Aitana Vivanco Solé

RESUMEN SEMANA 4: EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS

El gobierno corporativo se refiere al sistema de principios, normas y prácticas mediante los cuales
una empresa es dirigida y controlada respondiendo a la cuestión de: a quien debe servir la
organización y como se deben tomar decisiones sobre los propósitos y prioridades de la misma.
Además, se encarga de definir los roles y responsabilidades de los diferentes órganos de
dirección y supervisión

La cadena de valor es una estructura que intenta evitar conflictos de intereses. Está representada
por los stakeholders de la organización.
Sin embargo, puede ocurrir que cuando una parte delega la toma de decisiones o la realización de
tareas a otra parte, haya asimetría de información o intereses divergentes entre ellas. Para
comprender y abordar estos problemas, surge la teoría del principal-agente en la que se diseñan
mecanismos de incentivos y contratos que alineen los intereses del agente con los del principal.
Este modelo dentro de las organizaciones, se aplica en la forma en
que se estructuran los objetivos, presupuestos y retribuciones.

La diversidad de tradiciones en el gobierno corporativo genera diferentes estructuras de consejos

de administración. En países como el Reino Unido y Estados Unidos, se suelen tener consejos
mixtos con ejecutivos y no ejecutivos que supervisan las actividades de la dirección. Otros países
europeos, como Alemania, tienen consejos duales con un enfoque en la cogestión, donde los
empleados también tienen voz. En Japón, los consejos están dominados por ejecutivos y se
valora el equilibrio con los intereses de los empleados. Es fundamental que los consejeros sean
independientes, competentes, y actúen de manera efectiva. Sin embargo, es importante recordar
que los consejos pueden actuar en beneficio propio.

El gobierno corporativo establece los requisitos para la estrategia empresarial, considerando tanto
relaciones internas como expectativas externas de partes interesadas como instituciones
financieras, consumidores, proveedores y accionistas. La influencia en la estrategia se logra
compartiendo expectativas dentro de grupos de partes interesadas. Estas partes interesadas
pueden dividirse en grupos según su relación con la organización, y es común que sus
expectativas entren en conflicto, requiriendo compromisos. El mapa de partes interesadas ayuda a
entender el contexto político y definir prioridades considerando el poder e interés de cada grupo,
crucial para el éxito estratégico y la gestión ética de relaciones.

El poder se define como la capacidad de persuadir, inducir o coercer a otros para seguir ciertos
cursos de acción. Comprender el poder de las partes interesadas internas y externas es crucial
para el desarrollo y la implementación efectiva de estrategias empresariales, ya que permite
anticipar posibles obstáculos y diseñar estrategias para abordarlo

La ética empresarial y la responsabilidad social se aborda desde tres niveles distintos. En primer
lugar, a nivel macroeconómico, se discute el papel de las empresas en la sociedad y cómo
superan las obligaciones mínimas hacia las partes interesadas. Luego, se explora la
responsabilidad social empresarial , que implica ir más allá de las obligaciones legales y
corporativas para conciliar demandas conflictivas de diferentes partes interesadas. Por último, se
aborda el nivel individual, enfocándose en el comportamiento de los individuos dentro de las
organizaciones, especialmente en el contexto de la dirección estratégica. Se resaltan las diversas
posturas éticas, desde aquellas centradas únicamente en los intereses financieros hasta las que
priorizan el impacto social. Además, existe la necesidad de considerar el impacto global de las
estrategias empresariales y se subraya la importancia de la integridad en la gestión profesional.

Como ejemplo, se aborda el caso de Starbucks, que plantea la pregunta de si es posible

combinar la obtención de beneficios con la conciencia social. El presidente de Starbucks, destaca
el compromiso de la empresa con prácticas laborales justas, el comercio justo y la responsabilidad
social y medioambiental. A pesar de esto, la empresa ha enfrentado críticas y ha sido objetivo de
protestas. Schultz defiende la importancia de crear una empresa que valore a sus empleados y
contribuya positivamente a las comunidades.
Resumen: Las 5 Fuerzas Competitivas que le dan forma a la estrategia

Determinar la rentabilidad y la competitividad de una industria requiere un análisis cuidadoso de

las fuerzas que la rodean. Este tipo de análisis es fundamental para empresas que quieren
posicionarse en el mercado o predecir el comportamiento de los competidores.

La amenaza de entrada, según el modelo de las cinco fuerzas de Porter, se refiere a la presión
que enfrentan las empresas establecidas por la posibilidad de nuevos competidores. Esto puede
afectar precios, costos e inversiones. Las barreras de entrada, como economías de escala, costos
de cambio y políticas gubernamentales, dificultan la entrada. La reacción de los actores
establecidos también afecta la rentabilidad. Evaluar estas barreras y represalias es vital para
nuevas empresas.
El poder de los proveedores se refiere a su capacidad para influir en un sector. Proveedores
poderosos pueden subir precios, restringir calidad o servicios, o trasladar costos a empresas del
sector. Su poder se evidencia cuando están más concentrados, no dependen del sector para
ingresos, o los participantes enfrentan altos costos de cambio. Ofrecen productos diferenciados o
sin sustitutos, y pueden amenazar con integrarse al sector.
El poder de los compradores se refiere a su capacidad de influencia en un sector. Compradores
poderosos pueden presionar por precios más bajos, mejor calidad y servicios, lo que impacta la
rentabilidad del sector. Son poderosos cuando están concentrados, pueden cambiar fácilmente de
proveedor, y son sensibles al precio debido a costos, baja rentabilidad o necesidad de recortar
gastos. Su influencia puede ser menor si valoran la calidad, si el producto no afecta otros costos o
genera ahorros adicionales.
La amenaza de sustitutos se refiere a productos o servicios que ofrecen una función similar de
manera diferente, afectando la rentabilidad del sector al limitar precios y crecimiento. Pueden ser
directos o indirectos. Su alta presencia compromete los márgenes de rentabilidad, pero puede
impulsar la innovación y mejorar la competitividad del sector. Los estrategas deben estar atentos a
estos cambios para contrarrestarlos o aprovechar las oportunidades que puedan surgir.

La rivalidad entre competidores existentes se manifiesta en diversas formas, como descuentos,

lanzamientos de productos y campañas publicitarias, y puede limitar la rentabilidad del sector.
Esta rivalidad es más intensa cuando hay múltiples competidores de tamaño similar, el
crecimiento del sector es lento, las barreras de salida son altas, los rivales están altamente
comprometidos, y hay una falta de entendimiento mutuo. La competencia de precios puede ser
especialmente destructiva, pero también hay otras dimensiones de competencia, como calidad y
servicio, que pueden ser beneficiosas. Cuando los competidores satisfacen diferentes
necesidades de los consumidores, la rivalidad puede ser positiva y aumentar la rentabilidad del
sector.

La estructura de un sector, determinada por las cinco fuerzas competitivas de Porter, influye en su
rentabilidad a largo plazo al definir cómo se distribuye el valor económico. Es esencial no
confundir características visibles del sector con su estructura básica. Factores como la tasa de
crecimiento, la tecnología, el gobierno y los productos complementarios pueden influir en la
rentabilidad del sector al modificar las fuerzas competitivas. Los cambios en la estructura del
sector pueden surgir tanto de factores internos como externos, y pueden afectar la amenaza de
nuevos entrantes, el poder de proveedores y compradores, la amenaza de sustitutos y la base de
la rivalidad. La rivalidad en un sector puede intensificarse naturalmente, pero también puede ser
moldeada por la innovación, fusiones y adquisiciones, y estrategias de competencia.

Las cinco fuerzas competitivas ayudan a entender por qué la rentabilidad del sector es como es y
permiten a las empresas identificar oportunidades estratégicas. Se discuten varias estrategias que
las empresas pueden emplear, como el posicionamiento en segmentos específicos del mercado y
la personalización de la cadena de valor. Se ilustra el concepto con ejemplos, como el de Paccar
en el mercado de camiones pesados y Sysco en la distribución de alimentos. Además, se analiza
cómo los cambios en el sector pueden crear nuevas oportunidades estratégicas, como en la
industria de la música con la llegada de Internet.

El artículo explora cómo las empresas pueden influir en la estructura del sector, ya sea
redistribuyendo la rentabilidad o expandiendo la fuente de utilidades. También, cómo un enfoque
más profundo en comprender las fuerzas competitivas puede conducir a un mayor éxito tanto
empresarial como económico.

Preguntas de estudio:

Texto 1:
¿Cómo influye el gobierno corporativo en la formulación de la estrategia empresarial y qué
aspectos debe considerar?
¿Qué es la cadena de valor y cómo se relaciona con los stakeholders de una organización?
Explica la teoría del principal-agente y su relevancia en la gestión empresarial.

Texto 2:
¿Cómo pueden las empresas modificar las fuerzas competitivas en su sector para obtener una
ventaja competitiva sostenible?
¿Por qué es importante para una empresa comprender la dinámica de cada una de las cinco
fuerzas competitivas en su sector?
¿Cuál es la diferencia entre una estructura de industria atractiva y una no atractiva según el
modelo de Porter?