategia de diferenciación de precio depende de una comprensión sólida de la
sensibilidad de precio de los clientes y las curvas de demanda .. Por ejemplo, los viajeros de
negocios son mucho menos sensibles a los precios que las familias que viajan por placer.
Para el Ritz-Carlton en Phoenix (nuestra viñeta inicial), bajar los precios durante los meses
de verano, los de menor demanda, no es probable que incremente las reservaciones de los
viajeros de negocios en forma notable. Sin embargo, los precios de verano, más económi-
cos, atraen a un considerable número de familias y clientes locales que quieren la oportuni-
dad de experimentar un hotel de lujo pero que no pueden pagar esas habitaciones durante la
temporada alta.
La capacidad máxima de un hotel, aerolínea, restaurante u otro establecimiento de servi-
cio se puede alcanzar si el precio es lo suficientemente bajo. Pero la meta del proveedor del
servicio por lo general es asegurar el nivel más alto de uso de la capacidad sin sacrificar las
utilidades. Exploramos esta relación compleja entre el precio, los segmentos de mercado, la
utilización de la capacidad y la rentabilidad más adelante en el capítulo en la sección acerca
de la administración de los rendimientos.
El fuerte uso de la diferenciación de precios para suavizar la demanda puede también
ser una estrategia riesgosa. El exceso de confianza en el precio puede resultar en guerras
de precios en las que a la larga todos los competidores en una industria sufren. Las guerras de
precios son bien conocidas en la industria de las aerolíneas, y las utilidades totales de la
industria con frecuencia sufren como resultado de que muchas aerolíneas en forma simul-
tánea tratan de atraer clientes a través de descuentos de precios. Otro riesgo de confiar en el
precio es que los clientes se acostumbran al precio bajo y esperan obtener siempre el mismo
trato la siguiente vez que utilicen el servicio. Si las comunicaciones con los clientes son
poco claras, los clientes pueden no entender las razones por el descuento y esperarán pagar
lo mismo durante los periodos de demanda alta. El uso excesivo o exclusivo del precio como
una estrategia para suavizar la demanda también es riesgoso debido al impacto potencial en
la imagen de la organización, el potencial de atraer a los segmentos no deseados del mer-
cado y la posibilidad de que los clientes que pagaron precios más altos pueden sentir que
han sido tratados de manera injusta.

Ajustar la capacidad para satisfacer la demanda

Un segundo enfoque estratégico para compaginar la oferta y la demanda se enfoca en ajus-
tar la capacidad. Aquí la idea fundamental es ajustar, extender y alinear la capacidad para
satisfacer la demanda del cliente (más que trabajar en cambiar la demanda para que con-
454 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

FIGURA 15.3 Estrategias para ajustar la capacidad para que concuerde con la demanda

DEMANDA DEMANDA
DEMASIADO DEMASIADO
ELEVADA BAJA
• Extender el tiempo, la mano de obra, las • Programar tiempos de cierre durante
instalaciones y el equipo en forma temporal. los periodos de demanda baja.
• Usar empleados de tiempo parcial. • Realizar el mantenimiento, las renovaciones.
• Proporcionar a los empleados • Programar las vacaciones.
una capacitación cruzada. • Programar la capacitación de los empleados.
• Contratar empleados de tiempo parcial. • Despedir a empleados.
• Solicitar horas extra de trabajo a los empleados. • Modificar o cambiar de lugar
• Subcontratar actividades. instalaciones y equipo.
• Rentar o compartir instalaciones y equipo.

cuerde con la capacidad, como se ha descrito). Durante los periodos de demanda alta la
organización busca extender o expandir su capacidad tanto como sea posible. Durante los
periodos de demanda baja trata de encoger la capacidad para no desperdiciar recursos. Las
estrategias generales para ajustar los cuatro recursos de servicio principal (tiempo, personas,
equipo e instalaciones) se analizan en el resto del capítulo. En la figura 15.3 resumimos
ideas específicas para ajustar la capacidad durante periodos de demanda alta y baja. Con
frecuencia, se utilizan diversas estrategias en forma simultánea.

Extender la capacidad existente

La capacidad existente con frecuencia se puede expandir temporalmente para satisfacer la
demanda. En esos casos, no se agregan nuevos recursos; en vez de eso, se requiere que las
personas, las instalaciones y el equipo trabajen de manera más fuerte y más tiempo para
cumplir con la demanda.
Extender el tiempo en forma temporal Puede ser posible extender las horas del servi-
cio en forma temporal para acomodar la demanda. Una clínica médica puede permanecer
abierta más tiempo durante la temporada de la influenza, los minoristas abren más tiempo
durante la temporada de compras de días festivos y los contadores tienen citas en horario
extendido (tardes y sábados) en las semanas previas a los vencimientos fiscales.
Extender la mano de obra en forma temporal En muchas organizaciones de servicio se
pide a los empleados que trabajen más tiempo y más duro durante los periodos de demanda
alta. Por ejemplo, las organizaciones de consultoría enfrentan extensos picos y valles en
relación con la demanda de sus servicios. Durante la demanda alta, se pide a los asociados
que asuman proyectos adicionales y que trabajen más horas. Y al personal de servicio de la
línea del frente en los bancos, atracciones turísticas, restaurantes y compañías de telecomu-
nicación se les pide atender más clientes por hora durante los tiempos más ocupados que
durante las horas o días "normales".
Extender las instalaciones en forma temporal Los teatros, restaurantes, instalaciones
para reuniones y salones de clases, con frecuencia pueden expandirse en forma temporal al
agregar mesas, sillas u otro equipo requerido por los clientes. O como en el caso de un tren
de transporte de empleados, un carro que lleva a un número fijo de personas sentadas de
manera "cómoda" se puede "expandir" al acomodar a pasajeros que van de pie.
Extender el equipo en forma temporal Las computadoras, las líneas de energía, los auto-
buses para tours y el equipo de mantenimiento se pueden utilizar más allá de lo que sería
considerada su capacidad máxima durante periodos breves para satisfacer la demanda alta.
 Capítulo 15 Administración de la demanda y la capacidad 455

Al usar estos tipos de estrategias de "extensión", la organización necesita reconocer el

desgaste por el uso de recursos y la probabilidad de una calidad inferior del servicio que
pueda ir aunada con el uso extendido o en ocasiones incluso permanente de dichas estrate-
gias. Estas estrategias deben utilizarse por periodos relativamente breves para permitir que
se refresquen las personas a las que se les pide exceder su capacidad normal y para el man-
tenimiento de las instalaciones y el equipo. En ocasiones es difícil saber con anticipación, en
particular en el caso de recursos humanos, cuándo la capacidad se ha extendido demasiado.

Alinear la capacidad con las fluctuaciones de demanda

Esta estrategia básica en ocasiones es conocida como estrategia de "búsqueda de demanda".
Al ajustar los recursos de servicio en forma creativa, las organizaciones pueden, en efecto,
buscar las curvas de demanda para compaginar la capacidad con los patrones de demanda de
los clientes. El tiempo, la mano de obra, las instalaciones y el equipo, de nuevo, son el enfo-
que, esta vez con la mirada puesta en el ajuste de la mezcla básica y el uso de estos recursos.
Las acciones específicas podrían incluir lo siguiente:"
Uso de empleados de tiempo parcial En esta situación el recurso de mano de obra de
la organización se alinea con la demanda. Los minoristas contratan empleados de tiempo
parcial durante la temporada de días festivos; los contadores participan en ayuda temporal
durante la estación de impuestos; los centros vacacionales contratan trabajadores adiciona-
les durante la estación alta. Los restaurantes con frecuencia piden a los empleados trabajar
turnos divididos (trabajar el turno del almuerzo, irse durante unas horas y regresar para el
turno de la cena) durante las horas de mayor demanda.
Subcontratación Las empresas que encuentran que tienen una demanda alta por servi-
cios internos pueden elegir subcontratar el servicio. Por ejemplo, en años recientes, muchas
empresas han encontrado que no tienen la capacidad de satisfacer sus propias necesidades de
respaldo de tecnología, diseño de página web y servicios relacionados con el software. Más
que tratar de contratar y capacitar empleados adicionales, estas compañías buscan empresas
que se especializan en la subcontratación de este tipo de funciones como una solución tem-
poral (o en ocasiones a largo plazo).
Rentar o compartir instalaciones o equipo Para algunas organizaciones es mejor ren-
tar equipo o instalaciones adicionales durante periodos de demanda alta. Por ejemplo, los
servicios de entrega de correo urgente rentan o arriendan camiones durante la temporada
de entregas de días festivos. No tendría sentido comprar camiones que permanecerían sin
uso durante el resto del año. En ocasiones las organizaciones con patrones de demanda
complementarios pueden compartir instalaciones. Un ejemplo es una iglesia que comparte
sus instalaciones durante la semana con un jardín de niños Montessori. La escuela nece-
sita las instalaciones de lunes a viernes durante el día; la iglesia necesita las instalaciones
durante las noches y el fin de semana. Algunas empresas han sido creadas para satisfacer
la demanda fluctuante de otras empresas. Por ejemplo, una empresa puede ofrecer oficinas
temporales y respaldo de empleados de oficina a individuos que no necesitan esas instala-
ciones y respaldo en una base continua.
Programar tiempo de suspensión durante los periodos de baja demanda Si las personas,
el equipo y las instalaciones se utilizan a capacidad máxima durante los periodos altos,
entonces es imperativo programar las reparaciones, el mantenimiento y las renovaciones
durante las temporadas bajas. Por ejemplo, los servicios de banca en línea con frecuencia
programan las mejoras al software temprano por la mañana de los domingos (entre 4:00 y
6:00 a.m.) para mantener al nivel mínimo el número de personas afectadas por la interrup-
ción de su servicio. Esos intentos pretenden asegurar que los recursos de un proveedor estén
en la condición máxima cuando más se les necesita. Las vacaciones y la capacitación tam-
bién se programan durante los periodos de demanda baja.
Capacitación cruzada de empleados Si a los empleados se les proporciona una capacita-
ción cruzada, pueden cambiar entre tareas y trabajar donde más se les necesite. La capaci-
456 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

tación cruzada aumenta la eficiencia del sistema completo y evita la infrautilización de los
empleados en algunas áreas mientras que otros tienen una sobrecarga. Muchas aerolíneas
dan capacitación cruzada a sus empleados para moverse de la zona de boletaje al mostrador
de la puerta de abordaje y ayudar con el equipaje en caso necesario. En algunos restauran-
tes de comida rápida, los empleados se especializan en una tarea (como hacer papas fritas)
durante las horas más ocupadas y el equipo de especialistas puede llegar a 10 personas.
Durante las horas de demanda baja el equipo puede reducirse a tres, y cada una de las
personas que permanecen realiza una gran cantidad de funciones. Las tiendas de abarrotes
también utilizan esta estrategia y la mayoría de los empleados pueden cambiarse, según se
necesite, de la caja, a acomodar repisas y empacar los productos.
 Capítulo 15 Administración de la demanda y la capacidad 457

Modificar o cambiar de lugar las instalaciones y el equipo En ocasiones es posible ajus-

tar, cambiar de lugar o modificar en forma creativa la capacidad existente para cumplir
con las fluctuaciones de la demanda. Los hoteles utilizan esta estrategia al reconfigurar las
habitaciones: dos habitaciones con una puerta cerrada con llave en medio se pueden rentar a
dos grupos distintos en los tiempos de demanda alta o puede convertirse en una suite grande
durante la época de demanda baja. La industria de las aerolíneas ofrece otro ejemplo de esta
estrategia. Al usar un enfoque conocido como "envío dirigido a la demanda", las aerolíneas
con frecuencia asignan aviones para volar en horarios con base en las necesidades fluctuan-
tes del mercado." El método depende del conocimiento preciso de la demanda y la capaci-
dad de trasladar los aviones con rapidez con distintas capacidades de asientos a asignaciones
458 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

de vuelos que concuerden con su capacidad. Las capacidades de las naves Boeing 777 son
tan flexibles que en horas puede reconfigurarse para variar el número de asientos asignados
a una, dos o tres clases.!?
Así, el avión puede modificarse con rapidez para concordar con la demanda de distintos
segmentos del mercado, esencialmente al moldear la capacidad para satisfacer la demanda,
Otra estrategia puede incluir trasladar el servicio a una nueva ubicación para cumplir con la
demanda de los clientes o incluso llevar el servicio a los clientes. Las facilidades de trenes
móviles, camionetas de estética de mascotas e instalaciones de vacunación contra la influenza
o la donación de sangre son ejemplos de servicios que siguen físicamente a los clientes.

Combinar la demanda y las estrategias de capacidad

Muchas empresas utilizan múltiples estrategias, combinan enfoques de administración de
demanda orientados al marketing con estrategias de administración de capacidad orientadas
a las operaciones. Descifrar cuál es el mejor conjunto de estrategias para maximizar el uso
de. la capacidad, la satisfacción de los clientes y la rentabilidad puede ser. desafiante, en
particular cuando el servicio representa una constelación de ofertas dentro de un entorno de
servicio. Ejemplos de esos servicios incluirían parques temáticos con juegos, restaurantes y
compras; villas vacacionales con hoteles, compras, spas, albercas y restaurantes; o centros
de esquí con pistas de esquí, spas, restaurantes y entretenimiento. Las empresas enfrentan
problemas complejos al tratar de equilibrar la demanda a través de las distintas ofertas sin
dejar de vigilar la calidad y la rentabilidad. En el recuadro "Comprensión de la estrategia"
se describe una simulación de un centro de esquí que se creó para usar las operaciones y
variables de marketing para determinar la combinación óptima de las estrategias de adminis-
tración de demanda y capacidad a través de las diversas ofertas y actividades.

ADMINISTRACiÓN DE LOS RENDI~IENTOS: EQUILIBRAR

EL USO DE LA CAPACIDAD, ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS,
SEGMENTACiÓN DEL MERCADO Y RETORNO FINANCIERO
La administración de los rendimientos es un término que se ha unido a una diversidad de
métodos, algunos muy complejos, empleados para compaginar la demanda y la oferta en ser-
vicios con limitantes de capacidad. Con el uso de modelos de administración de demanda,
las organizaciones encuentran el mejor equilibrio en un punto en particular en el tiempo
entre los precios que se cobran, los segmentos a los que se vende y la capacidad utilizada. La
meta de la administración de los rendimientos es lograr el mejor retorno financiero posible
de una capacidad disponible limitada. En específico, la administración de los rendimientos,
también conocida como administración de ingresos, intenta distribuir la capacidad fija de
un proveedor de servicios (por ejemplo, asientos en un vuelo, habitaciones en un hotel,
autos para renta) para que concuerde con la demanda potencial en diversos segmentos del
mercado (por ejemplo, viajeros de negocios, turistas) como para maximizar los ingresos o
rendimientos.'!
Aunque la implantación de la administración de los rendimientos puede incluir modelos
matemáticos complejos y programas de cómputo, la medición de la eficacia subyacente es
la razón de los ingresos reales sobre los ingresos potenciales para un periodo de medición
en particular:
di . Ingresos reales
R en ímíento = ,
Ingresos potenciales
donde:
Ingresos reales = Capacidad real utilizada x precio real promedio
Ingresos potenciales = Capacidad total x precio máximo
Las ecuaciones indican que el rendimiento es una función del precio y la capacidad utili-
zada. Recuerde que las limitantes de capacidad pueden tener forma de tiempo, mano de
obra, equipo o instalaciones. El rendimiento es esencialmente una medición del grado al que
los recursos (o capacidades) de una organización logran su potencial completo generador de
ingresos. Si suponemos que la capacidad total y el precio máximo no se pueden cambiar,
el rendimiento se aproxima a un valor de 1 conforme aumenta el uso de capacidad real o
cuando un precio real más elevado se puede cobrar por una capacidad dada utilizada. Por
ejemplo, en una aerolínea, un administrador se puede enfocar en aumentar el rendimiento

459
460 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

al encontrar formas de llevar más pasajeros para llenar la capacidad o al encontrar pasajeros
que paguen más para llenar una capacidad más limitada. En realidad, los administradores
expertos en rendimiento trabajan en la capacidad y en los precios en forma simultánea para
maximizar el ingreso a través de los distintos segmentos de clientes. En el recuadro 15.1
se muestran cálculos de rendimiento simple y las características de dos tipos de servicios:
industria hotelera y servicios legales.

Implantar un sistema de administración de rendimientos

El recuadro "Tecnología sobresaliente" ilustra varios ejemplos de cómo la tecnología de
la información respalda las aplicaciones de administración de rendimiento eficaces. Para
implantar un sistema de administración de rendimientos, una organización necesita datos
detallados acerca de los patrones de demanda anteriores del segmento así como métodos
para proyectar una demanda actual del mercado. Los datos se pueden combinar a través de
 Capítulo 15 Administración de la demanda y la capacidad 461

modelos de programación matemática, análisis del umbral o uso de sistemas expertos para
proyectar la mejor asignación de una capacidad limitada en un punto en particular en el
tiempo.P Las asignaciones de la capacidad para segmentos del mercado en específico pue-
den comunicarse a los representantes de ventas o al personal de reservaciones como objeti-
vos para vender habitaciones, asientos, tiempo u otros recursos limitados. En ocasiones, una
vez que se determinan las asignaciones, permanecen fijas. En otras ocasiones cambian en
forma semanal, diaria o por hora, en respuesta a la nueva información.
La investigación indica que los enfoques de administración de rendimiento tradicional
son los más apropiados para las empresas de servicio cuando:
1. Tienen una capacidadrelativamente fija.
2. Tienen un inventario perecedero.
3. Tienen segmentos de mercado o clientes distintos, que llegan o hacen sus reservaciones
en distintos momentos.
462 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

4. Tienen costos bajos de ventas marginales y costos elevados de cambio de capacidad

marginal.
5. El producto se vende por adelantado.
6. Hay una demanda fluctuante.
7. Los clientes que llegan o reservan con anticipación son más sensibles a los precios que
los que llegan o reservan tarde. 13

Cuando estas condiciones están presentes, los enfoques de administración de rendimientos

por lo general se pueden utilizar para identificar la mejor mezcla de ofertas de servicio para
producir y vender en el periodo y a qué precios, para generar el ingreso esperado más alto.
Estos criterios encajan con precisión en el caso de aerolíneas, agencias de renta de autos y
muchos hoteles,industrias que han utilizado en forma eficaz y extensa técnicas de administra-
ción de rendimientos para asignar la capacidad. En otros servicios (entretenimiento, deportes,
moda), los clientes dispuestos a pagar los precios más elevados son los que compran antes y
no después. Las personas que realmente quieren ver un espectáculo en particular reservan sus
asientos con la mayor anticipación posible. Los descuentos de compras anticipadas reduci-
rían las utilidades. En estas situaciones, el precio por lo general empieza elevado y se reduce
posteriormente para llenar la capacidad en caso necesario.
En forma interesante, algunas aerolíneas utilizan ambas estrategias de manera eficaz.
Empiezan con asientos con descuentos para los clientes que están dispuestos a comprar
antes, por lo general los viajeros de placer y ocasionales. Cobran una cuota más elevada por
aquellos que quieren un asiento en el último minuto, por lo general los viajeros de nego-
cios menos.sensibles a los precios cuyos destinos y horarios son inflexibles. Sin embargo,
en algunos casos, una tarifa de oferta puede encontrarse también en el último minuto, por
lo general en ventas por internet, para llenar asientos que de otra forma quedarían desocu-
pados. Las subastas en línea y los servicios ofrecidos por compañías como Priceline.com
sirven para llenar la capacidad en el último minuto, y con frecuencia cobran tarifas mucho
menores (véase el recuadro "Tecnología sobresaliente" en el capítulo 17 para ejemplos de la
dinámica de precios por medio del internet).

Desafíos y riesgos al usar la administración de rendimientos

Los programas de administración de rendimientos pueden mejorar los ingresos en forma
significativa. Sin embargo, aunque la administración del rendimiento puede parecer una
solución ideal al problema de compaginar la oferta y la demanda, no carece de riesgos. Al
enfocarse en maximizar los retornos financieros a través de una asignación de la capacidad
y la fijación de precios, una organización puede encontrar estos problemas: 14
• Pérdida del enfoque competitivo. La administración de los rendimientos puede oca-
sionar que una empresa se enfoque en exceso en la maximización de las utilidades y que
descuide en forma inadvertida los aspectos del servicio que proporcionen un éxito competi-
tivo a largo plazo.
• Alejamiento de los clientes. Silos clientes averiguan que pagan un precio más ele-
vado que otra persona, pueden percibir la fijación de precios como injusta, en particular
si no entienden las razones. Sin embargo, un estudio hecho en la industria restaurantera
encontró que cuando los clientes fueron informados de los distintos precios que se cobran
por tiempo del día, semana o ubicación de mesa, por lo general sentían que el precio era
justo, en particular si la. diferencia de precios estaba enmarcada como un descuento por
tiempos menos deseables más que una prima por tiempos de demanda alta o ubicaciones de
mesa." Por tanto, la educación de los clientes es un programa eficaz de administración
de rendimientos.
• Sobreventa. Se puede alejar aún más a los clientes si son víctimas (y no se les com-
pensa en forma adecuada) de las prácticas de sobreventa que con frecuencia son necesa-
rias para que los sistemas de administración de rendimientos funcionen en forma eficaz.
 Capítulo 15 Administración de la demanda y la capacidad 463

Las investigaciones recientes sugieren que los clientes que experimentan las consecuencias
negativas de la administración de rendimientos (por ejemplo, servicio negado o descensos),
en particular los clientes de alto valor, posteriormente reducirán su número de transacciones
con la empresa. 16
• Problemas de moral de los empleados. Los sistemas de administración de rendimien-
tos disminuyen muchas de las conjeturas y prejuicios al establecer los precios, de la gente
de ventas y de reservaciones. Aunque algunos empleados pueden agradecer la guía, otros
pueden resentir las reglas y restricciones sobre su propia discreción.
• Sistemas incompatibles de incentivos y recompensas. Los empleados pueden resentir
los sistemas de administración de rendimientos que no concuerdan con las estructuras de
incentivos. Por ejemplo, muchos administradores son recompensados con base en su uso
de capacidad o tarifa promedio cobrada, mientras que la administración de rendimientos
equilibra los dos factores.
• Falta de capacitación de empleados. Se requiere una capacitación extensa para que
el sistema de administración de rendimientos funcione. Los empleados necesitan entender
su propósito, cómo trabajan, cómo deben tomar decisiones y cómo afectará el sistema sus
puestos.
• Organización inapropiada de la función de administración de rendimientos. Para ser
más eficaz con la administración de rendimientos, una organización debe tener reservacio-
nes centralizadas. Aunque las aerolíneas y algunas cadenas grandes de hoteles y compañías
de paquetería tienen esa centralización, las organizaciones más pequeñas pueden tener sis-
temas de reservaciones descentralizados y por tanto encontrar difícil operar un sistema de
administración de rendimientos en forma eficaz.

ESTRATEGIAS DE FILAS DE ESPERA: CUANDO LA DEMANDA

Y LA CAPACIDAD NO SE PUEDEN COMPAGINAR
En ocasiones no es posible administrar la capacidad para concordar con la demanda o vice-
versa. Puede ser demasiado costoso; por ejemplo, la mayoría de las clínicas médicas no
La satisfacción de los clientes depende mucho de la
cantidad de tiempo que ellos tengan que esperar por un
servicio.
encontrarían económicamente factible agregar instalaciones
o médicos adicionales para manejar los picos en la demanda
durante la temporada de influenza en el invierno; los pacien-
tes simplemente tienen que esperar para que los revisen. O
la demanda puede ser muy impredecible y la capacidad de
servicio muy inflexible (no puede extenderse con facilidad
para concordar con los picos impredecibles en la demanda).
En ocasiones pueden darse esperas cuando la demanda dis-
minuye debido a la variabilidad en la duración del tiempo del
servicio. Por ejemplo, aunque los pacientes están programa-
dos por citas en el consultorio de un médico, con frecuen-
cia tienen que esperar porque algunos pacientes requieren
más tiempo de atención que el que se les tenía asignado. De
acuerdo con muchas fuentes, la mala alineación en la capaci-
dad y la demanda ha alcanzado proporciones de crisis en el
contexto de cuidados médicos de urgencias, como se describe
en el recuadro 15.2.
Para la mayoría de las organizaciones, los clientes en
espera son un hecho (foto anexa). La espera puede presentarse
en el teléfono (se pone en espera a los clientes cuando llaman
para pedir información, ordenar algo o presentar una queja) y
en persona (clientes que esperan en la fila del banco, oficina
postal, Disneylandia o en un consultorio médico). La espera
 puede darse incluso con transacciones de servicio por correo. (retrasos en la entrega de los
pedidos por correo) o retrasos de correspondencia en el escritorio de un administrador.
En la sociedad acelerada de actual, la espera no es algo que la mayoría de las personas
tolere bien. Como las personas trabajan más tiempo, ·los individuos tienen menos tiempo
de esparcimiento, y como las familias tienen menos horas para estar juntas, la presión en el
tiempo de la gente es mayor que nunca. En este ambiente, los clientes buscan un servicio
eficiente y rápido, sin esperas. Las organizaciones que hacen esperar a los clientes se arries-

464
gan a perder negocios, o por lo menos a que los clientes estén insatisfechos.!? La investi-
gación sugiere que la satisfacción con el tiempo de espera es casi tan importante como la
satisfacción en la entrega del servicio en relación con la lealtad de los clientes. 18 Para tratar
en forma eficaz con las esperas inevitables, las organizaciones pueden utilizar una diversi-
dad de estrategias; a continuación se describen cuatro.

465
 466 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

Utilizar la lógica operativa

Si las esperas de los clientes son comunes, un primer paso es analizar los procesos operati-
vos para retirar cualquier ineficiencia. Puede ser posible rediseñar el sistema para hacer que
los clientes avancen con mas rapidez. Las modificaciones en el sistema operativo fueron
parte de la solución empleada por el First National Bank de Chicago en uno de los primeros
esfuerzos por reducir la espera de los clientes y mejorar el servicio. El banco desarrolló un
sistema de información basado en los clientes para permitir a los cajeros responder pregun-
tas con mayor rapidez, implantó un sistema de preguntas electrónicas, contrató cajeros .de
"horarios pico", expandió sus horarios y proporcionó a los clientes canales de entrega alter-
nativos. En forma colectiva, estos esfuerzos redujeron el tiempo de espera, aumentaron la
productividad y mejoraron la satisfacción de los clientes.'?
Al presentar su registro exprés, Marriott Hotels utilizó una modificación con base en las
operaciones para eliminar gran parte de la espera que antes experimentaban los huéspedes.
Los huéspedes que utilizan tarjetas de crédito y un registro previo pueden evitar esperar en
una fila en el mostrador de recepción del hotel. El huésped puede llegar desde el borde de
la acera externa al hotel hasta su habitación en tan poco tiempo como tres minutos cuando
es escoltado porun "asociado de servicio a huéspedes", que registra al huésped en el hotel,
recoge las llaves y la papelería de una repisa en el vestíbulo
y luego escolta al huésped directamente a su babitación." El
U. S. Department.of Transportation Security Administration
(TSA) ofrece un tratamiento preferencial similar para viajeros
frecuentes selectos a través de su "Programa de Viajero Regis-
trado"." Sólo los ciudadanos estadounidenses o los residentes
legales permanentes que cumplen con cierto criterio de vuelos
pueden utilizarlo. Después de registrarse en el sistema y pasar
por una extensa revisión de antecedentes, a los viajeros que
califican para este programa se les permite saltar el punto de
seguridad normal en su aeropuerto designado y en lugar de
eso ser filtrados a través de un sistema de seguridad que lee
ya sea sus huellas digitales o el iris de sus ojos. Aun así deben
pasar por el detector de metales y sus maletas pasan por la
La espera es común en muchas industrias de servicio. maquina de rayos X, pero tienen su propia línea especial y no
son elegidos al azar para una revisión adicional.
Cuando las filas son inevitables, la organización enfrenta
una decisión operativa de qué tipo de sistema de fila utilizar o cómo configurar la fila de
espera. La configuración de la fila se refiere al número de filas, sus ubicaciones, requisitos de
espacio y su efecto en el comportamiento de los clientes.P Existen varias posibilidades, como

FIGURA 15.4 Múltiples filas Una sola fila Tome un número

Configuraciones de fila
de espera D O O D D D D D
Fuente: 1. A. Fitzsirnrnons y
M. J. Fitzsimmons, Service
O O O O O O ,
O O ® CD r ®
Management, Sa. ed., Nueva
O O O ®®('@
York, Irwin/McGraw-Hill, 2006, O 6 ,,¡'@
capítulo 13, p. 403. © 2006 por
The McGraw-Hill Companies, O O O /(0
0
Inc. Reimpreso con autorización
de The McGraw-Hill Companies.
® ®

Entrada
a) b) e)
 Capítulo 15 Administración de la demanda y la capacidad 467

se muestra en la figura 15.4. En la alternativa de múltiples filas, el cliente llega a la instalación

de servicio y debe decidir a qué tila unirse y si debe cambiar más adelante si la espera parece
ser menor en otra línea. En la alternativa de una sola fila, se asegura la justicia del tiempo de
espera, ya que se aplica para. todos la regla de que el primero que llega será el primero que
se atienda; el sistema puede también reducir el tiempo promedio que los clientes pasan en
la espera general, Sin embargo, los clientes pueden irse si perciben que la tila es demasiado
larga o si no tienen oportunidad de elegir un proveedor de servicios en particular. La última
opción que se muestra en la figura 15.4 es la de tomar un número; en ésta los clientes que
llegan toman un número para indicar su posición en la línea. Las ventajas son similares a la
alternativa de una sola fila, con el beneficio adicional de que los clientes pueden deambular
y hablar entre ellos. La desventaja es que deben estar pendientes de escuchar su número
cuando se les llama. La investigación sugiere que la longitud de la fila y el costo percibido de
la espera no son las únicas influencias en la probabilidad de los clientes de permanecer en la
fila. En una serie de experimentos y de pruebas de campo, los investigadores mostraron que
entre mayor sea el número de los clientes que esperan en fila detrás de un consumidor, es más
probable que el cliente se mantenga en la línea y espere por el servicio.P
Muchas empresas de servicio se han vuelto expertas en manejar las tilas en forma eficaz
en términos de minimizar la insatisfacción de los clientes. Algunas de éstas son Disney,
Marriott y FedEx. De hecho, en su esfuerzo por planear e implantar un proceso de seguridad
orientado al servicio eficiente y eficaz en los aeropuertos estadounidenses, el gobierno con-
sultó a estas compañías para obtener su consejo."

Establecer un proceso de reservación

Cuando no se puede evitar la espera, un sistema de reservaciones puede ayudar a dispersar
la demanda. Los restaurantes, las compañías de transportación, los teatros, los médicos y
muchos otros proveedores de servicio utilizan sistemas de reservaciones para aliviar las
largas esperas. El departamento de vehículos de California permite a los clientes hacer citas
por internet para ayudar a reducir el tiempo que deben emplear en esperar en sus oficinas.
La idea detrás del sistema de reservaciones es garantizar que el servicio esté. disponible
cuando el cliente llega. Más allá de simplemente reducir el tiempo de espera, un sistema de
reservaciones tiene el beneficio adicional de tener la probabilidad de cambiar la demanda
a periodos menos deseables. Sin embargo, un desafío inherente en los sistemas de reserva-
ciones es qué hacer acerca de las personas que no se presentan a su cita. Inevitablemente
habrá clientes que reservan pero que no se presentan. Algunas organizaciones para resolver
este problema sobrevenden su capacidad de servicios con base en los registros anteriores de
porcentajes de no presentación. Si los pronósticos son precisos, la sobreventa es una buena
solución. Sin embargo, si los pronósticos no son precisos, los clientes tendrán que esperar
de cualquier forma y en ocasiones no ser atendidos en absoluto, como cuando las aerolíneas
sobrevenden el número de asientos disponibles en un vuelo. Las víctimas de la sobreventa
pueden ser recompensados por las molestias que les ocasionaron. Para minimizar el pro-
blema de no presentación, algunas organizaciones (como hoteles, aerolíneas, programas de
conferencias/capacitación y teatros) cobran a los clientes que no se presentan o que cancelan
sus reservaciones dentro de cierto lapso.

Diferenciar a los clientes en espera

No todos los clientes necesariamente tienen que esperar el mismo tiempo por el servicio.
Con base en la necesidad o prioridad del cliente, algunas organizaciones marcan diferen-
cias entre los clientes, lo que permite a algunos experimentar menores esperas que otros.
Conocida como "disciplina de filas de espera", esa diferenciación refleja las políticas admi-
nistrativas relacionadas con a qué persona elegir para otorgarle el servicio.P El enfoque
más popular es que el primero que llega es el primero que se atiende. Sin embargo, pueden
aplicar otras reglas. La diferenciación puede estar basada en factores como."
468 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

• Importancia del cliente. Los clientes frecuentes o los clientes que gastan grandes can-
tidades en esa organización pueden tener prioridad en el servicio al proporcionarles un área
especial de espera o filas separadas.
• Urgencia del trabajo. Los clientes con la necesidad más urgente pueden ser atendidos
primero. Esta estrategia se utiliza en los cuidados médicos de urgencia. También se utiliza
por los servicios de mantenimiento, como reparación de aire acondicionado, que dan priori-
dad a los clientes cuyos equipos no funcionan sobre los que requieren un servicio de mante-
nimiento rutinario.
• Duración de la transacción del servicio. En muchas situaciones, los trabajos de servi-
cio más cortos tienen prioridad en las "filas exprés". En otras ocasiones, cuando un provee-
dor de servicios ve que una transacción requerirá tiempo adicional, el cliente es enviado a un
proveedor designado que trata sólo con estos clientes de necesidades especiales.
• Pago de un precio superior. Los clientes que pagan una cantidad adicional (por ejem-
plo, primera clase en un avión) con frecuencia reciben prioridad por filas de registro sepa-
radas o sistemas exprés. En varios parques de diversiones de Six Flags, grupos de hasta seis
clientes pueden comprar el uso del Flashpass, un aparato del tamaño de la palma de la mano,
por alrededor de 15 dólares y 15 dólares por persona (adicionales a las cuotas de ingreso al
parque) para utilizar el aparato; este aparato se inserta en las señales cerca de los juegos más
populares en todo el parque para mantener su lugar en la línea en forma virtual. El aparato
manda una señal 10 minutos antes de que sea la hora de regresar y subir al juego (a través de
una entrada separada), lo que permite a los clientes visitar otras atracciones del parque sin
tener que pasar tanto tiempo en la fila. Un Flashpass "Oro" puede también adquirirse, por 25
dólares por persona más 25 dólares por el aparato, para mover a los clientes por delante de
la fila y así tengan una espera muy corta o ninguna."

Hacer la espera agradable o al menos tolerable

Aun cuando tienen que esperar, los clientes pueden estar más o menos satisfechos, según la
forma en que la organización maneje la espera. Desde luego que la longitud real de la espera
afecta la forma en que los clientes se sienten acerca de la experiencia del servicio. Pero no
es sólo el tiempo real de espera lo que tiene un impacto en la satisfacción del cliente; es la
forma en que los clientes se sienten acerca de la espera y sus percepciones durante ella. El
tipo de espera (por ejemplo, una fila estándar frente a una espera debida a un retraso en el
servicio) puede también influir en la forma en que los clientes reaccionarán.P En el artículo
clásico llamado "The Psychology of Waiting Lines" ("La psicología de las filas de espera"),
David Maister propone varios principios acerca de la espera, cada uno de los cuales tiene
implicaciones en la forma en que las organizaciones pueden hacer más placentero el tiempo
de espera, o al menos tolerable. 29

El tiempo desocupado parece mayor que el tiempo ocupado

Cuando los clientes están desocupados es probable que se aburran y que noten más el paso
del tiempo que cuando tienen algo que hacer. Proporcionar algo para que hagan los clientes
en espera, en particular si ésta ofrece un beneficio por sí mismo o si se relaciona en alguna
forma con el servicio, puede mejorar la experiencia del cliente y puede beneficiar también
a la organización.'? Ejemplos de esto podrían ser dar menús a los clientes para que los vean
mientras esperan en un restaurante; proporcionar lectura interesante en el consultorio de un
dentista o trasmitir programas de entretenimiento en el teléfono mientras los clientes están
en espera.

Las esperas previas al proceso se sienten más que las esperas

dentro del proceso
Si el tiempo de espera se ocupa con actividades que se relacionan con el servicio por venir,
los clientes pueden percibir que el servicio ha comenzado y que ya no están en realidad en
 Capítulo 15 Administración de la demanda y la capacidad 469

espera. Esta actividad dentro del proceso hará que la longitud de la espera parezca menor y
también beneficiará al proveedor del servicio al hacer que el cliente esté mejor preparado
cuando el servicio realmente empiece. Llenar la información médica cuando se espera para
ver a un médico, leer el menú mientras se espera para ocupar una mesa en un restaurante y
observar un video del servicio son todas actividades que pueden educar al cliente y reducir
las percepciones de la espera.
La investigación en el área de restaurantes ha encontrado que los clientes reaccionan en
forma más negativa a las esperas previas al proceso que a las esperas en el proceso o poste-
riores al proceso; es decir, las esperas previas al proceso son relativamente más importantes
para determinar la satisfacción general de los clientes." Otros investigadores han encon-
trado que si una espera se debe a la lentitud rutinaria del proceso, entonces las esperas pre-
vias a éste producen el impacto más negativo. Sin embargo, si la espera se debe a una falla
en el servicio, entonces la espera en el proceso es vista en forma más negativa que la previa
al proceso.F Así, la forma en que los clientes perciben las esperas previas al proceso, dentro
del proceso y posteriores al proceso pueden depender del grado de la causa de la espera.

La ansiedad hace que las esperas parezcan más largas

Cuando los clientes sienten que han sido olvidados o no saben cuánto tendrán que esperar,
se vuelven ansiosos, y esta ansiedad puede incrementar el impacto negativo de la espera.
La ansiedad también se da cuando los clientes se ven forzados a elegir en una situación de
múltiples filas y descubren que han elegido la "fila equivocada". Para combatir la ansiedad
en las filas de espera las organizaciones pueden proporcionar información a todo 10 largo de
la fila. Como en los parques temáticos, Disney utiliza señales en intervalos a 10 largo de la
fila que informan a los clientes qué tan larga será la espera desde ese punto. El uso de una
sola fila también alivia la ansiedad de los clientes por haber elegido la fila equivocada. Las
explicaciones y reafirmaciones de que nadie los ha olvidado alivian la ansiedad del cliente
al alejar su causa de preocupación.

Las esperas inciertas son más largas que las esperas conocidas y finitas
La ansiedad se intensifica cuando los clientes no saben cuánto tendrán que esperar. Los pro-
veedores de cuidados médicos combaten este problema al dejar saber a los clientes cuando
se registran qué tan atrasado está el médico ese día. Algunos pacientes resuelven ellos mis-
mos esta incertidumbre al llamar con anticipación para preguntar. Maister proporciona un
ejemplo interesante del papel de la incertidumbre, que él llama "síndrome de cita".33 Los
clientes que llegan antes a sus citas esperarán con paciencia la hora de su cita, incluso si lle-
gan muy temprano. Sin embargo, una vez que haya pasado la hora de su cita, los clientes se
ponen cada vez más ansiosos. Antes del tiempo de la cita, el tiempo de espera es conocido;
después de ese tiempo, la longitud de la espera se desconoce.
La investigación en una aerolínea ha sugerido que conforme aumenta la incertidumbre
acerca de la espera, los clientes se tornan enojados, y su enojo a su vez resulta en una mayor
insatisfacción.t" La investigación también muestra que dar información a los clientes acerca
de la longitud de la espera anticipada o su posición relativa en la tila puede ocasionar sen-
timientos positivos y aceptación de la espera, y finalmente, una evaluación más positiva del
servicio."

Las esperas inexplicables son más largas que las esperas explicadas
Cuando las personas entienden las causas de la espera, con frecuencia tienen una mayor
paciencia y son menos ansiosas, en particular cuando la espera es justificable. Una expli-
cación puede reducir la incertidumbre de los clientes y puede ayudarles a calcular cuánto
tiempo tendrán de retraso. A uno de los autores, cuando esperaba con sus hijos para consul-
tar al pediatra, se le informó que había llegado un niño con heridas que ponían en peligro su
vida y el doctor había elegido enfocar su atención en ese niño. Como padre que desearía esa
atención para su hijo, la cantidad de tiempo adicional de espera se volvió aceptable, mucho
470 Parte cinco Entrega y desempeño del servicio

más que si no hubiera habido ninguna explicación y se nos hubiera dejado pensar que tal
vez el doctor no había llegado temprano de su ida matinal al campo de golf. Los clientes que
desconocen la razón de una espera se sienten impotentes e irritados.

Las esperas injustas son más largas que las esperas justas
Cuando los clientes perciben que otros que llegaron después que ellos ya han sido atendidos,
esta aparente inequidad hace que la espera parezca aún mayor. Esta situación puede presen-
tarse con facilidad cuando no hay un orden aparente en el área de espera y muchos clientes
intentan ser atendidos. Los sistemas de filas de espera que funcionan con base en el primero
que llega es el primero que se atiende son los mejores para combatir la percepción de injus-
ticia. Sin embargo, se pueden requerir otros enfoques para determinar quién se atenderá a
continuación. Por ejemplo, en una situación de cuidados médicos de urgencia, los pacientes
más enfermos o con heridas más serias se atenderán primero. Cuando los clientes entienden
las prioridades y ven que las reglas se comunican y se aplican con claridad, la justicia en el
tiempo de espera no será problema.
Entre más valioso sea el servicio, mayor será el tiempo que el cliente esperará
Los clientes que compran muchas mercancías o que esperan por un servicio de valor ele-
vado serán más tolerantes de los tiempos largos de espera y hasta podrían predecir tener una
espera más larga. Por ejemplo, los clientes que esperan para ver a un abogado podrían consi-
derar que aguardar 15 minutos es aceptable, mientras que la misma espera en una tienda de
conveniencia se consideraría completamente inaceptable. En un supermercado, los clientes
que tienen un carro lleno de abarrotes por lo general esperarán más que los clientes que sólo
tienen unos cuantos artículos y que esperan que se les cobre rápidamente. Las personas que
salen a cenar a un restaurante costoso anticipan un mayor tiempo de espera del que predicen
cuando comen en un restaurante barato.
Las esperas cuando uno está solo se sienten más largas que las esperas en grupo
Las personas aceptan con más facilidad una espera larga cuando se está en grupo que cuando
están solas debido a las distracciones que proporcionan los demás miembros del grupo. La
gente también siente comodidad al esperar con un grupo más que sola." En algunas situa-
ciones de espera en grupos, como en Disneylandia o cuando los clientes esperan en largas
filas para comprar boletos de conciertos, los clientes que son extraños entre sí comienzan a
hablar entre ellos y la experiencia de la espera puede realmente volverse una parte divertida
de la experiencia total del servicio.

Resumen Debido a que las organizaciones de servicio carecen de la capacidad de inventariar sus pro-
ductos, el uso eficaz de la capacidad puede ser básico para el éxito. La capacidad ociosa en
forma de tiempo, mano de obra, instalaciones o equipo no utilizado representa una inversión
importante (por ejemplo, aerolíneas, equipo de imagen médica costoso, o abogados o médi-
cos que reciben su pago por salario), las pérdidas asociadas con el uso inferior a la capaci-
dad se acentúan aún más. La capacidad usada en exceso también puede ser un problema.
Las personas, las instalaciones o el equipo pueden desgastarse con el tiempo cuando se usan
por arriba de su capacidad límite. Las personas pueden renunciar, las instalaciones pueden
desgastarse y el equipo se puede descomponer. Desde la perspectiva del cliente, la calidad
del servicio también se deteriora. Las organizaciones que se enfocan en entregar calidad en
el servicio, por tanto, tienen un impulso natural a equilibrar el uso de la capacidad y la
demanda a un nivel óptimo con el fin de cumplir con las expectativas de los clientes .
Con base en los temas fundamentales, en el capítulo se presentó una gran cantidad de
estrategias para compaginar la oferta y la demanda. Las estrategias básicas se clasifican en:
estrategias de demanda (cambiar la demanda para concordar con la capacidad) y estrate-
gias de capacidad (ajustar la capacidad para concordar con la demanda). Las estrategias de
demanda buscan aplanar los picos y valles de la demanda para concordar con la limitante
 Capítulo 15 Administración de la demanda y la capacidad 471

de una capacidad plana, mientras que las estrategias de capacidad buscan alinear, doblar o
extender la capacidad para concordar con los picos y valles de la demanda. Con frecuencia
las organizaciones emplean diversas estrategias en forma simultánea, para resolver este pro-
blema complejo de equilibrar la oferta y la demanda.
La administración de los rendimientos se presentó como una forma compleja de admi-
nistración de oferta y demanda que equilibra el uso de la capacidad, la fijación de precios,
la segmentación del mercado y el retorno financiero. Esta estrategia, practicada desde hace
mucho tiempo por la industria de aerolíneas de pasajeros, ahora se ha expandido a las indus-
trias hotelera, de paquetería, de renta de autos y de otras industrias con limitantes de capaci-
dad en las que se hacen reservaciones por adelantado. Esencialmente, la administración de
rendimientos permite a las organizaciones decidir en base mensual, semanal, diaria y hasta
por horas a quién quieren vender su capacidad de servicio y a qué precio.
En la última sección del capítulo se analizaron situaciones en las que no es posible com-
paginar la oferta y la demanda. En estas situaciones de uso de capacidad no resueltas, el
resultado inevitable es la espera del cliente. Se describieron estrategias para manejar en
forma eficaz las filas de espera, como emplear una lógica operativa, establecer un proceso
de reservaciones, diferenciación de los clientes en espera y hacer la espera divertida o al
menos tolerable.
las comunicaciones de marketing de servicios integrados; una integraciÓn yorganiza-
ción cuidadosa de todos los canales de comunicación, externos e interactivos, de una
organización de marketing de servicios. En el capítulo se describe por qué es necesaria
esta comunicación y la forma en que las compañías pueden realizarla bien. Las comu-
nicaciones exitosas de la compañía son responsabilidad de las áreas de marketing y de
operaciones: marketing debe reflejar en forma precisa pero atractiva lo que sucede en
los encuentros de servicio reales, y operac iones debe entregar lo que se promete en la
comunicación de marketing. Si las comunicaciones establecen expectativas irreales para
los clientes, el encuentro real los decepcionará.
En el capítulo 17 se aborda otro tema relacionado con el manejo de las promesas,
la fijaci ép de precios de los servicios. En los prqoÚtgs empacados (e' cluso en los pro-
dU9tos~;?raderos) mucnos ~lj.~ntestienen sufi . conocimiento . s antes de
la compra para poder juzga~ si un precio es jus stá igual que enl petencia.
Con los servicios, con frecuencia los clientes no tienen un punto de reférencia interno
antes de la compra y el consumo. Las técnicas para desarrollar los precios de servicios
son más complicadas que las de fijación de precios de bienes tangibles, y todos los
enfoques de fijación de precios se deben adaptar para las características especiales de
los servicios.
En resumen, las comunicaciones externas, ya sean comunicaciones de marketing
o de fijación de precios, pueden crear una mayor brecha con el cliente al provocar
expectativas acerca de la entrega del servicio. Además de mejorar esta entrega, las
compañías deben también manejar todas las comunicaciones con los clientes para que
las promesas infladas no conduzcan a mayores expectativas. También deben manejar
los mensajes comunicados por la fijación de precios para que las expectativas de los
cliente estén de acuerdo con lo que perciben que recibirán.
Comunicaciones
integradas de marketing
de servicios
Los objetivos de este capítulo son:
1. Analizar los desafíos fundamentales de la comunicación en servicios.
2. Introducir el concepto de comunicaciones integradas de marketing de servicios.
3. Analizar las formas de integrar las comunicaciones de marketing en las organizaciones
de servicio.
4. Presentar estrategias específicas para abordar la intangibilidad de servicios, manejar las
promesas, manejar las expectativas de los clientes, educar a los clientes y manejar las
comunicaciones internas.
 Una causa importante de un servicio mal percibido es la diferencia entre lo que una empresa
promete acerca de un servicio y lo que en realidad entrega. Las expectativas de los clientes
están moldeadas por factores incontrolables y por factores controlados por la compañía. La
comunicación verbal, medios sociales, publicidad, medios generados por los clientes, expe-
riencias de clientes con otros proveedores de servicio y necesidades de los clientes son los
factores fundamentales que influyen en las expectativas de los clientes y que rara vez son
controlables por la empresa. Los factores controlables, como la publicidad de la compañía,
ventas personales y las promesas hechas por el personal de servicio también influyen en
las expectativas de los clientes. En este capítulo analizamos ambos tipos de comunicación,
pero nos enfocamos más en los factores controlables, porque estos factores pueden tener
influencia por parte de la compañía. La comunicación de la compañía, precisa, coordinada
y apropiada (publicidad, ventas personales y mensajes en línea y otras, que no hagan pro-
mesas excesivas o que no engañen), es esencial para entregar los servicios que los clientes
perciben como de alta calidad.
Como las comunicaciones de la compañía acerca de ·los servicios prometen lo que la
gente hace y como el comportamiento de las personas no puede ser estandarizado como los
productos físicos fabricados por máquinas, el potencial de que ocurra una discordancia entre
lo que se comunica y las percepciones de la entrega del servicio real (brecha 4 del provee-
dor, la brecha de comunicación) es elevado. Al coordinar la comunicación dentro y fuera de
la organización, las compañías pueden minimizar el tamaño de esta brecha.

NECESIDAD DE COORDINACiÓN EN LA COMUNICACiÓN DE MARKETING

La comunicación en marketing es más compleja hoy de lo que era anteriormente. En el
pasado, los clientes recibían información de marketing acerca de productos y servicios
de un número limitado de fuentes, por lo general fuentes de comunicación en masa como
red de televisión y periódicos. Con un número limitado de fuentes, los comercializadores
podían comunicar con facilidad una imagen de marca uniforme y coordinar las promesas.
Sin embargo, los consumidores actuales de productos y servicios reciben comunicaciones
de una diversidad mucho más rica de medios de marketing: sitios web, correo directo,
publicidad en salas de cine, solicitudes por correo electrónico, revistas dirigidas y un con-
junto de promociones de ventas. Las innovaciones en la comunicación en los últimos cinco
años ahora se suman a la mezcla de comunicaciones en formas que cambian todo. El mar-
keting de recomendación verbal (de boca en boca) y el marketing contagioso, los blogs, las
comunidades virtuales (por ejemplo, MySpace, YouTube e iVillage), la publicidad en los
celulares y en los videojuegos son sólo algunos ejemplos de estas nuevas herramientas. Los
consumidores de servicios reciben comunicación adicional de los panoramas de servicio,
departamentos de servicio a clientes y los encuentros de servicio diarios con empleados.
Estas interacciones de servicio se agregan a la variedad, volumen y complejidad de la infor-
mación que un cliente recibe. Mientras que una compañía no puede controlar las fuentes
externas, asegurar que los mensajes de todas las fuentes de la compañía sean consistentes
es un desafío importante de los comercializadores de servicios.
480 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

FIGURA 16.1 Compañía

Comunicaciones y el
triángulo de marketing
de servicios Comunicación de
Marketing interno
Fuente: Adaptado de M. J. Comunicaciones verticales marketing externo
Bitner, "Building Service Relatio- Comunicaciones horizontales Publicidad
nships: It'sAIl about Promises", Promoción de ventas
Journal of the Academy ofMar- Relaciones públicas
keting Science, 23, núm. 4, 1995;
Marketing directo
Y C. Gronroos, Services Manage-
ment and Marketing, Lexington,
MA, Lexington Books, 1990.

Proveedores Marketing interactivo Clientes

Ventas personales
Centro de servicio a clientes
Encuentros de servicio
Panoramas de servicios

Cualquier compañía que difunde información a través de múltiples canales necesita ase-
gurarse de que los clientes reciben mensajes y promesas unificados. Estos canales incluyen
no sólo mensajes de comunicación de marketing que fluyen directamente de la compañía
sino también mensajes personales que los empleados envían a los clientes. En la figura 16.1
se muestra una versión mejorada del triángulo de marketing de servicios que presentamos
en el capítulo 12, y se enfatiza que el cliente de servicios es el objetivo de dos tipos de
comunicación. Primero, la comunicación de marketing externa incluye canales tradicionales
como una promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas. Segundo, la comunicación
de marketing interactiva incluye los mensajes que los empleados dan a los clientes a través de
canales como ventas personales, interacciones de servicio a clientes, interacciones de en-
cuentro de servicio y panoramas de servicio, analizados en el capítulo 11. Una compañía
de servicios debe estar segura de que estos mensajes interactivos sean consistentes entre sí
y entre los que se envían a través de sus comunicaciones externas. Para hacer eso, el tercer
lado del triángulo, comunicaciones internas de marketing, debe manejarse de modo que la
información de la compañía a los empleados sea precisa, completa y consistente con lo que
los clientes ven o escuchan.
La necesidad de campañas integradas de marketing es evidente tanto en situaciones de
empresa a empresa como en los casos de empresas enfocadas en el consumidor. En las situa-
ciones de empresa a empresa, el problema con frecuencia resulta debido a que múltiples par-
tes de una organización de servicios tratan con un cliente y no se comunican bien en forma
interna. Por ejemplo, considere un cliente de empresa grande de IBM que compra hardware,
software y servicios. Si el cliente trata con alguien distinto en cada parte de la organiza-
ción, la compañía necesita (aunque muchas no lo hacen) coordinar de manera interna para
asegurarse de enviar al cliente los mismos mensajes. No sólo eso, sino que cada una de
estas organizaciones internas puede tener su propia campaña publicitaria con distintas pro-
mesas y mensajes. Un ejemplo de su propia experiencia podría ilustrar 10 que pasa cuando
las comunicaciones de marketing de servicio no están integradas. ¿Ha visto alguna vez el
anuncio de un servicio, como un sándwich especial de Subway y luego se presenta usted en
su Subway local y no lo encuentra disponible? ¿El empleado del mostrador ofreció alguna
razón por la que el sándwich no estaba disponible? ¿Al menos se había percatado de que lo
anunciaban y que estaba a la venta en otros sitios? Uno de los autores consultó a un banco
en la Costa Oeste en el que clientes y empleados constantemente enfrentaban esta situación.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 481

Las comunicaciones de marketing del banco se. cambiaban con frecuencia y rápidamente
para enfrentar las ofertas de la competencia, pero la capacitación de los cajeros en los nue-
vos ofrecimientos no mantenía el paso de los cambios en la publicidad. Como resultado, los
clientes llegaban y esperaban que estuvieran disponibles las nuevas cuentas y tarifas y los
empleados se apenaban porque no se les había informado.
Con este ejemplo se demuestra una de las muchas razones por las que las comunica-
ciones integradas de marketing no han sido la norma en muchas compañías. Con dema-
siada frecuencia, diversas partes de la compañía son responsables de distintos aspectos de
la comunicación. El departamento de ventas desarrolla y ejecuta la comunicación de ventas.
El departamento de marketing prepara y difunde la publicidad. Una empresa de relaciones
públicas es responsable de ellas. Los especialistas manejan las promociones de ventas, el
marketing directo y los sitios web de la compañía. El departamento de recursos humanos
capacita a los empleados de la línea del frente para las interacciones de servicio y todavía
otra área es responsable por el departamento de servicio a clientes. Rara vez una persona es
responsable por la estrategia general de comunicaciones en una compañía, y con demasiada
frecuencia las personas son responsables de que los componentes de comunicación no coor-
dinen sus esfuerzos.
Sin embargo, en la actualidad, más compañías adoptan el concepto de comunicaciones
integradas de marketing (lMC por sus siglas en inglés), donde la compañía integra y orga-
niza cuidadosamente todos sus canales externos de comunicaciones. En el recuadro 16.1 se
ilustra un ejemplo excelente de comunicaciones de marketing integradas. Como lo explicó
un ejecutivo de marketing:
Las comunicaciones integradas de marketing construyen una fuerte identidad de marca en el
mercado al unir y reforzar todos sus mensajes e imágenes. IMe significa que todos sus men-
sajes corporativos, posicionamiento e imágenes así como la identidad se coordinan en todos
los entornos. Significa que sus materiales de RP dicen las mismas cosas que su campaña de
correo directa y que su publicidad tiene la misma "apariencia y sensación" que su sitio web.'
En este capítulo proponemos que para los servicios se necesita un tipo más complejo
de comunicación integrada de marketing que para los productos. Los canales de comunica-
ciones externos se deben coordinar, al igual que con los productos físicos, pero las comu-
nicaciones externas y los canales de comunicación interactivos se deben integrar para crear
promesas de servicio consistentes. Para hacer eso, los canales internos de comunicación de
marketing se deben manejar de modo que los empleados y la compañía estén de acuerdo en
lo que se comunica al cliente. Llamamos a esto una versión más complicada de IMC, comu-
nicaciones integradas de marketing de servicios (ISMC por sus siglas en inglés). ISMC
requiere que todos los que participan en la comunicación entiendan claramente la estrategia
de marketing de la compañía y sus promesas a los consumidores.

DESAFíos FUNDAMENTALES DE LA COMUNICACiÓN DE SERVICIOS

Las discrepancias entre lo que se comunica acerca de un servicio y lo que un cliente recibe
(o percibe que recibe) pueden afectar poderosamente las evaluaciones de los consumidores
acerca de la calidad del servicio. Los factores que contribuyen a estos desafíos de comunica-
ción incluyen: 1) intangibilidad del servicio, 2) manejo de las promesas del servicio, 3) manejo
de las expectativas de los clientes, 4) educación de los clientes y 5) comunicación de marke-
ting interno. En este capítulo, primero describimos los desafíos que se derivan de estos factores
y luego detallamos las estrategias que las empresas han encontrado útiles para manejarlos.

Intangibilidad del servicio

Como los servicios son desempeños más que objetos, su esencia y sus beneficios son difíci-
les de comunicar a los clientes. La intangibilidad hace que la comunicación de marketing de
servicios sea más desafiante para los comercializadores y para los consumidores. La natu-
482
483
484 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

raleza intangible de los servicios crea problemas para los consumidores antes y después de
la compra. Antes de comprar servicios, los consumidores tienen dificultad para entender lo
que comprarán y evocar los nombres y tipos de servicio que deben consideran? Durante la
compra, los consumidores con frecuencia no pueden ver con claridad la diferencia entre los
servicios. Después de la compra, los consumidores tienen problemas para evaluar sus expe-
riencias de servicio.
Banwari Mittal describió las dificultades asociadas con la intangibilidad al dividirla en
cinco propiedades, cada una de las cuales tiene implicaciones de comunicación de marke-
ting de servicios. Desde su punto de vista, la intangibilidad incluye una existencia incorpó-
rea, abstracción, generalidad, dificultad de búsqueda y calidad mental impalpable-'
• Existencia incorpórea. El producto del servicio no está hecho de materia ni de espacio
físico. Aunque el mecanismo de entrega (como un establecimiento de Jiffy Lube) puede
ocupar espacio, el servicio mismo (servicio automotriz y cambio de aceite), no. La impli-
cación es que mostrar el servicio es difícil, si no es que imposible.
• Abstracción. Las prestaciones de servicio como seguridad financiera, diversión o salud no
corresponden en forma directa con objetos, lo cual dificulta su visúalización y compren-
sión. Por ejemplo, cuando las empresas necesitan consultoría, con frecuencia no saben por
donde comenzar porque el concepto es tan vago que no entienden las metas específicas,
los procesos o los productos preterminados que buscan.
• Generalidad. La generalidad se refiere a una clase de cosas, personas, eventos o propie-
dades mientras que la particularidad se refiere a objetos, personas o sucesos específi-
cos. Muchos servicios y promesas de servicio se describen en generalidades (experiencia
maravillosa, educación superior, clientes completamente satisfechos) lo que dificulta
diferenciarlos de los de los competidores.
• Dificultad de búsqueda. Como el servicio es un desempeño, con frecuencia no se puede
tener una visión previa o una inspección anticipada a la compra. Si estamos interesados
en encontrar un doctor, una empresa de reparación de aires acondicionados, un entrena-
dor personal o prácticamente cualquier servicio, no podemos investigar las opciones con
tanta facilidad como se pueden revisar los anaqueles en una tienda de abarrotes. Se debe
realizar un esfuerzo considerablemente mayor y lo que encontremos puede no resultar
adecuado. Por ejemplo, si un cliente necesita un plomero, la información contenida en una
fuente como las páginas amarillas no discrimina en forma adecuada entre las alternativas.
Como se analizó en el capítulo 3, la dificultad de búsqueda es particularmente verdadera
en cuanto a los servicios clasificados como experiencia o servicios de credibilidad.
• Calidad mental impalpable. Los servicios con frecuencia son complejos, multidimensio-
nales y difíciles de asir mentalmente. Cuando los clientes no han tenido una exposición
previa, una familiaridad o un conocimiento, los servicios son difíciles de interpretar.
Usted puede haber experimentado esto la primera vez que adquirió un seguro para su
automóvil.
Estos cinco aspectos de intangibilidad del servicio hacen que los clientes se sientan más
inseguros acerca de sus compras, y las pruebas indican que entre mayor sea el riesgo que
los clientes perciben en la compra de servicios, más activamente buscarán y confiarán en la
comunicación verbal para guiar sus elecciones.' Las recomendaciones boca en boca pueden
ser una fuente muy convincente de información acerca de servicios al consumidor, pero no
están bajo el control del proveedor de servicios.

Manejo de las promesas de servicio

Un problema serio ocurre cuando las compañías fracasan en manejar las comunicaciones de
marketing de servicios (las promesas hechas por los vendedores, la publicidad y el personal
de servicios) y el servicio es inferior al nivel prometido. En ocasiones esto ocurre porque
la parte de la compañía que hace la promesa carece de la información necesaria para hacer
declaraciones precisas. Por ejemplo, la gente de ventas de empresa a empresa con frecuencia
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 485

vende servicios, en particular los servicios de negocios nuevos como software, antes de su
disponibilidad real y sin tener una fecha precisa de cuándo estarán listos para su salida al
mercado. Las variaciones en la oferta y la demanda hacen que la provisión del servicio sea
posible en algunas ocasiones, que sea improbable en otras y que sea difícil de pronosticar.
La estructura funcional tradicional en muchas compañías (con frecuencia llamada silo) tam-
bién dificulta la comunicación acerca de las promesas y la entrega en forma interna.

Manejo de las expectativas de los clientes

La comunicación apropiada y precisa acerca de los servicios es responsabilidad de las áreas
de marketing y de operaciones. Marketing debe reflejar con precisión (yen forma atractiva) lo
que sucede en los encuentros de servicio reales; operaciones debe entregar lo que se promete
en las comunicaciones. Por ejemplo, cuando una empresa de consultoría presenta una nueva
oferta, los departamentos de marketing y de ventas deben hacer que la oferta sea lo suficien-
temente atractiva para ser vista como superior en comparación con los servicios de la compe-
tencia. Sin embargo, al promover y diferenciar el servicio, la compañía no se puede permitir
provocar expectativas por arriba del nivel al que sus consultores pueden desempeñar de manera
consistente. Si hay publicidad, ventas personales o cualquier otra comunicación externa que
establece expectativas poco realistas, los encuentros reales decepcionarán a los clientes.
Debido a la cada vez mayor desregulación y competencia intensa en el sector servi-
cios, muchas empresas sienten la presión por adquirir nuevos negocios e igualar o superar
a la competencia. Para cumplir este fin, las empresas de servicios con frecuencia prometen
en forma excesiva en las ventas, anuncios y otras comunicaciones de la compañía. En las
industrias de telecomunicaciones y en las aerolíneas, la publicidad es un constante campo
de batalla de ofertas en competencia y reducciones de precios para obtener el favor de los
clientes. Entre mayor sea el grado al que las empresas de servicios se sienten presionadas
por generar nuevos clientes y perciben que la norma de la industria es el exceso de promesas
("todos los demás en nuestra industria prometen en exceso"), mayor será la propensión de la
empresa a prometer en exceso.
Muchas compañías de productos y servicios también se encuentran en la posición de
tener que manejar en forma activa las expectativas de los clientes de manera descendente,
decir a los clientes que el servicio proporcionado anteriormente será descontinuado o estará
disponible sólo a un precio mayor. Las aerolíneas cancelan vuelos que no están llenos y
cobran por la comida. Las compañías de tarjetas de crédito que ofrecen servicios múltiples
de valor agregado cuando las tasas de interés son elevadas, retiran estos servicios cuando
las tasas de interés caen. Los seguros médicos recortan los servicios cuando los precios
suben y los pacientes de hospital experimentan estancias mucho menores y menos proce-
dimientos de diagnóstico. Los pacientes que requieren psicoterapia están limitados a seis
visitas a menos que sus doctores puedan probar por escrito la necesidad de más sesiones. El
tratamiento contra el alcoholismo se maneja como consulta externa más que con admisiones
hospitalarias. En estas situaciones, más que en cualquier otra, la necesidad de manejar las
expectativas de los clientes es muy importante.

Instrucción a los clientes

Las compañías de servicios deben "educar" a sus clientes. Si los clientes no tienen claro
cómo se brindará el servicio, cuál será su función en la entrega del servicio y cómo evaluar
los servicios que nunca antes han utilizado, estarán decepcionados. Cuando están decep-
cionados, con frecuencia responsabilizarán a la compañía de servicios y no a ellos mismos.
Estos errores o problemas en el servicio, incluso cuando son "ocasionados" por el cliente, de
cualquier forma dan la impresión a los clientes de un servicio defectuoso. Por esta razón, la
empresa debe asumir la responsabilidad de instruir a los clientes.
Para servicios elevados en propiedades de credibilidad (servicios expertos difíciles de
evaluar por parte de los clientes, incluso después de haberlos recibido) muchos clientes no
conocen el criterio con el que deben juzgar el servicio. Para servicios de elevada participa-
486 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

ción, como tratamientos médicos a largo plazo o compra de la primera casa, también es poco
probable que los clientes comprendan y anticipen el proceso del servicio. Los compradores
de primera vez de una casa, rara vez entienden el conjunto complejo de servicios (inspección,
servicios de escrituración, seguro) y los procesos. (obtención de una hipoteca, ofertas y con-
traofertas, garantías en depósito) que participarán en su compra. Los profesionales y otros
proveedores de servicios de elevada participación con frecuencia olvidan que a los clientes
novatos se les debe instruir acerca de cada paso en el proceso. Asumen que con un vistazo
general al principio del servicio o con un manual o un conjunto de instrucciones, equiparán al
cliente. Desafortunadamente, estos pasos rara vez son suficientes y los clientes se equivocan
porque no pueden entender el proceso ni aprecian el valor recibido por el servicio.
Una condición final bajo la cual la instrucción del cliente puede ser benéfica incluye servi-
cios en los que la demanda y la oferta no están sincronizadas, como se analizó en el capítulo 15.
Si no se informa al cliente acerca de los picos y valles de la demanda, es probable que resulten
sobrecargas y fallas en el servicio, sin mencionar una infrautilización de la capacidad.

Comunicación de marketing interno

Las múltiples funciones en la organización, como marketing y operaciones, se deben coor-
dinar para alcanzar la meta de la provisión del servicio. Como la publicidad de servicios y
las ventas personales prometen lo que la gente hace, es muy importante una comunicación
frecuente y eficaz entre las funciones (una comunicación horizontal). Si la comunicación
interna es mala, la calidad percibida del servicio está en riesgo. Si la comunicación de mar-
keting de la compañía y otras promesas se desarrollan sin aportación de las operaciones, el
personal de contacto puede no ser capaz de entregar un servicio que concuerde con la ima-
gen presentada en los esfuerzos de servicio.
No todas las organizaciones de servicio se anuncian, pero todas necesitan una coordina-
ción e integración a través de los departamentos o funciones para entregar una calidad en el
servicio. Todas necesitan comunicación interna entre la fuerza de ventas y los proveedores
del servicio. La comunicación horizontal también debe presentarse entre los departamentos
de recursos humanos y. de marketing. Para entregar un excelente servicio a clientes, las
empresas deben estar seguras de informar y motivar a los empleados para entregar lo que los
clientes esperan. Si el personal de marketing y de ventas que entiende las expectativas de
los clientes no comunica esta información a los empleados de contacto, la falta de conoci-
miento de estos empleados afectará la calidad del servicio que entregan.
Una forma final de coordinación interna básica para proporcionar excelencia en el servi-
cio es la consistencia de las políticas y procedimientos entre departamentos y sucursales. Si
una organización de servicio opera muchos establecimientos bajo el mismo nombre, ya sean
franquicias o establecimientos propiedad de la compañía, los clientes esperan un desempeño
similar entre las sucursales. Si los administradores de sucursales tienen una autonomía sig-
nificativa en los procedimientos y las políticas, los clientes pueden no recibir el mismo nivel
de calidad en el servicio entre las diversas sucursales.

CINCO CATEGORíAS DE ESTRATEGIAS PARA COMPAGINAR

LAS PROMESAS DEL SERVICIO CON LA ENTREGA
En la figura 16.2 se muestran los enfoques importantes para superar los desafíos en la comu-
nicación de servicios que acabamos de describir. La meta es entregar un servicio mejor o igual
a las promesas realizadas, y para lograrlo se deben abordar los tres lados del triángulo.

Abordar la intangibilidad del servicio

Los enfoques para abordar la intangibilidad del servicio incluyen la publicidad y otras estra-
tegias de comunicación que transmiten con claridad los atributos del servicio y los benefi-
cios a los consumidores y las estrategias diseñadas para alentar la comunicación verbal.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 487

FIGURA 16.2
Cinco enfoques
importantes para
superar los canales de
comunicación

Meta = entrega
del servicio
mejor o igual
a lo prometido

Si las compañías de servicio reconocen los desafíos que enfrentan debido a la intangibi-
lidad, pueden utilizar las estrategias seleccionadas para compensar. En una forma o en otra,
cada una de las estrategias individuales que aquí analizamos se enfoca en formas de hacer
que el mensaje sea llamativo y memorable.
Usar la narrativa para demostrar la experiencia del servicio Muchos servicios son de
experiencia, y un enfoque realmente eficaz para comunicarlos incluye testimonios reales.
Mostrar clientes que tienen experiencias realistas y positivas con los servicios por lo general
es más eficaz que describir los atributos del servicio, en particular porque los atributos mis-
mos con frecuencia son intangibles. La investigación ha concluido que los clientes con una
familiaridad relativamente baja con una categoría de servicio prefieren testimonios basados
en historias que declaraciones basadas en listas de atributos de servicio. Más aún, la ventaja
relativa de la historia se intensifica cuando el consumidor novato tiene un estado de ánimo
de felicidad, que cuando se encuentra en uno de tristeza.' Por ejemplo, los consumidores
jóvenes que necesitan su primera hipoteca para una casa reaccionarán en forma más positiva
a un anuncio que muestre a una pareja en su situación que encuentra una casa que adoran y
luego consiguen que un banco les consiga de manera rápida una hipoteca, que un anuncio
que sólo mencione tarifas y términos difíciles de entender. Este resultado de investigación
probablemente es la raíz de la mayor parte de la publicidad de seguros, que limita los deta-
lles pero en su lugar muestra un problema narrativo, situaciones de solución en las que la
compañía de seguros ayuda al cliente a salir de situaciones difíciles.
Presentar información vívida Una comunicación eficaz de marketing de servicios crea
una impresión fuerte o clara en los sentidos y produce una imagen mental distinta. Una
forma de usar información vívida es evocar una emoción fuerte corno temor. La publicidad
que muestra los efectos dañinos de fumar o los peligros de no utilizar cinturones de seguri-
dad por lo general son muy vívidos. La viveza también se puede alcanzar con un lenguaje
concreto y una dramatización. Uno de los ejemplos más eficaces de viveza fue un anuncio
del consejo de publicidad llamado "Soy estadounidense", creado después de los ataques del
11 de septiembre de 2001. El anuncio presentaba personas de distintas razas y culturas que
eran, todas, ciudadanos estadounidenses. El anuncio era simple y poderoso y las estaciones
de televisión lo trasmitieron de inmediato. Usar señales de información vívida es particu-
larmente deseable cuando los servicios son altamente intangibles y complejos. Un ejemplo
impreso de viveza se muestra en un anuncio de United Negro College Fund. Los temas
abstractos de "potencial ilimitado" y "oportunidad de alcanzar" se hacen vívidos por una
fotografía de una mente llena de libros.
488 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

Usar imágenes interactivas Un tipo de viveza incluye lo que se llama imágenes interac-
tivas.: Las imágenes (definidas como un evento mental que incluye la visualización de un
concepto o relación) pueden mejorar el recuerdo de nombres y hechos acerca del servi-
cio. Las imágenes interactivas integran dos o más productos en alguna acción mutua, ·10
que resulta en un mejor recuerdo. Algunas compañías de servicios integran eficazmente
sus logos o símbolos con una expresión de lo que hacen, como el toro de Merrill Lynch,
el toro simboliza "crecimiento, fuerza, optimismo y competencia"," En el siguiente recua-
dro se muestra un anuncio de The Travelers Companies Inc., proveedor de seguros con-
tra daños en propiedad, que utiliza imágenes interactivas.
La sombrilla roja representa protección y confianza, un
símbolo adecuado para una compañía de seguros. Se
cree que primero apareció la sombrilla como una ilustra-
ción de protección de seguros en un anuncio de Travelers
en 1870 y la sombrilla roja se volvió marca oficial de la
compañía en 1959. La publicidad que se muestra en
la foto se refiere a la readquisición en 2007 de la marca de
Citigroup, que también utilizó una sombrilla como parte
de su logo.
Enfocarse en los tangibles" Otra forma en que los anun-
ciantes pueden aumentar la eficacia de las comunicaciones
de servicios es presentar los tangibles asociados con el ser-
vicio, como mostrar las columnas de mármol de un banco
o una tarjeta de crédito oro. Mostrar los tangibles propor-
ciona señales acerca de la naturaleza y la calidad del servi-
cio. La foto de la página 493 que es un anuncio del Sierra
Club, presenta los beneficios tangibles del club al salvar
Las 33 000 personas de Travelers reciben de vuelta al lobo gris de la extinción. Mostrar al lobo mismo comu-
con orgullo su ícono clásico. Completo con un nuevo nica los beneficios de la organización de manera enfática,
símbolo de acciones (TRV) y un nuevo mucho más claro que si se utilizaran sólo palabras.
nombre oficial: The Travelers Companies, lnc.
Utilice íconos de marca para hacer que el servicio sea

TRAVELERS tangible ¿En qué forma un anunciante de servicios gana

una diferenciación competitiva y conciencia fuerte de
marca en un mercado altamente competitivo? En las indus-
© 2008 TheTravelers Companies, Inc. Todoslos derechos reservados.
trias de seguros y de comida rápida, una respuesta sería
crear un ícono de marca reconocible que represente a la
Las imágenes interactivas se demuestran por la sombrilla de compañía y que genere una visibilidad de marca. Uno de
Travelers.
los íconos de marca de servicios más duraderos es Ronald
McDonald, el payaso vestido de rojo y amarillo que representa a McDonald's y la institu-
ción benéfica de sus niños, Ronald McDonald House. El competidor de McDonald's, Jack
in the Box, tiene su propia mascota llamada Jack, una cabeza con forma de pelota con un
sombrero puntiagudo. En la publicidad de la compañía, aparece como el "fundador" de la
cadena, mitad payaso y mitad hombre de negocios en un traje con la cabeza del ícono. Siem-
pre es algo divertido y algo serio. Los íconos de publicidad son aún más importantes en las
industrias en las que el servicio es complejo y difícil de entender. Los seguros son un ejem-
plo. American Family Life Insurance Company, o Aflac, una compañía que vende seguros
complementarios voluntarios en sitios de trabajo de Estados Unidos y Japón, enfrentó un
desafío difícil: hacer que los clientes potenciales pidieran el servicio por su nombre. Entra el
pato Aflac, un personaje insistente y elocuente que grita "Aflac" en comerciales en los que
los actores tratan de resolver sus problemas de seguros. El cómico Gilbert Gottfried es el
responsable del graznido incesante del ave acuática. El pato, introducido en el año 2000, ha
generado tal visibilidad que se ha presentado en CNBC, The Tonight Show con Jay Leno y
Saturday Night Live. GEICO, la compañía de seguros de automóviles que presentamos en la
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 489

viñeta de apertura del capítulo, tiene un geco (salamandra aulladora) que constantemente se
ve en la necesidad de corregir a los infortunados que confunden las palabras geco y GEICO.
La mascota ayuda a los clientes a recordar el difícil nombre de marca de la compañía y pro-
porciona un tangible que unifica la publicidad humorística de la compañía."
Usar asociación, representación física, documentación y visualización Leonard Berry
y Terry Clark proponen cuatro estrategias para hacer más tangible el servicio: asociación,
representación física, documentación y visualización. 10 Asociación significa vincular el ser-
vicio con una persona, lugar u objeto tangible, como "estar en buenas manos con Allstate".
La representación física significa mostrar tangibles que sean directa o indirectamente parte
del servicio, como empleados, edificios o equipo. La documentación significa presentar
datos objetivos e información de hechos. La visualización es una imagen mental vívida de
los beneficios o cualidades de un servicio, como mostrar a las personas cuando están
de vacaciones y divirtiéndose. En nuestro recuadro "Comprensión dela estrategia" se mues-
tra cómo los íconos de comunicación de marketing pueden usarse como tangibles.
Presentar empleados de servicio en la comunicación El personal de contacto con el
cliente es una representación tangible del servicio y también son un importante segundo
público para la publicidad de servicios. u Presentar empleados reales cuando realizan su tra-
bajo o explican sus servicios en la publicidad es eficaz para el público primario (los clientes)
y el público secundario (los empleados) porque comunica a los empleados que son impor-
tantes. Más aún, cuando los empleados que desempeñan bien un servicio se presentan en la
comunicación de marketing, se convierten en estánda-
res de conducta de los demás empleados.
Antes en este capítulo, analizamos cinco aspectos
Nose quede recostado de la condición intangible que hacen que la comuni-
cación del marketing de servicios sea desafiante. En el
recuadro 16.2, Mittal describe estrategias que pueden
mientras acepta tarifas utilizarse en la publicidad de servicios para superar
estas propiedades. A través de una planeación y ejecu-
ción cuidadosas, lo abstracto se puede hacer concreto,
elevadas de seguro lo difícil de buscar se puede volver fácil de buscar y lo
mentalmente impalpable se puede hacer palpable.

de autos. Las recomendaciones y opiniones de otros clientes

son prácticamente siempre más creíbles que las comu-
nicaciones de la empresa. En situaciones en las que
los consumidores tienen poca información previa a la
compra (algo que ocurre con mucha mayor frecuencia
en los servicios que en los productos, debido a que los
servicios son de experiencia elevada y con propiedades
de credibilidad) las personas se acercan a otras para
recibir información más que a los canales tradicionales
®
de marketing. La publicidad de servicios y los tipos de
•
gSlca.cam promoción pueden generar una comunicación verbal
que extiende la inversión en las comunicaciones paga-
das y mejora la credibilidad de los mensajes.
Obtenga hoy una cotización SIN COSTO. Usar el marketing de recomendación verbal (de boca
en boca) o marketing contagioso El marketing de

1·800-555-9128 recomendación verbal (de boca en boca), también lla-

mado marketing contagioso, incluye el uso de consu-
midores reales para difundir la voz acerca de productos
sin que sea pagado por la compañía (al menos en apa-
El geco de GEICO es un ícono de publicidad riencia). Algunas veces el marketing de recomenda-
490 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

ción verbal se da simplemente porque los clientes son ávidos fanáticos del servicio y en
ocasiones la compañía siembra en los clientes los servicios o productos. Chipotle Mexican
Grill, una compañía con sede en Denver con casi 600 establecimientos, evita la publicidad
y en su lugar confía casi por completo en la comunicación verbal que sus clientes difunden
acerca de su comida única y deliciosa. El fundador de Chipotle, M. Steven Ells, hace que
la base de su estrategia sea dar muestras de su comida (así como satisfacer a los clientes).
Por ejemplo, cuando la cadena abrió un establecimiento en la mitad de Manhattan en 2006,
regaló burritos a 6000 personas. Aunque esto le costó a la compañía 35000 dólares, la estra-
tegia creó 6000 voceros satisfechos.P
Aprovechar los medios sociales Los medios sociales (la comunicación interactiva entre
los clientes de internet a través de sitios como MySpace, YouTube y FaceBook) se con-
vierten en avenidas para que los consumidores intercambien información. Más de la mitad
(55%) de los adolescentes en línea tienen un perfil personal en un sitio de redes socia-
les y casi la mitad incorporan las redes sociales a su vida diaria.!' Parte de esta actividad
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 491

está directamente relacionada con las decisiones acerca de productos y servicios. Más de la
mitad de los encuestados de un estudio al consumidor afirmó que utilizan medios generados
por los clientes (CGM) para tomar decisiones o reducir las alternativas de decisión: 23%
para confirmar decisiones y 15% para realizar la elección principal. 14 En la categoría de via-
jes, un total de 71 % de consumidores están influidos por los CGM y dos tercios de viajeros
prefieren las revisiones de consumidores por encima de la publicidad de la compañía. 15 Las
pruebas también indican que 66% de las compañías de más rápido crecimiento corporativo
en Estados Unidos afirman que los CGM son "muy importantes" o "importantes" y que cada
vez más un porcentaje mayor utiliza mensajes para alentar los medios sociales: 33% utiliza
tableros de mensajes o boletines; 27% usa videos en línea; 19% los blogs, 17% los wikis
y 11% los podcasts." Aunque los medios sociales no los controla la empresa, la compañía
puede supervisar los medios y entender lo que los consumidores dicen y recomiendan. Los
métodos formales y las tecnologías complejas se desarrollan para rastrear, supervisar y ana-
lizar las comunicaciones en línea para las marcas. Nielsen BuzzMetrics, el innovador de este
enfoque, recopila información de marca en línea al enviar mensajes a millones de líneas de
 comunicación de internet para averiguar cómo se sienten los clientes acerca de las marcas,
cuántos hablan en línea, qué temas analizan, cómo se ve el marketing y cómo se reciben los
esfuerzos por afectar las comunicaciones verbales. El servicio proporciona las normas de la
industria y puntos de referencia a las compañías que compran su servicio así como las aler-
tas en tiempo real acerca de los temas. 17
Dirigir los mensajes a las personas influyentes Hoy día, las tecnologías mejoradas per-
miten a las compañías identificar a los influyentes en línea; los individuos que tienen más
conexiones que otros y, por tanto, una mayor capacidad de influir en los demás acerca de
los servicios. Tanto los investigadores como las compañías desarrollan tecnologías similares
al enfoque BuzzMetric descrito anteriormente que puedan identificar a las personas en una
comunidad viral, es decir, susceptibles de "contagiarse" unos a otros, que son las más críticas
para que reciban los mensajes de las marcas. Cuando se identifican, a estos individuos se les
puede "sembrar" (darles servicios o información de servicios, invitarlos a participar en eventos
especiales y de alguna otra forma alentarlos a conocer y comunicar acerca de un servicio).
Crear una publicidad que genere algo de qué hablar, por ser ingeniosa, atractiva o única
La publicidad de Sprint para la confiabilidad en el sistema con el eslogan "¿Me puede escu-
char ahora?", se volvió parte del lenguaje de muchos consumidores por más de un año
después de haberse transmitido el anuncio, lo cual dio un gran salto en la conciencia del
anuncio. Un comercial humorístico que dio de qué hablar y que fue altamente popular pasó
al aire por primera vez en el Super Bowl 2007 y presentó a Kevin Federline, el ex esposo
de Brittany Spears. Al inicio del comercial, "K-fed" se muestra en una serie de situaciones

492
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 493

Este anuncio para el Sierra Club presenta al lobo gris como una forma de comunicar los
esfuerzos de la organización de una manera tangible y concreta.

de alto perfil que reflejan prosperidad, sólo para encontrarse al final del anuncio trabajando
en un restaurante de comida rápida. El comercial a nivel nacional con el eslogan "la vida te
llega rápido" trataba acerca de la fama de su ex esposa y su caída de la zona privilegiada. El
anuncio fue tan memorable que se transmitió durante meses después del Super Bowl.
494 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

Presentar a clientes satisfechos en la comunicación Los testimoniales de publicidad que

presentan clientes de servicio reales simulan comunicaciones personales entre la gente y por
tanto son una forma creíble de comunicar los.beneficios de un servicio. Una campaña de
publicidad exitosa en 2004 de Blue Cross/Blue Shield of North Carolina presentó clientes
reales cuyos miembros de. su familia sufrieron crisis médicas que fueron manejadas con
éxito por la compañía de seguros médicos. Los testimoniales eran poderosos y creíbles, en
particular dos padres y su hijo que sobrevivió al cáncer, Davis. La campaña ayudó a resta-
blecer la fe en los seguros médicos y generó comunicación verbal positiva.
Generar recomendaciones verbales a través de las relaciones de empleados La inves-
tigación muestra que la satisfacción de los clientes con una experiencia de servicio por
sí sola no es suficiente para estimular una actividad de recomendaciones verbales. Sin
embargo, cuando los clientes obtuvieron confianza en un empleado en específico resultaría
una recomendación verbal positiva. En esta investigación se demostró que la confianza era
una consecuencia de tres aspectos de la relación empleado-cliente: una conexión personal
entre empleados y clientes, el cuidado mostrado por los empleados y la familiaridad de los
empleados con los clientes.l" Las compañías pueden reforzar los vínculos interpersonales
que llevan a la confianza por medio de estrategias que se enfoquen en el diseño del servicio,
los sistemas de respaldo, empleados y clientes. 19 Algunos ejemplos podrían incluir el diseño
del ambiente del servicio para que las oportunidades de interacciones entre los clientes y los
empleados . sean abundantes, por medio de sistemas de soporte. (como software de adminis-
traciónde las relaciones con los clientes) para ayudar a los empleados a recordar las carac-
terísticas de los clientes y facultar a los empleados para corregir los problemas por completo
y con rapidez.
Un enfoque relacionado incluye utilizar a los empleados existentes para reclutar clientes
para la compañía. Después de reconocer que la comunicación verbal era la mejor fuente
de reclutamiento de voluntarios, la Guardia Nacional desarrolló un programa para utilizar
a soldados de tiempo parcial que viven y que trabajan de tiempo completo en sus propias
comunidades para atraer soldados nuevos. El Programa Asistente de Reclutamiento de Guar-
dias(GRAP, por sus. siglas en inglés) comenzó en 2006 cuando reclutó a más de 100000
"asistentes de reclutamiento" y llevó a más de 35000 nuevos reclutas en su primer año. Los
asistentes de reclutamiento reciben un pago por comisiones por las referencias que consi-
guen y tienen una alta credibilidad, en gran medida porque se les ve como que hablan de su
propia experiencia más que como ventas. El programa ha sido tan exitoso que la Guardia
Nacional y las reservas lo han adoptado bajo el nombre "cada soldado es reclutador'V"

Manejar las promesas de servicio

Al fabricar productos físicos, los departamentos que hacen promesas y los que las entregan
pueden operar en forma independiente. Los productos pueden estar completamente diseña-
dos y producidos y luego ser dirigidos a marketing para su venta y promoción. Sin embargo,
en servicios, los departamentos de ventas y de marketing hacen promesas acerca de lo que
otros empleados en la organización van a cumplir. Como lo que hacen los empleados no
puede ser estandarizado al igual que los productos que sefabrican en forma mecánica, se
requiere una mayor coordinación y manejo de .las promesas. Esta coordinación se puede
lograr al crear una marca de servicios fuerte y al coordinar todas las comunicaciones de
marketing de la compañía.

