UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

CURSO: DRA. KARINA SOTO

CASO PRACTICO Nº 5:
PLANEACION AGREGADA
 Planeación Agregada

Concepto

La planeación agregada estudia la forma de equilibrar la oferta y la demanda de la

producción dentro de un plazo mediano de tiempo. El término “agregada” implica que
esta planeación se realiza para una sola medida general de producción o, cuando mucho,
algunas categorías de productos acumulados. El objetivo de la planeación agregada
consiste en fijar los niveles globales de producción en un futuro de corto a mediano plazo a
la luz de una demanda incierta o fluctuante, definiendo las cantidades de productos y los
recursos a insumir. De esta forma, se trata de optimizar los recursos con un determinado
nivel de producción.

Como resultado de aplicar la planeación agregada, deben tomarse decisiones y

establecerse políticas en cuanto a tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones
y niveles de inventarios. De modo tal que la planeación agregada no solo determina los
niveles futuros de producción sino también la combinación más adecuada de recursos que
deberá usarse.

En el sentido amplio de la definición, el problema de la planeación agregada tiene las

siguientes características:

1. Un horizonte de tiempo mediano, con actualización del plan en forma periódica.

2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas
categorías de productos. Se supone que la demanda que fluctúa, es poco cierta
o tiene estacionalidad.
3. La posibilidad de cambiar tanto las variables de oferta como las de demanda.
4. Una variedad de objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de
inventarios, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementarlos niveles de producción en el futuro y un buen servicio a clientes.
5. Instalaciones que se consideran fijas y no pueden expandirse.

La planeación agregada puede considerarse un eslabón entre la planeación de

instalaciones por un lado y la programación por otro. La planeación de instalaciones
determina la capacidad física que no podrá excederse, limitando las decisiones que se
toman en la planeación agregada y extendiéndose más hacia el futuro que esta última. La
programación, por otra parte, es a corto plazo (sólo algunos meses) y está limitada por las
decisiones tomadas de acuerdo con la planeación agregada. Mientras que la planeación
agregada tiene que ver con la adquisición de recursos, la programación se relaciona con la
asignación de los recursos disponibles a tareas y pedidos específicos. Las decisiones de
programación con frecuencia indican la necesidad de revisar la planeación y la planeación
agregada podría descubrir la necesidad de instalaciones. Esta jerarquía de decisiones se
presenta en la siguiente figura:

Decisiones sobre instalaciones

Planeación agregada

Programación

1
 Planeación Agregada

El siguiente cuadro resume algunas de sus diferencias:

Tipo de decisión
Planeación de
Planeación agregada Programación
instalaciones
Niveles de producción y Asignación de
Capacidad física que no
¿Qué determina? adquisición de recursos los recursos
podrá excederse
a utilizar disponibles
¿En qué horizonte
Mediano-largo plazo Mediano plazo Corto plazo
de planeamiento?

Podemos decir entonces que estamos tratando con decisiones tácticas, tan dinámicas
en las empresas actuales. La táctica, o conducción de las actividades de producción, se
concreta a través de los procesos de planeamiento, programación y lanzamiento de las
cantidades a producir, los inventarios a mantener y los insumos requeridos. Existen ciertas
diferencias entre táctica y estrategia que deben considerarse y son las siguientes:

Tácticas Estrategias
Guían la formulación de
tácticas periódicas que sirven
Involucran la definición detallada
como instrumentos de
¿Qué son? y la implementación de las
direccionamiento específico y
estrategias
evaluación para la
organización
Son caminos hacia los
¿Hacia qué se objetivos organizacionales:
Son caminos hacia las estrategias
dirigen? definen el rumbo de la
organización
¿De qué derivan? Derivan de las estrategias Derivan de los objetivos
Se generan en los niveles Son desarrolladas por la alta
¿Dónde se generan?
funcionales de la organización dirección

La planeación agregada se encuentra estrechamente relacionada con otras decisiones

de la empresa, tales como decisiones de presupuestos, de personal y de marketing. La
relación que tiene con los presupuestos es de particular importancia. La mayoría de los
presupuestos se basan en algunas suposiciones sobre la producción agregada, los niveles
de personal, los niveles de inventarios, los niveles de compras, etc. De este modo, un plan
agregado debe ser la base para el desarrollo inicial de los presupuestos y para sus
revisiones en la medida en que así lo requieran las condiciones. La planeación de personal
también se ve muy afectada por la planeación agregada puesto que los resultados de esta
última incluyen contratación, despido y decisiones sobre horas extra. Marketing, por su
parte, debe relacionarse siempre con la planeación agregada ya que la oferta futura de
producción y, por lo tanto, el servicio a clientes se determinan mediante ésta. Más aún, se
requiere la cooperación entre marketing y operaciones cuando se utilizan variables tanto de
oferta como de demanda para determinar el mejor enfoque hacia la planeación agregada. La
planeación agregada debe considerarse como una actividad que es responsabilidad
primordial de la función de operaciones, pero que requiere de la coordinación y cooperación
de todas las secciones de la empresa. Si la planeación agregada se considera con un
enfoque limitado, se puede presentar una suboptimización y la toma de decisiones
inapropiada.

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 Planeación Agregada

Opciones de toma de decisiones

El problema referente a la planeación agregada puede explicarse mediante la

exposición de las distintas opciones de decisión disponibles. Estas se dividirán en dos tipos:
 Aquellas que modifican la demanda
 Aquellas que modifican la oferta

La demanda puede influenciarse o modificarse de distintas formas:

a) Fijación de precios: Es una técnica que se usa a menudo para reducir la

demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Por
ejemplo, las tarifas de los hoteles en épocas de poco turismo, los descuentos que
ofrecen las fábricas en las compras efectuadas al principio o al final de la
temporada de compras, las tarifas telefónicas en llamadas nocturnas, etc. El
objetivo de estos esquemas de fijación de precios es nivelar la demanda a lo largo
de un día, semana, mes o año.

b) Publicidad y promoción: Se usa para estimular o en algunos casos, para suavizar

la demanda. Generalmente la publicidad se programa en una forma tal que se
promueva la demanda durante períodos de holgura y que se pueda trasladar la
demanda de los períodos pico a los períodos de holgura. Por ejemplo, los lugares
de recreo para esquiar hacen su publicidad de tal modo que se prolongue la
duración de la temporada.

c) Trabajo pendiente (back log) o reservas: En ciertos casos se influye en la

demanda pidiendo a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos. En otros,
que reserven la capacidad por anticipado. En general esto tiene el efecto de pasar
la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad libre. Sin embargo, el
tiempo de espera puede dar como resultado la pérdida de una venta.

d) Desarrollo de productos complementarios: Las empresas que tienen una

demanda altamente estacional tratan algunas veces de desarrollar productos que
tengan tendencias estacionales contracíclicas. En las industrias de servicios, un
ejemplo de éstos sería un restaurante de autoservicio que comenzara a ofrecer
desayunos con el objeto de suavizar la demanda y utilizar la capacidad de manera
más completa.

Las industrias de servicio han avanzado mucho más en la influencia sobre la demanda
que sus contrapartes de manufactura. Este hecho probablemente pueda atribuirse a la
incapacidad que tienen las operaciones de servicio para colocar sus productos en inventario.

Existe también un alto número de variables con las cuales se puede modificar la oferta
a través de la planeación agregada:

a) Contratación y despido de empleados: Algunas compañías harán todo lo que se

pueda antes que reducir la magnitud de la fuerza de trabajo con indemnizaciones.
Otras compañías aumentan y disminuyen en forma rutinaria su fuerza de trabajo en
la medida en que la demanda cambia. Estas prácticas afectan no sólo los costos
sino también las relaciones laborales, la productividad y la moral del trabajador.
Como resultado, las prácticas de contratación y despido de una compañía pueden
restringirse mediante contratos colectivos o políticas de la empresa. Sin embargo,
uno de los propósitos de la planeación agregada es examinar el efecto que estas
políticas tienen sobre los costos y las utilidades.

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 Planeación Agregada

b) Uso de horas extra y de jornadas reducidas: El tiempo extra se usa algunas

veces para hacer ajustes en la mano de obra a corto y mediano plazo y evitar así
las nuevas contrataciones y los despidos, especialmente cuando se considera que
el cambio en la demanda es temporal. Las jornadas reducidas se refieren a una
subutilización planeada de la fuerza de trabajo en vez de hacer despidos, o tal vez
acortar la semana de trabajo. Las jornadas reducidas pueden definirse como tiempo
ocioso y considerarse como lo opuesto a las jornadas de horas extras.

c) Uso de mano de obra de tiempo parcial: En algunos casos es posible contratar

empleados de tiempo parcial con el objeto de poder satisfacer la demanda. Esta
opción puede resultar especialmente atractiva porque a los obreros de medio
tiempo se le paga una cantidad significativamente menor en lo que respecta a
sueldos y prestaciones.

d) Uso de inventarios: En las compañías de manufactura puede utilizarse el

inventario como una especie de colchón entre la oferta y la demanda. Es posible
acumular inventario para su uso posterior durante periodos de menor demanda. El
inventario puede considerarse como una manera de almacenar mano de obra para
consumo en el futuro. Por supuesto, las operaciones de servicio no disponen de
esta opción (con excepción de los bienes utilizados para prestar el servicio).

e) Subcontrataciones: Esta opción implica el empleo de otras empresas y en

ocasiones es una forma efectiva de aumentar o reducir la oferta. El subcontratista
puede encargarse de abastecer todo el producto o sólo algunos de sus
componentes. Las operaciones de servicio pueden subcontratar la ayuda de
secretarias, servicios de comida o instalaciones durante periodos pico.

f) Hacer arreglos de cooperación: Estos arreglos son muy similares a los

subcontratistas puesto que se utilizan fuentes externas de oferta. Por ejemplo,
servicios eléctricos que se eslabonan mediante redes de distribución para compartir
la corriente, los hospitales para ciertos servicios especializados y los hoteles o las
aerolíneas que se intercambian clientes entre sí cuando agotan su capacidad.

Estrategias básicas

Pueden usarse dos estrategias puramente operativas, junto con muchas combinaciones
entre ellas para satisfacer una demanda fluctuante a lo largo del tiempo. Las estrategias
puras son dos:

 Estrategia de adaptación: Consiste en relacionar la demanda con la fuerza de

trabajo.
 Estrategia de nivelación: Pretende nivelar la fuerza de trabajo. Con una
estrategia perfectamente nivelada habrá constancia en la producción en tiempo
normal. Cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces mediante
el uso de inventarios.

Mientras que la estrategia de asegurar la demanda puede ser más apropiada para las
situaciones en las que se requiere mano de obra no calificada y trabajos de rutina, la
estrategia de nivelación de la fuerza de trabajo parece más adecuada en aquellas
situaciones en las que se requiere la mano de obra altamente calificada y los trabajos por
desarrollar son complejos.

Estas dos estrategias son extremas; una de ellas no hace cambio alguno en la fuerza
de trabajo y la otra varía la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a los
cambios que se presenten en la demanda. En la práctica, es posible aplicar muchas otras

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 Planeación Agregada

combinaciones, pero estas estrategias puras ayudan a concentrarse sobre los puntos
básicos.

Comparación de la estrategia de adaptación a la demanda contra la estrategia de nivel

Estrategia de adaptación Estrategia de nivelación

Nivel de capacitación en la
Bajo Alto
mano de obra
Discreción en la tarea Bajo Alto
Nivel de compensación Bajo Alto
Condiciones de trabajo Duras Placenteras
Capacitación requerida por
Baja Alta
empleado
Rotación de la mano de obra Alta Baja
Costos de contratación y
Altos Bajos
despido
Nivel de error Alto Bajo
Capacidad de supervisión
Alta Baja
requerida
Tipo de presupuesto y
A corto plazo A largo plazo
pronóstico requerido

Costos de la planeación agregada

Las estrategias no pueden evaluarse de manera apropiada a menos que se declaren

criterios de toma de decisiones específicos. Una manera de hacerlo es reducir todos los
criterios más importantes a uno solo que será el costo.

Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración los
siguientes costos:

1. Costos de contratación y despido: El costo de contratación incluye los costos de

reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un
empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente capacitada y
productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del personal, la prima
por antigüedad y otros costos relacionados con el despido.
2. Costos de tiempo extra y tiempo perdido: Los costos por horas extra están
formados por los salarios regulares más una prima. El costo del tiempo perdido
se refleja en el uso de empleados para una productividad inferior a la total.
3. Costos de mantenimiento de inventarios: Se relacionan con mantener productos
en inventario. Incluyen el costo del capital, el costo variable del almacenamiento,
el costo de la obsolescencia y del deterioro. Estos costos se expresan
frecuentemente como un porcentaje del valor en unidades monetarias del
inventario.
4. Costos de subcontratistas: Incluyen el precio que se paga a un subcontratista
para que produzca las unidades.
5. Costos de la mano de obra eventual: Probablemente sea menor al de la mano
de obra regular.
6. Costo de agotamiento de inventarios pedidos: El costo de recibir un pedido o el
costo del agotamiento del inventario debe reflejar el efecto de una reducción en
el servicio al cliente. Este costo es muy difícil de estimar pero puede relacionarse
con la pérdida de prestigio ante los clientes y la posible pérdida de ventas
futuras.

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 Planeación Agregada

En ocasiones resulta útil comparar la demanda acumulativa contra la producción

acumulada más el inventario inicial. La diferencia entre estas curvas será entonces el
inventario de cualquier momento dado.

Modelos matemáticos

Modelo general

El problema de la planeación agregada tiene 3 variables generales:

P t = cantidad producida durante el periodo t

I t = nivel de inventarios al final del periodo t
F t = demanda pronosticada para el periodo t

Es posible definir el inventario al final del periodo t en términos de estas variables.

I t = I t-1 + P t - F t donde, t = 1, 2, …., N

El inventario al final del periodo t es el inventario al final del periodo anterior más la
producción durante ese periodo y menos la demanda de ese periodo.

También se desea especificar que el inventario y los niveles de producción no se

seleccionan como valores negativos:

It , Ft ≥ 0

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 Planeación Agregada

Caso de aplicación

A continuación se expondrá un caso de aplicación de las estrategias básicas.

La Hefty Beer Company de EE.UU. está construyendo un plan agregado para los siguientes
12 meses. Aunque se fabrican varios tipos de cerveza en la planta Hefty y se embotellan en
tamaños diferentes, la administración ha decidido utilizar litros de cerveza como la unidad de
medida de capacidad agregada.
Se pronostica que la demanda de cerveza durante los siguientes 12 meses (en miles) será:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic
300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450

La administración de la cervecería Hefty desea considerar dos planes agregados:

1. Fuerza de trabajo nivelada: Uso de inventarios para cubrir las demandas pico.
2. Estrategia de adaptación: Contratación y despido de trabajadores cada mes según
sea necesario para cubrir la demanda.

Para evaluar estas estrategias, la administración ha obtenido los siguientes datos sobre
costos y recursos.

 Cada trabajador puede producir 10.000 litros de cerveza al mes en sus horas de
trabajo normales. La fuerza de trabajo inicial es de 40 trabajadores.
 A cada trabajador se le pagan $10.000 en tiempo regular.
 Cuesta $1.000 contratar a un trabajador incluyendo los costos de selección, papeleo
y capacitación. Cuesta $2.000 despedir a un trabajador incluyendo todos los costos
de antigüedad y prestaciones.
 Para propósitos de evaluación del inventario, la cerveza cuesta $2 por litro en su
producción. El costo de mantener inventarios se supone que es del 3% mensual.
 El inventario inicial es de 50.000 litros. El inventario final deseado dentro de un año
también es de 50.000 litros. Se debe cubrir toda la demanda pronosticada y no se
permite agotar el inventario.

Tarea a realizar:

Evaluar cada una de las estrategias en términos de los costos que se han dado.

