Módulo 3.

Dinámica del rendimiento de las personas

En la presente lectura abordaremos algunas claves para fomentar el buen desempeño y la productividad de las personas. A su vez,
desarrollaremos un tema central en el ámbito laboral: el clima.

Unidad 3.1. Claves para fomentar el buen desempeño y la productividad

Unidad 3.2. La gestión del desarrollo de las personas

Cierre

Referencias

Descarga la lectura
Lección 1 de 5

Unidad 3.1. Claves para fomentar el buen desempeño y la productividad

El funcionamiento de una organización, así como los resultados que ésta obtiene, se basan en el desempeño de
todas las personas que la integran.

El desempeño laboral de las personas está estrechamente ligado a su comportamiento, con los resultados
obtenidos y con la motivación. Cuanto mayor sea la motivación y compromiso, mejor desempeño habrá en el
trabajo y, por ende, mayor será el nivel de productividad.

Asimismo, evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación sobre el desempeño es fundamental para que la
persona cumpla efectivamente con las obligaciones de su profesión, un cargo o un oficio.

Gestionar el desempeño de las personas tiene una importancia crítica para el funcionamiento, la efectividad, la
competitividad y la sustentabilidad de cualquier organización en los tiempos actuales.

No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto.

Peter Drucker

3.1.1 El trabajo y el desempeño individual

Conceptualmente se llama desempeño a la acción y efecto de llevar a cabo las obligaciones y tareas inherentes a
una profesión, un cargo o un oficio.

Una de las confusiones típicas que se dan en las organizaciones es justamente considerar el desempeño como un
resultado. El desempeño es un proceso, es acción, es desarrollo y cumplimiento de funciones y tareas. Un
resultado es precisamente lo que se obtiene en un determinado plazo de tiempo al desempeñar tales funciones
(como por ejemplo posicionar un determinado producto, dejar a un cliente satisfecho, lograr cierto volumen de
ventas, lograr el crecimiento de utilidades, obtener certificaciones, cerrar contratos, etc.).

Tanto desempeño como resultados dependen de la persona en acción. Sin embargo, el resultado no depende
exclusivamente de la capacidad y las competencias que una persona tenga. Existen diversos factores en el
contexto de trabajo que pueden incidir a favor o en contra en el logro de los resultados esperados.
A modo de ejemplo, veamos el caso de Tomás:

Tomás es egresado de una carrera universitaria y cuenta con experiencia laboral acorde al puesto que ocupa. Sin
embargo, en los últimos tiempos su desempeño no ha sido el mejor y ha recibido algunas observaciones.

Los motivos que llevaron a Tomás a esta situación pueden ser muy diversos, por ejemplo:

Tiene algún conflicto con su jefe o sus compañeros de trabajo.

Tiene un problema personal (salud, familia, etc.) que lo afecta desde hace bastante tiempo y no lo
deja concentrarse en sus tareas.

Siente que no cuenta con los recursos y las herramientas necesarias para hacer su trabajo.

Está insatisfecho con su sueldo o los incentivos que recibe por su trabajo. Percibe inequidades en
torno de su equipo.

Su trabajo ya no le agrada tanto como al principio.

No se siente reconocido por su trabajo.

Todos estos asuntos pueden ser una limitante del desempeño de Tomás y afectar el logro de los resultados que se
esperan de él. Asimismo, su comportamiento puede influir en el equipo del forma parte, y por ende, en el
desempeño de los otros miembros del equipo.

En la actualidad, la tendencia de las organizaciones a evaluar el desempeño de sus colaboradores desde una
perspectiva integral es cada mayor. No obstante, existe aún una gran mayoría de ellas que sólo se centran en el
logro de objetivos o resultados finales y no tanto en los motivos que afectan dicho logro o resultado. Es decir, sus
sistemas de evaluación del desempeño están más centrados en determinar qué ha hecho el colaborador con su
trabajo, y no tanto en el cómo lo ha hecho.

3.1.2 Fijación de objetivos

Establecer objetivos es asignarle a alguien un estándar o una medida de resultado esperado. El ejercicio de
establecimiento de objetivos es en realidad un proceso de comunicación donde los objetivos son acordados y
usados para asegurar que una persona o un grupo trabajen en la dirección establecida por la estrategia de la
organización y que su performance individual sea evaluada objetivamente y compensada equitativamente.
Este proceso debe proveer objetivos permanentes definiendo los objetivos de progreso y proyecto en un período
de tiempo determinado, dentro de la perspectiva de las prioridades de la organización.

