RESUMEN

ORGANIZACIÓN SCHEIN

Organización formal:

Primer idea basica de organización: esfuerzo coordinado para la ayuda mutua

Segunda idea básica de organización: lograr objetivos comunes a través de la coordinación de

actividades

Tercer idea basica de org: división del trabajo. Los objetivos en comun se pueden lograr mas
facilmebte si cada persona hace algo diferente pero en forma coordinada, atada a la
diferenciación de funciones que distintos miembros de la org realizan

Cuarto: función integradora, asegurar que todos los elementos busquen los mismos objetivos
comunes.  ej: jerarquia de autoridad, sistema de subg o indiv que asegure la coord entre las
partes, guiando, linmitando, controlando informando y dirigiendo las actividades de cada una de
las partes

Coordinación de actividades, y no de gente

Org social: patrones de coordinacion que surgen implicitamente de la coord humana sin que
implique coordinacion racional alguna para el logro de objetivos comunes explicitos

Org informal: patrones de coordinacion que surgen entre los miembros de una organización
formal y que no estan estipulados en el manual de roles y actividades, ej. chusmear, almorzar con
otros

Dimensiones de una organicacion

D jerarquica  niveles como aparecen en el organigrama (niv jerarquicos y areas funcionales)

D funcional  diferentes tipos de trabajo que se tienen que realizar

Dimensión de centralidad  como cada persona se acerca o aleja de la columna vertebral, uno no
solo tiene algo determinado que hacer y un nivel jerarquico y estatus formal, uno puede variar en
la medida en que le den confianza y le permitan tener algo que ver con la toma de decisiones
importantes, aun no teniendo la jerarquia

Organización surge de una idea de una o varias eprsonas, el problema primordial: proceso por el
cual la idea se transforma en un manual de las actividades que las personas van a realizar.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 

Para García (2008), el pensamiento estratégico comporta la creación de una representación del
futuro, una afirmación de ese futuro que se quiere crear, una voluntad de allegar los medios
necesarios para llevar a cabo las acciones estratégicas que permitirán la realización de ese futuro.

el pensamiento estratégico es un sueño que permite visionar hacia donde se quiere llevar a la
empresa, este sueño le permite a sus directivas plantear interrogantes como ¿Dónde estaba la
empresa ayer?, ¿Dónde está la empresa hoy?, ¿Hacia dónde se quiere llevar a la empresa
mañana?, ¿Cómo se hará para conseguirlo?, ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la
empresa?, ¿Cuáles son sus amenazas y oportunidades?; luego entonces, la forma de cómo hacer
realidad ese mañana es lo que se denomina la planificación estratégica.

el pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias

elementos fundamentales del pensamiento estratégico que deben existir en las organizaciones se
destacan los valores como cimiento organizacional, la visión de futuro como mirada de largo
plazo, la misión institucional, las estrategias organizacional como una forma de competencia, y
los objetivos estratégicos como atractores para lograr la visión de la organización,

valores: elementos que establecen principios de comportamiento de las personas que laboran en
una organización, y estos deberían ser cualquier elemento que se considere de vital importancia
para lograr cambios importantes y duraderos dentro de la organización

vision: visión es necesariamente un objetivo a largo plazo, pues conlleva al establecimiento de

metas hacia un horizonte lejano que empuja a las personas a lograr más de lo que actualmente
están logrando. Establecer una Visión, requiere de unos principios básicos como son proveer una
dirección clara y evitar ambigüedades debe integrar todos los sistemas de la organización. La
visión debe ser desafiante pero no imposible

misión: misión institucional según Seijo & Ávila (2009), es la enunciación de los propósitos y
valores de una organización que la distingue de otras organizaciones, la razón de ser de la
empresa, una explicación atemporal de la identidad del equipo, la misión no es un objetivo a
cumplir.

Estrategia gerencial: la estrategia empresarial permite establecer los objetivos de la empresa y

los cursos de acción fundamentales de acuerdo a las características del entorno competitivo y de
las condiciones concretas actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr que esta última se
inserte en el medio socioeconómico al cual pertenece. sin estrategia no existe dirección
establecida a seguir, ningún mapa a consultar

los objetivos estratégicos se convierten en un conjunto articulado de grandes logros que

representan los atractores para lograr la visión a través de un posicionamiento deseado.

ESCENA:
CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO NAPOLI 

 LOS VALORES ES UN NIVEL INTERMEDIO

 LAS PRESUNCIONES BÁSICAS SUBYACENTES

 SIEMPRE SE HIZO ASÍ, VALOR SUPREMO

Schein: nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de
una organización y que definen su visión y la de su entorno

 El todo es más que la suma de las partes, está históricamente determinada, esta construida
socialmente y es estable, difícil de cambiar

Papel de los lideres en la cultura organizacional

Los modelos de resolución de problemas propuestos por el lider cumplirán las funciones de
reducir la ansiedad y determinar el modo de sobrevivir (problemas de adaptación externa), asi
como la estructura de las relaciones de los miembros del grupo (prob integr interna)

Mecanismos primarios

Aquello que los lideres atienden, miden y controlan

 Todo lo que es tratado de modo sistemático, que es objeto de interés, que es

recompensado, asi como las observaciones e interrogantes recurrentes en relación a un
tema son los medios que los lideres usan para transmitir sus pensamientos y principales
preocupaciones

Recompensas y jerarquías

Transmisión de valores y presunciones a traves de promociones, estimaciones de rendimiento y

castigo
Mecanismos secundarios

Estructural formal de la organización, división de responsabilidades, procesos de toma de

decisiones, lugares de autoridad, los canales de comunicación se sustentan en los supuestos y
actitudes de los líderes que en un análisis real y objetivo de la situación

Procedimientos organizacionales, rutinas diarias, semanales, mensuales, anuales, informes,

registros, elaboración de presupuestos y planes, al ser previsibles reducen la ambigüedad y la
ansiedad

Declaraciones formales: manifestación explícita de los valores y presunciones primordiales que

todos los miembros de la organización deben tener presentes, aquellas cuestiones que el líder
considera conveniente declarar públicamente

Liderazgo y cambio cultural

El liderazgo se asocia a la formación, evolución, transformación y destrucción de las culturas

organizacionales

El grupo reemplaza las presunciones dominantes por otras nuevas, garantizar la supervivencia de
la organización ante los cambios del entorno

MOORHEAD DISTINTO ENFOQUE 

Cultura de la organización: el patron de supuestos básicos que un grupo determinado inventa,

descubre o desarrolla al aprender a manejar sus problemas de adaptación externa e integración
interna Schein 1985 en Moorhead

Clima de la organización: percepciones individuales, patrones recurrentes de conducta, actitudes

y sentimientos que caracterizan la vida en la organización. Situaciones actuales en una
organización y los vinculos entre los grupos de trabajo los empleados y el desempeño laboral
Para sacar provecho de un sistema cultural existente los gerentes deben estar totalmente
conscientes de los valores de la cultura y de las conductas o acciones que esos valores respaldan

Manejo de simbolos: la cultura de la organización se entiende y comunica mediante el uso de

historias y otros medios simbolicos. Tratar de sustituir las historias y los mitos que apoyan los
valores culturales por otras que respalden los nuevos. Las opiniones de los empleados no son
importantes vs pedir a un subordinado que se prepare para encabezar la discusión en una junta

ESCENA:
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL 

 PRIORIDADES

 ALGO NO ERA IMPORTANTE Y AHORA SI

 PERCIBIR LO QUE PASA EN EL ENTORNO, NO SON LAS MISMAS

CARACTERISTICAS, ATENDER A LAS NUEVAS CARACTERISTICAS

 INCORPORAR LA INFO, ENVIARLA A SECTORES CORRESPONDIENTES…

 HACER UN DIAGNÓSTICO DESDE LA TEORÍA  COMO ME LO IMAGINO

Efectividad  términos sistémicos

Todo sistema tiene multiples funciones y existe en un medio impredecible

La efectividad del sistema se defino como su capacidad para sobrevivir, adaptarse mantenerse y
crecer sin importar las funciones que desempeñe

Tres criterios para determinar la salud organizacional:

Adaptabilidad  resolver problemas y reaccionar con flexibilidad a las exigencias cambiantes

del medio

Sentido de identidad  conocimiento y visión

 que es? Que fin persigue? Que hace?

¿los miembros entienden y comparten estos fines que tiene la org?

¿en que medida cómo la org se percibe a sí misma coincide con la percepción de otros sobre ella?

Capacidad para ver la realidad  habilidad para buscar, percibir e interpretar correctamente
las propiedades reales del medio, aquellas importantes para el funcionamiento de la organización
Integración  integración entre las partes de la organización

adaptabilidad organizacional

ciclo de adaptación

 secuencia de procesos

 comienza con un cambio en algún aspecto del medio interno o externo de la organización

 termina con un equilibrio más adaptable y dinámico para confrontar un cambio

tiene etapas…

percepción de un cambio en el medio interno o externo

entrega de info pertinente sobre el cambio a aquellas partes de la organización que

pueden hacer algo para ese cambio: comprensión del alcance de las implicaciones de esa
info

cambio en los procesos de producción o conversión de la organización (de acuerdo a

la información obtenida) a medida que se reducen o se manejan efectos indeseables en
otros sistemas relacionados y se estabiliza el cambio

exportación de nuevos productos y servicios más acordes con los cambios percibidos en
el medio

seguimiento del éxito que el cambio haya tenido, en virtud de la exploración adicional
que se haga para determinar el estado del medio externo y el grado de integracion del
medio interno

“cambiar sin destruirse a sí misma”

problemas y peligros del ciclo de adaptación…

1. falla organizacional en no detectar los cambios que se operan en el medio o percibirlos

equivocadamente

2. falla de transmisión de info pertinente a aquellas partes de la organización que pueden

hacer algo al respecto.

 lograr que la info llegue y se entiende requiere un programa largo para influir en las actitudes,
ideas y procedimientos de trabajo y debe estar basado en un modelo de cambio realista

dificultad de llevarle info al sistema ha obligado a la organización a usar consultores externos o

investigadores para transmitir info y servir como “agentes de cambio”

 reidentificación del problema y transmisión a otras partes del sistema

3. no reconocer que los cambios son necesarios y la resistencia profunda al cambio  no

permite influencia en los sistemas de conversión y producción para que haga los cambios
necesarios

4. una vez que los cambios se han operado dentro de la organización sigue quedando el
problema de exportar los nuevos resultados

Teoria del cambio planificado

Etapa 1: Descongelamiento: creación de una motivación para cambiar

Mecanismo 1: conducta o actitud ya formada se tiene que negar o dejar de confirmarse por un
tiempo. Los supuestos sobre el mundo bajo los cuales funciona se deben reconocer como no
validos, o no satisfactorios, que no den los resultados que se acostumbraba o que conlleva otros
que no se esperaba  ¿Cuándo es correcto inducir esa incomodidad?

Mecanismo 2: negacion debe producir sentimiento de culpa o suficiente ansiedad  no responde

a valores o determinados ideales, incomodidad se convierte en motivador real
Mecanismo 3: creacion de una seguridad psicológica, reduciendo las barerras interpuestas al
cambio o reduciendo la amenaza inherente al reconocimiento de errores anteriores. Una vez que
la persona acepta el mensajo de negacion solo se motiva a cambiar porque considera que no corre
peligro, ahí es donde puede aprender

Etapa 2: El cambio, el desarrollo de nuevas actitudes y nuevos comportamientos con base en

nueva info y en la redefinición cognoscitiva

Mecanismo 1: Identificarse con un rol modelo, aprender a ver las cosas desde el punto de vista de
la otra persona. Ver a otra persona y usar a esa persona como modelo para su propia actitud o
comportamiento

Mecanismo 2: la exploración del medio para obtener info relacionada con el problema particular
de una persona y la selección de info entre multiples fuentes

Etapa 3 – Recongelamiento, estabilizacion de los cambios.

Mecanismo 1: tener la oportunidad de determinar si la nueva actitud o el nuevo comportamiento

esta de acuerdo con el concepto de sí mismo de la persona, si es congruente con otras partes de su
personalidad y se puede integrar comodamente.

Mecanismo 2: determinar si otras personas a quienes ella considera importantes aceptan y

confirman esa nueva actitud o patron de conducta
LEVY LEVOUSER: COMPETENCIAS 

Aptitudes: Caracterizan a las personas y explican la variación de sus comportamientos en la

ejecución de tareas específicas

Rasgos de personalidad: Afectan a la puesta en practica integrada de aptitudes, rasgos de

personalidad y conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión

¡! Ambas dependen del marco de la empresa en el que son elaboradas y utilizadas

Competencias

Tareas o situaciones de trabajo y regulación de la que es capaz el operario en el entorno de su

trabajo y su actividad

Es tmb un conjunto de conductas organizadas en el seno de una estructura mental, tmb

organizada y relativamente estable y movilizable cuando es preciso

Experiencia y dominio real de una tarea  saber articulado, integrado y pertinente (saber cuando
usar ese saber)

La representación que guia al operario en su actividad y sirve para integrar sus saberes y
aptitudes

¡! Se puede demostrar la competencia, pero si se pide que verbalizar y enseñar a otros a través de
un informe y no por observación las sus conductas sucesivas no se le hace justicia

ESCENA: