MARKETING ESTRATÉGICO

TEMA 2
Análisis y
Diagnósótico
de la
Situación
Realizado por:
Valeria Ara Borges
Carla Barroso Rodríguez
Eva Campos Novoa
Míriam Cano Susías
Juan Collado Martín-Orozco
Índice

1. El Análisis y Diagnóstico de la Situación 3

1.1 El Análisis de la Situación 3

1.1.1 Los sistemas de información 3

1.2 Diagnóstico de la situación 4

1.2.1 El análisis DAFO 5

1.2.2 Matriz de posición competitiva 5

2. Análisis de situación: Externo e Interno 8

2.1 Análisis Externo ( o análisis del entorno) 8

2.1.1 Concepto de ENTORNO 8

2.1.2 Entorno General 8

2.1.3. Entorno Específico 10

2.2 Análisis Interno 11

3. Métodos y técnicas de previsión en marketing 12

3.2 Enfoques complementarios para medir la productividad en marketing 16

3.3 Cuadros de mando de marketing para mejorar la eficacia y la eficiencia 19

4. El Análisis DAFO 21

Bibliografía 24
 1. El Análisis y Diagnóstico de la Situación

1.1 El Análisis de la Situación

El primer paso en la elaboración de un plan de marketing estratégico es llevar a cabo un

análisis detallado tanto de la situación interna como externa de la empresa, abarcando tanto
el pasado como el presente. Este análisis proporciona la base necesaria para un diagnóstico
preciso y con fundamento.

Como señala Sanz de la Tajada (L.A 1974), “el plan de marketing es un documento escrito en
el que, de una forma sistemática y estructurada, y previos los correspondientes análisis y
estudios, se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así
como se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los
objetivos enunciados en el plazo previsto”

Esta fase inicial es importante ya que de ella dependerá, en gran medida, el éxito de la
estrategia futura. Requiere la recopilación de grandes cantidades de información, que luego
deben clasificarse y organizarse para un análisis exhaustivo.

Para llevar a cabo este análisis de manera efectiva, dividiremos la primera etapa en dos
partes fundamentales: el análisis externo y el análisis interno. El análisis externo se enfoca
en identificar las oportunidades y amenazas presentes en el mercado en el que operamos. A
su vez, este análisis se divide en dos grandes ámbitos: el macroentorno, que comprende el
entorno general, y el microentorno, que se centra en el entorno específico.

Por otro lado, el análisis interno tiene como objetivo descubrir las debilidades y fortalezas de
la empresa, desde el punto de vista comercial y de marketing.

1.1.1 Los sistemas de información

La empresa debe buscar constantemente información relevante para su desarrollo, pero es

importante filtrar y analizar esta información, ya que su volumen no determina su calidad.
Esta información debe estar fácilmente disponible para los directivos para facilitar la toma
de decisiones.

Sin embargo, los sistemas de información tienen riesgos como fuentes no confiables,
filtraciones de empleados y transmisiones sesgadas de terceros. Esto puede provocar una
distorsión de los datos, lo que lleva a una mala toma de decisiones.

Además, es posible que, incluso con datos correctos, los procesos de filtrado y análisis
alteren las consecuencias lógicas. Esto puede suceder por varios motivos, como por ejemplo,
si el encargado de esta fase de forma consciente o inconsciente delimita subjetivamente lo
relevante en base a sus propios intereses o que la persona encargada de la toma de
decisiones no utilice adecuadamente el análisis de la información.

1
Dentro del marketing moderno, existen técnicas estandarizadas para recopilar información.
Las técnicas cualitativas se basan en guiones abiertos y seleccionan a los participantes
según características personales, mientras que las técnicas cuantitativas utilizan
cuestionarios estructurados y se basan en muestras representativas.

Las técnicas cualitativas más comunes son dos: la dinámica de grupos y las entrevistas en
profundidad. El interés de la primera se centra en opiniones y juicios, mientras que la
segunda se enfoca en sentimientos, emociones y percepciones.