La fijación de objetivos es, entonces, una herramienta de gestión que:

Asigna imparcialmente objetivos a una posición.

Es acordada por la persona y su jefe.

Es la base para la evaluación de la performance individual.

Provee información útil para la medición del pago por la performance, incluido en la estructura de
compensaciones.

Provee información útil para el desarrollo del perfil de competencias de la posición.

La fijación de objetivos típica describe:

Las metas y objetivos asignados a una posición.

La valoración de objetivos priorizados.

Los planes de acción para alcanzar estos objetivos.

La fijación de objetivos está diseñada para incluir:

Los objetivos corporativos de corto y de largo plazo

El nexo con las responsabilidades/objetivos permanentes.

Los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

Objetivos individuales

El proceso de establecimiento de objetivos debe:

 Definir estándares de desempeño a través de formulaciones de responsabilidades, objetivos
establecidos y planes de acción.

Definir los objetivos individuales en un período determinado.

Unir planes de acción individuales con planes grupales o de la organización.

Posibilitar una óptima asignación de recursos para apoyar los objetivos globales e individuales.

Alentar la orientación a los resultados y estimular los desafíos.

Alentar la comunicación en la organización y dirigir las actividades grupales e individuales hacia las
mismas metas.

Tipos de objetivos

Existen tres tipos de objetivos:

Objetivos Permanentes.

Objetivos Progresivos.

Objetivos de Proyectos.

Objetivos permanentes

Éstos pueden estar expresados como áreas de responsabilidad en la herramienta de clarificación de posiciones.

Los objetivos permanentes:

Indican responsabilidades permanentes correspondientes a la posición.

Traducen estas responsabilidades en objetivos específicos que fueron dictados por planes
financieros y condiciones del negocio.

Deben ser revisados anualmente y/o cuando se agregan nuevas responsabilidades (por ejemplo,
resultantes de una reorganización o reestructuración que deben ser incluidas en la clarificación de
puestos).
 Cuando están escritas (en la herramienta de clarificación de posiciones), deben incluir el nivel de
responsabilidad y criterios de medición.

Objetivos de progreso

Los objetivos de progreso a menudo resultan del análisis permanente de las condiciones de la actividad o el
negocio y tienen un marco de tiempo amplio. Pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos, por ejemplo mejorar
la imagen pública o incrementar el tiempo de servicio. Se miden a través de ayudas de tareas y feedback de los
colegas.

Apuntan a mejorar:

Una situación (seguridad, economía, clima).

Un sistema (procedimientos, redes de computación).

Un proceso (información, producción).

Una combinación de los tres.

Ejemplos de objetivos de progreso:

Simplificar los planes de producción.

Reducir las entregas tardías.

Mejorar la comprensión de las operaciones.

Disminuir el desperdicio.

Mejorar la integración del personal nuevo.

Objetivos de proyecto

Los objetivos de proyecto llevan a la compañía a un cambio fundamental:

 A pesar de que están usualmente incorporados en áreas de responsabilidad, los objetivos del
proyecto descansan mayormente en las condiciones actuales del negocio y en las oportunidades
que se puedan presentar.

Los objetivos de proyecto pueden tener lugar en un período de tiempo mayor que los objetivos
permanentes cuando los mismos proyectos son parte de un plan a largo plazo que acompaña
cambios organizacionales:

Evolucionan de año en año mientras son incorporados en programas de mediano y largo plazo.

Por eso, las otras alternativas deben ser consideradas dentro de planes a largo plazo en función
de proveer a la compañía con los medios para adaptarse rápidamente a las condiciones
cambiantes.

Los objetivos de proyecto apuntan a crear:

Una “herramienta” (construcción de una planta, despegue de una compañía).

Un sistema (computarización de la contabilidad).

Un proceso (implementación de una nueva técnica de producción).

Una combinación de los tres.

Ejemplos de objetivos de proyectos:

Desarrollar un nuevo proceso de investigación aplicada.

Introducir una nueva tecnología de producción.

Introducir un sistema de gerenciamiento de la performance.

Abrir un nuevo mercado.

Construir una nueva planta.

3.1.3 Evaluación del desempeño y retroalimentación

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento general de una persona en
una tarea determinada. Es un proceso habitual de cualquier tipo de organización moderna que permite monitorear
y corregir el desempeño de las personas.

Es una actividad de responsabilidad tanto para las personas que buscan retroalimentación acerca de su
desempeño para poder mejorar en su trabajo, como de los jefes que tienen a su cargo la conducción de las tareas
de otras personas y deben decidir qué acciones tomar.

