DIAGNÓSTICO DE EMPRESAS

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Y ELEMENTOS

ORGANIZACIÓN

Una organización es un conjunto de elementos (personal, insumos,

procesos, estructura física, máquinas herramientas equipos y procesos)
interrelacionados, orientados a alcanzar una meta previamente establecida.

Organización, Es un sistema de recursos relacionados entre sí con el fin

de hacer posible el logro de metas o fines específicos.

Organización, Es una entidad social coordinada de forma consciente, con

un límite relativamente identificable, que funciona sobre unas bases relativamente
continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos.

Las organizaciones son máquinas sociales y tecnológicas formadas por

personas y otros factores físicos. Con la ayuda de la tecnología estas personas
ejecutan funciones o tareas que conducen al cumplimiento de objetivos
determinados en forma racional. En otras palabras, se puede decir que las
organizaciones son unidades procesadoras que transforman ciertos insumos del
entorno que las rodea en resultados deseados por la sociedad.

La organización formal, son aquellas en las cuales, dentro de una

estructura preestablecida los individuos comparten un objetivo a través de un

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sistema normalizado, se comunican entre sí para actuar a favor de la consecución
del mismo.

La organización informal, se puede definir como cualquier actividad

personal conjunta sin un propósito colectivo consciente, aún cuando pudiera
contribuir a resultados del grupo.

Estas organizaciones informales pueden surgir incluso dentro de las

organizaciones formales, y debe ser parte de las cualidades de un buen gerente
mantenerse consciente de su existencia evitando en la medida en que se puedan
facilitar el cumplimiento de sus objetivos.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Sistema, Es un conjunto más o menos complejo de partes en mutua

interacción, estando dicho conjunto en contacto con un entorno dado. Los
elementos se interrelacionan de manera dinámica y forman una red de
comunicación y relaciones, en función de la dependencia reciproca entre ellos.

Sistemas abiertos, Especialmente permeables a las retroalimentaciones.

Los cerrados cuando sea total o casi enteramente impermeable a
retroalimentaciones sobre aquellas capaces de hacerlo cambiare, Semiabierto o
Semicarredo se caracteriza por una apertura a ciertos tipos de
retroalimentaciones y cerrados a otros.

La Homeostasis es la estabilidad relativa de los sistemas en sus relaciones

con los demás sistemas y subsistemas. Este estado de estabilidad consistiría en
limitar lo más posible las variaciones, ya sea en el funcionamiento de los sistemas
o bien en las interacciones con otros sistemas.

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 Todo sistema para su funcionamiento requiere los siguientes parámetros:
Entradas o Insumos (inputs), Operación o Procesamiento, Salidas o Resultados
(outputs) y Retroacción o Retroalimentación (feedback).

MISIÓN Y VISIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

Misión, Toda organización se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un

producto o un servicio a la sociedad. La misión representa esa finalidad o
propósito, en otras palabras es la razón esencial de ser y existir de la organización
y de su papel en la sociedad. La misión no es definitiva ni estática, pues
experimenta cambios a lo largo de la existencia de la organización. Incluye
además los objetivos esenciales del negocio. Cada organización tiene una misión
específica de la cual se derivan sus objetivos organizacionales principales.

Las organizaciones analizan constantemente su misión para que todos sus

empleados sepan con exactitud cuál es su contribución personal para que la
organización realice su finalidad principal.

Visión, Se refiere a la filosofía básica de la organización, la visión sirve

para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visión es la imagen que la
organización define respecto a su futuro, es decir, lo que pretende ser. Muchas
organizaciones exponen la visión como el proyecto que les gustaría ser dentro de
cierto período.

COMPONENTES Y ACTORES DE UNA ORGANIZACIÓN

Por ser una organización un sistema complejo de elementos en mutua

interacción, estando dicho conjunto en contacto con un entorno dado, se les puede
identificar los siguientes componentes:

Frontera, Línea arbitraría real o imaginaria que separa un sistema de otro.

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 Insumos, Son aquellos recursos, materiales indispensables para su
supervivencia y el cumplimiento de su misión, son aquellos que penetran en el
sistema y pueden ser de cualquier naturaleza, cantidad y calidad.

Procesos (procesos de transformación), Es cuando los insumos son

procesados para producir resultados.

Resultados, Son las consecuencias y efecto que el sistema genera en su

entorno, trátese de productos o servicios.

Misión (percepción de la misión), Equivale a su razón de ser en su

entorno, es la comprensión que tiene los integrantes

Infraestructura de Mantenimiento, Protege al sistema contra insumos y

acciones o efectos no deseados provenientes del entorno.

Retroalimentación, Es aquel mecanismo de autoregulación del que

dispone el sistema para evaluar los resultados, con el propósito de efectuar los
ajustes necesarios si así lo requiere.

Toda organización en su desarrollo de procesos orientados al alcance de

sus metas o fines, interactúa con actores que intervienen en los procesos
haciendo fácil o difícil su consecución, entre ellos tenemos:

Propietario, Máxima autoridad de la organización puede ser el dueño,

presidente, gerente general es en quien recae el proceso final de toma de decisión
en la misma.

Personal, Empleados de todos los sistemas conformados dentro de la

organización, quienes llevan a cabo las actividades de cada proceso.

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 Clientes, Personas quienes demandan los productos o servicios generados
por las organizaciones.

Proveedores, Organizaciones que proveen de insumos, recursos o

materiales a la organización para transformarlos en resultados.

Competencia, Organización ubicadas en el mercado con un resultado

similar a la organización

Comunidad, Otras organizaciones, grupos sociales, ubicados en el entorno

de la organización.

Gobierno, Entes gubernamentales que generan leyes, reglamentos,

políticas a las organizaciones.

ADMINISTRACIÓN

Es la Conducción racional de las actividades de una organización, sea ella

lucrativa o no lucrativa. Trata del planteamiento, de la organización, de la
coordinación, de la dirección y del control de todas las actividades diferenciadas,
por la división del trabajo que ocurre dentro de una organización.

La Administración, Es un proceso de planificación, organización, dirección

y control del trabajo de los integrantes de una corporación, a través de los
recursos disponibles de la empresa para alcanzar las metas establecidas.

La Administración, Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para

obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible.

La administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados. En

relación a la eficacia en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del

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producto o servicio en términos de cantidad y tiempo, La eficiencia es referida en
hacer las cosas bien, es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles
al mínimo costo y con la máxima calidad. Grupo social por la incorporación de
grupos sociales en el desempeño de sus funciones, La coordinación de recursos
ya que requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que
intervienen en el logro de un fin común y finalmente la productividad por ser la
relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado
producto o servicio, es la obtención de los máximos resultados con el mínimo
recursos.

PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN

Interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en

acción organizacional a través del planteamiento, organización, dirección y control
de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la
organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a
la situación.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

Planeación, Conocer el cambio a seguir, interrelacionar actividades,

establecer objetivos y dar una adecuada organización.

Organización, Estructurar técnicamente las funciones y actividades de

recursos tanto humanos como materiales buscando eficiencia y productividad.

Coordinación, Buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y

secciones de la empresa (organización).

Dirección, guiar las acciones de los subordinados según los planes

estipulados.

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 Control, Medir si los propósitos, planes y programas se están cumpliendo y
buscar correctivos en las variaciones.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Universalidad, Existe en cualquier grupo social, pudiéndose aplicar en

cualquier tipo de organización.

Valor instrumental, Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la

administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma,
mediante ésta se busca obtener determinados resultados.

Unidad Temporal, Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases

y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente.
La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen
simultáneamente.

Amplitud de Ejercicio, Se aplica en todos los niveles o subsistemas de

una organización formal.

Especificidad, Aunque la administración se apoye en otras ciencias y

técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter especifico.

Interdisciplinariedad, La administración es afín a todas aquellas ciencias y

técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad, Los principios administrativos se adaptan a las necesidades

propias de cada grupo social donde se aplican.

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LA EMPRESA

La empresa, es un organismo vivo compuesto en gran parte por las

personas que trabajan en ella. Puesto que vive en un mundo de circunstancias
cambiante, debe adaptarse a las alteraciones del medio, tales como cambios en la
demanda, aparición de nuevos competidores o nuevos procesos, entre otros
aspectos. El objetivo de cualquier empresa es obtener beneficios.

La empresa es el resultado de la revolución industrial, la cual presenta tres

etapas; como máquina, como organismo biológico y como organización o sistema
social.

Máquina: Cuya función sería servir a sus creadores o dueños, dándoles un

rendimiento adecuado y en que las personas que las integran serían
reemplazables, los dueños tienen todo el poder, el desempleo es alto y el nivel de
habilidades y capacitación de los empleados son bajos.

Organismo Biológico: Después de la primera guerra mundial, se comienza

a considerar a las empresas como organismos ya que la empresa tendría vida
propia cuyo objetivo sería la sobrevivencia y crecer. Las utilidades son necesarias,
como el oxígeno para un organismo, pero no es la razón de su existencia. La
salud de la empresa es responsabilidad de sus gerentes y sus componentes son
más difíciles de reemplazar.

Organización o Sistema social: Luego de la segunda guerra mundial se

empieza a ver a las empresas como organizaciones o sistemas sociales, gracias a
que forma parte de otros sistemas con propósitos propios.

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ELEMENTOS QUE CONFORMAN A LA EMPRESA

Bienes Materiales, Ante todo integran la empresa sus edificaciones, las

instalaciones donde se desarrollan la labor productiva o de servicio, las
maquinarias, herramientas o equipos.

La materia prima, recursos, insumos o materiales las cuales son

transformadas en productos o servicios. El dinero que toda empresa necesita en
efectivo disponible para pagos diarios o urgentes.

Personas, Son el elemento eminentemente activo en la empresa. Son los

responsables del desarrollo correcto de los procesos, toma de decisiones, de los
resultados y conforman la estructura organizativa de la empresa, pudiéndose
identificar como obreros, supervisores, técnicos, altos ejecutivos y directores.

Sistemas, Son las relaciones estables en que pueden coordinarse las

diversas cosas, las diversas personas o unas con las otras, pueden decirse que
son los bienes inmateriales de la empresa; existen los sistemas de producción (los
orientados a la elaboración de los productos o préstamo del servicio de la
empresa) y los sistemas de organización y administración (los que muestran como
está estructurada la organización, funciones, niveles jerárquicos, entre otras
actividades administrativas).

FUNCIONES DE UN EMPRESA

Función Social, Colocar los bienes a disposición de los consumidores o

usuarios de los mismos.

Función Económica, Anticipar los costos de producción, Optimizar los

factores disponibles y maximizar los resultados.

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 DIAGNÓSTICO DE EMPRESAS

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite

conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir
problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar
las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y
también las producciones comunicacionales de una organización tales como
historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial

para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización. El
concepto diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y
estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de
una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su
adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la
empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.

El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un

proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para
recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables
que permitan establecer conclusiones.

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 El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de
personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a
situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que
debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación
problemática.

Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas,
las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para
identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Estos
exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el
funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los problemas
en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnóstico
dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto constituyen una parte
importante de la planeación operativa.

En un Diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema. De la

misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara mentalmente
con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnóstico
organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeación, ya
que es necesario saber dónde estamos antes de decidir a donde queremos ir y
como debemos llegar a ese punto.

El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de

madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales
que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y
concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.

Todas las organizaciones necesitan conocer su situación. Las

organizaciones son racionalmente planificadas, pero desde el momento de su
fundación son objeto de reformas conscientes y deliberadamente programadas.

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En la medida en que se componen por individuos, su comportamiento no es del
todo predecible ni planificable.

Las relaciones entre individuos generan procesos psicosociales que

contribuyen a modificar el futuro de las organizaciones. El análisis organizacional
deberá indicar cuál es la situación de la organización, cómo se relacionan los
individuos y los grupos, y qué potencialidades pueden ser explotadas, así como
cuáles son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional.

La organización se encuentra inserta en un medio en que hay otras

organizaciones, en que ocurren procesos que obligan a adaptarse, en que se
toman decisiones que pueden afectarla, etc. Este entorno está en cambio
constante y la organización debe estar adaptándose constantemente a este
entorno. En este caso, la innovación es la capacidad de que dispone un sistema
organizacional para reaccionar al cambio inevitable, para dirigirlo y orientar sus
procesos en el sentido deseado.

El diagnóstico organizacional no sólo resulta necesario sino que

imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a
que está sometida la organización y de ser capaz de utilizarlos en provecho de los
fines que la organización haya definido para sí. El diagnóstico organizacional es
un estudio de doble contingencia: por un lado se estudian modos de relaciones y
por otro se plantea la pregunta por otras posibilidades.

Pero el diagnóstico organizacional no es sencillo. Es central preguntarse

acerca de qué buscar, qué describir y cómo analizar. Para que sea útil, la
evaluación organizacional debe ofrecer una descripción relativamente simple de
realidades organizacional complejas. Los evaluadores deben resaltar algunos
aspectos del funcionamiento organizacional y suprimir otros; deben enfatizar cierta
información y olvidar otra. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esto,
manteniendo al mismo tiempo una representación fiel del funcionamiento

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organizacional, es el determinante principal de la calidad de los resultados de la
evaluación.

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:

Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".

Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los
problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.

Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global

Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organización pueden tener

distintos orígenes:

El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil

continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una
organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y
responsabilidades.

El proceso natural de deterioro de la organización, es posible que la

organización vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Además su
producto puede quedar obsoleto.

La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad.

Puede que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia
haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen
imposible continuar con la misma producción. El diagnóstico debiera buscar vías
de superación de los problemas que puede haber y reconocer eventuales
potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad.

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 La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación,
cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuación a nuevas
tecnologías). Aquí el diagnóstico sería una forma de conocer el impacto de estos
cambios en los distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de
estos cambios.

El aumento de la complejidad del entorno de la organización ya sea político,

económico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio
internacional, generalización de demandas laborales, etc.) demanda un cambio
correspondiente en la complejidad de la propia organización.

La organización requiere conocer su propia cultura para implementar

esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo,
permitan que la organización mantenga su identidad vigente.

La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus

miembros, hacer más agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario
conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores tienen, buscar formas
de superación de dificultades y generar un clima laboral más grato.

La organización ha sido fusionada con otra o comprada por otra que desea
implementar una gestión distinta a la tradicional. El diagnóstico se refiere a ver la
disponibilidad de recursos de la organización y viabilidad de posibles cambios.

En todos los casos es necesario examinar la situación, detectar verdaderas

causas de problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o
seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y según quien lo aplique, el
método a usar será diferente. También variará la profundidad del análisis,
dependiente del objeto de análisis. Pero en todos los casos se trata de realizar un
análisis sistemático e integral de los problemas, sus causas y posibles soluciones.

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 En otras palabras, aunque se subdivida la organización para analizarla, el
análisis debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o si no, el
diagnóstico puede no ser preciso, estar sesgado o ser superficial.

PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Perspectiva Social

Interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el

sistema mayor que engloba a la organización. Interesa medir los efectos
provocadas por la acción organizacional en los distintos subsistemas de la
sociedad. Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las
organizaciones demuestran en esta implementación son los temas de esta
perspectiva de análisis. Es una importante visión ya que las organizaciones no
pueden ser entendidas fuera de contexto.

Ejecutivos

Son quienes gestionan una organización y son responsables de su gestión

ante socios, propietarios, Estado, etc. Los directores están interesados en conocer
cuán bien identifican y resuelvan los problemas sus organizaciones, cuán
adecuadamente ofrecen sus servicios y productos y hacen buen uso de los
recursos disponibles. La organización es evaluada desde la cúpula directiva y se
intenta probar su adecuación como mecanismo de resolución de problemas.

Subsistemas dentro de la Organización

Se trata de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes

departamentos y subdivisiones de la organización entre sí y con la organización
global. Interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de los departamentos

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como la eficiencia global de la organización y cómo cada departamento contribuye
a ella.

Grupos Informales

Está interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinámicas,

tendiendo a comprender si con éstas se facilita o dificulta la eficiencia
organizacional.

Individual

Referida a las personas que trabajan en una organización o las que se

relacionan con ella como clientes o proveedores. Todos ellos tienen demandas y
expectativas respecto a la organización, su funcionamiento y reglas. Se analiza el
grado en que la organización tiene un impacto positivo en el bienestar de las
personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras. Todas estas perspectivas
son complementarias y se superponen muchas veces. Cualquier análisis de las
partes de la organización debe considerar las vinculaciones entre las partes y el
sistema total.

CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben

cumplir algunos requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término
usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo
directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y

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con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a
realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo)

para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en

forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin
mencionar a las personas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados

del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y

del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los
procesos utilizados.

2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos

corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observación).

3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la

estabilidad del sistema.

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 Organización de la información, en donde es necesario considerar tres
aspectos claves:
 El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

 El almacenamiento apropiado de los datos.

 El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los

elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder
a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

En resumen el diagnóstico, Constituye la captación de una realidad, es una

fotografía instantánea sin retoque, de tal manera que se puede aplicar un estudio
e investigación con el propósito de conocer su realidad. El diagnóstico empresarial
busca exportar, indagar en la naturaleza del o de los problemas que en un período
determinado puede estar ocurriendo dentro de la estructura.

Las empresas en general requieren de un diagnostico de su organización

(la parte estática) y consiste en un estudio crítico y analítico de la dirección (parte
dinámica), con el propósito de que cada uno de los elementos constituidos pueda
ser examinados y sometidos a comprobación en una forma total o parcial, de tal
manera que se puedan detectar o localizar fallas o algunos puntos nodales o
alternativos, las acciones correctivas pueden ser de varias formas:

1.- De dirección o administración: Se deben tener muy en cuenta las

políticas o lineamientos generales, la experiencia ha demostrado que en la
mayoría de los casos al realizar una auditoría de las políticas estas han reflejado
el punto crítico y esto es así porque la formulación de políticas erróneas puede
modificar el rumbo de la misión de la empresa.

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 2.- Las situaciones que se refiere a las fallas tecnológicas que en la mayoría
de los casos se relacionan con la falta de supervisión y por ende de
mantenimiento.

3.- Los problemas referidos al área financiera y económica; muchos

problemas en esta área se deben a la falta de un control presupuestario de gastos
e ingresos, sin embargo, debe establecerse los llamados controles previos y ser
revisados continuamente.

El diagnóstico o las distintas situaciones o problemas van a dar origen a un

campo metodológico, de ahí que no exista un método mejor que otro, por
consiguiente, puede el método servir para una situación y no para otra, pero a
pesar de que estos métodos o criterios son independiente no son excluyente sino
por el contrario se complementan.

Se puede concluir que el diagnóstico de una organización consiste en el

estudio y análisis críticos de cada uno de los elementos constitutivos de una
organización, o una parte de la misma, a fin de detectar las fallas que ocasionaron
un bajo rendimiento en su funcionamiento, y presentar las recomendaciones
pertinentes para canalizar eficientemente las acciones correctivas.

La finalidad del diagnóstico de empresas, independientemente de la

metodología usada, es de averiguar hasta que grado la gerencia cumple con los
requisitos básicos para el funcionamiento óptimo de la misma y cuales con los
factores críticos que hay que mejorar. La crítica que el diagnóstico presenta es
constructiva solamente cuando las recomendaciones expresan claramente las
medidas que podrán ser alcanzadas y cuáles deberían ser las etapas para
lograrlas.

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ETAPAS DEL DIAGNOSTICO

1.- Un primer contacto con los ejecutivos de la empresa y orientación en

general.

2.- Realizar el diagnóstico en cooperación con los ejecutivos.

3.- Discusión final con los objetivos sobre el análisis hecho, para asegurarse
de su colaboración final.

4.- Preparación del informa.

5.- Presentación del informe a la gerencia y discusión de sus aspectos más

importantes.

SUGERENCIAS

1.- El primer contacto debe ser con el gerente de la empresa o la persona

de mayor jerarquía para asegurarse su pleno apoyo y, así poder demostrar al
resto de la organización el interés que se tiene en el diagnóstico y la aprobación
del procedimiento empleado.

2.-Conocimiento profundo de la actividad que se va a diagnosticar.

3.- Al nivel de departamento se debe buscar la información sobre las

características del cargo y el funcionamiento del departamento.

4.- Establecer un plan del diagnóstico incluyendo todas las partes de la

organización y sus actividades.

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 5.- Estudiar tanto las funciones individuales como las relacionadas entre los
departamentos.

6.- Considerar los principios y reglas de la administración reconocidos

universalmente.

Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico

proviene del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las
empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas
actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos
que impiden obtener los resultados deseados.

Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar

estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún
aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen énfasis en los procesos
productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.

Es posible clasificar los diagnósticos empresariales en dos grandes tipos:

los "integrales" y los "específicos".

Los diagnósticos "integrales" estos se caracterizan por la visualización de

una amplia gama de variables o aspectos empresarios. Como un buen exponente
de esta categoría, puede mencionarse al "Diagnóstico de Competitividad", la
metodología utilizada se basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas, trabajando con una amplia gama de variables de
diversas categorías que reciben un puntaje por parte del consultor a cargo del
trabajo.

En tanto, los diagnósticos "específicos" hacen énfasis en los procesos

productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los
consumidores.

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Pautas para un diagnóstico eficaz

Cualquiera que sea el enfoque elegido para el diagnóstico (integral o

específico), son cuatro los pasos básicos que conducen a un trabajo conciso,
completo y con resultados innovadores:

El primero consiste en establecer el parámetro de evaluación. Para ello se

debe prestar atención a los mercados o clientes que resultan de interés para los
responsables de la empresa.

El segundo paso es obtener una visión clara y detallada sobre el estado

actual del sistema de producción de la empresa. Para lograr esto, se utilizan
recursos como las entrevistas con registro (escrito o grabaciones), fotografías,
filmaciones, observación directa, etc.

El tercero es determinar el grado de alcance del parámetro establecido, y, si

es posible, establecer un porcentaje de alcance.

Finalmente, en el cuarto paso debe realizarse una pregunta clave: ¿Por qué
no se pueden alcanzar los parámetros de referencia establecidos en la empresa?
En muchos casos las causas (respuestas) a esta pregunta se encuentran alejadas
en el espacio o en el tiempo.

El Diagnostico Empresarial abarca cuatro perspectivas fundamentales:

Perspectiva financiera: Es la visión de los números y la situación

financiera de la empresa, estudiando los niveles de inversión, las políticas de
financiación, los resultados económicos, el uso y aplicación de los fondos del
negocio, etc.

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 Perspectiva de los clientes: Desde esta visión se enfocan los aspectos
relacionados con los clientes a los cuales está dirigida la organización.

Perspectiva de los procesos internos: Es el momento de analizar los

procesos productivos de la organización, estudiando su eficiencia y
correspondencia con el resto de la organización.

Perspectiva de las capacidades del personal y la organización:

Finalmente se analizan las capacidades del personal y la brecha que puede existir
entre las capacidades requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos
productivos y la capacidad actual del personal.

Estas cuatro perspectivas permiten abarcar aquellos aspectos más

importantes del Fenómeno empresarial.

EL CONSULTOR

El consultor en este campo debe ser un consultor generalista que maneje y

conozca de contenido y de proceso. Debe ser un consultor de contenido, porque
se requiere dar direccionalidad al proceso. Transmitir los nuevos enfoques, las
diferentes técnicas existentes, ayudar a establecer índices potenciales de ahorro,
a definir las acciones más oportunas, evitar acciones inconvenientes y a identificar
áreas de oportunidad y posibles ayudas de consultoría más especializada en
aspectos particulares de contenido. La solidez en contenido a veces es clave para
lograr una orientación hacia el proceso, sin embargo, también requiere manejar
procesos ya que por definición éste es un proceso de cambio, en el cual es
indispensables que el cliente y los miembros de la organización internalicen los
nuevos valores y enfoques en los cuales privan relaciones de cooperación y
trabajo en equipos, asunción de riesgo y pérdida del temor a equivocarse,
consideraciones y respeto fundamental del ser humano y un clima de confianza y
de motivación hacia el logro.

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INFORME TÉCNICO

El informe como una acción y efecto de informar o dictaminar noticias o

datos que se dan sobre alguien o algo. Se trata de una expresión oral o escrita del
estado de una cuestión.

Desde el punto de vista técnico, se considera el informe como una

exposición descriptiva o analista de hechos, en los cuales se estudia un problema
con el fin de transmitir información, conclusiones, ideas y a veces
recomendaciones.

TIPOS DE INFORMES

Internos, Se dirigen a lectores relacionados con la estructura administrativa

de la organización, es decir, personal adscrito a la empresa o cualquier otra
institución.

Externo, Son aquellos que se elaboran para lectores no pertenecientes a la

organización.

Formales, Se elaboran de acuerdo a solicitudes expresas por parte de

miembros directivos, supervisores u otros, que lo solicitan a fin de establecer
diagnóstico, conocer en profundidad problemas o analizar un hecho específico
para tomar determinadas decisiones.

Informales, No los exige la empresa. El tema es escogido por el trabajador

o empleado de acuerdo a su propia iniciativa.

Informes Exploratorios, Son ideales para:

Sustentar Problemas

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 Elaborar proposiciones sobre áreas problemas en las empresas u
organizaciones
Agregar información a determinado asunto
Ampliar nuestro marco conceptual y clarificar la terminología a utilizar en el
informe

Informes Descriptivos, Se utilizan para:

Se utilizan básicamente para presentar la frecuencia del fenómeno a
analizar
Responden al propósito de ilustrar y argumentar sobre él COMO se
comporta determinada problemática
No incluyen las CAUSAS del comportamiento del asunto digno de análisis,
sino más bien presentan objetivamente su frecuencia y magnitud
Son informes con las mismas características de los censos y encuestas de
opinión sobre preferencias

Informes Explicativos, Se utilizan cuando básicamente tenemos que

conocer las causas o factores que inciden en determinado problema. No solo
presentamos la frecuencia que en la organización o empresa manifiesta una
situación que se considera que afecta a otras, sino también los componentes que,
en base a un proceso investigativo, se han detectado como causales de dicha
situación.

ASPECTOS BÁSICOS DE UNA ORGANIZACIÓN

FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN. LA COMUNICACIÓN

La comunicación es la transferencia de información y su comprensión entre

una persona y otra. Es una forma de ponerse en contacto con otros mediante la
transmisión de ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores. Su objetivo
es que el receptor entienda el mensaje tal como lo pretende el emisor.

25
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. A falta de ésta, los

empleados no sabrían qué hacen sus compañeros de trabajo, los administradores
no recibirían información, y los supervisores y líderes de equipos no impartirían
instrucciones. La coordinación del trabajo sería imposible y la organización se
colapsaría en ausencia de ella. La cooperación tampoco sería factible, ya que las
personas no podrían comunicarse sus necesidades y sentimientos.

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL

Es el método mediante el cual el emisor llega al receptor con un mensaje.

Este proceso requiere ocho pasos, sin importar que la comunicación sea verbal,
con el lenguaje de signos o con algún medio de comunicación de tecnología de
punta.

PASOS

Desarrollo de una idea, es lo que el emisor pretende transmitir.

Codificación, Conversión de la idea en palabras, gráficas u otros símbolos

adecuados para la transmisión.

Transmisión, Una vez creado el mensaje, consiste en elegir el método

idóneo, un memorando, una llamada telefónica o una visita personal, entre otras.

Recepción, La transmisión permite que otra persona reciba un mensaje.

Decodificación, es el entendimiento del mensaje, lo que requiere el emisor

que ocurra. Que entienda el mensaje exactamente como le fue enviado.

26
 Aceptación, Una vez que el mensaje llega al receptor y éste lo decodifica,
tiene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo.

Uso, es como tal el uso que le da el receptor al mensaje enviado por el

emisor, seguir la instrucción, almacenar la información, entre otras.

Retroalimentación, Cuando el receptor acepta el mensaje y responde al

emisor, ha ocurrido la retroalimentación, donde el emisor verifica la correcta
emisión de su mensaje.

BARRERAS A LA COMUNICACIÓN

Barreras personales, Las barreras personales son interferencias en la

comunicación que resultan de las emociones humanas, los valores y los hábitos
de escuchar deficientes. También pueden provenir de diferencias en la educación,
el grupo étnico, el género, la posición socioeconómica u otros factores.

Barreras físicas, Las barreras físicas son interferencias en la comunicación

que ocurre en el entorno donde ésta tiene. Una barrera física habitual es un ruido
que produce una distracción repentina que de pronto opaca un mensaje verbal.
Otras barreras físicas serían la distancia entre las personas, los muros o la
estática que interfiere en los mensajes radiofónicos.

Barreras semánticas, La semántica es la ciencia del significado, en

contraste con la fonética, que es el estudio de los sonidos. Casi toda la
comunicación es simbólica, o sea, ocurre mediante el uso de símbolos (palabras,
imágenes y acciones) que indican ciertos significados. La barrera se presenta con
la interpretación que se le da a esos símbolos durante la interpretación del
mensaje.

27
SÍMBOLOS DE LA COMUNICACIÓN

Palabras, Las palabras son el principal símbolo de comunicación en el

trabajo. Muchos empleados dedican más de 50% de su tiempo a la comunicación
verbal. Sin embargo, existe una dificultad importante, ya que casi todas las
palabras de uso común tienen varios significados.

Imágenes, Sirven para aclarar la comunicación con palabras. Las

organizaciones usan mucho las imágenes, como programas, gráficos de avance,
entre otras; Las imágenes pueden aportar el poder de los indicios visuales; por lo
generan acompañan a las palabras.

Acciones (comunicación no verbal), Es frecuente que las personas

olviden que lo que hacen es una forma de comunicación, en la medida en que sus
acciones están abiertas a la interpretación de otros.

COMUNICACIÓN DESCENDENTE

La comunicación descendente en una organización es el flujo de

información de los niveles superiores de autoridad a los niveles inferiores. La
efectividad de esa comunicación es la comprensión del mensaje en los
empleados. La clave para una mejor comunicación no reside en el uso correcto de
símbolos, sino en gerentes más sensibles, que preparen minuciosamente sus
mensajes y los transmitan con sinceridad y calidez.

REQUISITOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA DESCENDENTE

Desarrollo de una actitud de comunicación positiva, Los gerentes

deben convencerse a sí mismo de que la comunicación es parte importante de su
trabajo.

28
 Estar continuamente informado, Buscar información pertinente de interés
para sus empleados, compartirla con ellos y ayudar a que se sientan informados.

Planear la comunicación, Debe hacerse de forma constante al comenzar

cada curso de acción.

Desarrollar la confianza, La confianza entre emisores y receptores es

importante en toda comunicación, si los subordinados no confían en sus
superiores es menos probable que escuchen los mensajes de sus administradores
o que crean en ellos.

PROBLEMAS PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA DESCENDENTE

Sobrecarga de comunicación, Los administradores operan con la filosofía

de que más comunicación significa mejor comunicación. Proporcionan enormes
cantidades de información a sus empleados, hasta que éstos se sientan
abrumados con datos, pero no se mejoró su comprensión. La clave para mejorar
la comunicación consiste en su oportunidad y calidad, no en su cantidad.

Aceptación de la comunicación, La aceptación del mensaje por el

receptor es fundamental, ya que si falta no existe la comunicación. Son varios los
factores que alientan la aceptación de un mensaje: Credibilidad percibida del
mensaje que se recibe, Confianza en el emisor como líder y como persona,
Legitimidad reconocida del emisor para enviar el mensaje, Competencia percibida
del emisor en relación con el tema, Aceptación de las tareas y objetivos que se
intenta lograr con el comunicado y poder del emisor para aplicar directa o
indirectamente sanciones al receptor.

29
NECESIDADES DE COMUNICACIÓN

Instrucciones relativas al trabajo, Una de las necesidades de la

comunicación de los empleados es la de instrucciones adecuadas para llevar a
cabo su trabajo. Los gerentes logran mejores resultados si expresan sus
instrucciones de acuerdo con los requisitos objetivos del puesto.

Retroalimentación del rendimiento, Los empleados también necesitan

retroalimentación concerniente a su rendimiento. Ello les ayuda a saber qué hacer
y cuán bien están logrando sus objetivos.

Noticas, Los mensajes de arriba abajo deben llegar a los empleados como
noticias frescas y oportunas, no a la manera de una confirmación de lo que ya
sabían por otras fuentes. Los empelados son impacientes y con toda razón, ya
que no pueden actuar de manera con base en información desactualizada.

Apoyo social, Es la percepción de que existe un interés en ellos, se les

estima y se les valora.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE

La comunicación ascendente en una organización es el flujo de información

de los niveles inferiores a los niveles superiores.

DIFICULTADES

Demora, Transmisión lenta de la información a los niveles superiores.

Filtración, Selección parcial de la información es una tendencia natural de

los empleados, decir sólo lo que el empelado piensa que el supervisor desea
saber.

30
 Corto circuito, Para evitar las filtraciones, las personas recurren al corto
circuito alrededor de su superior, lo cual significa que omiten uno o más niveles de
la jerarquía de la comunicación, reduciendo las demoras y las filtraciones.

Necesidad de respuesta, Es la necesidad de los empleados de un

retroalimentación, pues ellos iniciaron la comunicación y se convirtieron en emisor
con el interés de transmitir un mensaje.

Distorsión, Es la modificación intencionada de un mensaje para el logro de

objetivos personales

CLIMA ORGANIZACIONAL

Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).

Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve dimensiones que

explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

1-. ESTRUCTURA
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se
ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización
pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.

31
2-. RESPONSABILIDAD
Es el sentido de los miembros de la organización acerca de su autonomía
en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es el tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener chequeo en el trabajo.

3-. RECOMPENSA
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.

4-. DESAFIÓ (RIESGOS)

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización de
los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve
la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5-. RELACIONES (CORDIALIDAD)

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.

6-. COOPERACIÓN (APOYO)

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.

7-. ESTÁNDARES (NORMAS)

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.

32
8-. CONFLICTOS
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.

9-. IDENTIDAD
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.

Halpin y Crofts postulan la existencia de ocho dimensiones que explicarían

el clima existente en una determinada empresa, tales como:

1-. DESVINCULACIÓN
Describe un grupo que actúa mecánicamente: un grupo que no está
engranado con la tarea que realiza.

2-. OBSTACULIZACIÓN
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados
con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está
facilitando su trabajo.

3-. ESPRIT
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.

4-. INTIMIDAD
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada
con la realización de una tarea.

33
5-. ALEJAMIENTO
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e
impersonal. Describe una distancia emocional entre el administrador y sus
subalternos.

6-. ÉNFASIS EN LA PRODUCCIÓN

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión
estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la
retroalimentación en comunicaciones.

7-. EMPUJE
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para hacer mover la organización, y para motivar por el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión
favorable.

8-. CONSIDERACIÓN
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

Otros investigadores postulan la existencia de cinco dimensiones que

explicarían el clima existente en una determinada empresa, tales como:

1-. CONFLICTO E INCONSECUENCIA

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e
instrucciones, son contradictorias o no se aplican uniformemente.

2-. FORMALIZACIÓN
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas
normales y las responsabilidades de cada posición.

34
3-. ADECUACIÓN DEL PLANEAMIENTO
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos
del oficio.

4-. SELECCIÓN BASADA EN CAPACIDAD Y DESEMPEÑO

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el
desempeño, más bien que en políticas, personalidad, o credenciales educativas.

5-. TOLERANCIA DE ERRORES

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a
culpar.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación

acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno más de
los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el

clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

El clima organizacional no se ve ni se toca, pero tiene una inexistencia real

que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima
organizacional se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ella. Una
organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su
clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

35
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima tipo Autoritario - Explotador: La dirección no tiene confianza en

sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la
cima de la organización y se distribuyen según una función puramente
descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de
miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la
satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de
seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que
las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe más que en
forma de órdenes e instrucciones especificas.

Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel en que la dirección tiene

confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo.
La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en
los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las
necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo da la impresión
de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se

toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones más específicas en los niveles inferiores. Por lo general la dirección de
los subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo
descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer las
necesidades de prestigio y de estima.

Clima tipo participativo – en grupo: Es aquel donde los procesos de toma

de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a
cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en sus empleados, las
relaciones entre la dirección y el personal son mejores, la comunicación no se
hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma

36
lateral, los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relación de amistad y
confianza entre los superiores y los subordinados.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los

integrantes de una organización tienen en común.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual

se selecciona de entre varias alternativas el curso de acción más óptimo. La
organización es un sistema de decisiones en donde la gente participa
conscientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más
o menos racionales que le son presentadas. Los directivos y gerentes de una
empresa son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria, materiales y
métodos a su disposición, es por ello que para determinar su uso y alcanzar los
objetivos de la empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un
momento dado, pueden tener repercusiones tanto internas (en cuanto a las
utilidades, el producto, persona, etc.) como externas (relación con proveedores, la
economía, el entorno, clientes, etc.) de la organización.

La Toma de Decisiones implican 5 Elementos:

Agente Decisorio: Es la persona que selecciona la opción entre varias

alternativas de acción.

Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con
sus acciones.

37
 Preferencias: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.

Estrategias: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para

alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recurso de que disponga.

Situación: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio,
muchos de los cuales, están fuera de su control.

LIDERAZGO

Proceso de in fluir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo

en el logro de los objetivos. Así como también el arte o proceso de influir en la
gente, para que pueda contribuir con voluntad y entusiasmo a las metas
colectivas.

TIPOS DE LIDERAZGOS

Autócrata: Se define un líder como autócrata cuando se hace cargo de

toda la responsabilidad, lo cual reúne a la iniciativa de acciones, dirección,
motivación y control, desprendiéndose de ello la posibilidad de la auto-
competencia en la cual el líder considera que él es el único capacitado para la
toma de decisiones, adoptando una posición de fuerza y control por encima de sus
subordinados, exigiendo obediencia a los mismos.

Participativo: Es cuando el liderazgo permite a través de la consulta la

opinión, abriéndose a la contribución de los subalternos, buscando la eficacia
desde todos los ángulos posibles, para el logro de los objetivos, sin dejar de
marcar las directrices, ni delegar decisiones finales.

Liberal: En este tipo de liderazgo, se basa en delegar autoridad para la

toma de decisiones, lo que conlleva a un compromiso mayor de los subalternos ya

38
que su responsabilidad se incrementa por tener que auto motivarse y controlarse,
sin perder la guía preestablecida por el líder, quien espera resultados, dejando
hacer sin dar mucho apoyo.

CONFLICTO, COMPETENCIA Y COOPERACION EN LAS ORGANIZACIONES

Competencia

Lucha relativamente saludable entre individuos o grupos dentro de una

organización para sobresalir en esfuerzo y lograr metas de beneficio común. Más
que individuales.

Conflicto

Choque de intereses, objetivos o personalidades entre individuos, entre

individuos y grupos o entre grupos dentro de una organización.

Cooperación

Medida del nivel (alto o bajo) de la voluntaria cooperación demostrada por

un individuos o grupos de trabajo y de su deseo de alcanzar metas de trabajo
comunes.

RESOLUCION DE CONFLICTOS

Se espera que exista una limitada cantidad de conflictos dentro y entre los
grupos; sin embargo, cualquier conflicto intenso o que altere la organización, debe
ser resuelto sin demora.

39
 Es humano quejarse y reñir, cuando muchas personas trabajan juntas, el
conflicto es inevitable; por lo tanto, una queja y las disputas no parecen terminar,
el supervisor debe preocuparse acerca del trabajo que hace.

PRINCIPALES FUENTES DE CONFLICTO EN UNA ORGANIZACIÓN

Es común encontrar personas con ideas diferentes acerca de que debe

hacerse y cómo. Los departamentos en que a veces hay conflictos de objetivos,
como el de producción y mantenimiento, control de producción y ventas, ventas y
crédito, compras e ingeniería; causan dificultades entre grupos. Pero la
generalidad de las causas de los conflictos en un departamento se relaciona
estrechamente con el trabajo en sí; cómo debe realizarse y la forma en que el
supervisor dirige a su personal. En particular, el supervisor debe estar prevenido
contra:

1-. Apariencia de una asignación injusta de herramientas, materiales,

provisiones u otros recursos. Son pocos los lugares donde hay suficiente de todo
como para asignar por igual. El supervisor debe decidir quién tendrá qué, cuánto y
cuándo. Cuando estas decisiones se toman con justicia, es más probable que los
subordinados las acepten sin quejarse y si se hacen sobre la base de favoritismo,
surgirán problemas.

2-. Desacuerdos expresos sobre lo que es importante y lo que no lo es. Si

esto es consecuencia de una falta de información o de información equivocada,
debe aclararse de inmediato. Si los desacuerdos surgen porque los individuos ven
las cosas de una manera diferente el supervisor debe ir a la raíz del problema. Por
ejemplo, un prensador puede presionar constantemente a su compañero para que
procese el trabajo, y éste puede insistir en que no lo saca porque su calidad no es
satisfactoria. El primer individuo establece la prioridad de la producción, el otro de
la calidad. El supervisor debe encontrar una respuesta a este problema.

40
 3-. Cambios en el flujo o condiciones de trabajo que impliquen una cambio
de status. Si en el pasado Anita recibía los pedidos antes de pasarlos a Juan para
que los registrara, ella puede considerar su trabajo más valioso que el de éste. Un
cambio en el orden del flujo de trabajo, de manera de que Juan reciba los pedidos
primero, puede hacer sentir mal a Anita, una pérdida de status, y puede empezar a
culpar a su compañero de todo lo que ocurra.

Los trabajadores experimentados tienden a reclamar “derechos

territoriales”. Por lo tanto, piensan que deberían oponerse a fuerzas exteriores,
como un nuevo supervisor, empleados nuevos o cualquier cambio en el que ellos
no hayan participado.

4-. Sentimiento creciente de desconfianza entre el personal. Esto ocurre

cuando las cosas en el departamento no van bien. Si la empresa no marcha bien,
o si el departamento ha sido criticado por cometer algunos errores o por baja
productividad, los trabajadores tratarán de culpar al personal de mantenimiento
por los productos defectuosos, “El equipo no funciona bien”. El vendedor de piso
puede culpar al cajero por la pérdida de una venta; la enfermera a su asistente por
disgustar a los pacientes.

5-. Falta de estabilidad en las operaciones del departamento. El cambio

significa una amenaza para muchas personas, que naturalmente tratarán de
librarse de ansiedades y temores mediante quejas y protestas. Muchas veces, el
cambio está fuera de control del supervisor; pero éste puede suavizar el problema
manteniendo la calma. Puede, por ejemplo, hablar con los empleados acerca de
las razones por las que se introdujo el cambio, cuánto tiempo durará y cómo
afectará o no las condiciones normales de operación.

41
DIFERENCIA ENTRE COMPETENCIA Y EL CONFLICTO

La primera generalmente es productiva; el segundo, a menudo

improductivo. El tipo correcto de competencia puede estimar una batalla saludable
y controlada entre dos individuos. Las contiendas informales permiten a los
trabajadores alcanzar la excelencia en el logro de los objetivos departamentales,
que son mutuamente beneficiosos. Sin embargo, si se va demasiado lejos, los
contendientes pueden perder de vista el beneficio común y convertirse en
antagonista.

El conflicto tiende a oponer individuos y grupos para tratar de controlar los

recursos del departamento en busca de sus propios objetivos. Un tornero, por
ejemplo, puede insistir en usar la única herramienta disponible para terminar su
propio trabajo a tiempo. No le preocupa si esto retrasará a otro operario o el logro
de los objetivos del departamento. De igual forma, un vendedor puede demandar
la mayor parte de los gastos de viajes de la sección porque sus clientes son más
importantes.

FORMA DE MANEJAR EL CONFLICTO DEPARTAMENTAL

Primero, estar alerta ante su presencia. Luego, buscar las causas. En

seguida, tratarlo de inmediato. Un método básico comprende cinco pasos:

1-. Decida que prefiere.

¿Quiere paz y tranquilidad a cualquier precio?, ¿Mayor calidad?, ¿Mayor

productividad?, ¿Qué un proyecto se termine a tiempo?, ¿Menos errores en las
transcripciones?, ¿Qué terminen las demoras causadas por los conflictos entre el
personal de mantenimiento y el de producción? Nada podrá resolverse hasta que
usted no tenga claro qué desea.

42
 2-. Reunir a todos los que puedan resolver mejor la dificultad.

Si el conflicto es estrictamente entre usted y una persona, limite la

confrontación a ustedes dos. Si están involucrados otros individuos, invítelos a la
reunión. Si una parte desinteresada, como el departamento de control de calidad,
puede arrojar alguna luz sobre el tema, pida su participación. Si hay una persona
que pueda servir de árbitro, con autoridad para presentar el punto de vista de la
compañía, pídale que se ponga en acción.

3-. Este dispuesto a negociar, no a repartir edictos.

Los conflictos se resuelven por la negociación. Un respuesta breve tiende

sólo a alejar el problema, pero éste continuará, Si usted mantiene la vista fija en el
objetivo que se ha propuesto, generalmente hay muchas formas de llegar a él.
Recuerde también que cada individuo tiene su propio objetivo. Si el departamento
de mantenimiento. Por ejemplo, hace las reparaciones necesarias sin aumentar
sus costos y las reparaciones confiables son sus objetivos deje que el personal de
mantenimientos lo haga a su manera.

4-. No se distraiga con las artimañas que intentan desviar la atención

enfocada sobre una persona.

Mientras muchas personas se incomodan por nada, La mayor parte de los

conflictos tienen bases muchos más tangibles. Esto es lo valiosos de mantenerse
atento a lo relacionado con el objetivo principal, finalmente, trate de no
involucrarse emocionalmente, y lo más importante, no sea parcial.

5-. Centre la atención en resultados mutuamente beneficiosos.

Sobre todo, no comparen el desempeño de los individuos. Esto sólo

estimula la competencia y la tensión. Por el contrario tome los resultados totales

43
de la organización como criterio para medir el éxito. Si Susana insiste en que
Carmen ocupa más tiempo la computadora del que le corresponde, por ejemplo,
trate de alcanzar una solución que implique el uso más eficaz de la computadora.
De esa manera, tanto Susana como Carmen pueden contribuir a la eficacia
departamental, aun cuando tenga que renunciar un poco al hacerlo.

ESTUDIO DE CASO

El representante de ventas transferido

Harold Burns era representante de ventas de distrito de una

empresa de aparatos electrodomésticos. Su distrito abarca la parte

central de un estado del centro e incluía casi 100 establecimientos

minoritarios. Había trabajado en la compañía durante 20 años, y

en su puesto y zonas actuales por espacio de cinco años. A lo largo

de ese lapso, alcanzó cada año su cuota de venta distrital.

Un día, Burns se enteró, por medio de amigos de su

comunidad, de que la esposa de un representante de ventas de ¡La

señora había dicho a la agencia de bienes raíces que su familia se

mudaría en unos cuantos días porque su esposo iba a ocupar el

lugar de Burns. Cuando éste se enteró, no podía creer lo que

escuchaba.

44
 Dos días después, el 28 de Enero, Burns recibió una carta por

correo expreso, con matasellos del día anterior, del gerente regional

de ventas. La carta decía lo siguiente:

Estimado Harold:

A causa de vacantes de personal, te solicitamos que te mudes al

distrito Gunning, a partir del 1 de Febrero, George Dowd, del

distrito Parsons, ocupará tu lugar. ¿Podrías encargarte de que se le

transfieran debidamente el inventario e instalaciones? Sé que te

gustará tu nuevo distrito. ¡Felicitaciones!

Atentamente

(Firma)

En el mismo envío postal, recibió su pin (alfiler) de 20 años de

servicios. La carta del gerente de ventas regional decía:

Estimado Harold:

Me complace enviarte el pin correspondiente a 20 años de

servicio. Has tenido un largo y exitoso historial con la compañía.

Nos honra brindarte este reconocimiento y espero que lo portes con

orgullo.

Nuestra compañía está orgullosa de contar con muchos

empleados como tú. Queremos que sepas que nos preocupa de manera

personal tu bienestar, ya que personas como tú son la columna

vertebral de nuestra compañía.

Atentamente

45
 (Firma)

Burns verificó su boletín trimestral de ventas y se dio cuenta

de que el distrito Gunning tenía ventas 10% menores que las que su

distrito actual

Pregunta

Comente los acontecimientos Positivos y Negativos en este caso.

ESTUDIO DE CASO

El nuevo gerente de planta

Toby Butterfield se abrió paso en Montclair Company hasta

convertirse en gerente auxiliar de planta de las instalaciones de

Illinois. Finalmente, llegó su oportunidad para una promoción. La

planta de Houston tenía dificultades presupuestarias y de cuotas de

producción, de modo que lo promovieron a gerente de planta y lo

transfirieron a las instalaciones de Houston con las instrucciones de

poner orden.

Butterfield era ambicioso y un tanto orientado al poder. Creía

que la mejor forma de resolver problemas era asumir el control,

tomar decisiones y hacer uso de su autoridad para poner en

práctica esas decisiones. Luego de un estudio preliminar, giró

órdenes para que cada departamento redujera su presupuesto en 5%.

46
Una semana después, instruyó a todos los departamentos para que

aumentaran su producción en 10% durante el mes siguiente.

Solicitó varios informes nuevos y prestó atención estrecha a las

operaciones. Al final del segundo mes, despidió a tres supervisores

que no habían logrados sus cuotas de producción. Otros cinco

supervisores renunciaron. Butterfield insistió en que deban acatarse

las reglas y los presupuestos, y no permitió ninguna excepción.

Los esfuerzos de Butterfield produjeron resultados

excepcionales. La productividad excedió rápidamente la norma en

7%, además de que en menos de cinco meses la planta estaba dentro

de presupuesto. Sus logros fueron tan sobresalientes que lo

promovieron a las oficinas generales de Nueva York hacia el final

del segundo año. Antes de que transcurriera un mes desde su

partida, la productividad en la planta de Houston se colapsó hasta

ser 15% inferior al estándar y de nuevo hubo problemas de

presupuestarios.

Pregunta

Analice el modelo de comportamiento organizacional que usó

Butterfield y el tipo de ambiente organizacional que creó.

Explique por qué se redujo la productividad cuando

Butterfield dejo la Planta de Houston.

ESTUDIO DE CASO

47
Una interrupción en la comunicación

Linda Barry, madre soltera con tres hijos, fue contratada como

empleada de registro de pedidos en una compañía camionera. Sus

primeras dos semanas en su trabajo estuvieron dedicadas a una

clase especial, de 8:00 a.m. a 4:00 p.m., en las que aprendió cómo

ordenar, codificar y registrar los pedidos en la computadora. Un

instructor trabajó inicialmente con ella en forma constante y luego

lo hizo cada vez menos, a medida que adquiría habilidad y

confianza. Linda estaba contenta con el puesto y disfrutaba de su

programa de trabajo. Cuando completó su capacitación, se le dijo

que se presentara el lunes siguiente en el departamento de registro

de pedidos.

En el momento de su contratación. Linda no leyó ni entendió

la información impresa acerca de su horario de trabajo habitual o

quizás la persona encargada de su contratación no le dijo que

llenaría una vacante de un turno especial, de modo que trabajaría

desde las 4:00 a.m. hasta el mediodía. Sea cual fuere el caso, Linda

no se presentó a trabajar de madrugada en el primer día de trabajo

normal. Cuando llegó a las 8:00 a.m. su supervisor la criticó por su

irresponsabilidad. Linda respondió que no podía trabajar en el

turno especial porque debía preparar a los niños para la escuela y

48
dijo que renunciaría si era imposible que trabajara a partir de las

8:00 a.m. A causa de la fuerte carga de trabajo y la escasez de mano

de obra, el supervisor necesitaba a linda, si bien no tenía espacio

para ella en el turno de 8:00 a.m. a 4:00 p.m.

Pregunta

Analice los bloqueos de comunicación en este caso.

Explique cómo manejaría la situación de empleo al final de

este caso.

ESTUDIO DE CASO

Liberty Construction Company

Liberty Construction Company es una pequeña empresa de

Colorado. Más de la mitad de sus ingresos proviene de la

instalación subterránea de líneas de abastecimiento de agua potable

y energía eléctrica, de modo que gran parte del trabajo es estacional,

por lo que la rotación de personal es alta.

Michael Federico, un estudiante universitario, ha trabajado

en la compañía durante los últimos tres veranos como operador de

excavadora. En su regreso al trabajo por cuarto verano, se le asigna

la segunda más nueva de las excavadoras de la compañía. El

propietario piensa que Federico tiene nueve meses de antigüedad en

49
el trabajo, de modo que conforme a los criterios de antigüedad

estrictos debe tener ese equipo. Esta acción requiere que el operador

actual de la excavadora, Pedro Álvarez, empelado no eventual que

ha trabajado en la compañía durante siete meses, sea reasignado a

una máquina más antigua. Álvarez está muy insatisfecho con la

situación; piensa que como empleado no eventual debería conservar

esa máquina, en vez de que se la den a un trabajador eventual. Los

demás empleados pronto se dividen en dos bandos, uno que apoya a

Álvarez y otro que apoya a Federico. Surgen conflictos laborales y

cada grupo parece disfrutar causando problemas al grupo contrario.

Menos de un mes después, Álvarez deja la compañía.

Pregunta

Analice este caso con base en los conceptos del sistema social,

equilibrio, convenio psicológico, roles, estatus y símbolos de estatus.

ESTUDIO DE CASO

La compañía con reducción de personal

Phil, Es el supervisor del departamento de circulación de una

editorial científica. En fecha reciente, se redujo la plantilla de su

departamento y perdió dos representantes de servicio a clientes. Se

les despidió por conveniencia de la empresa, pero no por su

50
rendimiento en el trabajo. Quedan tres representantes: Sue, John y

Linda y está a punto de reunirse con cada uno de ellos para tratar

de convencerlos de que sigan estando motivados, sean productivos

(realicen el trabajo que correspondía a cinco personas) y continúen

en la empresa.

Sue, Su departamento sufrió recientemente una reducción de

personal, en la que se despidió a dos de sus cinco representantes de

servicios a clientes. Supuestamente la medida se debió a razones no

relacionadas con su rendimiento en el trabajo. Es uno de los

representantes que permanecen con jhon y linda. Es una madre

soltera, que tiene que faltar al trabajo cuando se enferman sus hijos.

En ocasiones, necesita un horario de trabajo flexible para adaptarlo

al de sus hijos. Empieza a preguntarse si ello la hará más vulnerable

cualquier situación futura de despidos. Está a punto de reunirse

con Phil.

Jhon, Su departamento sufrió recientemente una reducción de

personal, en la que se despidió a dos de sus cinco representantes de

servicio a clientes. Se supone que los despidos no se relacionan con

el rendimiento en el trabajo. Es uno de los tres representantes que

quedan con sue y linda. Ha ocupado este puesto durante dos años.

Asiste a la universidad por la noche y ve en este trabajo un

trampolín para un puesto administrativo. Sin embargo, después de

observar el despido de sus dos colegas y amigos, empieza a

51
preguntarse si debe continuar en esta compañía. Está a punto de

reunirse con Phil.

Linda, Su departamento sufrió recientemente una reducción

de personal, en la que se despidió a dos de cinco representantes de

servicio a clientes. Supuestamente los despidos no guardan ninguna

relación con el rendimiento en el trabajo. Es uno de los

representantes que quedan con sue y jhon. Ha estado en el área de

servicio a clientes durante 15 años y siempre ha sentido el trabajo

como un compromiso de toda la vida. Ahora, empieza a preguntarse

si su puesto es seguro. Después de todo, si le ocurrió a dos de sus

colegas, también podría ocurrirle a ella. Está a punto de reunirse

con Phil.

Pregunta

Cuál o cuáles modelos motivacionales principales aplicó Phil

con Sue, Jhon y Linda?

Qué enfoque habría funcionado mejor?

ESTUDIO DE CASO

52
El fabricante de pianos

Waverly Bird fabrica píanos. También asesora a un fabricante

de pianos. Está disponible para consultas telefónicas y trabaja una

semana por mes, lo que incluye algunos viajes, para resolver

problemas de los clientes. Además, cada año reconstruye poco más de

una década de pianos de cola para clientes especiales; pero, según

sus propias palabras, la parte más satisfactoria de su vida es la

afición de construir todo el piano. Afirma: “Es lo que me mantiene

con vida”. El reto del trabajo estimula a Bird. Obtiene satisfacción

de la precisión y calidad, y comenta: “Los detalles marcan la

diferencia. Cuando se corta una esquina aquí y otra allá, se corta

un gran orificio. Un piano es como el cuerpo humano; todas las

partes son importantes”.

Bird enfrenta un gran reto cuando fabrica todo un piano. En

su trabajo, combina las habilidades de tareas de carpintería, forja

metales e ingeniería con conocimientos de acústica y un buen oído

musical. Su trabajo requiere gran precisión, ya que una falta de

alineación mínima arruina la tonalidad del piano. También se

requiere flexibilidad: el teclado debe estar equilibrado para que

responda al contacto de los dedos, mientras que el pimblock debe

soportar 20 toneladas de presión. Por añadidura, Bird tiene que

fabricar muchas de sus herramientas.

53
 Bird ha producido 40 pianos en su carrera de 34 años.

Aunque la fabricación de cada uno le lleva casi un año, los vende

al precio moderado de un piano comercial. No busca dinero, sino

retos y satisfacción. Afirma: “Este negocio es como una sucesión de

puertas cerradas. Se aprende algo, y está otra puerta cerrada

esperando ser abierta”. Bird afirma que su gran sueño es fabricar un

piano de cola: “Es algo que no he hecho todavía y que me gustaría

hacer”.

Pregunta

Analice la naturaleza de la motivación en cuanto a la

fabricación de pianos ¿Cuáles son sus impulsos y necesidades?

ESTUDIO DE CASO

Plaza Grocery

Brad Holden es el Vicepresidente ejecutivo de Plaza Grocery,

una cadena familiar de seis tiendas de comestibles en un área

metropolitana mediana. Enfrenta un problema relacionado con los

empleados de almacén y trabajadores de carga de mercancía en caja,

de las tiendas. No obstante que les paga el sueldo usual (el salario

mínimo por hora general), ha tenido dificultades para encontrar

suficientes solicitantes de los puestos. Lo que es todavía peor, muchos

54
de ellos parecen carecer de motivación una vez que se les contrata.

Esta situación creó problemas de anaqueles vacíos y servicio lento en

el área de caja.

A fin de resolver el problema, Brad se reunió con pequeños

grupos de trabajadores para recibir sus ideas. También consultó a

un experto local en problemas de compensación. Algunos

trabajadores afirmaron que deseaban una tarifa más alta por hora,

y otros, algún incentivo para trabajar más rápidamente, mientras

que algunos más no hicieron ningún comentario. El asesor

recomendó a Brad considerar el uso de algunos de los sistemas de

compensación contemporáneos.

Pregunta

Cuál de los principales sistemas de incentivos económicos

analizados en el capítulo tiene mayores probabilidades de

funcionar en este caso?

Es posible combinar dos o más sistemas de incentivos con

probabilidades incluso mayores de éxito? Qué se ganaría con la

combinación?

Cuál teorías motivacionales usaría específicamente en su

recomendación?

MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

55
 TERMINOS A EMPLEAR

Acciones Estructura Organizativa Prestación de Servicio

Actitud Factores Externos Proceso
Actividades Factores Internos Proceso Administrativo
Activos Feedback Producto
Ambiente Fin Propósito
Amenazas Fortaleza Proveedores
Aptitud Funciones Quejas
Auditor Gerencia Reclamos
Auditoria Gerente Recursos
Autorregulación Grupo de Trabajo Reglamentos
Beneficios Habilidades Reglas
Bienes Indicadores Relaciones Humanas
Burocracia Índices Remuneración
Cadena Escalar Información Responsabilidades
Calidad Infraestructura Resultado
Capacidades Instrucciones Retroalimentación
Cargo Instrumento Revisión
Centralización Insumos Salida
Cliente Jerarquía Servicio
Clima Organizacional Leyes Sistema
Comparación Líder Sistema Abierto
Competencia (Externa) Logros Sistema Cerrado
Competencia (Interna) Materia Prima Suministro
Comunicación Mecanismo Tareas
Conflicto Medios Tipos de Clima Organizacional
Control Meta Tipos de comunicación
Convenios Misión Tipos de Liderazgos
Cooperación Modelo Tipos de Organigrama
Cultura Organizacional Motivación Toma de Decisiones
Dato Nivel Estratégico Trabajo
Debilidades Nivel Operacional Unidad de Mando
Defecto Nivel Tactito Usuarios
Descentralización Normas Utilidades
Desempeño Objetivo Valores
Destrezas Oficinas Visión
Diagnóstico Oportunidades
Dirección Organigrama
División del Trabajo Organización
Ejecución Organización Formal
Empresa Organización Informal
Entorno Perfil de Cargo
Equipo de Trabajo Personal
Estándares Planificación
Estrategia Políticas

56
 TERMINOS

Acciones

Ejecución de actividades con orden lógico y racional orientado a un

resultado determinado.

Actitud

Es la forma de actuar de cada persona, el comportamiento que

emplea un individuo para hacer las cosas.

Actividades

Conjunto de tareas o acciones que deben ser hechas dentro de un

tiempo determinado, para llegar a conseguir un objetivo previsto. También se
denomina actividad cada una de las acciones con las que se concreta el
desarrollo de un proyecto. Cuando los objetivos y metas de un proyecto han
sido formulados, el siguiente paso es el de la especificación de actividades,
las que, a su vez, están configuradas por un conjunto de tarea

Activos

Es el conjunto de bienes tangibles o intangibles que posee una

empresa. Se considera activo a aquellos bienes que tienen una alta
probabilidad de generar un beneficio económico a futuro y se pueda gozar de
los beneficios económicos que el bien otorga. Eso no significa que sea
necesaria la propiedad ni la tenencia. Los activos son un recurso o bien
económico propiedad de un negocio, con el cual se obtienen beneficios. Los
activos de un negocio varían de acuerdo con la naturaleza de la empresa.

57
Ambiente

Es el sistema global constituido por elementos naturales y artificiales

de naturaleza física, química, biológica, sociocultural y de sus interrelaciones,
en permanente modificación por la acción humana o natural que rige o
condiciona la existencia o desarrollo de la vida

Amenazas

Información, situación, aspecto que pudiese generar efectos negativos

en una organización proveniente de la parte externa de la organización o
ente a estudiar

Aptitud

Carácter o conjunto de condiciones que hacen a una persona

especialmente idónea para una función determinada.

Auditor

Persona capacitada y experimentada que se designa por una

autoridad competente, para revisar, examinar y evaluar los resultados de la
gestión administrativa y financiera de una dependencia o entidad
(dependencia= institución de gobierno, entidad= empresas particulares o
sociedades.) con el propósito de informar o dictaminar acerca de ellas,
realizando las observaciones y recomendaciones pertinentes para mejorar su
eficacia y eficiencia en su desempeño

58
Auditoria

Proceso que una empresa u organización realiza, con ánimo de

presentar balance de su acción social y su comportamiento ético.

Autorregulación

Es la capacidad de un sistema de regularse o ajustarse a si mismo

utilizando recursos propios.

Beneficios

Son los pagos financieros no monetarios ofrecidos por la organización

a sus empleados, para garantizarle una mejor calidad de vida y motivación
en el trabajo
Bienes

Burocracia

Es una organización o estructura organizativa caracterizada por

procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades y
especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales

Cadena Escalar

También conocida como jerarquía es línea de autoridad que va del

escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

59
Calidad

Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren

capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de
un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una
fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o
servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto,
debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la
calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

Capacidades

Las capacidades son aquellas aptitudes que una persona ha de

alcanzar para conseguir un los objetivos planteados.

Cargo

Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en

la estructura organizativa en el organigrama.

Centralización

Concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la

organización.

Cliente

Es quien accede a un producto o servicio por medio de una

transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el

60
comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente, cliente,
comprador y consumidor son la misma persona.

Clima Organizacional

Es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los

miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la
motivación de los empleados

Comparación

Examen que se hace a las cosas o a las personas para establecer sus
semejanzas y diferencias. Parecido o relación que se establece entre dos
elementos.

Competencia (Externa)

Lucha relativamente saludable entre la organización y empresas con

resultados similares (productos / servicios) para sobresalir en esfuerzo y
lograr metas.

Competencia (Interna)

Lucha relativamente saludable entre individuos o grupos dentro de una

organización para sobresalir en esfuerzo y lograr metas de beneficio común.
Más que individuales.

61
Comunicación

Es el proceso mediante el cual se transmite información de una

entidad a otra.

Conflicto

Es una situación en que dos individuos o dos grupos de individuos con

intereses contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden
acciones mutuamente neutralizantes de las del otro individuo o grupo, con el
objetivo de dañar, eliminar a la parte rival y lograr la consecución de los
objetivos que motivaron dicha confrontación

Control

Es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una

empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Convenios

Es un escrito celebrado entre Estados con un grado de formalidad

mucho menor al de un tratado. Normalmente, un convenio es acordado en
aspectos Económicos y Comerciales

Cooperación

62
 Consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte de un grupo
de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido,
generalmente usando métodos también comunes, en lugar de trabajar de
forma separada en competición.

Cultura Organizacional

Comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales

como culturales de una organización. La cultura organizacional se ha
definido como "una suma determinada de valores y normas que son
compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la
manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la
organización.

Dato

Es una representación simbólica (numérica, alfabética, algorítmica

etc.), un atributo o una característica de una entidad. El dato no tiene valor
semántico (sentido) en sí mismo, pero si recibe un tratamiento
(procesamiento) apropiado, se puede utilizar en la realización de cálculos o
toma de decisiones.

Debilidades

Son aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de

desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa y deben, por tanto, ser
controladas y superadas.

63
Defecto

Carencia de alguna cualidad propia de algo. Imperfección en algo

Descentralización

Es "Acción de transferir a diversas corporaciones o personas parte de

la autoridad antes ejercida por la cúpula o máximas autoridades de la
organización.

Desempeño

Consiste en la realización de las funciones y roles propios de un cargo

o de una ocupación con el máximo grado de satisfacción al concluir la tarea.

Destrezas

Capacidad o habilidad para realizar algún trabajo, primariamente

relacionado con trabajos físicos o manuales.

Diagnóstico

Identificación y explicación de las variables directas e indirectas

inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que
se producen
Dirección

División del Trabajo

64
 Especialización y cooperación de las fuerzas laborales en tareas y
roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia

Ejecución

Acción y efecto de poner en obra algo hasta complementarlo.

Empresa

La empresa es la unidad económico-social con fines de lucro, en la

que el capital, recursos naturales, el trabajo y la dirección se coordinan para
llevar a cabo una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias
del bien común. Los elementos necesarios para formar una empresa los
Factores Productivos: capital, trabajo y recursos materiales

Entorno

Es todo lo que se encuentra de los límites organizacionales hacia

afuera y donde los gerentes no poseen mayor capacidad in-fluencia o control

Equipo de Trabajo

Un conjunto de personas que trabajan hacia un objetivo común

durante un tiempo y con un procedimiento o una metodología igualmente
común

Estándares

65
 Son aquellos aspectos establecidos como referencia para medir el
alcance de un objetivo o meta.

Estrategia

Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin

Estructura Organizativa

Son las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro
de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo
orientándolo al logro de los objetivos.

Factores Externos

Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis

DOFA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene
frente a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno.

Factores Internos

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis

DOFA corresponden a las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a
la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado entre otros

Feedback

66
 El proceso de compartir observaciones, preocupaciones y
sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o
colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de
cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua
sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto
entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en
ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

Fin

Es un conjunto de condiciones que actualmente no están presentes, y

que se convierte en un algo determinado a cumplirse en un periodo.

Fortaleza

Son elementos que la organización cultiva, de manera interna y que

sirve para que sus productos sean mayormente demandados

Funciones

Actividad o al conjunto de actividades genéricas, que desempeña uno

o varios elementos, de forma complementaria para conseguir un objetivo
concreto y definido.

Gerencia

67
 Es el proceso de planeación, organización, actuación y control de las
operaciones de la organización, que permiten mediante la coordinación de
los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una
manera efectiva y eficiente.

Gerente

Persona que en una determinada empresa u organización tiene la

responsabilidad y las tareas de guiar a los demás, de ejecutar y dar órdenes
y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente
con el objetivo y la misión que promueve la organización.

Grupo de Trabajo

Es un subsistema especializado dentro de una organización. Las

personas que lo componen lo diseñan con un funcionamiento fijo para
proyectar y realizar el mismo tipo de tareas.

Habilidades

Conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee

para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de
gerente de una organización

Indicadores

Un indicador es la medida cuantitativa o la observación cualitativa que

permite identificar cambios en el tiempo y cuyo propósito es determinar qué
tan bien está funcionando un sistema, dando la voz de alerta sobre la

68
existencia de un problema y permitiendo tomar medidas para solucionarlo,
una vez se tenga claridad sobre las causas que lo generaron.

Índices

Son indicadores que se establecen periodo a periodo con el fin de

establecer conclusiones y recomendaciones para mantener y mejorar el
desempeño de la organización o del personal.

Información

Es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un

mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que
recibe dicho mensaje

Infraestructura

Conjunto de construcciones e instalaciones que se requieren para

asegurar el funcionamiento de la actividad productiva y promover el
desarrollo comercial, industrial, agrícola y otros tipos de desarrollo
económico.
Instrucciones

La instrucción es una forma de enseñanza, que consiste en la

impartición de conocimientos o datos a una entidad dada, ya sea una
persona, un animal o un dispositivo tecnológico. La instrucción puede
brindarse en un marco de aprendizaje y de educación, o bien, con un
propósito meramente funcional u operativo.

Instrumento

69
 Son medios, mecanismos, formulas empelados para desarrollar las
actividades y facilitar el alcance de los objetivos

Insumos

Es un bien consumible utilizado en el proceso productivo de otro bien.

Este término, equivalente en ocasiones al de materia prima

Jerarquía

Es el orden de los elementos de una serie según su valor. Puede

aplicarse a personas, animales o cosas, en orden ascendente o
descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad o
cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificación

Leyes

Es una norma jurídica dictada por el legislador. Es decir, un precepto

establecido por la autoridad competente, en que se manda o prohíbe algo en
consonancia con la justicia. Su incumplimiento trae aparejada una sanción.
Las leyes son delimitadoras del libre albedrío de las personas dentro de la
sociedad
Líder

Es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el
camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del
equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un líder no
es el jefe del equipo sino la persona que está comprometida a llevar adelante
la misión del Proyecto

70
Logros

Son la culminación satisfactoria de las acciones que se proyectan a

futuro.

Materia Prima

Se conocen como materias primas a los materiales extraídos de la

naturaleza y que se transforman para elaborar bienes de consumo

Mecanismo

Son los medios prácticos que se emplean en la sucesión de fases

dentro de un proceso.

Medios

Bienes, recursos, tecnología e implementos con que cuenta la

organización para el desarrollo de sus actividades

Meta

Es uno de los pasos que se deberán dar para alcanzar tu objetivo.

Aquello con lo que está comprometida una empresa; dirección hacia la que
se encamina. Resultados por alcanzar.

71
Misión

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así

mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a
desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión. En la
misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos
y servicios a ofertar.

Modelo

Patrón establecido para seguir lineamientos

Motivación

Se entiende como la necesitad o impulso que un individuo tiene y que

le permite realizar una actividad orientada a un objetivo.

Nivel Estratégico

Es uno de los de mayor impacto económico para las compañías.

Pertenece al ámbito de decisión gerencial y contempla el rediseño de las
redes productivas y de distribución para horizontes temporales de varios
años

Nivel Operacional

72
 Realiza la planificación temporal a corto plazo de las actividades de la
compañía, normalmente la planificación diaria a lo largo de un mes. La
importancia de este nivel radica en la necesidad de que los resultados
obtenidos en el nivel táctico para cada mes, se puedan planificar a lo largo
de los días laborables de dicho mes. Por eso su repercusión económica
radica más en el cumplimiento de las previsiones mensuales que en la
optimización de recursos, que en buena medida viene ya determinada por el
nivel anterior.

Nivel Táctico

Realiza planificaciones de medio y largo plazo sobre los recursos

productivos disponibles. Al igual que la planificación estratégica, la
planificación táctica también tiene una importante repercusión económica, ya
que a este nivel se deciden los planes de aprovisionamiento y la política de
stocks.

Normas

Regla establecida por una autoridad, que aspira a alcanzar aplicación

y validez universal, con el objeto de establecer un criterio único para resolver
una problemática determinada

Objetivo

Es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una

imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la
imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. Son
resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde

73
ésta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el éxito de una
empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de
motivación para todos los miembros de la empresa

Oficinas

Es generalmente un salón destinado al trabajo. Existen muchas

formas de distribuir el espacio en una oficina según la función y cuántas
personas trabajarán dentro del mismo cuarto. En un extremo cada trabajador
tendrá su propio sitio, en el otro una oficina grande abierta que se puede
componer de un sitio principal con diez o centenares de personas que
trabajan en el mismo espacio.

Oportunidades

Factores positivos que ofrece o presenta el entorno de una

organización o sistema.

Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura de una empresa u

organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones
jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

Organización

Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por

medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro
tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen

74
funciones especializadas. Grupo social compuesto por personas, tareas y
administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de
interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer
su propósito distintivo que es su misión.

Organización Formal

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la

diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la
organización planeada; la que está en el papel.

Organización Informal

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las

personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las
relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. La
organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales
entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Perfil de Cargo

Es una descripción de las habilidades que un profesional o trabajador

debe tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo

Personal

Recurso necesario para el desarrollo de las actividades de la

organización

75
Planificación

Es un proceso gradual, por el cual se establece el esfuerzo necesario

para cumplir con los objetivos de un proyecto. En este proceso permite
además, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto.

Políticas

Son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a

observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y
otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son
criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y
facilitan la implementación de las estrategias.

Prestación de Servicio

Es un contrato mediante el cual una persona, normalmente un

profesional en algún área, se obliga con respecto a otra a realizar una serie
de servicios a cambio de un precio.

Proceso

Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados)

que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin

76
determinado. Este término tiene significados diferentes según la rama de la
ciencia o la técnica en que se utilice.

Proceso Administrativo

Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria

de estas funciones fundamentales de la administración
LA PLANEACION: Para determinar los objetivos en los cursos de
acción que van a seguirse.

LA ORGANIZACIÓN: Para distribuir el trabajo entre los miembros del

grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

LA EJECUCIÓN: Por los miembros del grupo para que lleven a cabo
las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.

EL CONTROL: De las actividades para que se conformen con los

planes.

Producto

Es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer

un deseo o una necesidad" El «producto» es parte de la empresa, junto al
precio, distribución y promoción

Propósito

Describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o

sector, según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis. Su
descripción debe ser lo más concreta posible; deben evitarse los adornos

77
típicos de las declaraciones de misión utilizadas en trabajos relacionados con
definiciones de política empresarial.

Proveedores

Son todos aquellos que le proporcionan a ésta los recursos materiales,

humanos y financieros necesarios para su operación diaria. Se aplica a la
empresa que se dedica a proveer o abastecer de productos necesarios a una
persona o empresa.
Quejas

Expresión de insatisfacción con la conducta o la acción de los

servidores públicos o de los particulares que llevan a cabo una función
estatal.

Reclamos

Es la expresión de insatisfacción referida a la prestación de un servicio

o la deficiente atención de una autoridad pública.

Recursos

Conjunto de personas, bienes materiales, financieros y técnicos con

que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para alcanzar
sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia.

Reglamentos

78
 Es una norma jurídica de carácter general dictada por el poder
ejecutivo. Su rango en el orden jerárquico es inmediatamente inferior a la ley,
y generalmente la desarrolla.

Reglas

Estructuras jurídicas o reguladoras de una organización. Las reglas

son uno de los ingredientes más importantes de un entorno institucional.
Norma u ordenación de comportamiento dictado por una autoridad
competente y cuyo incumplimiento o desconocimiento traerá como
consecuencia la aplicación de una determinada sanción

Relaciones Humanas

Es el conjunto de reglas y normas para el buen desenvolvimiento del

ser humano, en la sociedad o en su trabajo. Es el estudio de cómo los
individuos pueden trabajar eficazmente en grupos, con el propósito de
satisfacer los objetivos de organización y las necesidades personales

Remuneración

Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las

adicionales en especie evaluables en dinero que debe percibir el trabajador
del empleador por causa del contrato de trabajo.

Responsabilidades

Es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite

reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos,

79
siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano ético (puesta en
práctica), persisten estas cuatro ideas para establecer la magnitud de dichas
acciones y afrontarlas de la manera más prepositiva e integral, siempre en
pro del mejoramiento laboral, social, cultural y natural.

Resultado

Son las consecuencias de las actividades realizadas por el productor,

es decir, el motivo por el cual se llevan a cabo las mismas.

Retroalimentación

Es en esencia una corriente que regresa del mensaje tal y como es

recibido del receptor. Su impacto y su efecto pueden ser instantáneos y
poderosos, como en la comunicación cara a cara, y retrasados y débiles,
como en la comunicación de masas.

Revisión

Sometimiento de una cosa a un nuevo examen para corregirla,

repararla o comprobar su funcionamiento y validez.

Salida

Es cualquier dato, recurso o resultado sale de un sistema hacia otro

sistema.

Servicio

80
 Es un conjunto de actividades que buscan responder a las
necesidades de un cliente o de alguna persona común. Actividad que una
persona, institución o empresa realiza, con fines de lucro o no, para
satisfacer las necesidades de la gente, ya sea de dinero (bancos),
conocimientos (información, escuelas), seguridad (seguros y fianzas,
protección policiaca), salud (clínicas y hospitales), viajes (transporte aéreo,
terrestre o acuático), etcétera.

Sistema

Es un conjunto de funciones, virtualmente referenciada sobre ejes,

bien sean estos reales o abstractos. También suele definirse como un
conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad
para alcanzar un objetivo operando sobre datos, energía o materia para
proveer información.

Sistema Abierto

Es un sistema físico (o químico) que interacciona con otros agentes

físicos, por lo tanto está conectado correlacionalmente con factores externos
a él.

Sistema Cerrado

Un sistema cerrado o sistema aislado es un sistema físico (o químico)

que no interacciona con otros agentes físicos situados fuera de él y por tanto
no está conectado "causalmente" ni correlacionalmente con nada externo a
él.

81
Suministro

Es la actividad económica encaminada a cubrir las necesidades de

consumo de una unidad económica en tiempo, forma y calidad

Tareas

Cualquier obra o trabajo. Trabajo que debe hacerse en tiempo

limitado.

Tipos de Clima Organizacional

Sistema I. Autoritarismo Explotador

En este tipo de clima la dirección no tiene confianza a sus empleados.

La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la
organización y se distribuyen según una función puramente descendente.
Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de
castigo, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de
las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las
pocas interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se
establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Aunque los procesos
de control estén fuertemente centralizados en la cúspide, generalmente se
desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la
organización formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no
existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

Sistema II. Autoritarismo paternalista

82
 En este la dirección tiene una confianza condescendiente en sus
empleados, como la de un amo con sus siervos. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones
inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos
utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones
entre los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia
por parte de los superiores y con preocupación por parte de los
subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre
centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios
e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal pero ésta no
siempre reacciona a los fines formales de la organización. Bajo este tipo de
clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus
empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un
ambiente estable estructurada.

Sistema III consultivo

La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene

confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de
tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier
implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de
satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad
moderada de interacción de tipo superior-subordinado y muchas veces un
alto grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de control se
delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los
niveles superiores e inferiores. Puede desarrollarse una organización
informal, pero ésta puede negarse o resistir a los fines de la organización.

83
Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en la cual la
administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

Sistema IV. Participación en grupo

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de

toma de decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien
integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente
de manera ascendente, sino también de forma lateral. Los empleados están
motivados por la partición y la implicación, por el establecimiento de objetivos
de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la
evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de
amistad y de confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas
responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicación
muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e
informales son frecuentemente las mismas. En resumen todos los empleados
y todo el personal de la dirección forman un equipo de trabajo para alcanzar
los fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma
de planeación estratégica.

Tipos de comunicación

La comunicación intrapersonal: es un proceso de reflexión y no sale

del ámbito privado porque no sale de la propia persona (diálogo con el
mismo).

La comunicación interpersonal: la comunicación entre dos individuos.

Se utilizan los cinco sentidos. Casi siempre se produce un FREED-BACK
inmediato.

84
 La comunicación colectiva: se produce entre una persona y un grupo o
entre dos grupos de personas. La comunicación colectiva mantiene
características de la comunicación interpersonal: boca- oreja. Tiene además
implicaciones psicológicas y sociológicas. Separación individual/colectivo,
personal social, diferencias en función de tus relaciones con la colectividad.

Comunicación de masas: es el más habitual hoy día. Tiende a la

individualización. Es heterogenia y anónima. Incide en la rapidez de la
comunicación pero el grado de recuerdo de la comunicación es muy poco

Según el código que en ellas se ocupe, existen distintos tipos de

comunicación:

Lingüística escrita: cuando el código empleado es lingüístico escrito.

Por ejemplo, la correspondencia por carta.

Lingüística oral: cuando el código empleado es lingüístico oral. Por

ejemplo, cuando conversamos.

No lingüística visual: cuando el código empleado es no lingüístico

visual. Por ejemplo, la publicidad.

No lingüística gestual: cuando el código empleado es no lingüístico

gestual. Por ejemplo, los gestos que utilizamos a diario.

No lingüística acústica: cuando el código empleado es no lingüístico

acústico. Por ejemplo, la sirena de la ambulancia.

85
Tipos de Liderazgos

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de

permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles
ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad
de los demás.

Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las

decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que
justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el
líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es
unidireccional: del líder al subordinado.

Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la

discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que
resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el
grupo tiene que elegir.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la

mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez.
Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor,
incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran
el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo,

abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa
las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

86
Tipos de Organigrama

POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de

organigramas:
Micro administrativo: Corresponden a una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman Macro administrativos: Involucran a más de una organización
Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un
mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término
meso administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en
el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado

POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de

organigramas:
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se
diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es
decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello,
solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de
líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate
de organizaciones de ciertas dimensiones.
Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de
cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la
ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de
análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de
determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones

87
informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el
instrumento escrito de su aprobación.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo
planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación

POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa de una organización
hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En
el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel
de departamento u oficina
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de
la organización

POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de

organigramas:
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,
además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en
forma general
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a
puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad

88
consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan
las plazas

POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se

divide en cuatro tipos de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir
del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles
jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la
administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su
empleo
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y
colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan
en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se
ordenan por líneas dispuestas horizontalmente
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y
horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en
la base
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad
de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por
su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos
niveles jerárquicos
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de
mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos,
cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece
desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso,
indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual
jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas
están indicadas por las líneas que unen las figuras

89
Toma de Decisiones

Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las

alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la
administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se
llega a ellas.

Trabajo

Es la actividad productiva que se realiza, por lo general, a cambio de

un salario.

Unidad de Mando

Principio de administración que establece que cada supervisado

debe informar sólo a un supervisor.

Usuarios

El individuo que utiliza o trabaja con algún objeto o dispositivo o que

usa algún servicio en particular.

Utilidades

Son las ganancias o beneficios que obtiene una empresa por llevar
adelante la producción y venta de sus bienes y/o servicios.

90
Valores

Principios normativos que presiden y regulan el comportamiento de las

personas ante cualquier situación. Ejercen una fuerte influencia en las
actitudes de las personas

Visión

Lo que la empresa quiere lograr a donde desea llegar en el futuro.

Descripción de un escenario altamente deseado por la dirección general de
una organización. Capacidad de ver más allá del presente

91
 MODELOS DE DIAGNÓSTICO

MODELO DE SISTEMA VIVIENTE

1-. OBJETIVO (AQUÍ ESCRIBEN LO QUE ES UN FIN, UNA META,

LA MISIÓN Y LA VISIÓN Y EL PROPÓSITO)

TERMINO DEFINICIÓN EMPRESA OBSERVACION

FIN
META
MISIÓN
VISIÓN
PROPÓSITO

Objetivo básico del departamento que justifica su creación, metas

operativas por períodos específicos de tiempo; presupuesto de ingresos y
gastos del departamento.

2-. ESTRUCTURA (AQUÍ ESCRIBEN LO QUE DEBE SER UNA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, LAS OFICINAS, LOS ACTIVOS O
BIENES, COMO DEBE ESTAR ESTRUCTURADA LA ORGANIZACIÓN Y
COMO DEBE SER EL PERSONAL DE LA EMPRESA)

TERMINO DEFINICIÓN EMPRESA OBSERVACIÓN

INFRAESTRUCTURA
OFICINAS
ACTIVOS / BIENES
ORGANIZACIÓN
PERSONAS

Organigrama del departamento demostrando su ubicación

organizacional y su estructura interna; recursos tecnológicos, distribución del
tiempo de su personal en cuanto a tareas fijas y tareas variables.

92
 3-. FUNCIONES (AQUÍ ESCRIBESN COMO DEBEN SER LAS
TAREAS, TRABAJOS, ACTIVIDADES Y LAS COMPETENCIAS DENTRO
DE CADA ÁREA)

TERMINO DEFINICIÓN EMPRESA OBSERVACIÓN

TAREAS
TRABAJOS
ACTIVIDADES
COMPETENCIAS

Responsabilidad del personal perteneciente al departamento y sus

respectivas atribuciones en la toma de decisiones.

4-. REGLAS (AQUÍ QUE SON LAS LEYES, POLÍTICAS,

REGLAMENTOS Y ESTANDARES Y CONVENIOS CON QUE DEBE
CONTAR UNA ORGANIZACIÓN)

TERMINO DEFINICIÓN EMPRESA OBSERVACIÓN

LEYES
POLÍTICAS
REGLAMENTOS
ESTÁNDARES
CONVENIOS

Leyes, normas, políticas y estándares que deben ser observados por

los distintos puestos del departamento, o bien, un índice de tales reglas, cuyo
contenido detallado aparecían en manuales o libros separados.

93
 5-. AMBIENTE (AQUÍ DETALLAN COMO DEBE SER LA
INTERACCIÓN ENTRE LA EMPRESA O DEPARTAMENTO CON SU
ENTORNO)

TERMINO DEFINICIÓN EMPRESA OBSERVACIÓN

USUARIOS
PROVEEDORES
ENTORNO
OTROS SISTEMAS

Identificación de las personas y organización con las cuales

interactúan los distintos puestos del departamento y a las que prestan sus
servicios.

6-. INSUMOS (AQUÍ DESCRIBEN COMO DEBEN SER LOS

INSUMOS, RECURSOS QUE REQUIERE EL DEPARTAMENTO U
EMPRESA)

TERMINO DEFINICIÓN EMPRESA OBSERVACIÓN

DATOS / INFORMACIÓN
SUMINISTROS
SOLICITUDES
MATERIA PRIMA
QUEJAS

Nómina de pago mensual y anual, relación de todos los gatos,

especificando sus respectivas partes fijas y partes variables, los datos e
información (planteamiento, solicitudes, instrucciones, decisiones, etc.) que
el departamento maneja.

94
 7-. PROCESOS (AQUÍ EXPRESAN COMO DEBEN SER LOS
PROCESOS Y COMO DEBEN SER INFORMADOS O DIVULGADOS)

TERMINO DEFINICIÓN EMPRESA OBSERVACIÓN

TOMA DE DECISIONES
ACCIONES / TRABAJOS
FABRICACIÓN
PRESTACIÓN DE
SERVICIOS

Conjunto típicos de trabajo de carácter repetitivo que se llevan a cabo

dentro del departamento (procedimiento intra departamentales) y entre
distintos departamentos (ínter departamentales).

8-. PRODUCTOS (AQUÍ LAS CARACTERÍSTICAS IDÓNEAS QUE

DEBEN TENER LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE GENERAN UN
DEPARTAMENTO O EMPRESAS)

TERMINO DEFINICIÓN EMPRESA OBSERVACIÓN

SALIDAS
PRODUCTOS
SERVICIOS

Bienes o servicios que el departamento entrega a otros departamentos

de la misma organización o al ambiente externo de la empresa (inclusive
informes, instrucciones, resoluciones y decisiones que alimentarán alguna
otra unidad organizativa.

95
 9-. RESULTADOS (AQUÍ COMO DEBEN SER LOS RESULTADOS
EN RELACIÓN A LO ESTABLECIDOS)

TERMINO DEFINICIÓN EMPRESA OBSERVACIÓN

LOGROS
BENEFICIOS
UTILIDADES
ÍNDICES

Comunicaciones continuas que recibe el departamento de otros

departamentos conexos y de sus jerarquías superiores para saber hasta qué
grado está logrando las metas previstas.

10-. FEEBACK (AQUÍ COMO DEBEN ATACAR EL

DEPARTAMENTO O EMPRESA SEGÚN LOS RESULTADOS OBTENIDOS
PARA DAR MEJORES RESULTADOS LUEGO)

TERMINO DEFINICIÓN EMPRESA OBSERVACIÓN

COMUNICACIÓN
COMPARACIÓN
AUTOREGULACIÓN
REVISIÓN / CONTROL

Índices o medidores con los cuales será evaluada la labor del

departamento por períodos operativos previstos.

1-. La primera parte del Modelo deben decir lo que plantea la teoría para las
áreas funcionales.

2-. La segunda parte del trabajo deben evaluar si lo que hay está en
concordancia con el deber ser, es decir, con lo planteado en la primera parte.

96
MODELO DE LAS 3 C (3 CIRCULOS)

EMPRESA CLIENTE

COMPETENCIA

Explicación

Es una Técnica que buscas generar estrategias para mejorar la

situación o posición de la organización en relación a sus productos o
servicios. Los tres círculos representan los tres aspectos a estudiar, de la
interrelación entre ellos se generan 7 grupos de trabajo

Grupo 1 (La Empresa)

Grupo 2 (El Cliente)
Grupo 3 (La Competencia)
Grupo 4 (La Empresa y El Cliente)
Grupo 5 (La Empresa y La Competencia)
Grupo 6 (El Cliente y La Competencia)
Grupo 7 (Los Tres: Empresa, Cliente y Competencia)

97
 Los 7 Grupos estarán conformados por personal de la organización,
generando grupos de trabajo donde se encuentren personal de diversas área
de la organización.
Desarrollo

Los Grupos 1, 2 y 3: Se encargarán se desarrollar un estudio objetivo

y profundo de (La Empresa, El Cliente o La Competencia por separado), en
función de sus debilidades y fortalezas y genera un informe con 2 copias con
esa información.

CUADRO 1. EMPRESA
ASPECTOS MANTENER MEJORAR INCORPORAR ELIMINAR

CUADRO 2. COMPETENCIA
ASPECTOS MANTENER MEJORAR INCORPORAR ELIMINAR

CUADRO 3. CLIENTE
ASPECTOS MANTENER MEJORAR INCORPORAR ELIMINAR

Los Grupos 4, 5 y 6: Con la Información encontrada en los informes

que les entregaron elaboran un cuadro donde se plasmen los aspectos a
mantener, a mejorar, a incorporar y eliminar de la organización, igualmente
entregan original y una copia.

98
CUADRO 4. EMPRESA - COMPETENCIA
ASPECTOS MANTENER MEJORAR INCORPORAR ELIMINAR

CUADRO 5. EMPRESA - CLIENTE

ASPECTOS MANTENER MEJORAR INCORPORAR ELIMINAR

CUADRO 6. COMPETENCIA - CLIENTE

ASPECTOS MANTENER MEJORAR INCORPORAR ELIMINAR

El Grupo 7: Se encarga de tomar decisiones y establecer las

estrategias para Mantener, Mejorar, Incorporar y Eliminar en la Organización.

CUADRO 7. EMPRESA – COMPETENCIA - CLIENTE

ASPECTOS MANTENER MEJORAR INCORPORAR ELIMINAR

99
MODELO DE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

1-. Cuánto tiempo tiene usted en la Empresa u Organización?

____________ Años _____________ Meses

2-. Conoce usted la Misión de la Empresa u Organización?

Si ( ) No ( ) Cuál es: ________________________________________

_____________________________________________________________

3-. Conoce usted las metas de la Empresa u Organización?

Si ( ) No ( ) Cuales son:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

4-. Conoce usted cuales son los Servicios o Productos de la Empresa u

Organización?

100
Si ( ) No ( ) Cuales son:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

5-. Las decisiones de tipo estratégico o administrativos les son

comunicadas?

A-. En cuanto a tiempo:

De un día a una semana luego de efectuadas ____
De una a dos semanas luego de efectuadas ____
Más de dos semanas luego de efectuadas ____
Nunca les son comunicadas ____

B-. En cuanto a medios utilizados:

Mediante Carteleras ____
Publicaciones ____
Personalmente ____
Medios Informales ____
Ninguno ____

6-. Cómo evaluaría usted el desempeño de la Empresa u Organización el

último año:

Altamente satisfactorio ____

101
Satisfactorio ____
Poco satisfactorio ____
Negativo ____

7-. Cuan satisfecho se siente usted de pertenecer:

A -. A la Empresa u Organización
Altamente satisfactorio ____
Satisfactorio ____
Poco satisfactorio ____
Negativo ____

B-. A su grupo de trabajo

Altamente satisfactorio ____
Satisfactorio ____
Poco satisfactorio ____
Negativo ____

8-. Está usted satisfecho con los beneficios que le ha proporcionado la

Empresa u Organización profesional y personalmente?

Si ____ No ____ Cuales han sido:

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

102
9-. En función de la calidad de trabajo que usted realiza y en
comparación con otras Empresas u Organización del ramo. Cómo
evaluaría su remuneración?

Acorde a su trabajo ____

Alto para lo que hace ____
Bajo para lo que hace ____

10-. Cómo evaluaría la capacitación y adiestramiento que ha recibido en

la Empresa u Organización?

Excelente ____
Bueno ____
Regular ____
No ha recibido ____

11-. Cómo evaluaría el sistema de reconocimiento por cumplimiento de

objetivos en la Empresa u Organización?

Excelente ____
Bueno ____
Regular ____
No ha recibido ____

12-. Cree, usted que la Empresa u Organización está constantemente

preocupada por conocer su opinión en cuanto a lo que espera del
trabajo?

Si ____

103
No ____
Algunas veces ____

13-. Existen medios en la Empresa accesibles a usted, en los cuales

pueda formular o expresar su opinión en cuanto a los diferentes
aspectos del trabajo que realiza?

Si ____ No ____ Cuales son:

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

14-. Cada cuanto tiempo se reúne usted con su jefe inmediato superior
a discutir fortalezas y debilidades de su trabajo?

Una vez por semana ____

Cada quince días ____
Una vez por mes ____
Nunca ____

15-.Conoce usted las especificaciones del cargo que desempeña?

Si ____ No ____
Estas Especificaciones están acordes con las funciones que realiza
dentro de la empresa u organización.

Si ____ No ____

104
16-. Recibe Instrucciones de más de una persona?

Frecuentemente ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

Son esas instrucciones contradictorias

Si ____
No ____
Algunas veces ____

17-. Participa usted en el proceso de formulación de objetivos de su

área de trabajo?

Si ____
No ____

18-. Cómo evaluaría su ambiente de trabajo?

Excelente ____
Provechoso ____

105
Regular ____
Incomodo ____

19-. Qué es lo que más le gusta de la empresa u organización?

20-. Qué es lo que menos le gusta de la empresa u organización?

21-. Qué es lo que más le gusta de su área de trabajo?

22-. Qué es lo que menos le gusta de su área de trabajo?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

23-. Si usted fuese su jefe inmediato superior, y pudiese realizar un solo

cambio cuál haría?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

24-. Qué entiende usted por Calidad?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

25-. Qué entiende usted por cliente?

106
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

26-. Quienes son sus clientes?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

27-. Cree usted que la empresa u organización hace un seguimiento

correcto y organizado de las necesidades y expectativas de los clientes
que atiende?

Si ____ No ____

Conoce usted mediante que instrumento y mecanismo lo hace?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

28-. Qué nivel de habilidad y conocimiento considera usted que tiene en

función del trabajo que realiza?

Cree que está donde debe estar y que su empleo actual lo conducirá a otro
mejor. ____
El Trabajo está hecho a su medida ____
Hay funciones en su trabajo en las cuales a veces no está claro cómo las
debe hacer- ____
Cree usted poseer las herramientas necesarias para cumplir eficientemente
con su trabajo
Si ____
No ____

107
A veces ____

Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

EXPLICACIÓN:

1-. Modelo de Sistema Viviente, Seleccionar una organización entre los

integrantes del grupo y aplicarle el Modelo, es decir, comparar el deber ser
(lo investigado por ustedes) versus los resultados obtenidos luego de
investigar en la organización cada uno de los 10 aspectos contemplado en el
Modelo.

2-. En relación al Modelo de los 3 Círculos o 3C, deben tomar o la misma

organización del punto 2 u otra organización y entre ustedes (los integrantes
del grupo), conformar los 7 grupos y desarrollar el modelo.

3-. En relación al Modelo que evalúa el Clima y Cultura Organizacional,

tomar otra organización o la misma con la cual vienen trabajando,
seleccionar a un grupo de empleados (cantidad igual o mayor a 20), de esa
organización y aplicarle la encuesta, los resultados se mostraran de la
siguiente forma, si son preguntas cerradas o de múltiples opciones de forma

108
gráfica y luego su análisis en función a ese resultado y el deber ser y si son
preguntas que se presentas como abiertas, analizar las respuestas según la
teoría.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma

en que las personas individual y grupalmente actúan en las organizaciones.

OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Los cuatro objetivos que comparten muchas ciencias son: Describir,

Entender, Predecir y Controlar.

Describir, describir sistemáticamente cómo se comportan las

personas en condiciones distintas.

Entender, Por qué las personas se comportan como lo hacen.

Predecir, El comportamiento futuro de los empleados, como por

ejemplo cuáles serán dedicados, productivos y cuáles se caracterizarán por
ausentismo, retardos o conductas perturbadoras en un momento
determinado

Controlar, el comportamiento en función de los resultados y el

rendimiento.

109
FUERZAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Las fuerzas que afecta a la naturaleza de las organizaciones actuales,

pueden clasificarse en cuatro áreas: Personas, Estructura, Tecnología y
Ambiente.

FUERZA ELEMENTOS

PERSONAS Individuos

Grupos

ESTRUCTURA Puestos

Relaciones

TECNOLOGÍA Maquinarias

Hardware y Software de computadoras

AMBIENTE Gobierno

Competencia

Presiones Sociales

Personas, Las personas componen el sistema social interno de una

organización. Este sistema está formado por individuos y grupos tanto
grandes como pequeños.

Estructura, La estructura define la relación formal y las funciones de

las personas en las organizaciones.

Tecnología, La tecnología aporta los recursos con que trabajan las

personas e influye en las tareas que ellas realizan.

110
 Ambiente, Todas las organizaciones funcionan en el contexto de un
ambiente interno y otro externo. Ninguna organización existe aislada, es
parte de un sistema más grande, que abarca muchos otros elementos.

