Módulo 3

MER CADO

Introducción

3. ESTUDIO DE MER CADO

3.1 Análisis de situación

3.2 El entorno interno

3.3 El entorno del cliente

3.4 El entorno externo

CIER R E DEL MÓDULO

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Tema 1 6

Introducción

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A lo largo del presente módulo veremos todo aquello que tiene que ver con el análisis de situación. Este
tipo de análisis resulta fundamental para conocer en dónde se encuentra parada la organización desde
tres aspectos: desde su perspectiva interna; desde la óptica de los clientes y, por último, desde la visión
del mercado.

El desarrollo del análisis del mercado es muy importante para encontrar la forma de desarrollar la
estrategia organizacional. 
Hay que tener en cuenta que mirar hacia adentro y hacia afuera hace al ejercicio de la organización para
poder comprender dónde está parada y qué camino debe seguir para lograr los objetivos.
Empezaremos a conocer el análisis interno, muy importante, ya que, para poder desarrollar las
estrategias de marketing, es necesario tener una estructura interna muy fuerte. Aquí el desarrollo de
políticas de recursos humanos es fundamental porque nuestro primer cliente es siempre el propio
empleado de la organización.

Cuando desarrollemos el entorno del cliente pondremos el foco en conocer todo lo que a los clientes les
importa para que la toma de decisiones de compra sea más sencilla y pueda optar por el
producto/servicio de la organización. Conocer qué le importa, por qué compra el producto/servicio,
dónde lo adquiere y cada cuánto lo utiliza o consume, nos da una clara idea de cómo poder encarar las
relaciones futuras.

Luego veremos el entorno externo, en el cual desarrollaremos los factores incontrolables que afectan a
la organización como lo son la competencia, las tendencias en política, los avances tecnológicos y la
situación económica. Todos factores que afectan a favor o en contra y se convierten en oportunidades
de negocio o amenazas de este.

ANÁLISIS
DE SITUACIÓN

MAPA COMPLETO
Objetivos del módulo

Comprender las estrategias, métodos y técnicas orientados a planes de acción de marketing.

3.1 Análisis de situación.  

3.2 El entorno interno.  
3.3 El entorno del cliente.   
UNIDAD 3 3.3.1 Quiénes, Qué, Donde,
Estudio del mercado Cuando, Cómo y Por qué.  
3.4 El entorno externo.  
3.4.1 Competencia.  
3.4.2 Tendencias políticas.  

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3.1 Análisis de situación

Tal como hemos adelantado, a lo largo de la unidad veremos todo lo que conlleva el análisis de situación.
Este  análisis es sumamente importante para conocer la situación de una organización desde tres aspectos:
desde su perspectiva interna, desde la óptica de los clientes y, desde la visión del mercado.

Cuando desarrollemos el entorno del cliente veremos todo lo que importa a los clientes al momento de
tomar decisiones de compra; mientras que, al momento de analizar el entorno externo, desarrollaremos
cuatro ítems incontrolables para la organización como: la competencia, las tendencias en política, los
avances tecnológicos y la situación económica.
El análisis de situación se utiliza para describir el momento actual de la organización y su relación con
respecto al entorno, tanto interno, como del cliente y externo.

El análisis por sí solo no es una solución

Aunque el análisis deriva en una mejor toma de decisiones, no es su ciente.
Es insu ciente, ya que debe combinarse con la intuición y el juicio para que la toma de decisiones sea
efectiva y la plani cación exitosa.
El propósito del análisis de situación es darle una herramienta que le brinde información a la gerencia al
momento de tomar decisiones.

La información que debe contemplar viene de tres vertientes distintas: 

1 Clientes.

2 Producto.

3 Competencia.

De esta manera podemos comprender por qué las personas, la competencia y los productos se desempeñan
de la manera en la que lo hacen.
Los temas que se deben considerar para el análisis de situación los vemos en la gura 1.
 Figura 1. Temas a considerar en el análisis de situación. Ferrel & Hartline, 2012, p. 89.

Los beneficios del análisis deben superar a los costos

Para que el análisis de situación sea viable, su costo debe ser inferior a la mejora resultante en el plan de
marketing; esto es difícil de estimar, pero extremadamente necesario.
 Analizar los datos en forma permanente sin tomar ninguna decisión por lo general no vale los costos
adicionales en términos de recursos de tiempo o nancieros. Es importante que cualquier esfuerzo de
análisis de situación esté bien organizado, sea sistemático y esté respaldado por recursos su cientes
(por ejemplo, personas, equipo, información, presupuesto). (Ferrel & Hartline, 2012, p. 91)

El análisis debe ser continuo, no espasmódico. Se debe poder evaluar la situación en tiempo real. Para ello
se requiere de recursos que permitan hacerlo no sólo con la propia organización sino también con los
competidores y los clientes.