Habitualmente, cuando el desempeño es inferior al esperado en una persona, el jefe o supervisor debe emprender
una acción correctiva. Por su parte, si el desempeño es satisfactorio o excede lo esperado, se debe alentar.

Propósitos de la evaluación del desempeño

Según los autores Werther y Davis (1995), la evaluación del desempeño tiene múltiples utilidades y propósitos
tanto para las personas como para las organizaciones. Ellas se resumen en la siguiente tabla:

Tabla 1. Ventajas de la evaluación del desempeño

Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el jefe y/o el

Mejora el desempeño especialista de recursos humanos llevan a cabo acciones para mejorar el
desempeño.

Las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas que toman

decisiones sobre los aumentos de sueldo. Muchas organizaciones
Políticas de compensación
conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se
determina principalmente mediante evaluaciones de desempeño.

Las promociones, transferencia o desvinculaciones se basan,

Decisiones de ubicación comúnmente, en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones
son habitualmente un reconocimiento al desempeño anterior.

El desempeño bajo o insuficiente puede indicar la necesidad de capacitar.

Necesidades de capacitación
De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar un
y desarrollo
potencial no aprovechado en la persona.

Planeamiento y desarrollo de La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre

la carrera profesional posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información El mal desempeño puede indicar errores en la información sobre el

análisis del puesto que ocupa la persona, los planes de recursos humanos
o cualquier otro aspecto de los sistemas de información de recursos
humanos para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es
 precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación,
capacitación o asesoría.

Errores en el diseño de El desempeño insuficiente puede indicar errores en el diseño del puesto y
puesto las tareas.

En ocasiones, el desempeño puede verse influido por factores externos

Desafíos externos
como la familia, la salud, las finanzas, etc.

Fuente: elaboración propia.

Establecer objetivos es asignarle a alguien medidas de resultados esperados.

Retroalimentación del desempeño

En el proceso de evaluar el desempeño de una persona uno de los aspectos clave es la retroalimentación que el
evaluador brinda típicamente al evaluado.

Es natural que las personas quieran saber cómo hicieron su trabajo, como son percibidas por los demás, y cómo
deben hacer para desempeñarse mejor. Y, en este sentido, la retroalimentación o Feedback debe proporcionar
información valiosa acerca de cómo una persona se ha desempeñado.

Cuanto más precisa y objetiva es la retroalimentación, mayor impacto tendráen la mejora del desempeño de las
personas. Por el contrario, existen algunos vicios en ciertos jefes evaluadores que poco contribuyen a mejorar el
desempeño de sus equipos: por un lado la retroalimentación breve o superficial del tipo “Vas bien. Seguí así”,
“Seguí adelante con tu trabajo” o “No me convence mucho cómo lo estás haciendo”; y otro aspecto es el temor a
evaluar un mal desempeño. Es difícil decirle a alguien que se ha desempeñado mal, nadie quiere dar las malas
noticias.

Propósitos de la retroalimentación del desempeño

Según Ivancevich (2006), la retroalimentación del desempeño puede ser instructiva y/o motivacional para la
persona evaluada.

Es instructiva cuando indica los aspectos del trabajo que deben mejorarse y enseña nuevos comportamientos. Por
ejemplo, a un vendedor se le puede indicar que su informe de gastos no está lo suficientemente bien organizado y
detallado. Un entrenamiento o un sistema para preparar informes de gastos de ventas pueden mejorar
sustancialmente su desempeño.
Y es motivacional cuando proporciona algún tipo de recompensa o promete una, ya sea ésta formal o informal,
monetaria o en especie, etc. Por ejemplo, el supervisor que le informa a un técnico que su informe es magnífico y
que servirá como modelo es una forma de recompensa basada en el reconocimiento. Por su parte, recibir un
comentario de que uno está haciendo un trabajo excelente de parte de un supervisor, un compañero o un
subordinado puede ser muy motivante.

Ahora bien, la retroalimentación no genera por sí sola los esfuerzos para mejorar o modificar el desempeño. Es
necesario que la persona que recibe la retroalimentación la acepte y la incorpore. Para ello es fundamental que
existan criterios o estándares de desempeños claros y consensuados previamente entre evaluador y evaluado. Y
asimismo, acciones de recompensa y castigo que refuercen o desalienten los comportamientos no deseados.

