ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE

PSICOLOGÍA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

EVALUACIÓN FINAL

DOCENTE: PS. MARCA QUILLATUPA CINDY RAQUEL

INTEGRANTES:
APELLIDOS Y NOMBRES CODIGO % DE PARTICIPACION
CASTILLO RIVEROS Florencio 77381944 100%
CHAVEZ MUÑOZ Rosario 71379884 100 %
EGUSQUIZA ABAL Antonia 47722353 100%
FLORES CHURE Dora Isabel 29569096 100 %

DICIEMBRE-2023
 1. Elabore un análisis FODA, Organizacional de VC BRAKES con la
información recabada del caso.

a. Análisis:

El caso de VC Brakes ilustra la importancia de analizar las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas (FODA) de una organización. El análisis FODA puede ayudar
a las organizaciones a identificar sus áreas de fortaleza y a desarrollar estrategias para
aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas.

VC Brakes debe centrarse en mejorar su cultura organizacional, fomentar la innovación y

mejorar sus relaciones dentro del campo industrial. Estas acciones le permitirán mejorar
su competitividad y posicionarse como un líder en el mercado de los frenos.

FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:

● Experiencia y trayectoria en el mercado: VC ● Crecimiento del mercado de los vehículos

Brakes es una empresa con más de 20 años de
experiencia en la fabricación de frenos para vehículos.
Esto le ha permitido desarrollar una amplia gama de
productos de alta calidad y rendimiento.
● Recursos humanos calificados: VC Brakes cuenta
con un equipo de profesionales altamente calificados en
el área de la ingeniería, la producción y la gestión. Esto le
permite garantizar la calidad de sus productos y procesos.
● Infraestructura y tecnología de vanguardia: VC
Brakes cuenta con una infraestructura y tecnología de
vanguardia que le permite fabricar productos de alta
calidad y eficiencia.
eléctricos: El mercado de los vehículos eléctricos
está creciendo a un ritmo acelerado. Esto representa
una oportunidad para VC Brakes de desarrollar
nuevos productos y soluciones para este segmento.
● Nuevas tecnologías de fabricación: Las
nuevas tecnologías de fabricación, como la
impresión 3D, pueden ayudar a VC Brakes a mejorar
la eficiencia y la calidad de sus productos.
● Expansión a nuevos mercados: VC Brakes
tiene la oportunidad de expandirse a nuevos
mercados, tanto en el ámbito nacional como
internacional.
 DEBILIDADES: AMENAZAS:

● Cultura organizacional: VC Brakes tiene una ● Competencia extranjera: La competencia

cultura organizacional problemática, con una extranjera es cada vez más fuerte. Esto puede
gestión autocrática y disputas entre dificultarle a VC Brakes mantener sus
departamentos. Afectar la capacidad márgenes de ganancia.
productividad y la satisfacción de los empleados. ● Cambios en las regulaciones
● Falta de innovación: VC Brakes ha sido lento gubernamentales: Los cambios en las
en adoptar nuevas tecnologías y tendencias del regulaciones gubernamentales pueden afectar el
mercado. Esto puede dificultar mantenerse mercado de los frenos.
competitivo. ● Cambios en los hábitos de consumo: Los
● Escasa relación en el mercado: VC Brakes cambios en los hábitos de consumo, como la
depende de pocas cadenas de mercado, que preferencia por los vehículos eléctricos, pueden
representa el 50% de sus ventas. Esto puede afectar la demanda de los productos de VC
aumentar su vulnerabilidad a los riesgos Brakes.
financieros.

b. CONCLUSION:

VC Brakes es una empresa con un potencial importante para crecer y expandirse. Sin
embargo, debe abordar sus debilidades y amenazas para aprovechar al máximo sus
oportunidades.

En particular, VC Brakes debe mejorar su cultura organizacional, fomentar la innovación

y reducir su dependencia de un solo cliente. Estas acciones le permitirán mejorar su
competitividad y posicionarse como un líder en el mercado de los frenos.