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3.2 El entorno interno

El entorno interno tiene en cuenta temas como los recursos tanto humanos como económicos y nancieros,
la capacidad del equipo o la tecnología. Las luchas de poder y las políticas internas también entran aquí. Los
objetivos y el desempeño del marketing deberían formar parte del análisis interno.

Revisión de los objetivos, estrategia y desempeño actuales

Primero se deben evaluar los objetivos, la estrategia y el desempeño de marketing actuales. Hacer este
tipo de evaluación de manera periódica es necesaria.

También se necesitan revisar las metas de marketing para asegurarse que no se han vuelto obsoletos o
resultan ine caces:

El gerente de marketing debe evaluar también el desempeño de la estrategia actual de marketing en

relación con el volumen de ventas, la participación de mercado, la rentabilidad y otras mediciones
pertinentes. Este análisis puede realizarse en muchos niveles: por marca, línea de producto, mercado,
unidad de negocios, división, etc. (Ferrel & Hartline, 2012, p. 92) 
El desempeño de la industria y la relación con el plan de marketing debe analizarse, ya que si los resultados
obtenidos no son los esperados puede ser que haya cambiado la realidad del cliente o del ambiente, así
como una estrategia o implementación de marketing de ciente.
Identi car las causas de la de ciencia permite corregir las acciones.

Disponibilidad de recursos
En segundo lugar, se deben revisar los niveles actuales y anticipados de recursos organizacionales que se
pueden utilizar. Hay que tener en cuenta los recursos humanos, estructurales y nancieros. Todos tienen
relación de manera directa o indirecta con los actores de la cadena de suministros (proveedores y clientes).
Los recursos se deben administrar de manera inteligente, dejando de lado aquellos que no aportan valor y
reasignándolos a tareas más productivas.
Los recursos humanos deben estar capacitados para la tarea asignada y deben tener un plus que genera un
valor agregado en el cliente.
Los recursos nancieros en la mayoría de las organizaciones son escasos. Por lo que es necesario saber
administrar el dinero de manera que se vea re ejado a través de algún indicador su retorno.

Cultura y estructura organizacionales

En cuanto a la cultura y la estructura, se deben revisar y anticipar para la toma de decisiones.
La cultura interna juega un papel fundamental a la hora de convencer a los estamentos superiores e
inferiores, acerca del plan.
La estructura podría estar volcada hacia el cliente; tener una orientación resultadista, o motivar a los
empleados.
Pensar en el largo o el corto plazo es parte de la estructura organizacional. Muchas veces la estructura tira
para el lado contrario a la cultura organizacional.

Cuando se habla de cambiar la cultura y la estructura, estamos ante un desafío, tal lo plantean Ferrel &
Hartline:
Para la mayoría de las empresas, la cultura y la estructura son temas relativamente estables que no
cambian en forma drástica de un año al siguiente. De hecho, modi car o reorientar la cultura de una
organización es un proceso difícil que lleva tiempo. Sin embargo, en algunos casos la cultura y la
estructura pueden cambiar con rapidez, lo que ocasiona luchas políticas y de poder dentro de la
organización. (Ferrel & Hartline, 2012, p. 95)

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3.3 El entorno del cliente

El análisis del entorno del cliente mide la relación entre la organización y el mercado. Las necesidades del
mercado y los cambios producidos en los potenciales y actuales clientes.
Además, se recolecta información acerca de las características de los productos propios y de la
competencia que los clientes perciben como satisfactores de necesidades.
Recordemos que los clientes cambian sus hábitos y gustos de manera constante, por lo que se tienen que
anticipar a ellos para poder satisfacerlos.

Es importante recabar toda la información posible, para ello podemos utilizar el método de las 5W:

Al evaluar los mercados meta de la empresa, el gerente de marketing debe intentar entender todo el
comportamiento de compra pertinente y las características de uso del producto. Un método que puede
utilizar para recolectar esta información es el modelo de 5 preguntas conocido como modelo 5W por su
signi cado en inglés: ¿who?, ¿what?, ¿where?, ¿when? y ¿why? (quién, qué, dónde, cuándo y por qué).
(Ferrel & Hartline, 2012, p. 95)
Si la organización se encuentra orientada hacia el cliente, seguramente obtendrá mucha información de las
preguntas; ya que los clientes están en contacto permanente con la compañía.