3.1.4 Programas de recompensa y reconocimiento

Cuando el desempeño se vincula con un programa de recompensas, la evaluación del desempeño está más
orientada a influir en el comportamiento de las personas. Esto quiere decir que es un esfuerzo por reforzar la
continuación o eliminación de ciertas acciones o actitudes.

Esto parte de la premisa básica de que en el comportamiento influyen sus propias consecuencias, y que es posible
influir en el comportamiento al controlar dichas consecuencias. De esta forma, el sentido de la recompensa de la
persona está ligada fuertemente al tema del reforzamiento.

La teoría del reforzamiento considera que el reforzamiento es el principio más importante en el aprendizaje y el
comportamiento humano en general. Si las consecuencias del trabajo son deseables o reforzadoras, alentarán la
acción o el comportamiento y a su vez incrementarán la probabilidad de que se repita. En cambio, las
consecuencias no deseables, o también llamados castigos, disminuyen la fuerza de una respuesta y limitan la
probabilidad de repetición o reincidencia.

Si bien son términos relacionados, el reforzamiento no es lo mismo que la recompensa en sí. Los comportamientos
deseados se refuerzan mediante recompensas, pero vale destacar que no todas las recompensas son
reforzadores de comportamiento.

Recompensa individual

Los objetivos principales de cualquier programa de recompensa son los siguientes:

1 Atraer personas calificadas al equipo o la organización.

2 Mantener y comprometer a las personas en su trabajo.

 3 Motivar a las personas para que logren un elevado nivel de desempeño.

Cuando se diseña un programa de recompensas, se debe tener en cuenta un balance entre recompensas y
castigos, en este último caso para limitar comportamientos no deseados.

Un modelo útil de recompensas individuales implica que la capacidad, habilidad, y experiencias, además de la
motivación, generen distintos niveles de desempeño individual. De esta forma, quienes evalúan, determinan la
distribución de las recompensas según el nivel de desempeño observado. Es el individuo que recibe esa
recompensa quien, en la medida que ésta le genere satisfacción, aumenta su motivación y por ende la
probabilidad de un mejor desempeño.

Figura 1. Recompensa

Fuente: [Imagen sin título sobre recompensa] (s.f.) Recuperado de https://goo.gl/iwD0rE

Tipos de recompensa

Las recompensas individuales se clasifican en 2 grandes grupos: recompensas extrínsecas e intrínsecas.

Entre las recompensas extrínsecas las más frecuentes son, entre otras:

El sueldo.
 Otras recompensas financieras como bonos, premios, etc.

Beneficios y otras prestaciones adicionales.

Los ascensos o promociones.

La asignación a proyectos importantes en la organización.

El grupo de las recompensas intrínsecas incluye aspectos tales como:

Sensación de realización.

Logro.

Autonomía.

Crecimiento personal.

Reconocimientos efectuados por jefes, compañeros o subordinados de manera informal (una

felicitación, una frase alentadora, etc.).

Como se mencionaba anteriormente, un programa de recompensas efectivo anima a quienes tienen un muy buen
desempeño a permanecer en la organización y hace que se marchen quienes tienen un desempeño malo o
deficiente. Ahora bien, para lograr esto, el programa debe ser percibido por las personas como equitativo.

C O NT I NU A R
Lección 2 de 5

Unidad 3.2. La gestión del desarrollo de las personas

Dice Pilar Jericó (2008),

“la gestión del talento en las empresas es una labor compleja y sutil, cuyos ingredientes
imprescindibles son saber identificarlo allí donde se encuentre, captarlo, desarrollarlo y retenerlo. Hay
empresas que son excelentes captadoras de talento pero después no consiguen desarrollarlo o
retenerlo. Por ello resulta cada vez más valioso el papel de un liderazgo capaz de equilibrar todas
estas tareas relacionadas con el talento humano, para que las organizaciones y las personas puedan
dar lo mejor de sí mismas.

[…] La guerra por el talento acaba de comenzar y va en serio. Continuará hasta que la natalidad no
modifique su tendencia decreciente, hasta que no se produzca una importante crisis en el mercado
laboral o no se incorporen plenamente los inmigrantes cualificados. El campo de batalla de esta
guerra es complejo, pero en la medida en que cada empresa sepa identificarlo, busque en nuevos
lugares y establezca un compromiso con sus empleados, obtendrá una clara ventaja competitiva
respecto al resto.”

El talento no es un don celestial ni un milagro caído del cielo, sino el fruto del desarrollo sistemático de
unas cualidades especiales.

José María Rodero

3.2.1 Desempeño y potencial de las personas

Al hablar de desarrollo de las personas es habitual confundir dos conceptos que, si bien están íntimamente
relacionados, no significan lo mismo: Desempeño y Potencial.