2. Identifique y Describa la estructura organizacional y flujo de comunicación

que posee VC BRAKES.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La estructura organizacional de VC BRAKES es jerárquica, con un presidente y un equipo

de vicepresidentes que supervisan las diferentes áreas de la empresa. La estructura se divide
en tres niveles principales:
● Nivel superior: El presidente y los vicepresidentes son responsables de la dirección
general de la empresa.

Alta dirección: La estructura organizacional en la alta dirección de VC Brakes, tiene

una reputación de una estructura Autocrática por la forma de tomar las decisiones, en
donde solo el jefe podía tomar las decisiones del futuro de la empresa.
Según Mora et al (2014) este tipo de estructura organizacional es paternalista y cuidadosa
con sus trabajadores, siendo ellos los que les dicen que hacer, inhibiendo su libre
desarrollo laboral, convirtiendo a sus trabajadores en elementos ejecutantes. Así mismo
los líderes no delegan autoridad a sus colaboradores.
● Nivel intermedio: Los gerentes de departamento son responsables de la gestión de los
empleados y de los procesos de sus respectivos departamentos.

Altos ejecutivos: La ejecución de las políticas y estrategias discrepa con las personas
que lo ejecutan por tener una estructura matricial, toda vez que tiene una estructura
organizacional que crea líneas dobles de autoridad y combina la departamentalización
funcional por producto.
● Nivel inferior: Los empleados son responsables de realizar las tareas diarias de la
empresa.

Departamentalización: conformada de Ryan y sus colaboradores quienes conforman

el ES (por sus siglas en inglés) así como Rove líder del departamento de ventas

Funciones: Las funciones dentro de la organización VC brakes, no lleva a lograr los

objetivos establecidos por los mismos problemas existentes, pero si dentro del equipo de
ingeniería ES, que lidera Ryan.

FLUJO DE COMUNICACIÓN:
El flujo de comunicación en VC BRAKES es principalmente descendente, desde los niveles
superiores a los inferiores. Los empleados reciben instrucciones de sus gerentes y
supervisores. Por lo tanto el flujo de comunicación dentro dela organización de VC
BRAKES es precaria y horizontal.

Para mejorar el flujo de comunicación en VC BRAKES, se pueden tomar las siguientes

medidas:

Fomentar la comunicación ascendente: Los gerentes deben crear un ambiente en el

que los empleados se sientan cómodos compartiendo sus ideas y comentarios.
 Esto se puede hacer proporcionando oportunidades para la retroalimentación, como encuestas,
reuniones de equipo y sesiones de lluvia de ideas.

● Utilizar una variedad de canales de comunicación: La comunicación no debe

limitarse a reuniones y conversaciones individuales. Los empleados deben tener acceso a
una variedad de canales de comunicación, como correo electrónico, intranet y redes
sociales. Esto facilitará que los empleados compartan sus ideas y comentarios de manera
informal y oportuna.
● Proporcionar capacitación en comunicación: Los empleados deben recibir
capacitación en comunicación para mejorar sus habilidades de comunicación oral y escrita.
Esto ayudará a garantizar que los empleados puedan comunicar sus ideas y comentarios de
manera clara y efectiva.

La implementación de estas medidas ayudaría a gestionar el tipo de comunicación asertiva.

