Carrera de

Gestión para
el Desarrollo
Local
Sostenible

EVALUACIÓN FINANCIERA
DE PROYECTOS

Prof: Paúl Orellana Quezada

PERIODO 52
MARZO-AGOSTO 2018
 UNIVERSIDAD POLITECNICA SALESIANA SEDE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN.

MATERIA: EVALAUACIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS

NIVEL: CUARTO
PROFESOR: Dr. Paúl Orellana Quezada

GUIA DE ESTUDIO

INTRODUCCION
¡Bienvenidos a un nuevo curso en el eje de gestión! En este curso nos vamos a
adentrar en el fascinante mundo de la evaluación de proyectos que es uno de los
caminos más importantes para lograr un verdadero aprendizaje colectivo sobre las
condiciones de nuestro entorno, las alternativas para generar procesos de desarrollo y
las oportunidades que tenemos de lograr verdaderos resultados de cambio positivo.
Muchas veces se ha malentendido el concepto de la evaluación de proyectos
pues se lo confunde con una simple formalidad que hay que presentar a las
organizaciones de financiamiento para su aprobación. Sin embargo, una verdadera
evaluación de proyectos es mucho más que eso. Es un proceso de aprendizaje que cubre
todas las fases de un proyecto, no sólo en la fase de formulación, y que nos permite
tener una retroalimentación sobre la pertinencia de las intervenciones a favor del
desarrollo, la eficacia con la cual estamos operando durante la implementación de un
proyecto y la medida en la cual estamos o no alanzando resultados. Muchas veces, la
falta de una buena evaluación de proyectos ha ocasionado que se realicen proyectos que
no son la mejor alternativa para dar solución a un problema, que se continúan
financiando proyectos que no llegan a los resultados que decían querer alcanzar y/o que
se hagan proyectos que, luego de que acaban los aportes de las organizaciones externas,
dejan de ser sostenibles y desaparecen.
Por eso, esperamos que gracias al estudio de este curso ustedes sean los
precursores de cambios en la forma de mirar los procesos evaluativos, tanto dentro
como fuera de sus organizaciones, y que puedan ser los gestores de nuevas formas de
abordar el aprendizaje en procesos de desarrollo local por medio de la evaluación.
Exigir rigurosidad en el diseño, la implementación y la difusión de los resultados de los
procesos evaluativos es una de las mejores formas de garantizar que haya una adecuada
rendición de cuentas de los grupos que dicen querer trabajar en el desarrollo local y de
incidir en las decisiones futuras de aspectos que afectan a nuestros entornos.
Durante los cursos de evaluación del cuarto y quinto semestre, intentaremos
brindar a los estudiantes los elementos para que puedan jugar un rol activo en tres
aspectos de la evaluación de proyectos:
Difundir y aportar las herramientas para incluir el enfoque evaluativo en todas
las fases del ciclo de un proyecto
 Contratar y verificar la calidad de los estudios económicos realizados por
equipos de economistas o analistas financieros dentro del proceso de evaluación
Situarse alternativamente en el rol de un evaluador externo, en el rol de un
miembro del equipo de un proyecto y en el rol de un actor local cualquiera, y entender
las posibilidades que su rol les da para aportar al proceso de aprendizaje del desarrollo
local gracias a la evaluación.
La siguiente tabla muestra los temas que se trataran en cada uno de estos
aspectos en cada semestre.

Cuarto semestre Quinto semestre

Difundir y aportar las herramientas Qué es la evaluación La evaluación con enfoque en
para incluir el enfoque evaluativo en todas Evaluación con enfoque en resultados
las fases del ciclo de un proyecto la formulación La evaluación con enfoque en
la gestión
Contratar y verificar la calidad de Los costos de un proyecto Evaluación económica-social
los estudios económicos realizados por La situación actual Construcción de una línea de
equipos de economistas o analistas optimizada de un proyecto base
financieros dentro del proceso de Evaluación financiera Construcción de una estrategia
evaluación de evaluación
Medición de resultados e
impactos
Situarse alternativamente en el rol La evaluación desde la La evaluación como
de un evaluador externo, en el rol de un perspectiva del equipo de un herramienta de incidencia en
miembro del equipo de un proyecto y en el proyecto políticas y programas de la
rol de un actor local cualquiera, y entender La evaluación desde la cooperación internacional y del
las posibilidades que su rol les da para perspectiva del evaluador Estado en una localidad.
aportar al proceso de aprendizaje del externo
desarrollo local gracias a la evaluación.

OBJETIVOS DE LA MATERIA
En el transcurso de este curso interesa que los alumnos logren tres objetivos
básicos
Entender el proceso de evaluación de una forma integral y no fragmentada o
parcial para que así contribuya efectivamente a generar un aprendizaje colectivo y a
propiciar la transformación.
Adquirir las destrezas para poder contratar y verificar la calidad de los trabajos
realizados por equipos de economistas o analistas financieros para determinar los costos
del proyecto, la situación sin proyecto optimizada y la evaluación financiera del
proyecto.
Tener las herramientas para preparar procesos de evaluación desde el evaluador
externo.
Adquirir las destrezas para preparar un plan de modelo evaluativo que
contemple dimensiones sustantivas, de gerenciamiento o instrumentales y estratégicas
 PRIMERA PARTE
LA EVALUACION COMO UN PROCESO DE APRENDIZAJE CONTINUO

INTRODUCCION
Contrariamente a lo que comúnmente se piensa, la evaluación de proyectos no es
una actividad que se hace al inicio o al final de un proyecto. Aunque a veces los
términos de evaluación ex-ante o evaluación con enfoque en la formulación y
evaluación ex-post o evaluación con enfoque en resultados nos hagan imaginarnos
actividades al inicio y al final del proyecto respectivamente, ese no es el caso. La
evaluación es un proceso de aprendizaje y de reflexión permanente en el que se analiza
la pertinencia del proyecto, cómo se está desarrollando o se desarrolló y cuál fue el
impacto en los objetivos de desarrollo que nos hemos planteado. Muchas veces,
cambios repentinos en el entorno o algunas experiencias en el terreno nos pueden llevar
a retomar en plena implementación del proyecto la reflexión de la pertinencia de
continuar con el mismo o de definir nuevas formas de seguir adelante.
¿La evaluación empieza por cuestionarnos “a donde realmente queremos ir?”,
“qué queremos alcanzar” para saber en base a ello si el camino que hemos escogido
para llegar ahí es el mejor y si la forma en la que nos queremos dirigir nos permitirá
realmente llegar. ¿Durante la implementación de un proyecto, la evaluación nos permite
“hacer un alto” (aunque en realidad toda la maquinaria del proyecto sigue funcionando),
para mirar los avances y pensar “como seguir adelante?”, como corregir errores
pasados, que se puede mejorar. Es importante tener siempre en mente que una
evaluación que no aporta ninguna recomendación para mejorar en base a lo aprendido
NO es una buena evaluación, porque siempre se puede aprender algo. Son estas
recomendaciones que permitirán hacer una reprogramación del proyecto que incorpore
las lecciones aprendidas de las fases o proyectos anteriores. ¿Finalmente, la evaluación
debe prever, desde la formulación del proyecto, herramientas que nos permitan
responder a las preguntas “hemos llegado a donde queríamos llegar?” “Hubiéramos
podido llegar de una manera más efectiva?”
Por definición, la evaluación parte de la idea de que no debemos tener miedo de
identificar errores sino hacer que esos errores nos sirvan para reprogramar, mejorar y
avanzar en el futuro con pasos más firmes. Muchas veces el temor a mostrar los errores
a las organizaciones financieras hace que las evaluaciones de los proyectos oculten
problemas que, si hubieran sido identificados y tratados a tiempo, hubieran evitado el
desperdicio de recursos y/o impactos negativos en la localidad donde se implementan.
Finalmente, una evaluación debe seguir un cierto rigor metodológico para dejar
de ser una simple apreciación informal de la conveniencia o no del proyecto. Por eso
decimos que una evaluación debe estar basada en procesos sistémicos (o sea que sigan
un orden y una metodología lógica).

LECTURAS OBLIGATORIAS
Nirenberg O., Brawerman J., Ruiz V., Capitulo 1: ¿Para qué la evaluación? en
Evaluar para la transformación: Innovaciones en la evaluación de programas y
proyectos sociales- 1ª ed.-Buenos Aires: Paidós, 2003.
 Fontaine R., Introducción: El proyecto y su ciclo de gestación, en Evaluación
Social de Proyectos Ed. Universidad Católica de Chile, 2008.

TAREAS
1. Busque un proyecto que haya sido presentado para financiamiento por alguna
organización cercana a usted. Ahora imagine que usted es un miembro de la comisión
de una organización que financia proyectos de ese tipo y tiene que enviar una carta al
equipo que formuló el proyecto indicando cómo el proyecto podría mejorar los aspectos
de evaluación para que sea aprobado. Redacte la carta de una manera clara y directa. (8
puntos)
2. Imagine ahora que usted es miembro del equipo que formuló el proyecto y
quieren contratar a un experto en evaluaciones para que mejore los aspectos evaluativos
del proyecto que eligió en el punto 1. Usted deberá escribir los “términos de referencia”
(TdR) de la persona que será contratada. Los TdR son una descripción muy detallada de
lo que quieren que el consultor haga en cada momento del proyecto. También incluyen
los tiempos en los que quieren que los resultados estén listos y la forma de pago.
Basándose en las lecturas y en el modelo adjunto 1, elabore los términos de referencia.
OJO: Recuerden que mientras más detalladas sean las indicaciones es mejor. Cuando
unos términos de referencia son muy generales, el consultor generalmente hace
cualquier cosa excepto lo que uno quería. Por ejemplo, si dicen “hacer la evaluación ex-
ante del proyecto”, el consultor puede entender cualquier cosa por evaluación ex-ante.
Entonces es mejor precisar “hacer una evaluación ex-ante que incluya y que permita
tomar una decisión sobre…. “. (7 puntos)

1
Anexo No. 1: Modelo de Términos de Referencia (TdR)
 SEGUNDA PARTE:
LA IDENTIFICACION DE COSTOS Y BENEFICIOS PERTINENTES

INTRODUCCION

LA EVALUACION FINANCIERA DE PROYECTOS DENTRO DEL

PROCESO DE EVALUACION CON ENFOQUE EN LA FORMULACION
Generalmente una de las primeras actividades de evaluación que se realizan
dentro del ciclo de un proyecto son las actividades de evaluación con enfoque en la
formulación. Este tipo de evaluación sirve para determinar si el proyecto está formulado
adecuadamente y es la mejor solución para resolver un problema en cuestión. Dentro de
las principales cosas que se evalúan en esta fase son:
La adecuada justificación o fundamentación del diagnóstico (o calidad del
diagnóstico)
Coherencia del proyecto en relación con las prioridades emergentes del
diagnóstico (¿resolver este problema es lo más importante de acuerdo al diagnóstico o
hay otras causas del problema que habría que solventar primero?)
Potencialidad del proyecto en el contexto local (¿se conecta este proyecto con
otros esfuerzos hecho a nivel local para resolver el mismo problema?)
Pertinencia de las estrategias de intervención planteadas en relación con la
problemática que se pretende abordar. (¿Lo que plantea el proyecto es la mejor
alternativa de intervención para resolver el problema o se puede pensar en otras
soluciones menos costosas que den los mismos resultados?)
Correcta formulación del plan de trabajo: objetivos, actividades y recursos
requeridos. (¿Están bien alineadas las actividades a los objetivos? ¿Los recursos
planteados son suficientes o excesivos?)
Claridad en la descripción y adecuación de la cuantificación de las metas de
beneficiarios (¿Quiénes serán los beneficiarios? ¿Con qué criterios se distingue un
beneficiario de un no-beneficiario?)
Adecuación de la estrategia y de la metodología de seguimiento y evaluación
(¿Existe una buena metodología de seguimiento y evaluación?)
Generalmente en la evaluación de la pertinencia de las estrategias de
intervención planteadas, se trata de medir si la situación de la localidad o de los
beneficiarios con este proyecto sería mejor que la situación sin proyecto y de ser posible
que incluso sería mejor que la de una situación con otros proyectos que traten de dar una
solución al mismo problema. Por ejemplo, trata de identificar si la construcción de una
nueva vía va a reducir sustancialmente el tiempo de viaje entre un pueblo y la ciudad o
si mayores economías de tiempo a menor costo se producirían si se mejorara la actual
vía o si se mejorara el sistema de transporte. Es para este tipo de decisiones que sirve la
evaluación financiera de proyectos.
 LA EVALUACIÓN DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS PERTINENTES DE
UN PROYECTO

La decisión de inversión
La decisión de hacer o no hacer un proyecto depende de los beneficios que
esperamos obtener. Una definición sencilla de los beneficios de un proyecto es el
excedente que nos queda de los ingresos luego de que hemos pagado todos los costos
relativos al proyecto. Algunos de ustedes seguramente se preguntarán: ¿Y si no es un
proyecto con carácter económico, se pueden medir los ingresos? ¿Qué pasa con el
interés de apoyar proyectos de fortalecimiento organizativo o de desarrollo social?
Todos los proyectos buscan alcanzar beneficios que deben ser claramente mencionados.
Algunos de los beneficios son más fácilmente cuantificables que otros. Existen métodos
económicos como los “precios sombra” que vamos a ver el próximo semestre, que
permiten cuantificar el beneficio de conservar unos árboles milenarios o de mantener
viva una lengua nativa, por ejemplo.
En casos donde el “ingreso” de un proyecto es muy difícil de calcular, se utilizan
métodos como el mínimo costo para un mismo beneficio para escoger el proyecto. En el
caso de un bien social del que sea difícil medir los resultados, se escogerá el proyecto
cuyos costos son los más bajos el mismo nivel de beneficios, Por ejemplo, si el objetivo
es disminuir la mortalidad de los niños de un pueblo, y los proyectos alternativos son: la
descontaminación del río cercano, prohibir que sus aguas sean utilizadas para el riego o
vacunar contra el tifus a toda la población, se implementará la opción que logre los
mismos resultados con un costo menor.
Por eso es tan importante identificar bien los costos y los ingresos “pertinentes”
que tiene un proyecto.
También es muy importante antes de decidir si debemos o no hacer un proyecto
saber si mejorando un poco la situación sin proyecto podríamos obtener los mismos
resultados. Es lo que se llama compara la situación con proyecto a la situación sin
proyecto optimizada. Por ejemplo, si el proyecto es construir una nueva vía para evitar
la congestión en la vía actual, vale la pena considerar si al cobrar un peaje diferenciado
(más caro en las horas pico y más barato en las horas donde no hay nadie) no podríamos
llegar al mismo resultado.

Los costos pertinentes de un proyecto

Identificar los costos pertinentes de un proyecto se refiere a la actividad de
pensar detalladamente todos los costos que vamos a tener que hacer debido al proyecto
y que no hubiéramos hecho si no hubiera el proyecto. Un proyecto tiene costos directos
y costos indirectos. Los costos directos son los bienes y servicios que debemos adquirir
para ejecutar el proyecto. Los costos indirectos son los ingresos que teníamos en la
situación sin proyecto y que dejaremos de recibir por causa del proyecto. Por ejemplo, si
nos vamos a poner una empresa propia y por ello vamos a dejar de trabajar para la
compañía que nos pagaba 700 dólares mensuales, ese salario que vamos a dejar de
percibir es un costo indirecto del proyecto. Los costos directamente atribuibles a un
proyecto son los costos que se pueden recuperar si decidimos no hacer el proyecto. Por
ejemplo, si antes de decidir si hacemos o no el proyecto decidimos contratar un estudio
de factibilidad económica, ese estudio no puede ser considerado un costo del proyecto
porque, aunque el proyecto no se ejecute no podremos recuperar ese gasto.
 Es importante notar que los costos serán diferentes de acuerdo a lo que proponga
hacer el proyecto: si es la decisión de abrir algo nuevo entonces los costos de inversión
iniciales son importantes de calcular, si es de ampliar algo que ya está en marcha no se
deberá calcular como costo el impuesto por instalación, por ejemplo.

El factor tiempo en los costos

El factor tiempo en la decisión de inversiones es muy importante porque muchas
veces hay ingresos con y sin proyecto que dependen del tiempo. Por ejemplo, si
decidimos no hacer el proyecto, el dinero que necesitamos para invertir en una nueva
máquina lo tendríamos en el banco ganando intereses cada año. El “valor capitalizado
de costos e ingresos” significa los costos e ingresos considerando que de no haber
gastado el dinero en el proyecto habríamos recibido intereses por ese dinero y que los
ingresos percibidos en el año 1 seguramente recibirán intereses durante el año 2, 3,
etc… Es muy importante que la tasa de interés que se utilice sea realmente la tasa de
interés que percibiría el dueño del dinero. Si, por ejemplo, en vez de invertir en una
micro-empresa el hijo de un migrante hubiera gastado su dinero en bienes de consumo,
no sería justo decir que de no haberse hecho el proyecto la tasa de interés que le hubiera
dado un banco en el caso de que hubiera ahorrado. También es importante considerar
costos que sólo ocurren en ciertos momentos específicos del tiempo como por ejemplo
los costos de instalación al inicio de un proyecto y los costos de desmantelamiento de
las maquinarias al final del proyecto, así como los costos de depreciación progresiva de
la maquinaria

Costos e ingresos netos

Los costos netos de un proyecto son los costos del proyecto menos los costos
que igual se deben hacer sin el proyecto. Por ejemplo, si vamos a hacer un proyecto en
un terreno baldío por el que sin el proyecto estamos pagando impuestos por tierra no
utilizada, los costos del proyecto deben deducir el costo de estos impuestos que ahora ya
no tendremos que pagar. Los ingresos netos son los ingresos que vamos a recibir del
proyecto menos los ingresos que igual hubiéramos recibido sin el proyecto. Por
ejemplo, si vamos a hacer un proyecto para modernizar una fábrica de secado de
champiñones, los ingresos netos son los ingresos de la fábrica modernizada menos los
ingresos de la fábrica sin modernizar. El beneficio neto de un proyecto es la diferencia
entre los ingresos netos y los costos netos. Es cuanto me queda de ganancia al final del
proyecto. Cuando calculamos los costos e ingresos netos de un proyecto estamos
calculando el costo económico del proyecto (que incluye los gastos y los ingresos que
hubiera percibido si utilizaba el dinero de otra forma).

LECTURAS SELECCIONADAS
Fontaine Ernesto R., Capitulo 1: Diferentes costos para diferentes decisiones, en
Evaluación Social de Proyectos Ed. Universidad Católica de Chile, 2008.
Nirenberg O., Brawerman J., Ruiz V., Anexo: Matriz de modelo evaluativo en
Evaluar para la transformación: Innovaciones en la evaluación de programas y
proyectos sociales- 1ª ed.-Buenos Aires: Paidós, 2003.
 TAREAS
1 Resuelva los siguientes problemas.

A. ¿Qué costos directos e indirectos se deberían considerar si una ama de casa

decide utilizar el garaje, que antes estaba arrendado al vecino, para ponerse una pequeña
tienda que será atendida por ella durante todo el día?

B. ¿Qué costos se deberían calcular en un proyecto para que las mujeres

campesinas de una zona muy alejada, donde no hay bancos ni cajas de crédito, utilicen
parte de sus ingresos durante 3 años para pagar un curso en una escuela de formación en
tecnologías de procesamiento casero de los productos de una finca?

C. ¿Qué costos se deberá considerar si queremos ponernos una empresa de

fabricación de bolsas de té para la que necesitamos comprar una máquina, hacer un
crédito de 1000 dólares y aportar con nuestro fondo de 500 dólares que se encontraba en
el banco?

D. Usted es el alcalde de un Municipio con alta población rural y le proponen

hacer un proyecto de construcción de una escuelita en una comunidad para que los niños
no caminen por una hora para llegar a la escuela más cercana. ¿Qué otras alternativas de
proyecto permitirían llegar al mismo resultado? ¿Cuáles serían los costos asociados a
cada alternativa? ¿Cuál cree que escogería usted?

Los habitantes de una pequeña ciudad insisten en que se necesita construir un

segundo hospital porque el tiempo de espera en el único hospital que existe actualmente
es demasiado largo. El Alcalde le pregunta su opinión sobre la necesidad o no de
construir el hospital. Usted se entrevista con el gerente del hospital y con los usuarios
del hospital. ¿Qué preguntas les haría usted para tener la información que le permita
poder dar una opinión acertada al Alcalde?
Usted quiere comprar un camión. No sabe si debería contratar un chofer o
conducirlo usted mismo. Piensa que el chofer no va a dar el mantenimiento que usted le
daría al vehículo. ¿Cuáles son los costos asociados al proyecto de tener un camión que
usted conduzca y cuáles son los costos asociados a tener un camión conducido por un
chofer?
 TERCERA PARTE
HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACION FINANCIERA DE
PROYECTOS

1. INTRODUCCION
En la sección anterior vimos que identificar bien los costos e ingresos
pertinentes a un proyecto es un paso fundamental para poder tomar la decisión de hacer
o no hacer el proyecto. También vimos que es muy importante considerar las diferentes
alternativas que se tiene para alcanzar un mismo resultado y la importancia de
considerar cuidadosamente los resultados que se podrían obtener si estuviéramos en una
situación sin proyecto optimizada.
En esta unidad vamos a ver las formas que los economistas han encontrado para
resumir estas informaciones de tal manera que nos permita mirar diferentes alternativas
de proyecto y determinar rápidamente cuál es la mejor. Cómo este no es un curso de
economía, en esta unidad no vamos a aprender a calcular los indicadores financieros de
viabilidad de los proyectos. Lo que vamos a hacer es comprender el significado de los
indicadores, saber utilizarlos para tomar decisiones y aprender a “detectar” problemas
en la utilización de estos indicadores que puedan llevarnos a tomar decisiones
equivocadas.

Valor actual neto de los beneficios de un proyecto (VABN ó VAN)

Digamos que hemos calculado los beneficios de un proyecto que al cabo de un

año le da 110 dólares. El beneficio de tener 110 en un año es igual al de tener 100 hoy
porque puedo poner los 100 dólares en un banco a una tasa de interés de 10% y obtener
110 después de un año.
Los economistas calculan el beneficio de los proyectos en el valor equivalente
del beneficio el día de hoy. ¿Saben por qué? Veamos un ejemplo:
Tenemos tres alternativas de proyectos:
1. Un proyecto que dura un año y nos da un beneficio de 50 dólares.
2. Un proyecto que dura 5 años y nos da un beneficio de 20 dólares en cada año
3. Un proyecto que dura 10 años y que nos da un beneficio de 150 dólares al
final del proyecto
Cuál proyecto es el mejor si la tasa de interés es de 10%?
El beneficio del proyecto 1 es equivalente a tener hoy día 45 (Porque si tengo 45
hoy y los pongo en el banco a 10% en un año tengo 50)
El beneficio del proyecto 2 es equivalente a tener hoy día 75.51
El beneficio del proyecto 3 es equivalente a tener hoy día 57.83 (Porque si
pongo 57.83 dólares en el banco durante 10 años a una tasa de interés por año de 10% al
final de 10 años tengo 150 dólares).
Con este ejemplo podemos ver que no siempre el proyecto que prometa el mayor
beneficio es el mejor. Todo depende de cuando nos llega ese beneficio porque mientras
más pronto llegue, más rápido lo puedo poner a ganar intereses o invertirlo en otro
proyecto. Para que los tiempos y los beneficios de un proyecto no nos confundan en la
toma de decisiones, los economistas calculan el Valor actualizado del beneficio neto del
proyecto (VABN) también conocido como valor actualizado neto (VAN). Entonces
tenemos valores de hoy día o actuales para todos los proyectos y los podemos comparar.

Si el valor actual de beneficios netos (VAN) es superior a cero significa que sí

tengo algún beneficio de hacer el proyecto. Por ejemplo, si Valor actual de beneficios es
igual a 100 es como que te dijeran “vas a tener beneficios de 100 dólares si haces el
proyecto”.
Si el valor actual de beneficios netos (VAN) es inferior a cero eso significa que
no hay beneficios y, por el contrario, estoy perdiendo al hacer el proyecto. Por ejemplo,
si el Valor actual de beneficios es igual a - 100, es como que te dijeran “te vas a
beneficiar de menos 100 dólares si haces el proyecto”. ¿Lo harías? ¡Claro que no!

Muchas veces se habla del VAN en un proyecto, es importante que ustedes

sepan a qué se refieren y porque ese valor nos importa.

La tasa interna de retorno (TIR)

La tasa interna de retorno es una “tasa de interés ficticia” que, si se ofreciera en
algún banco, haría que la inversión de un proyecto ya no valga la pena porque sería
mejor poner el dinero de la inversión en un banco para que gane intereses.
En otras palabras, es la tasa de interés para la cual, el valor actual de los
beneficios netos es igual a cero. ¿Se acuerdan que el valor actualizado de los beneficios
netos eran los beneficios hoy día, es decir, deduciendo el “costo” de esperar a que nos
lleguen los beneficios y no poder poner ese dinero en un banco para que gane intereses?
Mientras más altos son los intereses, más difícil es que haya un proyecto tan bueno que
sea mejor que poner el dinero en el banco. Pero si hay un proyecto para el cuál, aun
cuando la tasa de interés fuera por ejemplo de 50% los beneficios actualizados netos
fueran positivos o iguales a cero entonces es un muy buen proyecto.
Por eso, mientras más alto es el valor de la tasa interna de retorno que hace que
los beneficios actualizados netos sean igual a 0, mejor es el proyecto.
Hay que tener cuidado porque cuando los ingresos de un proyecto son
alternativamente positivos y negativos, la TIR no es una medida confiable de la bondad
de los proyectos.
2. LECTURAS SELECCIONADAS
Fontaine Ernesto R., Capitulo 2: Diferentes criterios para la decisión de
iversiones, en Evaluación Social de Proyectos Ed. Universidad Católica de Chile, 2008.
 3. TAREAS
Resuelva los problemas siguientes
A. Usted recibe las evaluaciones financieras de tres proyectos 1,2,3 que buscan
resolver el mismo problema. Los valores actuales de los beneficios netos de cada
proyecto son los siguientes:
VABN1= 100 $, VABN2= 200$, VABN3= 300$.
Usted decide que va a financiar el proyecto 3 porque obtiene un mejor beneficio.
Viene una comisión del equipo del proyecto 2 furiosa y le dice que usted no está
considerando el costo de la inversión en los proyectos y que los costos de inversión del
proyecto 2 son mucho más bajos que los del proyecto 3. ¿Qué les responde? (2 puntos)
B. Usted tiene 3,000 dólares para invertir (incluido el crédito que obtuvo de un
banco). Tiene la alternativa de invertir en los siguientes proyectos.
Compra de un triciclo-moto para transporte de turistas:
inversión inicial = 4,000 dólares VAN= 7,000
Alquiler de un puesto de venta de comida típica
Inversión inicial = 2,000 dólares VAN= 1,000
Apertura de una discoteca en la planta baja de tu casa
Inversión inicial= 3,000 dólares VAN=5,000
¿En cuál invertiría y por qué? (2 puntos)
C. Le presentan 3 proyectos para solucionar un mismo problema. No le dicen
nada más excepto que la TIR de los proyectos:
TIR1: 8% TIR2: 20% TIR3: 50%
¿Qué información adicional usted necesita para poder decidir cuál proyecto
escoger? (2 puntos)
2. Los miembros de una organización se acercan al director de la ONG en la que
trabajas para protestar porque no les parece que les hagan hacer tantos cálculos
económicos como la VABN o la TIR para presentar los proyectos. Dicen que no
entienden para qué tanta “pendejada” y que esa política es excluyente porque no permite
a todos presentar proyectos. Tu jefe te pide que escribas un pequeño artículo para el
periódico local explicando porque esos cálculos son importantes utilizando ejemplos
que sean relevantes para los campesinos. También te pide que incluyas en el artículo
una solución que puede ofrecer la ONG para ayudar a las organizaciones que tengan
dificultades para hacer esos cálculos. Escriba el artículo en no más de una página. (4
puntos)
3. Usted es del directorio que decide los proyectos que van a ser financiados por
una ONG. La ONG tiene un total de 60,000 dólares para invertir en proyectos. Además
de los beneficios económicos de los proyectos, a la ONG le interesa fortalecer la
participación de la comunidad en las organizaciones por medio de los proyectos y
contribuir a reducir la pobreza. Le presentan 5 proyectos. Escriba la carta dirigida al
presidente de la ONG explicando los proyectos que escogió y porque lo hizo. (5 puntos)
Proyecto 1: Micro-empresa de procesamiento de pulpa de fruta para mejorar los
ingresos de los productores de la zona de Mapalache.
VAN = 300,000 Solicitud de fondos: 40,000 Número de beneficiarios: 7
 Características de la organización postulante: Con mucha trayectoria, sólida, con
pocos miembros, buenos resultados en los últimos dos proyectos.
Proyecto 2: Escuela de formación profesional para mejorar el aprovechamiento
de insumos de los campesinos de Mapalache
VAN= 10,000 Solicitud de fondos: 30,000 Número de beneficiarios: 150
Características de la organización postulante: tiene credibilidad, con muchos
socios, poca experiencia de manejo de recursos económicos
Proyecto 3: Conformación de una caja de ahorro y crédito para mejorar el precio
de compra de insumos de los productores de Mapalache
VAN= 80,000 Solicitud de fondos: 5.000 Número de beneficiarios: 300
Características de la organización postulante: nueva, pocos socios, con personal
capacitado en el manejo de recursos económicos
Proyecto 4: Micro-empresa empacadora para exportación de la fruta producida
en Mapalache
VAN= 250,000 Solicitud de fondos: 20,000 Número de beneficiarios: 50
Características de la organización postulante: muchos socios, antigua, se
presentó un caso de mal manejo de fondos hace un año, buena capacidad técnica de sus
miembros.
Proyecto 5: Preparación de las mujeres de Mapalache para participar en las
ferias artesanales de la ciudad
VAN= 25,000 Solicitud de fondos: 10,000 Número de beneficiarias: 100
Características de la organización postulante: Nueva, sin experiencia, con mucha
creatividad e iniciativa.
 CUARTA PARTE
LA EVALUACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DEL EVALUADOR
EXTERNO Y DEL MIEMBRO DE UN EQUIPO DE UN PROYECTO

INTRODUCCION
La evaluación puede requerir destrezas y herramientas diferentes de acuerdo a la
perspectiva de quién evalúa.
Usted podría situarse en cualquiera de las siguientes situaciones en las que tenga
que utilizar herramientas de evaluación
El rol de un evaluador externo que realiza evaluaciones, aunque no pertenece a
la organización ejecutora del programa o proyecto.
Miembro de un proyecto que necesita sistemas de evaluación y una auto-
evaluación conducida por sus propios ejecutores.
Miembro de una localidad o beneficiario de un proyecto que es invitado a
participar en la evaluación del mismo.
El evaluador externo debe tener muy claros los objetivos que quiere alcanzar y
en función de ellos evaluar los proyectos. Por ejemplo, puede decidir sacrificar un poco
los beneficios económicos de un proyecto si el mismo presenta una oportunidad de
innovar en algún tema y/o de fortalecer a una organización. De ser posible, el evaluador
externo tiene que trabajar cercanamente con las organizaciones y los beneficiarios para
que la evaluación no sea percibida como una crítica al proyecto sino como una
oportunidad de aprender y mejorar. Aun cuando se rechazan proyectos, es muy
importante enviar una breve nota a los postulantes indicando porque su proyecto fue
rechazado de modo que pueda mejorar en el futuro.
El miembro de un equipo de un proyecto, debe impulsar la planificación e
implementación de un modelo evaluativo integral que permita al equipo aprender de
todos los aspectos de desarrollo del proyecto.

LECTURAS SELECCIONADAS
Nirenberg O., Brawerman J., Ruiz V., Capitulo 4: La evaluación con foco en la
formulación en Programación y evaluación de proyectos sociales- 1ª ed.-Buenos Aires:
Paidós, 2003.

Nirenberg O., Brawerman J., Ruiz V., Capitulo 6: El diseño de un modelo

evaluativo en Evaluar para la transformación: Innovaciones en la evaluación de
programas y proyectos sociales- 1ª ed.-Buenos Aires: Paidós, 2003.
TAREAS
1. Imagine que usted es miembro de una comisión evaluadora de proyectos y
que está encargado de mirar la calidad de los modelos evaluativos presentados. Se reúne
con los líderes de las comunidades que quieren presentar proyectos y debe explicarles
con ejemplos y contra-ejemplos qué es un buen modelo evaluativo y qué es un mal
modelo evaluativo para que sus proyectos sean aprobados. Basándose en los atributos
deseables de un modelo evaluativo presentados en la lectura del Capítulo 6- El diseño
de un modelo evaluativo, prepare los ejemplos y contra-ejemplos que utilizará en su
exposición. (4 puntos)
2. Imagine que usted está preparando un proceso de convocatoria a propuestas
preliminares de proyectos (o perfiles de proyectos) que serán evaluadas para decidir
sobre su financiamiento. Escriba con claridad los documentos que debe adjuntar la
organización que presenta el perfil de proyecto de tal manera que le permita a usted
valorar aspectos institucionales, el equipo técnico y la idea del proyecto. Puede basar su
trabajo en la sección de “La evaluación de propuestas preliminares” Cap 4 La
evaluación con foco en la formulación – Programación y Evaluación de Proyectos
Sociales”. (4 puntos)
3. Luego de haber leído la lectura del capítulo 6 sobre el diseño del modelo
evaluativo y de revisar el ejemplo discutido en el presencial, prepare una matriz de
modelo evaluativo incluyendo las dimensiones sustantivas, dimensiones de
gerenciamiento o instrumentales y dimensiones estratégicas para un proyecto de su
escenario de gestión. (7 puntos)
 ANEXO No. 1

Modelo de Términos de Referencia

CONSULTORÍA: LÍNEA DE BASE DEL PROYECTO

- TÉRMINOS DE REFERENCIA -

INDICE

1 Antecedentes
2 Objeto de los Servicios de Consultoría
3 Aspectos principales de la Consultoría
4 Alcance y profundidad de los servicios
5 Productos esperados e informes
6 Consideraciones Generales
7 Plazo de ejecución y forma de pago
8 Perfil mínimo de la consultora
9 Marco Legal
10 Presupuesto Referencial

TÉRMINOS DE REFERENCIA

1. ANTECEDENTES. -

La desigual distribución del ingreso y los tradicionales mecanismos de

asignación de recursos, potenciaron en décadas pasadas, una serie de conflictos sociales
que afectaron el bienestar y la calidad de vida de la población. Las comunidades rurales,
por su falta de institucionalidad y organización, fueron las más vulnerables en el ámbito
de las prioridades gubernamentales.
 La insuficiente asignación de recursos para cubrir las progresivas demandas de
atención social, condujeron al cambio en la modalidad del financiamiento de los
servicios públicos, por alternativas de financiamiento compartido entre el estado, el
sector privado y la propia comunidad.

Al mismo tiempo, los poderes del Estado, los órganos de control, los organismos
internacionales, las entidades de financiación y especialmente la ciudadanía, empezaron
a demandar progresivamente procesos transparentes de asignación de recursos y de
manejo de los programas; y actualmente, a través de los mecanismos de control social,
requieren orientar sus demandas hacia la construcción de políticas y proyectos
gubernamentales que permitan asignar en forma eficiente los recursos disponibles en la
búsqueda permanente de la máxima rentabilidad social de la inversión pública, hacer un
uso eficiente de los mismos y llegar mejor a los grupos más pobres y vulnerables de la
sociedad.

En este contexto, la Comisión de Control Cívico de la Corrupción –CCCC-

suscribió con el Banco Internacional de Reconstrucción y Desarrollo (BIRF), el 25 de
julio de 2005, el Convenio de Donación TF054226 para financiar el Proyecto de
“Desarrollo de las Capacidades de las Bases en Auditoria Social”, destinado a
desarrollar las capacidades de los representantes de las comunidades más pobres del
país y de las organizaciones locales no gubernamentales, para que ejerzan su derecho a
realizar auditorías sociales y a sostener diálogos informados con los proveedores de
bienes y servicios públicos de modo a asegurar que la asignación de recursos para la
reducción de la pobreza se entregue a los beneficiarios directos y que el gasto se haga
con calidad y eficiencia.

Para cumplir los objetivos del proyecto, se requiere contratar los servicios de
una firma consultora o una organización no gubernamental (en adelante usaremos
únicamente el término genérico “consultora”) especializada en levantar información
clave, que permita definir la metodología para evaluar los impactos del proyecto y
obtener una línea de base , como instrumento articulador que permita medir el éxito en
la intervención en zonas geográficas previamente definidas como potencialmente aptas
para el desarrollo del proyecto.

El suficiente conocimiento e información sobre el estado de las capacidades

locales en términos de participación ciudadana y control social, las condiciones de
gobernabilidad y el estado de exclusión y de pobreza en cada jurisdicción escogida
previo a la implementación del proyecto, proporcionará elementos claves para la
evaluación final de los resultados del proyecto y permitirán generar conocimiento para
adaptar o mejorar intervenciones futuras.

2. OBJETO DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA

2.1. Objetivo general

 La consultora debe presentar una metodología para evaluar el impacto del
“Proyecto para el Desarrollo de las Capacidades de las Bases en Auditoria Social” a
corto y mediano plazo y proporcionar la línea de base correspondiente en todas las
localidades de las zonas geográficas consideradas piloto para la conformación y
desarrollo de Veedurías Ciudadanas y la aplicación de las tarjetas de cuenta
comunitarias.

A través de este trabajo, se construirá una metodología de evaluación de impacto

de las acciones orientadas a fortalecer las capacidades para hacer auditorias sociales,
que sea aplicable y replicable en diversos cantones y comunidades del país; y se
generará indicadores de gobernabilidad, sociales y económicos clave que den cuenta de
la situación actual de las comunidades beneficiarias. Permitirá además identificar los
procesos de participación ciudadana y de generación de información en los que se
podría insertar las actividades de este proyecto. También permitirá identificar
comunidades, líderes y organizaciones no gubernamentales locales, que tengan
potencialidades para ser considerados sea para la conducción de procesos de Auditoria
Social o como actores claves dentro de estos procesos; los mismos que facultarán a los
ciudadanos comunes a monitorear la asignación y entrega de servicios sociales en
cumplimiento de su rol de auditores sociales, a través de actividades de seguimiento y
evaluación permanente del impacto social de la inversión pública.

Objetivos específicos

Diseñar una metodología que permita evaluar el impacto de del “Proyecto para
el Desarrollo de las Capacidades de las Bases en Auditoria Social” tanto a corto plazo
(al finalizar el proyecto) como a mediano plazo (uno o dos años después de concluido el
proyecto) que sea fácilmente aplicable y replicable en diversos cantones y comunidades
del país. Esta metodología deberá permitir evaluar si como resultado del proyecto: (1)
hay un mejoramiento en los programas sociales a nivel local tanto en términos de
equidad y de inclusión como en términos de eficiencia; (2) hay un mejoramiento de la
participación ciudadana y del empoderamiento de los beneficiarios de los programas
sociales; (3) Han mejorado los niveles de gobernabilidad a nivel local; y (4) Ha
mejorado la transparencia y se han reducido los niveles de corrupción a nivel local.

Construir una línea de base mediante el uso de información secundaria y

primaria de cada una de las localidades en las que se va a trabajar en forma técnica la
metodología y los instrumentos necesarios para la obtención de, que sea fácilmente
aplicable y replicable en diversos cantones y comunidades del país.

Identificar en sitio las capacidades y potencialidades de los diversos actores de

las zonas geográficas previamente determinadas, con el propósito de elaborar un
diagnóstico de los mecanismos de rendición de cuentas, participación ciudadana,
administración local y control social vigente en cada zona.

Estructurar una base de datos confiable, que permita conocer y consolidar las
competencias, recursos y mandatos para el control social, por parte de los actores
gubernamentales y no gubernamentales que interactúan en las zonas geográficas
determinadas.

Inventariar los servicios sociales, su calidad y la infraestructura social y

comunicacional disponible, con el propósito de integrar en el marco general de
actuación del proyecto, las condiciones políticas, socioeconómicas, de atención social y
de rendición de cuentas en las que se desenvuelven los actores de las diversas zonas
geográficas.

Establecer los mecanismos aplicables, que permitan integrar a los actores

sociales en la estructuración de procesos, estrategias y acciones inherentes al proyecto,
relacionadas con:

la generación, procesamiento y análisis de información clave en las zonas

geográficas determinadas y en sus distintos niveles de atención social, en coordinación
con los organismos nacionales, regionales y locales de financiación, ejecución,
supervisión y control;

la determinación, por parte de las máximas autoridades y líderes locales, de la

pertinencia, eficiencia y eficacia en la aplicación de recursos, en el marco de las
asignaciones gubernamentales y la transferencia de recursos: del sector privado, de
organismos no gubernamentales, de gobiernos locales y de la propia comunidad.

la dotación de servicios sociales de calidad en las zonas geográficas que reciben

recursos gubernamentales y no gubernamentales, como parte de la inversión social en el
sector.

Definir información relevante para la toma de decisiones, que pueda obtenerse

del Sistema Integrado de Indicadores Sociales del Ecuador (SIISE) y de otros sistemas y
programas sociales nacionales (Ej. PROLOCAL), que disponen de información útil a
los propósitos del proyecto.

Diseñar reportes e informes estándar y una metodología de generación de

información relevante, que orienten la toma de decisiones, en el marco de las políticas
públicas para la máxima rentabilidad de la inversión social en cada jurisdicción.

3. ASPECTOS PRINCIPALES DE LA CONSULTORÍA:

Identificar en el contexto local: características sociodemográficas; condiciones

políticas; condiciones socioeconómicas, de salud, nutrición, educación, etc.; niveles de
pobreza; marco legal; realidad institucional, administrativa y comunicacional; entre
otros elementos importantes, que permitan diseñar la estrategia para obtener la línea de
base del proyecto.

Estructurar la actividad del control social en las distintas zonas, para adoptar un
criterio técnico y una base de clasificación que permita llevar adelante el proceso de
generación, análisis, verificación, rendición de cuentas y justificación de los
requerimientos de recursos para las comunidades.

Asegurar la idoneidad, comprensión, aplicabilidad y replicabilidad de la

metodología, en las zonas geográficas escogidas para la conformación de Veedurías
Ciudadanas.

Establecer los métodos necesarios para el control de calidad en la generación y

procesamiento de la información.

Determinar las características de la información que deben proveer las diferentes

instancias que intervienen en el proceso de generación de información, para la adecuada
orientación de los recursos disponibles, en el ámbito político, técnico, jurídico,
administrativo, financiero, de control y de rendición de cuentas.

Definir los niveles de participación ciudadana y de coordinación

interinstitucional, en la conformación de los Comités de Auditoria Social, para verificar
el uso de los recursos disponibles y la potenciación de sus demandas, en el marco del
desarrollo socioeconómico local.

4. ALCANCE Y PROFUNDIDAD DE LOS SERVICIOS

4.1. Características de la metodología para elaborar la línea de base:

El diseño de la línea de base se circunscribe a la institucionalidad vigente en las

siguientes zonas geográficas:

SIERRA: Total cantones:

Carchi: Mira y Montúfar 2
Imbabura: Antonio Ante y Pimampiro 2
Pichincha: Cayambe 1
Tungurahua: Píllaro y Pelileo 2
Chimborazo: Guamote y Colta 2
Loja: Espíndola, Calvas, Paltas, Saraguro,
Pindal, Puyango, Macará 7 (16)
 AMAZONÍA:
Napo: Archidona 1
Morona Santiago: Macas 1
Zamora Chinchipe: El Pangui 1 (3)

COSTA:
Esmeraldas: Esmeraldas 1
Manabí: 24 de mayo, Santa Ana y Jipijapa 3
(4)

TOTAL CANTONES: 23 *

* La consultoría debe actuar al menos en veinte de los cantones

señalados.

Permite a los diversos actores participar de la metodología prevista para

planificar, diseñar, desarrollar, obtener y validar la línea de base del proyecto.

En todas las etapas de la consultoría, participan activamente los actores sociales

de las zonas geográficas determinadas, en el marco de sus correspondientes
responsabilidades y ámbitos de acción particulares.

Contiene mecanismos dinámicos de coordinación y comunicación, que facilitan

la transmisión de resultados, el aprendizaje y la preparación de los involucrados para las
siguientes etapas del proyecto y para su sostenibilidad en el mediano y largo plazo.

Es aplicable en cualquier zona geográfica del país.

4.2. Potenciales usuarios del Informe Final de la Línea de Base:

Comisión de Control Cívico de la Corrupción -CCCC.

Banco Internacional para la Reconstrucción y el Desarrollo –BIRF.
Ministerios del Frente Social que ejecutan programas de desarrollo social.
Organizaciones No Gubernamentales nacionales, regionales y/o locales.
Programas y proyectos de desarrollo social del sector público y semipúblico, con
cobertura nacional, regional y/o local.
Gobiernos Seccionales y Consejos Locales.
 Redes Sociales y Comunitarias que gestionan programas sociales.
Ciudadanía en general.

4.3. El alcance de los servicios de consultoría es el siguiente:

DIAGNÓSTICO de las condiciones de vida y de la institucionalidad vigente en

cada comunidad; de los mecanismos de rendición de cuentas, administración y control
social en cada zona geográfica; y, de las capacidades y potencialidades de los diversos
actores para emprender procesos de creación y/o fortalecimiento de las capacidades
locales en Veedurías Ciudadanas.

DISEÑO de la metodología integral para la obtención de la Línea de Base, que

contenga: objetivos generales, objetivos específicos, procesos técnicos, metodología
aplicable para la conformación y/o fortalecimiento de las Veedurías Ciudadanas,
procedimientos de participación ciudadana, mecanismos de coordinación y
comunicación local, procedimientos de generación de información (características,
contenidos, periodicidad y responsables), instrumentos técnicos de recolección de la
información, mapa de actores, variables, sistema de indicadores, etc.

Además, la consultora presentará los flujogramas del proceso de generación de

información; formatos y formularios utilizados; así como otros documentos que se
consideren necesarios para la adecuada aplicación de la línea de base.

DESARROLLO de la metodología diseñada.

OBTENCIÓN de la línea de base.

VALIDACIÓN de la línea de base en cada zona geográfica.

5. PRODUCTOS ESPERADOS E INFORMES

Informes parciales de avance: a los 15 y 30 días de iniciada la consultoría, según

cronograma aprobado por el Gerente del Proyecto.

Informe Final (Línea de Base), a los 45 días de iniciada la consultoría. Éste

documento contendrá el diagnóstico de las zonas geográficas en donde se conformarán
y/o fortalecerán las Veedurías Ciudadanas y la metodología aplicada, incluyendo
objetivos, variables, indicadores, fórmulas de obtención de los indicadores, etapas,
fuentes de datos, procesos de recolección de datos, matrices de involucrados,
parámetros para el registro, supervisión, control y evaluación de la información
obtenida y procesada, procedimientos para la participación de la comunidad,
cronogramas de trabajo, manuales, instructivos, formularios, conclusiones,
recomendaciones, tablas, etc.

6. CONSIDERACIONES GENERALES

El proceso de selección de esta consultoría es el de “Selección Basada en

Calidad y Costo (SBCC)”, de los PPE vigentes para proyectos financiados por el Banco
Mundial.
El Gerente del Proyecto BM / CCCC, designará a un (a) Especialista en Gestión
Social, para que administre el contrato de consultoría e informe sobre el cumplimiento
de los presentes términos de referencia.
Podrán incorporarse otros niveles de información que sean necesarios
desarrollarse en el transcurso de la consultoría, a petición del Comité Asesor del
proyecto.
De ser necesario, la Comisión de Control Cívico de la Corrupción, suscribirá
Convenios de Cooperación Interinstitucional con entidades y organizaciones inmersas
en el proceso de elaboración de la línea de base de las zonas geográficas establecidas.
La consultora entregará una Garantía Declarativa de que los datos e información
que sustenta la obtención de la línea de base, corresponden a la verdad y son aplicables
para los fines del proyecto en su conjunto.
Los documentos e informes originales y archivos magnéticos, que recibirá la
Comisión de Control Cívico de la Corrupción serán de propiedad del Estado
Ecuatoriano.

7. PLAZO DE EJECUCIÓN Y FORMA DE PAGO

El tiempo estimado para el cumplimiento de los presentes términos de referencia
y la entrega de los productos e informes esperados, es de cuarenta y cinco días
calendario, a partir de la fecha de suscripción del contrato.

En forma previa, a los cinco días de la adjudicación del contrato, la consultora

entregará el Plan de Trabajo, que será analizado por el Comité Asesor y aprobado por el
Gerente del proyecto, quien, de estar de acuerdo, solicitará la firma del contrato y la
entrega del anticipo contractual. El plan contendrá al menos los siguientes elementos:

Objetivos generales y específicos del trabajo a desarrollar.

Descripción de los aspectos relevantes, del alcance y la metodología del trabajo.
Programación y cronograma de actividades a cumplir.
Responsables de cada actividad para la consecución de los resultados, con la
asignación de tiempos al personal técnico clave, según trabajos a desarrollar.

Forma de Pago:
 PLAZO ENTREGA DE: VALOR

A los 3 días de 40% de Anticipo: US. $

suscribirse el contrato 10,000.00
(Garantía por el 100% de
anticipo)

A los 15 días de Primer Informe Parcial de avance US.$

iniciada la consultoría (Factura por el 30% del contrato) 7,500.00

A los 30 días de Segundo Informe Parcial de US.$

iniciada la consultoría avance (Factura por el 30% del 7,500.00
contrato)

A los 45 días de Informe Final (Línea de Base) US.$

iniciada la consultoría 10,000.00
(Factura por el 40% del contrato)

Presupuesto Referencial: US.$

25,000.00

8. PERFÍL MÍNIMO DE LA CONSULTORA

Firma consultora privada u organización no gubernamental especializada en la

elaboración de Líneas de Base, Monitoreo y Evaluación de proyectos de desarrollo
económico y social, con fortalezas y resultados comprobados en conformación de
Veedurías Ciudadanas, trabajo comunitario y gestión de proyectos de desarrollo social,
interactuando con Redes Sociales, Organizaciones Locales de Base, Líderes
Comunitarios, Juntas Parroquiales, Consejos Locales, Gobiernos Seccionales, etc.

9. MARCO LEGAL

El procedimiento precontractual, la suscripción y ejecución del contrato,

se regirán por las normas establecidas por el Banco Mundial/PPE “Selección de
Consultores SBCC” (mayo 2004) y, en lo aplicable, a la normativa vigente para el
sector público ecuatoriano.
10. PRESUPUESTO REFERENCIAL
El presupuesto referencial disponible para la presente consultoría asciende al
valor de US. $ 25,000.00 (VEINTE Y CINCO MIL DÓLARES), el mismo que será
cancelado con aplicación a los recursos del Fondo de Donación Japonesa del Banco
Mundial, Componente A del “Proyecto para el Desarrollo de las Capacidades de las
Bases en Auditoria Social”, que ejecuta la Comisión de Control Cívico de la
Corrupción - CCCC.