Como se mencionó anteriormente, el desempeño se refiere al cumplimiento de responsabilidades, funciones,

objetivos y competencias de una persona en función de su puesto de trabajo. Evaluar el desempeño sirve
principalmente para determinar qué se hizo y cómo se realizó el trabajo durante un ciclo anterior determinado.
Por otra parte, el potencial se refiere a la capacidad de una persona de asumir posibilidades de crecimiento dentro
de la organización. Esto implica, por ejemplo, asumir responsabilidades jerárquicas de mayor responsabilidad,
gestionar equipos de trabajo, etc.

Tanto la evaluación de desempeño como la de potencial se vinculan en una herramienta que se conoce
habitualmente con el nombre de Matriz de desempeño / potencial (Ver figura 1). Esta herramienta permite
vislumbrar más claramente los conceptos.

Figura 2. Matriz de Desempeño / Potencial

Fuente: elaboración propia.

En la matriz se observan 2 ejes: el eje horizontal representa el desempeño y el eje vertical, el potencial. La matriz
que forma (conocida también como 9- box grid, por sus nueve cuadrantes o Matriz de Capital Humano) es
utilizada para ubicar a todos los colaboradores de una organización según su evaluación de desempeño y de
potencial.

En líneas generales, esta matriz permite clasificar a los colaboradores de una organización en 4 grandes grupos:

Potencial bajo – Desempeño bajo: Son aquellas personas de bajo rendimiento sostenido en el
tiempo y que, a su vez, no tienen potencial de crecimiento en la organización. En estos casos se
 analiza su reubicación dentro de la compañía o bien su desvinculación.

Desempeño alto – Potencial bajo: Son aquellas personas que se desempeñan muy bien en su
puesto de trabajo actual pero no tienen potencial para seguir ascendiendo a posiciones de mayor
complejidad dentro de la organización. En este grupo suelen incluirse los expertos en temas varios,
no necesariamente profesionales, pero de una destacada trayectoria. Es importante mantenerlos
motivados en sus puestos ya que, si bien no serán promovidos dentro de la organización, no
interesa perderlos por su conocimiento clave.

Alto potencial - Bajo desempeño: Son aquellas personas con potencial para seguir creciendo en
la organización pero que por algún motivo no logran acomodarse a la función y por eso su
desempeño actual es bajo. Por lo general se trata de personas nuevas en sus funciones o jóvenes
profesionales que están iniciando sus carreras laborales. Tiene potencial pero es necesario
ayudarlos para que mejoren su desempeño.

Alto potencial - Alto desempeño: Son aquellas personas que ocupan u ocuparán puestos
estratégicos. Debe invertirse seriamente en ellas, ofreciendo oportunidades de carrera, ya que si no
lo hacemos corremos el riesgo de que emigren a otra empresa.

3.2.2 Formación y desarrollo

Dice Dolan (2003) que “la formación y el desarrollo del empleado consisten en un conjunto de actividades cuyo
propósito es mejorar el desempeño presente y futuro de las personas, aumentando su capacidad a través de la
modificación y estimulación de sus conocimientos, habilidades y aptitudes”.

Como puede deducirse de esta definición, los conceptos de capacitación y desarrollo están íntimamente
vinculados y es habitual que sean utilizados casi como sinónimos. Sin embargo, no lo son.

Por un lado, la formación o capacitación tiene por objeto la mejora en el desempeño actual de la persona,
proporcionando conocimientos o habilidades específicas para corregir deficiencias en el momento o puesto de
trabajo actual. Se habla de un enfoque reactivo ya que se basa en el desempeño anterior de la persona.

Aunque hay que considerar que el desempeño puede verse afectado por factores del contexto de la persona (por
ejemplo nuevas tecnologías, estilo de liderazgo de los jefes, etc.), el déficit de desempeño de una persona gira en
torno a los siguientes 3 aspectos:

Habilidades: ¿Es capaz la persona de hacer el trabajo?

Conocimientos: ¿Sabe la persona cómo hacer el trabajo?

 Actitudes: ¿Quiere el empleado hacer el trabajo? (es decir, ¿está motivado?).

Habitualmente, la formación tiene como principal objetivo la mejora del desempeño en el puesto o función actual
mediante el incremento de las habilidades y conocimientos de una persona. Mientras que el desarrollo se orienta a
una mejora de cara al futuro, con el objeto de preparar a la persona para el desempeño de futuros roles en la
organización. En ambos casos, estamos hablando del desempeño de la persona.

