Arturo Llaxacondor1

X-runner: el reto del crecimiento2

X-runner es una empresa social que, con un enfoque de sostenibilidad, provee
soluciones alternativas de saneamiento que se adecuan a diferentes contextos y
necesidades. Empezó a operar en el Perú en el 2012 y, desde un inicio, enfocó su trabajo
en zonas urbanas de Lima que no cuentan con servicios de saneamiento y alcantarillado.
Actualmente, atiende a más de 900 familias en los distritos de San Juan de Miraflores y
Villa María del Triunfo. El modelo de negocios es sencillo. Tras la firma de un contrato,
X-runner instala el baño seco “Family’s” en la casa del usuario. Se le denomina “seco”
porque funciona precisamente sin necesidad de agua y porque utiliza un aislante natural
que evita los malos olores y la atracción de insectos. Por un pago mensual de 39 soles,
la empresa recoge los desechos una vez por semana. Luego, estos desechos son llevados
a una planta de tratamiento para ser transformados en compost fertilizante de plantas.
El modelo de la empresa social tiene buena aceptación entre sus clientes, sin embargo,
saben que es momento de analizar la forma cómo han venido gestionando sus recursos.

El problema del saneamiento en una ciudad seca y el baño seco como

alternativa

Lima es la segunda capital más seca del mundo después de El Cairo. La única fuente de
agua para las cerca de 10 millones de personas que viven en la ciudad (un tercio de la
población nacional) son los tres ríos que atraviesan Lima (el río Chillón, Rímac y Lurín),
que recogen el agua de los deshielos de los glaciares. Desde los años 70, los glaciares
han perdido cerca del 40% de su superficie debido al cambio climático y se calcula que
actualmente Lima necesita 30% más agua de la que dispone.

En ese contexto, un sistema de alcantarillado que utiliza el agua como principal vía de
transporte no es eficiente ni sostenible, pues se trata de un recurso escaso y del que se
necesita mucha cantidad. Una persona utiliza, en promedio, 60 litros diarios de agua
solo para ir al baño; esto representa un cuarto del total de agua que esta misma persona
utiliza en un día. El problema del acceso al agua, además, se inscribe como parte de
problemas sociales más grandes. Por diferentes razones, más de un millón de limeños

1
Pre docente del Departamento Académico de Ciencias de la Gestión de la PUCP y Jefe de Soluciones de
X-runner
2
Este caso ha sido escrito únicamente para su discusión académica en clase y no debe ser tomado como
una ilustración del manejo efectivo o no efectivo de una situación gerencial. Si bien la organización es real
y el contexto presentado también, la situación-problema, los personajes y los detalles internos de la
organización han sido especialmente preparados y adaptados para el caso.
no tiene acceso a un sistema de saneamiento. Hasta el 2015, se calculaba que solo el
91.6% de la población en la provincia de Lima tenía acceso a un sistema de alcantarillado
por red pública3. Por esta razón, un gran porcentaje de la población limeña utiliza el silo.
Este es un hueco en el suelo dentro o fuera de la casa que se encuentra expuesto y que
las personas utilizan para ocuparse. Estos crean un ambiente infeccioso y poco
saludable, atraen insectos y roedores, tienen mal olor, son peligrosos -especialmente
para los niños más pequeños- y debilitan el suelo sobre en el que se construyen,
afectando muchas veces la casa misma.

Atendiendo a este contexto, X-Runner diseñó un sistema de saneamiento alternativo,

denominado Family’s, que se basa en el uso de un baño seco (Anexo 1). Este baño es
fabricado en Suecia por la empresa Separett y tiene un diseño que sigue la lógica del
cuerpo humano: separa los residuos sólidos de los líquidos. El baño tiene un
compartimento donde caen y se almacenan los residuos sólidos. Este compartimento
debe recubrirse con unas bolsas biodegrabales especiales y usar aserrín como aislante
natural para evitar los malos olores, la atracción de insectos y la creación de un ambiente
infeccioso. Los usuarios deben cambiar las bolsas cada tres días y almacenar las bolsas
usadas en un balde especial que les proporciona la empresa. Una vez por semana, la
empresa recoge estos baldes, los vacía y entrega nuevas bolsas y aserrín para ser usados
hasta el próximo día de recolección.