Estrategia 1: Fuerza de trabajo nivelada

Debe calcularse el tamaño de la fuerza de trabajo necesaria para satisfacer la demanda y

los objetivos de inventario. Como se supone que los inventarios final e inicial son iguales, la
fuerza de trabajo debe ser lo suficientemente grande como para cubrir la totalidad de la
demanda durante el año. Cuando la demanda mensual se suma, la demanda anual es de
5.400.000 litros al año. Como cada trabajador puede producir 10.000 * 12 = 120.000 litros al
año se necesita un nivel de fuerza de trabajo de 5.400.000 / 120.000 = 45 trabajadores para
cubrir la demanda total. Basándose en este número de fuerza de trabajo, se calculan los
inventarios de cada mes y los costos resultantes.

Estrategia 2: Adaptación

Esta estrategia requiere que la fuerza de trabajo varíe cada mes para cubrir la demanda
contratando y despidiendo trabajadores. En este caso se mantiene un nivel constante de
50.000 unidades en inventario como nivel mínimo.

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 Planeación Agregada

Datos y cálculos auxiliares

Demanda pronosticada
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem Octub Noviem Diciem Total
300000 300000 350000 400000 450000 500000 650000 600000 475000 475000 450000 450000 5400000

Pr x trab 10000 Inventario incial 50000 Sueldo x trabajador 1000 Costo mantener inventarios 0,06
Meses 12 Plantel inicial 40 Costo por contratar 1000
Total 120000 Costo por despedir 2000

Costos de planeación agregada - Estrategia 1

Fuerza de trabajo nivelada Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

Recursos
Costo Total: $726.500

Trabajadores normales 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45
Unidades producidas 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 5400000
Pronóstico de ventas 300000 300000 350000 400000 450000 500000 650000 600000 475000 475000 450000 450000 5400000
Inventario final 200000 350000 450000 500000 500000 450000 250000 100000 75000 50000 50000 50000

Costos

Tiempo normal 45000 45000 45000 45000 45000 45000 45000 45000 45000 45000 45000 45000 540000
Contratación/ Despido 5000 5000
Mantener inventarios 12000 21000 27000 30000 30000 27000 15000 6000 4500 3000 3000 3000 181500
Costo Total 62000 66000 72000 75000 75000 72000 60000 51000 49500 48000 48000 48000 726500

Costos de planeación agregada - Estrategia 2

Adaptación a la demanda Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

Recursos
Costo Total: $672.000

Trabajadores normales 30 30 35 40 45 50 65 60 48 48 45 45
Unidades producidas 300000 300000 350000 400000 450000 500000 650000 600000 475000 475000 450000 450000 5400000
Pronóstico de ventas 300000 300000 350000 400000 450000 500000 650000 600000 475000 475000 450000 450000 5400000
Inventario final 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000
Costos

Tiempo normal 30000 30000 35000 40000 45000 50000 65000 60000 48000 48000 45000 45000 541000
Contratación/ Despido 20000 0 5000 5000 5000 5000 15000 10000 24000 0 6000 0 95000
Mantener inventarios 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 36000
Costo Total 53000 33000 43000 48000 53000 58000 83000 73000 75000 51000 54000 48000 672000

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 Planeación Agregada

Los costos anuales de cada estrategia se resumen a continuación:

Resumen de
costos

Estrategia 1
Sueldos 540000
Contratar / Despedir 5000
Mantener inventarios 181500
Total 726500

Estrategia 2
Sueldos 541000
Contratar / Despedir 95000
Mantener inventarios 36000
Total 672000

Conclusiones:

Basándose en las suposiciones hechas, la estrategia 2 es la de menor costo, sin

embargo el costo no es la única consideración. Por ejemplo, se exige la construcción de una
fuerza de trabajo mínima de 30 hasta una fuerza de trabajo pico de 65 trabajadores y
después se hacen despidos para volver a 45. ¿Permitiría el clima laboral que se presente
esta cantidad de contrataciones y despidos cada año u ocasionará esto un sindicalismo y en
última instancia un mayor costo de la mano de obra?