La Subcontratación Logística

La
subcontratación
logística
PID_00264855
Laura Guitart Tarrés

Ana Núñez Carballosa
Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 3 horas

CC-BY-NC-ND • PID_00264855 La subcontratación logística
Laura Guitart Tarrés Ana Núñez Carballosa
Ingeniera industrial y doctora en Licenciada y doctora en Ciencias

Ciencias Económicas y Empresaria- Económicas y Empresariales. Profe-
les. Profesora del Departamento de sora del Departamento de Economía
Economía y Organización de empre- y Organización de Empresas de la
sas de la Universidad de Barcelona. Universidad de Barcelona. Su acti-
Su actividad docente se centra fun- vidad docente se centra fundamen-
damentalmente en el área de direc- talmente en el área de organización
ción de operaciones y en la gestión de empresas y dirección de opera-
de la cadena de suministro. Actual- ciones. Actualmente, sus dos líneas
mente, sus dos líneas principales de principales de investigación son la
investigación son la ruptura de la subcontratación de la actividad lo-
cadena de valor como consecuencia gística de la empresa y el perfil de
de la subcontratación y el perfil de las filiales de multinacionales extran-
las filiales de multinacionales extran- jeras ubicadas en España.
jeras ubicadas en España.
El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

por la profesora: Marta Viu (2019)
Primera edición: marzo 2019

© Laura Guitart Tarrés, Ana Núñez Carballosa
Todos los derechos reservados
© de esta edición, FUOC, 2019
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Diseño: Manel Andreu
Realitzación editorial: Oberta UOC Publishing, SL
Los textos e imágenes publicados en esta obra están sujetos –excepto que se indique lo contrario– a una licencia de
Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada (BY-NC-ND) v.3.0 España de Creative Commons. Podéis copiarlos, distribuirlos
y transmitirlos públicamente siempre que citéis el autor y la fuente (FUOC. Fundación para la Universitat Oberta de Catalunya),
no hagáis de ellos un uso comercial y ni obra derivada. La licencia completa se puede consultar en http://creativecommons.org/
licenses/by-nc-nd/3.0/es/legalcode.es
CC-BY-NC-ND • PID_00264855 La subcontratación logística
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 9
1. Concepto de subcontratación......................................................... 11
1.1. Motivaciones para subcontratar ................................................. 11
2. De la subcontratación táctica o tradicional a la

subcontratación estratégica............................................................ 12
2.1. La cadena de valor empresarial .................................................. 12
2.2. Competencia distintivas ............................................................. 13
2.3. La subcontratación estratégica .................................................... 14
2.3.1. Características de la subcontratación estratégica ........... 15
3. La subcontratación logística.......................................................... 19
3.1. Concepto de subcontratación logística ...................................... 19
3.2. Proceso de subcontratación logística .......................................... 21
3.3. Evolución de la oferta de servicios logísticos. Del
transportista al operador logístico global ................................... 24
3.4. Ventajas e inconvenientes de la subcontratación logística ......... 28
Resumen....................................................................................................... 31
Actividades.................................................................................................. 33
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 33
Solucionario................................................................................................ 35
Glosario........................................................................................................ 37
Bibliografía................................................................................................. 38
CC-BY-NC-ND • PID_00264855 5 La subcontratación logística
Introducción
Logisfashion es un operador logístico especializado en el sector textil, creado

en 1996 con el objetivo de suplir una necesidad latente en el espectro logístico
español. Si bien en el resto de Europa la existencia de operadores logísticos
especializados en el manejo de prendas era usual, en España, hasta esa fecha,
no existía ninguna empresa que pudiera ofrecer este servicio de forma espe-
cializada.
La empresa nace como un proyecto de tres estudiantes de MBA. El plan de em-

presa desarrollado fue escogido para presentarlo en una reunión con posibles
inversores interesados en captar nuevas ideas de negocio. En octubre de 1996
se constituyó oficialmente Logisfashion, S. A., con la participación de los tres
emprendedores, el operador logístico BSL y cuatro inversores privados.
La misión de este operador es “convertirse en el socio tecnológico y logístico

de nuestros clientes ofreciéndoles, a través de un estudio de su cadena de su-
ministro, servicios de alto valor añadido que logren la mejora de la eficiencia
de sus operaciones logísticas, con el consiguiente ahorro de costes y mejora
en la competitividad”.
En la actualidad la empresa cuenta con seis almacenes totalmente equipados

para la manipulación y distribución textil, situados en Santa María de Palau-
tordera (Barcelona, España), Cabanillas del Campo (Guadalajara, España), San-
tiago de Chile (Chile), México DF (México), Shanghai y Shenzhen (China).
Estos seis centros logísticos cuentan con más de 80.000 m2 de superficie y una
capacidad total de almacenado de 3.000.000 de prendas colgadas.
Los servicios que ofrece Logisfashion cubren todas las operaciones de acabado
de las prendas, desde que se fabrican hasta la distribución a tiendas. De esta
manera, el cliente sólo debe preocuparse de aquello que constituye la base de
su negocio (el diseño, las compras/producción y la venta), permitiéndole que
los recursos de la empresa y el personal de la misma no estén inmovilizados
en almacenes sino que se puedan dedicar al crecimiento.
Su oferta de servicios incluye las siguientes operaciones:
• Control de calidad (engloba también el control de la producción cuando

el cliente lo solicita). Incluye control prefabricación y validación de pro-
totipos, test en laboratorios para comprobar propiedades de tejidos y ma-
teriales, control y seguimiento durante la fabricación, control de calidad
final en fábrica o control de calidad final en plataforma logística del país
productor.
• Procesado de prendas: etiquetado, embolsado y planchado.
• Preparación de pedidos (picking) por radiofrecuencia.
• Almacenaje y gestión de stocks.
• Distribución de prenda colgada.
• Gestión de devoluciones.
• Sistema informático (Logis XP) programado a medida de las necesidades

del cliente. Permite la gestión de entradas unitarias o masivas, stocks, lo-
calización y preparación de pedidos, salidas y expediciones, la planifica-
ción y control de tareas, el control de transporte y la realización de presu-
puestos y facturación.
• Logística en países productores. Esta área, en la que se abarca el comienzo

de la cadena de suministro junto con el control de calidad, es de una im-
portancia creciente debido a la habitual deslocalización de la producción
en este sector. Logisfashion realiza operaciones logísticas en los principa-
les países productores, especialmente en China. Las operaciones más ha-
bituales son la consolidación de diferentes proveedores de un país o de va-
rios países diferentes, la preparación de pedidos iniciales o la distribución
directa a mercados como el asiático o el americano.
Ante el gran crecimiento de las ventas vía Internet aparecen nuevos retos logís-
ticos asociados a este tipo de transacciones. Para hacer frente a esta necesidad
del mercado, Logisfashion ha potenciado su división de e-commerce logistics
para dar respuesta a las necesidades tanto de la venta en línea de las marcas o
retailers (normalmente basados en gestionar un stock) como a las necesidades
logísticas de los portales que venden saldos (normalmente basados en campa-
ñas concretas y muy puntuales con una entrada y salida del producto muy
rápida). Estos dos tipos de venta en línea requieren de una logística especial y
muy cuidada: gestión de stocks muy precisa, picking orientado a pedidos muy
pequeños, packaging especiales (pequeños y de calidad) y servicios adicionales
como sistemas de aviso de estatus o facturación.
Clientes
Logisfashion cuenta entre sus clientes con Inditex, Induyco (El Corte Inglés), C&A,
Tommy Hilfiger, Hugo Boss, Hurley, La Perla, Pepe Jeans, Hackett, Adidas o Tutto Piccolo,
entre otros. También ha establecido un acuerdo con la compañía asiática Siu, propiedad
del grupo Neo-Concept, por el cual se hará cargo de la distribución de las firmas Armand
Basi y By Basi, cuya licencia ha adquirido Siu en el 2011. El acuerdo supondrá la distri-
bución de las prendas inicialmente en Europa y en una segunda fase en China.
Fuente: Logisfashion
¿Por qué en los últimos años han proliferado los denominados operadores lo-
gísticos dedicados a la gestión de la cadena de suministro de terceras empresas?
¿Por qué una organización decide contratar los servicios de estos operadores
logísticos en lugar de desarrollar estas actividades internamente?
Una rápida respuesta a estas dos preguntas es que, por regla general, no� se
puede� ser� el� mejor� en� todo.... ¡Ni tan sólo las empresas mejor gestionadas
del mundo!
La demanda de mayor flexibilidad y competitividad que exige la nueva eco-

nomía globalizada, caracterizada por rápidos e intensos cambios, conlleva que
las empresas opten por la externalización de actividades. Según Canet Giner
y otros (2000), la desintegración de actividades surge como respuesta de la di-
rección a un entorno cambiante caracterizado por una aceleración del cambio
tecnológico y la correspondiente obsolescencia, que produce la rápida depre-
ciación de los equipos y del know-how; por la dificultad de mantener los niveles
de rentabilidad en un contexto de crisis, consecuencia de la elevada competi-
tividad, que conduce a la necesidad de reducir costes, evitando la realización
de determinadas inversiones; y, por último, por la creciente complejidad de
los productos y procesos productivos (Barreyre, 1988).
Hoy en día y cada vez con mayor frecuencia, las empresas se centran en sus
competencias esenciales, subcontratando las actividades no básicas a provee-
dores especializados que puedan ofrecer una mejor ventaja competitiva en ese
eslabón de su cadena de valor. Así, las organizaciones tienden a potenciar sus-
tancialmente sus recursos a través de la subcontratación�estratégica, crean-
do unas pocas aptitudes básicas o core business bien seleccionadas, que sean
importantes para los clientes y en las que la empresa pueda ser la mejor del
mundo; centrando en ellos la inversión y la atención de la dirección y em-
pleando la subcontratación estratégicamente para muchas otras actividades
en las que no siempre se necesita ser el mejor (Quinn y Hilmer, 1995). Se trata
de reducir al mínimo indispensable los activos y conseguir mejores resultados
con menos recursos.
De este modo, cada eslabón de la cadena de valor tradicional se convierte en

un negocio potencial. Nuevas empresas especializadas ofrecen actividades que
las organizaciones siempre habían considerado propias de su negocio, y las
realizan mejor, más rápida y más eficientemente. Para sobrevivir, las empresas
tradicionales no tendrán otra opción que la de fragmentarse y tomar una de-
cisión definitiva sobre el negocio en el que centrarse. Deberán decidir cuáles
son las actividades de la cadena de valor que les ofrecen una clara ventaja y
subcontratar todo lo demás en función de sus necesidades. Se trata de reducir
al mínimo indispensable los activos y conseguir mejores resultados con me-
nos recursos.
Por tanto, nacen nuevas oportunidades para aquellas empresas especializadas

en determinada función empresarial, como es el caso de la actividad�logísti-
ca. Actualmente, las empresas pueden subcontratar, desde las ya tradicionales
actividades de transporte o almacenamiento, hasta la gestión integral de to-
da su actividad logística. Bajo esta premisa surgen los operadores logísticos,
proveedores especializados capaces de ofrecer, gracias a su elevado grado de
especialización, servicios logísticos de alta calidad.
En este módulo analizaremos la subcontratación de actividades logísticas co-

mo opción estratégica que puede aportar valor añadido y mejorar la ventaja
competitiva de las empresas, así como las principales características de los de-
nominados operadores logísticos.
Objetivos
1. Definir el concepto de subcontratación.
2. Analizar la evolución del concepto de subcontratación: a partir de unas

motivaciones iniciales básicamente económicas (subcontratación táctica o
tradicional) hasta la inclusión de otras motivaciones de carácter estratégico
(subcontratación estratégica).
3. Introducir el modelo de la cadena de valor empresarial y definir el concep-

to de core business, con el objetivo de establecer la definición de subcon-
tratación estratégica y comprender su significado.
4. Enmarcar la subcontratación logística como opción estratégica.
5. Definir las motivaciones que llevan a una organización a optar por la sub-
contratación de las actividades logísticas.
6. Establecer las ventajas e inconvenientes de la subcontratación logística.

1. Concepto de subcontratación
Subcontratación, outsourcing o externalización son términos que se utilizan

actualmente en referencia a la cesión de ciertas actividades o funciones em-
presariales a terceros, con el objetivo de satisfacer las necesidades de una or-
ganización.
Inicialmente el término outsourcing se utilizó para hacer referencia a la contratación por

parte de una empresa de la totalidad de sus servicios informáticos a un tercero especiali-
zado en la prestación de los mismos, aunque hoy en día, hace referencia a la externali-
zación de todo tipo de actividades.
En este sentido,
la subcontratación tiene lugar cuando una empresa (contratista, prin-

cipal, comprador o cliente) encarga a otra (subcontratista, suministra-
dor o proveedor) la realización de determinadas actividades o servicios
(Fernández Sánchez, 1995, pág. 149).
1.1. Motivaciones para subcontratar
Tradicionalmente, la motivación básica que ha llevado a una empresa a optar

por la subcontratación ha sido la reducción�de�costes. En este sentido debe-
mos destacar que, los costes fijos que debía soportar la organización al desa-
rrollar cierta actividad internamente, al subcontratarla y externalizarla a un
tercero, pasan a ser variables, con las consiguientes ventajas que ello comporta.
En el caso de las actividades productivas, la segunda causa por la que se suele

optar por la subcontratación es la falta de capacidad productiva para hacer
frente a un aumento de demanda a corto plazo, ya sea éste esperado o ines-
perado.
Van Heemst (1984, pág. 373) añade como tercer desencadenante de la subcon-
tratación, la escasez o ausencia de los inputs necesarios para desarrollar deter-
minada actividad empresarial.
A estas tres motivaciones tradicionales para subcontratar ciertas actividades,

debemos añadir, en el entorno empresarial actual, otras de carácter más estra-
tégico. Pero antes de ello, veamos dos conceptos importantes para poder defi-
nir correctamente la denominada subcontratación estratégica: el concepto de
cadena de valor empresarial y el de competencia distintiva o core business.
2. De la subcontratación táctica o tradicional a la

subcontratación estratégica
2.1. La cadena de valor empresarial
Toda organización, para el desarrollo de su actividad empresarial, está organi-

zada en una serie de actividades que constituyen su denominada "cadena de
valor", modelo propuesto por Michael E. Porter (1987, pág. 55) y que mostra-
mos a continuación en la figura 1:
Actividades de apoyo
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos humanos
en
Ma r g
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
g en
Logística Logística Marketing

Operaciones Servicio
interna externa y ventas
Ma r
Actividades primarias
Figura 1. La cadena de valor. Fuente: Porter (1987, pág. 55)
Este modelo distingue entre actividades primarias, las cuales incluyen las fun-
ciones de logística, producción, marketing y prestación de servicios asociados
al producto, y actividades de apoyo o auxiliares, que son las que proporcionan
recursos e infraestructura para llevar a cabo las actividades primarias, como re-
cursos humanos, abastecimiento, tecnología e infraestructura de gestión, co-
mo dirección general, contabilidad y finanzas.
La intensidad del análisis de la cadena de valor empresarial puede centrar su

interés en un nivel de actividades (como la logística) o de sub-actividades (co-
mo el transporte de materiales), en función de las circunstancias particulares
de cada organización. En este sentido, McIvor (2000, pág. 31), refiriéndose a
la subcontratación, sugiere la posibilidad de analizar la cadena de valor de una
empresa a nivel de sub-actividades, tal y como se muestra en la figura 2.
Infraestructura de la empresa
Administración de Recursos Humanos
Nivel de actividad
Desarrollo tecnológico
Abastecimientos
Análisis en cascada Logística Logística Marketing

Producción Servicio
de niveles inferiores interna externa y ventas
Nivel de
Recepción Control Almacenamiento Distribución de Gestión
Rotación de
subactividad de de de materiales a de piezas Etc.
inventarios
materiales calidad materiales clientes internos de repuesto
Figura 2. Niveles de evaluación de las actividades relevantes de la cadena de valor empresarial. Fuente: McIvor (2000, pág. 31)
2.2. Competencia distintivas
El análisis de la cadena de valor permite conocer en qué actividades se tiene

mayor o menor capacidad para competir. Toda organización debería identifi-
car los costes y los rendimientos de cada actividad y establecer las que son
necesarias para satisfacer al cliente y las que más contribuyen a la formación
de valor para la empresa (Bueno Campos, 1996, pág. 267).
Ello permitirá identificar las competencias distintivas de la empresa, al deter-

minar las actividades en las que posee o puede poseer una ventaja competitiva.
Las actividades que generan valor y son necesarias para establecer una
ventaja competitiva por parte de la organización son las denominadas
competencias distintivas, básicas o esenciales, core business o core com-
petences.
Las competencias distintivas de una empresa consisten en algo más que poseer
la tecnología apropiada o las habilidades productivas necesarias para obtener
un producto final competitivo; se refieren al aprendizaje de la organización
sobre cómo se utiliza e integra dicha tecnología y cómo se coordinan dichas
habilidades. Son la base sobre la que se sustenta la ventaja competitiva de la
empresa, por lo que, ante cambios del entorno, amenazas u oportunidades,
el aprendizaje y la coordinación de habilidades es algo duradero que puede
adaptarse a estos cambios.
2.3. La subcontratación estratégica
La subcontratación ha pasado de ser considerada “únicamente” bajo un pris- Competitividad

ma económico (decisión basada exclusivamente en la comparación de costes
Las tecnologías y habilidades
entre los posibles proveedores), a ser también tenida en cuenta bajo considera- pueden adquirirse, pero la ca-
ciones estratégicas. El objetivo tradicional y único de la subcontratación, que pacidad de aprendizaje y de
coordinación de la organiza-
era la reducción de costes, se amplía ahora, pasando a ser el objetivo priorita- ción es algo que no puede
comprarse. Son las raíces de la
rio no perder posición competitiva. competitividad empresarial.
Hoy en día constituye un imperativo estratégico revisar la concepción tradi-

cional de los negocios y perfeccionar las organizaciones de manera que cada
función maximice su contribución al resultado global, asegurando el mayor
valor añadido tanto a los clientes internos como a los clientes últimos (Rueda,
1995). Según Canet Giner y otros (2000), la concepción de la subcontratación
como proceso estratégico implica el convencimiento, por parte de la empresa,
de que “no es posible ser excelente en todo”.
De esta manera, las empresas deberían construir sus estrategias centrándose en

un número no muy elevado de competencias correspondientes al núcleo de su
negocio. Además, debido a la mayor complejidad, a la mayor especialización y
a las nuevas capacidades tecnológicas, los proveedores externos pueden ahora
llevar a cabo muchas actividades a un coste menor y con un valor añadido
mayor de lo que puede hacerlo una empresa totalmente integrada (Quinn y
Hilmer, 1995). Estos proveedores, al especializarse en las destrezas y tecnolo-
gías específicas que fundamentan un único elemento de la cadena de valor,
pueden llegar a ser más competentes en dicha actividad que prácticamente
cualquier empresa que disperse sus esfuerzos a lo largo de la cadena de valor
(Quinn y Hilmer, 1995).
Bibliografía
Quinn,�J.B.;�Hilmer,�F.G. (1994): "Strategic outsourcing", Sloan Management Review (vol.

35, núm. 4, Summer, pág. 43-55).
o su traducción al castellano:
Quinn,�J.B.;�Hilmer,�F.G. (1995): "El outsourcing estratégico", Harvard Deusto Business Re-

view (núm. 67, Julio-Agosto, pág. 54-65).
Bajo esta idea, las organizaciones deberían crear unas pocas aptitudes básicas
o core business bien seleccionadas, que sean importantes para los clientes y en
las que la empresa pueda ser la mejor del mundo; centrar en ellas la inversión
y la atención de la dirección y emplear la subcontratación estratégicamente
para muchas otras actividades en las que no siempre se necesita ser el mejor
(Quinn y Hilmer, 1995, pág. 54).
Así, la subcontratación estratégica comporta:

Centrarse en aquellas actividades básicas, clave, "core" (competencias

distintivas o esenciales, "core business" o "core competences") basadas en
las capacidades de la empresa; invertir en ellas los recursos necesarios,
liberando el resto de actividades mediante la cesión (subcontratación) a
aquellos proveedores (socios) que sean capaces de desarrollarlas mejor,
destinando los recursos antes empleados en ellas a las actividades bási-
cas de la empresa que permitan aportar un mayor valor añadido (que el
cliente perciba), tratando de conseguir mayores ventajas competitivas.
De esta manera, la subcontratación ha evolucionado desde una perspectiva Estrategia de

táctica o tradicional cuyas motivaciones eran básicamente económicas, hacia subcontratación
la adopción de otras consideraciones estratégicas, lo cual ha dado lugar al ac- La nueva pregunta no es
tual concepto de subcontratación estratégica. "¿cuesta menos", sino más
bien "¿en qué nos hace
mejores?" (Soellner y Mark-
ham, 2000, pág. 61).
2.3.1. Características de la subcontratación estratégica
A diferencia de la subcontratación táctica o tradicional, cuyas motivaciones

básicas se refieren a la reducción de costes, falta de capacidad productiva a
corto plazo o escasez o ausencia de los inputs necesarios, una organización op-
ta por la subcontratación estratégica principalmente en�búsqueda�de�flexibi-
lidad con la intención de ser más adaptable a los cambios del entorno.
Otro desencadenante estratégico de la subcontratación es la mayor rapidez

de respuesta de la empresa, consecuencia de la reducción de la duración de
sus ciclos de diseño. Cada proveedor especializado, el mejor en su clase, con
personal cualificado, habilidades y tecnología adecuada en determinada acti-
vidad, ofrece una calidad superior (del producto, del servicio y en la entrega)
de la que la empresa coordinadora podría posiblemente lograr por sí sola. La
empresa que subcontrata puede disponer, de esta manera, de este know how
altamente especializado.
Asimismo, la subcontratación estratégica dispersa el riesgo de la empresa en-

tre varios proveedores y ésta no tiene que invertir en todas las capacidades de
producción en constante actualización. Muy pocas empresas pueden simultá-
neamente ganar ventaja competitiva en todas las actividades de su cadena de
valor; pero, especializándose en pocas de estas actividades, pueden aumentar
sus oportunidades de generar ventaja competitiva real (Alexander y Young,
1996, pág. 116).
De forma resumida, los desencadenantes de la subcontratación estratégica se-

rían los siguientes:
• Mayor flexibilidad estructural.

• Mayor rapidez de respuesta.
• Centrar la inversión y las competencias en las actividades core.
• Mejores habilidades de proveedores (acceso al know-how especializado).

• Aumentar la calidad (producto, servicio, entrega).
Actualmente, también se subcontratan aquellas actividades denominadas "periféri-

cas" (como la limpieza o la seguridad, generalmente externalizadas), que lógicamente no
son actividades clave para la empresa principal, aunque no se considera este tipo de sub-
contratación como estratégica. Comprobad que este tipo de subcontratación no posee
las características que aquí estamos comentando.
Según Quinn et al. (1990, pág. 81) la subcontratación estratégica aporta nu-
merosas ventajas para la empresa: acceso a economías de escala, flexibilidad,
la habilidad de centrarse en las actividades especializadas que permanecen en
la empresa, reducción de gastos generales, y una organización más ligera y
sensible.
Es preciso destacar, como característica también esencial de la subcontratación

estratégica, la consideración de los proveedores como socios colaboradores,
basada en una relación de confianza y de trabajo en equipo.
Cuando la subcontratación pasa del plano táctico a un plano más estratégico,

la relación entre la empresa y el suministrador del producto o servicio deja
de ser una simple relación cliente-proveedor para establecerse como una rela-
ción de partnership, es decir, una relación de asociación más pro-funda (Rueda,
1995).
En este sentido, se deberían establecer vínculos de colaboración a largo plazo

que garanticen una estabilidad y puedan fomentar la solidez de la relación, la
cual se hace más estrecha a medida que aumenta la interdependencia entre la
actividad subcontratada y el resto de actividades de la empresa contratante.
Así, podríamos definir la subcontratación estratégica como:
Vínculo a largo plazo que guarda relación con el desarrollo de determi-

nadas actividades o tareas (no esenciales para la empresa) por profesio-
nales especializados que, con el tiempo, pasan a convertirse en socios
estratégicos (Casani et al., 1996, pág. 88).
A parte de esta, otras definiciones que también consideran el carácter estraté-

gico de la subcontratación son, por ejemplo:
"Adquisición estratégica en el exterior de actividades, incluso aquellas consideradas tra-

dicionalmente como parte integral de cualquier empresa, de las que la empresa no tiene
una necesidad estratégica crítica ni aptitudes especiales para llevarlas a cabo."
Quinn y Hilmer, 1994
"Decisión que adopta la empresa de no asumir el desempeño de una determinada activi-

dad, recurriendo al mercado o al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras
empresas para desarrollarla. La exteriorización puede referirse a aquellas actividades que
ya se estuvieran desarrollando en la empresa, o a actividades totalmente nuevas, para
las cuales la empresa no crea conveniente desarrollar los medios necesarios para desarro-
llarlas."
Canet Giner y otros, 2000
"Decisión estratégica que supone la contratación externa de determinadas actividades no

estratégicas de la empresa, necesarias para la fabricación de bienes o prestación de servi-
cios, mediante el establecimiento de acuerdos o contratos con las empresas más capaci-
tadas para realizar dichas actividades, con el fin de mejorar la ventaja competitiva."
Espino Rodríguez, 2002
Así, la concepción de la subcontratación como proceso estratégico implica la

fractura de la cadena de valor empresarial, creándose relaciones (acuerdos de
cooperación) con los proveedores (socios estratégicos). Las actividades sub-
contratadas son las consideradas no core para la empresa que subcontrata, y
sí lo son para los socios estratégicos que aportarán todo su saber hacer en esa
actividad concreta (ved la figura 3).
Figura 3. La ruptura de la cadena de valor como consecuencia de la subcontratación

Fuente: Elaboración propia
A modo de resumen, las diferencias entre la subcontratación táctica o tradi-

cional y la estratégica, se recogen en la tabla 1:
Subcontratación táctica Subcontratación estratégica
Alcan- Alcance tradicional: tiene un objetivo pu- Alcance estratégico: va más allá de la ope-
ce ra y exclusivamente táctico. rativa diaria de las empresas.
Dura- Ámbito temporal a corto y medio plazo, La duración se establece sobre la base de
ción caracterizado por un marcado carácter de una continuidad de la relación, es decir,
transitoriedad. en términos de largo plazo.
De- La dependencia entre la empresa que Se fomenta una relación de interdepen-

pen- contrata los servicios y la organización es dencia mutua profunda. Pueden alcanzar-
dencia escasa, puesto que no se establecen lazos se organizaciones complementarias, a pe-
duraderos. Por tanto, su relación es la ha- sar de ser entidades fiscal y financieramen-
bitual entre cliente y proveedor en el sen- te diferenciadas.
tido más estricto de la palabra, por lo que
no se implanta en ningún caso una políti-
ca de estrecha colaboración.
Tabla 1. Diferencias entre la subcontratación táctica y estratégica. Fuente: Adaptado de Agui-

lar (2001, págs. 25 y 26)
Por tanto, aquellas actividades que no puedan considerarse como competen-

cias distintivas para una empresa pueden ser externalizadas, delegando estas
funciones a un proveedor especializado que sí las pueda considerar como es-
tratégicas y maximizar así su contribución al resultado final del negocio.
Esta es la oportunidad de las actividades� logísticas y de los denominados

operadores logísticos.
3. La subcontratación logística
3.1. Concepto de subcontratación logística
La contratación externa de servicios logísticos (concepto que se corresponde

con el término anglosajón third-party logistics o 3PL) es parte de la tendencia
general, comentada anteriormente, de subcontratar diferentes tipos de activi-
dades de la cadena de valor de la empresa.
Algunas actividades logísticas, especialmente el transporte y el almacenamien-

to, han venido siendo subcontratadas desde hace años, pero generalmente de
forma más o menos esporádica, transacción a transacción, lo cual corresponde
a lo que podríamos denominar subcontratación logística tradicional. La sub-
contratación logística moderna o contemporánea presenta como característi-
ca distintiva respecto de la anterior la capacidad por parte del proveedor de
servicios logísticos de llevar a cabo múltiples funciones y el hecho de que suele
existir una relación formal (contractual) a largo plazo entre el proveedor del
servicio y su cliente.
Normalmente se suele dar una relación de correlación de manera que cuando la subcon-
tratación pasa del plano táctico, guiada básicamente por consideraciones de costes como
hemos comentado anteriormente, a un plano más estratégico, la relación se hace más
profunda, buscando un beneficio mutuo, fruto de las sinergias del trabajo conjunto.
Por tanto, se podría definir la subcontratación logística como una rela-

ción entre un cliente y un proveedor de servicios logísticos, el cual ofre-
ce una amplia variedad de servicios orientados al cliente, caracterizada
por ser una relación a largo plazo y con beneficios mutuos (Murphy y
Poist, 1998, pág. 26).
Tratando de hacer frente a las nuevas exigencias del mercado, algunos proveedores de
servicios logísticos han incrementado sus capacidades uniendo esfuerzos con firmas con-
sultoras y proveedores de tecnología, dando lugar a una combinación que pueda propor-
cionar una estrategia internacional y ofrecer un amplio abanico de servicios logísticos
que cu-bran no sólo las tareas tradicionales, como almacenamiento y transporte, sino
también la gestión y optimización de la cadena logística del cliente. Han aparecido así lo
que se ha dado en llamar en el ámbito profesional proveedores 4PL, los cuales tratan de
posicionarse como una extensión de su cliente, proporcionando una perspectiva diferen-
te, conocimientos, experiencia y tecnología, trabajando con la empresa para conseguir
no sólo una pura reducción de costes sino más bien una mejora de procesos.
La característica principal de los proveedores 4PL es que son ligeros en activos y ricos
en información, es decir, el modelo pasa de los tangibles de los proveedores 3PL a los
intangibles de los 4PL, de la propiedad de activos (almacenes, sistemas de transporte, etc.)
y su uso a la gestión integral e inteligente de la cadena de suministro. En este proceso
de integración de los servicios logísticos, las empresas deben tener en cuenta la obligada
dependencia de un solo proveedor y los riesgos inherentes. Por este motivo, se diseñan
procesos graduales de colaboración entre empresas y proveedores de servicios 4PL en los

que también tiene un papel importante la integración de los sistemas de información
(ACC1Ó, 2008).
Esta colaboración supone un alto nivel de integración, lo cual no siempre resulta fácil, por
lo que la mayoría de relaciones no son todavía de este tipo. Concretamente, este tipo de
relación entre cliente y proveedor de servicios logísticos crece con el tamaño (facturación)
de la empresa, pero es aún baja en el caso de las pymes. Las empresas grandes sí estarían
inmersas en la nueva fase logística, de creciente integración y control de sus cadenas de
suministro. Por el contrario, para las pymes el camino que deben recorrer es aún largo
y con importantes obstáculos, como los de no tener la escala ni los recursos necesarios
para asumir los costes de una nueva organización logística (ACC1Ó, 2008).
Accenture y Unilever
Un ejemplo de este tipo de colaboración es la actuación conjunta de Accenture y

Unilever para transformar la función logística de esta última en el sur de África me-
diante la adopción del modelo 4PL.
La empresa trataba de reducir sus costes y complejidad en el sur de África (que abar-
caba la distribución en Sudáfrica, Botswana, Namibia, Lesoto y Suazilandia), al tiem-
po que se pretendía mejorar el servicio al cliente, integrando sus redes logísticas sub-
contratadas de productos de alimentación, para el hogar y de cuidado personal, en
una única red combinada. En el 2006 Accenture se asoció con Unilever para alcanzar
este objetivo mediante un proceso en tres etapas que se llevaría a cabo a lo largo de
tres años. Durante la fase inicial de diseño de la red, un equipo conjunto de ambas
compañías, en estrecha colaboración, definió una visión detallada de la futura red
de distribución de Unilever. El planteamiento se caracterizaba por un menor número
de centros de distribución, así como por el cambio a un modelo de logística 4PL, en
el que los proveedores de transporte de Unilever serían gestionados independiente-
mente por un colaborador experto de confianza. En el 2010, tras la culminación del
proyecto, la división del sur de África de Unilever había mejorado en gran medida la
eficiencia y la integración de su red de distribución. El proyecto ha aportado impor-
tantes ventajas a Unilever, entre las que destacan un 3 % de ahorro de costes logísti-
cos, hasta un 15% de cambio en los niveles de servicio a los clientes y cumplimiento
de las normas internacionales de salud y seguridad y una reducción estimada de entre
el 16% y el 28% en las emisiones de carbono.
Fuente: http://www.accenture.com/es-es/Pages/success-unilever-logistics-genera-
te-value.aspx.
Dentro de la gestión logística global, la subcontratación es una opción más que se le

presenta a la empresa, la cual no tiene porqué ser siempre adecuada. Tal y como señala
el Institut Cerdà (1995) en sus recomendaciones para el proceso de subcontratación de
actividades logísticas, dicha alternativa debe ser entendida como una herramienta de
gestión que sirve para unos objetivos concretos, es útil en un entorno y condiciones
determinados y requiere seguir ciertos procedimientos.
La externalización de actividades logísticas se lleva a cabo en general por ra-

zones similares a las de la subcontratación de otras actividades de la empresa.
Normalmente se ha basado en consideraciones de costes; sin embargo, duran-
te los últimos años se ha producido un profundo cambio en este sentido, de
manera que la fuerza impulsora hoy en día tiene, en general, un sentido más
estratégico. Por ello, los casos en los que proveedor de servicios logísticos y
cliente entran en una relación de estrecha colaboración se van haciendo poco
a poco menos excepcionales ya que las empresas tienen un enfoque cada vez
más estratégico de la subcontratación logística y no tanto como simple vía
para cubrir deficiencias o carencias.
Algunas de las principales fuerzas que pueden impulsar a la subcontratación

logística son las siguientes:
• Crecientes demandas de los clientes. La importancia del nivel de servicio al

cliente como ventaja competitiva hace que sean necesarios, por ejemplo,
tiempos de respuesta más cortos para los pedidos de los clientes.
• Aumento de la complejidad de la gestión de la cadena logística debido a

la variedad de productos, al elevado número de clientes, a la necesidad de
mover más rápido los inventarios,...
• Necesidad de producción más flexible para conseguir rapidez de adapta-

ción a los cambios del mercado, del entorno, de la tecnología,..
• Concentración en el core business de la empresa.
• Necesidad de incrementar el conocimiento del entorno o de llevar a cabo

una expansión hacia mercados desconocidos.
De todos los factores que actúan como fuerzas impulsoras para la subcontratación logísti-
ca, la globalización de la economía se considera uno de los más prominentes. El continuo
crecimiento de los mercados globales y la proliferación de fuentes de aprovisionamiento
externas han planteado crecientes exigencias a la función logística, al generarse cadenas
logísticas más complejas. La falta de conocimientos específicos acerca de los clientes y de
las infraestructuras de los países de destino ha forzado en muchos casos a las empresas a
adquirir la experiencia de proveedores externos de servicios logísticos.
3.2. Proceso de subcontratación logística
Aunque el proceso de subcontratación logística se suele representar mediante

una estructura secuencial, esto no significa que tenga que producirse necesa-
riamente de forma lineal, ni que deba haber finalizado una fase para comenzar
la siguiente. Como se puede apreciar en la figura 3, es habitual volver atrás

en algunas de las etapas o, incluso, saltar alguna de ellas si se considera con-
veniente.
Paso 1: Identificar la necesidad de subcontratación logística

Reconocer un problema u oportunidad
Obtener la aprobación de la Alta Dirección
Comunicación con el resto de niveles
Paso 2: Desarrollar alternativas factibles

Utilizar conocimientos y experiencia externos
Paso 3: Evaluar y seleccionar proveedores de servicios logísticos

Establecer criterios de selección
Evaluar y elegir los mejores candidatos
Paso 4: Poner en marcha la subcontratación

Idear un plan de transición
Proporcionar formación para llevar a cabo el cambio
Paso 5: Valoración del servicio

Medida cualitativa y cuantitativa
Control del performance / Mejora continua
Intensificación de la relación / Cambio de proveedor
Figura 3. Proceso de subcontratación logística. Fuente: Adaptado de Sink y Langley Jr. (1997, pág. 175)
A.�Paso�1:�Identificar�la�necesidad�o�no�de�subcontratar.
Uno de los principales errores que se puede cometer es comenzar un proceso

de subcontratación sin entender claramente qué se desea subcontratar o qué se
espera de ello. Por eso, antes de embarcarse en un proceso de subcontratación
logística la empresa debería plantearse cuestiones como:
• ¿Qué problema tratamos de resolver?
• ¿Cuáles son los resultados que esperamos? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Son aceptables?
• ¿Es la subcontratación consistente con la misión y la estrategia corporativa?
• ¿Es el momento adecuado?
• ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Les está funcionando bien?
• ¿Cómo afectará a la organización de la empresa?
• ¿Nos permitirá la subcontratación concentrarnos mejor en nuestras competencias

esenciales?
• ¿Cómo impactará la decisión en el servicio al cliente?
B.�Paso�2.�Desarrollar�alternativas�factibles.
Una vez la empresa ha decidido favorablemente sobre la conveniencia de sub-

contratar los servicios logísticos debe llevar a cabo un análisis de su sistema
logístico actual, en el que se definan claramente los elementos constitutivos
del mismo: Costes asociados al sistema logístico actual, nivel de servicio alcan-
zado con el mismo, diseño de los flujos de información,... Dicho análisis debe
permitir desarrollar un proyecto de subcontratación, ajustado evidentemente a la
estrategia y al entorno de la empresa, consistente en una definición del nuevo
sistema logístico basado en la subcontratación.
C.�Paso�3.�Evaluar�los�posibles�candidatos�y�seleccionar�el�más�adecuado.
Esta fase del proceso debe iniciarse con el establecimiento de los criterios de
selección de los potenciales proveedores de servicios logísticos, entre los cua-
les destacan como más habituales los relacionados con aspectos como la cali-
dad, el coste y la capacidad (oferta de una amplia variedad de servicios, amplia
cobertura geográfica, utilización de equipos especializados, ...). Sin embargo,
dichos criterios pueden ser más rigurosos si se desea llegar a establecer una
relación duradera, por lo que adoptan importancia también aspectos como la
compatibilidad cultural, la flexibilidad o la gestión creativa y la responsabili-
dad ante problemas o situaciones inesperados.
Algunos estudios han demostrado que dos de los aspectos más valorados por las empresas
son la orientación al cliente y la seriedad y formalidad por parte de los proveedores de
servicios logísticos y no únicamente el precio, ya que el bajo coste es considerado como
importante únicamente si estos requisitos están satisfechos. En algunos casos, incluso,
otros factores u objetivos como la flexibilidad del sistema o el nivel de servicio alcanzado,
podrían llegar a compensar un cierto aumento del coste respecto a una situación inicial
sin subcontratación (Institut Cerdà, 1995).
D.�Paso�4.�Puesta�en�marcha�del�proceso�de�subcontratación.
Normalmente, existe una primera fase de planificación durante la cual empre-

sa y proveedor de servicios logísticos acuerdan la definición completa del sis-
tema logístico y el proceso de implantación a seguir, llevándose a cabo incluso
en algunos casos una prueba piloto.
E.�Paso�5.�Evaluación�del�servicio.
La empresa lleva a cabo una evaluación económica del proyecto mediante un

estudio de los costes logísticos y la rentabilidad del nuevo sistema. Cuando
los costes logísticos de un proyecto de subcontratación resulten superiores a
los actuales, el proyecto aún podría ser viable si existen otros beneficios que
compensen dicho incremento como, por ejemplo, la liberación de capitales
por la venta de instalaciones o equipos o las previsiones de aumento de ventas
como consecuencia de un incremento del nivel de servicio (Institut Cerdà,
1995).
3.3. Evolución de la oferta de servicios logísticos. Del

transportista al operador logístico global
Debemos distinguir en primer lugar entre las figuras de operador logístico y pro-
veedor de servicios logísticos, términos que en muchos casos se confunden y
utilizan indistintamente, ya que subcontratar a terceros puede significar cual-
quiera de estas dos opciones.
Existen proveedores de servicios logísticos a los que no se puede denominar Proveedores de servicios
propiamente operadores logísticos, pero que sin embargo son muy utilizados
De hecho, en determinadas
habitualmente por las empresas, como es el caso de los almacenistas y trans- ocasiones estas empresas han
portistas cuya oferta de servicios es bastante reducida. sido el germen de algunos de
los operadores logísticos ac-
tualmente presentes en el mer-
cado.
Sin embargo, la asociación ANADIF (Asociación Española de Empresas de Al-
macenaje y Distribución Física) considera que un operador logístico ofrece un
servicio mucho más amplio y lo define como:
"aquella empresa que por encargo de su cliente diseña los procesos de

una o varias fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, trans-
porte, almacenaje, distribuciones e incluso ciertas actividades del pro-
ceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas operaciones uti-
lizando para ello infraestructuras físicas, tecnología y sistemas de infor-
mación, independientemente de que preste o no los servicios con me-
dios propios o subcontratados; en este sentido, el operador logístico res-
ponde directamente ante sus clientes de los bienes y de los servicios adi-
cionales acordados en relación con éstos y es su interlocutor directo".
A pesar de la dificultad de establecer una clara tipología de operadores logís-

ticos, puede hacerse una primera distinción atendiendo a la cobertura secto-
rial y al tipo de gestión de la cadena logística que llevan a cabo. Así, puede
tratarse de un proveedor generalista (abarca todo tipo de sector económico) o
especialista (dedicado a un tipo de sector determinado) y en cualquiera de las
dos variantes puede llevar a cabo una gestión integral de la cadena logística
(realiza la totalidad de las funciones propias de la logística integral, desde los
aprovisionamientos hasta la distribución física) o una gestión parcial (está es-
pecializado en alguna de las partes de la cadena de suministro) (Aguilar, 2001).
Cobertura sector
Ámbito de actuación
Generalista Especialista
Todos los sectores, Todos los sectores,

Integral
en todas las funciones en algunas funciones
Todos los sectores,
en todas las funciones
Algún sector, en todas Algún sector, en
Parcial
las funciones algunas funciones
Tabla 2. Ámbito de actuación de los operadores logísticos. Fuente: Aguilar (2001, pág. 36)
En cualquiera de estos casos se pueden identificar diferentes modalidades de

servicio en función de diferentes factores (Aguilar, 2001):
• Según el tipo de proceso. Se puede hablar en este sentido de una logística

dedicada (aquella en la que el servicio prestado al cliente lo es en exclusiva,
de acuerdo con un diseño a medida) o de logística compartida (los servicios
prestados forman parte del catálogo de servicios ofertados por el operador
logístico y por tanto es un servicio multicliente).
• Según la localización de la operación. Se puede hacer una distinción entre

logística in-company (aquella que se lleva a cabo en las dependencias de la
empresa que contrata el servicio, la cual cede una parte de sus instalacio-
nes) y logística out-company (en la que el servicio se realiza en el estableci-
miento del operador logístico).
Disalfarm, S. A.
Un ejemplo de operador logístico especializado en el sector farmacéutico es Disal-

farm, S. A. Esta compañía fue creada en el año 2000 como fruto de la colaboración
de tres empresas farmacéuticas (Bayer, Boehringer Ingelheim y Novartis) para con-
centrar las operaciones nacionales de almacenaje y distribución de las especialidades
farmacéuticas de estos tres laboratorios en España.
Su localización en la población de Rubí (Barcelona) le proporciona una posición es-

tratégica óptima (a 20 km de la ciudad de Barcelona, a 20 km del puerto de Barcelona,
a 30 km del aeropuerto de El Prat de Llobregat y en un excelente enclave viario de la
autopista A-7), además de una ubicación muy próxima a sus tres socios. Actualmente
la empresa cuenta con un equipo humano de sesenta personas altamente cualifica-
das, repartidas entre personal de planta, equipo directivo, técnicos informáticos y
personal de administración.
Su objetivo principal es proporcionar las herramientas necesarias para mejorar la po-

sición competitiva de sus tres clientes en el mercado, cubriendo las necesidades de
estos en cuanto a calidad, servicios, capacidad, flexibilidad y costes.
A finales de la década de los noventa, cuando se creó Disalfarm, no existían opera-

dores logísticos especializados en la industria farmacéutica. Este sector requiere unas
instalaciones muy específicas que garanticen el óptimo almacenaje de los medica-
mentos (por ejemplo, los estupefacientes deben estar, por normativa, en una zona
cerrada a la cual sólo puede acceder personal autorizado), unas condiciones especiales
de higiene y de temperatura, mucho rigor en las fechas de caducidad y un control
absoluto del etiquetado de los fármacos envasados. Así, las instalaciones de Disalfarm
poseen un sistema de climatización que garantiza que en sus almacenes no se sobre-
pasarán nunca los 25 ºC, temperatura a partir de la cual algunos medicamentos pue-
den perder algunas de sus propiedades.
Actualmente, la industria farmacéutica está optando cada vez más por la externaliza-
ción de la actividad logística, por lo que existe en este sentido una potencial demanda
de nuevas empresas que ofrezcan este tipo de servicios. Por ello en estos últimos años
se han creado nuevos operadores logísticos específicos para el sector farmacéutico e
incluso los grandes operadores genéricos han creado áreas de negocio especializadas
en este sector. No obstante, Disalfarm posee todavía una gran ventaja en relación a
sus competidoras, ya que por exigencia de las tres empresas fundadoras y clientes en
el momento de su creación se marcaron unos estándares de calidad muy elevados,
superando incluso los exigidos por la legislación vigente.
A pesar de la gran ventaja que supone ser una empresa cuyos tres so-cios son también
sus tres clientes (con lo que su volumen de negocio en principio estaría asegurado
por ellos), la compañía debe garantizar el valor añadido para sus clientes y ofrecer
más que el mercado. Actualmente, su nivel de costes es muy bueno con relación al
elevado nivel de calidad que pueden ofrecer, con lo que los socios están plenamente
satisfechos. Disalfarm es un referente como operador logístico especializado en el
sector farmacéutico.
Sea cual sea la modalidad, el abanico de posibles servicios ofrecidos por los
distintos tipos de operadores logísticos es amplio, llegando a incluir en algunos
casos la llamada logística inversa. Esta expansión en la oferta se debe en gran
medida al hecho de que el almacenamiento tradicional y el transporte suelen
ser servicios genéricos y con fuerte competencia y pequeña lealtad, por lo que
los operadores logísticos han sentido la necesidad de dar un paso más.
La logística inversa es el proceso de planificación y control del flujo de productos acabados

desde el punto de consumo final hasta el punto de origen, con la finalidad de recuperar
valor o de llevar a cabo una adecuada eliminación de los mismos. La mayoría de empresas
no centran sus esfuerzos en la logística inversa por lo que consideran la subcontratación
como una solución para este proceso logístico "no natural".
DHL Exel Supply Chain
Un buen ejemplo de operador logístico integral es DHL Exel Supply Chain (división
de supply chain del grupo Deutsche Post DHL), que ofrece servicios logísticos muy
variados a sus clientes (desde servicios iniciales de consultoría y diseño de la cadena
de suministro, hasta la distribución final y logística inversa, pasando por la gestión
del almacenaje, tramitación aduanera, gestión de proveedores, logística en planta –
incluyendo reaprovisionamiento de materias primas y componentes a planta en mo-
do just in time–, etiquetado y embalado u otros servicios de valor añadido). Brinda

soluciones personalizadas para la cadena de suministro en todos los sectores indus-
triales, aunque ello no implica la exclusividad de sus servicios para clientes determi-
nados, puesto que eso limitaría su mercado y sus posibilidades de crecimiento. Si
existe un producto de la compañía con un buen know-how, este se intenta aprovechar
para varios clientes. Aunque en ocasiones sea preciso realizar inversiones para satis-
facer necesidades específicas de los clientes o inversiones en equipos de personas pa-
ra llevar a cabo determinado proyecto concreto (funcionando como una consultoría
logística), la adaptación de un servicio a medida de un cliente no les obliga a trabajar
en exclusiva para este.
Motivaciones�para�contratar�sus�servicios
Dada la mayor complejidad de las cadenas de suministro actuales (las empresas son
más internacionales, involucran diferentes tipos de transporte y los plazos de entrega
son más cortos), los clientes necesitan cada vez más un verdadero especialista logís-
tico para poder gestionarlas de manera óptima. Además, cada vez más los clientes
consideran que la logística es un factor clave para conseguir la tan preciada ventaja
competitiva, por lo que el acceso a un proveedor logístico especializado es uno de los
principales motivos que lleva a las empresas a plantearse la subcontratación de esta
actividad. Así, las organizaciones pueden centrarse en la fabricación y venta de sus
productos a partir de un buen conocimiento de sus clientes y ceder la gestión de su
cadena de suministro a un operador logístico global especializado.
En general, la reducción de costes es una consecuencia y no una motivación, aunque

también existen casos en los que sí es el motivo principal que lleva a una empresa a
plantearse la subcontratación. La reducción de costes es más una consecuencia de la
optimización de la cadena de suministro que de la propia subcontratación. En este
sentido, si la subcontratación de servicios logísticos sólo se valora bajo aspectos eco-
nómicos, es probable que no se llegue a un acuerdo con DHL Exel Supply Chain. Los
clientes que interesan a este operador logístico son aquellos que valoran otros aspec-
tos más estratégicos para subcontratar, porque el valor que la compañía les aporta es
altísimo. Un operador logístico puede realmente aportar valor a sus clientes cuando
subcontratan la totalidad o una parte importante de su cadena de suministro.
Si la compañía gestiona por ejemplo toda la logística de un fabricante de consumo

(cliente estándar), el valor aportado es muy elevado, ya que este puede centrarse en
sus actividades clave (diseñar, fabricar o vender, según el caso) sin preocuparse de
la cadena de suministro, la cual es gestionada de forma óptima por un proveedor
especializado y tiene un impacto económico muy importante y el ahorro de costes
puede ser grande.
Relación�con�sus�clientes
Según la compañía, un operador logístico se podría definir como el socio que gestio-
na de una manera eficiente la cadena de suministro de sus clientes. Es decir, debe ser
su partner para poder desarrollar de forma óptima una solución logística a medida, a
partir de un conocimiento profundo de aspectos clave tales como la organización, la
estrategia o la cultura del cliente, estableciéndose, en consecuencia, estrechos víncu-
los de colaboración.
Para este operador, las características que debe poseer un operador logístico para en-
frentarse a las nuevas oportunidades del mercado serían:
• Excelencia operativa: buen nivel de servicio a un precio competitivo.
• Eficaz sistema de información: un operador logístico mueve cajas, aunque el valor

que aportan a los clientes es la gestión de la información de la ubicación de esas
cajas.
• Excelente gestión del cliente: estar cerca de él, conocer sus objetivos estratégicos
y sus nuevas oportunidades de negocio.
• Flexibilidad y agilidad: estar organizativamente preparados.
3.4. Ventajas e inconvenientes de la subcontratación logística
El desarrollo de estas relaciones de subcontratación de actividades logísticas

ha dado lugar a muy diferentes resultados. Por un lado, para muchas empresas
dicha subcontratación se ha convertido en una fuente de ahorro de costes,
ventaja competitiva y mejoras en el servicio al cliente. Sin embargo, en otros
casos ha supuesto una serie de problemas, atribuidos normalmente a objetivos
poco claros, expectativas poco realistas, problemas de organización y errores
en la relación contractual entre las partes.
Entre las principales ventajas de la subcontratación de actividades logísticas

podemos destacar las siguientes:
• Reducción de costes en las funciones logísticas como consecuencia de una

mayor especialización de las empresas subcontratadas y de las sinergias
que éstas pueden alcanzar en la utilización de infraestructuras y recursos.
• Mejora del nivel de servicio al cliente y mayor fiabilidad. La experiencia y

los medios especializados disponibles hacen que el proveedor de servicios
logísticos pueda ofrecer, en general, servicios de alta calidad y acceso a una
tecnología punta especializada.
• Permite a la empresa concentrarse en sus competencias esenciales o core

competences.
• El uso de operadores logísticos mejora la adaptabilidad en mercados cam-

biantes e inciertos y permite conseguir una mayor velocidad de implanta-
ción y racionalización logística en nuevos mercados mediante la búsqueda
de soluciones globales.
En definitiva, dicha subcontratación incrementa la flexibilidad de la empresa

y crea agilidad organizativa ante posibles fluctuaciones del mercado mediante
la conversión de costes fijos en costes variables.
En ocasiones se considera que la subcontratación supone un mejor conocimiento y cla-

ridad de los costes logísticos. Frente a la dificultad de evaluación de los costes logísticos
cuando las actividades son internas, la justificación periódica del importe que factura
el operador logístico sirve de control de los servicios prestados y de los costes asociados
(Institut Cerdà, 1995).
El aumento de la complejidad en la manipulación de los productos conlleva a unas ma-

yores necesidades de especialización logística: cadena de frío, embalajes especiales, lan-
zamiento de promociones,... y por tanto exige unos mínimos de inversión en instalacio-
nes difícilmente asumibles por muchas empresas.
Sin embargo, a medida que las empresas han experimentado relaciones de

subcontratación logística se han ido haciendo evidentes los principales incon-
venientes que presenta, similares por otra parte a los de cualquier proceso de
externalización en general:
• Pérdida de control si no existe una adecuada planificación. La reducción

de contacto directo con los clientes puede provocar una cierta pérdida de
información importante e incertidumbre acerca del nivel de servicio que
se está ofreciendo por parte del operador logístico.
• Dificultad para integrar los sistemas de información entre las compañías,

lo cual provoca una pobre comunicación y falta de coordinación entre
ambas.
• En ocasiones la empresa considera que no se producen las reducciones en

coste o en tiempo y esfuerzo esperadas como resultado de la colaboración.
• No escoger adecuadamente el proveedor, lo cual puede provocar una falta

de entendimiento entre las partes acerca del trabajo a realizar. Este error de
valoración puede llegar a tener fuertes consecuencias si se tiene en cuenta
que al subcontratar se está cediendo de alguna manera la imagen de la
empresa a un tercero, con todo lo que esto implica.
• Conflictos de tipo laboral por parte del personal de la empresa, ya que en

algunos casos la externalización plantea una reducción en la necesidad de
expertos logísticos internos.
En realidad, la mayoría de estos problemas se pueden englobar en dos catego-

rías de riesgo en el proceso de subcontratación de las actividades logísticas de
una empresa (Instituto Cerdà, 1995):
• Un error en la propia decisión inicial: decidir subcontratar cuando los ob-

jetivos perseguidos por la empresa no encajan con los que permite asumir
una relación de subcontratación; iniciar este proceso cuando el entorno
interno o externo no es adecuado; no acertar en la definición de la sub-
contratación (operaciones a externalizar, nivel de servicio exigido, etc.)
o establecer un sistema de selección del proveedor de servicios logísticos
inadecuado.
• Una ejecución inapropiada del propio proceso. Sin embargo, en este sen-
tido hay que tener en cuenta que, en general, el riesgo de problemas ope-
rativos externos (averías, accidentes, incendios, robos, etc.) de un sistema
logístico subcontratado es similar al de un sistema propio, si bien los ries-
gos internos (errores de picking, rutas no optimizadas, etc.) suelen repre-
sentar en general un riesgo menor en el caso de sistemas subcontratados,
gracias a la experiencia y medios disponibles del profesional externo.
Resumen
Cada vez más, las organizaciones optan por la subcontratación logística no

exclusivamente para conseguir una reducción de costes o para cubrir deficien-
cias o carencias, sino con la intención de responder a otras motivaciones es-
tratégicas.
Así, al igual que en el caso de otras actividades de la cadena de valor empresa-

rial, la subcontratación logística ha pasado de un plano táctico (enfoque eco-
nómico o tradicional) a un plano estratégico.
Al centrarse en sus competencias distintivas, las organizaciones apuestan por

proveedores (socios colaboradores) que son especialistas en determinada fun-
ción empresarial (cuyo core business es precisamente esa actividad), de manera
que les permite acceder a un know how especializado, unas habilidades, una
experiencia y una calidad (en producto, servicio y entrega) que difícilmente
podrían conseguir en todas las actividades de su cadena de valor. Ello permite,
además, conseguir una mayor rapidez de respuesta a los imparables y rápidos
cambios del entorno, y en definitiva, más flexibilidad estructural para la em-
presa que subcontrata.
En este sentido, los operadores logísticos, como proveedores especializados

en diseñar, organizar, gestionar y controlar las operaciones de la cadena de
suministro de una empresa, ofrecen numerosas e interesantes ventajas para
aquella organización que opta por su contratación.
Actividades
1. Consultad la página web de las siguientes empresas:
• Disalfarm (http://www.disalfarm.com)
• Fitotrans (http://www.fitotrans.com)
• Padrosa (http://www.padrosa.com)
• Exel (http://www.exel.com)
Para poder responder las siguientes preguntas:
a) ¿Cuáles de ellas pueden considerarse operadores logísticos?
b) ¿Qué diferencias principales existen entre la empresa Disalfarm y Fitotrans?
2. Tratad de clasificar los siguientes operadores logísticos en función de su ámbito de actua-

ción y de la cobertura sectorial que ofrecen.
• Opelog (http://www.opelog.com)
• Logisfashion (http://www.logisfashion.com)
• Disalfarm (http://www.disalfarm.com)
• Exel (http://www.exel.com)
• Grupo Luis Simoes (http://www.luis-simoes.com/es)
Cobertura sector
Ámbito de actuación
Generalista Especialista
Integral
Gestión de la
cadena logística
Parcial
3. Consultad el siguiente informe (disponible en formato PDF) acerca de la situación y evo-

lución de la subcontratación logística a nivel internacional:
C. J. Langley Jr. (2016). The state of logistics outsourcing. Capgemini Consulting, Georgia Ins-
titute of Technology, Oracle y Panalpina.
4. UNO (Organización Empresarial de Logística y Transporte) nace en el año 2011 con el

fin de dar un nuevo impulso al sector y con una clara vocación integradora de todas las
empresas que operan en la cadena de suministro. Esta asociación apuesta por una visión del
sector innovadora y profesionalizada, que actúa bajo códigos éticos en la forma de hacer
los negocios y de entender sus relaciones con otros agentes del sector y con la sociedad.
Concretamente, uno de los pilares de su misión es:
“La promoción de una visión integral de la logística y el transporte, compitiendo en un

entorno de transparencia, bajo el marco de un código de buenas prácticas avalado por
un sello”.
Consultad dicho Código de buenas prácticas.
Ejercicios de autoevaluación
1. Indicad si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas, justificando brevemente la
respuesta en este último caso:
a) La subcontratación es la compra a un proveedor de los factores productivos necesarios

para realizar la actividad productiva.
b) Poseer la tecnología apropiada para obtener un producto final competitivo es una com-
petencia distintiva.
c) La cadena de valor de una organización contiene el conjunto de actividades primarias de

la misma.
d) La subcontratación logística permite a la empresa concentrarse en sus competencias esen-

ciales o core competences.
e) La logística dedicada se refiere a que los servicios prestados por un operador logístico
a su cliente forman parte de su catálogo de servicios ofertados y por tanto es un servicio
multicliente.
f) Un inconveniente de la subcontratación logística es la posible pérdida de información

sobre el servicio que está ofreciendo el operador logístico al cliente final.
g) Un operador logístico es cualquier proveedor de servicios logísticos.
h) El uso de operadores logísticos mejora la adaptabilidad en mercados cambiantes e incier-

tos.
i) Los proveedores 4PL se caracterizan por suponer un elevado grado de integración con las
cadenas logísticas de sus clientes y tratar de posicionarse como una extensión de los mismos,
proporcionando sus conocimientos, experiencia y tecnología.
j) La subcontratación logística incrementa la flexibilidad de la empresa y crea agilidad orga-

nizativa ante posibles fluctuaciones del mercado mediante la conversión de costes fijos en
costes variables.
2. ¿Qué diferencia la subcontratación táctica de la subcontratación estratégica?
3. La subcontratación de la actividad logística, ¿es táctica o estratégica?
4. ¿Todos los proveedores de servicios logísticos existentes en el mercado se pueden conside-

rar operadores logísticos? ¿Cuáles son los principales factores que los diferencian?
5. ¿Cuáles son las principales ventajas que le puede aportar la subcontratación logística a
una empresa? ¿Qué riesgos asume?
Solucionario
Ejercicios�de�autoevaluación
1.
a) Falsa. Es la cesión de actividades o servicios a terceros por parte de una organización para
hacer frente a sus necesidades empresariales.
b) Verdadera.
c) Falsa. Es un modelo que recoge las actividades necesarias para el desa-rrollo de la actividad
empresarial de una organización, tanto primarias como de apoyo.
d) Verdadera.
e) Falsa. Esta afirmación se refiere a la logística compartida.
f) Verdadera.
g) Falsa. Existen proveedores de servicios logísticos a los que no se puede considerar propia-
mente operadores logísticos.
h) Verdadera.
i) Verdadera.
j) Verdadera.
2. La subcontratación táctica tiene un objetivo pura y exclusivamente táctico, a corto y me-

dio plazo, caracterizado por un marcado carácter de transitoriedad, mientras que la subcon-
tratación estratégica va más allá de la operativa diaria de las empresas y su duración se esta-
blece sobre la base de una continuidad de la relación, es decir, en términos de largo plazo.
Por otra parte, en la externalización táctica la dependencia entre la empresa que contrata
los servicios y la organización es escasa, puesto que no se establecen lazos duraderos ni una
política de estrecha colaboración. En cambio, en la estratégica se fomenta una relación de
interdependencia mutua profunda.
3. La externalización de actividades logísticas se lleva a cabo en general por razones similares

a las de la subcontratación de otras actividades de la empresa. Normalmente se ha basado en
consideraciones de costes; sin embargo, durante los últimos años se ha producido un profun-
do cambio en este sentido, de manera que la fuerza impulsora hoy en día tiene, en general,
un sentido más estratégico. Por ello, los casos en los que el proveedor de servicios logísticos
y el cliente entran en una relación de estrecha colaboración se van haciendo poco a poco
menos excepcionales, ya que las empresas tienen un enfoque cada vez más estratégico de la
subcontratación logística y no tanto como simple vía para cubrir deficiencias o carencias.
4. Existen proveedores de servicios logísticos a los que no se puede deno-minar propiamen-

te operadores logísticos, pero que sin embargo son muy utilizados habitualmente por las
empresas, como es el caso de los almace-nistas y transportistas, cuya oferta de servicios es
bastante reducida. Un operador logístico ofrece un servicio mucho más amplio; por encargo
de su cliente diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de suminis-tro (aprovi-
sionamiento, transporte, almacenaje, distribuciones e incluso ciertas actividades del proceso
productivo), organiza, gestiona y controla dichas operaciones utilizando para ello infraes-
tructuras físicas, tecnología y sistemas de información, independientemente de que preste o
no los servicios con medios propios o subcontratados; en este sentido, el operador logístico
responde directamente ante sus clientes de los bienes y de los servicios adicionales acordados
en relación con estos y es su interlocutor directo.
5. Entre las principales ventajas de la subcontratación de actividades logísticas podemos des-

tacar las siguientes:
• Reducción de costes en las funciones logísticas como consecuencia de una mayor espe-
cialización de las empresas subcontratadas y de las si-nergias que estas pueden alcanzar
en la utilización de infraestructuras y recursos.
• Mejora del nivel de servicio al cliente y mayor fiabilidad. La experiencia y los medios
especializados disponibles hacen que el proveedor de servicios logísticos pueda ofrecer,
en general, servicios de alta calidad y acceso a una tecnología punta especializada.
• Permite a la empresa concentrarse en sus competencias esenciales o core competences.
• El uso de operadores logísticos mejora la adaptabilidad en mercados cambiantes e incier-

tos.
En definitiva, incrementa la flexibilidad de la empresa y crea agilidad organizativa ante po-

sibles fluctuaciones del mercado mediante la conversión de costes fijos en costes variables.
Los principales inconvenientes que presenta son similares a los de cualquier proceso de ex-
ternalización en general:
• Pérdida de control si no existe una adecuada planificación. La reducción de contacto

directo con los clientes puede provocar una cierta pérdida de información importante e
incertidumbre acerca del nivel de servicio que se está ofreciendo por parte del operador
logístico.
• Dificultad para integrar los sistemas de información entre las compañías, lo cual provoca
una pobre comunicación y falta de coordinación entre ambas.
• En ocasiones la empresa considera que no se producen las reducciones en coste o en
tiempo y esfuerzo esperadas como resultado de la colaboración.
• No escoger adecuadamente el proveedor, lo cual puede provocar una falta de entendi-
miento entre las partes acerca del trabajo a realizar. Este error de valoración puede llegar
a tener fuertes consecuencias si se tie-ne en cuenta que al subcontratar se está cediendo
de alguna manera la imagen de la empresa a un tercero, con todo lo que esto implica.
• Conflictos de tipo laboral por parte del personal de la empresa, ya que en algunos casos
la externalización plantea una reducción en la necesidad de expertos logísticos internos.
Glosario
Cadena de valor Modelo de organización de las actividades de una empresa, propuesto
por Porter, cuyo análisis debe permitir conocer en qué actividades se tiene mayor o menor
capacidad para competir.
Competencia distintiva Actividades que generan valor y en las que la organización posee
o puede poseer una ventaja competitiva.
Core business o core competence Ver competencia distintiva.
Logística dedicada Aquella en la que el servicio prestado al cliente lo es en exclusiva, de

acuerdo con un diseño a medida.
Operador especialista (u operador de nicho) Operador especializado en regiones con-

cretas, determinadas clases de productos o servicios específicos.
Operador logístico Empresa que por encargo de su cliente diseña los procesos de una o
varias fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distri-
buciones e incluso ciertas actividades del proceso productivo), organiza, gestiona y contro-
la dichas operaciones utilizando para ello las infraestructuras físicas, tecnología y sistemas
de información, independientemente de que preste o no los servicios con medios propios o
subcontratados; en este sentido, el operador logístico responde directamente ante sus clien-
tes de los bienes y de los servicios adicionales acordados en relación con éstos y es su inter-
locutor directo.
Outsourcing Véase subcontratación.
Subcontratación (o externalización) Cesión o delegación en una organización externa

de ciertas actividades que eran anteriormente desarrolladas internamente en la empresa.
Subcontratación táctica o tradicional Delegación en una organización externa de al-

gunas actividades antes realizadas internamente, básicamente por motivos económicos (re-
ducción de costes), por falta de capacidad productiva a corto plazo o por falta de determina-
dos inputs necesarios para la actividad de la empresa.
Subcontratación estratégica Delegación en una organización externa de aquellas acti-

vidades no básicas o no críticas para la empresa (no core business) para poder destinar más
recursos, inversión y dedicación a las que sí lo son, con la motivación principal de la bús-
queda de una mayor flexibilidad
Subcontratación logística (third-party logistics o 3PL) Relación entre un cliente y

un proveedor de servicios logísticos, que ofrece una amplia variedad de servicios orientados
al cliente, caracterizada por ser una relación a largo plazo y con beneficios mutuos.
Bibliografía
ACC1Ó (2008). La logística com a instrument de creació de valor, més enllà de la gestió dels in-
ventaris i del transport. Breviari OME 105.
Aguilar, J.A. (2001). La subcontratación de servicios logísticos. Barcelona: Logis-Book.
Alexander, M.; Young, D. (1996). “Strategic Outsourcing”. Long Range Planning (vol. 29,
núm. 1, págs. 116-119).
Barreyre, P. Y. (1988). “The concept of "impartition" policies: a different aproach to vertical

integration strategies”, Strategic Management Journal (vol. 9, págs. 507-520).
Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos. Madrid:

Pirámide.
Canet Giner, M. T.; Peris Bonet, F.; Redondo Cano, A. (2000). “El proceso estratégico
asociado a la decisión de desintegrar actividades”. X Congreso Nacional de ACEDE. Oviedo,
3, 4 y 5 septiembre.
Casani, F.; Luque, M. A.; Luque, J.; Soria, P. (1996). “La problemática del outsourcing”.
Economistas (núm. 72, págs. 86-98).
Espino Rodríguez, T. F. (2002). “Un análisis de la externalización bajo la visión de la

empresa basada en los recursos y capacidades: su aplicación empírica al sector hotelero” (tesis
doctoral). Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.
Fernández Sánchez, E. (1995). “La obtención de ventajas competitivas a través de la sub-

contratación”. Revista Asturiana de Economía (núm. 2, págs. 149-164).
Institut Cerdà (1995). Manual para la subcontratación de servicios logísticos. Madrid: Secre-
taría General para los Servicios de Transportes. Ministerio de Obras Públicas, Transportes y
Medio Ambiente.
Langley Jr., C. J. (2016). The state of logistics outsourcing. 2009 third-party logistics. Capgemini
Consulting, Georgia Institute of Technology, Oracle y Panalpina.
Lógica (Organización empresarial de Operadores Logísticos); Deloitte (2004).

Análisis sectorial sobre el mercado de los operadores logísticos en España.
Lynch, C. F. (2000). Logistics outsourcing. A management guide. Oak Brook, Estados Unidos:
Council of Logistics Management.
McIvor, R. (2000). “A practical framework for understanding the outsourcing process”.

Supply Chain Management: An International Journal (vol. 5, núm. 1, págs. 22-36).
Murphy, P. R.; Poist, R. F. (1998). “Third-party logistics usage: An assessment of proposi-

tions based on previous research”. Transportation Journal (verano, págs. 26-35).
Núñez-Carballosa, A.; Guitart-Tarrés, L. (2011). “Third-Party Logistics Providers in

Spain”. Industrial Management and Data Systems. Vol. 111, núm. 8, pág.1156 – 1172.
Porter, M. E. (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

México D.F.: CECSA.
Quinn, J. B.; Doorley, T. L.; Paquette, P .C. (1990). “Technology in services: rethinking
strategic focus”. Sloan Management Review (vol. 31, núm. 2, págs. 79-87).
Quinn, J. B.; Hilmer, F. G. (1994). “Strategic outsourcing”. Sloan Management Review (vol.
35, núm. 4, págs. 43-55) o su traducción al castellano: J. B. Quinn; F. G. Hilmer (1995). “El
outsourcing estratégico”. Harvard Deusto Business Review (núm. 67, julio-agosto, págs. 54-65).
Rueda, B. (1995). “Outsourcing, de la acción táctica a la iniciativa estratégica”. Harvard

Deusto Business Review (núm. 65 (1/95), págs. 85-92).
Sink, H. L.; Langley Jr., C. J. (1997). “A managerial framework for the acquisition of third-
party logistics services”. Journal of Business Logistics (vol. 18, núm. 2, págs. 163-189).
Soellner, N. F.; Markham, W. (2000). “La cadena de suministro: una visión hacia el futu-
ro”. Harvard DEUSTO Business Review (núm. Nov./dic., págs. 54-63).
Top 100 de los operadores logísticos en España 2003. Transporte XXI. Ediciones especiales (15
de mayo del 2004).
Van Heemst, J. P. (1984). “Sub-contracting between small-scale enterprises in developing

countries: a note”. The Journal of Industrial Economics (vol. 32, núm. 3, págs. 373-376).

La Subcontratación Logística

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La Subcontratación Logística

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

La

Laura Guitart Tarrés

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 3 horas

Laura Guitart Tarrés Ana Núñez Carballosa

Ingeniera industrial y doctora en Licenciada y doctora en Ciencias

El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

Primera edición: marzo 2019

2. De la subcontratación táctica o tradicional a la

Logisfashion es un operador logístico especializado en el sector textil, creado

La empresa nace como un proyecto de tres estudiantes de MBA. El plan de em-

La misión de este operador es “convertirse en el socio tecnológico y logístico

En la actualidad la empresa cuenta con seis almacenes totalmente equipados

Su oferta de servicios incluye las siguientes operaciones:

• Control de calidad (engloba también el control de la producción cuando

• Procesado de prendas: etiquetado, embolsado y planchado.

• Preparación de pedidos (picking) por radiofrecuencia.

• Almacenaje y gestión de stocks.

• Distribución de prenda colgada.

• Sistema informático (Logis XP) programado a medida de las necesidades

• Logística en países productores. Esta área, en la que se abarca el comienzo

La demanda de mayor flexibilidad y competitividad que exige la nueva eco-

De este modo, cada eslabón de la cadena de valor tradicional se convierte en

Por tanto, nacen nuevas oportunidades para aquellas empresas especializadas

En este módulo analizaremos la subcontratación de actividades logísticas co-

1. Definir el concepto de subcontratación.

2. Analizar la evolución del concepto de subcontratación: a partir de unas

3. Introducir el modelo de la cadena de valor empresarial y definir el concep-

4. Enmarcar la subcontratación logística como opción estratégica.

6. Establecer las ventajas e inconvenientes de la subcontratación logística.

Subcontratación, outsourcing o externalización son términos que se utilizan

Inicialmente el término outsourcing se utilizó para hacer referencia a la contratación por

la subcontratación tiene lugar cuando una empresa (contratista, prin-

1.1. Motivaciones para subcontratar

Tradicionalmente, la motivación básica que ha llevado a una empresa a optar

En el caso de las actividades productivas, la segunda causa por la que se suele

A estas tres motivaciones tradicionales para subcontratar ciertas actividades,

2. De la subcontratación táctica o tradicional a la

2.1. La cadena de valor empresarial

Toda organización, para el desarrollo de su actividad empresarial, está organi-

Administración de recursos humanos

Logística Logística Marketing

Figura 1. La cadena de valor. Fuente: Porter (1987, pág. 55)

La intensidad del análisis de la cadena de valor empresarial puede centrar su

Administración de Recursos Humanos

Análisis en cascada Logística Logística Marketing

2.2. Competencia distintivas

El análisis de la cadena de valor permite conocer en qué actividades se tiene

Ello permitirá identificar las competencias distintivas de la empresa, al deter-

2.3. La subcontratación estratégica

La subcontratación ha pasado de ser considerada “únicamente” bajo un pris- Competitividad

Hoy en día constituye un imperativo estratégico revisar la concepción tradi-

De esta manera, las empresas deberían construir sus estrategias centrándose en

Quinn,�J.B.;�Hilmer,�F.G. (1994): "Strategic outsourcing", Sloan Management Review (vol.

Quinn,�J.B.;�Hilmer,�F.G. (1995): "El outsourcing estratégico", Harvard Deusto Business Re-

Así, la subcontratación estratégica comporta:

Centrarse en aquellas actividades básicas, clave, "core" (competencias

De esta manera, la subcontratación ha evolucionado desde una perspectiva Estrategia de

A diferencia de la subcontratación táctica o tradicional, cuyas motivaciones

Otro desencadenante estratégico de la subcontratación es la mayor rapidez

Asimismo, la subcontratación estratégica dispersa el riesgo de la empresa en-

De forma resumida, los desencadenantes de la subcontratación estratégica se-

• Mayor flexibilidad estructural.

• Mejores habilidades de proveedores (acceso al know-how especializado).