Los baños son fáciles de instalar y, una vez firmado el contrato de instalación, un equipo
de la empresa capacita a la familia en el uso del baño. Los baños son instalados en
calidad de “préstamo”, pues el cobro que se hace mensualmente de 39 soles es por la
recolección. Si el usuario no desea continuar con el servicio, los baños son desinstalados
y, solo si aún está dentro de su periodo de vida útil, son sometidos a un tratamiento
para poder ser reutilizados con otros usuarios.

Silvia, la nueva Jefa de Operaciones

Es lunes por la mañana y, hoy, en la reunión semanal de Jefes de Área de X-Runner se

presentará a Silvia, la nueva Jefa de Operaciones. Silvia es licenciada en gestión y tiene
un diplomado en Dirección de Operaciones y Logística. Había trabajado por casi cuatro
años como analista en una empresa de consumo masivo; específicamente, coordinando
la distribución de agua y bebidas gasificadas a pequeños comercios de la zona sur de
Lima. Su trabajo no había sido solo de oficina, sino que muchas veces salía al campo a
observar la operación. Silvia tenía la virtud de ser carismática y de entablar fácilmente
conversación con las personas. En algunas de sus conversaciones con transportistas y
estibadores, le contaron que un problema frecuente de pasar todo el día recorriendo la
ciudad haciendo repartos, era el difícil acceso a un baño.

En Lima hay pocos baños públicos y la opción es siempre entrar a un local comercial,
pagar algo para poder usar el baño o, en su defecto, pedir el favor de que los dejen usar
el baño. Silvia recuerda que en ese momento pensó: “en verdad, es una suerte tener

3
Instituto Nacional de Estadística, 2016. Perú: formas de acceso al agua y saneamiento básico. Síntesis
estadística.
siempre un baño cerca. No me imagino estar buscando un baño siempre que tenga
ganas de ir.” En su último trabajo, en un almacén de equipos de saneamiento, Silvia
había liderado un equipo pequeño de cuatro personas y, aunque le gustó la experiencia
de tener gente a su cargo, no le gustó tanto estar solo en un almacén. No solo porque
era más un trabajo de oficina, sino porque no veía el impacto de su trabajo. Entonces se
dio cuenta de que lo que realmente le gustaba de su trabajo en la empresa de consumo
masivo era ver los resultados en el campo, conversar con la gente y ver que sus acciones
habían mejorado un proceso ahorrado tiempo, haciéndolo más eficiente o motivando
más a las personas involucradas. Por eso, tenía muchas expectativas sobre este nuevo
trabajo como Jefe de Operaciones en X-Runner. Era, además, la primera vez que
trabajaría en una empresa social.

Claudia, la Gerente General, cita a Silvia antes de la reunión para explicarle brevemente
los objetivos estratégicos de la organización (Anexo 2). Por una reestructuración interna,
el Área de Operaciones había estado sin Jefe de Área por un tiempo, por lo que urgía
que Silvia aprenda pronto cómo funcionaba la operación para que pueda hacer los
cambios y ajustes que considere pertinentes.

Uno de los cinco objetivos estratégicos de la organización es alcanzar la independencia

financiera. Como muchas empresas sociales, el reto es siempre cubrir el costo de sus
operaciones con la venta de sus productos o servicios, sin depender de fondos externos
no reembolsables o de donaciones. Esto supone tener una operación eficiente y
escalable. Claudia, hace hincapié en que esta debería ser una prioridad también en el
Área de Operaciones, que ahora Silvia lideraría.

A la reunión asisten, además de Claudia y Silvia, Mario, el Jefe de Soluciones (Atención

al usuario), Nuria, la Jefa de Ventas.

- Bienvenida al equipo, Silvia. Es bueno tener de nuevo a alguien a cargo del Área
de Operaciones. Tras la salida un poco imprevista de Guillermo, tu antecesor,
hemos tenido que repartir la supervisión del área entre los aquí presentes y de
eso ya hace varios meses- dijo Claudia y continuó: Empecemos por mostrar los
indicadores semanales de cada una de las áreas.

X-runner había instalado un sistema de información que permitía tener información

relevante actualizada como, por ejemplo, cuántos nuevos usuarios se habían instalado
baños cada día, cuántos desinstalados, cuántos deudores había y con cuántos días de
retraso, entre otros. Claudia prosiguió en otro momento de la reunión diciendo lo
siguiente:

- Y así Silvia, las mediciones que hacemos son principalmente dos: el porcentaje
de recolecciones efectivas en la semana y la cantidad de aserrín utilizado
semanalmente. En general, todo va marchando bien. En los últimos dos años se
estableció que el porcentaje de recolecciones efectivas debe ser de al menos
90% y esto se ha cumplido sin problemas. Solamente con el aserrín ha tenido
que hacerse algunos ajustes, pues se había establecido que cada usuario debería
 recibir 200 gr., pero se desperdiciaba mucho y en planta se empleaban algo de
230 gr. por usuario.

Silvia dudaba que esta información fuera suficiente para ayudar en el cumplimiento de
los propósitos que se había trazado la organización, pero prefirió escuchar primero y
luego salir al campo, antes de hacer cualquier comentario apresurado. Claudia le
entregó algunos reportes por escrito, que se muestran en el Anexo 3.

El sistema de recolección

Actualmente se atiende a más de 900 usuarios de San Juan de Miraflores y de Villa María
del Triunfo. El rápido crecimiento de usuarios en los últimos años ha hecho que el
servicio de recolección se vaya organizando sobre la marcha conforme se han ido
firmado los nuevos contratos. Esa organización incluye, principalmente, la
determinación de los paraderos y rutas diarias del camión recolector. Actualmente, se
visitan entre 15 y 25 paraderos diarios y hay una gran variabilidad entre el número de
usuarios a quienes se les presta el servicio por paradero. Así, mientras hay paraderos
como Cristo Rey en los que hay 20 usuarios, hay otros paraderos como San Juanito, en
los que solo hay un usuario.

El servicio de recolección se presta de lunes a domingo de 6 am. a 12 m. Sin embargo, la

jornada de trabajo empieza desde casi las 4 de la mañana, cuando los operarios
preparan las bolsas de aserrín, bolsas biodegradables y baldes que repartirán en el día.
Hay una lista de recolección diaria en la que figuran los nombres de los usuarios que se
atenderán en la jornada.

El camión es rentado por horas y es costoso, pues se trata de un vehículo con

características especiales que permiten prestar el servicio. El costo de alquiler por hora
es de S/ 70.00. El camión sigue una ruta con paradas ya establecidas en las que los tres
operarios y el chofer bajan para recoger los baldes llenos de los usuarios, vaciarlos en
los depósitos del camión y entregar los baldes vacíos, el aserrín y las bolsas para la
semana. A pesar de que en el contrato se estipula que son los usuarios quienes deben
llevar sus baldes a la parada del camión recolector, una buena parte de los usuarios se
ha habituado a dejar sus baldes en la puerta de sus casas y son los operarios quienes
deben recogerlos, subir o bajar escaleras hasta llegar a sus hogares (es importante
recordar que muchas de las casas se ubican en cerros y es necesario subir y bajar
escaleras para llegar a la puerta de muchos domicilios).

Antes, con menos usuarios, era posible atender de manera más personalizada a cada
usuario, pero ahora era realmente un problema, pues demandaba más tiempo y, con
ello, más dinero pagado en el alquiler del camión, pago de más tiempo de trabajo del
personal, además de una carga adicional de trabajo para los operarios. Hasta hace tres
meses, la recolección se realizaba solo de lunes a viernes. Con el incremento de usuarios,
fue necesario agregar, primero, los sábados y luego, los domingos, a los días de
recolección. Se establecieron horarios rotativos entre las seis personas del equipo de
recolección de modo que puedan siempre trabajar cuatro personas todos los días.
Al final de la jornada de trabajo, la lista diaria de recolección, en donde se anotaban las
incidencias y el registro de las actividades realizadas, era entregada a uno de los
analistas de X-runner, quien se encargaba de ingresar la información en el sistema
integrado de información.

En su primera visita de campo, Silvia se dio cuenta de que, aunque Claudia le había dicho
que el área no tenía problemas para cumplir sus metas, había muchos tiempos muertos
entre parada y parada del camión. Así, por ejemplo, algunos caminos en el recorrido
eran bastante estrechos y cuando se encontraba con camiones cisterna que iban
llevando agua a las diferentes comunidades, debían esperar a que se termine el llenado
de los depósitos de agua, para poder continuar con el recorrido. Esto, sin mencionar que
las rutas no parecían ser las más optimas, pues, notó que un mismo paradero tenía dos
o incluso tres días de recolección a la semana. La idea de que las rutas no eran óptimas
también la reforzó cuando observó la cantidad de kilómetros que recorría el camión
diariamente.

Otro problema que Silvia llegó a identificar es que muchos de los usuarios no ataban
bien o no ataban en absoluto las bolsas que entregaban dentro de los baldes. Esto,
además de exponer a los operarios de recolección, obligaba a que los operarios inviertan
parte de su tiempo en atar las bolsas antes de echarlas en el contenedor recolector que
tenían dentro del camión.

Silvia sabía que debía encontrar la manera de hacer la recolección más eficiente y sabía
que debía, de alguna manera, luchar contra la costumbre y no continuar recogiendo los
baldes de las casas de algunos usuarios que no los llevaban al camión. Este era un punto
sensible, pues si decidía hacer respetar el contrato e instar a que todos los usuarios -sin
excepción- llevasen el balde al camión, debía ser consistente y asegurarse que ningún
operario vaya en contra de esta directiva, aun cuando tuviera una relación de amistad
con alguno de los usuarios.

El equipo de recolección

El equipo de recolección está dentro de la Jefatura de Operaciones. Habían estado sin

nadie que liderara el área desde la salida de Guillermo. Guillermo venía mostrando un
rendimiento que no cubría las expectativas. Se limitó a continuar con la operación como
cuando la recibió y a implementar de manera reactiva acciones correctivas, luego de
que se presentaba un problema. Siempre se trataban de salidas provisionales y que no
terminaban por resolver el problema de fondo. Así, por ejemplo, a pesar de que el
número de usuarios había incrementado y que algunos procesos tenían cuellos de
botella, Guillermo no proponía cambios.

Claudia, como gerente general y mentora también de Guillermo, le había hecho notar la
importancia de tener una actitud más proactiva y más planificada respecto a su área.
Tenía un tiempo prudente para poder mejorar estos aspectos, pero un día tuvo una
discusión con una de las personas a su cargo y, lejos de ser asertivo, tuvo actitudes que
podían calificarse como falta de respeto y hostigamiento laboral. Ese altercado llevó al
despido inmediato de Guillermo. X-Runner había sido claro en que promovía una cultura
de respeto y valoración de las diferencias entre sus colaboradores. Todo el proceso fue
tan rápido, que hubo que, de pronto, preparar convocatorias y un proceso de selección
para encontrar a alguien con el perfil adecuado. Todo demoró tres meses, en los que las
otras Jefaturas, asumieron roles parciales de Operaciones.

El equipo de recolección está actualmente conformado por seis personas: Mario, Juan,
Norberto, César, Reynaldo y Facundo. Estos dos últimos son los más veteranos y quienes
conducen, en su respectivo turno, el camión de recolección. El equipo es, sobre todo,
un grupo de amigos. Todos, salvo César, son vecinos de Pamplona Alta y usuarios del
servicio. Los domingos, por la tarde, se juntan para jugar fútbol cerca al Mercado
Arguedas, en Nueva Rinconada. Bromean entre ellos y se tienen mucha confianza.

Mario y Juan son hermanos. Vinieron de su natal Huanta casi a fines de los años 80,
cuando aún eran niños con una tía que los adoptó como si fueran sus propios hijos tras
el fallecimiento de sus padres. No pudieron terminar la secundaria y empezaron a
trabajar desde los 14 años para contribuir con la economía familiar. Habían trabajado
vendiendo ropa, como estibadores, entre un sinnúmero de trabajos provisionales e
informales. Este era el primer trabajo formal que tenían. Mario impetuoso y tenía
además mayor fuerza física. Juan, cuatro años menor, era el más bromista del grupo.
Parecía estar siempre de buen humor. Era también con quienes los usuarios tenían más
confianza.

Norberto era una persona callada. Había trabajado por muchos años como vigilante y
cuando se enteró de la convocatoria para el puesto de recolector, no dudó en postular.
No solamente porque el sueldo era mayor, sino porque ya no quería un trabajo en el
que pasara tanto tiempo solo. En este trabajo había llegado a sentirse a gusto con los
otros chicos.

César era el más joven de los recolectores. Tiene veinte años y con el sueldo que gana,
ayuda a sus padres en casa y se paga una carrera técnica en logística de almacenes.
Había llegado al puesto porque un tío suyo, le había pasado la voz de la convocatoria.
Era difícil conseguir trabajos a tiempo completo que ocupen solo las mañanas, de modo
que le era muy conveniente este trabajo. Ingresó al equipo recién hace tres meses,
cuando se decidió prestar el servicio de recolección también los domingos.

Reynaldo y Facundo eran los que más tiempo tenían en la empresa. Habían estado desde
los inicios y habían visto todo el proceso de crecimiento. Reynaldo había sido designado
coordinador del grupo por Guillermo, el antiguo Jefe de Operaciones, desde hacía un
año. Tenía una visión más jerárquica del poder, lo que muchas veces entraba en conflicto
con concepción más descentralizada de la toma de decisiones que tenía la organización.
Esto también traía algunos desencuentros con Facundo, quien había ingresado junto con
Reynaldo al trabajo y quien no consideraba que tuviera menos derecho que él sobre la
toma de decisiones o menos conocimiento de lo que era lo mejor para el trabajo que
realizaban.

La llegada de Silvia fue un buen catalizador en el grupo, pues devolvió esa dirección que
se necesitaba en el equipo. Silvia, rápidamente identificó que quien tenía más aptitudes
de líder era Juan, pues, entre broma y broma, sabía escuchar y tenía una llegada distinta
tanto a sus compañeros como a los usuarios. Incluso Facundo y Reynaldo lo escuchaban
cuando daba sugerencias de cómo mejorar la recolección. Guillermo, sin embargo, había
tenido en cuenta la edad y cantidad de tiempo en la empresa para designar al
coordinador. El equipo debía, por tanto, respetar las indicaciones de Reynaldo pues esa
era la disposición de la empresa.

César había tenido algunas veces problemas con la puntualidad. Como no vivía en la
zona, muchas veces llegaba con retraso y eso impedía que salgan a tiempo a hacer la
recolección. Esto a su vez, traía molestias en los usuarios. Los demás miembros del
equipo, sí habían internalizado que era importante salir a la hora, así como no trabajar
más allá de las 12 m. Por lo demás, ese rigor respecto al tiempo no parecía estar
internalizado en la recolección misma.

Lo que a Silvia le preocupaba era que, si bien el grupo se llevaba en general muy bien,
no parecía tener mucha noción del tiempo con el que desempeñaban sus tareas. A
veces, actividades que debían demorar no más de 10 minutos, se extendían al doble.
Como sabían que el camión estaba alquilado por horas hasta la 12 m., no contemplaban
la posibilidad de acabar antes. Así que, cuando se podía, llevaban el trabajo a un ritmo
más pausado, conversando a veces con los usuarios en la recolección. No existía
objetivos diarios por lo que, podría decirse, que el equipo de recolección cumplía con su
trabajo.

El reto

Silvia quisiera hacer un primer informe sobre dos temas: por un lado, qué tan adecuado
es el control de gestión que se hace en el área, si la información recogida son los
correctos, si hay procesos que podrían mejorarse; por otro, analizar y evaluar el
funcionamiento del equipo de recolección y cómo este ayuda o no a un buen
desempeño organizacional. Al final, debería hacer recomendaciones sobre el control de
gestión y sobre la gestión del equipo que considere pertinentes. ¿Usted qué diría en
lugar de Silvia?
 Anexo 1: Esquema del sistema de baño seco

Anexo 2: Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de X-Runner

Misión: Proveer soluciones de saneamiento alternativas que se adapten a realidades y

necesidades de cada contexto de manera sostenible

Visión: Un mundo en que las ciudades provean servicios inclusivos y sostenibles a sus
ciudadanos

Objetivos para los próximos 5 años:

1. Ser el principal referente nacional en saneamiento alternativo

2. Tener independencia financiera
3. Contar con una operación viable y escalable
4. Contar con procesos formalizados y ágiles
5. Ser un gran lugar para trabajar
 Organigrama de X-Runner a inicios de 2018

Anexo 3: Datos de recolección de la primera semana de abril de 2018

Usuarios % del total Aserrín utilizado Kilómetros recorridos

Fecha
atendidos usuarios (kg.) por el camión
1/04/18 144 15.52% 28.80 56
2/04/18 89 9.59% 17.80 64
3/04/18 69 7.44% 13.80 44
4/04/18 179 19.29% 35.80 18
5/04/18 130 14.01% 26.00 55
6/04/18 135 14.55% 27.00 70
7/04/18 160 17.24% 32.00 64
Anexo 4: Parte de la lista diaria de recolección del 01/04/18
 Anexo 5: Fotos

Baño seco Silo

Servicio de recolección