3. Identifique y describa los elementos de la cultura organizacional de VC

BRAKES.
Filosofía: La filosofía de gestión de VC Brakes, según Medved, es que es mejor que la gente
piense por sí misma, tenga iniciativa y solucione los problemas conjuntamente. Esta filosofía
valora la comunicación abierta y un enfoque participativo para la resolución de problemas.
Misión: La misión de VC Brakes es desarrollar productos de frenado superiores utilizando
tecnología avanzada, como los frenos de compuesto cerámico (CCB). Su objetivo es
proporcionar estos productos de alta calidad tanto al mercado de repuestos y accesorios como
a los fabricantes de automóviles originales.
Visión: La visión de VC Brakes es posicionarse como un proveedor potencial de equipos
originales, vendiendo directamente a los fabricantes de automóviles. Esperan que la continua
caída de los precios permita a los fabricantes de automóviles hacer que la tecnología de los
CCB esté más ampliamente disponible.
Valores: Los valores de VC Brakes incluyen la promoción de la comunicación abierta, la
iniciativa individual y la resolución conjunta de problemas. También valoran la reducción de
la tasa de rotación de empleados y la creación de un ambiente de trabajo en el que los
empleados se sientan valorados y escuchados.
 Identidad Corporativa: La identidad corporativa de VC Brakes se refleja en su reputación
de tener una administración autocrática y de arriba hacia abajo. Sin embargo, están trabajando
para cambiar esta percepción y fomentar una cultura de comunicación abierta y resolución
participativa de problemas.
Cultura Organizacional: La cultura organizacional de VC Brakes ha sido históricamente
de “señalar con el dedo” y de disputas entre departamentos. Sin embargo, están trabajando
para cambiar esta cultura y fomentar un ambiente de trabajo más colaborativo y respetuoso.
Giro de los Servicios de Ingeniería: El equipo de Servicios de Ingeniería de VC Brakes
es responsable del desarrollo de nuevos productos. Han tenido problemas en el pasado con el
diseño caótico, la mala documentación y la tendencia a culpar a otros departamentos por los
malos resultados. Sin embargo, están trabajando para mejorar estos problemas y aumentar la
productividad y eficacia del equipo.

Para mejorar su cultura organizacional, VC Brakes podría implementar las siguientes

acciones:

● Desarrollar un programa de cambio cultural que promueva la colaboración, la

comunicación abierta y la participación de los empleados.
● Crear un comité de gestión multifuncional que promueva la cooperación entre
departamentos.
● Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional a los empleados para que puedan crecer y
desarrollarse en la empresa.

4. Identifique y describa los estilos de liderazgo que posee Adrew Ryan

y Michell Medved

Según el caso de Andrew Ryan en VC Brakes, donde de manera inicial se evidencia un

estilo de liderazgo transaccional, por parte de su directorio, en el cual existía una mentalidad
de “señalar con el dedo” y premiar o reconocer de acuerdo a los logros obtenidos, sin ser
escuchados o permitir mayor participación dentro de VC Brakes.

En este contexto Andrew Ryan quien aprende de Mitchell Medved, un LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL el cual genera los resultados esperados guiando a al mismo
objetivo a quienes se resisten al cambio, logrando una mentalidad de “puertas
abiertas” y que junto a Mitchell Medved lograron dentro de la gestión de calidad total de VC
Brakes la percepción por parte del cliente de “cero defectos”.

La teoría de Bass (1990) citado por Pedraja Rejas & Rodríguez Ponce,
“distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional, el transaccional
y el "laissez faire". Esta teoría establece que el líder transformacional
guía a sus seguidores y los inspira,
 estableciendo desafíos y una motivación basada en el desarrollo
personal de quienes lo siguen. En efecto, el líder transformacional
conduce al logro de estándares de excelencia, individuales y
colectivos, a través del establecimiento de una visión y una misión
comunes. Por su parte, el liderazgo transaccional es aquel en el cual los
seguidores se motivan en base a los beneficios esperados por el logro de
las metas o tareas encomendadas. Ciertamente, el liderazgo
transaccional implica un proceso de negociación entre el líder y los
seguidores. Finalmente, en el estilo laissez faire el líder renuncia al
control y permite que sean los subordinados quienes tomen las
decisiones” (2008, p. 5).

Se puede apreciar también, que por parte de Mitchell Medved, un estilo de

LIDERAZGO SITUACIONAL, en el cual dirige y designa generando participación
delegando responsabilidades que hacen que el subordinado interactúe con los demás
compañeros y de esta manera generar un ambiente positivo dentro del área de la empresa.

Hersey y Blanchard (1988) citado por Sánchez E. menciona

“El Liderazgo Situacional no sólo sugiere los estilos de liderazgo
de alta probabilidad para distintos niveles de preparación, sino que
también indica la probabilidad de éxito de los otros estilos si el líder no
está motivado o no es capaz de emplear el estilo deseado” (Sánchez et
al., 2010, p. 3

PROGRAMA DE INTERVENCIÓN EN VALORES PARA MEJORAR

LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE VC BRAKES

Objetivo:
Mejorar la cultura organizacional de VC BRAKES, fortaleciendo los elementos positivos de
su cultura y abordando los aspectos problemáticos.

Población objetivo:
Todo el personal de la organización VC BRAKES. (Alta gerencia, gerencia, lideres de los
departamentos y colaboradores)
 Metodología:
El plan de intervención se implementará en tres fases:

Fase 1: Diagnóstico

En esta fase se recopilará información sobre la cultura organizacional de VC

BRAKES, utilizando una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos. Los
métodos cualitativos incluyen entrevistas a empleados, grupos focales y
observaciones. Los métodos cuantitativos incluyen encuestas a empleados.

Fase 2: Planificación
En esta fase se analizará la información recopilada en la fase de diagnóstico para
identificar los aspectos positivos y problemáticos de la cultura organizacional de
VC BRAKES. Se desarrollará un plan de intervención que aborde los aspectos
problemáticos y fortalezca los elementos positivos.

PLANEAR HACER

Desarrollar un cronograma Con el equipo

anual de actividades que interdisciplinario de la
permitan reforzar los valores organización, se ejecutará el
dentro de la organización, PVHA desarrollo de las actividades
teniendo como objetivo la planteadas, para el
mejora de la cultura conocimiento de dichos valores
organizacional de VC
BRAKES.
VERIFICAR
ACTUAR

Realizar el seguimiento a las

Mejorar el modelo de actividades propuestas y
intervención planteado de evaluación de los resultados
acuerdo a las experiencias esperados.
Fase 3: Implementación

En esta fase se implementará el plan de intervención. Realizando acciones

específicas para abordar los aspectos problemáticos de la cultura organizacional de
VC BRAKES.

Gestión autocrática: Se promoverá un estilo de liderazgo de carácter

participativo, en el que los empleados tengan una voz en la toma de decisiones.
Esto se puede lograr a través de la capacitación de los líderes, fomentando espacios
de participación para los empleados y la revisión de los procesos de toma de
decisiones.

Disputas entre departamentos: Fomentar la colaboración y comunicación

entre los departamentos. Esto se puede lograr a través de la creación de equipos
interfuncionales, la formación en resolución de conflictos y la creación de
incentivos para la colaboración. Las acciones específicas que se pueden tomar para
abordar estos aspectos incluyen:

Gestión autocrática: Capacitar a los líderes en estilos de liderazgo, tipos de

liderazgo, creando espacios de participación para los colaboradores, fomentando la
innovación y escucha activa.
Para con los colaboradores se planea realizar la conformación de equipos
interfuncionales para trabajar en proyectos comunes, gestión de habilidades sociales
como herramienta para resolución de conflictos.
El plan de intervención se evaluará de manera continua para determinar su
efectividad, realizar algún ajuste de ser necesario. Se utilizarán una combinación de
métodos cuantitativos y cualitativos para evaluar el impacto del plan. Los métodos
cuantitativos incluyen encuestas a empleados y análisis de datos. Los métodos
cualitativos incluyen entrevistas a empleados, grupos focales y observaciones.
Conclusiones:

Un clima organizacional positivo es esencial para el éxito de cualquier

organización. El plan de intervención propuesto tiene el potencial de mejorar el
clima organizacional de VC BRAKES, fortaleciendo los elementos positivos de su
cultura y abordando los aspectos problemáticos.

Recomendaciones:

Además de las acciones específicas mencionadas anteriormente, es pertinente tomar

las siguientes recomendaciones para mejorar el clima organizacional de VC
BRAKES:

Gestión de comunicación efectiva: Por el grado de importancia de la

comunicación dentro de la organización, clara, precisa y concisa. Los empleados
deben sentirse informados sobre los objetivos y el progreso de la empresa.

Reconocimiento y recompensa: realizar reconocimientos y oportunidades

para los colaboradores que alcanzan sus objetivos de manera eficiente.
Diseño de intervención

Objetivo Mejorar el clima Organizacional entre los colaboradore y gerentes en VC Brakes.

general
Objetivo  Facilitar la comunicación y la relación entre los trabajadores de la organización.
especifico  Fomentar la integración de los trabajadores.
 Promover la Participación de los trabajadores en la toma de decisiones
 Fortalece el adecuado gestión de liderazgo.
Momento Procedimiento Responsable Recursos Tiempo

Motivación: Empezamos haciendo la pregunta ¿sobre la importancia de mantener

un clima laboral? ¿si podrían decirme cómo las empresas Google, Amazon, Alibaba Proyector
y otras empresas locales lograron tanto éxito? después de escuchar las respuestas, Facilitadores Ecran
Inicio explicamos, cual es la importancia y definición del clima laboral, asi como la Parlante 15 min.
importancia de mantener un adecuado clima laboral y ser un grupo unido para el Laptop
logro de los objetivos, Resaltando la importancia de cada trabajador en su puesto y
función que realiza, y como en este influye el clima laboral . Finalmente les
mostramos un video reflexivo en donde se muestra el impacto que tiene solo un
saludo sonriente en la vida de otras personas.

Sesión 1 Explicación brevemente que es tipos de liderazgo, así como su importancia

en una organización, a los colaboradores de VC Brakes.. Facilitadores Proyector
Ecran
Desarrollo Sesión 2 Definición participativa sobre la diferencia entre ser jefe y líder. Facilitadores Parlante 60 min.
Laptop
Sesión 3 Abordaje de clima laboral y clima organizacional, definiendo con la Boletines
participación de todos los colaboradores y jefes de departamento. Facilitadores informativos
Premios
incentivos

Como sesión de cierre, se ejecutaran una demostración de ser un líder y jefe de

Cierre equipo, demostrando la diferencia para un adecuado gestión de recursos, asi mismo Facilitadores Premios como
de realizara la participación de los asistentes de ¿Cuál es la diferencia entre un incentivo para 15 min
adecuado clima organizacional y sus veneficios? los
participantes
Cronograma de actividades:
FASES MESES
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET OCT NOV DIC
Preparación y
evaluación de
los documentos

Diseño de
estrategias de
comunicación
Presentación a
Gerencia
Intervención y
talleres de
socialización
Despliegue del
valor
LIDERAZGO
Despliegue del
valor
EFECTIVIDAD
Despliegue del
valor
CALIDAD
Despliegue del
valor
TRABAJO EN
EQUIPO
Despliegue del
valor
TRABAJO EN
ETICA
Revisión de
indicadores de
Clima
Organizacional
Planeación y
mejoramiento
Actualización
en Clima
Organizacional
REFERENCIAS

Pedraja Rejas, L., & Rodríguez Ponce, E. (2008). Estilos de liderazgo, gestión del
conocimiento y diseño de la estrategia: Un estudio empírico en pequeñas y
medianas empresas. Interciencia, 33(9), 651–657.
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Sánchez, E., Andrés Santa, B., &Fernández, R. (2010). 40 Años de la teoría del
liderazgo situacional: una revisión. Revista Latinoamericana de Psicología, 42(1),
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Mora, F., Quintero, N., Hernández, R., & Alastre, O. (2014). Influencia de la cultura
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Red tercer milenio.

Edgar Schein: Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership.

Jossey-Bass.

Kenneth Thomas: Thomas, K. W. (1999). Organizational Behavior: Theory,

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Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational
culture: Based on the competing values framework (3a ed.). San Francisco, CA:
Jossey-Bass
ANEXOS: