ETAPAS PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL:

Fijar normas de rendimiento y estándares: Es la primera etapa de

control. Establece y documenta normas, procesos, actividades,
tareas, programas, presupuestos, procedimientos, plan de gestión y
estándares o criterios de evaluación o comparación.
El proceso contempla cinco etapas, las que se desarrollarán en forma
independiente, es decir, no seguirán una secuencia lineal, salvo la
primera:
⮚ Tareas Preparatorias.
⮚ Etapa Fundacional.
⮚ Análisis de Situación.
⮚ Etapa Propositiva.
⮚ Etapa Ejecutiva: Monitoreo; evaluación y revisión del Plan.
La planeación es el primer elemento o etapa del proceso
administrativo. Este consiste en determinar los objetivos, formular
políticas, procedimientos y métodos para lograrlos. Esta etapa es
muy importante ya que permite trabajar de manera eficiente.
Entre las etapas principales que pueden llevarse a cabo para realizar
un control de gestión eficiente dentro de la organización podemos
establecer:

✔ Fijar normas de rendimiento y estándares: Es la primera

etapa de control. Establece y documenta normas, procesos,
actividades, tareas, programas, presupuestos, procedimientos,
plan de gestión y estándares o criterios de evaluación o
comparación. Pudiendo definir un estándar como aquella norma o
criterio que sirve de base para evaluar o comparar alguna cosa.

✔ Evaluación o medición del desempeño: Es la segunda etapa del

control. Tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. Se puede
establecer con la implementación de indicadores financieros y de
gestión. Se les alinea, en la medida de lo posible, en un tablero
integrado de mando, balanced scorecard.

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✔ Implementación de un sistema de administración de riesgos:
La organización es responsable de la implementación y el
seguimiento de esquemas de autocontrol que se anticipen a los
hechos y tomen medidas preventivas para garantizar que los
objetivos se cumplan. En su defecto, se deben implementar las
acciones del caso para minimizar el impacto de los riesgos que
pueden afectar el cumplimiento del objeto social de una
organización.
✔ Comparación del desempeño con el estándar establecido: En
esta etapa del control se compara el desempeño con lo que
estableció como estándar para verificar si hay desvío o variación.
Se busca algún error o falla en relación con el desempeño
esperado.
✔ Acción correctiva: Es la última etapa del control. Busca corregir
el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción
correctiva siempre es una medida de corrección y adecuación de
algún desvío o variación en relación con el estándar esperado.
3.1 Relación entre planeación y control: La planificación y el
control están interrelacionados entre sí. La planificación
establece los objetivos de la organización y el control garantiza
su realización. La planificación decide el proceso de control y el
control proporciona una base sólida para la planificación. En
realidad, la planificación y el control son dependientes unos de
otros. En palabras de MC Niles, "El control es un aspecto y una
proyección de la planificación, donde la planificación establece el
curso, el control observa las desviaciones del curso e inicia la
acción para regresar al curso elegido o a uno cambiado de
manera apropiada".
La relación entre planificación y control puede explicarse de la
siguiente manera:
3.1.1 La planificación se origina controlando: En la planificación,
los objetivos o metas se establecen para lograr estos
objetivos. Se necesita un proceso de control. Así que la
planificación precede al control.

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 3.1.2 Controlando la planificación de las sustentaciones: El
control dirige el curso de la planificación. Control de puntos
de las áreas donde se requiere la planificación.
3.1.3 El control proporciona información para la planificación: Al
controlar el rendimiento real, se compara con los
estándares establecidos y registra las desviaciones, si las
hay. La información recopilada para ejercer el control
también se utiliza para la planificación.
3.1.4 La planificación y el control están interrelacionados: La
planificación es la primera función de la gestión. Las otras
funciones como organización, personal, dirección, etc.
están organizadas para implementar planes. El control
registra el rendimiento real y lo compara con los
estándares establecidos. En caso de que el rendimiento
sea menor que el de los estándares establecidos, se
determinarán las desviaciones. Se toman las medidas
correctivas adecuadas para mejorar el rendimiento en el
futuro. La planificación es la primera función y el control es
la última. Ambos dependen unos de otros.
3.1.5 La planificación y el control son orientados hacia el futuro:
La planificación y el control se ocupan de las actividades
futuras del negocio. La planificación es siempre para el
futuro y el control también mira hacia el futuro. Nadie
puede controlar el pasado, es el futuro el que puede ser
controlado. La planificación y el control se ocupan del logro
de los objetivos comerciales. Sus esfuerzos combinados
son alcanzar el máximo rendimiento con el mínimo de
costo. Tanto la planificación sistemática como los controles
organizados son esenciales para lograr los objetivos de la
organización.
3.2 Establecer objetivos de control: Entre los principales objetivos
que busca el control de gestión podemos encontrar:
✔ Proteger los recursos y bienes de los posibles riesgos.
✔ Garantizar la eficiencia, eficacia y economía en todas las
operaciones y facilitar que los funcionarios cumplan la misión
institucional.

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 ✔ Velar que actividad y recursos cumplan los objetivos de la
organización.
✔ Garantizar la evaluación de la gestión en la organización.
✔ Asegurar la oportunidad y la confiabilidad de la información.
✔ Definir y aplicar medidas para prevenir riesgos.
✔ Garantizar que el sistema disponga de mecanismos de
verificación y evaluación.
✔ Velar porque se disponga de procesos de planeación.
3.2.1 Componentes: Los componentes que debe incorporar un
buen sistema de control de gestión pueden agruparse de la
siguiente manera:
3.2.1.1 Un plan de organización. Prevé de antemano
cómo se realizarán las cosas para llevar a cabo
con éxito la gestión organizacional. También,
cuando se efectuarán, quién las efectuará y los
controles necesarios. Todo se estructura de forma
articulada en un plan estratégico o de gestión, o
en un plan de desarrollo.
3.2.1.2 Un sistema de información. Otro de los
componentes fundamentales de un sistema de
control de gestión son los sistemas de
información. Comprenden el software que utiliza
cada empresa o los manuales de procedimientos,
funcionales, reglamentos, etc.
3.2.1.3 Unos recursos físicos. Los recursos físicos
comprenden el hardware, la maquinaria, el
equipo de oficina, las instalaciones y en general
todo lo necesario para poder operar en
condiciones óptimas.
3.2.1.4 Talento humano. Es el componente esencial e
indispensable para que un sistema de control de
gestión opere. Es el más importante de todos los
componentes, pues nada lograría una
organización en tener a disposición los otros, si el
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 motor que los mueve no opera. Hacen parte de
este componente la motivación, la capacitación,
los incentivos, el bienestar social que la
organización brinda a su personal, vocación de
control e identificación con la organización, entre
otras.
3.2.1.5 Un sistema de evaluación. Es un instrumento
que ayuda de forma efectiva a los directivos a
utilizar técnicas de administración, planeación,
ejecución y control de gestión de cada una de las
áreas de la institución. Este componente puede
implementarse a partir de un sistema de
evaluación de desempeño. Se le articula con un
tablero integrado de mando que mida los
indicadores de gestión estratégica, táctica u
operativa. También, paralelamente, se pueden
implementar sistemas de evaluación de riesgos y
condensarlos en mapas de riesgos.
3.3 Identificar las variables a controlar: Las variables de un
sistema de control son las magnitudes del sistema a partir de las
cuales se introduce o se obtiene información acerca del mismo.
3.3.1 Variables internas del sistema: Estas variables son los
parámetros que definen el estado de los diferentes
componentes del mismo y que no afectan en sí mismas el
proceso de control
3.3.2 Variables de entrada: es una variable del sistema tal
que una modificación de su magnitud o condición puede
alterar el estado del sistema
3.3.3 Variable de salida. es una variable del sistema cuya
magnitud o condición se mide
3.3.4 Variable de perturbación. Es una señal que tiende a
afectar el valor de la salida de un sistema.
3.4 Establecimiento de estándares y puntos críticos: El control
implica verificar que los resultados estén de acuerdo con lo
planeado, para lo cual se requiere establecer indicadores o
unidades de medición de resultados.

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 Un estándar o indicador puede ser definido como una unidad de
medida que sirve como patrón para efectuar el control.
Ya que los planes son las varas de medir contra las cuales los
gerentes diseñan los controles, lógicamente, el primer paso del
proceso de control seria establecer planes. Sin embargo, dado
que los planes varían en detalles y complejidad y que, por lo
común, los administradores no pueden vigilar todo, se establecen
estándares especiales.
Los estándares simplemente son criterios de desempeño. Son los
puntos seleccionados de todo un programa de planeación en los
que se establecen medidas de desempeño para que los
administradores reciban señales de cómo van las cosas y no
tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes. Hay
muchos tipos de estándares. Entre los mejores están las metas u
objetivos verificables, como se discutió en la administración por
objetivos (APO).
El administrador debe establecer puntos de atención especial y
luego vigilarlos para asegurarse de que toda la operación
procede como se ha planeado.
Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, en el
sentido de ser factores limitantes en la operación, o ser mejores
indicadores que otros factores acerca de si los planes están
funcionando. Con tales estándares, los administradores pueden
manejar un mayor grupo de subordinados y así incrementar su
ámbito de administración, con los resultantes ahorros en costos y
la mejoría de la comunicación.
El principio de control de puntos críticos, uno de los principios de
control más importantes establece que el control efectivo lleva la
atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño
en relación con los planes. Otra forma de controlar es comparar
el desempeño de la compañía con el de otras empresas a partir
de los puntos de referencia o benchmarking.
Estándares de Puntos Críticos: Cada objetivo, cada meta, cada
política, procedimiento pueden convertirse en un estándar contra
el cual podría medirse el desempeño real o esperado.
Sin embargo, en la práctica, los estándares tienden a ser de los
siguientes tipos:

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 3.4.1 Estándares físicos: Los estándares físicos son medidas
no monetarias y no comunes al nivel operativo, en los que
se utilizan materiales, se contrata mano de obra, se
prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar
cantidades, como horas de mano de obra por unidad de
producción, libras de combustible por caballo de fuerza por
hora también pueden reflejar calidad, como dureza de
cojinetes, cercanía de tolerancias.
3.4.2 Estándares de costos: Los estándares de costos son
medidas monetarias y como los estándares físicos, son
comunes al nivel operativo. Agregan valores monetarios a
aspectos específicos de las operaciones. Algunos ejemplos
comunes de los estándares de costos son las medidas de
amplio uso como costos directos e indirectos por unidad
producida, costo de mano de obra por unidad, o por hora.
3.4.3 Estándares de Capital: Hay una variedad de
estándares de capital, los cuales surgen de la aplicación
de medidas monetarias a artículos físicos. Tienen que ver
con el capital invertido en la empresa más que con los
costos de operación y por tanto, están relacionados
primordialmente con el balance general, más que con el
estado de ingresos. Quizás el estándar de más amplio uso
para una nueva inversión.
3.4.4 Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos
surgen de asignar valores monetarios a las ventas.
Pueden incluir estándares como ingresos por pasajero de
autobús-milla, ventas promedio por cliente y ventas per
cápita en un área de mercado determinada.
3.4.5 Estándares de Programa: Un gerente puede ser
asignado para instalar un programa de presupuestos
variable, un programa formal de seguimiento para el
desarrollo de nuevos productos, o un programa para
mejorar la calidad de la fuerza de ventas. Aunque puede
ser necesario aplicar cierto juicio subjetivo al evaluar el
desempeño de un programa, tiempos y otros factores se
pueden utilizar como estándares de objetivos.
3.4.6 Estándares Intangibles: Más difíciles de establecer son
los estándares no expresados en medidas físicas o

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 monetarias. ¿Qué estándares puede utilizar un
administrador para determinar la competencia del agente
de compras divisional o del director de personal? ¿Qué
podemos utilizar para determinar si el programa de
publicidad cumple los objetivos a corto y largo plazo? ¿O si
el programa de relaciones publicas es exitoso?
3.4.7 Metas como Estándares: Con la tendencia actual por
empresas mejor administradas para establecer toda una
red de metas cualitativas o cuantitativas verificables a
cada nivel de la administración, el uso de estándares
intangibles, si bien continúa siendo importante, esta
disminuyendo. En operaciones de programas complejos,
así como en el desempeño de los administradores mismos,
los investigadores han encontrado que por medio de la
investigación es posible definir metas.
3.5 Medición del desempeño: Consiste en medir la ejecución y los
resultados mediante la aplicación de unidades de medida,
definidas de acuerdo con los estándares establecidos, con la
finalidad de detectar desviaciones. Para llevar a cabo esta
función se utilizan primordialmente los sistemas de información,
por tanto, la efectividad de la medición dependerá directamente
de la fiabilidad y exactitud de la información, misma que debe
ser oportuna (a tiempo) confiable (exacta), valida, que mida
realmente el fenómeno que intenta medir con unidades de
medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los canales de
comunicación adecuados).
Aun cuando esa medición no siempre es practicable, la medición
del desempeño contra estándares debería hacerse
apropiadamente sobre una base de mirar al frente para que las
desviaciones se puedan detectar antes de que ocurran y
mediante acciones apropiadas. El administrador alerta y con
visión al frente, en ocasiones predice posibles desviaciones de
los estándares. Sin embargo, en ausencia de tal capacidad, las
desviaciones deben ser descubiertas tan pronto como sea
posible.
3.6 Corrección de las desviaciones: La corrección es la acción y
aplicación de medidas para eliminar las desviaciones o no
conformidades con relación a los estándares o indicadores.

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 Antes de iniciar la acción correctiva, es de vital importancia
reconocer si la desviación es un síntoma o una causa, con la
finalidad de que las medidas establecidas resuelvan el
problema.
Una desviación o no conformidad es la diferencia entre el
desempeño real y el estándar. Un ejemplo frecuente de esta
situación sucede cuando existe una disminución en las ventas
que indica que no se han logrado los objetivos. Antes de
implantar una medida correctiva es conveniente analizar si esta
disminución se debe a la escasa calidad en el producto o a
deficientes procesos mercadológicos.
Los estándares deben reflejar las diversas posiciones en la
estructura de una organización. Si el desempeño es medido de
conformidad, es más fácil corregir desviaciones.

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