La formación apunta a corregir el déficit de desempeño de una persona en su puesto actual. El

desarrollo, en cambio, tiene por objeto preparar a la persona para el desempeño de futuros
roles en la organización.

El proceso de formación y desarrollo

El proceso típico de formación y desarrollo consta de 3 fases, aplicables a cualquier organización:

Fase de análisis. Aquí se determinan las necesidades formación y desarrollo de la persona.

Fase de implementación (formación y desarrollo de hecho) en la que se emplean programas y

métodos de aprendizaje para transmitir nuevos conocimientos, habilidades y actitudes.

Fase de evaluación. Para determinar el grado en el que se alcanzaron los objetivos previstos en
cada programa.

La importancia de la formación y desarrollo

La importancia de la formación y el desarrollo en las organizaciones de hoy es cada vez más crítica. Además de
comprender la necesidad de contar con equipos de trabajo cada vez más productivos, las organizaciones se han
dado cuenta que invirtiendo en este aspecto se pueden lograr ventajas competitivas a futuro.

Los cambios tecnológicos, la competencia a nivel global y la velocidad con la que los conocimientos y habilidades
se vuelven obsoletos, exigen prestar atención y respecto a la planificación de la formación y el desarrollo de las
personas.

Algunos de los formatos más habituales de programas de capacitación son los siguientes:
 Tipos de programas de capacitación

Se orientan a temas generales de la organización, su

Formación
cultura y el contexto de desempeño.

Se orientan a brindar al colaborador todo tipo de

Actualización o Perfeccionamiento
conocimientos y experiencias derivados de los
avances más recientes dentro de una actividad
específica (normativos, científico, tecnológicos, etc.).
O ampliar el nivel de conocimientos y experiencias,
en el caso de funciones técnicas, profesionales,
directivas o de gestión.

Se orientan a la profundización y dominio de

conocimientos y experiencias o al desarrollo de
Especialización
habilidades, respecto a un área determinada de
actividad.

Su propósito es reforzar la formación de un

colaborador que maneja solo parte de los
Complementación
conocimientos o habilidades demandados por su
puesto y requiere alcanzar el nivel que este exige.

3.2.3 Planificación de la carrera laboral

El desarrollo está relacionado no solo con la formación, sino también con las distintas oportunidades que tienen las
personas de ocupar diferentes puestos de trabajo, adquirir nuevas experiencias y aprender nuevas habilidades y
actitudes, en una o más de una organización. A ese derrotero de la persona se lo conoce habitualmente con el
nombre de “carrera”.

Como señala Dolan en su libro, se define “la carrera profesional como la sucesión de actividades laborales y
puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida, así como las actitudes y reacciones
asociadas que experimenta”.

Tradicionalmente, la carrera profesional es concebida como un proceso lineal, configurado sobre movimientos
ascendentes de tipo vertical (promociones, ascensos), en el que las personas escalan posiciones en la estructura
organizacional. Esta forma de carrera se relaciona con organizaciones de tipo jerárquico, centralizado y rígido,
donde es la misma organización la que “controla” las carreras de sus colaboradores.

Este enfoque ya ha sido superado a partir de la aparición de nuevos modelos organizativos, más basados en la
flexibilidad, la descentralización y la externalización de gran parte de los procesos productivos. Hoy la progresión
lineal típica de carrera es más complicada en organizaciones con tamaños variables y plantillas más calificadas.
Esto da lugar a nuevos tipos de carrera más relacionadas con los movimientos horizontales o diagonales dentro de
la organización, o bien de una organización a otra.

Las características de las nuevas generaciones también influyen en la forma de hacer carrera profesional. Mientras
que las anteriores generaciones contemplaban una carrera más lineal y dentro de una misma organización (“el
mismo trabajo para toda la vida”), los empleados más jóvenes aceptan los cambios con mayor naturalidad,
alternando experiencias laborales entre una empresa y otra en lapsos más cortos de tiempo.

Importancia de la carrera laboral

Se denomina planificación de carrera a la acción de establecer objetivos a lograr en la vida laboral.

Para analizar y comprender el concepto de carrera es necesario tener en cuenta dos puntos de vista, el de la
persona y el de la organización.

Desde el punto de vista de la persona es esperable que cada una busque desarrollar una carrera en
base a sus necesidades, deseos y aspiraciones, los cuáles pueden o no coincidir con los de la
organización. En este sentido, es fundamental hacer una autoevaluación de estos aspectos así
como también contar con un diagnóstico preciso de fortalezas y debilidades para establecer
objetivos de carrera realistas.

Desde el punto de vista de la organización, es necesario ofrecer a los colaboradores la oportunidad

de seguir una trayectoria profesional y apoyar gestionando adecuadamente. Más allá del contexto
particular, muchas personas han comenzado a comprender que, a raíz de la tendencia de las
empresas de reducir sus tamaños, es necesario idear nuevas formas y vías para que las
expectativas de carrera no se vean disminuidas.

Algunas tendencias actuales

Además de lo señalado más arriba, hoy se observan algunas tendencias en el desarrollo de la carrera profesional
impulsadas por fuerzas externas a las organizaciones, como por ejemplo:

La legislación vigente y las políticas de las mismas organizaciones sobre igualdad de empleo y no
discriminación, entre otras, que se ha extendido desde las mujeres y minorías a otras categorías de
empleados también.
 El creciente número de parejas con doble carrera profesional que ha dado lugar a la necesidad de
planificar la carrera con miras al equilibrio entre el trabajo y el hogar.

La preocupación creciente de los empleados por mejorar la calidad de vida y las mayores
aspiraciones de formación y desarrollo que promuevan también el autodesarrollo, es decir, el
empleado toma el control de su propia carrera, más allá de lo que la organización pueda ofrecerle.

Estas, como las diferencias generacionales que conviven en una misma organización, exigen establecer un plan
entre personas y organizaciones, de intereses comunes a ambas partes, para aprovechar al máximo el talento
disponible.

3.2.4 La gestión de personas y el clima de trabajo

En las organizaciones de hoy, la presión por reducir costos y aumentar la productividad es cada vez mayor. La
caída de la productividad afecta tanto a organizaciones como a personas, y por extensión, en el nivel de vida en
general.

Sin embargo, estamos en una era donde la productividad coincide con personas mejores formadas y que al mismo
tiempo demandan una mejora calidad de vida, y las organizaciones han comenzado a entender que estos dos
enfoques nos son antagónicos.

Por el contrario, hoy se entiende que la gestión seria y responsable del clima organizacional y la mejora de las
condiciones de trabajo para las personas no son un simple costo, sino una inversión que redunda en un aumento
de la productividad general y por consiguiente, en un retorno genuino de la inversión realizada.

En resumen, el creciente interés de las empresas por mejorar la calidad de vida en el trabajo se basa en el
supuesto de que su mejora dará lugar a que la persona esté más sana, más satisfecha y contenta con su trabajo y,
por ende, sea más productiva.

En términos más concretos, el propósito de mejorar la calidad de vida en el trabajo es hacer que el clima de trabajo
sea más sencillo, seguro, saludable, protegido, interesante, desafiante, motivador y entretenido para las personas.

¿Cómo mejorar la calidad de vida en el trabajo?

Para trabajar en este sentido es necesario diseñar e implementar planes o programas que hagan foco en los
distintos elementos del sistema de trabajo de una organización. Estos son:
 La persona, es decir, el empleado en todas sus dimensiones.

El puesto de trabajo u oficio, en cuanto a características del mismo y requisitos para desempeñarlo.

El entorno de trabajo, tanto interno, incluyendo el entorno físico, el entorno tecnológico, y la misma
estructura organizacional; como externo, incluyendo los ámbitos extra laborales como la familia,
salud, valores, gustos y preferencias.

Un programa de calidad de vida deberá abordar todos o algunos de los elementos mencionados. Pero sobre todas
las cosas, es crucial, que este tipo de programas reflejen una preocupación honesta y un genuino interés por las
personas, de manera tal que las personas perciban un clima laboral positivo y motivador.

El clima laboral

El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es el conjunto
de las percepciones que los individuos tienen acerca de las organizaciones en su conjunto.

Escuchar la opinión es más importante que medir la opinión. En la medida que la encuesta de clima laboral permita
responder de forma abierta, se pueden recoger muchas ideas. Pero la encuesta no es el único instrumento, estar
atento a lo que sucede a nuestro alrededor, no aporta una medida estadística pero puede aportar mucha
información. Por ejemplo, los buzones de sugerencias o las reuniones con empleados, son otros instrumentos que
ayudan a conocer la opinión de los trabajadores así como sus ideas y propuestas.

En la mayoría de las encuestas de clima laboral se valoran las condiciones económicas y beneficios sociales, el
entorno físico, o si el lugar de trabajo es confortable, pero además debe valorarse el entorno psicológico así como
otros aspectos que hacen a la relación entre la persona y el entorno laboral.

