TEMA 19.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLAN DE MARKETING

EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO: JUSTIFICACIÓN
DE LA UTILIDAD DEL PLAN DE MARKETING. PECULIARIDADES
DEL PLAN DE MARKETING SEGÚN EL TIPO DE EMPRESA O
ENTIDAD DEL SECTOR.

1. INTRODUCCIÓN.

2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

3. EL PLAN DE MARKETING.
3.1. Resumen ejecutivo.
3.2. Fase analítica.
3.2.1. Análisis interno
3.2.2. Análisis externo
3.2.3. Análisis DAFO
3.3. Fase estratégica.
3.4. Fase de estrategias comerciales
3.4.1. Estrategias competitivas genéricas
3.4.2. Diseño de estrategias específicas
3.5. Fase operativa
3.6. Fase de valoración económica
3.7. Fase de control

4. JUSTIFICACIÓN DE LA UTILIDAD DEL PLAN DE MARKETING

5. PECULIARIDADES DEL PLAN DE MARKETING SEGÚN EL TIPO DE

EMPRESA O ENTIDAD DEL SECTOR.
5.1. Particularidades de un plan de marketing turístico
5.1.1. Las 7 claves del marketing turístico
5.1.2. Plan de marketing de un producto turístico
5.1.3. Plan de marketing de un destino turístico
5.2. Diferencias en la aplicación específica del marketing de los
productos/servicios turísticos
 5.3. Sistemas de marketing en las distintas tipologías de empresas
turísticas.
5.3.1. El caso especial de las empresas de alojamiento.
5.3.2. El marketing en las empresas de transporte de viajeros.
5.3.3. El marketing de los agentes mayoristas
5.3.4. Aplicación a las empresas de servicios complementarios y
recreativos.

6. RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO 2019-2023 DE CASTILLA Y

LEÓN

7. CONCLUSIÓN.

8. CORRESPONDENCIA CON EL CURRÍCULO ACADÉMICO.

9. BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA.

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1. INTRODUCCIÓN.

En el presente tema, vamos a hablar de la planificación estratégica dentro de la

empresa, y por tanto, esto nos llevará a conocer el plan de marketing turístico.
Veremos todas sus etapas y cómo realizarlas de forma correcta para conseguir un
plan que nos guíe y nos ayude a conseguir nuestros objetivos empresariales.
Podremos observar lo importante que es realizar un plan de marketing en la
actualidad y podremos justificar su importancia con la cantidad de beneficios que se
obtendría para la empresa.
Además, también veremos las peculiaridades de los planes de marketing según
sobre lo que se vaya a aplicar y también sobre el tipo de empresa dónde se
realizará.
Por último, veremos unas nociones o claves que posee el Plan Estratégico de
Turismo de Castilla y León 2019-2023, y de esta forma, conoceremos mejor las
estrategias de la tierra y sus orientaciones y aplicación sobre el turismo de la
comunidad.
2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

La planificación estratégica consiste en diseñar y poner en práctica, con la mayor

precisión posible, las estrategias competitivas para que la empresa se mantenga en
el sector, obteniendo ventajas competitivas.
El proceso de planificación estratégica se realizará considerando tres factores
claves:

1- La definición de objetivos generales de orden económico y social que se

pretenden alcanzar, de acuerdo con los valores, motivaciones y necesidades
personales y/o colectivas.

2- Las oportunidades y limitaciones que se presentan en el entorno general

(económico, social, político…) y en el entorno específico del mercado.

3- La evaluación de fortalezas y debilidades internas de la empresa en capacidad

financiera, estructura y gestión, know-how, tecnología, etc.

El mercado crece poco y aumenta el número de aspirantes conllevando a tener una

dura competencia y a la necesidad para las empresas de diseñar y articular unas
buenas estrategias competitivas para mantenerse en el sector, obteniendo ventajas
respecto a sus competidores.
Por tanto, el objetivo actual de las empresas es ser competitivos, es decir, ser capaz
de obtener una rentabilidad superior a la media del sector de referencia.
Básicamente existen tres estrategias competitivas genéricas:
 Liderazgo en costes.
 Diferenciación.
 Segmentación.

Para desarrollar la estrategia competitiva genérica se debe estudiar el atractivo del

sector que se puede medir por la acción combinada y simultánea de cinco fuerzas
competitivas. Estas fuerzas son:

A) Competidores potenciales.

La facilidad de acceso de los competidores dependerá de las barreras de acceso al

sector, entre ellas contamos con:

1. Economías de escala: reducción de costes de fabricación a medida que aumenta

volumen de producción.
2. Imagen de marca: las empresas existentes en el sector gozan de identificación de
marca y lealtad entre clientes que obliga a los potenciales competidores a realizar
grandes esfuerzos para salvarlos.

3. Requisitos de capital: necesidad de hacer una gran inversión para entrar a

competir.

4. Posibilidad de acceder a los canales de comercialización: estos canales están

monopolizados por empresas existentes en muchos casos.

5. Legislación: la mayoría de las veces suponer una barrera infranqueable (ejemplo:

controles de calidad, reglamentación sobre uso de territorios, etc.)

B) Rivalidad entre los competidores existentes.

Aparece porque uno o más competidores perciben la oportunidad de mejorar su

posición competitiva dando lugar a maniobras competitivas como, por ejemplo,
competencia de precios (estrategia peligrosa y que suele producir un efecto negativo
en el sector).

Un sector determinado es muy competitivo cuando:

- Existen gran cantidad de competidores.
- Existen pocos competidores, pero muy igualados.
- El cliente no percibe diferencia entre los servicios de unos y otros.

C) Amenaza de productos sustitutos.

Todas las empresas de un sector determinado compiten con empresas de otros

sectores que producen artículos sustitutivos. La posición frente a los productos
sustitutivos puede consistir en acciones colectivas del sector en publicidad,
comercialización…cuando la acción de una empresa aislada es insuficiente para
frenar la fuerza de un sustituto.

D) Poder negociador de los compradores.

Según el poder que tengan los compradores podrán forzar precios a la baja,
negociar una calidad superior para obtener más servicios, y esto provocará que las
empresas rivalicen entre ellas.
El grupo de compradores es poderoso cuando reúne alguna de estas circunstancias:
- Están concentrados o compran grandes volúmenes en relación a las ventas del
proveedor.
- Los costes por cambiar de proveedor son bajos.

E) Poder de negociación de los proveedores.

Pueden tener un gran poder de negociación sobre las empresas de un sector,

amenazando con elevar precios o reducir calidad de productos o servicios
suministrados. Para esto, se deben dar alguna de las siguientes circunstancias:
- Dominio de pocas empresas.
- La empresa que me compra no es uno de los mejores compradores en términos
totales de ventas.
- Los productos o servicios vendidos son un insumo importante para el negocio del
comprador.
- Los productos o servicios del proveedor están diferenciados o bien implican un
coste elevado por cambio de proveedor.

3. EL PLAN DE MARKETING.

El plan de marketing es un programa de acción que materializa la reflexión

estratégica de la empresa formulando unos objetivos y medios para llevarlos a cabo.
Es un elemento de gestión consistente en un documento escrito que debe contener
los objetivos, el análisis de situación, la definición de las estrategias, el desarrollo de
los planes y programas de acción, los presupuestos y medidas de control y
corrección de desviaciones para un periodo de tiempo determinado.
El plan es una guía en el desarrollo de la empresa y presentará fórmulas diferentes
para realizarse, según el tiempo de empresa que sea y en función de sus objetivos y
características. A pesar de esta heterogeneidad, es necesario contar con las
siguientes etapas básicas:

3.1. Resumen ejecutivo.

Es un documento escrito de carácter reducido (una o dos páginas) que contiene, de

forma resumida, el contenido del plan de marketing realizado de forma que sirva
para tener una visión global del plan sin tener que leerlo. En él deben aparecer los
medios y estrategias que se van a utilizar.
Normalmente la elaboración del resumen ejecutivo se hace al final de la elaboración
del plan, ya que es más fácil resumirlo al final y hacerse una visión general.

3.2. Fase analítica.

Esta fase tiene como fin obtener y estudiar los datos para que la empresa pueda
tomar decisiones posteriormente. Se distinguen varias etapas:

Análisis
interno
Etapa de
Análisis Análisis
Fase externo
analítica
Etapa de Análisis
diagnóstico DAFO

3.2.1. Análisis interno.

El objetivo principal es el conocimiento profundo de la empresa, es decir, el interior

de la empresa: su estructura, organización y los datos que sirvan para conocer su
capacidad competitiva con el resto de empresas contando con los recursos que
tiene. Se trata de un análisis con valoraciones cuantitativas, por tanto, será
descriptivo.
Dentro del análisis interno podemos encontrar cuatro aspectos diferentes:

1) Estructura organizativa. Se debe conocer los distintos departamentos de la

empresa y el desarrollo de tareas de cada departamento o área, así como las
personas que la integran y las relaciones que existen entre ellos.

2) Características generales de la empresa. Análisis de aspectos básicos en

relación con la organización que tengan.
- Misión, objetivos, origen.
- Política empresarial.
- Estilo de dirección y toma de decisiones.
- Recursos humanos.
 - Organización interna.

3) Análisis de recursos. Analiza la explotación de la empresa y su situación

económica, financiera y comercial.
a) Recursos técnicos
- Niveles y controles que se dan al prestar el servicio.
- Tecnología de la empresa.
- Características del soporte físico y del personal en contacto.
- Definición de la prestación del servicio y su estructura.
b) Recurso económico financiero
- Fuentes de financiación de la empresa.
- Resultados que obtiene.
- Aspectos financieros.
- Organización administrativa.
c) Recursos comerciales
- Análisis de los segmentos de mercado de la empresa.
- Análisis de la cartera de productos de la empresa.
- Cuota de mercado de los productos.
- Precios y políticas de comercialización.
- Comunicación.

4) Diagnóstico interno. Consiste realizar un análisis con la información obtenida en

los apartados anteriores para conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa y
poder subsanarlos.

3.1.2. Análisis externo.

El análisis externo o análisis del entorno es fundamental desde que existen tantas
empresas compitiendo en un mismo sector, cambios rápidos que se suceden, una
demanda cada vez más variada, avance constante en tecnología y, principalmente,
un entorno cada vez menos controlable que afecta de forma crucial al sector
turístico.
Dentro de este análisis del entorno o externo, diferenciamos varios aspectos:

1) Análisis del entorno. Se centra en los diferentes aspectos que afectan a la

empresa como la devaluación, la inflación, las nuevas tecnologías, la situación
política, las formas de consumo, etc. Para esto, es necesario estudiar elementos
como:
- Entorno medioambiental.
- Situación laboral.
- Entorno cultural.
- Entorno social.
- Marco legal
- Coyuntura económica.
- Situación y expectativas políticas.

2) Análisis del mercado. Conocer con exactitud el entorno en el que se mueve la

empresa analizando la oferta y la demanda. Se observan aspectos como:
a) Análisis de la oferta.
- Tendencias de la oferta.
- Conocer las empresas que operan en el mercado.
- Analizar características de proveedores y compradores.
- Análisis de los productos sustitutivos.
b) Estudio de los competidores.
- Conocer cada competidor.
- Conocer sus precios, productos, servicios y comunicación y
comercialización.
c) Estudio de la demanda.
- Tendencias de la demanda.
- Segmentación de la demanda.
- Previsión del mercado.
d) Análisis del público objetivo.
- Conocer los hábitos de compra, así como el proceso de decisión de
compra.
- Factores que influyen en las motivaciones de los consumidores.
- Características económicas, demográficas y socioculturales.

3) Diagnóstico externo. Analiza, a partir de los datos obtenidos, las situaciones que
serían favorables para la empresa y las que no, ya que la empresa no puede
controlar los acontecimientos del análisis externo, pero sí puede y debe adaptarse lo
mejor posible, estudiándolo para poder tomar y modificar decisiones en función de
los acontecimientos.
3.1.3. Análisis DAFO.

Dentro de este análisis o matriz DAFO, las situaciones favorables se consideran

oportunidad para la empresa, en cambio, las situaciones desfavorables serán
amenazas.
Tras realizar el análisis interno y externo, se realiza el análisis DAFO que actuará a
modo de diagnóstico o conclusión de ambos análisis. Este estudio recogerá las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) para la empresa.

1. Debilidades. Son los puntos débiles de la empresa o destino turístico que la sitúa
en desventaja competitiva respecto a su competencia. Limitan y reducen la
capacidad de desarrollar de forma efectiva la estrategia de una empresa y, por tanto,
es una amenaza para la organización que deberán ser controladas y superadas.
Ejemplo: turismo estacional de sol y playa en Almería.

2. Amenazas. Se considera como la fuerza del entorno que puede impedir que se
lleve a cabo alguna estrategia empresarial, o bien que no tenga efectividad, o
incrementar riesgos y, de tal modo, disminuir la rentabilidad. Son factores del
entorno que si se materializan pueden llegar a tener consecuencias negativas para
las empresas. Ejemplo: subida del carburante para compañías aéreas.

3. Fortalezas. Son los puntos fuertes de la empresa o destino turístico que la sitúan
en ventaja competitiva respecto a la competencia. Son las capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y ventajas competitivas que pueden servir para explotar
oportunidades. Ejemplo: conexión de AVE a capitales de provincia en Castilla y
León.

4. Oportunidades. Son situaciones favorables dentro del entorno que, si se

materializan, pueden tener consecuencias positivas para la empresa si está en
condiciones de aprovecharlas. Se trataría de aquello que pueda suponer una ventaja
competitiva para la empresa o destino turístico, siempre y cuando la empresa sepa y
esté en condiciones de rentabilizar esta posibilidad y aumentar sus cifras de
negocio. Ejemplo: utilizar los espacios verdes y nada masificados como símbolo del
turismo free covid.
3.4. Fase de estrategias comerciales.

Esta fase se divide en dos grandes grupos de planteamientos.

3.4.1. Estrategias competitivas genéricas.

Para desarrollar este tipo de estrategias, nos basaremos en la ideas de Michael

Porter que identifica 3 tipos de estrategias genéricas:

 Estrategia de liderazgo en costes. Su objetivo es operar con costes

inferiores a los de la competencia y poder ofrecer un producto o servicio a
bajo precio para atraer un mayor número de consumidores.
Para conseguir esto, se utilizar el poder de negociación, las tecnologías y las
economías de escala, que facilitarán la utilización de estas estrategias por
parte de la empresa. Ejemplo: Ryanair cuando comenzó como low cost.

 Estrategia de diferenciación. Tiene como objetivo ofrecer un producto o

servicio diferente al que ofrece la competencia, aun conllevando una subida
de precio.
Actualmente se puede ver esta diferenciación a través del ofrecimiento de
nuevas experiencias a los clientes, marketing experimental. Se persigue que
la experiencia quede grabada en el turista y pueda ser un elemento
diferenciador y difícil de imitar por la competencia. Ejemplo: hotel Poseidón en
Fiji que está bajo agua.

 Estrategia de especialización. También se la llama estrategia de enfoque o

nicho o segmentación, y se caracteriza por la elección previa de un segmento,
mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia
óptima que responda a las necesidades específicas de los clientes escogidos.
Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en
diferenciación) del mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento
escogido.
 3.4.2. Diseño de estrategias específicas.

Una vez que la empresa ha definido qué estrategia genérica seguirá en el

mercado, pasará a diseñar las estrategias específicas que le permitan obtener
las ventajas competitivas buscadas y alcanzar sus objetivos.
Estas estrategias específicas serán la base para decidir sobre las políticas de
producto, precio, distribución y comunicación.
Existen dos grandes grupos de estrategias específicas:

A) Estrategias de crecimiento:

Si el objetivo de la empresa es el crecimiento, este podrá conseguirse de

diferentes formas como:

 Crecimiento intensivo. Se utiliza para crecer dentro del ámbito de negocio

en el que se halla inmersa la empresa. Se puede desarrollar de tres formas
diferentes:

o Estrategia de penetración: busca aumentar ventas mediante acciones

promocionales, descuentos, mayor uso de los medios o reposicionando
la marca.

o Estrategia de desarrollo de mercado: pretende aumentar ventas

mediante la introducción en mercados que aún no están cubiertos.
Utiliza el desarrollo de nuevos canales de distribución o las técnicas de
 segmentación de mercados para aprovechar las oportunidades de los
mercados.

o Estrategia de desarrollo de producto: su objetivo es aumentar las

ventas mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios o
mejorando los actuales.

Estas estrategias quedan plasmadas en la matriz Ansoff:

 Crecimiento integrado. Intenta aprovechar la posición dominante de la

compañía para controlar a las demás, tanto a proveedores como
distribuidores. Existen tres tipo de crecimiento:

o Integración vertical hacia atrás: ejerce control la empresa o pasa a

desarrollar las tareas de sus suministradores o proveedores.

o Integración vertical hacia adelante: la empresa se centra en ejercer

control sobre el sistema de distribución. Ejemplo: B the travel Brand
vende sus propios hoteles Barcelo.
 o Integración horizontal: la empresa ejercer control sobre su
competencia, por ejemplo, cuando absorben a otras.

 Crecimiento diversificado. Es utilizado por empresas que ven pocas

oportunidades de crecimiento de negocio. Se desarrolla de tres formas:

o Diversificación horizontal: consiste en añadir productos o servicios a los que

comercializan ya la compañía.

o Diversificación en conglomerados: su objetivo es vender productos que no

tienen que ver con los que ya se comercializan.

o Diversificación concéntrica: busca oportunidades de negocio en otros sectores

diferentes, pero con similitudes en el terreno tecnológico o comercial.

B) Estrategias frente a la competencia (Kotler):

Según Kotler, en función de la forma en la que actúa la empresa o el destino

en relación a sus competidores, así será la estrategia competitiva:

 Estrategia líder: la empresa o destino ocupa la posición de líder dentro del

sector, reconocido también por sus competidores. Ejemplo: Viajes El Corte
Inglés.

 Estrategia del retador: es el seguidor del líder y su pretensión es

desbancarlo de su puesto. Ejemplo: Halcón Viajes.

 Estrategia del seguidor: no pretende ser líder en el mercado, sólo aspira a

tener una parte del mismo. Ejemplo: cualquier agencia de viajes del mercado.

 Estrategia del especialista: se centra en la especialización de un único

segmento. Ejemplo: turismo lgbt.
3.5. Fase operativa.

El plan de marketing debe ser práctico y operativo para que puedan concretarse en
acciones reales las estrategias de marketing. La fase operativa plasma las
directrices generales que se establecen en las estrategias, es decir, en los análisis
anteriores.
Esta fase consiste en desarrollar el marketing mix. Para desarrollar la actividad, la
empresa necesita tener un producto o servicio, necesitará un precio para venderlo y
deberá hacer un proceso de comercialización y distribución para que llegue hasta el
público objetivo.
La toma de decisiones en esta fase debe ser coherente, es decir, deben estar
adaptadas al segmento al que la empresa va a dirigir sus esfuerzos en función de
las ventajas competitivas que encuentre en él.

1. Producto. Es esencial dentro del marketing mix, ya que es el eje de los demás
elementos. Requiere un profundo estudio y definición sobre sus contenidos y
características. Algunos de los elementos a definir son:
a) Atributos físicos y psicológicos del producto.
b) Elementos del soporte físico necesario.
c) Características y componentes del producto o servicio.
d) Elementos del personal en contacto.
e) Sistemas de organización.
f) Decisiones sobre la marca.
g) Ciclo de vida de los productos y servicios.

2. Precio. Es la clave para la decisión de compra del consumidor y para la

rentabilidad de la empresa. Algunas decisiones importantes previas a fijar el precio
son:
a) Estudio de la estrategia de precios en relación a la competencia.
b) Formación del precio en función de los factores que lo determinan.
c) Estructura de costes.
d) Condiciones de ventas (precios netos, descuentos, etc)
3. Distribución. Se tendrán en cuenta las ventajas y la distribución. A la hora de
distribuir un producto o servicio se considerarán algunos puntos:
a) Ventas. Se utilizan diferentes nombres para quienes se dedican a la venta como
comercial, vendedor, promotor, etc.
b) Estructura conformada por la red de ventas.
c) Perfil de los vendedores y sus funciones.
d) Mercados a los que se desea acceder.
e) Canales de distribución.
f) Importancia de cada canal.
g) Precio de cada canal.

4. Comunicación. Hay que tener en cuenta los períodos y el presupuesto que se

destinará a la comunicación. Las diferentes actividades de comunicación pueden
ser:
a) Actividades de publicidad. Se pueden incluir campañas de publicidad, el mensaje
básico y el plan de medios.
b) Relaciones públicas. Compuesto por merchandising, esponsorización,
presupuesto, etc.

3.6. Fase de valoración económica.

Para llevar a cabo el plan de marketing hay que tener en cuenta la cuantía
económica, así que habrá que valorar el coste que supone las acciones que se van
a tomar y los que resultados que se van a obtener, además de la rentabilidad
esperada después de aplicar las propuestas del plan.

Los resultados se pueden medir de la siguiente forma:

 Previsión respecto a la inversión que se necesita para llevar a cabo el plan de

marketing.
 Impacto sobre el estado financiero de la empresa, es decir, balance de
situación y cuenta de pérdidas y ganancias.
  Estudio de la rentabilidad que se espera.
 Mediante otros análisis económico-financieros.

3.7. Fase de control.

Esta última etapa consiste en analizar el grado de cumplimiento que tiene el plan
realizado cuando se haya puesto en marcha y se estén realizando las acciones. Se
basa en el establecimiento de mecanismos para detectar posibles errores, conocer
sus causas y poder corregirlos.
Consiste en corregir desviaciones y también en anticiparse a los posibles errores
antes de que lleguen a producirse.

4. JUSTIFICACIÓN DE LA UTILIDAD DEL PLAN DE MARKETING.

Las empresas turísticas necesitan de procesos de planificación donde se

contemplen, de forma estructurada y sistemática, los diferentes planteamientos y
acciones concretas que serán desarrolladas durante espacios de tiempo
determinados para poder combatir el entorno tan cambiante actual.

El plan de marketing, junto a la planificación estratégica, forma parte del proceso

global de gestión empresarial. Es muy importante conocer su utilidad para justificar
su elaboración y su posterior aplicación. Algunos de los factores que nos muestra su
utilidad son:

1) Sirve de mapa. Indica cómo llegar desde inicio a hasta el logro de metas y
objetivos. Además describe el entorno de mercado (competidores, legislación,
economía, tecnologías…) y los recursos internos de los que dispone.

2) Útil para el control de gestión y puesta en práctica de la estrategia. Permite

encontrar las vías necesarias para conseguir los objetivos fijados, controlar cualquier
situación y tomar medidas necesarias para encaminar el proyecto y seguir
avanzando hacia el objetivo final.
3) Informa a los participantes de su rol y funciones. Además de informar a los
participantes de lo que deben hacer, asigna responsabilidades y tareas, y también
define los plazos. De esta forma, coordina a todos en una estrategia común para
lograr y asegurar la conclusión del proyecto con los recursos disponibles.

4) Instrumento para atraer recursos. El plan de marketing otorga un valor a la

empresa que sirve para convencer a aquellos que asignan el dinero, personal u
otros activos al proyecto.

5) Estimula la reflexión y el mejor empleo de los recursos. El estudio de las

diferentes posibilidades estratégicas ayudará a reflexionar sobre el camino a seguir y
también a cómo rentabilizar mejor los recursos disponibles.

6) Sirve para detectar problemas, oportunidades y amenazas.

7) Proporciona una posición de partida más competitiva. Se está mejor

preparado para competir y compararnos con el resto de empresas del mercado.

8) Establece una base firma para planificar cualquier otra actividad.

9) Clarifica ideas. Sabremos elegir la más adecuada.

10) Evalúa estrategias alternativas a seguir.

5. PECULIARIDADES DEL PLAN DE MARKETING SEGÚN EL TIPO DE

EMPRESA O ENTIDAD DEL SECTOR.

Un plan de marketing turístico no tiene grandes diferencias con respecto al plan de

marketing de otro sector, pero sí hay que tener en cuenta que existen algunos
puntos característicos y claves para una aplicación y análisis más óptimo.
5.1. Particularidades de un plan de marketing turístico.

Al tratar el sector turístico, será importante fijarnos en las particularidades del plan
de marketing, ya que queremos vender un servicio o, mejor dicho, una experiencia.
Las experiencias son personales, se dan en la mente del cliente y son importantes
por su grado de impacto y su capacidad de recuerdo.

“Los bienes son tangibles, los servicios son intangibles y las experiencias deben ser
memorables”

Para vender experiencias, debemos crear un símbolo tangible que la represente y le

dé valor material. Por este motivo, el branding es de vital importancia en el marketing
turístico.
Necesitaremos una marca de referencia y además realizar un branding selectivo
enfocado a nichos de mercado muy concretos que busquen experiencias que se
queden grabadas en su memoria, momentos agradables e impactantes en sus vidas.

Acorde a esto, el co-branding tomará importancia en relación a dos vertientes, por

un lado, las personas de referencia (influencers, modelos, actores, deportistas…)
que conseguirán un producto turístico sea deseando por muchas personas, y por
otro lado, la colaboración entre marcas que permitirá la creación de productos
enfocados a nichos concretos haciéndolos más completos y atractivos. Ejemplo: un
alojamiento con clases de yoga.

5.1.1. Las 7 claves del marketing turístico.

 No vendemos productos o servicios, vendemos experiencias.

 Las experiencias deben ser agradables, impactantes y memorables.
 El branding ayudará a tangibilizar las experiencias en forma de “producto
turístico”.
 Conexión estrecha entre lo que necesita el cliente y lo que le ofrecemos para
que sea memorable.
  La hipersegmentación del mercado (nichos de clientes) nos ayudará a crear
productos turísticos de éxito.
 Las opciones de personalización ayudarán a captar los clientes más selectos.
 Las tácticas de co-branding son ideales para crear productos turísticos más
completos y especializados.

5.1.2. Plan de marketing de un producto turístico.

Transformar en producto turístico una experiencia ayudará a presentar mejor el

concepto al cliente, a que lo entienda, lo valore y, si le convence, lo compre.

Para conseguir convertir una experiencia en producto turístico habrá que seguir una
serie de pautas o responder a una serie de preguntas que observaremos junto con
un ejemplo práctico:

 ¿Qué elemento turístico se quiere vender o promover? Ejemplo: hotel en la

montaña.
 ¿Qué particularidades tiene que lo hacen único o distinguido? Ejemplo: el
único hotel de la región provisto de spa y piscina infinita con vistas a los Picos
de Europa.
 ¿Quiénes son los clientes o potenciales clientes? Ejemplo: personas amantes
de la naturaleza y del turismo de montaña.
 ¿Qué nichos de clientes puedes tener? Ejemplo: parejas que buscan
desconectar de la ciudad, personas que se buscan a sí mismas a través de la
meditación, personas que buscan deporte de montaña…)
 Elegir un nicho y pensar qué elementos se valorarán más de la oferta y cómo
se podría complementar. Ejemplo: las parejas que buscan desconectar
valorarán la intimidad, los detalles románticos, sesión de spa en pareja,
desayuno en habitación, cena íntima, etc.)
 Definir el producto. Ejemplo: pack de fin de semana con desayuno en
habitación, hora de spa privado y con botella de cava, y detalles románticos
en habitación.
  Hay que recordar que una imagen es memorable e impactante, así que habrá
que acompañar el pack de fotografías o video para mostrar la experiencia.

5.1.2. Plan de marketing de un destino turístico.

En el caso de los destinos turísticos, lo importante y característico de su plan de

marketing será hacer énfasis en el análisis de los recursos turísticos y
condicionantes del mismo. Para realizar un plan de marketing sobre una zona
geográfica, se recomienda tener en cuenta los siguientes puntos:

 Principales atractivos turísticos de la zona: museos, paisajes, actividades,

monumentos, gastronomía, arte, cultura, acontecimientos, recursos
naturales…
 Características de los transportes de la zona.
 Tipos de alojamientos que hay.
 Atractivos gastronómicos que posee.
 Infraestructuras turísticas con las que cuenta.
 Condicionantes a tener en cuenta de tipo cultural, político, religioso o de
seguridad.

5.2. Diferencias en la aplicación específica del marketing en productos o

servicios turísticos.

Las técnicas de ejecución de un plan de marketing se pueden aplicar a cualquier tipo

de producto, bien o servicio. De esta forma, se pueden encontrar los mismos
instrumentos de la acción del marketing como la investigación y la segmentación de
mercados, las actuaciones para definir el producto y los precios, el diseño de
canales de distribución, la promoción de ventas, las acciones publicitarias y el
control de seguimiento del conjunto de las estrategias y actuaciones.

Sin embargo, siempre habrá una diferencia entre las acciones de marketing sobre
bienes materiales y sobre servicios, y en particular, sobre los servicios turísticos.
Por ejemplo, se puede utilizar una medida promocional para un producto material y
esa promoción será válida tanto para el momento actual como para un momento
futuro de venta. En cambio, un servicio turístico no será nunca el mismo si
comparamos los momentos, ya que los servicios no son trasladables en el tiempo ni
almacenables. En definitiva, es una capacidad productiva que se pierde de
inmediato al no enajenar el producto al momento en que se genera.

Para algunos autores, el proceso productivo está absolutamente ligado a la

existencia de la demanda turística (cliente en el hotel, viajero en el aeropuerto) ya
que, si no consume el servicio inmediatamente y en el lugar, el servicio no llega ni a
generarse. Por tanto, podemos establecer la identidad permanente:

“Consumo de servicio turístico = Producción de servicio turístico”

Por otro lado, según Krippendor, “debe reconocerse una gran complementariedad en
los servicios turísticos, ya que los turistas demandan conjuntamente varios servicios
(transporte, alojamiento, restauración, etc), ya que de otra manera no se realizaría el
desplazamiento”.

En resumen, no se puede hablar de un producto o servicio turístico completo y

único, sino de múltiples servicios turísticos que globalmente satisfacen la necesidad
turística.

5.3. Sistemas de marketing en las distintas tipologías de empresas turísticas.

5.3.1. El caso especial de las empresas de alojamiento.

Se considera vital que el empresario hotelero defina un plan de marketing de su

establecimiento o empresa. De este modo, deberá realizar las siguientes acciones:

 Analizar el mercado y su entorno para localizar las necesidades a satisfacer y

cubrir, según la demanda.
  Seleccionar mercados delimitando mercados/objetivos.

 Concebir un producto propio, a ser posible tipificado.

 Determinar un precio adaptable a los objetivos económicos.

 Crear los canales de distribución y promover la imagen de su establecimiento

estableciendo la promoción que corresponde.

Dentro del plan de marketing del hotel, el profesor Borja establece diez tareas a
realizar:

1) Establecimiento de la misión y objetivos de la empresa.

2) Preparación para organizar su planificación.
3) Estudio de la situación y provisión del mercado.
4) Establecimiento de los objetivos del plan de marketing.
5) Formulación de las estrategias y selección de las mejores.
6) Definición del programa de mercado (concepto de producto/servicio, fijación de
precios, política de distribución y política de comunicación)
7) Redacción del plan de marketing, destacando estrategias, medios y líneas de
mercado.
8) Comunicación y aplicación del plan.
9) Determinación de un sistema de control y seguimiento.
10) Verificación y corrección.

Todo plan de marketing conlleva unos costes importantes que desestimula a los
empresarios. Dicho coste tiene dos grandes capítulos:

- Elaboración y preparación teórica del plan.

- Aplicación concreta, llevándolo a cabo.

Debido a esto, se impone el asociacionismo por segmentos o tipologías
homogéneas que abaraten y reduzcan costes, mediante el proceso de reparto de
tareas o medios. No redactar un plan significa perder visualización de la realidad y
pérdida de imagen progresiva.

5.3.2. El marketing en las empresas de transporte de viajeros.

Las empresas de transportes de viajeros, consideradas también empresas turísticas,

poseen etapas similares dentro del plan de marketing en comparación a empresas
de otro sector. Es necesario tener muy en cuenta un diseño del plan adaptado a la
tipología del transporte. Los elementos a destacar son:

 En política de promoción, manifestar un mensaje de seguridad, ya que son

definitorios de la decisión a favor de un medio o de otro.
 En política de precios, considerar esencial la necesidad de innovación y
renovación continuada de los equipos, obligando a tener en cuenta dentro del
aspecto económico los procesos de amortización.
 En políticas concretas de comercialización, es imprescindible realizar
actuaciones unidas entre los diferentes subsectores que intervienen en la
configuración del producto turístico.

Los planes de marketing en el transporte deben presuponer la aparición de

constantes cambios en las características de los viajes, así que se deberá
diagnosticar y pronosticar con tiempo las previsibles tendencias al cambio en el
comportamiento de la demanda.
Los cambios tan rápidos en las empresas del sector, exigen mantener
continuamente estas políticas de acercamiento entre todos los agentes ejecutores.

5.3.3. El marketing de los agentes mayoristas

Estas empresas deben conocer muy bien cómo funciona el mercado y tener una
gran imaginación para crear el “paquete/package” (integración de servicios) o
“forfait” lo suficientemente atractivo como para atraer, interesar y convencer al turista
de su adquisición. A causa de esto, el objetivo esencial del Plan de Marketing de
estas empresas es la investigación de mercados.

Antes de diseñar el producto, el operador o mayorista se plantea una serie de

objetivos:

 Conocer lo que quieren, necesitan y están dispuestos a pagar los posibles

clientes, y también agradar a la agencia minorista con un agradable “paquete”
constituido por:
- Medio de transporte aéreo, marítimo, por carretera y ferrocarril.
- Duración de siete días, catorce días, veintiún días.
- Régimen de comidas con desayuno, media o pensión completa.
- Categoría de lujo, intermedia o inferior.

 Conocer los productores que generarán los servicios que utilizaremos para
elaborar nuestro “paquete” siempre a un precio atractivo para la futura compra
del cliente.

 Conocer el tipo de imagen a utilizar para hacer atractiva la lectura del folleto
de promoción turística y para el que habrá que dedicar fuertes inversiones.
o Imágenes predominantes de naturaleza, playas, mar, paisajes verdes.
o Imágenes donde el mensaje principal hable de la calidad en la
prestación de servicios, donde se observen excelentes platos servidos,
camareros atendiendo gentilmente, habitaciones bien preparadas.
o Imágenes cargadas de cierto erotismo y sensualidad.

El plan de marketing, del operador o mayorista turística, permitirá alcanzar la

elaboración de un producto óptimo que habrá que distribuir en cuantiosos puntos de
venta acompañado de un excelente plan de promoción, habiendo sido orientado por
acciones de control de campañas anteriores.
5.3.4. Aplicación a las empresas de servicios complementarios y recreativos.

El turista requiere, además de los servicios esenciales, otro tipo de prestaciones

como las recreativas. Para este caso, la innovación y el desarrollo de nuevos
productos son necesarios y se imponen para conseguir los objetivos de la empresa.
La imaginación y la creatividad son esenciales para que el turista no se canse del
producto.
El marketing es imprescindible, así que para lanzar un programa de animación se
requerirá previamente:

 El estudio de la demanda y sus motivaciones hacia la recreación: situarse en

ambientes agradables, ampliar relaciones sociales, divertirse y el desarrollo
de la personalidad.

 El estudio de la oferta: riquezas naturales e histórico-culturales adecuadas,

existencia de instalaciones turísticas de esparcimiento y posibilidades de
ampliar y perfeccionar esas instalaciones.

El plan de marketing utilizado para el lanzamiento de los productos de animación

constará de las siguientes fases:

1) Creación de idas posibles de recreación y animación.

2) Proceso de selección de ideas mediante tests a terceros.

3) Valoración económica del rendimiento.

4) Desarrollo de los productos y proyectos para la aplicación.

5) Promoción y distribución del producto.

6) Comercialización y venta concreta.

Los gerentes o responsables de los proyectos de animación tendrán que realizar las
siguientes actividades:
 Los estudios de demanda y oferta (características de los clientes y recursos).
 Planificación de los proyectos de animación según los estudios.
 Elaboración de los presupuestos y determinación de los medios financieros.
 Establecimiento de relaciones de cooperación con los sectores que participan
en la campaña turística general (alojamientos y transportes).
 Utilización racional del recurso o del proyecto de animación.
 Realización de los programa, definiendo los diversos campos.
 Actividades de promoción y venta, mediante folletos, prospectos, etc.

6. RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO 2019-2023 DE CASTILLA Y

LEÓN

El Plan Estratégico de Turismo de Castilla y León supone una apuesta importante de

la Junta de Castilla y León por el sector turístico, debido a los buenos resultados del
anterior Plan Estratégico de Turismo 2014-2018 respecto al que se incrementa un
4,7 % el presupuesto y un 74 % el número de actuaciones.
El turismo se consolida así en un sector estratégico para el futuro de la Comunidad.

El nuevo Plan se basa en la diferenciación del destino Castilla y León respecto a

otros destinos competidores, a través de la sostenibilidad y la excelencia.

 Objetivos generales

Este Plan responde al objetivo de la política turística de la Junta de definir un modelo

de desarrollo turístico sostenible para Castilla y León, conforme a los postulados de
la Organización Mundial del Turismo, pero que responda a las características
propias del sector en la Comunidad. Todo ello sobre la base del cumplimiento de
una normativa moderna, de la lucha contra el intrusismo y la actividad clandestina, la
innovación y la inteligencia turística y el posicionamiento del destino, como
herramientas básicas para avanzar hacia la excelencia y hacer cada vez más
competitivo el sector.

En este contexto, el Plan Estratégico de Turismo de Castilla y León 2019-2023

establece seis objetivos claros para el sector turístico de la Comunidad.

1. Desarrollar un modelo de gestión turística sostenible propio, que tome como

referencia criterios de la Organización Mundial del Turismo y que se convierta en
referente a nivel estatal, para hacer de Castilla y León un destino pionero que
evoluciona de la mano del sector hacia un modelo que pone en valor el capital
humano y el bienestar social, y que avanza hacia un perfil de visitante que genere
mayor gasto en la Comunidad Autónoma.

2. Fortalecer y hacer competitivo al sector empresarial turístico en términos de

innovación y excelencia turística, desde la gobernanza e inclusión de todos los
grupos de interés implicados (residentes, sector público y privado y viajeros).

3. Ordenar la actividad turística tomando como referencia la seguridad y calidad de

los servicios y de la oferta de Castilla y León.

4. Contribuir al posicionamiento del destino Castilla y León tanto a nivel nacional

como internacional mediante elementos de motivación turística, a través del impulso
de la promoción y del apoyo a la comercialización del producto existente y del
producto singular que se considere potenciar.

5. Favorecer la internacionalización turística del destino y de sus empresas,

mediante una gestión turística que permita desestacionalizar y repartir la economía
generada por el turismo.

6. Favorecer la empleabilidad de calidad en el sector turístico de Castilla y León

desde la formación y profesionalización de sus recursos humanos.
  Estructura

El Plan se estructura en seis apartados:

A. Breve introducción

B. Evaluación de los logros conseguidos con el plan 2014-2018 en base a las

propuestas de actuación que contenía y que sirve como punto de partida de
la nueva planificación.

C. Análisis de la situación actual a partir del estudio de las principales variables

de la oferta y demanda de la actividad turística del destino Castilla y León, y
realización de un diagnóstico al respecto.

D. Contextualiza el nuevo modelo de desarrollo turístico responsable y

sostenible que se persigue con este Plan

E. Recoge y desarrolla los objetivos específicos, los ejes de actuación y las

acciones a desarrollar para su consecución.

F. Recoge los instrumentos e indicadores para su control y seguimiento, es

decir, el cuadro de mando correspondiente y su marco presupuestario en el
periodo de vigencia.

 Ejes estratégicos y principales contenidos

A partir de la definición de los objetivos generales, se establece la estructura del

Plan Estratégico Turístico de Castilla y León 2019-2023 que contiene 176 acciones,
que se distribuyen a través de sus cuatro ejes, cada uno de ellos con sus objetivos
específicos.
Estos 4 ejes surgen del análisis del anterior Plan 2014-2018, del diagnóstico de la
situación actual de la Comunidad de Castilla y León y del conocimiento de la
situación actual de los mercados y de la demanda. En definitiva, son consecuencia
de la situación actual que vive el sector y con un enfoque y planteamiento a cubrir
las necesidades y expectativas de la industria turística en el futuro.

1) La Ordenación Turística, cuyo fin es el de ejercer una labor de regulación desde

la información y prevención, normativa, control y seguimiento, y adoptar las medidas
necesarias contra el intrusismo turístico, con especial hincapié, en el contexto actual,
en las viviendas de uso turístico. Este eje, para el cual será fundamental la
coordinación institucional, se desarrollará a través de 23 acciones que perseguirán
mantener un marco normativo regulador y seguro, disponer de una metodología
clara y de herramientas que garanticen un entorno seguro de competencia y
favorezcan a la competitividad del sector, difundir la normativa y sensibilizar sobre su
cumplimiento y establecer un entorno de colaboración y coordinación institucional.

2) La Excelencia Turística persigue, a través de las 61 acciones que integra,

conseguir que Castilla y León sea percibido como un destino en el que prima la
excelencia, con servicios turísticos que se distinguen por su calidad y por su
seguridad. Se trata de colocar al viajero en el centro, desde un punto de vista del
marketing y promoción del destino y colocar al producto en el centro, desde un punto
de vista de estructura de la oferta del destino, así como cuidar y preservar los
recursos, la especialización turística en producto y la segmentación del mercado.
Para conseguir estos objetivos, este eje plantea actuaciones desde el turismo
accesible, la formación turística, la sostenibilidad y la especialización de producto.

3) La Innovación e Inteligencia Turística será otro de los ejes para posicionar a

Castilla y León como un destino innovador, que utiliza estrategias y herramientas
innovadoras, y potenciar centros de análisis turísticos permanentes de conocimiento,
mediante la obtención de datos a nivel ‘big’ y ‘small’, cuantitativos y cualitativos, que
guíen las decisiones futuras y permitan ofrecer productos de manera personalizada.
Las 42 acciones recogidas en este eje buscarán diseñar metodología y trabajar con
herramientas innovadoras, trabajar en destinos inteligentes en Castilla y León,
profundizar en los criterios Smart para producto de la mano de las nuevas
tecnologías, desarrollar el ‘big’ y ‘small’ data para la gestión y toma de decisiones
diarias y disponer de herramientas de gestión de negocio para la comercialización
turística.
4) Posicionamiento del Destino, que buscará promover modelos innovadores en la
promoción offline y online, utilizando estrategias y herramientas nuevas y digitales,
que permitan la cercanía con el viajero. Para ello, con las 50 acciones contenidas en
este eje, se trabajará en el posicionamiento nacional e internacional de Castilla y
León teniendo en cuenta los ejes del Plan, se buscarán prescriptores de producto y
de destino, se formará al sector en turismo internacional, se colaborará con el sector
para alcanzar el posicionamiento futuro, se comercializará producto en diferentes
canales de distribución y se desarrollará una estrategia de marketing digital acorde
con la situación de mercado actual.

 Un Plan participado

Este Plan es una estrategia global para el sector turístico de la Comunidad, cuya
ejecución requerirá de la participación de todos sus agentes; Administraciones
Públicas, en materia de turismo, asociaciones, empresas, trabajadores del sector y
hasta los propios ciudadanos, que deben jugar un papel fundamental para que
Castilla y León avance hacia la excelencia turística. Tiene un carácter consensuado
y participativo, como Plan de Gobierno, pues recoge numerosas aportaciones de las
distintas Consejerías de la Junta de Castilla y León. También es un instrumento de
colaboración con el sector, al incluir las alegaciones realizadas en el marco del
Consejo Autonómico de Turismo, donde está representado todo el sector turístico
castellano y leonés, y como instrumento abierto a la ciudadanía, a través de
Gobierno Abierto.

7. CONCLUSIÓN.

En este tema, hemos aprendido todo sobre la planificación estratégica de la

empresa y hemos conocido todas las partes o fases de las que consta un plan de
marketing.
En la actualidad, las grandes empresas, y también las más pequeñas, deben saber
adaptarse a la nueva realidad y, por tanto, flexibilizar su plan de marketing, saber
redirigirlo y encontrar las nuevas oportunidades de negocio, aunque sea para un
futuro próximo.
El encargado de marketing de la empresa debe realizar un análisis DAFO, visto en
este tema, para poder establecer las mejores estrategias posibles y superar las
adversidades de la crisis actual.
También se ha estudiado cómo cambia la aplicación del plan de marketing según la
empresa turística, y es algo muy evidente y a tener en cuenta también.
Por último, hemos podido conocer las directrices del Plan Estratégico para el
Turismo de Castilla y León. Dicho plan es muy importante y será el punto de partida
para comenzar la reconstrucción del turismo en la comunidad, aunque necesitará de
un esfuerzo mayor por parte de las instituciones públicas y privadas, ya que no se
tratará de un Plan de continuidad, sino que habrá que reconstruir algunas cuestiones
que se han evaporado con la pandemia.

8. CORRESPONDENCIA CON EL CURRÍCULO ACADÉMICO.

Este tema tiene presencia o se estudia en varios módulos formativos y diferentes

ciclos formativos de nuestra especialidad de Hostelería y Turismo. Son los
siguientes:

1) Módulos “Marketing Turístico” y “Comercialización de Eventos” pertenecientes al

Ciclo Formativo de Grado Superior en Gestión de Alojamientos Turísticos.

2) Módulos “Marketing Turístico”, “Gestión de productos turísticos” y “Venta de

servicios turísticos”, pertenecientes al Ciclo Formativo de Grado Superior en
Agencias de Viajes y Gestión de Eventos.

3) Módulo “Gestión Administrativa y Comercial en Restauración” perteneciente al

Ciclo Formativo de Grado Superior de Dirección de Servicios de Restauración.

4) Módulo “Gestión Administrativa y Comercial en Restauración” perteneciente al

Ciclo Formativo de Grado Superior de Dirección de Cocina.
5) Módulo “Marketing turístico” y “Diseño de productos turísticos” perteneciente al
Ciclo Formativo de Grado Superior de Guía, Información y Asistencia Turística.

6) Módulo “Técnicas de comunicación en restauración” perteneciente al Ciclo

Formativo de Grado Medio de Servicios de Restauración.

9. BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA.

- Rey Moreno, M. Marketing turístico. Fundamentos y dirección. Editorial Pirámide.

Madrid. 2017.

- Rey Moreno. M. Fundamentos del marketing turístico. Editorial Síntesis. Madrid.

2004.

- Escobar, A y González, Y. Marketing turístico. Editorial Síntesis. Madrid. 2011.