Introduccion A La Logistica Articulo

Introducción a la
logística
PID_00289800
Marta Viu Roig
Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 2 horas

© FUOC • PID_00289800 Introducción a la logística
Marta Viu Roig
Licenciada en Ciencias Económicas

y Empresariales, y doctora en Em-
presa por la Universidad de Barcelo-
na (UB). Actualmente, trabaja como
profesora de los estudios de Eco-
nomía y Empresa de la Universitat
Oberta de Catalunya (UOC). Direc-
tora académica del MU en Dirección
Logística de la UOC. Miembro del
grupo de investigación SUMAT. Su
investigación se centra en el ámbito
de la logística aplicada a diferentes
sectores, la logística de última milla
y la distribución urbana de mercan-
cías.
Primera edición: septiembre 2022

© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Marta Viu Roig
Producción: FUOC
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del titular de los derechos.
© FUOC • PID_00289800 Introducción a la logística
Índice
Introducción............................................................................................... 5
1. Introducción a la logística.............................................................. 7
1.1. Evolución del concepto de logística............................................. 7
1.2. El sistema logístico y sus subsistemas ......................................... 9
1.2.1. Subsistemas del sistema logístico .................................. 9
1.3. Objetivos de la logística .............................................................. 12
1.3.1. Objetivos relacionados con el cliente: ECR ................... 12
1.3.2. Objetivos relacionados con la competencia .................. 12
1.3.3. Objetivos relacionados con Ia empresa ......................... 13
1.4. Plan logístico ............................................................................... 13
2. La logística como ventaja competitiva........................................ 15

2.1. ¿Qué es una ventaja competitiva? .............................................. 15
2.2. Cadena de valor empresarial ...................................................... 15
3. Logística y gestión de la cadena de suministro......................... 18
4. Retos actuales y futuros de la logística y de la cadena de

suministro............................................................................................ 22
4.1. Garantía y proximidad de la red de suministro ......................... 22
4.2. Omnicanalidad ............................................................................ 23
4.3. Seguridad del producto y del cliente .......................................... 23
4.4. Sostenibilidad y responsabilidad social corporativa ................... 24
4.5. Distribución urbana de mercancías y logística de última
milla ............................................................................................. 25
4.6. Flexibilidad .................................................................................. 26
Bibliografía................................................................................................. 27
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Introducción
El objetivo del presente módulo es explicar la evolución de la función logística

–y sus correspondientes subsistemas– en las organizaciones a lo largo de las
últimas décadas, hasta integrarse en la gestión de las cadenas de suministro.
Viendo dónde empezó el concepto de logística y cómo ha ido evolucionando
hasta llegar al concepto actual, se puede entender mejor cuáles son los retos
logísticos y de las cadenas de suministro actuales.
Vivimos una época donde la digitalización aumenta a un ritmo frenético, lo

que permite obtener más datos, más transparencia, mayor capacidad de an-
ticipar los cambios y una mayor automatización de los procesos. Sin embar-
go, los acontecimientos sanitarios, políticos y económicos de los últimos años
han puesto de relieve la necesidad de repensar el modelo logístico actual, así
como la forma en la que han estado concebidas hasta ahora las cadenas de
suministro. Esto conlleva que aspectos como la globalización, la sostenibili-
dad, la resiliencia o la seguridad a lo largo de toda la cadena de suministro
actualmente estén en entredicho.
En este contexto cambiante, el conocimiento, las capacidades, las habilidades

y las competencias de los profesionales al mando de la logística y sus subsis-
temas, así como de la gestión de las cadenas de suministro, serán un aspecto
vital para el éxito futuro de las organizaciones.
1. Introducción a la logística
La función logística a nivel empresarial ha evolucionado enormemente des-

de sus orígenes. Inicialmente se contempló como una función básicamente
operativa y fragmentada entre los diversos departamentos de las empresas; sin
embargo, con el transcurso de los años, se ha convertido en una función ca-
da vez más transversal, más estratégica y un elemento clave de diferenciación
competitiva para las organizaciones.
1.1. Evolución del concepto de logística
La logística ha existido desde el origen de los tiempos: cuando nuestros ante-

cesores necesitaron almacenar alimentos en las cuevas usaron la logística, por
rudimentaria que esta fuera. Si nos desplazamos a la Antigua Grecia y al Impe-
rio Romano, en aquella época los logistikas eran los oficiales militares encar-
gados de abastecer al ejército. Además, el término logistikos puede traducirse
por «aquel que sabe calcular». De donde se deduce la importancia que se daba
a estas personas y a sus conocimientos matemáticos.
A pesar de que existen referencias que sitúan el origen del concepto de logística
en tiempos de los romanos, existe una generalizada coincidencia en situar
dicho concepto en la Primera Guerra Mundial, entendiendo la logística como
«la parte de la ciencia militar que calcula, prepara y realiza todo lo referente
a movimientos y necesidades (víveres, municiones, carburantes, recambios,
etc.) de las tropas en campaña a fin de conseguir la máxima eficacia de una
operación». Esta definición reconoce el origen militar del concepto logístico.
Su potencial empresarial no fue identificado hasta la década de los cincuenta

como sinónimo de gestión de la distribución física, es decir, una disciplina
encargada básicamente del flujo externo de productos y servicios terminados.
Con anterioridad a esta década, la logística se planteaba únicamente en tér-
minos militares. La palabra logística tenía que ver con la adquisición, mante-
nimiento y transporte de instalaciones, material y personal militar. La orga-
nización de la empresa en torno a las actividades logísticas era fragmentada,
inconexa y, por lo tanto, suboptimizada.
El estudio y la práctica de la distribución física y la logística en términos em-

presariales surgieron en las décadas de 1960 y 1970 debido principalmente a la
magnitud que representaba para las empresas estos costes logísticos. Este he-
cho se vio acentuado en 1973 con la denominada crisis del petróleo, cuya ma-
nifestación más llamativa fue el encarecimiento brusco del crudo, al que siguió
un aumento generalizado de los costes de energía, materias primas, produc-
ción, transporte, almacenaje, etc. Momento en el cual las empresas automo-
vilísticas de todo el mundo empezaron a fijarse en una visión pionera aplica-
da en Japón consistente en producir solamente lo necesario y en el momento

