Método Hay de valuación de

puestos

Gestión de compensaciones y legislación laboral

Sesión

08
Contenidos
 Repaso
• ¿De qué hablamos la clase anterior?

3
Método Hay
 Método HAY de valuación
de puestos
• El sistema Hay de escalas y perfiles profesionales fue creado por Edgard N. a
principios de la década de 1950, quien ya era pionero en el tema de la VP por el
método de comparación de factores. En la actualidad a través de la firma de
consultoría Hay Group es el sistema de valoración quizás más ampliamente
difundido en las empresas de cualquier sector de actividad y para cualquier tipo 5

de puestos de trabajo, desde la alta dirección hasta los puestos operativos, sin
embargo, en la práctica, su mayor implantación ha sido en puestos directivos, de
mandos intermedios, técnicos y administrativos.
 Método HAY de valuación
de puestos
• Es un método de comparación de factores, realizado a partir de las
informaciones, tanto cualitativas como cuantitativas, incluidas en las
descripciones de los puestos.
• Adapta los límites y la progresión de los niveles o escalas de cada uno de los
factores a las características específicas de la organización. 6

• Compara aquellos factores que son comunes, aunque en distinto grado, a todos
los puestos incluidos en la valoración.
• Utiliza un sistema universal de cuantificación de los factores.
• Usa un sistema de control para verificar la corrección de las valoraciones
realizadas.
• Para valuar se utilizan “factores comunes (factores HAY del puesto)”
 Proceso de valuación
• La base del proceso de valuación es la comparación de puestos entre si
• Solamente podemos apreciar diferencias CUANTITATIVAS entre puestos cuando el
contenido de uno de ellos sea al menos un 15% superior al otro (concepto M.I.P.=
mínimo incremento perceptible) 7
• El método Hay es un método de consenso (organización y reglas del juego)
• Es un proceso de cascada que arranca en la cúspide de la organización
Principios para la valoración de los
intervalos entre puestos, factores y
elementos de valuación
EL COMITÉ Intervalos de
diferencia
Se aprecia una diferencia perceptible 2
Decide que son obvia y evidentemente 3 ó más
diferentes. Es necesario compararlos
con los otros puestos, factores y
elementos más cercanos, para valorar
con mayor precisión la magnitud de la
diferencia
 Cuantificación de factores
• Habilidades
• Es el conjunto de conocimientos, experiencias y capacidades exigidas por el
puesto.
• Integrado por: 9

• Habilidad especializada
• Habilidad de gerencia
• Habilidad en Relaciones Humanas
• Se valúan en amplitud (diversidad) y profundidad (especialización), y con
independencia de cómo se hayan adquirido.
 Cómites de Valuación

Director General y Recursos Humanos

Directores de Área

VALUACION

Directores de área y RH

ALINEAMIENTO
Gerentes y Jefaturas claves

Gerentes y RH Gerentes por plantas y RH

Restos de las posiciones Resto de las posiciones
 Comités de Valuación

Tipos:

• Comité INTERDISCIPLINARIO
11
• Comité por áreas/plantas

• Comité de Recursos Humanos

• Comité HAY
 Comités de Valuación

Participación de Aceptación del

las áreas Sistema

Mayor Mayor

Menor Menor

Impacto
 Comités de Valuación

Influencia HAY

Participación Autonomía

Mayor Mayor

Menor Menor
 Niveles estándar HAY

801-920 18
701-800 17
609-700 16
529-608 15
Habilidades
461-528 14 Solución de problemas
401-460 13
351-400 12
Responsabilidades
305-350 11
265-304 10
231-264 9
201-230 8
176-200 7
153-175 6
133-152 5
116-132 4
101-115 3
 Niveles estándar HAY

801-920 18
Habilidades
701-800 17 Solución de problemas
609-700 16
529-608 15
Responsabilidad
461-528 14
401-460 13
351-400 12
305-350 11
265-304 10
231-264 9
201-230 8
176-200 7 80% 100% 120%
153-175 6
133-152 5
Antigüedad
116-132 4 Desempeño
101-115 3 Cargas de Trabajo
Cuantificación
de Factores
16

Sistema Hay
 Habilidades

Es el conjunto total de conocimientos, experiencias y

capacidades exigidas por el puesto.

Este factor se integra por tres elementos

• Habilidad Especializada (técnicas)
17
• Habilidad en Gerencia
• Habilidad en Relaciones Humanas

Se valúan en amplitud (diversidad) y profundidad (especialización), y con

independencia de cómo se hayan adquirido
 Habilidad Especializada
Competencia requerida por la complejidad de la función y que se concreta
en procedimientos prácticos, técnicas y experiencias.

• Puestos Operativos A-D

(Procedimientos prácticos)

18
• Puestos Tácticos E-F
(Técnicas Funcionales)

• Puestos Estratégicos G-H

(Técnicas Empresariales)
 Habilidad en Gerencia
Competencia requerida por la amplitud de la gestión con que el
puesto se enfrenta para integrar y armonizar funciones, recursos y
objetivos distintos.

AMPLITUD RECURSOS

0 Ninguna

I Básica

II Homogénea

III Heterogénea

IV Amplia

: Etc.

- Gerencia Operacional

- Gerencia Conceptual
 Habilidad en Relaciones
Humanas
Competencia requerida para lograr resultados a través de otros

Básicas Cortesía, tacto y eficacia en el trato con otros en las relaciones

1 diarias de trabajo incluyendo contacto para conseguir o dar
información.

Importantes 2 Las habilidades para comprender y/o influir sobre las personas
son importantes para alcanzar los objetivos del puesto,
induciendo a otros a la acción o a la comprensión.

Críticas Las habilidades para desarrollar y motivar a las personas y/o

3 para negociar asuntos delicados o importantes son
imprescindibles para lograr los resultados.
 Solución de Problemas
Es la actividad mental requerida en el puesto para identificar, definir y encontrar
solución a los problemas que se presenten (se evalúa siempre la situación más
global o envolvente en condiciones normales).

ESTE FACTOR SE INTEGRA POR 2 ELEMENTOS. 21

• Marco de Referencia
• Complejidad del Pensamiento

SE CUANTIFICA COMO UN % DEL FACTOR HABILIDADES

 Marco de Referencia
Es la amplitud en la que la actividad mental está circunscrita, definida, orientada,
informada por reglas, procedimientos, precedentes, técnicas o principios,
impuestos tanto por la organización como por el entorno.
22

Puesto Operativo A-D

Puestos Tácticos E-F
Puestos Estratégicos G-H
 Complejidad del pensamiento

Nivel de exigencia de los problemas

Memoria selectiva y con 1-2 Los problemas se solucionan con memoria directa
modelos

Interpolación 3 Situaciones diferentes. Análisis y principios de síntesis

Adaptación 4 Situaciones variables y novedosas (implica la incorporación

de elementos nuevos)

Sin Precendetes 5 Situaciones de investigación o marcos de referencia muy

inciertos. Sin precedentes.
 Responsabilidad por Resultados
Es la posibilidad de responder por las acciones y decisiones y sus
consecuencias empresariales. Este factor, implica la medición de la
aportación del puesto sobre los resultados finales de la organización.

El factor se integra por 3 Elementos 24

• Libertad para actuar
• Magnitud
• Impacto

“HAY” considera la responsabilidad en sentido positivo

 Responsabilidad por resultados
Es la posibilidad de responder por las acciones y decisiones y sus consecuencias empresariales.
Este factor, implica la medición de la aportación del puesto sobre los resultados finales de la
organización.

El factor se integra por tres elementos: 25

• Libertad para actuar

• Magnitud
• Impacto

“Hay” considera la responsabilidad en sentido positivo

 Libertad para actuar
Es la posibilidad que el puesto tiene para influir en las acciones y
decisiones en relación al proceso o función considerada.

• Puestos Operativos A-D Qué hacer y

como hacerlo. 26
• Puestos tácticos E-F Qué hacer.

• Puestos estrátegico G-H Qué hacer a

largo tiempo.
 Magnitud

Se refiere al volumen general de resultados específicos sobre los que

incide el puesto principalmente o con mayor claridad.

27
• Cifras dinámicas anuales

• Expresados en moneda nacional

 Magnitud 2000-2001

MILLONES DE PESOS

DE A

0 INDETERMINADA

1 MUY PEQUEÑA $0.00 $6.64

2 PEQUEÑA $6.64 $66.40

3 MEDIANA $66.40 $664.00

4 MEDIANA/GRANDE $664.00 $6,640.00

5 GRANDE $6,640.00 $66,400.00

 Impacto
Es la forma de incidir que tiene el puesto sobre la producción de resultados

• “Impacto Directo”
• Primario (P) 29

• Compartido (excepto con jefes y subordinados)

• “Impacto Indirecto”
• Contributorio (C)
• Remoto (R)
Sistemas de
Control
30

Sistema Hay
 Sistemas de Control
• Equilibrio interno del factor
• Congruencia entre factores
• Énfasis
• Perfil 31

• Revisión final de los elementos críticos

• Correlación
 Sistemas de Control
Equilibrio Interno del factor

T I II III IV

A
B
C
D
E
F HABILIDADES
G SOLUCIÓN
H RESPONSABILIDAD
 Sistemas de Control
Congruencia entre factores

Habilidades Ámbito del Libertad para

Técnicas Pensamiento actuar

E E E OK

E D D OK

E D C OK

E C C

E F F
 Enfásis

Resultados Resultados
Intelectuales Materiales

SP3 SP2 SP1 = R1 R2 R3

SP3 SP2 SP1 = R1 R2 R3

2 1

Resultados
Finales
 Enfásis
• R3 ó +3 Puestos totalmente orientados hacia el resultado
final de la empresa a corto plazo.

• R2 ó +2 Puestos de línea corresponsables de algún

resultado final o de apoyo muy directo (mantenimiento, compras,
materiales, logística, talleres, 35
mercadotecnia)

• R1 ó + 1 Puestos apoyo a al línea (calidad, almacenes,

ingeniería, tesorería, recursos humanos, sistemas)

• ó 0 Puestos de control interno o planeación.

 Perfil del puesto
(% Hábilidades: %Solución de Problemas;% RxR)

Puestos Operativos:
Mayor % de Saber
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Puestos Directivos:
Mayor % de RxR
 Revisión Final de Elementos Críticos

• Habilidad en Gerencia
• Marco de Referencia
• Libertad para actuar

Soluciones
Total de
Habilidades de RxR
Puntos
Problemas

II G F MAYOR

III F E

I E D MENOR
 ¿Qué hemos aprendido?
• Reporta a la clase

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 Investigación
• Diagrama de dispersión

39
 Creemos en el poder
del conocimiento para
aplicar y emprender