LA PARÁBOLA DEL SADHU (B.

MCCOY)

Bowen H. McCOY

El año pasado, como primer participante en el nuevo programa sabático de seis

meses que Morgan Stanley ha adoptado, tuve la oportunidad poco común de
organizar mis pensamientos y de viajar al mismo tiempo. Pasé los primeros tres
meses en Nepal, caminando unas 600 millas a través de 200 pueblos en el
Himalaya y escalando unos 12.000 pies. Durante mi viaje, la única compañía
occidental que tuve fue un antropólogo quien nos ilustró sobre los patrones
culturales de los pueblos por los que pasamos.

Durante la caminata en Nepal, ocurrió algo que ha tenido un gran impacto en mi

pensamiento acerca de la ética colectiva. A pesar de que algunos podrían
argumentar que la experiencia no tiene nada que ver con los negocios, se trató de
una situación en la que un dilema ético fundamental irrumpió repentinamente en la
vida de un grupo de individuos. La manera como el grupo respondió creo que sirve
como lección para todas las organizaciones independientemente de cómo se
definan.

1) El Sadhu

La experiencia en Nepal resultó más dura y con más aventuras de lo que yo había
podido anticipar. La mayoría de los viajes comerciales duran dos o tres semanas y
cubren una cuarta parte de la distancia que recorrimos.
Mi amigo Stephen, el antropólogo, y yo nos encontrábamos en la mitad de nuestro
recorrido de 60 días por el Himalaya cuando llegamos al punto más alto, un paso
de 18.000 pies sobre una cima que debíamos cruzar para llegar al pueblo de
Muklinath, un antiguo lugar sagrado para los peregrinos.
Seis años antes, yo había sufrido un edema pulmonar, una manifestación grave de
la enfermedad provocada por la altura, a 16.500 pies cerca del campamento base
del Everest, por lo que estábamos razonablemente preocupados pensando en lo
que podría pasar a 18.000 pies. Aún más, en el Himalaya se estaba presentando la
primavera más húmeda de los últimos 20 años; el polvo y el hielo ya nos habían
alejado de una cresta. Si no lográbamos cruzar el paso, temía que la última mitad
de nuestro viaje "que se hace una vez en la vida" se pudiera arruinar.
La noche anterior habíamos intentado cruzar el paso, acampamos en un albergue a
14.500 pies. En las fotos que se tomaron en el campamento mi cara se ve pálida. El
último pueblo por el que habíamos pasado estaba a unos dos días de camino
debajo de donde nos encontrábamos, y yo estaba cansado.
Al final de la tarde se nos unieron cuatro excursionistas de Nueva Zelandia, y
pasamos casi toda la noche despiertos, anticipando la escalada. Hacia abajo
podíamos ver dos fogatas correspondientes a otras dos excursiones, que
resultaron ser dos parejas de suizos y un grupo de escaladores del Japón.
Con el fin de pasar la parte más inclinada de la escalada antes de que el sol
derritiera los escalones cortados en el hielo, salimos a las 3.30 a.m. Los
neozelandeses salieron primero, seguidos por Stephen y yo, nuestros cargadores y
sherpas, y luego los suizos. Los japoneses se quedaron en su campamento. El cielo
estaba despejado, y confiábamos en que ese día no habría ninguna tormenta de
primavera que nos cerrara el paso.

A 15.500 pies, me pareció como si Stephen estuviera arrastrando los pies y

tambaleándose un poco, síntomas de la enfermedad provocada por la altura (la
etapa inicial del mal de altura se presenta con dolor de cabeza y náuseas; a
medida que empeora la situación, el escalador puede encontrar dificultad para
respirar, desorientación, afasia, y parálisis). Me sentí fuerte, mi adrenalina estaba
fluyendo, pero estaba muy preocupado pensando si definitivamente iba a tener la
capacidad definitiva para cruzar. Un par de nuestros cargadores también estaban
sufriendo las consecuencias de la altura, y Pasang, nuestro Sherpa líder, estaba
preocupado.