oportuno, conocida como JIT (Just in time), y que se basa en una metodología
de producción que busca aumentar la eficiencia y reducir los costes a través
de la reducción o eliminación de desperdicios en el proceso productivo. Dicha
metodología formará la base del denominado Toyota Production System.
A principios de los ochenta, la función logística empieza a ser considerada co-

mo un elemento clave en la diferenciación empresarial. Se constata, por tan-
to, que la función logística permite obtener ventajas competitivas sostenibles,
tanto por la vía de la diferenciación (innovación, servicio...), como por la vía
de la reducción de costes. Para ello fue necesario entender la logística como un
concepto más global, que integra el aprovisionamiento (y las relaciones con
los proveedores), la producción y la distribución física (entrega al cliente, ser-
vicio posventa y reciclaje), lo que se conocería a partir de ese momento como
logística�integral. Durante esta década, además, la globalización de la indus-
tria y la desregularización del transporte condujeron a una expansión de la
logística más allá de los flujos externos para incluir el reconocimiento de la
gestión de los materiales y su distribución física como elementos importantes.
En 1986, El CLM (Council of Logistics Management) definió la logística como
[…] el proceso de planificación, implementación y control de manera eficiente y efectiva

del flujo y almacenamiento de materias primas, inventario en curso y bienes acabados,
así como los flujos de información relacionados desde el punto de origen hasta el punto
de consumo con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes.
Durante la década de los noventa, los cambios acelerados del mercado debido
al acortamiento de los ciclos de vida de los productos, la personalización de la
demanda, la capacidad de respuesta a la demanda y la mayor dependencia en
las tecnologías de la información llevan a la definición de logística como:
El proceso que consiste en gestionar estratégicamente la obtención, el

movimiento y el almacenamiento de materias primas, componentes y
productos terminados (y los flujos de información relacionada) a través
de la organización y sus canales de marketing de tal forma que la renta-
bilidad futura se vea maximizada a través de la cumplimentación efec-
tiva de los pedidos en relación con los costes (Christopher, 1994).
En el siglo XXI, el desarrollo del comercio internacional en la gestión de la

cadena logística, la tecnología y el proceso de reingeniería empresarial han
generado una necesidad de reevaluar el concepto de logística. En este sentido,
Bowersox et al. (2006) determinan que «la logística se refiere a la responsabili-
dad de diseñar y administrar sistemas para controlar movimientos y posicio-
namientos geográficos de materias primas, trabajo en curso e inventarios fi-
nales con el mínimo coste total».
En la actualidad, la explosión de las nuevas tecnologías de la información y

la comunicación (NTIC) ha revolucionado las posibilidades de integración de
las actividades logísticas permitiendo la transmisión de una gran cantidad de
datos en tiempo real y una visibilidad de 360 ° sobre la cadena de suministro.
La excelencia�logística se ha convertido en una poderosa fuente de di-

ferenciación competitiva. Las compañías ven la logística como algo más
que una simple fuente de reducción de costes y la identifican como una
fuente de mejora del producto o servicio ofrecido para crear una ventaja
competitiva: cumplimiento de los plazos de entrega, calidad de las en-
tregas, soporte posventa, procedimientos para atender reclamaciones,
etc.
1.2. El sistema logístico y sus subsistemas
El sistema logístico está formado por puntos de fabricación, de almacenamien-

to y de venta y un sistema de transporte y de tratamiento de la información
que esta red genera. Todos estos elementos se encuentran interrelacionados y
el objetivo de tales interrelaciones consiste en satisfacer la demanda al mínimo
coste posible y con la máxima calidad, es decir, de manera que se satisfagan
las necesidades de los clientes (condiciones de entrega como, por ejemplo, el
lugar, el tiempo, el estado de la mercancía, el servicio de posventa, etc.).
1.2.1. Subsistemas del sistema logístico
El sistema logístico lo forman tres subsistemas:
• El�subsistema�de�logística�de�aprovisionamiento: gestiona los procesos

cuya finalidad consiste en poner a disposición del subsistema productivo
las materias primas y los productos semielaborados. Para cumplir con es-
ta finalidad, es necesario realizar las siguientes tareas: prever las necesida-
des de la empresa en términos de cantidades y tiempo (pronóstico de de-
manda), buscar en el mercado los productos que las satisfagan, adquirirlos,
transportarlos, asegurarse de que son recibidos en las condiciones deman-
dadas, almacenarlos y gestionar la información.
• El�subsistema�de�logística�de�producción: gestiona las actividades rela-

cionadas con el proceso de transformación de unos recursos o materias
primas en bienes o servicios, y las actividades de adición de valor a bienes
y servicios durante su fabricación. Comprende actividades como la plani-
ficación de producción, la distribución en planta, la estandarización de
métodos y tiempos de procesos, el mantenimiento productivo total, etc.
• El�subsistema�de�logística�de�distribución: gestiona los productos desde

que salen del sistema productivo hasta que llegan a casa del cliente. Su ob-
jetivo principal consiste en conseguir sincronizar la demanda del mercado