En cuanto a las técnicas cuantitativas, se destacan las entrevistas personales, los sondeos
telefónicos y las encuestas por correo. Cada una tiene sus propias ventajas y desventajas:

● La entrevista personal proporciona una muestra precisa y permite una interacción

directa con el entrevistado pero resulta costosa, requiere mucho trabajo y puede
influir en las respuestas.

● El sondeo telefónico es más económico y rápido, pero al no contar con contacto

visual podría afectar las respuestas.

● La encuesta por correo es una opción económica y minimiza la influencia del

entrevistador, aun así, suele tener una tasa de respuesta menor y se plantea la duda
sobre la representatividad, dado que no se conoce la identidad de los encuestados ni
si han sido influenciados por otros.

En términos de fuentes de información, se pueden clasificar en externas e internas.

Existen fuentes externas primarias como estudios de mercados, ferias, exposiciones… y

secundarias como organismos públicos, internet, centros de documentación europea, etc.

Las fuentes internas más representativas pueden ser: entrevistas en profundidad, las
unidades de I+D, evolución de nuestra clientela, etc.

1.2 Diagnóstico de la situación

La segunda fase del plan de marketing es el diagnóstico que surge de un análisis previo. A
partir de este diagnóstico, podemos identificar las oportunidades y amenazas del entorno y
comprender los puntos de fortaleza y debilidad de nuestro negocio en comparación con la
competencia.

Para establecer el diagnóstico, el marketing emplea dos instrumentos principales, el D.A.F.O

(o S.W.O.T) y la matriz de posición competitiva.

2
1.2.1 El análisis DAFO

El DAFO es el instrumento más usado, proporciona los elementos cruciales para el éxito de la
empresa, es esencial para elegir la estrategia de marketing apropiada para lograr los
objetivos establecidos.

(Apartado explicado extensamente en el punto 4)

1.2.2 Matriz de posición competitiva

Diseñada por McKinsey-General Electric, esta matriz utiliza dos variables para su
elaboración: el atractivo del mercado al que nos dirigimos (corresponde al eje de
ordenadas, en una escala de alto, medio y bajo) y la posición competitiva (corresponde al
eje de abcisas, en una escala de débil, media y fuerte).

Proporciona una forma sistemática a las empresas multinegocios de priorizar sus inversiones
entre sus subunidades (unidades de negocio).

Ejemplos de los factores frecuentes usados para medir el atractivo del mercado/sector y la
posición competitiva:

● Atractivo del mercado (Análisis externo):

○ Tamaño de mercado.

○ Tasa de crecimiento.

○ Rentabilidad del mercado.

○ Poder de negociación de los clientes / proveedores.

○ Estructura competitiva.

○ Especificaciones del mercado: dificultad tecnológica…

○ Estabilidad

● Posición competitiva (Análisis interno):

○ Calidad percibida.

○ Servicio.

○ Imagen de marca.

○ Precio percibido.

○ Participación de mercado.

○ Márgenes.

3
La matriz de posición competitiva surge de la información identificada en el análisis tanto
externo como interno.

En el plan estratégico, los distintos negocios o Unidades de Negocio Estratégicas (UNE) se

representarán como círculos cuyo tamaño refleja su contribución proporcional a los ingresos
totales de la empresa. En el caso de que estos círculos se ubiquen en la región sombreada
del gráfico (Figura 1.2.1), necesitan recibir menos apoyo por parte de la empresa. Esto se
debe a que se trata de productos que se encuentran en mercados con menor atractivo o
para los cuales tenemos una posición competitiva desfavorable (Figura 1.2.2).

Figura 1.2.1: Matriz de posición competitiva.

Fuente: McKinsey-General Electric

4
Figura 1.2.2: Matriz de posición competitiva (Directrices estratégicas)

Fuente: Sainz de Vicuña Ancín, J.M. (2020).

La matriz de posición competitiva es una herramienta valiosa para reflexionar sobre

aspectos importantes en la estrategia empresarial. Ayuda principalmente en:

● Identificar qué negocios son más atractivos para la empresa y, por tanto, en cuáles
debe concentrar sus recursos para fortalecer su posición competitiva.

● Reconocer qué negocios tienen menos interés para la empresa y así decidir si deben
ser eliminados o al menos no recibir más inversión, ya que no representan un futuro
prometedor.

● Saber qué negocios mantener debido a su posición competitiva, pero no invertir más
en ellos, dada su baja atractividad del mercado y su débil posición competitiva.

5
 2. Análisis de situación: Externo e Interno

2.1 Análisis Externo ( o análisis del entorno)

2.1.1 Concepto de ENTORNO

Antes de poder analizar el ámbito externo a la empresa, debemos tener claro cuál es el
concepto de entorno. Según Mintzberg (1984), el entorno engloba todo aquello que es
ajeno a la empresa como organización. Es decir, podemos entender el entorno como todos
aquellos factores que se escapan del control de la empresa y que influyen significativamente
en la estrategia empresarial.

A partir de esta definición, se diferencia entre dos grandes ámbitos: el entorno general y el
entorno específico.

Fuente: El entorno general y específico, condicionantes y adaptación. J. Cabanelas, 1997

2.1.2 Entorno General

Toda empresa se ve afectada e influenciada por el sistema socioeconómico en el que se

desarrolla.

El entorno general se refiere a aquel que afecta a cualquier empresa independientemente

de su sector o industria. Dentro de él se consideran el conjunto de factores económicos,
socioculturales, tecnológicos políticos y legales que conforman el marco global de actuación.

La empresa, al no ser capaz de controlar su entorno general, deberá examinar los factores
externos que impactan su funcionamiento y planear sus actuaciones estratégicas con
respecto a estos.

6
La principal herramienta que se emplea a la hora de examinar las características del entorno
general de la empresa es el análisis PESTEL, metodología que se concibió en 1968. Un
análisis PESTEL recoge 6 dimensiones, acorde con su acrónimo:

Fuente: Esquema PESTEL (V.K. Narayanan y L. Fahey, 1968)

- Dimensión Política: Reúne aspectos políticos y gubernamentales que inciden de

forma directa en la empresa
- Dimensión Económica: Factores macroeconómicos
- Dimensión Social: Engloba factores socio-culturales, demográficos, de estilo de vida y
hábitos de consumo.
- Dimensión Tecnológica: Más compleja de analizar. Está vinculada al desarrollo de
nuevas tecnologías, la inversión en I+D+i y las tendencias de uso de nuevas
tecnologías.
- Dimensión Ecológica: Conciencia ecológica, la legislación medioambiental y los
efectos del cambio climático.
- Dimensión Legal: Incluye toda aquella legislación, vigente o en proceso de vigencia.

7
2.1.3. Entorno Específico

El entorno específico se refiere a aquella parte del entorno más próxima al sector o a la
industria donde la empresa desarrolla su actividad habitual.

Hay una serie de factores que afectan específicamente a las empresas que pertenecen a un
mismo sector y sobre los cuales la organización opta a un cierto grado de control.

Para analizar dichos factores del entorno específico se hará uso del Modelo de las 5 Fuerzas
Competitivas (Porter, 1979). Cada una de estas 5 fuerzas corresponde a un factor capacitado
para afectar a la empresa, son los siguientes:

Fuente: Modelo de las 5 Fuerzas (Porter, 1979)

1. Poder de negociación de los clientes: Se refiere al grado de poder relativo que

tendrán los clientes de una determinada industria para negociar precios e imponer
condiciones de compra que les favorezcan.

2. Amenaza de nuevos competidores: Cuanto mayores sean las barreras de entrada a

nuevos competidores en un sector, menor serán las posibilidades de que aumente
drásticamente la competencia.

3. Poder de negociación de los proveedores: Alude a las capacidades de negociación

que posean los proveedores. Si se tratase de un industria con un número reducido de
proveedores, estos impondrán las condiciones que mejor se adapten a su beneficio
individual.

4. Amenaza de productos sustitutivos: Un producto es considerado sustitutivo cuando

satisface unas mismas necesidades que otro. Si abunda la aparición de productos
sustitutivos a precios competitivos, el sector puede verse afectado.

5. Rivalidad competitiva entre los competidores actuales: Trata el nivel de intensidad

de las empresas ya instaladas en el sector y que compiten entre sí por la venta de sus
productos.

8
2.2 Análisis Interno

El análisis interno busca identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa de
modo que esta pueda desarrollar su actuación competitiva y hacerle frente a su entorno
(Guerra y Navas, 2007).

Para analizar el perfil interno de una empresa se emplean ciertas técnicas como, por
ejemplo, los perfiles estratégicos, que tienen como función estudiar las áreas funcionales de
la empresa tales como la producción o la financiación y compararlas con aquellas que
corresponden a la competencia.

Dentro de un perfil estratégico se diferencian dos elementos:

1) Lista de variables: Van a seleccionarse todas aquellas variables o factores que

resulten clave para el correcto funcionamiento de la empresa y el cumplimiento de
sus objetivos.

2) Valoración de las variables: Suelen representarse en una escala del 1 al 5,

correspondiendo el 1 a un comportamiento muy negativo y el 5 representando un
comportamiento muy positivo.

Interpretar un perfil estratégico es sencillo, dado que los picos hacia la derecha que presente
la figura con respecto al valor de la competencia, significarán puntos fuertes, mientras que
los picos que se exalten por la izquierda indicarán debilidades.

Fuente: (Guerra y Navas, 2007)

9
3. Métodos y técnicas de previsión en marketing

Una tarea importante en la investigación de mercados consiste en evaluar la eficiencia y la

eficacia de las actividades correspondientes. Un estudio reciente de los directores de
marketing en tecnología más importantes reveló que más del 80% de las empresas
encuestadas expresaron su insatisfacción respecto a su capacidad para comprobar el
impacto y el valor de su programa de marketing

3.1. Investigación de mercados

Los equipos de marketing necesitan información precisa acerca de sus consumidores y de la

competencia para tomar las mejores decisiones tanto a corto como a largo plazo. Desvelar la
perspectiva del consumidor y entender las implicaciones que ésta tiene para el marketing
puede llevar a un lanzamiento exitoso de un producto o a impulsar el crecimiento de una
marca.

- El sistema de investigación de mercados

El equipo directivo de marketing encarga frecuentemente a terceras personas la realización

de estudios acerca de problemas y oportunidades específicas. Puede ser un informe de
mercado, los resultados de una investigación acerca de la preferencia de ciertos productos,
pronósticos de la demanda por zonas o un estudio de la eficacia de un anuncio en concreto.
El entendimiento del mercado brinda información de cómo y por qué se observan ciertos
fenómenos en el mercado y por ende, que significan estos para las empresas. Una buena
comprensión del mercado es la base de los programas de marketing exitosos.

La investigación de mercados se define como el diseño sistemático, la recolección, el análisis

y la presentación de datos y conclusiones relativos a una situación de marketing específica
que enfrenta una empresa.

10
 3.1.1 El proceso de investigación de mercados

El proceso eficaz de investigación de mercados consta de seis fases

Fuente propia

Fase 1: Definición del problema, de las alternativas de decisión y de los objetivos de

la investigación

Los especialistas en marketing deben buscar un equilibrio entre hacer una definición
demasiado extensa, o por el contrario, una definición muy limitada del problema. Para
diseñar el estudio, el equipo de marketing debe plantear las decisiones a las que se enfrenta
y trabajar a partir de ahí. Hay diferentes maneras de plantear las investigaciones de
mercado.

● Investigaciones de carácter exploratorio: Reunir datos preliminares que arrojen luz

sobre la verdadera naturaleza del problema y sugerir posibles soluciones o nuevas
ideas sobre el mismo

● Investigaciones de carácter descriptivo: cuantificar la demanda.

● Investigación causal: estudiar las relaciones causa efecto

Fase 2: Desarrollo del plan de investigación

La segunda fase se fundamenta en llevar a cabo el plan más eficiente para recopilar
la información necesaria y establecer cuál va a ser su coste. Para diseñar un plan de
investigación es necesario tomar decisiones acerca de:

● Fuentes de información.Se puede utilizar tanto información secundaria (aquella que

ya existe y se ha recopilado por cualquier otro fin) como información primaria (se
recoge por un fin concreto). La mayoría de proyectos de investigación de mercados
necesitan un mínimo de información primaria.

11
 ● Métodos de investigación:

○ Investigación por observación. Analizando los entornos y patrones de compra

y conducta de los consumidores

○ Investigación a través de focus groups: Selección de un grupo de discusión

utilizado para el estudio de las opiniones o actitudes de un público

○ Realización de encuestas para conocer qué prefieren y qué satisface a los

consumidores, para posteriormente generalizar los descubrimientos de la
totalidad de la población.

● Análisis de datos del comportamiento de los consumidores mediante las cajas

registradoras, las compras por catálogo o en las bases de datos. Los datos de los
clientes reflejan sus preferencias y, generalmente, aportan conclusiones mucho más
fiables de las que arrojan los estudios de mercado

● Investigación experimental. Se debe escoger grupos de individuos similares y

someterlos a diferentes tratamientos

● Instrumentos de investigación para recopilar información primaria

○ Cuestionarios

○ Mediciones cualitativas (asociaciones de palabras, técnicas proyectivas,

visualización, personificación de la marca o escalamiento medios-fines)

○ Dispositivos tecnológicos. La investigación online implica una serie de

ventajas y desventajas

VENTAJAS DESVENTAJAS

● Bajo coste ● Es posible que las muestras sean pequeñas y

sesgadas
● Rápida
● Los paneles y las comunidades online pueden
● La gente tiende a ser sufrir una rotación excesiva
honesta y considerada
● La investigación puede verse afectada por
● Muy versátil problemas tecnológicos e inconsistencias

12
 Fase 3: Recopilación de Información

Por norma general, es la fase más susceptible a errores y la más costosa. Se pueden
realizar encuestas en hogares, a través de Internet, vía telefónica o en un lugar específico
(por la calle o en un centro comercial). Como es sabido, surgen numerosos problemas a raíz
de las encuestas: que los sujetos de la muestra no contesten al teléfono o no quieran
colaborar; que den respuestas poco sinceras; y, por último, la probabilidad de que los
investigadores sesguen las respuestas.

Además, según la región donde queramos recopilar la información, debemos tener en

cuenta ciertos aspectos. Por ejemplo, en América Latina los encuestados podrían sentirse
molestos con la impersonalidad de Internet por lo que preferirán elementos más interactivos
para que sientan que están hablando con una persona real.

Fase 4: Análisis de la información

Esta fase se basa en elaborar conclusiones a partir de la información obtenida. El

investigador analiza los datos, extrae medidas y medias de dispersión de las variables que le
pueden ser más significativas para luego aplicar técnicas estadísticas con el propósito de
descubrir información adicional.

Fase 5: Presentación de conclusiones

El investigador presenta los resultados importantes para los problemas que se han
planteado en un inicio.

Fase 6: Toma de decisiones

Los directivos que han encargado el estudio deben considerar todas las opciones,
seguir adelante y atajar el problema o estudiar más la situación y ampliar el estudio. La
decisión la toman los directivos pero la información recabada les ayudará a ver el problema
con mucha más claridad.

13
 ● LAS SIETE CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

3.2 Enfoques complementarios para medir la productividad en marketing

Para abordar esta creciente necesidad de cuantificar de forma financiera las decisiones
tomadas en marketing, la investigación de mercados puede ayudar. Además, existen dos
enfoques complementarios para evaluar la productividad del marketing:

● Métricas de marketing para evaluar sus efectos:

El conjunto de métricas empleadas por las empresas para medir, comparar y analizar el
rendimiento de sus resultados de marketing, conocidas como KPIs (Key Performance
Indicators), varía de una empresa a otra. Es importante destacar que:

● Métricas para medir los puntos fuertes de la marca: notoriedad,

consideración, productividad en un periodo determinado de tiempo

● Métricas online: coste por adquisición (CAC), coste por clic (CPC), coste por
mil impresiones (CPM), publicidad online, tráfico web.

En el ámbito del marketing, existen diversas métricas, y los profesionales seleccionan las
necesarias para poder alcanzar sus objetivos.

14
Los resultados de estas métricas se pueden medir en dos partes:

● Resultados a corto plazo: pérdidas y ganancias por volumen de ventas

● Cambios en el capital de marca: incluyen la notoriedad de la marca, las

actitudes y los comportamientos; la cuota de mercado, el precio relativo, el
número de quejas, la distribución y la disponibilidad de la marca; el número
total de clientes, la calidad percibida y la lealtad de clientes.

Fuente: Tim Ambler, “What Does Marketing Success Look Like?”, Marketing Management
(primavera de 2001), pp. 13-18. Copia autorizada por Marketing Management, publicada
por la American Marketing Association.

Ejemplo:

En un artículo de Tim Ambler de la London Business School, se plantean cinco preguntas

importantes para las empresas que creen estar midiendo adecuadamente sus resultados de
sus actividades de marketing:

1. Si realizamos estudios periódicos sobre el comportamiento del consumidor y sobre

sus conductas

2. Si la información acerca de los estudios realizados a través de las métricas llega hasta
el consejo

3. Si se realiza una comparación con lo obtenido y lo deseado

4. Si hay comparación con el competidor de al lado

5. Si se hacen reajustes según los cambios

15
 ● Modelización del marketing mix para identificar relaciones causales y estudiar cómo
influyen las acciones en los resultados finales.

Examinan datos de diversas fuentes (escáner en punto de venta, envíos, gastos en

publicidad), con el propósito de entender los impactos de las actividades de marketing. Se
llevan a cabo análisis para evaluar cómo los distintos componentes de marketing influyen en
los resultados clave, como las ventas de las distintas marcas o la cuota de mercado.

Ejemplo: 4ps o 7ps del marketing.

16
3.3 Cuadros de mando de marketing para mejorar la eficacia y la eficiencia

Es posible resumir las métricas internas y externas más importantes en un panel de control,
con el objetivo de sintetizar y comprender la información de manera efectiva.

Estos paneles proporcionan información esencial para la gestión de operaciones

comerciales. Su enfoque principal radica en promover la mejora en las comunicaciones
internas y revelar qué inversiones en marketing están generando resultados positivos y
cuáles no. En esencia, constituyen una forma estructurada de comunicar los insights
derivados de las métricas de marketing y del modelo de marketing mix implementado.

➔ Métricas del cliente: proceso en el que la persona pasa a ser cliente.

➔ Métricas por unidad: cuánto se vende por línea de producto, coste del marketing en
cada producto, etc.

➔ Métricas de flujo de efectivo: utilidad de los gastos en marketing, valor actual neto
de las ganancias esperadas de una inversión determinada

➔ Métricas de marca: efectos de marketing a largo plazo.

17
Fuente: La Magnética. (2023, 24 enero). Cuadros de mando para mostrar los resultados - La
Magnética. La Magnética.

Sería óptimo simplificar el conjunto de métricas en el panel de control de marketing,

reduciéndolo gradualmente a unos pocos factores clave con el tiempo. Durante este proceso
de desarrollo y mejora del panel de control, seguramente surgirán y se resolverán
numerosas preguntas esenciales relacionadas con el negocio.

18
4. El Análisis DAFO

El análisis DAFO es una herramienta para examinar los diferentes aspectos de una empresa.
El nombre corresponde a los diferentes entornos que se analizan: Debilidades y Fortalezas,
entorno interno de la empresa; Amenazas y Oportunidades, entorno externo de la empresa.

Se inventó en los 60 en el Instituto de Investigación de Standford por la necesidad de una

manera ejecutable y razonable de planificar a largo plazo. Desde entonces ha sido muy
popular por su responsabilidad y objetividad.

Un buen momento para hacer un análisis DAFO es al haber cambios en el entorno, tanto
interno como externo, o para elaborar una planificación estratégica. Hacerlo de forma
regular también es favorable ya que es rápido y se consigue información para usar a corto
plazo. En el ámbito del marketing suele utilizarse para revisar la estrategia y analizar la
competencia, considerando campañas pasadas y actuales, sentimientos de los clientes, web
y rrss de la empresa.

● Las debilidades son aspectos donde faltan recursos o donde los competidores
superan a la empresa.

● Las amenazas son obstáculos que impiden conseguir los objetivos u otros elementos
del exterior que pueden afectar negativamente al estado de la empresa.

● Las fortalezas son aquellas ventajas competitivas o donde la empresa supera a sus
competidores.

● Las oportunidades son ocasiones emergentes de las que la empresa puede sacar
provecho y conseguir construir fortalezas o disminuir debilidades. Pueden aparecer
oportunidades por la escasez de algo que se pueda ofrecer, ofrecer algo existente
pero de forma novedosa o crear una nueva necesidad creando un producto o
servicio.

Los aspectos dentro del entorno externo (amenazas y oportunidades) quedan fuera del
control de la empresa, mientras que los aspectos en el entorno interno (debilidades y
fortalezas) pueden detectarse y ser solucionadas.

El microentorno se interrelaciona equilibrando fortalezas y debilidades. Ensalzando las

fortalezas y manteniéndose humilde por las debilidades. Se analiza el desempeño y la
importancia de cada una.

Respecto al macroentorno se debe tener en cuenta una matriz de probabilidad.

En las oportunidades se compara la probabilidad de éxito con el atractivo de esta. Si la

probabilidad y el atractivo son elevados la empresa debe verter toda su intención en
aprovecharla. Las que tienen probabilidad alta pero poco atractivo y viceversa merece la
pena tenerlas en consideración y analizar la necesidad de recursos que requiera implicarse.

19
Si la oportunidad tiene bajo nivel de ambas variables no debería considerarse como
oportunidad.

A las amenazas se las analiza teniendo en cuenta la probabilidad de suceso y su gravedad. Si

las variables son altas se debe poner mucha energía en defenderse contra ella y establecer
estrategias de contingencia. En el caso de las amenazas, se da más importancia a la
probabilidad que a la gravedad, es decir, si la gravedad es alta pero la probabilidad es baja se
tendrá en cuenta pero no tanto como si la probabilidades alta y la gravedad baja. Si ambas
variables son bajas, la empresa no tendría por qué preocuparse.

Tras el análisis, con las conclusiones obtenidas, se elabora una estrategia. Esta se establecerá
según la combinación de micro y macroentorno que priorice la empresa.

Si se enfoca en debilidades y amenazas se establecerá una estrategia de supervivencia. Estas

empresas suelen estar sometidas a una gran presión por las variables que a veces pueden
acabar en la cesión de la actividad. Se buscan soluciones que mantengan la posición
competitiva de la empresa en su sector.

Si se enfoca en debilidades y oportunidades se establecerá una estrategia de reorientación.

Procura conseguir los objetivos utilizando sus recursos de la manera más eficiente posible.

Si se enfoca en fortalezas y oportunidades se establecerá una estrategia ofensiva. Esta

estrategia tiene como objetivo la innovación, maximizando la competitividad de la empresa.
Suele estar asociada a nuevos lanzamientos.

Si se enfoca en fortalezas y amenazas se establecerá una estrategia defensiva. La empresa

aprovecha sus puntos fuertes para compensar las situaciones desfavorables. Suelen resultar
en un cambio de estructura o campo de actividad.

La siguiente figura es un ejemplo de análisis DAFO con El Corte Inglés como empresa de
referencia.

20
Figura 4.1: Análisis DAFO sobre El Corte Inglés, Barroso C., 2023

Con este análisis se debería a proceder a una estrategia defensiva. La buena imagen entre
los consumidores juega a su favor pero cada vez más en su contra. Cuenta con una imagen
muy fuerte de tradición y calidad, con unos clientes muy fieles. Pero el cambio generacional
actual requiere de otro tipo de oferta que acompañe a sus gustos. Debería invertir más
recursos en marketing y redirigir su publicidad hacia una imagen más actualizada, para que
esa fidelidad persista en el tiempo.

La orientación que ofrece el análisis DAFO ilustra a la empresa en el establecimiento de

objetivos y planes de acción a alcanzar, controlar su ejecución y volver a analizar los
resultados para continuar por el buen camino.

21
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23