Quiénes
–
¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales?

Para poder responder a esta pregunta, es decir, el quién, debemos analizar las características del mercado
meta. Incluimos dentro de las mismas a las geográ cas, demográ cas, socioeconómicas, psicográ cas y
comportamentales.
Conocer estos parámetros hará que la comprensión de lo que busca el cliente sea más e ciente.
En muchas ocasiones el usuario es más in uyente que el comprador (por ejemplo, en el mercado de artículos
infantiles). Por ello hay que conocer bien a quien va destinado el producto o servicio.  
Hay que reconocer además la posibilidad de compra futura de un segmento de mercado. Es decir, si existe
una apertura de nuevos mercados (dentro o fuera del territorio actual de ventas) se debe contemplar y
generar la información acerca de los clientes que podrían llegar a adquirir los productos.

Qué
–
¿Qué hacen los clientes con nuestros productos?

Responder esta pregunta es saber la manera en la que los clientes utilizan o consumen el producto o servicio
de la organización, y la manera en la cual lo descartan o dejan de utilizarlo.
Saber la diferencia entre un cliente frecuente y uno esporádico, puede llevar a mejorar el producto o servicio.
Conocer la tasa de uso o consumo es importante. Es decir, qué porcentaje del total de compradores del
producto, usa o consume de manera frecuente el producto o servicio. Esto, nos da la posibilidad de saber el
núcleo de consumidores leales y eles que pueden ser recomendadores de la marca.
Existe una chance además que el producto o servicio necesite de otro complementario (por ej.: El Pay Per
View necesita de la televisión por cable, satelital o Internet para poder funcionar). Por eso, conocer la
demanda y consumo de productos complementarios genera una mejor posición para entender al mercado.
Además de entender la manera en la que se utiliza el producto, hoy en día hay un creciente interés en la
forma en que se descartan los mismos. El reciclado, tanto del producto como del envase, son factores de
moda que tienen en vilo a las organizaciones.
Saber que hacen los clientes una vez que no utilizan más el producto, puede darle una ventaja competitiva a la
organización, ya que se puede generar una política de reciclaje activa con ayuda de los clientes. Y esto
redunda en una mejor imagen de marca.
Dónde
–
¿En dónde compran los clientes nuestros productos?

Responder esta pregunta es saber acerca de la distribución del producto o servicio y de la comodidad del
cliente.
Conocer dónde debemos estar para que el cliente pueda adquirir el producto, es una gran ventaja. Hoy en día
no solo debemos tener en cuenta los mayoristas y minoristas, sino también las ventas hechas en línea (lo que
nos permite llegar a cualquier punto del planeta) y el marketing directo.
Las ventajas que suponen las ventas fuera de la tienda deben tener un control efectivo por parte de la
organización, ya que en muchas ocasiones no sabemos quién está del otro lado de la compra.
La comodidad del cliente (cada vez mayor) hace que los negocios a través de Internet sean mayores año tras
año y muchas empresas están poniendo énfasis en sus propias tiendas on line para mejorar su imagen de
marca.

Cuándo
–
¿Cuándo compran los clientes nuestros productos?

Cuando hablamos del cuándo, nos referimos a la temporalidad de la compra de un producto o servicio.
Puede ser que el producto se consuma en una determinada etapa del cliente, o que haya situaciones de
promoción que hagan variar los consumos, o simplemente que el presupuesto del cliente sea más acotado y
no le permita consumir el mismo producto.
Aquí debemos incluir factores físicos y sociales que varían el cuándo.
Los clientes pueden comprar un artículo determinado solo porque tienen una esta y son an triones y
quieren mejorar su imagen social. O buscan un artículo cerca de sus trabajos u hogares sin importar la marca,
priorizando la cercanía por el tiempo que disponen.

Cómo
–
¿Por qué (y cómo) eligen los clientes nuestros productos?
Aquí tenemos que identi car los bene cios que van a satisfacer las necesidades de los clientes (actuales y
potenciales).
Hay ocasiones en que los clientes compran un producto o servicio por una razón que la organización nunca
previó.
También identi camos necesidades que no están satisfechas o que están mal atendidas por parte de la
competencia.
Esto nos lleva a conocer posibles cambios de la demanda con base en modi caciones en la competencia o la
tecnología. Lo que hace que la compañía deba estar atenta a todas las modi caciones del entorno.
Si hablamos del cómo; nos referimos a la manera en la que los compradores abonan los productos o servicios.
Si bien la mayoría de las transacciones se realizan en efectivo o tarjeta de débito, la posibilidad de comprar a
través de un crédito es, muchas veces, la razón más poderosa que existe para adquirir un determinado bien.
Este razonamiento es válido para los pequeños clientes como para los clientes corporativos o industriales.
En algunos productos y mercados especí cos, también se pueden realizar transacciones a través del
intercambio (trueque).

Por qué
–
¿Por qué los clientes potenciales no compran nuestros productos?

Saber el por qué los prospectos no compran, es tan importante como saber qué ofrecerles. Las razones de la
no compra pueden ser muchas. Entre las más comunes encontramos:

1. El producto no satisface una necesidad básica de los prospectos.

2. Existen alternativas mejores de parte de la competencia, según la opinión de los prospectos.

3. El producto no se corresponde con lo que el prospecto está dispuesto a pagar, o el estilo de vida de los
mismos.

4. El cambio de producto supone un costo elevado para los prospectos.

5. El producto es desconocido por los prospectos. 

6. La imagen que tienen los prospectos acerca del producto o servicio es equivocada.

7. El producto es difícil de encontrar por parte del prospecto.

Si desde la gerencia se identi ca la razón (o razones) por la que los prospectos no compran el producto o
servicio, se puede evaluar convertirlos en clientes. 
A veces alcanza con un enfoque de producto distinto para que los prospectos se transformen en clientes, y
en ocasiones eso no alcanza.
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3.4 El entorno externo

El análisis de situación del entorno externo es el más amplio. Se incluyen factores que afectan de manera
directa e indirecta las actividades de marketing como la competencia y sus movimientos, la política, la
economía, la tecnología, la sociedad y los aspectos legales.
Analizar estos factores puede ser complejo, ya que intervienen múltiples actores que tienen intereses
contrapuestos.

Vamos a examinar cada elemento del entorno externo para ver su importancia.

Competencia

Recordemos que llamamos competencia a aquellas organizaciones que comercializan productos y servicios
similares y aquellas otras que tienen productos diferentes, pero que satisfacen la misma necesidad.
Por esto es que los clientes tienen más de una alternativa para adquirir productos y servicios en un
mercado determinado.
Todos los movimientos que realice la competencia deben estar monitoreados permanentemente, para
poder tomar acciones correctivas. De ser posible, hay que anticiparse a la competencia.

Podemos distinguir cuatro tipos básicos de competencia que debemos tener en cuenta según Ferrel &
Hartline:

Son aquellos que

 comercializan productos o
Competidores de marca
servicios con
características similares a
precios similares.

Compiten con productos

similares pero que tienen
Competidores de producto
características, beneficios y
precios diferentes.

Comercializan productos
Competidores genéricos distintos que satisfacen la
misma necesidad.
 Son aquellos que buscan los
Competidores de presupuesto
recursos financieros de los
total
clientes.

Todos los tipos de competencia son importantes. Sin embargo, los competidores de marca son donde se
pone énfasis, ya que allí está la competencia directa. Entonces las estrategias de marca se direccionan
hacia ese tipo de competencia.

En un mundo cada vez más globalizado, debemos tener en cuenta que la competencia se encuentra a un clic
de distancia. Los clientes son cada vez más so sticados y se requiere mayor atención. Los entornos
dinámicos y la tecnología pueden ayudar a estar atentos. Pero, así como una empresa tiene acceso a los
sistemas de monitoreo de la competencia, los demás jugadores del mercado también lo tienen.

A la identi cación total de competidores (con sus fortalezas y debilidades), la llamamos inteligencia
competitiva. Esto nos ilustra Ferrel & Hartline acerca del tema:
 Cada vez más empresas han adoptado métodos formales para identi car a los competidores, rastrear
sus actividades y evaluar sus fortalezas y debilidades; este proceso se conoce como inteligencia
competitiva, la cual implica una observación legal y ética, rastreo y análisis de la gama total de la
actividad competitiva, incluidas las capacidades y vulnerabilidades de los rivales en relación con las
fuentes de suministro, tecnología, marketing, fortaleza nanciera, manufactura, cualidades y mercados
meta.  (Ferrel & Hartline, 2012, p. 103)

Existen muchas formas de obtener información acerca de la competencia. Desde fuentes públicas, como por
ejemplo los reportes anuales o balances de empresas; también la búsqueda de patentes en el registro de la
propiedad. O algunos blogs, donde hablan ejecutivos de la competencia.

Asimismo, existen empresas privadas que se dedican a relevar información de la industria y la

comercializan entre todos los jugadores.

Respecto los cuatro tipos básicos de competencia que

debemos tener en cuenta según Ferrel & Hartline, ¿Cuál
de las siguientes de niciones corresponde a los
competidores genéricos?
Son aquellos que comercializan productos o servicios con
características similares a precios similares. 

Son aquellos que comercializan productos distintos que

satisfacen la misma necesidad.

Compiten con productos similares pero que tienen

características, bene cios y precios diferentes. 

Son aquellos que tienen un precio genérico común.

SUBMIT
Tendencias políticas
Las organizaciones deben a la política una serie de factores incontrolables que merecen ser analizados. Es
importante, asimismo, tener una uida relación con los actores del gobierno.
Cuando la política no está de acuerdo con una industria, se generan mecanismos que pueden desfavorecer a
la misma. Esto perjudica a las organizaciones que actúan en esos mercados y podrían tener graves
consecuencias.
Una decisión política puede impactar en más de un sector (empleo, salud, seguridad, educación, comercio,
sociedad, idioma, relaciones exteriores, etc.).

Las organizaciones toman dos posturas ante una política desfavorable:

1 Protestan (y se hace visible la misma).

2 In uyen con fondos en otro partido político o lobby para que generen presión.

Cualquiera sea la forma que tome la acción de la organización, la política va a reaccionar. Esto se debe tener
en cuenta antes para minimizar el impacto de las decisiones.

Avances tecnológicos
Los avances tecnológicos producidos en las maquinarias para la fabricación de productos, o en la
infraestructura para los servicios, son destacados; pero la tecnología de la información es la herramienta de
marketing más importante de los últimos 30 años. Esta herramienta ha cambiado la manera de operar en
los mercados por parte de los gerentes y las organizaciones.

La utilización del marketing digital o interactivo ha modi cado notablemente la comunicación y el

conocimiento del cliente o consumidor.
Este tipo de avances da un salto cualitativo en el marketing y abre fronteras del conocimiento antes
cerradas.

Crecimiento y estabilidad económicos

El contexto económico es una variable que está en permanente cambio. Las condiciones varían
periódicamente y pueden tener un impacto profundo en el marketing.

Existen múltiples factores que hacen que la economía sea uctuante y compleja. Entre los más conocidos
encontramos: la in ación, el empleo (y desempleo), los niveles de ingreso, las tasas de interés, los
impuestos, las restricciones comerciales, los aranceles y las etapas actuales y futuras del ciclo de negocio.

Además, tenemos que considerar la opinión de los consumidores acerca de la economía y su disposición a
gastar.

Según Ferrel & Hartline “El nivel de con anza del consumidor puede afectar en gran medida lo que la
empresa puede o no puede hacer en el mercado.” (Ferrel & Hartline, 2012, p. 105)

Hay un marcado crecimiento de la comercialización de intangibles a nivel mundial. Lo que trae aparejado
una di cultad para medir la economía. Esto no sucede con los tangibles, que se ven re ejados en la medición
del Producto Bruto Interno (PBI).

Se debe encontrar la manera de re ejar los intangibles para que los ejecutivos de empresa puedan analizar
los cambios y tendencias del mercado, para mejorar sus productos y servicios.

 Innovación e Inversión textil en Argentina

Artículo que muestra los avances tecnológicos de la industria textil y cómo estos impactan en otras
industrias.

Innovación e Inversión textil en Argentina

Las diferentes revoluciones industriales han impactado en la producción mundial a través
de numerosos cambios y avances tecnológicos. Hoy, la revolución industrial 4.0 está
promoviendo modi caciones trascendentales en los sistemas de producción a nivel global.
Nuevamente, el sector textil, por su gran capacidad de adaptación e innovación, se
convertirá en un actor principal dentro de este proceso de transformación mundial.
MÁS INFORMACIÓN MUNDO TEXTIL 
Bibliografía de referencia

 Ferrel, O. C., & Hartline, M. D. (2012). Estrategia de marketing. México: Cengage Learning.

Bibliografía obligatoria

O. C. Ferrel. Estrategia de marketing https://elibro.net/es/lc/kennedy/titulos/39976/ . Capítulos 4

Recolección y análisis de la información de marketing. pp. -87 – 118.
Charles Lamb.  Capítulo 4 El entorno del marketing.  Marketing 
https://www.academia.edu/29671360/Libro_marketing_lamb_11th_pdf pp. -102 – 135.

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Tema 6 6

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