Justo después del despuntar del día, mientras descansábamos a 15.500 pies, uno
de los neozelandeses, que había subido adelantándose, bajó tambaleándose hasta
donde estábamos, con un cuerpo cargado sobre sus hombros. Descargó a mis pies
el cuerpo casi desnudo y descalzo de un hombre sagrado de la India, un santón - un
sadhu -. Había encontrado al peregrino tendido sobre el hielo, temblando y
sufriendo de hipotermia. Tomé la cabeza del sadhu entre mis brazos y lo acosté
sobre unas rocas. El neozelandés estaba molesto. Quería cruzar el paso antes de
que el sol brillante derritiera la nieve. Dijo, "¡Miren, he hecho lo que he podido.
Ustedes tienen cargadores y guías sherpa. Encárguense de él. ¡Nosotros vamos a
continuar!" Dio la vuelta y subió nuevamente a reunirse con sus amigos.

Le tomé el pulso y me di cuenta de que el sadhu todavía estaba vivo. Nos

imaginamos que probablemente había visitado los lugares sagrados de Muklinath y
ya iba de regreso a casa. Resultaba inútil preguntar por qué había escogido esta
ruta tan peligrosamente alta en lugar de la ruta segura, y muy transitada por varias
caravanas, a través del cañón Kali Gandaki. O por qué estaba casi desnudo y sin
zapatos, o cuánto tiempo había permanecido tendido en el paso. Las respuestas no
iban a solucionar nuestro problema.
Stephen y los cuatro suizos empezaron a quitarse la ropa que llevaban encima y a
abrir sus morrales. Pronto el sadhu estuvo vestido de pies a cabeza. No podía
caminar, pero estaba muy vivo. Miré hacia abajo de la montaña y vi a los
escaladores japoneses que subían con un caballo.
Sin pensarlo mucho, les dije a Stephen y a Pasang que estaba muy preocupado
acerca de si podría soportar las alturas que me esperaban y que deseaba cruzar el
paso. Partí detrás de algunos de nuestros cargadores que habían salido adelante.
En la parte más inclinada del ascenso donde, si los escalones de hielo se hubiesen
derretido, habría rodado unos 3.000 pies aproximadamente, sentí vértigo. Me
detuve para tomar aire, y dejé que los suizos me alcanzaran. Pregunté por el sadhu
y por Stephen. Me dijeron que el sadhu estaba bien y que Stephen venía detrás de
ellos. Emprendí nuevamente el ascenso hacia la cumbre.
Stephen llegó a la cumbre una hora después que yo. Aún emocionado por la
victoria, corrí hacia abajo de la pendiente de nieve para felicitarlo. Estaba
sufriendo del mal de altura, caminaba 15 pasos, luego paraba, caminaba 15 pasos,
luego paraba. Pasang lo acompañó durante todo el trayecto de subida. Cuando los
alcancé, Stephen me miró y dijo: "¿Cómo te sientes por haber contribuido a la
muerte de un semejante?" No entendí claramente lo que quiso decir. "¿Se murió el
sadhu?", le pregunté. "No," respondió Stephen, "¡pero seguramente morirá!"

Después de haberme ido, y de que los suizos habían salido no mucho después,
Stephen se había quedado con el sadhu. Cuando llegaron los japoneses, Stephen
les pidió que le prestaran el caballo para transportar al sadhu hasta el albergue.
Los japoneses se negaron. Entonces él le pidió a Pasang que hiciera que un grupo
de cargadores llevara al sadhu. Pasang se había resistido a la idea, aduciendo que
los cargadores tendrían que hacer uso de toda su energía para poder cruzar el
paso. Pensaba que ellos no podrían llevar un hombre 1.000 pies más abajo hasta el
albergue, volver a subir la pendiente, y cruzar el paso de manera segura antes de
que la nieve se derritiera. Pasang había presionado a Stephen para que no se
demorara más.

Los sherpas habían llevado al sadhu hasta una roca donde había sol, y que estaba
como a 15.000 pies, y desde allí le habían señalado el albergue que se encontraba
500 pies más abajo. Los japoneses le habían dado comida y bebida. Cuando lo
vieron por última vez, estaba tirando piedras lánguidamente al perro del grupo de
los japoneses, que lo había asustado.
No sabemos si el sadhu sobrevivió o murió.
Durante muchos de los días siguientes Stephen y yo discutimos y debatimos
acerca de nuestro comportamiento con el sadhu. Stephen es un cuáquero
comprometido con una visión moral muy profunda. Dijo: "Creo que lo que pasó con
el sadhu es un buen ejemplo de la decisión entre la ética individual y la ética
colectiva. Ninguna persona deseaba asumir la responsabilidad final con el sadhu.
Cada uno deseaba hacer su parte mientras no le representara mayor
inconveniente. Cuando se convirtió en una carga, todos simplemente le pasaron la
carga al otro y alzaron el vuelo. Jesús obró apropiadamente en un estado en que la
sociedad era más individualista. ¿Pero cómo podemos interpretar sus enseñanzas
hoy en día en un mundo lleno de organizaciones y grupos grandes, e impersonales?

Salí en defensa del grupo grande, diciendo: "Mira, todos nos preocupamos. Todos
nos detuvimos y le brindamos ayuda y comodidad. Todo el mundo hizo su parte. El
neozelandés lo llevó hasta debajo de donde se encontraba la nieve. Yo le tomé el
pulso y sugerí que lo tratáramos contra la hipotermia. El suizo y tú le dieron ropa y
lograron que se calentara. Los japoneses le dieron comida y bebida. Los sherpas lo
llevaron hasta donde había sol y le señalaron el camino más fácil para llegar al
albergue. Él estaba lo suficientemente bien para tirarle piedras al perro. ¿Qué más
podíamos hacer?"

"Acabas de describir la típica respuesta opulenta que Occidente da a un problema.

¡Tirarle dinero - en este caso comida y abrigo-, pero sin resolver lo fundamental!"
replicó Stephen.
"¿Qué te dejaría satisfecho?", dije. "Aquí hay un grupo de neozelandeses, suizos,
americanos, y japoneses que nunca se han encontrado antes y quienes estamos en
la cumbre de una de las más grandes experiencias en nuestras vidas. Algunos años
el paso está tan malo que nadie puede cruzarlo. ¿Qué derecho a perturbar nuestras
vidas tiene un peregrino casi desnudo que escoge el camino equivocado? Ni
siquiera los sherpas mostraron interés por ayudarlo más allá de un cierto punto."

Stephen refutó pausadamente: "¿Me pregunto que habrían hecho los sherpas si el
sadhu hubiera sido un nepalés bien vestido, o qué habrían hecho los japoneses si
el sadhu hubiera sido un asiático bien vestido, o que hubieras hecho tu, Buzz, si el
sadhu hubiera sido una mujer occidental bien vestida?"
"¿Dónde, en tu opinión" - pregunté a mi vez -, " está el límite de nuestra
responsabilidad en una situación como esta? Tenemos nuestro propio bienestar
del cual preocuparnos. Nuestros guías sherpa no deseaban arriesgarnos ni a
nosotros ni a los cargadores por el sadhu. Nadie más en la montaña deseaba
comprometerse a sí mismo más allá de ciertos límites autoimpuestos."
Stephen dijo: "Como cristianos individuales o como personas con una tradición
ética occidental, podemos cumplir con nuestras obligaciones en una situación de
ese tipo solamente si (1) el sadhu muere estando bajo nuestro cuidado, (2) el
sadhu nos demuestra que puede emprender el camino de dos días hasta el pueblo,
o (3) cargamos al sadhu durante dos días hasta el pueblo y allí convencemos a
alguien para que se haga cargo de él."

"El dejar al sadhu en el sol con comida y vestido, mientras él demostraba tener
coordinación motriz-visual al tirar una piedra al perro, se aproxima mucho a
cumplir con los requisitos uno y dos" – respondí-. "Y no habría tenido sentido
llevarlo hasta el pueblo donde la gente se habría preocupado aún menos que los
sherpas, por lo tanto, la tercera condición resulta poco práctica. ¿Realmente
quieres decir que, independientemente de las implicaciones, deberíamos, con
cualquier pretexto, haber cambiado todos nuestros planes?
2) La ética individual confrontada con la ética de grupo.
A pesar de mis argumentos, me sentí culpable con respecto al sadhu y todavía me
siento así. Literalmente, había pasado por un clásico dilema moral sin pensar
exhaustivamente en las consecuencias. Las excusas que esgrimí para mi actuar
incluyen un gran flujo de adrenalina, un objetivo extraordinariamente planificado, y
una oportunidad que se presenta una sola vez en la vida - factores que se
encuentran presentes en una situación colectiva usual, especialmente cuando uno
se encuentra estresado -.

Los dilemas morales reales son ambiguos, y muchos de nosotros pasamos por
encima de ellos, sin percatarnos de que existen. Cuando, generalmente después
del hecho, alguien formula un problema acerca de él, tenemos la tendencia a
sentirnos molestos porque ha sido traído a colación. A menudo, cuando todo el
peso de lo que hemos hecho (o dejado de hacer) recae sobre nosotros, buscamos
una posición a la defensiva de la cual es muy difícil salir. En muy contadas
ocasiones podemos contemplar lo que hemos hecho desde una situación de
presión.

Si nosotros, montañistas, hubiéramos estado libres del estrés físico y mental

producido por el esfuerzo y por la altura, quizás le habríamos dado un tratamiento
diferente al sadhu. Pero ¿no es el estrés la verdadera prueba de los valores
personales y colectivos? Las decisiones instantáneas que los ejecutivos toman
cuando están bajo presión revelan al máximo el carácter personal y colectivo.
Entre las muchas preguntas que me salieron al encuentro cuando estaba
evaluando mi experiencia se encuentran las siguientes: ¿Cuáles son los límites
prácticos de la imaginación y de la visión moral? ¿Existe una ética colectiva o
institucional más allá de la ética del individuo? ¿En qué nivel de esfuerzo o de
compromiso puede uno descargar sus responsabilidades éticas?
No todos los dilemas éticos tienen una solución correcta. La gente razonable
frecuentemente está en desacuerdo; si no fuera así, no habría ningún dilema. En un
contexto de negocios, sin embargo, es esencial que los gerentes lleguen a un
acuerdo sobre un proceso para tratar los dilemas.

La experiencia del sadhu ofrece un paralelo interesante con las situaciones de

negocios. Era obligatorio dar una respuesta inmediata. El no actuar era una
decisión por sí misma. Arriba, en la montaña, no podíamos renunciar y someter
nuestra hoja de vida a la aprobación de un cazador de cabezas. A diferencia de la
filosofía, los negocios involucran acciones y poner en práctica procedimientos
eficaces; hacer que las cosas se realicen. Los gerentes deben hallar respuestas a
los problemas basados en lo que ven y lo que permiten que ejerza alguna influencia
sobre sus procesos de toma de decisiones. En la montaña, solamente Stephen se
dio cuenta de la verdadera dimensión de la situación que estábamos enfrentando.

Uno de nuestros problemas fue que no seguimos ningún proceso para llegar a un
consenso. No teníamos ningún propósito o plan definido. Las dificultades que
implicaba el dar un tratamiento adecuado al sadhu eran tan complejas que ninguna
persona pudo manejarlas. Puesto que no tenía un conjunto de condiciones previas
que pudieran dirigir sus acciones hasta llegar a una solución aceptable, el grupo
reaccionó instintivamente como individuos. El carácter multicultural del grupo
agregó una mayor complejidad. No teníamos un líder con el cual nos pudiéramos
identificar todos y en cuyo propósito creyéramos. Solamente Stephen deseaba
hacerse cargo, pero no pudo conseguir el apoyo necesario para cuidar al sadhu.

Algunas organizaciones tienen, en efecto, un sistema de valores que trasciende los

valores personales de los gerentes. Estos valores, que están por encima de la
rentabilidad, se revelan generalmente cuando las organizaciones se encuentran
bajo presión. La gente de toda la organización generalmente acepta los valores de
la misma, los cuales, debido a que no se presentan como una lista inmutable de
mandamientos, pueden ser de alguna manera ambiguos. Las historias que cuentan
las personas, más que los materiales impresos, son las que transmiten estas
concepciones acerca de lo que es un comportamiento adecuado.
Durante 20 años he estado expuesto a nivel ejecutivo a una variedad de
corporaciones y organizaciones. Es asombroso ver lo rápidamente que una persona
ajena al grupo logra percibir la tendencia y el estilo de una organización y el grado
de apertura y libertad toleradas para plantearle retos a la administración.

Las organizaciones que no tienen una herencia de valores compartidos,

mutuamente aceptados, tienden a trastornarse cuando se ven sometidas a presión,
y cada individuo trata de salir como pueda de una situación difícil. En las grandes
batallas que hemos presenciado en el pasado en las que algunas compañías
luchan por absorber a otras, las compañías que tenían culturas fuertes lograron
unir todo su potencial y pudieron salir adelante, mientras que otras compañías
vieron cómo sus ejecutivos sostenidos por sus paracaídas dorados trataban de
salir dando tumbos de la lucha.
Debido a que las corporaciones y sus miembros son interdependientes, para que la
corporación permanezca fuerte los miembros deben compartir una noción
preconcebida de lo que es un comportamiento adecuado, una "ética de negocios",
y pensar en ella como si fuera una fuerza positiva, no una camisa de fuerza.
Como inversionista de la banca, algunos abogados bien intencionados, clientes, y
asociados me advierten permanentemente que debo ser cauteloso al tratar
asuntos de interés. Pero si yo saliera huyendo ante cualquier situación difícil, no
sería un inversionista eficaz de la banca. Debo encontrar mi propia manera para
salir de los conflictos. Un gerente efectivo tampoco puede huir del riesgo; tiene
que enfrentar el riesgo y aprender a manejarlo. Para sentirse "seguros" haciendo
esto, los gerentes necesitan las pautas de un proceso acordado y un conjunto de
valores dentro de la organización.

Después de mi estadía de tres meses en Nepal, estuve tres meses en calidad de

ejecutivo residente tanto en la Stanford Business School (Escuela de Negocios de
Stanford) como en el Centro para la Ética y la Política Social en la Graduate
Theological Union en Berkeley. Estos seis meses durante los que me mantuve
alejado de mi empleo me dieron tiempo para asimilar 20 años de experiencia en el
mundo de los negocios. Mis pensamientos se encaminaron a menudo a tratar de
encontrar el significado del papel del liderazgo en cualquier organización grande.
Los estudiantes en el seminario se consideraban a sí mismos como gente que
desconfía radicalmente de los negocios. Pero cuando los cuestionaba, llegaban a
la conclusión de que desconfiaban de todas las grandes organizaciones incluida la
iglesia. Percibían a todas las organizaciones grandes como impersonales y
opuestas a los valores y necesidades de los individuos. Sin embargo, todos
conocemos organizaciones en las que se respetan los valores y las creencias de
las personas y se estimulan sus expresiones. ¿Qué es lo que hace la diferencia?
¿Podemos identificar la diferencia y, como resultado, administrar más
efectivamente?

La palabra "ética" desvía mucho y confunde aún más. Aún así, las nociones de
tener valores compartidos y un proceso acordado para tratar con la adversidad y el
cambio es lo que muchas personas quieren decir cuando hablan acerca de la
cultura colectiva, parecen ser el meollo del asunto ético. Las personas que están
en contacto con sus propias creencias esenciales y con las creencias de los
demás y están sostenidas por ellas, pueden vivir más cómodamente en el borde, en
situaciones de riesgo. En algunos momentos, asumir una línea dura o una posición
decisiva en un caos de ambigüedad es la única cosa ética que se puede hacer. Si
un gerente es indeciso y se toma mucho tiempo en decidir qué es lo "bueno" que
debe hacer, la empresa puede estar perdida.

La ética de los negocios, pues, tiene que ver con la autenticidad y la integridad de
la empresa. Ser ético es seguir los objetivos tanto administrativos como culturales
de la corporación, de sus propietarios, de sus empleados, y de sus clientes.
Aquellos que no puedan servir a la visión colectiva no son auténticas personas de
negocios y, por lo tanto, no son éticas en el sentido de los negocios.

En la etapa en que me encuentro dentro de mi propia experiencia con los negocios,

tengo un gran interés en el comportamiento organizacional. Los sociólogos están
estudiando intensamente lo que ellos llaman historias colectivas, leyendas y
héroes, como la manera que tienen las organizaciones para transmitir el sistema
de valores. Corporaciones como Arco hasta han contratado consultores para hacer
una auditoría de su cultura colectiva. En una compañía, el líder es la persona que
comprende, interpreta y administra el sistema colectivo de valores. Los gerentes
efectivos son entonces personas orientadas hacia la acción que resuelven
conflictos, toleran la ambigüedad, el estrés, y el cambio, y tienen un propósito
definido para ellos mismos y para sus organizaciones.

Si todo esto es cierto, me cuestiono acerca del papel del gerente profesional que
va de una compañía a otra. ¿Cómo puede absorber rápidamente los valores y la
cultura de las diferentes organizaciones? ¿O existe, en realidad, un arte de
administración que es perfectamente transportable? Suponiendo que ese tipo de
gerentes en realidad existe, ¿es correcto que ellos manipulen los valores de los
demás?

¿Qué habría pasado si Stephen y yo hubiéramos cargado al sadhu durante dos días
hasta el pueblo y nos hubiéramos involucrado en su cuidado con las personas del
pueblo? En cuatro viajes que realicé a Nepal, mis experiencias más interesantes
ocurrieron en 1975, cuando viví en la casa de un sherpa en Khumbu durante cinco
días, recuperándome del mal de altura. La parte más importante del viaje de
Stephen fue cuando lo invitaron a participar en una ceremonia funeral de familia en
Manang.

Ninguna de las dos experiencias tuvo nada que ver con ascender a los altos pasos
del Himalaya. ¿Por qué estábamos tan reacios a ensayar el camino más bajo, la
pista ambigua? Quizás porque no teníamos un líder que nos hubiera revelado el
objetivo principal que tenía el viaje para nosotros.

¿Por qué Stephen, con su concepción moral, no optó por ocuparse él mismo del
cuidado del sadhu? La respuesta es porque, en parte, Stephen estaba muy
estresado físicamente, y porque, en parte, sin un sistema de apoyo que involucrara
a toda nuestra comunidad que se había formado involuntariamente en la montaña,
no estaba dentro de sus posibilidades hacerlo.
Veo el interés actual en la cultura colectiva y en el sistema colectivo de valores
como una respuesta positiva al pesimismo de Stephen con respecto a la
decadencia del papel del individuo en organizaciones grandes. Los individuos que
operan con un conjunto serio de valores personales aportan las bases para una
cultura colectiva. Una tradición colectiva que estimule la libertad de investigación,
que apoye los valores personales, y que refuerce un sentido de dirección bien
enfocado puede satisfacer tanto la necesidad de mantener la individualidad como
la prosperidad y el éxito del grupo. Sin ese apoyo colectivo, el individuo está
perdido.

Esa es la lección que nos deja el caso del sadhu. En una situación colectiva
compleja, el individuo requiere y merece el apoyo del grupo. Si la gente no puede
encontrar ese apoyo de parte de su organización, no sabe cómo actuar. Si ese
apoyo está disponible, una persona le puede apostar al éxito del grupo, y puede
contribuir mucho al proceso de establecer y mantener una cultura colectiva. Un
reto de la administración consiste en mostrarse sensible a las necesidades de los
individuos, darles forma y enfocarlas de manera que sean para el beneficio de todo
el grupo.

Para cada uno de nosotros el sadhu vive. ¿Debemos dejar de hacer lo que estamos
haciendo para brindarle bienestar; o debemos seguir ascendiendo penosamente en
busca del paso más alto? ¿Debo hacer una pausa para ayudar al vagabundo que
encuentro en la calle cada noche mientras camino por el Club Yale en mi ruta
hacia la Gran Estación Central? ¿Soy su hermano? ¿Cuál es la naturaleza de
nuestra responsabilidad, si nos consideramos personas éticas? Quizás sea cambiar
los valores del grupo de tal forma que pueda, con todos sus recursos, tomar el otro
camino.

CUESTIONARIO

1. ¿Cómo manejarían una situación similar a la del sadhu en el entorno

corporativo?

R// En un entorno corporativo la toma de decisiones hubiera sido muy diferente,

ya que no primarían los valores o ética individual, sino que primaría la ética del
grupo, y ésta estaría guiada por un propósito o plan que su líder definiría con el
objetivo de cumplir su meta; en este caso trasladar y cuidar al sadhu por
encima de sus aspiraciones personales de cruzar la montaña.

2. ¿Cómo equilibrarían las responsabilidades personales y profesionales en

situaciones éticamente complejas?

R// En el caso del sadhu todos se limitaron a hacer lo que consideraban ético y
responsable de manera individual, darle comida, ropa y verlo tirando piedras
(muy enérgico) con el propósito de desligarse rápidamente de tomar decisiones
complejas y profundas; en un entorno grupal esa toma de decisiones complejas
siempre recae en la gerencia, y esta figura se guía por los valores
organizacionales, de esa manera la toma de decisiones y responsabilidades
personales se transforma en responsabilidad colectiva, donde no hay una figura
que tenga que asumir la culpa por las decisiones y que además en esos casos
cuentan con un proceso acordado de acuerdo a los valores organizacionales
estipulados por la alta gerencia.

3. ¿Cuál es la responsabilidad de la empresa y de los individuos dentro de la

empresa hacia aquellos que pueden necesitar ayuda en situaciones críticas?

R// El beneficio de los individuos debe estar por encima de cualquier interés
personal o empresarial que se tenga, por lo cual en situaciones críticas debe
primar el bienestar de las personas más que los beneficios económicos que se
puedan obtener al pasar por encima de dicho principio.

4. ¿Cómo afecta la toma de decisiones éticas a la productividad y eficiencia en

el entorno laboral?

R// En un ambiente laboral, las decisiones que tomamos tienen un gran efecto,
ya que si sentimos que se nos está juzgando siempre trataremos de justificar
nuestro actuar, y en muchas ocasiones nuestras decisiones estarán guiadas por
la adrenalina y el estrés, esto puede influir en la productividad y eficiencia
laboral, ya que los valores individuales no estarían en armonía con los valores
grupales de la compañía. Además el tener esos valores organizacionales claros
permite tomar decisiones de manera más ágil y suele prevenir mal entendidos o
conflictos.

5. ¿Cómo cambiaría la dinámica de la historia si hubiera un grupo de ingenieros

en lugar de un individuo?

R// En una situación en la que hubiese un grupo de ingenieros estos hubieran

ideado un plan, llegaría a un consenso de acuerdo a los valores compartidos
como grupo y tomarían una decisión recordando que el beneficio de aquellos
que se encuentran en situaciones críticas es más importante que cualquier
meta colectiva. Además, al ser un grupo y realizarse un consenso se tendría el
apoyo de todos los integrantes del grupo y no quedarían a la deriva ningún
integrante como le pasó a Sthepen.

6. ¿Cómo se pueden tomar decisiones éticas en un entorno de equipo,

considerando la estructura organizacional y política de la empresa?
R// La toma de decisiones en este tipo de entornos se basa principalmente en
reconocer los valores organizacionales que rigen la empresa y a los cuales la
gerencia apuesta con ahínco, si reconocen estos valores se logra actuar en
armonía con la ética de negocios, la cual los motiva como si de una fuerza
positiva se tratara.