Naturaleza de las Personas y de las Organizaciones

NATURALEZA DE LAS PERSONAS NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES

Diferencia Individuales Sistemas sociales

Percepciones Interés mutuo

La persona como un todo Ética

Comportamiento motivado

Deseo de participación

Valor de las personas

NATURALEZA DE LAS PERSONAS

Diferencias Individuales, Todas las personas son distintas y esta

diversidad se debe reconocer y considerar como un activo valioso en las
empresas.

La idea de las diferencias individuales proviene de la psicología.

Desde el nacimiento, cada individuo es singular (por influencia de la
naturaleza) y las experiencias individuales después del nacimiento tienden a
hacer que las personas sean incluso más diferentes (como efecto de la
crianza). Las diferencias individuales significan que los administradores
pueden motivar de manera óptima a los empleados si les dan trato distinto.
Si no hubiera diferencias individuales, podría adoptarse una forma estándar

111
de tratar a los empleados, para lo que se requeriría un mínimo de juicio. Las
diferencias individuales precisan que el trato del administrador hacia a los
empleados sea individual, no estadístico.

Percepción, Las personas ven el mundo y su contenido de manera

distintas. Incluso cuando se le muestra el mismo objeto, dos personas
podrían verlo en forma diferente. Su punto de vista del ambiente objetivo está
coloreado por la percepción, que es la forma singular en que cada persona
ve, organiza e interpreta su entorno. Los individuos utilizan un marco de
referencia organizado, formado con experiencias y valores acumulados
durante toda una vida. Tener puntos de vistas singulares es lo que hace de
las personas seres humanos, no máquinas racionales.

Los empleados ven su mundo laboral de maneras distintas, por

diversas razones. Es factible que difieran en su personalidad, necesidades,
factores demográficos y experiencias o que se encuentran en entornos
físicos, períodos cronológicos o contextos sociales diferentes. Sin importar
cuáles sean las razones, tienden a actuar de acuerdo con sus percepciones.
En lo fundamental, cada persona parecería decir: Reacciono no a un mundo
objetivo, sino a un mundo que juzgo con base en mis propias creencias,
valores y expectativas.

La persona como entidad, Aunque a ciertas organizaciones les

gustaría emplear sólo las habilidades o el cerebro de sus empleados, en
realidad contratan a la persona como un todo, no sólo algunas de sus
características. Los diversos rasgos humanos pueden estudiarse por
separado, si bien en el análisis definitivo son parte de un sistema que
compone a la persona completa. Las habilidades no existen
independientemente de los antecedentes o conocimientos. Las personas
funcionan como seres humanos completos.

112
 Comportamiento Motivado, Aprendemos de la psicología que el
comportamiento normal tiene ciertas causas. Éstas suelen relacionarse con
las necesidades de la persona o con las consecuencias que resultan de sus
actos. En el caso de las necesidades, las personas están motivadas no por lo
que pensamos que deberían tener, sino por lo que ellas quieren. Para el
observador externo, las necesidades del individuo tal vez no estén apegadas
a la realidad, si bien todavía ejercen el control. La motivación es
indispensable para el funcionamiento de las organizaciones y, sin importar
con cuánta tecnología y equipo cuente una organización, esos recursos no
pueden usarse hasta que los liberen y guíen personas motivadas.

Deseo de participación, en la actualidad, muchos empleados buscan

activamente oportunidades en el trabajo para participar en decisiones
importantes, con lo que aportan sus talentos e ideas al éxito de la
organización. Están ávidos de una oportunidad para compartir lo que saben y
aprender de la experiencia. Por ende, las organizaciones necesitan brindar
oportunidades para la participación significativa. Ello puede lograrse
mediante el Empowerment (es aquel proceso que brinda mayor autonomía a
los empleados al compartir información pertinente con ellos y darles control
sobre factores que afectan su rendimiento en el trabajo) de los empleados,
práctica que genera beneficios mutuos para ambas partes.

Valor de las personas, Las personas merecen trato distinto del que
se da a los demás factores de la producción (terreno, capital, tecnología)
porque ocupan un lugar superior en el universo. A causa de esta distinción,
quieren que las traten con interés, respeto y dignidad, trato que exigen cada
vez más a sus patrones. Se rehúsan a aceptar la vieja idea de que son
simplemente herramientas económicas, quieren ser valoradas por sus

113
conocimientos y habilidades, además de tener oportunidades para
desarrollarse.

NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES

Sistemas sociales, Se aprende de las sociología que las

organizaciones son sistemas sociales, por lo que sus actividades están
regidas por leyes sociales y psicológicas. De igual modo que las personas
tienen necesidades psicológicas, también poseen roles y estatus sociales. Su
comportamiento está influido por su grupo y por sus intereses individuales.
De hecho, en las organizaciones coexisten dos tipos de sistemas sociales.
Uno es el sistema social formal (oficial), y el otro, el sistema social informal.

La existencia de un sistema social implica que en el ambiente de una

empresa prevalece el cambio dinámico, no el conjunto estático de relaciones
que se muestra en el organigrama. Todas las personas del sistema son
interdependientes y cada una está sujeta a la influencia de las demás; todo
se relaciona con todo.

Interés mutuo, Las organizaciones necesitan de las personas, y

éstas, de las organizaciones. Las organizaciones tienen un propósito
humano. Se forman y mantienen sobre la base de la mutualidad de intereses
de sus participantes. Los administradores necesitan de los empleados para
que les ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa, y las personas, de las
empresas para el logro de sus objetivos personales. Si este interés mutuo
falta, no tiene sentido tratar de conjuntar un grupo y lograr su cooperación, ya
que no existiría una base común sobre la cual construir. El interés mutuo
constituye un objetivo de orden superior, que puede lograrse sólo mediante
el esfuerzo integrado de los individuos y sus patrones.

114
 Ética, El trato ético es necesario para atraer y retener a empleados
valiosos, en una era en que las compañías prácticamente se pelean por los
buenos trabajadores. A fin de tener éxito, las empresas deben tratar de
manera ética a su fuerza de trabajo. Son cada vez más las compañías que
reconocen estas necesidades y responden a ellas con diversos programas
para garantizar niveles superiores de desempeño ético de administradores y
empleados por igual.

Enfoques Básicos del Comportamiento Organizacional

ENFOQUE CARACTERÍSTICA

De Recursos Humanos (de Apoyo) Se alientan y apoyan el crecimiento y desarrollo de los

empleados

De Contingencia Los diversos ambientes requieren comportamientos

diferentes de los administradores, para que sean
efectivos

Orientado a Resultados Los resultados de los programas de comportamiento

organizativo se evalúan con base en su eficacia

De Sistemas Todas las partes de la organización interactúan en una

relación compleja

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Los propósitos fundamentales de los sistemas de comportamiento

organizacional son identificar las principales variables humanas y
organizacionales que influyen en los resultados que intentan lograr las
organizaciones y luego ayudar a modificarlas

La filosofía del comportamiento organizacional que manejan los

administradores es un conjunto integrado de supuestos y creencias acerca
de cómo son las actividades, su propósito y la forma en que deberían ser.

115
 Las premisas de hechos representan un punto de vista descriptivo
acerca de cómo se comporta el mundo.

Las premisas de valores constituyen un punto de vista acerca de cuán

aconsejables son ciertos objetivos y actividades

La visión es un desafío respecto de lo que pueden ser la organización

y sus miembros, un futuro posible y deseable.
La misión Identifica su campo de negocio, lo nichos de mercado a los
que intenta servir, los tipos de clientes que probablemente tendrá y las
razones de su existencia

Los objetivos son descripciones relativamente concretas de logros que

pretende la organización para determinado periodo.

Las organizaciones difieren en la naturaleza de los sistemas que crean y mantienen,

así como en los resultados que logran. Tales resultados varían de manera predecible con los
diversos modelos del comportamiento organizacional. Éstos constituyen el sistema de
creencias que predomina en los pensamientos de los administradores y afecta sus acciones
en cada organización.
AUTOCRATICO DE CUSTODIA DE APOYO COLEGIAL SISTEMICO
Confianza,
Recursos Sociedad
Depende de Poder Liderazgo comunidad y
económicos Trabajo de equipo
significado
Orientación Preocupación y
Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en equipo
gerencial comprensión
Orientación del Desempeño en el Propiedad
Obediencia Seguridad Responsabilidad
empleado trabajo psicológica
Resultado Dependencia de Automotivación
Dependencia del jefe Participación Autodisciplina
sicológico la organización
Necesidades del Una amplia gama
Subsistencia Mantención Autoestima Autorrealización
empleado
Resultado del Mínimo Cooperación Impulsos Entusiasmo Pasión y
desempeño pasiva despertados moderado compromiso con

116
 los objetivos de la
organización

MODELO AUTOCRÁTICO

Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo

depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente
para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será
sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial

formal y la dirección cree saber qué es lo mejor y está convencida que la
obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben
ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño
y limitados a obedecer órdenes.

Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo

autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y
condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones
autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al
respeto por este.

El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento

del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento
de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la
necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores
sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar
los sistemas organizacionales.

MODELO DE CUSTODIA

117
 Este depende de los recursos económicos, si una organización carece
de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras
prestaciones le será imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de

los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe
los empleados dependen de las organizaciones.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una

preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas.
Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo
tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina
seguridad y satisfacción a los trabajadores.

MODELO DE APOYO

Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego

a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento
más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de
poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de
apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el

dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los
empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que
son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo
del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las
prestaciones a los empleados.

118
 El resultado psicológico es una sensación de participación e
involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de
vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a
los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para
administradores y goza aceptación generalizada.
MODELO COLEGIAL

El término colegial alude a un grupo de personas con propósito

común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado,
medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de
maniobra de las labores.

Este depende de la generación por parte de la dirección de una

sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se
sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de
estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a
los administradores como colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada

persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La
orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es
la responsabilidad y sienten a sí mismo la obligación de cumplir normas de
calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la
compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es
la autodisciplina.

Modelo Autocrático, Se basa en el poder, su orientación

administrativa es de autoridad mientras que la orientación de los empleados
es de obediencia, en el resultado psicológico de los empleados existe una

119
dependencia hacia el jefe, las necesidades de los empleados son de
subsistencia y el resultado del desempeño es mínimo

Modelo de Custodia, Se basa en los recursos económicos, su

orientación administrativa es de dinero mientras que la orientación de los
empleados es de seguridad y prestaciones, en el resultado psicológico de los
empleados existe una dependencia de la organización, las necesidades de
los empleados son de seguridad y el resultado del desempeño es de
cooperación pasiva.

Modelo de Apoyo, Se basa en el liderazgo, su orientación

administrativa es de apoyo mientras que la orientación de los empleados es
del desempeño laboral, en el resultado psicológico de los empleados se
promueve la participación, las necesidades de los empleados son de
satisfacción de categoría y reconocimiento, el resultado del desempeño es
de animación de impulsos.

Modelo Colegial, Se basa en la asociación, su orientación

administrativa es de trabajo en equipo mientras que la orientación de los
empleados es de conducta responsable, en el resultado psicológico de los
empleados se promueve la autodisciplina, las necesidades de los empleados
son de autorrealización, el resultado del desempeño es de entusiasmo
moderado.

Modelo sistémico, Un modelo emergente de comportamiento

organizacional es el modelo sistémico. Es el resultado de una amplia
búsqueda de mayor significado en el trabajo por muchos empleados en la
actualidad: quieren algo más que la simple paga y la seguridad en su puesto.
Debido a que se les pide que pasen muchas horas diarias en el trabajo,
quieren un contexto laboral que sea ético, esté infundido de integridad y

120
confianza, y brinde la oportunidad de experimentar una sensación creciente
de comunidad con los compañeros de trabajo.

LA COMUNICACIÓN

La comunicación es la transferencia de información y su comprensión

entre una persona y otra. Es una forma de ponerse en contacto con otros
mediante la transmisión de ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y
valores. Su objetivo es que el receptor entienda el mensaje tal como lo
pretende el emisor.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. A falta de

ésta, los empleados no sabrían qué hacen sus compañeros de trabajo, los
administradores no recibirían información, y los supervisores y líderes de
equipos no impartirían instrucciones. La coordinación del trabajo sería
imposible y la organización se colapsaría en ausencia de ella. La
cooperación tampoco sería factible, ya que las personas no podrían
comunicarse sus necesidades y sentimientos.

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL

Es el método mediante el cual el emisor llega al receptor con un

mensaje. Este proceso requiere ocho pasos, sin importar que la
comunicación sea verbal, con el lenguaje de signos o con algún medio de
comunicación de tecnología de punta.

121
PASOS

Desarrollo de una idea, es lo que el emisor pretende transmitir.

Codificación, Conversión de la idea en palabras, gráficas u otros

símbolos adecuados para la transmisión.

Transmisión, Una vez creado el mensaje, consiste en elegir el

método idóneo, un memorando, una llamada telefónica o una visita personal,
entre otras.

Recepción, La transmisión permite que otra persona reciba un

mensaje.

Decodificación, es el entendimiento del mensaje, lo que requiere el

emisor que ocurra. Que entienda el mensaje exactamente como le fue
enviado.

Aceptación, Una vez que el mensaje llega al receptor y éste lo

decodifica, tiene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo.

Uso, es como tal el uso que le da el receptor al mensaje enviado por

el emisor, seguir la instrucción, almacenar la información, entre otras.

Retroalimentación, Cuando el receptor acepta el mensaje y responde

al emisor, ha ocurrido la retroalimentación, donde el emisor verifica la
correcta emisión de su mensaje.

BARRERAS A LA COMUNICACIÓN

122
 Barreras personales, Las barreras personales son interferencias en
la comunicación que resultan de las emociones humanas, los valores y los
hábitos de escuchar deficientes. También pueden provenir de diferencias en
la educación, el grupo étnico, el género, la posición socioeconómica u otros
factores.

Barreras físicas, Las barreras físicas son interferencias en la

comunicación que ocurre en el entorno donde ésta tiene. Una barrera física
habitual es un ruido que produce una distracción repentina que de pronto
opaca un mensaje verbal. Otras barreras físicas serían la distancia entre las
personas, los muros o la estática que interfiere en los mensajes radiofónicos.

Barreras semánticas, La semántica es la ciencia del significado, en

contraste con la fonética, que es el estudio de los sonidos. Casi toda la
comunicación es simbólica, o sea, ocurre mediante el uso de símbolos
(palabras, imágenes y acciones) que indican ciertos significados. La barrera
se presenta con la interpretación que se le da a esos símbolos durante la
interpretación del mensaje.

SÍMBOLOS DE LA COMUNICACIÓN

Palabras, Las palabras son el principal símbolo de comunicación en el

trabajo. Muchos empleados dedican más de 50% de su tiempo a la
comunicación verbal. Sin embargo, existe una dificultad importante, ya que
casi todas las palabras de uso común tienen varios significados.

Imágenes, Sirven para aclarar la comunicación con palabras. Las

organizaciones usan mucho las imágenes, como programas, gráficos de

123
avance, entre otras; Las imágenes pueden aportar el poder de los indicios
visuales; por lo generan acompañan a las palabras.

Acciones (comunicación no verbal), Es frecuente que las personas

olviden que lo que hacen es una forma de comunicación, en la medida en
que sus acciones están abiertas a la interpretación de otros.

Efectos de las Barreras en el Proceso de Comunicación

PASOS DE LA BARRERAS BARRERAS FÍSICAS BARRERAS
COMUNICACIÓN PERSONALES SEMÁNTICAS

Desarrollo de la idea X

Codificación X

Transmisión X X

Recepción X X

Decodificación X X

Aceptación X X

Uso X

Retroalimentación X

COMUNICACIÓN DESCENDENTE

La comunicación descendente en una organización es el flujo de

información de los niveles superiores de autoridad a los niveles inferiores. La
efectividad de esa comunicación es la comprensión del mensaje en los
empleados. La clave para una mejor comunicación no reside en el uso
correcto de símbolos, sino en gerentes más sensibles, que preparen
minuciosamente sus mensajes y los transmitan con sinceridad y calidez.

124
REQUISITOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA DESCENDENTE

Desarrollo de una actitud de comunicación positiva, Los gerentes

deben convencerse a sí mismo de que la comunicación es parte importante
de su trabajo.

Estar continuamente informado, Buscar información pertinente de

interés para sus empleados, compartirla con ellos y ayudar a que se sientan
informados.

Planear la comunicación, Debe hacerse de forma constante al

comenzar cada curso de acción.

Desarrollar la confianza, La confianza entre emisores y receptores

es importante en toda comunicación, si los subordinados no confían en sus
superiores es menos probable que escuchen los mensajes de sus
administradores o que crean en ellos.

PROBLEMAS PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA DESCENDENTE

Sobrecarga de comunicación, Los administradores operan con la

filosofía de que más comunicación significa mejor comunicación.
Proporcionan enormes cantidades de información a sus empleados, hasta
que éstos se sientan abrumados con datos, pero no se mejoró su
comprensión. La clave para mejorar la comunicación consiste en su
oportunidad y calidad, no en su cantidad.

125
 Aceptación de la comunicación, La aceptación del mensaje por el
receptor es fundamental, ya que si falta no existe la comunicación. Son
varios los factores que alientan la aceptación de un mensaje: Credibilidad
percibida del mensaje que se recibe, Confianza en el emisor como líder y
como persona, Legitimidad reconocida del emisor para enviar el mensaje,
Competencia percibida del emisor en relación con el tema, Aceptación de las
tareas y objetivos que se intenta lograr con el comunicado y poder del emisor
para aplicar directa o indirectamente sanciones al receptor.

NECESIDADES DE COMUNICACIÓN

Instrucciones relativas al trabajo, Una de las necesidades de la

comunicación de los empleados es la de instrucciones adecuadas para llevar
a cabo su trabajo. Los gerentes logran mejores resultados si expresan sus
instrucciones de acuerdo con los requisitos objetivos del puesto.

Retroalimentación del rendimiento, Los empleados también

necesitan retroalimentación concerniente a su rendimiento. Ello les ayuda a
saber qué hacer y cuán bien están logrando sus objetivos.

Noticas, Los mensajes de arriba abajo deben llegar a los empleados

como noticias frescas y oportunas, no a la manera de una confirmación de lo
que ya sabían por otras fuentes. Los empelados son impacientes y con toda
razón, ya que no pueden actuar de manera con base en información
desactualizada.

Apoyo social, Es la percepción de que existe un interés en ellos, se

les estima y se les valora.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE

126
 La comunicación ascendente en una organización es el flujo de
información de los niveles inferiores a los niveles superiores.
DIFICULTADES

Demora, Transmisión lenta de la información a los niveles superiores.

Filtración, Selección parcial de la información es una tendencia

natural de los empleados, decir sólo lo que el empelado piensa que el
supervisor desea saber.

Corto circuito, Para evitar las filtraciones, las personas recurren al

corto circuito alrededor de su superior, lo cual significa que omiten uno o más
niveles de la jerarquía de la comunicación, reduciendo las demoras y las
filtraciones.

Necesidad de respuesta, Es la necesidad de los empleados de un

retroalimentación, pues ellos iniciaron la comunicación y se convirtieron en
emisor con el interés de transmitir un mensaje.

Distorsión, Es la modificación intencionada de un mensaje para el

logro de objetivos personales

PRÁCTICAS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE

Maneras de preguntar, Es la formulación de buenas preguntas por

parte de los gerentes, ellas muestran a los empleados de que los
administradores se interesan por las opiniones de ellos, desean recibir
información adicional y valoran sus aportaciones.

127
 Escuchar, Saber escuchar consiste algo más que oír, requiere el uso
del oído y la mente: Deje de hablar, Trate de que quien hable se relaje,
Muestre a su interlocutor que desea escucharle, Elimine las distracciones,
Establezca empatía con su interlocutor, Sea paciente, Controle su
temperamento, Actúe tranquilamente ante discusiones y criticas, haga
preguntas pertinentes y Deje de hablar.

Juntas con empleados, Un método útil para lograr la comunicación

ascendente es reunirse con pequeños grupos de empleados. En estas
juntas, se insta a los empleados para que hablen acerca de problemas en el
trabajo, necesidades y prácticas administrativas que les ayudan en su
rendimiento laboral o lo obstaculizan.