Crear una marca fuerte de servicios

Leonard Berry, experto en la creación de marcas de servicio, enfatiza que la creación de
marcas tiene una función especial en las compañías de servicio:
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 495

Las marcas fuertes permiten a los clientes visualizar mejor y entender los productos intangi-
bles. Reducen el riesgo monetario, social o de seguridad percibido por los clientes al comprar
servicios que son difíciles de evaluar antes de su compra. Las marcas fuertes son los sustitu-
tos, cuando la compañía no ofrece una tela que tocar, ningún pantalón que probarse, ninguna
sandía o manzana que revisar, ningún automóvil para hacer una prueba de manejo."
En contraste con la creación de marcas en las situaciones de productos, donde cada producto
individual tiene su propia marca, la marca principal en el servicio es la compañía misma.
El enfoque de la creación de marcas está en la conciencia, el significado y la equidad de la
compañía. Por ejemplo, compañías como Federal Express, Disney World, Starbucks y NBC
se enfocan en la comunicación e información en sus compañías más que en servicios indivi-
duales que la compañía ofrece. Por tanto, la marca se convierte en el método de la compañía
para integrar la comunicación de marketing.
En la figura 16.3 se encuentra un modelo de creación de marcas de servicio desarrollado
por Berry que muestra las relaciones entre los principales elementos al crear una marca
fuerte de servicios.F La marca presentada es la parte de la imagen de marca que la compa-
ñía controla y difunde a través de todos los canales personales e impersonales. La publici-
dad, el nombre mismo de la marca, los sitios web, los empleados, las instalaciones y todos
los demás tipos de difusión de la información deben coordinarse y controlarse. Estos mensa-
jes llevan a una conciencia de marca, el recuerdo y reconocimiento de la marca por parte del
cliente. Entre mayor y más positiva sea la conciencia de la marca, más fuerte será la imagen
de la marca y mayor será la diferenciación (o equidad de la marca) que tendrá la compañía de
servicios. La experiencia del cliente con la compañía (las interacciones reales con los
empleados de la compañía y otras manifestaciones firmes) es otro elemento que moldea a la
marca y que es probable que sea más poderoso que cualquiera de los mensajes de marketing.
Sin importar qué tan eficaz y unificada sea la publicidad de un servicio, las experiencias
reales brindan significado en forma desproporcionada a los clientes.
La clínica Mayo, una de las marcas de servicio más fuertes en el mundo, cultiva cuidado-
samente su marca a través de la experiencia de los pacientes más que con una promoción en
medios, la cual utiliza muy poco. Fuertes valores centrales, trabajo en equipo, responsabili-
dad de los médicos, cuidados al paciente, alto nivel del personal y de las instalaciones; todo
contribuye al modelo de cuidados de la clínica Mayo, que asegura que la experiencia del
paciente sea lo suficientemente fuerte para perpetuar la fuerza de la marca de la clínica. Es
notable que la conciencia de la marca de la clínica Mayo es fuerte aun cuando no utiliza pro-
moción en medios. En un estudio realizado en 2003 en el que se preguntó a las personas que

FIGURA 16.3
Modelo de creación de
marcas de servicios -,
-,
-,
Fuente: Leonard L. Berry, "Cul- "--,
-,
tivating Service Brand Equity", -,
-,
Journal of the Academy of -,
Marketing Science, 28, invierno "--,
-,
de 2000, pp. 128-137. "-

" -, -, -, "
-,
-,
-,
" <,
-,
-,
<,
<,
<,
<,
-,
496 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

toman las decisiones primarias en Estados Unidos, qué instituciones de cuidados médicos en
Estados Unidos elegirían en caso de acudir a algún sitio por un problema médico serio, casi
27% de los encuestados respondió Clínica Mayo, mucho más que la segunda alternativa,
que se nombró 9% de las veces.P Otra investigación indicó que 95% de los pacientes de la
clínica Mayo dicen voluntariamente cosas positivas acerca de la clínica a otras personas, un
reconocimiento a la marca Mayo y a las experiencias positivas que tienen ahí. 24
En la figura 16.3 se muestran otros dos factores que moldean la marca del servicio. Pri-
mero, las comunicaciones de marca externas no controlables incluyen información (como
comunicación verbal y publicidad) que la compañía no tiene en su poder. Estas fuentes
de comunicación son potentes porque los clientes las perciben como creíbles y sin sesgo,
pero pueden tener efectos ya sean positivos o negativos en la marca de servicio. En otra
sección de este capítulo describimos formas de influir en la comunicación de recomenda-
ción verbal de manera positiva. Segundo, el significado de la marca es un conjunto de las
asociaciones de los clientes con la marca. El significado de ésta en gran medida emana de
la experiencia de los clientes, pero también está moldeada por la marca presentada de la
compañía y las comunicaciones externas.
Un ejemplo de una marca de servicios exitosa basada con firmeza en el significado de la
marca es el equipo de beisbol Boston Red Sox. El equipo, que hasta 2004 no había ganado
una Serie Mundial desde 1918, ha construido una base de fanáticos con lealtad mesiánica
mediante estrategias deliberadas de administración y marketing que han sido muy exitosas."
Prácticamente todos los elementos de la estrategia incluyen dar a los fanáticos una experien-
cia significativa personal y de comunidad. Primero, los dueños crearon una comunidad de
fanáticos alrededor del equipo al construir deliberadamente el estadio justo en medio de
los barrios y tabernas de la ciudad. Ellos sabían que ubicar el campo en el centro de ciudad
alentaría a los fanáticos a ir a múltiples juegos. Segundo, en lugar de enfocarse en jugadores
superestrella, enfatizaron el Fenway Park mismo, y evitaron la pérdida de lealtad cuando
se fueran los jugadores estrella. Como parte de este enfoque, los constructores crearon el
"Monstruo Verde", la pared del jardín izquierdo única que se convirtió en parte del folclor de
la región de Boston. Tercero, los dueños y administradores prometieron un equipo competi-
tivo pero no un equipo ganador, al manejar en forma creíble las expectativas de los fanáticos
mientras que entregan equipos fuertes. Cuarto, los dueños se comprometieron a hacer del
parque un "Fenway amigable", en parte al presentar eventos divertidos y entretenidos en los
juegos y en parte al infundir en todos los vendedores una fuerte cultura orientada a los faná-
ticos. Por último, el equipo muestra respeto por los deseos de sus seguidores por preservar
la tradición: sus uniformes, su logo y el enfoque en el juego mismo han permanecido iguales
por más de medio siglo. Un indicador del éxito de estas estrategias es que los Red Sox en
forma consistente atraen una multitud de 90% de la capacidad de su estadio."

Coordinar la comunicación externa

Para cualquier organización, uno de los aspectos más importantes y a la vez desafiantes del
manejo de la imagen de la marca incluye coordinar todos los vehículos de comunicación
externa que envían información a los clientes. Esta tarea se ha vuelto mucho más desafiante
en los últimos años debido a que una tendencia notable es la proliferación de medios nuevos.
No sólo proliferan los vehículos de comunicación tradicionales como publicidad, sitios web
de la compañía, promoción de ventas, relaciones públicas, marketing directo y ventas per-
sonales, sino que ahora están disponibles nuevos medios para los comercializadores. Teléfo-
nos celulares, señalización digital, blogs, asistentes digitales, muchas formas de publicidad
en internet y un aumento del uso de colocación de productos en películas y televisión: todas
complican la meta de coordinar los mensajes. En nuestro recuadro "Perspectiva global" se
muestra una campaña internacional de Virgin Atlantic Airways que utiliza muchos elemen-
tos de la mezcla de comunicación de marketing.
La publicidad es cualquier forma pagada de presentación no personal y promoción
de las ofertas de una compañía por parte de un patrocinador identificado. Los vehículos de
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 497

publicidad dominantes incluyen televisión, radio, periódicos, revistas, señales en el exterior

e internet. Como la publicidad es pagada, los comercializadores controlan las solicitudes
creativas, la colocación y el horario. La publicidad en internet se vuelve cada vez una por-
ción más importante y grande de los presupuestos de publicidad de las compañías (véase el
recuadro "Tecnología sobresaliente") y debe sincronizarse con los. vehículos de publicidad
tradicionales. La muy exitosa publicidad de MasterCard, "Priceless", que se lanzó en 1997,
lista tres o cuatro productos tangibles y sus precios seguidos de un beneficio clave para los
clientes que "no tiene precio". La campaña es un ejemplo de una sólida sincronización por-
que es "extraordinariamente flexible y transmite un mensaje de marca que no sólo es rele-
vante en forma global, sino que se adapta bien a distintos medios, distintos canales de pago,
distintos mercados'V' La campaña, ahora vista en 96 países y 47 idiomas, ha generado un
fuerte recuerdo de la marca y ha recibido los prestigiosos reconocimientos de ·la industria:
Gold Effie, Addy y Cresta.
Los sitios web son la comunicación en línea propia de la compañía con sus clientes. Con
frecuencia existe una desconexión entre la apariencia, sensación y contenido del sitio web
de una compañía y su publicidad, por lo general porque son distintas partes de la compañía
(o distintos proveedores) los responsables de la creación de estos vehículos. Cuando los
sitios web están coordinados en temas, contenido y promesas, como lo están en la publici-
dad de DHL descrita en este capítulo, una compañía tiene una mayor capacidad de compa-
ginar la entrega del servicio con las promesas realizadas, porque las promesas mismas son
consistentes. Una estrategia útil para vincular los sitios web y la publicidad es enviar a los
clientes a los sitios web de la compañía directamente de la publicidad, con frecuencia para
recibir mayor información y detalles. La publicidad de televisión para programas de entre-
tenimiento, como la serie Monk de USA Network,incluye en sus promocionales de televi-
sión un exhorto air a la página web y leer los diarios de los personajes principales, ver los
resúmenes de lQS episodios y de alguna forma comprometerse más con los programas. Una
campaña en 2007 para el ejército llamada "Army Strong" se enfocó en los soldados mismos
que. afirmaban: "Existe lo fuerte. Luego está el ejército fuerte. Es más que fortaleza física.
Es fortaleza emocional. No sólo es fuerza en cifras. Es fuerza en hermanos." El eslogan "no
hay nada más fuerte que el ejército estadounidense porque no hay nada más fuerte que un
soldado estadounidense", se extendió a perfiles de 1Osoldados y sus historias personales en
la página web del ejército, goarmy.com/strong. Un perfil interactivo en MySpace.com tam-
bién contiene videos que muestran a soldados reales en el extranjero."
La promoción de ventas incluye incentivos a corto plazo como cupones" primas, des-
cuentos y otras actividades que estimulan las compras de clientes y extienden el gasto en
medios. La industria de comida rápida, que incluye a McDonald's, Burger King y Wendy's,
ofrece primas como figuras de acción que vinculan las ofertas de las cadenas con películas
y programas de televisión actuales. Una versión exitosa en particular de promociones con-
juntas entre los anunciantes de servicios y el entretenimiento fue creada por Carl's Junior
de CKE Restaurants. El restaurante incorporó secuencias filmadas de estrenos y finales de
temporada y otros programas de televisión en la publicidad de la compañía, "que significó
aumentos de 30% en el impacto del gasto en medios'V?
Las relaciones públicas incluyen actividades que construyen una imagen favorable. de
la compañía con los públicos de una empresa a través de la publicidad, las relaciones con
los medios de noticias y los eventos de la comunidad. Richard Branson, fundador de Virgin
Atlantic Airways (véase el recuadro "Perspectiva global") es un maestro en la obtención de
publicidad para su aerolínea. Cuando lanzó la empresa, afirmó: "Sabía que la única forma
de competir contra British Airways y los demás era salir y usarme a mí mismo para promo-
cionarla't.v Desde el lanzamiento de la aerolínea, sus hazañas publicitarias, que han ganado
reconocimientos, incluyeron la grabación del tiempo más rápido a través del océano Atlán-
tico en una lancha de velocidad, volar un globo aerostático a través del Atlántico y de Japón
a Canadá, vestirse con el uniforme de una azafata o con un bikini en los vuelos de Virgin y
ser fotografiado en su baño.
 El marketing directo incluye el uso de correo, teléfono, fax y correo electrónico y otras
herramientas para comunicarse directamente con consumidores específicos para obtener
una respuesta directa. American Express es una compañía de servicios que utiliza el marke-
ting directo en forma extensa y se asegura de integrarlo bien con todos los demás mensajes,

498
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 499

incluidos los mensajes interactivos de los empleados. Como lo afirma claramente el vicepre-
sidente ejecutivo de publicidad global en American Express:
Las marcas de servicio no se creanúnicamente en la publicidad. De hecho gran parte de la
equidad de la marca se deriva de las experiencias directas del consumidorcon la marca. Nos
asociamos con una compañía de marketing de relación para que nos ayude a manejarlas expe-
riencias del consumidor con nuestramarcaa través de todos los productos y servicios (tarjetas,
viajes, servicios financieros y servicios de relaciones), por medio de todos los canalesdirectos
incluido teléfono, internet y correo."
Las ventas personales son una presentación frente a frente por un representante de la
empresa para hacer y construir relaciones con los clientes. Una forma en que se integran
las ventas personales y la publicidad en las compañías de empresa a empresa es a través del
desarrollo de materiales publicitarios que el personal de ventas distribuye a los clientes. Este
enfoque no sólo crea un mensaje integrado para los clientes, sino que mantiene a la gente de
ventas totalmente informada de las promesas que la compañía realiza.

Manejo de las expectativas de los clientes

Prometer con precisión cuándo y cómo se entregará el servicio es una de las formas más
importantes de cerrar la brecha de comunicación. Entre las estrategias más eficaces para
manejar las expectativas de los clientes está hacer promesas realistas, ofrecer garantías de
servicio, opciones y ofertas de valor escalonado y comunicar el criterio que el cliente puede
utilizar para evaluar el servicio.
Hacer promesas realistas
Las expectativas que los clientes llevan al servicio afectan sus evaluaciones de la calidad:
entre mayor sea la expectativa del servicio, mejor tendrá que ser la entrega de éste para
ser percibido como de alta calidad. Por tanto, hacer promesas acerca de cualquier aspecto
de la entrega del servicio es apropiado sólo cuando estos aspectos realmente se entregan.
Es esencial para el departamento de marketing o de ventas de una empresa entender los
niveles reales de entrega del servicio (porcentaje de las veces en que el servicio se entrega
correctamente o porcentaje y número de problemas que surgen) antes de hacer las promesas.
Para que sean apropiadas y eficaces, las comunicaciones acerca de la calidad del servicio
deben reflejar en forma precisa lo que los clientes recibirán en realidad en los encuentros
del servicio.
Probablemente el punto más simple y más importante de recordar es prometer lo que
es posible.F Muchas compañías esperan crear la percepción de que tienen un servicio de
calidad elevado al afirmarlo en la comunicación de marketing, pero esta estrategia se puede
volver en su contra cuando el servicio real no está a la altura de las promesas en la publici-
dad. En línea con las estrategias que analizamos en la siguiente sección, todas las comunica-
ciones deben prometer sólo 10 que es posible y no intentar hacer que los servicios sean más
atractivos de lo que realmente son.
Ofrecer garantías de servicio
Como se analizó en el capítulo 8, las garantías de servicio son promesas formales hechas
a los clientes acerca de aspectos del servicio que van a recibir. Aunque muchos servicios
llevan garantías implícitas de satisfacción con el servicio, los beneficios verdaderos de ellos
(un aumento en la probabilidad de que un cliente elija o permanezca con la compañía) vie-
nen sólo cuando el cliente sabe que existen garantías y que la compañía las va a respaldar.

Ofrecer alternativas
Una forma de restablecerlas expectativas es dar a los clientes alternativas para aspectos del
servicio que son significativos, como el tiempo y el costo. Un psicólogo clínico que cobra
100 dólares por hora, por ejemplo, podría ofrecer a los clientes la alternativa de un aumento
500 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

en el precio de 10 dólares por hora o una reducción en el número de minutos que compren-
den la hora (como 50 minutos). Con la alternativa, los clientes pueden elegir el aspecto de la
concesión (de tiempo o de dinero) que sea más significativa para ellos. Tomar la alternativa
solidifica las expectativas del cliente acerca del servicio.
Esta estrategia es eficaz en las situaciones de empresa a empresa, en particular en tér-
minos de velocidad frente a la calidad. Los clientes que son conscientes del tiempo con fre-
cuencia quieren informes, propuestas u otros documentos por escrito con rapidez. Cuando
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 501

se les pidió entregar una propuesta de 10 páginas para un proyecto en tres días, una empresa
de arquitectura respondió que podía dar una propuesta de dos hojas en tres días o una pro-
puesta de 10 hojas en una semana. Su cliente eligió la segunda opción y reconoció que se
extendería el plazo de vencimiento. En la mayoría de los servicios de empresa a empresa,
con frecuencia la velocidad es esencial pero amenaza el desempeño. Si los clientes entien-
den la concesión y se les pide hacer una elección, es probable que estén más satisfechos
porque sus expectativas del servicio de cada opción se volverán más realistas.
502 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

Crear ofertas de servicio de valor escalonado

Las compañías de productos están acostumbradas a ofrecer distintas versiones de sus pro-
ductos con precios que están de acuerdo con el valor que los clientes perciben. Automóviles
con distintas configuraciones de características llevan etiquetas de precio que concuerdan no
con su costo sino con el valor percibido del cliente. El mismo tipo de agrupamiento formal
y fijación de precios se puede lograr en los servicios, con el beneficio adicional de manejar
las expectativas.
Las compañías de tarjetas de crédito ofrecen ofertas de precios de diferentes niveles.
American Express tiene distintos niveles de servicio de tarjeta de crédito basados en el tipo
de servicio que ofrecen: la tarjeta verde tradicional ofrece características de servicio básicas;
la tarjeta oro ofrece beneficios adicionales, y la tarjeta platino, aún más. Dos ventajas de los
precios por niveles son las siguientes:
1. La práctica pone la responsabilidad de elegir el nivel de servicio en el cliente, con lo cual
familiariza a éste con las expectativas de servicio específicas.
2. La compañía puede identificar qué clientes están dispuestos a pagar precios más elevados
por niveles de servicio más altos.
La oportunidad de establecer las expectativas con precisión está presente cuando el cliente
toma la decisión al momento de la compra, cuando a los clientes se les puede recordar los
términos del acuerdo si solicitan un respaldo que esté por arriba del nivel en su contrato.

Comunicar el criterio y los niveles de eficacia en el servicio

En ocasiones, las compañías pueden establecer el criterio por el que los clientes evalúen el
servicio. Considere un cliente de negocios que compra servicios de investigación de mer-
cado por primera vez. Como la investigación de mercados es un servicio experto, es alto en
propiedades de credibilidad que son difíciles de juzgar por los clientes. Más aún, la eficacia
de este tipo de servicio difiere según los objetivos que el cliente lleva al servicio. En esta
situación, un proveedor de servicio puede enseñar al cliente el criterio por el cual evaluar
el servicio. El proveedor que instruye al cliente en una forma creíble tendrá la ventaja de
moldear el proceso de evaluación.
Como ejemplo, considere la compañía de investigación A, que comunica los siguientes
criterios al cliente: 1) un precio bajo señala una mala calidad, 2) la reputación de la empresa
es muy importante y 3) las entrevistas de persona a persona son el único tipo de retroalimen-
tación de clientes que proporcionará información precisa. Un cliente que acepta estos crite-
rios evaluará a los demás proveedores con ellos. Si la compañía de investigación B hubiera
hablado primero con el cliente, considere estos (muy distintos) criterios y su impacto en el
comprador: 1) las compañías de investigación de mercado con buena reputación cobran por
su reputación, no por sus habilidades; 2) se ha encontrado que las entrevistas telefónicas
funcionan así como las entrevistas persona a persona y 3) el precio no indica el nivel de
calidad.
Se puede utilizar el mismo enfoque con los niveles de servicio más que el criterio de
evaluación. Si la compañía de investigación B proporciona un giro completo de cuatro días
en los resultados del análisis de datos, la compañía ha establecido el nivel de expectativa de
los clientes para los demás proveedores.

Manejo de la instrucción de los clientes

Como se analizó en el capítulo 13, los clientes deben desempeñar sus papeles en forma ade-
cuada para que muchos servicios sean eficaces. Si los clientes olvidan desempeñar sus fun-
ciones o las realizan de manera inadecuada, puede resultar una decepción. Por esta razón,
la comunicación con los clientes puede tomar la forma de instrucción de ellos. En la figura
16.3 se muestran diversos tipos de enfoques de instrucción de los clientes que pueden ayu-
dar a igualar las promesas con la entrega.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 503

Preparar a los clientes para el proceso del servicio

Uno de los autores, en un viaje de regreso de Singapur, en Singapore Airlines, descuidó
prestar atención a la advertencia de la aerolínea de que los vuelos de regreso a Estados Uni-
dos debían ser confirmados con 24 horas de anticipación. Al llegar al aeropuerto para volver
a casa, su asiento había sido dado a otro cliente que sí había cumplido con la solicitud de
confirmación de la aerolínea. Según la perspectiva, usted podría alegar que tanto la com-
pañía como el cliente tenían la razón en esta situación. ¿De quién era la responsabilidad de
asegurarse de que el cliente realizara su función en forma correcta?
Las compañías pueden evitar estas situaciones al preparar a los clientes para el proceso
de servicio. Y pueden necesitar preparar al cliente con frecuencia, incluso paso a paso en el
camino, para las acciones subsiguientes que el cliente debe tomar. Un ejemplo de empresa a
empresa ayudará a ilustrar esta estrategia.
Los clientes de servicios de consultoría administrativa compran beneficios intangibles:
eficacia de marketing, fuerzas de trabajo motivadas, cambio cultural. El mismo hecho de
que las compañías compran esos servicios por lo general indica que no saben cómo hacerlo
ellas mismas. Muchos clientes tampoco saben qué buscar a lo largo del camino para juzgar
el progreso. En la consultoría administrativa y otras situaciones de servicio complejas, el
proveedor eficaz prepara al cliente para el proceso de servicio y crea una estructura para
el cliente. Al principio de la participación, la empresa de consultoría administrativa establece
los puntos de revisión a través del proceso, en los que se evaluará el progreso y también lleva
al cliente a establecer objetivos para la terminación del proyecto. Como los clientes no saben
cómo se verá ese progreso, la empresa de consultoría toma la iniciativa para establecer las
metas o criterios que se van a examinar en esas ocasiones.
Un enfoque similar es eficaz con los clientes de servicio individuales. ¿Recuerda usted el
registro al inicio de su primer semestre o cuatrimestre? ¿Qué tan consciente estaba usted de
los pasos del proceso y dónde ir después de cadauno? Es poco probable que las instruccio-
nes, incluso con gran detalle, le hicieran sentir seguro y competente en la nueva experiencia
del servicio. Usted puede haber requerido una guía paso a paso "a continuación llame a este
°
número de teléfono vaya a la página B".
Como muestran estos ejemplos, en cualquier momento en que un cliente sea inexperto o
un proceso de servicio sea nuevo o único, la instrucción acerca de lo que deben esperar es
esencial.

Confirmar el desempeño con los estándares y las expectativas

Los proveedores de servicio en ocasiones proporcionan un servicio, incluso un servicio soli-
citado en forma explícita, pero fracasan en comunicar al cliente lo que se ha logrado. Estos
proveedores se quedan cortos al obtener crédito por sus acciones cuando no refuerzan las
acciones con la comunicación acerca de su cumplimiento de la solicitud. Esta situación
puede suceder bajo una o más de las siguientes condiciones:
• El cliente no puede evaluar la eficacia de un servicio.
• La persona que toma las decisiones en la compra del servicio es una persona distinta a los
usuarios del servicio.
• El servicio es invisible.
Cuando los clientes no pueden evaluar la eficacia en el servicio, por lo general debido
a que son inexpertos o a que el servicio es técnico, el proveedor puede fracasar en comu-
nicar acciones específicas que aborden las preocupaciones del cliente porque las acciones
parecen demasiado complejas para que las comprenda. En esta situación, el proveedor del
servicio puede mejorar las percepciones al traducir las acciones a términos amigables con
los clientes. Un abogado especialista en daños personales que ayuda a un cliente con las
implicaciones médicas y financieras de un accidente necesita ser capaz de decir al cliente en
un lenguaje que éste pueda entender, que ha realizado las acciones necesarias.
504 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

Cuando la persona que toma las decisiones de las compras de servicio es distinta a los
usuarios del servicio, puede existir una amplia discrepancia en la satisfacción entre los usua-
rios y quien toma las decisiones. Un ejemplo sería la compra de productos y servicios de
tecnología de información en una compañía. El que toma la decisión (el gerente de tecno-
logía de información o alguien en una posición similar) toma las decisiones de compra y
entiende las promesas del servicio. Si los usuarios no participan en el proceso de compras,
pueden no saber lo que se ha prometido y pueden estar insatisfechos.
Los clientes no siempre están conscientes de todo lo que se hace detrás del escenario
para atenderlos bien. La mayoría de los servicios tienen procesos de respaldo invisibles.
Por ejemplo, los médicos con frecuencia solicitan pruebas de diagnóstico para eliminar
posibles causas de alguna enfermedad. Cuando estas pruebas salen negativas, los doctores
pueden descuidar informar a los pacientes. Muchas estéticas tienen garantías que aseguran
una satisfacción del cliente con cortes de cabello, permanentes y tintes. Sin embargo, sólo
unas cuantas comunican en forma activa estas garantías en la comunicación de marketing
porque asumen que los clientes las conocen. La empresa que comunica de manera explícita
la garantía puede ser seleccionada por encima de otras por un cliente que está inseguro
acerca de la calidad del servicio. Hacer que los clientes estén conscientes de los estándares
o esfuerzos por mejorar el servicio que no sean evidentes, puede mejorar las percepciones
de calidad en el servicio.

Aclarar las expectativas después de la venta

Cuando el servicio incluye una conmutación entre ventas y operaciones, aclarar las expec-
tativas con los clientes ayuda al área de operaciones de la compañía a alinear la entrega
con las expectativas de los clientes. El personal de ventas está motivado y compensado por
elevar las expectativas de los clientes (al menos hasta el punto de realizar la venta) más que
comunicar en forma realista lo que la compañía puede proporcionar. En estas situaciones,
los proveedores de servicio pueden evitar una decepción futura al aclarar a los clientes lo
que se prometió tan pronto como se haga la transferencia de ventas a operaciones.

Enseñar a los clientes a evitar los periodos de demanda alta

y a buscar periodos de demanda baja
Pocos clientes quieren enfrentar filas o retrasos para recibir los servicios. En palabras de dos
investigadores: "En el mejor de los casos, la espera les quita el tiempo y, en el peor, pueden
experimentar toda una gama de reacciones desagradables, sentirse atrapados, cansados, abu-
rridos, enojados o disminuidos."33 En un entorno bancario, los investigadores probaron tres
estrategias para manejar las esperas de los clientes: 1) dar a los clientes una notificación pre-
via de los momentos más ocupados; 2) hacer que los empleados se disculpen por los retra-
sos y 3) asignar a todos los empleados visibles para atender a los clientes. Sólo la primera
estrategia se enfoca en instruir a los clientes; las otras dos incluyen el manejo de empleados.
Los investigadores esperaban (y confirmaron) que los clientes a los que se les advirtió de
una larga espera en línea tendían a minimizar los efectos negativos de ésta para justificar
su decisión de buscar el servicio en los tiempos más ocupados. En general, los clientes
que reciben una tarjeta con el listado de los tiempos más ocupados y los menos ocupados
de la sucursal estaban más satisfechos con el servicio recibido. Las otras dos estrategias:
disculparse y hacer que todos los cajeros brinden atención, no mostraron ningún efecto en
la satisfacción.P Instruir a los clientes para evitar los tiempos de mayor demanda beneficia
a los clientes (con un servicio más rápido) y a las compañías (al suavizar el problema de la
sobrecarga).

Manejar la comunicación interna de marketing

La quinta categoría importante de estrategias necesarias para compaginar la entrega del ser-
vicio con las promesas incluye el manejo de las comunicaciones internas de marketing. Las
comunicaciones internas de marketing pueden ser verticales y horizontales. Las comuni-
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 505

caeiones verticales son descendentes de la administración a los empleados o ascendentes,

de los empleados a la administración. Las comunicaciones horizontales son aquellas a tra-
vés de las fronteras funcionales en una organización. Una tercera estrategia es la creación
interna de marcas, que consiste en diversas estrategias para vender la marca dentro de la
compañía.

Crear comunicaciones verticales eficaces

Las compañías que dan información, herramientas y habilidades adecuadas a los emplea-
dos de contacto con los clientes les permiten desempeñar un marketing interactivo exitoso.
Algunas de estas habilidades vienen a través de la capacitación y otros esfuerzos de recursos
humanos que se analizaron en el capítulo 12, pero algunos se proporcionan a través de la
comunicación descendente. Entre las formas más importantes de comunicación descendente
están los boletines y revistas de la compañía, canales de televisión corporativos, correo elec-
trónico, sesiones informativas, videos y campañas promocionales internas así como pro-
gramas de reconocimiento. Una de las claves de una comunicación descendente exitosa es
mantener a los empleados informados acerca de todo lo que se comunica a los clientes a
través del marketing externo. Los empleados deben ver la comunicación de marketing de la
empresa antes de que salga al aire o de que sea publicada y deben estar familiarizados con la
página web, los envíos de correos y los enfoques de ventas directas que se utilizan. Si estas
comunicaciones verticales no están presentes, tanto los clientes como los empleados sufren,
los clientes no recibirán los mismos mensajes de los empleados que los que escuchan en el
marketing externo de la compañía y los empleados sentirán que están mal informados y no
estarán conscientes de lo que hace su compañía. Los clientes se acercan a ellos y piden ser-
vicios que se han anunciado en forma externa pero no interna, lo cual hace que los emplea-
dos se sientan mal informados, relegados e impotentes. 35

Vender la marca dentro de la compañia'"

Tener conocimiento de ·10 que la compañía hace en las comunicaciones de marketing es un
aspecto de la comunicación interna de marketing, pero no es suficiente. El consultor Colin
Mitchell enfatiza la importancia de comercializar la marca de la compañía y el mensaje de la
marca con los empleados, para que puedan hacer conexiones poderosas con los clientes. Él
recomienda tres principios para dar vida a la marca: elegir el momento correcto para enseñar
e inspirar a los empleados, vincular el marketing interno y el externo y dar vida a la marca
para los empleados.
Elegir el momento adecuado es esencial porque los empleados no son capaces o no
están dispuestos a aceptar demasiadas iniciativas de cambio y por tanto la compañía debe
ser selectiva al identificar las oportunidades cuando puede crear entusiasmo para la marca.
Cuando British Petroleum se fusionó con Amoco y luego con ARCO, se cambió la marca a
BP y se lanzó una campaña a clientes y empleados y declaraba que iría "más allá del petró-
leo";'? Si la compañía hubiera cambiado la marca después de Amoco y antes de ARCO,
los empleados hubieran tenido menos energía para respaldar el cambio de marca y llevar el
mensaje a los consumidores.
Vincular el marketing interno con el externo significa que los empleados necesitan escu-
char lo mismo de la administración que 10 que escuchan los clientes. Si los clientes escuchan
que atenderlos es 10 más importante y a los empleados se les dice que los ahorros en costos
son 10 más importante, los empleados se confundirán y serán incapaces de vivir el mensaje.
Una de las mejores formas de vincular los dos tipos de comunicación es crear una publici-
dad que se enfoque tanto en clientes como en empleados. Cuando IBM lanzó su muy exitosa
campaña de e-business (comercio electrónico) en 1997, sacó un anuncio grande en The Wall
Street Journal para mostrar su intención de enfocarse en ambos públicos y luego dio segui-
miento con respaldo para ambos públicos a través de la campaña.P
Dar vida a la marca para los empleados incluye la creación de una fuerte conexión emo-
cional entre los empleados y la compañía. A los empleados de Southwest Airlines se les
506 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

alienta a vivir la marca Southwest y se visten de manera informal (aunque es uniforme),

deben improvisar al dar instrucciones tanto en tierra como en el avión y decoran los mostra-
dores de registro con motivos festivos. Los empleados de Singapore Airlines, por otro lado,
se conectan con sus clientes a través del énfasis de la compañía en la gracia, vestimenta
formal, tono callado y comida asiática.

Crear una comunicación ascendente eficaz

La comunicación ascendente también es necesaria para cerrar la brecha entre las promesas
del servicio y la entrega del servicio. Los empleados están en la línea del frente y ellos saben,
más que nadie en la organización, lo que se puede y lo que no se puede entregar. Ellos saben
cuándo se presentan las descomposturas del servicio y, con mucha frecuencia, por qué ocu-
rren. Tener canales abiertos de comunicación entre los empleados y la administración puede
prevenir problemas de servicio antes de que se presenten y minimizarlos cuando suceden.

Crear comunicaciones horizontales eficaces

La comunicación horizontal (comunicación entre fronteras funcionales en una organización)
facilita los esfuerzos coordinados para la entrega del servicio. Esta tarea es difícil porque las
funciones por logeneral difieren en metas, filosofías y perspectivas y los puntos de vista
del cliente; pero el rendimiento es elevado. La coordinación entre marketing y operaciones
puede resultar en una comunicación que refleje con precisión la entrega del servicio, con lo
cual reduce la brecha entre las expectativas de los clientes y la entrega del servicio real. La
integración del esfuerzo entre marketing y recursos humanos puede mejorar la capacidad de
cada empleado de convertirse en un mejor comercializador. La coordinación entre finanzas
y marketing puede crear precios que reflejen con precisión la evaluación del servicio por
parte del cliente. En las empresas de servicios se deben integrar todas estas funciones para
producir mensajes consistentes y para acortar las brechas en el servicio.
Una estrategia importante para las comunicaciones horizontales eficaces es abrir cana-
les de comunicación entre el departamento de marketing y el personal de operaciones. Por
ejemplo, cuando una compañía crea una publicidad que describe el encuentro del servicio,
es esencial que la publicidad refleje con precisión lo que los clientes experimentarán en
los encuentros reales de servicio. Las alabanzas desmedidas o las exageraciones ponen
en riesgo las percepciones de calidad en el servicio, en especial cuando la empresa es con-
sistentemente incapaz de entregar el nivel de servicio que se presenta en la comunicación
de marketing. La coordinación y la comunicación entre los proveedores de publicidad y de
servicios son esenciales para entregar un servicio que cumpla con las expectativas.
Presentar a empleados reales cuando hacen su trabajo o explican los servicios que pro-
porcionan, estrategia que ya mencionamos en este capítulo, es una forma de coordinar las
presentaciones de publicidad y la realidad del encuentro del servicio. Para crear este tipo
de publicidad, el departamento o la agencia de publicidad interactúa directamente con los
empleados de servicio, lo cual facilita las comunicaciones horizontales. Se pueden lograr
beneficios similares si los empleados se incluyen en el proceso publicitario en otras formas,
como ser mostrados en la publicidad en sus formas de pruebas previas.
Otra estrategia importante para las comunicaciones horizontales incluye abrir canales de
comunicación entre ventas y operaciones. Los mecanismos para alcanzar esta meta pueden
ser formales o informales, y pueden incluir reuniones de planeación anual, retiros, reunio-
nes de equipos o talleres en los que los departamentos aclaran los temas de servicio. En
estas sesiones, los departamentos pueden interactuar para entender las metas, capacidades y
limitantes de la otra parte. Algunas compañías realizan "talleres de brechas" en los que los
empleados de ambas funciones se reúnen por un día o dos para tratar de entender las dificul-
tades de compaginar las promesas realizadas a través de las ventas y la entrega lograda por
el personal de operaciones.'?
También hay una estrategia que incluye al personal de operaciones en reuniones frente a
frente con clientes externos que le permite entender con mayor rapidez la función del vende-
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing de servicios 507

dor y las necesidades y deseos de los clientes. Más que filtrar las necesidades de los clientes
a través de la fuerza laboral, los empleados de operaciones pueden ser testigos de primera
mano de las presiones y demandas de los clientes. Un resultado frecuente y deseable es un
mejor servicio para el cliente interno (el vendedor) por parte del personal de operaciones
mientras que se concientizan de sus propias funciones para satisfacer tanto a los clientes
externos como a los internos.

Alinear a la administración y al personal de respaldo con los clientes

externos a través de la interacción o medición
Conforme las compañías se enfocan cada vez más en los clientes, el personal de la línea
del frente desarrolla habilidades mejoradas para discernir lo que requieren los clientes. Al
tiempo que se informan más y se vuelven más empáticos con los clientes externos, también
experimentan recompensas intrínsecas por satisfacer a los clientes. El personal administra-
tivo o de soporte, que por lo general no interactúa directamente con los clientes externos, se
pierde esta vinculación y como consecuencia, no adquiere las habilidades y las recompensas
asociadas con ello.
Interacción Las compañías crean formas para facilitar la interacción entre el personal
administrativo y el personal de respaldo y los clientes externos. Por ejemplo, Weyerhaeuser
envía empleados por hora a las plantas de los clientes para entender mejor sus necesidades.
Cuando una interacción real es difícil o imposible, algunas compañías graban en video a los
clientes en sus instalaciones de servicio durante la compra y el proceso de consumo para
mostrar en forma vívida las necesidades y los requisitos de los clientes y mostrar al personal
el respaldo que la gente de la línea del frente necesita para entregar de acuerdo con esas
expectativas.
Medición Cuando se establecen los sistemas de medición de la compañía, los empleados
en ocasiones se juzgan con base en la forma en que se desempeñan para el siguiente cliente
interno en la cadena. Aunque este enfoque proporciona retroalimentación en términos de
qué tan bien los empleados atienden al cliente interno, carece de la motivación y la recom-
pensa que resultan de ver cómo sus esfuerzos afectan al consumidor final. Federal Express
ha alineado al personal interno con los clientes externos por medio de una medición. Como
lo analizamos en el capítulo 10, el indicador de calidad en el servicio de FedEx (SQI) calcula
diariamente el número de fallas en el servicio en toda la compañía. Para comunicar con
claridad los puntos de falla con el cliente a los empleados internos, la compañía creó medi-
ciones de vinculación para rastrear las causas con cada departamento interno. Por ejemplo,
el departamento de tecnología de la información de la compañía afecta a ocho de cada 12
mediciones de SQI y por tanto tiene submediciones que proporcionan retroalimentación en
la forma en que el trabajo del departamento afecta el SQI.

Crear equipos multifuncionales

Otro enfoque para mejorar las comunicaciones horizontales para atender mejor a los clientes
es hacer que los empleados participen en equipos multifuncionales para alinear sus puestos
con los requerimientos del consumidor final. Por ejemplo, si un equipo de representantes de
servicio de telecomunicaciones trabaja para mejorar la interacción con los clientes, el per-
sonal administrativo, como los técnicos de cómputo o el personal de capacitación, se puede
volver parte del equipo. Entonces el equipo conoce los requerimientos y establece metas
para alcanzarlos juntos, un enfoque que crea comunicaciones directamente a través de las
funciones.
El enfoque de equipo multifuncional puede explicarse mejor con los ejemplos de una
agencia de publicidad. El individuo en una agencia de publicidad que por lo general inter-
actúa directamente con el cliente es el ejecutivo de cuenta (con frecuencia llamado "traje"
por el personal creativo). En la agencia tradicional, el ejecutivo de cuenta visita al cliente,
obtiene las expectativas del cliente y luego interactúa con los diversos departamentos en la
agencia (arte, derechos reservados, producción, tráfico y compra de medios) que realizarán
508 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

el trabajo. Todas las funciones se especializan y en casos extremos obtienen dirección por su
porción del trabajo directo del ejecutivo de cuenta. Un enfoque de equipos multifuncionales
hace que los representantes de todas las áreas se reúnan con el ejecutivo de cuenta, incluso el
cliente, y analicen en forma colectiva la cuenta y los enfoques para abordar las necesidades
del cliente. Cada miembro del equipo lleva sus perspectivas de función y abre la comunica-
ción. Entonces todos los miembros comprenden las limitantes y los horarios de los demás
grupos.

Resumen Las discrepancias entre la entrega del servicio y las comunicaciones externas tienen un
fuerte impacto en las percepciones de los clientes acerca de la calidad en el servicio. En este
capítulo analizamos la función y la necesidad de comunicaciones integradas de marketing
de servicios para minimizar estas discrepancias. Describimos las comunicaciones externas
e internas por medio del triángulo de servicios y enfatizamos la necesidad de coordinar toda
la comunicación para entregar un servicio que cumpla con las expectativas de los clientes.
Enfatizamos las dificultades y las posibilidades asociadas con los nuevos medios. También
analizamos los factores que llevan a desafíos en comunicaciones de marketing de servicios,
incluida la intangibilidad de servicio; el manejo de las promesas del servicio y el manejo de
las expectativas de los clientes, la educación de los clientes y la comunicación de marketing
interno. Luego ofrecimos estrategias para abordar cada uno de estos problemas de comu-
nicaciones. Para abordar la intangibilidad del servicio, describimos estrategias específicas,
como el uso de imágenes vívidas e íconos tangibles en comunicaciones, así como formas
de maximizar el uso de la comunicación verbal. Para manejar las promesas del servicio,
delineamos la necesidad de una marca de servicio fuerte, una coordinación de promesas de
servicio, promesas realistas y garantías de servicio. Para administrar las expectativas de los
clientes, sugerimos que puede ser eficaz permitirles elegir entre las opciones, crear opciones
de valor escalonado, comunicar el criterio de eficacia en el servicio y negociar las expecta-
tivas poco realistas. Para mejorar la educación de los clientes, describimos la necesidad de
preparar a los clientes para el proceso del servicio, confirmar el desempeño con los estánda-
res y las expectativas, aclarar las expectativas después de la venta y enseñar a los clientes a
elegir los mejores momentos para buscar el servicio. Por último, para manejar la comunica-
ción interna, analizamos las comunicaciones verticales y horizontales eficaces, así como la
creación de marcas en forma interna.
Fijación de precios
de servicios
los objetivos de este capítulo son:
1. Analizar tres formas importantes en que los precios de los servicios se perciben en
forma diferente a los precios de los productos por parte de los clientes.
2. Articular las formas fundamentales en que la fijación de precios de los servicios difiere
de la fijación de precios de los productos desde la perspectiva de una compañía.
3. Demostrar loquesignifica valor para losclientesyel papelquedesempeña el precioenelvalor.
4. Describir las estrategias que utilizan las compañías para fijar los precios de los servicios.
5. Dar ejemplos de las estrategias de fijación de precios en acción.
512 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

pero el dueño acaba por gastar en todo tipo de servicios. El año pasado, Ryanair regaló el
25% de sus asientos, una cifra que Q'Leary cree que puede duplicar dentro de cinco años.
En el futuro no muy distante, él quiere que todos los asientos sean gratuitos.

Entre otros enfoques lucrativos dentro del avión, Q'Leary utiliza publicidad, ventas de
productos como cámaras y servicios como venta de boletos de autobús y de tren. Éstos
son particularmente útiles para los pasajeros, ya que.. la aerolínea usa pequeños aeropuer-
tos remotos, al igual que Southwest, que no está.n .en ciudades importaÓtes. En línea, la
compañía promueve y vendeservicios como hoteles, renta de autos,?~~ ~ rosde viaje y
apuestas, por-las que recibe cpmisi0nes. El servici 'fono móvil o dentro del
vuelo, pronto permitirá juegos<de\jideo en los-a
La estrategia de fijación de precios es altamen . ejrcaz. lo cual hac Ryanair sea
la aerolínea más rentable de Europa. Las utilidades.pe la aerolínea para.. a primera mitad
de 2006 fueron de 422 millones de dólares, 39% arriba, sobre ventas de 1600 millones de
dólares. Pero los márgenes netos fueron de 18% durante ese tiempo, en comparación con
7 % en Southwest.

Fuentes: K. Capell, " Wal-Mart w it h W ings" , BusinessWeek, 16 de noviembre de 2006; y www.ryanair.com. 2007 .

De acuerdo con uno de los principales expertos en fijación de precios, la mayoría de las
organizaciones de servicio utilizan un "enfoque ingenuo y poco complejo para hacerlo sin
importar los cambios subyacentes en la demanda, el ritmo al que se puede expandir la oferta,
precios de sustitutos disponibles, consideración del precio, relación con el volumen o la
disponibilidad de los futuros sustitutos". I ¿Qué hace que la fijación de precios de servicios
sea más difícil que la fijación de precios de productos? ¿Qué enfoques funcionan bien en el
contexto de servicios?
Este capítulo se basa en tres diferencias fundamentales entre la evaluación de los clientes
de la fijación de precios de servicios y de productos:

l. Los clientes con frecuencia tienen una referencia imprecisa o limitada de los servicios.
2. El precio es una señal fundamental de la calidad en los servicios.
3. El precio monetario no es el único precio pertinente para los clientes del servicio.

Como lo demostramos, estas tres diferencias pueden tener un impacto profundo en las
estrategias que las compañías utilizan para establecer y administrar los precios de los servicios.
En este capítulo también se analizan las estructuras comunes de fijación de precios,
incluida la fijación de precios basada: 1) en el costo, 2) en la competencia y 3) en la demanda.
Uno de los aspectos más importantes de la fijación de precios basada en la demanda es el
valor percibido, que deben entender los proveedores de servicios para que puedan establecer
sus precios en línea con las ofertas y las expectativas de los clientes. Por esa razón, también
describimos cómo los clientes definen el valor y analizan las estrategias de precios en el
contexto del valor.

TRES FORMAS FUNDAMENTALES EN QUE LOS PRECIOS DE SERVICIOS

SON DIFERENTES PARA LOS CONSUMIDORES
¿Qué función tiene el precio en las decisiones del consumidor acerca de los servicios? ¿Qué
tan importante es el precio para los compradores potenciales en comparación con otros
factores y características del servicio? Las compañías de servicios deben entender como
funciona la fijación de precios, pero primero deben entender la forma en que los clientes
perciben los precios y los cambios de precios. En las tres secciones siguientes se describe 10
que sabemos acerca de las formas en que los clientes perciben los servicios, y cada una es
básica para una fijación de precios eficaz.
Conocimiento de los precios del servicio por parte de los clientes
¿A qué grado los clientes utilizan el precio como criterio para seleccionar servicios? ¿Cuánto
saben los consumidores acerca de los costos de los servicios? Antes de que usted responda
estas preguntas conteste el examen de fijación de precios de servicio en el recuadro 17.1.
¿Pudo proporcionar un precio para cada uno de los servicios listados? Si usted fue capaz de
responder a las preguntas con base en la memoria, usted tiene precios de referencia internos
para los servicios. Un precio de referencia es un punto de precio en la memoria para un pro-
ducto o servicio y puede consistir en el último precio pagado, el más frecuentemente pagado
o el promedio de todos los precios que los clientes han pagado por ofertas similares.?
Para ver qué tan precisas son sus referencias de precios, usted puede compararlas con el
precio real de estos servicios de proveedores en su ciudad. Si usted es como muchos consu-
midores, se sentirá algo inseguro acerca de su conocimiento de los precios de servicios, y
los precios de referencia que mantiene en su memoria de servicios por 10 general no son tan
precisos como los que tiene para productos. Hay muchas razones para esta diferencia.

La variabilidad de los servicios limita el conocimiento

Como los servicios no se crean en una línea de ensamblado de fábrica, las empresas de
servicio tienen una gran flexibilidad en las configuraciones de los servicios que ofrecen. Las
empresas pueden ofrecer de manera concebible una infinita diversidad de combinaciones y
permutas, 10 que lleva a estructuras de fijación de precios complejas y complicadas. Como
ejemplo, considere qué tan difícil es obtener cotizaciones de precio comparables cuando se
compra un seguro de vida. Con la multitud de tipos (como de por vida o de cierto plazo),
características (distintos deducibles) y variaciones asociadas con los clientes (edad, riesgo
médico, fumar o no fumar), pocas compañías de seguros ofrecen exactamente las mismas
características y los mismos precios. Sólo un cliente experto, uno que sepa 10 suficiente
acerca de los seguros para especificar por completo las opciones a través de los proveedores,
es probable que encuentre precios que sean directamente comparables.
¿Cómo respondió usted las preguntas acerca de los precios por una revisión médica? Si
usted es como la mayoría de los consumidores, probablemente requerirá más información
antes de ofrecer una referencia de precios. Probablemente quisiera saber qué tipo de revisión
va a proporcionar el médico. ¿Incluye rayos X y otras pruebas de diagnóstico? ¿Qué tipos
de pruebas? ¿Cuánto tiempo toma la revisión? ¿Cuál es el propósito? Si la revisión se rea-

S13
514 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

liza sólo para obtener una firma en un formato médico o en un certificado de matrimonio,
el doctor puede realizar una breve historia clínica, escuchar el corazón y medir la presión
sanguínea. Sin embargo, si la revisión es para supervisar un padecimiento crónico como la
diabetes o la presión arterial elevada, el doctor podría ser más minucioso. El punto que que-
remos ilustrar aquí es que existe un alto nivel de variabilidad a través de los proveedores de
servicios. No todos los médicos definen una revisión médica en la misma forma.
Los proveedores no están dispuestos a calcular los precios
Otra razón por la que los clientes carecen de precios de referencia precisos es que muchos
proveedores son incapaces o no están dispuestos a calcular un precio por adelantado. Por
ejemplo, los proveedores de servicios legales o médicos rara vez están dispuestos (o son
capaces) de estimar un precio con anticipación. La razón fundamental es que ellos mismos
no saben lo que incluirán los servicios hasta que hayan terminado de examinar al paciente
por completo o la situación del cliente, o hasta que el proceso de la entrega del servicio se
lleve a cabo (como una operación en un hospital o un juicio). La mayoría de los hospitales
afirman que sus programas de cuotas, llamados bitácoras de cobro, no se deben tener dis-
ponibles para los clientes y han luchado por mantenerlos en privado." En un contexto de
empresa a empresa, las compañías obtendrán ofertas o estimados de servicios complejos,
como consultoría o construcción, pero este tipo de estimación de precios por lo general no
se realiza con los consumidores finales; por tanto, con frecuencia compran sin un conoci-
miento anticipado acerca del precio final del servicio.
Las necesidades individuales de los clientes varían
Otro factor que resulta en la imprecisión de precios de referencia es que las necesidades
individuales de los clientes varían. Algunos precios de servicios de estilistas varían entre
distintos clientes según el largo del cabello, el tipo de corte y si es que se incluye un tra-
tamiento acondicionador y un peinado. Por tanto, si usted le preguntara a un amigo lo que
cuesta un corte. con un estilista en particular, existe la posibilidad de que su corte con el
mismo estilista pueda tener un precio diferente. De modo similar, un servicio tan simple
como un cuarto de hotel tendrá precios que varían mucho: por tamaño de la habitación,
época del año, tipo de disponibilidad de habitación y tarifa individual o de grupo. Estos
dos ejemplos son para servicios muy simples. Ahora considere una compra de servicios tan
idiosincrásica como frenillos de ortodoncia de un dentista o la ayuda de un abogado. En
estos y otros servicios, las diferencias de necesidades de los clientes desempeñarán un papel
importante en el precio del servicio.
La recolección de información de precios en servicios es abrumadora
Todavía otra razón de que los clientes carezcan de precios de referencia de servicios es que
se sienten abrumados con la información que deben recabar. Con la mayoría de los produc-
tos, las tiendas minoristas muestran los productos por categoría para permitir a los clientes
comparar y contrastar los precios de distintas marcas y tamaños. Rara vez hay una muestra
similar de servicios en un sólo establecimiento. Si los clientes quieren comparar precios
(como los de una tintorería), deben manejar grandes distancias o llamar a distintos estable-
cimientos. Ésta puede ser una tarea abrumadora para los clientes, incluso para los servicios
más básicos, como lo ilustramos en nuestra prueba de precios.
Cuando los servicios son más especializados, averiguar lo que cuestan es aún más difícil.
Vea si usted tiene precios de referencia para los siguientes proveedores: consejero de bodas,
quiropráctico de mascotas, experto en pruebas de seguridad para bebés y un coach ejecu-
tivo. Esperamos que sus precios de referencia (si es que tiene algunos) sean más inciertos
y menos precisos que para los servicios en la prueba de precios en el recuadro 17.1. Aquí
tenemos estimados de consultores reales: 5500 dólares por la atención de un consejero de
bodas a todos los detalles, entre 70 y 140 dólares por una visita a un ajuste quiropráctico
para mascotas, entre 300 y 400 dólares para proteger una casa para un bebé y 1300 dólares
por cuatro horas de un coach ejecutivo."
 Capítulo 17 Fijación de precios de servicios 515

Aquí tenemos una prueba final acerca de los precios de referencia. Supongamos que
usted fuera a tener una fiesta de cumpleaños y quiere un show de una celebridad, como
Chris Rock o Rod Stewart. ¿Sabe usted lo que cobran las celebridades por un concierto? US
Weekly da a conocer estas tarifas para apariciones personales o conciertos'>

Concierto privado de Mariah Carey $1000000

Concierto privado de Usher $1000000
Discurso del Dr. Phil $750000 -$1000000
Aparición en fiesta de Nicole Kidman $500000 + jet
Concierto privado de Jessica Simpson $400000
Aparición en fiesta de Scarlett Johansson $200000
Aparición en fiesta de Demi Moare $200000
Aparición en fiesta de Nick Lachey $100000 (negociable)
Aparición en fiesta de Pam Anderson $75000 -$250 000
Concierto privado con banda de Adrian $35000
Grenier
Aparición en fiesta de Tara Reid $10000-$50000

El hecho de que los consumidores con frecuencia posean referencias de precios poco
precisas tiene importantes implicaciones administrativas. La fijación de precios promocio-
nales (como con cupones de descuento y fijación de precios especiales) puede ser menos
significativa para los servicios, para los cuales por lo general no existen puntos de referen-
cias de precios. Tal vez esa es la razón por la que el precio no se presenta en la publicidad
de servicios tanto como se presenta en la publicidad de productos. Los precios promocio-
nales pueden también crear problemas si el precio promocional (como sería un especial
de permanente en 50 dólares de un salón de belleza) es lo único que los clientes ven en la
publicidad: se podría convertir en el punto de referencia de precios de los clientes, lo cual
puede hacer que el precio regular de 75 dólares para una compra futura parezca elevado en
comparación.
La ausencia de precios de referencia precisos también sugiere que anunciar los precios
reales de servicios que el cliente no está acostumbrado a adquirir, puede reducir la incer-
tidumbre y superar las expectativas de precio inflado por algunos servicios. Por ejemplo,
los anuncios de una empresa de investigación de mercados que citan el precio de un simple
estudio (tal como 10000 dólares) serían informativos para los clientes que no están fami-
liarizados con los costos de los estudios de investigación y por tanto harían suposiciones
acerca del costo. Al presentar el precio en la publicidad, la compañía supera el temor de un
costo elevado al dar a los lectores un punto de referencia de precios.

Los precios no son visibles

Un requerimiento para la existencia de precios de referencia de clientes es la visibilidad de
precios; el precio no.puede estar oculto o estar implícito. En muchos servicios, en particular
en servicios financieros, la mayoría de los clientes saben únicamente la tasa de retorno y no
los costos que pagan en forma de fondo y.cuotas de seguro. En garantías y en seguros de
vida por plazos, a los clientes se les hacen saber las cuotas. Sin embargo, el precio es invi-
sible en los certificados, seguros de vida completos y en rentas vitalicias (que tienen cobros
posteriores) y los clientes rara vez saben qué se les cobra o qué es lo que pagan. Las cuotas
de tarjetas de crédito se evalúan con base en lo que gastan los consumidores, y aunque los
consumidores pueden conocer sus tasas de interés, con frecuencia se sorprenden de lo que
gastan en cuotas a instituciones financieras. La capitalización y otras prácticas financieras
(como periodos comprimidos para pagar y aumentos drásticos en tasas de interés debido a
pagos tardíos) no afectan sus costos hasta después de haber hecho las compras.
Para todas las razones analizadas aquí, muchos clientes no ven el precio en absoluto
hasta después de recibir ciertos servicios. Desde luego que en situaciones de urgencia, como
516 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

en accidentes o enfermedades, los clientes deben tomar la decisión de compra sin importar
el costo. Y si el cliente no conoce el costo antes de la compra, no puede utilizarse como cri-
terio clave para la compra, como con frecuencia es para los productos.

La función de los costos no monetarios

Los economistas han reconocido durante mucho tiempo que el precio monetario no es el
único sacrificio que hacen los consumidores por obtener productos y servicios. Por tanto,
la demanda no es sólo una función de precio monetario, sino que también está influida por
otros costos. Los costos no monetarios representan otras fuentes de sacrificio percibidas
por los consumidores al comprar y utilizar el servicio. Los costos de tiempo, de búsqueda
y psicológicos, con frecuencia entran en la evaluación de si comprar o volver a comprar un
servicio y en ocasiones pueden ser preocupaciones más importantes que el precio moneta-
rio. Los clientes cambiarán el dinero por estos otros costos.

Costos de tiempo
La mayoría de los servicios requieren una participación directa del consumidor y por tanto
consumen tiempo real: tiempo en espera al igual que tiempo cuando el cliente interactúa
con el proveedor del servicio. Considere la inversión que usted hace para ejercitarse, ver
un médico o atravesar multitudes para observar un concierto o un juego de beisbol. No sólo
paga usted dinero para recibir estos servicios, sino que también gasta tiempo. El tiempo se
convierte en un sacrificio que se hace para recibir el servicio en múltiples formas. Primero
porque los proveedores de servicios no pueden controlar por completo el número de clientes
o la duración del tiempo que tomará para que se atienda a cada cliente, es probable que los
clientes pasen tiempo en espera para recibir el servicio. El tiempo de espera promedio en el
consultorio de un médico es de 20.2 minutos, de acuerdo con la American Medical Associa-
tion." El tiempo de espera de un servicio con frecuencia es mayor y menos predecible que
esperar un tiempo para comprar productos. Segundo, los clientes con frecuencia esperan que
haya una cita disponible de un proveedor de servicios (en la prueba de precios el dentista A
requería una espera de tres semanas, mientras que el dentista D requería sólo una semana).
Prácticamente todos han empleado tiempo en recibir servicios.

Los clientes cambiarán

el dinero por ahorros
de tiempo. Los clientes
que compran el cuidado
a su jardín, servicio de
limpieza del hogar y
otros servicios lo hacen
porque el valor de su
tiempo es más elevado
que el valor del dinero.
 Capítulo 17 Fijación de precios de servicios 517

Costos de búsqueda
Lbs costos de búsqueda, el esfuerzo invertido para identificar y seleccionar entre los servi-
cios que usted desea, con frecuencia son más altos para los servicios que para los productos
físicos. Los precios de los servicios rara vez se muestran en las repisas de los estableci-
mientos de servicio para que los clientes los examinen mientras compran, así que estos
precios con frecuencia se conocen sólo cuando un cliente se ha decidido a experimentar el
servicio. Como ejemplo, ¿qué tan bien calculó los costos de una hora de limpieza de hogar
enla prueba de precios? Como estudiante, es poco probable que usted pague por la limpieza
del hogar en forma regular y probablemente no ha visto el precio de una hora de limpieza
mostrado en alguna tienda minorista. Otro factor que aumenta los costos de búsqueda es
que cada establecimiento de servicios por lo general ofrece una "marca" de un servicio
(con excepción de los agentes de seguros o de servicios financieros), así que un cliente debe
iniciar contacto con distintas compañías para obtener información entre los distintos vende-
dores. Las comparaciones de precios para muchos servicios (por ejemplo, viajes y hoteles)
ahora se facilitan a través de internet, lo cual reduce los costos de búsqueda. Por ejemplo,
Orbitz y Travelocity ofrecen a los clientes una búsqueda de la mayoría de las aerolíneas (con
la excepción notable de Southwest, que no participa en servicios de reservación) así como
muchos hoteles y compañías de renta de autos.
Costos de conveniencia
También hay costos de conveniencia (o más bien de inconveniencia) de servicios. Si los clien-
tes tienen que viajar para recibir un servicio, incurren en un costo y el costo se vuelve mayor
cuando el viaje es difícil, aún más para personas mayores. Más aún, si el horario de servicio
del proveedor no coincide con el tiempo disponible del cliente, deben arreglar sus horarios
para corresponder con el horario de la compañía. Y si los clientes tienen que gastar tiempo y
esfuerzo en prepararse para recibir un servicio (tal como quitar toda la comida de los gabinetes
de la cocina en preparación para el trabajo de un fumigador) harán sacrificios adicionales.
Costos psicológicos
Con frecuencia los costos no monetarios más dolorosos son los costos psicológicos al reci-
bir algunos servicios. El temor de no entender (seguros), al rechazo (préstamos bancarios), a
los resultados (tratamiento médico o cirugía), por ejemplo, todos constituyen los costos psi-
cológicos que los consumidores experimentan como sacrificios al comprar y al utilizar ser-
vicios. Los nuevos servicios, incluso los que crean un cambio positivo, llevan consigo costos
psicológicos que los consumidores tienen en cuenta en la compra de servicios. Cuando los
bancos introdujeron por primera vez los cajeros automáticos, la resistencia de los clientes
era significativa, en particular a la idea de poner dinero en una máquina: los clientes se
sentían incómodos con la idea de dejar ir sus cheques y tarjetas bancarias. Los depósitos
directos, una mejoría clara en el servicio de banca para las personas mayores con movilidad
limitada, se veían con sospecha hasta que mejoró el nivel de comodidad. Y la mayoría de los
clientes rechazó el correo electrónico cuando se desarrolló por primera vez.
Reducción de los costos no monetarios
Las implicaciones administrativas de estas otras fuentes de sacrificio son interesantes. Pri-
mero, una empresa puede ser capaz de aumentar el precio monetario al reducir el tiempo y
los demás costos. Por ejemplo, un comercializador de servicios puede reducir las percepcio-
nes de tiempo y los costos de conveniencia cuando el uso del servicio está intercalado con
otras actividades (tal como cuando una tienda de conveniencia cambia cheques por efectivo,
vende timbres postales y sirve café junto con los demás productos que vende). Segundo, los
clientes pueden estar dispuestos a pagar para evitar los otros costos. Muchos clientes volun-
tariamente pagan dinero adicional para hacer que los productos se entreguen en su casa
(incluidos los alimentos de restaurantes o muebles) más que transportar los servicios y pro-
ductos ellos mismos. Algunos clientes también pagan una prima por un registro de entrada
y de salida más rápidos (como cuando se inscriben en el Hertz #1 Club) por un tiempo de
518 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

espera reducido en la oficina de un profesional (como en las llamadas citas ejecutivas donde,
por una prima, un ejecutivo ocupado llega temprano en la mañana y no tiene que esperar)
y para evitar hacer el trabajo ellos mismos (como pagar 100 o 150% del precio de la gasolina
para evitar tener que ponerle en la renta de auto antes de devolverlo). Si el tiempo u otros
costos son fundamentales para un servicio dado, la publicidad de la compañía puede enfati-
zar estos ahorros más que los ahorros monetarios.
Muchos otros servicios ahorran tiempo, por tanto, en realidad permiten al cliente "com-
prar" tiempo. Los servicios de limpieza de hogares, cuidado de jardines, cuidado de bebés,
servicios de comprador personal, banca en línea, entrega a domicilio de los abarrotes, pin-
tura para la casa y limpieza de alfombras (todos estos servicios representan ganancias netas
en el tiempo discrecional de los consumidores y puede ser comercializado en esa forma).
Los servicios que permiten al cliente comprar tiempo es probable que tengan un valor mone-
tario para los clientes ocupados.

El precio como indicador de la calidad en el servicio

Uno de los aspectos intrigantes de la fijación de precios es que es probable que los compra-
dores utilicen el precio como un indicador de los costos del servicio y de la calidad del ser-
vicio (el precio es de inmediato una variable de atracción y un repelente)." El uso del precio
por parte de los clientes como un indicador de la calidad depende de diversos factores, uno
de los cuales es la otra información disponible para ellos. Cuando las señales de la calidad
del servicio están disponibles de inmediato, cuando los nombres de marca proporcionan
una evidencia de la reputación de la compañía o cuando el nivel de publicidad comunica la
creencia de la compañía en la marca, los clientes pueden preferir usar esas señales en lugar
del precio. En otras situaciones, sin embargo, como cuando la calidad es difícil de detectar o
cuando la calidad o el precio varían mucho dentro de una clase de servicios, los consumido-
res pueden creer que el precio es el mejor indicador de calidad. Muchas de estas condiciones
tipifican situaciones que enfrentan los consumidores cuando compran servicios." Otro factor
que aumenta la dependencia del precio como un indicador de calidad es el riesgo asociado
con la compra del servicio. En las situaciones de alto riesgo, muchas de las cuales incluyen
servicios de credibilidad como tratamientos médicos o consultoría administrativa, el cliente
verá el precio como un sustituto de la calidad.
Como los clientes dependen del precio como una señal de la calidad y como el precio
establece expectativas de calidad, los precios de servicio deben determinarse cuidadosa-
mente. Además de elegirse para cubrir los costos o igualar a los competidores, los precios
deben seleccionarse para comunicar una señal de calidad apropiada. Fijar los precios dema-
siado bajo puede llevar a inferencias poco precisas acerca de la calidad del servicio. Fijarlos
demasiado alto arriesga establecer expectativas que pueden ser difíciles de igualar en la
entrega del servicio.

ENFOQUES PARA LA FIJACiÓN DE PRECIOS DE SERVICIOS

Más que repetir lo que usted ha aprendido acerca de fijar los precios en su clase de princi-
pios de marketing, queremos enfatizar en este capítulo la forma en que los precios de servi-
cios y la fijación de precios difieren, tanto desde la perspectiva de los clientes como desde la
perspectiva de la compañía. Analizamos estas diferencias en el contexto de las tres estructu-
ras de fijación de precios que por lo general se utilizan: 1) basadas en costos, 2) basadas en
la competencia y 3) basadas en la demanda. Estas categorías, como se muestra en la figura
17.1, son las mismas bases en las que se establecen los precios de productos, pero en servi-
cios se deben hacer adaptaciones. En la figura se muestran tres estructuras interrelacionadas
porque las compañías deben considerar cada una de las tres hasta cierto grado al establecer
los precios. En las siguientes secciones describimos en general cada base de fijación de pre-
cios y analizamos los desafíos que se presentan cuando se utiliza el enfoque en la fijación de
precios de servicios. En la figura 17.1 se resumen estos desafíos.
 Capítulo 17 Fijación de precios de servicios 519

FIGURA 17.1 Desafíos: Desafíos:

Tres estructuras básicas 1. Las pequeñas empresas pueden 1. Los costos son difíciles de rastrear.
de precios de marketing cobrar muy poco para ser viables. 2. Es más difícil establecer precios de
2. La heterogeneidad de los servicios mano de obra que de materiales.
y desafíos asociados con
limita su capacidad de 3. Los costos pueden no igualar el valor
su uso de servicios
comparación. que los clientes perciben que tienen
3. Los precios pueden los servicios.
no reflejar valor
de los clientes.

Desafíos:
1. El.precio monetario debe ajustarse para reflejar
el valor de los costos no monetarios.
2. La información acerca de los costos de servicio está menos disponible para
los clientes; por tanto, el precio puede no ser un factor central.

Fijación de precios basada en los costos

En la fijación de precios basada en los costos, una compañía determina los gastos de mate-
rias primas y mano de obra, suma cantidades o porcentajes de gastos fijos y utilidades y así
llega al precio. Este método es ampliamente utilizado por industrias como servicios, contra-
tación, ventas al mayoreo y publicidad. La fórmula básica para la fijación de precios basada
en los costos es:
Precio =Costos directos + gastos fijos + margen de utilidad
Los. costos directos incluyen materiales y mano de obra que están asociados con la entrega
del servicio, los gastos fijos son una porción de costos fijos y el margen de utilidad es un
porcentaje de los costos completos (directos + gastos fijos).

Desafíos especiales en la fijación de precios basada en los costos de los servicios

¿Qué es único acerca de los servicios cuando se utilizan enfoques basados en los costos para la
fijación de precios? Primero, los costos son difíciles de rastrear o de calcular en las empresas
de servicios, en particular donde se proporcionan múltiples servicios por parte de la empresa."
Considere qué tan difícil debe ser para un banco asignar con precisión el tiempo de cajero
entre sus cuentas de cheques, de ahorros y mercado de dinero para decidir cuánto cobrar por
los servicios. Segundo, un componente importante del costo es el tiempo del empleado, más
que los materiales y el valor del tiempo de la gente; en particular, el tiempo no profesional no
es fácil de calcular. Una de las principales dificultades en la fijación de precios basada en los
costos es definir las unidades en las que se compra un servicio. Así, el precio por unidad, un
concepto bien entendido en la fijación de precios de productos manufacturados, es una entidad
vaga. Por esta razón, muchos servicios se venden en términos de unidades de aportación más
que unidades de producción medida. Por ejemplo, la mayoría de los servicios profesionales
(como consultoría, ingeniería, arquitectura, psicoterapia y tutoría) se venden por hora.
Una dificultad agregada es que los costos del servicio real pueden representar un valor
inferior del servicio para el cliente. Un sastre local cobra 10 dólares por coser la bastilla a
un traje de mujer de 350 dólares y los mismos 10 dólares por coser la bastilla en unos pan-
520 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

talones cortos de 14 dólares. La justificación del sastre es que ambos trabajos requieren la
misma cantidad de tiempo. Lo que descuida en su observación es que el cliente pagaría un
precio más alto (e incluso estaría más contento con las alteraciones) por el costoso traje y
que 10 dólares es un precio muy elevado por unos pantalones cortos.
Ejemplos de estrategias de fijación de precios basadas en los costos
utilizados en los servicios
La fijación de precios de costos plus es un enfoque comúnmente utilizado en el que los
componentes de los costos se calculan y se agrega un margen de utilidad. En la fijación
de precios de productos este enfoque es bastante simple; sin embargo, en las industrias de
servicios es complicado debido a que el rastreo y la identificación de los costos son difíciles.
El enfoque por lo general se utiliza en industrias en las que el costo se debe estimar con
anticipación, tal como construcción, ingeniería y publicidad. En construcción o ingeniería,
los clientes solicitan las ofertas con base en la descripción del servicio deseado. Al usar su
conocimiento de los costos de los componentes del servicio (incluidas las materias primas
como albañilería y madera), mano de obra (incluida la profesional y la no calificada) y el
margen, la compañía estima y presenta al cliente un precio por el servicio terminado. Una
cantidad de contingencia (para cubrir la posibilidad de que los costos puedan ser más altos
de lo estimado) también se afirma porque, en los proyectos grandes, pueden cambiar las
especificaciones conforme se proporciona el servicio.
Una cuota por servicio es la estrategia de fijación de precios utilizada por los profesiona-
les; representa el costo del tiempo extra al proporcionar el servicio. Consultores, psicólogos,
 Capítulo 17 Fijación de precios de servicios 521

contadores y abogados, entre otros profesionales, cobran por sus servicios en una tarifa por
hora.
A principios de 1900, los abogados por lo general facturaban a los clientes una cierta
cuota por servicios prestados sin importar la cantidad del tiempo que emplearan para entre-
garlos. Luego, en la década de 1970, las empresas comenzaron a cobrar por tarifas de horas,
en parte porque este método ofrecía una obligación de rendir cuentas a los clientes y un sis-
tema de presupuesto interno para la empresa. Uno de los aspectos más difíciles de este enfo-
que es que el mantenimiento de registros es tedioso para los profesionales. Los abogados y
los contadores deben llevar un registro del tiempo que pasan con un cliente, con frecuencia
hasta por lapsos de 10 minutos. Por esta razón, el método ha sido criticado porque no pro-
mueve la eficiencia y en ocasiones ignora la experiencia de los abogados (los que son muy
experimentados pueden lograr mucho más que los novatos en un tiempo dado, sin embargo,
las facturaciones no siempre reflejan esto). Los clientes también temían que sus facturas
estuvieran infladas y comenzaron a auditarlas. A pesar de estas preocupaciones, la factura-
ción por hora domina la industria con la mayoría de los ingresos cobrados de esta forma. 10

Fijación de precios basada en la competencia

El enfoque de fijación de precios basado en la competencia se concentra en los precios cobra-
dos por otras empresas en la misma industria o mercado. La fijación de precios basada en la
competencia no siempre implica cobrar una tasa idéntica que los demás cobran sino más bien
utilizar los precios de los demás como un punto de referencia del precio de la empresa. Este
enfoque se utiliza predominantemente en dos situaciones: 1) cuando los servicios son estándar
 entre los proveedores, como en la industria del lavado en seco y 2) en los oligopolios con unos
cuantos proveedores de servicios grandes, como en las aerolíneas o renta de autos. Las difi-
cultades que vienen con la provisión de servicios en ocasiones hacen que la fijación de precios
basada en la competencia sea menos simple de lo que es en las industrias de productos.

Desafíos especiales en la fijación de precios basada en la competencia

La fijación de precios basada en la competencia, comúnmente practicada en las empresas de
productos, puede ser difícil para las empresas de servicio. Las empresas pequeñas pueden
encontrar difícil cobrar los mismos precios que las empresas de servicios más grandes y
lograr márgenes lo suficientemente altos para permanecer en el negocio. Muchos estableci-
mientos pequeños (tintorerías, tiendas minoristas y contabilidad fiscal, entre otros) no pue-
den entregar servicios a los precios bajos que cobran las cadenas.
Más aún, la heterogeneidad de los servicios a través y dentro de los proveedores hace que
este enfoque sea complicado. Como un ejemplo, los bancos ofrecen muchos tipos distintos de

522
cuentas y servicios que difieren entre sí. Trate de determinar cómo un banco competitivo esta-
blece precios para las cuentas individuales y cómo puede diferir en características y costos, y
si esos precios dan suficiente margen de utilidades. Sólo en servicios muy estandarizados que
proporciona un banco, como los recargos por los cajeros automáticos, los bancos se pueden
beneficiar de tener precios competitivos. En 2007, Bank ofAmerica logró titulares al aumentar
los cargos por retiros en los cajeros automáticos para quienes no eran clientes a tres dólares
por retiro. Otros bancos, como Citi, Chase, Wachovia y Wells Fargo, no igualaron su aumento
de inmediato, pero sí comentaron que revisan lo que hacen sus competidores al establecer los
precios.'!

Ejemplos de fijación de precios basada en la competencia en las

industrias de servicio
Lafijación de precios se da en mercados con una alta concentración de vendedores. En este
tipo de mercado, cualquier precio ofrecido por una compañía será igualado por los competi-
dores para evitar darle a un vendedor de precios bajos una ventaja de distinción. Las aerolí-

523
524 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

neas ejemplifican la fijación de precios en servicios. Cuando un competidor baja los precios
de rutas, otros igualan los precios más bajos casi de inmediato.
La fijación de precios de acuerdo con la tarifa promedio incluye cobrar el precio que
más prevalece en el mercado. La fijación de precios de renta de autos es un ejemplo de esta
técnica (y también un ejemplo de fijación de precios, porque el mercado de renta de autos
está dominado por un número pequeño de compañías grandes). Durante años, los precios
establecidos por una compañía (Hertz) han sido seguidos por otras. Cuando Hertz instituyó
un nuevo plan de precios que incluyó "sin cargos por millas nunca", las demás compañías
de renta de autos imitaron la política. Ellos entonces tuvieron que subir otros factores como
tarifas base, tamaño y tipo de auto, tarifas diarias o semanales y los cargos por entrega del
auto para poder seguir teniendo utilidades. Los precios en distintos mercados geográficos,
incluso en ciudades, dependen de la tarifa promedio en esa ubicación, y los clientes con
frecuencia pagan distintas tarifas en ciudades contiguas en el mismo estado. En el recuadro
"Perspectiva global" en este capítulo se ilustran algunas de las prácticas de fijación de pre-
cios que difieren entre países.

Fijación de precios basada en la demanda

Los dos enfoques antes descritos están basados en la compañía y en sus competidores, más
que en los clientes. Ningún enfoque considera que los clientes pueden carecer de precios
de referencia, pueden ser sensibles a precios no monetarios y pueden juzgar la calidad con
base en el precio. Todos estos factores pueden considerarse para las decisiones de fijación de
precios en una compañía. El tercer enfoque importante para la fijación de precios, fijación
de precios basada en la demanda, incluye establecer los precios en concordancia con las
percepciones de valor de los clientes: los precios están basados en lo que los clientes paga-
rán por los servicios proporcionados.
Desafíos especiales en la fijación de precios basada en la demanda de servicios
Una de las formas más importantes en que difiere la fijación de precios de servicios de
fijación de precios de productos en las estrategias basadas en la demanda es que los costos
y los beneficios no monetarios se deben considerar en el cálculo de valor percibido para el
cliente. Cuando los servicios requieren costos de tiempo, inconveniencia, psicológicos yde
búsqueda, el precio monetario debe ajustarse para compensar. Y cuando los servicios aho-
rran tiempo y costos de inconveniencia, psicológicos y de búsqueda, el cliente está dispuesto
a pagar un alto precio monetario. El desafío es determinar el valor para los clientes de cada
uno de los aspectos no monetarios que participan.
Otra forma en que los servicios y productos difieren en relación con esta forma de fija-
ción de precios es que la información de los costos de servicio puede estar menos disponible
para los clientes, lo que hace que el precio no monetario sea un factor tan importante en la
selección de servicio inicial como lo es en la compra de productos.
Cuatro significados del valor percibido
Una de las formas más apropiadas en que las compañías fijan los precios de sus productos
es basar el precio en el valor percibido del servicio al cliente. Entre las preguntas que un
comercializador de servicios necesita plantear están las siguientes: ¿Qué quieren decir los
clientes con el concepto valor? ¿Cómo podemos cuantificar el valor percibido en dinero
para que podamos establecer precios apropiados para nuestros servicios? ¿Es el significado
de valor similar entre los consumidores y servicios? ¿Cómo puede influirse en las percep-
ciones de valor? Para entender los enfoques de fijación de precios basados en la demanda,
debemos entender por completo lo que significa valor para los clientes.
Ésta no es una tarea simple. Cuando los consumidores analizan el valor, usan el término
en muchas formas distintas acerca de un conjunto de atributos o componentes. Lo que cons-
tituye el valor, incluso en una sola categoría de servicio, parece ser muy personal e idiosin-
crásico. Los clientes definen el valor en cuatro formas:
 Capítulo 17 Fijación de precios de servicios 525

FIGURA 17.2
Cuatro definiciones de
valor por parte
del cliente

1. Valor es un precio bajo.

2. Valor es lo que sea que yo quiera en un producto o servicio.
3. Valor es la calidad que obtengo por el precio que pago.
4. Valor es lo que obtengo por lo que doy (figura 17.2).12
Demos un vistazo con más cuidado a cada una de estas definiciones.

El valor es un precio bajo Algunos consumidores igualan el valor con un precio bajo, lo
que indica que lo que tienen que ceder en términos de dinero es lo más importante en sus
percepciones de valor, como se tipifica en estos comentarios representativos de los clientes:
Para lavado en seco: "Valor significa el precio más bajo."
Para limpieza de alfombras con vapor: "El valor es el precio, el que esté de oferta."
Para un restaurante de comida rápida: "Cuando puedo usar cupones, siento que el
servicio es un valor."
Para viajes en avión: "Valor es cuando los boletos de la aerolínea tienen descuento/'P
Valor es lo que quiero en un producto o servicio. Más que enfocarse en el dinero cedido,
algunos clientes enfatizan los beneficios que reciben de un servicio o producto como el
componente de valor más importante. En esta definición de valor, el precio es mucho menos
importante que la calidad o las características que concuerden con lo que el consumidor
quiere. Por ejemplo, en la industria de telecomunicaciones, los clientes de negocios valoran
mucho la confiabilidad de los sistemas y están dispuestos a pagar por la seguridad y la con-
fiabilidad de las conexiones. Los clientes de servicios describen esta definición de valor de
la siguiente forma:
Para un título de maestría en administración: "Valor es la mejor educación que yo
pueda obtener."
Para servicios médicos: "Valor es una calidad elevada."
Para un club social: "Valor es lo que me hace ver bien con mis amigos y familia."
Para un concierto de rock o de música country: "Valor es la mejor actuación."
Para un cuarto de hotel en una luna de miel: "Valor es un cuarto lujoso con tina con
agua caliente."
Valor es la calidad que obtengo por el precio que pago Otros consumidores ven el valor
como una concesión entre el dinero que dan y la calidad del servicio que reciben.
Para un hotel para vacacionar: "Valor es primero el precio y segundo la calidad."
Para un hotel para viajes de negocios: "Valor es el precio más bajo por una marca de
calidad."
526 Parte seis Manejo de las promesas del servicio
Capítulo 17 Fijación de precios de servicios 527
528 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

Para un contrato de servicios de cómputo: "Valor es igual a calidad. No, valor es la

calidad que se puede pagar."
Valor es lo que obtengo por lo que doy Finalmente, algunos consumidores conside-
ran todos los beneficios que reciben así como todos los componentes de sacrificio (dinero,
tiempo, esfuerzo) cuando describen el valor.
Para un servicio de limpieza del hogar: "Valor es cuántas habitaciones puedo tener
limpias por el precio que pago."
Para un estilista: "Valor es lo que pago en costo y tiempo por la apariencia que
obtengo."
Para una educación ejecutiva: "Valor es obtener una buena experiencia educativa en el
tiempo mínimo posible."

Las cuatro expresiones del consumidor acerca del valor se pueden capturar en una defi-
nicióngeneral consistente con el concepto de utilidad en economía: El valor percibido es
la evaluación general del consumidor acerca de la utilidad de un servicio con base en las
percepciones de lo que se recibe y de lo que se da. Aunque lo que se recibe varía entre los
consumidores (algunos pueden querer volumen, otros una alta calidad, otros más convenien-
cia), al igual que lo que se da (algunos se preocupan sólo por el dinero que gastan, otros por
el tiempo y esfuerzo), el valor representa una concesión de los componentes de dar y recibir.
Los clientes harán una decisión de compra con base en el valor percibido, no únicamente
para minimizar el precio pagado. Estas definiciones son el primer paso para identificar los
elementos que se deben cuantificar para establecer los precios de servicios.

Incorporar el valor percibido en la fijación de precios de servicio

La percepción del comprador del valor total acelera la disposición de pagar un precio en
particular por un servicio. Para traducir las percepciones de valor del cliente en un precio
apropiado para una oferta de servicio específica, el comercializador debe responder varias
preguntas: ¿Qué beneficios proporciona el proveedor del servicio? ¿Qué tan importante es
cada uno de estos beneficios? ¿Cuánto vale para el cliente recibir un beneficio en particular
de un servicio? ¿A qué precio será el servicio económicamente aceptable para los compra-
dores potenciales? ¿En qué contexto compra el cliente el servicio?
Lo más importante que una compañía debe hacer (y con frecuencia es algo difícil) es
calcular el valor para los clientes de los servicios de la compañía. 14 El valor puede percibirse
en forma distinta por los consumidores debido a gustos de idiosincrasia, lo que los consumi-
dores valoran (no lo que pagan) forma la base de la fijación de precios. Por tanto, su eficacia
reside únicamente en determinar de manera precisa lo que el mercado percibe que vale el
servicio.
Cuando los servicios son para los consumidores minoristas, los proveedores del servicio
rara vez se pueden permitir dar a cada individuo exactamente el conjunto de atributos valo-
rados. Sin embargo, intentarán encontrar uno o más conjuntos que aborden segmentos del
mercado. Cuando los clientes individuales son grandes (por ejemplo, clientes de empresa a
empresa o clientes minoristas muy grandes y rentables), la compañía puede encontrar útil
proporcionar grupos individuales a cada consumidor.
Una manifestación interesante de fijación de precios orientada a la demanda se muestra
en el recuadro "Tecnología sobresaliente".
Una de las tareas más complejas y difíciles de los comercializadores de servicios es
establecer los precios en forma internacional. Si los comercializadores de servicios fijan
sus precios con base en el valor percibido, y si éste y la disposición de pagar difiere entre
los países (lo cual sucede con frecuencia), entonces las empresas de servicio pueden pro-
porcionar esencialmente el mismo servicio, pero cobrar distintos precios en diferentes
países.
 Capítulo 17 Fijación de precios de servicios 529

FIGURA 17.3
Estrategias de fijación
de precios cuando el
cliente define el valor
como un precio bajo

ESTRATEGIAS DE FIJACiÓN DE PRECIOS QUE VINCULAN

LAS CUATRO DEFINICIONES DE VALOR
En esta sección describimos los enfoques a la fijación de precios de servicios que son parti-
cularmente apropiadas para cada una de las cuatro definiciones de valor. En el recuadro 17.2
se presentan enfoques de investigación para establecer precios.
Estrategias de fijación de precios cuando el cliente quiere
decir "valor es un precio bajo"
Cuando el precio monetario es el determinante más importante de valor para un cliente, la
compañía se enfoca principalmente en el precio. Este enfoque no significa que el nivel de
calidad y los atributos intrínsecos serán siempre irrelevantes, sólo que el precio monetario
domina en importancia. Para establecer un precio de servicio en esta definición de valor, el
comercializador debe entender a qué grado los clientes saben de los precios objetivos de
servicios en esta categoría, la forma en que interpreten diversos precios y cuánto es dema-
siado de un sacrificio percibido. Estos factores se entienden mejor cuando el proveedor del
servicio también conoce el tamaño relativo del dinero de la compra, la frecuencia de cam-
bios de precios anteriores y el margen de precios aceptables para el servicio. Algunos de los
enfoques de fijación de precios específicos apropiados cuando los clientes definen el valor
como precio bajo incluyen descuentos, fijación de precios disparejos, fijación de precios
sincronizada y fijación de precios de penetración (figura 17.3).
Descuentos
Los proveedores de servicio ofrecen descuentos o recortes de precio para comunicar a los
compradores sensibles los precios que reciben valor. Los colegas ahora proporcionan muchas
formas de descuentos para atraer estudiantes. La fijación de precios de descuento se ha con-
vertido en un arte creativo en otras instituciones educativas. La Universidad de Rochester
ofreció una donación de 5000 dólares a todos los residentes del estado de Nueva York por
inscribirse como estudiantes de primer año. Miami University of Ohio ahora ofrece sólo una
colegiatura para todos los estudiantes (del estado y de fuera), pero da un descuento a los
estudiantes del estado. El resultado final es que cada grupo de estudiantes paga lo mismo
que antes, pero la percepción es que los estudiantes del estado obtienen un descuento.
Fijación de precios disparejos
La fijación de precios disparejos es la práctica de establecer precios de servicio justo por
debajo de la cantidad exacta en dinero para hacer que los compradores perciban que obtienen
un precio menor. En la tintorería cobran 2.98 dólares por una camisa, en lugar de tres dólares,
los clubes deportivos tienen cuotas fijadas en 33.90 dólares al mes en lugar de 34 dólares y
los cortes de cabello cuestan 9.50 dólares en lugar de 10. Los precios disparejos sugieren un
descuento y ofertas y atraen a los clientes para los que el valor significa un precio bajo.
Fijación de precios sincronizada
La fijación de precios sincronizada es el uso del precio para administrar la demanda de un
servicio al capitalizar la sensibilidad de los clientes hacia los precios. Ciertos servicios,
 como preparación de impuestos, transporte de pasajeros, teléfono de larga distancia, hoteles
y teatros, tienen una demanda que fluctúa con el paso del tiempo, así como una oferta limi-
tada en los tiempos pico. Para las compañías en éstas y otras industrias, establecer un precio
que proporcione una utilidad al paso del tiempo puede ser difícil. Sin embargo, la fijación
de precios tiene la función de suavizar la demanda y sincronizar la demanda y la oferta. Los
diferenciales de tiempo, lugar, cantidad e incentivos se han utilizado en forma eficaz por
empresas de servicio, como se analizó en el capítulo 15.
Los diferenciales de lugar se utilizan para servicios en los que los clientes tienen una
sensibilidad a la ubicación. La primera fila en un concierto, la yarda 50 en el futbol, los
asientos centrales en el tenis o basquetbol, las habitaciones con vista al mar en los hoteles de

530
playa, todos representan diferenciales de lugar que son significativos para los clientes y que
por tanto implican precios más elevados.
Los diferenciales de. tiempo incluyen variaciones en el precio que dependen de cuándo
se consume el servicio. El servicio telefónico después de las 11 p.m., cuartos de hospital en
fines de semana y centros de spa en temporada baja son diferenciales de tiempo que reflejan
periodos de servicio de baja demanda. Al ofrecer precios más bajos para periodos subuti-
lizados, una compañía de servicios puede suavizar la demanda y también ganar un mayor
ingreso.
Los diferenciales de cantidad por lo general son disminuciones de precio dadas por
compras de volumen. Esta estructura de precios permite que una compañía de servicios

531
532 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

pronostique una demanda futura para sus servicios. Los clientes que compran un cuaderni-
110 de cupones para un salón de bronceado o un tratamiento facial, una cantidad de fichas
para puentes públicos o paquetes de anuncios de publicidad en radio o televisión, todos
responden a incentivos de precios al comprometerse con servicios futuros. Los descuentos
corporativos de aerolíneas, hoteles y renta de autos ejemplifican descuentos de cantidades
en el contexto de negocios; al ofrecer precios más bajos, el proveedor del servicio asegura
un negocio futuro.
Los diferenciales de incentivos son precios más bajos para los clientes nuevos o exis-
tentes con la esperanza de alentarlos a ser usuarios regulares o más frecuentes. Algunos
profesionistas (como abogados, dentistas, electrólogos y hasta algunos médicos) ofrecen
consultas gratuitas al inicio, por lo general para superar el temor y la incertidumbre acerca
de los servicios más costosos. Otras compañías estimulan el uso al ofrecer descuentos de
clientes regulares o primas durante los periodos de baja demanda. Los equipos deporti-
vos ahora utilizan diferenciales de precios como incentivos para atraer clientes que de otra
manera no serían capaces de permitirse el costo elevado de asistir a los eventos deportivos.
Los Phoenix Suns afirman que "se deben establecer precios para todas las bolsas", moder-
nizó su fijación de precios al elevar los asientos Premium en 26%, disminuyó los asientos
de la zona de arena en 31 % y agregó 500 boletos de 10 dólares. El resultado neto fue un
aumento de 6% en el precio del boleto promedio (pagado por los que compran boletos de
asientos premium), pero una mayor asistencia a los juegos debido a que más fanáticos en
distintos segmentos podían pagar los asientos. 15

Fijación de precios de penetración

La fijación de precios de penetración es una estrategia en la cual se presentan nuevos servi-
cios a precios bajos para estimular las pruebas y el uso difundido. La estrategia es apropiada
cuando: 1) el volumen de ventas de servicio es muy sensible al precio, incluso en las pri-
meras etapas de introducción, 2) es posible alcanzar ahorros en costos unitarios al operar en
volúmenes grandes, 3) un servicio enfrenta amenazas de una fuerte competencia potencial
muy pronto después de la introducción y 4) no hay ninguna clase de compradores que estén
dispuestos a pagar un precio más elevado por obtener el servicio." El precio de penetración
puede llevar a problemas cuando las compañías eligen posteriormente un aumento de precio
"regular". Se debe tener cuidado de no penetrar con un precio tan bajo que los clientes sien-
tan que el precio regular está fuera del rango de precios aceptables.

Estrategias de fijación de precios cuando el cliente quiere decir

"valor es todo lo que quiero en un servicio"
Cuando el cliente está preocupado principalmente por los componentes de "obtención" de
un servicio, el precio monetario no es su principal preocupación. Entre más atributos intrín-
secos deseables tenga un servicio dado, más probable es que el servicio tenga una alta valo-
ración y más alto el precio que puede establecer el comercializador. En la figura 17.4 se
muestran estrategias de precios apropiadas.

FIGURA 17.4
Estrategias de fijación
de precios cuando el
cliente define el valor
como todo lo que quiere
en un servicio
 Capítulo 17 Fijación de precios de servicios 533

Fijación de precios de prestigio

La fijación de precios de prestigio es una forma especial de fijación de precios basada en
la demanda de los comercializadores de servicios que ofrecen servicios de alta calidad o de
alto estatus. Para ciertos servicios (restaurantes, clubes deportivos, aerolíneas y hoteles) se
cobra un precio más elevado por el lujo final del negocio. Por ejemplo, para los huéspedes
de hoteles que desean ser consentidos, muchas cadenas ofrecen pisos de club que agregan
algunos extras finales a sus ofertas a cambio de grandes aumentos en el precio. Algunos de
los pisos de club del Sheraton proporcionan una computadora de escritorio Microsoft Surface
que permite a los clientes ordenar canciones o descargar fotografías, así como refrigeradores
de autoservicio para servirse bebidas o yogures. El Hyatt tiene máquinas de capuchino en los
pisos de club y en la actualidad prueba mesas de mármol para facilitar el trabajo en laptops y
sostener reuniones. El Ritz-Carlton ofrece alimentos de almuerzo gratuitos como sándwiches
y ensaladas.!? Algunos clientes de compañías de servicios que utilizan este enfoque pueden
realmente valorar el precio elevado porque representa prestigio o una imagen de calidad.
Otros prefieren comprar en los sectores de calidad superior, porque reciben preferencia en los
asientos u hospedajes y tienen derecho a otros beneficios especiales. En la fijación de precios
de prestigio, la demanda puede en realidad aumentar conforme el precio aumenta debido a
que un servicio más costoso tiene mayor valor para reflejar la calidad o el prestigio.

Fijación de precio elevado con posterior reducción

También conocida como skimming, es una estrategia en la que nuevos servicios se introdu-
cen a precios elevados, es un enfoque eficaz cuando los servicios tienen mejoras importantes
sobre los servicios anteriores. En esta situación, los clientes están más preocupados acerca
de obtener el servicio que acerca del costo del servicio, lo cual permite a los proveedores fil-
trar a los compradores más dispuestos a pagar por los servicios más altos. Los servicios que
se relacionan con el tema de antienvejecimiento, como las inyecciones de Botox y nuevas
formas de liposucción con láser, con frecuencia se presentan a precios muy elevados, con lo
cual atraen clientes que están dispuestos a pagar más por obtener los servicios a corto plazo
más que esperar hasta un tiempo posterior cuando los precios podrían reducirse.

Estrategias de fijación de precios cuando los clientes quieren decir

"el valor es la calidad que obtengo por el precio que pago"
Algunos clientes principalmente consideran tanto la calidad como el precio monetario. La
tarea del comercializador es entender lo que significa calidad para el cliente (o segmentos
de clientes) y luego compaginar el nivel de calidad con el nivel del precio. Se muestran
estrategias específicas en la figura 17.5.

Fijación de precios de valor

El término ampliamente utilizado fijación de precios de valor ha llegado a significar "dar
más por menos". En el uso actual, incluye ensamblar un conjunto de servicios que son
deseables para un amplio grupo de consumidores y luego establecer los precios más abajo
de lo que costarían en forma individual. Taco Bell fue el pionero en fijación de precios de

FIGURA 17.5
Estrategias de fijación
de precios cuando el
cliente define el valor
como calidad por el
precio pagado
 534 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

valor con un menú de 0.59 dólares. Luego de que las ventas en la cadena aumentaron 50%
en dos años a 2.4 mil millones de dólares, McDonald's y Burger King adoptaron la práctica
de fijación de precios de valor. El menú en Taco Bell desde entonces se ha reconfigurado
para enfatizar tacos sencillos y burritos (que son sencillos y fáciles de hacer) por menos
de un dólar. Southwest Airlines también ofrece una fijación de precios de valor: un costo
bajo por un conjunto de atributos de servicio deseados como salidas frecuentes, empleados
amigables y divertidos y llegadas a tiempo. La aerolínea ofrece tarifas bajas en forma con-
sistente con un servicio del mínimo indispensable.

Fijación de precios por segmentación de mercado

Con la fijación de precios por segmentación de mercado, un comercializador de servicios
cobra distintos precios a grupos de clientes por lo que se percibe que son distintos niveles
de calidad, aunque puede no haber diferencias correspondientes en los costos de proporcio-
nar el servicio a cada uno de estos grupos. Esta forma de fijación de precios está basada en
la premisa de que los segmentos muestran elasticidades de precios distintas de demanda y
desean distintos niveles de calidad.
Los comercializadores de servicios con frecuencia ofrecen precios por categoría de
clientes, con base en el reconocimiento de que algunos grupos encuentran difícil pagar un
precio recomendado. Los clubes deportivos ubicados en las comunidades universitarias
por lo general ofrecerán membresías estudiantiles, lo cual reconoce que este segmento de
clientes tiene una capacidad limitada para pagar un precio completo. Además de los precios
más bajos, las membresías estudiantiles también pueden incluir uso reducido de horas, en
particular en los horarios pico. La misma línea de razonamiento llevan las membresías de
"adultos mayores" que igualmente son menos capaces de pagar un precio completo, pero
que están dispuestos a asistir a los clubes durante horas del día en las que la mayoría de los
miembros de pago completo están en su trabajo.
Las compañías también utilizarán la segmentación de mercado por la versión de servicio,
al reconocer que no todos los segmentos quieren el nivel básico de servicio al precio más
económico. Cuando pueden identificar un conjunto de atributos que sean lo suficientemente
deseables para otro segmento de clientes, ellos pueden cobrar un precio más elevado por ese
conjunto. Las compañías pueden configurar los grupos de servicio que reflejan el precio y
los puntos de servicio que son atractivos para distintos grupos en el mercado. Por ejemplo,
los hoteles ofrecen habitaciones estándar a una tarifa pero luego combinan algunos servicios
y otros tangibles relacionados con la habitación para atraer a clientes dispuestos a pagar más
por el nivel de conserjería, jacuzzis, camas adicionales y áreas para descansar.

Estrategias de fijación de precios cuando el cliente quiere decir

"valor es todo lo que obtengo por todo lo que doy"
Algunos clientes definen el valor como lo que incluye no sólo los beneficios que reciben,
sino también el tiempo, dinero y esfuerzo que ponen en un servicio. En la figura 17.6 se ilus-
tran las estrategias de fijación de precios que se describen en esta definición de valor.

FIGURA 17.6
Estrategias de fijación
de precios cuando el
cliente define el valor
como todo lo que se
recibe a cambio de todo
lo que se da
 Capítulo 17 Fijación de precios de servicios 535

Enmarcación de precios
Como muchos clientes no poseen precios de referencia precisos por los servicios, es más
probable que los comercializadores de servicios, y no los comercializadores de productos,
organicen la información de precios para que los compradores sepan cómo visualizarla.
Naturalmente los clientes buscan referencias de precios, así como servicios familiares con-
tra los cuales juzgar los servicios focales. Si aceptan los puntos de referencia, ven el precio
y el paquete de servicios en forma favorable. Gerald Smith, un profesor en Bastan College,
proporcionó un ejemplo esclarecedor de la forma en que una enmarcación de precios podría
haber mejorado las ventas de 1994 Olympic Triple-Cast, la cobertura minuto por minuto
de los distintos eventos olímpicos que fue un fracaso bien documentado porque los clientes
no estaban dispuestos a pagar 130 dólares. Él sugirió que si CBS hubiera segmentado el
mercado, aislado los paquetes de deportes significativos y los hubiera enmarcado de manera
que resultaran familiares para los clientes, el servicio pudo haber sido exitoso. Propuso un
paquete de boxeo por 24.95 dólares, un paquete de patinaje por 24.95 y un paquete de las
competencias ecuestres y luchas por 19.95 dólares. En cada caso el servicio se podía enmar-
car en un contexto apropiado de precios. Por ejemplo, el boxeo en 24.95 dólares tiene un
precio intermedio entre asistir a un encuentro de box y verlo por un servicio de pago por
evento. Los aficionados al boxeo reconocerían que el precio por el paquete completo de
encuentros era una oferta de valor.18

Agrupación deprecios
Algunos servicios se consumen en forma más eficaz en conjunto con otros servicios; otros
servicios acompañan los productos que respaldan (como garantías de servicio extendido,
capacitación y entrega acelerada). Cuando los clientes encuentran un valor en un paquete de
servicios que están interrelacionados, la agrupación de precios es una estrategia apropiada.
La agrupación, que significa fijación de precios y servicios de venta como un grupo y no en
forma individual, tiene beneficios para los clientes y para las compañías de servicios. Los
clientes encuentran que la agrupación simplifica sus compras y su pago, y las compañías
que ese enfoque estimula la demanda por la línea de servicio de la compañía, con lo cual
alcanzan economías de costo por las operaciones como un todo mientras que aumentan sus
ingresos netos. 19 La agrupación permite al cliente pagar menos que cuando compra cada uno
de los servicios en forma individual, lo cual contribuye a las percepciones de valor.
La eficacia de la agrupación de precios depende de qué tan bien entiende la empresa de
servicios los grupos de valor que los clientes o segmentos perciben y en la capacidad de com-
plementación en la demandade estos servicios. La eficacia también depende de la elección
correcta de servicios desde el punto de vista de la empresa. Como el objetivo de la empresa
es aumentar las ventas generales, los servicios seleccionados para agruparse serían aquellos
con un volumen de ventas relativamente pequeño sin el agrupamiento, para minimizar la
pérdida de ingresos por descontar un servicio que ya tiene un alto volumen de ventas. Véase
el recuadro 17.2 para tener ejemplos.
Los enfoques de agrupación incluyen agrupación mezclada, agrupación mezclada con
servicio líder y agrupación mezclada conjunta.P En la agrupación mezclada, el cliente
puede comprar los servicios en forma individual o en paquete, pero se ofrece un incentivo
de precios por adquirir el paquete. Como ejemplo, un cliente de un club deportivo puede
contratar clases de aeróbicos a 10 dólares por mes, equipo de pesas en 15 dólares al mes y
privilegios de uso de piscina por 15 dólares al mes o el grupo de los tres servicios por 27
dólares (un incentivo de precios de 13 dólares por mes)." En una agrupación mezclada
con servicio líder, el precio de un servicio se descuenta si el primer servicio se compra a
precio completo. Por ejemplo, si los clientes compran un canal premium de cable a precio
completo, pueden adquirir un segundo canal premium a una tarifa mensual reducida. El
objetivo es reducir el precio del servicio de mayor volumen para generar un aumento en su
volumen que "atraiga" un aumento en la demanda de un servicio de menor volumen, pero
con mayor margen de contribución. En una agrupación de mezcla conjunta, un solo pre-
536 Parte seis Manejo de las promesas del servicio

cio se forma del conjunto combinado de servicios para aumentar la demanda de múltiples
servicios al empaquetarlos juntos. Por ejemplo, cuando Time Warner Cable presentó un
servicio de telefonía digital, la compañía ofreció un precio especial de 29.95 dólares por
mes por cable, telefonía digital y servicio de internet de alta velocidad.

Fijación complementaria de precios

Los servicios que están altamente interrelacionados pueden aprovecharse al usar una fijación
de precios complementaria. Esta fijación de precios incluye tres estrategias relacionadas
(fijación de precios cautiva, fijación de precios en dos partes y un liderazgo de pérdidaj.P
En la fijación de precios cautiva, la empresa ofrece un servicio o producto básico y luego
proporciona los suministros de servicios periféricos necesarios para continuar el uso del
servicio. En esta situación la compañía podría descargar alguna parte del precio del servi-
cio básico hacia los periféricos. Por ejemplo, los servicios de cable con frecuencia bajan
sus precios de instalación a un nivel muy bajo, luego lo compensan al cobrar lo suficiente
por los servicios periféricos para compensar la pérdida del ingreso. Con las empresas de
servicios, esta estrategia con frecuencia se llama fijación de precios en dos partes porque
el precio del servicio se divide en una cuota fija más cuotas de uso variable (que también se
encuentran en servicios telefónicos, clubes deportivos y servicios comerciales como rentas).
El liderazgo de pérdidas es el término que por lo general se utiliza en las tiendas minoristas
cuando los proveedores colocan un servicio familiar en oferta en gran medida para atraer al
cliente a la tienda y luego revelan otros niveles de servicio disponibles a precios más eleva-
dos. Por ejemplo, las lavanderías ofrecerán un precio bajo por lavar camisas de hombre para
atraer a clientes y lograr que paguen los precios regulares más elevados por otros artículos.

Fijación de precios basada en resultados

En las industrias de servicio en las que el resultado es muy importante pero la incertidum-
bre es alta, el aspecto más relevante del valor es el resultado del servicio. Por ejemplo,
en las demandas de daños personales, los clientes valoran los arreglos que reciben en la
terminación de sus servicios. De los contadores fiscales, los clientes valoran los ahorros de
costos. De las escuelas de comercio, los estudiantes valoran más conseguir un empleo al
graduarse. De las estrellas de Hollywood, las compañías de producción valoran las recau-
daciones elevadas. En éstas y otras situaciones, una estrategia de fijación de precios basada
en el valor es establecer el precio con base en el resultado o efecto del servicio.
La forma más conocida de fijación de precios basada en resultados se llamafijación de
precios de contingencia utilizada por los abogados. La fijación de precios de contingencia
es la forma principal en que se facturan los casos de daños personales y ciertos casos de
consumidor. En este enfoque, los abogados no reciben cuotas ni pagos hasta que se haya
llegado a un arreglo en el caso, cuando cobran un porcentaje del dinero que el cliente recibe.
Por tanto, sólo un resultado en favor del cliente recibe una compensación. Desde el punto
de vista del cliente, esta fijación de precios tiene sentido en parte porque la mayoría de los
clientes en estos casos están poco familiarizados con los bufetes de abogados y probable-
mente se sientan intimidados por ellos. Sus mayores temores son las elevadas cuotas por un
caso que podría llevar años para arreglarse. Al usar una fijación de precios de contingencia,
los clientes tienen la seguridad de que no pagarán cuotas hasta que lleguen a un arreglo.
En estas y otras instancias de fijación de precios de contingencia, el valor económico del
servicio es difícil de determinar antes del servicio y los proveedores desarrollan un precio
que les permite compartir los riesgos y las recompensas de entregar un valor al comprador.
La fijación de precios de contingencia parcial ahora se utiliza en casos legales comerciales;
es una versión en la que el cliente paga una cuota más baja de lo normal, pero ofrece un
bono si el arreglo excede de un cierto nivel. Los agentes de bienes raíces son otro ejemplo de
proveedores de servicios que ganan sus cuotas con base en el porcentaje del precio de venta
de las propiedades que ofrecen.
La fijación de precios basada en los resultados se demuestra claramente en la industria
de publicidad en línea de "pago por clic" de la actualidad. Más que comprar medios con
 Capítulo 17 Fijación de precios de servicios 537

FIGURA 17.7
Resumen de estrategias
de fijación de precios de
servicios para las cuatro
definiciones de valor por
parte de los clientes

públicos estimados, las compañías que compran publicidad en Google y Yahoo!, pagan sólo
por los usuarios que realmente responden a sus anuncios. En 2001, antes de que Google
adoptara la fijación de precios de pago por clic, tenía ingresos de 86 millones de dólares;
en los 12 meses que terminaron el 30 de septiembre de 2002, las ventas alcanzaron 2700
millones de dólares.P Algunas empresas de relaciones públicas también se han cambiado de
cobrar cuotas fijas por obtener una exposición a los medios para sus clientes a un enfoque
basado en resultados. Por ejemplo, PayPerClip, una división de una empresa tradicional de
relaciones públicas, basa sus cuotas en resultados muy específicos, por ejemplo, 750 dólares
por una mención en un periódico de tiraje pequeño.
El enfoque de comisión en la fijación de precios de servicios es atractivo en cuanto a
que los agentes tienen una mayor compensación cuando encuentran las tarifas y cuotas más
elevadas. Parecería que los agentes tienen una motivación subyacente para evitar las tarifas
y tasas más bajas para sus clientes.

Resumen En este capítulo comenzamos con tres diferencias claves entre la evaluación de los clientes
de la fijación de precios de servicios y productos: 1) los clientes con frecuencia tienen pre-
cios de referencia poco precisos o limitados para los servicios, 2) el precio es una señal clave
de calidad en los servicios y 3) el precio monetario no es el único precio pertinente para los
clientes del servicio. Estas tres diferencias pueden tener efectos profundos en las estrategias
que utilizan las compañías para establecer y administrar precios de servicios. Después ana-
lizamos las estructuras de fijación de precios más comunes, incluidas las basadas: 1) en cos-
tos, 2) en la competencia y 3) en la demanda. Algo muy importante de este análisis fueron
los desafíos especiales en cada una de estas estructuras y las técnicas de fijación de precios
de servicios que han surgido en la práctica.
Finalmente, en el capítulo se definieron las percepciones de los clientes de lo que con-
sideran como valor y se sugirieron estrategias de fijación de precios apropiadas que con-
cuerdan con cada definición de clientes. En la figura 17.7 se resumen estas definiciones de
estrategias. Las cuatro definiciones de valor son: 1) el valor es un precio bajo, 2) el valor es
lo que yo quiero en un producto o servicio, 3) el valor es la calidad que obtengo por el precio
que pago y 4) valor es todo lo que obtengo por todo lo que doy.
El impacto
,. . financiero
y econorruco
del servicio
los objetivos de este capítulo son:
1. Examinar los efectos directos del servicio en las utilidades.
2. Considerar el efecto del servicio en la obtención de nuevos clientes.
3. Evaluar la función del servicio para retener a los clientes.
4. Analizar lo que se conoce acerca de los controladores claves de servicio de la calidad del
servicio en general.
5. Analizar el Balanced Scorecard (BSC), que permite un enfoque estratégico en medicio-
nes distintas a las financieras.
544 Parte siete El servicio y la línea de fondo

Prácticamente todas las compañías están ávidas por obtener pruebas y herramientas para
verificar y vigilar el rendimiento y el retorno de las nuevas inversiones en el servicio.
Muchos administradores aún ven el servicio y la calidad de éste como costos más que como
contribuyentes a las utilidades, en parte debido a la dificultad que existe para rastrear el
vínculo entre el servicio y los retornos financieros. Determinar el impacto financiero de
los servicios se equipara con la antigua búsqueda de una conexión entre la publicidad y las
ventas. Los resultados de la calidad en el servicio (al igual que los resultados de la publici-
dad) son acumulativos y por tanto la evidencia de la relación podría no llegar de inmediato
o rápidamente después de las inversiones. Y, al igual que la publicidad, la calidad en el ser-
vicio es una de muchas variables (entre ellas el precio, la publicidad, la eficiencia y la ima-
gen) que influyen en las utilidades en forma simultánea. Es más, el gasto en el servicio en sí
no garantiza resultados, porque también se deben considerar la estrategia y la ejecución.
Sin embargo, en años recientes, los investigadores y los ejecutivos de las compañías han
buscado entender la relación entre el servicio y las utilidades, y han encontrado fuertes prue-
bas para respaldar la relación. Por ejemplo, un estudio analizó los beneficios comparativos
de la expansión de ingresos y la reducción de costos en el retorno de la calidad. La inves-
tigación abordó un dilema estratégico común que los ejecutivos enfrentan: si reducir los
costos a través del uso de los programas de calidad, como Six Sigma, que se enfocan en las
eficiencias y recorte de costos, o construir ingresos mediante mejoras del servicio a clientes,
la satisfacción de los clientes y la retención de los clientes.' Por medio de informes de los
administradores, así como por datos secundarios en la rentabilidad de la empresa y los retor-
nos de acciones, el estudio investigó si el retorno más alto en la calidad fue generado por
el recorte de costos, la expansión de ingresos o una combinación de los dos enfoques. Los
resultados sugieren que las empresas que adoptan principalmente un énfasis en la expan-
sión de ingresos tienen un mejor desempeño y un retorno más elevado en la calidad que las
empresas que le dan más importancia a la reducción de costos o ambas cosas: la expansión
de ingresos y la reducción de costos."
Los ejecutivos también se dan cuenta de que el vínculo entre el servicio y las utilidades
no es directo ni simple. La calidad en el servicio afecta muchos factores económicos en una
compañía, algunos de ellos llevan a utilidades a través de variables que tradicionalmente no
están en el dominio de marketing. Por ejemplo, el enfoque tradicional de administración de
la calidad total expresa el impacto financiero de la calidad en el servicio en costos menores
o una mayor productividad. Estas relaciones incluyen temas operativos que se refieren a
marketing sólo en el sentido de que se utiliza una investigación de marketing para identificar
mejoras en el servicio que los clientes notan y valoran.
Recientemente, otros tipos de pruebas están disponibles, con las cuales es posible exami-
nar la relación entre el servicio y la rentabilidad. La meta general de este capítulo es sinteti-
zar esa evidencia e identificar las relaciones entre el servicio y las utilidades. Este capítulo
está dividido en cinco secciones, en forma paralela con los objetivos del capítulo. En cada
sección consideramos la evidencia e identificamos lo que se conoce en la actualidad acerca
de los temas. El capítulo está organizado por medio de un marco de referencia conceptual
que vincula todas las variables en los temas.

SERVICIO Y RENTABILIDAD: LA RELACiÓN DIRECTA

En la figura 18.1 se muestra la pregunta subyacente en el corazón de este capítulo. Los
administradores primero se interesaron en este asunto a finales de la década de 1980, cuando
surgió la calidad en el servicio como una estrategia de competitividad esencial. Los ejecuti-
vos de compañías líderes de servicio; como FedEx y Disney, estaban dispuestos a confiar en
su intuición de que un mejor servicio llevaría a un mayor éxito financiero. Sin documentos
formales del rendimiento financiero, comprometieron los recursos para mejorar el servicio y
fueron ampliamente recompensados por sus actos de fe. En la década de 1990, la estrategia
de utilizar el servicio para una ventaja competitiva y utilidades fue adoptada por compañías
 Capítulo 18 El impacto financiero y económico del servicio 545

FIGURA 18.1
La relación directa
entre el servicio y las ?
utilidades

de manufactura y tecnología de la información con pensamiento futurista, como General

Electric e IBM. Sin embargo, ejecutivos en otras compañías no se decidieron a invertir en el
servicio, a la espera de una evidencia sólida de su firmeza financiera.
Las primeras evidencias llegaron de U. S. General Acoounting Office (GAO), que bus-
caba bases para creer en el impacto financiero de la calidad en compañías que habían sido
finalistas o ganadoras del Malcolm Baldrige National Quality Award. La GAO encontró que
estas empresas de calidad de elite se habían beneficiado en términos de participación de
mercado, ventas por empleado, retorno de ventas y retorno de activos. Con base en respuesta
de 22 compañías ganadoras o finalistas, la GAO encontró que 34 de 40 variables financieras
mostraban mejoras de desempeño positivas, mientras que sólo seis mediciones fueron nega-
tivas o neutrales. 3
En años recientes, las pruebas de una investigación más rigurosa mostraron el impacto
positivo del servicio. Un estudio mostró el impacto financiero favorable de los sistemas de
recuperación de quejas." Otro, encontró una relación importante y positiva entre la satis-
facción de los pacientes y la rentabilidad de un hospital. En este estudio, las dimensiones
específicas de calidad en el servicio de hospital, como procesos de facturación y altas, expli-
caban entre 17 y 27% de las ganancias del hospital, ingresos netos y retorno en los bienes."
Al extender la definición del desempeño financiero para incluir retornos de acciones, otro
estudio encontró un vínculo positivo significativo entre los cambios en las percepciones de
calidad de los clientes y el retorno en las acciones, mientras que se mantienen constantes los
efectos de los gastos en publicidad y retorno de la inversión." Los ejecutivos e investigado-
res en Sears, al describir la transformación de la compañía durante el periodo 1994-1995,
desarrollaron un modelo para identificar las relaciones entre la actitud de los empleados, la
satisfacción de los clientes y el crecimiento de ingresos. Los resultados indicaron que una
mejora de 5 puntos en la actitud de los empleados llevó a una mejora de 1.3 puntos en la
satisfacción de los clientes, lo que a su vez llevó a una mejora de 0.5% en crecimiento de
ingresos. Estimaron que 4% de la mejora en la satisfacción de los clientes se traduciría en
más de 200 millones de dólares en ingresos adicionales de 12 meses. Estos ingresos adicio-
nales aumentarían la capitalización de mercado de Sears en casi 250 millones de dólares."
En el recuadro 18.1 se revisan los estudios que han analizado los vínculos entre la satis-
facción de los clientes, la calidad en el servicio y el desempeño financiero. Esta información
es ilustrativa porque valida que mejorar la satisfacción de los clientes y la calidad en el ser-
vicio genera retornos financieros.
Aunque preguntas generales como las relaciones en total entre la calidad del servicio, la
satisfacción de los clientes y el desempeño de la compañía son pertinentes a un nivel amplio,
las compañías individuales y los investigadores tienen también preguntas más enfocadas
acerca de los elementos particulares de la relación. Por ejemplo, ¿qué función tiene la cali-
dad en el servicio en la obtención de clientes? ¿Cómo contribuye la calidad en el servicio
para retener una compañía a sus clientes?

EFECTOS DEL MARKETING OFENSIVO DEL SERVICIO: ATRAER MÁS

Y MEJORES CLIENTES
La calidad en el servicio puede ayudar a las compañías a atraer más y mejores clientes al
negocio mediante el marketing ofensivos Los efectos ofensivos (que se muestran en la figura
18.2) incluyen la participación de mercado, la reputación y los precios superiores. Cuando el
servicio es bueno, una compañía gana una reputación positiva, y a través de esa reputación
Una revisión reciente de Gupta y Zeithaml de dos décadas de
estudios que examinan los vínculos entre la satisfacción de
los clientes, la calidad en el servicio y el desempeño deIa
empresa encontró varios resultados recurrentes importantes.
Algunos E;!studios consideran el') f()r rpaexplícita el impacto;.de
la calidad' el servicio comocorit( ' . or de la satisfacc'ión' ,
del clie tanto se enfoca pacto delás~'t¡~
cliente en eld . . financiero. Co
analizó en 2~pítulo 5, la satisfacti.9~' del cliente es' ca11 a
en el servicio es casi siempre un controlador importante dela
satisfacción del cliente a través de las distintas industrias. Por
tanto, los resultados de la revisión de ambos conceptos son
pertinentes en este capítulo. Como se examinó una gran can-
tidad de estudios en la revisión, sólo un subconjunto se men-
ciona en este recuadro, pero la lista completa de las fuentes
se puede encontrar en la misma revisión publicada.
Los estudios revisados emplearon una diversidad de
mediciones del desempeño financiero: utilidad, precio de la
acción, Tobin's q (razón del valor del .mercado de una empresa
frente al costo de remplazo de susbieljes tangibles), retorno
en los activos '..( ~ol')' retorno de lá lnversión (RO!), gana2'~iis
anormal Új os de efectiv,(). á. lo que conclu' "e( " , ",
losau
,Geneca.1>:.' . . ••...' :.tLa meJo
tiene un' irn.B.á ~o significativo
financiero d/I~ 'empresa.
Muchos éstud ios han mostradosun fuerte vínculo entre y~
satisfacción deLclient e y la rentabil¡ci~d de la empresa. Por
ejemplo, un estudio exhaustivo hecho por Anderson, Fornell
y Mazvancheryl, que utilizó 200 de las empresas de Fortune
500 a través de 40 industrias, mostró que un cambio de 1%
en ACSI (según lo medido por American Customer Satis-
faction Index en una escala del O al 100) está asociado con
un cambio de 1.016% del valor de los accionistas según lo
medido por Tobin's q.
Esto implica que 1% de mejora en la satisfacción para estas
empresas llevará a un aumento en el valor de la ernpre sajde
aproximadamente 275 m illonE;!s ólares . Pararespal
este resu' n estudio simil por'Gruc
': umento " ,~ su l
provo ,» " .,. nto de 55 I
efectivo op~¿~t¡\ioneto de una ~ esa al año siguiente
disminución~:JE~ 4% de la variabilidád 'del flujo de efectivo.
En un estudio de la industria de servicios con datos de casi
8000 clientes de una cadena hotelera a
nivel nacional, los
investigadores encontraron que el retorno de la inversión en

una participación de mercado más alta y la capacidad de cobrar más que sus competidores
por sus servicios. Estos benefi cios se documentaron en un estudio clásico realizado durante
varios años entre muchas compañías llamado PIMS (impacto en las utilidades de la estrate-
gia de marketing, por sus siglas en inglés). La investigación PIMS muestra que las compa-
ñías que ofrecen un servicio superior alcanzan un crecimiento de participación del mercado
546
más alto de lo normal y que la calidad en el servicio influye en las utilidades a través de un
aumento en la participación de mercado y precios superiores, así como reducción de costos
y menos trabajo adicional. 9 El estudio encontró que las empresas calificadas en los primeros
cinco lugares de competidores de servicios relacionados promedian 8% de precios superio-
res sobre sus competidores. lO
547
548 Parte siete El servicio y la línea de fondo

FIGURA 18.2
Efectos del marketing
ofensivo del servicio en
las utilidades

Ventas

Para documentar el impacto del servicio en la participación del mercado, un grupo de

investigadores describió su versión de la ruta entre la calidad y la participación de mercado
y afirmó que los clientes satisfechos difundían una comunicación verbal positiva, lo que
lleva a la atracción de clientes nuevos y luego a una mayor participación de mercado. Afir-
man que anunciar una excelencia en el servicio sin una calidad suficiente para respaldar las
comunicaciones no aumentará la participación del mercado. 11

EFECTOS DEL MARKETING DEFENSIVO DE SERVICIOS:

RETENCiÓN DE CLIENTES
Cuando se trata de retener a los clientes, una empresa tiene un enfoque llamado marketing
defensivo; 12 los investigadores y las empresas de consultoría en los últimos 20 años han
documentado y cuantificado el impacto financiero de los clientes existentes. En el capítulo
7 explicamos que la deserción de los clientes, o "cambio de proveedor de los clientes", es
algo común en las empresas de servicio. La deserción de los clientes es costosa para las
compañías porque clientes nuevos deben remplazar a los perdidos, y ese remplazo se da
con un costo elevado. Obtener clientes nuevos resulta costoso para las compañías; incluye
publicidad, promoción y costos de ventas, así como gastos operativos de inicio. Los clientes
nuevos son poco rentables durante un periodo después de la adquisición. Por ejemplo, en la
industria de seguros, el asegurador no recupera los costos de venta hasta el tercer o cuarto
años de la relación. Capturar clientes de otras compañías es también una apuesta costosa:
se necesita un mayor grado de mejora de servicio para hacer que un cliente cambie de un
competidor, que para retener a un cliente actual.
En general, entre más tiempo permanezca el cliente con la compañía, más rentable es la
relación para la organización.

Si se les atiende en forma correcta, los clientes generan cada vez más utilidades cada año que
permanecen con una compañía. Entre una amplia gama de negocios, el patrón es el mismo:
entre más tiempo mantenga una compañía a un cliente, más dinero conseguirá obtener. 13

El dinero que una compañía gasta en la retención viene de cuatro fuentes (que se mues-
tran en la figura 18.3): costos, volumen de compras, precios superiores y comunicación ver-
bal. En esta sección se proporcionan pruebas de investigación para muchas de las fuentes.

Costos más bajos

Atraer nuevos clientes es cinco veces más costoso que retener a uno existente. Los consul-
tores que se han enfocado en estas relaciones señalan que la deserción de los clientes tiene
un efecto más fuerte en las utilidades de una compañía que la participación de mercado, la
escala, los costos unitarios y muchos otros factores asociados por lo general con una ventaja
competitiva." También afirman que según la industria, las compañías pueden aumentar las
 Capítulo 18 El impacto financiero y económico del servicio 549

FIGURA 18.3
Efectos del marketing
defensivo del servicio en
las utilidades

Márgenes

utilidades de 25 a 85% con retener sólo 5% más que sus clientes. El estudio GAO de semi-
finalistas en la competencia Malcolm Baldrige (descrita antes en este capítulo) encontró que
la calidad reducía los costos: el tiempo de proceso de pedidos disminuía en promedio 12%
anual, los errores y defectos caían 10% anual y el costo de la calidad declinaba 9% anual.
Considere los siguientes hechos acerca de la función de la calidad en el servicio para
disminuir los costos:
• "Nuestro día de mayor calidad fue nuestro día de menor costo de operaciones" (Fred
Smith, fundador y presidente del consejo de FedEx).
• "Nuestros costos por no hacer las cosas bien desde la primera vez fueron de 25 a 30%
de nuestro ingreso" (David F. Colicchio, gerente de calidad regional, Hewlett-Packard
Company).'"
• Bain and Company, una organización de consultoría que se especializa en investigación
de retención, estima que en el negocio de los seguros de vida, un aumento de 5% anual en
la retención de clientes disminuye los costos de la compañía en 18%.

Volumen de compras
Los clientes que están satisfechos con los servicios de una compañía es probable que aumen-
ten la cantidad del dinero que gastan con esa compañía o los tipos de servicios ofrecidos.
Por ejemplo, un cliente satisfecho con los servicios de un corredor, es probable que invierta
más dinero cuando lo tenga disponible. En forma similar, un cliente satisfecho con los ser-
vicios de cuenta de cheques del banco es probable que abra una cuenta de ahorros con el
mismo banco y que use también los sistemas de préstamos del banco.

Precios superiores
Las pruebas sugieren que un cliente que se percata y valora los servicios brindados por una
compañía pagará un precio superior por esos servicios. Granite Rock, ganador del Baldrige
Award, ha podido manejar precios hasta 30% más altos que sus competidores por su roca (un
producto que muchos podrían afirmar que es un artículo de consumo) porque ofrece entrega
fuera de los horarios normales y autoservicio las 24 horas del día. De hecho, la mayoría de
los líderes de calidad en el servicio en la industria manejan precios más elevados que sus
competidores: FedEx cobra más por una entrega al día siguiente que el servicio postal esta-
dounidense, la renta de autos Hertz cuesta más que Avis, y hospedarse en un Ritz-Carlton es
más caro que hacerlo en un Hyatt.

Comunicación verbal
En el capítulo 3 describimos el papel valioso de las comunicaciones verbales en las decisio-
nes de compras de servicio. Como la comunicación verbal se considera más creíble que otras
fuentes de información, el mejor tipo de promoción para un servicio bien puede venir de
 otros clientes que recomiendan el servicio proporcionado por la empresa. La comunicación
verbal lleva nuevos clientes a la empresa, y la compañía puede calibrar el valor financiero
de esta forma de promoción en términos de los costos promocionales que ahorra así como
los flujos de ingresos de los clientes nuevos. De hecho, los investigadores han desarrollado
modelos de valor vitalicio para los clientes en los que pueden cuantificar el valor monetario
de las comunicaciones verbales, llamado valores de referencias, por distintos segmentos de
consumidores.I" Como se analizó en el recuadro 18.2, muchas compañías ahora utilizan el
grado de comunicación verbal como su principal medición de lealtad de los clientes.

550
 Las comunicaciones verbales son especialmente importantes para los servicios altos en
calidad de la experiencia (donde el cliente debe experimentar el servicio para determinar
su calidad) y las cualidades de credibilidad (donde el cliente puede no ser capaz de determi-
nar la calidad del servicio hasta que haya sido entregado).17
Muchas preguntas permanecen sin respuesta acerca del marketing defensivo, entre ellas
las que se muestran en el recuadro 18.3. Aunque la investigación ha recorrido un gran trecho
en la última década, los investigadores y las compañías deben continuar su trabajo en estas
cuestiones para una comprensión más completa del impacto del servicio en el marketing
defensivo.

551
552
 Capítulo 18 El impacto financiero y económico del servicio 553

PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Y LAS INTENCIONES DE COMPRA
En el capítulo 5 resaltamos los vínculos entre la satisfacción de los clientes, la calidad
en el servicio y el aumento de las compras. Aquí proporcionamos más pruebas, basadas en
investigación y empíricas, que respaldan estas relaciones. Por ejemplo, los investigadores
en Xerox ofrecieron una perspectiva atractiva acerca de la relación entre la satisfacción y
las intenciones de compra durante los primeros años de la compañía de investigación de la
satisfacción del cliente. Inicialmente, la compañía se enfocó en los clientes satisfechos, que
identificaron como los que marcaban un "4" o un "5" en una escala de 5 puntos de satisfac-
ción. Un análisis cuidadoso de los datos mostró que los clientes que calificaban a Xerox con
5 tenían seis veces más probabilidad de indicar que volverían a comprar equipo de Xerox
que los que calificaban con 4. Esta relación alentó a la compañía a enfocarse en aumentar los
5 y no los 4 y 5, debido a las fuertes implicaciones de ventas y rentabilidad.!" Una actuali-
zación reciente y más completa de la importancia de alcanzar una puntuación en la "casilla
superior" de la satisfacción del cliente se muestra en la figura 18.4. TARP Worldwide Inc.
encontró resultados similares entre 10 estudios que incorporaron 8000 clientes a nivel mun-
dial. Un total de 96% de clientes que reportaron estar "muy satisfechos" (por ejemplo, están
en la casilla superior en satisfacción) dicen que "definitivamente volverán a comprar" en la
misma compañía. Cuando sólo están "algo satisfechos" el número cae a sólo 52%, y sólo
7% de los clientes que son "neutrales o muy insatisfechos" volverán a comprar. 19
La evidencia también muestra que la satisfacción de los clientes y las percepciones de
calidad en el servicio afectan las intenciones de los consumidores para comportarse en
muchas formas positivas, elogian a la empresa, prefieren a la compañía sobre las demás,
aumentan el volumen de las compras o están de acuerdo en pagar precios más elevados.
En la figura 18.5 se muestran estas otras relaciones. La mayor parte de la evidencia inicial
veía sólo los beneficios generales en términos de intención de compra repetida más que
extenderse más allá de la relación y examinar los tipos específicos de intenciones de com-
portamiento. Por ejemplo, un estudio encontró una asociación significativa entre la satisfac-
ción de los pacientes en general y la intención de elegir de nuevo un hospital. 20 Otro, con
información de un barómetro suizo de satisfacción de clientes, encontró que la intención
de compra repetida declarada está fuertemente relacionada con la satisfacción declarada a
través de prácticamente todas las categorías de productos."
Los estudios han encontrado relaciones entre la calidad del servicio y las intenciones con-
ductuales más específicas. Un estudio que incluyó a estudiantes universitarios encontró fuer-

FIGURA 18.4 Satisfacción general Definitivamente Definitivamente

Puntuaciones del con XYZ volverá a comprar recomendaría XYZ
recuadro superior, XYZ
intenciones de compra
repetida e intenciones de
proporcionar referencias
Fuente: Información cortesía de
TARP Worldwide, 2007

7% 4%
554 Parte siete El servicio y la línea de fondo

FIGURA 18.5
Los efectos del servicio
en las intenciones
conductuales y el
comportamiento

tes vínculos entre la calidad en el servicio y otras intenciones conductuales de importancia

estratégica para una universidad, incluido un comportamiento que incluye decir cosas posi-
tivas acerca de la escuela, planear para contribuir con dinero como donativo a la clase para
la graduación y planear recomendar la escuela a los empleadores como un sitio para reclutar
personal. 22 Otro estudio completo analizó un conjunto compuesto de 13 intenciones conduc-
tuales específicas (como decir cosas positivas acerca de la compañía, seguir siendo leal a ella,
gastar más con la compañía) que es probable que resulten por una calidad de servicio perci-
bida. La medición general estaba significativamente correlacionada con las percepciones de
los clientes de la calidad en el servicio.P Las compañías individuales también han vigilado
el impacto de la calidad en el servicio en intenciones conductuales seleccionadas. Toyota
encontró que la intención de volver a comprar un automóvil de su marca aumentó de una
base de 37% a 45% con una experiencia positiva de ventas, de 37 a 79% con una experiencia
positiva de servicio y de 37 a 91 % con experiencias positivas de ventas y de servicio."
En el recuadro 18.4 se muestra una lista de las preguntas que las empresas aún necesitan
conocer acerca de este tema y los demás que se analizan en este capítulo.

LOS CONTROLADORES FUNDAMENTALES DE LA

CALIDAD EN EL SERVICIO, RETENCiÓN DE
LOS CLIENTES Y LAS UTILIDADES
Entender la relación entre la calidad general del servicio y la rentabilidad es importante,
pero tal vez es más útil que los administradores identifiquen los controladores específicos
de la calidad en el servicio que más se relacionan con la rentabilidad (que se muestra en la
figura 18.6). Hacer esto ayudará a las empresas a entender qué aspectos cambiar de la cali-
dad en el servicio para influir en la relación y, por tanto, dónde invertir los recursos.
La mayor parte de las pruebas de este tema han resultado del análisis de los efectos de
los aspectos específicos de servicio (por ejemplo, sensibilidad, confiabilidad, seguridad y
tangibles) en la calidad general del servicio, la satisfacción del cliente y las intenciones de
compra más que en resultados financieros como retención o rentabilidad. Como usted lo
ha descubierto en este texto, el servicio es multifacético, consiste en una amplia gama de
dimensiones percibidas por los clientes y resulta de innumerables estrategias de la compañía,
como mejora en la tecnología y los procesos. En la investigación que explora la importancia
relativa de las dimensiones del servicio en la calidad general del servicio o la satisfacción
del cliente, la cantidad del respaldo confirma que la confiabilidad es lo más importante;
pero otra investigación ha demostrado la importancia de la personalización y otros factores.
Como las dimensiones y los atributos se entregan en muchos casos con estrategias internas
totalmente diferentes, los recursos se deben asignar donde más se necesiten, y un estudio de
investigación en este tema podría proporcionar orientación.
 Algunas compañías e investigadores han visto el efecto de los encuentros de servicio
específicos en la calidad general del servicio o la satisfacción del cliente y el efecto de los
comportamientos específicos dentro de los encuentros de servicio. Marriott Hotels llevó
a cabo una extensa investigación de clientes para determinar qué elementos del servicio
contribuyen más a la lealtad de éstos. Encontraron que cuatro de los cinco principales fac-
tores entraban en juego los primeros 10 minutos de la estancia del cliente (1os que incluían
encuentros iniciales de llegada, registro e ingreso a los cuartos de hotel. Otras compañías

555
556 Parte siete El servicio y la línea de fondo

han encontrado que errores o problemas que se presentan en los primeros encuentros de ser-
vicio son particularmente importantes, porque las fallas en los puntos iniciales ocasionan un
mayor riesgo de insatisfacción en los siguientes encuentros. IBM encontró que el encuentro
de ventas era el más crítico de todos, en gran medida porque los vendedores establecen
expectativas para el resto de los encuentros de servicio.
 Capítulo 18 El impacto financiero y económico del servicio 557

Otra forma de observar el problema, con base en gran medida en bibliografía de ope-
raciones y administración, incluye una investigación del efecto de los programas de servi-
cio y enfoques administrativos dentro de una organización en mediciones financieras como
rentabilidad. Un enfoque en la medición centrada en los clientes se describe en el recuadro
"Comprensión de la estrategia".
558 Parte siete El servicio y la línea de fondo

FIGURA 18.6
Los controladores
fundamentales de la
calidad en el servicio,
retención de clientes y
utilidades

Atributos del
servicio

MEDICiÓN DEL DESEMPEÑO DE LA COMPAÑíA:

BALANCED SCORECARD (BSC)
En forma tradicional, las organizaciones han medido su desempeño casi por completo con
base en indicadores financieros como utilidad, ventas y retorno de la inversión. A corto
plazo, este enfoque lleva a las compañías a poner más atención en las finanzas hasta la
exclusión de otros indicadores de desempeño. Los estrategas corporativos de la actualidad
reconocen las limitaciones de la evaluación del desempeño corporativo en únicamente las
finanzas y están de acuerdo en que estas cifras financieras basadas en los ingresos miden las
decisiones del pasado en lugar de indicar el desempeño futuro. Este reconocimiento llegó
cuando los registros financieros fuertes de muchas compañías se deterioraron debido a una
declinación no percibida en los procesos operativos, la calidad o la satisfacción del cliente."
En palabras de un observador de la estrategia corporativa:
Las mediciones financieras enfatizan la rentabilidad de activos inertes sobre cualquier otra
misión de la compañía. No reconocen el surgimiento del aprovechamiento de las cosas suaves
(personas hábiles y el uso de la información) como las nuevas claves de un alto desempeño
y casi perfecta satisfacción del cliente ... Si la única misión que comunica un sistema de
medición es la disciplina financiera, una organización carece de dirección.P'
Por esta razón, las compañías comenzaron a reconocer que eran necesarios los siste-
mas de medición estratégica, como es el balanced scorecard (BSC). Los desarrolladores del
balanced scorecard lo definieron de la siguiente forma:
...un conjunto de mediciones que da a la administración superior un punto de vista rápido
pero exhaustivo del negocio... [que] complementa las mediciones financieras con las medi-
ciones operativas de la satisfacción de los clientes, los procesos internos y la innovación de la
organización y las actividades de mejoramiento, medidas operativas que son los controladores
del desempeño financiero del futuro."
Tener un control firme de lo que se ve como mediciones "suaves" se volvió la forma de
ayudar a las organizaciones a identificar los problemas de los clientes, mejorar los procesos
y alcanzar los objetivos de la compañía.
Como se muestra en la figura 18.7, el BSC captura tres perspectivas además de la pers-
pectiva financiera: cliente, operación y aprendizaje. El balanced corecard reúne en un solo
reporte administrativo muchos de los elementos anteriormente separados de la agenda com-
petitiva de una compañía y fuerza a los administradores senior a tomar en cuenta de manera
conjunta todas las mediciones importantes. El BSC se ha visto favorecido por el desarrollo
reciente de software a lo largo de toda la empresa (analizado en el recuadro "Tecnología
 Capítulo 18 El impacto financiero y económico del servicio 559

FIGURA 18.7 Medicionesde muestra del balanced scorecard (BSC)

Fuente: Adaptado y reimpreso con autorización de Harvard Business Review, un extracto de R. S. Kaplan y D. P. Norton, "The Balanced Scorecard-Measures That Drive
Performance", HarvardBusinessReview, 70, enero-febrero de 1992. Copyright © 1992 por Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.

sobresaliente") que permite a las compañías crear, automatizar e integrar mediciones de

todas las secciones de ellas.
Los métodos para medir el desempeño financiero son los que más se han desarrollado
y puesto en práctica en las corporaciones, al haber sido creados hace más de 400 años. En
contraste, los esfuerzos por medir la participación del mercado, la calidad, la innovación, los
recursos humanos y la satisfacción del cliente fueron creados recientemente. Las compañías
pueden mejorar su desempeño al desarrollar esta disciplina en su medición de las cuatro
categorías.

Cambios a la medición financiera

Una forma en que los líderes de servicio están cambiando la medición financiera es que
calibran el efecto defensivo de retener y perder clientes. El valor monetario de retener a
los clientes puede proyectarse a través del uso de ingresos promedio durante la vida de los
clientes. El número de deserciones de clientes se puede traducir en ingresos perdidos para la
empresa y volverse un estándar muy importante de desempeño de la compañía:
Finalmente, las deserciones deben ser una medición clave del desempeño para la adminis-
tración superiory un componente fundamental de los sistemasde incentivos. Los adminis-
tradores deben conocerla tasa de deserciónde la compañía, lo que sucedecon las utilidades
cuando la tasa aumenta o disminuye y por qué ocurrenlas deserciones."
Las compañías también pueden medir los aumentos reales o las disminuciones de ingre-
sos por la retención o la deserción de los clientes al capturar el valor de un cliente leal,
incluidos los flujos de efectivo esperados durante la vida del cliente o el valor vitalicio del
cliente (como se describió en el capítulo 7). Otras posibles mediciones financieras (como
se mostró en la figura 18.7) incluyen el valor de precios superiores, aumentos de volumen,
referencias de clientes y ventas cruzadas.
560 Parte Siete El servicio y la línea de fondo

Mediciones perceptuales de los clientes

Las mediciones perceptuales de los clientes son indicadores importantes del desempeño
financiero. Como lo analizamos en este capítulo, los clientes que no están contentos con la
compañía desertarán y les comunicarán a otros su insatisfacción. Como también lo anali-
zamos, las mediciones perceptuales reflejan las creencias de los clientes y los sentimientos
acerca de la compañía y sus productos y servicios y pueden pronosticar cómo se comportará
el cliente en el futuro. Las formas generales de mediciones que analizamos en los capítulos
5 y 6 (mostradas en el recuadro "Perspectiva del cliente" de la figura 18.7) son las medi-
ciones que se pueden incluir en esta categoría. Entre las mediciones valoradas que deben
rastrearse están las percepciones de servicio general y las expectativas, la satisfacción de
los clientes, las mediciones perceptuales del valor y las mediciones de intención conductual
como la lealtad y la intención de cambiar. Una compañía que se percata de una declinación
en estos números debe estar preocupada de que la declinación se traduzca en dinero perdido
para la compañía.

Mediciones operativas
Las mediciones operativas incluyen la traducción de las mediciones perceptuales de los
clientes en estándares o acciones que se deben establecer en forma interna para cumplir
 Capítulo 18 El impacto financiero y económico del servicio 561

con las expectativas de los clientes. Aunque prácticamente todas las compañías cuentan o
calculan las mediciones operativas en alguna forma, el balanced scorecard (BSC) requiere
que estas mediciones se deriven de los procesos de negocios que tienen el mayor efecto en
la satisfacción de los clientes. En otras palabras, estas mediciones no son independientes
de las mediciones perceptuales, sino que están profundamente vinculadas con ellos. En el
capítulo 10 llamamos a estas mediciones operativas vinculadas con los clientes estándares
definidos por los clientes, estándares operativos determinados a través de las expectativas de
los clientes y calibrados en la forma en que el cliente las ve y las expresa.

Innovación y aprendizaje
El área final de medición incluye la capacidad de una compañía de innovar, mejorar y apren-
der, al lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar las eficiencias
operativas. Esta área de medición es más difícil de capturar en forma cuantitativa, pero puede
lograrse por medio de porcentajes de desempeño a la meta. Por ejemplo, una compañía
puede establecer una meta de lanzar 10 productos nuevos al año, luego medir qué porcentaje
de esa meta se alcanza en un año. Si se lanzan cuatro nuevos productos, su porcentaje para
el año es 40%, lo cual se puede comparar con los años subsiguientes.
 El balanced scorecard en la práctica
El BSC se ha adoptado no sólo en las corporaciones sino también en las organizaciones
gubernamentales y no lucrativas. En 2001, University ofVirginia Library (UVL), un sistema
de 11 bibliotecas con activos de más de 4 millones de volúmenes, se convirtió en la primera
biblioteca de Estados Unidos en comenzar a utilizar el BSC para mejorar su desempeño.P
El recuadro "Perspectiva global" muestra que la adopción del BSC puede variar entre las
culturas.
Lynda White, directora asociada de los servicios de información administrativa en UVL,
dice que el BSC se utiliza como una herramienta de administración para evaluar la salud de
la organización, para indicar las áreas que lo hacen bien y otras áreas que necesitan atención,
así como para ensamblar información en forma significativa. La organización comenzó el
desarrollo del BSC al establecer prioridades en las estadísticas y los datos que había recopi-
lado al paso de los años.

562
 El BSC de la biblioteca utiliza cuatro categorías de mediciones: la perspectiva del uso,
la perspectiva de procesos internos, la perspectiva financiera y la perspectiva de aprendizaje
y de crecimiento. Cada una de las cuatro perspectivas tiene entre cuatro y seis mediciones
que le dicen a la organización qué tan bien se desempeña la biblioteca en cada área. Las dos
primeras categorías que se enfocan en los usuarios y en los procesos internos fueron fáciles
de entender y medir para la biblioteca. La medición para la perspectiva del usuario ayudó a
la biblioteca a mejorar el servicio a clientes, como los describe White:
Medimos qué tan bien vamos en servicio a clientes, qué piensan los maestros y los estudian-
tes de los servicios y colecciones, qué piensan los estudiantes de la información al usuario
y cuánto se utilizan las colecciones especiales, cuántos usuarios emplean libros nuevos y
recursos electrónicos, con qué rapidez atendemos las solicitudes (de búsquedas, reclamacio-
nes, entrega de documentos de pedidos electrónicos a la biblioteca [LEO], préstamos entre
bibliotecas, búsqueda de reservas electrónicas, libros nuevos) con qué rapidez y precisión

563
564 Parte siete El servicio y la línea de fondo

recolocamos en los estantes, capacidadde uso de la página web, renovación de las áreas de
serviciopúblico, aumentodel acceso a los materialesdigitales. Y desde luego, medir la unidad
del costo de diversos serviciosles afecta como contribuyentes o donantes. Aborda si utiliza-
mos el dinero en forma inteligentey eficiente.P
De acuerdo con Jim Self, director de administración de servicios de información en la
biblioteca, las otras dos categorías eran las más difíciles. Debido a que UVL, al igual que
la mayoría de las bibliotecas, no es una organización de lucro, la perspectiva financiera era la
más desafiante. Para determinar qué medir, el BSC le dio a la biblioteca la oportunidad de
observar los aspectos financieros de su operación a los que antes no se les había dado impor-
tancia, como procesamiento de costos al catalogar y los costos de adquisiciones y transac-
ciones de referencia, circulación y préstamos entre bibliotecas.
La organización se dio cuenta del valor del BSC cuando comparó su desempeño actual
con su desempeño asumido. Por ejemplo, encontró que los tiempos de proceso para el
pedido de libros solicitados por los usuarios eran mucho más lentos de lo prometido. Había
estado prometiendo a los usuarios que conseguiría los libros nuevos en una semana, pero
encontró que sólo 17% de los libros nuevos que ordenaba llegaban en siete días. A través de
esta y otras comparaciones, el BSC ayudó-a la biblioteca a observar sus prioridades, metas y
declaraciones de visión, alinearlas y simplificar su lista de prioridades. El sitio web especial
de la biblioteca (www.lib.virginia.edu/bsc) describe la historia, mediciones y adopción de la
tarjeta de puntuación.

Mediciones eficaces del desempeño no financiero

De acuerdo con la investigación de campo realizada en 60 compañías y las respuestas a las
encuestas por parte de 297 ejecutivos. senior, muchas compañías no identifican las mediciones
no financieras de manera correcta y por eso no actúan en consecuencia.'! Un ejemplo incluye
a un banco que sólo encuestó la satisfacción de los clientes que entraron físicamente a las
sucursales (en lugar de tomar en cuenta a todos los clientes, incluidos los que realizaban sus
operaciones bancarias vía telefónica o por cajero automático), una política que ocasionó que
algunos administradores de sucursales ofrecieran comida y bebidas gratis para aumentar sus
puntuaciones. De acuerdo con los autores del estudio, las compañías cometen cuatro errores:

1. No vincular las mediciones con la estrategia. Las compañías pueden fácilmente iden-
tificar cientos de mediciones no financieras que deben rastrear, pero también necesitan usar
un análisis que identifique los controles más importantes de su estrategia. Las organiza-
ciones exitosas utilizan mapas de controladores de valor, herramientas que establecen las
relaciones de causa y efecto entre los controladores y el éxito de la estrategia. En la figura
18.8 se muestra el modelo causal desarrollado por una exitosa cadena de comida rápida
para entender los controladores fundamentales del valor de los accionistas. Los factores de
la derecha se identificaron como los más importantes frente a los conceptos de la izquierda,
y la secuencia descendente de los conceptos muestra las relaciones .entre las estrategias de
la compañía (como selección y contratación de personal) y los resultados intermedios (tal
como la satisfacción de los empleados y los clientes) que ocasionan resultados financieros
(como la rentabilidad sostenida y el valor de los accionistas). El estudio encontró que menos
de 30% de las empresas encuestadas utilizó este enfoque de modelado causal.
2. No validar los vínculos. Sólo 21 % de las compañías en el estudio verifican que las
mediciones no financieras llevan a un desempeño financiero. En lugar de eso, muchas
empresas deciden lo que van a medir en cada categoría y nunca vinculan las categorías.
Muchos administradores creyeron que las relaciones eran evidentes en lugar de realizar un
análisis para validar los vínculos. El recuadro "Comprensión de la estrategia" de este capí-
tulo mostró una forma en que las compañías pueden crear este tipo de vinculación. En gene-
ral, es muy importante que las compañías reúnan todos sus datos y analicen las relaciones
entre las categorías.
 Capítulo 18 El impacto financiero y económico del servicio 565

FIGURA 18.8 Nuevas contrataciones

Las mediciones que
Educación
importan más: modelo
causal para una
compañía de comida
rápida que muestra
los controladores
críticos del desempeño
y los conceptos que
llevan a un valor de los
accionistas.
Fuente: Christopher D. Ittner y
David F. Larcker, "Coming Up Facultamiento
Short on Nonfinancial Perfor-
mance Measurement", Harvard
/ Rendición de cuentas
Business Review, 81, noviembre
de 2003, pp. 88-95.

Frecuencia

Al aso del tiempo

Mejor que la
com etencia

Valor de los Crecimiento

$ accionistas Ganancias
Libre flujo
de efectivo

3. No establecer los objetivos correctos de desempeño. Las compañías en ocasiones se

fijan metas demasiado altas al establecer objetivos de mejoras. Tratar de hacer que todos los
clientes tengan 100% de satisfacción podría parecer una meta deseable, pero muchas com-
pañías gastan demasiados recursos para ganar muy poco en la satisfacción. Los autores del
estudio encontraron que una empresa de telecomunicaciones que buscaba que los clientes
estuvieran completamente satisfechos estaba desperdiciando sus recursos porque estos clien-
tes no gastaban más dinero que los que estaban 80% satisfechos.F
4. Medir de manera incorrecta. Las compañías necesitan utilizar mediciones con vali-
dez y confiabilidad estadísticas. Las organizaciones no pueden medir un fenómeno com-
plejo con una o dos mediciones simples, ni pueden utilizar metodologías inconsistentes para
medir el mismo concepto, tal como la satisfacción de los clientes. Otro problema que las
compañías pueden encontrar es tratar de utilizar una manera de medir cuantitativa para cap-
turar los resultados cualitativos para factores importantes como liderazgo e innovación.
566 Parte siete El servicio y la línea de fondo

La creación del balanced scorecard por sí misma no mejora el desempeño. Las compa-
ñías no cosecharán los beneficios de técnicas como la del BSC a menos que aborden estos
cuatro temas.

Resumen Este capítulo está dividido en cinco secciones, cada una de las cuales considera las pruebas
e identifica lo que se sabe en la actualidad acerca de la relación entre el servicio y la rentabi-
lidad. El capítulo utilizó un marco de referencia conceptual para vincular todas las variables
en estos temas: 1. la relación directa entre el servicio y las utilidades; 2. los efectos ofensivos
de la calidad en el servicio, la capacidad de obtener clientes nuevos; 3. los efectos defensi-
vos de la calidad en el servicio, la capacidad de retener a los clientes existentes; 4. la rela-
ción entre la calidad en el servicio y las intenciones de compra, y 5. los controladores clave
de la calidad en el servicio, la retención de clientes y las utilidades. Se ha progresado de
manera considerable en los últimos 15 años en la investigación de la calidad en el servicio,
la rentabilidad y el valor económico de los clientes, pero los administradores aún carecen
de muchas de las respuestas que los ayudarían a tomar decisiones informadas acerca de las
inversiones en la calidad del servicio. En el capítulo también se analizaron los enfoques para
medir la lealtad, incluida la popular Net Promoter Score, y para medir el retorno de marke-
ting por medio del modelo de equidad de los clientes. El capítulo concluyó con un análisis
del enfoque del balanced scorecard para medir el desempeño corporativo, que ofrece un
enfoque estratégico para medir todos los aspectos del desempeño de una compañía.
 Caso 1
Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank

Jyske Bank Group está manejado y operado como una empresa. Al mismo
tiempo, Ie otorgamos una gran importancia al trato que damos al tratar a
nuestros tres grupos de interesados (accionistas, clientes y empleados) con el
mismo respeto. Esto se ilustra con tres grandes círculos que se traslapan y que
deben permanecer en perfecto equilibrio. Si la balanza se inclina en favor
de uno o dos de los grupos, esto irá en detrimento a largo plazo de los tres
grupos.

- Filosofía administrativa de Jyske Bank

En 2003, las operaciones principales de Jyske Bank Group se referían al Jyske Bank, que era
el tercer banco más grande de Dinamarca después del Den Danske Bank y las operaciones
de Nordea's Danish (véase el anexo 1). Jyske Bank fue creado en 1967 a través de la fusión
de cuatro bancos daneses que tienen sus operaciones en Jutlandia; Jyske es la palabra danesa
para "jutlandés". Jutlandia es una gran porción de Dinamarca unida a la tierra continental
de Europa con el norte de Alemania. Hasta el final de la década de 1990, Jyske Bank se
caracterizó como un banco danés típico: prudente, conservador, bien administrado, poco
sobresaliente en general y con poca diferenciación.
A mediados de la década de 1990, Jyske Bank se embarcó en un proceso de cambio que
lo llevó a ya no ser caracterizado como poco sobresaliente y de poca diferenciación. Para
2003, su "sabor" único de servicio lo convirtió en líder en la satisfacción de clientes entre
los bancos daneses (véase el anexo 2). En el corazón de estos cambios estaba la determina-
ción del banco para ser, en las palabras de un ejecutivo, "el banco más orientado a los clien-
tes en Dinamarca". El banco alcanzó su meta al enfocarse en lo que llamó Jyske Forskelle o
Diferencias Jyske.

Este caso se preparó bajo el auspicio de Scandinavian InternationalManagement Institute. Fue escrito por Roger
Hallowell. Tienela intención de ser utilizado como base para analizarse en clase más que para ilustrar un manejo
eficaz o ineficazde una situación administrativa.
© 2003 SIMI, Scandinavian International Management Institute.

569
570 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank

ANEXO 1
Equidad de accionistas
de bancos daneses al 1
de enero de 2002
Fuente: Jyske Bank.

*Nota: Nordea no se muestra, ya que era un banco sueco con operaciones en Dinamarca al haber adquirido Unibank.

DINAMARCA
Al inicio del siglo XXI, Dinamarca tenía una población de aproximadamente cinco millones
de personas. Miembro de la Unión Europea que retiene su propia moneda (la corona danesa,
DKK), l Dinamarca es el país más al sur de los países escandinavos. Había sido un país muy
rico por cientos de años. Esto originalmente se debió a su ubicación estratégica en el mar
Báltico (véase el anexo 3) lo cual le permitía obtener cuotas de los mercaderes forzados a
navegar dentro del alcance de sus cañones en sus playas. Más recientemente, gran parte de la
riqueza de Dinamarca provino de artículos muy valorados, como productos de agricultura,
farmacéuticos, maquinaria, instrumentos y equipo médico, además de un sector de servicios
muy desarrollado que incluye embarques.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Dinamarca adoptó un sistema de beneficencia
social que su gobierno describió de la siguiente forma:
El principio básico del sistema de beneficencia danés, con frecuencia llamado modelo de
beneficencia escandinavo, es que todos sus ciudadanos tienen los mismos derechos a una
seguridad social. Dentro del sistema de beneficencia danés, diversos servicios están dis-
ponibles para los ciudadanos, sin ningún costo ... El modelo de beneficencia danés está
subsidiado por el Estado y, como resultado, Dinamarca tiene uno de los niveles de impuestos
más altos en el mundo.'

JUTLANDIA
Jutlandia estaba físicamente separada de Copenhague, la capital de Dinamarca (véase el
anexo 3 para consultar el mapa). Copenhague, con una población que comprende casi una
cuarta parte de todos los daneses, estaba ubicada en la isla de Selandia. El aislamiento de
Jutlandia de la capital antes de la transportación moderna llevó a su gente a caracterizarse
en forma distinta de sus vecinos de Selandia: se suponía que los habitantes de Jutlandia eran

1 Un euro equivalía aproximadamente a 7.4 DKKYun dólar estadounidense equivalía aproximadamente a 6.3
DKKal 10 de junio de 2003.
2 Véase www.denmark.dk
 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank 571

ANEXO 2 Medición de la calidad del servicio de los bancos daneses

Fuente: Encuesta de 1750 pequeñas empresas realizada por el periódico danés Erhvervs Bladet, 22 de marzo de 2002, p. 2.
572 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank

ANEXO 2 Medición de la calidad del servicio de los bancos daneses (continuación)

 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank 573

ANEXO 3
Dinamarca
Fuente: CIA World Factbook.

honestos, poco pretenciosos, igualitarios, abiertos y directos en su estilo de comunicación

(cándido), con sentido común, frugales, de mente sobria y relativamente poco sofisticados,
al menos en contraste con aquellas, como lo dijo un habitante de Jutlandia, "personas resba-
losas de Copenhague".

DIFERENCIAS JYSKE
Diferencias Jyske se derivaron de los valores centrales del Jyske Bank. Éstos permanecieron
como dogmas centrales y guiaron prácticamente todos los aspectos de la vida de la organi-
zación. Como lo señaló un administrador, los valores eran consistentes con la herencia Jyske
del banco: "En realidad, cuando empezamos a hablar de nuestros valores centrales y su
'calidad de Jyske', sólo nos volvimos abiertos acerca de los valores que ya teníamos desde
hace mucho." Los valores centrales de Jyske Bank, publicados para empleados, clientes y
accionistas, eran que el banco debía: 1. tener sentido común; 2. ser abierto y honesto; 3. ser
diferente y poco pretencioso; 4. tener un interés genuino y respeto igual por las personas, y
5. ser eficiente y perseverante. Véase el anexo 4 para una descripción más detallada.
Los valores centrales llevaron a la administración a reevaluar la forma en que el banco
hizo negocios con sus clientes. Los administradores determinaron que si el banco iba a ser
fiel a sus valores, tendría que entregar un servicio en forma distinta a como lo había hecho
en el pasado y a la forma en que otros bancos entregaban el servicio. Por tanto, las Diferen-
cias Jyske se operaron como prácticas específicas que distinguían al Jyske Bank.

Posicionamiento competitivo
Los administradores veían los valores y las diferencias Jyske como un posicionamiento
competitivo para el banco. Este proceso fue asistido por un consultor holandés, cuya inves-
tigación de mercado reveló que el objetivo central del banco Jyske: las familias danesas y
las compañías danesas de pequeñas a medianas (los ingresos eran 40% comercial y 60%
minoristas) por lo general les agradaba la idea de un banco como lo era Jyske. La investi-
gación adicional sugirió que lo que los administradores describieron como "factores duros"
del precio, producto y ubicación, se habían convertido en una condición esencial a los ojos
de los clientes. En contraste, los "factores suaves" que tenían que ver con la relación indi-
vidual de un cliente con sus proveedores de servicio, sirvió como base de la diferenciación,
en específico, "ser agradable", "hacer tiempo para el cliente" e "interesarse por el cliente y
su familia".
574 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank

Los administradores sentían que el componente de "interés genuino" de los valores del
banco dictaba un cambio de la venta enfocada al producto al enfoque de solución de clien-
tes. Caracterizaron el nuevo enfoque al contrastar la afirmación "déjeme comentarle acerca
de nuestra cuenta de demanda y depósito" con la pregunta "¿qué necesita?"
Aunque los productos financieros centrales del banco permanecieron esencialmente
similares a los de otros bancos daneses," cambió la forma en que eran entregados. Esto
requirió cambios significativos en las sucursales tanto tangibles corno intangibles y en la
forma en que eran respaldados. Se desarrollaron herramientas para respaldar una entrega del
servicio basada en soluciones. Por ejemplo, nuevos sistemas de tecnología de la información
ayudaron a los empleados a llevar a los clientes a través de los procesos para determinar sus
necesidades y encontrar soluciones apropiadas. En uno, el cliente y su banquero llenaron
un perfil de inversionista en línea para determinar qué estilo de productos de inversión eran

3Los productos financieros centralescomunes incluían préstamospara casa, para auto y personales asícomo
una administración del efectivo y servicios de inversión para individuos, asícomo préstamos, administración de
efectivo y servicios de inversión para compañías de tamaño pequeño a medio. Jyske Bank no ofrecía tarjetas de
crédito.
 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank 575

los más apropiados para enfrentar su aversión al riesgo, marco temporal y metas de ganan-
cias, entre otros factores. Un administrador comentó que "las herramientas mismas no son
de propiedad exclusiva. Hemos vistos otros servicios financieros con programas similares,
lo que hace la diferencia es la forma en que nuestra gente los usa". Otro afirmó: "Nuestras
herramientas están diseñadas ya sea para resaltar nuestra capacidad de entregar soluciones o
de reducir las tareas administrativas y de aumentar la cantidad de tiempo que nuestra gente
puede pasar con los clientes, en la entrega de soluciones."
Por último, ser abiertamente Jyske significaba que el banco ya no sería un buen sitio para
que cualquier cliente cumpliera con sus criterios demográficos por dos razones. Primero,
la entrega de este tipo de servicio era costosa. Como resultado, el banco cobraba un precio
ligeramente elevado y se enfocaba sólo en los clientes que tenían menor probabilidad de
representar un riesgo crediticio. Segundo, el banco tendría una personalidad. De acuerdo
con un administrador: "El peligro de tener personalidad es que inevitablemente, le desagra-
darás a alguien." La administración superior consideró que éste era el precio por ser honesto
y acogió el efecto que tenía en algunos clientes. Por ejemplo, la tarjeta de efectivo y débito
de Jyske Bank tenía la foto de una perdiz negra en ella, se encuentran perdices negras en el
576 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank

campo de Jutlandia. Cuando algunos clientes se quejaron de que el ave no tenía aspecto de
negocios o que no tenía un aspecto moderno (se avergonzaban de sacarla en una disco), los
administradores felizmente los invitaban a abrir cuentas en instituciones de la competencia.
Un administrador señaló:
En realidad, si nadie reacciona ante nuestros materiales, es que no son lo suficientemente
fuertes. Debemos desagradar a algunas personas. Después de todo, sólo somos alrededor de
6% del mercado. No quiero agradarles a todos, no somos para todos y no queremos serlo.

Diferencias tangibles
Equipos de cuentas
Entregar un servicio en la posición competitiva del banco requería diversos cambios tan-
gibles en su sistema de entrega del servicio. Éstos comenzaron con asignar a cada cliente
un empleado de la sucursal para servir como principal punto de contacto. Con el paso del
tiempo, los administradores descubrieron que esto ocasionaba problemas, porque los clien-
tes con frecuencia llegaban a la sucursal cuando. su proveedor de servicio estaba ocupado
con otro cliente o no disponible por alguna otra razón. Sin embargo, los administradores
estaban comprometidos con la entrega de un servicio individualizado. De acuerdo con uno
de ellos: "¿Cómo podemos ser honestos al decir que nos interesan los clientes como indivi-
duos si no llegamos a conocerlos como personas? Y sin conocerlos no podemos identificar
y resolver sus problemas." La solución se encontró en los equipos de cuentas: a cada cliente
se le asignó un pequeño equipo de banqueros de la sucursal. Estos empleados trabajaban
juntos, físicamente, dentro de la sucursal, para conocer y atender a sus clientes.

Diseño de la sucursal
Jyske Bank planeó gastar aproximadamente DKK 750 millones para rediseñar físicamente
sus sucursales (la mayor parte de esto se gastó en 2003). Los observadores daneses descri-
bieron las nuevas sucursales como con apariencia de "agencia de publicidad" o de "hotel
inteligente". Estos efectos se lograron mediante el uso de materiales modernos, de alto
nivel, como madera ligera, colores cálidos y arte original. El rediseño de la marca tam-
bién incluyó cambios en la forma en que los clientes interactuaban con sus banqueros, lo
cual se hizo posible por cambios de diseño y de arquitectura. Por ejemplo, los clientes que
esperaban a su banquero podían servirse café en una pequeña parte de la sucursal que tenía
aspecto de cafetería. Un cliente comentó acerca del café: "significa más de lo que piensas en
un principio, te hace sentir bienvenido, dice que realmente están interesados en mí". Había
disponible jugo de frutas para los niños, que se podían entretener con juguetes en el centro
de juegos. Los escritorios de los banqueros eran mesas redondas que significan igualdad. Un
equipo de tres o cuatro banqueros se sentaba en una sola mesa grande y redonda y los clien-
tes se ponían cómodos entre las estaciones de trabajo de los banqueros. Los clientes podían
ver las pantallas de cómputo de los banqueros, lo cual reforzaba la apertura. La capacidad
de los clientes para visualizar las pantallas también facilitaba el uso de los programas de
tecnología de información diseñados para estructurar las interacciones entre los miembros
del equipo de cuentas y los clientes. Como iguales, los banqueros y los clientes se sentaban
en los mismos tipos de sillas y los banqueros ya no se sentaban en estrados elevados, cuyos
orígenes datan de los tiempos feudales cuando se suponía que la cabeza de ciertas personas
debía estar más arriba que la de otras. Si una conversación requería mayor discreción esta-
ban disponibles salas de juntas que daban una sensación hogareña. En el anexo 5 se presen-
tan fotografías de una sucursal remodelada.

Detalles
La cultura Jyske se infundió en el banco donde fuera posible, una política formal que reque-
ría que las diferencias Jyske fueran consideradas en todo el producto y el desarrollo de TI.
Ningún detalle era demasiado pequeño: por ejemplo, aunque las tarjetas de los empleados
 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank 577

AN EXO 5 Imágenes de una sucursal remodelada

Fuente: Jyske Bank.

(A)

(B)

(e) (D)
578 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank

tenían su foto en ellas, como lo expresa un administrador: "Eran fotografías malas, realmente
grises. No eran cálidas, las personas en ellas se veían tiesas y desinteresadas." Para hacerlas
más Jyske, el banco contrató a un fotógrafo profesional que trabajó con cada empleado para
"hacer que un interés genuino tomara vida en los ojos de ese empleado". Después, cada foto
recibió un tinte ligeramente amarillo para hacerla parecer una "vieja foto familiar".

Diferencias intangibles
Entregar el nuevo posicionamiento competitivo del banco también requería numerosos cam-
bios intangibles y otros no visibles de inmediato para el cliente. Los administradores afirma-
ron que los más importantes de éstos incluían capacitación y facuItamiento de los empleados
más cercanos para atender al cliente.

Capacitación
Antes de que se remodelara una sucursal, todo elpersonal tomó parte en sesiones especiales
de capacitación. Éstas incluían trabajar en equipo y servicio aclientes, basadas en las mejo-
res prácticas del sector minorista "tradicional".

Facultamientode las sucursales

El liderazgo de Jyske Bank examinó su estructura organizacional y preguntó "¿dónde se
creaelvalor?" y "¿dónde se toman las decisiones con el fin de crear la mayor parte del
valor?" La respuesta a ambas preguntas fue "en las sucursales".
Anteriormente, casi todas las decisiones de préstamos de cualquier monto requerían
aprobación de niveles de sucursal, regional y de la oficina central. En específico, un cliente
abordaba a un empleado para solicitar un présramo..Ia solicitud se comunicaba al gerente
de la sucursal; el gerente de la sucursal hacía la solicitud formal, la cual en caso de que
fuera superior a 3 millones de DKK, se enviaba a la oficina regional con los comentarios del
gerente de, sucursal; la oficina regional proporcionaba sus comentarios de la solicitud y si
el préstamo era superior a los 15 millones de DKK, se enviaba para aprobación a la oficina
matriz, donde se agregaban comentarios adicionales a la solicitud. Los préstamos de más
de 30 millones de DKK también requerían aprobación del director de crédito del banco.
Al analizar este proceso, los administradores descubrieron que la mayor parte del debate. y
comunicación se daba entre los individuos en la parte intermedia, más que entre el empleado
más cercano al cliente (quien supuestamente tenía la mayor parte de la información acerca
del cliente) y la persona final' que tomaba la decisión.
Después de revisar la situación, los líderes del banco afirmaron: "Si vamos a ser lea-
les con nuestro valor del sentido común, no deberíamos necesitar tantas personas y tantos
niveles para revisar los préstamos." Primero, se cambió el proceso para que el empleado
que recibiera la solicitud del préstamo llenara la solicitud formal. Esto facultó al empleado
para darle un sentido de propiedad de ese préstamo y se le capacitó para saber cómo mane-
jarlo. También se le puso a cargo de fijar el precio del préstamo, siempre y cuando su pre-
cio sugerido estuviera dentro de una gama establecida de donde la autoridad encargada de
la aprobación .final sintiera que debería estar. La mayor parte de los préstamos recibieron
aprobacióntinal del gerente de la. sucursal, que era seleccionado ya sea en parte con base
en sus habilidades de crédito o una capacitación adicional dada en el.área de crédito. Unos
cuantos préstamos requirieron la aprobación a nivel regional, debido al. tamaño. En estos
casos, el empleado que completaba la solicitud la enviaba directamente al director regional
de crédito; 98% de los préstamos se manejaron en los niveles de sucursal o regional, donde
se aprobaron préstamos de hasta 90 millones de DKK. El departamento de crédito en la casa
matriz fue desmantelado y se dejó sólo al director de crédito del banco quien revisaba los
préstamos de más de 90 millones de DKK. Esta revisión adicional se retuvo para los prés-
tamos de e~te tamaño debido a que el riesgo con el cliente sería tan grande, que una faIta de
pago podría afectar en forma significativa el capital del banco.
 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank 579

Los cambios adoptados se diseñaron originalmente para afectar los procesos internos.
Sin embargo, también mejoraron las experiencias de los clientes. Por ejemplo, los admi-
nistradores creían que debido a que el empleado en contacto directo con el cliente hizo la
solicitud, aumentaba la calidad de la información en las solicitudes; como resultado, más
solicitantes de préstamos dignos de crédito lo recibían y la calidad de la cartera de préstamos
del banco mejoró. Además, disminuyó el tiempo para llegar a una decisión para los présta-
mos más grandes de un máximo de tres semanas a 10 días. Los préstamos más pequeños que
podían aprobarse dentro de la sucursal podían hacerse casi en forma instantánea. Por último,
las expectativas de los clientes en relación con el precio y los términos se incluían con más
frecuencia en la solicitud. Esto ayudaba a la autoridad de aprobaciones a ver si el préstamo,
en una forma aceptable para el banco, tenía la probabilidad de ser aceptado por el cliente, y
de ahorrar tiempo y esfuerzo cuando las expectativas de los clientes eran inconsistentes con
los requisitos del banco.
El proceso de aprobación agilizado no planteaba un riesgo crediticio, de acuerdo con
los administradores, debido a la combinación de: 1. habilidades mejoradas de crédito en las
sucursales; 2. una falta de incentivo para hacer malos préstamos (los gerentes de sucursales
no tenían incentivos directamente relacionados con el volumen o la cantidad de los présta-
mos), y 3. una función de auditoría interna robusta que vigilaba la calidad de los créditos.
Al mismo tiempo que· se rediseñó el proceso de crédito, el banco se consolidó de cinco
regiones a tres y aumentó sus tramos de control para que entre 35 y 45 sucursales reportaran
a cada director de unidad de negocios, que tenía personal de marketing, de crédito, recursos
humanos y profesionales de control a nivel regional (muchos de los cuales habían estado
anteriormente en la oficina matriz).
Como comentó un administrador senior acerca de las funciones de la oficina matriz, las
regiones y las sucursales:
La oficina matriz es donde transformamos nuestros valores y estrategia en productos, procesos
y tecnología de la información. Las tres regiones están donde nos aseguramos que lo que llega
de la oficina matriz se refleje en el mercado local y donde nos aseguremos que se aplican las
Diferencias Jyske, que los clientes experimentan. Las 119 sucursales son donde atendemos a
los clientes y por tanto, donde realmente se crea el valor; 20% de lo que hacemos es desarrollo
en la oficina matriz y 80% es la puesta en práctica en el campo, respaldado por las regiones.
Dado el tamaño pequeño de nuestras sucursales necesitamos el nivel regional para asegurarnos
de que la ejecución se realiza en forma correcta.

Facultamiento a través del banco

El facultamiento no estaba limitado a las sucursales. En todos los niveles del banco se alentó
a los empleados a tomar decisiones de todo tipo si se sentían cómodos con ello. En general,
se alentó a los empleados a preguntarse: "¿Tiene sentido pedir ayuda o permiso? ¿Hay una
razón de negocios para preguntar? ¿Es esto algo que nunca antes había realizado? ¿Es esta
una decisión "grande" (grande en términos relativos)? ¿Es debatible o se trata de un princi-
pio nuevo?" En general, se les dijo a los empleados: "Cuando tengan dudas, pregunten. Sin
embargo, si no hay duda, adelante." Se esperaba que los gerentes pusieran el ejemplo.
Los ejemplos de esta política en acción incluyeron horas de trabajo y tiempo de vacacio-
nes. Un empleado señaló: "Si su trabajo lo hace posible, usted establece sus horarios, sólo
tiene que estar de acuerdo con sus compañeros, no necesita aprobación del jefe. Haga lo
mismo con sus días de vacaciones." Un gerente señaló: "El sindicato" en la oficina matriz no
tenía ningún problema con esto, pero el sindicato en Copenhague se preocupaba de que los
empleados hicieran mal uso de la flexibilidad."

4 Como estípico en Escandinavia, la mayoría de los empleados y administradores eran miembros de un

sindicato.
580 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank

Otro ejemplo se relacionaba con la cantidad que los empleados podían gastar en alimen-
tos y en entretenimiento cuando viajaban o atendían a los clientes. Anteriormente, había
una cantidad establecida, 125 DKK, Ylas cuentas consistentemente llegaban por 125 DKK.
En consistencia con su valor de sentido común, el banco cambió la política para que fuera
(parafraseado) "gaste lo que tenga que gastar". Esto resultó en lo que un ejecutivo afirmó
que fue "una baja sustancial en los gastos de viaje y de entretenimiento". Cuando se le pre-
guntó: "¿qué se hace para que funcione un sistema como este?", respondió:
Primero, se le dice a la gente lo que se espera de ellos.
Segundo, se revisa su comportamiento. Si piden vinos costosos, se les pregunta: "¿Por
qué?" Usted explica lo que tiene sentido y la razón. Lo hace de manera que les diga que usted
honestamente desea ayudarlos a mejorar.
Tercero, si hay problemas continuos, esta persona puede no ser buena para el banco.
El verdadero desafío es cuando contratamos a una persona de otro banco. Esperamos que
estén listos rápidamente debido a sus antecedentes, pero no están acostumbrados a tomar este
tipo de decisiones, se les tiene que enseñar cómo hacerlo.

Estilo administrativo
Un administrador senior comentó:
Usted puede capacitar y educar todo el día, pero si sus administradores y empleados no están
comprometidos con las Diferencias Jyske, no sucederán. Comprometerlos requirió una gran
cantidad de esfuerzo.
Cuando empezamos este proceso había ocasiones en que era difícil, muy difícil. Los geren-
tes de sucursal no pensaban en forma estratégica, se sentaban en sus oficinas y se enfocaban
en su trabajo del día con día. Yo quería que el gerente de sucursal se subiera a una montaña y
mirara a su alrededor para obtener la imagen completa. Para hacer que cambiaran yo les hacía
preguntas: ¿Cuál es el mercado? ¿Dónde están y quiénes son sus competidores? ¿Cuáles son
sus fortalezas y sus debilidades y cómo se vinculan con las Diferencias Jyske? Ahora, con-
traste 10 que usted necesita con lo que usted tiene. ¿Todos los equipos en su sucursal están a la
altura de las demandas? ¿Qué necesita hacer para asegurarse de que lo estén? Va a haber resis-
tencia; entienda de dónde viene. Una forma de manejarla es hacer arreglos con los individuos
en la forma en que desarrollarán sus nuevas habilidades. Si hay una mala compaginación total
usted puede necesitar nuevos miembros para los equipos, pero en su mayoría, usted puede
aconsejar a su gente a través de este tipo de cambio, usted puede dirigirlos.
De acuerdo con otro ejecutivo:
Los gerentes de sucursal han sido capaces de motivar a los empleados para trabajar en forma
un poco más ardua y de manera distinta. Los más exitosos dan a sus empleados mucha laxitud
para su toma de decisiones. Realizan mucha capacitación, 80% de la cual está en el trabajo.
Cuando no lo es, por lo general se trata de interpretación de funciones. No hay ningún incen-
tivo poderoso que ofrecer, pero hay muy buenas herramientas que vienen de la tecnología de
información. Se trata más de cómo lo hacen los gerentes de sucursal que de lo que hacen.
Ellos constantemente vinculan las herramientas, la capacitación y los comportamientos con
nuestros valores Jyske. Ellos hacen que sus empleados compartan los valores y actúen en
consecuencia.
Un tercer ejecutivo señaló:
Cuando tengo una situación difícil busco 10 que llamo un "transportista de cultura". Trato de
poner a esa persona en medio, porque vive nuestros valores. Lo que por 10 general observo
es que los otros empleados que están alrededor empiezan a cooperar, ven el ejemplo y les
gusta lo que ven. Esto deja fuera a las personas que realmente no quieren ser Jyske y tienden
a no durar demasiado. La mayoría de las personas están dispuestas a cambiar, pero tiene que
respaldárseles en el proceso.
 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank581

Recursos humanos
Los aspectos legales de los recursos humanos, mantenimiento de registros y capacitación se
centralizaron en la casa matriz. En contraste, se proporcionaron consejos acerca de la forma
de manejar los asuntos humanos por parte de los profesionales en recursos humanos ubica-
dos en el campo (a nivel regional). Entregaron este consejo a los administradores generales
en el campo como gerentes de sucursal. Las sucursales tenían que pagar por este servicio y
podían elegir si comprar el servicio o permanecer sin él, si así lo preferían.

Selección. Un ejecutivo analizó la selección de empleados en el banco:

Es muy importante. Para la mayoría de los puestos, no sólo buscamos habilidades bancarias,
buscamos habilidades sociales, mentalidad de servicios y compatibilidad con los valores Jyske:
apertura, interés genuino en otras personas. Lo puedes olfatear cuando hablas con alguien. No
tenemos un enfoque sistemático para esto, aunque cuando contratamos a alguien de otro banco
preguntamos por qué quieren trabajar con nosotros y esperamos escuchar respuestas que sean
consistentes con los valores Jyske. Podemos capacitar en casi todas las habilidades bancarias,
pero no podemos capacitar estas actitudes. Tal vez nuestro mayor desafío sea contratar personas
con ellos y hacer que algunos de nuestros empleados establecidos los adopten.

Algunos departamentos del banco pedían a las posibles contrataciones que escribieran
sobre sí mismos. Un administrador señaló: "Estamos buscando ver si están comprometidos
con lo que hacen o si se están promoviendo."

Capacitación. Un gerente de recursos humanos comentó:

Le hemos dicho a cada empleado que su desarrollo es su propia responsabilidad. Creemos que
el desarrollo es increíblemente importante. Aunque mis compañeros en otros bancos daneses
recortan personal y ahorran en cada forma posible, nuestra meta es hacer que los empleados y
los administradores inviertan en más desarrollo. Pero depende de los individuos decidir en qué
invertir. Contratamos de manera externa muchas actividades de desarrollo, pero mantenemos
en casa cualquier cosa relacionada con los valores Jyske.

Incentivos. Los administradores señalaron que el banco tenía pocos incentivos monetarios.
Los pocos establecidos eran de tres tipos: acciones, pagos de una sola ocasión y aumentos
anuales.
Incentivos de acciones: Si el desempeño anual del banco estaba por arriba del promedio de
los primeros 10 bancos daneses, se entregaba una opción de acciones valuada en 8000 DKK
a todos los empleados y gerentes. Además, cualquier empleado podía usar hasta 13200 DKK
para comprar anualmente acciones con 20% de descuento. Si el desempeño anual del banco
estaba dentro de los primeros tres bancos daneses, el descuento aumentaba a 40%.
Pagos por una sola ocasión: Para un trabajo realmente excepcional, los empleados podían
recibir un pago por una sola ocasión. Menos de 1% de los individuos en el banco recibieron
este tipo de pagos.
Incentivos de aumentos: Los empleados y los administradores recibieron aumentos de
sueldo anuales con base en la evaluación de su administrador acerca de su trabajo. El aumento
más alto posible en la práctica era de 10%, aunque un empleado o administrador entre los
primeros 15% del desempeño (el nivel más alto) por lo general recibía un aumento de 7%. Los
aumentos de sueldo a la larga eran limitados, ya que el salario total debía permanecer dentro
de las bandas establecidas para una posición en particular. Una vez que un aumento era otor-
gado se volvía parte permanente del salario de un empleado.

Compromiso. Un empleado comentó acerca de lo que era trabajar para Jyske Bank: "No
tengo restricciones. No tengo que dejar mi cabeza en casa, me la puedo llevar al trabajo y se
supone que eso es lo que debo hacer." Otro comentó:
Aquí te tratan como ser humano. En otros bancos tienes que ser realmente cuidadoso con lo
que dices. Aquí puedes ser abierto y honesto (puedo abordar a cualquier persona, incluso al
presidente).
582 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank

Jyske Bank es una forma de vida. Llegas a las 8:00 y te vas cuando cobras tu pensión. Pago
un precio superior por esto, podría ganar más en otro banco, pero para mí vale la pena. En
algunos bancos, los banqueros se han prostituido por una paga más elevada, atiborran a los
clientes de productos que tal vez no necesitan. Nosotros no.
Anders Dam, presidente de Jyske Bank, afirmó:
Si puedes crear un ambiente en el que las personas no hablen de dinero, pero en el que ganen
valor en sus relaciones con sus colegas y sus costumbres, donde el banco cuide a los que
trabajan en forma ardua incluso cuando se enferman, entonces las personas estarán compro-
metidas con el banco.

Métodos de medición y resultados financieros

Los gerentes de banco con frecuencia se referían a la importancia de medir el desempeño,
tanto en formas cuantitativas como cualitativas y en una diversidad de ubicaciones en el
banco. Las mediciones financieras tradicionales se consideraron importantes, pero no de
total importancia. Además de las mediciones tradicionales, Jyske Bank implantó un sistema
de tecnología de la información para medir la rentabilidad de las cuentas en una base ajus -
tada al riesgo (ganancia de capital ajustada al riesgo o RAROC, por sus siglas en inglés).
Éste había sido un esfuerzo considerable y apenas se estaba ajustando en 2003.
Las mediciones de clientes y empleados también se consideraban importantes. Los admi-
nistradores informaron que la satisfacción de los empleados era más elevada en Jyske Bank que
en cualquiera de sus competidores importantes de acuerdo con datos recopilados por empresas
independientes. Diversas fuentes de datos indicaron que la satisfacción de los clientes de Jyske
Bank también era la más alta entre los competidores importantes del banco (véase el anexo 2).
La satisfacción de los clientes se podía rastrear a escala regional. Se establecieron planes para
poder medirla y reportarla a los niveles de sucursal y ocasionalmente del cliente individual.
En el anexo 6 se presentan algunos resultados financieros y operativos. Jyske Bank
adoptó un enfoque conservador frente a los ingresos y canceló su inversión completa en la
remodelación de las sucursales, construyó una nueva oficina matriz y nuevos sistemas de
tecnología de información en los años en que se incurrió en los gastos. Esto sumó 302 millo-
nes de DKK en 2002,253 millones de DKK en 2001,194 millones de DKK en 2000 y 212
millones de DKK en 1999. Los resultados de 2002 también reflejaron un pago de impuestos
extraordinario de DKK, 222 millones, que se describió como una "responsabilidad potencial
a la luz de las pláticas con las autoridades fiscales danesas"."
La declaración de los valores centrales y los principios de Jyske Bank incluyeron los
siguientes:
... la meta es que Jyske Bank sea uno de los principales bancos daneses en cuanto a
desempeño.
... Por tanto, Jyske Bank es una opción excelente para los accionistas que quieren hacer una
inversión a largo plazo que no otorgan una gran importancia a las decisiones que generan sólo
aumentos de precio a corto plazo.

Comunicación
La administración creía que a la mayoría de los empleados les gustaba trabajar para el banco
y apreciaban las Diferencias Jyske en relación con la forma en que afectaban su trabajo.
Sostener las Diferencias Jyske requería que el banco siguiera siendo independiente, lo cual
no era una tarea fácil en el mercado de banca escandinavo, que se había consolidado en
forma considerable durante la década de 1990 y principios del siglo XXI. Los ejecutivos
creían que habían tomado las medidas correctas para seguir siendo independientes al invertir
en sus empleados, sistemas e infraestructura que le permitía al banco entregar un valor supe-

5 De acuerdo con un ejecutivo: "Si tenemos razón (ya la larga revertimos el costo) tenemos una ventaja. Si
estamos equivocados, no impactará en nuestros resultados futuros. Finalmente, el tema de impuestos no está
relacionado con el resultado de 2002 y sería más adecuado juzgar el resultado antes de los impuestos:'
 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank 583

ANEXO 6 Algunos resultados financieros y operativos de Jyske Bank

Fuente: J yske Bank.

Resumen de resultados fimiri~ieros de cinco años

Resumen de cuenta de utilidad y pérdida (OKKm) 2002 2001 2000 1999 1998
Ingreso de interés neto
Dividendos de fondos de capital

Interé~:'neto e i
Reva Iu~ciones
Otros ingresos extraordinarios
Gastos operativos y depreciación
Pérdidas y provisiones por deudas incobrables
Revaluación de intereses de capital

Pérdidas/utilidade
de impUestos "
Impuestos

Pérdidas/utilidades del año 511 623 1083 897 511

Resumen de la hoja de balance (OKKm) 2002 2001 2000 1999 1998

10.4
9.5
1.36
3.0

(continúa)
584 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank

ANEXO 6 Algunos resultados financieros y operativos de Jyske Bank (continuación)

Depósitos y anticipos en miles de millones de DKK

100

80

60

40

20

O
1998 1999 2000 2001 2002
• Depósitos • Avances

Clientes

480000

460000

440000

420000

400000
1998 1999 2000 2001 2002

Número de empleados de tiempo completo

3500

3250

3000

2750

2500
1998 1999 2000 2001 2002
 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank 585

ANEXO 7 Calidad de servicio interno

Retención del personal
Cadena de valor de
Jyske Bank
Fuente: Adaptación de Jyske
Bank de Service Profit Chain de Satisfacción del personal
Heskett, Skasser y Schlesinger,
véase Heskett y colaboradores,
1997.

Eficiencia del personal

Calidad externa

Satisfacción de los clientes

Elevar el volumen Lealtad de los clientes

del negocio
y la rentabilidad

rior enfocado en sus clientes y así alcanzar ganancias financieras superiores. Este modelo
económico se construyó en la cadena de valor del banco (véase el anexo 7).
Entregar ese valor requería un cambio considerable. Un administrador expresó un tema
central al que varias personas se refirieron:

Si usted quiere que los empleados se comporten en forma distinta, tiene que asegurarse de saber
lo que eso significa, cómo se deben comportar al seguir adelante y por qué deben cambiar. No
podemos pedir a las personas que cambien sin comunicarles este tipo de información, no es justo.
Los líderes del banco creían que la comunicación debía ser, en palabras de un ejecutivo:
"Como en una máquina para lavar autos, no una cascada, la comunicación debe venir de
todas direcciones a la vez, no sólo en cascada en forma descendente." Con ese espíritu, en
1997 la comunicación reforzó los valores de Jyske y las diferencias cuando el banco produjo
un video de las Diferencias Jyske que se puso a disposición de todos los empleados. Se
diseñó para verse como un programa talk show de televisión. El conductor era una promi-
nente personalidad danesa de televisión y los invitados fueron Anders Dan y expertos dane-
ses en negocios. Cada uno fue entrevistado y analizaron lo que eran las Diferencias Jyske,
cómo se implantaban y lo que querían decir a los empleados y los clientes, respaldado por
videos de empleados y clientes en las sucursales.
Los esfuerzos de comunicación continuaron en 1999. Los ejecutivos planearon una sor-
presa para la reunión estratégica del banco, a la que se invitaba a todos los empleados cada
tercer año.
Una batalla en Vejle La reunión estratégica de 1999 se realizó en Vejle, la ciudad más
cercana a la oficina matriz del banco con un auditorio lo suficientemente grande para 82%
de los 3 107 empleados del banco que eligieron asistir. La reunión abrió con un grupo de
altos ejecutivos, algunos de los cuales eran de Jyske Bank y otros que eran invitados exter-
nos. Anders Dam, con apariencia sombría, se levantó y presentó a uno de los extraños como
"presidente de un banco sueco muy muy grande". Dan continuó y explicó que el banco
sueco había ofrecido comprar Jyske Bank por casi el doble de su valor actual en el mer-
cado de valores, un precio superior a 2.3 veces de lo que otros bancos daneses habían sido
recientemente adquiridos. Se envió un fax a la bolsa de valores de Copenhague se suspendió
586 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank

el comercio de las acciones de Jyske Bank de inmediato después de la reunión. Conforme

habló, se elevó un sentido de premonición entre el público.
Los no escandinavos deben saber que a pesar de la actual relación acogedora entre sue-
cos y daneses, pelearon entre sí durante muchos siglos. El sur de Suecia alguna vez fue
propiedad de Dinamarca.
El presidente del banco sueco tomó el podio y anunció (en sueco, que es muy difícil
de entender para la mayoría de los daneses) que su danés era muy malo así que trataría de
"hablar escandinavo muy despacio", después continuó con su discurso.
Afirmó, entre otras cosas: "Ustedes, Jyske Bank, son buenos, muy buenos. Pero ¿son
lo suficientemente buenos? ¿Para mañana? ¿Para el futuro? ¿Para un mundo sin fronteras
a través del continente?" Después del discurso, Anders Dam subió de nuevo al podio y les
pidió a sus empleados una "respuesta inmediata y honesta". Después de varias preguntas
y respuestas, quedó claro que aunque la toma sería amigable, la integración no lo sería.
En las palabras del presidente sueco "una fusión ciertamente tiene algunas ventajas admi-
nistrativas, que requerirán un ajuste de personal". Posteriormente, un gerente se levantó y
dijo: "Hagan algo por el ambiente. Pongan a todos los suecos en el ferry y mándenlos de
regreso", su sugerencia se recibió con aplausos.
Después de una pausa, Anders Dam regresó al podio y, ahora sonriente, les explicó que
todo había sido una broma, que llamó "Broma Jyske". Agregó que estaba "orgulloso como
pavo real por su reacción a la broma", que estaba encantado de que la inmensa mayoría del
público había rechazado la idea de que el banco fuera vendido. Una persona que realizó
una pregunta lo puso sin rodeos y afirmó "Jyske Bank no podría vivir las Diferencias Jyske,
no podría hacer las cosas por los empleados y los clientes en las que se ha esforzado tanto,
si fuera a ser adquirido". Dam terminó su discurso y señaló que Jyske Bank permanecería
independiente del ambiente cada vez más competitivo que los bancos daneses ahora enfren-
taban, todos tendrían que contribuir.
Parte de esa contribución sería un esfuerzo por diversificar el tipo de accionistas del
banco y por aumentar su número con el fin de asegurar que compartieran su perspectiva a
largo plazo del desempeño financiero. Los empleados alentaron a los clientes a considerar la
compra de acciones del Jyske Bank Group. Entre la "batalla en Vejle" y 2003, el número de
accionistas aumentó de 150000 a más de 210000.
Los gerentes y los empleados estuvieron de acuerdo en que el mensaje de la "batalla en
Vejle" se escuchó a lo largo de toda la organización y que la "Broma Jyske" fue una buena
idea. Los ejemplos posteriores incluyeron la única campaña de publicidad nacional en la
que el banco participó durante la década pasada, que fue en realidad un concurso de belleza
canino y la entrada requería una visita a una sucursal local del banco. Cuando se le preguntó
a un ejecutivo por qué la publicidad era tan limitada, respondió:
Por dos razones. Primero, confiamos en las recomendaciones verbales, así que no necesitamos
anunciarnos tanto, nuestro costo de publicidad como porcentaje de ingresos es la mitad de lo
que gastan los bancos de tamaño similar. Segundo, tenemos que estar absolutamente segu-
ros de por qué podemos entregar en forma consistente las Diferencias Jyske antes de que las
anunciemos.
Más adelante, en 1999, los esfuerzos de comunicación continuaron cuando los admi-
nistradores crearon un video que ilustraba las Diferencias Jyske de una manera poco usual.
El video presentaba a Max Performa, un ex agente de la KGB contratado por una bella y
misteriosa gerente de un banco de la competencia. A Performa se le asignaba averiguar
si las Diferencias Jyske realmente se entregan en las sucursales de Jyske Bank. Él revisa
cada una de las Diferencias Jyske conforme las experimenta, mientras tinge ser un agricul-
tor de Jutlandia que quiere un préstamo (habla danés con un fuerte acento ruso). Mientras
solicita el préstamo, descubre que las Diferencias Jyske se entregan, entre ellas está que el
empleado que abre su cuenta tiene la autoridad necesaria para satisfacer sus necesidades
(sentido común), que el banco hará grandes esfuerzos por mostrar un interés genuino en
 Caso 1 Personas, servicio y utilidad en Jyske Bank 587

él (él Yel gerente de la sucursal se toman una botella de vodka completa una tarde) y que
Jyske Bank es diferente y que no es para todos; cuando se queja acerca del ave negra en su
tarjeta de crédito, en forma educada se le dice que tal vez estaría más contento con un banco
de la competencia. Al final del video, el público se entera de que la misteriosa gerente que
contrató a Performa,en realidad trabaja para Jyske Bank.
Los ejecutivos creyeron que necesitaban reforzar en forma constante el mensaje de que
permanecer independiente requería que cada empleado trabajara de manera un poco más
ardua y que se comportara en forma consistente con las Diferencias Jyske. Para entregar ese
refuerzo constante, imprimieron en folletos los valores del banco y las Diferencias Jyske
que se pidió a los administradores analizar con sus empleados. En una ocasión, se pidió a los
empleados de una sucursal ir un sábado, sin paga, para analizar los valores y las diferencias
en sus implicaciones en la conducta del día con día: 80% eligieron ir.
En 2002, los esfuerzos de comunicación incluyeron la reunión estratégica de empleados
del banco llamada "regreso a Vejle". En la reunión, con música en vivo muy animada (un
dueto de batería muy popular a nivel local) y entretenimiento, se celebraron los logros del
banco y sirvió como un recordatorio de lo que aún estaba por hacerse.
Finalmente, en 2002, el banco presentó lo que llamó una "caja de herramientas" para
comunicar información de la cadena de valor dentro y fuera de las sucursales. La caja de
herramientas permitía a cada sucursal elegir elementos en la cadena de valor del banco
(véase el anexo 7) y medir el desempeño de la sucursal contra las metas relacionadas con
ese elemento. La caja de herramientas entregó en forma regular información actualizada que
incluía guías como luces verdes o rojas que describían el desempeño de la sucursal en los
elementos de la cadena de valor seleccionados. Un ejecutivo describió la caja de herramien-
tas como una "forma de hacer más operativa la cadena de valor para que todos en la organi-
zación entendieran cómo tenían que comportarse a diario con el fin de optimizarla".

CONCLUSiÓN
Los líderes del banco creyeron que los valores y las diferencias Jyske, y la cadena de valor
del banco, proporcionaban formas de alcanzar el equilibrio que querían entre sus intere-
sados: empleados, clientes y accionistas. Diversos líderes comentaron que con las gran-
des inversiones de capital detrás de ellos desde 2003, el ingreso neto aumentaría en forma
considerable en los siguientes años, si asumían que la recesión de 2001 y 2002 se había
terminado. Los accionistas habían recibido una ganancia de su inversión de 17.8% por los
10 años previos al cierre de 2002. La meta de Anders Dam de 2002-2003 para los accionis-
tas era incrementar las acciones múltiples del banco aproximadamente 40% del nivel del
Danske Bank, el banco más grande y de precios más elevados en Dinamarca. Esto se logró
en julio de 2003. 6 Mientras que los líderes del banco estaban complacidos por el éxito del
banco, estaban más interesados en determinar cómo haría el banco para permanecer en una
posición de liderazgo y al mismo tiempo, mantener en equilibrio los intereses de sus parti-
cipantes más importantes.

PREGUNTAS PARA EL CASO DEL JYSKE BANK

1. Hasta mediados de la década de 1990, ¿cuál era el posicionamiento competitivo de Jyske
Bank? Es decir, ¿qué hacía por los clientes en relación con sus competidores?
2. Al 2003, ¿cuál era el posicionamiento competitivo de Jyske Bank?
3. ¿Qué cambió Jyske Bank para permitirle entregar su nuevo posicionamiento com-
petitivo?
4. ¿Cómo puso en práctica Jyske Bank esos cambios?

6 Los administradores atribuyeron el aumento del precio de la acción múltiple del bancoal reconocimiento entre
los analistas del mercado de que las inversiones en Jyske Bankhechas los cinco añosprevios y de gasto inme-
diato estaban rindiendo frutos.
 Casa 2
Merrill Lynch: Supernova
Rogelio Oliva

Hay una gran probabilidad de que el programa Supernova sea lo adecuado en

el momento correcto. Pero necesito estar seguro antes de recomendar su adop-
ción total. Aunque decida respaldarla, ¿cómo la llevaremos a cabo?, ¿cómo
podemos hacer que esta organización, desde la parte superior, la parte inter-
media y hasta la línea del frente, compre la idea y cambie su conducta como
corresponde? ¿Todos necesitan estar convencidos o sería suficiente con una
"masa importante"? ¿Qué sería una masa importante?
- Jim Walker, director general y director administrativo,
Merrill Lynch Client Relationship Group
Fundada en 1907, Merrill Lynch creció rápidamente bajo la estrategia de sus fundadores
de "llevar Wall Street a Main Street". En la década de 1970, la empresa se convirtió en una
fuerza poderosa en la banca de inversión, además de la correduría de bolsa minorista. Para el
año 2000, Merrill se describía como "la compañía de administración financiera y de consul-
toría preeminente, que atendía gobiernos, instituciones e inversionistas de todo el mundo"
y era la más grande de las empresas de "correduría de bolsa" de Wall Street, empleaba más
consejeros financieros (individuos que manejaban las relaciones con los clientes minoristas)
que cualquiera de sus competidores (véase el anexo 1).
Jim Walker era miembro del Client Relationship Group de Merrill, parte del Private
Client Group de Merrill, que era responsable por servicios de consultoría financiera para
individuos (correduría minorista). El entorno de correduría había comenzado a cambiar en
la década. de 1970 con la desregulación parcial de la correduría de acciones. Bajo la des-

Este caso fue preparado por el profesor Rogelio Oliva, Roger Hallowell (MBA, 1989, DBA, 1997) del Centerfor
Executive Development y de MIT Sloan Nippon Telephone and Telegraph, profesor de ciencia administrativa,
Gabriel R. Bitran. Está basado, en parte, en investigación realizada por Bassim Halaby, Qunmei Li, Hugo Barra,
Luca Dona, Geyza Salgado, Muhammad Farid y Mary Schaefer de MIT Sloan. Los casos de HBS se desarrollan
únicamente para discusión en clase. Los casos no tienen la intención de servircomo respaldo, fuentes de datos
primarios o ilustraciones de administración eficazo ineficaz.
Copyright © 2003 President and Fellows of Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permisopara repro-
ducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o
vaya a http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en
un sistema de acceso, utilizada en hoja de cálculoo transmitida de ninguna forma o por ningún medio (electró-
nico, mecánico, fotocopia, grabación u otro) sin autorización de Harvard Business School.

ANEXO 1 Corredurías y agentes de bolsa/consejeros financieros

Fuente: Adaptado de SecuritiesIndustryYearbook, Seeurities Industry Association, Ine., Washington, D.C., 2002.

588
 Caso 2 Merrill Lynch 589

ANEXO 2 Participación de mercado de comisiones de la bolsa de valores de Nueva York

Participación de Porcentaje
mercado para agentes 60
tradicionales (línea
completa) y agentes que 50
otorgan descuento 40
Fuente: Creado con datos de 30
Securities Industries Association
DATABANK. 20
10
O
Oj'O~ ,q¡~
R;,(;:) R;,fO
,q¡ ~
,q¡
Nota: Post-1997, esta gráfica puede no reflejar todos los ingresos de agentes de línea completa, ya que muchas de las corredurías de
línea completa comenzaron a alentar a sus agentes/consejeros financieros a convertir sus cuentas de generadoras de comisiones (tradicio-
nales) a basadas en tarifas (anualizadas).

regulación, nuevas empresas ingresaron al mercado con distintas ofertas de servicio. Por
ejemplo, Charles Schwab ofreció transacciones con descuento dirigidas por el inversionista,
en contraste con el modelo de correduría tradicional en el que los inversionistas recibían
consejo de su agente o colocaban sus pedidos a través de.éste. En el anexo 2 se ilustra la
participación de mercado de los agentes tradicionales y los que otorgan descuentos. La dis-
tribución de fondos mutuos también se desreguló en la década de 1970, lo que permitió a
compañías como Fidelity Investments competir con corredurías de acciones en forma indi-
recta al vender acciones en sus fondos mutuos directamente con el público. 1

CONSEJEROS FINANCIEROS
Las corredurías minoristas como Merrill Lynch entregaban sus servicios a clientes indivi-
duales a través de agentes de bolsa o "consejeros financieros" (FA por sus siglas en inglés),
como se les llamaba en Merrill. En forma típica, un FA llevaría clientes a la empresa a través
de sus relaciones, elaboración de redes, alianzas profesionales, afiliaciones industriales y
por medio de "llamadas frías,,2 a individuos que se pensaba que serían buenos prospectos.
Una vez abierta una cuenta, la experiencia de un cliente individual variaba en forma con-
siderable según su consejero financiero. Algunos FA en forma rutinaria contactaban clientes
para ver cómo estaban, para ofrecer consejos en inversiones existentes con la empresa y
solicitar negocios adicionales. Otros rara vez contactaban a sus clientes excepto para ofre-
cerles nuevos productos de inversión que la empresa quería vender. Para estos FA, el con-
tacto con los clientes se daba con mayor frecuencia cuando el cliente llamaba para iniciar
una transacción o reportar un problema. De acuerdo con un administrador senior de Merrill:
"Desafortunadamente, muchos de nuestros FA caían dentro de esta categoría. El problema
es que siempre hemos cobrado por un buen servicio y todos han querido entregarlo, pero
algunos de nuestros empleados no han dado un seguimiento completo."
Los ingresos de los FA, al igual que la mayoría de los agentes de bolsa, eran totalmente
variables, con base en la cantidad de negocio que llevaran a la compañía. Los ingresos eran
una combinación de:
1. Un porcentaje del ingreso generado de la comisión por compra y venta de productos finan-
cieros en la cuenta de un cliente ("transacciones"). Por ejemplo, si a un cliente se le cobra-
rían 120 dólares por una transacción de 1000 acciones, el FA podría conservar 40%.

1 Antes de la década de 1970, las acciones de fondos mutuos tenían que venderse a través de intermediarios
financieros, como agentes de bolsa. En 2003 Fidelity Investments era la compañía de fondos mutuos más
grande del mundo.
2 "Llamadas frías" significa contactar a clientes potenciales sin ninguna introducción previa, con frecuencia por
teléfono o por correo electrónico.
590 Caso 2 Merrill Lynch

2. Un porcentaje del ingreso generado de las cuentas "anualizadas" o basadas en tarifas, en

las que un cliente no pagaba por realizar transacciones, sino que se le cobraba en forma
anual un pequeño porcentaje de activos, que variaban de acuerdo con el tamaño de la
cuenta. Por ejemplo, un cliente con un millón de dólares con la empresa podría pagar 1%
de activos.Í El FA se quedaría con una porción de ese 1%. Aumentar la porción de activos
totales en las cuentas anualizadas se consideraba una prioridad para la mayor parte de los
agentes de Wall Street.
Los agentes de bolsa en general, y los FA de Merrill Lynch en particular, estaban bien
pagados. Los observadores de la industria señalaron que los FA de Merrill Lynch eran par-
ticularmente exitosos porque la empresa había acertado al contratar a personas de alto ren-
dimiento y a deshacerse de las menos exitosas. Algunos incluso creían que Merrill había
hecho un mejor trabajo que muchos de sus competidores al asegurar un nivel de calidad en
la entrega de su servicio. Los agentes establecidos por lo general ganaban varios cientos de
miles de dólares al año y los más exitosos ganaban más de un millón al año.
Los FA disfrutaban de la autonomía que sus empleos les brindaban. De acuerdo con uno:
"Lo que yo ingreso, es mío. Yo trabajo para Merrill Lynch, pero tengo mis propios clientes.
Siempre y cuando me mantenga dentro de los términos de la ley, puedo atenderlos como me
plazca y venderles cualquiera de los productos de Merrill. Estoy en competencia con todos
los demás FA de esta oficina. Si Merrill quiere que sea una persona con filosofía de 'noso-
tros' , pueden pagarme un salario, pero no lo hacen."
Los buenos FA, como todos los buenos agentes de bolsa, tenían mucha demanda entre
las diversas empresas de correduría de bolsa y podían ganar ingresos adicionales al cambiar
de empresa, cuando la empresa que los adquiría pagaba bonos sustanciales al nuevo agente
con base en su volumen de "producción" o ingresos históricos. El bono estaba diseñado para
compensar al agente por la porción de clientes que permanecerían con la anterior empresa
en lugar de irse con el agente. Sin embargo, compensaba de gran manera esa pérdida. De
hecho, muchas empresas veían el "bono de firma" como una forma de adquirir agentes y
clientes. En forma histórica, la relación entre el agente y el cliente se consideraba más fuerte
que la relación del cliente con la empresa, o la empresa y el agente. Algunos agentes cam-
biaban de empresa con frecuencia.
La adquisición de un agente era el trabajo del jefe de la oficina local. Estos individuos
con frecuencia eran agentes muy talentosos que dividían su tiempo entre sus propios clientes
y la administración de los demás agentes en la oficina. Muchos encontraron que la adquisi-
ción de agentes nuevos era emocionante, no distinta de la adquisición de clientes nuevos.
Los FA, al igual que todos los agentes de bolsa, vienen de una diversidad de anteceden-
tes. Por lo general tenían educación universitaria y a todos los agentes estadounidenses se les
requería pasar exámenes, como el llamado National Association of Securities Dealers' Serie
7. Todos los agentes de bolsa exitosos eran vendedores dotados. Muchos utilizaban términos
deportivos para describir la adquisición de clientes nuevos, una actividad que (cuando era
exitosa) disfrutaban de manera importante.
La adquisición de clientes nuevos se retlejaba en lo que muchos agentes llamaban su
"libro": La lista de los clientes que tenían una cuenta con la empresa. Muchas empresas,
incluida Merrill Lynch, habían alentado a sus agentes a incrementar el tamaño de sus libros
y les pagaban incentivos por la apertura de cuentas nuevas. De acuerdo con un FA de Merrill
Lynch: "En la década de 1990, Merrill realizó lo que llamó el programa 'The Masters' (te
daban un viaje a Hawai si abrías suficientes cuentas nuevas. Todos abrían cualquier cuenta
que pudieran. No importaban el servicio, la retención de los clientes ni la rentabilidad) todo
se trataba de cuentas nuevas." Como resultado, el tamaño de su libro se volvió importante
para muchos FA. Otro señaló: "Sé que voy a estar bien incluso en una recesión, si tengo un
libro grande. Todos esos nombres realmente te hacen sentir seguro yeso es importante en

3 El porcentaje varió considerablemente con base en si el cliente usaba o no un consejo de inversión de terceros.
 Caso 2 Merrill Lynch 591

ANEXO 3 Oficina matriz

Estructura de
organización de campo
de Merrill Lynch Private
t
Distrito (por ejemplo, medio oeste)
Client Group
Fuente: Merrill Lynch. t
Complejo (por ejemplo, zona metropolitana de Indianápolis)

t
Oficina (una sola ubicación física o varias sucursales pequeñas)

t
FA

un negocio como éste, donde sólo puedes confiar en ti mismo y donde tienes que seguir la
producción si quieres comer."
Se pensaba que los FA de Merrill Lynch estaban entre los mejores de Wall Street. La
empresa tenía la reputación de ser un lugar atractivo para trabajar, con base en: 1. el respaldo
que se daba a los agentes en forma de una marca fuerte y buenos productos financieros, y 2.
la libertad que tenían los agentes para manejar en forma eficaz su propio negocio siempre y
cuando generaran suficientes ingresos, utilizaran productos de Merrill Lynch y cumplieran
con estándares éticos básicos. Un ejecutivo de otra correduría comentó acerca de Merrill
Lynch y sus FA: "Son los mejores, hacen 10 que hacemos nosotros, lo que hacen todos los
demás, pero lo hacen mejor. No estoy muy seguro de cómo lo ejecutan, pero lo hacen, una
y otra vez."

SUPERNOVA
Supemova era el nombre de una nueva forma de administrar las relaciones con los clientes;
se originó en una de las oficinas de Merrill Lynch en Indianápolis (el anexo 3 ilustra la
estructura organizacional de Merrill). A diferencia de una iniciativa estratégica de la oficina
matriz, surgió desde las filas como una estrategia de ejecución, en respuesta a una estrategia
conceptual establecida en la parte superior.
El "padre" del programa Supernova fue Rob Knapp, quien manejó el distrito del medio
oeste de Merrill Lynch. En 1995, Knapp tuvo un buen año en términos de ingresos, pero
estaba preocupado por los ingresos futuros debido a que su distrito estaba calificado en
último lugar en satisfacción del cliente entre los 32 distritos en el país; 18 meses después,
luego de la puesta en práctica de un predecesor del programa Supernova, la oficina de Knapp
estaba en cuarto lugar.

Servicio a clientes antes de Supernova

La investigación de Merrill llevó a la administración a creer que tres aspectos de una rela-
ción eran básicos para la satisfacción del cliente:
1. La frecuencia y la calidad del contacto.
2. La respuesta rápida a los problemas.
3. La atención a los detalles.
Un FA comentó acerca de la capacidad de entregar el servicio antes del programa
Supernova:
La mayoría de nosotros no prestaba ninguna atención a la frecuencia del contacto; si un cliente
llamaba, hablábamos con ellos. No teníamos tiempo de hacer llamadas a clientes porque
estábamos ocupados en el manejo de los clientes que nos llamaban a nosotros, que querían
que arregláramos problemas que experimentaban, que los apoyáramos cuando bajaban los
592 Caso 2 Merrill Lynch

mercados o que hiciéramos transacciones. El tiempo extra se utilizaba en buscar prospectos,

hacíamos mucho eso, debido al número de clientes que se iban.
Era difícil responder a los problemas con rapidez. Antes nos sentíamos sobrecogidos, mi
asistente pasaba la mayor parte de su tiempo en contestar los teléfonos, ella no tenía tiempo
para manejar problemas, lo que significaba que yo tenía que hacerlo, excepto que se suponía
que yo debía estar con los clientes.
La atención al detalle significa cosas como estar consciente de los eventos en la vida de
un cliente (un nacimiento inminente, un retiro, el deseo de refinanciar una hipoteca). Esto es
realmente importante, porque representa las oportunidades para cumplir las necesidades de un
cliente al venderles algo que necesitan y quieren. Pero no teníamos tiempo de escuchar este
tipo de detalles, sólo tratábamos de mantener la cabeza fuera del agua.
De acuerdo con Knapp: "El objetivo de Supernova es crear la experiencia del cliente
'más importante' . Nos preguntábamos, '¿cómo se verá la experiencia del cliente más impor-
tante?', fue entonces cuando se nos ocurrió 12-4-2."

12-4-2
12-4-2 era la descripción de Supernova de lo que debe ser el contacto anual mínimo de los
clientes con su consejero financiero: 12 contactos mensuales (para permanecer en contacto
y pedir actualizaciones en las metas financieras o cambios en las necesidades), de las cuales
cuatro eran revisiones de cartera y dos eran reuniones frente a frente. Algunos clientes nece-
sitaban más contacto, pero 12-4-2 era el mínimo.
12-4-2 estaba basado en estudios realizados dentro y fuera de Merrill acerca de los deseos
de los clientes. De acuerdo con un FA, 12-4-2 aplicaba disciplina: "No soy tan organizado,
soy alguien enfocado a las personas. 12-4-2 me obliga a hacer los contactos que sé que debo
hacer, pero que siempre he encontrado excusas para no hacer."
12-4-2 se daba a conocer después de la terminación de un plan financiero para el cliente
al principio de la relación. Aunque Merrill había alentado a todos sus FA a desarrollar planes
financieros para sus clientes, de acuerdo con varios FA: "Con mucha frecuencia, no estaba
sucediendo."
Aunque 12-4-2 era una innovación desde la perspectiva de los clientes, planteaba un
dilema para los FA que la querían poner en práctica: había muy pocas horas en el día para
entregar incluso una fracción del enfoque 12-4-2 porque el FA promedio de Merrill tenía
unos 550 clientes. Como resultado, la forma que tenían los FA, que querían adoptar el 12-4-
2, de llevar sus negocios tenía que cambiar. Los cambios finalmente se volvieron parte del
programa Supernova, además del 12-4-2 Yla planeación financiera, fueron descritos como
segmentación, organización y adquisición.

Segmentación
Knapp utilizó una analogía de trajes para analizar el principio de la segmentación de
clientes:
Digamos que realmente le agrada el proceso de comprar trajes. Al paso de los años, usted
adquiere una colección realmente grande de trajes. El problema es que usted no tiene el espa-
cio para mantenerlos todos en buenas condiciones. Su armario sólo puede guardar 20. Así que
lo limpia y envía todos, menos sus 20 mejores trajes, a un pariente. Durante el siguiente año,
usted compra algunos más. Recuerde, a usted le gusta comprar trajes. Al final del año, limpia
su armario de nuevo y se obliga a mantener sólo los 20 mejores trajes. Ahora usted tiene 20
trajes realmente hermosos. Está contento, los trajes tienen suficiente espacio en el armario y
usted siempre se ve bien.
No es diferente con los clientes. El FA común tiene 550. No puede darles a todos un buen
servicio; no hay suficiente espacio en el armario. La mayoría de ellos no pueden ser muy
rentables, la mayoría de ellos no son trajes realmente buenos. Únicamente al segmentar a los
clientes y mantener únicamente a los mejores, un FA puede tener el tiempo de darles el servi-
cio que necesitan, lo que los hará leales.
 Caso 2 Merrill Lynch 593

ANEXO 4 12-4-2 Yla necesidad de segmentar

Fuente: Merrill Lynch.

Nota: Excluyea'los clientes no primarios.

Knapp creía que el número apropiado de clientes era 200 con base en un análisis que
realizó, que se ilustra en los anexos 4A y B. Una oficina de Merrill en la que todos los FA
adoptaron el programa Supernova estableció una meta por FA de 200 clientes, cada uno con
al menos un millón de dólares en activos anualizados en Merrill o 10000 dólares en produc-
ción anual (cuotas de transacciones).
La decisión de mantener o dejar a un cliente era compleja. Por fortuna, un FA desarrolló
un modelo de hoja de cálculo para ayudar a otros FA en el proceso. El desarrollo del modelo
tomó 11 meses, sin embargo, una vez que se terminó, un FA podía realizar el análisis en
aproximadamente 30 minutos.
El FA que desarrolló el modelo reconoció que con el fin de entregar el alto nivel de ser-
vicio que todos sus clientes merecían, tendría que reducir su número. Inicialmente decidió
mantener sólo a sus primeros 100 clientes. Aunque esa decisión fue fácil, determinar qué
clientes eran sus principales 100 demostró ser una tarea difícil.
Inicialmente, clasificó a sus clientes por generación de ingresos. Luego, los clasificó por
activos. Descubrió que las dos clasificaciones eran muy diferentes. Tercero, clasificó a sus
clientes por orden con los que a él y a su asistente les gustaba hacer negocios. De nuevo,
la clasificación era muy diferente de las otras dos. En total, produjo 11 clasificaciones con
base en diferentes criterios para mantener a los clientes. Luego decidió ver qué clientes
estaban en las 11 listas; 33 clientes aparecieron en las 11 listas. Esos 33 generaron 89% de
su ingreso el año anterior. Además, su asistente señaló que sólo tres de los 53 clientes a los
que ella había ayudado con problemas durante las últimas cinco semanas estaban dentro
de esos 33. Finalmente, el FA mantuvo a esos 33 clientes y afirmó: "Con esos 33 tuve 89% de
mi ingreso y muy pocas molestias, he podido emplear mi tiempo en darles realmente un
594 Caso 2 Merrill Lynch

gran servicio y en adquirir más clientes realmente buenos. Mi ingreso (y mi vida) nunca
han estado tan bien."
La mayoría de los FA de Supemova decidieron reducir su libro a: 1. 200 clientes pri-
marios; 2. familiares o socios importantes de negocios de esos clientes (a quienes los FA
mantenían para evitar poner en peligro la relación primaria con los clientes), y 3 los clientes
descritos como "es necesario mantenerlos si se quiere ir al cielo". La proporción de los
clientes primarios con la familia o socios importantes de negocios estaba enfocada en una
proporción de 3: 1.
A los clientes que un FA decidía no mantener, se les enviaba con otro FA o se les canali-
zaba al Financial Advisory Center, la instalación centralizada de Merrill para cuentas meno-
res, si sus activos con Merrill totalizaban menos de 100000 dólares y era poco probable que
los aumentaran en el futuro próximo. El centro atendía estas cuentas a través de un número
telefónico sin costo y en forma proactiva los llamaba al menos cuatro veces al año para
asegurarse de que sus necesidades se atendieran. Muchos clientes no objetaron este nuevo
estilo de servicio; la tasa de retención de clientes del centro fue en realidad superior a la del
promedio de FA. Los FA recibían pagos del corporativo por los clientes enviados al cen-
tro. Varios FA notaron que una vez transferidos, sus clientes aumentaban sus negocios con
Merrill, y como resultado, ellos ganaban considerablemente más que antes. Sin embargo,
los FA señalaron que se dispararon los rumores acerca de que el corporativo terminaría esos
pagos. Los clientes transferidos a otro FA por lo general se cambiaban sin ninguna remune-
ración. De acuerdo con un FA: "De esta forma estabas totalmente enfocado en los clientes
que mantenías, ya no se podía mirar hacia atrás."

Organización
Históricamente, cada FA organizaba su práctica como le pareciera mejor. El programa
Supernova no requería que un FA adoptara un esquema organizacional en particular, pero
proporcionaba herramientas que muchos FA de Supernova encontraron útiles. Los estudios
de Merrill de los deseos de los FA indicaron que lo que más querían era "mayor respaldo
administrativo", seguido de cerca por "ayuda para organizarse".
Uno de los problemas organizacionales más grandes que los FA encontraron tenía que
ver con el uso eficaz de su tiempo: el día con día, esto significaba delegar las tareas rutina-
rias administrativas a sus asistentes administrativos, llamados asociados de clientes. Un FA
que usaba el programa Supemova comentó:
En el pasado, los clientes querían hablar con su FA siempre que tenían un problema o que
necesitaban algo. No los puedo culpar, de otra forma, rara vez hablaban con su FA. Bajo el
programa Supernova, los clientes saben que hablarán con su FA al menos en forma mensual,
de hecho, saben exactamente para cuándo está programada su conversación. Como resultado,
si tienen un problema o necesitan algún cambio administrativo pequeño, el asociado de clien-
tes por lo general puede manejarlo.
Otro FA agregó: "Los clientes antes sentían que estaba bien llamar e interrumpirme en
cualquier momento. Ahora, soy más profesional para ellos. Piénselo, ¿usted llamaría a su
dentista y esperaría hablar con él de inmediato?"
En efecto, bajo el programa Supernova los asociados de clientes priorizan las llamadas
telefónicas de los clientes y sólo comprometen al FA cuando es necesario." Los asociados
de clientes del programa Supernova también preparan las "carpetas" diarias de los FA. Cada
carpeta contiene el plan financiero más reciente de un cliente, enmiendas e información
acerca de la familia y negocios del cliente que el FA consideraba que era pertinente para la
relación. Esto incluía las tasas de hipoteca e impuestos, bienes raíces, pólizas de seguros,
entretenimientos, familia inmediata y parientes o socios importantes y otros activos finan-

4 Nótese que por razones legales, lastransacciones que incluyen compra o venta se realizaron por los FA o los
asociados de clientes registrados.
 Caso 2 Merrill Lynch 595

cieros fuera de Merrill. De acuerdo con un FA de Supernova: "Nunca quiero hablar con un
cliente y no tener toda la información que necesito para hacer mi trabajo, que es cuidar el
total de las necesidades financieras y de servicios de ese cliente."
La carpeta respaldaba el "sistema de carpeta", que aplicaba disciplina en el FA de la
siguiente forma: los asociados de clientes establecían reuniones telefónicas o personales
entre el FA y los clientes, en consistencia con el 12-4-2. Estas reuniones se colocaban en el
calendario del FA y dedicaba entre seis y ocho horas cada día a esas reuniones (el tiempo
dedicado a las reuniones correspondía al número de clientes que un FA podía tener bajo el
programa Supernova). Cada mañana, el FA recibía las carpetas de los clientes con los que se
reuniría ese día. Estas prácticas lograban lo siguiente:
Primero, forzaban al FA a tener un buen desempeño en 12-4-2 sin aumentar su carga
administrativa.
Segundo, se aseguraban de que el cliente tuviera la mayor parte de la información actua-
lizada para la reunión.
Tercero, inducían "la culpa de la carpeta". Si un FA no contactaba a todos los clientes en
la lista para ese día, su asociado de clientes habría desperdiciado su tiempo en la preparación
de esas carpetas. Como los FA tenían la tendencia a trabajar muy de cerca con sus asociados
de clientes, la culpa de la carpeta con frecuencia era lo suficientemente fuerte para hacer
que el FA cumpliera con sus obligaciones de contacto, algo que numerosos "sistemas de
contacto" habían fracasado en conseguir.
Finalmente, el sistema de carpetas ayudaba a asegurar que el plan financiero que el
cliente y el FA habían acordado se implantara, una falla ocasional en el pasado de acuerdo
con varios FA.
Los asociados de clientes por lo general preferían trabajar bajo el programa Supernova.
De acuerdo con un FA de Supernova:
Los primerostres meses de Supernova son un infiernopara el asociado de clientesdebido a
que la transición no es fácil, se tiene que hacer el trabajotradicional más el trabajo de Super-
nova. Pero una vez que se establecen en la rutina de Supernova, es maravilloso. El día del
asociadode clienteses muchomás predecible (preparalas carpetasdel siguientedía y trata
con unos cuantos problemas). Comohay menos clientes (y clientesmás felices) hay menos
problemas y todosestán más contentos.
Algunos FA experimentaron con el ofrecimiento de bonos a sus asociados de clientes
para ayudarlos en la transición. En una oficina, los asociados de clientes que lograban una
segmentación total de los FA organizada bajo el programa Supernova recibieron 1000 dóla-
res directamente de los FA.

La promesa del programa Supernova

El compromiso con el desarrollo de un plan financiero para cada cliente y 12-4-2, aunado
con: 1. la segmentación, y 2. la organización, permitió a los FA de Supernova hacer la
siguiente promesa del servicio a sus clientes:
Se le garantizan tres cosas:
1. Tendrá un plan financiero multigeneracional establecido.
2. Usted será contactado por su FA al menos 12 veces por año.
3. Recibirá una respuesta rápida a cualquier problema que tenga y tendrá noticias nuestras
en el lapso de una hora y una resolución en un lapso de 24 horas.

Adquisición
La parte final del programa Supernova se llamaba "adquisición". Como lo sugirió la ana-
logía de Knapp de los trajes, cada año un FA del programa Supemova adquiriría algunos
clientes nuevos, de alta calidad y mandaba a los clientes menos prometedores que habían
sido desplazados por los clientes nuevos a otro 'FA o al Financial Advisory Center.
596 Caso 2 Merrill Lynch

El tiempo dedicado a 12-4-2 dejaba entre dos y cuatro horas cada día para la adquisición
de clientes, que los FA encontraban más que adecuados. Como uno lo comentó:
Al principio, yo me sentíaescéptico de que este fuera tiempo suficiente. Lo que he encontrado
es que es más que suficiente, por dos razones. Primero, desde que segmentémi libro, cedí
a todos menos mis principales 200 clientesy me comprometí con el 12-4-2, mi rotaciónde
clientesha disminuido en forma drástica. Antes tenía que hacer muchasventas sólo para salir
sin pérdidas. De hecho,por cada cliente nuevo que obtenía, perdía uno, tenía que correr para
mantenerme en mi sitio.
Segundo, he encontrado que la mejorforma de obtenerclientesnuevos es a travésde mis
clientesexistentes. Tengo muchosclientesque han quedadotan impresionados con la forma
en que los administro que me han recomendado con sus amigos y familiares. Soy partidario
de desearrecomendaciones por referencias, así que saben que estoy hambriento por nuevos
negocios. Pero no parece molestarles, siemprey cuandoles entreguela promesa del servicio.
Muchos FA encontraron que las referencias son la mejor fuente de negocios nuevos.
Algunos utilizaron su tiempo libre para especializarse en productos financieros de interés
para sus clientes actuales y para los potenciales. En un caso, un FA vivía en un área donde
muchas personas con activos de retiro de sus compañías estaban a punto de jubilarse. Desa-
rrolló su experiencia en cuentas de retiro individual (IRA), con lo cual se volvió un experto
local. Otro FA tenía un anestesiólogo como cliente. Con el fin de entenderlo mejor, se sus-
cribió a diarios de anestesiología y asistió a reuniones de la asociación profesional. Como
resultado, recibió cuatro referencias que llevaron a cuatro nuevas relaciones, cada uno de los
cuales llevaba más de un millón de dólares.
Los FA de Supernova encontraron que su mayor problema era forzarse a participar en
forma activa en la adquisición de clientes una vez que la interrupción inicial causada por el
cambio al programa Supernova había terminado. De acuerdo con uno: "Bajo la forma de
trabajo de Supernova, no se está constantemente apagando incendios ni con la preocupación
del hecho de que se pierden tantos clientes, porque no hay tantos incendios y los clientes no
se van. Para ser honestos, hay que prender un fuego bajo uno mismo para activarse a obtener
más negocios en lugar de sólo relajarse. A esto le llamo 'el problema del golf' ."
Algunos administradores senior creían que el "problema del golf' era serio porque
mientras que los FA que adoptaban el programa Supernova en forma muy eficaz experi-
mentaban un aumento inmediato en la compensación, la persona promedio que adoptaba
el programa Supernova veía una pequeña reducción inicial en la paga. Los administradores
senior atribuían esta pérdida al fracaso de la administración local por aconsejar a quienes
recientemente habían adoptado el programa a comenzar su adquisición tan pronto como
fuera posible en el proceso de transición.
FA de transacción y anualizados
Los FA que adoptaban el programa Supernova eran de transacción, quienes recibían su pago
por el cobro de cuotas por transacción y también FA anualizados. Algunos eran una com-
binación de ambos. De acuerdo con un FA totalmente anualizado: "El punto vulnerable de
los negocios anualizados es que a menos que te comprometas a proporcionar cierto nivel de
servicio, una vez que se te paga, ya sea que hagas algo o no lo hagas, hay menos incentivo
para contactar al cliente. Supernova resuelve el problema."
Un FA de transacción agregó: "Una vez que llamas a tu cliente unas cuantas veces sin
intención de vender nada, es mucho más fácil vender la siguiente vez que llamas. Super-
nova también ayuda porque aumenta mi conocimiento del cliente (cuando conoces mejor a
alguien puedes descifrar cuáles son sus necesidades) y venderles lo que quieren."

EL PROCESO DE ADOPCiÓN DEL PROGRAMA SUPERNOVA

El programa Supernova se había difundido a través de presentaciones en giras hechas por
usuarios que estaban entusiasmados por lo que el programa había hecho por ellos, por sus
asociados de clientes y por sus clientes. Knapp con frecuencia utilizaba una jugada de dos
partes para "vender" el programa Supernova a los posibles adoptantes. Primero, describía
 Caso 2 Merrill Lynch 597

qué. tan bien se sentía entregar "La Mejor Experiencia del Cliente". Segundo, describía el
programa Supernova como un "Plan, Proceso y Disciplina", señalaba: "Se va del caos a la
planeación, el proceso y la disciplina, eso le da control del tiempo. Una vez que usted real-
mente se mueve del caos al control, ya no se puede regresar." Un jefe de Supernova señaló:
Todos mis FA utilizan Supernova, no tienen opción. Cuando contrato, busco personas orien-
tadas al servicio en lugar de orientadas a las transacciones. Muchas personas pueden vender
pañales a una madre. Pero ¿puede hacer que se sienta bien sobre ellos cuando están sucios?
Yo no forcé a mis FA experimentados a adoptar el programa. Mi equipo inmediato lo
adoptó y a los otros les gustó lo que vieron: el teléfono no suena muy seguido; nos reunimos
con la gente que nos paga, nos deshacemos de los demás; hacemos muy pocas llamadas frías,
obtenemos nuevos clientes casi exclusivamente por referencias. Cada FA de la oficina eligió
adoptar el programa.

Respaldo para los FA que adoptan Supernova

El primer paso en la adopción de Supernova se llamó "compra de FA". Las giras por sí
solas no aseguraban que se comprara la idea. Los FA escépticos o los que no asistieron a
las giras, sólo podían ser persuadidos por un administrador sentado junto a ellos que tuviera
un argumento poderoso en favor del programa. Algunos administradores preguntaron al FA
cuánto le gustaría ganar en unos cuantos años. De manera inevitable, dado el negocio actual
del FA, no había forma de que alcanzara esa cifra. Una vez que el FA se daba cuenta de las
implicaciones de la situación actual, el administrador podía ilustrar la forma en que se podía
alcanzar la meta del sueldo con la adopción de Supernova.
El segundo paso en la adopción del programa Supernova era la segmentación. Después
de que eso se logró, se presentaron la planeación financiera, 12-4-2, la organización y la
adquisición. Sin embargo, la segmentación con frecuencia era lo más difícil de ejecutar. De
acuerdo con uno de los primeros que adoptaron el programa Supernova:
Inicialmente, la mayoría de los FA no reducen sus libros lo suficiente, tal vez hasta 300. Real-
mente es difícil recortar; durante años se nos ha dicho que obtengamos más nombres. Después
de todo, quién sabe si alguien se ganará la lotería y algunos de esos clientes han estado con
nosotros durante años. El problema es que no se puede dar un servicio 12-4-2 a 300 clientes,
podría morir en el intento. Si los líderes no están sobre esto, por lo general estos FA se pierden
en el camino. Gran parte del liderazgo se constituye por las mejores personas en transacciones
que tenemos, es más duro para ellos adoptar una perspectiva de relación. Los cazadores no se
convierten en agricultores de la noche a la mañana.
La adopción iba de lo que un administrador describió como "dicen que hacen Supernova,
pero ni siquiera han segmentado su libro" hasta "evangelistas de Supernova".
Merrill Lynch asignó una empleada para que se dedicara exclusivamente a este pro-
grama. Ella empleó su tiempo en organizar y participar en presentaciones de giras acerca del
programa Supernova y en desarrollar software nuevo de segmentación y organización para
respaldar el programa. Ella afirmó:
Hay tanto que quisiera estar haciendo. Necesito ayudar a los FA con sus problemas. Con
Supernova, los FA tienen que cambiar en forma fundamental. En algunas sucursales, el jefe de
la oficina proporciona mucho coaching y respaldo personal. Pero en otras oficinas, no hay nadie
ahí para ayudar. Después de realizar nuestra reunión de la gira de inicio de dos días, tratamos de
encontrar un FA en la oficina que sea admirado por sus compañeros y que esté adelantado en el
paquete Supernova. Hacemos que esa persona se convierta en el recurso local de los demás FA.
Pero no obtienen nada por hacerlo y pueden tener éxito o no ellos mismos en Supernova.
Hay mucho que se podría estar haciendo, como manejar un software de segmentación y la
forma de establecer un sistema de carpetas. Estas cosas no son una cirugía de cerebro, pero
cuando no lo has hecho antes, es difícil. Esto lo revisamos en las giras, pero las personas
tienden a olvidarse con el tiempo. La mayor parte de esto puede hacerse a través del teléfono,
la oficina promedio sólo necesita dos horas por semana de asistencia personal durante los tres
meses críticos después de que un grupo de FA decide adoptar el programa Supernova. Por lo
general necesitan ayuda en la segmentación, hacer la transición de los clientes que van a ceder,
organizarse y cambiar sus conductas del día con día.
598 Caso 2 Merrill Lynch

DESAFíos CONOCIDOS DE LA IMPLANTACiÓN

Jim Walker tenía que decidir si recomendar o no la adopción nacional del programa Super-
nova. Como parte de su toma de decisión, revisó los datos de los resultados de Supemova
hasta esa fecha y las proyecciones para el futuro (véase el anexo 5). Además, identificó los
desafíos que encontraría si decidía ir hacia delante. Entre las preocupaciones de Walker
estaban las siguientes:

Escenario económico
En 2003 los tiempos no eran buenos para las corredurías minoristas; los precios de las accio-
nes estaban bajos y los volúmenes de transacciones estaban deprimidos (véase el anexo 6).
Estas condiciones hacían que las personas en las industrias estuvieran tensas y que dirigie-
ran la atención de los administradores principales de Merrill hacia temas inmediatos como
el cumplimiento de las proyecciones de ganancias. Por el contrario, algunos creían que una
recesión era el mejor momento para realizar un cambio en una empresa de correduría, ya
que las empresas tendían a hurtar a los corredores de las demás empresas con menos fre-
cuencia cuando la producción era baja.

Política y reconocimiento
Supemova era visto como el hijo de sus fundadores. A quienes en la empresa les agradaban
sus fundadores, tendían a sentir agrado por el programa. Los que tenían sentimientos encon-
trados acerca de sus fundadores, tendían a ser menos positivos. Los celos profesionales
posiblemente tuvieron un papel en las reacciones negativas. El reconocimiento y las recom-
pensas para los fundadores de Supemova podían exacerbar esta situación.

ANEXO 5 Resultados y proyecciones seleccionados de Supernova

Fuente: Merrill Lynch.

Resultados"
El grupo de ciencia administrativade Merrill Lynch estudió una muestra de 75 FAde Supetn'ovay llegóa lassiguiéntesconclusiones:
Número promedio de clientes: 208 con activos promedio de 333 000 dolares -
Después de unirse a Supernova transfirieron 14 c1ient~s a otros FA (activos promedio de 153 000 dólares) y 67 clientes
a la instalación centralizada (con activos promedio de 30 000 dólares).
La producción del FA del programa Supernova (ingresos) aumento 1 % mientras que la producción de un grupo de con-
trol de FA que no utilizaban el programa Supernova, diseñado para reflejar la d~mografía del grupo deSupernova, dismi-
nuyó 6% . El total de la producción de FA declinó 12°~ (lo? mercados estaban ~ 'Iabaja durante el peri02,;¡~ }~~1 estudio).
Los errores del mercado (errores al procesar las trans'acciones debido a err lA odel asociad . ntes por los
que errill era responsable áiaron 54%.
'L lites medicio

Proyecciones
Con base en el estudio anterior, el grupo de ciencia administrativa de Merrill Lynch hizo las siguientes proyecciones,
al suponer que Supernova fuera adoptado por 200 FA por distrito (aproximadamente 20% de los FA):
- 130 millones de dólares de aumento anual en la producción de FA (con 90% de confianza)
- 6.6 millones de dólares de reducción anual en los errores del mercado (cóh 90% de confianza)
- Total: 58 millones de 9ólares en utilidades anuales antes de impuestos, que requería "cierta inversión" para desa-
rr()lIar una infraestructura.de respaldo (nótese que esta proyecciónpue ir la mayoría de eneficios de
. I~\ reten ci ón de c1ientesydelas recomendacionesverbales) c. c' "

~:_;_,:~~+ ' o". - ~h' >;~;;:ériAf ,'Sd~~(;:~:ti' -sv

 Caso 2 Merrill Lynch 599

ANEXO 6 Estados financieros de Merrill Lynch

Fuente: MerrilI Lynch.

(continúa)

Puntos de influencia organizacional

Alcanzar el cambio en cualquier oficina de Merrill Lynch requería que el proyecto se adop-
tara desde el jefe de esa oficina. Esa persona podía considerarse como un "punto de influen-
cia organizacional". Sin embargo, de acuerdo con un FA: "A muchos administradores de
oficina se les capacitó acerca de que se administra y se espera que las cosas se mejoren y
cuando no es así, entonces se grita a las personas, se les despide y se contratan nuevas per-
600 Caso 2 Merrill Lynch

ANEXO 6 Estados financieros de Merrill Lynch (continuación)

sonas." Un jefe de oficina Supernova continuó: "Recordemos que muchos jefes de oficina
son administradores y FA. Como resultado, compiten con la gente que se supone que admi-
nistran, compiten por espacio y recursos de la oficina y a un menor grado, por los clientes.
Cada vez que entro a la oficina de un FA sé que se pregunta, 'lo que mi administrador dice,
¿es lo mejor para mí o para él?'."
 Caso 2 Merrill Lynch 601

ANEXO 6 Estados financieros de Merrill Lynch (conclusión)

602 Caso 2 Merrill Lynch

Los jefes de las oficinas que adoptaron el programa Supemova y que alentaron a sus FA
a hacer lo mismo creían que los FA de Merrill podían dividirse en tres grupos: 20% compra-
fía la idea de Supernova de inmediato y la adoptaría sin problemas; otro 20% era probable
que nunca se interesara, y 60% necesitaría 60 horas de instrucción a lo largo de dos años. La
instrucción a menudo requería hacer preguntas como:
1. ¿Cuál es su proceso de planeación financiera?
2. ¿Cuál es su proceso de inversión?
3. ¿Cuál es su proceso de entrega de servicio?
4. ¿Cuál es su proceso de nuevo negocio, su marketing?

Seguimiento/Respaldo
Hasta la fecha, el programa Supemova se ha difundido en giras y otras presentaciones. Aun-
que muchos FA han asistido a estas giras, sólo 2000 han adoptado por completo el programa
Supemova. Otros 4000 lo han adoptado en forma parcial. Estos FA plantean diversos riesgos.
Primero, ponen en peligro la "marca" Supernova en cuanto a que sus clientes no estarán tan
satisfechos como los que la han adoptado por completo. Segundo, los defensores de Supemova
acordaron que una falla en la adopción total del programa significaba que no se podrían dis-
frutar sus beneficios para los FA, como una mayor compensación y calidad de vida de trabajo.
Expectativas de los clientes
Muchos FA creen que después de que los clientes se acostumbran al programa Supernova,
sus expectativas de servicio se elevan en forma drástica. En palabras de uno: "Diseñamos el
programa Supernova para consentirlos y así es." Esta situación creó un problema para medir
la satisfacción del cliente al comparar a los clientes del programa Supernova con los que no
lo tenían. También creó un problema cuando se hacían promesas de servicio por parte de los
FA que tenían la intención de adoptar por completo el programa Supernova, pero que nunca
lo desarrollaron por completo.
Cambio del papel de algunos FA
Históricamente, un FA con frecuencia hacía recomendaciones acerca de lo que las inversio-
nes del cliente debían conseguir. Sin embargo, muchos FA en general, y la mayor parte de los
FA de Supemova, vieron su función como de recopilación y asignación de activos y dejaron
la administración de activos a los consejeros de activos profesionales. Los FA de Supemova
señalaron que preferían esta nueva función porque les permitía proporcionar un servicio de
consulta, examinar el riesgo en relación con la recompensa, a diferencia de vender un pro-
ducto. Muchos FA tradicionales, que querían continuar la recomendación de inversiones, aso-
ciaron el nuevo método (de recopilación y asignación) con el programa Supemova.
Mala interpretación
Walker con frecuencia recibía llamadas de FA interesados en el programa Supernova en las
que le pedían el "software de Supernova" y creían que si lo tenían cargado en sus compu-
tadoras ya serían "compatibles con Supernova". Walter sentía que estos FA veían el pro-
grama Supernova como un ejercicio para implantar tecnología. Señaló: "Tenemos un gran
software CRM nuevo, el mejor que hay. Hará que los buenos FA de Supernova sean aún
mejores. Pero sólo es una parte de una solución compleja."
Medición
Tanto los FA como los administradores del programa Supemova creían que había un problema
con la medición, uno señaló: "No nos pagan tan bien por muchas de las cosas nuevas que vendemos
bajoelprogramaSupernova, como hipotecas y seguros, apesardesurentabilidadparalaempresa."
Naturaleza FA
Los FA valoran su independencia. De acuerdo con un administrador senior: "No quieren
caminar con un paso inflexible. Les gusta la autonomía. Cualquier cosa que parezca un
requisito de una autoridad centralizada por lo general se rechaza de inmediato o al menos se
lucha contra ello de manera enérgica."
 Caso 2 Merrill Lynch 603

Inclusión de los asociados de clientes

Aunque los asociados de clientes eran esenciales para que el programa Supernova funcio-
nara en forma eficaz, la mayor parte de los FA tornaron la decisión de adoptarlo o no, sin
incluir a sus asistentes administrativos.
En el anexo 7 se presentan extractos de la presentación de un FA acerca del programa
Supernova. En el anexo 8 se ilustran porciones de los contenidos de una carpeta.
ANEXO 7 Extractos de la presentación de un FA acerca del programa Supernova
Fuente: Documentos de la compañía.

nte de clientes aho

á a cargo!
604 Caso 2 Merrill Lynch

ANEXO 8 Porciones del contenido de una carpeta

Fuente: Documentos de la compañía.
 Caso 2 Merrill Lynch 605

ANEXO 8 Porciones del contenido de una carpeta (continuación)

(continúa)
606 Caso 2 Merrill Lynch

ANEXO 8 Porciones del contenido de una carpeta (continuación)

 Caso 2 Merrill Lynch 607

ANEXO 8 Porciones del contenido de una carpeta (continuación)

(continúa)
608 Caso 2 Merríll Lynch

ANEXO 8 Porciones del contenido de una carpeta (conclusión)

CONCLUSiÓN
Un FA de Supernova comentó: "Históricamente, cuando vendíamos un producto a un
cliente, Merrill Lynch ganaba dinero y el FA también. Supernova ayuda a resolver el dilema
que creó. Supernova nos permite ganar nuestro dinero por apoyar a los clientes y hacerlo
realmente bien. Nos proporciona un proceso de negocios, no un producto. Nunca habíamos
tenido eso antes."
Casa 3
JetBlue: Aerolínea de altos vuelos se derrite
en tormenta de hielo
Joe Brennan, Ph.D., University at Buffalo, The State University of New York
Felicia Margan, Ph.D., University ofWest Florida

INTRODUCCiÓN
El miércoles 14 de febrero de 2007, JetBlue Airways Corp. (NYSE: JBLU) sufrió la más
severa interrupción en su historia de siete años. Una tormenta invernal enredó las operacio-
nes de la aerolínea regional en el aeropuerto internacional JFK de Nueva York, su principal
centro de la costa este, lo que forzó a la aerolínea a cancelar más de la mitad de sus vuelos:
10 aviones permanecían estáticos incapaces de moverse por las pistas heladas de Nueva York
y atraparon a los usuarios en su interior por casi 10 horas. La dura experiencia de JetBlue
continuó durante casi una semana. La aerolínea tuvo problemas para continuar sus operacio-
nes cuando llegaron tormentas adicionales, lo cual dejó a las aeronaves y sus tripulaciones
fuera de circulación. Finalmente, la aerolínea canceló cerca de 1900 vuelos, lo que afectó
a 130000 viajeros antes de poder restablecer las operaciones normales el 20 de febrero.
La falla de servicio sin precedentes forzó a la aerolínea a otorgar 26 millones de dólares
en reembolsos y cupones canjeables para pasajeros y gastar otros 4 millones de dólares en
tiempo extra de empleados y otros costos relacionados con la tormenta. 1
Aunque la tormenta del día de San Valentín afectó a todas las aerolíneas que vuelan
las rutas de la costa este, los medios enfocaron su atención en los problemas de JetBlue.
Los comentaristas se preguntaban si la compañía que alguna vez había prometido "llevar
humanidad de vuelta a los viajes aéreos" había abandonado su compromiso con un servicio
estelar y se había convertido ya en otra aerolínea desinteresada. Los pasajeros varados no
perdieron tiempo en publicitar sus quejas en blogs y en los medios, los inversionistas nervio-
sos empezaron a descargar sus acciones de JBLU. Ésta fue la peor crisis en la historia de la
joven compañía. La administración de JetBlue tuvo que actuar con rapidez para recuperar la
lealtad de los clientes, revertir un ataque hostil de la prensa y reconfigurar sus operaciones
para evitar que volviera a presentarse un desastre similar.

"HACER DE VOLAR ALGO MÁS FELIZ

Y FÁCIL PARA TODOS"
La aerolínea se fundó en 1998 por David Neeleman, de 38 años, quien se visualizó en el acto
de "llevar humanidad de vuelta a los viajes aéreos y hacer de la experiencia de volar algo
más feliz y fácil para todos"?
Antiguo misionero mormón, Neeleman comenzó su primera compañía, una empresa de
viajes, mientras era estudiante de la Universidad de Utah. Después estableció una compañía
transportista regional, Morris Air, y en 1992 se la vendió a Southwest, donde se convirtió en
vicepresidente ejecutivo. El emprendedor Neeleman duró seis meses en Southwest, donde
su estilo de paso acelerado no encajaba con la cultura corporativa más precavida. Como lo
dijo uno de sus colegas: "No entendía la molestia de la organización. Necesitaba caminar, no
correr." Aún en sus 30 años, Neeleman continuó y fue cofundador de WestJet, una aerolínea
regional canadiense y después de hacerla rentable, ayudó a desarrollar Open Skies, un sis-
tema de boletaje electrónico que después fue adquirido por Hewlett Packard.
* NOTA: Este caso está basado por completo en fuentes publicadas y se ha preparado para fines de
enseñanza.

609
610 Caso3 JetBlue

En 1998, Neeleman reunió un grupo de inversionistas y ejecutivos experimentados de

la industria de aerolíneas y fundó New Air Corporation. La empresa cambió su nombre a
JetBlue enjulio de 1999, cuando anunció que ofrecería un servicio de bajo costo y alta cali-
dad hacia y desde Nueva York, como "la aerolínea de casa de Nueva York". En ese tiempo,
el presidente prometió que JetBlue sería "una clase nueva de aerolínea de bajo costo" y
ofrecía los tipos de cortesías reservadas para aerolíneas de mayor costo, incluidos asientos
más anchos, más espacio para las piernas y espacio de almacenamiento y 24 canales de tele-
visión en el vuelo. El comunicado de prensa de la compañía prometió innovaciones como
registro con pantallas de toque digital y "tarifas 65% más bajas que las demás aerolíneas en
rutas idénticas". JetBlue comenzó a volar en febrero del 2000, ofrecía un servicio sin escalas
entre Nueva York y Fort Lauderdale, Florida.
El público viajero respondió de manera favorable a la oferta de Neeleman de un servicio
excelente a clientes, cortesías de alto nivel y tarifas bajas. Gracias a su flota más joven y a su
personal más nuevo, la empresa disfrutaba de un mantenimiento y costos de mano de obra
más bajos que sus competidores de la vieja escuela. También estaba bien capitalizada; la
combinación de costos más bajos y un balance sólido ayudaron a JetBlue a evitar las pérdi-
das importantes en que sus competidores incurrieron después del 11 de septiembre de 2001
Y se posicionó para quitarles participación de mercado. Neeleman hizo pública la compañía
en abril de 2002. Para el final de 2004, JetBlue volaba alto. Sus ingresos se habían cua-
druplicado y había tenido utilidades todos los años. Había escalado al lugar 11 en ingresos
por millas generadas de pasajeros y lo había hecho con menos aviones que muchos de sus
competidores." En los anexos A, B, C y D se proporcionan datos acerca del crecimiento y
desempeño de esta aerolínea.

VOLAR ALTO EN UNA INDUSTRIA TURBULENTA

Para 2005, Neeleman dirigía una de las pocas compañías que desde su inicio habían sido
exitosas en el muy competitivo negocio estadounidense de las aerolíneas. Más de 100 aerolí-
neas se habían lanzado desde que la industria fue desregulada en 1978, pero sólo unas cuan-
tas habían sobrevivido a las presiones tremendamente competitivas en este maduro sector.'
Lossucesos del 11 de septiembre de 2001 tuvieron un impacto significativo en la economía
estadounidense en general y en las aerolíneas en particular. En 2000, la industria generó
ventas totales de 120000 millones de dólares; durante los siguientes dos años, los ingresos
se desplomaron a 105000 millones de dólares y pasarían cinco años antes de que las ventas
se recuperaran (véase el anexo E de la página 614). Las aerolíneas también enfrentaron un
fuerte aumento en los precios del combustible, pesadas cargas de deudas y un aumento en
los pasivos de pensiones relacionados con sus trabajadores de edad avanzada." Para sep-
tiembre de 2005, cuatro aerolíneas importantes (United, USAirways, Delta y Northwest),
que representaban 40% de la capacidad total de la industria, operaban bajo la protección del
capítulo 11.7, 8
Durante este periodo, JetBlue había establecido en forma eficaz una marca poderosa y
había labrado una posición distinta y rentable como aerolínea de bajo costo que ofrecía un
alto nivel de servicio. La empresa luchaba por brindar a cada cliente "la experiencia Jet-
Blue", que combinaba el valor, el servicio y el estilo. Los pasajeros disfrutaban de cortesías
de marcas reconocidas sin costo, incluidos refrigerios como café de Donkin Donuts, radio
satelital XM, televisión por satélite de DIRECT TV y estuches de comodidad de Bliss Spa.
Podían ver televisión en vivo, comprar películas de 20th Century Fox en el vuelo y beber
vinos elegidos por el "somellier de costo bajo" Josh Wesson de Best Cellars, una cadena
orientada al valor de tiendas de vino minoristas. La experiencia de JetBlue también incluía
la innovación. Desde su concepción, todos los viajes de JetBlue habían sido sin boletos,
todas las tarifas de viaje sencillo y todos los asientos asignados. Era la primera aerolínea
en utilizar el nuevo jet regional Embraer 190 y la primera en ofrecer televisión en vivo sin
 Caso 3 JetBlue 611

ANEXO A Datos financieros de JetBlue

Fuente: Standard & Poor's Net Advantage Company Profiles, 3110/07.

Datos como se reportaron originalmente; antes de los resultados de operaciones discontinuas y/o artículos específicos.
Por datos de acciones ajustados para dividendos de acciones a la fecha de ex dividendos.
E: Estimado, NA: No disponible, NM: No significativo, NR: No clasificado.
JetBlue Airways Corp. Nasdaq: JBLU
612 Caso 3 JetBlue

ANEXO B Crecimiento de JetBlue

Fuentes: JetBlue IOK informa, Air Tranport Association of America, Standard & Poor's.

El "ingreso por pasajeros" representa el número total de los pasajeros que pagan en todos los segmentos de vuelo viajados.
"Ingresos por millas de pasajeros" representa el número de millas voladas por ingreso de pasajeros.
El conteo de empleados no incluye a los empleados de LiveTY.

costo; en 2002 adquirió al proveedor de televisión en vuelos Live TV y comenzó a comer-

cializar el servicio con otras aerolíneas.

EXCELENCIA EN EL SERVICIO
JetBlue ha buscado proporcionar lo que llama "el mejor servicio a clientes en la industria" y
ha ganado docenas de reconocimientos importantes por su desempeño." En 2007, fue nom-
brada la aerolínea número 3 más admirada por Fortune y la mejor en satisfacción de clientes
por Market Metrix. En 2006, fue elegida como la mejor aerolínea nacional por Conde Nast
Traveler y Travel + Leisure, como la mejor aerolínea de bajo costo sin extras por la OAG y
la mejor aerolínea estadounidense en la encuesta anual de clasificación de calidad realizada
por la Universidad de Nebraska-Omaha y Wichita State University. En 2006, JetBlue dis-
frutó la segunda tasa más baja de quejas de clientes entre las 10 aerolíneas estadounidenses
más grandes (véase el Anexo F en la página 614).
La visión de Neeleman de una nueva categoría de aerolínea, una que hiciera que volar
fuera más divertido y civilizado, era atractiva tanto para los empleados como para los pasa-
jeros. Como anterior misionero en Brasil, Neeleman tenía una capacidad extraordinaria para
conectarse con las personas e inspirarlas, como el piloto que le dijo a Fast Company: "por
él caminaría sobre fuego."lO Él viajaba con frecuencia en vuelos de JetBlue, trabajaba junto
a los empleados, hablaba con los pilotos en la cabina, visitaba a los clientes acerca de sus

ANEXO e Pasajeros por la proporción de empleados

Pasajeros por 2000
empleado 1800
(/)

Fuente: Cálculos del autor. ~ 1600

·m 1400
tU
~ 1200
O
~ 1000
g
Q)
800
~ 600
400
200
OL-_ _--L. L-_ _--L. . L -_ _- - L ...L-_ _- '

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

ANEXO O Principales 25 aerolíneas de Estados Unidos 2003
Fuente: Air Transport Association of America Annual Report 2004.
Nota: Las aerolíneas listadas en negritas son miembros de Air Transport Association of America

()
Ql
VI
O
w

~
G;
1 Programa sólo para servicio 2 Todos los servicios • Miembro de ATA c:
(l)

'""
w
 614 Caso 3 JetBlue

ANEXO E
Ingresos totales
Aerolíneas
estadounidenses
Fuente: Datamonitor Industry
Profiles, 2005, 2006.

experiencias y les preguntaba cómo podía mejorar la aerolínea para atenderlos. Neeleman
y su equipo ejecutivo otorgaban un valor elevado a comprometer a los empleados en todos
los aspectos del negocio y cultivar un sentido de trabajo en equipo. Todos los empleados se
llaman "miembros de tripulación" y los supervisores asisten a "JetBlue University" para
un curso acerca de los principios de liderazgo de la compañía impartido por Neeleman y
el director de operaciones Dave Barger. Al Spain, el vicepresidente senior de operaciones,
dijo: "Aquí no hay 'ellos'. Es 'nosotros'. Tenemos éxito juntos o fracasamos juntos." 11
Incluso después de la tormenta de hielo, los empleados defendían a la aerolínea. El 19
de febrero, alguien que se identificó como empleado de JetBlue, publicó una respuesta a un
participante de un blog que había criticado a la compañía en su manejo de la situación:
Si usted hubiera comprado un boleto con Delta o American, su vuelo se hubiera cancelado y no
hubiera tenido un reembolso. Tendría que haber volado en alguna otra ocasión, pero no se le hubiera
compensado por su retraso, en absoluto, de ninguna manera. De hecho, ni siquiera se hubieran dis-
culpado ... en absoluto ... NUNCA.
Lo que sucedió con todos ustedes (incluyendo mis compañeros pilotos y sobrecargos de vuelo
que quedaron varados junto con ustedes y tan abatidos como ustedes) fue terrible, no divertido, incó-
modo, una terrible molestia y fue un día real realmente malo.
Aunque eso es todo. Miren, cuando se viaja es como comprar un boleto de lotería: si llegas a tu
destino sin problemas, ganas. Si tienes problemas en el camino, así es la vida. Pero cuando te reem-
bolsan por tus problemas, eso es sorprendente.
Siento mucho lo que tuvieron que pasar en el día de San Valentín, quiero que regresen a JetBlue
para poder brindarles la experiencia JetBlue a la que se han acostumbrado y por la que damos nuestro
mejor esfuerzo cada día. 12

LUCES DE ADVERTENCIA EN LA CABINA

En mayo de 2004, Fast Company presentó el perfil del joven presidente, elogió su enfoque
participativo y advirtió que sería cada vez más difícil de mantener mientras JetBlue conti-
nuara su crecimiento:

ANEXO F
Tasas de quejas de
clientes de las 10
aerolíneas más grandes
de Estados Unidos
(2006)
Fuente: U. S. Department of
Transportation Air Travel Con-
sumer Report, febrero de 2007,
Wall Street Joumal, 27 de marzo
de 2007.
 Caso 3 JetBlue 615

Gran parte de lo que es distintivo de esta aerolínea(desdeel entusiasmo de sus empleados

hasta sus implacables clientes se enfoca en su imagen moderna, ligeramente contracultural)
es precisamente el tipo de actitud que puedes tener cuandoeres pequeño y que se vuelve cada
vez más difícil conforme creces. ¿Puede JetBlue manteneresas cualidades conformecambia
de una ágil compañíade inicio hacia la burocraciaque se requierepara manejar una operación
bastantemás compleja?
Es una cuestiónque aplica a muchascompañías realmente innovadorasen la actualidad.
Tal vez, las podemosllamar corporaciones de la posmodernidad. Si pueden superar esta
transición se vuelven grandes, pero siguen siendo en formas importantes la antítesis del pen-
samientoen grandecomo Starbucks, Dell y Amazon. Como JetBlue,dependen de la flexi-
bilidad, velocidad y sentido de intimidadcon empleados y clientespor igual. Puesto de otra
forma, el desafíoque ahora enfrenta JetBlue es este: ¿lo pequeñoes escalablev':'
Neeleman comenzó a volar en la turbulencia de 2005. Al mismo tiempo en que Fast
Company ponderaba su capacidad de salvar a su compañía del destino de People Express,
concepto similar que falló en la década de 1980, los rivales Delta y United lanzaban Song y
Ted, ofrecimientos de bajo costo y cortesías elevadas con la intención de competir directa-
mente con Jet Blue. Los gastos de mano de obra y de mantenimiento comenzaron a elevarse
conforme la gente y los aviones de JetBlue se hacían más viejos y la compañía experimentó
problemas con la introducción de la aeronave Embraer 190. Como es el caso con frecuencia
cuando una aerolínea lleva un nuevo tipo de aeronave a su flota, JetBlue experimentó proble-
mas técnicos inesperados. No sólo el Embraer 190 llegó con retraso, sino que la instalación
del sistema de entretenimiento en vuelo, para su integración a la experiencia del pasajero de
JetBlue, tomó más tiempo del esperado. También, los pilotos y mecánicos acostumbrados a
hacer las cosas de cierta manera en la flota existente, experimentaron significativas curvas
de aprendizaje para operar la nueva aeronave. El desempeño a tiempo se erosionó y hubo
cancelaciones de vuelos. 14 Además, Florida y la costa del golfo, mercados importantes para
JetBlue, fueron devastados por los huracanes Rita, Wilma y Katrina en el verano de 2005.
La demanda de viajes aéreos a las regiones afectadas cayó, las refinerías de petróleo cerra-
ron y los costos de combustible de JetBlue aumentaron 52%. Al final de 2005, la compañía
reportó su primera pérdida operativa de 20 millones de dolares.P
Neeleman y Barger analizaron estos desafíos en el informe anual de 2005 de la compañía
y ofrecieron un plan de recuperación. Planearon hacer crecer los ingresos al elevar las tari-
fas promedio, con el uso de capacidad en forma más eficiente y agregar servicio a ciudades
pequeñas y medianas donde una relativa falta de competencia permitiría a JetBlue utilizar
un precio elevado. También reiteraron el compromiso de la aerolínea de un servicio confia-
ble, que significaba "operar los vuelos incluso con retraso en lugar de cancelar el vuelo por
la conveniencia del programa". Para administrarlos costos, prometieron mejorar la produc-
tividad de la fuerza de trabajo a través de una mejor capacitación, procesos de negocios más
inteligentes y un uso más extenso de automatización y dijeron que controlarían el riesgo
del aumento de los precios de combustible a través de estrategias de cobertura financiera.
El equipo ejecutivo también rechazó los bonos y Neeleman retrasó la entrega de 36 nuevas
aeronaves. 16
Para el final de 2006, el plan de Neeleman y Barger para salir de los problemas pare-
cía estar funcionando. Los ingresos aumentaron 39% en 2006: 2360 millones de dólares.
La empresa disfrutó tres trimestres rentables sucesivos y terminaron el año apenas con un
millón de dólares en rojo. En enero de 2007, David Neeleman les dijo a los inversionistas:
"Estoy tremendamente orgulloso de los esfuerzos que los miembros de la tripulación han
hecho por hacer avanzar nuestro plan para institucionalizar los hábitos de gastos de aero-
línea de bajo costo y mejorar los ingresos generales." Dave Barger dijo, acerca del desem-
peño de la aerolínea en 2006: "Nos posiciona bien para 2007, un año en el que planeamos
aumentar la capacidad de 11 a 14%, mientras que continuamos la mejora de la Experiencia
JetBlue." Los inversionistas parecían compartir la confianza de la administración. Hacia el
final de 2006, los analistas comenzaron a mejorar sus recomendaciones y para mediados de
616 Caso3 JetBlue

enero, el precio de la acción se había disparado a una nueva altura de 52 semanas. Nadie
sabía que justo adelante vendría la turbulencia.

CLIMA TORMENTOSO
En su séptimo aniversario, el11 de febrero de 2007, JetBlue operaba unos 500 vuelos al día
a 50 ciudades en Estados Unidos, México y el Caribe. David Neeleman había construido
una de las muy pocas aerolíneas importantes exitosas desde que la industria fue desregulada
casi 30 años antes. El futuro de la compañía parecía brillante. Y luego, tres días más tarde,
JetBlue fue golpeada con la peor crisis de su historia.
El 14 de febrero comenzó como un día normal en las oficinas centrales de JetBlue en
Forest Hills, Nueva York, cerca del aeropuerto internacional John F. Kennedy. La compañía
había emitido un comunicado de prensa poco después de las 9 a.m. donde anunciaba que
acababa de formar una sociedad con Cape Air para ofrecer servicio a cuatro comunidades
de Cape Codo El día anterior un frente frío se había movido hacia la región de Nueva York
desde el oeste y dejó caer un tercio de pulgada de nieve. Se habían pronosticado fuertes
nevadas para la parte alta del estado, pero al parecer la ciudad se libraría del embate de la
tormenta. En la estación climática del aeropuerto, el barómetro comenzó a caer a la media
noche. Para el amanecer, lo que había sido nieve ligera en las primeras horas de la mañana
se había convertido en pelotas de hielo y una congelada lluvia ligera, con temperaturas alre-
dedor de los -6.7 "C. Nadie parecía saber que para la hora del almuerzo, la presión baromé-
trica caería casi una pulgada y un viento del noreste barrería el aeropuerto con vientos de
ráfagas de hasta 40 millas por hora, que cubría los aviones y las pistas de hielo. Temprano en
la mañana, para ajustarse al deseo de la aerolínea de evitar cancelaciones, los agentes de las
puertas de JetBlue subieron pasajeros a seis aviones, con la esperanza de que pudieran salir
durante una pausa en el mal tiempo. Estos aviones quedaron varados en la puerta; mientras
que en el curso de la mañana, cuatro aeronaves más de JetBlue llegaron y permanecieron en
la pista de aterrizaje, incapaces de llegar a la terminal, porque todas las puertas estaban ocu-
padas y el equipo de tierra utilizado para remolcar aviones estaba congelado en su lugar.
Conforme transcurrían las horas para los pasajeros y los miembros de las tripulaciones
atrapados a bordo de 10 aeronaves, las operaciones de JetBlue parecían haber quedado para-
lizadas. Los problemas en JFK, su centro de la costa este, repercutieron en todo el sistema
de JetBlue. Su número 800 con base en Utah fue apabullado por llamadas de clientes que
buscaban información o trataban de reprogramar vuelos demorados. Su departamento de
servicios de tripulación de 20 personas, con base en Nueva York, que maneja la programa-
ción de los miembros de las tripulaciones, también fue avasallado.
La tormenta mostraba señales de ceder para principios de la tarde, ya que la nieve conge-
lada cambiaba a nieve ligera y los funcionarios de JetBlue mantenían los aviones cargados
en su lugar, aparentemente con la esperanza de salvar algunos de los vuelos. Sin embargo,
para las 3 p.m., admitieron su derrota y pidieron ayuda a la autoridad portuaria de Nueva
York y Nueva Jersey para rescatar a los pasajeros varados. Los últimos pasajeros entraron a
la terminal después de las 7 p.m., tras estar sentados a bordo durante 10 horas y media.
Los equipos de noticias de televisión esperaban a los pasajeros en la terminal. WABC-TV
entrevistó a algunos de los 134 pasajeros del vuelo 751, que tenía destino a Cancún, México.
"No había electricidad y hacía mucho calor. No había aire. Tenían que abrir constantemente
las puertas del avión para que pudiéramos respirar", dijo un pasajero.
"Nadie nos dio ninguna respuesta. Nos seguían diciendo que sabían lo mismo que noso-
tros. Y yo dije, yo no trabajo aquí, usted trabaja aquí. Deme algunas respuestas", dijo otro
pasajero.
"Todos están increíblemente cansados y frustrados y no esperábamos estar en Nueva York
esta noche, así que es ridículo. Sólo estar ahí sentados y sentados y que ellos dijeran que nos
sacarían de la puerta y nunca lo hicieron. Había muy poca comida. Fue una pesadilla", dijo
un tercer pasajero. 17
 Caso 3 JetBlue 617

Los problemas de JetBlue rápidamente se convirtieron en noticias nacionales. Yossi Glie-

berman, un hombre de Brooklyn de 41 años que llegó en un vuelo de Nashville que no pudo
llegar a la puerta, le dijo a Newsday que los pilotos proporcionaron actualizaciones frecuen-
tes y que los sobrecargos distribuían entremeses en todo momento, permitían a los pasajeros
recargar sus teléfonos celulares y dejaban que los niños ayudaran a empujar los carritos de
servicio.l'' "Pudo haber sido peor", dijo acerca del problema de nueve horas. Otros viaje-
ros fueron menos elogiosos. Un desconocido dijo a ABC World News: "Mis vacaciones
están canceladas. No hay vuelos para salir de aquí. No puedo ir a ninguna parte. No pueden
sacarme a vacacionar. Mis hijos van a casa a un clima de -15 "C cuando se suponía que
estaríamos en una playa con clima de 32 °C.,,19 Cheryl Chesner, una recién casada que tuvo
que cancelar su luna de miel a Aruba, dijo al San Francisco Chronicle; "Fue lo peor. Fue
horrendo .,,20
Una clienta, residente de Nueva York que estaba enojada por perder un viaje muy espe-
rado a casa en Los Ángeles con su nuevo novio, comenzó un blog titulado www.jetblue-
hostage.com.é' Con el nombre en pantalla de "Gen Starchild" escribió: "Nada dice más 'te
amo' como ser mantenido bajo secuestro en un avión congelado con el hombre que amas,
99 extraños, otras cuatro personas que de casualidad conoces, cuatro bebés llorones y tres
niños revoltosos corriendo por todas partes, nada más que papas y refresco por alimento, sin
energía, un Direct TV poco confiable y un sistema de aguas negras sobrecargado durante 11
horas."
El blog se volvió muy conocido y llevó a una entrevista para Gen y su novio en CNN. El
departamento de relaciones públicas de JetBlue le pidió que se reuniera con David Neele-
mano Ella resumió la reunión del 5 de marzo en su blog:
Fue algo así:
Respuesta enlatada.
Respuesta enlatada.
Lo sentimos.
Nunca más volverá a suceder.
No tengo esta respuesta, con esta persona es con quien debe hablar.
Lo siento.
Etcétera.
Luego, se topó con pared y pude realmente ver el cambio en él. Desde el inicio de la reunión,
jugaba estos juegos pasivo-agresivos de "no eres importante", al tomar CUATRO LLAMADAS
TELEFÓNICAS en su teléfono móvil. No de empleados de JetBlue preocupados acerca de las
cancelaciones por el clima. Eran llamadas de su esposa. Llamadas de su vecino. Soy la reina de los
juegos mentales, eso no te va a resultar conmigo.
Gen Starchild y sus compañeros "secuestrados" no fueron los únicos viajeros con incon-
veniencias por los hechos del 14 de febrero, aunque tal vez hayan sido los más visibles.
Y JetBlue no fue la única aerolínea varada por la tormenta. Entre el 13 y el 15 de febrero,
American canceló 914 vuelos o 13.4% de su itinerario; United dejó en tierra 865 vuelos
(17.1 %); US Airways 728 vuelos (19.6%) y Continental 119 (3.7%). En comparación, los
634 vuelos cancelados de JetBlue representaron 39.6% de su itinerario. 22
Con todo, unos 250 vuelos, casi la mitad del programa completo de JetBlue, fueron can-
celados el día de San Valentín. Los siguientes días también estuvieron plagados de pro-
blemas, porque la tormenta de hielo había dejado a los aviones y tripulaciones fuera de
posición y un clima invernal adicional creaba más dolores de cabeza. Las comunicaciones
internas y la coordinación entre el personal de la aerolínea parecía ser un problema. Una
mujer que tomó un vuelo de JetBlue de California a Nueva York el 17 de febrero presentó
este informe en jetbluehostage.com: "El sistema de JetBlue estaba completamente sobre-
cargado. El personal en Burbank no tenía idea de lo que sucedía (la falta de pilotos fue un
choque total para ellos) y había tan poco personal en realidad en JFK que ningún pasajero
podía obtener respuestas. Un hombre con un megáfono finalmente salió (porque el tablero
618 Caso 3 JetBlue

de carrusel de equipaje estaba totalmente equivocado) a decirle a las personas qué vuelos
salían por qué carrusel."
En un esfuerzo por restablecer el orden, la aerolínea canceló algunos de sus vuelos el
15 Y 16 de febrero, pero los problemas persistieron, así que los administradores tomaron la
medida sin precedentes de cancelar 23% de todos sus vuelos como medida de precaución
(cancelarlos con anticipación) durante los siguientes dos días con el fin de reposicionar
todos sus aviones y permitir que sus pilotos y sus tripulaciones descansaran. Esta acción
demostró un cambio significativo en el pensamiento por parte de los administradores de
JetBlue, que siempre habían tratado de tomar un enfoque de "esperar a ver qué pasa" con
el clima. 23 Al anunciar el movimiento el 17 de febrero, la vocera Jenny Dervin le dijo al
New York Times: "En algún momento por la tarde, todo se derrumbó. Las personas que
manejaban la operación estaban exhaustas. Dijimos 'vamos a detener esta locura' .,,24 "Nos
encontramos en una espiral operativa mortal", dijo Dervin a Newsweek. 25 Las cancelaciones
previas, que cayeron durante el largo fin de semana del Día de los Presidentes, funcionaron
y para el lunes 20 de febrero JetBlue estaba de vuelta a la normalidad.

JETBLUE TRABAJA PARA RECONSTRUIR

LA CONFIANZA DEL PÚBLICO
Mientras que los ejecutivos de la aerolínea luchaban por salir de la espiral operativa mortal,
su personal de relaciones públicas se mantuvo ocupado en tratar de reparar la imagen dañada
de la empresa. Por la tarde del 14 de febrero, JetBlue emitió una disculpa pública y anunció
que daría un reembolso total y un boleto redondo sin costo a cualquier pasajero detenido a
bordo por más de tres horas; también daría un reembolso a cualquier pasajero cuyo vuelo
hubiera sido cancelado. Durante los siguientes días, la aerolínea anunció que relajaba sus
políticas de reprogramación de vuelos nuevos para que los clientes que fueron afectados
por la tormenta no fueran penalizados por reprogramación de vuelos nuevos. A través de
este problema, los altos ejecutivos practicaron su compromiso de "liderazgo visible". Dave
Barger fue a JFK el día 14 para vigilar la respuesta operativa y hablar con los pasajeros y
los miembros de la tripulación. David Neeleman se convirtió en el rostro público de la com-
pañía y otorgó docenas de entrevistas a los medios en los que aceptaba la responsabilidad,
expresaba arrepentimiento y prometía evitar que este tipo de problemas volvieran a suceder.
En una historia de la primera plana del New York Times el domingo 19 de febrero, Neeleman
dijo estar "humillado y mortificado" y prometió que JetBlue pagaría penalizaciones a los
clientes si fueron víctimas de errores por parte de la aerolínea.r"
Una semana después de la tormenta de hielo del día de San Valentín, las operaciones
finalmente volvieron a la normalidad. Neeleman había emitido una disculpa personal, que
apareció en su blog y en anuncios de páginas completas en los más importantes periódicos
(véase el anexo G). La aerolínea también publicó una Declaración de Derechos del Cliente,
en la que especificaba cómo y cuándo compensaría a los pasajeros por retrasos y otros pro-
blemas (véase el anexo H). Las reacciones a la disculpa de Neeleman y a la Declaración de
Derechos en general fueron positivas. El 21 de febrero, el USA Today publicó un editorial
en la que llamaba "inexcusable" la falla de servicio de JetBlue, pero en la que elogiaba su
respuesta. El periódico contrastaba el manejo de JetBlue del percance del día de San Valen-
tín con los problemas similares pero en menor escala de American y United en diciembre
y escribió que esperaba que esto sirviera para generar "una ronda de competencia por las
garantías de servicio al cliente, en lugar del normal recorte de costos". 27
Sin embargo, la prensa de negocios fue mucho menos amable. En una recriminación
mordaz, BusinessWeek quitó a JetBlue de su lista de "campeones de servicio al cliente".
La portada de la revista del 5·de marzo (véase el anexo 1) se titulaba "Nuestra primera cla-
sificación de compañías donde el consumidor es rey. Aquí están los 25 magníficos y una
caída extraordinaria". El gráfico de la portada era una lista numerada de las primeras cuatro
 Caso 3 JetBlue 619

ANEXO G Disculpa de David Neeleman

compañías, con una línea azul garabateada sobre el nombre de JetBlue. Los editores decían
que lanzar a la aerolínea fuera de su lista fue una "decisión difícil". A pesar de las disculpas
cándidas y públicas "el camino a la recuperación no se pavimenta con apariciones en televi-
sión", advirtió la revista.
Lo que importa más es la ejecución, hacer el trabajo duro y profundo para asegurarse de que la
crisis nunca vuelva a suceder. Mientras que JetBlue reconoce este hecho, aún tiene mucho que
probar JetBlue ha apilado elogios más rápido de 10 que la mayoría de las compañías acumulan
quejas además, el anuncio pregonado de JetBlue acerca de su enfoque amigable con los clien-
tes, significa que las expectativas de sus clientes son inevitablemente más altas. Después de todo,
otras aerolíneas tuvieron largas esperas en JFK ... pero los retrasos interminables, cancelaciones
y desórdenes de servicio, dice la profesora Valarie Zeithaml de UNC Kenen-Flagler Business
School, pueden ser "más dañinos [para JetBlue] que para una aerolínea más grande. Va total-
mente en contra de lo que dicen que son y de cómo viven". 28
Otros observadores cuestionaron el liderazgo de Neeleman. El 20 de febrero, Larry Kudlow,
anfitrión de Kudlow and Co. de CNBC, dijo:
El tipo es un emprendedor maravilloso. Creó e hizo crecer esta compañía. De acuerdo, de eso
no hay duda. ¿Pero cuántas veces en el pasado hemos sabido que los presidentes emprendedores
no son necesariamente los que llevan a estas compañías a la siguiente etapa donde el manejo y
la administración son realmente las claves? Él claramente falló en administración, información,
comunicaciones, dónde estaba su equipo, dónde estaban los pilotos, cómo contactarse, dónde
estaban los sobrecargos. Yo sé que ya ha aceptado su culpabilidad en muchas ocasiones y aprecio
su carácter por hacerlo, pero el hecho permanece:
¿Puede administrar una aerolínea grande?
620 Caso 3 JetBlue

ANEXO H Declaración de Derechos del Cliente de JetBlue

Declaración de Derechos del Cliente de JetBlue

Airways
JetBlue Airways existe para brindar un servicio superior en cada aspecto de
la experiencia de viaje aéreo de nuestros clientes. Con el fin de reafirmar este
compromiso, establecemos esta declaración de derechos para nuestros clientes.
Estos derechos siempre estarán sujetos al nivel más alto de seguridad y garan-
tías para nuestros pasajeros y miembros de las tripulaciones.

JetBlue notificará a los clientes lo siguiente:
• Retrasos antes de la salida programada
• Cancelaciones y su causa
• Desvíosy su causa
CANCELACIONES
A todos los clientes cuyos vuelos sean cancelados por Jet-
Blue, recibirán, como opción para el cliente, un reembolso
completo o reacomodo en un vuelo futuro de JetBlue
sin ningún cargo o tarifa adicional. Si JetBlue cancela un
vuelo en las 12 horas siguientes a la salida programada
y la cancelación se debe a una irregularidad controlable,
JetBlue también proporcionará al cliente un cupón canjea-
ble válido por un viaje futuro en JetBlue por la cantidad
pagada a JetBlue por el viaje redondo del cliente.
RETRASOS DE SALIDAS
1. Los clientes cuyo vuelo haya sido retrasado antes de
la salida programada por 1-1:59 horas debido a una
irregularidad controlable tienen derecho a un cupón
canjeable por 25 dólares para viajes futuros en JetBlue.
2. Los clientes cuyo vuelo haya sido retrasado antes de
la salida programada por 2-3:59 horas debido a una
irregularidad controlable tienen derecho a un cupón
canjeable por 50 dólares para viajes futuros en JetBlue.
3. Los clientes cuyo vuelo haya sido retrasado antes de
la salida programada por 4-5:59 horas debido a una
irregularidad controlable tienen derecho a un cupón
canjeable para viajes futuros con JetBlue por la canti-
dad pagada por el cliente por un viaje sencillo.
4. Los clientes cuyo vuelo haya sido retrasado antes de
la salida programada por 6 horas o más debido a una
irregularidad controlable tienen derecho a un cupón
canjeable para viajes futuros con JetBlue por la canti-
dad pagada por el cliente por un viaje redondo.
RETRASOS EN TIERRA
Para los clientes que experimenten un retraso en tierra de más de
5 horas, JetBlue tomará las acciones necesarias para que puedan
descender del avión. JetBlue también proporcionará a los clientes
que experimentan un retraso en tierra, comida y bebidas, acceso a
baños y si fuera necesario, tratamiento médico.
1. Los clientes que experimenten un retraso en tierra a su llegada
de 30 a 59 minutos después del tiempo de llegada programado
tienen derecho a un cupón canjeable por 25 dólares para viajes
futuros en JetBlue.
2. Los clientes que experimenten un retraso en tierra a su llegada
por 1-1:59 horas después del tiempo de llegada programado
tienen derecho a un cupón canjeable por 100 dólares para viajes
futuros en JetBlue.
3. Los clientes que experimenten un retraso en tierra a su llegada
por 2-2:59 horas después del tiempo de llegada programado tie-
nen derecho a un cupón canjeable por la cantidad pagada por
el cliente por un viaje sencillo, para viajes futuros con JetBlue.
4. Los clientes que experimenten un retraso en tierra a su llegada
por 3 horas o más después del tiempo de llegada programado
tienen derecho a un cupón canjeable por la cantidad pagada
por el cliente por un viaje redondo, para viajes futuros con
JetBlue.
Salidas:
1. Los clientes que experimenten un retraso en tierra en la salida
por 3-3:59 horas tienen derecho a un cupón canjeable de 100
dólares bueno para viajes futuros en JetBlue.
2. Los clientes que experimenten un retraso en tierra en la salida
por 4 o más horas tienen derecho a un cupón canjeable por la
cantidad pagada por el cliente por un viaje redondo, para viajes
futuros con JetBlue.

AIRWAYS'
e
SOBREVENTAS (definidas por el contrato de transportación
de JetBlue)
Los clientes a los que en forma involuntaria se les niegue el
abordaje recibirán 1000 dólares.
1-800-JETBLUE 1-800-538-2583 jetblue.com

* Estosderechos están sujetos al contrato de transportación de JetBlue y según aplique, el control operativo de la tripulación de vuelo.
Este document? es representativo de lo que JetBlue pretende incorporar a su Contrato de Transportación, el vinculo legal de este documento es entre
JetBlue y sus clientes.
 Caso3 JetBlue 621

ANEXO I
Portada de
BusinessWeek,
5 de marzo de 2005

Más temprano ese día, el controvertido presidente sostuvo una conferencia de prensa en la
que dijo que no tenía intención de dejar su puesto. "Soy el fundador de la compañía, soy el
presidente y creo que estoy especialmente calificado para tratar estos asuntos.,,29
El incidente también promovió llamadas de los defensores de los pasajeros para una
supervisión más dura por parte del gobierno federal. El recién formado grupo, The Coalition
for Airline Passenger's Bill of Rights, utilizó las desgracias de JetBlue para una vez más exi-
gir un remedio. La coalición se formó por Tim y Kate Hanni, una pareja de Napa, California,
que quedó atrapada en tierra durante nueve horas en Austin, Texas, por American Airlines a
finales de diciembre de 2006. Los Hanni describieron su experiencia en una carta del 4 de
febrero a Mobile (Ala.) Press-Register.t' Estos viajeros enojados y frustrados demandaron
que el Congreso aprobara nuevas leyes para forzar a las aerolíneas a reembolsar 150% del
boleto de avión a los pasajeros varados por más de tres horas e informaran a los pasaje-
ros lo que sucedía dentro de los primeros 10 minutos de un retraso prolongado. Lanzaron
una página web, strandedpassengers.blogspot.com y dentro de su primer mes reportó haber
recopilado 4200 firmas en una petición."
Un incidente similar en 1999, cuando Northwest Airlines detuvo pasajeros por siete horas
en una pista cubierta de nieve en Detroit, había ocasionado llamadas que pedían acción por
parte del Congreso. La industria de las aerolíneas aplazó las nuevas regulaciones entonces y
prometió atender el problema. Ahora, a raíz de la experiencia de los Hanni y de la debacle
de JetBlue, parecía que los legisladores federales estaban listos para actuar. A lo largo del
fin de semana del día de los Presidentes, antes de que JetBlue emitiera su Declaración de
Derechos, las senadoras estadounidenses Barbara Boxer (demócrata, representante de Cali-
fornia) y OIympia Snow (republicana, representante de Maine) propusieron una nueva ley
que evitara que las aerolíneas mantuvieran a los pasajeros a bordo por más de tres horas y
los obligaran a proporcionar comida, agua y baños limpios. El congresista Mike Thompson,
622 Caso 3 JetBlue

un demócrata que representaba al distrito de los Hanni, prometió introducir una ley similar
en la cámara de representantes. La senadora Boxer dijo a la radio pública nacional:

Tenemos que proteger a la gente de Estados Unidos de América. Tenemos que proteger a sus
familias. Tenemos que proteger a nuestros hijos. Y ahora, después del 11 de septiembre, es
muy difícil que los pasajeros se quejen debido a la seriedad de lo que sucedió el 11 de sep-
tiembre. Los pasajeros que causan cualquier problema pueden meterse en serias dificultades.
Así que cuando estás en una aeronave, tienes que cumplir con todo lo que se te pide.Y aquí
estás en una situación donde estás encerrado, casi una situación de rehén. Esto es simplemente
inaceptable. Ésta es una cosa muy simple de la que hablamos. Se trata de sentido común. Creo
que las aerolíneas se beneficiarán de ello y espero que lo logremos hacer. No soy ingenua
acerca de esto. Cada vez que hay una regulación que proponemos hay una gran protesta. La
industria automotriz no quería tener cinturones de seguridad. No querían tener bolsas de aire.
Ahora se toman el crédito por ello. Así que sabemos que hay una función para el gobierno, ya
que somos realmente responsables por autorizar a estas aerolíneas. 32

Los expertos en aviación advirtieron que las nuevas regulaciones propuestas podían real-
mente empeorar las cosas para los pasajeros al privar a las aerolíneas de flexibilidad. Daryl
Jenkins, un consultor que enseña administración de aerolíneas, le dijo a USA Today que la
propuesta era "totalmente impráctica... ¿qué pasa si a un avión se le ordena después de tres
horas regresar a la terminal cuando son los segundos en línea para el despegue? Eso no tiene
sentido". John Cox, un piloto de aerolínea, dijo que reduciría la confiabilidad del sistema
porque las aerolíneas necesitan mantener los vuelos listos para el despegue en cuanto el
clima lo permite. Regresarlos a la terminal aumentaría los retrasos.f

¿QUÉ HAY EN EL FUTURO PARA JETBLUE?

Tres semanas después de la crisis, Neeleman seguía en comunicación con clientes acerca
de la respuesta de la compañía. Parecía que algunos clientes estaban confundidos por las
condiciones en las que la compañía ofrecería o no compensación por retrasos. Neeleman
explicó las diferencias entre retraso "controlable" e "incontrolable" en su blog, "David's
Flight Log". 34
El 8 de marzo, la compañía anunció que John Owen, vicepresidente ejecutivo de la cadena
de suministros y tecnología de la información había renunciado pero que permanecería con
la compañía como "consejero senior" hasta el final de 2008 y que Russell Chew había sido
contratado como director de operaciones. Chew, un veterano de American Airlines y Federal
Aviation Agency, "lleva una perspectiva de aerolínea grande a JetBlue ... Russ estará a cargo
de asegurarse que las operaciones funcionen a tiempo y según lo programado para que no
tenga que confiar en su declaración de derechos para una compensación", dijo Neeleman a
sus clientes. "Porque hay que enfrentarlo, obtener un cupón canjeable por 25 dólares o más
es lindo, pero es mejor llegar o salir a tiempo." Chew reportará a Dave Barger, quien perma-
necerá con la compañía como "presidente y miembro de la tripulación fundadora".
Sin embargo, la prensa continuó con los cuestionamientos acerca de la viabilidad a largo
plazo de JetBlue. El 12 de marzo, BusinessWeek citó "fuentes de la industria" anónimas
que decían que, como parte de sus movimientos de recorte de costos en 2006, la compañía
había sacrificado mejoras necesarias a sus sistemas de reservaciones, centro de llamadas y
programación de tripulaciones. También advirtió que el mercado podía estar agotado, citó a
un consultor que dijo "no hay demasiados mercados a los que se pueda lanzar un avión de
150 plazas" y planteó el fantasma de un impulso sindicalizado entre los pilotos que han visto
caer el valor de sus acciones.f
El mercado parecía haber perdido la confianza en la alguna vez compañía de altos vue-
los. Para el 14 de marzo, el precio de la acción de JetBlue había caído a 11.75 dólares, 11%
debajo de su precio de cierre del 14 de febrero de 13.23 dólares.
 Caso 3 JetBlue 623

Un mes después de la tormenta de hielo, el equipo administrativo de JetBlue seguía tra-

tando de salir del problema.

DESAFíos
JetBlue fue confrontada con algunos serios problemas conforme continuó su intento por
recuperarse del problema del día de San Valentín. Aunque las operaciones habían vuelto
a "la normalidad", la compañía había gastado millones de dólares en reembolsos y cupo-
nes para los pasajeros, tiempo extra de los empleados y otros costos relacionados con la
tormenta. Los ejecutivos de JetBlue habían pasado incontables horas en la práctica de un
"liderazgo visible" y David Neeleman, el rostro público de la aerolínea, había aceptado su
responsabilidad, expresado su remordimiento en forma repetida y prometido que este tipo
de problema nunca más volvería a suceder. Pero ¿podía JetBlue depender de Neeleman para
sacar a la compañía del problema? ¿Los ejecutivos de JetBlue aprendieron lo suficiente de
su falla del servicio para arreglar lo que estaba mal y evitar que sucediera otra vez? Si no,
¿qué acción posterior se debería tomar? ¿Qué cambios estratégicos, si acaso, se deben hacer
para asegurar la recuperación total de la compañía?

NOTAS
1. Wong, Grace, "JetBlue fiasco: $30M Price tag: CEO Neeleman pledges reforms, vows
to keep job after cancellation leaves passengers stranded; airline back to full Schedule",
CNNMoney.com, 20 de febrero de 2007.
2. Neeleman, David, "Dear JetBlue Customers", David's Flight Log, http://www.jetblue.
com/about/ourcompany/flightlog/, 22 de febrero de 2007.
3. Salter, Chuck, "And Now the Hard Part", Fast Company, 82, mayo de 2004.
4. Air Transport Association, 2004 Economic Report, www.airlines.org, consultado ellO
de marzo de 2007.
5. Salter, op. cit.
6. Weber, Harry R. y Joshua Freed, "Delta, Northwest file for Chapter 11 bankruptcy pro-
tection", Associated Press, 14 de septiembre de 2005.
7. Ibid.
8. Carpenter, Dave. "Leaner United might be bankruptcy model for Delta, Northwest",
Associated Press, 18 de septiembre de 2005.
9. JetBlue Airways Corporation (http://www.jetblue.om/about/ourcompany/history/abouC
ourhistory.html).
10. Salter, op. cit.
11. Ibíd.
12. JetBlue Hostage website. http://www.jetbluehostage.com
13. Sa1ter,op. cit.
14. Reed, Dan, "Loss Shifts JetBlue's Focus to Climbing Back luto Black", USA Today, 21
de febrero de 2006.
15. JetBlue Airways Corporation, Annual Report 2005, http://investor.jetblue.com/phoenix.
zhtml ?c=131045&p=irol-reportsAnnual
16. Foust, Dean, "Is JetBlue the Next People Express?" BusinessWeek, 12 de marzo de
2007.
17. Lipoff, Phil, "A Nightmare for JetBlue: Planes ran out offood and water as they sat for
over 8 hours", WABC-TV, Nueva York, 14 de febrero de 2007.
18. Strickler, Andrew, "Storrny Weather: Waiting til they're blue; Jet Blue passengers stran-
ded on planes for hours amid icy snarl at JFK gates", Newsday, 15 de febrero de 2007.
19. Gibson, Charles, "JetBlue's Airline Meltdown", ABC World News Now, 19 de febrero
de 2007.
624 Caso 3 JetBlue

20. Armstrong, David, "Beleaguered air passengers want new laws", San Francisco Chroni-
c1e, 16 de febrero de 2007.
21. JetBlue Hostage website, op. cit.
22. Carey, Susan y Andrew Pasztor, "Behind Travel Mess: New Rules for Sleet", The Wall
Street Journal, 23 de marzo de 2007.
23. Lyons, Patrick, "A Snowshocked JetBlue Hits the Cancel Button", The Lede, 16 de
marzo de 2007, http://theledeblogs.nytimes.com/2007/03/16/a-showshocked-jetblue-
hits-the-cancel-button/
24. Bailey, Jeff, "JetBlue Cancels More Flights in Storm's Wake", The New York Times, 18
de febrero de 2007.
25. Sloan, Allan y Temma Ehrenfeld, "Skies Were Cloudy Before Jet Blew It", Newsweek
149, 10,5 de marzo de 2007.
26. Bailey, op. cit.
27. USA Today, "Crisis Management Says a Lot About an Airline", 21 de febrero de 2007.
28. McGregor, Jena, "An Extraordinary Stumble at JetBlue", BusinessWeek, 5 de marzo de
2007.
29. Wong, op. cit.
30. Hanni, Tim y Kate Hanni, "Family Endures 57-hour Journey from San Francisco to
Mobile", Mobile Press-Register, 4 de febrero de 2007.
31. Martinez, Michael, "Boxer to Introduce Airline Passengers' Bill of Rights: Crusade
picks up steam after this week's JetBlue delays", San Jose Mercury News, 15 de febrero
de 2007.
32. Block, Melissa, "Air Passengers Rights Bill Introduced in Senate", National Public
Radio, 20 de febrero de 2007.
33. Levin, Alan, "Bill of Rights for Fliers Questioned", USA Today, 22 de febrero de 2007.
34. Neeleman, David, David's Flight Log, http://www.jetblue.com/about/ourcompany/
t1ightlog/
35. Foust,op. cit.
 Caso 4
Giordano: Posicionamiento para expansión internacional
Jochen Wirtz
Hacer a las personas "sentirse bien" y "verse maravillosas".
-Misión corporativa de Giordano
Mientras piensa en el futuro, un minorista exitoso asiático de ropa informal debe decidir si
mantener o no su estrategia actual de posicionamiento. La administración se pregunta qué fac-
tores serán críticos para el éxito y si las fortalezas competitivas de la empresa en selección de
mercancía y de servicio están listas para ser transferidas a nuevos mercados internacionales.
A principios de 2006, Giordano, vendedor minorista con sede en Hong Kong enfocado en
hombres, mujeres y niños a través de sus cuatro marcas: Giordano, Giordano Ladies, Gior-
dano Junior y Blue Star Exchange, operaba más de 1600 tiendas minoristas y mostradores
en unas 31 ciudades en la región de Asia-Pacífico y del Medio Oriente. Sus principales
mercados eran China, Hong Kong, Japón, Corea, Singapur y Taiwán. 'Otros .países en los
que había tenido presencia eran Australia, Indonesia, Malasia y de Oriente Medio. En sus
principales mercados había 1478 tiendas Giordano y Giordano Junior, 27 tiendas Giordano
Ladies y 132 tiendas Blue Star Exchange. Las ventas habían crecido a HK$4003 millones
(517 millones de dólares) para 2004 (véase el anexo 1). Las tiendas Giordano estaban ubi-
cadas en distritos de tiendas minoristas con mucho tránsito de peatones. Imágenes del frente
y del interior de las tiendas comunes se presentan en el anexo 2. En la mayoría de los mer-
cados geográficos atendidos por Giordano, el negocio de ropa al menudeo se consideraba
extremadamente competitivo.
El consejo y el equipo de administración superior estaban ansiosos por mantener el éxito
de Giordano en los mercados existentes e ingresar a los mercados de Asia y más allá. Diver-
sos temas estaban en discusión. Primero, ¿en qué formas, si acaso, debe cambiar Giordano
su posicionamiento en el mercado? Segundo, ¿los factores que habían contribuido al éxito
de Giordano en el pasado seguían siendo igualmente importantes al paso de los años o ahora
surgían nuevos factores claves de éxito? Por último, conforme Giordano buscaba ingresar
a nuevos mercados alrededor del mundo, ¿sus fortalezas competitivas estaban listas para
transferirse a otros mercados?

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑíA
Jimmy Lai fundó Giordano en Hong Kong en 1980. En 1981, abrió su primera tienda mino-
rista en Hong Kong y también comenzó a expandir su mercado al distribuir mercancía de
Giordano en Taiwán a través de una inversión conjunta. En 1985, abrió su primera tienda
minorista en Singapur.
Para responder a las pocas ventas, Giordano cambió su estrategia de posicionamiento
en 1987. Hasta ese año, había vendido exclusivamente ropa informal para hombre. Cuando
Lai y sus colegas se percataron de que un número creciente de mujeres eran atraídas a sus
tiendas, reposicionó la cadena corno vendedor de mercancía con una buena relación calidad-

© 2007 Jochen Wirtz.

Este caso estábasado en información publicaday en citas de una amplia gama de fuentes. Reconocemos con
agradecimiento la generosa ayuda y retroalimentación de Alison Law, anterior asistente del presidente del consejo
de Giordano International Ltd., para lasversiones anteriores de este caso. Elautor agradece a Zhaohui Chen por su
excelente ayuda de investigación.

625
626 Caso 4 Giordano

ANEXO 1 Principales datos financieros de Giordano

Fuente: Annual Report 2004, Giordano Intemational.

precio, vendía ropa informal unisex de descuento con la meta de maximizar las ventas uni-
tarias en lugar de los márgenes. Este cambio en la estrategia fue exitoso, llevó a un aumento
sustancial en el volumen de ventas. En 1994, Peter Lau Kwok Kuen sucedió a Lai y se
convirtió en presidente del consejo.

Valores y estilo de administración

La disposición a probar formas nuevas poco convencionales de hacer negocios y de aprender
de los errores pasados fue parte de la filosofía de administración de Lai y pronto se convirtió
en parte integral de la cultura de Giordano. Lai vio la falla ocasional como una limitación
que señalaba indirectamente a la administración hacia la decisión correcta en el futuro. Para
demostrar su compromiso con esta filosofía, Lai tomó la delantera al ser un modelo para sus
empleados y agregaba: " ... como en una reunión, digo, miren, he cometido este error. Lo
siento. Espero que todos aprendan de esto. Si yo puedo cometer errores, ¿quién se creen que
son para no cometer errores?" También creía firmemente en que el facultamiento minimi-
zaría los errores, que si a todos se les permitía contribuir y participar se podrían minimizar
los errores.
Otro factor que contribuyó al éxito de la empresa fue su personal de ventas dedicado y
siempre sonriente de más de 8000 empleados. Giordano consideraba que sus trabajadores
de la línea del frente eran sus héroes de servicio a clientes. Charles Fung, director ejecutivo
y director de operaciones (sudeste de Asia), remarcó:
 Caso4 Giordano 627

ANEXO 2 Fachada clásica de una tienda Giordano

Hasta el programa de capacitación más complejo no garantizará el mejor servicio a clientes.

Las personas son la clave. Hacen que un servicio excepcional sea posible. La capacitación es
apenas el esqueleto de un programa de servicio a clientes. Es la gente que entrega lo que le da
forma y significado.
Giordano había instituido procedimientos de selección rigurosos para asegurarse de que
los candidatos elegidos concordaran con el perfil deseado de empleado. La selección conti-
nuó en sus talleres de capacitación, que probaban la orientación de servicio y el carácter del
nuevo empleado.
La filosofía de Giordano de la calidad del servicio podía observarse no sólo en Hong
Kong sino también en los establecimientos en el extranjero. La compañía había sido honrada
con varios reconocimientos al paso de los años (véase el anexo 3). Fung describió su obse-
sión por proporcionar un excelente servicio a clientes en los siguientes términos:
La única forma de mantenerse al corriente con la dura competencia del mercado minorista
es conocer las necesidades de los clientes y atenderlos bien. Los clientes pagan por nuestros
cheques de nómina; son nuestros jefes Giordano considera que el servicio es un elemento
muy importante [para atraer clientes]; el servicio está en la sangre de cada uno de nuestros
empleados.
Giordano creía e invertía fuertemente en la capacitación de sus empleados por lo que se
le había reconocido por su compromiso con la capacitación y el desarrollo de su personal al
recibir premios como el Hong Kong Management Association Certificate of Merit for Exce-
llence in Training y el People Development Award de Singapur, entre otros.
La capacitación es importante. Sin embargo, lo es más la transferencia del aprendizaje a la
tienda. Cuando hay una transferencia de aprendizaje, cada dólar invertido en capacitación
arroja una alta ganancia. Tratamos de alentar esto [la transferencia del aprendizaje] al labrar
628 Caso4 Gíordano

ANEXO 3 Reconocimientos selectos que Giordano ha recibido a través de los años

una cultura y proporcionar un refuerzo positivo y recompensar a quienes practican lo que han
aprendido.
Giordano ofrecía lo que Fung afirmaba que era "un paquete atractivo en una industria
donde la rotación de empleados es elevada". Giordano motivaba a sus empleados a través
de un salario base que probablemente estaba por debajo del promedio del mercado, pero
agregaba atractivos bonos relacionados con el desempeño. Estas iniciativas y el énfasis de
Giordano en la capacitación habían resultado en una tasa de rotación de personal más baja.
Manejar sus recursos humanos (RRHH) vitales se volvió un desafío para Giordano cuando
decidió expandirse a los mercados globales. Para reproducir su posicionamiento de elevada
calidad en el servicio, Giordano necesitaba considerar los temas de RRHH que tenían que
ver con el establecimiento de tiendas minoristas en un territorio poco familiar. Por ejem-
plo, el reclutamiento, la selección y la capacitación de los empleados locales requerirían
modificaciones a su fórmula de éxito en sus mercados actuales, debido a diferencias en la
cultura, la educación y la tecnología de los nuevos países. Las regulaciones de mano de obra
podían también afectar esas políticas de RRHH como compensación y beneficios de segu-
ridad social. Por último, la administración necesitaba considerar las políticas de expatriados
para los miembros del personal que habían sido enviados para ayudar a Giordano fuera de
sus países de origen, así como las mismas prácticas administrativas en esos países.

Enfocar la estructura organizacional de Giordano

en la simplicidad y la velocidad
Giordano mantuvo una estructura organizacional plana. El estilo administrativo descentra-
lizado de la compañía facultó a los administradores de línea y al mismo tiempo alentó la
 Caso 4 Giordano 629

comunicación y coordinación rápida y cercana. Por ejemplo, la administración superior y

el personal tenían escritorios cercanos entre sí, separados sólo por tableros a la altura del
hombro. Esta cercanía permitía una comunicación fácil, una administración de proyectos
eficiente y una toma de decisiones acelerada, lo cual era visto como los ingredientes básicos
para el éxito y en medio de los gustos del consumidor y las tendencias de moda de rápido
cambio. Esto mantuvo corto el ciclo de desarrollo de productos de Giordano. La empresa
hizo demandas similares con sus proveedores.

Servicio
El compromiso de Giordano con el servicio comenzó con su importante Campaña de Ser-
vicio a Clientes en 1989. En esa campaña, todos los empleados de Giordano usaban placas
amarillas con las palabras "Giordano Significa Servicio" y su filosofía de servicio tenía tres
principios: "Damos la bienvenida a pruebas ilimitadas; hacemos cambios (sin preguntas) y
atendemos con una sonrisa." Como resultado, la empresa comenzó a recibir sus numerosos
reconocimientos relacionados con el servicio al paso de los años. También había sido clasi-
ficada como número 1 durante ocho años consecutivos por el Far Eastern Economic Review
por ser innovador al responder a las necesidades de los clientes.
La administración había lanzado varias campañas y promociones creativas enfocadas a
los clientes para extender su orientación al servicio. Por ejemplo, en Singapur, Giordano
preguntó a sus clientes lo que pensaban que sería el precio más justo que se debía cobrar
por unos jeans y cobró a cada cliente lo que ellos estaban dispuestos a pagar. Esta campaña
de un mes tuvo un inmenso éxito, con unos 3000 jeans vendidos cada día durante la pro-
moción. En otra campaña relacionada con el servicio, más de 10000 camisetas sin costo se
entregaron alos clientes por brindar retroalimentación y-criticar los servicios de Giordano.
Para asegurar una excelencia en el servicio a clientes se realizaron con frecuencia evalua-
ciones de desempeño a nivel del piso de la tienda, así como a los empleados individuales. Se
diseñaron competencias internas para motivar a los empleados y los equipos en tienda a dar
su mejor esfuerzo al atender a los clientes. Cada mes, Giordano otorgaba "la estrella de ser-
vicio" a los empleados con base en nominaciones propuestas por los compradores. Además,
cada tienda Giordano era evaluada por mystery shoppers cada mes. Con base en la combi-
nación de resultados de estas evaluaciones, se otorgaba el reconocimiento de "La tienda de
mejor servicio" a la que obtenía la mejor calificación. Las tarjetas de retroalimentación de
clientes estaban disponibles en todas las tiendas y se recolectaban y presentaban en la ofi-
cina para una acción posterior. Cada vez más, los clientes proporcionaban retroalimentación
por medio del sitio Web corporativo de la empresa.

Buena relación calidad-precio

Lai explicó la justificación para la política de Giordano de buena relación calidad-costo.
Los consumidores aprenden mucho más lo que es el valor. Así que siempre nos preguntamos
cómo lo podemos vender más barato, hacerlo más conveniente para el consumidor y comprar
y entregar más rápido en la actualidad de lo que lo hicimos ayer. Este es todo el valor, porque
la conveniencia es el valor para el consumidor. El tiempo es valor para el cliente.
Giordano pudo vender mercancía con buena relación calidad-precio en forma consistente
a través de una selección cuidadosa de proveedores, control estricto de costos y al resistir la
tentación de aumentar en forma innecesaria los precios minoristas. Por ejemplo, para brin-
dar una mayor facilidad de compra a los clientes, Giordanoempezó a abrir quioscos en las
estaciones de metro y de tren en 2003 que buscaban proporcionar a los clientes un servicio
de "comprar e irse".

Control de inventarios
Con el fin de maximizar el uso del espacio en las tiendas para las oportunidades de ventas,
un centro de distribución central reemplazó la función de un almacén trasero en sus esta-
630 Caso4 Giordano

blecimientos. Se utilizó tecnología de la información (TI) para facilitar la administración

de inventarios y el pronóstico de demanda. Cuando se vendía un producto, la información
del código de barras (identificar tamaño, color, estilo y precio) se almacenaba en la caja
registradora en el punto de ventas y se transmitía a la computadora principal de la compañía.
Al final de cada día, la información se compilaba en cada tienda y se enviaba al departa-
mento de ventas y al centro de distribución. La información de ventas compilada se volvía
el pedido de la tienda del siguiente día. Los pedidos se surtían durante la noche y estaban
listos para entrega al siguiente día, así aseguraban que antes de que Giordano abriera al día
siguiente, el inventario nuevo estaba ya en los anaqueles.
Otra ventaja de su sistema de TI era que la información se diseminaba a las instalaciones
de producción en tiempo real. Esa información permitía que se entendieran los patrones de
compra de los clientes y esto proporcionaba una aportación valiosa para sus operaciones
de manufactura, lo que resultó en menos problemas y costos relacionados con el inventario de
lento movimiento. El uso de TI también permitió mantener un inventario más eficiente.
La rotación de inventario de Giordano en ventas se redujo de 58 días en 1996 a apenas 30
días en 2004. Su excelente administración de inventarios redujo costos y permitió márgenes
razonables, al tiempo que permitía a Giordano reforzar su filosofía de valor por el dinero.
Con todo; a pesar de los márgenes relativamente más bajos en comparación con sus com-
pañeros, Giordano aún así pudo obtener utilidades saludables. Esa eficiencia se volvió un
factor crucial cuando se encontraban con periódicas guerras de precios.

POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

Fung reconoció la importancia de limitar la expansión. de la empresa y enfocarse en un área
específica. La simplicidad y el enfoque se reflejaron en la forma en que Giordano comer-
cializó sus productos. Sus tiendas presentaban no más de 100 variantes de 17 productos
centrales, mientras que los minoristas de la competencia podían presentar entre 200 y 300
productos. Él creía que la comercialización de una amplia gama de productos dificultaba la
rápida reacción a los cambios del mercado.
La disposición de Giordano para experimentar con ideas nuevas y su perseverancia a
pesar de fallas anteriores podía verse también en su introducción de nuevas líneas de pro-
ducto. Se aventuró en la moda de mujer de precio intermedio con la marca "Gio Ladies"
(presentó una línea de blusas, pantalones y faldas de vestir) enfocada en la mujer ejecutiva.
Como reflejo de las prácticas minoristas para ese tipo de ropa, Giordano disfrutaba de már-
genes más altos en la ropa de mujer de nivel alto, por lo general entre 50 y 60% del precio
de venta, en comparación con 40% por la ropa informal.
Sin embargo, Giordano se encontró aquí con algunas dificultades al estar en competen-
cia con más de una docena de jugadores experimentados en el negocio minorista de ropa,
incluidos Theme y Esprit. En forma inicial, la empresa fracasó en diferenciar su nueva línea
Giordano Ladies de su línea de producto principal e incluso vendía ambas en los mismos
establecimientos. Sin embargo, en 1999 aprovechó los problemas financieros que enfren-
taban rivales como Theme, así como el impulso que siguió después de la crisis monetaria
asiática en muchos lugares de Asia, para volver a lanzar en forma agresiva su línea "Gior-
dano Ladies", que posteriormente tuvo un gran éxito. Hasta enero de 2006, la reforzada
"Giordano Ladies" se enfocaba en un segmento selecto, con 27 tiendas "Giordano Ladies"
en Hong Kong, Taiwán, Singapur y China y ofrecía un servicio personalizado. Entre otras
cosas, el personal recibió capacitación para memorizar los nombres de los clientes regulares
y recordar sus compras anteriores.

Diferenciación y posicionamiento
Durante finales de la década de 1990, Giordano había comenzado a reposicionar su marca,
al enfatizar los productos diferenciados de ropa y de valor agregado y al ampliar su atractivo
con mejoras en la ropa y en la comercialización visual. Un frente de tienda común y una
 Caso4 Gíordano 631

disposición de tienda se muestran en el anexo 2 y en el anexo 4. El posicionamiento relativo

de precio intermedio de Giordano funcionaba bien, atuendos no caros pero de apariencia
contemporánea eran atractivos para los frugales clientes asiáticos, en especial durante un
periodo de recesión económica. Sin embargo, al paso del tiempo, este posicionamiento se
volvió inconsistente con la imagen de marca que Giordano había tratado con mucho ahínco
de construir al paso de los años. Como lo remarcó un ejecutivo senior: "El sentimiento pasó de
'esto es lindo y con buena relación calidad-precio' a 'esto es barato'."
Giordano volvió a comercializar de modo gradual su marca central en formas que de
alguna manera creaban la imagen de una marca más moderna. Para continuar con la satis-
facción de las necesidades de los clientes que favorecieron su posicionamiento de buena
relación calidad-precio, Giordano lanzó varias promociones. Entre sus éxitos estaba la pro-
moción "Simply Khakis" lanzada en abril de 1999, que enfatizaba un estilo básico de cul-
tura de la calle que "se mezclaba y combinaba" y por tanto era apropiado para toda ocasión.
A los pocos días de su lanzamiento en Singapur, la nueva línea se vendió por completo y
tuvo que ser relanzada dos semanas más tarde. Las habilidades de la empresa para ejecu-
tar estrategias promocionales eficaces y de innovación ayudaron al minorista a reducir el
impacto de la crisis asiática en sus ventas y aprovechar la ligera recuperación observada a
principios de 1999.
En 1999, la empresa lanzó una marca de ropa informal, Blue Star Exchange (BSE), des-
pués de la elaboración de un prototipo exitoso en Hong Kong y Taiwán. En 2002, la primera
tienda Blue Star Exchange se estableció en el sur de China. La fuerte respuesta al mer-
cado hacia esta nueva marca llevó a la compañía a expandir el número de tiendas de marca
Blue Star Exchange a 132 para 2005. El grupo también evaluaba la posibilidad de lanzar su
cadena Blue Star en sus otros mercados.
En junio de 2003, justo después de la crisis de SARS (síndrome respiratorio severo
agudo, por sus siglas en inglés), que desalentó las compras y el gasto de los consumido-
res, Giordano lanzó "Yoga Collection" que utilizaba una tela de manejo de la humedad,
Dry-Tech™. Fue un gran éxito instantáneo que permitió a Giordano recuperarse muy bien
632 Caso4 Giordano

ANEXO 5 Posicionamiento en el mercado de Giordano y sus principales competidores

de la crisis de SARS en Hong Kong y permitir a su marca destacarse de las ofertas de la

competencia.

Competidores de Giordano
Para ganar a la intensa competencia que prevalece en Asia (en especial en Hong Kong) el
fundador Jimmy Lai creía que Giordano tenía que desarrollar una ventaja competitiva dis-
tintiva. Así que hizo una comparación de Giordano frente a las organizaciones de mejores
prácticas en cuatro áreas clave: 1. computarización (de The Limited); 2. menú estrecha-
mente controlado(de McDonald's); 3.) frugalidad (de Wal-Mart), y 4. precio de valor (como
se implantó en la cadena minorista británica Marks & Spencer). El énfasis en el servicio y el
concepto de buena relación calidad-precio habían probado tener éxito.
Los principales competidores de Giordano en el segmento de buena relación calidad-pre-
cio habían sido Hang Ten, Bossini y Baleno, y en el extremo superior, Esprit. En el anexo 5
se muestra el posicionamiento relativo de Giordano y sus competidores: The Gap, Bossini,
Hang Ten, Baleno y Esprit.
Hang Ten y Bossini estaban posicionados generalmente como minoristas de precio bajo
que ofrecen calidad y servicio razonables. La ropa enfatizaba versatilidad y simplicidad.
Pero mientras que Hang Ten y Baleno eran más populares entre los adolescentes y los adul-
tos jóvenes, Bossini tenía un atractivo más general. Sus estrategias de distribución eran de
alguna manera similares, pero se enfocaban en distintos mercados. Por ejemplo, mientras
que Hang Ten era principalmente fuerte en Taiwán, Baleno penetraba cada vez más en la
parte continental de China y en Taiwán. Por otro lado, Bossini era muy fuerte en Hong Kong
y relativamente fuerte en China. La compañía planeaba hacer sus negocios en China con el
volumen de ventas y contribuidor de utilidades más grande del grupo. Las áreas geográficas
en las que operan Giordano, The Gap, Esprit, Bossini, Baleno y Hang Ten se muestran en
el anexo 6.
Esprit era una marca de estilo de vida de moda internacional. Esprit promovía una ima-
gen de "estilo de vida" y sus productos fueron posicionados en forma estratégica como de
buena calidad y de buena relación calidad-precio, una posición que Giordano ocupaba. Para
2005, Esprit tenía una red de distribución de más de 10000 tiendas y establecimientos en
40 países en Europa, que representaba aproximadamente 65% de las ventas. Los produc-
tos de marca Esprit se vendían principalmente por medio de establecimientos minoristas
manejados directamente, clientes de mayoreo (incluidas tiendas departamentales, tiendas de
especialidad y franquicias) y por licenciatarios de productos manufacturados bajo licencia,
principalmente a través de las propias redes de distribución de los licenciatarios.
 Caso4 Giordano 633

ANEXO 6 Presencia geográfica de Giordano y sus principales competidores

Fuentes: Annual Report 2004, Giordano International; Gap Inc., consultado el 23 de junio de 2004 de http://www.gapinc.com/about/realestate/storecount.htm; Annual Report
2004/5, Esprit; Financial Report 200415, Bossini International Holdings Limited; Baleno, consultado el 12 de diciembre de 2005, de http://www.baleno.com.hk/EN/stores_list.
asp?area=cn; Hang Ten, consultado el 12 de diciembre de 2005; de http://www.hangten.com

Nota: "X" indiea la.presencia en el país o región "-" indica que no hay presencia.

Theme Internacional Holdings Limited se fundó en Hong Kong en 1986 por el presi-
dente del consejo y director general Kenneth Lai. Él identificó un nicho en el mercado local
para ropa de negocios de alta calidad, de moda para mujer, aunque la empresa se expandió
posteriormente a la ropa informal. La etiqueta y cadena The Theme estaban en competen-
cia directa con "Giordano Ladies". Desde la primera tienda en 1986 hasta una cadena que
comprende más de 130 establecimientos en Hong Kong, China, Macao, Taiwán, Singapur,
Malasia, Indonesia, Filipinas, el crecimiento fenomenal de Theme se construyó en una
estructura corporativa integrada en forma vertical y un sistema de administración avanzado.
Sin embargo, su expansión ambiciosa demostró ser costosa. En 1999, la compañía anunció
una pérdida neta de HK$106.l millones por los seis meses hasta el 30 de septiembre de
1998 y fue adquirida posteriormente por High Fashion International, un minorista de modas
con sede en Hong Kong que se especializa en ropa moderna de un mercado superior. Theme
entonces se enfocaba en la expansión en China, después de haber fortalecido su imagen
como moda sofisticada y de elegancia informal para mujeres profesionistas.
Aunque cada una de estas empresas tenía estrategias de posicionamiento ligeramente
distintas, competían en diversas áreas. Por ejemplo, todas las empresas enfatizaban fuerte-
mente la publicidad y promoción de ventas, vender ropa de moda a precios atractivos. Casi
todas las tiendas también se ubicaban principalmente en buenas áreas de piso de tienda,
atraían un elevado volumen de tránsito y facilitaban las compras, la búsqueda y las compras
por impulso. Sin embargo, ninguno había podido igualar el gran valor a clientes ofrecido por
Giordano.
Una amenaza de The Gap, con sede en Estados Unidos, también era inminente. The Gap
ya había entrado a Japón. Después de 2005, cuando los aranceles de ropa se abolieron en
gran medida, las importaciones a la región se volvieron más eficaces en costos para este
competidor estadounidense.
Los datos financieros de Giordano, Esprit, The Gap, Bossini y Theme se muestran en el
anexo 7.
634 Caso 4 Giordano

ANEXO 7 Datos financieros competitivos para Giordano, The Gap, Esprit, Bossini y Theme
Fuentes: Annual Report 2004, Giordano Intemational Annual Report 2004, The Gap; FinancialHighlights200415, Esprit Intemational,
Financial Report 200415, Bossini Intemational Holdings Limited; Annual Report 2004, Theme Holdings; Reuters, consultado el 12 de diciembre de 2005, de www.knowledge.
reuters.com

Nota: Las ganancias de The Gap están en dólares estadounidenses; las demás cifras reportadas han sido cambiadas a dólares estadounidenses al siguiente tipo de cambio, a
enero de 2006: US$1=HK$7.75.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE GIORDANO

A principios de su existencia, la administración de Giordano se había percatado de que se
requería una expansión regional para alcanzar un crecimiento sustancial y economías de
escala. En 2006, Giordano tenía más de 1 600 tiendas en 31 ciudades. En el anexo 8· se
muestra el crecimiento alcanzado a través de diversas dimensiones de 1994 a 2004.
Impulsado en parte por su deseo de crecimiento y en parte por su necesidad de reducir su
dependencia en Asia en vista de la recesión económica de 1998, Giordano fijó sus objetivos

ANEXO 8 Detalles operativos de la división de menudeo y distribución de Giordano

Fuente: Annual Report 2004, Giordano Intemational.
 Caso4 Giordano 635

ANEXO 9 Tienda insignia de Giordano en Shanghai

en mercados fuera de Asia. Australia era un objetivo inicial y el número de establecimientos

de tiendas aumentó de cuatro en 1999 a 46 en 2006. En Japón, Giordano abrió 21 estableci-
mientos de 2001 a 2006. Aunque la crisis financiera asiática había ocasionado que Giordano
repensara su estrategia regional, aún estaba determinado a ingresar y más aún a penetrar en
los nuevos mercados asiáticos. Esta determinación llevó a una expansión exitosa en la parte
continental de China (véase el anexo 9), donde el número de los establecimientos minoristas
creció de 253 en 1999 a 644 para 2006. La administración de Giordano previó los desafíos
y las oportunidades que surgían del acceso de la República Popular China a la Organización
Mundial de Comercio.
Giordano abrió más tiendas en Indonesia y llevó su total en ese país a 39. En Malasia,
Giordano planeó remodelar sus tiendas e intensificar sus campañas promocionales locales
para consolidar su posición de liderazgo en el mercado malayo. Para mejorar la rentabilidad
de la tienda, Giordano ya ha convertido algunas de sus tiendas de Malasia en tiendas propie-
dad de la compañía.
El equipo de la administración superior sabía que el éxito futuro de Giordano en dichos
mercados dependería de una comprensión detallada de los gustos del consumidor y las pre-
ferencias en telas, colores y publicidad. En el pasado, la empresa había confiado en mantener
una estrategia consistente entre los diferentes países, incluidos elementos como posicio-
namiento, niveles de servicio, sistemas de información, logística y políticas de recursos
humanos. Sin embargo, la implantación de esos elementos tácticos, como campañas promo-
cionales, por lo general dejaba la mayor parte a los administradores locales. Un desempeño
general del país en términos de ventas, contribución, niveles de servicio y retroalimentación
de los clientes estaba vigilado por la oficina matriz regional (por ejemplo, Singapur para la
zona del sureste de Asia) y la oficina principal en Hong Kong. Se distribuían informes de
desempeño semanales a todos los administradores.
Conforme la organización se expandió más allá de Asia se volvió claro que se tenían
que desarrollar distintas estrategias para los diferentes países o regiones. Por ejemplo, para
636 Caso4 Giordano

mejorar la rentabilidad en la porción continental de China, la compañía reconoció que se

necesitaban mejores fuentes para resaltar la competitividad de precios. Cambiar la opera-
ción de Taiwán requería volver a enfocarse en diseños básicos, agilizar la cartera de pro-
ductos y desarrollar en forma más agresiva su estrategia de micromarketing. La compañía
continuaba su exploración del mercado de Japón y planeaba abrir unas cuantas tiendas más
en la segunda mitad de 2006. En Europa, investigaba una diversidad de canales de distribu-
ción, incluido un modelo de negocios basado en el mayoreo.

Decisiones que enfrenta el equipo administrativo senior

Aunque Giordano había sido extremadamente exitoso, enfrentaba diversos desafíos. Un tema
importante fue la forma en que la marca Giordano se posicionaría frente a la competencia
tanto en los mercados nuevos como en los.existentes. ¿Se requería un reposicionamiento en
los mercados existentes y sería necesario seguir distintas estrategias de posicionamiento
para mercados diferentes (por ejemplo, Hong Kong frente al sureste de Asia)?
Una segunda cuestión era la sustentabilidad de los factores clave de éxito de Giordano.
Giordano tenía que explorar con cuidado en qué forma sus competencias centrales y los
pilares de suéxito se desarrollarían en los siguientes años. ¿Cuáles de sus ventajas competi-
tivas eran sustentables y cuáles tenían la posibilidad de erosionarse?
Un tercer tema fue la estrategia de crecimiento de Giordano en Asia, así como a través de
los continentes. ¿Las fortalezas competitivas de Giordano estarían listas para transferirse a
otros mercados? ¿Se requerirían adaptaciones estratégicas asu mezcla de estrategia y mar-
keting o sería suficiente con los movimientos tácticos?

PREGUNTAS DE ESTUDIO
1. Describa y evalúe el producto, el negocio y las estrategias corporativas de Giordano.
2. Describa y evalúe la estrategia de posicionamiento actual de-Giordano, ¿Debe Giordano
reposicionarse frente a sus competidores en sus mercados nuevos y actuales?, y ¿debe
tener estrategias de posicionamiento distintas para mercados geográficos diferentes?
3. ¿Cuáles son los factores claves de éxito de Giordano y sus fuentes de ventaja competi-
tiva? ¿Sus ventajas competitivas son sostenibles? ¿Cómo se desarrollarían en el futuro?
4. ¿Podría Giordano transferir sus factores claves de éxito a nuevos mercados conforme se
expande en Asia y en otras partes del mundo?
5. ¿Cómo piensa que Giordano tendría que adaptar sus estrategias de marketing y de opera-
ciones, así como sus tácticas al entrar y penetrar en su país?
6. ¿Qué lecciones generales pueden aprender de Giordano los minoristas de ropa importan-
tes en su país?
CasoS
Shouldice Hospital Limited (resumido)
Dos figuras sombrías, con batas y pantuflas, caminaban lentamente por el pasillo algo
oscuro del Shouldice Hospital. No se percataron de la presencia de Alan O'Dell, el director
general del hospital y de su invitado. Una vez que estuvieron a suficiente distancia para que
no los escucharan, ü'Dell dijo de buen talante: "Por la forma en que actúan se pensaría
que nuestros pacientes son los dueños de este lugar. Y mientras están aquí, en cierta forma
es así." Después de una visita a las cinco salas de operaciones, O'Dell y su visitante una
vez más encontraron el mismo par de pacientes aún ocupados con la plática acerca de sus
operaciones de hernia, que habían sido realizadas la mañana anterior.

HISTORIA
Un folleto atractivo que se imprimió recientemente, aunque no estaba fechado ni fue dis-
tribuido entre los posibles pacientes, describía al doctor Earle Shouldice, fundador del
hospital:
El interés del doctor Shouldice en la ambulación temprana se derivó, en parte, por una ope-
ración que él realizó en 1932 para quitar el apéndice de una niña de siete años de edad y la
negación posterior de la niña a permanecer calladamente en cama. A pesar de su actividad, no
tuvo daño alguno y la experiencia recordó al doctor las acciones posoperatorias de animales
sobre los cuales había realizado cirugía. Todos se habían movido con libertad sin efectos
dañinos.
Para 1940, Shouldice había pensado mucho en diversos factores que contribuían a una
ambulación temprana después de la cirugía. Entre ellos estaba el uso de anestesia local, la
naturaleza del procedimiento quirúrgico mismo, el diseño de una instalación para alentar el
movimiento sin causar malestar innecesario y el régimen posoperatorio. Con estas cosas en
mente, comenzó a desarrollar una técnica quirúrgica para reparar hernias 1 que era superior a
otras; los rumores de sus primeros éxitos generaron interés.
La licencia médica del doctor Shouldice le permitía operar en cualquier lugar, hasta en
una mesa de cocina. Sin embargo, entre más pacientes requerían operaciones, el doctor
Shouldice creó nuevas instalaciones al comprar un terreno de 130 acres con una estructura
principal de 17000 pies en el suburbio de Thornhill, en Toronto. Luego de algunos años de
planeación, se agregó un ala grande para proporcionar una capacidad total de 89 camas.
El doctor Shouldice murió en 1965. En ese tiempo se formó el Shouldice Hospital Limi-
ted para operar tanto el hospital como instalaciones clínicas bajo la dirección quirúrgica del
doctor Nicholas Obney. En 1999, el doctor Casim Degani, una autoridad reconocida inter-

1La mayoría de las hernias, conocidas como hernias abdominales externas, son protuberancias de alguna parte
de los contenidos abdominales a través de un agujero o corte en lascapas musculares de la paredabdominal
que sesupone las debe contener. Más de 90% de estas hernias se presentan en el áreade la ingle. De éstas,
por mucho lasmáscomunes son lashernias inguinales, muchas de lascuales son ocasionadas por una ligera
debilidad en lascapas musculares ocasionadas por el pasaje de los testículos en los bebés a través del área de la
ingle, poco después del nacimiento. Laedad también contribuye al desarrollo de lashernias inguinales. Debido a
la causa de la aflicción, 85% de todas las hernias se presentan en hombres.
El profesorJames Heskettpreparóla versión original de este caso, "Shouldice Hospital Limited", HBS No.
683-068. Esta versión se preparó en forma conjunta como base para discusión en clase. Los casos no tienen la
intención de servircomo respaldo, fuentes de datos primarioso ilustraciones de administración eficazo ineficaz.
Copyright © 2004 President and Fellows of Harvard College. Para solicitarcopias o autorización para reproducir
materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o vaya a
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tema de cómputo, utilizada en hoja de cálculo o transmitida en ninguna forma o por ningún medio (electrónico,
mecánico, fotocopias, grabación u otro) sin la autorización de Harvard Business School.

637
638 Caso 5 Shouldice Hospital Limited (resumido)

nacionalmente, fue nombrado cirujano en jefe. Para·2004 se realizaban 7600 operaciones

al año.

EL MÉTODO SHOULDICE
Sólo las hernias abdominales externas (frente a las internas) se reparaban en el Hospital
Shouldice. Así, la mayoría de las reparaciones de primera vez, "primarias", eran operacio-
nes directas que requerían alrededor de 45 minutos. Los procedimientos restantes incluían
pacientes que sufrían hernias recurrentes que anteriormente habían sido reparadas en otra
parte.f Muchas de las hernias recurrentes y las reparaciones de hernias muy difíciles reque-
rían 90 minutos o más.
En el método Shouldice, los músculos de la pared abdominal se arreglaban en tres capas
distintas y la apertura era reparada (cada capa a su vez) al traslapar sus extremos como se
traslaparían los bordes de un abrigo al abotonarse. El resultado final reforzaba la pared
muscular del abdomen con seis filas de suturas (puntadas) bajo la cubierta de la piel, que
entonces se cerraba con pinzas que se retiraban más adelante. (Otros métodos podrían no
separar las capas de músculos, con frecuencia incluían menos filas de suturas y en ocasiones
manejaban la inserción de pantallas o mallas bajo la piel.)
Una típica reparación de primera vez podría completarse con el uso de sedantes preope-
ratorios (píldoras para dormir) y analgésico (medicina contra el dolor) más un anestésico
local, una inyección de novocaína en la región de la incisión. Esto permitía la ambulación
inmediata posoperatoria del paciente y facilitaba una rápida recuperación.

LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE

La mayoría de los pacientes de Shouldice se enteraban del hospital por pacientes anteriores.
Aunque miles de doctores habían enviado pacientes, era menos probable que los doctores
recomendaran a Shouldice debido a que generalmente se considera una cirugía muy simple,
"como coser y cantar". Por lo general, muchos pacientes obtenían el diagnóstico de su pro-
blema por un médico personal y luego contactaban directamente a Shouldice. Muchos más
hicieron el diagnóstico ellos mismos.
El proceso experimentado por los pacientes de Shouldice dependía de si ellos vivían o
no lo suficientemente cerca del hospital para visitar la instalación y obtener un diagnóstico.
Aproximadamente 10% de los pacientes de Shouldice venían de fuera de la provincia de
Ontario, la mayoría de ellos de Estados Unidos. Otro 60% de los pacientes vivía más allá
del área de Toronto. Estos pacientes que venían de fuera de la ciudad a menudo obtenían
el diagnóstico por correo por medio del cuestionario de información médica que se mues-
tra en el anexo 1. Con base en la información del cuestionario, un cirujano de Shouldice
determinaba el tipo de hernia que el paciente tenía y si había señales de que algún riesgo
estuviera asociado con la cirugía (por ejemplo, sobrepeso o algún padecimiento cardiaco) o
un paciente que hubiera sufrido un ataque al corazón o un derrame cerebral en los últimos
seis meses o un año o si se requería anestesia general o local. En este punto, al paciente se
le daba fecha de operación y se le enviaba un folleto que describía el hospital y el método
Shouldice. Si era necesario, también se enviaba una hoja que describía un programa de pér-
dida de peso previo a la cirugía. Una pequeña proporción se negaba al tratamiento, ya sea si
estaban pasados de peso, si representaba un riesgo médico o cuando se determinaba que no
tenían una hernia.

2Con base en el seguimientode pacientes durante más de 30 años, la tasa de recurrencia bruta para todas las
operaciones realizadas en Shouldice fue de 0.8%. Las tasa de recurrencia reportadas en la literatura para estos
tipos de hernia variaron en gran medida. Sinembargo, un texto afirmaba: "En estados Unidos la tasa bruta de
recurrencia para hernias inguinales se aproximaal 10%."
 Caso 5 Shouldice Hospital Limited (resumido) 639

Llegaban a la clínica entre 1:00 y 3:00 p.m. el día anterior a la operación y el paciente
se unía a otros pacientes en la sala de espera. Después, se les examinaba en una de las seis
salas de revisión, por cirujanos que habían terminado sus programas de operaciones por ese
día. Este examen no requería más de 20 minutos, a menos que el paciente necesitara que lo
tranquilizaran o que se le aclararan sus dudas (los pacientes por lo general exhibían un nivel
moderado de ansiedad hasta que terminaba su operación). En este punto, ocasionalmente se
descubría que el paciente no había corregido su problema de sobrepeso; o se descubría que
otros no tenían hernia. En ambos casos, al paciente se le enviaba a su casa.
Después de revisar los detalles administrativos, aproximadamente una hora después de
llegar al hospital, un paciente era enviado al número de cuarto que se mostraba en su bra-
zalete. A través del proceso se pedía a los pacientes que mantuvieran su equipaje (por lo
general ligero) con ellos.
Todas las habitaciones de los pacientes en el hospital eran semiprivadas, contenían dos
camas. Los pacientes con trabajos, antecedentes o intereses similares eran asignados en la
misma habitación en la medida de lo posible. Al llegar a sus cuartos, los pacientes se ocu-
paban en desempacar, conocer a sus compañeros de cuarto, rasurarse en la zona de la ope-
ración y ponerse pijama.
A las 4:30 p.m., una enfermera proporcionaba orientación al grupo de pacientes recién
llegados con información acerca de qué esperar, así como la necesidad de ejercitarse des-
ANEXO 1 Cuestionario de información médica
640 Caso5 Shouldice Hospital Limited (resumido)

ANEXO 1 Cuestionario de información médica (continuación)

pué s de la operación y la rutina diaria. De acuerdo con Alan O'Dell: "La mitad están tan
nerviosos que no recuerdan gran cosa." Luego se servía la cena, seguida de recreación y té
con galletas a las 9:00 p.m. Las enfermeras enfatizaban la asistencia en ese momento porque
proporcionaba la oportunidad a los pacientes preoperatorios de hablar con quienes habían
tenido sus cirugías antes ese mismo día.
A los pacientes a los que se les operaría temprano se les despertaba a las 5:30 a.m. para
recibir los sedantes preoperatorios. Se intentaba programar las operaciones de los compañe-
ros de cuarto aproximadamente a la misma hora. Se llevaba a los pacientes a la sala preope-
ratoria mientras que la enfermera administraba demerol, un analgésico, 45 minutos antes de
la cirugía. Unos cuantos minutos antes de la primera operación, a las 7:30 a.m., el cirujano
asignado a cada paciente administraba novocaína, un anestésico local, en la sala de opera-
ciones. Esto era contrario al procedimiento regular de hospital en el que a los pacientes se
les sedaba en sus habitaciones antes de llevarlos a las salas de operaciones.
Al terminar la operación, durante la cual unos cuantos pacientes estaban muy "parlanchi-
nes" y totalmente conscientes de lo que sucedía, se les invitaba a levantarse de la mesa de
operaciones y caminar a la sala posoperatoria con la ayuda de sus cirujanos. De acuerdo con
el director de enfermería:
El 99% aceptan la invitación del cirujano. Aunqueutilizamos sillas de ruedas para regresarlos
a sus habitaciones, caminar de la mesa de operaciones a la sala posoperatoriaes por razones
psicológicas así como fisiológicas [presión sanguínea, respiratorias]. Los pacientes se prueban
a sí mismosque pueden hacerlo y comienzan a hacer de inmediatosu importante ejercicio.
 Caso 5 Shouldice Hospital Limited (resumido) 641

A lo largo del día siguiente de su operación, las enfermeras y el personal de intendencia

alentaban a los pacientes a ejercitarse. Para las 9:00 p.m. del día de su operación, todos
los pacientes estaban listos y eran capaces de caminar hacia el comedor por té y galletas,
incluso cuando significaba subir escaleras, para ayudar a aleccionar a la nueva "clase" que
ingresaba ese día. La cuarta mañana los pacientes estaban listos para ser dados de alta.
Durante su estancia se alentaba a los pacientes a aprovechar la oportunidad de explo-
rar las instalaciones y hacer buenos amigos. Algunos miembros del personal sentían que
los pacientes y sus actitudes eran el elemento más importante del programa Shouldice. De
acuerdo con el doctor Byrnes Shouldice, hijo del fundador, cirujano y dueño de 50% del
hospital:
Los pacientesa veces preguntan si se pueden quedar un día más. ¿Por qué? Bueno, piénselo.
Para empezar, están básicamente bien. Pero llegancon un problema y una cierta cantidad
de nerviosismo, tensión y ansiedad acerca de su cirugía. Su primeramañana se les opera y
experimentan una sensación de alivio de algo que los ha molestado durante muchotiempo. De
inmediato puedencaminar y tienen por delante vacaciones de tres días con una razón perfecta-
mente buenapara alejarsedel trabajo y sin sentidode culpa. Comparten experiencias con otros
pacientes, hacen amigos con facilidad y tienen el área del hospital. En el verano, el efecto
posteriora la operación más comúnes un bronceado.

LA EXPERIENCIA·DE LAS ENFERMERAS

El personal de Shouldice la formaban 34 enfermeras de tiempo completo cada turno de 24
horas. Sin embargo, durante las horas no operativas, sólo seis enfermeras de tiempo com-
pleto estaban en el sitio en un momento dado. Aunque la proporción promedio de cuidados
en Canadá de enfermeras por paciente era de 1:4, en Shouldice la proporción era 1:15.
Las enfermeras de Shouldice pasaban una proporción inusualmente grande de su tiempo
en actividades de consultoría. Como lo comentó un supervisor: "No utilizamos bacinillas."
De acuerdo con un administrador: "Shouldice tiene una lista de espera de enfermeras que
desean que se les contrate, mientras que otros hospitales en Toronto están cortos de personal
y en perpetuo reclutamiento."

LA EXPERIENCIA DE LOS DOCTORES

El hospital empleaba 10 cirujanos de tiempo completo y ocho cirujanos de tiempo parcial.
Dos anestesistas también estaban en el sitio. Los anestesistas flotaban entre los casos excepto
cuando se utilizaba anestesia general. Cada equipo de operación requería un cirujano, un
cirujano asistente, una enfermera instrumentista y una enfermera operativa. La carga de
operaciones variaba entre las 30 y 36 operaciones al día. Como resultado, cada cirujano por
lo general realizaba entre tres y cuatro operaciones cada día.
El día común de un cirujano comenzaba con una exfoliación poco antes de la primera
operación programada a las 7:30 a.m. Si la primera operación era rutinaria, por lo general se
terminaba a las 8:15 a.m. Al terminar, el equipo quirúrgico ayudaba al paciente a caminar a
la sala posoperatoria y llamaban al siguiente paciente. Después de lavarse, el cirujano podía
estar listo para operar nuevamente a las 8:30 a.m. Se les aconsejaba tomarse un descanso
después de su segunda o tercera operación. Aún así, un cirujano podía completar tres opera-
ciones rutinarias y una cuarta que fuera recurrente y terminar a tiempo para un almuerzo a
las 12:30 p.m. en el comedor del personal.
Al terminar el almuerzo, los cirujanos que no estaban programados para operar en la
tarde, examinaban a los pacientes que llegaban. El día de un cirujano terminaba a las 4:00
p.m. Además, un cirujano podía esperar estar de guardia una noche a la semana de cada
diez y un fin de semana de cada diez. Alan O'Dell comentó que la posición era atractiva
para doctores que querían ver crecer a sus hijos. Al doctor de guardia rara vez se le llama al
hospital y tiene horarios regulares. De acuerdo con el doctor Obney:
642 Caso 5 Shouldice Hospital Limited (resumido)

Cuando entrevisto cirujanos prospectos, busco experiencia y una buena educación, trato de
obtener información acerca de su situación doméstica y sus hábitos e intereses personales.
También trato de averiguar por qué un cirujano quiere cambiar de posición. Y trato de determi-
nar si está dispuesto a realizar la reparación exactamente como se le indica. Éste no es lugar
para divos.
El doctor Shouldice agregó:
Tradicionalmente una hernia es con frecuencia la primera operación que realiza un residente
nuevo de cirugía. Una hernia se considera una operación relativamente simple en compara-
ción con otras operaciones importantes. Esto está muy mal y es la causa de la elevada tasa de
recurrencia. Anatómicamente es un área engañosa y ocasionalmente es muy complicada, en
especial para los novatos o los que hacen muy pocas reparaciones de hernias al año. Pero en
el Shouldice Hospital un cirujano aprende la técnica Shouldice durante un periodo de varios
meses. Aprende cuándo puede ir rápido y cuándo debe ir lento. Desarrolla un paso y un toque.
Si encuentra algo inusual se le alienta a consultar de inmediato con otros cirujanos. Nos ense-
ñamos unos a otros y tratamos de alentar un grupo de esfuerzo. Y aprende a no tomar riesgos
para alcanzar una perfección absoluta. La excelencia es enemiga de lo bueno.
Degani, el jefe de cirugía, asignaba cirujanos a una sala de operaciones diariamente para
el mediodía del día anterior. Esto permitía a los cirujanos examinar a los pacientes especí-
ficos a los que iban a operar. Los cirujanos y los asistentes se rotaban cada ciertos días. Se
asignaban los casos para dar a los doctores una operación no rutinaria (que con frecuencia
incluía una recurrencia) varias veces por semana. Los procedimientos más complicados se
asignaban a los miembros más antiguos y experimentados del personal. El doctor Obney
comentó:
Si algo sale mal, queremos asegurarnos de tener un cirujano experimentado a cargo. La expe-
riencia es lo más importante. El cirujano general común puede realizar entre 25 y 50 operacio-
nes de hernia al año. Los nuestros hacen 750 o más.
Los 10 cirujanos de tiempo completo recibían un salario directo, por lo general de 144000
dólares.' Además, se distribuían mensualmente bonos a los doctores. Éstos dependían de las
utilidades, productividad individual y desempeño. El total de bonos pagado a los cirujanos
en un año reciente fue de 400000 dólares. La compensación total de un cirujano (incluidas
prestaciones) fue de aproximadamente 15% más que el ingreso promedio para un cirujano
de Ontario.
La capacitación en la técnica de Shouldice era importante porque el procedimiento no se
podía variar. Se lograba a través de una supervisión directa por uno o más cirujanos senior.
La rotación de equipos y las consultas frecuentes brindaban la oportunidad continua de eva-
luar el desempeño y tomar una acción correctiva. Donde era posible, los pacientes anterio-
res de Shouldice que sufrían recurrencias eran asignados al doctor que había realizado la
primera operación "para permitir al doctor aprender de su error". El doctor Obney comentó
acerca de ser un cirujano Shouldice:
Un doctor debe decidir después de varios años si quiere hacer esto para el resto de su vida
porque, al igual que con otras especialidades (por ejemplo radiología), se pierde el toque con
las demás especialidades médicas. Si se queda durante cinco años, ya no se va. Incluso entre
los doctores más jóvenes, pocos eligen irse.

LA INSTALACiÓN
El Shouldice Hospital contenía dos instalaciones en un edificio, el hospital y la clínica. En
su primer nivel, el hospital tenía la cocina y los comedores. El segundo nivel tenía un área

3Todas lasreferencias monetarias en el caso son dólares canadienses. $1 dólar estadounidense equivalía a $1.33
dólares canadienses el 23 de febrero de 2004.
 Caso 5 Shouldice Hospital Limited (resumido) 643

grande y abierta, las oficinas de admisiones, habitaciones de los pacientes y un espacioso

solar cubierto de cristal. El tercer nivel tenía habitaciones adicionales de pacientes y áreas
recreativas. Se podía ver a los pacientes cuando visitaban amigos en otros cuartos, camina-
ban de arriba abajo por los pasillos, descansaban en el solar y cuando hacían uso de insta-
laciones recreativas ligeras que iban desde una mesa de billar hasta una bicicleta fija. Alan
O'Dell señalaba algunas de las características del hospital:
Las habitaciones no contienen teléfonos ni televisores. Si un paciente necesita hacer una
llamada o ver la televisión, tiene que caminar. Los escalones están diseñados especialmente
con una altura pequeña para permitir que los pacientes recién operados utilicen las escaleras
sin tener ningún malestar. Cada pie cuadrado del hospital está alfombrado para reducir la sen-
sación de hospital y la posibilidad de una caída. El alfombrado también da al lugar un aroma
distinto al desinfectante.
Esta instalación fue diseñada por un arquitecto con aportaciones del doctor Byrnes Shoul-
dice y de la señora W. H. Urquhart (la hija del fundador). La instalación se analizó durante
años y se hicieron muchos cambios en los planes antes de que se colara el primer concreto.
Varias políticas también fueron instituidas. Por ejemplo, los padres que acompañaban a sus
niños para una operación se quedaban sin ningún cargo extra. Se preguntará por qué podernos
hacerlo, pero aprendimos que ahorrarnos más en costos de enfermería de lo que gastarnos en
el cuarto y comida de los padres.
A los pacientes y al personal se les servía comida preparada en la misma cocina y los
miembros del personal recogían su comida de una línea de cafetería ubicada en el mismo
centro de la cocina. Esto daba a todos la oportunidad para platicar con el personal de la
cocina varias veces al día y al personal del hospital para que comieran juntos. De acuerdo
con O'Dell: "Usamos todos los ingredientes frescos y preparamos el alimento de los sobran-
tes en la cocina."
El director de intendencia señaló:
Sólo tengo tres empleados de intendencia para todas las instalaciones. Una de las razones para
tener tan pocos empleados es que no necesitarnos cambiar las sábanas durante una estancia de
cuatro días de un paciente. También, el personal médico no quiere a los pacientes en la cama
todo el día. Ellos querían que las enfermeras alentaran a los pacientes a socializar, compa-
rar notas [para tener confianza], se alentaran entre sí y caminaran mientras hacían ejercicio.
Desde luego, durante el día arreglarnos los cuartos. Esto da al personal de intendencia la
oportunidad de bromear con los pacientes y alentarlos a ejercitarse.
La clínica tenía cinco salas de operaciones, un laboratorio y la sala de recuperación de
pacientes. En total, los costos estimados de amueblar una sala de operaciones eran de 30000
dólares. Esto era considerablemente menos que en los otros hospitales que requerían un
banco de equipo con el cual administrar anestesia para cada habitación. En Shouldice, los
anestesiólogos utilizaban dos unidades móviles cuando era necesario. Además, el complejo
tenía un "carrito de choque" por piso para usar si un paciente sufría un ataque al corazón o
un derrame.

ADMINISTRACiÓN
Alan O'Dell describió su puesto:
Tratarnos de cumplir las necesidades de la gente y hacer de éste un buen lugar para trabajar en
lo posible. Aquí hay una fuerte preocupación por los empleados. A nadie se le despide. [Esto
después fue reforzado por el doctor Shouldice, quien describió una situación que incluía a dos
empleados que confesaron un robo en el hospital. Acordaron buscar ayuda psiquiátrica y se les
permitió permanecer en su puesto]. Corno resultado, la rotación es baja.
Nuestro personal administrativo y de respaldo no está sindicalizado pero tratarnos de man-
tener una escala de pagos más alta que la del sindicato para puestos comparables en el área.
Tenernos un plan de reparto de utilidades separado del de los doctores. El año pasado entre el
personal administrativo y de respaldo se repartieron hasta 60000 dólares.
644 Caso 5 Shouldice Hospital Limited (resumido)

Si se tiene que hacer algún trabajo, las personas se ayudan entre sí de manera voluntaria.
Un aspecto único de nuestra administración es que yo insisto en que a cada secretaria se le
capacite para hacer el trabajo de otra y en una emergenciapueda cambiarsea otra función de
inmediato. No tenemosun organigrama. El organigramatiende a hacer pensar a las personas
que están encasilladas en los trabajos." Trato de quedarmeuna noche a la semana, ceno y
escucho a los pacientespara averiguar cómo andan las cosas realmente por aquí.

Costos operativos
Los presupuestos de 2004 para el hospital y la clínica estaban cerca de los 8.5 millones de
dólares.i y 3.5 millones de dólares, respectivamente.?

EL MERCADO
Las operaciones de hernia estaban entre las más comunes realizadas en los hombres. En
2000, un estimado de 1000000 de estas operaciones se realizaron nada más en Estados Uni-
dos. De acuerdo con el doctor Shouldice:

Cuando nuestro registro de operaciones pendientesse vuelve demasiadogrande, nos preguntamos

cuánta gente decide mejor que su doctor local realice la operación. Cada vez que hemos expan-
dido nuestra capacidad, nuestras operaciones pendientes declinan brevemente, sólo para volver a
aumentaruna vez más. En este momentollega a 2400, es más grande que nunca y ha crecido por
100 cada seis meses.

El hospital confiaba por completo en la publicidad de recomendación verbal, cuya impor-

tancia fue sugerida por los resultados de una encuesta realizada por estudiantes de DePaul
University como parte de un proyecto (en el anexo 3 se muestra una porción de estos resul-
tados). Aunque se habían recolectado pocos datos sistemáticos acerca de los pacientes, Alan
O'Dell remarcó que "si tuviéramos que depender sólo de los pacientes acaudalados, nuestra
práctica sería mucho más reducida".
Los pacientes se sentían atraídos al hospital, en parte, por sus tarifas razonables. Los
cobros por una operación común de una estancia de cuatro días de hospital eran de 320
dólares por día y una cuota de 650 dólares por una inguinal primaria (la hernia más común).
Se evaluaba una cuota adicional de 300 dólares en caso de requerir anestesia general (en
aproximadamente 20% de los casos). Estos cargos se comparaban con un cobro promedio
de 5 240 dólares por operaciones realizadas en otro lado.
Los vuelos redondos para viajar a Toronto desde diversas ciudades importantes de Nor-
teamérica iban de entre 200 a 600 dólares.
El hospital también proporcionaba revisiones anuales a los ex pacientes, sin costo. Muchas
se daban en el momento de la reunión de los pacientes. La reunión más reciente, que incluyó
cena y espectáculo, se realizó en un hotel de primera clase en el centro de Toronto y asistie-
ron 1000 ex pacientes, muchos de fuera de Canadá.

PROBLEMAS Y PLANES
Cuando se le preguntó acerca de las cuestiones importantes que confrontaba la adminis-
tración del hospital, el doctor Shouldice expresó su deseo de buscar formas de aumentar la
capacidad del hospital y al mismo tiempo mantener el control de la calidad del servicio que
se brinda, la función futura del gobierno en las operaciones del hospital y el uso del nombre
Shouldice por los competidores potenciales. Como lo plantea el doctor Shouldice:

4EI diagrama en el anexo 2 fue preparado por el autor del caso, con base en conversaciones con el personal del
hospital.
5Esta cifra incluye un retorno de la inversión ordenadopor la provincia.
6La última cifra incluye el monto general del bono para los doctores.
 ANEXO 2 Organigrama

Consejo dlrectlvo-

Dr. Nicholas Obney, presidente del consejo

Dr. Byrnes Shouldice
Comité ejecutivo b .-------------- - - - - - 1
Sra. W. Urquhart
I
Dr. Byrnes Shouldice
Sr. Jack Mackay Dr. Nicholas Obney
Sra. C. Martin
I
Sr. Alan O'Del! Administrador I
Sra. C. Shouldice Ursula Verstraete I
Sr. W. Urquhart Sra. W. Urquhart Sr. Alan O'Del! I
I
I
I

I I I I I
Enfermería Intendencia Administración Mantenimiento Cirujano en jefe C
(Ursula Verstraete) (lona Rees) (Steve Dixon) (John Marchiori) (Dr. Nicholas Obney)
I T-~
I I I I I I
Supervisor Laboratorio Supervisor Lavandería Intendencia Oficina Contabilidad Registro Terrenos Planta Cirujanos Cirujanos Anestesiólogo Oficinistas
de piso (4) de la sala (2) (3) (2) (2) médico física (12) asistentes (1) (7)
de operaciones (2) (5) (7)

Régimen
Enfermera Enfermera en jefe
alimenticio
en jefe (17)
(3)
(16)

aSe reúnen tres veces por semana o cuando sea necesario.

bSe reúnen cuando es necesario (por lo general dos veces al mes).
cReporta de manera informal al Comité Ejecutivo.

0\
.¡:"
U1
646 Caso 5 Shouldice Hospital Limited (resumido)

Primero soy doctor y después soy emprendedor. Por ejemplo, podríamos rehusamos a dar per-
miso a otros doctores que quieren visitar el -hospital. Pueden copiar nuestra técnica y aplicarla
malo mal informar a los pacientes acerca de su uso. Esto ocasiona un fracaso y nos preocupa
que se culpe a la técnica. Pero somos doctores, nuestra obligación es ayudar a otros cirujanos
a aprender. Por otro lado, resulta muy claro que otros tratan de emularnos. Observe este anun-
cio. [El anuncio se muestra en el anexo 4].
Esto me hace creer que debemos aumentar nuestra capacidad ya sea aquí o en alguna otra
parte. Aquí, podríamos empezar a tener operaciones los sábados y aumentar nuestra capacidad
en 20%. A lo largo del año, no se programan operaciones para los sábados o los domingos,
aunque los pacientes cuyas operaciones son programadas en la última parte de la semana
siguen en el hospital durante el fin de semana. O con una inversión de tal vez 4 millones de
dólares en espacio nuevo, podríamos expandir nuestro número de camas en 50% y hacer pro-
gramas más intensos para la capacidad de las salas de operación.
Por otro lado, dada la regulación gubernamental, ¿queremos invertir más en Toronto? ¿O
deberíamos establecer otro hospital con diseño similar tal vez en Estados Unidos? También
está la posibilidad de que pudiéramos diversificarnos en otras especialidades, ofrecer oportuni-
dades similares como cirugía de ojos, venas varicosas o servicios de diagnóstico (por ejemplo,
colonoscopias).
Por ahora , también estamos empezando el proceso de preparar a alguien para suceder
al doctor Degani cuando se retire . Él está entrando a los 60 años de edad, pero en cierto

ANEXO 3 Datos de la reunión anual de pacientes del Hospital Shouldice

 Caso 5 Shouldice Hospital Limited (resumido) 647

ANEXO 3 Datos de la reunión anual de pacientes del HospitalShouldice(continuación)

momento tendremos que abordar este tema. Y por una buena razón se ha resistido a cambiar
ciertos procedimientos exitosos que creo que podríamos mejorar. Fue un logro cambiar el
programa de la administración del demerol a los pacientes para aumentar su nivel de control
durante la operación. El doctor Degani se ha opuesto a un programa de operaciones de los
sábados porque dice que no estará aquí y que no podrá mantener un control adecuado.

Alan O'Dell agregó sus propias preocupaciones:

¿Cómo deberíamos comercializar nuestros servicios? Por el momento, no nos anunciamos
directamente con los pacientes. Incluso no nos atrevemos a enviar el nuevo folleto que hemos
armado, a menos que un paciente potencial lo solicite específicamente, por temor a generar
demasiada demanda. Nuestros registros muestran que sólo menos de 1% de nuestros pacientes
648 Caso 5 Shouldice Hospital Limited (resumido)

ANEXO 4 Anuncio
de un competidor de
Shouldice

Clínica
canadiense
para hernias
Hernias (roturas) reparadas con anestesia
local por el método canadiense

Sin estancia en el hospital.

Consulta sin cobro
23061 Sto Rd. 7
BOCA RATON, FLA. 33433
482-7755

son doctores en medicina, un porcentaje significativamente alto. ¿Cómo debemos capitalizar

eso? Me preocupa esto que hablan de hacer operaciones en sábados. Ya hacemos una buena
utilización de esta instalación. Y si nos expandimos más, será muy difícil mantener el mismo
tipo de relaciones y actitudes de trabajo. Ya hay rumores entre los empleados acerca de esto y
no están contentos.
El asunto de las operaciones en sábado había sido un tema de conversación también entre
los doctores. Cuatro de los doctores de mayor edad se oponían. Mientras que la mayoría
de los doctores más jóvenes se sentían indiferentes o a favor, al menos dos que habían estado
en el hospital durante algún tiempo estaban particularmente preocupados acerca de la posi-
bilidad de que el tema planteara un obstáculo entre los dos grupos. Como uno lo planteó:
"Odiaría ver una separación entre el equipo por este tema.
Caso 6
Hong Kong Disneyland
El 12 de septiembre de 2006 se celebró el primer aniversario de la apertura de Hong Kong
Disneyland (HKD). En medio de alborotos y celebraciones, los expertos en medios reflexio-
naban acerca de los puntos buenos y los malos del primer año de operaciones de HKD,
incluidas diversas controversias que habían generado cierta publicidad negativa.
En una conferencia de prensa y entrevista para analizar el primer año de operaciones,
Bill Ernest, el vicepresidente ejecutivo de HKD, reconoció que el parque había aprendido
mucho de sus experiencias y que los problemas lo habían fortalecido. Ernest también anun-
ció que la asistencia a HKD durante el año había sido de "mucho más" de cinco millones
de visitantes .. Aún así, esta cifra era menor a los 5.6 millones de visitantes que se habían
proyectado anteriormente por los directivos del parque. Ernest afirmó que el parque tenía
una buena base financiera pero que no daría más detalles.' También anunció la designación
de dos directores no ejecutivos, Payson Cha Mou-sing, director general de HKR Interna-
tional, y Philip Chen Nan-lok de CathayPacific, que se unirían al consejo directivo en un
movimiento calculado para contrarrestar los cargos de falta de transparencia. Las críticas, en
parte, venían de miembros del Hong Kong Legislative Council ya que HKD era propiedad
del gobierno de Hong Kong en 57%, que había invertido 23000 millones de HK$.2
Desde que se anunciaron los planes para el proyecto HKD de alto perfil, hubo críticas de
falta de transparencia por parte de los funcionarios del gobierno de Hong Kong, del Consejo
del Consumidor y del público. La insatisfacción se reflejó en una encuesta realizada por
Hong Kong Polytechnic University en mayo de 2006. 3 Aunque 56% de los 524 encuesta-
dos creían que la inversión del gobierno de HK$13 600 millones (aproximadamente 1740
millones de dólares estadounidenses) era un valor "justo", 70% de los encuestados tenía una
impresión negativa de la inversión pública en HKD. Esta respuesta fue un resultado consi-
derablemente más pesimista que en las encuestas anteriores. El objetivo de HKD era revertir
esta situación.
HKD era el tercer parque que Disney había abierto fuera de Estados Unidos, después del
Tokyo Disney Resort y Disneyland Paris Resort. El Tokyo Disney Resort era el más exitoso
de todos los parques de Disney a nivel mundial y de hecho era uno de los parques temáticos

1Linda Choy y Dennis Enq, 115 Mil/ion Visit Disney Park, Short of Tarqet", South China Morning Post¡ electronic
edition, 5 de septiembre de 2006, disponibleen http://scmp.com, consultado el 3 de diciembre de 2006.
2En 2006, la relación monetaria entre el dólar de Hong Kong y el estadounidense era de aproximadamente
US$1=HK$7.80.
3May Chan, 11 Disneylands Image Has Soured Since It5 Opening", South China Morning Post¡ p. CITY3.

Michael N. Youngy Donald Líu escribieron este caso únicamente para proporcionar material para una discusión
en e/ase. Losautores no tienen la intención de ilustrar un manejo eficaz o ineficaz de una situación adminis-
trativa. Losautores pueden haber disfrazado ciertos nombres e información de identificación para proteger la
confidencialidad.

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Copyright © 2007, Ivey Management Services

Versión: (A)2007-08-27

La investigación inicial y un primer borrador de este caso fueron terminados por Edwina H. S. Chan, Lutricia
S. M. Kwot, John C. M. Lee, Jacky W y. Shing y SallyP. M. Tsui como una tarea bajo la dirección del profesor
Michael Young.

649
650 Caso 6 Hong Kong Disneyland

más exitosos en el mundo; el Disneyland Paris Resort era mucho menos exitoso." Pundits
se había empezado a preguntar si el resultado de HKD se semejaría más a su exitoso primo
japonés del Lejano Oriente o si se parecería más al del parque francés. El resultado depen-
dería en parte en qué tan capaz fuera Disney de traducir sus activos estratégicos como sus
productos, prácticas e ideología al contexto chino.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑíA
The Walt Disney Company (Disney) fue fundada en 1923 y estaba comprometida a la entrega
de experiencias de entretenimiento de calidad para personas de todas las edades. Como un
imperio del entretenimiento global, la compañía impulsó su herencia sorprendente de creati-
vidad, fantasía e imaginación establecida por su fundador, Walt Disney. Para 2006, la cartera
de negocios de Disney consistía en cuatro segmentos principales: Studio Entertainment,
Parks and Resorts, Consumer Products y Media Networks. En el anexo 1 se resumen los
detalles de las controladoras de la compañía y su desempeño financiero en 2005.

Otros parques y centros vacacionales de Disney

Disney abrió el primer Disneyland, Disneyland Resort, en Anaheim, California, en julio
de 1955. El segundo parque temático de la compañía, WaltDisney World Resort, abrió en
Lake Buena Vista, Florida, en 1971. Luego del establecimiento de estos dos grandes parques
temáticos en Estados Unidos, Disney buscó expandirse en forma internacional. La estrategia
de expansión internacional de Disney era directa, consistía en "llevar el modelo original de
Disneyland a un territorio nuevo y luego, si era factible, agregar un parque temático de espe-
cialidad't.' Tokyo Disney Resort era el primer intento de Disney de ejecutar esta estrategia.

Tokyo Disney Resort

Disney abrió su primer parque fuera de Estados Unidos en Tokio, Japón, en 1983. El alcance
y la base temática del parque de Tokio fueron modelados como los parques Disney en Cali-
fornia y Florida. El costo de 1400 millones de dólares estadounidenses para desarrollar
Tokyo Disney Resort fue financiado únicamente por Oriental Land Co., una compañía de
reclamación de tierras formada bajo un acuerdo de inversión conjunta entre Mitsui Real

"Mary Yoko Brannen, "When Mickey Loses Face: Recontextualization, Semantic Fit, and the Semiotics of For-
eigness", Academy of Management Review, octubre de 2004, pp. 593-616.
5Sara Bakhshian, "The Offspring", Amusement Business, mayo de 2005, pp. 20-21.

ANEXO 1 Controladoras actuales de Walt Disney Company

Fuente: Annual Report 2005, The Walt Disney Company.
 Caso 6 Hong Kong Disneyland 651

Estate Development Co. y Keisei Electric Railway Co. 6 Disney no asumió ninguna propie-
dad de Tokyo Disney Resort para minimizar riesgos. El contrato firmado en 1979 designaba
a Oriental Land como dueño y licenciatario mientras que Disney era designado como dise-
ñador y licenciante. Aunque Disney recibía regalías por 100 millones de dólares estadouni-
denses cada año, esta cantidad era menor de lo que hubiera sido si Disney fuera el único
dueño o hasta copropietario de Tokyo Disney Resort. Al 2006, Tokyo Disney Resort, con 23
años de antigüedad, junto con la adición de Tokyo DisneySea, a un costo adicional de 3000
millones de dólares en 2007,7 fue un gran éxito, con una asistencia anual combinada de más
de 25 millones de visitantes y un ingreso operativo de V28957 millones (aproximadamente
245.47 millones de dólares) generados nada más en 2005. 8
Tokyo Disney Resort fue bien recibido por los japoneses, en parte debido al interés japo-
nés por las culturas occidentales y el amor asiático por la fantasía y los disfraces. El secreto
subyacente de este éxito fue brindar a los visitantes "una rebanada del estilo estadounidense
Disney sin adulterar" como afirmaba Tohio Kagami, presidente de Oriental Land Co. Tokyo
Disney Resort había atraído un amplio respaldo de los japoneses, que representaban más de
95% de la asistencia anual. Más aún, alrededor de 15% de los visitantes totales habían ido al
parque 30 veces o más, lo que hizo de Tokyo Disney Resort uno de los parques temáticos más
populares del mundo en términos de asistencia anual." Tokyo Disney Resort también tenía las
ventas más altas de recuerdos de todos los centros turísticos en tierra de Disney, porque era la
única propiedad de Disney en dar admisión especial sólo con el fin de comprar éstos.

Disneyland Resort Paris

Francia era el consumidor más grande de productos de Disney fuera de Estados Unidos, en
particular en el área de las publicaciones, como las historietas. 10 Sin embargo, este estatus no
fue de mucha ayuda para Disneyland Resort Paris (antes llamado Euro Disney), el segundo
intento de expansión internacional de Disney. Disneyland Resort Paris entró en operación en
1992, luego de dos años y medio de negociaciones con el gobierno francés. Disney estaba
determinadoa evitar el error de pasar por alto la propiedad mayoritaria y las utilidades como
había sido el caso con Tokyo Disney Resort. Por tanto, Disney se volvió uno de los socios en
este proyecto. Bajo el acuerdo financiero inicial, Disney tuvo una participación de 49% en
el proyecto. El gobierno francés proporcionó el efectivo y préstamos de 770 millones de
dólares a tasas de interés por debajo de las tasas del mercado y financió la mayor parte de la
infraestructura de 400 millones de dólares.
Sin embargo, los excesos de gastos extendieron los costos generales de construcción a
5000 millones de dólares (cinco veces el estimado anterior de 1000 millones de dólares).
Este aumento fue debido a alteraciones en el diseño y planes de construcción. Este costo
más elevado, aunado con el desempeño mediocre del parque durante sus primeros años de
operación y otros factores, ocasionó que el parque tuviera severas dificultades entre 1992 y
1994. El parque no reportó utilidad hasta 1995, que fue en gran medida debido a una reduc-
ción de los costos de los intereses de 265 millones a 93 millones de dólares y los rigurosos
esfuerzos de reingeniería financiera a finales de 1994. 11

6Eva Liu y Elyssa Wong, "Information Note: Tokyo Disneyland: Some Basic Facts", Research and Library Services
Division of the Legislative Council Secretariat, Hong Kong, 1999, obtenido el 10 de marzo de 2006, de www.
legco.gov.hklyr990/english/sedlibrary/990in02.pdf
7/bid.
80riental Land Co., 2005 Annua/ Report, consultadoel 10 de marzo 2006 de http://olc.netir-wsp.com/
medias/1656486483_0LCAR2005final.pdf
9James Zoltak, "Lots of Walks in the Past Parks the Past Year", Amusement Business, diciembre 2004, pp. 6-7.
10 Mary Yoko Brannen, "When Mickey Loses Face: Recontextualization, Semantic Fit, and the Semiotics of
Foreignness", en Academyof Management Review, octubre de 2004, pp. 593-616.
11James B. Stewart, Disney War, Simon & Schuster, Nueva York, 2005.
652 Caso6 Hong Kong Disneyland

A pesar de los malos resultados entre 1995 y 2001, Disney agregó un parque nuevo, Walt
Disney Studios, que llevó atracciones con temas de Hollywood al parque francés. En su
apertura en 2004, el segundo parque atrajo sólo 2.2 millones de visitantes, 5.8 millones de
visitantes menos de sus proyecciones originales. Al final del año fiscal, el 30 de septiembre
de 2004, Disneyland Resort Paris anunció una pérdida de €145.2 millones (aproximada-
mente 190 millones de dólares). 12
Parte del problema con el parque de París era la resistencia de los franceses a lo que con-
sideraban el imperialismo cultural estadounidense. Los críticos culturales franceses afirma-
ban que Disney sería un "Chernobyl cultural" y algunos afirmaron públicamente un deseo
del fracaso del parque. Por ejemplo, el crítico Stephen Bayler escribió:
Al viejo mundose le presentan todoslos disparates de boletos caros para las esmeradas
falsedades que representa esta rara campaña de ingeniería revertida del imperialismo cultural.
Me gustaría pensarque para el cambio de sigloEuro Disney se haya convertido en una ciudad
desierta, similaraAngkorWat [en Camboyal.P
Disney tuvo que asegurar al gobierno que el francés sería el idioma principal hablado en
el parque. Incluso el presidente francés, Francois Mitterand, se unió a la disputa y declinó
asistir a la ceremonia del día de apertura e ignoró la nueva inversión con indiferencia gala de
"pas ma tasse de thé" ("pero no mi taza de té"). 14
Robert Fitzpatrick, el primer presidente del consejo de Disneyland Resort Paris, era un
estadounidense que hablaba francés y que conocía Europa bastante bien, en parte debido
a su esposa francesa. Sin embargo, Fitzpatrick no se dio cuenta de que Disney no podía
acercarse a Francia en la misma forma en que lo hacía en Florida al establecer su segundo
parque temático. Por ejemplo, el proceso de reclutamiento y programas de capacitación
para su personal inicialmente no estaban bien adaptados a la cultura francesa de negocios.
El manual de 13 páginas en el que se especificaba el código de atuendo dentro del parque
aparentemente era inaceptable para los franceses; la Corte incluso declaró que imponer un
código de vestimenta iba en contra de las leyes laborales.
Los malos cálculos de las diferencias culturales se encontraron también en otros aspec-
tos operativos. Por ejemplo, la política de Disney de prohibir se sirvan bebidas alcohólicas
en los parques, incluida en California, Florida y Tokio, no era de sorprender que se exten-
diera a Francia. Esta restricción enojó a los franceses para los que disfrutar vino durante el
almuerzo y la comida era parte de su costumbre diaria. En mayo de 1993, Disney cedió a la
presión externa y alteró su política de permitir servir vinos y cervezas en el parque temático.
Con el cambio de nombre y el completo reequipamiento del parque temático se buscó que
fuera más atractivo al gusto europeo, Disneyland Resort Paris finalmente comenzó a tener
utilidades en 1995.
¿Por qué resultados tan diferentes para Tokio y París?
¿Por qué Disney tuvo tanto éxito en Tokio pero en gran medida fue un fracaso en París? La
profesora Mary Yoko Brannen mantiene que podría haber sido en parte debido a la forma
en que los activos estratégicos de Disney (como productos, prácticas e ideologías) fueron
traducidos e interpretados en los contextos japoneses y franceses.P De acuerdo con Bran-
nen, el "estilo americano" representado por Disney era un activo en Japón, donde un viaje
a Disney era visto como una experiencia exótica y extranjera. Sin embargo, esta asociación
con la forma pura de las cosas estadounidenses era un inconveniente en Francia, donde era
visto como una forma de regresión al imperialismo cultural. El resultado fue un efecto de

12Jo Wrighton y Bruce Orwall, "Mutual Attractions: Despite Losses and Bailouts, France Stays Devoted to Dis-
ney", Wall Street Journa/, 26 de enero de 2005, p. A 1.
13James b. Stewart, Disney War, Simon & Schuster, Nueva York, 2006, p. 128.
14/bíd.
15Mary Yoko Brannen, "When Mickey Loses Face: Recontextualization, SemanticFit and the Semiotics of Foreig-
nness" Academy of Management Review, octubre de 2004, pp. 593-616.
I
 Caso6 Hong Kong Disneyland 653

"perdido en la traducción" para mucho de los iconos más valorados de Disney y sus prác-
ticas de negocios, establecidas. Por ejemplo, Mickey Mouse era visto como un chico muy
limpio totalmente estadounidense en Estados Unidos, y era visto como conservador y lo
suficientemente confiable para vender cuentas de ahorro en el mercado de dinero en Japón.
Sin embargo, en Francia, era visto como un detective educado en la calle debido a la popu-
laridad de un libro de historietas llamado Le Journal Mickey.
Del mismo modo, la capacitación en servicio, las prácticas de administración de recur-
sos humanos (ARH) y la capacitación requeridas para lograr el "lugar más feliz en la Tie-
rra" fueron bastante fáciles de implementar en Japón, donde tales prácticas representaban la
norma cultural. En Francia, sin embargo, las mismas prácticas de capacitación fueron perci-
bidas como invasivas y totalitarias. El recuadro 2 resume cómo fueron recontextualizados
otros recursos estratégicos de Disney para los ambientes japonés y francés

Mickey Mouse va a China

Sabemos que tenemos un mercado abordable que suplica por los productos de
Disney.

- Andy Bird, presidente de Disney International al analizar el potencial de China 16

16Jeffrey Ressnery Michael Schuman, "Disney's Great Leap into China", Time, 11 de julio de 2005, pp. 52-54.

AN EXO 2 Cómo los activos de Disney y sus prácticas se recontextualizan en Japón y Francia
Fuente: Mary Yoko Brannen, "When Mickey Loses Face: Recontextualization, Semantic Fit and the Semiotics of Foreignness", Academy ofManagement Review, octubre de
2004, p. 5~3.
654 Caso 6 Hong Kong Disneyland

Los chinos "han oído tanto acerca de los parques en todo el mundo y quieren experimentar lo
mismo", dijo Don Robinson, el anterior director general de HKD. Los consumidores chinos
quieren conectarse con la cultura global popular y distanciarse de su anterior pobreza colec-
tiva y dictados comunistas. Kevin Wong, un economista de turismo en Hong Kong PoIyte-
chnic University, remarcó que los chinos "quieren venir a Disney porque es estadounidense.
El extranjerismo es parte del atractivo". Los chinos necesitaban Disney y Disney necesitaba
a China. Por ejemplo, Ted Parrish, co-administrador del Henssler Equity Fund, una casa de
fondos de inversión, dijo: "Si Disney quiere mantener el crecimiento de las ganancias en los
adolescentes mayores que siguen adelante, China será una gran fuente de ellos." 17
Como la economía china estaba en auge, Disney pensaba que sería un buen momento
para establecer ahí un nuevo parque temático. La infraestructura de China aún era inferior
a los estándares mundiales. Además, la moneda china, el renminbi, no era totalmente adap-
table. Éstos y otros factores aumentaron el atractivo de Hong Kong (una región adminis-
trativa especial de China desde la transmisión de la soberanía del Reino Unido en 1997).
Hong Kong tenía infraestructura de clase mundial y una reputación de centro financiero
internacional. Lo más importante, Hong Kong siempre había sido una puerta a China. Estos
factores daban a Hong Kong una ventaja como ubicación para el tercer parque temático
internacional de Disney.

LA INDUSTRIA DEL TURISMO EN HONG KONG

Hong Kong, con su inusual mezcla de oriente y occidente, de raíces chinas y herencia colonial
británica, de sofisticación ultramoderna y tradiciones antiguas, es una de las ciudades más
diversas y emocionantes en el mundo. Es una ciudad internacional rebosante de energía y
dinamismo y al mismo tiempo un lugar donde la paz y la tranquilidad se encuentran con
facilidad. 18

El turismo era uno de los pilares más importantes de la economía de Hong Kong. En
2005, el número total de visitantes era de más de 23 millones, un nuevo récord y aproxima-
damente un aumento de 71 % sobre 2004 (véase el anexo 3). Llegaban visitantes de todo el
mundo, incluido Taiwán, América, África, Medio Oriente y Macao (véase el anexo 4). La
parte continental de China era la mayor fuente de visitantes, representaba 53.7% del total en
2005. 19 La dominación de este grupo estaba respaldada, en parte, por el Esquema de Viaje
Individual/" presentado en el 2003.

Atracciones locales
Las atracciones turísticas populares en Hong Kong incluían, entre otras, Victoria Peak,
Repulse Bay, mercados al aire libre y Ocean Park. La herencia colonial de Hong Kong pro-
porcionaba diversas atracciones, como Cenotaph, Statue Square y la casa de gobierno. Los
festivales tradicionales chinos como Tin Hau Festival, Cheung Chau Bun Festival y Temple
Fair, le agregaban un sabor local. Los visitantes con frecuencia participaban en la celebra-
ción de estos eventos festivos anuales durante su estancia. La oficina de turismo de Hong
Kong había designado 2006 como el "año para descubrir Hong Kong" para atraer más via-

17Paul R. La Monica, "For Disney, It's a Small World after AII", CNNmoney.com., 12 de septiembre de 2005,
consultado el 10 de marzo de 2006 de http://money.cnn.com/2005/09/12/newslfortune500/hongkongdisney/
18Hong Kong Tourism Board, www.discoverhongkong.com. consultado el 17 de agosto de 2007.
19Hong Kong Census & Statistics Department, "Hong Kong Monthly Digestof Statistics", Department, Hong
Kong, marzo de 2006.
20EI Esquema de Viaje Individual era una política que permitía a los residentes urbanosde ciudades selectas en
China continental solicitarvisas del Departamentode Seguridad Pública para visitar Hong Kong. En 2006, el
Esquema abarcó 38 ciudades del continente. Hasta antesde la implantación de esta política, la gente del conti-
nente sólo podía visitar Hong Kong por negocios o grupos de viaje.
 Caso 6 Hong Kong Disneyland 655

ANEXO 3 (millones)
Llegada anual de 25
visitantes a Hong Kong
20
Fuente: Oficina de turismo de
Hong Kong (2006).
15

10

o
2001 2002 2003 2004 2005

jeros y alentarlos a extender su estancia. Más aún, la Asia World-Expo abrió a principios de
2006 y se esperaba que atrajera más viajeros de negocios. Otras iniciativas incluían un tren
aéreo a la estatua del Buda sentado más grande del mundo y a Hong Kong Wetland Park.
Además, el Dr. Sun Yat-sen Museum se estaba renovando y su reapertura estaba programada
para principios de 2007.

Ocean Park
Ocean Park era otra atracción principal en Hong Kong y era muy reconocida a nivel mundial.
Antes de la entrada de Disney, Ocean Park ocupaba una posición casi monopólica como el
único parque temático local. Fundado en 1977, Ocean Park estaba ubicado cerca del distrito
central de Hong Kong, el corazón de la bulliciosa ciudad. Ocean Park tenía una asistencia
anual de más de cuatro millones de visitantes y había sido clasificado recientemente como
uno de los 10 principales parques en el mundo por la revista Forbes. 21 Ocean Parkbuscaba
mezclar los elementos de entretenimiento con los educativos y así ofrecer la experiencia
doble para sus clientes denominada "edutenimiento".
Para el año fiscal 2004-2005, el ingreso bruto de Ocean Park fue de HK$684 millones
(87.8 millones de dólares) que representaban un aumento de 12% sobre el año anterior. El
excedente de HK$119.5 millones (15.3 millones de dólares) era el mejor desempeño alguna
vez alcanzado en el parque. 22 En 2006, Ocean Park recibió un financiamiento para una

21Norma Connolly, "Iop 10 Accolade a Boost to Ocean Park". South China Morning Post, electronic edition, 3
de junio de 2006, http://www.scmp.com. consultada el 3 de diciembre de 2006.
22The Walt Disney Company, Annual Report, 2005, consultado el 10 de marzo de 2006 de http://corporate.
disney.go.com/investors/annuaUeports/2005/index.html

ANEXO 4 Australia, Nueva

Llegadas de visitantes Europa, África Zelanda y
por país/territorio de y Medio Oriente Pacífico Sur
6% 3%
residente
América
Fuente: Hong Kong Monthly 5%
Digest of Statistics (marzo de
2006). Norte de Asia
7%
Sur y sureste
de Asia
8% China
continental
61%
Taiwán
8%
656 Caso 6 Hong Kong Disneyland

remodelación de HK$5.55 mil millones (aproximadamenteO.Zl mil millones de dólares)

incluida una porción garantizada por el gobierno de HK$1.39 mil millones (alrededor de
0.18 mil millones de dólares). 23 Se esperaba que la remodelación llevara HK$23 000 millo-
nes (unos 2950 millones de dólares) a HK$28 000 millones (unos 3590 millones) durante
los primeros 20 años de operación, al tener proyectado un aumento de visitantes a más de
cinco millones anuales para 2011.

EL PROPIO DISNEYLAND DE HONG KONG

Hong Kong Disneyland será la insignia de la marca Disney en este enorme país y
en crecimiento y tendrá una función fundamental para ayudar a IIevarentreteni-
miento a esta... parte del mundo... Es nuestro primer destino que abre en un mer-
cado donde no hay un conocimiento profundo de la cultura e,historias de Disney.

-Jay Rasulo, presidente del consejo de Walt Disney Parks and Resorts 24

Disney inició conversaciones con el gobierno de Hong Kong Special Administrative Region
(SAR) en agosto de 1998 en torno a la posibilidad de establecer un parque temático de Dis-
ney. Para evitar una situación como la que se encontró en Disneyland Resort Paris, Disney
planeó inicialmente manejar el parque con una cuota administrativa y una base de contrato
de licencia. Sin embargo, luego de pláticas y negociaciones extensas, Disney acordó tam-
bién tomar un riesgo de propiedad.
Se esperaba que HKD llevara diversos beneficios económicos a Hong Kong. Primero, se
crearían 18400 empleos directa o indirectamente en la apertura de HKD. Y se esperaba que
este número aumentara a 35800 en 20 años. Además, 3.4 millones de visitantes, principal-
mente de Hong Kong y China, serían atraídos al parque y se proyectaba que la asistencia
aumentara a 7.3 millones después de 15 años. El gasto adicional de los turistas llegaría a
HK$8.3 millones (unos 1100 millones de dólares) en el primer año y aumentaría a HK$16.8
mil millones (unos 2200 millones de dólares) anuales para el vigésimo año y más adelante.
Habría beneficios "suaves" también, como la adquisición de innovaciones e instalaciones
tecnológicas de primera clase y la obtención de experiencia directa con la capacitación en el
servicio de calidad. Después de un periodo de 40 años se pronosticó que HKD generaría un
beneficio económico equivalente a HK$148 000 millones (aproximadamente 19000 millo-
nes de dólares). Este pronóstico sonaba prometedor durante el periodo 1998-1999 cuando se
realizaban las negociaciones, ya que Hong Kong aún sentía los efectos de la crisis financiera
asiática de 1997.

El trato concluido
Éste es un matrimonio feliz entre una atracción de turismo de clase mundial y un destino turís-
tico de clase mundial. Esperamos que Hong Kong Disneyland no sólo nos traiga más turistas,
sino también un entretenimiento de calidad total para las familias locales.P
Luego de un año de negociaciones se firmó el contrato final en diciembre de 1999. La
construcción del parque temático y de los hoteles costaría 1.8 mil millones de dólares. Ade-

23Charis Yau, "Ocean Park Eyes $4.1B Loan to Finance Makeover", South China Morning Post, 13 de abril de
2006, p. BIZ1, consultadoel 3 de mayo de 2006, de WiseNews Database.
24Greg Hernandez, " Mickey Gains Recognition in Hong Kong", Knight Ridder/Tribune Business News, 8 de sep-
tiembre de 2005, p. 1, consultadoel 10 de marzo de 2006 de Lexis-Nexis Academic Universe Database.
25Stephen Ip, secretario de servicios económicos de Hong Kong, comunicado de prensa del gobierno de Hong
Kong, "Hong Kong Disneyland Final Agreement Signed", www.info.gov.hklgia/general/99912/10/1210286.
htm, consultado el 17 de agosto de 2007.
 Caso 6 Hong Kong Disneyland 657

más se gastarían 1.7 mil millones de dólares por reclamación de tierra ya que no había otra
ubicación apropiada en el territorio densamente poblado. El parque estaría situado en la
bahía Penny de la isla Lantau, la más grande de las islas de Hong Kong. El gobierno de
Hong Kong y Disney invertirían 416 millones de dólares y 314 millones de dólares, respec-
tivamente. A cambio, Disney mantendría una participación de 43% en HKD y el gobierno
mantendría el restante 57%, que más adelante se podría incrementar a 73% al convertir
acciones subordinadas. Otros 1100 millones se aportaron en forma de préstamos guberna-
mentales y comerciales.
Hong Kong International Theme Park Limited (HKITP), la inversión conjunta formada
entre Disney y el gobierno de Hong Kong en diciembre de 1999, supervisó la construcción
y el manejo de HKD. Mientras que el gobierno desarrollaba la infraestructura, Disney pro-
porcionaba una planeación maestra, un desarrollo de bienes raíces, el diseño de atraccio-
nes y espectáculos, el respaldo de ingeniería, el respaldo de producción, la administración
de proyecto y otros servicios de desarrollo. Disney también estableció una subsidiaria de
propiedad total, Hong Kong Disneyland Management Limited, para administrar HKD en
representación de HKITP.

Un inicio rocoso
Cuando abrióel parque temático de Disney, habíauna excitación palpable, pero los escépticos
y críticos no eran fácilmente impresionables. Los reportes de prensadescribieron sus prime-
ros pocosmesescomo un "iniciorocoso". Algunos locales llamaban "absurdas"las políticas
administrativas del parque.f"
Cuatro semanas antes de la apertura oficial, HDK invitó a 30000 individuos selectos por día
a visitar el parque para probar los juegos y otras atracciones. Durante el periodo de prue-
bas, una espesa bruma cubría el parque por completo, resultado de todos los contaminantes
que pasaban desde China. Este problema era bien conocido por las autoridades de Hong
Kong y se volvió particularmente agudo durante los periodos de vientos lentos que atrapa-
ban el smog sobre todo Hong Kong. 27 El smog prácticamente atrapó el castillo de la Bella
Durmiente.
El primer problema que se notó fue que el límite de capacidad de 30000 visitantes pudo
haber sido demasiado elevado. Por ejemplo, el4 de septiembre de 2005, aproximadamente
29000 visitantes locales fueron al parque. El tiempo de espera promedio fue de 45 minutos
en los restaurantes y de más de dos horas para los juegos. El parque enfrentó presión para
disminuir el límite diario de capacidad. En lugar de eso, el parque propuso otras medidas,
como extender el tiempo de apertura por una hora y alentar a los visitantes durante los días
entre semana por medio de descuentos, en lugar de disminuir el límite real. 28
El parque enfrentó otro problema cuando se les pidió a los inspectores del Departamento
de Higiene remover sus identificaciones y gorras antes de realizar una investigación ofi-
cial de un caso de envenenamiento de alimentos. Los funcionarios del parque después se
disculparon y se comprometieron a operar en cumplimiento con todas las regulaciones y
costumbres locales. Pero los problemas continuaron. La policía no podía ingresar al parque
(incluso cuando fuera necesario) a menos que tuviera un arreglo previo con la unidad de
seguridad del parquer"

26"Mousekeeping", South China Morning Post, 28 de diciembre de 2005, features section, página 12.
27Bruce Einhorn, "Disney's Not-so-magic New Kingdom", BusinessWeek Online, 13 de septiembre de 2005,
consultado el 10 de marzo de 2006 de http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/sep2005/nf20050913_
9145_db046.htm?chan=search
28"HK Disneyland Considers Longer Opening Hours to Beat Long Unes", The Associated Press, consultado el 10
de marzo de 2006, de http://english.sina.com/taiwan_hklp/1/2005/0906/44951.html
29Jonathan Hill y Richard Wellford, "A Case Study of Disney in Hong Kong", Corporate SocialResponsibility
Asia Weekly, 16 de noviembre de 2005, consultado el 10 de marzo de 2006 de http://www.csr-asia.com/index.
php?p=5318
658 Caso 6 Hong Kong Disneyland

OPERACIONES
Oferta de productos
HKD, al igual que sus contrapartes en Estados Unidos, Japón y Francia, simbolizaba la
felicidad, la fantasía y los sueños, y buscaba ofrecer una experiencia sin paralelo a sus visi-
tantes. El precio de la entrada se estableció inicialmente en HK$295 (38 dólares) durante los
días entre semana y HK$350 (45 dólares) en fines de semana y días pico, el precio más bajo
entre los cinco parques de Disney. Un pase de niño para el día costaba HK$250 (32 dólares)
mientras que para adultos mayores de 65 años costaba HK$200 (27 dólares). Los boletos se
vendían principalmente a través de la página Web de la compañía (http://www.hongkongdis-
neyland.com), que permitía reservaciones con tres meses de anticipación. Los boletos se
vendían a través de agencias de viajes. Estas dos medidas estaban enfocadas a controlar el
número diario de visitantes y a evitar largas filas en la entrada. Sólo una pequeña porción de
boletos estaba disponible para los clientes que llegaban sin reservación.
HKD, al igual que los demás parques temáticos de Disney, estaba dividido en cuatro par-
tes: Main Street, U.S.A.; Fantasyland; Adventureland, y Tomorrowland. Las atracciones clá-
sicas de Disney, como Space Mountain, Mad Hatter Tea Cups y Dumbo, estaban incluidas
en el parque. En Main Street, USA, los huéspedes podían viajar en un tren de vapor para dar
un paseo por el parque. Una gran parte de Fantasyland era el castillo de la Bella Durmiente,
que incluía a Dumbo y aWinnie the Pooh. Los visitantes podían encontrar a Mickey, Minnie
y otros personajes populares de Disney disponibles para fotos en el Jardín de la Fantasía,
que era único del HKD. Adventureland era hogar de la casa del árbol de Tarzán, el crucero
del río de la selva y el espectáculo del Festival del Rey León. Tomorrowland presentaba
aventuras de ciencia ficción y del espacio.
Para atender a los residentes presionados de tiempo de Hong Kong, HKD ofrecía un sis-
tema de boletos de "fast pass", que proporcionaba un lapso de una hora para saltar las filas
de los juegos favoritos. Los clientes que preferían una estancia extendida podían registrarse
en uno de los dos hoteles, HKD Hotel y Disney's Hollywood Hotel, que ofrecía servicios de
hospedaje en el sitio.

Marketing
HKD colaboró con el gobierno de Hong Kong para promover en forma conjunta el parque
temático. Se estimó que un tercio de los visitantes vendría de Hong Kong, un tercio, de la
parte continental de China, y un tercio, de los países del sureste de Asia. 3o El programa
de televisión The Magical World 01 Disneyland se transmitía en Hong Kong y podía ser
recibido en diversas regiones a través del sudeste de China. En cada episodio, estrellas pop
famosas en la región (como Jacky Cheung, que también era el embajador oficial de HKD)
presentarían algunas historias detrás del escenario acerca de HKD, como entrevistas con los
diseñadores de los juegos. Disney creía que la gran popularidad de Jacky Cheung conecta-
ría bien con el público de Asia. HKD también lanzó un canal de televisión especial en el
sistema de cable local. Este canal incluía historias de los antecedentes del fundador, Walt
Disney, información acerca de Walt Disney Company y su evolución, hechos interesantes
acerca de las películas animadas con moderna tecnología de la empresa y actualizaciones
regulares del avance de la construcción del parque.
El parque temático también presentó una línea de ropa en Giordano, un vendedor mino-
rista de ropa con sede en Hong Kong con más de 1500 establecimientos en Asia, Australia y

30Suchat Sritama, "HK Disneyland to Boost Thai Visitor Numbers", The Nation, 13 de septiembre de 2005,
consultado el 10 de marzo del 2006 de http://www.nationmultimedia.com/2005/0913/business/index.
php?news=business_18587589.html
 Caso6 Hong Kong Disneyland 659

el Medio Oriente.f Giordano presentaba ropa de moda de bajo precio similar a The Gap en
Estados Unidos. La línea Disney presentaba camisetas y sudaderas para niños y adultos con
los personajes populares de Disney, como Mickey Mouse y Nemo. Las camisetas costaban
alrededor de HK$80 (10 dólares) en Giordano, un precio mucho menor que los productos
equiparables en HKD por HK$380 (49 dólares).
HKD subcontrataba parte de su esfuerzo de marketing con Colour Lije, una revista de
Guangzhou. En septiembre de 2005 se imprimieron 100000 copias adicionales, donde pre-
sentaban la grandiosa apertura de HKD ese mes. Se esperaba que la publicidad adicional
aumentara el conocimiento acerca del parque temático entre los residentes de Guangzhou,
la principal área metropolitana del sur de China, justo al norte de Hong Kong. La compañía
también donó 200 sombrillas de HKD a puestos de periódicos clave en Guangzhou para dar
aún más publicidad. Además, HKD se asoció con la liga juvenil comunista de China para
realizar eventos especiales para niños, como concursos de dibujo de Mickey Mouse.

Administración de recursos humanos

La experiencia mágica de una visita HKD dependía de la calidad del servicio. HKD trataba
la administración de recursos humanos (HRM) como una de las piedras angulares de su
ventaja competitiva. Para llenar las posiciones restantes en el parque en abril de 2005, HKD
lanzó uno de los eventos más grandes de reclutamiento en la ciudad. El parque filtraba a
los candidatos a los puestos de acuerdo con cualidades como orientación al servicio, capa-
cidad de aprender idiomas, pasión por la excelencia y amabilidad. A los empleados se les
llama miembros del elenco porque "siempre están en el escenario cuando interactúan con
los clientes y por tanto representan un elemento muy importante del espectáculo", dijo Greg
Wann, vicepresidente de HRM en HKD. 32
En enero de 2005, HKD envió el primer grupo de 500 representantes culturales a Walt
Disney World en Orlando durante un programa de capacitación de seis meses. Los miembros
del elenco aprenderían acerca de la cultura del mágico Disney y tendrían una plataforma
para compartir su experiencia cultural china con otros miembros del elenco en Walt Disney
World. Durante su estancia en Orlando, el grupo de Hong Kong era entrenado de acuerdo
con los estándares establecidos por The Walt Disney Company a nivel mundial. También
tendrían la oportunidad de trabajar en otras divisiones, incluida la comercialización, ope-
raciones de alimentos y bebidas, operaciones del parque, servicios de custodia y operacio-
nes del hotel. Además de la capacitación, HKD proporcionaba folletos a cada miembro del
elenco, que detallaba las regulaciones de principio a fin. Por ejemplo, los miembros hom-
bres del elenco no podían usar ningún tipo de barba y las mujeres no tenían permiso de tener
uñas más largas de 6 centímetros.

Sensibilidad cultural local

Dada la falla cultural que ocurrió con Disneyland Resort Paris, Disney prestó atención espe-
cial a los temas culturales relacionados con HKD. Como el objetivo principal del segmento
de clientes era el grupo creciente de turistas ricos de China continental, se consultó a maes-
tros de feng shui 33 para que aconsejaran acerca de la disposición y el diseño del parque.
Las construcciones nuevas con frecuencia comenzaban con una ceremonia tradicional de
buena suerte que presenta un lechón tallado.l" Uno de los principales salones de fiestas fue

3111Hong Kong Disneyland RolIs out Fashions: Hong Kong Disneyland Takes Publicity Blitz to Masses with Fashion
l.ine", The AssociatedPress, consultadoel 10 de marzo de 2006 de http://abcnews.go.com/Business/wireStory?i
d=963083&CMP=OTC-RSSFeeds0312, archivado en http://news.ewoss.com/articles/D8BFNL1OO.aspx
32Basado en: Steven Knipp, IIThe Magic Kingdom Comes to the Middle Kingdom: What It Tookfor Hong Kong
Disneyland to Finally Open en 2005 11 , Fun World, febrero de 2005, consultadoel 10 de marzo de 2006 de
http://wwwfunworldmagazine.com/2005/february05/features/magic_kingdom/magickingdom.html
33EI feng shui es el arte y práctica chino de posicionar objetos de acuerdocon los patrones del yin y el yang yen
flujo con el chi, la fuente de energía que reside en toda la materia.
34Jeffrey Ressner y MichaelSchuman, "Disney's Great Leap into China". Time, 11 de julio de 2005, pp. 52-54.
660 Caso6 Hong Kong Disneyland

construido para tener 888 metros cuadrados ya que el ocho es un número favorable en la
cultura china, que significa buena fortuna. Los hoteles deliberadamente se saltaban el cuarto
piso porque los chinos asociaban el cuatro con la mala suerte. Otros detalles más finos se
incorporaron a lo largo del parque para encajar mejor con la cultura local. Por ejemplo, el
parque temático vendía mooneakes durante el Festival de mediados de otoño. Phyllis Wong,
el director de comercialización, afirmó que no se vendían sombreros verdes en el parque
porque eran un símbolo de infidelidad de la esposa en la cultura china. 35
Se esperaba que los miembros del elenco en HKD conversaran en forma fluida en inglés,
cantonés y mandarín, y las señales en el parque estaban escritas en chino y en inglés. Otra
adaptación local eran los baños en cuclillas que eran populares a lo largo de China. "Estos
baños benefician a los chinos de la parte continental que prefieren este tipo de baños y a
los que no quieren ver huellas lodosas en los asientos de los baños" comentó un visitante a
Hong Kong.36
Los restaurantes ofrecían una amplia variedad de alimentos que iban desde hamburgue-
sas y papas a la francesa estilo americano hasta dim sum chino y cerdo dulce y agridulce.
Aunque algunos grupos de activistas de animales protestaron inicialmente, la sopa de aleta
de tiburón estaba en el menú ya que "es lo que la gente local ve como apropiado", dijo
Esther Wong, vocero de HKD. 37

PUBLICIDAD NEGATIVA
El fiasco del día festivo del año nuevo lunar
El parque enfrentó varios problemas de relaciones públicas durante su primer año de opera-
ciones, ninguno mayor que el que se presentó durante el periodo de la fiesta del año nuevo
lunar chino. HKD había presentado un nuevo boleto de un día que podía utilizarse en cual-
quier momento durante un periodo de seis meses. Estos boletos no se podían usar en "días
especiales" en los que el parque anticipaba un flujo mayor de visitantes. El primer periodo de
días especiales fueron los días festivos del año nuevo lunar.38 En Hong Kong, el periodo del
año nuevo lunar 2006 empezó el 28 de enero (sábado) y terminó el 31 de enero (martes).
Sin embargo HKD falló en considerar que los siguientes dos días (por ejemplo 1 y 2 de
febrero) eran todavía días festivos públicos en China continental. Las agencias de viajes del
continente habían comprado grandes lotes de boletos con descuento y escoltaron grandes
grupos de turistas del continente a HKD durante esos dos días.
Este flujo creó un problema importante para HKD ya que miles de turistas del conti-
nente con sus boletos se precipitaron hacia las puertas frontales del parque. El parque no
podía acomodar a los huéspedes adicionales y las puertas de la calle se tuvieron que cerrar.
Muchos de los turistas de China continental habían ahorrado todo el año para este viaje y
habían acompañado a sus familias extendidas a Hong Kong a experimentar la magia Disney.
No es necesario decir que estaban comprensiblemente molestos. La multitud se volvió una
turba furiosa y mostraban sus boletos mientras gritaban obscenidades y lanzaban objetos a
la policía y a los guardias de seguridad. Algunos turistas incluso trataron de saltar las puer-
tas que tenían picos en la parte superior. La primera plana de un periódico local la mañana
siguiente mostraba a un turista del continente que lanzaba a un niño pequeño sobre las

35"Disney Uses Feng Shui to Build Mickey's New Kingdom in Hong Kong", The Associated Press, consultadoel
10 de marzo de 2006 en http://english.sina.com/taiwan_hg/1/2005/0907/disneyland_with.html
36"Disneyland with Chinese Characteristics," Lettersfrom China: Chinaand IndependentTravel, julio 22,2005,
consultadoel10 de marzo de 2006 de http://voyage.typepad.com/china/2005/07/disneyland_with.html
37"HK Disneyland Draws Fire over Soup", Chinadaily.com.cn, 24 de mayo de 2005, consultado el10 de marzo
de 2006 de http://www.chinadaily.com.cn/english/dod2005-05124/contenC445139.htm
38EI día festivo del año nuevo lunar, o año nuevo chino, es uno de los más importantes festivales tradicionales
chinos. Una serie de celebraciones por lo generalse realizan durante este periodo y empiezan desde el primer
día del primer mes del calendario chino.
 Caso6 Hong Kong Disney/and 661

puertas cerradas a sus padres, quienes se las habían ingeniado para ingresar al parque. Como
lo comentó un cliente descontento de ese fatídico día, "no regresaré nunca, ni aunque me
paguen".39
Para los observadores de China, el comportamiento no fue enteramente sorpresivo, dado
que los consumidores de China continental pueden ser muy ruidosos cuando están insatis-
fechos con un servicio o producto. Por ejemplo, en 2001, el propietario insatisfecho de un
Mercedes Benz SLK230 hizo que su auto fuera remolcado hasta el centro de la ciudad por
un par de bueyes, donde trabajadores con pesados martillos demolieron el auto frente a equi-
pos de medios, lo cual creó una pesadilla de publicidad para DaimlerChrysler.t"
Hubo muchos señalamientos por el fiasco, Fengtan Peiling, el comisionado de Hong
Kong Consumer Council, afirmó que Disney había fracasado en aprender acerca de las tra-
diciones culturales y hábitos de consumo de los chinos. Wang Shuxin, de Shenzhen Tourism
tour Group Centre, culpó a HKD de acusar falsamente a los agentes de viajes por el pre-
dicamento. Su centro, que supervisaba los viajes de turistas del continente a Hong Kong,
tenía más de 300 reclamaciones de compensación a través de las agencias de viajes. Algunas
agencias querían demandar a HKD por un posible incumplimiento de los términos con-
tractuales." Poco después, el gobierno de Hong Kong publicó una declaración en la que
solicitaba que el parque mejorara su boletaje y sus procedimientos de entrada al parque.
Bill Ernest, vicepresidente ejecutivo de HKD, después se disculpó y afirmó: "Cada mercado
tiene su dinámica única que debe ser tomada en consideración y se debe aprender al paso del
tiempo" y agregó que Disney aún estaba en aprendizaje.V

Quejas de clientes
Los clientes también se quejaron de que el parque era demasiado pequeño y que tenía muy
pocas atracciones con temas de Hong Kong. HKD sólo tenía 22 atracciones, 18 menos que
los demás parques temáticos de Disney. Otros clientes afirmaban haber sido maltratados
durante su estancia en el parque. Algunos visitantes incluso planeaban tomar acciones lega-
les contra HKD. Por ejemplo, un visitante del parque que venía de Singapur alegó negligen-
cia y discriminación del personal de Disney porque se negaron a llamar a una ambulancia
para su madre que más tarde murió de un ataque al corazón en un hotel HKD. Un vocero
de HKD negó estas afirmaciones y dijo que el personal manejó el caso de la forma "más
apropiada'V'" En otro caso, un cliente y su hija estaban en una pastelería en Maine Street,
USA, cuando fueron golpeados por una caída de escombros. El cliente afirmó: "El parque
no parece tomar en cuenta la seguridad de los clientes como prioridad" y amenazó con
tomar acción legal contra HKD, además agregó que trataron de calmarlo con un Winnie the
Pooh para su hija. 44

Condiciones de trabajo
Los empleados que se disfrazaban de los personajes en HKD se quejaron de que tenían
exceso de trabajo y que estaban muy mal pagados. El vocero del sindicato del personal
afirmó que días de trabajo de más de 12 horas y descansos inadecuados había abrumado a

39Helen Wu, "QueuesTake the Magic out of a Crowded Kingdom", South China Morning Post, 4 de febrero de
2006, p. ClTY1.
4o"Luxury Car Under Hammer", Hera/d Sun, 28 de diciembre de 2001, consultadoel 3 de mayo de 2006 de
Lexi-Nexis Academic Universe Database.
41Meng Chu, "Disneyland Suffers Crowd Problems in Hong Kong", Voice, 10 de febrero de 2006, consultado el
10 de marzo de 2006 en http://bjtoday.ynet.com/article.jsp?oid=7653476.
42"HK Disneyland Underestimates Lunar New Year Holiday Potential", Asia Pulse, 6 de febrero de 2006, consul-
tado ellO de marzo de 2006 de Lexis-Nexis Academic Universe Database.
43Patsy Moy y Ravina Shamdasani, "Call for Inquest into Disney Visitor's Death", South China Morning Post, 20
de febrero de 2006, p. ClTY1.
44May Chan, "Disney's Pooh Unableto Mollify Irate Father", South China Morning Post, 8 de diciembre de
2005, p. CITY4.
662 Caso6 Hong Kong Disneyland

muchos trabajadores, lo que ocasionaba lesiones relacionadas con el trabajo, como tirones
musculares y esguinces. En respuesta, Lauren Jordan, el vicepresidente de entretenimiento
del parque temático, afirmó que "hay algunos miembros del elenco que han encontrado
que este trabajo es menos gratificante que otros y tal vez es más duro físicamente de lo que
habían anticipado".
Además, los que actuaban como personajes en el desfile diario y recibían a los visitantes,
pedían los mismos salarios que los que estaban en el escenario. Los salarios de inicio para
los miembros del desfile tenía un promedio de unos HK$9000 por mes (1153 dólares esta-
dounidenses) por mes, en comparación con HK$11 000 (1409 dólares) que recibían los que
actuaban en el escenario.P En respuesta a las preocupaciones del personal, la administración
anunció descansos de 40 minutos porcada sesión de 20 minutos con los clientes durante la
temporada húmeda y de calor en el verano. También se probaron chalecos de enfriamiento,
diseñados para los actores de los personajes.
Las quejas no estaban limitadas al personal de línea; también había rotación entre el per-
sonal ejecutivo. Un ejecutivo molesto se quejó:
Los estadounidenses toman todas las decisiones importantes y con frecuencia las equivoca-
das. Las finanzas también aquí son importantes y cuando las cosas van mal, buscan chivos
expiatorios locales. El estado de ánimo y la moral están por los suelos aquí. Yo sé que muchos
de nosotros estamos buscando empleo de manera activa [y muchos de nosotros] estamos total-
mente desilusionados.t''

LA RESPUESTA DE HKD
Para combatir los problemas dados a conocer por los medios, como una baja asistencia al
parque, atracciones limitadas, largas filas, empleados molestos y las versiones de los clien-
tes de recibir un tratamiento grosero, HKD implantó varias estrategias de recuperación.

Nueva promoción
Para impulsar la asistencia, HKD ajustó su estrategia de precios. En noviembre de 2005,
el parque ofreció descuentos en boletos en los que el precio para los residentes locales se
redujo en HK$50 (6.41 dólares). Más aún, HKD promovió un paquete de boleto exprés:
los clientes podían comprar un pase de tren de un día por HK$6.4 adicionales al precio de
la admisión. Este pase daba viajes ilimitados hacia y desde el parque más un paquete de
recuerdos de los personajes populares de Disney. Muchos creyeron que estas nuevas políti-
cas tenían la intención de impulsar la asistencia pero los voceros del parque desecharon esa
afirmación.
A mediados de 2006, 50000 conductores de taxis fueron invitados a HKD sin costo.
Cada conductor de taxi que aceptara la invitación recibió una admisión gratuita al parque
entre el 15 de mayo y el 11 de junio de 2006. Además, se otorgó 50% de descuento a hasta
tres miembros de la familia o amigos que acompañaran a cada conductor. La meta de esta
promoción era dar a los conductores de taxis una experiencia personal del parque para que
pudieran compartirla con los demás.
El comité conjunto de asociación de conductores de taxis urbanos dio la bienvenida a este
esquema pero no quedó claro si había sido exitoso.
HKD también presentó una "guía de viaje de un día" en chino durante noviembre de
2005. 47 Esta iniciativa tenía la intención de explicar HKD a los guías de turistas locales. Más

45Dennis Eng, "Mickey and Friends Cal!for a Better Work Environment ", South China Morníng Post, 10 de abril
de 2006, p. CITY3.
46Dennis Eng, "Two More Executives Quit Disney Park", South China Morning Post, p. CITY1.
47Geoffrey A. Fowlery Merissa Marr, "Hong Kong Disneyland Gets Lostin Translation", The Wall Street Journal
Asia, 9 de febrero de 2006, p. 26.
 Caso6 Hong Kong Disneyland 663

aún, se extendió un tratamiento VIP a las celebridades locales en el programa Dining with
Disney. Los comerciales de televisión locales también presentaron testimoniales de clientes
y escenas seductoras del interior de HKD.

Relación externa con los agentes de viajes del conti nente

Como los visitantes del continente eran el objetivo principal de HKD se hicieron movimien-
tos más proactivos y colaborativos con las agencias de viajes chinas, algunas de las cuales
estaban renuentes a vender boletos de HKD en vista de su poca rentabilidad y sus extensos
fastidios: "Cuando hay problemas, las agencias de viajes tienen que absorber el costo y otros
problemas." Para superar esta resistencia, HKD ofreció a los agentes de viajes chinos 50%
de descuento en las visitas al parque y los hoteles. También se daban incentivos de aproxi-
madamente 2.50 dólares por boleto de adulto a los operadores de tours que incorporaran una
visita a HKD en sus paquetes de tours. HKD también cambiaba los paquetes de ventas para
boletos abiertos, a diferencia de los de fechas fijas, ya que ofrecían mayor flexibilidad a los
visitantes y minimizaban el número de boletos rcgrcsados.l"

ESTABLECER EL CURSO PARA EL ÉXITO

El desempeño deHKD durante su primer año de operación no había resultado tan bueno
como se había esperado, ya que se presentaron ciertos errores potencialmente devastadores.
Los operadores de tours se quejaron aún más de que HKD no era lo suficientemente grande
para mantener a los visitantes ocupados un día completo. Peor aún, HKD había enfrentado
mucha publicidad negativa, desde aglomeraciones excesivas hasta demandas de clientes y
hasta incidentes caóticos durante el año nuevo lunar chino que fueron noticias de primera
plana en Hong Kong. Más aún, una encuesta a los visitantes a HKD reveló que 30% de los
visitantes optaría por no volver a visitar el parque, lo cual no era un buen augurio para el
futuro del parque HKD. 49
Disney tenía experiencia en operar parques en forma internacional en condiciones buenas
y malas. Inevitablemente se empezaron a hacer comparaciones entre HKD y Disneyland
Resort Paris en Francia, que atraía apenas 1.5 millones de visitantes para el final de su
segundo mes de operaciones y de ninguna manera podía cumplir con la proyección original
de Disney de 15 millones de visitantes en el primer año. Sin embargo, algunos analistas
creían que podría tomar otros cinco años determinar si HKD se puede juzgar como un éxito
o un fracaso económico.
Aunque mantenía un rostro público optimista, el equipo administrativo en HKD enfren-
taba presiones para revertir las cosas. ¿En qué forma podría HKD cambiar el curso a través
del campo minado cultural para asegurar el éxito de Hong Kong Disneyland? ¿Qué tan bien
Disney había alcanzado su meta de traducir sus activos estratégicos al contexto cultural
chino? ¿Qué podría hacer HKD para asegurar un resultado exitoso al estilo de Tokyo Disney
y evitar el tipo de humillación que se experimentó con Disneyland Paris? ¿Qué podría hacer
la compañía para rescatar al parque de los embates de la publicidad negativa continua? La
administración del parque ciertamente tenía sus desafíos para lograrlo.

48fb/d.
49 Feature: Concerns Growing over HK Disneyland's Future", Knight Ridder/Tribune Business News, 20 de octu-
l1

bre de 2005, p. 1, consultado el 10 de marzo de 2006 de Lexis-Nexis, Academic Universe Database.

 Caso 7
Virgin Mobile USA: Fijar precios por primera vez
GAIL MCGOVERN

Cuando Richard Branson me llamó para ofrecerme la posición de presidente

en Virgin Mobile USA, rápidamente consideré la oportunidad: la posibilidad
de ser el ejecutivo en jefe de una compañía recién formada en una industria
consolidada, cada vez más madura, de gran capital y muy competitiva. ¡Ah sí!,
también debo mencionar que ésta no es una industria conocida por su servicio
a clientes y que entraríamos con una marca que tenía poco reconocimiento de
nombre en Estados Unidos, excepto posiblemente como aerolínea. Pero enton-
ces pensé: "Éste es el tipo de oportunidades donde un equipo se puede definir
y si esto se puede lograr, realmente sería increíble."

-Dan Schulman, presidente, Virgin Mobile USA

Schulman aceptó el desafío en el verano de 2001 y empezó a ensamblar un equipo para
desarrollar el nuevo servicio de marca Virgin con una fecha de lanzamiento de julio de 2002.
Schulman tenía 18 años de experiencia en telecomunicaciones con AT&T Y más reciente-
mente había sido presidente de Priceline.com. Necesitaría aprovechar sus experiencias en
ambas empresas para crear una oferta atractiva que despegara en un mercado saturado. Su
meta era alcanzar una tarifa de manejo en la que Virgin Mobile tuviera un total de un millón
de suscriptores para el final del primer año y 3 millones para el cuarto año. 1
Una de las decisiones clave para Virgin Mobile USA fue la selección de una estrategia de
precios que atrajera y retuviera a sus suscriptores.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑíA
Virgin, una compañía con sede en el Reino Unido dirigida por Sir Richard Branson, era una
de las tres principales marcas más reconocidas en Gran Bretaña. La compañía tenía una his-
toria de extensiones de marca (más que ninguna otra empresa en los últimos 20 años), lo
que resultaba en una cartera amplia que consistía en más de 200 diferentes entidades corpo-
rativas que incluían desde aviones y trenes hasta bebidas y cosméticos. Lo que unía a todos
estos negocios eran los valores de la marca Virgin.
Creemos en hacer la diferencia. A los ojos de nuestros clientes, Virgin significa valor por el
dinero, calidad, innovación, diversión y un sentido de desafío competitivo... Buscamos opor-
tunidades donde podamos ofrecer algo mejor, más fresco y más valioso y las tomamos. Con
frecuencia nos movemos a áreas donde el cliente tradicionalmente ha recibido un mal trato,

1Los números en estecaso se disfrazan por razones competitivas y se utilizan datos primarios de los analistas de
la industria.
El profesor Gail McGovern preparóeste caso. Los casos HBS están desarrollados únicamentecomo base para
una discusión en clase. Ciertosdetalles han sido disfrazados. Los casos no tienen la intención de servircomo
apoyos, fuentes de datos primarioso ilustraciones de una administración eficaz o ineficaz.
Copyright © 2003, 2007 President and Fellows of Harvard College. Para ordenar copias o autorización para la
reproducción de materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Bastan, MA
02163 o vaya a http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicaciónse puede reproducir, almace-
nar en un sistema de consulta, utilizar en una hoja de cálculoo transmitir de ninguna forma o por ningún medio
(electrónico, mecánico, de fotocopia, grabaciónu otro) sin la autorización de Harvard Business School.

664
 Caso 7 Virgin Mobile USA 665

donde la competencia está satisfecha de sí misma... Somos proactivos y de acciónrápida, con

frecuencia dejamos en el camino a organizaciones más grandes y engorrosas.é
Muchas de las aventuras de la compañía, como Virgin Music Group, habían probado ser
fenomenalmente exitosas; otras, como Virgin Cola, habían resultado en un fracaso. Las ope-
raciones de telefonía celular Virgin en el Reino Unido habían estado entre las historias de
éxito de la compañía, Virgin había firmado hasta aproximadamente 2.5 millones de clientes
en sólo tres años. La aventura había abierto un nuevo terreno al ser el primer operador de
red virtual móvil (MVNO por sus siglas en inglés), lo que significaba que más que invertir
y manejar una red local, la compañía arrendó espacio de red de otra empresa, Deutsche
Telekom.
Sin embargo, en Singapur la historia había sido diferente. Ahí, el servicio celular de la
compañía (una inversión conjunta con Singapore Telecommunications) había encontrado
dificultades al atraer menos de 30000 suscriptores después de su lanzamiento en octubre
de 200 l. El MVNO de Singapur recientemente había cerrado sus puertas y aunque ambos
socios habían acordado que el mercado estaba demasiado. saturado para sostener un nuevo
participante, algunos analistas habían ofrecido otra explicación para el fracaso: El posicio-
namiento moderno y novedoso de Virgin había fracasado en tocar las fibras del mercado de
Singapur.
A pesar de este revés, Virgin había seguido adelante con sus planes de lanzar un servicio
de teléfono celular dentro de Estados Unidos. Por medio del modelo MVNO una vez más,
la compañía había ingresado a una inversión conjunta del 50-50 con Sprint en la que los
servicios de Virgin Mobile USA serían manejados en la red de PCS de Sprint. (Sprint estaba
en el proceso de actualización de red y el aumento de su capacidad, así que tenía una amplia
capacidad para permitir usuarios adicionales.) Bajo el acuerdo, Virgin Mobile compraría
minutos de Sprint con base en el uso.
"Lo lindo de este modelo es que no tenemos que preocuparnos acerca de los enormes
costos fijos o la infraestructura física", dijo Schulman. "Podemos enfocarnos en lo que hace-
mos mejor, entender y cumplir con las necesidades de los clientes."

EL SATURADO MERCADO DE LA TELEFONíA CELULAR:

IDENTIFICACiÓN DE UN NICHO
El equipo que dirigía Virgin Mobile USA estaba muy consciente de la saturación de la indus-
tria de las telecomunicaciones móviles en Estados Unidos. Al final de 2001, Estados Unidos
tenía seis empresas nacionales y varios proveedores regionales y afiliados. La penetración
de la industria estaba cercana al 50% con aproximadamente 130 millones de suscriptores y
se consideraba que el mercado había alcanzado su madurez ( véase el anexo 1 para los datos
de los suscriptores por compañía).
Sin embargo, entre los clientes de edades entre 15 y 29, la penetración era significati-
vamente más baja y la tasa de crecimiento entre este grupo demográfico estaba proyec-
tada como robusta durante los siguientes cinco años" (véase el anexo 2 para las tasas de
crecimiento).
Aún así, como observó Schulman: "Los jugadores grandes no se han enfocado en este
segmento." Una de las razones era porque los consumidores jóvenes con frecuencia tienen
una mala calidad de crédito. "Éstas son personas que no necesariamente tienen tarjetas de
crédito y que con frecuencia son rechazados en las revisiones de crédito que requieren los
contratos de celulares", señaló Schulman.
Además, en una industria donde el costo promedio de adquirir un cliente era aproximada-
mente de 370 dólares, muchas compañías no creían que valiera la pena adquirir clientes que

2Fuente: Sitio web de la compañía.

3Fuente: Strategis Group.
 666 Caso 7 Virgin Mobile USA

ANEXO 1
Suscriptores de servicio
móvil en Estados
Unidos, por compañía
(40. trimestre 2001, en
millones)
Fuente: Adaptado de Yankee
Group.

no utilizaran sus celulares en una base frecuente. "La suposición es que si usted no utiliza
su celular para negocios o si no está ya suscrito a un servicio de telefonía celular, entonces
probablemente no será alguien que use mucho su teléfono", explicó Schulman. De hecho,
la factura de teléfono celular mensual promedio para las compañías nacionales era de 52
dólares, que representa unos 417 minutos de uso. Debido a que el costo de atender un cliente
era aproximadamente de 30 dólares por mes, las compañías eran muy cautelosas con la
adquisición de suscriptores de bajo valor.
A pesar de estos desafíos, el equipo de Virgin Mobile decidió que este segmento represen-
taba la mayor oportunidad. "Éste es un mercado que ha sido desatendido por las compañías
existentes", explicó Schulman. "Tienen necesidades específicas que no se han satisfecho."
Continuó:

Muchos de los consumidores en este grupo de edad están en proceso de cambio en sus vidas.
Están ya sea en la universidad, apenas dejan su casa o pueden adquirir su primer celular. Su
uso probablemente es inconsistente. Un mes pueden no utilizar el teléfono en absoluto y otro
mes pueden usarlo bastante, según el hecho de si están de vacaciones o en la escuela.
Sus patrones de llamadas son distintos a los de la persona de negocios común. Están más
abiertos a cosas nuevas, como mensajes de texto y a bajar información por medio de sus telé-
fonos. Y tienen una mayor probabilidad de usar tonos para el teléfono, cubiertas de teléfono y
gráficos. De hecho, algunos de ellos necesitan ir a "tonos de teléfono anónimos" de tan adictos
que son. Los teléfonos son más que una herramienta para estos jóvenes; son un accesorio de
moda y una afirmación personal.

ANEXO 2 100
Penetración móvil por 90
grupo de edad 80
CD 70
Fuente: Adaptado de IDC, Salo- N 60
mon Smith Bamey. ~ 50
e2 40
30
20
10
O
Finlandia Reino Unido Japón Estados Unidos
Penetración

111 Edades 15-19 111 Edades 20-29 • Edades 30-59

 Caso 7 Virgin Mobile USA 667

VIRGINXTRAS

La roca de nuestra honda en esta batalla de David contra muchos Goliats es

el enfoque. Al enfocarnos exclusivamente en el mercado joven de abajo hacia
arriba, nos ponemos en una posición de atender a estos clientes en una forma
en la que nunca antes habían sido atendidos.
-Dan Schulman
El equipo de Virgin Mobile USA rápidamente empezó a buscar formas para desarrollar una
propuesta de valor que fuera atractiva para el mercado joven. Debido a que se proyectaba
que los ingresos aumentaran en forma constante a lo largo de los siguientes años (véase el
anexo 3), el equipo decidió. que una parte clave del servicio de Virgin Mobile incluiría la
entrega de contenido, características y entretenimiento que llamaron "VirginXtras". Para
este fin, la compañía firmó un contrato de contenido y marketing de varios años con las
redes de MTV para entregar música, juegos y otros contenidos con base en MTV, VHl y
Nickelodeon para los suscriptores de Virgin Mobile (véase el anexo 4 para las imágenes de
pantalla). El trato aseguraba que los suscriptores tuvieran acceso a teléfonos y accesorios de
la marca MTV, así corno contenido de marca corno gráficos, tonos, alertas de texto y correo
electrónico. La. compañía también recibiría tiempo aire promocional en los canales y en
la página de internet de MTV. y bajo el acuerdo, .los suscriptores de Virgin Mobile serían
capaces de usar sus teléfonos para votar por sus videos favoritos en programas corno "Total
Request Live" de MTV. Corno lo expresó Schulman:
Llevamos el contenido del teléfono celular a un nivel completamente nuevo. Es una gran
pareja: MTV Networks es el hogar de algunas de las marcas jóvenes más reconocidas en el
país, tiene un alcance sin igual en el mercado de menores de 30 años. La marca Virgin se trata
de diversión, honestidad y un gran valor por el dinero, que es lo que nuestro mercado objetivo
desea. Sumamos los dos y tenemos las características de teléfono celular más emocionantes
del mercado. Es una relación poderosa para nosotros.
Además del contenido de marca MTV, el servicio de Virgin Mobile también incluiría los
siguientes VirginXtras:

• Mensajes de texto. Schulman creía que los mensajes de texto eran un punto de venta
clave para los jóvenes: "El número de mensajes de texto se dispara durante las horas de
la escuela. Los chicos se mandan mensajes de texto mientras están en clase. Parte de la

ANEXO 3 U)
(J) 70
Ingresos de Mobile ca
Entertainment Services
:o
"'C
(J)
60
"'C
Fuente: Adaptado de The Yankee (J)
(J) 50
Group. e
g
'E 40
(J)
"'C
(J) 30
~
'E 20
e
~
(J)
O 10
(J)
(J)
C> O
-= 1999 2000 2001 2002 2003E 2004E 2005E
Nota: Los ingresos incluyen video, audio, gráficos y juegos [E: estimados]
668 Caso 7 Virgin Mobile USA

ANEXO 4
Contenido de pantallas
de Virgin Mobile USA
Fuente: Sitio web de la
compañía.

razón por la que se comunican así es porque sus padres no pueden ver a quién llaman.
Para ellos es una forma muy privada de comunicación."
• Facturación en línea en tiempo real. Para tener privacidad adicional de sus padres,
los chicos no recibirían un detalle de llamadas en sus facturaciones mensuales. Virgin
Mobile proporcionaría una página web con un registro de las llamadas individuales en
tiempo real.
• Tono de rescate. Los suscriptores de Virgin Mobile podrían programar un "tono de res-
cate", que los llamaría a una hora preeestablecida para proporcionarles un "escape" en
caso de que una cita no fuera bien. Si la cita iba bien, siempre podían decirle a "quien
llamaba" que lo buscarían al día siguiente.
• Llamada de despertador. Para los que necesitan un poco de ayuda para salir de su cama
por las mañanas, Virgin Mobile USA ofrecería a sus clientes la oportunidad de desper-
tarse con mensajes originales de una diversidad de celebridades.
• Tonos de llamadas. Una selección grande de tonos estaría disponible para que pudieran
bajarse por sus suscriptores si querían personalizar sus tonos, que iban desde hip hop
hasta rock y hasta el himno de Bob Esponja.
• Cortes divertidos. Los cortes de audio consistirían en pedazos de información, chistes,
chismes, información de deportes y más.
• La lista de éxitos. Los suscriptores podían utilizar sus aparatos para escuchar y votar por
una lista de 10 éxitos. Después de votar, los clientes podían escuchar el porcentaje de los
otros suscriptores que "la amaban" o "la odiaban".
• Mensajería de música. Este servicio permitiría escuchar una lista de 1O canciones y
enviar un mensaje a un amigo que le permitiera revisar una nueva canción.
 Caso7 Virgin Mobile USA 669

• Películas. Este servicio proporcionaría descripciones de películas, horarios en que se

pasaba y permitiría a los suscriptores comprar boletos con anticipación por medio de sus
teléfonos.

El equipo de Virgin creía que estas características serían atractivas para el mercado joven,
generaría un uso adicional y crearía lealtad. Schulman explicó: "Nuestra investigación de
mercado indica que los VirginXtras atraerían y retendrían al segmento joven. No sólo estas
características serían atractivas, sino que también creemos que serán adictivas y que vincu-
larán a nuestros clientes con sus teléfonos celulares."

COMPRA DEL SERVICIO

La mayoría de los proveedores de telefonía celular vendían sus servicios en sus propios
establecimientos de venta, quioscos en los centros comerciales y tiendas de electrónica (por
ejemplo, Radio Shack), en tiendas de especialidad y demás. Como estos establecimientos
por lo general utilizaban a vendedores de mucho contacto, la mayoría de los proveedores
pagaba comisiones por altas ventas para asegurarse de que hubiera un servicio atento.
En contraste, el equipo de Virgin Mobile ya había decidido adoptar una estrategia de
canal distinta que estaba alineada más de cerca con su selección de mercado objetivo. Schul-
man explicó:
Hemos decidido distribuir en los canales en donde usted compra. Esto significa en lugares
como Target, tiendas de música Sam Goody y BestBuy. En estas tiendas, los chicos están
acostumbrados a comprar productos electrónicos. Tienen la costumbre de comprar aparatos
para tocar CDs o MP3. Así que hemos decidido empaquetar nuestros productos en envolturas
de electrónica al consumidor. En lugar de estar bajo llave detrás de algún mostrador, hemos
creado un paquete transparente y claro en forma de concha de almeja donde los consumidores
pueden llevarse el teléfono sin ayuda de un vendedor y comprarlo como lo harían con cual-
quier otro producto electrónico.
Las compañías celulares históricamente han comprado los aparatos de los fabricantes de
teléfonos celulares como Nokia, Motorola, Samsung y Lucky Goldstar. Aunque el costo por
aparato generalmente fluctuaba entre 150 y 300 dólares, las compañías por lo general cobra-
ban a los usuarios finales entre 60 y 90 dólares." Este subsidio en los aparatos era una parte
aceptada de los costos de adquisición de la compañía.
Virgin tenía un contrato con el fabricante de aparatos Kyocera por el cual compraría
teléfonos desde 60 hasta 100 dólares, según las características y funciones de los teléfo-
nos.' Los primeros dos modelos básicos se llamarían "Party Animal" (un 2119 de Kyocera)
y el "Super Model" (un 2255 de Kyocera). Ambos vendrían empaquetados con cubiertas
intercambiables que serían decoradas con colores y patrones muy visibles (véase el anexo
5 para muestras de teléfonos) y se empacarían dentro de uno de los paquetes de inicio con
forma de concha de almeja en color rojo brillante (véase el anexo 6 para las imágenes de los
empaques).
Los paquetes de inicio serían visibles con facilidad en exhibiciones grandes del punto de
ventas (véase el anexo 7) que la compañía tendría disponible para sus minoristas. La com-
pañía había firmado contratos de distribución con Target y Best Buy, los cuales cobraban
comisiones menores que los canales de la industria tradicionales (30 dólares por teléfono,
frente a un promedio en la industria de 100 dólares). 6 Los paquetes de inicio también esta-
rían disponibles en minoristas como Sam Goody, Circuit City, Media Play y Virgin Megas-
tores. En total, la compañía esperaba que sus teléfonos estuvieran disponibles en más de

4Fuente: Investigación de Margan Stanley.

5Los números estándisfrazados por razones de competitividad.
6Los númerosestán disfrazados por razones de competitividad.
670 Caso 7 Virgin Mobile USA

ANEXO 5
Modelos de aparatos de
Virgin Mobile USA
Fuente: Sitio web de la
compañía.

Nota: Los teléfonos de la segunda fila muestran diversas cubiertas para el mismo modelo.

3000 establecimientos minoristas de Estados Unidos para el momento de su lanzamiento

enjulio.

PUBLICIDAD

A menos de que usted tenga entre 14 y 24 años, probablemente nunca verá

nuestros anuncios. Si alguna vez nos ve anunciados en "60 Minutes", entonces
sabrá que nos hemos desviado del curso. Piense en WB, MTV y Comedy Central
[tres estaciones orientadas a los jóvenes].
-Dan Schulman
La industria estadounidense de celulares estaba proyectada para gastar alrededor de 1.8
millones de dólares en publicidad en 2002. La mayoría de las compañías nacionales tenía
enormes presupuestos para publicidad, por ejemplo, Verizon Wireless nada más se esperaba
que gastara más de 650 millones de dólares en publicidad importante en 2002. 7 El presu-

7Fuente: TNS Media Intelligence/CMR. Para lascompañías nacionales, el gasto en publicidad por lo general iba
de 75 a 105 dólares por cliente.
 Caso 7 Virgin Mobile USA 671

ANEXO 6
Virgin Mobile USA:
Paquete de inicio de
Super Model
(empaque en forma de
concha de almeja)
Fuente: Página web de la
compañía.

puesto de publicidad de Virgin Mobile USA era minúsculo en comparación: alrededor de 60

millones de dólares.
Aún así, Schulman estaba determinado a sacar el máximo provecho del limitado presu-
puesto. "Por definición, los grandes jugadores necesitan ser todo para todas las personas.
Están lanzando grandes cantidades de dinero en mensajes que en gran medida no están
diferenciados", dijo. "Nuestra meta es diferente; queremos salir de la confusión. Nuestra
ventaja es que tenemos un enfoque mucho más angosto en un mercado objetivo mucho más
pequeño; esto significa que tenemos que ser capaces de sacar nuestro mensaje con mayor
eficiencia que nuestros competidores."
El equipo ya había decidido por una campaña publicitaria que fuera excéntrica, insólita y
completamente diferente de los tratamientos de anuncios de la competencia. Los anuncios
presentarían adolescentes y harían uso de metáforas extrañas y en ocasiones incomprensi-
bles. Como lo planteó Howard Handler, el director de marketing de Virgin Mobile: "Nece-
sitamos resaltar del resto de la multitud, por lo que necesitamos entregar anuncios que no
sean ordinarios. Necesitan entretener más y ser únicos en su ejecución creativa." Además,
la compañía trabajaba con los editores de revistas para jóvenes en publicaciones como The
Complex, Vibe y XXL para publicar "anuncios tipo noticias" para elogiar a Virgin Mobile
frente a sus lectores. "Éstas son las revistas líderes de opinión", dijo Handler, "Obtener su
participación es importante para nosotros."
Virgin Mobile también planeaba un número de eventos de marketing en las calles de alto
perfil. Estos eventos podían presentar a actores pagados (bailarines y gimnastas vestidos en
rojo de pies a cabeza) quienes participarían en diversos ardides publicitarios.
Finalmente, el equipo estaba en el proceso de planear un evento altamente inusual para
dar la patada de salida al lanzamiento del servicio de Virgin Mobile USA. El plan requería
que el elenco de The Full Monty, un espectáculo de Broadway, apareciera con Sir Richard
Branson, colgado de un edificio en Times Square en Nueva York, con nada más puesto que
un teléfono celular grande, colocado en forma estratégica (véase el anexo 8 para las imáge-
nes del lanzamiento).
672 Caso 7 Virgin Mobile USA

ANEXO 7
Exhibidores en el punto
de ventas de Virgin
Mobile USA
Fuente: Página web de la
compañía.

LA DECISiÓN DE LA FIJACiÓN DE PRECIOS

Sabíamos que no nos podíamos permitir una equivocación en la fijación de pre-
cios cuando diseñáramos nuestra oferta. Eso puede hacer o deshacer el éxito.
En consecuencia, dedicamos una tremenda cantidad de investigación de mer-
cado entre nuestro segmento objetivo y una cosa quedó clara: Nuestro público
no confiaba en los planes de precios de la industria. Todos anuncian "gratis
esto", "gratis aquello", pero la gente joven sabe que hay muchos cargos ocul-
tos que resienten. Éstos son consumidores informados y odian sentir que están
siendo timados. Así que tenemos una gran oportunidad de usar la fijación de
precios como una forma de diferenciarnos de la competencia.
-Dan Schulman
 Caso 7 Virgin Mobile USA 673

ANEXO 8
Imagen de Branson en
el lanzamiento
Fuente: Revista Forbes, 7 de
octubre de 2002.

© Lawrence Lucier/Getty Images

Más de 90% de todos los suscriptores en Estados Unidos tenían acuerdos contractuales
con sus proveedores de celulares. Los contratos eran generalmente por un periodo de uno
o dos años y requerían una rigurosa averiguación crediticia. Muchos planes tenían "paque-
tes" establecidos de minutos. Por ejemplo, los clientes podían contratar un paquete de 300
minutos. Sin embargo, si en realidad utilizaban más de 300 minutos, eran penalizados con
tarifas extremadamente altas (por ejemplo, 40 centavos/minuto) por el excedente. Si utiliza-
ban menos de 300 minutos, de todas formas se les cobraba la cuota mensual, lo que entonces
hacía que su precio por minuto aumentara.
Las compañías por lo general cobraban menos por los minutos fuera del horario pico,
pero el periodo no pico se había encogido con el tiempo. Originalmente, el horario no pico
había empezado a las 6 p.m.; el tiempo de inicio había cambiado a las 7:00 p.m. y luego a
las 8:00 p.m. y por último a las 9:00 p.m. Algunas compañías como Cingular cobraban una
cuota mensual (de alrededor de 7 dólares) por retrasar el. tiempo pico una hora. Schulman
señaló:

La industria está haciendo dinero por la confusión de los clientes. Como cliente, usted necesita
usar minutos dentro del angosto rango que contrató para obtener una buena tarifa. Sus minutos
de horas pico y horas no pico tienen que estar también en la mezcla correcta. Si todos los clien-
tes realmente contrataran su plan óptimo de uso, las compañías harían mucho menos dinero que
en la actualidad.

De hecho, los planes de precios de la industria serían bastante racionales si los clientes
siempre eligieran el plan correcto para sus patrones de uso (véase el anexo 9a). Sin embargo,
los clientes por lo general no pueden pronosticar su uso. Virgin Mobile estudió cientos de
clientes y encontró que los precios que pagaban en realidad variaban enormemente (véase el
anexo 9b). Schulman agregó:
Con frecuencia los clientes piensan que usan más minutos de los que realmente emplean. Por
ejemplo, en nuestro segmento objetivo, la mayoría de la gente joven en realidad utiliza entre
674 Caso 7 Virgin MobiJe USA

ANEXO 9A 70et
Precios en la industria
de los planes de 60et \
\
\
llamadas
SOet \
\
Fuente: Adap tado de datos de \
\
la compañía, investigació n 40et \
de Margan Stanley. \
30et
\
,,
,,
20et ' ...... , ,
roe
.... _-- ------ -----
---- ----
Oet f------'------'------L---'--------'----.l.....----'------''-----
100 200 300 400 SOO 600 700 800
Minutos comprometidos por contrato

100 y 300 minutos al mes. Sin embargo, si se les pide pronosticar su uso, con frecuencia dirán
un número mucho más elevado. Otras personas tratarán de elegir plane s de paquetes más
bajos, para evitar las cuotas mensuales. Y luego reciben facturas de 100 dólares porque no se
dieron cuenta de que pagarían 40 centavos por cada minuto fuera de su paquete.

Sumado al resentimiento del consumidor estaba el hecho de que la mayoría de las com-
pañías agregaba cuotas adicionales a la factura mensual. Schulman explicó: "Las compañías
sólo le dirán lo relacionado con la cuota del paquete; no le mencionarán los impuestos que
tendrá que pagar o el cargo por servicios universales que tendrá que pagar. Hay un grupo de
costos de una sola vez que se cargan al inicio de la factura que no anuncian. Así que incluso
cuando usted termina con exactitud dentro de su paquete, de todas formas un plan de 29
dólares termina como plan de 35 dólares."
Schulman y su equipo consideraron cuidadosamente las diversas estrategias de fijación
de precios. Aunque las posibilidades de fijación de precios eran infinitas , el equipo creyó
que había tres opciones viables. Schulman dijo: "Tratamos de tener la mente tan abierta
como sea posible. Tenemos el lujo de empezar de la nada, así que ésta es una oportunidad
de arreglar algunos de los problemas que son endémicos en la industria. Nuestras únicas
limitantes son que : 1) queremos aseguramos de que nuestros precios sean competitivos; 2)
queremos aseguramos de que podemos ganar dinero , y 3) no queremos provocar reacciones
de la competencia."

ANEXO 98 70et
Precios reales pagados
por los clientes 60et
.. .
Fuente: Adaptado de datos de o SOet
"S ....·......
.. .. .
la compañía, investigación de
Margan Stanley.
e
"E 40et ..
· .... . . . ..... .... ... . . .
. .... ·· .. . .......
.
... ... .. ..
. ..·....
(;
o.. .
O
'ü
30et
·· .... . ..
..
Q)

a: ... .... ..
...
20et
...
toe
Oet
100 300 SOO 700
Minutos comprometidos por contrato
 Caso 7 Virgin Mobile USA 675

ANEXO lOA 70et

Opción 1 de estructura
,,,
, Industria y Virgin
de fijación de precios 60et

Fuente: Adaptada de datos de 50et I

la compañía, investigación de
Morgan Stanley.
I
,,
40et
\
\
30et \
\ ,,
20et ' .... ....... ......
......
......................................
10et ---- ---- ----
Oet
.... _- .... _-
100 200 300 400 500 600 700 800
Minutos

Opción 1: "Clonar los precios de la industria"

La primera opción era simplemente "clonar" la estructura de precios de la industria (véase
el anexo lOa para la fijación de precios de la opción 1). Todas las compañías importantes
pagaban elevadas comisiones a los vendedores para explicar sus complicadas estructuras
de fijación de precios y por realizar revisiones crediticias (de hecho, 30% de los posibles
clientes no eran aprobados en estas revisiones de crédito). Dada la estrategia de canal no
tradicional de Virgin Mobile, su mensaje de fijación de precios tendría que ser relativamente
simple. Schulman dijo: "Con esta primera opción, simplemente le diríamos a los clientes que
tenemos precios competitivos como todos los demás, pero con algunas pocas ventajas clave
adicionales como aplicaciones diferenciadas [MTV] y un servicio a clientes superior."
Además, Virgin Mobile podía intentar diferenciarse de la competencia al ofrecer mejores
horarios no pico y menos cuotas ocultas. "Sabemos que los consumidores están hartos de
las cuotas ocultas y que odian los tratos de horas no pico que empiezan a las 9 p.m., así que
abordaríamos un punto álgido real entre la gente joven", dijo Schulman.
Agregó: "Lo mejor de esta idea era que resultaba fácil de promover. A las personas no les
agradan los planes de fijación de precios, pero dado todo el dinero que la industria gasta en
promoverlos, los clientes están acostumbrados a los 'paquetes' ya las distinciones de hora-
rios pico y no pico. Dado nuestro limitado presupuesto de publicidad, sería excelente para
nosotros empezar con algo diferente. También podríamos ponerlo en nuestros empaques
para que incluso sin la ayuda de un vendedor, los clientes obtuvieran el mensaje."

Opción 2: "Precio por debajo de la competencia"

La segunda opción era adoptar una estructura de fijación de precios similar a la del resto
de la industria, con precios reales ligeramente inferiores a los de la competencia. Es decir,
Virgin Mobile mantendría los paquetes y los descuentos por volumen, pero su precio por
minuto se fijaría por debajo del promedio en la industria para ciertos paquetes clave (véase
el anexo IOh).
"Esta opción nos permitiría decir a los clientes que somos más económicos, simple y
sencillamente. Como nuestro mercado objetivo por lo general usa entre 100 y 300 minutos
al mes es ahí donde los consumidores obtienen el mejor precio", dijo Schulman. "Bajo esta
opción, también podríamos ofrecer mejores horas no pico y menos cuotas ocultas, pero no
sé si eso sería necesario si nuestro precio por minuto estuviera claramente por debajo de la
competencia. No quisiéramos dejar demasiado dinero en la mesa."

Opción 3: "Un plan completamente nuevo"

La tercera opción era la más radical. La idea era empezar desde cero y presentar una estruc-
tura de precios completamente diferente, una que fuera significativamente distinta de cual-
676 Caso7 Virgin Mobile USA

ANEXO 108 70f/;

Opción 2 de estructura
60f/; : Industria
de precios I
I
50f/; I
Fuente: Adaptado de datos
de la compañía, investigación de ,
I

Morgan Stanley. 40f/; ,

\
\
30f/; \
\ , ~~
20f/;

10f/;

Of/;
100 200 300 400 500 600 700 800
Nota: Los precios son por una mezcla de minutos en hora pico y no pico, con el inicio del horario pico a las 9:00 p.m.
Cada hora adicional después del horario pico reduce el precio promedio por minuto en aproximadamente 1.5 centavos.

quier cosa ofrecida por la competencia. Las variables en la fijación de precios con las que
Schulman jugaba eran:

• La función de los contratos. ¿Tenía sentido abreviar el término de los contratos de sus-
cripción? O ¿tal vez eliminar por completo los contratos? Los contratos brindaban a las
compañías un cerco de protección frente a una cancelación de la suscripción y un flujo
anual garantizado; incluso con los contratos, los proveedores de servicio celular luchaban
con una tasa de cancelación de suscripciones en la industria que promediaba 2% al mes.
Si Virgin Mobile quisiera abreviar o eliminar esos contratos, el riesgo sería que su tasa de
cancelaciones se dispararía. De hecho se calculaba que las cancelaciones escalarían a 6%
mensual'
Schulman agregó:
Desde la perspectiva de marketing, no hay duda que sería maravilloso si pudiéramos anunciar
al mundo que hemos eliminado los contratos. Tenga esto en mente, si usted tiene menos de
18 años, ni siquiera puede firmar un contrato con un proveedor de celular. Sus padres tienen
que hacerlo por usted. Así que eliminar los contratos sería una gran ventaja para nosotros
desde el punto de vista de adquisición. Desde luego, en términos de retención, los contratos
son una red de seguridad. Así que la pregunta es, ¿tiene sentido que queramos volar sin red
de seguridad?
• Prepago frente al pospago. La amplia mayoría (92%) de los suscriptores actuales de
teléfonos celulares en Estados Unidos tienen planes de pospago, lo que quiere decir que
se les factura cada mes con base en su contrato. Los arreglos de prepago, en los que los
consumidores compran una cantidad de minutos por adelantado, eran inusuales debido
a los precios prohibitivos (por lo general, entre 35 y 50 centavos por minuto y tan altos
como 75 centavos por minuto). La mayoría de los clientes de prepago usaban sus teléfo-
nos ocasionalmente, como un aparato de seguridad: "Sólo lo mantienen en su cajuela de
guantes", como lo expresó Schulman. Muchos de estos clientes tenían un mal historial
crediticio; de hecho, la razón por la que los prepagos les resultaban atractivos era porque
esos planes no requerían una investigación de crédito. Por tanto, los clientes de prepago
pensaban que estaban señalados y los ofrecimientos de prepago tendían a atraer a clientes
de bajo uso. Sin embargo, en países como Finlandia y Reino Unido, los arreglos de pre-
pago eran muy comunes y representaban la mayoría de las nuevas contrataciones.

8Fuente: investigación de Margan Stanley.

 Caso 7 Virgin Mobile USA 677

Schulman sabía que los riesgos de adoptar una estructura de precios prepagada eran
significativos. Las compañías estadounidenses eran muy cautelosas con los consumido-
res de prepago debido a sus elevadas tasas de cancelación; los consumidores de prepago
tendían a no mostrar ninguna lealtad con un proveedor una vez que habían terminado
de usar todos sus minutos prepagados. Si Virgin Mobile adoptara una estructura de fija-
ción de precios de prepago, el peligro era que la compañía nunca pudiera recuperar sus
costos de adquisición de clientes. De hecho, los analistas de la industria estiman que
los costos de adquisición total tendrían que estar por debajo de los 100 dólares por cada
nueva contratación para que el prepago fuera viable."
Además, había varios temas relacionados que considerar. Una estructura de precios de
prepago requeriría cierto mecanismo (tal vez por medio de la web o a través de tarje-
tas de teléfono físicas) por las cuales ·los consumidores pudieran agregar minutos a su
teléfono.
• Subsidios en los aparatos. La mayoría de las compañías compraba aparatos de fabri-
cantes de teléfonos celulares como Nokia, Motorola y Samsung a un costo por aparato
que iba de 150 dólares a 300 dólares en la industria. Luego las compañías subsidiaban el
costo de los aparatos a los usuarios finales. Este subsidio (que por lo general era de 100 a
200 dólares) era parte del costo de adquisición del cliente.
"Nos estamos debatiendo entre las opciones", dijo Schulman, "todo desde aumentar el
subsidio para que nuestros teléfonos sean más baratos que los de la competencia hasta
bajar el subsidio como una forma de hacer que los consumidores se sientan más interesa-
dos y más leales hacia nuestro servicio".
• Cuotas ocultas y horas no pico. "Una de nuestras metas es ofrecer un servicio que tenga
el precio tan simple que los consumidores no necesiten un título en matemáticas para
descifrarlo", señaló Schulman. "Una forma de hacer esto sería eliminar todas las cuotas
ocultas, incluidos los impuestos, cargos por servicio universal, todo. Literalmente sería,
'lo que ves es lo que obtienes'. Sin embargo, esto significaría agregar todos esos costos
ocultos en nuestra estructura de precios en forma tal que nuestra fijación de precios se
sienta competitiva para nuestro mercado objetivo y aún así ganar dinero."
En cuanto a nuestras horas pico, "necesitamos pensar qué tiene sentido para nuestro
cliente objetivo", dijo Schulman. "Estos chicos no llevan el mismo estilo de vida que el
hombre de negocios común, así que nuestro servicio debe tener eso en mente al definir no
pico."
Conforme Schulman revisó las diversas opciones de fijación de precios se percató de la
importancia de establecer las bases para una rentabilidad futura. "Existe la premisa de que
no se puede enfocar a la gente joven y además ganar dinero", dijo. "Nuestra meta es probar
lo contrario. En forma idéntica, cada cliente que adquirimos tendrá un valor positivo para
toda la vida (LTV por sus siglas en inglés) para nosotros" (véase el anexo 11 para los deta-
lles de LTV).
"Ése es el porqué de que esta decisión de fijación de precios sea tan importante, continuó.
Si podemos descifrar la forma de crear valor para que podamos ingresar con éxito en un
mercado muy competitivo y saturado y también tener rentabilidad con este segmento obje-
tivo, entonces realmente habremos logrado algo grande."

9Fuente: Investigación de Margan Stanley.

678 Caso 7 Virgin Mobile USA

ANEXO 11 Cálculo del valor de por vida (LTV) para los suscriptores de telefonía celular

"Los números han sido disfrazados por razones de competitividad.

 Caso 8
Uso del marketing de servicios para desarrollar
y entregar soluciones integradas en Caterpillar
en América Latina
Holger Pietzsch, Caterpillar, Inc.
Valarie A. Zeithaml, University 01' North Carolina

"Cualquier fabricante industrial que no se haya percatado del hecho de

que debe volverse un negocio de servicio está en serios problemas en la
actualidad."!
José "Pepe" Brousset, director de marketing y operaciones de la división comercial de Amé-
rica Latina (LACD, por sus siglas en inglés) de Caterpillar, Inc., convocó a asamblea al
grupo de consultoría de concesionarios en la primavera de 2006, con el mensaje de que las
metas de crecimiento de cinco años de la compañía no se podrían cumplir a menos que la
organización cambiara de un enfoque de productos a un enfoque integrado de clientes. Su
plan era que la LACD dirigiera el desarrollo y la descripción de un plan de servicios que
se pudiera vender con el equipo pesado de Caterpillar en forma de contratos de servicio a
clientes (CSA, por sus siglas en inglés). La iniciativa fue una consecuencia directa de la
estrategia empresarial de Caterpillar conocida como Visión 2020. Esta estrategia estipuló
que el crecimiento del sistema de distribución de la compañía sería un importante factor de
éxito para el futuro: En específico, la Visión 2020 establecía que su sistema de distribución
sería el punto de referencia global para entregar soluciones de negocios integradas [subra-
yado de los autores] a los clientes. Una medición de desempeño clave de esta estrategia era
el volumen de negocios de servicios generados a través de los CSA. En el pasado los con-
cesionarios de Caterpillar habían ofrecido CSA, pero las muchas dificultades encontradas
habían generado dudas acerca de la capacidad de la compañía para ganar dinero con ellos.
Estas dificultades incluían la falta de consistencia a través de países de América Latina, la
incapacidad para entregar y la incapacidad de calcular los costos y beneficios de los CSA.
Caterpillar, al igual que muchas compañías exitosas de productos, adopta lo que sería
mejor denominado un enfoque de productos. La compañía, los concesionarios y los provee-
dores trabajan como un equipo para proporcionar lo que creen que es el sistema de respaldo
de producto más extraordinario en el mundo. Su fórmula para el éxito puede expresarse de
manera breve:
Averiguar qué productos quieren los consumidores. Diseñarlos y construirlos. Mantenerlos en
funcionamiento. Cuando se desgastan, reconstruirlos o reciclarlos. Hacerlo mejor que nadie más.'

Los servicios eran una historia diferente. Excepto por los grandes compañías mineras
y otros importantes usuarios con quienes los concesionarios tenían relaciones fuertes que
involucraban muchos tipos de servicios que creaban soluciones integradas, la compañía no
había adoptado en forma consistente un enfoque con el servicio.

lG. Allmendinger y R. Lombreglia, "Four Strategies for the Age of SmartServices", HarvardBusiness Review,
octubre de 2005.
Este caso fue preparado bajo los auspicios de Latin American Commercial Division de Caterpillar, Inc. Fue escrito
por Holger Pietzsch y Valarie A. Zeithaml como base para discusión en clase másque para ilustrar un manejo
eficaz o ineficazde una situación administrativa. Copyright 2008 por Holger Pietzsch de Caterpillar, Inc. y Valarie
A. Zeithamlde University of North Carolina en Chapel Hill.

679
680 Caso8 Uso del marketing de servicios

La meta de Pepe Brousset era desarrollar, desplegar y dirigir un plan por medio de las
mejores prácticas en la industria de servicios para redefinir la propuesta de valor de los CSA
y aumentar los acuerdos de servicio con los clientes en un promedio de 30% al año entre
2006 y 2010. Aunque el servicio no tenía que estar limitado a los CSA para lograr esta meta,
él creía firmemente que aprender cómo entregar el servicio a través de estos acuerdos era el
mejor enfoque para alistar a la compañía y a sus concesionarios para los desafíos incluidos
en la entrega del servicio. Su meta inmediata era convencer a los miembros del grupo de
consultoría de concesionarios que su plan era también para su beneficio.

CATERPILLAR: LA COMPAÑíA
El 24 de noviembre de 1904, Benjamin Holt probó el primer tractor para surcos. Poco des-
pués se patentó la primera marca Caterpillar. En abril de 1925, C. L. Best Tractor Co. y
The Holt Manufacturing Company se fusionaron para formar Caterpillar Tractor Company.
Para la década de 1930 la planta de East Peoria, Illinois, se había convertido en uno de los
complejos industriales más importantes de Estados Unidos y para 1951 la compañía abrió su
primera instalación de manufactura en el extranjero, en el Reino Unido.
En la figura 2 se muestra la historia de Caterpillar desde ese punto en adelante. Algunos
de los puntos destacados, como se muestra en la figura, incluyen: 1) la adición de Caterpillar
al índice Dow Iones Industrial, al reemplazar a Navistar en 1991; 2) el nombramiento de
Caterpillar como una de las compañías más admiradas de Fortune Magazine en 1997, y 3)
Caterpillar se convirtió en el productor más grande del mundo de motores diesel en 1999.
Para el año 2000, Caterpillar fabricó más de 300 modelos distintos incluidos motores y
turbinas desde cinco caballos de fuerza (hp) hasta 22000 hp en 88 ubicaciones de manufac-
tura; 75% de los productos eran hechos en Estados Unidos, mientras que 50% de las ventas
eran fuera de Estados Unidos. En 2006, las ventas totales de los productos Caterpillar exce-
dieron los 41 000 millones de dólares.

Productos Caterpillar
Caterpillar proporciona una amplia gama de productos utilizados en una gran variedad de
industrias. La mayoría de las aplicaciones de maquinarias abordan las necesidades de movi-
miento de tierra, como excavación, carga y transporte de material. Minicargadores, retro-
excavadoras , excavadoras de ruedas y cargadoras de ruedas compactas (véase la figura 1)
realizan el trabajo en construcción urbana y general. Los camiones articulados, las exca-
vadoras hidráulicas, escarbadoras, motoniveladoras y tractores de cadenas se usan en pro-
yectos más grandes de movimiento de tierra, como caminos, aeropuertos o tareas pesadas
de construcción. Los tractores topadores de ruedas y manipuladores de material operan en
demoliciones y aplicaciones de desperdicios. Las operaciones de minería son más com-
plicadas y requieren una multitud de equipo, incluidos los camiones de obras y equipo de
minería subterránea. Las cargadoras son máquinas claves en el proceso de manejo de mate-
riales de canteras o aplicaciones industriales. Los motores de diesel de Caterpillar se utilizan
en camiones urbanos, barcos, locomotoras o plataformas petroleras. Por último, una larga
gama de conjuntos generadores de energía proporcionan electricidad en una diversidad de
aplicaciones.

Servicios de Caterpillar
A pesar del hecho de que Caterpillar es en gran medida una empresa de productos, la com-
pañía ofrece diversos servicios que los complementan. En gran medida, éstos consisten de
servicios que remodelan la maquinaria y los componentes del motor a una condición "como
nuevos", servicios de financiamiento y seguros para dueños de equipos, rentas de equipos y
servicios de logística.
 Caso 8 Uso del marketing de servicios 681

FIGURA 1 Ejemplos de los productos Caterpillar

Motoniveladora Minicargador

Camión articulado Tractor de cadenas Cargadora de ruedas

Camiones de obra Retroexcavadora Excavadora hidráulica

CATERPILLAR: LOS CONCESIONARIOS

Caterpillar se enorgullece de tener una relación cercana con sus concesionarios. En 2006,
más de 180 concesionarios independientes alrededor del mundo representaron los productos
de la compañía, administraron las relaciones con los clientes, dieron servicio al equipo y
proporcionaron refacciones durante toda la vida del equipo. Los concesionarios invirtieron
millones de dólares en refacciones, inventarios, almacenes, talleres de servicio, herramien-
tas, tecnología de la información y flotas para renta. En forma colectiva, los concesionarios
emplearon más gente que la misma Caterpillar. Muchos concesionarios eran negocios fami-
liares pero algunos eran mucho más grandes, con ingresos que excedían los mil millones
de dólares. Por ejemplo, un concesionario de Caterpillar, Finning International, operaba en
Canadá, América del Sur y Europa y proporcionaba trabajo a más de 12000 empleados.
Los concesionarios de Caterpillar forman un canal de distribución sin paralelos en la
industria y la red de concesionarios es una de las principales ventajas competitivas de Cater-
pillar. Ningún otro fabricante de equipo pesado ofrece cobertura comparable en términos de
cantidad y calidad de puntos de contacto al cliente. Muchos concesionarios han represen-
tado la marca Caterpillar por más de medio siglo y han establecido relaciones duraderas con
sus clientes, en ocasiones generación tras generación.

PANORAMA COMPETITIVO
Además de la meta de aumentar los ingresos, la razón más importante para la meta de la
Visión 2020 de enfocarse en los servicios fue que la competencia estaba mejorando y la com-
pañía vio el potencial de que los competidores capturaran el crecimiento y las utilidades que
Caterpillar asumía que lograría. La competencia venía de diferentes lugares. Surgían provee-
dores de servicios que permitían a los clientes contratar en forma externa su administración
682 Caso 8· Uso del marketing de servicios

FIGURA 2 La historia de Caterpillar

completa de flotas de equipo Caterpillar y de otras marcas. En comparación con la red de

concesionarios de organización nacional de Caterpillar, estas compañías de servicio operaban
en forma internacional, lo que permitía a los clientes trabajar en proyectos por toda América
Latina sin tener que comprometerse con múltiples proveedores de servicio de Caterpillar
y otras marcas. Aunque sus ofertas de servicio y competencias eran generalmente menos
complejas que las de los concesionarios Caterpillar, desarrollaban relaciones exitosas con los
clientes dentro de ciertos segmentos de mercado. Fluor, una compañía listada en Fortune 500,
a través de una de sus subsidiarias, Ameco, proporciona soluciones de servicio totales y ha
aumentado en forma exitosa su negocio de administración de flotas en América Latina.
Otros competidores, proveedores y distribuidores de mercado secundario comercializa-
ban refacciones "adaptables", aunque inferiores en calidad y durabilidad, eran vendidas a
precios significativamente más bajos. Aunque no ofrecían servicios, estas compañías tenían
aproximadamente entre 30 y 50% del mercado secundario de refacciones.
Miles de pequeños talleres locales también ofrecían servicios de reparación que iban
desde reparaciones simples hasta complejas. Muchos de ellos habían sido establecidos por
antiguos mecánicos de Caterpillar y disfrutaban de una alta aceptación por parte de los
clientes, pero ninguno tenía las reservas financieras para invertir en establecimientos gran-
des o en cobertura del mercado. Muchos clientes también tenían sus propios mecánicos,
que utilizaban para actividades de mantenimiento y de reparación. Los talleres pequeños y
 Caso8 Uso del marketing de servicios 683

mecánicos personales de algunos clientes tenían dificultades para mantenerse al día con la
tecnología cada vez más compleja que se utilizaba en las máquinas nuevas, que requerían
herramientas especializadas así como el conocimiento. En consecuencia, muchos de ellos se
enfocaron en dar servicio a maquinaria vieja.
Por último, los fabricantes competitivos como Komatsu, John Deere y Volvo habían esta-
blecido sus propias redes de concesionarios en América Latina. Aunque se enfocaban en
gran medida en sus propias máquinas más que en el equipo Caterpillar, con frecuencia tenían
los mismos clientes porque los propietarios utilizaban equipos de diferentes fabricantes. Los
dueños de flotas mixtas consideraban cuidadosamente el desempeño de las organizaciones
de respaldo de servicio antes de adquirir equipo nuevo, lo que hacía de la capacidad de ser-
vicio un factor clave en las nuevas compras.

RELACiÓN CATERPILLAR-CONCESIONARIO
Como compañía, Caterpillar en una porción significativa de sus negocios interactúa con los
usuarios finales a través de sus concesionarios independientes. Son responsables de iniciar y
respaldar relaciones con los clientes y los tipos de servicio que se proporcionan. Las ofertas
de producto y servicio podían variar en forma significativa entre concesionarios.
Como corporación, la oficina matriz y las fábricas de Caterpillar confían en centros de
utilidad de marketing regional (MPC por sus siglas en inglés) para trabajar con la red de con-
cesionarios para la comercialización y distribución de productos (véase la figura 3). El princi-
pal MPC de América Latina (LACD) está ubicado en Miami, un centro regional que atiende
México, el Caribe, Centroamérica y Sudamérica. Varios equipos comerciales más pequeños
en las oficinas distritales también están ubicados en los territorios de los concesionarios para
un respaldo continuo. El centro de marketing tiene empleados en las divisiones de producto
y las divisiones de respaldo de producto. Estos empleados trabajan como vínculo entre la
oficina matriz y los concesionarios, ofrecen las habilidades y el conocimiento de Caterpillar
a sus contrapartes funcionales en las organizaciones de los concesionarios para los temas
estratégicos y operativos. La región de LACD incluye más de 20 diferentes concesionarios
(por lo general uno por país) cuyas organizaciones están divididas por lo general en ventas de
equipo, ventas de refacciones y servicio del equipo. Según las necesidades de los clientes, las
tres partes de los concesionarios pueden interactuar en forma individual con el cliente. En la
figura 3 se muestra la relación entre Caterpillar, los MPC y los concesionarios.
Esta división organizacional entre los MPC y los concesionarios mismos fomentó la expe-
riencia y la consistencia dentro de las divisiones, pero al paso del tiempo creó un nicho fun-
cional que tenía distintas prioridades y metas de desempeño. Por ejemplo, mientras que la
organización de respaldo de producto era responsable de aumentar las ventas de CSA, no era
el departamento responsable de las ventas de maquinaria, donde se estableció el contrato de
ventas principal. A las personas de ventas de maquinarias no se les requería incluir los CSA
en las ofertas a los clientes y, de hecho, no estaban dispuestos a hacerlo porque en muchos
casos no estaban totalmente informados acerca de los CSA (incluida información acerca de
lo que el concesionario era capaz de prometer) y no recibían ningún incentivo por venderlos.
El respaldo de producto (incluida la disponibilidad global y rápida de refacciones, expe-
riencia con el concesionario local, instalaciones de reparación y técnicos capacitados) era
un diferenciador clave para Caterpillar. Tanto Caterpillar como sus concesionarios se enor-
gullecían de su filosofía de "construido para durar" y su compromiso de mantener el equipo
del cliente en funcionamiento al costo más bajo posible. Los procesos, herramientas, soft-
ware y programas de reemplazos de componentes han hecho que el mantenimiento y las
reparaciones sean cada vez más rápidos y más eficaces.
Las mediciones del desempeño en las organizaciones concesionarias por lo general esta-
ban enfocadas en el costo, los ingresos o las operaciones para maximizar la oferta, pero poco
en la rentabilidad del cliente o en las percepciones de calidad en el servicio. Por ejemplo,
tanto Caterpillar como los concesionares por lo regular medían la rotación de refacciones, el
684 Caso8 Uso del marketing de servicios

FIGURA 3
La relación
Caterpillar-
concesionario

... t
!
Planeación estratégica/táctica

• •I

Planeación estratégica/táctica

Ventas, rentas, respaldo +~\J~+

'A'
+.<
I V I
>,f+
de producto
.Ji'•• • ¡(/ \ • •

Ilustración simplificada

trabajo que se estaba realizando, el uso del tiempo en el área de mecánica y la rentabilidad
de las reparaciones. Estas mediciones generaron ahorros en costo y tiempo, pero no estaban
vinculadas con la satisfacción del cliente o los aumentos de ingresos.
La necesidad de servicio más importante de los clientes es el tiempo de funcionamiento
máximo de su equipo. El equipo ocioso o que está en reparación puede ser extremadamente
costoso para los clientes, debido a la pérdida de producción (por ejemplo, para una mina de
oro), el tiempo ocioso de otras piezas de maquinaria que requiere el equipo reparado para
operaciones (por ejemplo, camiones en ausencia de un excavador de carga) y las sanciones
potenciales por una entrega tardía del proyecto (por ejemplo, las constructoras de calles).
Dados estos riesgos, muchos clientes más grandes (dueños de cinco máquinas o más)
desarrollaron su propia infraestructura de respaldo de producto, incluidos talleres de servicio,
contratación, empleo y capacitación de técnicos y el desarrollo de procedimientos de mante-
nimiento y reparación. Al ser una compañía de productos, Caterpillar segmentó el mercado
simplemente en términos de productos e industrias. Las organizaciones de ventas y de pro-
ductos estaban establecidas por el tipo de productos que los clientes poseían (por ejemplo,
 Caso 8 Uso del marketing de servicios 685

excavadoras, cargadoras de ruedas, sistemas de energía) y se desarrollaron equipos dedicados

para industrias en particular, como minería, construcción general o construcción pesada.
Por parte del respaldo de producto, los clientes podían clasificarse en tres segmentos que
podían verse en términos de los beneficios que buscaban: 1. "hacerlo yo mismo"; 2. "trabaje
conmigo", o 3. "hágalo por mí". Los clientes de "hágalopor mí" se definían como dueños
que subcontrataban la mayoría de sus actividades de respaldo de producto con sus concesio-
narios. Muchos de ellos eran compañías grandes y leales. Los clientes "hágalo conmigo" se
encargaban de su propio respaldo de producto diario pero utilizaban los servicios de los con-
cesionarios para necesidades de reparación más compleja. Muchos clientes de construcción
tradicionales, de tamaño medio, caían en esta categoría. Los clientes de "hacerlo yo mismo"
por lo general utilizaban recursos internos o competitivos para satisfacer sus necesidades de
respaldo de producto. La mayoría de los clientes pequeños o de construcción general caían
dentro de este segmento.
La identificación de clientes que caían dentro de estos segmentos fue posible pero compleja
y requirió múltiples suposiciones relacionadas con las necesidades de reparación total de los
clientes. Algunos clientes podían caer en más de un segmento, preferían servicios de concesio-
nario para sus máquinas nuevas pero realizaban sus propias reparaciones en equipo más antiguo.

CLIENTES DE CONSTRUCCiÓN GENERAL

Como la línea de producto de Caterpillar era tan diversa, sus clientes variaban enormemente
en tamaño y requerimientos. A sus clientes más grandes (por lo general los que compraban
equipo de minería y construcción) los concesionarios les proporcionaban servicio personali-
zado. Las atenciones más importantes para estos clientes incluían productividad y duración,
tener el equipo en una condición de funcionamiento óptimo todo el tiempo. Los clientes
pagaban por los CSA y los servicios de reparación para alcanzar estas metas y por lo general
estaban muy satisfechos.
Sin embargo, este grupo de clientes no era el segmento del que se esperara un mayor cre-
cimiento de participación de mercado en el futuro. Por esta razón, la división LACD eligió
enfocarse en el cliente de construcción general.
Las compañías de construcción general y urbana y los subcontratistas de proyectos de
construcción importantes utilizaban el tipo de equipo Caterpillar por su versatilidad más
que por su productividad. Estos clientes más pequeños también tenían que manejar una
rentabilidad a corto plazo y limitantes de flujo de efectivo que contribuían a una situación
en la que posponían reparaciones preventivas y pequeñas siempre que fuera posible. La
falta de énfasis en estas áreas a veces resultaba en reparaciones costosas y estos tiempos de
baja no planeados interrumpían las operaciones de los clientes. Sin embargo, como estos
clientes consideraban el tiempo de duración de la maquinaria como menos importante para
su negocio, estaban menos dispuestos a pagar por refacciones costosas y disponibilidad de
refacciones y con frecuencia utilizaban a proveedores internos o externos de menor precio
para la reparación de sus productos y sus necesidades de respaldo.

CONTRATOS DE RESPALDO A CLIENTES (CSA)

Al paso de los años, los concesionarios de Caterpillar habían agrupado sus servicios en
acuerdos de servicio a clientes (CSA), contratos flexibles que pudieran incluir prácticamente
cualquier servicio que los clientes quisieran y que los concesionarios pudieran proveer. Estos
acuerdos de clientes podrían ser altamente personalizados en contenido, duración y costo,
muchos incluían contratos de mantenimiento y reparación donde los clientes subcontrataban
el respaldo de producto de maquinaria completo de todo su equipo. Los contratos se vendían
por separado de las máquinas y se entregaban por medio de las organizaciones de respaldo
de producto del concesionario. Los CSA para los clientes más grandes habían demostrado
beneficios significativos relacionados con los riesgos y costos de tiempos de descompostura
de maquinarias no planeados y resultaron en altos niveles de lealtad de los clientes. Sin
embargo, el grado actual de personalización y complejidad limitaba la comercialización
686 Caso 8 Uso del marketing de servicios

de los CSA y la eficiencia operativa del concesionario para atender al número creciente de
clientes en el mercado general de la construcción.
Muchos clientes pequeños compraban contratos más simples y más pequeños llamados
contratos de mantenimiento preventivo (PMCSA, por sus siglas en inglés). Los contratos de
mantenimiento preventivo básicamente incluían la provisión de aceites y filtros de calidad
superior de Caterpillar en intervalos de servicio predeterminados y se entregaban a través de
técnicos de campo de los concesionarios que viajaban a los sitios donde estaban ubicados
los clientes. Algunas actividades de los técnicos, como inspecciones visuales de la maqui-
naria, vigilancia del estado de la máquina y el estudio de la retroalimentación con el cliente,
no estaban incluidas en forma explícita en los contratos. Eran servicios adicionales, pero no
eran necesariamente ofrecidos ni ejecutados en forma consistente. Muchos de estos servi-
cios adicionales y los mismos intervalos de mantenimiento pasaban inadvertidos para los
dueños porque los técnicos de campo interactuaban con operadores y máquinas y no siem-
pre estaban en contacto con las personas que negociaban los contratos. En consecuencia,
muchos tomadores de decisiones y compradores de equipo no reconocían los beneficios de
los acuerdos y no renovaban los CSA una vez que expiraban. Sin embargo, algunos conce-
sionarios habían convertido el negocio de los PMCSA en un negocio dedicado. Tenían téc-
nicos de PM dedicados, camiones de servicio especializados de PM y procesos proactivos
que proporcionaban una retroalimentación regular a los clientes acerca de la condición de su
máquina, problemas potenciales y soluciones recomendadas.
Los CSA los vendían por 10 general los representantes de ventas de respaldo de producto o
de la máquina y los entregaba la organización de servicio. Dado el crecimiento sin precedentes
en la construcción a mediados de la década de 2000, la industria sufría una escasez de técnicos
que ocasionaba cuellos de botella en la capacidad para satisfacer las promesas de los CSA. Al
enfrentar esta situación, las organizaciones de ventas a veces estaban renuentes a vender los
CSA si estaban preocupadas porque la organización de servicios no cumpliera su promesa.
Además de estas preocupaciones, la fuerza de ventas del concesionario por 10 general se sentía
más cómoda al vender soluciones basadas en una diferenciación tangible de producto que en
defender los servicios intangibles que eran más difíciles de explicar, vender y diferenciar.
Los clientes de los CSA por 10 general demostraban una mayor lealtad y negocios repe-
tidos que los que no eran clientes de CSA. Un controlador fundamental de su lealtad parecía
ser la calidad del servicio proporcionada por los técnicos de campo (por ejemplo, tener
acceso al equipo en intervalos regulares para tareas de mantenimiento preventivo, como
cambio de aceite y filtros así como algunos servicios de diagnóstico llamados "monitoreo
de condición"). Los concesionarios tenían distintas filosofías relacionadas con el grado en
el que los técnicos de campo estaban capacitados y facultados para actuar acerca de repa-
raciones recomendadas que identificaban como resultado de su trabajo de mantenimiento
preventivo. La mayoría de los concesionarios utilizaban técnicos de nivel básico para el
trabajo sencillo en contratos de mantenimiento preventivo; eran responsables de comunicar
la información de la condición de la maquinaria a la organización de ventas de respaldo de
producto para dar seguimiento y cotizar el trabajo adicional que se pudiera hacer para mejo-
rar la condición de la máquina. Otros concesionarios habían decidido facultar a sus técnicos
para una porción más grande del proceso. Por 10 general los clientes apreciaban tanto la
velocidad del servicio como la calidad del consejo resultante del estado de la maquinaria.

LA INTERVENCiÓN DE MARKETING DE SERVICIOS

El crecimiento reciente y consistente de las economías de América Latina había atraído a un
número cada vez mayor de distribuidores de equipo competitivo, todos ellos vendían a precios
inferiores que Caterpillar. La mayoría tenían infraestructura de respaldo de producto limitada
a su disposición. Como consecuencia, el equipo administrativo de LACD decidió impulsar la
fuerza del respaldo de productos Caterpillar como diferenciador en todas las decisiones de los
clientes, antes, durante y después de la compra de la maquinaria. Al reconocer que Caterpillar
tuvo un desempeño excelente en hacer productos pero tenía experiencia limitada en el diseño
 Caso 8 Uso del marketing de servicios 687

y entrega de servicios de solución, Pepe Brousset en 2006 invitó a un experto en el campo de

marketing de servicios para ayudar al grupo de consultoría de concesionarios. Había tomado
un curso de marketing de servicios en su programa de licenciatura y reconocía que estaban
disponibles muchos conceptos y herramientas que podrían ayudar a la compañía y creía que
hacer que un experto empleara un día en describir lo que las industrias de servicio saben acerca
del marketing de servicios y la calidad en el servicio les abriría los ojos.
El modelo de brechas de calidad en el servicio" era especialmente útil para el grupo. El
modelo explica la naturaleza y el impacto de cada brecha en la experiencia de los clientes,
el posicionamiento de la marca y la diferenciación de servicio. El marketing de servicios
comprende una colección de herramientas y metodologías para considerar y abordar las
capacidades críticas de servicio que se requieren para cerrar esas brechas. Otros conceptos
eran la elaboración de planos de servicios, estándares de servicio definidos de clientes y una
comunicación integrada de marketing de servicios.
El grupo de consultoría de concesionarios adoptó el concepto de marketing de servicios
y decidió adaptar los conceptos de Caterpillar para hacer crecer sus negocios de servicios.
Las figuras 4 y 5 muestran los conceptos de modelos de brechas.

EL PROYECTO DE CALIDAD EN EL SERVICIO EN LACD

Caterpillar y el grupo de consultoría de concesionarios decidieron realizar un programa
piloto de CSA al trabajar con el modelo de brechas en el servicio en tres concesionarias en
América Latina. Estas concesionarias fueron elegidas porque eran responsables de países o
territorios clave en LACD y habían mostrado un enfoque prometedor en clientes y servicios
en iniciativas anteriores. Sus ventas combinadas excedían los mil millones de dólares y los
planes estratégicos habían identificado a los CSA como un factor de éxito clave para el cre-
cimiento futuro.
Un equipo central estaba formado por clientes de Caterpillar LACD, contratistas de per-
sonal corporativos de Peoria y los concesionarios piloto. Cada concesionario piloto asignó

2EI modelo de brechas de calidad en el servicio y la mayoría de los demás elementos del marketing de servicios
mencionados en este caso han sido desarrollados o descritos por Valarie Zeithaml, profesora de UNC Chapel Hill.
Ella también es coautora de este libro; el trabajo más extenso que el equipo ha encontrado acerca de este tema.

FIGURA 4
La brecha del cliente
ZeithamI, Parasuraman y Berry,
Delivering Quality Service:
Balancing Customer Perceptions
and Expectations.
§onfiabilidad:
Capacidad para
desempeñar la capacidad
de confianza y precisión
en el servicio
~guridad: .$~J. l(!lºJ~ª'p.~n;~.d.º __.
Conocimiento y cortesía
de los empleados y
su capacidad de comunicar <> Sensibilidad "servicio rápido"
seguridad y confianza.
<> Relación ''tratamiento individual"
/!langibles:
Instalaciones, equipo y <> Confiabilidad "entregar lo prometido"
apariencia del personal. <> Seguridad "inspira seguridad y confianza"
I§mpatíalRelación: <> Tangibles "condición física del servicio"
Cuidado, atención
individualizada que
~seu~~~:~¿;~porciona.§~. .J~!9-,.P·ií.li~~.9······------··----. - . - ·..·. ······..···..· . , -
~nsibilidad:
Disposición para ayudar a
los clientes y proporcionar
un servicio rápido.
688 Caso8 Uso del marketing de servicios

FIGURA 5 Servicio esperado

_._._-_._._._-_._--------.-._-_._---_.-.-._-_.-._-----------------------------------_._._-_._._._._._._---------_._._._._._---------
El modelo de brechas de Comunicaciones externas con los clientes
calidad en el servicio - Falta de comunicaciones integradas de marketing de servicios
- Manejo ineficiente de las expectativas de los clientes
Zeithaml, Parasuraman y Berry, - Exceso de promesas
Delivering Quality Service: - Comunicaciones horizontales inadecuadas
Balancing Customer Perceptions ------_._._._._._-_._._-------_._-_._._--.----_._-_._._._---_._---_._-------_._._._.-------.- _._-------------
and Expectations. Entrega real del servicio
- Deficiencias en políticas de recursos humanos
- Fallas en compaginar la oferta y la demanda
- El cliente no cumple con las funciones
- Problemas con intermediarios/canales

Diseños y estándares de servicio orientados al cliente

- Mal diseño de servicio
- Ausencia de estándares definidos de clientes
- Pruebas físicas y panorama del servicio inapropiado

Comprensión por parte de la compañía de las expectativas de los clientes

- Investigación inadecuada
- Falta de comunicación ascendente
- Enfoque de relación insuficiente
Servicio perci~i.~~._._._._._._._._~_~~~~.e~~~.~~~~.~.~.~.~~i~~<?_~~~?_~~~~~~_._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._. _

líderes de proyecto de sus organizaciones que serían como miembros del equipo de pro-
yecto central. La capacitación inicial en marketing de servicios y sus elementos se realizó
en la oficina matriz de LACD en Miami, en los pasos y procesos fundamentales, y luego
se realizó un seguimiento dentro de las concesionarias con respaldo distrital por parte de
Caterpillar. Los miembros del equipo central de LACD de Caterpillar eran responsables por
la puesta en práctica de las funciones individuales que representaban, como respaldo del
producto, marketing y comunicación. LACD también asumía la coordinación general del
plan de implantación y administraba la relación con el consultor y el consejero estratégico.

EVALUACiÓN DE LAS BRECHAS CON TRES

CONCESIONARIOS PILOTO
Después de aprender sobre el modelo de las brechas, los miembros del equipo central lle-
varon a cabo una evaluación general de cada brecha de servicio con base en la retroalimen-
tación del panel de asesores del concesionario y otras fuentes como la investigación de
marketing realizada tanto por la misma Caterpillar como por los concesionarios. Identifica-
ron los siguientes puntos clave en cada una de las cuatro brechas del proveedor.

La brecha de escucha (brecha 1)

Por medio de las encuestas realizadas por Caterpillar llamadas "encuestas de valor de clien-
tes", el equipo agrupó los temas de la encuesta por la dimensión de la calidad en el servicio
que se muestra en la figura 5. Se hizo un mapa de cada dimensión por la matriz de importan-
cia/desempeño que se muestra en la figura 6.
La investigación proporcionó diversos resultados fundamentales:
• La sensibilidad era el factor más influyente en la lealtad del cliente y tenía un mal des-
empeño comparado con otros factores. Esta dimensión requería una atención urgente.
• La empatía (relación), eonfiabilidad y seguridad se registraban por arriba del promedio
en percepción e importancia. Proporcionaban una diferenciación competitiva pero nin-
guna de ellas estaba posicionada como elemento dominante de la proposición de valor.
Todas ellas muestran un potencial significativo de mejora.
 Caso 8 Uso del marketing de servicios 689

FIGURA 6
La matriz de Oportunidad Résponsabilidad Fortaleza
importancia/desempeño

Relación

Confiabilidad
1M PORTANCIA
Promedio
= 0.65
• • Confiabilidad

• Tangibles
Acción
limitada Mantener
-
DESEMPENO
Promedio = 8.1

• La percepción del cliente acerca de la percepción de los tangibles era elevada pero tenía
un impacto relativamente alto en la lealtad general del cliente.

Para abordar estos temas, el equipo concluyó que: 1. la confiabilidad en el servicio, la sen-
sibilidad y la relación necesitaban mejorar; 2. la diferenciación del producto y la calidad
podían no compensar estos temas, y 3. las operaciones de respaldo de producto del conce-
sionario y las capacidades de marketing tenían una función igualmente importante al abordar
estos requisitos de los clientes. El equipo también reconocía que las encuestas de los clientes
se realizaban en forma esporádica y sólo estaban diseñadas de modo parcial para el fin de la
retroalimentación de la calidad en el servicio. En respaldo de la estrategia de servicios de
Caterpillar, el gerente de operaciones de servicio de LACD reconoció que las mediciones
de encuestas de valor de clientes eran inadecuadas para capturar y abordar la satisfacción
de los clientes con las interacciones individuales. Las encuestas de valor de clientes caían
en la categoría de "encuestas de relación" y se realizaban en forma anual. Se pensaba que
era necesario tener encuestas de clientes posteriores a las interacciones, que capturaran las
reacciones de los clientes en forma inmediata después de las llamadas de servicio, para
priorizar los proyectos de mejora operativa en las áreas que eran realmente valoradas por el
cliente. También, los concesionarios y los empleados de Caterpillar en las regiones carecían
de herramientas para interpretar los resultados de las encuestas y para traducirlos en estra-
tegias específicas.
La segmentación también era un tema fundamental. El equipo estimaba que el creci-
miento acelerado podría alcanzarse mejor al desarrollar y comunicar paquetes de servicio
atractivos para los clientes pequeños. El análisis de diversos factores identificó característi-
cas de ciertos grupos de pequeños clientes que eran buenos objetivos. La satisfacción gene-
ral y los indicadores de lealtad de algunos de los clientes fueron significativamente mejores
y las tasas de renovación de los CSA eran notablemente más elevadas. Al mismo tiempo,
estos concesionarios tuvieron una porción más elevada de cartera en estos clientes CSA, y la
experiencia continua y el contacto constante con los clientes permitían a los concesionarios
identificar, cotizar y ganar muchas oportunidades repetidas de reparación. Sería ideal enfo-
carse en estos clientes conforme se desarrollara el proyecto piloto.

La brecha de diseños y estándares de servicio (brecha 2)

El proyecto identificaba varios temas importantes en la brecha de estándares y mediciones.
Primero, en la actualidad muy pocos CSA se creaban, etiquetaban, posicionaban y comer-
cializaban con base en la oportunidad, tranquilidad, reducción de riesgos, relación o conve-
690 Caso 8 Uso del marketing de servicios

niencia que proporcionaban a los clientes. Los CSA se creaban en una forma improvisada;
variaban a través de los concesionarios y con frecuencia entre los clientes dentro de las
concesionarias. Con esta variabilidad, nunca estaba muy claro lo que se había prometido a
los clientes y las expectativas con frecuencia no se cumplían. Segundo, aunque los vende-
dores de maquinaria se sentían muy cómodos al vender los atributos y beneficios del equipo
pesado, estaban inseguros acerca de qué ofrecer y prometer en los CSA, en gran medida
porque los vendedores no eran empleados que entregaran los compromisos de los CSA. Más
aún, no existían los CSA que vendieran materiales para que comprendieran qué era posible
y qué opciones se podían ofrecer. Tercero, los estándares de desempeño por lo general esta-
ban enfocados de manera operativa y no estaban orientados a los clientes.
Los concesionarios tenían distintas opiniones acerca de lo que los clientes esperaban,
y las mediciones contra los estándares no se capturaban excepto cuando se tenía esa inten-
ción. Una dificultad al hacer promesas incluía el hecho de que los clientes con frecuencia
se encontraban lejos de los concesionarios, lo que significaba que el tiempo de viaje com-
plicaba el proceso para establecer estándares. Entre otras cosas, la ausencia de estándares y
mediciones dificultaba saber qué prometer a los clientes cuando se presentaban problemas.
Los concesionarios se organizaban en nichos (ventas, respaldo de producto, refacciones)
e interactuaban en forma inconsistente entre ellos y rara vez tenían planes conjuntos. Por
último, cada uno de los países de América Latina era diferente en estructura, cultura y leyes,
lo que hacía que las prácticas compartidas fueran menos que ideales.

Brecha 3 del proveedor: brecha en el desempeño del servicio

Varios temas importantes estaban identificados en la brecha 3. Primero, había un suministro
inadecuado de mecánicos calificados y pocas fuentes donde encontrar nuevos. Los técnicos
también eran seleccionados, capacitados y recompensados por su desempeño técnico. No se
prestó atención a su interacción o habilidades de comunicación, que podrían volverse muy
importantes para describir algunos temas a los clientes y para sugerir trabajo adicional que
se debiera hacer a las máquinas.
La falta de trabajo en equipo y comunicación entre las partes, el servicio y el departa-
mento de ventas dificultaba la entrega del servicio. No existían maneras formales de comu-
nicarse acerca de lo que se debía hacer, lo que se había logrado y lo bien que se habían
desempeñado. Los concesionarios no tenían un sistema confiable para mantener un registro
de qué máquinas de clientes habían alcanzado sus intervalos de servicio, el momento con-
tractual para el servicio. El proceso programado para los técnicos de campo era complejo y
estaba basado en sistemas engorrosos que complicaban aún más sus citas.
Los clientes contribuían a las dificultades en esta brecha. Cuando requerían servicio,
con frecuencia no le decían a los concesionarios dónde estaban físicamente ubicadas sus
máquinas en la propiedad del cliente. Muchos clientes realmente olvidaban informar al con-
cesionario que sus máquinas habían alcanzado el intervalo de servicio y que era tiempo de
darles mantenimiento.
La oferta y la demanda con frecuencia no concordaban, ya que la mayoría de los clien-
tes querían que sus máquinas recibieran mantenimiento e inspección con poco tiempo de
anticipación o incluso después del horario de trabajo. Durante la temporada de construcción
pico (por ejemplo en primavera y a principios del verano) la industria con frecuencia sufría
escaseces técnicas. De igual preocupación eran los tiempos de baja demanda cuando algu-
nos clientes necesitaban o requerían reparaciones.
Finalmente, la inspección real y los informes de recomendación proporcionados como
parte de los CSA (y consultados y almacenados ansiosamente por los clientes) eran presen-
tados de forma funcional pero poco atractiva.

Brecha 4 del proveedor: la brecha de comunicación

El material de promoción de Caterpillar casi exclusivamente se enfocaba en las caracte-
rísticas y los beneficios del producto. Al momento en que comenzó el proyecto, no había
 Caso 8 Uso del marketing de servicios 691

folletos o anuncios que describieran los CSA, lo que limitaba la capacidad de venderlos en
forma externa e interna. En forma externa, los clientes no podían estar seguros de que Cater-
pillar pudiera entregar algo para lo que no tenían representaciones tangibles o descripciones
escritas. Los clientes no podían comparar diferentes opciones o paquetes y evaluarlos frente
a servicios alternativos. Se nombraron y describieron distintos tipos de CSA de la misma
forma y no tenían eslóganes o descripciones específicos que explicaran con facilidad la
diferencia en valor.
En forma interna, estos materiales hubieran ayudado a los empleados a entender cuáles
eran las ofertas del servicio y en qué se diferenciaban. La ausencia de características de ser-
vicio claramente definidas en ocasiones llevó a un exceso de personalización o a exceso de
promesas. La falta de una comunicación escrita también confundía la comunicación verbal.
La fuerza de ventas no tenía un proceso de ventas consistente o un mensaje que explicara y
diferenciara las ofertas individuales de los CSA. Esto creó un posicionamiento competitivo
poco claro.

DECISIONES E IMPLANTACIONES CUANDO COMENZÓ

EL PILOTO EN 2007
Ahora que el equipo había aprendido lo básico acerca de la entrega de calidad en el servicio
y había evaluado el estado de cada brecha de calidad en el servicio para las tres concesio-
narias piloto, estaban listos para desarrollar un plan para el desarrollo, diseño y entrega
de CSA en las tres concesionarias. Ellos sabían que tenían mucho terreno por recorrer y
que enfrentaban muchos desafíos. También sabían que era esencial un desarrollo exitoso de
LACD y un despliegue de CSA. Durante sus reuniones para planear sus siguientes pasos,
establecieron algunos de los temas que más tenían en mente.
¿Qué más necesitaban aprender en la brecha 1 acerca de las necesidades y expectativas
de los clientes? Tenían información general de las encuestas de valor de clientes, pero esta
información no les decía qué características esperaban los clientes en los CSA. ¿Cuáles eran
y cómo podían averiguarlo? En particular, ¿cómo podían averiguar lo que necesitaban saber
de los estándares establecidos en la brecha 2?
¿Debían ofrecer diferentes CSA a los distintos segmentos de construcción general? ¿Qué
implicaría eso para la investigación, para los estándares y la implantación?
¿Qué estándares y mediciones debían establecerse en la brecha 2 para entregar a la altura
de las expectativas de los clientes? ¿Qué tan formales debían ser? ¿Cómo debían crear y
diseñar los nuevos CSA? ¿Cómo harían que todos los empleados en las concesionarias
aprendieran acerca de ellos y se alistaran para entregarlos?
¿Cómo los concesionarios debían superar los temas de la brecha 3 que enfrentaban con
el fin de asegurar una entrega consistente?
¿Qué materiales internos y externos eran necesarios para comunicar los CSA a vendedo-
res y clientes? ¿Qué más sería necesario?
Créditos
Capítulo 1
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Capítulo 3
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Capítulo 4
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692
Capítulo 6
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Capítulo 13
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Capítulo 14
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Página 457, Getty Images.
Página 463, Ryan McVay/Getty Images.
Página 466, Doug Menuez/Getty Images.
Capítulo 16
Página 478, Cortesía de GEICO.
Página 482, Cortesía de DHL Express; Agency:
OgilvyOne Worldwide.
Página 488, Cortesía de Travelers and Fallon Worldwide.
Página 489, Cortesía de GEICO.
Página 493, Cortesía de The Sierra Club.
Página 498 arriba, Cortesía de Virgin Atlantic Airway.
Página 498 abajo, Red Advertising & Marketing!
Barbados W.I.; Cortesía de Virgin Atlantic Airway.
Capítulo 17
Página 516, AP Photo/The Patriot-News, John C.
Whitehead.
 índice

A Aprendizaje a distancia, 429, 431

ARAMARK Parks and Resorts, 272-273
Accenture, 390,419
ARCO,505
Acción de ping-pong, 230
Arreglos de una sola vez
Activistas, 221
ejemplos de, 294, 295
Actores, servicio, 61
explicación de, 292, 294-296
Adaptabilidad
Artefactos, 334-336
del sistema de entrega del servicio, 124-125
Artilugios, 501
ejemplos de, 126
Asociación Automovilística Estadounidense (USAA), 173-176,
Administración de Seguridad Social (SSA), 293, 295
180, 192
Afrontamiento, 126, 127
Asociación Nacional de Sistemas de Sugerencia (NASS), 168
Agentes
Atención de la salud, 402-403
beneficios de, 425-428
Atribuciones, 106
explicación de, 424-425
Au Bon Pain, 157
Agentes de seguros, 428
Auditoría de brechas en la calidad del servicio, 43-45
Agentes de viajes, 428
Auditorías de servicio al cliente, 370
Agrupamiento
precio, 535
servicio, 533,<534
B
servicio modular, 530-531 Bain & Co., 187,236,549
Agrupamiento de precio, 535 Balanced Scorecard (BSC)
Agrupamiento mixto, 535 aplicación de, 562-564
Agrupamiento mixto-conjunto, 535 automatización de, 559-561
Agrupamiento mixto-líder, 535 en China, 562-563
Air Berlin, 460-461 explicación de, 558
Albert Einstein Medica1 Center, 151 Banca en línea, 15,434-435
Alemania, innovación en el servicio en, 251 Bank of America, 252, 253
Allegiance Healthcare Corporation, 197 Barger, Dave, 614, 615, 618, 622
Alternativas de servicio, 55 Barómetro Sueco de Satisfacción del Cliente, 107
Alternativas de servicio percibidas, 85 Barreras para el cambio, 192-193
Amazon.com, 102, 124-125,391 Barrier, John, 122
Ambiente Base de datos de investigación de mercados
calidad del, 111 ejemplos de, 160-161
cognición y, 327, 329 explicación de, 159, 160, 162
condiciones ambientales del, 331-332 objetivos y costos de, 145
disposición espacial y funcionalidad del, 332-333 Beiman, Irv, 562
emoción y, 329 Berry, Leonard, 11, 111, 193,347,362,489,495
fisiología y, 329-330 Best Western Internationa1, 157
respuestas individuales al, 330-331 Bezos, Jeff, 124, 125
signos, símbolos y artefactos del, 333-336 Biblioteca de la Universidad de Virginia (UVL), 562-564
terceros lugares, 328 Bienes
American Airlines, 190, 460 características de los servicios comparados con, 20-23
American Express, 8,286,296,374,499,502,550 riesgo percibido en la compra de, 54
American Family Life Insurance Company (Atlac), 488-489 Bird, Andy, 654
Amoco, 505 BizRate.com, 115, 155
Análisis de negocios, 261 Blackboard, 362-363
Animaciones en Flash, 501 Blockbuster, 415-417
Annalakshmt, 523 Bloomberg, Michae1, 520
Anuncios en banner, 500-501 Bon, Michael, 376
Apple Computers, 319,320 Boots The Chemists, 197-199

694
 índice 695

Bowen, David, 354, 367 estrategias para igualar demanda y, 450-458

Boxer, Barbara, 621 máxima y óptima, 443-447
BP,505 restricciones en la, 445-447
Branson, Richard, 497-498, 664 Capacitación. Véase también Educación del cliente
Brecha de desempeño del servicio cliente, 406-407
explicación de, 38-39 cruzada, 455-456
función de, 442-443 función del empleado, 366-367
Brecha de escucha, 34, 36 Capas de rentabilidad
Brechas del proveedor explicación de, 189-190
explicación de, 33-34 uso de decisiones de negocios, 191
tipos de, 34, 36-39, 42-43 visión del cliente de, 190-191
Brin, Sergey, 365 Capas de servicio, 53
British Airways (BA), 237, 321 Capell, Kerry, 511
British Petroleum, 505 Capital Services Inc., 203
Brousset, Jose "Pepe", 679-680, 686 Carbone, Lewis, 316-317
Brown, Steve, 222, 223 Caso Caterpillar
Build-A-Bear Workshop, 314-315 acuerdos de apoyo al cliente y, 679, 685-686
Burger King, 79-80, 497, 533 antecedentes del, 679-680, 682
Buscadores de excitación, 330 clientes de construcción general y, 685
BusinessWeek, 173, 174 intervención de marketing de servicios y, 686-687
Búsqueda de información panorama competitivo y, 681-683
explicación de, 53 proyecto de calidad del servicio en América Latina y, 688-691
fuentes personales y no personales para, 53-54 relaciones con los distribuidores y, 680-681, 683-685
riesgo percibido y, 54-55 Caso de Hong Kong Disneyland (HKD). Véase también Disney
Buy.com, 527 Corporation
antecedentes de, 649-651
e Disney Resort Paris y, 651-654
Cabela, Jim, 169 expectativas y, 656-658
Cabela's, 169 industria turística y, 654-656
Cadena de ganancia del servicio, 354 operaciones y, 658-660
Caducidad, 22 perspectivas futuras y, 663
Cajeros automáticos, 258, 317 publicidad y, 660-662
Calidad. Véase Calidad de servicio respuestas a los problemas y, 662-663
Calidad del servicio Caso de JetBlue
clientes corno contribuyentes para la, 393-394 antecedentes del, 609-610
conductores clave de la, 554-558 datos financieros para, 611-612
dimensiones de, 111-116 desafíos que enfrenta el, 622-623
explicación de, 103, 111 excelencia de servicio en, 612-614
función del empleado en, 360-375 perspectivas futuras para, 622
intercambio entre productividad y, 360 reconstruir la confianza del público en, 618-622
interna, medición de la, 369-370 señales de advertencia en, 614-615
modelo de las brechas de la, 32-45 trastorno de la tormenta de hielo y, 609, 616-618
objetivo de la, 227 Caso de Jyske Bank
percibida, 103-104, 553-554 antecedentes del, 569, 571, 572
precio corno indicador de, 518 comunicación dentro del, 582, 585-587
resultado, interacción y calidad del ambiente físico y, 111 diferencias intangibles del, 578-587
servicio electrónico, 115-117 diferencias tangibles del, 576-578
Cambio, permanencia contra, 225-226 Dinamarca y, 570
Canadá, Starbucks en, 427 estilo de gestión del, 580
Canales electrónicos habilitación y, 578-580
beneficios de, 429-431 Jutlandia y, 570, 573
ejemplos de, 434-435 métrica y resultados financieros para, 582-584
inconvenientes de los, 429, 431, 434 posicionamiento competitivo del, 573-576
servicio de entrega a través de, 428-429 recursos humanos en el, 581-582
Canales propiedad de la compañía, 419-422 valores centrales del, 574-575
Capacidad Caso de Merrill Lynch
de inventario, 443-445 antecedentes del, 588-589
en departamentos de urgencias de hospitales, 464-465 consejeros financieros para el, 589-591
696 índice

desafíos de la implementación Supernova en el, 598-608 como cocreadores, 389-391

proceso de adopción Supernova en el, 596-597 como competidores, 392, 394-395, 397
programa Supernova en el, 591-596 como conocidos, 177, 178
Caso de Virgin Mobile USA como contribuyentes a la calidad y la satisfacción, 393-
antecedentes del, 664-665 394
fijación de precios y, 672-678 como extraños, 177, 178
mercado de celulares y, 665-666 como recursos productivos, 392-393
publicidad y, 670-671 como socios, 178-181
servicios de compra y, 669-670 compatibilidad del servicio, 62-63
VirginXtras y, 667-669 conocimiento de precios, 512-516
Caso del Shouldice Hospital cultivar relaciones con, 231-232
administración del, 643-644 definir la función de los, 401-404
antecedentes del, 637 diferencias generacionales en, 48-50
experiencia de los doctores en el, 641-642 disfuncional(es),200-201
experiencia de los pacientes en el, 638-641 emociones de, 64-65, 105-106
experiencias de las enfermeras en el, 641 en anuncios, 489
gráfica de organización para, 645 enajenación de, 462
información de la instalación para, 642-643 encantados, 93-94
mercado para, 644 foco en los, 27
método usado por, 638 función de coproducción de, 63-64
problemas y planes para, 644, 646-648 gestión de la mezcla de, 408-410
Caso Giordano inercia en, 192-193
antecedentes del, 625-629 intereses en la conservación de energía de los, 405
control de inventario en, 629-630 intermediarios, 167
decisiones que enfrenta, 636 internos, 167-168
estrategia de crecimiento del, 634-635 perdidos, aprender de los, 235
estructura organizacional en, 628-629 propensos a la deserción, 552
política de valor del dinero en, 629 reclutar, educar y recompensar, 404-408
posicionamiento del producto en, 630-633 recompensas para los, 407
servicio en, 629 respuestas a fallas en el servicio, 218-221
valores y estilo de gestión del, 626-628 tratar a los empleados como, 373-374
Caterpillar Corporation, 195, 229 valor de la relación de los, 186-188
Catlin, Robert L., 11 Clínica Mayo, 13, 123,253,262-263,275,318,363,368,369,
Cemex, 449 495-496
Centro de llamadas, 419 Club 50, 49
Centro Nacional de Investigación de la Calidad (Universidad de Club Méditerranée, 222, 224, 225, 323
Michigan), 107 Colas. Véase Estrategias de línea de espera
Chargemasters, 514 Colectivismo, 112
Charles Schwab, 15, 17,401 Colicchio, David E, 549
Chase, Dick, 227 Comisiones, 426, 536
Chesner, Cheryl, 617 Compañías de servicio público, 405
Chew, Russell, 622 Competencia
China a través de servicios, 13
balanced scorecard (BSC) en, 562-563 cumplir las expectativas del cliente y, 96-97
IKEA en, 396 global,434
innovación en el servicio en, 250-251 Competencias de servicio, 363-364
migración de empleos de servicio a, 18 Competidores, 392, 394-395, 397
sector servicio en, 8 Comportamiento del consumidor
Starbucks en, 426-427 elección del consumidor y, 51-57
Chipotle Mexican Grill, 490-491 experiencia del consumidor y, 58-65
Choice Hotels International, 330 explicación de, 48
Christie's International, 399 para generaciones diferentes, 48-50
Cisco Systems, 3, 15,232-233,391 Comportamientos. Véase también Comportamiento del
Citigroup, 488 consumidor
Clark, Terry, 489 de aproximación, 326
Clientes de evitación, 326
beneficios del marketing de relación para, 182-184 efecto del servicescape en, 324-327, 329-330
como amigos, 178, 179 individuales, 326, 330-331
 índice 697

Comunicación. Véase también Comunicación de marketing Conservación de energía, 405

ascendente, 34, 36, ]65-]69,506 Consumo, 2]-22
de boca a boca, 65-66,89-90,486,494,549-55] Contraloría General del Gobierno (GAG), 545, 548
descendente, 505 Control de versiones, 53]
externa, 496-499 Coproducción, cliente, 63-64
horizontal, 505-507 Corredores
para la demanda de cambio, 451 beneficios de, 425-428
vertical, 504-505 entrega de servicio a través de, 428
Comunicación ascendente explicación de, 424-425
brecha de escucha y, 34, 36 Costos de búsqueda, 517
ejemplo de, 169 Costos de conveniencia, 5] 7
explicación de, 165-166 Costos no monetarios. Véase también Precioslfijación de precios
investigación para, 166-168 búsqueda como, 517
objetivos para, 166, 506 conveniencia como, 517
Comunicación de boca en boca explicación de, 516
aliento de, 486, 494 psicológicos, 517
comprensión y control de la, 65-66 reducción de, 517-518
marketing defensivo y, 549-551 tiempo como, 516
publicidad por medio de la, 185 Costos para el cambio, 193
Comunicación de marketing. Véase también Comunicación Costos psicológicos, 517
coordinación de, 479-481 Cox Communications, 448
desafíos en, 481, 484-486 Cox, John, 622
integrada, 482-483 Craigslist, 391
interna, 504-508 Cualidades de búsqueda, 50
para gestionar las expectativas de] cliente, 499-502 Cualidades de crédito, 50-51
para gestionar promesas de servicio, 486-499 Cualidades de la experiencia, 50
para mejorar Ia educación del cliente, 502-504 Cultura. Véase también Cultura de servicio
Comunicación de marketing interna corporativa, 348-349
explicación de, 486 explicación de, 348
gestión de la, 504-508 función de la, 69
Comunicación descendente, 505 nacional, 350
Comunicación externa, 496-499 Cultura corporativa, 348, 349
Comunicación horizontal, 505-507. Véase también Comunicación; Cultura de servicio. Véase también Cultura
Comunicación de marketing desarrollo de, 349-350
Comunicación vertical, 504-505. Véase también Comunicación; en el mercado global, 350-351
Comunicación de marketing explicación de, 13, 349
Comunicaciones de marketing de servicios integradas (CMSI), liderazgo y, 349
48] transporte, 350-351
Comunicaciones de marketing integradas (CMI), 481-483. Véase Cuota por servicio, 520-521
también Comunicación; Comunicación de marketing
D
Condiciones ambientales, 331-332
Conference Board, 118 Dai-ichi Hotel Tokyo Seafort, 523
Confiabilidad de Bortoli, Silvio, 222, 225
como preocupación del cliente, 289 Degani, Casim, 637, 642, 646-647
de servicios basados en Internet, ] ]7 Dell Computer, 289, 295, 430
diferencias culturales en, ] 13 Demanda. Véase también Gestión de la capacidad y la demanda
función de los empleados de servicio en la representación de capacidad de inventario y, 443-444
]a,355 en departamentos de urgencias de hospitales, 464-465
percepciones del cliente de, ] 13-114, 1] 6 estrategias para igualar capacidad y, 450-458
Confianza, 79, 114-115, 183 fluctuaciones aleatorias en, 448
Confidencialidad, 19 impredecible, gestión de la, 449
Configuración en cola, 466-467 patrones en, 447-448, 450
Conflicto(s) Departamento de Administración de Seguridad en el Transporte de
entre clientes, 359-360 Estados Unidos (TSA), 466
fuentes de empleado, 357-360 Departamentos de urgencias de hospitales, 464-465
organización/cliente, 357-358 Dervin, Jenny, 6] 8
persona/función, 357 Desarrollo de estrategia de negocios, 258
Conklyn, Elizabeth D., ]74 Desarrollo del concepto de servicio, 260-261
 698 índice

Desarrollo del mercado, 275 Elección del consumidor

Desarrollo del servicio búsqueda de información y, 53-55
implementación y, 261-264 canales electrónicos y, 430
nuevo, procesos del, 253-254 compra de servicio y, 55-57
Desarrollo flexible del producto, 257 evaluación de alternativas y, 55
Descuento, 529 explicación de, 51
Desempeño financiero, 275 necesidad de reconocimiento y, 52-53
Desempeño voluntario del cliente, 185 ofrecimiento de opciones para, 500-502
Deutsche Kundenbarometer, 107 Elementos del programa de investigación de mercados
DHL, 482-483, 497 compra misterio, 157-158
Diferenciadores, 100-102, 323 estudios de incidentes críticos, 149-150
Diferenciadores estratégicos, ejemplo de, 100-102 etnografía orientada al mercado, 156-157
Diferenciales, 531-532 evaluaciones de control del proceso, 156
Diferenciales de cantidad, 531-532 investigación de cliente perdido, 145, 158
Diferenciales de lugar, 530 investigación de expectativas futuras, 158-159
Diferenciales de tiempo, 530-531 investigación de requerimientos, 150-151
Diferencias culturales llamadas de sinopsis o encuestas posteriores a la transacción,
diferencias globales en, 69 154-155
en dimensiones de calidad del servicio, 112-113, 162 paneles de clientes, 158
en diseño servicescape, 334-335 relación y encuestas SERVQUAL, 151-:154
en estándares de servicio, 289-291 reuniones y revisiones de expectativa de servicio, 155-156
en fijación de precios, 522-523 solicitud de queja, 147-149
en investigación de mercados, 162-163 visión general de, 144-145
en la expansión global, 66-67 Ells, M. Steven, 490
en las percepciones del cliente, 102 Emociones
en necesidades sociales, 52 ambiente y, 329
en recuperación del servicio, 234 de clientes de servicio, 64-65
en respuestas a signos, símbolos y artefactos, 336 satisfacción del cliente y, 105-106
evaluación posterior a la experiencia y, 65-68 Empaque, 319
DinnerBrokeLcom, 527 Empatía
Disciplina en cola, 467-468 diferencias culturales en, 113
Discovering the Soul ofService (Berry), 11 percepciones del cliente de, 114-115,116
Diseño arquitectónico, 320-321 Empleados de medio tiempo, 455
Diseño de factores humanos, 330 Empleados de servicio
Diseño de servicio capacitación cruzada para, 455-456
brecha del proveedor y estándares y, 36-38 capacitación de, 366-367
desafíos en, 249-253 comportamientos orientados al cliente de, 355
proceso de desarrollo para, 253 contratación y reclutamiento de, 361-366
Diseño empático, 259 de medio tiempo, 455
Disney Corporation, 13,61,66-67, 120, 165,286,351,375,544. en anuncios,489
Véase también Caso de Hong Kong Disneyland (HKD) escuchar a, 168
Disneyland Resort Paris, 651-652 función crítica de, 351-353
Distancia de poder, 112 funciones de expansión de límites de, 355-360
Distribución espacial, 332-333 gestión del trabajo emocional por, 358-359
Domino's Pizza, 224 habilitación de, 367, 368
DoubleClick,491 importancia de, 360-361
Doubletree Hotels, 120, 121,216-217,231 marketing de marcas para, 505-506
moral de, 463
E
retención de, 371-375
eBay, 254-255,391,526 satisfacción del empleado y, 354-355
Economías basadas en servicio, 7-8 sistemas de apoyo para, 369-371
Educación del cliente tecnología para, 362-363, 370-371
estrategias para, 502-504 trabajo en equipo por, 368-369
para desempeño efectivo, 406-407 tratados como clientes, 373-374
programas de gestión del rendimiento y, 462 triángulo de marketing de servicios y, 353-354, 376
valor de, 485-496 Encuadramiento de precio, 534-535
Educación. Véase Educación del cliente; Capacitación Encuentros de servicio
e-Gate Consulting Shanghai, 562 basados en la tecnología, 127-239
 índice 699

bases estándares en secuencia de, 298 Estándares de servicio definidos por el cliente
emoción y estado de ánimo y, 64-65 arreglos de una vez para cumplir, 292, 295-296
explicación de, 118-119 desarrollo de, 301-308
fuentes de placer y desagrado en, 123-125, 127 diferencias culturales y locales y, 289-291
importancia de, 119-122 duros, 289,292,297
temas en, 126 estándares de servicio definidos por la compañía contra,
tipos de, 122-123 286-287
Encuentros en persona, 120, 122, 123, 129. Véase también explicación de, 287-288, 561
Encuentros de servicio factores para, apropiados, 285-288
Encuentros remotos, 122-123. Véase también Encuentros de flexibilidad en el establecimiento de, 301
servicio índice de desempeño del servicio y, 308
Encuentros telefónicos, 122, 123. Véase también Encuentros de mediciones duras y, 300
servicio mediciones suaves y, 300-301
Encuestas de relación, 144 requerimientos del cliente expresados como comportamientos
Encuestas posteriores a la transacción y acciones específicos y, 298-299
explicación de, 154-155 secuencia de encuentro de servicio y, 298
objetivos y costos de, 144 suaves, 292, 297
Enterprise Rent-A-Car, 110, 118, 155,201,374-375 tipos de, 288-289
Entrega. Véase Servicio de entrega visión general de, 284
Entrega de calidad del servicio Estándares de servicio duros definidos por el cliente
desarrollo del empleado y, 366-369 ejemplos de, 295, 297
función de contratación y reclutamiento y, 361-366 explicación de, 289, 292
retención del empleado y, 371-375 Estándares de servicio suaves definidos por el cliente
sistemas de apoyo y, 369-371 ejemplos de, 296-298
Entrega de servicio explicación de, 292
aspectos globales de la, 426-427 Estándares determinados por el cliente
brecha entre comunicaciones externas y, 42-43 discrepancia entre desempeño del servicio y, 38-39
brecha entre las expectativas del cliente y, 74, 75 explicación de, 36
de servicio telefónico, 433 Estandarización, 285, 287,429
directa, 418 Estímulo-organismo-respuesta, teoría, 324
función de los clientes en, 384-410 Estocolmo, Suecia, 521
igualácién de promesas de servicio con, 486-494 Estrategia de desarrollo de relaciones
modificar la oportunidad y ubicación de, 451 cambiar barreras y, 192-193
orientada al cliente, 375-376 explicación de, 191
por agentes y corredores, 424-428 provisión de servicio central y, 191-192
por avances tecnológicos, 15, 434-435 vínculos de relación y, 193-197
por canales directos o propiedad de la compañía, 419-422 Estrategia de servicio, 44-45
por canales múltiples, 432-433 Estrategias corporativas
por franquicias, 418, 422-424 experiencias del cliente como, 58-59
por intermediarios, 418-419, 435-439 (Véase también satisfacción del cliente como, 118-119
Intermediarios) Estrategias de asociación, 438-439
Entrenamiento cruzado, 455-456 Estrategias de control, 437
Envío impulsado por la demanda, 457-458 Estrategias de línea de espera
Equipo, 445, 446 diferenciación del cliente y, 467-468
Equipos multidisciplinarios, 507-508 explicación de, 463-465
Ergonomía, 330 lógica operacional y, 465-467
Ericsson, 277 para espera placentera, 468-470
Ernest, Bill, 649, 661 proceso de reservación y, 467
Escenario físico, 61 Etapa de comercialización del desarrollo de producto nuevo,
Espectro de tangibilidad, 6 264
Espontaneidad, 123, 126, 127 Etapa de evaluación posterior a la introducción del desarrollo de
E-S-QUAL, escala, 115-117 un producto nuevo, 264
Estación de esquí, ejemplo, 456-457 Etnia, 336
Estado de ánimo, 64-65 Etnografía orientada al mercado
Estados Unidos, innovación del servicio en, 250 explicación de, 156-157
Estándares. Véase Estándares de servicio definidos por el cliente objetivos y costos de, 145
Estándares de servicio. Véase Estándares de servicio definidos por Evaluación posterior a la experiencia. Véase también Satisfacción
el cliente del cliente
700 índice

atribución de insatisfacción y, 66-68 Experiencia del consumidor

comunicación de boca en boca y, 65-66 como estrategia corporativa, 58-59
explicación de, 65 compatibilidad de clientes de servicio y, 62-63
lealtad a la marca y, 68-69 coproducción del cliente y, 63-64
prejuicio positivo o negativo y, 68 efecto de la evidencia física en la, 315-317
Evaluaciones de control de proceso, 145, 156 emoción y estado de ánimo y, 64-65
Evidencia física. Véase también Servicescapes explicación de, 60
experiencias del cliente y, 315-317 funciones y guiones de servicio y, 62
explicación de, 37-38, 313-315 provisión de servicio como drama y, 60-62
importancia de, 129,336 servicio como proceso y, 60
lineamientos estratégicos para, 336-338 Experiencia pasada, 90
posicionamiento de servicio nuevo usando, 322 explicación de, 36, 176-177
Evitación de la incertidumbre, 112 metas de, 182
Exceso de reservaciones, 462-463 valor de la relación de los clientes y, 186-188
Exit Express, tecnología, 86 Extensiones de la línea de servicio, 255
Expansores de límites, 355
Expectativas de servicio adecuadas, 83-85, 87-88
F
Expectativas de servicio predichas Facilitadores, 319-320
explicación de, 87-88 Factores situacionales, 85, 87
fuentes de, 88-90 Fairfield Inns, 155
Expectativas de servicio. Véase también Expectativas del cliente Fairmont Hotel, 348
adecuadas, fuentes de, 83-85, 87-88 Falla del servicio
cuestiones que implican, 90-97 alentar quejas después de, 229-230
derivadas, 83 cambio después de, 225-226
deseadas, fuentes de, 77, 82-83, 87-90 comprensión y responsabilidad después de, 221-222
métodos para influir, 91, 92 explicación de, 213
niveles de, 77-80 respuestas del cliente para, 218-221
poco realistas, 90, 93 tratamiento justo después de, 222-225
predichas, 87-90 Familiares, influencia de, 107
significado y tipos de, 76-82 Federal Express (FedEx), 55, 113-114, 151, 189,237,
subcontratación global y, 78-79 254,283-284,286,289,292,295,307,308,318,
zona de tolerancia y, 80-82, 87 319,349-350,449,482,507,544
Expectativas del cliente. Véase también Expectativas de servicio Fijación de precio por segmentación del mercado,
aumento en, 96 534
de confiabilidad, 113-114 Fijación de precios de servicio modular, 530-531
de empatía, 114-115 Fijación de precios rara, 529
de seguridad, 114-115 Filosofía de servicio personal, 83
de sensibilidad, 114 Finlandia, 251
explicación de, 32, 75-76 First Data Corporation, 187-188
fuentes de, 82-85, 87-90 First National Bank of Chicago, 466
gap de escucha y, 34, 36 First Union Bank, 139
gestión de, 485,499-502 Fisiología, 329-330
incluidas en la investigación de mercados, 143 Fisk, Ray, 61
intentos por deleitar a los clientes y, 93-94 Fites, David, 195
métodos para exceder, 95-96 Florida Power & Light, 405
poco realistas, 90, 93 Ford Motor Company, 292, 297
problemas que implican, 90, 93-97 Forrester Research, 18
subcontratación global y, 78-79 Four Seasons Hotel, 290, 350-351
ventaja competitiva y, 96-97 Fournier, Susan, 17, 19
visión general de, 74-75 Franquiciados, 418, 423, 424
Expectativas del servicio derivado, 83 Franquicias
Expectativas del servicio deseado beneficios e inconvenientes relacionados con, 423
explicación de, 77 explicación de, 418
fuentes de, 88-90 perspectiva de los franquiciados de, 424
influencias en, 82-83, 87 perspectiva de los franquiciatarios, 422-424
Expectativas. Véase Expectativas del cliente; Expectativas de Fuerza laboral, 6, 7
servicio Función de contratación y reclutamiento
Expedia.com, 262-263 como patrón preferido, 364-366
 índice 701

estrategias para la, 362-364 sistemas de apoyo al empleado y, 369-371

importancia de, 361 Gestión del portafolio, 275
Función de servicio autopercibido, 85 Gestión del suministro y demanda. Véase Gestión de la capacidad
Funcionalidad, 332-333 y la demanda
Funciones de expansión de límites. Véase también Empleados de Gestión por rendimiento
servicio cálculos usados en la, 459
explicación de, 355-356 desafíos y riesgos en la, 462-463
fuentes de conflicto y, 357-360 explicación de, 458-459
intercambios calidad/productividad y, 360 función de la información y la tecnología en la, 460-461
trabajo emocional y, 356-357 implementación de, 460-462
Funciones de servicio, 62 Gilmore, James, 58
Fung, Charles, 627,628,630 Glieberman, Yossi, 616-617
Globalización de servicios, 16, 18
G Gold's Gym, 390
Gallery Furniture, 13 Gomez.com, 115
Gallop,139 Google, 364, 365,490-491,536
Gamerman, Ellen, 79 Gráficas de zonas de tolerancia, 164
Gap de comunicación, 42-43 GraniteRock,294, 295,307, 549
Gap del cliente, 32-33 Grove, Steve, 61
Garantías. Véase Garantías de servicio GTE Laboratories, 122
Garantías de atributo del servicio, 236 Guardia Nacional del Ejército, 494
Garantías de satisfacción incondicional, 236 Guiones, 62
Garantías de servicio
H
beneficios de, 238
cuándo usar, 238-240 H&R Block, 432-433
efectivas, características de, 235-236 Habilitación
explicación de, 235, 499 empleado de servicio, 225, 230, 367, 368
recuperación del servicio a través de, 214 explicación de, 367
tipos de, 236-238 intermediarios y, 435-438
Geico, 477'-479 Hallmark, 160-161
Generación de ideas, 259, 260 Hampton Inn Hotels, 214, 215, 236, 294, 301
Generación del milenio, 49 Hanni, Kate, 621
Generación Y, 49 Hanni, Tim, 621
General Electric (GE), 8-9, 18, 118,296,550 HappyMany.com, 527
General Foods, 10 Harley Davidson, 196
Gerstner, Louis V., 2, 3, 166-167 Harrah's Entertainment, 118, 161,369,374
Gestión de la calidad total (GCT), 227 Harvey, Tim, 180
Gestión de la capacidad y la demanda Hertz, 179, 295, 549
capacidad de inventario y, 443-444 Heterogeneidad de los servicios, 21
estrategias de línea de espera y, 463-470 Hewlett-Packard, 3, 13
estrategias para la, 450-458 Hilton Hotels, 180-181, 288, 417
gestión del rendimiento y, 458-463 Hofstede, Geert, 112
patrones de demanda y, 447-450 Holiday Inns, 176,419
restricciones a la capacidad y, 445-447 Holland America Cruise Line, 327
Gestión de la compatibilidad, 408-410 Holt, Benjamin, 680
Gestión de la experiencia, 58 Honeywell, 295
Gestión de la relación del cliente (GRC). Véase también Base de Hospital de la Clínica Mayo (Scottsdale, Arizona), 318-319, 331-
datos de investigación de mercados; Marketing de relación 333
ejemplos de, 160-161, 180 Hotwire.com, 526
en Asia, 163 Humane Society de San Antonio, 321
explicación de, 159, 160, 162 Huracán Katrina, 85, 87,448
software para, 16 Hyatt Hotels, 533
Gestión de los ingresos. Véase Gestión del rendimiento
Gestión de recursos humanos 1
contratación y reclutamiento y, 361-366 IBM Corporation, 2-4, 9,13, 16, 102, 123, 150, 166-167,229,
desarrollo del empleado y, 366-369 250,276,349,390,419,505,556
lealtad del cliente y beneficios para la, 186 Iconos de marca, 488-489
retención del empleado y, 371-375 Identidad de marca, 495
 702 índice

IDEO,261-262 comunicaciones de marketing y servicio, 481, 484,

iDine Rewards Network, 527 486-494
IKEA, 34, 35, 392, 394, 396 Integración funcional, 284
Imágenes interactivas, 488 Intensificadores de servicio duraderos, 83
Immelt, Jeffrey, 9 Interacciones
Imparcialidad calidad de las, 111
de procedimiento, 223, 224, 234 gestión de las, 507
en el trato de los clientes, 231 sociales, 326-328
interactiva, 223-225, 234 en terceros lugares, 328
percepciones de, 106-107 explicación de, 326-327
resultado, 222-224, 234 Intermediarios
Incentivos agentes y corredores como, 424-428
diferenciales como, 532 asociación con, 438-439
gestión del rendimiento e, 463 estrategias de entrega del servicio que involucran, 436-439
para uso no máximo, 451-452 explicación de, 418-419
Inclinación del servicio, 363, 364 habilitación de, 435-438
India problemas de entrega del servicio con, 435-436
centros de llamadas en, 419 Internet. Véase también Sitios Web
migración de empleos de servicio a, 18 como servicio, 17
sector de alta tecnología en, 318 comunicación de marketing vía, 479
Índice Estadounidense de Satisfacción del Cliente (ACSI) entrega de servicios a través de, 428-435
explicación de, 3, 12, 107 experimentar servicios a través de, 314-315
uso de, 107-109, 119, 124, 139 fijación de precios dinámica en, 526-527
Índice Suizo de Satisfacción del Cliente, 107 información no personal sobre servicios en, 54
Índices de desempeño del servicio, 308 innovaciones de servicio usando, 15-17
Índices de satisfacción del cliente, 107-109 medios sociales en, 491-492
Individualismo, 112 percepciones del cliente de servicios electrónicos en, 115-117
Industria de servicios preocupaciones de seguridad de, 431, 434
contribuciones del producto interno bruto a la, 5 publicidad en, 490-491, 497,500-501,536
crecimiento en, 8 quejas del cliente en, 219-220
explicación de, 4 realizar investigación de mercados en, 148-149
migración de trabajos en, 18 servicios al cliente en, 16, 17
perspectivas para, 2 Intimidad del cliente, 196
Industria manufacturera, 8-9,419 Intrusión, 424
Industrias desreguladas, 10 Intuit Corporation, 187, 192, 550
Inercia del cliente, 192-193 Investigación cualitativa, 142-143
Infosys Technologies, 318 Investigación cuantitativa, 143
ING Direct, 16,434-435 Investigación de cliente perdido, 145, 158
Iniciativa de investigación de servicio e innovación, 250 Investigación de expectativas futuras
Innovaciones de servicio explicación de, 158-159
alto desempeño, 274-277 objetivos y costos de, 145
basada en la tecnología, 14-17, 19 Investigación de intenciones conductuales, 146
desafíos en, 249-253 Investigación de mercados
etapas en, 256-258 análisis e interpretación de hallazgos en la, 159, 162-164
implementación de, 261-264 aplicación de, 165
planeación inicial para, 258-261 basada en Internet, 148-149
proceso de desarrollo para, 253-254 base de datos, 159-162
tendencias globales en, 250-251 conductual, medidas de intención y lealtad de la, 146-147
tipos de, 254-256 costos y beneficios de, 143
Insatisfacción cualitativa, 142-143
atribución de, 66-68 cuantitativa, 143
explicación de, 104 efectiva, criterios para la, 142-147
lealtad del cliente e, 110 frecuencia de, 146
Instalaciones función de, 140-141
como restricción de la capacidad, 445, 446 influencias culturales en, 162-163
variar el método de uso de, 452 matriz importancia/desempeño, 164, 165
Intangibilidad medidas de importancia de, 146
como determinante del servicio, 6, 20-21 objetivos de la, 141-142
 índice 703

para comunicación ascendente, 165-169 incluida en la investigación de mercados, 146-147

rastreo del desempeño en, 163-164 satisfacción del cliente y, 110
validez estadística de la, 143-144 Lemon, Kay, 556
Investigación de requerimientos Lenscrafters, 295
explicación de, 150-151 Ley America COMPETES (2007), 250
objetivos y costos de, 144 Liderazgo, 349
Investigación del usuario principal, 159 Lifetime Fitness, 49
Investigación. Véase también Investigación de mercados; Llamadas de sinopsis
Elementos del programa de investigación de mercados explicación de, 154-155,300
cualitativa, 142-143 objetivos y costos de, 144
cuantitativa, 143 L.L.Bean, 117,286,296
objetivos de, 141-142 Lluvia de ideas estructurada, 150-151
iPrint, 384-385 Londres, Inglaterra, 520
Irates, 221 Loveman, Gary, 118
Island Hotel (Cedar Key, Florida), 31-32 Lusch, Bob, 5
Lynn, Michael, 522
J
Jack in the Box, 488
M
Jannini, Michael, 311, 312 Magellan's, 522
Japón Magidson,Jason,35
Disney Resort en, 650-651 Maister, David, 468
entrega de servicio en, 74, 75 Majima, Hideo, 74
estándares de servicio en, 290-291 Marcas
Starbucks en, 426 comercializadas a los empleados, 505-506
Jenkins, Daryl, 622 conciencia de, 488-489
Jerarquía de necesidades de Maslow, 52-53 creación de un servicio sólido, 495-496
Jetlslue Airways Corp., 211-212 lealtad a, 68-69
Jiffy Lube, 1 Marketing. Véase también Marketing de relación; Marketing de
John Deere, 386-387 servicios
John F. We1chTechnology Center, 18 defensivo, 548-552
John Robert's Spa, 301-303 directo, 499
Johnson Controls, 59 externo,42,353, 505
Johnson Smith & Knisely, 11 interactivo, 42
Joyo.com, 124 interno, 480, 481, 486, 505
Just Around the Comer, 523 ofensivo, 545-548
Jyske Bank, 369 teoría del recipiente del, 176-177
valor del cliente y rendimiento en, 555-556
K
viral o de rumor, 490-491
Kaiser Permanente, 58-59 Marketing de relación. Véase también Gestión de la relación del
Keiningham, Tim, 119,543 cliente (GRC)
Kelleher, Herb, 26, 371 beneficios de, 182-186
Klik-Klok.com, 526 segmentos de rentabilidad del cliente y, 189-191
Knapp,Rob,591,596 Marketing de servicios
Knisely, Gary, 10, 11 desafíos e interrogantes para, 23
Kodak,10,387 en industrias desreguladas, 10
Kudlow, Larry, 619 globales, 69
Kuehn, Kurt, 4 moldeamiento de fuerzas, 10-12
Kuen, Peter Lau Kwok, 626 para proveedores de servicios profesionales, 10
razones para estudiar, 6-12, 14
L rentabilidad de, 10-12
Lai, Jimmy, 625, 626, 629, 632, 633 Marketing defensivo
Lands' End, 102 estrategias para, 548-551
Lanzamiento de negocios, 254-255 explicación de, 548
Lawler, Edward, 367 hechos sobre, 552
Lealtad del cliente Marketing Science Institute, 115
a las marcas, 68-69 Marriott Hotels, 8, 13,87,261,298,301,311-313,319,461,466,
como estrategia corporativa, 118-119 555-556
explicación de, 552 Marriott, Bill, 366, 371
704 índice

Masculinidad, 112 Migración, de empleos de servicio, 18-19

Mastercard,497 Milliken Industries, 307
Matrices importancia/desempeño Milliken, Roger, 307
ejemplo de, 165, 305 Minoristas, 418-419
explicación de, 164 Mitchell, Colin, 505
Mattila, Anna, 234 Mittal, Banwari, 484
McCann, Jim, 434 Modelo de brechas de la calidad del servicio
McCumbers, Jahn, 31 brecha del cliente y, 32-33
McDonald's Corporation, 8, 79-80, 237-238, 334-335, 350, 366, brecha del proveedor y, 33-34, 36-39, 42-43
407,419,488,497,533 cerrar brecha y, 35, 43, 46
McKinsey & Company, 19,390 explicación del, 32
Medias Rojas de Boston, 496 ilustración del, 40-41
Medición del desempeño para evaluar la estrategia de servicio, 44-45
balanced scorecard (BSC), 562-564 Mou-sing, Payson Cha, 649
explicación de, 558-559 Museo Centro Darwin, 321
financiero, 559 Mystery shopping
innovación y aprendizaje y, 561 explicación de, 157-158
medidas de percepción del cliente y, 560 objetivos y costos de, 145
medidas operativas y, 560-561
no financiera, 564-565
N
Medición financiera Nacidos en el auge de la natalidad, 48-49
elementos de, 559-561 Nan-Iok, Philip Chen, 649
explicación de, 558 NASCAR,58
Mediciones duras, 300 Nationwide Insurance, 296
Mediciones suaves, 300-301 Naughton, Eileen, 491
Medidas operativas, 560-561 Necesidad de reconocimiento, 52-53
Medidas perceptivas del cliente, 560 Necesidades
Medios generados por el cliente (MGC), 491A92 autorrealización, 52-53
Medios ricos, 501 de seguridad y protección, 52
Medios sociales, 491-492 del yo, 52
Mejora de la relación, 275 fisiológicas, 52
Menudistas de bienes, 419 personales, 82-83
Mercado global psicológicas, 52
ajustar estándares de servicio para el, 290-291 sociales, 52
balanced scorecard (BSC) en el, 562-563 Neeleman, David, 609, 610, 612, 614-619, 622, 623
cocreación de valor personalizado en, 396 neo1T,390
comportamiento del consumidor y, 69 Netflix, 256, 415-417
cultura de servicio en, 350-351 Nicks, Steven, 551
demanda impredecible en, 449 Nielsen BuzzMetrics, 492
diferencias en la fijación de precios y, 522-523 Nifty after Fifty, 49
dimensiones de calidad de servicio y, 112-113 Nueva York, Nueva York, 521
expectativas del cliente para la subcontratación y, 78-79 Nypro, 204
función de la cultura en, 69
innovaciones de servicio en, 250-251
O
organizaciones de servicio propiedad de compañías en, 426- Obney, Nicholas, 637, 641-643, 645
427 Ocean Park (Hong Kong), 655-656
Merrill Lynch, 286, 369,488 O'Dell, Alan, 637, 639, 641, 643-645, 648
Metzer, Dick, 483 Office Depot, 124, 288
Mezcla de marketing Ofrecimientos de servicio con valor en capas, 502
expandida, 24-25, 27 O'Leary, Michael, 511, 512
explicación de, 23 Oliver, Richard, 104
tradicional,23-24 Omni Hotel, 87
Mezcla de marketing de servicios OnlineChoice.com, 527
expandida, 24-25, 27 Oracle, 3, 250, 374
tradicional,23-24 Orbitz,55
Mick, David, 17, 19 Orientación a la función, 407
Microsoft Corporation, 250, 365, 550 Orientación a largo plazo, 112
Midwest Express, 367 Orientación de lugar, 407
 índice 705

Outback Steakhouse, 367 describir evidencia de servicio a través de, 336

Owen, John, 622 ejemplos de, 267-269
explicación de, 264-265
p
leer y usar, 270-271
Pacific Gas & Electric, 405 método para construir, 271-274
Page, Larry, 365 para autoservicio entregado por tecnología, 269-270
Pakistán, 291 preguntas frecuentes sobre, 274
Palmisano, Sam, 2 Poka yokes, 227-228
Pandora, 197 Precio a la tasa en vigor, 523-524
Paneles de clientes, 145, 160 Precio basado en el costo, 519-521
Pantaloon Retail Ud., 330-331 Precio basado en la competencia
Paradoja de la recuperación, 215-218. Véase también desafíos en, 522-523
Recuperación de servicio ejemplos de, 523-524
Parasuraman, A., 93, 362 explicación de, 521-522
Parasuraman, Parsu, 111 Precio basado en la demanda, 524-525,528
Participación del cliente Precio cautivo, 536
a través de diferentes servicios, 388-389 Precio complementario, 535-536
en la atención de la salud, 402-403 Precio de congestión, 520-521
estrategias para mejorar, 404-410 Precio de contingencia, 536
resultados negativos de la, 408 Precio de dos partes, 536
Pasivos, 220 Precio de pago por clic, 536
Patrones preferidos, 364-366 Precio de penetración, 532
Patterson, Paul, 234 Precio de prestigio, 532 . 5 33
PayPal,254 Precio de valor, 533-534
PayPerClip, 536 Precio descremado, 533
PeninsulaRegional Medical Center, 296 Precio dinámico, 526-527
Peppers, Don, 163 Precio más costo, 519-521
Percepciones de la calidad del servicio Precio sincronizado, 529, 531-532
confiabilidad y, 113-114 Precios basados en resultados, 536
diferencias culturales en, 112-113 Precios de referencia, 513-516. Véase también Precioslfijación de
empatía y, 114-115 precios
en venta en línea y servicios electrónicos, 115-117 Precios/fijación de precios
explicación de, 111-112 aerolínea, 511-512
intenciones del cliente y, 553-554 agrupamiento de, 530-531, 533-535
seguridad y, 114-115 basados en costo, 519-521
Percepciones del cliente basados en demanda, 524-525, 528
de la calidad del servicio, 12, 14,111-112,553-554 basados en la competencia, 521-524
encuentros de servicio como base de, 118-129 basados en resultados, 536
explicación de, 102, 103 calidad del servicio y, 518
incluidas en investigación de mercados, 143 complementarios, 535-536
satisfacción contra calidad del servicio y, 103, 111-118 congestión, 520-521
transacción contra acumulativo, 103-104 conocimiento del consumidor de, 512-516
Pérdida de liderazgo, 536 descremado, 533
Personalización, 285, 287, 431 diferenciación en, 453
Personalización masiva, 196-197 diferencias globales en, 522-523
PetSmart, 13,255,258,276,277,323 dinámica, 526-527
Philips Electronics, 277, 419 en canales electrónicos, 431
Pike Place Fish Market, 59 función de los costos no monetarios en, 516-518
PIMS, investigación, 546-547 participación de agentes y corredores en, 428
Pine, Joseph, 58 penetración, 532
Planeación preliminar prestigio, 532-533
análisis de negocios para, 261 raro, 529
desarrollo de estrategia de negocios para, 258 referencia, 513-516
desarrollo de estrategia de servicio nuevo para, 258 segmentación del mercado, 534
desarrollo y evaluación del concepto de servicio para, 260-261 servicio modular, 530-531
generación de ideas para, 259 sincro, 529, 531-532
Planos de servicio valor, 533-534
componentes de los, 265-267 Prejuicio negativo, 68
 706 índice

Prejuicio positivo, 68 métodos del cliente para, 219-220

Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, 95, 283, 294, métodos para provocar, 228-229
307,545,548 Quejosos, 220-221
Priceline.com, 526
PricewaterhouseCoopers, 2
R
Principales de servicio Rastreo del desempeño, 163-164
explicación de, 417-418 Rasulo, Jay, 656
habilitación por, 437-438 Reclutamiento. Véase Función de contratación y reclutamiento
representación de múltiples, 428 Recuperación del servicio
Privacidad, 19 aprendizaje de experiencias durante, 232-233,
Pro Staff, 236 235
Procter & Gamble, 10 brecha del proveedor y, 36
Producción de servicios, 21-22 cambio contra permanencia después de, 225-226
Productividad, 360 diferencias culturales en, 234
Producto interno bruto (PIE), 5-7 efectos de la, 214-215
Productos encuentros en, 123-124
de consumo, 50 estrategias para, 226-233, 235
desarrollo de, 261 expectativas del cliente respecto, 221-225
evaluar propiedades de, 50-51 explicación de, 213
nuevos, gestión de portafolio para, 275 garantías como herramientas para, 235-240
satisfacción del cliente con, 105 paradoja de, 215-218
servicios como, 4-5 Recuperación. Véase Recuperación de servicio
Programa Asistente para Reclutar Guardias (GRAP), 494 Regla 80/20, 189
Programas de investigación de servicios, 141-142. Véase también REI (Recreational Equipment, Inc.), 329
Investigación de mercados; Elementos del programa de Reichheld, Frederick, 118-119, 550, 551
investigación de mercados Reingeniería de proceso, 371
Programas de sugerencias de empleados, 168 Relaciones del cliente. Véase también Marketing de relación
Progress Energy, 405 cambio de barreras y, 192-193
Progressive Corporation, 550 desafíos para, 198-201,204-205
Promesas de servicio después de fallas en el servicio, 231-232
explícitas, 89 evolución de, 177, 179-181
gestión de, 484-485, 494-499 inercia del cliente y, 192-193
igualar entrega con, 486-494 sistemas de información del cliente para mejorar, 180-
implícitas, 89 181
Promoción de ventas, 497 terminación de, 201,204-205
Propinas, 522 valor firme y valor de, 188
Proveedores de servicios profesionales, 10 vínculos de relación y, 193-197
Pruebas de mercado, 263-264 Relaciones públicas, 497-498
Publicidad Rendimiento sobre la calidad del servicio (RSCS),
abordar la intangibilidad del servicio en la, 486- 543
494 Rentabilidad
comunicar promesas de servicio en la, 494-499 de servicios, 10-12
crear conciencia de marca en la, 488-489 dimensiones de, 554-557
en Internet, 490-491, 497,500-501,536 relación entre servicios y, 544-545, 554-558
explicación de la, 497 satisfacción del cliente y, 546-547
humor en la, 493-494 Repartidor de servicio, 417, 418
imágenes interactivas en la, 488 Requerimiento de quejas
medios ricos, 501 explicación de, 147-149
mostrar empleados de servicio en la, 489 objetivos y costos del, 144
por comunicación de boca en boca, 185 Responsabilidad, 221-222
Puget Sound Energy, 286, 292, 294, 295 Respuestas de voz, 319
Puntuación de Promotor Neto (NPS), 118-119,550- Resultado, calidad del, 111
551 Retención
cliente, 179, 182,548-552,554-557
Q empleado de servicio, 371-375
Quejas Retención del cliente
alentar y rastrear, 229-230 beneficios de, 182
después de la falla del servicio, 218-221 dimensiones de la, 554-557
 índice 707

marketing defensivo y, 548-552 Seguridad

meta de la, 179 diferencias culturales en, 113
Reuniones y revisiones de expectativas de servicio, 145, 155-156 función del empleado en, 355
Revisión del Desempeño Nacional, 293 percepciones del cliente de, 114-116
Revisores, 330 Sekii Ladies Clinic, 321
Riesgo Se1f, Jim, 564
estrategias para reducir, 55, 57 Sensibilidad
percibido, 54-55 de servicios basados en Internet, ] 17
Ritz-Carlton Hotels, 87, 95, 102, 160,230,233,235,296,298, diferencias culturales en, 113, 659-660
359,367,409-410,441-443,453,533,549 percepciones del cliente de, 114, 116
Rogers, Martha, 163 Señalamiento de precio, 523
Rosenbaum, Mark, 328 sensibilidad y, 113-114
Royal Philips Electronics, 277 tangibles y, 115
Rust, Roland, 543, 556 teorías respecto, 12, 14
Ryan, Renee, 272 Servicescapes. Véase también Evidencia física
Ryanair, 511-512 complejidad de, 317-319
Ryder Cup, 314 dimensiones ambientales de, 331-336
efecto en la experiencia del cliente de, 315-317
S
efectos en el comportamiento, 324-327
Sammy's, 328 elementos de, 313
SAS Institute, 365-366 explicación de, 38, 313
Satisfacción, 103. Véase también Satisfacción del cliente funciones estratégicas de, 319-321,323
Satisfacción del cliente. Véase también Evaluación posterior a la respuestas internas a, 327, 329-331
experiencia uso de, 317-318
calidad del servicio y, 103, 111-118, 546-547 virtuales, 314
como estrategia corporativa, 118-119 Servicio al cliente
determinantes de la, 105-107 avances tecnológicos cambiantes, 16-17
ejemplos de, 126 como estrategia corporativa, 118-119
escenarios para la, 395-396 explicación de, 5
explicación de, 104-105 Servicio de entrega directo, 418-419
importancia de, 32-33 Servicio de renta de OVO, 415-417
índices de, 107-109 Servicio derivado, 5
influencias en, 105-107 Servicio por debajo de lo prometido, 95-96
intenciones del cliente y, 553-554 Servicio Postal de Estados Unidos, 549
medición de la, 162 Servicio remoto, 318, 337
rentabilidad firme y, 546-547 Servicios
resultados de la, 109-110 caducidad de los, 22-23
satisfacción del empleado que conduce a la, 354-355 características de los, 20-23
teorías de la declinación, 12, 14 como imperativo de negocios en la manufactura y la tecnología
Saturn, 294, 295 de la información, 8-9
Scandinavian Airline Systems, 370-37] como procesos, 60
Schmitt, Bernd, 58 como productos, 4-5
Schneider, Benjamin, 354 competir en forma estratégica a través de, 13-14
Schorr, James L., 11, 176 crecimiento estratégico a través de los, 276-277
Schrager, lan, 312 derivados, 5
Schulman, Dan, 664-677 estandarización de los, 285-286
Schultz, Howard, 371,420,421 evidencia de los, 129
Schwab, Charles, 371 explicación de los, 4, 6
Schwartzenegger, Arnold, 288 globalización de los, 16, 18
Sears Auto Centers, 106-107 heterogeneidad de los, 21
Seattle SuperSonics, 371-372 intangibilidad de los, 6, 20-21
Sector servicios nuevos, avances tecnológicos y, 14-19
estadísticas respecto al, 7-8 ofrecimientos de valor en capas para, 502
tendencias en el, 6 percepción del cliente de los, 12, 14
Segmentos de rentabilidad de] cliente, 189-191 producción y consumo de, 21-22
Segmentos del mercado relación entre ganancia y, 544-545
actuales, estimular negocios a partir de, 452 riesgo percibido en la compra de, 54-55
patrones de demanda por, 450 valor agregado, productor de ingresos, 13
70S índice

Servicios basados en Internet Subcontratistas, 419

innovaciones en, 15-17 Sun, Yong-Ling, 562
percepciones de calidad del servicio de, 115-117
Servicios de empresa a empresa
T
contratos a largo plazo en, 57 Taco Bell, 258-260, 533-534
coproducción del cliente en, 390-391 Tangibles
expectativas del cliente para, 83 en publicidad, 488
experiencias del cliente en, 59 explicación de, 20
gestión de las expectativas del cliente en, 501-502 percepciones del cliente de, 113, 114, 116
personalización en, 287 Target Corporation, 124
visitas ejecutivas a clientes en, 166-167 TARP Worldwide Inc., 110,214
Servicios de negocios intensivos de conocimiento (KIBS), 390 Tax, Steve, 222, 223
Servicios electrónicos, 115-117. Véase también Internet Técnica de incidente crítico (TIC)
SERVQUAL, encuesta explicación de, 149-150
ejemplo de, 152-154 objetivos y costos de, 144
explicación de, 151, 154 Técnicas de marca de servicio, 495-496
función de, 154,300 Técnicas de marca internas, 505
objetivos y costos de, 144 Tecnología. Véase también Canales electrónicos; Internet;
Sheraton, hoteles, 533 Tecnologías de autoservicio (TAS)
Shouldice, Byrnes, 641, 642, 644, 645 aeroportuaria, 86
Siebel Systems, 374 aspectos negativos de, 17-19
Siebel, Thomas, 373 conservación de energía y, 405
Siemens,13 en comunicación de marketing, 479
Sierra Club, 488, 493 encuentros de servicio y, 127-239
Significado de la marca, 496 entrega de servicio a través de, 15,434-435
Signos, 333-336 expectativas del cliente de, 86
Símbolos, 334-336 innovaciones de servicio debidas a, 14-17, 19
Sinéctica, enfoque, 159 para arreglos de una sola vez, 296
Singapore Airlines, 25, 27, 347, 503, 506 para empleados de servicio, 362-363, 370-371
Singh, Jagdip, 360 para la participación del cliente de atención a la salud, 402-403
Sistema en capas. Véase Capas de rentabilidad planos para servicios entregados por, 269-270
Sistemas de apoyo, empleado, 369-371 Tecnologías de autoservicio (TAS)
Sistemas de información del cliente, 180-181 categorías de, 56, 57
Sistemas de recompensas encuentros de servicio con, 127-129
cliente, 407 éxito de, 399-400
empleado, 374-375 explicación de, 15,56, 127,397-398
gestión del rendimiento y, 463 perspectivas del cliente de, 56-57
Sitios Web, 490-491, 497,500-501. Véase también Internet planos para, 269-270
Skype,254 tipos de, 317-318, 398-399
Smith, Fred, 371, 549 uso de, por el cliente, 399
Smith, Gerald, 535 TeleCheck International, 187-188
Snow, Olympia, 621 Teoría recipiente del marketing, 176-177
Socializadores, 323 Terceros lugares, 328
Software Texas Instruments, 295
apoyo de ventas, 16 The Image Factory, 321
de encriptamiento, 431 The Travelers Companies Inc., 488
de soporte de ventas, 16 Thompson, Mike, 621
desempeño equilibrado, 559-561 Tiempo, 516. Véase también Estrategias de línea de espera
entrega de servicio a través de, 432-433 Tokyo Disney Resort, 650-653
gestión de la relación del cliente, 16 Towers Hotel, 288
Southwest Airlines, 13,25,26,362-363,375,505-506,511, Toyota, 290-291
534 Toys RUs, 163
Speedi-Lube, 322 Trabajo, 445, 446
Sprint/Nextel, 202 Trabajo emocional
Starbucks Coffee Company, 319, 323,420-421,426-427 estrategias para gestionar, 358-359
Subastas en línea, 526-527 explicación de, 356-357
Subastas inversas, 526 Tradicionalistas, 48
Subcontratación, 78-79,419 Transacciones, percepciones de, 103-104
 índice 709

Travelocity.com, 55, 430 Vínculos sociales, 195-196

Triángulo de marketing de servicios Virgin Atlantic Airways, 498-499
comunicaciones y, 480 Visibilidad del precio, 515-516
explicación de, 353-354 Voceros, 220-221
invertido, 376
w
u
Wachovia, 139-140
uBid.com, 526 Walker, Jim, 588, 598
United Parcel Service (UPS). Véase UPS Wal-Mart, 168,359
Universal Card Services, 347 Walsh, Jack, 8
l-800-Flowers.com, 434 Walt Disney Company. Véase Disney Corporation
UPS,40-41,55,350,362,364,482 Walton, Sam, 168
USAA,95 Washington Mutual Bank, 323, 324
V Weight Watchers, 250, 390, 406
Weil, Gotshal and Manges, 351
Vail Resorts, 147 Wells Fargo Bank, 15, 248-249, 258
Valor Wendy's, 497
agregado de mercado (VAM), 109 White, Lynda, 562, 563
de la relación, 186-188 Whitman, Meg, 254, 255
de por vida, 187 Winemiller, Pete, 371
del cliente, 556-557 Woods, Rodney, 11
estrategias de fijación de precios y cliente, 529-537 World Wide Web. Véase Internet
percepciones del, 106-107
percibido, 524-525, 528-537 x
estrategias de fijación de precios y, 529-537
Xerox Corporation, 110, 250, 553
explicación de, 524-525, 528
referencia, 550 y
relación, 186-:188
Valores de referencia, 550 Yahool, 365, 536
Varga, Steve, 5 Yellow Roadway Corporation, 372-373
Vasos, Michael, 523 Yellow Transportation, 13,349,372-373,461
Venta en línea. 115., 117. Véase también Internet YouTube,49l
Ventaja competitiva, 96-97
Ventas personales, 499 z
Vínculos de la personalización, 196-197 Zahorik, Anthony, 543
Vínculos de relación Zane, Chris, 100, 101
estructurales, 197 Zanes Cycles, 13, 100-102,202-203
explicación de, 193-194 Zeithaml, Valarie, 111, 556
financieros, 194-195 Zollars, Bill, 371, 372
personalización, 196-197 Zonas de tolerancia
sociales, 195-196 diferencias en las, 80-81, 87
Vínculos estructurales, 197 explicación de, 80
Vínculos financieros, 194-195 para dimensiones de servicio, 81-82