CERO CONTROL DE CALIDAD 35

3
Las Inspecciones No Reducen los
Defectos
AUMENTAR EL NÚMERO DE INSPECTORES
(MEJORA CUANTITATIVA)
Un gerente de planta de Industrias A se quejó durante una de mis visitas de que
simplemente no podía encontrar ninguna forma de reducir los defectos.
"¿Qué has probado?" Yo pregunté.
Me dijo que un inspector al final del proceso en cuestión separó los productos
buenos de los defectuosos, pero que alrededor de 100 unidades de cada 1,000
estaban defectuosas. En ese momento, el gerente de la planta ordenó un aumento
en el número de inspectores. Al día siguiente, el número de unidades defectuosas
bajó a 80 y el segundo día bajó a 60. Se sintió algo aliviado de estar en el camino
correcto, pero al cuarto día el número de artículos defectuosos aumentó
nuevamente, esta vez a 120 ( Figura 3-1).

"¿Qué diablos se supone que debo hacer para eliminar los defectos?",
Preguntó.

FIGURA 3-1. Inspecciones y defectos

 CERO CONTROL DE CALIDAD 36

Esto es lo que le dije al gerente de la planta:

“Dos inspectores pueden detectar defectos que un inspector podría pasar por
alto, y el uso de los dos inspectores puede, de hecho, eliminar tales descuidos y
evitar que mezcle los artículos defectuosos con los buenos que envía a los clientes”
"Ese problema, sin embargo, no está relacionado con la cuestión de la
reducción de defectos”.
"En cualquier caso, no tiene mucho sentido inspeccionar el final del proceso.
Dado que los defectos se generan durante el proceso, todo lo que estás haciendo
es descubrir esos defectos. Agregar trabajadores de inspección no tiene sentido,
porque no hay forma de reducir los defectos sin utilizar métodos de
procesamiento que eviten que ocurran defectos en primer lugar”.
"De ello se deduce, entonces, que cuando aparece un defecto, hay que enviar
información a ese efecto de vuelta a la etapa de trabajo para que se pueda
corregir el proceso”.
"En cualquier caso, es un hecho inalterable que el proceso produce defectos y
todo lo que las inspecciones pueden hacer es encontrar esos defectos. Por eso,
abordar el problema solo en la etapa de inspección no tiene sentido".

REALIZAR INSPECCIONES MÁS RIGUROSAS

(MEJORA CUALITATIVA)

En una visita que hice a V Industries, un fabricante de materiales de embalaje,

el jefe del departamento de inspección, el Sr. Wakabayashi, planteó la siguiente
pregunta.
Parecía que después de enviar los productos a la empresa matriz, a veces se
encontraron defectos durante las inspecciones realizadas cuando se recibían los
artículos. El Sr. Wakabayashi estaba preocupado porque incluso había tenido que
visitar la empresa matriz en Kyushu para repetir las inspecciones.
"¿Por qué", le pregunté, cree que su empresa matriz encuentra defectos cuando
recibe sus productos?” Puedo pensar en dos posibles razones. O su empresa matriz
está encontrando defectos que pasaron desapercibidos fuera de su planta, o
considera defectuosos algunos productos que usted consideró satisfactorios.
 CERO CONTROL DE CALIDAD 37

“Parece que está utilizando inspecciones sensoriales para juzgar la apariencia

y dureza de sus materiales de empaque. ¿Tiene muestras de los límites aceptables?
"
Le dije que debería tener esas muestras y que alguien del departamento debería
estar presente cuando se establecieran los estándares de calidad. También lo
reprendí cuando admitió que, aunque el jefe del departamento técnico había ido a
la reunión en cuestión, no había estado nadie del departamento de inspección.
Inmediatamente sugirió enviar un representante del departamento de
inspección a la empresa matriz para llegar a un acuerdo sobre la calidad y, en
particular, sobre muestras de límites aceptables.
Luego, su departamento pudo aprobar o reprobar productos sobre la base de
estas muestras y esto eliminó por completo los defectos encontrados durante las
inspecciones de entrega en la empresa matriz. Cuando lo dejé, me dijo que su
objetivo era reducir a la mitad los defectos internos. Le deseé suerte.
Cuando visité V Industries el mes siguiente, el Sr. Wakabayashi me mostró
estadísticas de inspección y anunció con orgullo que había cumplido su objetivo
de eliminar defectos internos. Nos felicitamos por su logro.
Luego, durante un recorrido por la planta, noté una gran cantidad de material
de empaque # 2810, el producto que había causado el problema antes, descartado
en contenedores de basura junto a una prensa de vulcanización. Le comenté al
operador que parecía haber muchos defectos. "¿Fueron las materias primas las que
fallaron?" Yo pregunté.
"No", respondió. "Es solo que la gerencia se ha vuelto quisquillosa con sus
inspecciones recientemente, así que desechamos cualquier material que no
parezca correcto".
En el pasado, la tasa de defectos había sido alta porque todos los productos
claramente defectuosos se descartaban y el resto de los artículos se enviaban para
su inspección. Ahora todos los artículos que parecían un poco extraños se tiraban
a la basura, incluidos algunos que estaban perfectamente buenos.
A pesar de mostrar que los defectos se habían reducido a la mitad, la "tasa
absoluta de defectos" de la planta no solo no había disminuido, sino que había
aumentado. Alarmado por esto, llamé al Sr. Wakabayashi al piso de la planta y le
pedí que echara un vistazo a lo que estaba pasando.
 CERO CONTROL DE CALIDAD 38

"
Es una completa tontería que usted se sienta complacido con una reducción
del 50 por ciento en la tasa de defectos estadísticos ", le dije." No se ha logrado
nada a menos que haya bajado la tasa absoluta de defectos de la planta ".
En respuesta a mis comentarios, el Sr. Wakabayashi inmediatamente hizo las
siguientes mejoras (Figura 3-2):
1. Se instaló un transportador compartido a lo largo del frente de varias prensas
de vulcanización.
2. Si cada prensa manejara, digamos, cuatro unidades de material de empaque,
el transportador llevaría inmediatamente esas cuatro piezas juntas al siguiente
proceso. En el pasado, no se transportaba ningún artículo al siguiente lote hasta
que se había procesado todo el lote.
3. En el siguiente proceso, el desbarbado, las irregularidades de la superficie
eran removidas y las unidades se enviaban inmediatamente al proceso de
Inspección.
4. En el proceso de inspección, los productos que pasaron la inspección se
colocaron, junto con otros artículos del mismo tipo, en un soporte tipo
plataforma giratoria.
5. Cuando se descubría un defecto, se presionaba un botón y se detenía la
operación infractora.
6. El troquel era luego revisado por un inspector, el supervisor de la
operación y el operador. Después de eliminar la causa del defecto, por ejemplo,
eliminar o trituración de cualquier residuo o rayón en el troquel, se reanudaba la
operación.

FIGURA 3-2. Comentarios sobre el procesamiento y la inspección

Por lo tanto, la noticia del descubrimiento de un defecto fue una

retroalimentación inmediata a la operación en cuestión y esa operación no se
 CERO CONTROL DE CALIDAD 39

reanudaba hasta que se tomaban las medidas necesarias para evitar que el defecto
se repitiera. Los métodos de operación fueron alterados, además, de modo que si
una grieta aparecía en uno de los cuatro troqueles, ese troquel no se utilizaría.
Como resultado de estos cambios, la tasa absoluta de defectos de la planta se
redujo a una décima parte de su nivel anterior, y la tasa de defectos de inspección
también se redujo drásticamente.

La lección crucial de este episodio fue que no importaba la rigurosidad con

que se llevaran a cabo las inspecciones: los defectos se generan en la etapa de
trabajo y lo único que pueden hacer las inspecciones es encontrar esos defectos.

El ejemplo anterior muestra que los defectos no se reducirán simplemente

haciendo mejoras en la etapa de inspección, aunque tales mejoras pueden, por
supuesto, eliminar los defectos en los productos entregados.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el concepto
más fundamental es reconocer que los defectos son generados por el trabajo y lo
único que pueden hacer las inspecciones es descubrir esos defectos. Nunca se
puede lograr cero defectos si se olvida este concepto. Este es un punto vital y nunca
se puede enfatizar lo suficiente. La idea que expresa, además, es la piedra angular
sobre la que se construye el sistema Zero QC.
CERO CONTROL DE CALIDAD 40
ACERCANDOSE AL METODO DEL CERO CONTROL DE CALIDAD 41

4
Aproximación al Método de Cero Control de
Calidad
ETAPA PRELIMINAR: EL MÉTODO ANTIGUO
(INSPECCIONES DE JUICIO)
Me enseñaron que una inspección dentro de un proceso es el acto de
comparación con un estándar, principalmente para eliminar productos
defectuosos. Cuando las inspecciones al 100 por ciento suponían demasiados
problemas, utilicé las inspecciones de muestreo adecuadas. Imaginé que la
ocurrencia de un cierto nivel de defectos era inevitable en cualquier trabajo
realizado por humanos, y pensé que debíamos prestar atención para no producir
artículos defectuosos mientras trabajamos. Al mismo tiempo, asumí vagamente
que podríamos reducir los defectos haciendo inspecciones cada vez más
rigurosas. En resumen, pensé que las inspecciones de juicio eran el único tipo de
inspecciones que había.
ETAPA 1: ENCUENTRO CON LA ESTADÍSTICA
MÉTODO DE CONTROL DE CALIDAD (SQC)
En 1951, cuando estaba a cargo de la educación de la Japan Management
Association, un Sr. A de Nippon Electric Company vino a mi oficina y me
preguntó si había oído hablar del control de calidad. Respondí que entendía que
el término significaba esfuerzos para inspeccionar productos, fabricar productos
de alta calidad y eliminar defectos.
"Eso no es lo suficientemente bueno", me dijo. "No es control de calidad a
menos que use estadísticas". Luego procedió a explicarme el método de control
de calidad estadístico (SQC) al estilo estadounidense. Me habló sobre métodos
de planificación experimental, determinación de diferencias significativas,
gráficos de factores, histogramas y gráficos de control para inspecciones
informativas. Durante las siguientes horas, lo escuché explicar cosas como
límites estándar y límites de control, gráficos de control y límites de 3 SD,
ACERCANDOSE AL METODO DEL CERO CONTROL DE CALIDAD 42

gráficos de control XR, gráficos de control P e inspecciones de muestreo

basadas en la ciencia estadística.
Lo que me impresionó particularmente fue la idea revolucionaria de las
inspecciones informativas que podrían reducir los defectos en el futuro. Con
este enfoque, se elaborarían gráficos de control y, siempre que aparecieran
valores fuera de los límites de control, se retroalimentaría información a tal
efecto al proceso involucrado y se mejorarían los métodos de trabajo. Además,
me sorprendió la técnica verdaderamente revolucionaria de determinar si una
situación era normal o no mediante la clasificación de acuerdo con los límites
de control de 3 SD. En el nivel más básico, me impresionó enormemente el
respaldo teórico proporcionado por la ciencia de la estadística inductiva.
También me pareció que las técnicas basadas en la teoría de los métodos de
planificación experimental y la determinación de diferencias significativas eran
extremadamente eficaces.
El Sr. A me dijo que tenía total confianza en este sistema teórico de
inspección por muestreo, en el que las inspecciones por muestreo que solían
depender únicamente de la intuición se basaban en una base científica y
estadística.
Sus últimas palabras dejaron una impresión poderosa y duradera. "De ahora
en adelante", enfatizó, "si no usa estadísticas, no es control de calidad".
Durante mucho tiempo después, creí que los sistemas de control de calidad
que usaban la ciencia de la estadística eran lo último en métodos de control de
calidad. Además, creía que las inspecciones informativas constituían un sistema
de control revolucionario para mejorar la calidad, y las estadísticas inductivas
proporcionaban la técnica más racional disponible. Invité al Dr. Eisaburo
Nishibori a la Asociación de Administración de Japón y me dediqué a estudiar
el método de control estadístico de calidad (SQC).

ETAPA 2: ENCUENTRO CON MÉTODOS POKA-YOKE

En 1961, visité Yamada Electric en Nagoya. Allí, el gerente de la planta me
contó la siguiente historia.
"Una de las operaciones que hacemos implica el montaje de un dispositivo de
botón extremadamente simple que entregamos a nuestra empresa matriz,
Matsushita Electric, en Kyushu. El dispositivo se compone de dos botones, un
ACERCANDOSE AL METODO DEL CERO CONTROL DE CALIDAD 43

botón de encendido y un botón de apagado, debajo de cada de los cuales tenemos

que encerrar un pequeño resorte. A veces, sin embargo, uno de nuestros
trabajadores se olvida de poner un resorte. Cuando Matsushita Electric descubre
un interruptor sin resorte, tenemos que enviar un inspector hasta Kyushu para
revisar cada interruptor que fue entregado.
“Esto es un verdadero dolor de cuello, así que siempre que sucede, les
decimos a los trabajadores que tengan especial cuidado y por un tiempo las
cosas mejoren un poco. Sin embargo, lo mismo vuelve a suceder en poco
tiempo, y estos defectos crónicos se están convirtiendo en una verdadera
molestia. Matsushita nos regaña cada vez que cometemos errores en una
operación tan simple, y recientemente tuve que ir a Kyushu yo mismo para
disculparme. ¿Hay algo que podamos hacer para evitar que ocurran estos
defectos? "
Inmediatamente entré a la planta para observar el montaje de los interruptores.
La operación fue extremadamente simple. Un trabajador insertaría dos
resortes pequeños y luego instalaría los botones. Sin embargo, mientras
observaba, un trabajador se olvidó de poner un resorte antes de instalar el botón.
El jefe del departamento de fabricación también vio esto. Presa del pánico,
regañó al trabajador por olvidar el resorte y luego volvió a montar el interruptor.
Pensé en lo que había visto por un momento y luego me volví hacia el Sr. Y,
el jefe del departamento de fabricación.
"¿Qué," le pregunté, "significa que un ser humano 'olvide' algo?"
El Sr. Y miró perplejo y respondió: 'Olvidar' significa. . . bien solo significa
olvidar, ¿no es así? "
Cuando le pedí que me explicara, no pudo responder y finalmente se quedó
en silencio. Después de una breve pausa, le sugerí que en realidad había dos tipos
de olvido. El primero consiste simplemente en olvidar algo. Dado que las
personas no son perfectas, en raras ocasiones olvidarán cosas sin darse cuenta.
No es que se olviden de las cosas intencionadamente; simplemente ocurren, sin
darse cuenta, para olvidar de vez en cuando.
"¿Nunca, en toda tu vida, has olvidado algo?" Le pregunté al Sr. Y.
"Claro que lo he hecho", respondió. "Me olvido de las cosas de vez en cuando.
Mi esposa siempre me regaña por eso".
Observé que, siendo ese el caso, probablemente estaba en una mala posición
para quejarse a su esposa de que sus trabajadores se estaban olvidando de cosas.
El otro tipo de olvido, le dije, implica olvidar que uno ha olvidado. Todos
estamos familiarizados con este tipo de olvido. Es la razón, por ejemplo, por la
que hacemos nuestras listas de verificación.
ACERCANDOSE AL METODO DEL CERO CONTROL DE CALIDAD 44

Si las personas tuvieran la omnipotencia de los dioses, serían capaces de

recordar todo y no necesitarían listas de verificación.
"Cuando voy a jugar al golf", dije, "llevo una lista de verificación en un
cuaderno. Cuando estoy a punto de irme, principalmente dependo de la memoria
cuando estoy juntando el equipo que necesito. Después de las salas, sin embargo
, Miro mi checklist y cuando noto, por ejemplo, que se me han olvidado los
guantes, inmediatamente los saco y los meto en mi bolso. De esa manera, tengo
todo mi equipo conmigo cuando llego al campo de golf .
Lo mismo se aplica a esta operación. En lugar de pensar que los trabajadores
deben ensamblar los interruptores perfectamente cada vez, debe reconocer que,
al ser humanos, en raras ocasiones olvidarán las cosas. Para protegerse de eso ",
sugerí," ¿por qué no tomar la idea de una lista de verificación e incorporarla a la
operación? "
La siguiente pregunta era cómo se podía hacer esto, así que les pedí que
pusieran en práctica las siguientes sugerencias (Figura 4-1):
• Se trajo un plato pequeño y, al comienzo de la operación, se sacaron dos
resortes de una caja de piezas que contenía cientos de resortes y se colocaron
sobre el plato.
• A continuación se llevó a cabo el montaje del interruptor; luego se
insertaron resortes y se instalaron botones.
Si quedaba algún resorte en el plato después del ensamblaje, el trabajador se
dio cuenta de que ese resorte se había omitido y luego se corrigió el ensamblaje.

FIGURA 4-1. Asegurar la inserción del resorte

Este cambio en la operación eliminó por completo el problema de los resortes

faltantes y la empresa matriz no hizo más reclamos sobre el tema.
ACERCANDOSE AL METODO DEL CERO CONTROL DE CALIDAD 45

Dado que los resortes en la operación anterior se habían sacado de una caja de
piezas que contenía cientos de otros resortes, no había forma de saber si se había
quitado un resorte o no. La nueva operación permitió saber que una pieza había
sido olvidada y así eliminó el problema de los resortes faltantes.
Siempre que escucho a los supervisores advirtiendo a los trabajadores que
presten más atención o que se aseguren de no olvidar nada, no puedo evitar pensar
que se les pide a los trabajadores que realicen operaciones como si poseyeran una
infalibilidad divina. En lugar de ese enfoque, deberíamos reconocer que las
personas, después de todo, son solo humanos y, como tales, en raras ocasiones
olvidarán cosas sin darse cuenta. Es más efectivo incorporar una lista de
verificación, es decir, un poka-yoke, en la operación de modo que si un trabajador
olvida algo, el dispositivo señalará ese hecho, evitando así que ocurran defectos.
Este, creo, es el camino más rápido que conduce a la consecución de cero
defectos.
En cuanto a las funciones de gestión, este tipo de dispositivo poka-yoke
cumple una función de control que complementa la función de ejecución.
Este concepto de poka-yoke se basa en realidad en la misma idea que "a prueba
de tontos", un enfoque ideado principalmente para preservar la seguridad de las
operaciones. En los primeros días, usé el término "a prueba de tontos" (en japonés,
bakayoke), pero alrededor de 1963, cuando Arakawa Auto Body adoptó un
dispositivo de "prueba de tontos" para evitar que las partes del asiento se soldaran
por puntos hacia atrás, uno de los componentes de la compañía. Los empleados
de tiempo rompieron a llorar cuando el jefe de su departamento explicó que se
había instalado un mecanismo de "prueba de tontos" porque los trabajadores a
veces mezclaban las partes derecha e izquierda. • "¿De verdad he sido tan tonta?",
Sollozó. Terminó quedándose en casa al día siguiente y el jefe del departamento
fue a verla allí.
Probó todo tipo de explicaciones. "No es que seas una tonta", le dijo.
"Instalamos el dispositivo porque cualquiera puede cometer errores
involuntarios". Finalmente, logró persuadirla.
Cuando el jefe del departamento me contó esta historia, me quedó claro que
"prueba de tontos" era un término mal elegido. Pero, ¿qué nombre sería adecuado?
Después de pensarlo un poco, le di el nombre de poka-yoke (a prueba de errores)
a estos dispositivos porque sirven para prevenir (o "probar" en japonés, yugo) el
tipo de errores involuntarios (poka en japonés) que cualquiera puede cometer.
Dado que la palabra poka-yokc (pronunciada POH-kah YOH-kay) se ha
utilizado sin traducir en la versión en inglés de mi libro, Un estudio del sistema
ACERCANDOSE AL METODO DEL CERO CONTROL DE CALIDAD 46

de producción de Toyota, y aparece en las ediciones en francés, sueco e italiano,

ahora está vigente en todo el mundo.
En los años posteriores al desarrollo de la idea, los dispositivos poka-yoke se
utilizaron ampliamente. Debido a que la adopción de dispositivos poka-yoke
apropiados da como resultado la eliminación total de defectos, comencé a tener
algunas dudas sobre la visión convencional de la dependencia exclusiva de los
métodos SQC.
Creo que la fuente de esta duda radica en el hecho de que el enfoque poka-
yoke utiliza inspecciones al 100 por ciento para protegerse contra errores
involuntarios. Había llegado a suponer que si admitimos la existencia de errores
involuntarios, entonces las inspecciones al 100 por ciento son superiores a las
inspecciones por muestreo basadas en la teoría estadística. Sin embargo, mi
creencia de que SQC proporcionó los mejores métodos de control de calidad
disponibles se mantuvo en gran parte inquebrantable. En ese momento, pensé que
la eliminación total de defectos había sido un efecto del 100 por ciento de
inspecciones. Si, en cambio, hubiera notado la importancia de verificar las
condiciones de trabajo reales, el concepto de "inspecciones de origen"
seguramente se habría desarrollado antes.
Ahora me queda claro que mi creencia de que los métodos SQC eran
insuperables impidió el desarrollo en la dirección de las inspecciones de origen.

ETAPA 3: ENCUENTROS CON SUCESIVOS Y

AUTOEVALUACIONES
La aplicación del concepto poka-yoke en numerosas plantas produjo un éxito
que superó mis expectativas. Sin embargo, desafortunadamente, aunque los
dispositivos poka-yoke estaban bien en situaciones que permitían el uso de
métodos de detección física, hay una cantidad sorprendente de cosas que solo
pueden verificarse mediante métodos de detección sensorial. El enfoque poka-
yoke no se puede aplicar en tales casos.
A pesar del hecho de que los métodos SQC habían logrado resultados
notablemente mejores que los métodos de inspección de juicio convencionales,
todavía sentía que faltaba algo. En particular, me preguntaba por qué, aplicado de
manera apropiada, el método poka-yoke era capaz de eliminar los defectos por
completo, mientras que los métodos SQC solo podían reducir las tasas de
defectos. Concluí que, aunque el sistema SQC se caracterizaba por inspecciones
informativas, la respuesta a la pregunta radicaba en el hecho de que la detección
de anomalías se realizaba de forma selectiva y las acciones correctivas se
ACERCANDOSE AL METODO DEL CERO CONTROL DE CALIDAD 47

realizaban lentamente. Si ese fuera el caso, pensé, entonces las autoverificaciones

proporcionarían una acción más rápida. Me pareció que la respuesta estaba en que
el trabajador de la operación de procesamiento realizara tanto controles como
acciones.
Sin embargo, dado el énfasis de larga data en la objetividad de las
inspecciones, este concepto estaba viciado por la idea de que, si el trabajador
involucrado realizaba sus propias inspecciones, podría comprometer la calidad, o
podría dejar inadvertidamente los defectos se escapan. Por eso siempre se ha
hecho hincapié en la necesidad de garantizar la independencia de las inspecciones,
en la idea de que las inspecciones deben ser realizadas por inspectores
desinteresados.
Dado que esto ralentizaba inevitablemente la acción correctiva, se me ocurrió
que la necesidad de inspecciones objetivas no requería que las inspecciones se
llevaran a cabo, como es común, al final del proceso de trabajo. ¿Por qué no hacer
que la persona más cercana realice las inspecciones? La "persona más cercana",
es decir, el operador en el siguiente proceso, también podría asumir el trabajo de
inspector. Esto tendría la ventaja de que la información sobre cualquier anomalía
descubierta podría transmitirse inmediatamente al trabajador en el proceso
anterior. Así fue como se concibió el sistema de control sucesivo. Este método
obtuvo un éxito considerable en aplicaciones experimentales posteriores en varias
plantas (Figura 4-2).

FIGURA 4-2. Controles sucesivos

En 1963, fui como consultor de la División de Televisión Moriguchi de

Matsushita Electric. El Sr. Kishida, el jefe de la división, me dijo que su planta
había adoptado un sistema SQC debido a una tasa de defectos de proceso del 15
por ciento. Los métodos SQC, junto con el uso entusiasta de los gráficos de
control y las actividades del círculo de control de calidad, habían reducido la tasa
de defectos al 6,5 por ciento, pero después se quedó allí. Mt Kishida todavía no
estaba satisfecho, y me preguntó si había otros métodos que pudiera usar.
ACERCANDOSE AL METODO DEL CERO CONTROL DE CALIDAD 48

Después de pensarlo mucho, le propuse que probara un sistema de chequeo

sucesivo. Le expliqué el método y el nuevo sistema se puso en marcha
rápidamente. Un mes después, la tasa de defectos entre procesos se redujo al 1,5
por ciento. Tres meses después, esa tasa había caído al 0,65 por ciento y la tasa
de defectos en el último proceso había bajado hasta el 0,016 por ciento.
Envalentonado por el éxito del sistema de verificación sucesiva, me di cuenta
de que un sistema de autocomprobación permitiría que se llevaran a cabo acciones
correctivas aún más rápidas. Sin embargo, se dijo que la autocomprobación era
defectuosa por la tendencia de los trabajadores a hacer concesiones y pasar
inadvertidamente los problemas por alto.
Sin embargo, esos problemas estaban relacionados con las inspecciones
sensoriales, y me di cuenta de que, en los casos en que se podían usar dispositivos
poka-yoke, un sistema de autocomprobación era incluso mejor que un sistema de
verificación sucesiva. Con esto desarrollé activamente dispositivos poka-yoke y
trabajó para ampliar el uso de sucesivos sistemas de verificación. En los casos en
los que era técnica o económicamente inviable aplicar métodos poka-yoke a
sistemas de autocomprobación, nos esforzamos por incorporar funciones poka-
yoke en sistemas de verificación sucesivos.
Esta forma de utilizar los sistemas de autocomprobación y los sucesivos
sistemas de comprobación demostró ser notablemente más exitosa que los
sistemas SQC que utilizan gráficos de control.
Sin embargo, estos sistemas de autocomprobación y los sucesivos sistemas de
verificación siguieron siendo enfoques basados en la idea de inspecciones
informativas y, en ese sentido, se basaron en los mismos conceptos que el control
basado en SQC. sistemas de gráficos. La razón por la que tuvieron mucho más
éxito en la reducción de defectos residió en gran parte, creo, en el hecho de que
la detección de anomalías se llevó a cabo mediante inspecciones al 100 por ciento
en lugar de inspecciones de muestreo, y cuando ocurrieron anomalías, se tomaron
medidas correctivas. extremadamente rápido.
Consideraciones como estas ya estaban fuera del alcance de las estadísticas
inductivas, y sentí que mi confianza en los sistemas SQC basados en estadísticas
se colapsaba rápidamente. Sin embargo, todavía estaba fascinado por mi idea
preconcebida de que los métodos de control de calidad respaldados por la teoría
científica estadística eran superiores. Todavía no podía escapar por completo de
esta idea.

ETAPA 4: LAS INSPECCIONES DE MUESTREO NO

HACEN NADA MÁS QUE HACEN QUE LOS
ACERCANDOSE AL METODO DEL CERO CONTROL DE CALIDAD 49

PROCEDIMIENTOS DE INSPECCIÓN SEAN MÁS

RACIONALES
En 1964, el Sr. Tokizane, director gerente de la sede de la División de
Televisión de Matsushita Electric *, me dijo que no quería que un solo televisor
fabricado por su empresa tuviera fallas.
"Me siento así", dijo, "porque un cliente individual generalmente compra solo
un televisor. Si ese televisor está defectuoso, entonces ese cliente puede suponer
que todos los televisores Matsushita son limones. No permitiré defectos ni
siquiera un juego, por lo que estoy en la planta casi todos los días vigilando a los
trabajadores ".
Respondí que pensaba que su actitud parecía razonable, pero de repente se me
ocurrió algo sobre el uso de inspecciones por muestreo basadas en estadísticas:
no importa cuán científicas puedan tener las inspecciones por muestreo, todo el
método se basa en la noción de que un cierto nivel de los defectos son inevitables,
ya sea un televisor de cada 10.000 o uno de cada 100.000.
Sin embargo, aquí estaba el Sr. Tokizane, diciendo que no podía permitir ni
siquiera un aparato de televisión defectuoso, incluso si fuera uno de cada 10.000
o uno de cada 100.000. La idea de que las inspecciones por muestreo eran
medidas extremadamente racionales respaldadas por la ciencia de la estadística
inductiva contradecía la afirmación perfectamente justificable del Sr. Tokizane
de que no permitiría un solo televisor defectuoso en su empresa.
Incapaz de resolver este conflicto, me puse a pensar mientras me dirigía a casa
desde Osaka en tren. Mi confusión continuó hasta que llegamos a las afueras de
Tokio, cuando de repente me di cuenta: la base estadística de las inspecciones por
muestreo solo significaba que tales inspecciones hacían que la técnica de
inspección fuera más racional; no hizo que la garantía de calidad fuera más
racional. Las inspecciones por muestreo, en otras palabras, pueden representar
una racionalización de métodos, pero de ninguna manera representan una
racionalización de objetivos.
Me di cuenta claramente de la superioridad de las inspecciones al 100 por
ciento cuando me di cuenta de que ellas, y no las inspecciones por muestreo,
debían utilizarse si se deseaba poner la garantía de calidad sobre una base más
racional.
La justificación para utilizar inspecciones por muestreo era que las
inspecciones al 100 por ciento supondrían demasiados problemas y costarían
demasiado.
ACERCANDOSE AL METODO DEL CERO CONTROL DE CALIDAD 50

Entonces, ¿por qué no utilizar técnicas de inspección al 100 por ciento como
las de poka-yoke, técnicas que requieren pocos problemas o gastos? Esta
comprensión por primera vez me liberó del hechizo de las inspecciones por
muestreo y las estadísticas inductivas detrás de ellas.

ETAPA 5: ENCUENTRO CON LAS INSPECCIONES DE

FUENTE
Como se explicó anteriormente, me había estado concentrando en el uso de
inspecciones al 100 por ciento y en acelerar la retroalimentación y la acción. Mi
pensamiento nunca había ido más allá del concepto de inspecciones informativas
y, aunque había pensado mucho en reducir los defectos, no había adoptado la
posición más radical de querer eliminarlos por completo.
Sin embargo, a medida que aplicaba los métodos poka-yoke, noté que la
instalación de dispositivos poka-yokc adecuados tenía el efecto de reducir los
defectos a cero. Me preguntaba si existía algún enfoque en el que la realización
de inspecciones adecuadas permitiera eliminar los defectos por completo.
Entonces me di cuenta. ¿Por qué no realizar inspecciones en las fuentes de
los defectos? alrededor de 1967, llegué al concepto de inspecciones en origen.
Me había dado cuenta de que la aparición de un defecto era el resultado de
alguna condición o acción, y que sería posible eliminar los defectos por
completo persiguiendo la causa. Las causas de los defectos se encuentran en los
errores de los trabajadores, y los defectos son el resultado de descuidar esos
errores. De ello se deduce que los errores no se convertirán en defectos si los
errores del trabajador se descubren y eliminan de antemano.
Comencé a abogar por inspecciones de fuentes basadas en esta noción
fundamental y, en términos de técnicas reales, instalé una variedad de sistemas
poka-yoke que demostraron ser de enorme éxito.
En 1971, me uní al primer grupo de estudio en el extranjero de la Japan
Management Association en visitas a varias plantas en Europa. Durante esa
ruptura, recorrimos las instalaciones de Wotan, un fabricante de máquinas de
moldeo en Düsseldorf, Alemania Occidental.
Durante un período de preguntas y respuestas después de la gira, un Sr. K de
M Spring Company, uno de nuestro grupo que siempre hacía preguntas
animadas, se puso de pie y preguntó a la gente de Wotan si realizaban un control
de calidad.
"Por supuesto que sí", respondió el jefe de la división de fabricación que
representa a la empresa.
ACERCANDOSE AL METODO DEL CERO CONTROL DE CALIDAD 51

"Pero", continuó el Sr. K, "al recorrer su planta no vi ni un solo dardo de

control".
"¿Gráfico de control? ¿Qué diablos es eso?"
El Sr. K procedió a explicar los gráficos de control mientras el representante
de Wotan escuchaba en silencio. Cuando el Sr.K terminó, el ejecutivo de Wotan
respondió:
Es una idea muy interesante, pero ¿no le parece fundamentalmente
equivocado? "
El Sr. K se erizó. "¡¿Fundamentalmente equivocada?! ¿De qué estás
hablando?"
"La idea que acaba de describir se refiere a los defectos después de que
ocurren", explicó el representante de Wotan. La idea básica detrás de nuestro
enfoque del control de calidad es evitar que se produzcan defectos en primer lugar
".
"¿Cómo diablos haces eso?" Preguntó el Sr. K.
Nuestro anfitrión dijo que, en lugar de verificar la calidad después de
completar una tarea, verificaron si los métodos operativos eran adecuados antes
de comenzar el trabajo.
Mientras escuchaba al representante de Wotan, recordé una escena que
acababa de presenciar en el taller de máquinas. Cuando el operador a cargo de
una máquina perforadora radial había colocado los taladros en su lugar y estaba
por comenzar, hizo una señal a un oficial de control de calidad itinerante, quien
se acercó a la máquina y, utilizando una tabla como guía, comprobó las
posiciones de los taladros y la posiciones de los tapones utilizados para
determinar la profundidad de los orificios. Solo cuando dio la señal de OK, el
operador puso en marcha la máquina. Mientras escuchaba las palabras del jefe de
división, me di cuenta de que estaba hablando de este tipo de operación.
Luego, el representante de Wotan le preguntó al Sr. K cuál era la tasa de
defectos de proceso en su empresa.
"Sólo alrededor del 2,5 por ciento", dijo el Sr. K con orgullo.
Ya veo ", respondió nuestro anfitrión," pero la tasa de defectos de proceso en
mi empresa es superior al 0,3 por ciento ".
Eso le quitó el viento a las velas del Sr. K y permaneció en silencio durante el
resto del período de preguntas y respuestas.
Me di cuenta de que la idea de verificar las condiciones operativas antes
de las operaciones en lugar de después de ellas era exactamente la
misma que mi concepto de inspecciones de origen. Recuerdo que me animé al
darme cuenta y pensé que esto atestiguaba la superioridad del concepto de
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inspección de la fuente. Fue en ese punto, de hecho, que mi filosofía con respecto
a las inspecciones de fuentes tomó forma definitiva.
Al mismo tiempo, escuché repetidamente a la gente decir que el sistema SQC
"incorpora calidad en el proceso". Pero, ¿dónde estaba la evidencia?
Mi afirmación era que un proceso es un flujo en el que las materias primas se
convierten en productos terminados, y que cualquier error en los estándares del
proceso generaría naturalmente defectos. Esa cuestión, por supuesto, debe
abordarse cuando se determinan las normas, es decir, en la etapa de planificación.
Sin embargo, en el curso de las actividades de producción reales, la calidad se
configura mediante "operaciones" que cumplen funciones de ejecución
complementarias a los procesos. Además, como funciones de ejecución, las
operaciones están fuertemente influenciadas por los efectos regulatorios de las
funciones de control. De esto se desprende, seguramente, que es correcto decir
que la calidad está incorporada en los procesos.
Además, como implica la frase "el tiempo es una sombra proyectada por el
movimiento", decir que algo lleva mucho tiempo se refiere a realizar
movimientos que requieren mucho tiempo para ejecutarse. De la misma forma,
podemos decir que "la calidad es una sombra proyectada por el movimiento".
Es más, dado que los movimientos se ven afectados por las condiciones de
operación, podemos concluir que el concepto fundamental de las inspecciones en
fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control que una vez fallan
en las condiciones de operación (es decir, en los objetos de producción, agentes
de producción, métodos). , espacio o tiempo) resuelven esos errores y evitan que
se conviertan en defectos.
En términos de técnicas para lograrlo, el uso de métodos poka-yoke es
tremendamente efectivo.
Es de esta manera que finalmente llegamos a un sistema Zero QC dirigido a
cero defectos (Figura 4-3).
ETAPA 6: EL LOGRO DE UN MES CON CERO
DEFECTOS
En 1977, me apresuré a ir a la planta de Shizuoka de la División de Lavadoras
de Matsushita Electric cuando escuché que la instalación había logrado un récord
continuo de un mes sin defectos en una operación de la línea de ensamblaje de
tuberías de desagüe que involucraba a 23 trabajadores.
Cuando llegué allí, descubrí que este importante objetivo se había logrado
mediante el uso de inspecciones de origen, autocomprobaciones y verificaciones
sucesivas, y mediante la instalación de dispositivos poka-yoke efectivos,
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mecanismos ingeniosos y relativamente económicos en los que todos habían

cooperado. dar con. Estos dispositivos se instalaron de acuerdo con las
características de los procesos involucrados. Este éxito fue el resultado de los
extraordinarios esfuerzos de los supervisores que trabajaban con el Sr. Izumi, el
jefe del departamento, y también, por supuesto, del capataz, el Sr. Muneo
Iwabori, quien dirigió el trabajo real en el taller.

FIGURA 4-3. Ciclo para gestionar errores y defectos

Antes del logro de Matsushita, en secreto había temido que fuera imposible
que una línea de montaje de tuberías de desagüe que emplee a tantos
trabajadores y manipule 30.000 unidades cada mes pase un mes entero sin
defectos. Ver este logro me dio una sacudida sin precedentes, por lo tanto, y
obtuve una confianza y un coraje ilimitados al darme cuenta de que, dado el
enfoque conceptual adecuado y las técnicas apropiadas, y dado el liderazgo
adecuado y el entusiasmo y la cooperación generales, las personas pueden de
hecho lograr cosas que han se pensó que era imposible.
La planta de lavado de Matsushita Shizuoka continuó con una producción sin
defectos durante más de seis meses, y con confianza apelé a otras plantas con la
afirmación de que ellas también podrían lograr cero defectos durante el espacio
de un mes. Y he aquí, estas plantas comenzaron a lograr una producción de cero
defectos durante un mes e incluso durante varios meses seguidos. Para mí
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mismo, pensé cuán difícil sería lograr tal éxito con los métodos SQC basados en
estadísticas inductivas.
ETAPA 7: CONCEPTOS BÁSICOS PARA UN
SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD CERO
Un sistema de control de calidad cero se basa en las siguientes ideas básicas:
1. Utilice inspecciones de origen, es decir, inspecciones para prevenir
defectos, para eliminarlos por completo. Esto no significa lidiar con los
resultados de la generación de defectos, significa aplicar funciones de control en
la etapa donde se originan los defectos.
2. Utilice siempre inspecciones al 100 por ciento en lugar de inspecciones
por muestreo.
3. Minimice el tiempo que lleva realizar una acción correctiva cuando
aparecen anomalías.
4. Los trabajadores humanos no son infalibles. Reconozca que las personas
son humanas y configure dispositivos poka-yoke efectivos en consecuencia. Los
dispositivos Poka-yoke cumplen funciones de control que deben ser efectivas
para influir en las funciones de ejecución (Figura 44).
UNA RESPUESTA A LAS ESTADÍSTICAS INDUCTIVAS
Cuando escuché por primera vez sobre la estadística inductiva en 1951, creí
firmemente que era la mejor técnica que existía y me tomó 26 años liberarme
por completo de su hechizo.
Considerado desde un punto de vista independiente, se pueden hacer varias
observaciones con respecto a la estadística inductiva:
• La estadística inductiva sigue siendo una técnica excelente.
• Debe hacerse un uso activo de las estadísticas en el sentido de que la
técnica es extremadamente eficaz en la fase de planificación de la gestión.
• Sin embargo, la estadística no siempre es eficaz en las fases de control y
ejecución. De hecho, seguramente se puede decir que un enamoramiento por las
estadísticas ha impedido el progreso de la propia función de gestión.
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