Un buen clima laboral es fundamental para atraer y retener personas talentosas.

Ahora bien, la gestión del clima no reside sólo en la medición sino que se trata de un proceso de gestión que exige
la implementación de acciones, en función de los resultados obtenidos, de manera tal de corregir y mejorar los
aspectos percibidos como negativos.

Implementar programas de beneficios o políticas de flexibilidad horaria o mejorar el ambiente físico de una oficina
son tareas sencillas de realizar. Sin embargo, controlar el comportamiento humano es bastante más complicado.
En definitiva no podemos exigirle a las personas que se lleven bien entre sí, pero podemos tomar medidas que
ayuden a promover la armonía, el bienestar y las sanas entre los colaboradores.
Un buen clima laboral es fundamental para atraer y retener personas talentosas.

C O NT I NU A R
Lección 3 de 5

Cierre

Fijación de objetivos
–
La fijación de objetivos es, entonces, una herramienta de gestión que:

Asigna imparcialmente objetivos a una posición.

Es acordada por la persona y su jefe.

Es la base para la evaluación de la performance individual.

Provee información útil para la medición del pago por la performance incluido en la estructura de compensaciones.

Provee información útil para el desarrollo del Perfil de Competencias de la posición.

Los tipos de objetivos pueden ser:

Permanentes

Progresivos

De proyectos

Evaluación del desempeño y retroalimentación

–
La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento general de una persona en una tarea
determinada. Es un proceso habitual de cualquier tipo de organización moderna que permite monitorear y corregir el
desempeño de las personas.

Es una actividad de responsabilidad tanto para las personas que buscan retroalimentación acerca de su desempeño para
poder mejorar en su trabajo, como de los jefes que tienen a su cargo la conducción de las tareas otras personas y deben
decidir qué acciones tomar.

Programas de recompensa y reconocimiento

–
Los objetivos principales de cualquier programa de recompensa son los siguientes:

1. Atraer personas calificadas al equipo o la organización.

2. Mantener y comprometer a las personas en su trabajo.

 3. Motivar a las personas para que logren un elevado nivel de desempeño.

Cuando se diseña un programa de recompensas, se debe tener en cuenta un balance entre recompensas y castigos, en este
último caso para limitar comportamientos no deseados.

Desempeño y potencial de las personas

–
Tanto la evaluación de desempeño como la de potencial se vinculan en una herramienta que se conoce habitualmente con el
nombre de Matriz de desempeño/potencial. En líneas generales, esta matriz permite clasificar a los colaboradores de una
organización en 4 grandes grupos:

1. Potencial bajo - Desempeño bajo

2. Desempeño alto - Potencial bajo

3. Alto potencial - Bajo desempeño

4. Alto potencial - Alto desempeño

Formación y desarrollo
–
Dice Dolan (2003) que “la formación y el desarrollo del empleado consisten en un conjunto de actividades cuyo propósito es
mejorar el desempeño, presente y futuro, de las personas aumentando su capacidad a través de la modificación y
potenciación de sus conocimientos, habilidades y aptitudes”.

La gestión de personas y el clima de trabajo

–
Implementar programas de beneficios o políticas de flexibilidad horaria o mejorar el ambiente físico de una oficina son tareas
sencillas de realizar. Sin embargo, controlar el comportamiento humano en bastante más complicado. En definitiva no
podemos exigirle a las personas que se lleven bien entre sí, pero podemos tomar medidas que ayuden a promover la armonía,
el bienestar y las sanas entre los colaboradores.

C O NT I NU A R
Lección 4 de 5

Referencias

Dolan, S. et al. (2003) La gestión de los recursos humanos (2da. Edición). España: Ed. McGraw Hill.

[Imagen sin título sobre recompensa] (s.f.) Recuperado de

http://www.observatoriorh.com/observatorioretribucion/cinco- sugerencias-para-recompensar-a-los-empleados

Ivancevich, J. et al (2006) Comportamiento organizacional. México: Editorial Mc Graw Hill.

Jericó, P. (2008) La nueva gestión del talento. España: Ed. Prentice Hall.

Werther, W. y Davis, H. (1995). Administración de Personal y Recursos Humanos (4ta. Edición). México: Ed.
McGraw Hill.

C O NT I NU A R
Lección 5 de 5

Descarga la lectura

Módulo 3. Dinámica del rendimiento.pdf

970.2 KB

Módulo 3. Dinámica del rendimiento.mp3

13.9 MB