Políticas de puertas abiertas, Es una declaración en que se alienta a

que los empelados planteen a su superior o a altos directivos todo asunto
que les preocupa.

Participación en grupos sociales, Las reuniones recreativas

informales son oportunidades insuperables para la comunicación ascendente
no planeada.

OTRAS FORMAS DE COMUNICACIÓN

Comunicación colateral, Es la comunicación que se da a lo largo de

la cadena de mando. Es necesaria para la coordinación de trabajo con
personal de otras áreas. También ocurre porque las personas prefieren la
naturales informal de esta comunicación, en vez del proceso vertical de la
cadena de mando oficial.

128
 Redes, Es un grupo de personas que desarrollan y mantienen el
contacto para intercambiar información de manera informal, por lo general en
torno a intereses comunes.

Ombudsperson, Es un puesto de trabajo creado para recibir

solicitudes, quejas peticiones de aclaración de políticas o acusaciones de
actos indebidos, de empelados que no se sienten a gusto con la idea de
utilizar canales normales, y responder a todo ello.

Correo electrónico, Es un sistema de comunicación que utiliza las

computadoras y permite enviar casi instantáneamente un mensaje a una
persona o a centenares de personas.

Trabajo a distancia, Los trabajadores a distancia realizan toda su

labor o una parte de ella en casa, o tienen vínculos satelitales con las
computadoras de su oficina.

COMUNICACIÓN INFORMAL

Chisme, Son comunicaciones informales que surgen en la forma de

cadena de grupos. En general, son precisos, rápidos e influyentes, si bien en
ocasiones se omiten detalles y contadas veces se comunica la historia
entera.

Rumores, Son información que se comunica informalmente sin

prueba que lo confirmen. Es la parte no verificada y no cierta del chisme.
Aunque por casualidad puede ser correcta, en general es incorrecta y, de tal
suerte, se la considera indeseable. Los rumores se deben principalmente a
intereses y ambigüedades en una situación.

129
SISTEMAS SOCIALES

Un sistema social es un conjunto complejo de relaciones entre seres

humanos que interactúan de muchas formas. En una solo organización, el
sistema social incluye a todas las personas que lo conforman y las relaciones
entre ellas y con el mundo exterior.

Dos aspectos sobresalen en las interacciones complejas de las

personas en un sistema social. En primer término, el comportamiento de
cada uno de sus miembros puede tener efecto directo o indirecto en la
conducta de los demás. Aunque dicho efecto puede ser grande o pequeño,
todas las partes del sistema son mutuamente interdependientes. Dicho de
manera sencilla, el cambio en una parte del sistema afecta a todas las
demás, incluso si su efecto es leve.

El segundo aspecto importante gira alrededor de los límites del

sistema. Todo sistema social lleva a cabo intercambios con su entorno, del
cual recibe entradas y al cual da salidas, que a su vez se convierten en las
entradas de sistemas adyacentes. Así pues, los sistemas sociales son
sistemas abiertos que interactúan con su entorno. Por consiguiente, los
miembros de un sistema deben tener conciencia de la naturaleza de su
ambiente y de su efecto en otros miembros de su sistema social y fuera de
éste.

EQUILIBRIO SOCIAL

Se dice que un sistema está en equilibrio social cuando existe un

equilibrio funcional dinámico entre sus partes interdependientes. El concepto
de equilibrio es dinámico, no estático. Pese a los cambios y movimientos

130
constantes en todas las organizaciones, es posible conservar el equilibrio
funcional de un sistema.

EFECTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

Un cambio, como la introducción de equipos de diseño multifuncional,

tiene efectos funcionales cuando éste es favorable al sistema. En caso de
que una acción o un cambio generen efectos desfavorables en el sistema,
como la caída de la productividad, produce un efecto disfuncional. Una tarea
importante de los administradores es evaluar los cambios y propuestos del
sistema social para determinar sus posibles efectos funcionales o
disfuncionales, de modo que se puedan anticipar y emprender las respuestas
apropiadas. Además, los administradores deben predecir los efectos de corto
y largo plazo, medir criterios objetivos (como la productividad) y subjetivos
(como la satisfacción y dedicación), y considerar los probables efectos en
varios grupos de interés, como empelados, administradores y accionistas.
Evaluar la funcionalidad global de determinada acción gerencial es sin duda
un proceso complejo.

Los empleados también pueden provocar efectos funcionales o

disfuncionales en la empresa. Es posible que sean creativos, productivos y
entusiastas, además de buscar activamente el mejoramiento de la calidad de
los productos o servicios de la organización. Por otra parte, también podría
ocurrir que lleguen tarde, falten con frecuencia al trabajo, no estén
dispuestos a usar su talento y se resistan a los cambios organizacionales. A
fin de que los trabajadores tengan comportamiento funcional, deben recibir
expectativas y promesas de retribución claras. Además, la organización
necesita recibir a cambio de ello el compromiso de sus empleados.

131
CONVENIOS Y CONTRATOS ECONÓMICOS

Cuando los empleados ingresan en una empresa, celebran un

convenio psicológico no escrito con ella, si bien frecuentemente no están
conscientes de hacerlo. Este convenio es adicional al contrato económico por
el cual se intercambian tiempo, talento y energía por sueldos, horas y
condiciones de trabajo razonables. El convenio psicológico define las
condiciones de la participación psicológica de cada empleado, tanto sus
contribuciones como sus expectativas en ese sistema social. Los empleados
acceden a otorgar un cierto grado de lealtad, creatividad y esfuerzo adicional;
pero a cambio esperan más que retribuciones económicas del sistema.
Buscan seguridad en el trabajo, trato justo (dignidad humana), relaciones
satisfactorias de trabajo y apoyo de la empresa para lograr sus expectativas
de desarrollo.

Si a la empresa respeta solo el contrato económico y no el convenio

psicológico, los empelados tienden a estar insatisfechos porque no se
cumplen todas sus expectativas. Además, podrían dejar de brindar algunas
de sus contribuciones relacionadas con el trabajo. Por otra parte, si se
cumple tanto las expectativas psicológicas como las económicas, suelen
experimentar satisfacción, permanecen en la empresa y su rendimiento es
satisfactorio.

132
Empleado: Convenio Psicológico Empleado:

. Ganancias esperadas Si se cumplen las expectativas:

. Contribuciones planeadas . Alto grado de satisfacción con el

trabajo

. Rendimiento alto

. Continuar con la organización

Si no se cumplen las expectativas:

. Bajo grado de satisfacción con el

trabajo

. Rendimiento bajo

. Posible baja

Patrón: Contrato Económico Patrón:

. Ganancias esperadas Si se cumplen las expectativas:

. Retribuciones ofrecidas . Retención del empleado

. Posible promoción

Si no se cumple las expectativas:

Acciones correctivas, medidas

disciplinarias

: Posible baja

Los administradores responden de manera similar al contrato

económico y al convenio psicológico. Esperan respuestas como un
rendimiento alto, mejoramiento continuo de la calidad, compromiso con la
organización y servicio amigable a sus clientes. Cuando ocurren tales

133
resultados, la empresa retiene al empleado e incluso podría otorgarle una
promoción. Empero, si la cooperación y el rendimiento no satisfacen las
expectativas, se emprenden medidas correctivas que incluso podrían llagar
al despido.
CULTURA SOCIAL

La cultura es el comportamiento convencional en su sociedad e influye

en todas sus acciones, aunque pocas veces sea parte de sus pensamientos
conscientes.

Las culturas sociales con frecuencia son constantes dentro de un país,

con lo que se produce la llamada cultura nacional. En su nivel más sencillo,
las culturas nacionales pueden compararse con base en la forma en que sus
miembros se relacionan, trabajan y responden a los cambios.las culturas
sociales pueden tener efectos considerables en el comportamiento laboral.
Algunos de los aspectos en que difieren las culturas son la forma de tomar
decisiones, el respeto por la autoridad, el trato a las mujeres y los estilos de
liderazgos aceptados. El conocimiento de las culturas sociales reviste
importancia especial, ya que los gerentes deben entender y apreciar la
cultura y las creencias de todos los miembros de su unidad laboral.

Las personas aprenden a depender de su cultura. Ésta les brinda

estabilidad y seguridad, ya que les permite entender qué ocurre en su
comunidad cultural y saben cómo responder según ella. Sin embargo, esta
dependencia de una cultura también puede poner anteojeras intelectuales a
los empleados, impidiéndoles aprovechar los beneficios de la exposición a
personas con otros antecedentes culturales. La dependencia cultural se
complica todavía más en condiciones que entrañan la integración de dos o
más culturas en los centros de trabajo. Los empleados tienen que aprender

134
cómo adaptarse a otros para aprovechar las oportunidades que se
presentan, así como evitar posibles consecuencias negativas.

DIVERSIDAD CULTURAL

En casi todas las organizaciones, los empleados se dividen en

subgrupos de diversos tipos. La formación de grupos depende de dos
conjuntos de factores. En primer término, las diferencias y similitudes
relacionadas con el trabajo (creadas por la empresa), como el tipo de trabajo,
el nivel jerárquico y la proximidad física, en ocasiones hacen que las
personas se agrupen. Sin embargo, un segundo conjunto de factores no
relacionados con el trabajo (los que tienen que ver con la cultura, el grupo
étnico, la posición socioeconómica y género) surge principalmente de los
antecedentes personales del individuo y es muy importante por razones
legales, morales y económicas.

VALORES DE LA CULTURA SOCIAL

Ética Laboral

Durante muchos años, la cultura de gran parte de occidente ha hecho

énfasis en el trabajo como una actividad deseable y satisfactoria. Dicha
actitud también tiene fuerza en algunas partes de Asia, como Japón. El
resultado de esta importancia cultural es que muchas personas practican una
ética laboral, lo cual significa que ven su trabajo como algo muy importante y
como un objeto deseable en la vida, les gusta su trabajo y obtienen
satisfacción de él.

135
 Responsabilidad Social

Cada acción que emprenden las organizaciones se acompaña de

costos y beneficios. En años recientes, se ha observado una tendencia social
intensa a mejorar la relación costo-beneficio para hacer posible que la
sociedad obtenga beneficios de las empresas y que éstos se distribuyan de
manera justa. La responsabilidad social es el reconocimiento de que las
compañías influyen de manera significativa en el sistema social y que esa
influencia se debe considerar y equilibrar apropiadamente en todas las
acciones organizacionales.

ROLES

Un rol es un conjunto de acciones que se esperan de una persona en

actividades relacionadas con otros individuos. El rol refleja la posición del
sujeto en el sistema social, con sus correspondiente derechos y obligaciones,
poder y responsabilidad. A fin de poder interactuar, las personas necesitan
alguna forma de prever el comportamiento de los demás. Los roles cumplen
esta función en el sistema social.

Percepción de los Roles

Las actividades de los administradores y trabajadores están guiadas

también por sus percepciones de roles, es decir, la manera en que suponen
que deben actuar en sus roles tanto ellos como los demás. Los
administradores tienen muchos roles distintos, por lo que deben ser muy
adaptativos (o sea, tener flexibilidad de roles) para cambiar rápidamente de
un rol a otro. En particular, los supervisores requieren mucha flexibilidad
porque trabajan con subordinados y supervisores, además de realizar
actividades técnicas y tareas no técnicas.

136
ADMINISTARDOR EMPLEADO

Percepción de su propio rol Percepción del rol del administrador

Percepción del rol de sus empleados Percepción de su propio rol

Percepción de su propio rol según lo ven sus Percepción de su propio rol según lo ve el
empleados administrador

Las relaciones son generadas desde todos los puntos a todos los
puntos.

Conflicto de Roles

Cuando otros individuos tienen percepciones o expectativas diferentes

del rol de una persona, ésta tiende a experimentar el conflicto de roles; éste
es el que dificulta establecer un conjunto de expectativas sin rechazar otro.

Ambigüedad de Roles

Existe ambigüedad de roles cuando se han de4finido

inadecuadamente los roles o se desconocen en gran parte, ya que las
personas no saben cómo actuar en situaciones de este tipo. En caso de
haber conflictos o ambigüedades de roles, es probable que disminuyan la
satisfacción con el trabajo y el compromiso con la organización. Por otra

137
parte, los empleados tienden a estar más satisfechos con su trabajo cuando
se definen claramente sus roles en las descripciones de puesto y
declaraciones de expectativas de rendimiento. Una mejor comprensión de los
roles ayuda a que las personas acepten lo que esperan otros de ellas y cómo
deben actuar. En caso de existir malentendidos en cuanto a roles, en la
interacción de las personas, es probable que ocurran problemas.

ESTATUS

Es la posición social de una persona en grupo. Es una marca del

grado de reconocimiento, honor y aceptación conferido a la persona. En los
grupos, las diferencias de estatus al parecer se han reconocido desde que
existe la civilización. Siempre que las personas se reúnen en grupos, es
probable que surjan distinciones de estatus, ya que permiten a los individuos
afirmar las características y habilidades diferentes de los miembros del
grupo.

Los individuos forman grupos en sistemas de estatus o jerarquías de

estatus, las cuales definen su posición relativa frente a los demás. Cuando
se alteran seriamente en relación con su estatus, se dice que sienten
ansiedad de estatus.

La pérdida de estatus a veces llamada privación de estatus es un

acontecimiento grave para muchas personas; pero se considera algo mucho
más devastador en ciertas sociedades. Por lo tanto, los individuos se tornan
muy responsables para proteger y desarrollar su estatus.

Relaciones de estatus

138
 Las personas de estatus altos en un grupo suelen tener mayor poder e
influencia que los de estatus bajos. Además, reciben más privilegios del
grupo y tienden a participar más en las actividades del grupo mismo.
Interactúan mayormente con sus colegas que con personas de niveles
inferiores. En lo fundamental, el estatus alto brinda a la persona la
oportunidad de desempeñar un rol más importante en la organización. En
consecuencia, quienes poseen estatus bajo tienden a sentirse aislados y a
mostrar más síntomas de estrés que los de estatus alto.

En una empresa, el estatus es un sistema mediante el cual las

personas se relacionan mientras trabajan. Si dicho sistema faltara, habría
confusión y se perdería mucho tiempo en tratar de aprender cómo trabajar
juntos. Aunque es posible abusar del estatus, normalmente es útil porque
ayuda a que las personas cooperen entre ellas.

Símbolos de Estatus

El sistema de estatus llega a sus últimas consecuencias con los

símbolos de estatus. Se trata de objetos visibles y externos relacionados con
la persona o su área de trabajo y sirven como muestra de la posición social.

Fuentes de Estatus

Aunque las fuentes de estatus son numerosas, en una situación

laboral típica pueden identificarse fácilmente varias fuentes, el nivel de
estudio y el puesto son dos fuentes importantes de estatus más alto.
También lo serían las habilidades y capacidades de la persona, y el tipo de
trabajo. Otras fuentes de estatus son el sueldo, la antigüedad, la edad y las
opciones de acciones.

139
 Importancia del Estatus

Es estatus reviste importancia para el comportamiento organizacional

en varias formas. Cuando los empelados se consumen por su deseo de
estatus, es frecuente que ello origine problemas entre ellos y conflictos que
deben resolver los administradores. Ello influye en los tipos de transferencias
que aceptan los empleados, ya que no desean ser asignados a un sitio de
bajo estatus. El estatus ayuda a determinar quién es el líder informal de un
grupo, además de servir definitivamente para motivar a quienes buscan
ascender en la empresa. Algunas personas son buscadores de estatus, es
decir, desean un trabajo de estatus alto, sin importar otras condiciones de
trabajo. Estas personas pueden ser estimuladas para cumplir los requisitos
de puestos de estatus alto, de modo que se sientan retribuidas.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que

comparten los miembros de una organización. Es factible que la hayan
creado conscientemente sus miembros clave o que tan sólo haya
evolucionado con el paso del tiempo.

LA MOTIVACIÓN

La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se

comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada,
con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.

Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta

humana en un sentido particular y comprometido.

140
 La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos

conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en
psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la
satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber,
y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el
afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de
plantearse los secundarios.

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía

motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del
comportamiento humano;

En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron

en distintos contextos históricos valen destacar las siguientes:

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la

Administración Científica se decía que la forma de motivar a los trabajadores
era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto más
producían los trabajadores, más ganaban.

Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés

económico (homo economicus; entendiéndose por este concepto al hombre
racional motivado únicamente por la obtención de mayores beneficios).

La motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca

tanto la parte económica como la intelectual, espiritual, etc.

141
 En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se
rechaza la existencia del hombre económico, para ellos la clave determinante
de la productividad es "la situación social"; la cual abarcaría el grado de
satisfacción en las relaciones internas del grupo el grado de satisfacción en
las relaciones con el supervisor el grado de participación en las decisiones y
el grado de información sobre el trabajo y sus fines.

Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual

identificó dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos
a la denominada Teoría X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el
trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener
responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro
a una segunda serie denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya
que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden
derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar
responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los
problemas de la organización.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas

gratificantes, en particular con relación a su trabajo.

La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de

motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos
tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.

Necesidades De Autorrealización

142
 Necesidades Secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertinencia

Necesidades Primarias
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas

Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría

desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la
cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan
de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores
higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores.

A continuación realizamos un cuadro con respecto a lo dicho

anteriormente, a modo de comparación con la pirámide que Maslow
describió.

MOTIVACIONES

HIGIÉNICOS

  En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los

factores higiénicos como no satisfactorios, no estamos completamente de
acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad
logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, ( medios necesarios
para obtener una digna condición de vida), que como bien las señalaba
Maslow serían necesidades indispensables para poder adquirir un nivel
jerárquico superior.

143
 Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste
estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los
trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades.

Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en

dos puntos:
En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres
categorías:
Existenciales (las mencionadas por Maslow)
De relación (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores

se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya
estaban satisfechas.

Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste

opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una
conducta. Además consideraba que las personas ascendían constantemente
por la jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas
subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y
de circunstancia en circunstancia.

Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su

teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:
La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliación

144
 El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las
investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta
relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar
sus tareas laborales.

La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan

una estrecha asociación con los demás.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona
quiere tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con
la forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto

con la erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma
importancia.

En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor

motivante.

Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades

(músicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de
fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual disminuye de
alguna manera su sensación de poder o control.

Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías

anteriores muestra la satisfacción de algunas necesidades más importante
que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.

En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su

grado de satisfacción, comparando de manera conciente sus necesidades y
circunstancias.

145
 También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una
misma persona, a través del tiempo.

A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante

destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teorías de las
necesidades.

TEORÍA DE LA EQUIDAD

El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación

individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El
término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales
del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas
están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de
acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus
recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis

sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de
las expectativas:

La conducta es determinada por una combinación de factores

correspondientes a la persona y factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la

organización.

146
 Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres
componentes:

1. esperan ciertas consecuencias de su conducta.

2. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas con poder

para motivar, concreta, que varía de una persona a otra.

3. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia

4. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las

personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño
afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de
desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que
sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se

reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones
individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas
de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre
los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos.

Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es

también su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto
de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo
y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide

147
además con la idea de que los administradores deben diseñar las
condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar
de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica,
es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho
más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica

que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos
futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta

teoría:

Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, Es decir,

la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser
repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende
a no ser repetida.

TEORÍA DE LAS METAS

Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se

establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para
lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades
necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para

establecer metas:

148
 Establecer una norma que se alcanzará.

Evaluar si se puede alcanzar la norma.

Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se

dirige hacia la meta.

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para

satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida al gusto
que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado,

puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la
satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIÓN

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus

necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta
algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su

personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las
necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.

Es importante señalar que el comportamiento individual es un

concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características

149
el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda
influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos
separados, sino como un grupo en sí.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado
sería aplicar un procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante
varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el
grupo acepte el cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más

importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que
sean ajenas a éste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos

básicos para lograr la motivación:

Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado
Reconocer una mala situación grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la

satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres
para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones
laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se
debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes
prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente
pequeños.

IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIÓN

150
 Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la
motivación de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis

minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe
olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es
posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite
al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en
tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a
personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin
cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones

por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las
recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil
acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar
menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría
estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a
igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la
política de la organización determina que los aumentos de salarios
responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin
embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo
que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la
asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes

se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más
apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que
el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que
no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen.

151
Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que
podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de
ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste
valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que
lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el
subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que

los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy
tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si
fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que
en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas
como individuos.

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios

motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin
duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que
sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de
los trabajadores.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le

gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho
un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a
menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

152
ENFOQUES DE SISTEMA Y CONTINGENCIA DE LA MOTIVACIÓN

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso,

después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional:

Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo
al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición
o incentivación de las motivaciones.

Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e

influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo
estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las
cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

IMPULSOS MOTIVACIONALES

LOGRO Impulso para alcanzar objetivos y seguir adelante

AFILIACIÓN Impulso para relacionarse efectivamente con otras

personas

PODER Impulso para influir en personas y situaciones

UN PROGRAMA COMPLETO

Se requiere muchos tipos de sueldos o formas de pagos para que

exista un sistema de remuneración completo. En los análisis de puestos y
las encuestas de sueldos, se clasifican los puestos, comparando uno contra

153
otro para determinar el sueldo base (según niveles de responsabilidad y la
situación del mercado). En las evaluaciones del rendimiento e incentivos, se
clasifica a los empleados según su rendimiento y se recompensan sus
aportaciones. Por su parte, con el reparto de utilidades se califica a la
organización con base en su rendimiento económico general y se
recompensa a los trabajadores como socios de ella. En forma conjunta, estos
tres sistemas: sueldo base, remuneración por rendimiento y reparto de
utilidades, constituye los cimientos de un programa de remuneración
completa.

Los tres sistemas son complementarios, ya que cada uno refleja un

conjunto distinto de factores para determinada situación. El sueldo base y la
remuneración según el rendimiento motiva a los empleados para que aspiren
a puestos que requieren mayores habilidades y entrañan mayores
responsabilidades. El sueldo según el rendimiento es un incentivo para
mejorar precisamente el rendimiento en el trabajo. El reparto de utilidades
motiva a los empleados para que trabajen en equipo y mejoren los logros de
la organización.

Otras formas de pago, que en lo primordial no son incentivos, se

añaden al sistema de incentivos. Las compensaciones por antigüedad tienen
como fin recompensar a los trabajadores por sus servicios en el largo plazo y
alentarlos para que continúen en la empresa.

EL DINERO COMO MEDIO PARA RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS

El dinero es importante para los empleados, por diversas razones. Sin

duda alguna, es valiosos por los bienes y servicios que permite comprar.
Este aspecto es su valor económico como medio de intercambio para la
distribución de recursos económicos; pero el dinero también es un medio

154
social de intercambio. Todo el mundo ha observado su importancia como
símbolo de estatus de quienes lo tienen y, de tal suerte, puede ahorrarlo,
gastarlo indiscriminadamente o regalarlo con generosidad. El dinero tiene
valor de estatus cuando se recibe y cuando se gasta. Representa para los
empleados lo que su patrón piensa de ellos. También es un indicador del
estatus de un empleado en relación con el de otros.

APLICACIÓN DE LOS MODELOS MOTIVACIONALES

Una forma útil de pensar en el dinero como recompensa es aplicar

algunos de los modelos motivacionales.

Impulsos, Los empleados orientados a logros lleva una tarjeta

simbólica en su mente, con la cual comparan sus ingresos totales contra los
de otros. El sueldo es una medida de sus logros. El dinero también se
relaciona con otras necesidades, ya que las personas pueden usarlo para
comprar su entrada en clubes caros (afiliaciones) y tener la capacidad
(poder) para influir en otros.

Necesidades, En el modelo de Herzberg, el pago se considera

principalmente como factor de higiene, pese a que también puede tener valor
motivacional, por lo menso en el corto plazo. En otros modelos basados en
necesidades, lo más fácil es ver su capacidad para satisfacer necesidades
de orden inferior (como las fisiológicas y de seguridad de Maslow o las de
existencias de Alderfer).

Expectativas, La teoría de las expectativas afirma: Valencia *

Expectativas * Instrumentalidad = Motivación. Ello significa que si se
pretende que el dinero actúe como motivador poderoso, el empleado debe
quererlo en cantidad (valencia), ha de creer que el esfuerzo tendrá éxito en el

155
logro del rendimiento deseado (expectativas) y tiene que confiar en que la
recompensa monetaria seguirá al rendimiento mejorado (Instrumentalidad).

Equidad, No existe una respuesta sencilla para los patrones en

cuanto a sus esfuerzos por crear sistemas fundamentales de recompensas
económicas para mejorar la productividad, si bien por lo menos deben
esforzarse por entender la perspectivas de los empleados.

CONSIDERACIONES ADICIONALES RESPECTO AL USO DEL DINERO

Recompensas extrínsecas e intrínsecas, El dinero es, en lo

fundamental, una recompensa extrínseca, no intrínseca, de modo que es
fácil aplicarlo en los programas de modificación del comportamiento. No
obstante, también tiene todas las limitaciones de las recompensas
extrínsecas. Sin importar lo cerca que esté vinculado con el rendimiento, es
una necesidad que se origina fuera del trabajo y es útil sólo fuera de él. Por
lo tanto, tiende a generar menos satisfacción inmediata que las recompensas
laborales intrínsecas. Por ejemplo, la satisfacción personal del trabajo bien
realizado es un motivador poderoso para muchas personas. En contraste, las
recompensas económicas no pueden proporcionar toda la satisfacción
necesaria a una persona psicológicamente saludable.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EVALUACIÓN DEL

RENDIMIENTO

Definición de objetivos, Determinación conjunta, por parte del

administrador y del empleado, de los niveles apropiados de rendimiento
futuro de este ultimo en el contexto de los objetivos y recursos globales de su
unidad de trabajo. Es frecuente que se definan estos objetivos en relación
con el año calendario siguiente.

156
 Planeación de acciones, Planeación participativa o incluso
independiente por parte del empleado en cuanto a cómo alcanzar los
objetivos que se establezcan. Brindar cierta autonomía a los trabajadores es
invaluable, ya que aumenta las posibilidades de que empleen su ingenio y de
que se sientan más comprometidos con el éxito del plan.

Revisiones periódicas, Evaluación conjunta del proceso hacia los

objetivos, que emprenden de manera informal y en ocasiones espontáneas el
administrador y el empleado.

Evaluación anual, Evaluación más formal del éxito en el logro de los

objetivos anuales del empleado, que se completa con la renovación de ciclo
de planeación. En algunos sistemas de administración por objetivos, también
se usa la evaluación del rendimiento para vincular las recompensas a los
empleados con el nivel de resultados alcanzados.

La evaluación del rendimiento desempeña una función clave en los

sistemas de recompensa. Es el proceso de valorar sus resultados, compartir
información con ellos y buscar formas de mejorar el rendimiento. Esta
evaluación es necesaria para: Asignar recursos en un ambiente dinámico,
Motivar y recompensar a los empelados, Retroalimentarlos acerca de su
trabajo, Mantener relaciones justas en los grupos, Emprender el
entrenamiento y desarrollo de los empleados y Acatar reglamentos. También
es una oportunidad formal para llevar a cabo lo que debería hacerse con
mayor frecuencia en las empresas, agradecer las contribuciones de los
trabajadores.

FILOSOFIA DE LA EVALUACIÓN

157
 Orientación al rendimiento, Es insuficiente que los empelados se
esfuercen, su esfuerzo debe originar que se logren resultados (productos o
servicios).
Enfoques en objetivos, Los empelados deben tener una idea clara
de qué se supone que deben hacer y la jerarquía de prioridades de sus
tareas.

Definición conjunta de objetivos por parte del supervisor y del

empleados, Este aspecto se basa en la creencia de que las personas
trabajan más intensamente para lograr objetivos en cuya definición han
participado. Entre sus deseos, se encuentran realizar una tarea valiosa,
participar en un esfuerzo de grupo, ser incluido en la definición de sus
objetivos, compartir las recompensas de sus esfuerzos y continuar su
crecimiento personal.

Aclaración de expectativas de comportamiento, Es habitual que se

realice mediante una escala de calificaciones basadas en el comportamiento,
la cual brinda tanto al empleado como al gerente ejemplos concretos de
diversos niveles de comportamiento.

Sistemas de retroalimentación extensa, Los empleados pueden

ajustar mejor su rendimiento si saben lo bien que están trabajando en opinión
de la organización.

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Muchos sistemas de evaluación organizacionales requieren que los

administradores evalúen a los empelados en diversos aspectos de su
productividad (resultados), comportamiento o rasgos personales. Los
ejemplos de estas tres dimensiones incluyen la calidad del trabajo y la

158
cantidad de producción, atención e iniciativa, así como su actitud general.
Además, muchos sistemas de evaluación apuntan hacia el rendimiento
histórico del individuo y su potencial de crecimiento y progreso. Las formas
reales y procedimiento que se emplean para evaluar esta información son
muy diversos. Ciertas organizaciones piden a los supervisores que redacten
escritos en los que describan el rendimiento de los empleados, mientras que
en otras se recomienda acumular un expediente de incidentes importantes
(positivos y negativos); son numerosas las que utilizan diversos tipos de
escalas de calificación gráficas, en que se califica a los empelados con
sistemas A-B-C-D-E o 1-2-3-4-5.

Sin importar el sistema que se use, la evaluación se comunica al

empleado en una entrevista de evaluación. Ésta es una sesión en que el
supervisor le proporciona retroalimentación sobre su rendimiento pasado,
comenta los problemas que han surgido y pide una respuesta. Luego, las dos
partes establecen objetivos para el período siguiente y se informa al
trabajador acerca de su sueldo futuro. La entrevista de evaluación también
constituye una oportunidad excelente para motivar a los empleados.

SISTEMAS DE INCENTIVOS ECONÓMICOS

Un sistema de incentivos económico de algún tipo puede aplicarse en

casi cualquier puesto. El concepto básico de estos sistemas es inducir un
nivel más alto de rendimiento del individuo, grupo u organización haciendo
que el pago al empleado dependa de una o más de esas dimensiones. Entre
los objetivos adicionales, se incluyen facilitar la contratación y retención de
buenos empleados, estimular los comportamientos de roles deseables (como
la creatividad), alentar el desarrollo de habilidades valiosas y satisfacer
necesidades claves de los trabajadores.

159
INCENTIVOS QUE VINCULAN LA REMUNERACIÓN CON EL
RENDIMIENTO

MEDICIÓN DEL INCENTIVO EJEMPLO

Cantidad de Producción Tarifa a destajo, comisión de venta
Calidad de Producción Tarifa a destajo sólo por unidades que satisfacen la
norma, comisión de ventas únicamente en relación con
ventas que no generan cuentas incobrables

Éxito en el logro de objetivos Bono por la venta de un número establecido de

unidades durante un período predeterminado
Importe de utilidades Reparto de utilidades
Eficacia en costos Ganancias compartidas
Habilidades del empleado Pago basado en habilidades

SISTEMA DE INCENTIVOS ECONÓMICOS CARACTERÍSTICAS

Incentivos de salarios Mayor pago a mayor producción
Reparto de utilidades Distribución a los empleados de una parte de las
utilidades de la empresa
Ganancias compartidas Seleccionar áreas que puedan controlar los empleados
y luego darles un incentivo para que identifiquen e
implanten ideas que produzcan ahorros en costos
Pago basado en habilidades Pago por la variedad, la profundidad y los tipos de
habilidades en los cuales demuestren capacidad

160
 TRABAJO GRUPAL. IV EVALUACIÓN. 15 %

ESTUDIO DE CASOS

En el material entregado de la asignatura encontraran los siguientes

casos:

1. El Representante de Ventas Transferido

2. El Nuevo Gerente de Planta
3. Una Interrupción en la Comunicación
4. Liberty Construction Company
5. La Compañía con Reducción de Personal
6. El Fabricante de Pianos
7. Plaza Grocery

Luego de leerlos deberán responder cada una de las preguntas que

aparecen al final de cada caso, argumentando cada respuesta, apoyándose
con el material teórico que aparece luego de la explicación de los Modelos de
Diagnóstico.

Consideraciones para la elaboración de la evaluación:

1. El Trabajo lo realizarán en grupos, los mismos grupos ya conformado

para el desarrollo de los tres modelos de diagnóstico.
2. El trabajo se entregará el sábado pautado en la planificación de
evaluaciones
3. El trabajo se entregara bajo las siguientes condiciones:
Tamaño de la Hoja: Carta

161
 Tipo de Letra: Arial
Tamaño de la Letra: 12
Espacio entre Línea: Espacio y medio
Numeración de las Páginas: Abajo y Centrado
Presentación: Anillado y en cartulina azul
Dentro de un sobre de Manila con los datos de los integrantes

TRABAJO FINAL DE DIAGNÓSTICO DE EMPRESA

MODELOS DE DIAGNOSTICOS

MODELO DE SISTEMA VIVIENTE, LAS 3 C Y CLIMA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA DEL TRABAJO

PORTADA (Orden Alfabético de los Integrantes)

ÍNDICE (Centrado, Mayúscula, Negrita)

INTRODUCCIÓN (Centrado, Mayúscula, Negrita)

RESEÑA HISTÓRICA DE LA(S) EMPRESA(S) (Centrado, Mayúscula,

Negrita)

I PARTE. MODELO DE SISTEMA VIVIENTE (Centrado, Mayúscula, Negrita)

Desarrollo
(Elaboración de los 10 cuadros)

Análisis
(General de los resultados de los 10 cuadros)

162
II PARTE. 3 C (Centrado, Mayúscula, Negrita)
Desarrollo
(Reseña histórica de la empresa seleccionada como competencia,
indicar los aspectos a emplear para efectuar la comparación, indicar quienes
conformaron el grupo identificado como clientes)

Análisis
(General de los resultados obtenidos en función de los 7 cuadros)

III PARTE. CLIMA ORGANIZACIONAL (Centrado, Mayúscula, Negrita)

Desarrollo
(Colocar los resultados de cada pregunta; Preguntas cerradas: cuadro
grafica comentario, Preguntas con opciones y comentario: cuadro graficas
análisis y Preguntas abiertas: análisis)

Análisis
(General del modelo de diagnóstico aplicado es decir cuál es el tipo de
clima organizacional presente y que características presenta)

CONCLUSIONES (Centrado, Mayúscula, Negrita)

(Concluir en función de los resultados obtenidos al aplicar cada
modelo de diagnóstico)

RECOMENDACIONES (Centrado, Mayúscula, Negrita)

(Sugerencia, aportes que da el grupo para mejorar los aspectos
débiles encontrados al aplicar cada modelo de diagnóstico)

163
ANEXO (Centrado, Mayúscula, Negrita)
(Cualquier información adicional que deseen colocar: las encuestas
aplicadas, información adicional de las empresas estudiadas, entre otras
cosas)

EXPLICACIÓN DE CADA TRABAJO

En principio el grupo deberá seleccionar una, dos o tres empresas

para aplicar los Modelos de Diagnóstico

1. Una Empresa: Los tres modelos en esa empresa

2. Dos Empresas: Dos modelos aplicado a una empresa y el otro modelo
a la otra empresa
3. Tres Empresas: Un modelo en cada empresa

MODELO DE SISTEMA VIVIENTE

Aquí aplicaran los 10 puntos descritos en el material entregado al

comienzo del semestre, deberán verificar cuál de esos termino ubicado en
cada punto es aplicado o no en la organización seleccionada y luego analizar
los pro y contra de contar o no contar con la aplicación de ese o esos
términos.

En el trabajo deberán estar los 10 cuadros pero en la exposición solo

se expondrán 3 cuadros, los tres cuadros que cumplan con estas
condiciones: el mejor cuadro es decir todo se cumple, el cuadro regular
donde parcialmente se cumple y el peor cuadro aquel donde no se cumple
nada.

164
MODELO 3 C

Este modelo se enfoca en comparar algunos aspectos entre dos

empresas, una la seleccionada y la otra una empresa en el mercado que sea
competencia de la seleccionada.

Los tres elementos involucrados en las 3 C son: Empresa,

Competencia y Cliente. Deben establecer cuáles parámetros se usaran para
la comparación ejemplo: Precio, Calidad, Atención al Cliente, Despacho,
Ubicación, entre otros.

En el trabajo deben estar 7 cuadros y el último cuadro es el que se

expondrá el día establecido

Cuadro 1 Empresa
MANTENER INCORPORAR MEJORAR ELIMINAR

Cuadro 2 Competencia
MANTENER INCORPORAR MEJORAR ELIMINAR

Cuadro 3 Cliente
MANTENER INCORPORAR MEJORAR ELIMINAR

Cuadro 4 Empresa Competencia

MANTENER INCORPORAR MEJORAR ELIMINAR

165
Cuadro 5 Empresa Cliente
MANTENER INCORPORAR MEJORAR ELIMINAR

Cuadro 6 Competencia Cliente

MANTENER INCORPORAR MEJORAR ELIMINAR

Cuadro 7 Decisiones
MANTENER INCORPORAR MEJORAR ELIMINAR

CLIMA ORGANIZACIONAL

Deben seleccionar a 20 personas que trabajen en la empresa y aplicar

el cuestionario, luego mostrar los resultados: Las preguntas con alternativas
de respuesta en gráficas y análisis y aquellas preguntas de desarrollo hacer
un análisis general de las respuestas.

Luego al final identificar cuál es el tipo de clima organizacional

presente o desarrollado en la empresa y porque! Osea que elementos hay
que indican que ese es el clima presente. En el trabajo mostraran los
resultados de las 28 preguntas y en la exposición solo mostraran aquellas
preguntas que dan indicios del tipo de clima, preferiblemente no más de 4.

Responsabilidades del Coordinador de cada grupo

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 1.- Seleccionar la(s) empresa(s) que serán objeto de estudio

2.- Coordinar en su grupo el desarrollo de cada modelo

3.- Asignar cada modelo a un integrante de su grupo para exponer los
resultados

4.- Entregar el trabajo final el primer día de las exposiciones

5.- Preparar a los integrantes del grupo para la exposición

6.- Ser el responsable de que cada modelo sea expuesto

7.- Velar por la calidad del trabajo y de la exposición de cada modelo

8.- Organizar la exposición de su grupo

9.- Procurar que cada integrante posea un pendrive con las láminas de
las tres exposiciones

10.- Facilitar los recursos tecnológicos para el desarrollo de las

exposiciones

11.- Solventar cualquier inconveniente que se presente con su grupo

12.- Procurar la asistencia de los integrantes de su grupo en cada

exposición

13.- Al momento de realizar un integrante del grupo la exposición, uno

de sus compañeros lo asistirán a nivel tecnológico y el otro apoyara en las
respuestas

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 14.- Los integrantes del grupo deben vestir igual los tres días de
exposición
15.- Procurar armonía entre el uniforme de los integrantes y color de
las láminas

16.- Procurar no emplear textos largos en las láminas, sino esquemas,

cuadros, expresiones e imágenes para orientar la exposición

17.- Cada exposición deberá comenzar con una breve referencia de la

empresa diagnóstica. (Nombre, a que se dedica, productos o servicios en el
mercado, a que sector del mercado pertenece y sector del mercado a donde
orienta sus productos y servicios)

18.- Todos los grupos deberán exponer y todos los modelos deberán
ser defendido

19.- El trabajo se entregara bajo las siguientes condiciones:

Tamaño de la Hoja: Carta
Tipo de Letra: Arial
Tamaño de la Letra: 12
Espacio entre Línea: Espacio y medio
Numeración de las Páginas: Abajo y Centrado
Presentación: Anillado y en cartulina azul

GRUPOS
GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 GRUPO 5 GRUPO 6 GRUPO 7

GRUPO 8 GRUPO 9 GRUPO 10 GRUPO 11 GRUPO 12 GRUPO 13 GRUPO 14

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ORDEN PARA LAS EXPOSICIONES

Modelo de Sistema Viviente 3C Clima Organizacional

GRUPOS GRUPOS GRUPOS

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