y la fabricación para reducir los plazos de entrega y los stocks del distri-
buidor. La mejora del subsistema de distribución incluye la utilización de
herramientas integradas de planificación de la demanda, la distribución
y la fabricación, junto con el intento de flexibilizar al máximo las opera-
ciones de montaje y distribución. Comprende las mismas actividades que
el subsistema de logística de aprovisionamiento, pero para los productos
terminados (recibimiento, almacenamiento y transporte), y substituyendo
la función de compras por la función de servicio al cliente.
Figura 1. Esquema de subsistemas de la cadena logística
Fuente: elaboración propia.
Cada uno de estos subsistemas depende del otro y, sin embargo, inicialmente
operaban de forma inconexa, es decir, sin cooperación estrecha entre ellos.
Esto se traducía en tiempos largos de respuesta al cliente y gran volumen de
stocks a lo largo de la cadena logística, con el consiguiente coste. Esta activi-
dad fragmentada fue evolucionando hasta alcanzar cuotas de integración ca-
da vez mayores: primero fue la integración funcional, después la integración
interna (de los flujos de materiales dentro de la empresa, sin tener en cuenta
las relaciones con proveedores y clientes) y, finalmente, la integración externa
(teniendo en cuenta las relaciones con proveedores y clientes). Naciendo así
el concepto de logística integral.
Figura 2. Etapas de la logística
Fuente: elaboración propia a partir de Garay, A. E. (2014).
Logística inversa
La logística�integral se puede definir como la planificación, la organi-
zación y el control de todas las actividades relacionadas con la obten- La logística�inversa es aquel
segmento de la logística que
ción, el traslado y el almacenamiento de materiales y productos, desde integra todos los productos,
procesos o materias primas
la adquisición hasta el consumo, de forma que se consiga llegar al pun- que se incorporan nuevamen-
to de venta cuando el cliente lo requiera y al menor coste posible. Esta te a la cadena de valor, tenien-
do relación directa con la pre-
actividad se lleva a cabo a través de la organización y como un sistema servación del medio ambien-
te, por el manejo de desechos,
integrado, incluyendo además todo aquello referente a los flujos de in- específicamente de los proce-
sos productivos; sin embargo,
formación implicados. De hecho, se podría considerar incluso que va la logística inversa también in-
más allá del consumo, englobando también los aspectos de destrucción volucra otro aspecto como son
las devoluciones, acepción am-
y reciclaje o reutilización de los productos, lo que se conoce como lo- pliamente difundida en la ac-
tualidad debido al auge de las
gística inversa o ecologística. operaciones realizadas por In-
ternet (eCommerce).
Hoy en día la logística va unida al concepto de integración; es decir, a la vi-

sión global de las actividades tradicionales de aprovisionamiento, producción,
almacenamiento, transporte, distribución y reprocesos. Todas estas tareas han
pasado de tratarse separadamente a considerarse bajo una visión conjunta,
para realizarlas con la máxima eficacia y de la forma más económica posible.
Los avances tecnológicos han contribuido a implementar una logística integral

en el seno de las organizaciones y a instaurar una buena comunicación entre
departamentos, conectando los eslabones que conforman la cadena logística
con éxito.
1.3. Objetivos de la logística
Los objetivos de la logística pueden resumirse en tres. Unos, relacionados con

el cliente, otros hacen referencia a los competidores, y, por último, hay obje-
tivos que quieren alcanzarse dentro de la empresa misma.
1.3.1. Objetivos relacionados con el cliente: ECR
Cliente es todo aquel que recibe algo de un proveedor en cualquier

punto de la cadena de suministro y no necesariamente debe coincidir
con el cliente final. La logística debe crear valor al cliente. Crear valor
no es aumentar precio, aunque puede redundar en eIIo, sino hacer más
apetecible algo que se ofrece.
Ballou (2004) distingue cuatro tipos de valores que pueden crearse y aumen-
tarse relacionados con el cliente:
• Valor de forma. Es el valor inherente al producto y resultado de procesos

de transformación y de mejoramiento. Es el valor que se agrega en los
procesos de producción, mediante reformas, mejoras, adecuaciones, etc.
• Valor de tiempo. Se crea o se aumenta al reducir el tiempo transcurrido

entre demanda y entrega; es, en términos generales, la optimización del
lead time («tiempo de entrega»). Es eI valor de llegar a ser oportuno, de
estar en el momento correcto.
• Valor de lugar. Se genera por una ubicación privilegiada, por su acerca-

miento, por Ia calidad del canal utilizado y, aún, por su exhibición.
• Valor de posesión. Nace y crece gracias a las acciones de mercadeo, como la

publicidad o la exclusividad, o los beneficios del crédito, seguros, o capa-
citación, etc. Es también la distinción que supone la posesión de un bien.
La logística crea valor de tiempo y de lugar para el cliente, ya que para ello están
orientados los procesos de aprovisionamiento, almacenamiento y transporte.
1.3.2. Objetivos relacionados con la competencia
En la actividad comercial del siglo XXI, la apertura de mercados hacia una glo-
balización cada vez mayor y la separación geográfica de los centros de produc-
ción en relación con los mercados, hacen de la logística un componente ope-
racional apto para constituirse en una ventaja competitiva decisoria frente a
los competidores.
En un mercado abierto, el tiempo y el espacio, que es donde crea valor la logís-

tica, marcan la diferencia ante situaciones de productos y de precios similares.
Las posibilidades del transporte interoceánico, la especialización de los países
en determinadas industrias, el acercamiento producido por las comunicacio-
nes en red, la interculturización de las costumbres y modas, están producien-
do un ambiente económico mundial en donde tiempo y lugar definen quién
se impone en el mercado. Es decir, que Ia logística es el factor diferenciador
que da ventaja frente a la competencia.
1.3.3. Objetivos relacionados con Ia empresa
La identificación de todos los componentes logísticos en una empresa y su

unificación en una división, departamento o dependencia hacen posible:
• Conocer los costos totales de la logística y presupuestarlos.
• Crear índices para evaluar su comportamiento respecto a las ventas y res-

pecto a los demás costos empresariales.
• Justificar las inversiones en ese campo.
• Tomar decisiones administrativas para que Ia gestión de la cadena de su-

ministro colabore decisivamente en Ia maximización de la rentabilidad de
la organización.
1.4. Plan logístico
La logística ha sido una de las áreas de la gestión empresarial que ha evolucio-

nado más rápidamente a lo largo de estas últimas décadas. Para asegurar su
eficacia y eficiencia, debe ir acompañada de un plan logístico.
El plan�logístico establece la planificación estratégica general sobre có-

mo deben circular los productos por los canales de suministro, las ins-
talaciones de producción y los canales de distribución. El plan logísti-
co de una empresa debe analizar y determinar el conjunto de activida-
des que intervienen durante el proceso productivo, con el objetivo de
evitar la improvisación y optimizar todos los recursos necesarios, tanto
materiales como humanos, que se deberán destinar a la ejecución de
operaciones.
Con este fin el plan logístico se ocupa de diseñar, coordinar y gestionar las
siguientes cuestiones:
• Las políticas de compras y aprovisionamientos:

– Necesidades de compras y aprovisionamiento.

– Proceso de aprovisionamiento.
– Gestión de compras.
– Relación con proveedores.
– Control de calidad de suministro a lo largo de la cadena logística.
• El proceso de fabricación:
– Número, ubicación y enfoque de las plantas de fabricación.
– Necesidades de capacidad de maquinaria y mano de obra.
– Diseño de envases, embalajes y paletización.
• La gestión de los transportes:

– Transportes intercentros.
– Transporte desde las plantas de fabricación.
• El almacenamiento y el control de inventarios:

– Almacenamiento de materias primas.
– Almacenamiento de materiales y productos en las plantas de fabrica-
ción.
– Configuración de la red de almacenes centrales y regionales.
– Plataformas logísticas. Almacenes de tráfico o cross-docking.
– Control y gestión de inventarios.
• Política de suministro y servicio al cliente:

– Previsión de ventas.
– Gestión de pedidos.
– Reparto a los clientes.
– Necesidades de cada canal de distribución.
– Gestión de facturación.
– Nivel de servicio al cliente.
Básicamente, lo que se intenta cuando se elabora un plan logístico es

optimizar toda la cadena logística (aprovisionamiento-producción-dis-
tribución) de forma que se reduzcan las manipulaciones sobre los pro-
ductos y materiales y las distancias que estos deben recorrer, disminuir
los inventarios al mínimo y, en definitiva, simplificar y reducir al máxi-
mo el proceso logístico, de modo que sea más rápido, fácil y económico.
2. La logística como ventaja competitiva
El entorno actual se caracteriza por una fuerte competencia entre empresas y a

nivel cada vez más global. La evolución de los mercados ha hecho que cada día
sea más difícil para las compañías satisfacer las necesidades y exigencias de los
consumidores y usuarios de bienes y servicios producidos y comercializados
en este entorno global de la economía, las comunicaciones y los negocios.
2.1. ¿Qué es una ventaja competitiva?
Podemos considerar que una ventaja competitiva constituye...
...una posición de superioridad perdurable sobre los competidores por

lo que respecta a la preferencia del consumidor. Estas ventajas compe-
titivas son el resultado de la habilidad de la organización para diferen-
ciarse, a los ojos del cliente, de la competencia o del hecho de actuar
con un coste menor.
El problema estratégico fundamental es lograr un funcionamiento superior al

ofrecido por la competencia y al mismo tiempo ser eficiente con los costes.
Si un material específico no se encuentra disponible cuando se requiere para
la fabricación provoca una interrupción en la planta, resultando en un costo
significativo, posibles pérdidas de ventas e incluso la pérdida de un negocio
con un cliente importante. En casi todas las situaciones, el impacto costo/be-
neficio de un fallo logístico se relaciona directamente con el servicio al cliente.
Cuanto más significativo sea el impacto del fallo del servicio en los negocios
de un cliente, más grande será la prioridad de tener un desempeño logístico
libre de errores.
2.2. Cadena de valor empresarial
La cadena�de�valor�de�Porter (1987) es un modelo bastante útil a la hora de

hablar de ventajas competitivas. En efecto, es una herramienta que sirve para
analizar el escenario de la empresa desagregándola en aquellas funciones más
representativas a fin de identificar los espacios de oportunidad para generar
ventajas competitivas y también para reconocer aquellos espacios en los cuales
no hay generación de valor. Recibe el nombre de cadena en tanto que considera
a las principales funciones de una organización como los eslabones de una
cadena de actividades que van adicionando valor al producto conforme este
transita por cada una de ellas. Una ventaja competitiva se logra cuando una
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de manera
menos costosa y más diferenciada que sus competidores. La cadena de valor

de cualquier organización se compone de todas sus funciones generadoras de
valor añadido y por los márgenes de contribución de cada una de ellas.
Figura 3. La cadena de valor de Porter
Fuente: elaboración propia a partir de Porter (1987).
Este modelo distingue entre actividades primarias, que son las que están im-
plicadas directamente en la creación de valor añadido para el cliente final, las
cuales incluyen las funciones de logística interna o entrada de factores, pro-
ducción u operaciones, logística externa o distribución, marketing y ventas, y
prestación de servicios posventa, y las actividades de apoyo o auxiliares, cu-
ya misión es servir de soporte para las actividades primarias, garantizando el
normal funcionamiento de la empresa. Todas las actividades de apoyo pueden
sostener a todas y cada una de las actividades primarias. Así, dentro de este
grupo se encuentra el desarrollo tecnológico, la gestión de recursos humanos,
las infraestructuras y los servicios generales. Cada empresa tendrá su cadena de
valor diferente según sea su sector y de acuerdo con las actividades que realice.
Estas categorías de actividades pueden variar en función del sector industrial

al que pertenezca la empresa y de su estrategia. Por ejemplo, para un distribui-
dor, la logística externa será, probablemente, la actividad primaria más crítica,
mientras que, para un minorista, en cambio, la logística externa puede casi no
existir y ser las operaciones la actividad vital.
Partiendo de la concepción de Michael Porter sobre las ventajas competitivas

que deben generar las empresas para diferenciarse de sus competidores y para
mantener los clientes, se concibe la logística como una actividad que genera
valor al producto, en términos de oportunidad y reducción de costes.
Es preciso añadir que la empresa es algo más que la suma de sus actividades, ya
que estas deben estar conectadas mediante enlaces o eslabones. En cada esla-
bón se agrega una parte del valor asociado al producto o servicio final obteni-
do por la empresa que, en términos competitivos, es la cantidad que los clien-
tes están dispuestos a pagar por el mismo. La diferencia entre el valor agrega-
do y el coste de las distintas actividades generará un margen o beneficio. La
cuidadosa gestión de estos enlaces o eslabones puede ser una decisiva fuente
de ventaja competitiva. Adquirir esta ventaja exige que la cadena de valor se
gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas (Por-

ter, 1991). Además, una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la
optimización o coordinación de estos enlaces en el exterior.
3. Logística y gestión de la cadena de suministro
Comúnmente se suelen confundir los términos de logística y gestión de la cade-

na de suministro. Dado que la logística tiene que ver con la administración del
flujo de producto a través de todas las empresas que forman parte de la cadena
de suministro, es posible que se genere esta confusión. Esta doble interpreta-
ción también puede haber llevado a que a veces se considere la logística como
la que gestiona los flujos dentro de la empresa y la gestión de la cadena de
suministro (SCM, Supply Chain Management), a la gestión de estos flujos entre
las empresas que forman parte de la cadena de suministro.
Sin embargo, la logística «a secas» implementada adecuadamente es la parte

de la gestión de la cadena de suministro que controla el flujo de materiales con
el objetivo de satisfacer las necesidades de consumo, de la forma más eficiente
posible. Es decir, la logística es una actividad empresarial que tiene por objeto
gestionar las actividades de movimientos de materiales dentro de la cadena
de suministro.
Mientras que:
La gestión�de�la�cadena�de�suministro,�SCM o Supply Chain Manage-

ment, se entiende como la integración y coordinación entre todas las
empresas del canal de suministro (proveedores, fabricantes, distribuido-
res, operadores logísticos, clientes...), así como la planificación y gestión
de todas las actividades necesarias para poner el producto a disposición
del cliente.
Por tanto, la logística es una parte de la gestión de la cadena de suministro.

Sin embargo, esta última tiene mayor alcance y además se proyecta como un
modelo integrador de negocios, tanto a nivel de la propia empresa como fuera
de ella.
La gestión de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés) se ha

convertido en una herramienta valiosa para garantizar la ventaja competitiva
y mejorar el desempeño de la organización, dado que la competencia ya no se
da entre las organizaciones, sino entre las cadenas de suministro.
En la siguiente figura se muestran los flujos existentes a lo largo de la cade-

na de suministro, tanto de información como materiales y financieros, ascen-
dentes y descendentes. Para una adecuada gestión de la cadena de suministro
es necesario que estos flujos fluyan por toda la cadena, tanto en un sentido
como en otro.
Figura 4. Sistema integrado de la cadena de suministro
La gestión de la cadena de suministro incorpora las ventajas de traspasar los

límites de la empresa y llevar a cabo actuaciones encaminadas a una mejor
coordinación de los flujos con el resto de las empresas implicadas en el proceso
logístico. Sin embargo, no es una tarea fácil, ya que implica una orientación
estratégica entre todos los eslabones de la cadena. Las decisiones que se toman
en cualquier eslabón de la cadena de suministro tienen un impacto en los
demás eslabones que componen la cadena.
Existen cuatro factores que dificultan una optimización global de la cadena

de suministro:
• Diferentes�objetivos: es probable que los distintos actores de la cadena de

suministro tengan objetivos distintos de compras y ventas. Por ejemplo,
los proveedores quieren abastecer en volúmenes estables; en cambio, las
empresas productoras deben abastecer a los clientes con distintas necesi-
dades de volumen y variedad de producto.
• Sistema�dinámico: la cadena de suministro evoluciona con el tiempo, las

relaciones cliente–proveedor cambian, los clientes varían sus preferencias,
los sistemas productivos se modifican, mejora la tecnología, las necesida-
des son distintas y el contexto económico en el que se establecen las rela-
ciones comerciales de la cadena se renueva constantemente.
• Red�compleja: las empresas que forman parte de la cadena de suministro

están distribuidas por todo el planeta. Con la globalización es frecuente
que cada país o región se especialice en un área, lo que hace que las cade-
nas tengan sus eslabones dispersos en distintos territorios, lo que a su vez
genera una red física y culturalmente distante.
• Variaciones�en�el�tiempo: aun cuando la demanda sea conocida, su pro-

ceso de planificación tiene costes y parámetros que varían en el tiempo.
Estas variaciones dificultan la estrategia de minimizar los costes totales
manteniendo el nivel de servicio.
Uno de los principales objetivos de la gestión de la cadena de suministro es

reducir o eliminar los almacenamientos intermedios de inventario que exis-
ten entre las organizaciones en una cadena mediante el intercambio de infor-
mación sobre la demanda y los niveles de existencias actuales (Christopher,
2016). Este enfoque se realiza con el propósito de brindar mayor servicio y me-
jor calidad del producto a los clientes. Es decir, una buena práctica de gestión
de la cadena de suministro consiste en empezar desde el usuario final (clien-
te) y regresar hasta el aprovisionamiento de los materiales para la producción
(sentido inverso de la cadena).
Este concepto de integración de todas las actividades logísticas a lo largo del

canal no es realmente nuevo, ya en la década de los años ochenta se hablaba
de la necesidad de integrar las actividades logísticas en una logística integral.
Sin embargo, la diferencia radica en que en la actualidad se dispone de las
tecnologías de la información y la comunicación necesarias para poder realizar
dicha integración de forma efectiva y ágil.
Durante la última década del siglo XX, la estrategia y la estructura de las cade- Nota
nas de suministro comenzaron a cambiar de manera radical. Las disposiciones
Internet proporciona un siste-
tradicionales de dichas cadenas evolucionaron a una práctica con verdadera ma de información que puede
colaboración gracias al rápido avance de los ordenadores y la tecnología para reemplazar la tradicional co-
municación uno a uno, uno a
transferir información. La posibilidad de conectividad por medio de Internet varios o varios a uno median-
te una conectividad varios a
sirvió para facilitar esta nueva visión. varios basada en la web. Exis-
te el potencial para que todas
las empresas que participan en
Ya en el siglo XXI, las Nuevas Tecnologías de la Información (NTIC) se han una cadena de suministro ten-
gan acceso al mismo tiempo a
convertido en potentes herramientas para elevar los procesos logísticos a la la misma información estraté-
gica y operativa.
categoría de colaborativos, evolucionando así la logística integral hacia una
logística colaborativa, donde se elaboran estrategias enfocadas a ofrecer solu-
ciones efectivas a los problemas de negocio que afectan a todos y cada uno de
los integrantes de la cadena de suministro.
Ejemplo
Los códigos de barras tan habituales hoy en día son un ejemplo de la captura de infor-
mación y de aumento de productividad del personal. En esta misma línea, se han desa-
rrollado los códigos QR, que funcionan de manera similar, pero permitiendo almacenar
mucha más información en cada etiqueta y, también, la tecnología RFID, que permite leer
las etiquetas por radiofrecuencia, sin una línea de visión directa y en cantidades masivas.
Figura 5. Código QR
Además de la captura local de información, su intercambio entre los distintos

actores de la cadena a través de la conexión directa entre sus sistemas infor-
máticos ha permitido mejorar las previsiones, agilizar la toma de decisiones y
optimizar el uso de los activos actuales como almacenes o elementos de trans-
porte, lo que ha aumentado la capacidad con los mismos recursos y ha reduci-
do los plazos. La capacidad para medir y controlar lo que sucede en la cadena
de suministro aumenta y, a su vez, también lo hace la capacidad de desarrollo
de sistemas de mejora. El desarrollo de dispositivos, sensores, códigos QR, sis-
temas de trazabilidad, gestión de rutas y flotas, indicadores de desempeño, en-
tre otras, son herramientas fundamentales en los procesos logísticos actuales.
La cadena de suministro debe ser:
• Rentable�y�especializada: se deben buscar ahorros sostenibles en el lar-

go plazo, así como procurar que cada eslabón de la cadena sea robusto y
rentable.
• Sensible�a�los�cambios�que�ocurren�en�el�mercado: debe saber adaptar-

se rápidamente a esos cambios, buscando en todo momento satisfacer de
manera constante las necesidades que los consumidores demandan.
• Visible: se debe conocer en todo momento lo que ocurre dentro de sus

procesos.
• Integrada: buscar sinergias uniendo en un solo concepto de eficiencia el

desempeño total de la cadena de suministro, no tratar los distintos esla-
bones de manera aislada sino integrarlos y buscar el aseguramiento y la
precisión en todos los procesos.
• Facilitadora: debe ayudar a todos los actores a tomar decisiones y que

puedan cumplir con el desempeño y los objetivos previstos.
• Sostenible: hoy en día el cambio climático y la racionalización de recursos

naturales es una cuestión de carácter mundial.
En definitiva, debe proporcionar ventajas competitivas que diferencien la or-

ganización de sus competidores.
4. Retos actuales y futuros de la logística y de la

cadena de suministro
En medio de esta revolución tecnológica, no dejan de acontecer hechos sani-

tarios, políticos, económicos, etc., que alteran la vida cotidiana a nivel mun-
dial provocando disrupciones en las cadenas de suministro que ponen de re-
lieve la necesidad de replantear el modelo logístico actual y cómo han sido
concebidas hasta ahora dichas cadenas de suministro.
La crisis sanitaria provocada por la COVID-19 y la recuperación postpande- El transporte marítimo

mia, la guerra comercial entre China y Estados Unidos, los compromisos de
En octubre de 2019, el precio
descarbonización para alcanzar la neutralidad climática en 2050 o la guerra de un contenedor que viaja-
entre Rusia y Ucrania, han provocado un incremento de precios en la logística ba de Asia a la zona del Medi-
terráneo era de 1.434 dólares
y el transporte que, sumado al precio de la huella de carbono, va a tener como (1.231 euros), pero en 2020
pasó a ser de 2.301, y en 2021
consecuencia un aumento sustancial de los costes logísticos de las empresas. el precio pasó a ser de 13.126
dólares (11.269 euros), unas
diez veces más.
Si a todo esto le sumamos que la actividad logística y las cadenas de suministro
llevan ya tiempo tensionadas por la digitalización de la economía y los cam-
bios en el modelo de consumo de los ciudadanos, estos hechos no han hecho
más que enfatizar esta necesidad de nuevas ideas y de replanteamientos en los
sistemas logísticos y en las cadenas de suministro actuales que permitan afron-
tar los obstáculos cada vez más frecuentes a los que se enfrenta la sociedad.
A modo de conclusión de este módulo introductorio a la logística se ha con-

siderado interesante presentar algunas de las tendencias y retos a las que ya
se está enfrentando –y seguirá haciendo en los próximos años– el modelo lo-
gístico actual.
4.1. Garantía y proximidad de la red de suministro
En las últimas décadas las cadenas de suministro por la masiva globalización, la

búsqueda de suministros en todo el mundo y la configuración de redes de su-
ministros cada vez más complejas. Esto ha dado a las empresas ventajas com-
petitivas por la reducción en los costes de fabricación al beneficiarse de los re-
cursos, habilidades y talentos que cada parte del mundo tiene para ofrecer (su-
ministros, fabricación, diseño), pero también ha creado una interdependencia
global muy elevada.
La razón original para el abastecimiento y la deslocalización a mercados de Nota

bajo coste laboral y luego enviar a los mercados de consumo, tenía mucho
La pandemia global ejerció
sentido antes de la automatización y digitalización de procesos y también an- una presión sobre las cade-
tes de la necesidad de una «cadena de suministro verde». Con el aumento de la nas de suministro nunca vista
y posteriormente también lo
fabricación totalmente automatizada, el coste de la mano de obra se convierte hicieron acontecimientos co-
mo la crisis provocada por el
en una preocupación menor; son otros factores como el coste de la energía, bloqueo del canal de Suez o la
guerra entre Rusia y Ucrania.
los impuestos, la facilidad para hacer negocios, garantizar el abastecimiento,
la estabilidad fiscal y similares, los que se vuelven fundamentales en las deci-
siones de localización.
La logística de proximidad permite no solo reducir la dependencia logística,

sino también ahorrar en costes de transporte, reducir tiempos de entrega y en
emisiones de gases contaminantes. No obstante, para llegar a esta relocaliza-
ción serán necesarias inversiones por parte de la Administración para conse-
guir que la fabricación, en territorios cercanos, sea más o por lo menos igual de
atractiva que la fabricación en lugares remotos; así como fomentar la forma-
ción de profesionales en el campo logístico que permita encontrar el talento
y las habilidades logísticas necesarias en lugares más cercanos.
4.2. Omnicanalidad
Cada vez más, los consumidores finales utilizan múltiples canales en su bús-
queda de productos, desde la tradicional tienda a pie de calle hasta el comer-
cio electrónico. Sin embargo, la omnicanalidad no es únicamente la oferta de
productos empleando distintos canales. La clave de la omnicanalidad está en
ofrecer al cliente una experiencia integrada y consistente, sin importar desde
qué canal accede. Un cliente podría, por ejemplo, informase por Internet, ir
a ver el producto a la tienda, llamar al servicio de atención al cliente por telé-
fono y hacer la compra virtualmente para recogerla en coche.
Ejemplo
El Corte Inglés ha diseñado un sistema de manos libres que permite a los usuarios utilizar
su aplicación en los establecimientos, donde el cliente puede ver, informarse y adquirir
los productos sin tener que cargarlos. La herramienta utiliza un lector de códigos QR para
detectar el producto y añadirlo a la cesta en línea para su posterior envío a domicilio o
recogida en el mismo centro comercial. Incluso permite registrar el vehículo en la apli-
cación para entrar y salir del centro comercial en coche sin necesidad de coger el tique
a la entrada y pagar a la salida.
La omnicanalidad requiere por tanto velocidad y flexibilidad en los diferen-

tes procesos y, en consecuencia, visibilidad y conectividad. Garantizar todos
estos aspectos y, al mismo tiempo, ser rentable se ha convertido en un reto
mayúsculo de las cadenas de suministro.
4.3. Seguridad del producto y del cliente
Para garantizar la seguridad del producto surge el concepto de trazabilidad de

la cadena de suministro. La trazabilidad se basa en el registro de las huellas que
deja un producto mientras transita por la cadena antes de llegar al consumidor
final. Esta trazabilidad es obligatoria en algunas industrias, como la alimenta-

ria o la farmacéutica, garantizando que los productos llegan al consumidor en
perfecto estado y, lo más importante, resulta imprescindible para retirar del
mercado productos con algún defecto. En concreto es fundamental en este
proceso identificar tres aspectos básicos:
• El origen de los componentes del producto.

• El conjunto de procesos que se han aplicado a estos componentes.
• La localización constante del producto.
El avance en las nuevas tecnologías es básico para poder garantizar esta traza-
bilidad a lo largo de la cadena de suministro: los códigos de barras, los códigos
QR, la identificación por radiofrecuencia (RFID) o el blockchain son tecnologías
que permiten trazar correctamente los productos a lo largo de la cadena de
suministro, así como anticiparse a los posibles problemas que puedan surgir.
Pero, además, el uso intensivo de la tecnología en la gestión logística requerirá

de un incremento de la seguridad ante posibles ciberataques que pongan en
riesgo los datos personales de los consumidores. Por ello, será necesario prote-
ger la integridad, la confidencialidad y la disponibilidad de los datos, median-
te soluciones de seguridad basadas en inteligencia artificial (IA), criptografía
cuántica o blockchain.
4.4. Sostenibilidad y responsabilidad social corporativa
Hace algunas décadas, la responsabilidad a la hora de exigir productos justos Responsabilidad social
y medioambientalmente sostenibles recaía exclusivamente sobre las decisio- corporativa (RSC)
nes de compra del consumidor. En la actualidad, la empresa es la que debe La responsabilidad�social�cor-

asegurar que sus productos guardan equilibrio entre un modelo de fabricación porativa�(RSC) responde al
conjunto de acciones y deci-
eficaz y eficiente y un modelo de sostenibilidad desde el punto de vista social siones que ofrece cada orga-
nización concreta ante las de-
y medioambiental (RSC). mandas y exigencias de sus co-
rrespondientes grupos de inte-
rés (proveedores, clientes, em-
Una de las principales características que define al sector de la logística y el pleados, público en general,
etc.), relacionadas con la acti-
transporte es su implicación en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) vidad de la empresa, sus cos-
tes sociales y la ampliación de
en la Agenda 2030 de Naciones Unidas. El transporte de mercancías genera sus objetivos en relación con
una gran cantidad de emisiones de gases contaminantes. Por eso, la logística su función social.
verde o logística ambiental está cobrando en los últimos años cada vez mayor
relevancia.
Algunos de los aspectos más relevantes de la gestión para una logística soste-
nible son:
• Compartir activos logísticos (camiones, contenedores, etc.). Esto permitirá

reducir o eliminar el número de viajes con poca carga o incluso vacíos,
que es un gran problema de la logística en la actualidad y, por lo tanto,
reducir emisiones y rentabilizar los procesos.
• El packaging sostenible. Equilibrar la funcionalidad y sostenibilidad en el

packaging está siendo un reto para las empresas del sector.
• El uso de software especializado para optimizar rutas de transporte que re-

duzcan el consumo de combustible mediante la obtención y el tratamien-
to en tiempo real del estado de carreteras, de tráfico y de las condiciones
climatológicas.
• La sustitución de la cadena de suministro lineal por la cadena de suminis-

tro circular que enfoque el diseño de los productos para que al final de su
vida útil se mantengan en el nivel más alto posible de creación de valor
para su reaprovechamiento.
• El uso de vehículos menos contaminantes y opciones de recogida más sos-

tenibles para afrontar los problemas asociados a la última milla logística
en la distribución urbana.
4.5. Distribución urbana de mercancías y logística de última

milla
Según Naciones Unidas (2018), el 58 % de la población mundial vive en zonas

urbanas, y esta cifra seguirá en aumento hasta alcanzar el 68 % en 2050. Esto
significa que más de la mitad de la población mundial reside en grandes urbes
y la tendencia es que siga creciendo de forma exponencial. La necesidad de
lograr que estas zonas sean lo más saludables y habitables posible debería ser
un punto prioritario en la agenda de cualquier gobierno.
La logística de última milla, entendida como el transporte final que se realiza

en la cadena de suministro para la entrega del producto al cliente final, ha
tenido un fuerte impacto en el aumento de la contaminación, el deterioro de
la calidad de vida en las ciudades y ha provocado una mayor congestión a la
hora de circular por estas zonas.
Sin embrago, la logística urbana y la logística de última milla derivada del

comercio electrónico han resultado vitales para la continuidad operativa de
las actividades urbanas durante los periodos de confinamiento al favorecer la
distribución de alimentos y bienes necesarios para estos largos periodos a los
que ha estado sometida buena parte de la población.
El e-commerce es una tendencia que ha venido para quedarse. Si en los últimos Nota
años el e-commerce estaba creciendo en torno al 20 % anual en España, la pan-
Solo en España, aproximada-
demia provocó un aumento del 30 %. Si a esto le sumamos la congestión po- mente, se entregan de me-
blacional de las grandes urbes, convierten el modelo actual de logística dentro dia al día 1,5 millones de pa-
quetes, lo que supone que un
de las ciudades en algo insostenible. El incremento de vehículos (furgonetas, 20 % del tráfico en las ciuda-
des está provocado por esta
motocicletas, etc.) que operan en las ciudades derivados del e-commerce, se ha distribución urbana de mer-
cancías (Deloitte, 2020).
convertido en una fuente de preocupaciones para los responsables políticos.
La congestión, la dificultad para estacionar y la contaminación de tipo am-
biental y acústico son cada vez más patentes y conviene tomar medidas.
4.6. Flexibilidad
En un mundo con constantes cambios y con un crecimiento de la población

concentrada, especialmente, en las grandes ciudades, las cadenas logísticas del
futuro deberán cumplir con los requisitos de los consumidores en múltiples
localizaciones, utilizando múltiples métodos de transporte en diferentes mo-
mentos, siendo, por lo tanto, necesaria una cadena de suministro flexible que
pueda adaptarse fácilmente a circunstancias inesperadas. Además, con su fle-
xibilidad deberá garantizar la rapidez del servicio y reducir el riesgo de retra-
sos, combinando métodos de transporte alternativos con los tradicionales.
Bibliografía
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Bowersox, D. J. et al. (2006). Supply Chain Logistics Management. 2.ª ed. Nueva York, NY:
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Castán-Farrero, J.; Cabañero-Pisa, C.; Nuñez-Carballosa, A. (2007). La logística en la

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Christopher, M. (2016). Logistics & supply chain management. Reino Unido: Pearson.
Deloitte. (2020). «Last Mile Logistics. Challenges and solutions in Spain» [en línea]. Dispo-
nible en: https://www2.deloitte.com/content/dam/deloitte/es/documents/operaciones/de-
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Garay, A. E. (2014). Logística: conocimientos, habilidades y actitudes. Córdoba: El Cid Editor.
Porter, M. E. (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

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Porter, M. E. (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Barcelona: Plaza&Janes.
Viu-Roig, M.; Castillo, C. (2022). «Evolución de la logística: pasado, presente y futuro».

Oikonomics, 17. Revista de los estudios de Economía y Empresa (UOC). ISSN 2339-9546.

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Introducción a la

Marta Viu Roig

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 2 horas

Marta Viu Roig

Licenciada en Ciencias Económicas

Primera edición: septiembre 2022

2. La logística como ventaja competitiva........................................ 15

3. Logística y gestión de la cadena de suministro......................... 18

4. Retos actuales y futuros de la logística y de la cadena de

El objetivo del presente módulo es explicar la evolución de la función logística

Vivimos una época donde la digitalización aumenta a un ritmo frenético, lo

En este contexto cambiante, el conocimiento, las capacidades, las habilidades

La función logística a nivel empresarial ha evolucionado enormemente des-

1.1. Evolución del concepto de logística

La logística ha existido desde el origen de los tiempos: cuando nuestros ante-

Su potencial empresarial no fue identificado hasta la década de los cincuenta

El estudio y la práctica de la distribución física y la logística en términos em-

da en Japón consistente en producir solamente lo necesario y en el momento

A principios de los ochenta, la función logística empieza a ser considerada co-

En 1986, El CLM (Council of Logistics Management) definió la logística como

[…] el proceso de planificación, implementación y control de manera eficiente y efectiva

El proceso que consiste en gestionar estratégicamente la obtención, el

En el siglo XXI, el desarrollo del comercio internacional en la gestión de la

En la actualidad, la explosión de las nuevas tecnologías de la información y

La excelencia�logística se ha convertido en una poderosa fuente de di-

1.2. El sistema logístico y sus subsistemas

El sistema logístico está formado por puntos de fabricación, de almacenamien-

1.2.1. Subsistemas del sistema logístico

El sistema logístico lo forman tres subsistemas:

• El�subsistema�de�logística�de�aprovisionamiento: gestiona los procesos

• El�subsistema�de�logística�de�producción: gestiona las actividades rela-

• El�subsistema�de�logística�de�distribución: gestiona los productos desde

jetivo principal consiste en conseguir sincronizar la demanda del mercado

Figura 1. Esquema de subsistemas de la cadena logística

Fuente: elaboración propia.

Figura 2. Etapas de la logística

Fuente: elaboración propia a partir de Garay, A. E. (2014).

Hoy en día la logística va unida al concepto de integración; es decir, a la vi-

Los avances tecnológicos han contribuido a implementar una logística integral

1.3. Objetivos de la logística

Los objetivos de la logística pueden resumirse en tres. Unos, relacionados con

1.3.1. Objetivos relacionados con el cliente: ECR

Cliente es todo aquel que recibe algo de un proveedor en cualquier

• Valor de forma. Es el valor inherente al producto y resultado de procesos

• Valor de tiempo. Se crea o se aumenta al reducir el tiempo transcurrido

• Valor de lugar. Se genera por una ubicación privilegiada, por su acerca-

• Valor de posesión. Nace y crece gracias a las acciones de mercadeo, como la

1.3.2. Objetivos relacionados con la competencia

En un mercado abierto, el tiempo y el espacio, que es donde crea valor la logís-

1.3.3. Objetivos relacionados con Ia empresa

La identiﬁcación de todos los componentes logísticos en una empresa y su

• Conocer los costos totales de la logística y presupuestarlos.

• Crear índices para evaluar su comportamiento respecto a las ventas y res-

• Justiﬁcar las inversiones en ese campo.

• Tomar decisiones administrativas para que Ia gestión de la cadena de su-

1.4. Plan logístico

La logística ha sido una de las áreas de la gestión empresarial que ha evolucio-

El plan�logístico establece la planificación estratégica general sobre có-

• Las políticas de compras y aprovisionamientos:

– Necesidades de compras y aprovisionamiento.

• La gestión de los transportes:

• El almacenamiento y el control de inventarios: