Guía de Operaciones en La Tienda

MANUAL DE OPERACIONES DE LA TIENDA
Cultura, cliente y comunicación

Actualizado en Abril 2019
2401 Utah Avenue South

Seattle, WA 98134
(206) 318-1575
Estos materiales son propiedad de Starbucks Corporation. Contienen información secreta sobre capacitación,
operaciones, métodos y procesos de Starbucks, gran parte de la cual es confidencial. La distribución o el uso no
autorizados de estos materiales quedan estrictamente prohibidos. Estos materiales no deben fotocopiarse y no
deben ser utilizados por, ni distribuidos a, ninguna otra persona que no sea un Partner de Starbucks sin el previo
consentimiento del departamento de Formación y Desarrollo de los Partners. Todos los materiales deben
mantenerse seguros cuando no se los utiliza.
Manual de operaciones de la tienda
Índice
ÍNDICE 2
HISTORIA Y CULTURA DE STARBUCKS 3
LA HISTORIA DE STARBUCKS 3
COMPROMISO CON NUESTRA MISIÓN Y VALORES 4
SERVICIO A LA COMUNIDAD DE STARBUCKS 5
DONACIONES DE TIENDA 5
DONACIONES DE ALIMENTOS 7
FUNDACIÓN STARBUCKS 8
SERVICIO AL CLIENTE EN STARBUCKS 9
NUESTRO COMPROMISO DE SERVICIO AL CLIENTE 9
OFRECER MUESTRAS DE PRODUCTOS A LOS CLIENTES 12
MEDICIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE 14
VOZ DEL CLIENTE 15
DELANTALES DE STARBUCKS 16
COMUNICARSE CON STARBUCKS SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE 18
CREACIÓN DE UN AMBIENTE SEGURO Y ACOGEDOR 19
COMPORTAMIENTOS INACEPTABLES DE LOS CLIENTES 19
RESPUESTA A LOS COMPORTAMIENTOS INACEPTABLES 20
LLAMADA A LOS SERVICIOS DE EMERGENCIA 21
RESPUESTA A LOS INCIDENTES DE LOS CLIENTES 21
RESTRICCIONES 22
ATENCIÓN A CLIENTES CON DISCAPACIDADES 23
NORMAS DE ACCESIBILIDAD 23
CONEXIÓN CON LOS CLIENTES CON DISCAPACIDADES 23
ANIMALES DE SERVICIO 25
HERRAMIENTA COMUNICACIÓN DE LA TIENDA 27
RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN 28
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE TIENDA 28
POLÍTICAS DE RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN 28
SOLICITUDES DE INFORMACIÓN 28
SOLICITUDES DE ENTREVISTA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN 29
SOLICITUDES PARA TOMAR FOTOGRAFÍAS O FILMAR 29
SOLICITUDES PARA HABLAR EN PÚBLICO 30
EL ENTORNO DE LA TIENDA Y LA CONSERVACIÓN DE LA ENERGÍA 31
DECLARACIÓN ECOLÓGICA DE STARBUCKS 31
DESEMPEÑO MEDIOAMBIENTAL DE LA TIENDA 31
DESCUENTO POR VASO 33
ENTORNO DE LA TIENDA 34
REGLA DE DIEZ MINUTOS 34
HORARIO DE ATENCIÓN 34
PROGRAMA DE MÚSICA EN LA TIENDA 35
MÚSICA EN VIVO 35
TABLEROS DE ANUNCIOS COMUNITARIOS 35
SERVICIO WI-FI DE STARBUCKS 36
LUGAR DE TRABAJO LIBRE DE HUMO 36
DEVOLUCIÓN DEL CLIENTE 38
©2019 Starbucks Corporation. Todos los derechos reservados. Solo para uso interno. Publicación: abril 2019 2
Historia y cultura de Starbucks

La historia de Starbucks
Nuestra historia comenzó en 1971. En aquel entonces éramos una planta de tostado y venta al por menor de
granos enteros y molidos de café, té y especias, con una sola tienda en Pike Place Market de Seattle.
En la actualidad, tenemos el privilegio de conectar millones de clientes todos los días con productos
excepcionales y más de 25,000 tiendas en más de 60 países.
Folclore
Starbucks lleva el nombre del primer oficial de la novela Moby Dick de Herman Melville. Además, nuestro
logotipo se inspira en el mar con una sirena de dos colas de la mitología griega.
Nuestro café
Siempre hemos creído en servir el mejor café que sea posible. Nuestro objetivo es cultivar todo nuestro
café bajo los estándares de calidad más altos mediante el empleo de prácticas de fuente ética. Nuestros
compradores de café viajan personalmente a los cafetales en América Latina, África y Asia para seleccionar la
mejor calidad de granos de café arábigo. Una vez que estos granos de gran calidad llegan a nuestras plantas de
tostado, los expertos de Starbucks desarrollan el equilibrio y un sabor enriquecido de los granos con el sello de
Starbucks Roast™.
Nuestras tiendas
Nuestras tiendas son un lugar de encuentro para la comunidad, donde las familias y los amigos tienen un
punto de reunión. Nuestros clientes disfrutan de un servicio de calidad, un ambiente acogedor y un vaso de
café excepcional. Nuestras tiendas están ubicadas en países de todo el mundo.
Para obtener más información, consulte la sección “Acerca de Starbucks” en starbucks.com.
Compromiso con nuestra misión y valores

Starbucks es reconocida como una de las marcas más fuertes y respetadas del mundo. Demostrar nuestro
compromiso con Nuestra misión y valores es un paso vital para seguir siendo una marca fuerte y respetada.
Starbucks demuestra su compromiso con Nuestra misión y valores a través de programas como el
voluntariado de Partners, recaudación igualitaria de donaciones de Partners individuales y contribuciones
corporativas a organizaciones sin fines de lucro.
Nuestro propósito
Nuestra misión y valores fueron creados por un grupo diverso de socios procedentes de distintas áreas de la
compañía en 1992, se actualizaron en 2008 y nuevamente en 2014. Al seguir todos los días Nuestra misión y
valores, los Partners crean la Experiencia Starbucks para nuestros Partners y clientes.
Norma
• Se debe publicar una copia de Nuestra misión en la trastienda de cada tienda.
Servicio a la comunidad de Starbucks

Cada tienda Starbucks es parte de una comunidad y estamos decididos a fortalecer las comunidades donde
hacemos negocios.
Starbucks cree en el poder del café para unir a las personas. Nuestras tiendas permiten a los Partners y los
clientes de Starbucks conectar y aprovechar los intereses en común para ofrecer una mano amiga y crear
oportunidades significativas que puedan fortalecer a los individuos y las comunidades.
Durante el año, los Partners y los clientes dedican su tiempo y energía para crear un cambio positivo en sus
barrios. Los proyectos de servicio varían en tamaño y función. Animamos a los Partners para participar y dirigir
proyectos que se ajusten a nuestro compromiso con los jóvenes que no estén conectados. Creemos que el
impacto del servicio es tanto en la comunidad como en los servicios de voluntariado. Para el voluntario, el
servicio fomenta el aumento de la empatía y la conexión.
Los clientes, los miembros de la comunidad y los Partners están invitados a unirse al servicio durante todo el
año. Juntos podemos continuar generando un impacto positivo: una persona, una comunidad a la vez.
Donaciones de tienda
La contribución positiva a nuestras comunidades y el medioambiente es una parte importante de hacer
negocios. Starbucks se enorgullece de apoyar a las organizaciones de las comunidades donde se encuentran
nuestras tiendas. Los Partners de las tiendas pueden optar por apoyar a sus comunidades al hacer donaciones
por medio de las tiendas u ofrecer colectas en estas.
Los gerentes de tienda son los responsables de identificar las organizaciones elegibles y de llevar a cabo las
donaciones con el conocimiento y apoyo del gerente de distrito.
Las áreas de donación en las que Starbucks se centra principalmente son las siguientes:
• Jóvenes que participan en sus comunidades.
• Reducción de nuestro impacto en el medioambiente.
• Organizaciones comprometidas con mejorar el bienestar social, económico y medioambiental de las
comunidades que cultivan café, té y chocolate.
Normas para las donaciones de la tienda
Estas normas se aplican a todas las actividades de beneficencia en las tiendas, incluso las donaciones de la
tienda y las colectas que se realicen en esta.
• Las organizaciones que reciben donaciones deben cumplir con los siguientes criterios:
o La organización sin fines de lucro debe ser pertinente para la base de clientes de la tienda y
reflejar los intereses de los Partners y clientes de la tienda.
• Se debe obtener la siguiente información de la organización y derivarla al gerente de distrito para que
esté al tanto:
o Descripción del propósito y la misión de la organización sin fines de lucro.
o Fecha predeterminada de inicio y fin de la donación o la colecta.
o Cuándo y cómo la organización sin fines de lucro recogerá la donación o la colecta de los artículos.
o Finalidad de la donación.
o Artículos solicitados por la organización sin fines de lucro para la donación o colecta.
o Lugar de celebración del evento, si corresponde.
• Las donaciones de café en grano Starbucks® Coffee o Starbucks VIA® Ready Brew y el café que se utiliza
para preparar Coffee Travelers se deben registrar como donativo en la computadora del Back of House.
• Las siguientes actividades no se deben utilizar como iniciativas para las donaciones o las colectas en la
tienda:
o Rifas
o Colectas en efectivo
o Promoción cruzada con los proveedores locales
o Descuentos, ofertas especiales o tarjetas de regalo de Starbucks
o Compra, preparación o entrega de alimentos o bebidas que no sean de Starbucks
o Campañas de donación de sangre
Guía para las donaciones de la tienda

Cada donación mensual puede consistir en una de las siguientes opciones:
• Dos libras de café en grano.
• Dos Coffee Travelers.
Los gerentes de tienda deben trabajar con el gerente de distrito para manejar las donaciones que vayan
más allá de estas pautas, según corresponda.
• Se anima a las tiendas a realizar donaciones una vez al mes a una organización sin fines de lucro que
cumpla con los requisitos.
• Haga donaciones a las organizaciones sin fines de lucro, cuya ubicación esté más cerca de la tienda.
• El café filtrado por goteo se debe donar para eventos con un gran número de asistentes.
• Maximice las donaciones, una a la vez, para una organización sin fines de lucro que cumpla con los
requisitos, en lugar de entregar varias donaciones pequeñas a distintas organizaciones.
Aceptación de solicitudes de donación
Al aceptar una solicitud, póngase en contacto con la organización sin fines de lucro para informar que se
puede realizar la donación y confirme la siguiente información:
• Nombre de contacto y número de teléfono de la organización sin fines de lucro.
• Artículos que donará la tienda.
• Fecha y hora en que se recogerá (o se entregará) el producto donado en la tienda.
• Cualquier arreglo especial para la donación.
Asegúrese de que los Partners que trabajan el día en que se retirarán los artículos estén al tanto de la
donación, el nombre de la persona que la recogerá y la hora en que se retirará.
Las donaciones se deben contabilizar de forma adecuada para asegurar un inventario preciso e informar en la
Cuenta de pérdidas y ganancias (P&L, por sus siglas en inglés) de la tienda.
Rechazo de solicitudes de donación

Si una solicitud de donación ha de ser rechazada por cualquier razón, comuníquese con la organización que
hizo la solicitud y brinde un motivo concreto para el rechazo. Si la organización tuviera más preguntas, derívela
al gerente de distrito.
Reconocimiento
A menudo, los grupos podrían mencionar la donación en un boletín o en letreros durante el evento. Algunos
grupos podrían mencionar a Starbucks en un folleto o agradecer a la tienda durante una ceremonia. Ofrezca a
la organización sin fines de lucro folletos o tarjetas comerciales de Starbucks para ayudar a comunicar la
participación de la tienda.
Conserve todas las cartas de agradecimiento que reciba por las donaciones y compártalas con el gerente de
distrito y los Partners de la tienda. Si la tienda tiene un tablero de anuncios comunitarios, publique las cartas
ahí para compartirlas con los clientes.
Apoyo a las iniciativas de colecta en la tienda

Una iniciativa de colecta ofrece a los clientes la oportunidad de donar artículos dentro de una tienda de
Starbucks. Los gerentes de tienda y los gerentes de distrito pueden elegir apoyar a organizaciones elegibles
que cumplan con las normas de donación de esta sección. Los vicepresidentes regionales son responsables de
todas las iniciativas de colecta que se produzcan en la tienda para garantizar que cumplan con las normas de
donación de Starbucks.
Las organizaciones sin fines de lucro deben proporcionar una lista o descripción de artículos aceptables. Las
tiendas y los gerentes de distrito son responsables de velar por que las iniciativas de colecta cumplan con las
normas locales en materia de salud y se alineen con la marca Starbucks y los principios rectores.
Todas las normas y procedimientos de donación mencionados anteriormente en esta sección se aplican a las
iniciativas de colecta.
Normas para las iniciativas de colecta en la tienda

• Los gerentes de tienda deben trabajar con sus gerentes de distrito para determinar la mejor manera de
apoyar la iniciativa de colecta.
• Las iniciativas de colecta no deben utilizarse como herramienta de ventas.
• No se debe solicitar a los clientes que compren artículos minoristas de Starbucks para apoyar las
iniciativas de colecta en la tienda.
• Las iniciativas de colecta deben cumplir las normas de todas las donaciones de la tienda y no afectar la
ejecución promocional diaria de las operaciones de la tienda, como se indica en Siren's Eye.
• Los gerentes de tienda deben trabajar con la organización sin fines de lucro para crear un plan que
determine el propósito, las donaciones aceptables, las pautas y la duración de las iniciativas de colecta.
• Se debe instalar un cartel que identifique a la organización sin fines de lucro, su dirección postal y el
sitio web.
• Las tiendas que deciden participar en una iniciativa de colecta deben contar con suficiente espacio
disponible.
• La colecta de los artículos debe ser administrada por la organización sin fines de lucro.
Señalización de las iniciativas de colecta en la tienda

El gerente de tienda debe comunicarse con el gerente de distrito para apoyar las señalizaciones dentro de la
tienda de las iniciativas de colecta, según corresponda.
Fundación Starbucks
La Fundación Starbucks se creó como parte de nuestro compromiso para fortalecer a las comunidades.
Comenzó en 1997 con el financiamiento de programas de alfabetización en Estados Unidos y Canadá. En la
actualidad, la Fundación Starbucks apoya a las comunidades de todo el mundo.
Oportunidad para jóvenes

La Fundación Starbucks cree en ofrecer a los jóvenes, con edades entre 16 y 24 años, vías de oportunidad a
través de la inversión de programas que los ayudan a obtener las habilidades que se necesitan para la
evolución de la economía mundial.
Más de 290 millones de jóvenes de todo el mundo no estudian ni trabajan. Estos hombres y mujeres jóvenes
representan una oportunidad desaprovechada para la productividad y la creatividad en la fuerza laboral.
Por ello, estamos concentrados en un enfoque integral y en la colaboración con organizaciones para abordar
soluciones reconocidas e innovadoras, y así ayudar a los jóvenes a adquirir los conocimientos y la capacitación
que necesitan para tener éxito.
A través del Ethos Water Fund apoyamos a las comunidades de té y café

Por medio del Ethos Water Fund, invertimos en programas para fortalecer el desarrollo económico y social
local. Trabajamos con organizaciones no gubernamentales que cuentan con experiencia en el apoyo a las
comunidades agrícolas de café y té. Los proyectos incluyen el mejoramiento del acceso a la educación y la
capacitación agrícola, los servicios de microcrédito y microfinanciamiento, la conservación de la biodiversidad
y el aumento de los niveles de salud, nutrición y purificación del agua.
Para continuar con la misión de Ethos Water, por cada botella de agua de Ethos® que se vende en los Estados
Unidos, se destinan 5 centavos al Ethos© Water Fund para apoyar a los programas sociales en todo el mundo.
Desde 2005 se han otorgado más de USD 14 millones por medio del Ethos Water Fund, lo que ha beneficiado a
más de 500,000 personas en todo el mundo.
Ayuda ante desastres

Como parte de nuestro compromiso de ayudar a las comunidades en las que vivimos y servimos, Starbucks
Foundation proporciona apoyo oportuno y esencial para las iniciativas de ayuda ante desastres en el mundo.
Servicio al cliente en Starbucks

Nuestro compromiso de servicio al cliente
Creemos que al compartir un momento de conexión auténtica durante un café es algo simple que puede mejorar el
día de cualquier persona. Nos esforzamos por hacer de cada momento uno especial para cada cliente, siguiendo
nuestro Compromiso de servicio al cliente. Es el modelo de la forma en que tratamos a todos nuestros clientes.
Los lazos que generamos con nuestros clientes son la razón número uno por la que vuelven a Starbucks. Otra
manera de ver esto es que 2 de cada 3 clientes eligen Starbucks por nuestros baristas y la manera en que los
hacen sentir, más que por cualquier otra razón, ¡incluso más que por nuestro café! Nuestra capacidad para
anticiparnos a las necesidades de cada cliente y luego conectarnos de una manera que sea adecuada para
ellos, nos distingue de la competencia.
Nuestro compromiso de hacer de cada momento uno especial incluye los elementos del servicio que nuestros
clientes afirman son lo más importante para ellos:
Sonríe
• Una sonrisa auténtica puede crear una sensación de calidez y pertenencia donde todo el mundo
se siente bienvenido.
Ofrece un Saludo Amistoso
• Si usted dice “Hola”, “¿Cómo está?” o “Bienvenido a Starbucks”, el saludo cordial auténtico pasa
a hacer que los clientes se sientan como en casa.
• Siempre sea el primero en saludar.
• No deje que las tareas sean un obstáculo para ofrecer un saludo de bienvenida a los clientes.
Memoriza el nombre y el pedido
• Cree una conexión auténtica aprendiéndose el nombre de los clientes.
• Escriba sus nombres en los vasos y bolsas, y diga el nombre del cliente al entregar el pedido,
esto puede ayudarlo a aprender sus nombres.
• Pida ayuda para escribir y pronunciar bien los nombres si es necesario.
Asuma lo mejor de otros
• Intente ver las cosas desde la perspectiva de sus clientes. No necesitan conocer nuestras
políticas o cómo hacemos las cosas.
• Sea generoso y solícito.
• No patrulle.
Dí gracias
• Siempre sea el primero en dar las gracias a un cliente.
• Queremos que nuestros clientes sepan que son valorados, así que les agradecemos por su
compra y les damos las gracias a menudo.
También es importante ser auténtico con todos. No creamos libretos para las interacciones con el cliente,
porque confiamos que cada Partner será sí mismo y hará de cada momento uno especial para sus clientes.
Anticiparse a las necesidades del cliente

Las necesidades de nuestros clientes no son las mismas en todo momento. En la mañana, un cliente puede
querer una experiencia rápida y amigable para llegar a su trabajo a tiempo. Durante el fin de semana, es
probable que el cliente quiera conversar por un momento antes de volver a hacer sus tareas.
Es importante que sea capaz de identificar el tipo de experiencia que cada cliente quiere y que sepa responder
de forma adecuada para hacer de cada momento uno especial.
Ponga atención a las claves verbales y no verbales del cliente a fin de identificar las oportunidades para
satisfacer de mejor manera sus necesidades:
• Un cliente que lea el cartel del menú puede indicar que es nuevo en Starbucks y necesita más explicación
acerca de nuestros productos.
• Un cliente que hable con rapidez o mire su reloj puede indicar que está apurada y quiere recibir su pedido
lo más pronto posible.
• Un cliente que tome un sorbo de su bebida y luego mire con decepción puede indicar que no le gustó su
compra o haber recibido el producto incorrecto.
• Un cliente pide varios elementos puede apreciar que le ofrezcamos un accesorio para llevar bebidas o una
bolsa.
• Busque siempre las claves del cliente y, luego, responda de una manera que satisfaga sus necesidades.
Somos los responsables absolutos por la creación de la experiencia individual de cada cliente.
Cuando atienda a clientes con alguna discapacidad, ayúdelos a hacer el pedido o a recibir la entrega:
• Al tomar el pedido, ofrezca llevarlo al mostrador del POS o a la mesa del cliente.
• Indique cualquier necesidad de servicio adicional en la barra, de modo que la bebida se entregue de
manera adecuada. Consulte la sección “Atención a clientes con discapacidades” de esta guía para obtener
más información.
Normas de servicio por rol
La manera en que Nuestro compromiso de servicio al cliente cobra vida puede ser un poco diferente según el
rol que esté desempeñando. Consulte la descripción de los turnos de la tienda para entender las Normas de
servicio que cada rol (p. ej., bar, POS, asistencia al cliente) debe demostrar.
El modelo CREMA para hacer un momento especial

Nos esforzamos por hacer de cada momento uno especial, pero a veces las cosas van mal y un cliente puede
experimentar un problema. Casi la mitad de los clientes que tienen algún problema no lo informa y se va
insatisfecho. ¡Cuando los clientes nos hacen saber su problema, considérelo un regalo! Tenemos la
oportunidad de hacer de cada momento uno especial y convertir su visita en una experiencia positiva.
El modelo CREMA guía nuestro enfoque para hacer de cada momento uno especial.
Concentrate comletamente y escucha al cliente

El primer paso es escuchar al cliente a fin de entender por qué no está satisfecho. Deje que el cliente exprese
sus emociones o describa el problema libremente, escuche sin interrumpir y mantenga el contacto visual.
Reconoce los sentimientos del cliente

El segundo paso es disculparse por la insatisfacción que ha experimentado el cliente para reconocer y calmar
sus emociones. Siempre nos disculpamos sin condiciones, pero nunca nos excusamos, culpamos o hacemos
sentir al cliente que está equivocado. Una disculpa no significa que está aceptando la culpa. El propósito de la
disculpa es reconocer la insatisfacción del cliente y decir “lamento” el inconveniente. Algunos ejemplos para
disculparse y calmar el nivel de las emociones del cliente son:
• Diga “Lo siento…”
• Diga “Entiendo…”
• Diga “En realidad suena frustrante…”
Si no está claro lo que puede hacer para corregir el problema del cliente, haga preguntas para descubrir lo que
el cliente desea. Puede preguntar al cliente lo que desea que haga para corregir el problema o sugerirle
opciones al respecto. Algunos ejemplos de maneras de descubrir lo que desea el cliente son:
• Pregunte “¿Qué puedo hacer por usted para solucionarlo?”
• Pregunte “¿Puedo ofrecerle una bebida gratis para compensar, o quizás un pastel?”
Entra en acción
Si hay una acción inmediata que pueda realizar para hacer del momento uno especial para el cliente,
comunique lo que planea hacer y actúe de inmediato. Por ejemplo, “volveré a preparar la bebida y se la traeré
inmediatamente”.
Si debe volver a preparar una bebida o un alimento, dé prioridad a la preparación de estos productos antes de
otros pedidos de bebidas o alimentos.
Muestra agradecimiento a los clientes
Agradezca al consumidor la oportunidad que le ofrece de hacer del momento uno especial. También puede
ofrecerle una muestra de buena voluntad para demostrar su deseo de enmendar la experiencia negativa
del cliente. Utilice su mejor criterio para determinar qué muestra de buena voluntad, si hay alguna, es la
apropiada para compensar al cliente por el inconveniente. Una muestra de buena voluntad puede tener
diversas formas, entre las que se incluye ofrecer al cliente una bebida gratis en el momento, escribirle una
nota de disculpas, entregarle la compra u ofrecerle una tarjeta Your Next One’s On Us (vale de recuperación
de servicio por una bebida gratis) para su próxima visita.
Anima a los clientes a regresar

Algunos clientes que nos cuentan sus problemas no quedan satisfechos con la resolución. Es nuestra
responsabilidad hacernos cargo de su experiencia. Observe las claves del cliente y haga preguntas para
asegurarse de que hayamos resuelto su problema. Si el cliente no está satisfecho, pregunte qué es lo que
puede hacer para corregirlo.
Si es necesario volver a preparar la bebida o alimento, confirme con el cliente para asegurarse de que el
producto está perfecto de acuerdo a sus preferencias. Por ejemplo, pregunte “¿está bien el sabor?” o diga
“dígame si sabe bien”.
Cupones de recuperación de servicio

Los cupones de recuperación de servicio se pueden utilizar como una señal de buena voluntad cuando los
clientes experimentan un problema. Son buenos para una bebida de cortesía.
• Todas las tiendas deben tener un inventario de los cupones de recuperación de servicio.
• Los cupones de recuperación no caducan.
Ofrecer muestras de productos a los clientes

• Brindar a los clientes una muestra es una buena forma de aprender más sobre los clientes habituales y
también genera oportunidades para conocer a clientes nuevos.
• Las muestras nos ayudan a presentar a los clientes nuestros productos innovadores y de alta calidad.
También puede aumentar la lealtad y animar a los clientes a volver más a menudo.
• Estas son las tres tácticas más eficaces para las muestras:
Sorprender y deleitar
Cuando un cliente se toma el tiempo para estudiar el mostrador de alimentos o no está seguro de qué bebida
pedir, tenga en cuenta la posibilidad de ofrecer una muestra.
Ejemplo: Si un cliente le pregunta acerca de una bebida, ofrezca una muestra antes de realizar la compra.
Encontrar un nuevo favorito

Cree un plan diario de muestras para su tienda con énfasis en los productos más vendidos. Ofrezca muestras
de manera estratégica según la parte del día y considere alimentos y bebidas complementarios.
Ejemplo: Ofrezca una muestra de una bebida caliente en la mañana y un café helado con un sándwich caliente
durante el almuerzo.
Pruebe algo nuevo

Los productos nuevos a menudo tienen un plan de muestras como táctica clave para crear conciencia en los
clientes y los Partners. Asegúrese de que los planes de muestras se incorporen en su rutina diaria.
Ejemplo: Siga el plan de muestras de las bebidas de fin de año.
Estas normas se deben seguir cuando se ofrezca una muestra:

• Sonría y salude cordialmente.
• Ofrezca muestras de forma activa de modo que involucre a los clientes y hable sobre los productos.
• Sea capaz de describir el producto.
• Asegúrese de que todas las muestras cumplan con la calidad del producto y las normas de seguridad de
alimentos (temperatura correcta, frescura).
• Siga las pautas de muestreo de productos específicos para determinar la porción adecuada y el proceso
de preparación.
• Siga todas las normas de control de alérgenos relacionadas con el muestreo del Manual de seguridad de
los alimentos.
• No sirva muestras directamente a los niños. Las muestras se deben entregar a un padre o tutor.
Seguridad de los alimentos durante el muestreo

• Lávese las manos de forma adecuada y luego colóquese los guantes de servicio de alimentos antes de
dividir los alimentos para las muestras o manipular sorbetes para muestra.
• Un barista debe ofrecer de forma activa todas las muestras de productos a los clientes con el nombre y
una descripción del producto.
• Nunca permita que alimentos potencialmente peligrosos, como sándwiches y bebidas con leche, queden
desatendidos sobre el mostrador.
• Deseche de inmediato las muestras que sean potencialmente peligrosas y que no puedan servirse.
• Las muestras que requieren refrigeración, como los sándwiches, se prueban en el momento a fin de que
mantengan la temperatura adecuada. Las muestras de alimentos refrigerados no deben alcanzar
temperaturas que superen los 41 °F (5 °C).
Presentación para los alimentos de muestra

Corte las muestras de manera uniforme, como se muestra a continuación:
• Pautas de muestreo de productos
• Forma del producto • Ejemplos del producto
• • Panes, pan danés,
croissants
•
•
• • Muffins, galletas,
rollos
•
•
• • Scones, croissants,
sándwiches
•
•
• • Galletas, sándwiches,
barras
•
•
Medición del servicio al cliente

Es importante utilizar las mediciones de desempeño del servicio al cliente para evaluar el estado actual
del servicio en la tienda. Las evaluaciones del desempeño de servicio al cliente pueden incluir lo que ve
(observación de las conductas de los Partners y la experiencia de los clientes), lo que escucha (conversando
directamente con Partners y clientes) y los datos obtenidos en las tendencias de los informes de Customer
Experience. Estas mediciones tienen la misma importancia al momento de evaluar el estado actual del servicio
al cliente. Cuando combinamos la información de estas fuentes, tenemos una visión integral
de lo que los clientes están experimentando y es posible desarrollar planes de acción para abordar las
oportunidades de servicio al cliente y celebrar las fortalezas del servicio.
Observar el servicio al cliente

La Visita a la tienda se puede utilizar para medir la experiencia del cliente. Utilice la información recopilada
como uno de los indicadores de medición del servicio al cliente.
Hablar con los clientes

Una de las mejores maneras de recibir retroalimentación acerca de la tienda es hablar con los clientes sobre
sus experiencias. Hable con los clientes nuevos y habituales para hacerles preguntas generales acerca de su
visita, desde qué fue lo que disfrutaron hasta qué sugerencias tienen para mejorar su visita o el ambiente de la
tienda.
Preguntas como “Si pudiera cambiar una cosa en esta tienda, ¿cuál sería?” o “¿Qué es lo que más disfrutas
de esta tienda?” o “¿Esta es la tienda que visita con regularidad? ¿Por qué o por qué no?”, pueden ofrecer
retroalimentación práctica de elogios, sugerencias de mejora o áreas de preocupación. La retroalimentación
recopilada es un indicador del estado actual del servicio al cliente. Escuche, reconozca los sentimientos del
cliente y agradézcale la retroalimentación. Si fuese apropiado y posible, después de que se hayan tomado las
medidas, realice un seguimiento del cliente para ver si hubo cambios o mejoras.
Otras medidas de servicio al cliente

• Retroalimentación del cliente de su Gerente de distrito.
• Medios sociales como Facebook o Twitter.
• Customer Experience
Voz del cliente

Con el fin de obtener retroalimentación directa de nuestros clientes, le pedimos a algunos clientes seleccionados
que completen una encuesta sobre su experiencia en la tienda. Debemos decirle a los clientes que valoramos su
retroalimentación. Queremos darles la oportunidad de compartir su opinión acerca de su experiencia.
Imprima de manera automática y al azar invitaciones de Voz del cliente en el comprobante del PDV. Al final del
mes, los gerentes de tienda pueden acceder a sus resultados.
Invitar a los clientes a participar en la encuesta de Voz del cliente
Cuando una invitación a la encuesta de Voz del cliente está impresa en el comprobante de este, use los siguientes
ejemplos para invitar al cliente a completar la encuesta:
• “¿Quisiera darnos algo de retroalimentación sobre su visita de hoy? Solo tomará unos minutos y podrá
hacerlo cuando tenga tiempo”.
• “Quisiéramos saber su opinión sobre su visita de hoy. Si le interesa, vaya a este sitio web para
responder unas preguntas. Toda la información que necesita está en esta invitación”.
• “Gracias por venir hoy. Valoramos su opinión. ¿Podría responder unas preguntas sobre su visita de
hoy? Aquí está toda la información que necesita”.
• Para agradecer su tiempo, le entregaremos (el incentivo actual). Al final de la encuesta recibirá un código.
Escríbalo en su recibo original y llévelo a cualquier tienda participante para recibir (el incentivo actual)”.
Ofrecer retroalimentación es opcional para el cliente. Si el cliente no quiere participar, descarte la invitación,
pues tiene información específica de la visita del cliente, esto incluye el recibo de su compra.
Es importante asegurar la integridad de los resultados de Voz del cliente, los que nos ayudarán a comprender
cuáles son nuestras fortalezas y cuáles son las áreas que se deben mejorar. Las siguientes conductas tendrán un
impacto en la exactitud de la retroalimentación de Voz del cliente y se consideran engañosas.
Usted no debería:
• Motivar a que los clientes califiquen de una manera determinada. Por ejemplo, decirles a los clientes al
entregarles el recibo “por favor, califique esto como muy satisfecho o no recibiremos la retroalimentación”.
• Guardar las invitaciones de Voz del cliente y hacer que sus amigos y familiares llenen las encuestas.
• Permitir que los Partners o socios llenen las entrevistas ellos mismos.
• Guardar las invitaciones para los clientes favoritos.
Entregar el incentivo
Los clientes que completen la encuesta recibirán un código para canjear el incentivo actual. Los clientes escribirán
este código en su recibo original.
• Cuando un cliente regresa a la tienda con el recibo, agradezca su retroalimentación y entréguele el
incentivo.
• Si un cliente le dice que ha completado la encuesta, pero le entrega un recibo sin el código, entregue el
incentivo. Use el código de barista circular del recibo, si corresponde.
Preguntas de Voz del cliente

El cuestionario de la Voz del cliente le pide a estos que respondan preguntas sobre su visita, esto incluye su nivel
de satisfacción con respecto a diferentes aspectos y que compartan sus comentarios acerca de la experiencia.
Las preguntas de Voz del cliente están diseñadas para ayudarnos a entender la percepción del cliente acerca
de la calidad del servicio y los productos.
• Los empleados se esforzaron por conocerme.
• Pude solicitar y recoger mi pedido en un plazo de tiempo razonable.
• Los empleados superaron y fueron más allá de mis expectativas.
• Los empleados recibieron mi pedido de forma correcta.
• Mi bebida estaba deliciosa.
• Mi comida estaba deliciosa.
• El interior de la tienda estaba limpio.
Informes de la Voz del cliente
Con todas las preguntas de la encuesta, solo debemos medir el número de clientes que responden con “7,
muy de acuerdo”, que es la clasificación más alta. La puntuación se calcula dividiendo el número total de
clientes que contestan con “7, muy de acuerdo” por el número total de todas las respuestas.
Por ejemplo, si una tienda tenía 10 respuestas en un mes y 5 clientes contestaron con “7, muy de acuerdo” en
la declaración “Los empleados se esforzaron por conocerme”, la puntuación de la conexión con el cliente sería
de 50.
La comparación de las puntuaciones de una tienda con a otra no es recomendable. Existen muchos factores
que pueden influir en los resultados, los cuales se deben considerar:
• Clientes habituales: las tiendas con un mayor porcentaje de clientes habituales pueden tener
puntuaciones más elevadas.
• Permanencia del empleado: las tiendas, cuyos empleados tienen mayor permanencia, pueden
tener una puntuación más elevada.
• Volumen de transacciones: las tiendas con menores transacciones pueden tener puntuaciones
más elevadas que las tiendas con mayor volumen.
Además, los resultados de la Voz del cliente pueden variar según la temporada. Las puntuaciones pueden
disminuir durante los períodos con mayores transacciones o mejorar durante aquellos con menores
transacciones. Por esta razón, no se recomienda comparar las puntuaciones mes a mes, a menos que exista
una diferencia clara con los colegas o la tendencia regional.
En lugar de comparar las puntuaciones de una tienda a otra o la misma tienda mes a mes, se recomienda
comparar las puntuaciones mensuales del mismo período del año anterior.
Los informes están disponibles en el portal Customer Voice.
Mandil de Starbucks
El mandil verde es icónico y una de las características más preciadas de nuestra marca. Los Partners deben usar un
mandil verde en cada turno, salvo que se haya distribuido uno alternativo, un delantal aprobado como:
• Delantal de Black Coffee Master.
• Delantales promocionales, tales como el delantal rojo para el período promocional de las fiestas de fin de año.
Normas para los nombres en los delantales

• Los baristas deben llevar sus nombres en los mandiles durante todos los turnos.
• Para garantizar una experiencia consistente para nuestros clientes y mantener los estándares de la marca,
estas normas se deben mantener en todos los tipos de mandiles (por ejemplo, mandiles verdes,
patrióticos; Coffee Master, rojos para las fiestas de fin de año, etc.).
Normas para las placas de identificación

• Las placas de identificación son la opción estándar y se deben usar, a menos que el delantal tenga el
nombre del Partner bordado.
• Use una placa de identificación aprobada por Starbucks.
• El nombre debe estar escrito de manera legible con un marcador de tiza.
• La placa de identificación debe ubicarse en el borde superior izquierdo del delantal.
• Se permite el uso de un apodo habitual y se deberá usar de forma constante. Si tiene alguna duda, solicite
la aprobación del gerente de distrito.
Normas para el bordado de nombres

• Los delantales bordados solo se deben entregar para fines de reconocimiento.
• Los Partners no deben usar un delantal bordado que tenga el nombre de otra persona.
• Los Partners no deben usar un delantal con el nombre bordado y la placa de identificación al mismo
tiempo.
• Se incurre en costos de bordado y lo debe aprobar el gerente de distrito.
• Una vez aprobadas, se deben seguir las siguientes normas cuando se trabaje con un proveedor:
1. Use una fuente de letra adecuada de las que se mencionan a continuación por orden de preferencia:
o Avenir Heavy
o Corbel Bold
o Arial Bold
2. Use hilo blanco
3. Ubique el nombre a 0.5” (1.27 cm) desde el borde de la costura del lado derecho y a 0.5” (1.27 cm)
desde el borde de la costura superior.
4. Escriba el nombre con la primera letra mayúscula y una altura de 0.51” (1.3 cm), seguida por letra
minúscula.
Norma para el nombre patriótico en el delantal

Los veteranos y los cónyuges de soldados en servicio pueden tener una designación en su delantal con una de
las siguientes líneas debajo del nombre del Partner en el delantal:
“Veterano del Ejército” o “Cónyuge del Ejército”.
“Veterano de la Fuerza Naval” o “Cónyuge de la Fuerza Naval”.
“Veterano de la Fuerza Aérea” o “Cónyuge de la Fuerza Aérea”
“Veterano de Infantería de Marina” o “Cónyuge de Infantería de Marina”.
“Veterano de la Guardia Costera” o “Cónyuge de la Guardia Costera”.
• Los Partners que sean reservistas o miembros de la Guardia Nacional deben recibir un delantal con las
frases que aparecen más arriba para identificar a los veteranos.
• El tamaño del bordado de la rama o afiliación militar designada, debe ser 0.11” (0.28 cm) más pequeño
que el nombre del Partner.
• Los dependientes y los padres de militares que no cumplan con los criterios anteriores están autorizados y
se los anima a usar el “Pin de iniciativa militar” para mostrar su apoyo.
• Los miembros en servicio no tienen que estar en servicio activo, de reserva o de guardia para que el
cónyuge militar reciba el reconocimiento con un delantal patriótico.
Comunicarse con Starbucks sobre el servicio al cliente

Norma
• Debe estar disponible un documento impreso que contenga la información de contacto del gerente
de tienda y el gerente de distrito para que los clientes puedan tomar en cada tienda. Además, esta
información debe estar disponible en los mercados con un Centro de contacto del cliente. El documento
se puede presentar en tarjetas comerciales o en la tarjeta “Comparta sus ideas con nosotros”.
Sistemas para que los clientes se comuniquen con nosotros

Nuestro objetivo es crear siempre un ambiente donde los clientes sientan que pueden compartir cumplidos,
retroalimentación o problemas con cualquier Partner que esté trabajando. No todos los clientes van a hacerlo,
por ello, es importante brindar métodos alternativos para que puedan comunicarse con nosotros.
• Las tarjetas comerciales del gerente de tienda y el gerente de distrito deben estar disponibles en la barra
de condimentos u otra ubicación que sea bastante visible.
• Las tarjetas “Comparta sus ideas con nosotros” se deben disponer en la barra de condimentos. Estas
tarjetas las puede solicitar en DIA.
Centro de contacto del cliente

La forma de contactar al centro de atención al cliente son las siguientes:
• tuopinion@starbucks.com.mx
• Teléfono: 01-800-288-08-88
Creación de un ambiente seguro y acogedor

Es nuestra responsabilidad crear un ambiente en la tienda que sea seguro y acogedor para nuestros clientes,
Partners y proveedores. Sin embargo, hay momentos en que el ambiente se ve desafiado por alguien que se
comporta de una manera perjudicial o peligrosa. Nos referimos a estos tipos de comportamientos como
comportamientos inaceptables.
Comportamientos inaceptables de los clientes

Daños a la propiedad o actividad ilícita
• Vandalismo o destrucción de la propiedad de Starbucks o del cliente.
• Uso o venta de drogas ilícitas.
• Ataque físico.
Acoso o ataque
• Insultos o amenazas a los Partners o clientes.
• Insinuaciones indeseadas que causan problemas de seguridad.
• Uso de lenguaje degradante o insultos raciales.
• Indecencia pública.
Causar disturbios
• Hurto de artículos de la tienda.
• Hablar muy alto o gritar.
• Utilizar palabras vulgares.
• Reproducir música o contenido en línea a un volumen muy alto.
• Ver contenido no apto para ser visto en público (por ejemplo, pornografía).
• Pedir dinero o mendigar.
• Dormir en la tienda o en el patio.
• Higiene personal que altera la experiencia de otros y plantea un problema de salud y seguridad.
• Fumar, o poseer o consumir alcohol en las dependencias, incluido el patio.
Respuesta a los comportamientos inaceptables

Modelo de toma de decisiones ECT
Cuando se enfrente a comportamientos inaceptables, utilice el modelo de toma de decisiones ECT para
identificar el problema, considerar la mejor manera de proceder y cómo y cuándo entrar en acción.
Recuerde:
• Emplee palabras y un tono calmado.
• Actúe con transparencia, dignidad y respeto.
• Nunca amenace al individuo y no se acerque jamás a un lugar inseguro o una situación peligrosa.
EVALÚE CO NSIDERE TOME ACCIÓ N
• Puedo mejorar las cosas • Realice coaching.

con la situación que tengo. • ¿Qué ocurrirá si no se • Flexibilice la estrategia.
toman medidas?
Ejemplos: fila larga de
clientes o productos.
• ¿Cómo afectará su
decisión la experiencia de
• Necesito ayuda desde fuera los Partners y clientes? • Comuníquese con sus
de mi tienda. fuentes.
Ejemplos: problemas con

las instalaciones o los
equipos, clientes o Partners
con lesiones, falta de
productos.
• Esta situación es segura, • Utilice las siguientes

pero está alterando el directrices para la
Tercer lugar. interacción:
1. Pida a otro Partner que
Ejemplos: problemas de observe. Mire, escuche
higiene personal, consumo y esté atento.
2. Sonría, preséntese y
de alcohol o tabaco, dormir
pregunte el nombre de
dentro o fuera de la tienda. la persona.
3. Escuche con atención,
utilice un tono de voz
suave y palabras
gentiles y explique de
forma clara lo que
necesita que la persona
haga.
• Hay un peligro potencial (y • Siga los procedimientos de
ya llamó a los servicios de seguridad de la tienda.
emergencia).
• Hay peligro inmediato • Llame a los servicios de
emergencia.
Llamada a los servicios de emergencia

Llame (inserte el número de servicios de emergencia local) cuando haya una emergencia o un crimen en
progreso. Siga estos pasos cuando llame a los servicios de emergencia:
1. Informe la dirección de la tienda.
2. Explique claramente la emergencia.
3. Esté preparado para proporcionar información:
• ¿Su seguridad está en peligro?
• ¿Hay algún arma involucrada?
• Proporcione una descripción del sospechoso, el vehículo de este, la ubicación actual o la
dirección en la que se dirige.
Respuesta a los incidentes de los clientes

Nos esforzamos para hacer de cada momento uno especial, no obstante, es importante entender cómo
manejar los incidentes de clientes que puedan ocurrir. En muy raras ocasiones, un problema recurrente o
grave con un individuo puede hacer que sea necesario prohibirle la entrada a nuestras tiendas. Consulte el
Manual de Seguridad para obtener más información.
El gerente de turno debe completar de inmediato el formulario de informes de incidentes (IRF, por sus siglas
en inglés) para documentar cualquier incidente de los clientes (por ejemplo, una lesión del cliente, daños al
cliente o la propiedad de Starbucks, informes de seguridad y policiales, acusaciones del cliente por objetos
extraños en un producto, acusaciones del cliente por enfermedad o reacción alérgica, etc.). El IRF es el
formulario de investigación inicial que se utiliza para reunir y presentar información con el propósito de dar
seguimiento al cliente. Los formularios de informes de incidentes se pueden solicitar a través del proveedor
Pauta Creativa.
Responsable: Gerente de turno
Cuándo: De inmediato (o tan pronto como sea posible) una vez que se haya enterado de un incidente.
Dónde: En el lugar del incidente.
1. Si el incidente involucra una lesión al cliente, asegúrese de que la persona lesionada esté lo más
cómoda posible. Evite mover a la persona lesionada, a menos que esté en peligro inminente.
2. Pregunte al cliente si necesita ayuda y, si es necesario, realice las gestiones para brindar primeros
auxilios.
3. Si es necesario, o a petición del cliente, llame a los servicios de emergencia.
4. Pregúntele al cliente lesionado y a cualquier otro testigo cómo ocurrió el incidente y tome nota de
sus nombres, direcciones y números de teléfono. NO admita culpa ni diga que Starbucks Coffee
Company pagará por las lesiones o los daños. Involucre al gerente de tienda de turno.
5. Inspeccione la escena con cuidado y recopile la mayor cantidad de detalles sobre el incidente. Si es de
ayuda, tome fotografías si dispone de una cámara.
6. Pídale a cualquier Partner u otras personas que presenciaron el hecho de completen un formulario de
declaración escrita.
7. Llame 9-1-1.
8. Complete un IRF dentro de las 24 horas (NO haga que el cliente complete el formulario). Informe
sobre los hechos, no las opiniones ni las suposiciones. Indique en el campo de descripción a la
persona que realiza la declaración (por ejemplo, “El cliente John dice que él derramó café sobre su
mano”.). NO entregue al cliente (o alguien fuera de Starbucks) una copia del IRF o los Formularios de
declaraciones escritas. El IRF y el Formulario de declaración escrita son documentos internos y no se
deben distribuir fuera de Starbucks Coffee Company.
9. Si el cliente tiene más preguntas o dudas con respecto al incidente, dígale que un representante de la
marca se pondrá en contacto con este tan pronto como sea posible.
10. Si el cliente solicita un número de contacto, entregue.
11. Si un abogado se comunica con usted para tratar el incidente de un cliente, no discuta el incidente ni
los hechos relativos a este. Notifique a su gerente de distrito acerca de la llamada de inmediato.
Indique al abogado que tendrán que enviar una carta de representación a su Director Regional:
12. Evite involucrarse en una disputa sobre la causa del incidente.
o Evite reprender a algún Partner en la escena.
o Evite mencionar algún seguro.
o Evite discutir el incidente con extraños.
o No permita que los clientes tomen fotografías sin la autorización específica del gerente de
distrito.
Restricciones
Política de restricción del cliente
Sabemos que nuestras tiendas son un lugar de encuentro en las comunidades para reunirse con la familia y los
amigos, y que debemos esforzarnos constantemente para crear un ambiente cálido, amigable y seguro para todos
nuestros Partners y clientes. Aunque siempre preferimos encontrar una solución positiva para los desafíos en
nuestras tiendas, en ocasiones muy poco comunes, un problema recurrente o muy grave con un individuo puede
requerir que se le prohíba el ingreso a nuestras tiendas. Los motivos posibles para prohibir a un cliente que visite
nuestras tiendas pueden variar y a menudo incluyen ofensas reiteradas por comportamientos inaceptables o
ilegales. Trabaje con el gerente de distrito para determinar si una restricción es el mejor curso de acción.
Procedimiento de restricción:
1. Si los Partners deciden que se debe prohibir el ingreso a la tienda a un cliente o individuo, se debe completar
de forma detallada un Formulario del informe de incidentes (IRF) que documente los hechos, además de
comunicarse con su gerente de distrito. El gerente de distrito trabajará con el liderazgo en las tiendas para
determinar el curso de acción más adecuado. Esto puede incluir medidas para solucionar el problema con el
cliente o el individuo de forma amistosa antes de prohibir formalmente la entrada a la tienda en el futuro.
2. Si se envía un aviso de restricción a un cliente o individuo, guarde el aviso de restricción original en el archivo
de la tienda. El archivo de la tienda, además, debe incluir de forma detallada un Formulario del informe de
incidentes (IRF) que documente los incidentes que condujeron al aviso de restricción, lo que incluye las fechas
y horas de dichos incidentes, los nombres de las personas involucradas y las declaraciones de los testigos si es
posible.
3. En el caso poco común de que esta persona ignore el aviso y las solicitudes posteriores para abandonar la
tienda, póngase en contacto con el gerente de distrito.
Atención a clientes con discapacidades

Starbucks cuenta con políticas y procedimientos para garantizar que entreguemos a nuestros clientes la
experiencia Starbucks, esto incluye a los clientes con discapacidades. Nos esforzamos por diseñar y operar
nuestras tiendas de manera que sean acogedoras y accesibles.
Se deben respetar siempre las siguientes normas para garantizar que todos nuestros clientes, incluidos
aquellos que tienen discapacidades, puedan disfrutar la Experiencia Starbucks.
Normas de accesibilidad
Vías de ingreso libres
• Los pasillos y vías de ingreso de la tienda siempre deben estar libres para que se puedan desplazar las
personas que usan sillas de ruedas, andadores, bastones u otros equipos de ayuda para la movilidad.
• No coloque sillas, recipientes para la basura, cajas u otros elementos en rampas o pasillos, o frente a los
baños o las salidas.
Mesas
Starbucks ofrece mesas accesibles para discapacitados a fin de garantizar que los clientes con discapacidades
cuenten con un lugar para ellos cuando visitan nuestras tiendas.
• Asegúrese de que las mesas estén distribuidas de tal modo que permitan tres pies de espacio libre en
todos los lados.
• Si necesita mesas adicionales o las debe quitar, comuníquese con su gerente de distrito.
• Las mesas deben estar ordenadas y no tener sillas u otros elementos que obstruyan el acceso a ellas.
• Exhiba de manera correcta la etiqueta adhesiva que señala cuáles son las mesas para uso prioritario de
nuestros clientes con discapacidades.
• Si un cliente discapacitado necesita una mesa apta para sillas de ruedas que está ocupada por un cliente
no discapacitado, pídale amablemente al cliente no discapacitado que se traslade a otra mesa. Ofrezca su
ayuda para encontrar otra mesa y trasladarse. Si no hay mesas desocupadas disponibles, discúlpese por
los inconvenientes y ofrezca al cliente desplazado un vale de recuperación de servicio.
Conexión con los clientes con discapacidades

Utilice la siguiente información para conectarse con los clientes con discapacidades. Cada momento de
conexión con un cliente con discapacidades incluye dos cosas:
• Conectarse con el cliente como persona, no como una discapacidad.
• Una demostración de respeto por sus necesidades de accesibilidad.
Los Partners se deben familiarizar con estos consejos generales sobre el servicio de accesibilidad y aprender
cómo responder a las solicitudes individuales de los clientes.
Personas ciegas o con problemas de visión

Se apreciará mantener los pasillos libres (36” [91 cm] es la medida estándar) y un entorno despejado. El cliente
puede pedir que describa los productos que los demás pueden ver. No todo el mundo que es ciego lee braille.
• Identifíquese por su nombre para que el cliente sepa quién está hablando.
• “Buenos días, soy Nelson y tomaré su pedido”.
• Ofrezca el Menú braille y de letras grandes de Starbucks.
• Comparta los artículos promocionales que es posible que no vean.
• Ofrezca llevar el pedido a su mesa o servir en el punto de venta.
• Cuente el cambio del cliente en voz alta a medida que lo coloca en sus manos.
• Dígale al cliente si se aleja para que no se quede hablando a un espacio vacío.
• “Permítame que le traiga esto, vuelvo enseguida”.
• Sea descriptivo al dar indicaciones.
• “La mesa está aproximadamente cinco pasos a la izquierda” en lugar de “ahí”.
• Ofrezca ayuda si el cliente parece tener dificultades para encontrar un área específica (baño) o se ve
desorientado.
Personas sordas o con problemas de audición

Los clientes con pérdida de la audición pueden comunicarse de diversas maneras: lenguaje de señas, escritura,
gestos y señales, lectura de labios. Las personas sordas utilizan su sentido visual así que sea consciente del
lenguaje corporal.
El lenguaje de señas estadounidense (ASL, por sus siglas en inglés) es el idioma nativo más común de las
personas sordas en EE. UU. Cada país tiene su propio lenguaje de señas.
• Sea más visual en su comunicación, señale el tamaño de un vaso en lugar de preguntar qué tamaño.
• Si el cliente escribe un pedido, demuéstrele que comprendió. Si necesita alguna aclaración, escríbale una
pregunta.
• Si el cliente utiliza el lenguaje de señas y usted sabe aunque sea un poco, utilícelo. Ellos valorarán su
esfuerzo.
• Si el cliente se comunica por medio de conversación y lectura de labios:
o Háblele directamente y con claridad.
o Utilice su tono de voz normal.
o Mantenga las manos lejos de su cara.
o Reformule si no lo entiende.
• Si el cliente está acompañado por un intérprete de lenguaje de señas, hable directamente con el cliente y
no con el intérprete. Por ejemplo, no pida al intérprete que le “diga al cliente” algo.
• Ofrezca el Menú de imágenes de Starbucks.
• Cuando la bebida esté lista, obtenga la atención de la persona con una señal física en lugar de solo llamar
su nombre.
• Evite preguntarle directamente si lee los labios, ya que es culturalmente ofensivo para muchos.
Sordo y ciego
Algunas personas tienen pérdida tanto auditiva como visual. Para comunicarse, observe las señales del cliente
e imítelo.
• La comunicación puede ser con papel y lápiz grueso, un sistema de sonido amplificado, un dispositivo de
comunicación, un intérprete de lenguaje de señas táctil u otros métodos.
• Si el cliente inicia la comunicación por escrito, responda de la misma manera utilizando letra clara y del
mismo tamaño.
• Ofrezca el Menú braille y de letras grandes de Starbucks. (si está disponible)
• Ofrezca llevar su pedido o servirlo en el POS.
Movilidad
Las discapacidades físicas incluyen a personas que utilizan sillas de ruedas, que les falta alguna extremidad,
que tienen artritis u otras dificultades que limitan su capacidad para caminar, levantar, transportar o mover
cosas. Se pueden utilizar diversos dispositivos como sillas de ruedas manuales o eléctricas, andadores, muletas
y bastones.
• Mantenga el pasillo con la distancia estándar de 36” (91 cm).
• Pregunte primero antes de suponer que un cliente desea ayuda.
• Ofrezca entregar el pedido en la mesa del cliente.
• Ofrezca ayuda si la barra de condimentos es difícil de alcanzar.
• Evite tocar o apoyarse sobre el equipo de movilidad, ya que es el equivalente a inclinarse sobre la
persona.
• Si la interacción con una persona en silla de ruedas dura más que unos momentos, ubíquese a su nivel. Se
produce tensión en el cuello de mirar todo el tiempo hacia arriba.
• Hay disponibles mesas diseñadas para personas que utilizan sillas de ruedas en lugares específicos de la
tienda. Se pueden poner sillas a un lado de la mesa ADA, pero deje un gran espacio abierto para las sillas
de ruedas.
Discapacidades cognitivas y de desarrollo
Los clientes con discapacidades de desarrollo o cognitivas valorarán su paciencia con el pedido.
• Mantenga una comunicación directa y sin tecnicismos.
• Tenga paciencia y dele tiempo al cliente para terminar lo que están diciendo o haciendo.
• Esté preparado para reformular instrucciones o explicaciones más de una vez.
• Mostrar, además de explicar, puede ser útil.
Discapacidad de la voz
El habla puede sufrir alteraciones por una gran variedad de condiciones de salud, tales como un accidente
cerebrovascular o una parálisis cerebral.
• Preste atención sin prisa.
• Sea paciente y espere en lugar de intentar terminar la frase del cliente.
• Evite pretender entender. Pida al cliente que repita si no consiguió entender su solicitud.
• Si tiene dificultad para comprender al cliente, tome en cuenta la posibilidad de emplear medios de
comunicación alternativos, tales como la escritura, el uso de imágenes o señalar y mostrar, también
puede hacer preguntas que necesiten solamente respuestas cortas o un movimiento de la cabeza.
Animales de servicio
Starbucks debe permitir la asistencia de cualquier animal de servicio de una persona discapacitada que lo
necesite para ingresar a nuestras tiendas, de acuerdo con las instrucciones que se exponen a continuación.
Las tareas para las cuales los animales de servicio pueden estar entrenados incluyen, pero no están limitadas a:
• Orientar a la persona que es ciega o que tiene problemas de visión.
• Alertar a la persona que es sorda o que tiene dificultades de audición.
• Alertar a la persona sobre el inicio de un ataque convulsivo.
• Recoger o traer objetos.
• Ayudar a una persona con la movilidad.
• Ayudar a una persona cuya discapacidad puede no ser evidente.
Leyes sobre animales de servicio

Starbucks permite el ingreso de animales de servicio a nuestras tiendas. Las leyes locales y las definiciones de
los animales de servicio pueden ser diferentes. Starbucks debe cumplir con la ley que tenga la definición más
amplia para animal de servicio.
Consulte la tabla a continuación para obtener más información acerca de cómo determinados estados definen
a los animales de servicio.
• La ley federal de EE. UU. define a los animales de servicio solo como perros (también se admiten caballos
en miniatura).
• Algunas leyes estatales y locales de EE. UU. definen un animal de servicio como cualquier animal.
• No es necesario que un animal de servicio use un chaleco o que esté identificado de forma específica, ni
que el propietario lleve una licencia especial o tarjeta para demostrar que es un animal de servicio.
• Los animales de servicio “en entrenamiento” están cubiertos.
Normas para servir a clientes con animales de servicio
Si un cliente ingresa a la tienda con un animal, los Partners tiene instrucciones para preguntar: “¿Es un animal
de servicio?”.
Si el cliente responde de forma afirmativa, dé la bienvenida al cliente y al animal. No se deben hacer más
preguntas al respecto.
• No solicite una prueba o documentación para comprobar que el animal esté certificado o con licencia. No
solicite información acerca de la incapacidad del cliente.
• Los Partners no son responsables:
o Por el cuidado o la supervisión del animal de servicio.
o De proporcionar alimentos o una ubicación especial.
• Se puede excluir a un animal de servicio de la tienda si su comportamiento supone una amenaza directa
para la salud o la seguridad de los demás.
Si el cliente dice que el animal no es un animal de servicio:
• Infórmele que no podemos permitir el ingreso de mascotas a nuestras tiendas, ya que sería una violación
al reglamento sanitario.
• Ofrézcale tomar el pedido fuera de la tienda y traérselo de vuelta.
¡Asuma siempre lo mejor de los demás! Puede que los clientes no sepan que no pueden llevar a sus mascotas a las
tiendas de Starbucks.
¿Este es un animal de servicio?
No se deben hacer más preguntas al respecto.

Sí
El animal es bienvenido.
Asuma lo mejor de los demás:

Puede que los clientes no sepan que Haga de cada momento
no pueden llevar a sus mascotas a uno especial:
nuestras tiendas. Solo diga:
No “¿…puedo tomar su pedido
“Lo siento, no podemos permitir el fuera de la tienda y traerlo
ingreso de mascotas a nuestras para usted?”.
tiendas, ya que sería una violación
del código sanitario…”.
Mascotas
No se admiten mascotas en las tiendas. Starbucks puede ser objeto de una violación al código sanitario si esto sucede.
Herramienta comunicación de la tienda

Hay una gran variedad de métodos para comunicarse dentro de Starbucks. Es importante adherirse a las
normas y directrices de comunicación para el uso de las herramientas que se ofrecen a las tiendas. También,
es importante asegurar que se siguen todas las directrices cuando se comparte información potencialmente
confidencial con los Partners de la tienda.
Declaración de confidencialidad
Se espera que todos los Partners de Starbucks protejan la confidencialidad de la información obtenida en
su función como Partner. La información confidencial solo se puede analizar con otro Partner de Starbucks,
siempre que ese Partner tenga una razón comercial legítima para compartir la información. Los documentos
confidenciales deben mantenerse protegidos y no podrán proporcionarse a ninguna persona, postulante,
vendedor, proveedor o consultor fuera de la organización de Starbucks, excepto en circunstancias muy limitadas.
Si no está seguro de que exista una razón comercial legítima para compartir información sensible, confidencial
o patentada, comuníquese con su gerente de Recursos Humanos.
El incumplimiento de las normas y políticas pueden poner en peligro la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de los activos de información de Starbucks, así como dar lugar a acciones disciplinarias que
incluyen la pérdida de privilegios de la red y/o aplicación o el despido. Si la violación de estas políticas y
normas también constituye una violación de la ley o estatuto, tal violación podría generar una multa o una
pena de prisión, si así lo prescribe.
Normas de comunicación por correo electrónico

El correo electrónico de Starbucks se debe utilizar de acuerdo con la Guía de normas de conducta en el trabajo
de la compañía.
• La comunicación por correo electrónico es únicamente para uso comercial.
• No se debe reenviar el correo electrónico comercial de Starbucks a cuentas que no sean de Starbucks.
El uso de las reglas de “reenvío automático” para enviar un correo electrónico comercial a cuentas que no
son de Starbucks está prohibido.
• Los sistemas de correo electrónico de Starbucks no se deben utilizar en los siguientes casos:
o Enviar mensajes en cadena.
o Solicitudes para los candidatos políticos.
o Participar en alguna actividad ilegal, inmoral o inapropiada.
o Reenviar mensajes a cualquier negocio que no sea Starbucks.
o Difundir las direcciones de correo internas de los Partners y los trabajadores temporales, lo que
incluye las listas de correo externas o de entidades.
Se aconseja a los usuarios considerar las ofertas y los contratos realizados por correo electrónico
jurídicamente vinculantes. Por esta razón, solo las personas autorizadas pueden enviar ofertas y contratos.
Las comunicaciones por medios electrónicos y la información almacenada en los sistemas electrónicos no son
privadas y se puede obtener acceso a ellas en algunas circunstancias. Starbucks se reserva el derecho a
supervisar o revisar la información electrónica para analizar el uso de los sistemas, obtener información
comercial, supervisar el desempeño de los Partners, evaluar la necesidad de capacitación y llevarla a cabo,
realizar investigaciones y utilizarla con otros fines comerciales.
Relaciones con los medios de comunicación

El equipo de Relaciones con los medios de comunicación de Starbucks es responsable de:
• Proteger y mejorar la imagen de la compañía y la integridad de la marca.
• Proteger a nuestros Partners contra las situaciones negativas o las situaciones para las que no están
preparados.
• Garantizar que Starbucks presente un mensaje claro, conciso y consistente en todos los mercados.
Responsabilidades del gerente de tienda

Si los medios de comunicación se contactan con la tienda, comuníquelos con su Gerente de Distrito.
Si los medios de comunicación se presentan sin previo aviso y desean tomar fotografías o grabar, consultelo
con su Gerente de Distrito
Sea educado y cortés en todo momento. Todos los Partners comparten la responsabilidad de representar a
Starbucks en todo momento.
Políticas de relaciones con los medios de comunicación

Starbucks no divulga:
• Los nombres de sus proveedores, porque es información de propiedad exclusiva.
• Las ventas de las tiendas individuales o las ventas de productos individuales, porque es información de
propiedad exclusiva.
• Los detalles acerca del trabajo en la compañía de los trabajadores actuales o anteriores, porque es
información de propiedad exclusiva.
Starbucks no hace comentarios:
• Sobre el desempeño de las acciones ni hace proyecciones financieras.
• Sobre otras cafeterías.
• Sobre la especulación acerca de inauguraciones, cierres o mercados nuevos.
• Sobre las historias en los medios de comunicación que no estén relacionados con Starbucks
Solicitudes de información
Starbucks debe publicar información financiera de forma periódica, porque es una sociedad anónima bursátil.
Los ejemplos incluyen los ingresos mensuales y trimestrales de la empresa, además de informes financieros
anuales. No es necesario que Starbucks divulgue información adicional, como las ventas de las tiendas
individuales, las ventas de productos individuales o los nombres de los proveedores. Con frecuencia
protegemos dicha información confidencial por razones competitivas.
Si un cliente solicita información que usted sospecha puede ser confidencial, remítalo a
investorrelations@starbucks.com
Si un reportero solicita información de esta naturaleza, remítalo al equipo de Relaciones con los medios de
comunicación.
• El personal de Relaciones con los medios de comunicación puede proporcionarle los paquetes de prensa y
los antecedentes de la compañía, programar entrevistas cuando sea apropiado y brindar la información
necesaria.
Solicitudes de entrevista de los medios de comunicación

Entrevistas aprobadas
El Contacto del equipo de Relaciones con los medios de comunicación de Starbucks evaluará todas las
solicitudes de entrevistas con los socios de Starbucks.
Si se concede una entrevista, un representante de Starbucks se encargará de organizar la entrevista y debe
estar presente, en la medida de lo posible. Los representantes son:
• Las entrevistas aprobadas solo estarían integradas por los líderes locales, la firma PR o los medios de
comunicación y los Partners PR autorizados.
Si ha sido invitado a participar en una entrevista concedida a los medios de comunicación (escritos o digitales:
televisión, radio, Internet), pero no lo ha contactado un representante de Starbucks, comuníquese con su
Gerente de Distrito para asegurarse de que la solicitud ha sido aprobada antes de continuar.
Entrevistas no aprobadas
Fomentamos las conversaciones amistosas con los clientes. Sin embargo, en algunos casos, puede darse
cuenta de que una persona con la que usted ha estado hablando es un periodista o analista financiero.
Si esto ocurre, explíquele amablemente que no es un vocero de la empresa y pídale que verifique cualquier
información de la empresa.
Solicitudes para tomar fotografías o filmar

Fotografía, grabación de video y grabación de audio del cliente
Los clientes pueden tomar fotografías o hacer grabaciones de audio o video para uso personal en la tienda,
siempre que las fotografías y las grabaciones solo sean de sí mismos y de sus acompañantes directos.
• Las fotografías y las grabaciones personales de audio o video sin autorización están prohibidas.
• Si un gerente de tienda u otro gerente de tienda advierte que se están tomando fotografías o grabaciones
de audio o video sin consentimiento, este debe solicitar a la persona que se detenga de inmediato.
• Los visitantes de la tienda que tomen fotografías y realicen grabaciones de audio o video de los clientes y
los Partners, cuyo consentimiento no se haya otorgado o que no hayan detenido la actividad previa
solicitud, se considerarán clientes perturbadores y estarán sujetos a restricciones.
Para más detalles, consulte el manual de seguridad.
Presentar una solicitud para medios de comunicación
Si los medios de comunicación se ponen en contacto con su tienda para solicitar una grabación, comuníquese
con su Gerente de Distrito.
Política de solicitudes de grabación aprobadas

Si se evaluó y aprobó una solicitud de grabación interior, se debe notificar al gerente de distrito y el gerente de
tienda antes de la llegada del equipo de grabación.
Fotografías o grabaciones fuera de la tienda

Por lo general, la calle frente a la tienda es de propiedad pública. Los miembros de los medios de
comunicación tienen el derecho legal de grabar desde la calle o la vereda frente a Starbucks.
• Cuando un equipo de televisión graba desde la calle o la vereda con la tienda de fondo, no interfiera.
• Si el tiempo lo permite, pregunte al equipo cuál es su emisora y el tema del artículo.
• Después de que el equipo haya terminado.
• Si le piden una entrevista, no empuje la cámara para alejarla. Simplemente sonría y dígale al reportero o
al camarógrafo con calma que usted no es un vocero oficial.
• No responda ninguna pregunta de los medios. Refiera al reportero a Comunicación Interna. Fotografía y
grabación de los medios de comunicación dentro de la tienda
El interior de su tienda es propiedad privada. Requerimos que los medios de comunicación nos avisen con
anticipación antes de grabar dentro de Starbucks.
• Nunca permitimos que se graben el cartel del menú o el área detrás del mostrador.
• Si un equipo de la televisión o un fotógrafo del periódico se presenta en la tienda sin previo aviso,
derívelos a su Gerente de Distrito. Infórmeles que se requiere un permiso para grabar. Comuníquese con
el gerente de distrito de inmediato.
• Si le piden una entrevista, no empuje la cámara para alejarla. Simplemente sonría y diga con calma que
usted no es un vocero oficial. No responda ninguna pregunta de los medios. Derive al reportero a su
Gerente de Distrito.
Solicitudes para hablar en público

Starbucks apoya la participación de la comunidad. Se les pedirá a muchos Partners que hablen en público
acerca de la compañía o nuestra área de especialidad. Los ejemplos de presentaciones en público incluyen
charlas para asociaciones profesionales, medios de comunicación, escuelas, organizaciones y otras compañías.
Los Partners de Starbucks a los que se les solicita hablar en público son considerados representantes de la
compañía, independientemente del tema de su presentación. Si los medios de comunicación están presentes,
se debe consultar a a su Gerente de Distrito.
Si se recibe una solicitud para que un ejecutivo de Starbucks haga una aparición para hablar en público,
reenvíela por correo electrónico a su Gerente de Distrito.
Política para hablar en público

Si lo invitan a evaluar o participar en un discurso público:
• Comuníquese con su gerente de distrito antes de aceptar el compromiso.
• Su gerente de distrito evaluará si la solicitud es apropiada, y ayudará a preparar y revisar su presentación
con anticipación.
• Utilice el departamento de relaciones con los medios de comunicación como un recurso para el contenido
y obtener sugerencias.
Evaluación de una solicitud para hablar

Al evaluar una solicitud para hablar en público, asegúrese de tener a mano la siguiente información de la
persona que lo solicita:
• El propósito del discurso y lo que el solicitante espera lograr a través de su participación.
• Asistentes
Si el evento recibirá una atención especial, cobertura de los medios de comunicación o si los medios estarán
presentes, notifíquele los detalles de la presentación a a su Gerente de Distrito. Ellos lo ayudarán a determinar
si debemos seguir adelante con dicho evento.
Los detalles de la presentación, como la disposición de los asientos, los suministros disponibles, esto puede ser
un reproductor de video, un rotafolios, la cantidad estimada de asistentes y el formato de la presentación (por
ejemplo, un panel de debate o un orador principal).
Índice Manual de bebidas
El entorno de la tienda y la conservación de la energía

Esta sección destaca los pasos que Starbucks está tomando para garantizar la conciencia ambiental y apoyar la
conservación de la energía en nuestras tiendas.
Declaración ecológica de Starbucks

Starbucks está comprometido con un papel de liderazgo ecológico en todas las facetas de nuestro negocio.
Cumpliremos esta misión por medio de lo siguiente:
• Comprender los asuntos medioambientales y compartir información con los Partners.
• Desarrollar soluciones innovadoras y flexibles para lograr el cambio.
• Esforzarse para comprar, vender y utilizar productos ecológicos.
• Reconocer que la responsabilidad fiscal es esencial para el futuro de nuestro medioambiente.
• Inculcar la responsabilidad ambiental como un valor corporativo.
• Medir y seguir nuestro progreso por cada proyecto.
• Animar a todos los Partners a compartir nuestra misión.
Desempeño medioambiental de la tienda

Los Partners de la tienda han proporcionado muchos de los consejos que se dan a continuación para mejorar
el desempeño medioambiental. Si tiene ideas o le gustaría obtener más información acerca de otros
programas ambientales de Starbucks, comuníquese con a su Gerente de Distrito.
Basura y reciclaje
• Reutilice el café molido ofreciéndoselo a los clientes para que lo utilicen en su jardín como abono.
Consulte la información de “Grounds for Your Garden” en esta sección.
• Reutilice las cajas de cartón, los envoltorios de burbujas u otros materiales de embalaje, dándolos a los
Partners o a los clientes que se estén mudando o regálelas a las escuelas o los grupos comunitarios.
• Aplaste las cajas antes de colocarlas en los botes de reciclaje para maximizar el espacio y disminuir la
cantidad de recolecciones programadas.
• Dé las latas promocionales o las cajas de regalos sobrantes a las escuelas para que las usen en las clases
de arte.
• Lleve la basura a los basureros solo cuando las bolsas estén llenas. Use bolsa doble solo en caso necesario.
Vajilla y cubiertos reutilizables

• La vajilla y cubiertos reutilizables se deben usar cuando estén disponibles para los clientes y los Partners.
Cuando sea posible, los Partners deben usar un vaso personal o un vaso de cerámica para sus bebidas
durante los turnos.
• Fomente entre los clientes el uso de vasos de cerámica cuando pidan una bebida “para consumo en el
local” o que utilicen su propio vaso portátil cuando sea “para llevar”.
• Si es posible, use vajilla y cubiertos reutilizables para las muestras y las degustaciones de café.
• Utilice el tablero de ofertas y cafés del día para promocionar el descuento de USD 0.10 por vaso.
31
Programa Grounds for Your Garden

Usados adecuadamente, los gránulos de café son una valiosa fuente de nutrientes para los jardines.
El programa Grounds for Your Garden ayuda a Starbucks a reducir sus mayores residuos (volumen y peso),
proporciona un beneficio gratuito a nuestros clientes y tiene un impacto positivo sobre el medio ambiente.
También es un requisito previo de nuestra certificación LEED™ para tiendas nuevas y renovadas.
Hasta las tiendas urbanas se sorprenderían de cuántos clientes sacan provecho del programa. Además de los
clientes, comuníquese también con el Departamento de Parques local o con el personal de mantenimiento o
jardinería de su edificio para generar interés en relación con el uso de los granos.
Para recolectar los granos de café, se debe utilizar una bolsa para balas vacía de alrededor de 5 libras (2 kg).
1. Llene una bolsa con granos. Solo guarde granos (sin filtros) dentro de la bolsa.
2. Cierre la bolsa con una etiqueta adhesiva que diga “Grounds for your Garden”.
3. Coloque las bolsas de granos en un contenedor que tenga un cartel distintivo y al que los clientes
puedan acceder fácilmente.
4. Al final de cada día laboral, deseche las bolsas llenas que los clientes no se llevaron.
Normas de iluminación de la tienda

El objetivo de las normas de iluminación de Starbucks es crear un entorno que sea tan cómodo como una sala
de estar.
• La iluminación debe acentuar las obras de arte, el cartel del menú y la mercancía. Con este fin, algunas
áreas de la tienda pueden estar más iluminadas que otras.
• Este contraste entre oscuridad y luz es esencial para crear una atmósfera adecuada en la tienda.
• Una iluminación adecuada también ahorra energía, lo que es importante tanto para el medio ambiente
como para el negocio.
Normas de calefacción y refrigeración

Se debe seguir las normas de calefacción y refrigeración para garantizar que el ambiente de la tienda sea tan
cómodo como sea posible para los clientes y Partners.
Si la tienda tiene dificultad para ajustar el termostato o experimenta otros problemas con el sistema de
calefacción y refrigeración, comuníquese con Mercado favor insertar para recibir ayuda.
Normas de la unidad de refrigeración

La obstrucción del flujo de aire hacia las unidades de refrigeración (p. ej.: refrigeradores, máquinas de hielo y
mostradores de repostería) aumenta el uso de energía y obliga a las máquinas a funcionar a una mayor
potencia de forma innecesaria. Consulte la Guía de limpieza y mantenimiento del equipo para obtener
información sobre las normas de la unidad de refrigeración con el fin de ahorrar energía, reducir la necesidad
de llamadas al servicio técnico y extender la vida útil de las unidades de refrigeración.
32
Directrices sobre el lavavajillas

El lavavajillas usa más agua caliente que cualquier otro equipo de la tienda. Los siguientes consejos lo
ayudarán a disminuir el uso de agua caliente y a conservar energía:
• Use agua fría para enjuagar los artículos antes de colocarlos en el lavavajillas.
• Use el lavavajillas solo cuando esté lleno.
• Mantenga cerradas las puertas del lavavajillas cuando no esté en uso.
Otras directrices
• Si hay grifos, inodoros y fregaderos que goteen, infórmelo a Mantenimiento para programar las
reparaciones necesarias.
• Cierre todos los grifos cuando no estén en uso.
• Durante las épocas de clima cálido, minimice la luz del sol que entra por las ventanas mediante persianas
o cortinas aprobadas. Esto ayudará a reducir tanto el reflejo de la luz como los costos de refrigeración. Si
tiene preguntas acerca de las cortinas aprobadas, comuníquese con su gerente de distrito.
• Limpie las máquinas de hielo con regularidad y realíceles mantenimiento.
Descuento por vaso

Para demostrar nuestro compromiso de apoyar la declaración de nuestra misión ambiental, Starbucks anima a
los clientes a usar un tazón o vaso reutilizable para su bebida.
Consulte el Manual de bebidas para leer todas las normas relativas al manejo de las tazas personales y los
vasos usados.
Normas
• Cuando un cliente trae una taza personal, un vaso de papel, o un recipiente térmico para que se lo llenen,
recibe un descuento por la compra de cualquier bebida, excepto las bebidas embotelladas RTD (listas
para tomar).
• El descuento siempre se realiza, independientemente de su tamaño.
• Si un cliente trae un vaso de papel de la competencia para obtener el descuento, ofrézcale reemplazar el
vaso.
• Si el cliente lo permite, reemplace el vaso y bríndele el descuento por vaso.
33
Entorno de la tienda
Regla de diez minutos
Las tiendas Starbucks abren diez minutos más temprano y continúan abiertas diez minutos después de la hora
de cierre. Esta práctica se llama “Regla de diez minutos” y está destinada a sorprender y deleitar a nuestros
clientes. También ofrece un entorno acogedor en la tienda y ayuda a ofrecer la Experiencia Starbucks día a día.
Cuando las puertas se abren y se abre la tienda para atención, todas las áreas deben estar listas para servir a
nuestros clientes. Las tareas de cierre y limpieza que podrían afectar negativamente el nivel o el ambiente de
servicios de la tienda deben realizarse tras el cierre de las puertas, cuando ya no hay clientes en la tienda. Los
clientes deben sentir siempre que valoramos sus asuntos. Cuando la tienda está abierta, ellos son nuestra
prioridad.
Horario de atención
La determinación del horario de atención correspondiente es fundamental para el éxito de la tienda. La
modificación del horario de atención de la tienda según la demanda de los clientes puede mejorar su
rentabilidad. Es posible que el horario de la tienda deba modificarse temporalmente durante la época de
vacaciones.
Cambios en el horario de atención de la tienda

Si es necesario hacer un cambio, trabaje con su gerente de distrito (DM).
Cambios a corto plazo

• El gerente de distrito es el encargado de aprobar los cambios a corto plazo en los horarios de las
tiendas, como ajustes debido a las fiestas de fin de año y horarios para trabajos de renovación.
• Se debe comunicar a los clientes los cambios a corto plazo en los horarios de las tiendas mediante
carteles apropiados con una semana de antelación, de ser posible.
Cambios a largo plazo

• Antes del cambio, el gerente de distrito debe trabajar con el representante de los servicios de
logística para garantizar que no habrá cambios en las fechas o ventanas de entrega.
• El DM y el gerente de tienda deben trabajar juntos para notificar a los proveedores afectados, de ser
necesario.
• Se debe comunicar a los clientes los cambios a largo plazo en los horarios de las tiendas mediante
carteles apropiados con una semana de antelación.
• Las horas de funcionamiento de la tienda publicadas deben reflejar el horario de funcionamiento
actual.
• De ser necesario, comuníquese con Mantenimiento para recibir ayuda en relación con la
reprogramación del control de la iluminación automatizada.
34
Programa de música en la tienda

En las tiendas solo se puede reproducir música oficial de Starbucks (obtenida a nivel de mercado). Está
prohibida la reproducción de música personal en dispositivos digitales (iPhones y otros teléfonos móviles,
iPods y otros dispositivos portátiles de música), ya que hacerlo podría suponer una violación de las leyes de
derechos de autor correspondientes, lo que pondría a Starbucks en riesgo legal.
Música en vivo
Una forma de crear un ambiente de “tercer lugar” en las tiendas Starbucks es a través de la música en vivo.
Tableros de anuncios comunitarios

El tablero de anuncios ayuda a comunicar cómo ayudamos a la comunidad a prosperar. El tablero está
diseñado para ofrecer una experiencia auténtica y accesible al cliente, que demuestre cómo, juntos, podemos
crear cambios positivos en nuestra comunidad.
Instalación de un tablero de anuncios comunitarios

El tablero de anuncios comunitarios no es un artículo estándar en todas las tiendas. Debe instalarse en tiendas
que apoyan a una comunidad local, principalmente un grupo de personas que viven y/o trabajan en la misma
localidad.
Si la tienda cumple con los criterios para tener un tablero de anuncios comunitarios y cuenta con espacio
suficiente en la pared para instalar uno, trabaje con el gerente de distrito para organizar la compra e instalación.
Normas del tablero de anuncios

Hay tres categorías de contenido que se puede mostrar en el tablero de anuncios comunitarios de Starbucks:
• Programas e iniciativas comunitarios de Starbucks empresarial: se publica información acerca de las
organizaciones sin fines de lucro y las actividades de la comunidad patrocinadas por Starbucks.
• Programas e iniciativas comunitarios de Starbucks local: se publica fotos y otros materiales que
demuestren cómo marcamos la diferencia en los vecindarios locales.
• Programas e iniciativas en las comunidades de los vecindarios: se publica eventos compartidos por los
clientes que tienen relación con futuros programas de la comunidad.
Si bien el gerente de tienda es el responsable de mantener el contenido actualizado y adecuado para la marca,
se fomenta que todos los Partners de la tienda presenten material pertinente para su consideración. Se debe
actualizar el contenido periódicamente.
Contenido aprobado
Normas de publicación:
• En el tablero de anuncios de la comunidad se puede publicar detalles sobre programas e iniciativas
comunitarios, incluidas fotos de proyectos de servicio; cartas de agradecimiento enviadas por
organizaciones sin fines de lucro con quien su tienda está asociada; premios y reconocimiento por parte
de la comunidad, o detalles sobre los próximos eventos de esta.
• Se puede compartir información acerca de los programas y las iniciativas comunitarios del vecindario que
son sin fines de lucros, tales como avisos de requerimiento de voluntarios o anuncios sobre eventos de la
comunidad (es decir, ferias de arte o clubes de lectura).
35
Contenido no aprobado
Se prohíbe el uso del tablero de anuncios de la comunidad para:
• Anuncios de alquiler o venta
• Publicidad
• Tarjetas comerciales
• Publicidad personal
• Avisos o anuncios que son de naturaleza política o religiosa
• Avisos que desacreditan a Starbucks
• Cualquier material que se pueda considerar ofensivo, insultante o derogatorio
• Carteles reglamentarios, tales como carteles para recordar el lavado de manos o de “Prohibido fumar”.
Servicio Wi-Fi de Starbucks

El servicio de Internet Wi-Fi está disponible en la mayoría de las tiendas Starbucks. Las tiendas que cuenta con
conexión Wi-Fi tienen un equipo que transmite la señal inalámbrica a través de la tienda y que está ubicado en
la trastienda. Los clientes que tengan un dispositivo con Wi-Fi pueden navegar por Internet desde cualquier
lugar de la tienda.
Ubicación del equipo

El equipo Wi-Fi está ubicado en un estante de la trastienda. El equipo debe contar con una etiqueta del
proveedor.
Mantenimiento de equipos
Mantenimiento dará soporte a todas las tiendas que tengan conexión Wi-Fi.
Nunca desconecte ni mueva el equipo ni tampoco apriete el interruptor que alimenta la red, a menos que se
lo indique Mantenimiento.
Las microondas pueden interferir con la integridad de la señal inalámbrica. Si su tienda tiene un microondas
en la habitación posterior, asegúrese de que esté, al menos, a cinco pies (1.5 m) del estante de la red.
El proveedor es propietario de los equipos Wi-Fi de su tienda. Evite el contacto con el agua, polvo de café o
cualquier otro contaminante en el equipo.
Lugar de trabajo libre de humo

Las normas sobre un lugar de trabajo libre de humo garantizan un área de trabajo y un ambiente limpio para
Partners y clientes, y protege la calidad de los productos del café Starbucks.
Estas normas se proporcionan para que los Partners comprendan su responsabilidad con el cumplimiento
de las leyes y los reglamentos que regulan los cigarrillos y otras formas de fumar en el lugar de trabajo y sus
alrededores, y para mantener un medio ambiente limpio y despejado, adecuado para realizar negocios en las
tiendas minoristas, las oficinas, las instalaciones o los vehículos de la empresa de Starbucks.
Además, los granos de café absorben con facilidad el humo o el olor a humo. La clave para mantener la calidad
del producto del café Starbucks es que el lugar de trabajo sea libre de humo.
36
Normas
• Starbucks cumplirá con todas las leyes estatales, provinciales y locales que involucren el acto de fumar.
• No se permite fumar en cualquiera de sus formas, incluidos los cigarrillos electrónicos, en ninguno los
lugares de trabajo de Starbucks, esto incluye las oficinas administrativas, tiendas, plantas y en cualquier
vestíbulo, salón de conferencias o reuniones, salas de descanso, baños o estacionamientos.
• No se permite fumar en espacios al aire libre que pertenezcan a Starbucks, tales como áreas donde se
sientan los clientes al aire libre y patios, ya que estas áreas son extensiones de los lugares de trabajo.
• No se permite a los Partners fumar al aire libre a menos de 25 pies de las entradas a las instalaciones de
Starbucks, en entradas de aire exteriores y en espacios al aire libre que pertenezcan a Starbucks. Cuando
las leyes estatales, provinciales o locales tengan requisitos más estrictos que prohíban fumar al aire libre
(es decir, más de 25 pies), Starbucks seguirá esas leyes.
• Los Partners deben cumplir con todos los carteles y las exhibiciones que se relacionen con el acto de
fumar.
• Si un Partner decide fumar durante un descanso mientras está fuera de las instalaciones, primero debe
quitarse el delantal y la gorra, si corresponde. El Partner también debe lavarse las manos antes de
regresar a trabajar.
• Starbucks, a su criterio, podrá designar áreas específicas para ubicaciones no comerciales en las que es
aceptable fumar al aire libre.
• Según lo requiera la ley, la política o las normas operativas de Starbucks, es responsabilidad del Partner
tomar todas las medidas razonables para lograr el cumplimiento, mediante la prevención o detención de
los visitantes de fumar en áreas laborales controlados.
Definiciones
Cigarrillos electrónicos
Un dispositivo alternativo a un cigarrillo que produce vapor cuando se activa.
Humo
El vapor visible o la mezcla de los gases y las partículas de carbono suspendidas producidas por una sustancia
que se quema o arde, como un cigarrillo u otro producto de tabaco, o producido por la quema de un producto
de papel.
Fumar
El acto de activar algo, especialmente un producto de tabaco, que tiene como resultado la emisión de humo,
vapor o sustancias similares con el propósito de inhalarlas.
37
Devolución del cliente

Si un cliente no está satisfecho con su compra, Starbucks aceptará gustosamente devoluciones o le cambiará
el artículo por otro, de acuerdo con las siguientes normas.
Normas de la política de devolución
Se debe registrar todas las devoluciones, los reembolsos y los cambios,
independientemente del motivo, en la caja registradora del POS para garantizar un
inventario exacto.
• En el caso de bebidas, alimentos frescos y alimentos envasados, no se necesita el recibo.
• El recibo solo es necesario cuando se trata de mercancía, café empaquetado, té empaquetado y
artículos no alimentarios del vestíbulo. Se debe tachar el artículo devuelto en el recibo de la tienda y
se lo debe señalar como “devuelto”.
• No se puede aceptar devoluciones más de 60 días después de la fecha de compra.
• Se debe marcar y eliminar todos los productos devueltos debido a razones de calidad, incluso si el
producto está cerrado o no hay ningún daño visible.
Revise el gráfico que aparece a continuación para determinar el método de reembolso apropiado:
*El incumplimiento podría violar los acuerdos con la tarjeta de crédito y podría dar como resultado multas a
Starbucks o aumentar la vulnerabilidad de Starbucks a las transacciones fraudulentas.
Normas de la tarjeta de crédito de la tienda

La tarjeta de crédito de la tienda no es una tarjeta de Starbucks, y solo se entrega a los clientes bajo las
circunstancias descritas anteriormente. Las compras realizadas con las tarjetas de crédito de la tienda no
acumularán Estrellas ni se registrarán; no está disponible ni la protección del saldo ni las transferencias de
saldo. Las tarjetas de crédito de la tienda no tienen fecha de caducidad.
• No se puede canjear las tarjetas de crédito de la tienda por efectivo a menos que sea requerido por la ley
estatal. Las leyes aplicables son las mismas que rigen el reembolso de las tarjetas de regalo.
• El importe cargado en la tarjeta de crédito de la tienda debe ser igual al que se reembolsará.
38
39

Excelencia Operacional
Actualizado en abril de 2019

Seattle, WA 98134
(206) 318-1575
40
Tabla de contenido
TABLA DE CONTENIDO ..................................................................................................................................... 41
EXCELENCIA OPERACIONAL ............................................................................................................................ 42
DEFINICIÓN...........................................................................................................................................................................................................................42
PROPÓSITO............................................................................................................................................................................................................................42
SISTEMAS DE EXCELENCIA OPERACIONAL ........................................................................... 43
ENFOQUE DEL GERENTE DE TIENDA ............................................................................................................... 43
HERRAMIENTAS DE EXCELENCIA OPERACIONAL BÁSICAS ............................................................................. 45
ENFOQUE DEL SUPERVISOR DE TURNO .......................................................................................................... 47
ENFOQUE DEL BARISTA.................................................................................................................................. 48
41
Excelencia Operacional
Definición
La excelencia operacional proporciona las herramientas y los procesos para lograr y proteger de forma exitosa
los estándares de marca de Starbucks.
Propósito
El objetivo del programa de Excelencia Operacional es impulsar la mejora continua de nuestras tiendas, lo que
beneficiará a nuestros Partners, clientes y a nuestro negocio. A medida que se descubran mejores formas de
operar nuestras tiendas, se irá actualizando el programa de Excelencia Operacional.
El programa ofrece:
• Herramientas necesarias para cumplir diariamente con las normas legales y de la marca
• Herramientas y directrices que apoyan las mejoras
• Funciones y responsabilidades claras para todos los Partners, a fin de que participen en lograr los
objetivos de la tienda
42
Sistemas de Excelencia Operacional

Approach del gerente de tienda
El Approach del SM es una forma consistente que tienen los gerentes de tienda de entender su función,
hacer su trabajo y crear planes significativos para impulsar los resultados.
El Approach del SM consta de cuatro Dimensiones de operaciones (reclutamiento, selección y programación;
enseñanza y capacitación; ventas e inventario, y estándares y mejoras continuas respecto de las operaciones)
y de cuatro Dimensiones de liderazgo (priorización y planificación; coaching para el desempeño y desarrollo;
cultura y comunicación efectivas; visión para los negocios y resolución de problemas). Estas dimensiones son
el núcleo de la función del gerente de tienda.
Reclutamiento, selección y programación

Garantiza que las personas correctas están en el lugar y el momento correctos, haciendo el trabajo
correcto.
• Es consciente de las futuras necesidades de reclutamiento y selección de personal y se planifica
para estas.
• Cuenta con un plan consistente para atraer, obtener y contratar a Partners que reflejan nuestra
misión y nuestros valores y nuestro compromiso de servicio al cliente.
• Completa el proceso de incorporación de nuevos Partners para garantizar un buen comienzo en
Starbucks.
• Crea horarios y estrategias para satisfacer las necesidades de los Partners, clientes y accionistas.
Enseñanza y capacitación
Equipa a los Partners con los conocimientos y las aptitudes adecuados para lograr la excelencia.
• Garantiza que, de forma consistente, la capacitación se planifica, comunica, completa y registra
como completada.
• Garantiza que la tienda tiene el número adecuado de instructores certificados para baristas con
el fin de apoyar la capacitación de nuevos Partners.
• Adapta los planes de capacitación a los antecedentes y el estilo de aprendizaje de los nuevos
Partners.
• Es consciente de las lagunas de conocimiento y aptitudes de los nuevos Partners y puede
articular un plan para continuar enfocándose en algunas áreas.
• Aprovecha las herramientas y la capacitación PPK para garantizar que los Partners están
preparados antes del inicio de cada período.
Ventas e inventario
Garantiza que los productos correctos están en la cantidad y el lugar correctos para aumentar las ventas y
reducir las pérdidas innecesarias.
• Establece y mantiene la organización de la tienda mediante niveles de existencias, esquemas y
5S.
• Establece y mantiene el flujo de inventario mediante señales que indican la necesidad de
reabastecer el inventario de punto de uso, el inventario frontal y el inventario de trastienda.
• Garantiza la disponibilidad de inventario y la disponibilidad de entrega.
• Establece un plan de comida semanal para atender la demanda prevista y minimizar los residuos.
43
• Garantiza que la preparación y la mantención de la tienda cumple las expectativas del Siren’s Eye
y que se adapta adecuadamente a las necesidades específicas de la tienda.
Estándares de operaciones y mejora continua
Utiliza los sistemas adecuados para brindar de manera consistente la Experiencia Starbucks y guiar las
mejoras.
• Garantiza que se utiliza consistentemente el Soporte al cliente, las Autoevaluaciones QASA, y las
Evaluaciones de estación con el fin de mantener una tienda limpia, segura y preparada.
• Comparte información clave a través del Plan diario* para que los Play Callers puedan ejecutar
turnos efectivos.
• Valida y reconcilia los registros de tiempo y dinero para generar oportunidades de precisión y
capacitación.
• Completa la Evaluación de operaciones de la tienda para validar el cumplimiento con las
directrices legales y regulatorias.
• Emprende acciones apropiadas basadas en el PKK y las comunicaciones semanales.
Priorización y planificación
Cuenta con planes para lograr los objetivos establecidos y espacio para adaptarse a lo inesperado.
• Cuenta con un calendario que refleja su enfoque de SM.
• Usa disciplinadamente los cuatro pasos de planificación (obtener, clarificar, priorizar, planificar)
y aprovecha la Guía de planificación semanal del SM para mantener sus planes actualizados.
• Obtiene información específica y la utiliza para informar sus planes.
• Utiliza la Guía de debate sobre la visita durante el período de planificación para prepararse para
las conversaciones con el DM.
• Comunica sus planes/su enfoque a su equipo de forma eficaz y transparente.
Coaching para el desempeño y el desarrollo

Ayuda a los Partners a crear planes de desarrollo y tiene conversaciones de coaching significativas que
impulsan el desempeño.
• Utiliza el patrón de coaching y las preguntas de descubrimiento como un marco de apoyo para el
coaching del desempeño inmediato.
• A la hora de evaluar el desempeño de un Partner, considera dónde se encuentra este respecto del
camino de desarrollo que consiste de Aprender>Poseer>Asesorar.
• Sostiene conversaciones significativas sobre desarrollo y apoya activamente los planes de
desarrollo de los Partners.
• Cuando es necesario hacerlo, apoya las conversaciones de desempeño con medidas correctivas
44
Cultura y comunicación efectiva

Inspira a los Partners para que cumplan con nuestra misión y nuestros valores, y garantiza que tengan la
información que necesitan para lograr sus objetivos.
• Utiliza las conversaciones del “primer sorbo” para dar la bienvenida a Starbucks a nuevos
Partners y para prepararlos para el éxito.
• Aprovecha las comunicaciones e historias de mercado para informar e inspirar a Partners.
• Demuestra el conocimiento y la pasión necesarios para lograr que dentro de la tienda se viva la
cultura del café.
• Garantiza que en la tienda existan programas de reconocimiento a Partners y que se utilicen.
• Garantiza que la tienda se rige por prácticas que encarnan nuestra misión y nuestros valores.
• Crea oportunidades para entablar diálogo bidireccional con su equipo (conversaciones
individuales, reuniones, etc.)
Análisis del negocio y resolución de problemas

Comprende la forma de lograr las prioridades principales y elimina los obstáculos que suponen una
barrera para alcanzar la excelencia.
• Utiliza habitualmente un ciclo de análisis de negocio para evaluar el negocio, identificar
tendencias y orientar la actividad que mejora los resultados de la tienda.
• Identifica brechas, como brechas de normas o de oportunidades, y capta los próximos pasos de
su Guía de planificación semanal del SM o utiliza el Análisis de oportunidades de mejoras
importantes.
• Ve los problemas como mejoras en potencia
Herramientas de Excelencia Operacional básicas

Se debe utilizar las siguientes herramientas de Excelencia Operacional para garantizar los estándares de
marca de Starbucks.
Store Observation Guide

• Utilizada de forma mensual por los SM para ver las operaciones de la tienda desde el punto de
vista del cliente.
• Utilizado por los DM para ver las operaciones de la tienda desde el punto de vista del cliente
durante visitas a la tienda cuando no se ha completado una inspección de las operaciones de la
tienda.
Evaluación de las operaciones de la tienda

• Utilizado de forma mensual por los SM para identificar las lagunas y documentar el
cumplimiento legal y regulatorio.
Potencializando mi Tienda
45
• Utilizado por los DM para descubrir cómo los SM utilizarán todas las dimensiones del enfoque
del SM para aprovechar el Análisis de oportunidades de mejoras importantes.
• El SM lo utiliza cuando las operaciones básicas de la tienda son sólidas y existe una oportunidad
que se debe aprovechar.
Store Walk
• Utilizada por los SM para generar ideas para sus supervisores de turno y generar perspicacia
operacional.
• Utilizada por los supervisores de turno para evaluar la experiencia del cliente durante su turno.
Daily Plan
• Utilizado por los SM para poner en práctica los planes asociados con su enfoque en las acciones
diarias del equipo.
• Utilizado diariamente por los supervisores de turno cuando se preparan para el cambio y la
transición al siguiente turno.
Autoevaluación QASA
• Utilizada de forma mensual por los SM para identificar tendencias con las que diagnosticar lagunas
de aptitudes o frecuencia e informar el desempeño de la tienda respecto de las tareas que se deben
realizar.
• Se debe utilizar las evaluaciones de estación completadas para ingresar los resultados de la
autoevaluación QASA.
Station Assessments
• Utilizada por los SM para identificar tendencias con las que diagnosticar lagunas de aptitudes o
frecuencia.
• Utilizada diariamente por los supervisores de turno para documentar las lagunas que una
estación tiene respecto de los estándares.
Lista de tareas de ciclos

• Utilizada diariamente por los supervisores de turno para garantizar que las áreas que los clientes
visitan con frecuencia se mantengan siempre muy limpias, seguras y preparadas.
• Utilizada diariamente por los baristas para saber qué tareas deben realizar a continuación como
parte del trabajo de soporte al cliente.
Libro de registros diarios y Duty Roster Notebook

• Incluye las siguientes herramientas:
o Registros de temperatura: se utiliza para realizar un seguimiento de la refrigeración y
las temperaturas de los productos con el fin de garantizar la seguridad de los alimentos.
o Niveles de existencias de lácteos: se utiliza para garantizar la precisión de las entregas
de productos lácteos y para ayudar con el pedido.
46
o Plan diario: utilizado por los SM para comunicar las actividades y áreas de enfoque del
equipo de la tienda.
o Registro de reparación y mantenimiento: utilizado para registrar y comunicar las
reparaciones de equipos e instalaciones.
o Evaluación de las operaciones de la tienda
o Evaluación de la estación
o Registro de comunicación de marcado: utilizado por los Partners cuando el sistema de
tiempo y asistencia no está disponible o cuando se olvidan de marcar la entrada o salida
de turnos.
o Registro de manejo de caja: utilizado para monitorear los depósitos y los fondos de la
caja.
o Registro de pago: utilizado para realizar el seguimiento de las compras hechas con los
fondos de la tienda.
Jugadas y herramienta de creación de jugadas

• Utilizada por los SM para generar un plan de implementación (estrategia) para cada nivel de
personal que satisfaga la demanda de los clientes.
• Los supervisores de turno utilizan diariamente las estrategias para comunicar el plan para
trabajar juntos como un equipo.
• Los baristas utilizan las estrategias diariamente para comprender su función diaria respecto del
plan de servicio a los clientes.
Informe diario de atención (horarios)
• Utilizado diariamente por los supervisores de turnos para prepararse para su turno y para
garantizar que las pausas y otras acciones se llevan a cabo a la hora apropiada.
• Utilizado por baristas para comprender quién estará trabajando con ellos y para cuándo están
programadas las pausas.
Approach del supervisor de turno

El enfoque del supervisor de turno es una forma consistente que tienen los supervisores de turno para
comprender su función y realizar su trabajo.
El enfoque del supervisor de turno consta de dos Dimensiones operativas (ejecutar turnos con los
clientes como prioridad y resolver problemas en el momento) y una Dimensión de liderazgo (crear el
ambiente).
Ejecutar turnos con los clientes como prioridad

Entiende el plan diario y garantiza que el equipo está trabajando junto para hacer de cada momento uno
especial para nuestros clientes.
• En cada turno, utiliza el patrón Preparar >Liderar > Hacer transición.
• Utiliza la información de las comunicaciones del mercado, el plan diario y la visita a la tienda para
priorizar las actividades de los turnos.
47
• Utiliza el informe diario de atención y las estrategias para determinar las funciones, rutinas y la
programación de las pausas.
• Se coloca en la mejor posición para ser capaz de leer las señales de los clientes durante todo el turno.
• Completa las tareas de las tarjetas del play caller sobre las operaciones de la estación.
• Aprovecha el servicio de Apoyo al cliente, las Estrategias limpias y las Evaluaciones de la estación
para hacer que el equipo participe en la mantención del entorno de la tienda.
Resolver problemas en el momento

Anticipa problemas y utiliza sus recursos para responder con confianza y serenidad.
• Se mantiene calmado y utiliza el marco ACT de toma de decisiones, y los recursos relacionados, para
tomar las medidas apropiadas.
• Sabe cuándo y cómo flexibilizar la estrategia para optimizar la experiencia del cliente y satisfacer sus
demandas.
• Identifica los momentos de enseñanza y proporciona retroalimentación o coaching, según
corresponda.
• Graba y comparte información pertinente para mantener las normas y garantizar una transición sin
problemas de un turno a otro.
Crear el ambiente
Promueve una atmósfera de compromiso y orgullo en la entrega de la Experiencia Starbucks y el logro de
los objetivos.
• Utiliza la comunicación y el cuaderno de trabajo promocional para garantizar que los Partners del
turno tengan la información que necesitan para estar familiarizados con los clientes.
• Promueve el trabajo en equipo a través del reconocimiento de los Partners y la celebración de los
éxitos individuales y de equipo.
• Establece un tono enérgico dentro de la tienda mediante la construcción de relaciones con los
Partners de turno y la expresión de una actitud positiva.
• Enfoca al equipo en la creación de momentos de conexión entre los Partners y los clientes.
Approach del barista

Todos los Partners de la tienda son responsables de la utilización de las Rutinas de Starbucks cuando
hacen su trabajo para servir a los clientes. La función principal de los baristas es servir a los clientes.
Para el trabajo del barista, existen dos dimensiones operativas y una dimensión de liderazgo.
Estar comprometidos con los clientes

Crea experiencias personalizadas para los clientes demostrando el conocimiento de nuestro café,
productos y
ofertas.
48
• Sigue nuestro compromiso de servicio al cliente (sonreír, ofrecer un saludo amable, memorizar los
nombres de los clientes y lo que piden, asumir lo mejor de los demás, dar las gracias) en cada
interacción
• Utiliza herramientas operativas y capacitación para desarrollar conocimientos de café y el producto y
ayudar a los clientes a decidirse por sus artículos favoritos
• Conecta a los clientes con eventos y ofertas manteniéndose al tanto de la información relevante
• Registra con precisión los pedidos de los clientes y sigue los procedimientos de manejo de efectivo
apropiados
• Sigue el modelo CREMA para recuperar la Experiencia Starbucks cuando las cosas no avanzan
como deberían
Centrarse en la calidad
Desarrolla con orgullo experiencia en su oficio mientras mantiene diligentemente el equipo y el entorno de
la tienda.
• Realiza las funciones asignadas y usa las rutinas apropiadas
• Elabora y sirve solo los productos de más alta calidad
• Mejora continuamente la elaboración a través del aprendizaje y la práctica
• Asegura de que los alimentos y la mercancía sean visualmente atractivos, estén bien abastecidos y
señalizados correctamente
• Completa las responsabilidades en las listas de tareas para mantener el equipo y el entorno de la
tienda limpio, seguro y listo para nuestros clientes
Dedicarse unos a otros

Contribuye al éxito del equipo y apoya a los demás para que realicen su trabajo a lo mejor que puedan.
• Sigue nuestras normas y pautas de nuestros métodos de trabajo para trabajar juntos de manera eficaz
• Ayuda a crear un ambiente de calidez y pertenencia
• Sigue las políticas y pautas establecidas
• Comunica la información importante al gerente y al equipo de manera oportuna
49

Mano de obra, creación de estrategias, funciones y
rutinas
Actualizado en enero de 2017

Seattle, WA 98134
(206) 318-1575
50
Índice
ÍNDICE ..................................................................................................................................................................... 51
MANO DE OBRA ................................................................................................................................................... 52
FILOSOFÍA DE STARBUCKS RESPECTO DE LA MANO DE OBRA .................................................................................... 52
CÓMO SE ASIGNA LA MANO DE OBRA EN EL LST ....................................................................................... 52
NORMAS DE MANO DE OBRA ........................................................................................................................................ 52
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .................................................................................................................... 53
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA CREACIÓN DE ESTRATEGIAS ....................................................................................................................53
DIRECTRICES........................................................................................................................................................................................................................53
CÓMO CREAR ESTRATEGIAS ........................................................................................................................................................................................53
FUNCIONES Y RUTINAS ..................................................................................................................................... 54
FUNCIONES ...........................................................................................................................................................................................................................54
RUTINAS .................................................................................................................................................................................................................................56
FUNCIÓN DEL PLAY CALLER ....................................................................................................................................................................................................65
51
Mano de obra
Filosofía de Starbucks respecto de la mano de obra
La mano de obra es una inversión estratégica que en Starbucks realizamos para ofrecer una atractiva
experiencia a nuestros Partners, hacer de cada momento uno especial para nuestros clientes y ofrecer
beneficios financieros. La filosofía de Starbucks respecto de la mano de obra se basa en cuatro pilares: la
evaluación; la planificación y la proyección; la programación y la ejecución.
Evaluación
Utilice el método de resolución de problemas de Starbucks para captar la situación mediante informes
disponibles y la observación con el fin de identificar oportunidades de administración del trabajo anterior.
Compruebe y ajuste continuamente para mejorar el retorno sobre la inversión de mano de obra.
Planificación y proyección
Utilice las herramientas de planificación y evaluación disponibles para realizar proyecciones precisas en relación
con la cantidad de clientes y para anticipar y equilibrar las necesidades de los Partners, clientes y del negocio.
Programación
Aproveche los informes de oportunidades de ventas y las métricas disponibles sobre administración y turnos
complementarios para identificar formas de mejorar las horas de funcionamiento y programar las necesidades
a fin de proporcionar la Experiencia Starbucks con las personas adecuadas en la programación y en el
momento adecuado para crear momentos de conexión con los clientes.
Ejecución
Revise las métricas de variación de programación para determinar la mejor manera de utilizar los Cinco
principios de distribución para tomar las decisiones correctas en el momento.
Cómo se asigna la mano de obra en LST/Kronos

La cantidad de mano de obra que se asigna a una tienda a través de la Herramienta de programación de
trabajo (LST) se basa en lo que los clientes compran y la cantidad en que lo hacen, lo que se conoce como
la combinación de productos de la tienda. Cada artículo que se vende en las tiendas Starbucks tiene un
nivel de complejidad diferente, que generará un tiempo único de producción que, posteriormente, se
promediará entre los diferentes tipos de tiendas. Es importante que los Partners de Starbucks sigan la
rutina de trabajo para apoyar el objetivo, tener los Partners correctos, en el lugar correcto y en el
momento correcto para satisfacer las necesidades del cliente y las necesidades de la empresa.
Consulte el Manual de programación de mano de obra para obtener instrucciones sobre la creación de
una programación mediante LST.
Normas de mano de obra

• Se debe publicar los horarios de trabajo de los Partners de acuerdo con las necesidades locales; sin
embargo, Starbucks recomienda enviar las listas con tres semanas de anticipación.
• Siempre se debe contar con un Partner de administración (supervisor/gerente) en la programación.
• Siempre se debe contar con al menos dos Partners en la programación.
• Se debe programar a los Partners con suficiente tiempo entre turnos para cumplir con las leyes
laborales locales.
52
• Si se cambia un horario después de publicarla, los gerentes de tienda deben confirmar los cambios
con los Partners cuyas programaciones se vieron afectadas.
Desarrollo de jugadas
Descripción general de la creación de jugadas
La creación de estrategias es una manera de crear un plan personalizado de distribución para cada tienda.
Una estrategia es un plan destinado a ayudar a satisfacer y superar las demandas de los clientes mediante
la asignación de las personas correctas, en el lugar correcto, en el momento correcto, haciendo el trabajo
correcto. La estrategia correcta permitirá a los Partners servir a nuestros clientes con productos de calidad a
un ritmo rápido y consistente, a la vez que crean momentos de conexión con ellos. Los gerentes de tienda
deben utilizar la Herramienta de creación de estrategias para tener una estrategia clara para cada nivel de
personal y para cada parte del día. La creación de estrategias tiene como fin impulsar el crecimiento de las
transacciones.
Normas • Las tiendas deben contar con una estrategia para todos los niveles de personal necesarios.
• El SM debe asignar un Play Caller para cada turno.
• Se debe revisar las estrategias cuando se produzcan cambios significativos en el negocio.
Directrices • Las estrategias de la tienda proporcionarán un buen punto de partida, pero aun así, es
fundamental flexibilizar apropiadamente las estrategias en el momento de acuerdo con
el lugar donde se requiera de trabajo. Debe evaluar las estrategias en relación con los
principios de distribución y determinar si la estrategia permite a los Partners satisfacer
las demandas de los clientes. Realice modificaciones según sea necesario.
Cómo crear jugadas

1. Abra la Herramienta de creación de estrategias e ingrese la información de su tienda (Café o Área de
servicio en auto, número de POS, etc.) y la mezcla de ventas. Para pronosticar su próxima mezcla de
ventas, evalúe el mismo período del año anterior, el período posterior del año anterior y el período
anterior como guía.
2. Imprima y cree estrategias para cada nivel de personal necesario.
3. Mantenga las estrategias con la programación o los informes diarios de atención.
4. Evalúe las estrategias constantemente según los principios de distribución.
5. Si una estrategia no cumple los Principios de distribución o las demandas de los clientes, revise y realice
modificaciones.
53
Funciones y rutinas
Las funciones son “quién” hace el trabajo. Las rutinas son “cómo” se lleva a cabo el trabajo.
Funciones
Puesto Descripción general de funciones Rutinas primarias
POS del café La persona que desempeña la función de POS del café es el • Pedido del Café
responsable de tomar los pedidos de los clientes y garantizar • Marcado/recolección
que sepan dónde les entregarán sus bebidas y alimentos
calientes, a la vez que hace de cada momento uno especial. • Alimentos calientes
El encargado de esta función también puede marcar las tazas
y reunir alimentos, café y té.
Bebida Quien desempeña la función de la barra es responsable de • Leche vaporizada a la
preparar bebidas artesanales con hielo frappe, batidas y perfección
espresso, y de entregarlas a nuestros clientes.
• Bebida
La función de la barra se encarga del orden de preparación de • Bebida con hielo frappe
las bebidas cuando hay más de una bebida en cola.
Apoyo al área Esta función es responsable de apoyar al barista del POS del • Marcado/recolección
de pedidos Café. El objetivo es minimizar el tiempo de espera del cliente
• Calentar
en el POS, por lo que se realizan los pasos de “marcado” y
“recolección” de la rutina de pedidos del Café y se atiende al • Bebida
siguiente cliente en la fila y se le toma el pedido. • Bebida con hielo frappe
Esto permite que el barista del POS permanezca en su
estación, disponible para agilizar los pedidos de los clientes y
hacer que la fila se siga moviendo a un ritmo consistente.
El lugar ideal para esta posición es en el lado del POS donde
se ubica el mostrador de alimentos. Esto permite una fácil
interacción con los clientes de la fila.
A la hora de marcar y recolectar los productos para el cliente
que está en el POS, los baristas de apoyo al área de pedidos
deben comunicar al barista del POS los artículos de los que se
están encargando. El barista del POS debe recolectar
cualquier artículo que el barista de apoyo al área de pedidos
no le haya comunicado.
Ciclo de apoyo al área de pedidos
1. Apoye al barista del POS
• Marque y recolecte los artículos para el cliente que
actualmente está en el POS y comunique estos
artículos al barista del POS.
• Priorice la recolección de alimentos calientes.
• Si ya completó este paso, siga con el siguiente.
2. Tome pedido siguiente
• Dé la bienvenida, marque y recolecte los artículos
mediante la rutina de pedidos del Café.
54
• Si el barista del POS completa la transacción,

comuníquele el pedido, de modo que el cliente no
tenga que repetirlo.
• Si ya completó este paso, siga con el siguiente.
3. Evalúe la experiencia del cliente Esto podría significar:
• Abrir otra caja
• Apoyar a la barra
• Saludar a los clientes en la fila
Customer La función de apoyo al cliente es responsable del Ciclo • Apoyo al cliente
Support del Customer Support, a la vez que hace de cada
momento uno especial para todos los clientes de la
tienda.
La función de apoyo al cliente colabora para que todos los
otros baristas estén concentrados en los pedidos de los
clientes.
El ciclo es flexible: las tareas no deben tener prioridad por
sobre los clientes.
Algunos ejemplos de ocasiones en las que se debe flexibilizar
el ciclo incluyen:
• Ayudar con pedidos de clientes
• Ayudar a los clientes que observan el área de venta
al por menor
• Limpiar un derrame
Un temporizador de ciclo es la señal para que el ciclo
comience de nuevo. Si las tareas no se finalizaron antes de
que el temporizador suene, se deben finalizar en el ciclo
siguiente. Si las tareas están finalizadas o no han cambiado
desde el último ciclo, se deben omitir hasta que necesiten
atención.
Pedido del área El encargado de la función de pedidos del servicio en auto • Pedido del área de
de servicio en (DTO) es responsable de saludar a los clientes, tomar sus servicio en auto
auto pedidos y mostrarles agradecimiento.
• Marcado/recolección
Al tratar con los clientes mediante un auricular en el área de
servicio en auto, es importante utilizar siempre un tono
amigable y acogedor. El encargado de la función de DTO
siempre debe usar un auricular.
Cajero del área El cajero del área de servicio en auto (DTR) es responsable de • Ventanilla del área
de servicio en saludar a los clientes en la ventanilla, entregar con precisión de servicio en auto
auto sus pedidos, recibir el pago y mostrar agradecimiento.
• Marcado/recolección
El DTR solo lleva un auricular si hay menos de tres baristas
trabajando en el área de servicio en auto.
Apoyo a la El responsable de la función de apoyo a la barra se encarga de • Bebida
barra ayudar al Partner de la barra principal en la elaboración y
• Bebida con hielo
entrega de bebidas de la más alta calidad a nuestros clientes.
frappe
Esta función es esencial para el éxito del Partner de la barra y
le permite a este permanecer en su posición y seguir la rutina
de trabajo.
55
Los baristas de apoyo a la barra deben apoyar la producción

de bebidas donde la demanda es mayor:
• Prepare bebidas en la barra principal cuando la cola
para las tazas esté creciendo.
• Prepare bebidas en la barra secundaria para permitir
que el Partner de la barra permanezca en su
posición.
• No devuelva las bebidas listas a la cola; entréguelas.
• Evalúe la cola de tazas y prepare las siguientes dos
tazas para que el Partner de la barra realice su
trabajo exitosamente.
• Si utiliza etiquetadoras de taza, coloque etiquetas a
las tazas. Esto permite que el Partner de la barra siga
la rutina de trabajo y que prepare las bebidas en el
orden correcto.
Rutinas
Rutina de marcado de tazas o bolsas
Pasos
Puntos clave Motivos
importantes
1. Tomar
2. Marcar • Escriba de manera legible en el vaso el nombre • Esto facilita la lectura
del producto o bebida y el nombre del cliente
3. Ubicar • Con el lado marcado del vaso o la bolsa • Esto facilita la lectura
orientado hacia el barista
Rutina de preparación de café/té filtrado por goteo

Pasos
importantes
1. Prepare • Coloque la funda en el vaso • Ayuda a proteger las manos
2. Vierta • Llene hasta ¼ de pulgada por debajo del borde • Ayuda a evitar quemaduras
3. Termine • Entregue a: • Crea una experiencia consistente.
Café: superficie de transacción
Servicio en auto: área de armado de pedidos
Rutina de la panadería (no caliente)

Pasos
importantes
1. Recolecte
56
Café: superficie de transacción

Servicio en auto: área de armado de pedidos
57
Rutina de alimentos calientes
Pasos Puntos clave Motivos

importantes
1. Prepare • Mantenga los artículos recolectados en un • Reduce el tiempo de espera
orden de primero en llegar, primero en salir
2. Caliente • Utilice pinzas para calentar • Ayuda a evitar quemaduras

• Abra la bolsa para el siguiente artículo antes • Reduce el tiempo de espera
de que finalice el horno

Café: superficie de transacción, si el cliente
sigue en el POS, o superficie de entrega, si el
cliente no está en el POS
Servicio en auto: entregue en el área de
armado de pedidos
58
Rutina de pedidos del Café

Pasos
importantes
1. Dé la • Inmediatamente • Crea un entorno acogedor
bienvenida
2. Marque* • Las tazas o bolsas utilizan la rutina de marcado • Da inicio al pedido
de tazas/bolsas
3. Registre • Confirme el pedido e indique el total • Garantiza la exactitud de los pedidos
4. Cobro • Si el pago se realiza con tarjeta de crédito, • Reduce el tiempo de espera del
ayude al cliente a utilizar el dispositivo de cliente
entrada de pago (PED)
• Si el pago se realiza con un teléfono móvil,
escanee el dispositivo
• Si el pago se realiza en efectivo o con la
tarjeta de Starbucks, complete la transacción
5. Recolecte* • Artículos pedidos y use las rutinas • Reduce el tiempo de espera del
o Café/té filtrado por goteo cliente
o Productos de panadería
o Avena
• Alimentos calientes
6. Termine • Informe al cliente acerca del lugar donde se • Ayuda a que el cliente sepa qué
entregarán los artículos esperar
*Nota: Tanto el barista del POS del café como el barista de apoyo al área de pedidos pueden realizar los pasos
principales “marcar” y “recolectar”.
Rutina de leche vaporizada

importantes
• Mida hasta el tamaño de la bebida • Reduce los residuos y el tiempo de
utilizando la jarra graduada vaporización
1. Vierta leche • Mida hasta una línea por debajo de la
línea para bebidas Grande y Venti
que contengan salsa
• Sumerja totalmente la varilla • Garantiza que no aparezcan

vaporizadora en la leche burbujas grandes
• Incline ligeramente la jarra sin que la
punta de la varilla vaporizadora
toque el fondo
2. Airee la leche
• Empuje la palanca hacia abajo a la
posición “auto” para abrir la varilla
vaporizadora
• Baje lentamente la jarra hasta que
oiga un sonido de papel rasgado.
59
Airee de uno a tres segundos (de seis • Garantiza una microespuma de

a ocho segundos para un cappuccino calidad (cremosa y densa) y una
o un espresso macchiato) leche de sabor y textura adecuados

importantes
• Baje la jarra • Libera las manos
• Incline la varilla vaporizadora hacia la • Permite que los movimientos de
3. Vaporice la leche máquina para crear un remolino remolino produzcan una espuma
de forma automática mientras vaporiza la leche densa y cremosa
• La leche se debe vaporizar
tranquilamente
• Cuando termine la vaporización

automática, retire la jarra
• Limpie la varilla vaporizadora, luego • Elimina los residuos de leche y
4. Desinfecte la varilla deje escapar el vapor durante dos prepara la siguiente leche para la
segundos vaporización
• Mantenga la varilla vaporizadora
orientada hacia afuera
• Nivele la leche dando suaves • Crea una consistencia brillante que

5. Nivele la leche golpecitos en el mostrador y girando se parece a una pintura mojada y
la jarra brillante sin burbujas visibles
Rutina de bebidas
importantes
• Siga la rutina de vaporización de la • Garantiza la calidad de la leche
1. Vaporice la leche leche. vaporizada a la perfección
• Presione el botón de shot de café • Garantiza el sabor

espresso adecuado.
• Vierta shots de café espresso • Recoge la crema en el vaso
2. Ponga en cola los (incluido el final) en:
shots
◦ las tazas para bebidas calientes
◦ los vasos para medir shots para
bebidas frías y Caramel
Macchiatos.
• Agregue jarabe al vaso después de • Reduce el tiempo de espera del

poner en cola los shots. cliente
3. Añade jarabe
• Agregue medidas completas*.
• Produce un sabor consistente
60
• Vierta la leche en el vaso. • Produce una bebida de calidad

• Agregue hielo/aderezos para
4. Termine y haga terminar la bebida.
contacto
• Conéctese con el cliente (sonría, • Eleva la experiencia del cliente
establezca contacto visual y
agradezca).
61
Rutina de bebidas con hielo frappe

importantes
• Agregue medidas completas en el • Produce un sabor consistente
1. Añada café
vaso.*
2. Vierta la leche • Mida hasta la línea inferior del vaso. • Calidad: textura consistente
• Vacíe todo el contenido del vaso en • Calidad: ingredientes totalmente

3. Vierta el la jarra de licuadora. mezclados.
contenido del • Coloque el vaso cerca de la • Reducción del movimiento: evite la
vaso licuadora. necesidad de volver por el vaso
• Agregue medidas completas* en la • Produce un sabor consistente

jarra de la licuadora. • Produce un sabor consistente
4. Agregue • Use cucharas ligeramente • Calidad: textura consistente
saborizante y redondeadas para medir ingredientes
hielo secos.
• Agregue una pala para hielo del
tamaño adecuado.
• Agregue medidas completas* en la • Calidad: sabor y textura consistentes
5. Añada base
jarra de la licuadora.
• Presione el botón N.° 1. • Calidad: textura adecuada
6. Mezcle
• Termine la bebida, haga contacto • Amabilidad: eleva la experiencia del
7. Termine y haga
visual y agradezca al cliente cliente.
contacto
mientras le entrega la bebida.
• Limpie después de terminar y hacer • Reduce el tiempo de espera del
contacto. cliente
• Tome el vaso y la tapa de la • Reducción del movimiento: elimina
8. Limpie licuadora y llévelos al fregadero para la necesidad de volver por el vaso
enjuagarlos. • Reducción del movimiento: el BPR es
• Utilice el enjuagador de jarras de más rápido que el grifo y reduce el
licuadora (BPR). desperdicio de agua
Pedido del área de servicio en auto

importantes
1. Dé la • Inmediatamente después de la señal sonora • Crea un entorno acogedor
bienvenida
2. Registre • Tome el pedido en la • Permite realizar
pantalla agilizadora un registro preciso.
• Pregunte si el pedido necesita una bolsa con • Reduce la espera del cliente en la
mango o un portavaso (solo para pedidos de ventanilla
varios artículos)
62
3. Termine • Invite al cliente a acercarse a la ventanilla para • Garantiza que el pedido

comprobar si el pedido que aparece en la esté correcto
pantalla de confirmación es correcto (confirme
el pedido de forma verbal y entregue el total si
no hay pantalla de confirmación del pedido).
Ventanilla del área de servicio en auto

importantes
1. Dé la • Inmediatamente cuando el cliente llegue a la • Crea un entorno acogedor
bienvenida ventanilla
2. Entregue • Ponga en marcha la entrega del pedido • Reduce el tiempo de espera

el pedido y antes de gestionar el pago
verifique la o Si el pago se realiza con una tarjeta de
forma de crédito, entregue al cliente el
pago dispositivo PED y recuérdele el estado
del pedido antes de solicitar el PED.
o Si el pago se realiza con un teléfono
móvil, escanee el dispositivo
o Si el pago se realiza en efectivo o con la • Ayuda a evitar derrames
tarjeta de Starbucks, complete la
transacción
• Entregue cada artículo afuera
3. Cobro • Tarjeta de Starbucks: Ofrezca un recibo • Reduce
mientras pasa la tarjeta el tiempo de espera
4. Termine • Entregue los artículos restantes • Garantiza

• A continuación, borre el pedido de la la exactitud del pedido
pantalla agilizadora
Preparación de crema batida

importantes
1. Agregue • A la jarra para vaporizar leche • Exactitud
8 medidas de
jarabe de
vainilla
2. Vierta crema • Hasta la línea de llenado “Max” (máximo) • Consistencia
espesa • Vierta los ingredientes en el bote para • Reduce los residuos
crema batida
3. Cargue • Gire el cargador en el bote
4. Bata • Cuatro veces en posición vertical • Comienza la absorción de gas
63
5. Coloque el • de lado • Mejora el rendimiento

bote • Coloque en el bote etiquetas de caducidad • Garantiza la calidad
según el día de la semana
6. Agite • Ocho veces boca abajo • Calidad y rendimiento
64
Ciclo de Customer Support (apoyo al cliente)

1. Preparar café
• Prepare café si quedan menos de 5 minutos en el cronómetro
• Omita este paso si no es necesario preparar café
2. Reabastecer
• Hielo
• Fundas de cartón para vasos desechables
• Granos para café Espresso
• Carteles
3. Verificar el Café
• Despeje las mesas
• Limpie y abastezca la barra de condimentos
• Limpie la superficie de entrega
4. Realizar una tarea de ciclo
• Haga un seguimiento del progreso en la lista
• Lávese las manos
• Si está en un ciclo de 8 minutos, vuelva al primer paso
5. Completar las tareas de parte del día
Si se esperan 35 o menos clientes cada media hora, consulte al Play Caller sobre el modo de empleo del
tiempo restante. Esto podría significar:
• Ayudar con pedidos de clientes
• Tareas de la lista de tareas
• Muestras
Establezca el
Recuento de clientes
temporizador de Tiempo restante para tareas de parte del día
cada media hora
ciclo para
36 o más 8 min 0 min
26 a 35 12 min 4 min
11 a 25 20 min 12 min
10 o menos 30 min 22 min
Función del Play Caller

El Play Caller es el supervisor a cargo del turno. Sus responsabilidades incluyen:
• Brindar reforzamiento positivo a los baristas que demuestren las expectativas de servicio al cliente
• Comunicar la estrategia al equipo
• Garantizar que se sigan todas las rutinas y ciclos
• Evaluar las experiencias de los clientes y flexibilizar la estrategia según sea necesario
El Play Caller puede desempeñar cualquier función (p. ej.: Apoyo a clientes, apoyo al área de pedidos) pero
debe elegir la que mejor se ajuste a las siguientes directrices:
• Tiene la mayor capacidad de observación y entrega de coaching
65
• Tiene una buena vista de toda la tienda
Árbol de decisiones del Play Caller
Si observa un cuello de botella…

(la cola del punto de venta está aumentando, la cola de las tazas está aumentando o el
cronómetro de servicio en auto es de color amarillo o rojo)
Sí ¿Se están siguiendo No

todas las rutinas?
Flexibilizar la estrategia para

Entregar coaching
brindar apoyo al POS, la barra
sobre las rutinas
o el área de servicio en auto
¿Se ha eliminado el cuello de botella?
Sí No
Regrese a la
Comunique al gerente de tienda la
estrategia
necesidad de reevaluar la estrategia
original
66
Administración de la mano de obra
Índice
ÍNDICE ..................................................................................................................................................................... 67
PLANIFICACIÓN Y CREACIÓN DE UN HORARIO ..................................................................................... 1.68
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................ 1.68
PREPARACIÓN PARA ARMAR EL HORARIO DE UNA TIENDA ........................................................... 1.68
ARMAR UN HORARIO CON LA HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN LABORAL ......................... 1.70
67
Planificación y creación de un horario

Introducción
La planificación es esencial para armar horarios. Esta sección es una guía que explica paso a
paso el proceso de planificación y creación de un horario. Esta sección también ayudará a
identificar cuál es la información necesaria que se debe recolectar y qué decisiones se
deben tomar antes de armar un horario.
Preparación para armar el horario de una tienda

El gerente de tienda es quien debe armar horarios eficaces para la tienda. Un horario eficaz
es aquel que tiene los niveles de dotación de personal adecuados para satisfacer las
necesidades del negocio. La planificación apropiada garantiza que los SM estén preparados
a la hora de armar el horario.
Se recomienda que todos los SM utilicen la hoja de trabajo Planificación de horarios.
Repase semanalmente la hoja de trabajo Planificación de horarios para identificar y
recopilar la siguiente información a fin de crear un horario eficaz:
Recuentos de clientes
Turnos de no cobertura
Capacitación
Disponibilidad/solicitudes del Partner
El recuento de clientes se define como el número de transacciones ingresadas en la caja
registradora cada media hora. Cada semana los gerentes de tienda ingresarán la cantidad
de clientes en la herramienta de programación de mano de obra.
Una gran variedad de eventos diferentes pueden influir en las transacciones de los clientes.
Por ejemplo, ¿ocurrió algo la semana pasada que podría cambiar lo previsto? Al planificar
un horario, tenga en cuenta la siguiente información:
Los eventos y actividades próximas, como un desfile en frente de la tienda.
Un nuevo producto o promoción
La apertura de un nuevo competidor cerca de la tienda
Cambios de clima
Días feriados
No cobertura
Los Partners designados en el horario para turnos de no cobertura se centran
específicamente en tareas que no están relacionadas ni generadas por el cliente. Por
ejemplo, un Partner asignado a una tarea de no cobertura puede organizar una nueva
promoción o limpiar la máquina de hielo. Al armar los horarios semanales, los SM realizan
una tarea de no cobertura.
Cuando los gerentes de tienda planifican que un Partner realice tareas de no cobertura,
deben asegurarse de que el número correcto de Partners están centrados en el servicio de
atención al cliente y en las tareas no relacionadas con el cliente. Cuando los Partners
68
entienden claramente dónde deben enfocarse, pueden crear la experiencia Starbucks para
los clientes.
Identifique las tareas de no cobertura que se deben realizar en la semana antes de
comenzar con la programación. Decida cuándo debe realizarse la tarea de no cobertura y
luego designe un Partner en el horario para que la lleve a cabo. Si no hay tareas de no
cobertura planificadas, proceda con la sección Capacitación de la hoja de trabajo.
Para completar la hoja de trabajo No cobertura se necesita la siguiente información:
Disponibilidad de Partners y niveles de aptitud
La tarea que se va a realizar
La cantidad de tiempo que se requiere para realizar la tarea
Detalles del presupuesto de no cobertura (cuando corresponda)
Capacitación
Se puede programar que un Partner reciba capacitación para completar un módulo o para
trabajar con un coach de aprendizaje. Planifique estos cambios en la hoja de trabajo
Planificación de horarios para garantizar que el Partner cuente con el tiempo suficiente
para terminar la capacitación.
Identifique a los Partners que necesitan capacitación. Decida cuándo tendrá lugar el turno y
asígnele un coach de aprendizaje al Partner. Si no hay turnos de capacitación, proceda
según la solicitud de programación del Partner. La programación de horarios de
capacitación incluye lo siguiente:
El horario del Partner que recibe capacitación
El tiempo del coach, cuando corresponda
Disponibilidad de los Partners

Analice lo siguiente:
Cambios en la disponibilidad de los Partners
Partners recién contratados, recontratados o transferidos
Ascensos, descensos y bajas definitivas
Partners designados en el horario para recibir capacitación o realizar tareas de no
cobertura
Cobertura y disponibilidad de la gerencia de la tienda
Determine si hay necesidad de programar eventos o de asignar a la gerencia para
realizar otras tareas de no cobertura.
• Un evento es un turno no relacionado con el cliente que implica una actividad
grupal grande, tal como una reunión de la tienda o un recuento de inventario.
69
Armar un horario con la herramienta de programación laboral

La herramienta de programación laboral (LST) es una herramienta de programación
basada en la actividad. La LST determina la cobertura mínima ideal, ofrece recomendación
sobre los puestos de distribución de servicios y brinda asistencia para creación de los
horarios de Partners. La LST determina la mano de obra ideal según la información sobre el
volumen y los tipos de productos que se venden en una tienda específica. La LST
recomienda la mano de obra necesaria para satisfacer las necesidades del cliente y realizar
las capacitaciones y tareas de no cobertura.
Input Worksheet
La Input Worksheet recopila información fundamental para el cronograma. La Input
Worksheet incluye información como las características de la tienda, los horarios de
atención, las transacciones y la información sobre la mezcla de productos.
La Input Worksheet establece los parámetros de las operaciones de la tienda para el
horario de Partners. Ingresar la información específica de la tienda correctamente es
esencial para calcular la cobertura mínima ideal, y se requerirá planificación para
garantizar que el horario refleje lo mejor posible las necesidades de los clientes.
1. Seleccione el país adecuado en el menú desplegable.
2. Seleccione el distrito, mercado, zona y distrito en el menú desplegable.
3. Ingrese el número de la tienda.
4. Seleccione el tipo de máquina de café espresso que hay en la tienda.
5. Ingrese la cantidad de pisos que tiene la tienda.
6. Ingrese la cantidad total de mesas que hay en la tienda. Esta cantidad determina el
tiempo que se necesita para el acondicionamiento, la preparación y la limpieza.
7. Seleccione la cantidad mínima de Partners que se necesita para trabajar al mismo
tiempo conforme a las normas de seguridad de la empresa (2).
8. Seleccione esta opción para ingresar la mezcla de productos por Mezcla de artículo.
70
Datos diarios
La sección Información diaria permite al usuario especificar las fechas de la semana que
está programando, prever recuentos/transacciones diarios de clientes, ingresar el horario
de apertura y cierre de la tienda e identificar la cantidad de Partners que se necesita para
realizar las actividades previas a la apertura y posteriores al cierre. Las filas color gris son
celdas protegidas que el usuario no puede cambiar. La fila Transacciones por día hace
referencia a las transacciones mostradas en la hoja de trabajo Resultados cada media hora.
El usuario puede ingresar nuevos recuentos diarios de clientes; para ello, debe completar la
fila Proyección para esta semana.
1. Fecha: ingrese la fecha para la semana que se ha programado con el formato
DD/MM/AAAA.
2. Transacciones por día: esta es la suma de las transacciones de la hoja de trabajo
Resultados por cada media hora.
Esto muestra un promedio de las transacciones por día de las últimas 6 semanas. Es una
celda protegida.
3. Proyección para esta semana: ingrese las transacciones diarias previstas para la semana
que se está programando.
4. Cambio de porcentaje: calcula el cambio de porcentaje en el recuento de clientes; para
ello, divide la Proyección para esta semana por las Transacciones por día. Esta también
es una celda protegida.
5. Horario de apertura: ingrese la hora del día en que la tienda comienza su actividad
comercial (no incluye la regla de los 10 minutos).
6. Horario de cierre: ingrese la hora del día en que termina la actividad comercial de la
tienda (no incluye la regla de los 10 minutos).
7. Encargados de la apertura: ingrese la cantidad de Partners designados en el horarios
para preparar la tienda antes de abrirla.
8. Encargados del cierre: ingrese la cantidad de Partners designados en el horarios para
limpiar y organizar la tienda después del horario de cierre.
Elementos por transacción y mezcla de productos

Las secciones Información diaria permiten al usuario ingresar factores de ventas variables
que pueden tener un efecto sobre la cantidad de mano de obra que se necesita para
respaldar las ventas de productos cada día de la semana. Estos datos se pueden encontrar
en el Informe de entrada de mano de obra semanal. Este informe proporciona un promedio
de 6 semanas de datos requeridos.
Copia de los datos del Informe de entrada semanal de LST

Tendrá que copiar los datos del Informe de entrada de mano de obra semanal en la pestaña
Entrada de datos de LST que alimentará todos los datos en las secciones correspondientes
en la pestaña de Entrada.
71
En el Informe de entrada de mano de obra semanal (paso 1) copie y pegue toda la

información de la pestaña Entrada de datos de LST en la celda A1 (paso 2) que, a
continuación, llenará los datos de su tienda en la herramienta (paso 3).
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Una vez que
se implementa el programa en las próximas semanas, repetirá

los pasos anteriores para la precisión de la proyección.
En la hoja de entrada usted verá que se completan las siguientes celdas:
1. Artículos por transacción: la cantidad promedio de artículos vendidos por transacción
en el día (no incluye los modificadores).
2. Para consumo en el local: el porcentaje de clientes que consume bebidas o alimentos en
la tienda.
3. Alimentos calientes: el porcentaje de alimentos calientes vendidos.
4. Modificadores: el porcentaje de modificadores (shots adicionales, crema batida y
jarabes) que se agregan a las bebidas.
Mezcla de artículos y productos

La mezcla de artículos y productos es el detalle de la cantidad total de artículos vendidos
por categoría. Cada categoría muestra el porcentaje de la cantidad total de artículos
vendidos correspondientes a esa categoría. Al sumarlas, el total de las categorías debe ser
igual a 100%.
Hoja de trabajo Resultados cada media hora

Las transacciones diarias cada media hora se copiarán en la pestaña Entrada de datos de
LST para establecer un patrón de llegada de clientes. Se debe controlar esta información
constantemente para dar cuenta de los cambios que sufre el patrón de llegada de clientes
según la temporada.
72
Nota: al revisar las transacciones previstas, es importante tener en cuenta cualquier evento
exclusivo proyectado para la semana de este horario. Por ejemplo, si se programó un
desfile local cerca de la tienda para una tarde específica de esta semana, el gerente de
tienda debe modificar manualmente los datos de transacciones para media hora
(aumentarla o disminuirla)
correspondiente a las horas de ese día
específico, a fin de garantizar que
haya una dotación de personal
adecuada.
Garantizar que se guarde una plantilla LST maestra. Esto garantizará que si comete
cualquier error en un archivo semanal, tendrá una plantilla como una copia de
seguridad.
73
Contenido de trabajo (horas)

El cuadro Contenido de trabajo (horas) muestra la carga de trabajo sin redondear de la
semana cada media hora. La carga de trabajo sin redondear es el total de trabajo que se
necesita para respaldar las tareas de cobertura ingresadas en la Input Worksheet y
Resultados cada media hora. El cuadro Contenido de trabajo (horas) muestra la cantidad
mínima de horas de trabajo de cobertura que se necesita para atender a los clientes, en
cada período de media hora del día.
Contenido de trabajo (horas) - Carga de trabajo no redondeada
02/04/2007 03/04/200 04/04/2007 05/04/2007 06/04/200 07/04/200 08/04/200
Lunes 7 Miércoles Jueves 7 7 7
Martes Viernes Sábado Domingo
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
0.5 0.4 0.4 0.4 0.5 1.0 0.8
4.0 5.1 1.0 1.8 2.4 2.9 3.1
4.0 4.6 1.4 2.9 3.6 2.7 4.0
4.6 4.7 1.8 4.1 4.7 4.3 5.5
4.7 5.9 1.8 4.6 4.5 4.8 3.9
4. 5.9 1.5 4.0 4.4 4.0 3.9
3.9 5.0 1.6 5.2 4.2 3.4 2.6
4.8 4.7 1.4 3.1 4.1 3.6 3.0
4.4 4.0 1.0 3.0 3.3 3.1 4.3
4.4 5.5 1.5 4.2 3.1 3.9 4.3
4.8 4.2 1.5 2.6 3.7 4.5 3.8
Cobertura mínima ideal

La cobertura mínima ideal, o carga de trabajo redondeada, es la cantidad mínima de
Partners que se necesita para respaldar las tareas relacionadas con el cliente. Para
calcular la cobertura mínima ideal, se debe redondear la tabla Contenido de trabajo
(horas) como se indica a continuación:
Contenido de Trabajo
trabajo necesario
0.1 - 2.1 dos Partners
2.2 - 3.4 tres Partners
3.5 - 4.4 cuatro Partners
Se puede usar la tabla Contenido de trabajo
(horas) para saber 4.5 - 5.4 cinco Partners
dónde una tienda
podría invertir mano de obra estratégicamente durante los períodos en que está próxima a
redondear hacia arriba y agregar otro Partner.
Cobertura ideal mínima – Carga de trabajo redondeada
02/04/2007 03/04/2007 04/04/2007 05/04/2007 06/04/2007 07/04/2007 08/04/2007
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
2 2 2 2 2 2 2
4 5 2 2 3 3 3
4 5 2 3 4 3 4
5 5 2 4 5 4 5
5 6 2 5 5 5 4
5 6 2 4 4 4 4
74
4 5 2 5 4 3 3
5 5 2 3 4 4 3
4 4 2 3 3 3 4
4 5 2 4 3 4 4
5 4 2 3 4 5 4
Cuando se desea armar el horario más eficaz, puede ser útil observar la carga de trabajo sin
redondear, para identificar los períodos de media hora próximos a redondearse hacia
arriba para agregar otro Partner. En los horarios resaltados abajo,
el SM debe designar en el horario a cinco Partners; y para los dos períodos de media hora
en que solamente se necesitan cuatro Partners para la cobertura (para atender al cliente),
considere asignar un Partner para realizar degustaciones o centrar la atención en la venta
sugerida a fin de aumentar las transacciones y ganar por el Partner adicional durante ese
tiempo.
Los descansos o recuentos de caja con remuneración aumentarán las horas de cobertura
mínima ideal. La línea Cobertura ideal en las hojas de trabajo Horario diario se inflará
durante el curso del día para dar cuenta de los descansos con remuneración no
productivos.
Los descansos cuya duración no sea múltiplo de 30 minutos estarán adecuadamente
representados en el cálculo de Cobertura ideal. Sin embargo, es posible que no aparezcan
exactos en las hojas de trabajo Horario diario, ya que cada columna representa un
incremento de 30 minutos.
Hoja de trabajo No cobertura

Las tareas de no cobertura incluyen todas las tareas que no están relacionadas con las
transacciones del cliente. Algunos ejemplos de tareas de no cobertura son: la preparación
de carteles promocionales, las reuniones de la tienda, el procesamiento de las nóminas y la
administración del inventario.
La hoja de trabajo No cobertura permite al usuario calcular las tareas adecuadas para que
el Partner de la tienda realice cada día y, a su vez, el tiempo que se requiere para realizar
cada tarea. Luego, se pueden programar y asignar estas tareas a los Partners en las hojas de
trabajo Cronograma diario.
El tiempo dedicado a la capacitación y las actividades de no cobertura planificadas
trimestralmente, p. ej. SOA, MBDD, también se deben agregar en esta hoja de trabajo.
La hoja de trabajo No cobertura es útil para planificar el cronograma semanal y garantizar
que se programe la cantidad correcta de mano de obra y tiempo, para satisfacer las
necesidades comerciales, de capacitación, de cobertura y no cobertura específicas de la
tienda.
1. Agregue o actualice las tareas de no cobertura de la tienda.
2. Ingrese la cantidad de minutos para cada tarea de no cobertura y en qué día de la
semana debe realizarse.
3. Especifique para qué es la capacitación p.ej. Conceptos básicos para baristas. Algunas de
las actividades de capacitación y eventos serán actividades aprobadas del centro de
apoyo. En este caso, ingrese el tiempo asignado en la fila Centro de apoyo autorizado,
por ejemplo, VIA™ Weekend
75
4. Se calculará y se agregará el tiempo total a la hoja de trabajo Resultados semanales de

trabajo.
MONDAY TUESDAY WEDNESDAY THURSDAY FRIDAY SATURDAY SUNDAY
Task Code Tasks (minutes) (minutes) (minutes) (minutes) (minutes) (minutes) (minutes)
A1 Managers Planning Day inc
A2 Time & Attendance & Payroll
A3 Review Forecasts & Schedule (this week)
A4 Create Schedule (next week)
A5 One on One meetings with partners 30 30 30 30 30 30 30
A6 Recruiting
A7 Interviews
A8 Supervisor Updates
A9 District Manager-Store Manager communications (email, voicemail) 480
A10
A11
A12
A13
A14
Total Administration Tasks 510 30 30 30 30 30 30
Training - Are training hours budgeted separate from Non Coverage?

Yes Training hours are budgeted separate from Non-Coverage
Total Non - Coverage (minutes) 590 90 350 90 110 135 90
Total Non - Coverage (hours) 9.83 1.50 5.83 1.50 1.83 2.25 1.50
76
Las pautas actuales para la actividad de no cobertura son las siguientes:

No cobertura semanal No cobertura mensual No cobertura trimestral
Reunión de el
Día de admin del SM 8 distrito 8 SOA 8
Primeras
Traspaso/transferencia impresiones de los
bancaria 7 Partners 2 MBDD 9
Reunión de la
Recuentos de administración de la
inventario 0.5 tienda 2 QASA 2
Revisiones de los
Limpieza 5 Partners 2
22.5 14 19
horas horas horas
Otras actividades de no cobertura planificadas trimestralmente, como los

lanzamientos promocionales, se comunicarán en forma trimestral.
Hoja de trabajo Apertura

Las tareas de apertura incluyen todas las tareas que se realizan antes de la apertura de la
tienda cada día. Aunque las tareas de apertura no están directamente impulsadas por las
necesidades inmediatas del cliente, sí respaldan las transacciones futuras del cliente y por
consiguiente se consideran como tareas de cobertura. Las tareas básicas enumeradas están
incluidas en los cálculos de la herramienta. Se pueden agregar tareas adicionales o cambiar
los tiempos de las tareas básicas; para ello, se debe ingresar la información nueva en la
sección de entrada de datos amarilla.
El tiempo programado para algunas tareas en la hoja de trabajo Apertura puede ser
demasiado largo, o es posible que en algunos mercados no se realicen estas tareas.
1. Revise las tareas básicas.
2. Defina cuáles son las tareas específicas de la tienda que deben realizarse (pregunte al
SM anterior o consulte las LST anteriores) y ajuste el tiempo de apertura en la sección
de entrada amarilla de datos. Ingrese el tiempo requerido para realizar esta tarea en la
sección amarilla.
Las pautas actuales para horas de apertura y cierre adicionales son los siguientes:
77
Transacciones diarias promedio >

1,000 1 hora de tiempo de apertura adicional
30 minutos adicionales de tiempo de
Transacciones diarias promedio > 750 apertura
4 minutos por mesa (hasta un máximo
Mesas externas de 1 hora)
Hoja de trabajo Cierre

Las tareas de cierre incluyen todas las tareas que se realizan después de cerrar la tienda
cada día. Las tareas de cierre, al igual que las tareas de apertura, se consideran como tareas
de cobertura. Las tareas básicas enumeradas están incluidas en los cálculos de la
herramienta. Se pueden agregar tareas adicionales o cambiar los tiempos de las tareas
básicas; para ello, ingrese la información nueva en la sección de entrada de datos amarilla.
2. Defina cuáles son las tareas específicas de la tienda que deben realizarse (pregunte al
SM anterior o consulte las LST anteriores) y ajuste el tiempo de cierre en la sección de
entrada de datos amarilla.
Resumen de disponibilidad de Partners

El propósito de la hoja de trabajo Disponibilidad de Partners es armar una vista unificada
de la disponibilidad semanal de los Partners.
1. Ingrese el nombre y apellido del Partner.
2. Seleccione si el Partner trabaja Tiempo completo o Tiempo parcial.
3. Ingrese la cantidad total de horas semanales que el Partner debe tener asignadas en
el horario de una semana (Horas del contrato).
4. Seleccione el cargo de los Partners.
5. En las celdas amarillas, seleccione las horas en que el Partner está disponible para
trabajar cada día.
78
6. El cuadro de comentarios se pueden utilizar para registrar información adicional, p.

ej. si un Partner no está disponible debido a las vacaciones.
Resumen del horario de Partners

El propósito de la hoja de trabajo Resumen del horario de Partners es armar una vista
unificada de las horas y turnos semanales de cada Partner. La hoja de trabajo Resumen del
horario de Partners muestra los turnos trabajados por todos los Partners cada día de la
semana, y además proporciona visibilidad de las horas totales trabajadas por empleado por
semana. Esta hoja de trabajo se puede imprimir y publicar para que los Partners puedan
verla una vez armado el horario.
Una vez que se asignan los turnos en las hojas de trabajo Horario diario, la columna Total
indica si al Partner se le asignó en el horario una cantidad de horas menor a su mínimo
(indicado con un número negativo en negro) o mayor a su mínimo (indicado con un
número positivo en rojo). Un SM puede agregar comentarios específicos de cada Partner
sobre el horario para esta semana en la última columna de la derecha.
Hojas de trabajo Horario diario

Las hojas de trabajo Horario diario muestran el horario para cada día de la semana. Cada
hoja de trabajo tiene seis partes:
El gráfico en la parte de arriba de la hoja de trabajo Horario diario es una
representación visual de las horas de Cobertura programada y las horas de
Cobertura mínima ideal.
Bajo del gráfico se encuentra el detalle del turno del Partner. Esta sección muestra la
Disponibilidad de los Partners, los horarios de inicio y finalización del turno de cada
Partner para ese día, cualquier turno parcial
(para capacitación o de no cobertura) y también el horario de descanso para comer,
si corresponde.
La parte de abajo del detalle del turno muestra los indicadores clave de los incrementos
de 30 minutos del horario. La Cobertura programada, la Cobertura mínima ideal y la
Variación entre las dos, junto con la Productividad, se enumeran por cada media
hora.
Informe de distribución de servicios. La sección siguiente muestra los puestos de
distribución de servicios recomendados para los Partners designados en el horario,
y permite que el Partner de turno asigne Partners específicos a los puestos de
distribución de servicios o haga comentarios sobre ellos.
La sección Estadísticas del horario diario en la parte superior izquierda proporciona a
los SM indicadores de programación cuando utilizan la hoja de trabajo Horario
diario.
Se puede utilizar la sección Tareas de no cobertura en lugar de las columnas Tarea de
no cobertura del detalle del turno. Si se utiliza, se puede imprimir como la segunda
página de la hoja de trabajo Horario diario.
79
i. Gráfico de cobertura mínima ideal

La línea roja del gráfico es la Cobertura mínima ideal. La cobertura mínima ideal es la
cantidad mínima de Partners que se necesita para respaldar las actividades
relacionadas con el cliente ingresadas en las hojas de trabajo Entrada y Resultados cada
media hora. El área azul muestra la Cobertura programada. El objetivo de completar las
hojas de trabajo Horario diario es coincidir lo más posible con la cobertura mínima
ideal sin tener cobertura insuficiente en ningún momento.
Por ejemplo, de las 9:00 a las 10:30 hay una disminución en la cantidad de cobertura
mínima ideal recomendada.
La cobertura programada, o el área azul, excede la cobertura mínima ideal, o la línea
roja. Esto significa que hay más Partners designados en el horario de lo que se
recomienda para el mínimo ideal, y esto resalta potencialmente los horarios para
asignar los descansos o las tareas rutinarias.
Cobertura de Cobertura
Cantidad de Partner mínima ideal
Partners programada de los Partners
Mínimo ideal del lunes en comparación con la

cobertura programada
6
5
4 rs
Partne Cobertura programada
3 Cobertura mínima ideal
2
1
0 4:00 5:00 7:00 8:00 9:00
10:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:0019:0020:0021:0022:0023:00 1:00 3:00
6:00 0:00 2:00
Hora del día
ii. Detalle del turno del Partner

El detalle del turno del Partner tiene espacio para seleccionar el nombre del Partner, el horario de
inicio y finalización de las Horas totales del turno de ese día, el horario de inicio y finalización de
hasta dos turnos parciales adicionales (para capacitación o de no cobertura) y los horarios del
descanso para comer.
1. En el menú desplegable, seleccione los nombres de los Partners. Nota: El Nombre del Partner, el
Tipo de Partner y la disponibilidad se deben introducir en la primera hoja de trabajo Resumen
del horario de Partners.
2. Ingrese la hora de inicio y de finalización y hora para comer de los turnos de los Partners (en el
formato hh:mm, p. ej. 06:30 a.m.) La finalización de la hora para comer se completará en
función de la duración del turno de los Partners.
3. Seleccione Cobertura, No cobertura o Capacitación en el campo Tipo de cada turno. Solo los
turnos de cobertura aparecerán en azul en el gráfico.
Nota: No se pueden programar las comidas durante un turno parcial, a fin de que el indicador de
descanso para comer aparezca y se calcule el tiempo de turno de manera correcta.
4. Revise la sección Indicadores clave de esta hoja de trabajo y la sección Estadísticas del horario
diario.
80
5. Revise los turnos diarios de los Partners cuando sea necesario.

6. Para asignar Partners que tengan turnos de no cobertura con tareas de no cobertura
específicas:
▪ Opción A: seleccione los códigos de tareas de no cobertura específicas (hasta tres por
Partner) en las columnas Tarea de no cobertura,
u
▪ Opción B: seleccione el nombre del Partner, luego seleccione las descripciones
específicas de la tarea de no cobertura en la tabla Tarea de no cobertura.
7. Repita para cada día de la semana que la tienda esté abierta. Al completar la LST por primera
vez, es importante ingresar los nombres y los turnos de los Partners en cada página del Horario
diario (en lugar de copiar y pegar del lunes). En las próximas semanas, abra este archivo
maestro existente, guarde una copia y utilice la copia como programación semanal. Luego, se
ajustan las horas y la disponibilidad de los horarios de los Partners para la siguiente semana.
8. Una vez que el programa esté terminado, guarde el archivo (asegúrese de seguir el formato en
todo momento: sxxxx LST wc MMDDAA.) Después de 4 semanas deberá mover el archivo a
la carpeta ANTIGUO de su archivo. De lo contrario, se producirán demoras significativas
en la recuperación de datos desde sus archivos LST.
9. Cuando sea necesario, imprima la hoja de trabajo Horario diario de cada día y publíquela para
los Partners.
iii. Indicadores clave

Los indicadores clave son los totales de los resultados diarios cada media hora. Es responsabilidad
del SM revisar los indicadores clave diariamente para garantizar que el horario de la tienda
coincida con la proyección comercial.
El cuadro que se encuentra a continuación compara los Partners designados en el horario con la
cobertura mínima ideal. Se debe minimizar lo más posible la variación entre la cobertura
programada y la cobertura mínima ideal. Se puede cambiar la duración del turno o los horarios de
las comidas y los descansos, o bien agregar turnos de Partners para lograrlo. Cuando la cobertura
programada y la cobertura mínima ideal son iguales, la variación será de cero.
Nota: Los SM deberán tener como objetivo un VTI de entre cero y uno por ciento
iv. Informe de distribución de servicios

El informe de distribución de servicios recomienda los puestos de distribución de servicios en
función de los datos específicos de la tienda ingresados en la Input Worksheet. Estos puestos
cambiarán cuando cambie la mezcla de productos. Por ejemplo, al comenzar la temporada de
verano, el informe de distribución de servicios puede recomendar Bebida fría 1 en lugar de Bebida
1.
Los puestos recomendados son pautas que ayudan al supervisor en turno a asignar Partners a los
principales puestos de distribución de servicios. Los puestos de distribución de servicios están
enumerados en el lado izquierdo del cuadro en orden de prioridad. El Partner de turno el día del
horario puede usar el campo Comentarios y asignar los puestos de distribución de servicios a los
Partners; para ello, debe ingresar sus iniciales en las columnas Apertura, Medio y Cierre.
81
Open Mid Close

REGISTER 1
COLD BEVERAGE 1
FLOATER FLOATER 1
REGISTER 2
v. Estadísticas del horario diario

La sección Estadísticas del horario diario ubicada en la esquina superior izquierda proporciona
retroalimentación sobre la calidad del horario ese día. Esta sección incluye lo siguiente:
Efectividad del horario: el porcentaje de tiempo en que la tienda tiene una dotación de
personal exactamente equivalente a la cobertura mínima ideal. Mide si una tienda programó
las horas en el horario correcto.
El cálculo es el siguiente:
100% - (Exceso de personal + Falta de personal) / Carga de trabajo.
Por ejemplo: 10 horas de exceso de personal + 0 horas de falta de personal para 40 horas de
carga de trabajo es igual a 100% - (10+0) / 40 = 75%. La efectividad del horario es del 75%.
Variación respecto de la cobertura ideal: la diferencia (en cantidad de horas) entre la
cobertura programada y la cobertura mínima ideal prevista. Mide si una tienda utilizó la
cantidad total de horas correcta.
(Cobertura programada – Cobertura mínima ideal) / Cobertura mínima ideal.
Por ejemplo: 50 horas de cobertura programada contra 40 horas de cobertura
mínima ideal es igual a (50 - 40) / 40 = 25%. La variación respecto de la cobertura
ideal es de 25%.
No cobertura mínima ideal: la cantidad de horas mínima ideal de no cobertura para el día
específico de la semana. Utilice esto de guía para garantizar que la cantidad de horas de no
cobertura que asigne a los Partners en el horario sea la correcta para este día.
No cobertura programada: la cantidad de horas de no cobertura programada para un día
específico de la semana. Su Mínimo ideal y su No cobertura programada deben coincidir un
100%, a menos que el horario ideal no sea un incremento de 30 minutos.
Capacitación mínima Ideal: el número de horas de capacitación identificadas en la hoja de
trabajo No cobertura.
Capacitación programada: la cantidad de horas de capacitación programada para un día
específico de la semana. Las horas de capacitación mínima ideal y las horas de capacitación
programada deben coincidir en un 100%.
Es responsabilidad de los SM armar el horario de tienda más efectivo para satisfacer las
necesidades comerciales, del negocio y del Partner. Estos son algunos recursos para mejorar la
efectividad y la variación respecto de la cobertura ideal de un horario diario:
a. Identifique todos los períodos de media hora en que haya una variación respecto de la
cobertura programada como se indica en la sección de indicadores clave.
b. Cambie las horas de inicio o de finalización de los turnos, los descansos para comer o
agregue un turno para asegurarse de que no haya períodos de media hora con
deficiencia de personal (señalado en rojo)
c. Minimice la cantidad de períodos de media hora en que haya exceso de personal
d. Programe horas de no cobertura ideal y de capacitación ideal que correspondan en un
100%. Prográmelas en horarios en que haya exceso de personal debido a requisitos del
turno.
82
e. Ubique los descansos para comer estratégicamente (dentro de lo razonable) para

minimizar el exceso de personal.
f. Garantice que se cumplan las leyes y prácticas laborales (cumpla con la cantidad de
horas máximas y mínimas diarias de cada tipo de Partner [FT, tiempo completo, PT,
tiempo parcial y horas contratadas]).
g. Revise las estadísticas del horario diario frecuentemente para detectar la VTI (Variación
respecto del ideal) mejorada.
vi. Tareas de no cobertura

Se pueden asignar las tareas de no cobertura específicas a los Partners de dos maneras en el
horario diario.
El gerente selecciona la opción de preferencia para la tienda y realiza la planificación de no
cobertura al armar
el horario.
▪ Seleccione el nombre del Partner, luego seleccione las descripciones específicas de Tarea de
no cobertura en la tabla Tarea de no cobertura. Esta opción hará que se imprima una
segunda página para cada horario diario.
Non-Coverage Task
Erik Managers Planning Day inc
Erik Time & Attendance & Payroll
Erik Review Forecasts & Schedule (this week)
Gail Promotional Planning
Gail Deep Cleaning
Gail
Partner #7
83
Hoja de trabajo Exactitud de proyección

El propósito de la hoja de trabajo Exactitud de proyección es permitir que los SM analicen la
exactitud de sus transacciones previstas para cada media hora y las horas de cobertura mínima
ideal correspondientes. Se recomienda que los SM revisen el horario anterior cada vez que se
escribe un nuevo horario; esto puede ser por semana o por mes.
1. En el Informe de entrada semanal de LST, copie esta información en la pestaña Entrada de datos
de proyección. Esto llenará los datos en la sección Transacciones reales de la pestaña Exactitud
de proyección. También se completarán todos los demás cálculos.
Al analizar esta hoja de trabajo, el objetivo es lograr una exactitud de proyección del 100%. Una
exactitud de proyección menor al 100% indica que los SM han hecho una proyección insuficiente,
mientras que una exactitud de proyección mayor al 100% indica que los SM han hecho una
proyección excesiva.
Por ejemplo:
El lunes, la proyección de transacciones (500) fue menor a la cantidad real de transacciones (531)
y, por consiguiente, la exactitud de la proyección fue de 94.16%. En otras palabras, esta tienda hizo
una proyección insuficiente de aproximadamente un 6%.
La hoja de trabajo Exactitud de proyección calcula la Cobertura ideal mínima basada en la entrada
Transacciones reales. También calcula la variación respecto de la cobertura prevista ideal
correspondiente.
Por ejemplo:
El lunes, la cobertura mínima ideal calculada en función de la proyección de transacciones de 500
fue de
40 horas. La cobertura mínima ideal calculada en función de la cantidad real de transacciones de
531 fue de
84
40.5 horas. La correspondiente variación para la cobertura ideal de la proyección fue de -0.5 horas
o del -1.3%. En otras palabras, la tienda tuvo una deficiencia de personal de 0.5 horas o del 1.3%.
Informe de mano de obra semanal

Es una hoja de trabajo de suma importancia para que el SM y el DM analicen el desempeño laboral
de la tienda. Está diseñada para proporcionarles al SM y al DM un solo lugar donde evaluar tanto el
desempeño planificado como el desempeño real de la tienda. El Informe de mano de obra semanal
se divide en dos:
Proyección del informe de mano de obra semanal
La sección Proyección del informe de mano de obra semanal muestra los indicadores laborales en
función de lo que el SM previó y programó para la semana.
No hay campos de entrada obligatorios. Todos los indicadores se calculan a partir de otras hojas de
trabajo dentro de la LST. Un gerente de tienda puede agregar comentarios para explicar cualquier
anomalía en el horario previsto específico de esta semana.
Cada semana, el SM debe evaluar la Proyección del informe de mano de obra semanal antes de
completar o publicar el horario de LST de la semana. El SM debe garantizar que los cálculos
semanales se encuentren dentro del objetivo establecido para la tienda. De lo contrario, el SM
puede revisar todos los días de la semana para ver cuál es el causante de que el total semanal no se
encuentre dentro del objetivo. El SM puede, posteriormente, volver a realizar la programación o
proyección según sea necesario para alcanzar los objetivos semanales.
Guía para la página de Proyección del informe de mano de obra semanal:
Cobertura mínima Cobertura ideal generada por LST según las

ideal transacciones previstas y los datos de mezcla de
productos
Cobertura programada Horas de cobertura programadas en las hojas de trabajo

Horario diario (excluidas las horas de descanso para
comer)
No cobertura mínima Horas planificadas sobre las hojas de trabajo de no

ideal cobertura
Capacitación mínima
ideal
No cobertura Horas programadas en las hojas de trabajo Horario

programada diario para estas hojas de trabajo. Deben ser iguales a
Capacitación las horas planificadas en la hoja de trabajo No
programada cobertura.
Descansos para comer Horas proyectadas necesarias para asignarlas a los

pagados ganados descansos para comer según la carga de trabajo y los
descansos para comer pagados programados
85
Descansos para comer

pagados programados
Total de Horas de Total de cobertura ideal mínima, no cobertura, horas de

mano de obra diaria capacitación y de descansos para comer pagados
ideales
Total de Horas de Total de cobertura ideal programada, no cobertura, horas de

programadas
Variación total La diferencia entre las horas mínimas ideales y las

respecto del ideal programadas o reales.
TPLH Transacciones por horas de mano de obra = transacciones

divididas por horas de mano de obra durante un período de
tiempo específico, en este caso por día
Esta es una medida de productividad y es diferente a la
TPLH utilizada para ayudarle a proyectar actualmente
Horas de SM, ASM, BAR Desglose del total de horas programadas para cada
función (la suma de las cuales coincidirá con los totales
diarios del Resumen del horario de Partners)
Informe semanal de mano de obra real
La sección Informe semanal de mano de obra real mostrará el desempeño de mano de obra real de
la tienda una vez finalizada la semana e ingresados los datos reales en la LST.
Una vez terminada la semana programada, se debe hacer lo siguiente:
1. Ingrese en el informe el total de horas de mano de obra diaria (cobertura + no cobertura +
capacitación) efectivamente utilizadas por día en la tienda. Se debe copiar esta información desde el
informe T&A. Se pueden agregar comentarios para explicar cualquier anomalía en los resultados de
horario real específico de esta semana.
2. Ingrese las horas indirectas reales de la semana: vacaciones, enfermedad y otros. Las horas
aprobadas del centro de apoyo se actualizarán automáticamente en el informe desde la pestaña No
cobertura.
El Informe semanal de mano de obra mostrará el desempeño real de mano de obra de la tienda. Se
debe verificar el informe para asegurarse de que la mano de obra real se encuentra dentro de los
objetivos establecidos. De lo contrario, el SM debe analizar qué se debe realizar para que los
horarios futuros logren el objetivo.
Al visitar las tiendas y revisar el desempeño de la mano de obra, el DM debe comenzar con una
revisión del Informe semanal de mano de obra de las LST completadas. El DM puede determinar
rápidamente cuál es el o los indicadores que no están alcanzando el objetivo y, luego, revisar días u
hojas de trabajo específicas con el SM para determinar la raíz del problema.
86
Por ejemplo: La variación total respecto del ideal de la tienda es superior a la meta. Una revisión del
Informe semanal de mano de obra mostrará si la variación es causada por las horas de cobertura,
no cobertura, de capacitación o quizás una combinación de ellas.
Guía para la página Valores reales del Informe semanal de mano de obra:
Cobertura mínima Horas generadas a partir de los datos de las

ideal transacciones reales de la semana anterior (ingresados
en la hoja Exactitud de proyección)
Cobertura programada Horas programadas al principio de la semana
No No cobertura/capacitación planificada para la semana

cobertura/capacitación
ideal mínima
No No cobertura/capacitación programada para la semana

cobertura/capacitación en las hojas de trabajo Horario diario
programada

Descansos para comer descansos para comer pagados programados
pagados programados
Total de Horas de Horas ideales mínimas más no cobertura planificada,

mano de obra diaria capacitación y DESCANSOS PARA COMER PAGADOS, p.
ideales C+NC+T (A) ej. horas que deberían haber sido utilizadas basándose
en transacciones reales
Horas registradas(B) Todas las horas efectivamente trabajadas: cobertura,

no cobertura y capacitación.
Variación total La diferencia entre las horas ideales y reales utilizadas.

respecto del ideal (B – A)/A
Proceso semanal
Reduce el tiempo administrativo comenzando con la LST de la semana anterior cuando es
posible. Esto no solo puede ahorrar tiempo, sino que también proporciona consistencia a sus
Partners y clientes semana tras semana, al mismo tiempo que sigue cumpliendo las necesidades
comerciales variables.
1. Abra el horario más actual creado.
2. Ingrese la nueva fecha de inicio en la hoja de trabajo Entrada y guarde el archivo con un
nuevo nombre. Para ello, haga clic en el icono de oficina (esquina superior izquierda),
seleccione la opción "Guardar como" y luego seleccione "Libro de Excel" en la lista de la
derecha.
87
3. Abra el nuevo archivo e ingrese nuevas entradas semanales en la hoja de datos LST.
4. Actualice cualquier cambio de la hoja de trabajo No cobertura, en caso necesario.
5. Actualice cualquier cambio en la Disponibilidad de los Partners o en las solicitudes de
tiempo libre.
6. Actualice cada hoja de trabajo Horario diario para optimizar el horario; al hacerlo, cambie la
el horario de Partners lo menos posible con respecto a la semana anterior.
7. Revise el resumen del horario de Partners y el Informe semanal de mano de obra para
garantizar que se cumplan los objetivos laborales y las prácticas de programación.
8. Guarde y publique el horario semanal.
NOTA:
Es imprescindible que guarde una copia maestra de la copia de archivo LST en el que debe
basar el LST semanal en caso de que un archivo se vuelva inutilizable.
NOTA: Con el fin de que pueda completar todos los pasos de LST en la tienda, deberá
consultar la guía de referencia para la capacitación de rutina semanal de LST a nivel de la
tienda.
Sugerencias para el usuario de LST - Impresión de la rotación semanal
Ocultar los campos no utilizados y definir las áreas de impresión para mejorar la legibilidad
y reducir la complejidad de las hojas de trabajo. Los SM pueden ocultar las columnas o filas no
utilizadas y cambiar las áreas de impresión en las hojas de trabajo Horario diario, Disponibilidad de
los Partners y Resumen del horario de Partners como deseen.
Para ocultar filas/columnas:
1. Resalte las letras de las columnas o los números de las filas que desea ocultar
2. En la pestaña Inicio, seleccione Formato, Ocultar y Mostrar, luego Ocultar filas/columnas.
88
Para establecer un área de impresión:

1. Seleccione el área que desea imprimir.
2. En la pestaña Diseño de página, seleccione Área de impresión y luego Establecer
área de impresión.
89
Definición de los términos de programación de horarios

Término Definición
agilizar los Recolectar café filtrado, té caliente y pedidos de repostería y
pedidos entregarlos al POS para garantizar la rapidez del servicio
(R) Un puesto de distribución de servicios que se centra en atender
Cajero a los clientes en el punto de venta, tomar los pedidos y realizar las
transacciones
(DTR) Un puesto de distribución de servicios del servicio en auto
Cajero del
que se centra en realizar las transacciones del servicio en auto y
servicio en auto
entregar las bebidas terminadas a los clientes
Una práctica en que el floater o cajero que está detrás del
cantar los
mostrador toma los pedidos de los clientes que están en la fila, a
pedidos de la fila
partir del segundo o tercer cliente de la fila
Cantidad
La cantidad de horas de cobertura mínima ideal que calcula la LST
prevista de horas
una vez que los usuarios ingresaron información específica de la
de cobertura
tienda para una semana futura
mínima ideal
Cantidad real de
horas de
una vez que los usuarios ingresaron la cantidad real de
cobertura
transacciones cada media hora de una semana anterior
mínima ideal
Cantidad real de Suma de las transacciones que realmente se efectuaron en un día
transacciones específico
Describe una tarea que se centra en la atención al cliente o está
cobertura directamente relacionada con ello; incluye también la designación
de los Partners en el horario para dichas tareas
La cantidad de horas mínimas recomendadas que se necesita para
Cobertura
respaldar el trabajo impulsado por el cliente, incluidas las tareas
mínima ideal
de apertura y cierre
La cantidad mínima recomendada de Partners que se necesita para
cobertura
respaldar las actividades relacionadas con el cliente, incluidas las
mínima ideal
tareas de apertura y cierre
Cobertura La cantidad total de horas con remuneración para las tareas
programada impulsadas por el cliente programadas cada día
Complemento de
turnos
La cantidad total de horas de mano de obra que se requiere para
contenido de
respaldar los negocios previstos en un período determinado de
trabajo (horas)
media hora
90
Un punto en el proceso de toma de pedidos o producción de
cuello de botella
bebidas en el que se percibe un servicio más lento
La acción de moverse a otra estación para responder a las
desplazamiento
necesidades del cliente
Equilibra la carga de trabajo del cliente entre Partners
distribución de
programados durante un turno y describe la posición del Partner
servicios
en la tienda
El porcentaje de tiempo en que la tienda tiene una dotación de
personal exactamente equivalente a la cobertura mínima ideal.
Efectividad del
horario Mientras que la variación respecto de la cobertura ideal mide si la
tienda programó la cantidad total de horas correcta, la efectividad
del horario mide si esas horas se programaron en el horario
correcto
Encargado de
(DTO) Un puesto de distribución de servicios del servicio en auto
tomar los
que se centra en saludar a los clientes, tomar los pedidos y hacer
pedidos del
pasar a los clientes a la ventanilla del servicio en auto
servicio en auto
Un turno no relacionado con el cliente que implica una actividad
evento grupal grande, tal como una reunión de la tienda o un recuento de
inventario
Describe a un Partner que permanece en una estación en particular
fijo
y no se desplaza a ninguna otra estación.
(F) Un puesto de distribución de servicios generalmente cubierto
por el supervisor de turno; se centra en respaldar a los cajeros y
Floater
Partners de bebidas al agilizar los pedidos, cantar los pedidos de la
fila y asistir la producción de bebida cuando sea necesario
(DTF) El cuarto puesto que se asigna al servicio en auto; se centra
Floater del
en agilizar los pedidos y respaldar los demás puestos del servicio
servicio en auto
en auto
formulario de Un formulario de pedido con el dorso adhesivo que se utiliza en el
pedido de bebida programa del line Partner de baja tecnología
formulario de
Un formulario de pedido del cliente sin el dorso adhesivo; el line
pedido del
Partner lo completa y lo deja al cliente en la fila
cliente
91
(LST) Una herramienta de programación basada en la actividad
Herramienta de
que determina la dotación de personal mínima ideal, ofrece
programación de
recomendaciones sobre los puestos de distribución de servicios y
mano de obra
hace posible la creación de los horario de los Partners
horas de mano
Se refiere a la capacidad productiva de un Partner en una hora
de obra
indicadores Un cuadro en la LST que muestra los criterios de programación
clave fundamentales cada media hora
Información comercial impulsada por el cliente que establece los
Input Worksheet
parámetros de las operaciones de la tienda para la LST
Un puesto de distribución de servicios que se centra en tomar los
Line Partner pedidos de los clientes en la fila durante períodos de mucha
actividad y comunicarlos a los cajeros y Partners de bebidas
Mapas específicos de la tienda diseñados para asistir en la
mapa de capacitación de los Partners sobre las normas de distribución de
distribución de servicios, y para utilizar a modo de referencia para garantizar que
servicios se cumple correctamente con las normas de distribución de
servicios
Mezcla de Una clasificación de los artículos vendidos de acuerdo con las
artículos y categorías de productos (espresso, con hielo frappe/batido, de
productos repostería, etc.)
Mezcla de ventas Una clasificación de las ventas totales en función de las categorías
y productos de productos
Los artículos que se agregan a las bebidas aparte de la receta
modificadores estándar, como shots de café espresso, jarabes o crema batida
adicional
Trabajo no impulsado por el cliente que no requiere de la
no cobertura interacción con el cliente para realizarse. Por ejemplo, reuniones
de la tienda, preparación de promociones y creación del horario
Partner de (FP) Un puesto de distribución de servicios en las tiendas; se
alimentos centra en la producción de los pedidos de alimentos calientes
Partner de (B) Un puesto de distribución de servicios que se centra en la
bebidas producción de bebidas
Partner de (DB1) Un puesto de distribución de servicios del servicio en auto
bebidas del que se centra en la producción de bebidas para los pedidos del
servicio en auto servicio en auto
92
(CP) Un puesto de distribución de servicios que se centra en
garantizar que el área para el cliente esté limpia, la barra de
Partner del Café
condimentos completamente abastecida y que se dé la bienvenida
a los clientes
período de Uno de los cuatro períodos de media hora del día en que la tienda
mucha actividad recibe la mayor afluencia de clientes
programación Incluir a los Partners de la tienda en el horario en función del
basada en la tiempo que se requiere para realizar las transacciones y ventas
actividad previstas del cliente
Una predicción de las ventas y las transacciones de una semana
proyección
futura
rapidez del La medición del tiempo de espera total del cliente, a partir del
servicio momento en que ingresa a la fila y hasta que recibe el pedido
Recorrido del Una pasada rápida por el área del lobby para limpiar y reabastecer
lobby de productos cuando es necesario
recuento de La cantidad de transacciones que se ingresan en la caja
clientes registradora cada media hora
Superficie de El área del mostrador en donde se entregan los pedidos de bebidas
entrega y alimentos a los clientes
tareas de Todas las tareas que se realizan antes de la apertura de la tienda
apertura cada día
Tareas de cobertura que se realizan después de que se cierra la
tareas de cierre
tienda para finalizar la comercialización con los clientes
Una predicción de la cantidad de transacciones para una semana
futura. Este es un ejemplo típico de promedio variable de cuatro a
Transacción seis semanas que se usa para establecer las tendencias de
proyección transacción. El usuario puede predecir un número mayor o menor
de transacciones mediante el uso de los datos de proyección en
esta semana en la hoja de trabajo Entrada
Variación
respecto de la La diferencia (en porcentaje) entre la cantidad prevista de
proyección de transacciones y la cantidad real de transacciones
transacciones
Variación
respecto de las
La diferencia (en cantidad de horas) entre la cobertura real mínima
horas de
ideal y la cobertura prevista mínima ideal
cobertura ideal
proyectadas
93
Variación
respecto del %
de la cantidad La diferencia (en porcentaje) entre la cobertura ideal mínima real y
prevista de horas la cobertura ideal mínima prevista
de cobertura
ideal
Variación La diferencia entre la cantidad de horas mínima ideal (de
respecto del cobertura, no cobertura o capacitación) y las horas programadas o
ideal reales
volver a asignar Asignar a un Partner a un puesto diferente
94
Administración de la mano de obra
Índice
ÍNDICE ..................................................................................................................................................................... 67
PLANIFICACIÓN Y CREACIÓN DE UN HORARIO ..................................................................................... 1.68
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................ 1.68
PREPARACIÓN PARA ARMAR EL HORARIO DE UNA TIENDA ........................................................... 1.68
ARMAR UN HORARIO CON LA HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN LABORAL ......................... 1.70
95
Planificación y creación de un horario

Introducción
La planificación es esencial para armar horarios. Esta sección es una guía que explica paso a
paso el proceso de planificación y creación de un horario. Esta sección también ayudará a
identificar cuál es la información necesaria que se debe recolectar y qué decisiones se
deben tomar antes de armar un horario.
Preparación para armar el horario de una tienda

El gerente de tienda es quien debe armar horarios eficaces para la tienda. Un horario eficaz
es aquel que tiene los niveles de dotación de personal adecuados para satisfacer las
necesidades del negocio. La planificación apropiada garantiza que los SM estén preparados
a la hora de armar el horario.
Se recomienda que todos los SM utilicen la hoja de trabajo Planificación de horarios.
Repase semanalmente la hoja de trabajo Planificación de horarios para identificar y
recopilar la siguiente información a fin de crear un horario eficaz:
Turnos de no cobertura
Capacitación
Disponibilidad/solicitudes del Partner
El recuento de clientes se define como el número de transacciones ingresadas en la caja
registradora cada media hora. Cada semana los gerentes de tienda ingresarán la cantidad
de clientes en la herramienta de programación de mano de obra.
Una gran variedad de eventos diferentes pueden influir en las transacciones de los clientes.
Por ejemplo, ¿ocurrió algo la semana pasada que podría cambiar lo previsto? Al planificar
un horario, tenga en cuenta la siguiente información:
Los eventos y actividades próximas, como un desfile en frente de la tienda.
Un nuevo producto o promoción
La apertura de un nuevo competidor cerca de la tienda
Cambios de clima
Días feriados
No cobertura
Los Partners designados en el horario para turnos de no cobertura se centran
específicamente en tareas que no están relacionadas ni generadas por el cliente. Por
ejemplo, un Partner asignado a una tarea de no cobertura puede organizar una nueva
promoción o limpiar la máquina de hielo. Al armar los horarios semanales, los SM realizan
una tarea de no cobertura.
Cuando los gerentes de tienda planifican que un Partner realice tareas de no cobertura,
deben asegurarse de que el número correcto de Partners están centrados en el servicio de
atención al cliente y en las tareas no relacionadas con el cliente. Cuando los Partners
96
entienden claramente dónde deben enfocarse, pueden crear la experiencia Starbucks para
los clientes.
Identifique las tareas de no cobertura que se deben realizar en la semana antes de
comenzar con la programación. Decida cuándo debe realizarse la tarea de no cobertura y
luego designe un Partner en el horario para que la lleve a cabo. Si no hay tareas de no
cobertura planificadas, proceda con la sección Capacitación de la hoja de trabajo.
Para completar la hoja de trabajo No cobertura se necesita la siguiente información:
Disponibilidad de Partners y niveles de aptitud
La tarea que se va a realizar
La cantidad de tiempo que se requiere para realizar la tarea
Detalles del presupuesto de no cobertura (cuando corresponda)
Capacitación
Se puede programar que un Partner reciba capacitación para completar un módulo o para
trabajar con un coach de aprendizaje. Planifique estos cambios en la hoja de trabajo
Planificación de horarios para garantizar que el Partner cuente con el tiempo suficiente
para terminar la capacitación.
Identifique a los Partners que necesitan capacitación. Decida cuándo tendrá lugar el turno y
asígnele un coach de aprendizaje al Partner. Si no hay turnos de capacitación, proceda
según la solicitud de programación del Partner. La programación de horarios de
capacitación incluye lo siguiente:
El horario del Partner que recibe capacitación
El tiempo del coach, cuando corresponda
Disponibilidad de los Partners

Analice lo siguiente:
Cambios en la disponibilidad de los Partners
Partners recién contratados, recontratados o transferidos
Ascensos, descensos y bajas definitivas
Partners designados en el horario para recibir capacitación o realizar tareas de no
cobertura
Cobertura y disponibilidad de la gerencia de la tienda
Determine si hay necesidad de programar eventos o de asignar a la gerencia para
realizar otras tareas de no cobertura.
• Un evento es un turno no relacionado con el cliente que implica una actividad
grupal grande, tal como una reunión de la tienda o un recuento de inventario.
97
Armar un horario con la herramienta de programación laboral

La herramienta de programación laboral (LST) es una herramienta de programación
basada en la actividad. La LST determina la cobertura mínima ideal, ofrece recomendación
sobre los puestos de distribución de servicios y brinda asistencia para creación de los
horarios de Partners. La LST determina la mano de obra ideal según la información sobre el
volumen y los tipos de productos que se venden en una tienda específica. La LST
recomienda la mano de obra necesaria para satisfacer las necesidades del cliente y realizar
las capacitaciones y tareas de no cobertura.
Input Worksheet
La Input Worksheet recopila información fundamental para el cronograma. La Input
Worksheet incluye información como las características de la tienda, los horarios de
atención, las transacciones y la información sobre la mezcla de productos.
La Input Worksheet establece los parámetros de las operaciones de la tienda para el
horario de Partners. Ingresar la información específica de la tienda correctamente es
esencial para calcular la cobertura mínima ideal, y se requerirá planificación para
garantizar que el horario refleje lo mejor posible las necesidades de los clientes.
7. Seleccione el país adecuado en el menú desplegable.
8. Seleccione el distrito, mercado, zona y distrito en el menú desplegable.
9. Ingrese el número de la tienda.
10. Seleccione el tipo de máquina de café espresso que hay en la tienda.
11. Ingrese la cantidad de pisos que tiene la tienda.
12. Ingrese la cantidad total de mesas que hay en la tienda. Esta cantidad determina el
tiempo que se necesita para el acondicionamiento, la preparación y la limpieza.
13. Ingrese el diseño de barra espresso de la tienda donde se encuentra la superficie de
entrega. Consulte las pestañas Distribución de servicios para obtener una imagen que
coincida con su tienda (ej.: MonDeployment, TueDeployment, etc.).
14. Seleccione la cantidad mínima de Partners que se necesita para trabajar al mismo
tiempo conforme a las normas de seguridad de la empresa (generalmente 2).
98
99
Datos diarios
La sección Información diaria permite al usuario especificar las fechas de la semana que
está programando, prever recuentos/transacciones diarios de clientes, ingresar el horario
de apertura y cierre de la tienda e identificar la cantidad de Partners que se necesita para
realizar las actividades previas a la apertura y posteriores al cierre. Las filas color gris son
celdas protegidas que el usuario no puede cambiar. La fila Transacciones por día hace
referencia a las transacciones mostradas en la hoja de trabajo Resultados cada media hora.
El usuario puede ingresar nuevos recuentos diarios de clientes; para ello, debe completar la
fila Proyección para esta semana.
15. Fecha: ingrese la fecha para la semana que se ha programado con el formato
DD/MM/AAAA.
16. Transacciones por día: esta es la suma de las transacciones de la hoja de trabajo
Resultados por cada media hora. Esto muestra un promedio de las transacciones por
día de las últimas 6 semanas. Es una celda protegida. *
17. Proyección para esta semana: ingrese las transacciones diarias previstas para la semana
que se está programando. *
18. Cambio de porcentaje: calcula el cambio de porcentaje en el recuento de clientes; para
ello, divide la Proyección para esta semana por las Transacciones por día. Esta también
es una celda protegida. *
19. Horario de apertura: ingrese la hora del día en que la tienda comienza su actividad
comercial (no incluye la regla de los 10 minutos).
20. Horario de cierre: ingrese la hora del día en que termina la actividad comercial de la
tienda (no incluye la regla de los 10 minutos).
21. Encargados de la apertura: ingrese la cantidad de Partners designados en el horario
para preparar la tienda antes de abrirla.
22. Encargados del cierre: ingrese la cantidad de Partners designados en el horario para
limpiar y organizar la tienda después del horario de cierre.
* Nota: Si desea cambiar la transacción prevista en la hoja de trabajo Resultados cada media
hora, no cambie las transacciones de la sección Proyección para esta semana.
100
Elementos por transacción y mezcla de productos

Las secciones Información diaria permiten al usuario ingresar factores de ventas variables
que pueden tener un efecto sobre la cantidad de mano de obra que se necesita para
respaldar las ventas de productos cada día de la semana. Estos datos se pueden encontrar
en el Informe de entrada de mano de obra semanal. Este informe proporciona un promedio
de 6 semanas de datos requeridos.
101
Copia de los datos del Informe de entrada semanal de MyMicros

Tendrá que copiar los datos del Informe de entrada MyMicros semanal en la LST. Para
obtener instrucciones sobre cómo encontrar el Informe de entrada semanal MyMicros,
consulte la sección 1.22 "Sugerencias para el usuario de LST - Exportar el informe de
entrada semanal MyMicros".
1. Desde su Informe de entrada semanal MyMicros, copie y pegue información (solo

valores) mezcla de producto y IPT/Modificador en la pestaña "ENTRADA" en las
celdas resaltadas en amarillo. Consulte los ejemplos a continuación:
102
103
2. Desde su Informe de entrada semanal MyMicros, copie y pegue (solo valores) las
transacciones previstas en la pestaña "RESULTADOS CADA MEDIA HORA" en las
celdas resaltadas en amarillo. Consulte el ejemplo a continuación:
104
3. Una vez que la semana ha terminado, copie y pegue (solo valores) las transacciones
reales desde el Informe de entrada semanal MyMicros en las celdas resaltadas en
amarillo de la pestaña "EXACTITUD DE PROYECCIÓN". Consulte los ejemplos a
continuación:
105
Hoja de trabajo Resultados cada media hora

Las transacciones diarias cada media hora se copiarán en la pestaña Entrada de datos de
LST para establecer un patrón de llegada de clientes. Se debe controlar esta información
constantemente para dar cuenta de los cambios que sufre el patrón de llegada de clientes
según la temporada.
Nota: al revisar las transacciones previstas, es importante tener en cuenta cualquier evento
exclusivo proyectado para la semana de este horario. Por ejemplo, si se programó un
desfile local cerca de la tienda para una tarde específica de esta semana, el gerente de
tienda debe modificar manualmente los datos de transacciones para media hora
(aumentarla o disminuirla)
correspondiente a las horas de ese día
específico, a fin de garantizar que
haya una dotación de personal
adecuada.
Garantizar que se guarde una plantilla LST maestra. Esto garantizará que si comete
cualquier error en un archivo semanal, tendrá una plantilla como una copia de
seguridad.
Contenido de trabajo (horas)

El cuadro Contenido de trabajo (horas) muestra la carga de trabajo sin redondear de la
semana cada media hora. La carga de trabajo sin redondear es el total de trabajo que se
necesita para respaldar las tareas de cobertura ingresadas en la Input Worksheet y
Resultados cada media hora. El cuadro Contenido de trabajo (horas) muestra la cantidad
mínima de horas de trabajo de cobertura que se necesita para atender a los clientes, en
cada período de media hora del día.
Contenido de trabajo (horas) - Carga de trabajo no redondeada
02/04/2007 03/04/200 04/04/2007 05/04/2007 06/04/200 07/04/200 08/04/200
Lunes 7 Miércoles Jueves 7 7 7
Martes Viernes Sábado Domingo
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
0.5 0.4 0.4 0.4 0.5 1.0 0.8
4.0 5.1 1.0 1.8 2.4 2.9 3.1
4.0 4.6 1.4 2.9 3.6 2.7 4.0
4.6 4.7 1.8 4.1 4.7 4.3 5.5
4.7 5.9 1.8 4.6 4.5 4.8 3.9
106
4. 5.9 1.5 4.0 4.4 4.0 3.9

3.9 5.0 1.6 5.2 4.2 3.4 2.6
4.8 4.7 1.4 3.1 4.1 3.6 3.0
4.4 4.0 1.0 3.0 3.3 3.1 4.3
4.4 5.5 1.5 4.2 3.1 3.9 4.3
4.8 4.2 1.5 2.6 3.7 4.5 3.8
107
Cobertura mínima ideal

La cobertura mínima ideal, o carga de trabajo redondeada, es la cantidad mínima de
Partners que se necesita para respaldar las tareas relacionadas con el cliente. Para
calcular la cobertura mínima ideal, se debe redondear la tabla Contenido de trabajo
(horas) como se indica a continuación:
Contenido de Trabajo
trabajo necesario
0.1 - 2.1 dos Partners
2.2 - 3.4 tres Partners
3.5 - 4.4 cuatro Partners
Se puede usar la tabla Contenido de trabajo
(horas) para saber 4.5 - 5.4 cinco Partners dónde una tienda
podría invertir mano de obra estratégicamente durante los períodos en que está próxima a
redondear hacia arriba y agregar otro Partner.
Cuando se desea armar el horario más eficaz, puede ser útil observar la carga de trabajo sin
redondear, para identificar los períodos de media hora próximos a redondearse hacia
arriba o redondearse hacia abajo hasta el siguiente Partner. En el ejemplo anterior,
todos los períodos de media hora que están resaltados en rojo significan que la tienda está
cerca de agregar otro Partner y, en función de los períodos de media hora cercanos, puede
invertir en ese período de tiempo. Todos los períodos de media hora resaltados en azul
están cerca de redondear hacia abajo hasta un nivel menor de distribución de servicios.
Utilice el código de color para identificar las áreas para invertir mano de obra y zonas para
retirarla.
Los descansos o recuentos de caja con remuneración aumentarán las horas de cobertura
mínima ideal. La línea Cobertura ideal en las hojas de trabajo Horario diario se inflará
108
durante el curso del día para dar cuenta de los descansos con remuneración no
productivos.
Los descansos cuya duración no sea múltiplo de 30 minutos estarán adecuadamente
representados en el cálculo de Cobertura ideal. Sin embargo, es posible que no aparezcan
exactos en las hojas de trabajo Horario diario, ya que cada columna representa un
incremento de 30 minutos.
109
Hoja de trabajo No cobertura

Las tareas de no cobertura incluyen todas las tareas que no están relacionadas con las
transacciones del cliente. Algunos ejemplos de tareas de no cobertura son: la preparación
de carteles promocionales, las reuniones de la tienda, el procesamiento de las nóminas y la
administración del inventario.
La hoja de trabajo No cobertura permite al usuario calcular las tareas adecuadas para que
el Partner de la tienda realice cada día y, a su vez, el tiempo que se requiere para realizar
cada tarea. Luego, se pueden programar y asignar estas tareas a los Partners en las hojas de
trabajo Horario diario.
El tiempo dedicado a la capacitación y las actividades de no cobertura planificadas
trimestralmente, p. ej. SOA, MBDD, también se deben agregar en esta hoja de trabajo.
La hoja de trabajo No cobertura es útil para planificar el horario semanal y garantizar que
se programe la cantidad correcta de mano de obra y tiempo, para satisfacer las necesidades
comerciales, de capacitación, de cobertura y no cobertura específicas de la tienda.
23. Agregue o actualice las tareas de no cobertura de la tienda.
24. Ingrese la cantidad de minutos para cada tarea de no cobertura y en qué día de la
semana debe realizarse.
25. Especifique para qué es la capacitación p.ej. Conceptos básicos para baristas. Algunas de
las actividades de capacitación y eventos serán actividades aprobadas del centro de
apoyo. En este caso, ingrese el tiempo asignado en la fila Centro de apoyo autorizado,
por ejemplo, VIA™ Weekend
26. Se calculará y se agregará el tiempo total a la hoja de trabajo Resultados semanales de
trabajo.
MONDAY TUESDAY WEDNESDAY THURSDAY FRIDAY SATURDAY SUNDAY
Task Code Tasks (minutes) (minutes) (minutes) (minutes) (minutes) (minutes) (minutes)
A1 Managers Planning Day inc
A2 Time & Attendance & Payroll
A3 Review Forecasts & Schedule (this week)
A4 Create Schedule (next week)
A5 One on One meetings with partners 30 30 30 30 30 30 30
A6 Recruiting
A7 Interviews
A8 Supervisor Updates
A9 District Manager-Store Manager communications (email, voicemail) 480
A10
A11
A12
A13
A14
Total Administration Tasks 510 30 30 30 30 30 30
Training - Are training hours budgeted separate from Non Coverage?

Yes Training hours are budgeted separate from Non-Coverage
Total Non - Coverage (minutes) 590 90 350 90 110 135 90
Total Non - Coverage (hours) 9.83 1.50 5.83 1.50 1.83 2.25 1.50
Las pautas actuales para las actividades de no cobertura se muestran a continuación

(pregunte a su DM acerca de sus pautas):
No cobertura semanal No cobertura mensual No cobertura trimestral
Día de admin del SM 8 Reunión del distrito 8 SOA 8
Primeras
Traspaso/transferencia impresiones de los
bancaria 7 Partners 2 MBDD 9
Reunión de la
Recuentos de administración de la
inventario 0.5 tienda 2 QASA 2
110
Limpieza 5 Limpieza 2
22.5 14 19
horas horas horas
111
Descansos
*Nota: esta pestaña puede no existir en algunas versiones
En esta pestaña, podrá ingresar descansos para comer y pausas para descansar de acuerdo
con las normas y reglamentos del mercado.
1. Determine si los descansos serán pagados o no. Consulte las leyes laborales locales o
los líderes de mercado para obtener orientación.
2. Llene la duración de los turnos y de los descansos. Por ejemplo, un Partner que
trabaja 4 o más horas obtendrá un descanso sin pago de 30 minutos para comer.
Continúe completando todas las secciones de descansos para comer y pausas para
descansar.
3. Seleccione cuánto tiempo lleva contar las cajas y si se les paga o no a los Partner por
ello. Una vez más, consulte al líder local para completar esta sección.
*SUGERENCIA: No llene información de los descansos parciales; esto creará errores

en los cálculos del factor de descansos.
MAL: El descanso para comer no se paga después de 10 horas, pero no se atribuye tiempo
112
BIEN: Todos los descansos cuentan con información completa
Hoja de trabajo Apertura

Las tareas de apertura incluyen todas las tareas que se realizan antes de la apertura de la
tienda cada día. Aunque las tareas de apertura no están directamente impulsadas por las
necesidades inmediatas del cliente, sí respaldan las transacciones futuras del cliente y por
consiguiente se consideran como tareas de cobertura. Las tareas básicas enumeradas están
incluidas en los cálculos de la herramienta. Se pueden agregar tareas adicionales o cambiar
los tiempos de las tareas básicas; para ello, se debe ingresar la información nueva en la
sección de entrada de datos amarilla.
El tiempo programado para algunas tareas en la hoja de trabajo Apertura puede ser
demasiado largo, o es posible que en algunos mercados no se realicen estas tareas.
28. Determine las tareas específicas de la tienda que deben llevarse a cabo (pregúntele al
SM anterior o consulte las LST anteriores).
29. Ajuste el tiempo de apertura en la sección de entrada amarilla de datos.
30. Seleccione los días en que se realiza esta tarea.
113
Hoja de trabajo Cierre

Las tareas de cierre incluyen todas las tareas que se realizan después de cerrar la tienda
cada día. Las tareas de cierre, al igual que las tareas de apertura, se consideran como tareas
de cobertura. Las tareas básicas enumeradas están incluidas en los cálculos de la
herramienta. Se pueden agregar tareas adicionales o cambiar los tiempos de las tareas
básicas; para ello, ingrese la información nueva en la sección de entrada de datos amarilla.
32. Determine las tareas específicas de la tienda que deben llevarse a cabo (pregúntele al
SM o consulte las LST anteriores).
33. Ajuste el tiempo de cierre en la sección de entrada amarilla de datos.
34. Seleccione los días en que se realiza esta tarea.
Las pautas actuales para horas de apertura y cierre adicionales son los siguientes:
Transacciones diarias promedio > 1 hora de tiempo de apertura
1,000 adicional
Transacciones diarias promedio > 30 minutos adicionales de tiempo
750 de apertura
4 minutos por mesa (hasta un
máximo de
Mesas externas 1 hora)
114
Resumen de disponibilidad de Partners

El propósito de la hoja de trabajo Disponibilidad de Partners es armar una vista unificada
de la disponibilidad semanal de los Partners.
7. Ingrese el nombre y apellido del Partner.
8. Ingrese la cantidad total de horas semanales que el Partner debe tener asignadas en
el horario de una semana (Horas del contrato).
9. Seleccione el cargo de los Partners.
10. El cuadro de comentarios se pueden utilizar para registrar información adicional, p.
ej. si un Partner no está disponible debido a las vacaciones.
Configuración de la disponibilidad de Partners

Todas las celdas blancas representan el tiempo que un Partner está disponible. A fin de
establecer que un Partner no está disponible:
1. Resalte las celdas que representan el tiempo que desea marcar como no disponible
para el Partner.
2. Con las celdas resaltadas, pulse el botón No disponible.
*Nota: para expandir o contraer cada día de la semana, presione los botones "+" o "-".
115
Filtrar y ordenar por función o nombre de Partner

Dos mejoras de la pestaña Disponibilidad de los Partners son:
Filtro/Ordenar por nombre del Partner
Filtro/Ordenar por función
Siga estas instrucciones para FILTRAR por nombre de Partner.

1. Haga clic en la casilla gris en el nombre del Partner.
2. Haga clic o escriba el nombre según el cual desea filtrar. Regresarán todas las
casillas marcadas.
3. Para borrar el filtro, pulse el botón Borrar filtro.
4. Siga las mismas indicaciones para FILTRAR por función.
Siga las instrucciones para ORDENAR por nombre de Partner.

1. Haga clic en la casilla gris en el nombre del Partner.
2. Haga clic en Ordenar de la A a la Z, o de Z a la A.
116
* Nota: cuando se elimina un Partner de la pestaña Disponibilidad del Partner,

ordene de la A a la Z para deshacerse del espacio vacío.
117
Hojas de trabajo Horario diario

Las hojas de trabajo Horario diario muestran el horario para cada día de la semana. Cada
hoja de trabajo tiene seis partes:
El gráfico en la parte de arriba de la hoja de trabajo Horario diario es una
representación visual de las horas de Cobertura programada y las horas de
Cobertura mínima ideal.
Bajo del gráfico se encuentra el detalle del turno del Partner. Esta sección muestra la
Disponibilidad de los Partners, los horarios de inicio y finalización del turno de cada
Partner para ese día, cualquier turno parcial (para capacitación o de no cobertura) y
también el horario de descanso para comer, si corresponde.
La parte de abajo del detalle del turno muestra los indicadores clave de los incrementos
de 30 minutos del horario. La Cobertura programada, la Cobertura mínima ideal y la
Variación entre las dos, junto con la Productividad, se enumeran por cada media
hora.
La sección Estadísticas del horario diario en la parte superior izquierda proporciona a
los SM indicadores de programación cuando utilizan la hoja de trabajo Horario
diario.
Se puede utilizar la sección Tareas de no cobertura en lugar de las columnas Tarea de
no cobertura del detalle del turno. Si se utiliza, se puede imprimir como la segunda
página de la hoja de trabajo Horario diario.
Gráfico de cobertura mínima ideal

Los cuadros con borde negro del gráfico representan la cobertura mínima ideal.
La cobertura mínima ideal es la cantidad mínima de Partners que se necesita
para respaldar las actividades relacionadas con el cliente ingresadas en las hojas
de trabajo Entrada y Resultados cada media hora. El área gris muestra la
Cobertura programada. El objetivo de completar las hojas de trabajo Horario
diario es coincidir lo más posible con la cobertura mínima ideal sin tener
cobertura insuficiente en ningún momento.
Exceso de personal Deficiencia de personal
Mínimo ideal del lunes en comparación con la

Partners
Hora del día

Cobertura Cobertura mínima ideal
118
Detalle del turno del Partner

El detalle del turno del Partner tiene espacio para seleccionar el nombre del Partner, el
horario de inicio y finalización de las Horas totales del turno de ese día, el horario de inicio
y finalización de hasta dos turnos parciales adicionales (para capacitación o de no
cobertura) y los horarios del descanso para comer.
35. En el menú desplegable, seleccione los nombres de los Partners. Nota: El Nombre del
Partner, el Tipo de Partner y la disponibilidad se deben introducir en la primera hoja de
trabajo Resumen del horario de Partners.
36. Ingrese la hora de inicio y de finalización y hora para comer de los turnos de los
Partners (en el formato hh:mm, p. ej. 06:30 a.m.) La finalización de la hora para comer
se completará en función de la duración del turno de los Partners.
37. Seleccione Cobertura, No cobertura o Capacitación en el campo Tipo de cada turno. Solo
los turnos de cobertura aparecerán en gris en el gráfico.
Nota: No se pueden programar las comidas durante un turno parcial, a fin de que el
indicador de descanso para comer aparezca y se calcule el tiempo de turno de manera
correcta.
38. Revise la sección Indicadores clave de esta hoja de trabajo y la sección Estadísticas del
horario diario.
39. Revise los turnos diarios de los Partners cuando sea necesario.
40. Para asignar Partners que tengan turnos de no cobertura con tareas de no cobertura
específicas:
119
▪ Opción A: seleccione los códigos de tareas de no cobertura específicas (hasta tres

por Partner) en las columnas Tarea de no cobertura,
u
▪ Opción B: seleccione el nombre del Partner, luego seleccione las descripciones
específicas de la tarea de no cobertura en la tabla Tarea de no cobertura.
10. Repita para cada día de la semana que la tienda esté abierta. Al completar la LST por
primera vez, es importante ingresar los nombres y los turnos de los Partners en cada
página del Horario diario (en lugar de copiar y pegar del lunes). En las próximas
semanas, abra este archivo maestro existente, guarde una copia y utilice la copia como
programación semanal. Luego, se ajustan las horas y la disponibilidad de los horarios de
los Partners para la siguiente semana.
11. Una vez que el programa esté terminado, guarde el archivo (asegúrese de seguir el
formato en todo momento: sxxxx LST wc MMDDAA.) Después de 4 semanas deberá
mover el archivo a la carpeta ANTIGUO de su MWS. De lo contrario, se producirán
demoras significativas en la recuperación de datos desde sus archivos LST.
12. Cuando sea necesario, imprima la hoja de trabajo Horario diario de cada día y
publíquela para los Partners.
13. Puede ordenar por hora de inicio del turno haciendo clic en el botón Ordenar por hora
de inicio del turno.
Indicadores clave
Los indicadores clave son los totales de los resultados diarios cada media hora. Es
responsabilidad del SM revisar los indicadores clave diariamente para garantizar que el
horario de la tienda coincida con la proyección comercial.
Varianza: se debe minimizar lo más posible la variación entre la cobertura programada y la
cobertura mínima ideal. Se puede cambiar la duración del turno o los horarios de las
comidas y los descansos, o bien agregar turnos de Partners para lograrlo. Cuando la
cobertura programada y la cobertura mínima ideal son iguales, la variación será de cero.
Cobertura de la administración: los períodos de media hora en los que no haya gerentes de
tienda, asistentes de gerente o supervisores de turno presentes se resaltarán en ROJO.
120
Además, si a algún período de media hora le falta cobertura de administración, se resaltará

la etiqueta "Cobertura de administración" en ROJO.
121
Estadísticas del horario diario

La sección Estadísticas del horario diario ubicada en la esquina superior izquierda proporciona
retroalimentación sobre la calidad del horario ese día. Esta sección incluye lo siguiente:
Efectividad del horario: el porcentaje de tiempo en que la tienda tiene una dotación de
personal exactamente equivalente a la cobertura mínima ideal. Mide si una tienda programó
las horas en el horario correcto.
100% - (Exceso de personal + Falta de personal) / Carga de trabajo.
Por ejemplo: 10 horas de exceso de personal + 0 horas de falta de personal para 40 horas de
carga de trabajo es igual a 100% - (10+0) / 40 = 75%. La efectividad del horario es del 75%.
Variación respecto de la cobertura ideal: la diferencia (en cantidad de horas) entre la

cobertura programada y la cobertura mínima ideal prevista. Mide si una tienda utilizó la
cantidad total de horas correcta.
(Cobertura programada – Cobertura mínima ideal) / Cobertura mínima ideal.
Por ejemplo: 50 horas de cobertura programada contra 40 horas de cobertura mínima ideal
es igual a (50 - 40) / 40 = 25%. La variación respecto de la cobertura ideal es de 25%.
No cobertura mínima ideal: la cantidad de horas mínima ideal de no cobertura para el día
específico de la semana. Utilice esto de guía para garantizar que la cantidad de horas de no
cobertura que asigne a los Partners en el horario sea la correcta para este día.
No cobertura programada: la cantidad de horas de no cobertura programada para un día
específico de la semana. Su Mínimo ideal y su No cobertura programada deben coincidir un
100%, a menos que el horario ideal no sea un incremento de 30 minutos.
Capacitación mínima Ideal: el número de horas de capacitación identificadas en la hoja de
trabajo No cobertura.
Capacitación programada: la cantidad de horas de capacitación programada para un día
específico de la semana. Las horas de capacitación mínima ideal y las horas de capacitación
programada deben coincidir en un 100%.
Es responsabilidad de los SM armar el horario de tienda más efectivo para satisfacer las
necesidades comerciales, del negocio y del Partner. Estos son algunos recursos para mejorar la
efectividad y la variación respecto de la cobertura ideal de un horario diario:
h. Identifique todos los períodos de media hora en que haya una variación respecto de
la cobertura programada como se indica en la sección de indicadores clave.
i. Cambie las horas de inicio o de finalización de los turnos, los descansos para comer
o agregue un turno para asegurarse de que no haya períodos de media hora con
deficiencia de personal (señalado como variación en rojo bajo el cronograma)
j. Minimice la cantidad de períodos de media hora en que haya exceso de personal
k. Programe horas de no cobertura ideal y de capacitación ideal que correspondan en
un 100%. Prográmelas en horarios en que haya exceso de personal debido a
requisitos del turno.
l. Ubique los descansos para comer estratégicamente (dentro de lo razonable) para
minimizar el exceso de personal.
122
m. Asegúrese de cumplir las leyes y las prácticas laborales. Por ejemplo, cumpla con la
cantidad de horas máximas y mínimas diarias de cada tipo de Partner (tiempo
completo, tiempo parcial y horas contratadas).
n. Revise las estadísticas del horario diario frecuentemente para detectar la VTI
(Variación respecto del ideal) mejorada.
Tareas de no cobertura
Se pueden asignar las tareas de no cobertura específicas a los Partners de dos maneras en el
horario diario. El gerente selecciona la opción de preferencia para la tienda y realiza la planificación
de no cobertura al armar el horario.
▪ Seleccione el nombre del Partner, luego seleccione las descripciones específicas de Tarea de
no cobertura en la tabla Tarea de no cobertura. Esta opción hará que se imprima una
segunda página para cada horario diario.
Non-Coverage Task
Erik Managers Planning Day inc
Erik Time & Attendance & Payroll
Erik Review Forecasts & Schedule (this week)
Gail Promotional Planning
Gail Deep Cleaning
Gail
Partner #7
123
Hoja de trabajo Exactitud de proyección

El propósito de la hoja de trabajo Exactitud de proyección es permitir que los SM analicen la
exactitud de sus transacciones previstas para cada media hora y las horas de cobertura mínima
ideal correspondientes. Se recomienda que los SM revisen el horario anterior cada vez que se
escribe un nuevo horario; esto puede ser por semana o por mes.
2. En el Informe de entrada semanal de LST, copie esta información en la pestaña Entrada de datos
de proyección. Esto llenará los datos en la sección Transacciones reales de la pestaña Exactitud
de proyección. También se completarán todos los demás cálculos.
Al analizar esta hoja de trabajo, el objetivo es lograr una exactitud de proyección del 100%. Una
exactitud de proyección menor al 100% indica que los SM han hecho una proyección insuficiente,
mientras que una exactitud de proyección mayor al 100% indica que los SM han hecho una
proyección excesiva.
Por ejemplo:
El lunes, la proyección de transacciones (500) fue menor a la cantidad real de transacciones (531)
y, por consiguiente, la exactitud de la proyección fue de 94.16%. En otras palabras, esta tienda hizo
una proyección insuficiente de aproximadamente un 6%.
La hoja de trabajo Exactitud de proyección calcula la Cobertura ideal mínima basada en la entrada
Transacciones reales. También calcula la variación respecto de la cobertura prevista ideal
correspondiente.
Por ejemplo:
El lunes, la cobertura mínima ideal calculada en función de la proyección de transacciones de 500
fue de
40 horas. La cobertura mínima ideal calculada en función de la cantidad real de transacciones de
531 fue de
124
40.5 horas. La correspondiente variación para la cobertura ideal de la proyección fue de -0.5 horas
o del -1.3%. En otras palabras, la tienda tuvo una deficiencia de personal de 0.5 horas o del 1.3%.
125
Informe de mano de obra semanal

Es una hoja de trabajo de suma importancia para que el SM y el DM analicen el desempeño laboral
de la tienda. Está diseñada para proporcionarles al SM y al DM un solo lugar donde evaluar tanto el
desempeño planificado como el desempeño real de la tienda. El Informe de mano de obra semanal
se divide en dos:
Proyección del informe de mano de obra semanal
La sección Proyección del informe de mano de obra semanal muestra los indicadores laborales en
función de lo que el SM previó y programó para la semana.
No hay campos de entrada obligatorios. Todos los indicadores se calculan a partir de otras hojas de
trabajo dentro de la LST. Un gerente de tienda puede agregar comentarios para explicar cualquier
anomalía en el horario previsto específico de esta semana.
Cada semana, el SM debe evaluar la Proyección del informe de mano de obra semanal antes de
completar o publicar el horario de LST de la semana. El SM debe garantizar que los cálculos
semanales se encuentren dentro del objetivo establecido para la tienda. De lo contrario, el SM
puede revisar todos los días de la semana para ver cuál es el causante de que el total semanal no se
encuentre dentro del objetivo. El SM puede, posteriormente, volver a realizar la programación o
proyección según sea necesario para alcanzar los objetivos semanales.
Guía para la página de Proyección del informe de mano de obra semanal:

Cobertura mínima Cobertura ideal generada por LST según las transacciones
ideal previstas y los datos de mezcla de productos
Cobertura Horas de cobertura programadas en las hojas de trabajo
programada Horario diario (excluidas las horas de descanso para
comer)
No cobertura mínima Horas planificadas sobre las hojas de trabajo de no
ideal cobertura
Capacitación mínima
ideal
No cobertura Horas programadas en las hojas de trabajo Horario diario
programada para estas hojas de trabajo. Deben ser iguales a las horas
Capacitación planificadas en la hoja de trabajo No cobertura.
programada
Descansos para Horas proyectadas necesarias para asignarlas a los descansos
comer pagados para comer según la carga de trabajo y los descansos para
ganados comer pagados programados
Descansos para
comer pagados
programados
Total de Horas de Total de cobertura ideal mínima, no cobertura, horas de
ideales
Total de Horas de Total de cobertura ideal programada, no cobertura, horas de
programadas
126
Variación total La diferencia entre las horas mínimas ideales y las

respecto del ideal programadas o reales.
TPLH Transacciones por horas de mano de obra = transacciones
divididas por horas de mano de obra durante un período de
tiempo específico, en este caso por día
Esta es una medida de productividad y es diferente a la TPLH
utilizada para ayudarle a proyectar actualmente
Horas de SM, ASM, Desglose del total de horas programadas para cada
BAR función (la suma de las cuales coincidirá con los totales
diarios del Resumen del horario de Partners)
127
Informe semanal de mano de obra real

La sección Informe semanal de mano de obra real mostrará el desempeño de mano de obra real de
la tienda una vez finalizada la semana e ingresados los datos reales en la LST.
Una vez terminada la semana programada, se debe hacer lo siguiente:
1. Ingrese en el informe el total de horas de mano de obra diaria (cobertura + no cobertura +
capacitación) efectivamente utilizadas por día en la tienda. Se debe copiar esta información desde el
informe T&A. Se pueden agregar comentarios para explicar cualquier anomalía en los resultados de
horario real específico de esta semana.
2. Ingrese las horas indirectas reales de la semana: vacaciones, enfermedad y otros. Las horas
aprobadas del centro de apoyo se actualizarán automáticamente en el informe desde la pestaña No
cobertura.
El Informe semanal de mano de obra mostrará el desempeño real de mano de obra de la tienda. Se
debe verificar el informe para asegurarse de que la mano de obra real se encuentra dentro de los
objetivos establecidos. De lo contrario, el SM debe analizar qué se debe realizar para que los
horarios futuros logren el objetivo.
Al visitar las tiendas y revisar el desempeño de la mano de obra, el DM debe comenzar con una
revisión del Informe semanal de mano de obra de las LST completadas. El DM puede determinar
rápidamente cuál es el o los indicadores que no están alcanzando el objetivo y, luego, revisar días u
hojas de trabajo específicas con el SM para determinar la raíz del problema.
Por ejemplo: La variación total respecto del ideal de la tienda es superior a la meta. Una revisión del
Informe semanal de mano de obra mostrará si la variación es causada por las horas de cobertura,
no cobertura, de capacitación o quizás una combinación de ellas.
Guía para la página Valores reales del Informe semanal de mano de obra:
Cobertura mínima ideal Horas generadas a partir de los datos de las
transacciones reales de la semana anterior (ingresados
en la hoja Exactitud de proyección)
Cobertura programada Horas programadas al principio de la semana
No No cobertura/capacitación planificada para la semana
cobertura/capacitación
ideal mínima
No No cobertura/capacitación programada para la semana
cobertura/capacitación en las hojas de trabajo Horario diario
programada
Descansos para comer descansos para comer pagados programados
pagados programados
Total de Horas de mano Horas ideales mínimas más no cobertura planificada,
de obra diaria ideales capacitación y DESCANSOS PARA COMER PAGADOS, p. ej.
C+NC+T (A)
128
horas que deberían haber sido utilizadas basándose en

transacciones reales
Horas registradas (B) Todas las horas efectivamente trabajadas: cobertura, no
cobertura y capacitación.
Variación total respecto La diferencia entre las horas ideales y reales utilizadas.
del ideal (B – A)/A
129
Proceso semanal
Reduce el tiempo administrativo comenzando con la LST de la semana anterior cuando es
posible. Esto no solo puede ahorrar tiempo, sino que también proporciona consistencia a sus
Partners y clientes semana tras semana, al mismo tiempo que sigue cumpliendo las necesidades
comerciales variables.
9. Abra el horario más actual creado.
10. Ingrese la nueva fecha de inicio en la hoja de trabajo Entrada y guarde el archivo con un
nuevo nombre. Para ello, haga clic en el icono de oficina (esquina superior izquierda),
seleccione la opción "Guardar como" y luego seleccione "Libro de Excel" en la lista de la
derecha.
11. Abra el nuevo archivo e ingrese nuevas entradas semanales en la hoja de datos LST
12. Actualice cualquier cambio de la hoja de trabajo No cobertura, en caso necesario.
13. Actualice cualquier cambio en la Disponibilidad de los Partners o en las solicitudes de
tiempo libre.
14. Actualice cada hoja de trabajo Horario diario para optimizar el horario; al hacerlo, cambie la
el horario de Partners lo menos posible con respecto a la semana anterior.
15. Revise el resumen del horario de Partners y el Informe semanal de mano de obra para
garantizar que se cumplan los objetivos laborales y las prácticas de programación.
16. Guarde y publique el horario semanal.
NOTA:
Es imprescindible que guarde una copia maestra de la copia de archivo LST en el que debe
basar el LST semanal en caso de que un archivo de vuelva inutilizable.
NOTA: Con el fin de que pueda completar todos los pasos de LST en la tienda, deberá
consultar la guía de referencia para la capacitación de rutina semanal de LST a nivel de la
tienda.
130
Sugerencias para el usuario de LST - Impresión de la rotación semanal
Ocultar los campos no utilizados y definir las áreas de impresión para mejorar la legibilidad
y reducir la complejidad de las hojas de trabajo. Los SM pueden ocultar las columnas o filas no
utilizadas y cambiar las áreas de impresión en las hojas de trabajo Horario diario, Disponibilidad de
los Partners y Resumen del horario de Partners como deseen.
Para ocultar filas/columnas:
3. Resalte las letras de las columnas o los números de las filas que desea ocultar
4. En la pestaña Inicio, seleccione Formato, Ocultar y Mostrar, luego Ocultar filas/columnas.
Para establecer un área de impresión:

3. Seleccione el área que desea imprimir.
4. En la pestaña Diseño de página, seleccione Área de impresión y luego Establecer área de
impresión.
131
Sugerencias para el usuario de LST - Exportar el Informe de entrada semanal MyMicros
Inicie sesión en la cuenta de MyMicros:

1. Haga clic en el "Informe de entrada (LST)"
2. Seleccione la tienda y las fechas
3. Seleccione el ícono "Exportar a Excel"
132
Definición de los términos de programación de horarios

agilizar los Recolectar café filtrado, té caliente y pedidos de repostería y
pedidos entregarlos al POS para garantizar la rapidez del servicio
(R) Un puesto de distribución de servicios que se centra en atender
Cajero a los clientes en el punto de venta, tomar los pedidos y realizar las
transacciones
(DTR) Un puesto de distribución de servicios del servicio en auto
Cajero del
que se centra en realizar las transacciones del servicio en auto y
servicio en auto
entregar las bebidas terminadas a los clientes
Una práctica en que el floater o cajero que está detrás del
cantar los
mostrador toma los pedidos de los clientes que están en la fila, a
pedidos de la fila
partir del segundo o tercer cliente de la fila
Cantidad
prevista de horas
una vez que los usuarios ingresaron información específica de la
de cobertura
tienda para una semana futura
mínima ideal
Cantidad real de
horas de
una vez que los usuarios ingresaron la cantidad real de
cobertura
transacciones cada media hora de una semana anterior
mínima ideal
Cantidad real de Suma de las transacciones que realmente se efectuaron en un día
transacciones específico
Describe una tarea que se centra en la atención al cliente o está
cobertura directamente relacionada con ello; incluye también la designación
de los Partners en el horario para dichas tareas
La cantidad de horas mínimas recomendadas que se necesita para
Cobertura
respaldar el trabajo impulsado por el cliente, incluidas las tareas
mínima ideal
de apertura y cierre
La cantidad mínima recomendada de Partners que se necesita para
cobertura
respaldar las actividades relacionadas con el cliente, incluidas las
mínima ideal
tareas de apertura y cierre
Cobertura La cantidad total de horas con remuneración para las tareas
programada impulsadas por el cliente programadas cada día
Complemento de
turnos
La cantidad total de horas de mano de obra que se requiere para
contenido de
respaldar los negocios previstos en un período determinado de
trabajo (horas)
media hora
133
Un punto en el proceso de toma de pedidos o producción de
cuello de botella
bebidas en el que se percibe un servicio más lento
La acción de moverse a otra estación para responder a las
desplazamiento
necesidades del cliente
Equilibra la carga de trabajo del cliente entre Partners
distribución de
programados durante un turno y describe la posición del Partner
servicios
en la tienda
El porcentaje de tiempo en que la tienda tiene una dotación de
personal exactamente equivalente a la cobertura mínima ideal.
Efectividad del
horario Mientras que la variación respecto de la cobertura ideal mide si la
tienda programó la cantidad total de horas correcta, la efectividad
del horario mide si esas horas se programaron en el horario
correcto
Encargado de
(DTO) Un puesto de distribución de servicios del servicio en auto
tomar los
que se centra en saludar a los clientes, tomar los pedidos y hacer
pedidos del
pasar a los clientes a la ventanilla del servicio en auto
servicio en auto
Un turno no relacionado con el cliente que implica una actividad
evento grupal grande, tal como una reunión de la tienda o un recuento de
inventario
Describe a un Partner que permanece en una estación en particular
fijo
y no se desplaza a ninguna otra estación.
(F) Un puesto de distribución de servicios generalmente cubierto
por el supervisor de turno; se centra en respaldar a los cajeros y
Floater
Partners de bebidas al agilizar los pedidos, cantar los pedidos de la
fila y asistir la producción de bebida cuando sea necesario
(DTF) El cuarto puesto que se asigna al servicio en auto; se centra
Floater del
en agilizar los pedidos y respaldar los demás puestos del servicio
servicio en auto
en auto
formulario de Un formulario de pedido con el dorso adhesivo que se utiliza en el
pedido de bebida programa del line Partner de baja tecnología
formulario de
Un formulario de pedido del cliente sin el dorso adhesivo; el line
pedido del
Partner lo completa y lo deja al cliente en la fila
cliente
134
(LST) Una herramienta de programación basada en la actividad
Herramienta de
que determina la dotación de personal mínima ideal, ofrece
programación de
recomendaciones sobre los puestos de distribución de servicios y
mano de obra
hace posible la creación de los horario de los Partners
horas de mano
Se refiere a la capacidad productiva de un Partner en una hora
de obra
indicadores Un cuadro en la LST que muestra los criterios de programación
clave fundamentales cada media hora
Información comercial impulsada por el cliente que establece los
Input Worksheet
parámetros de las operaciones de la tienda para la LST
Un puesto de distribución de servicios que se centra en tomar los
Line Partner pedidos de los clientes en la fila durante períodos de mucha
actividad y comunicarlos a los cajeros y Partners de bebidas
Mapas específicos de la tienda diseñados para asistir en la
mapa de capacitación de los Partners sobre las normas de distribución de
distribución de servicios, y para utilizar a modo de referencia para garantizar que
servicios se cumple correctamente con las normas de distribución de
servicios
Mezcla de Una clasificación de los artículos vendidos de acuerdo con las
artículos y categorías de productos (espresso, con hielo frappe/batido, de
productos repostería, etc.)
Mezcla de ventas Una clasificación de las ventas totales en función de las categorías
y productos de productos
Los artículos que se agregan a las bebidas aparte de la receta
modificadores estándar, como shots de café espresso, jarabes o crema batida
adicional
Trabajo no impulsado por el cliente que no requiere de la
no cobertura interacción con el cliente para realizarse. Por ejemplo, reuniones
de la tienda, preparación de promociones y creación del horario
Partner de (FP) Un puesto de distribución de servicios en las tiendas; se
alimentos centra en la producción de los pedidos de alimentos calientes
Partner de (B) Un puesto de distribución de servicios que se centra en la
bebidas producción de bebidas
Partner de (DB1) Un puesto de distribución de servicios del servicio en auto
bebidas del que se centra en la producción de bebidas para los pedidos del
servicio en auto servicio en auto
135
(CP) Un puesto de distribución de servicios que se centra en
garantizar que el área para el cliente esté limpia, la barra de
Partner del Café
condimentos completamente abastecida y que se dé la bienvenida
a los clientes
período de Uno de los cuatro períodos de media hora del día en que la tienda
mucha actividad recibe la mayor afluencia de clientes
programación Incluir a los Partners de la tienda en el horario en función del
basada en la tiempo que se requiere para realizar las transacciones y ventas
actividad previstas del cliente
Una predicción de las ventas y las transacciones de una semana
proyección
futura
rapidez del La medición del tiempo de espera total del cliente, a partir del
servicio momento en que ingresa a la fila y hasta que recibe el pedido
Recorrido del Una pasada rápida por el área del lobby para limpiar y reabastecer
lobby de productos cuando es necesario
recuento de La cantidad de transacciones que se ingresan en la caja
clientes registradora cada media hora
Superficie de El área del mostrador en donde se entregan los pedidos de bebidas
entrega y alimentos a los clientes
tareas de Todas las tareas que se realizan antes de la apertura de la tienda
apertura cada día
Tareas de cobertura que se realizan después de que se cierra la
tareas de cierre
tienda para finalizar la comercialización con los clientes
Una predicción de la cantidad de transacciones para una semana
futura. Este es un ejemplo típico de promedio variable de cuatro a
Transacción seis semanas que se usa para establecer las tendencias de
proyección transacción. El usuario puede predecir un número mayor o menor
de transacciones mediante el uso de los datos de proyección en
esta semana en la hoja de trabajo Entrada
Variación
respecto de la La diferencia (en porcentaje) entre la cantidad prevista de
proyección de transacciones y la cantidad real de transacciones
transacciones
Variación
respecto de las
La diferencia (en cantidad de horas) entre la cobertura real mínima
horas de
ideal y la cobertura prevista mínima ideal
cobertura ideal
proyectadas
136
Variación
respecto del %
de la cantidad La diferencia (en porcentaje) entre la cobertura ideal mínima real y
prevista de horas la cobertura ideal mínima prevista
de cobertura
ideal
Variación La diferencia entre la cantidad de horas mínima ideal (de
respecto del cobertura, no cobertura o capacitación) y las horas programadas o
ideal reales
volver a asignar Asignar a un Partner a un puesto diferente
Capacitación en Kronos
• Consulte la capacitación en Smart Cup.
137
Manejo de Efectivo
Índice
ÍNDICE ................................................................................................................................................................... 138

FUNCIONES DE CONTROL DE EFECTIVO DEL GERENTE DE TIENDA ............................................... 139
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE TIENDA SOBRE LOS FONDOS DE LA TIENDA ........................................................... 139
MANTENIMIENTO DEL SALDO DE LOS FONDOS DE LA TIENDA ........................................................................................................... 140
MANIPULACIÓN DE LOS FONDOS DE LA CAJA........................................................................................................................................................... 142
ENCARGADO DEL CONTROL DE EFECTIVO ...................................................................................................................................................... 145
LA CAJA FUERTE ............................................................................................................................................................................................................................ 147
LA CAJA DE CAMBIO...................................................................................................................................................................................................... 148
ESTACIÓN DE TRABAJO DEL GERENTE .............................................................................................................................................................. 149
VERIFICACIÓN DE LOS FONDOS DE LAS CAJAS .............................................................................................................................................. 150
CONTEO DE LAS BOLSAS DE DEPÓSITO DE CAJA ..................................................................................................................................................... 151
CONSOLIDACIÓN DE LOS FONDOS DE DEPÓSITO DE CAJA....................................................................................................................... 152
PREPARACIÓN DEL DEPÓSITO BANCARIO/PARA EL CORREO .............................................................................................................. 153
PAGOS EFECTUADOS .................................................................................................................................................................................................... 155
TRASLADO DEL DEPÓSITO AL BANCO ................................................................................................................................................................ 156
MANEJO DE EFECTIVO DEL PARTNER ....................................................................................................... 157
NORMAS DE MANEJO DE EFECTIVO DEL PARTNER............................................................................................................................................... 157
PREPARACIÓN DE LOS DEPÓSITOS DE CAJA............................................................................................................................................................... 158
138
Funciones de control de efectivo del gerente de tienda

Responsabilidades del gerente de tienda sobre los fondos de
la tienda
Una de las responsabilidades principales de la gerencia de la tienda es controlar y proteger
todos los fondos de la tienda. El gerente de tienda es, en último término, el responsable de
todos los aspectos de control de efectivo que se cumplen en cada turno. El gerente de tienda
es responsable de implementar las políticas de control del efectivo, identificar y corregir las
infracciones e irregularidades en el control del efectivo; y comunicar al gerente regional
cualquier problema o preocupación que surja.
Normas para el encargado del control de efectivo

• Debe haber tres juegos de llaves para que el encargado administre el control del
efectivo en la tienda. Debe haber un juego de cada una para:
• El gerente de tienda: este juego lo tiene el gerente de tienda en todo
momento.
• El encargado del control de efectivo en turno: este juego va rotando con la
asignación del puesto de encargado del control de efectivo y se guarda en la
caja fuerte cada noche.
• Emergencia: este juego se encuentra en un sobre cerrado que el gerente de
tienda firma y fecha, y debe guardarse en el compartimiento interno de la
caja fuerte.
• Se debe entregar el juego de llaves del encargado del control de efectivo al próximo
encargado del control de efectivo cuando cambia el turno, o debe dejarse dentro del
compartimiento sin cerrar de la caja fuerte al cierre de la tienda.
Pautas
Cada juego de llaves del encargado del control de efectivo incluye:
— Llave de la caja de depósito
— Llave del cajón de la caja registradora del POS (llave de IBM)
— Llave de la tienda
— Llave del depósito bancario
— Llaves de todos los cajones bajo cerradura
— Llave del compartimiento interno de la caja fuerte (únicamente para tiendas con caja
fuerte Amsec™)
— Llave del circuito cerrado de televisión (CCTV) y llave de la caja de seguridad del VCR
(donde corresponda)
Nota: Las llaves que no son específicas para manejar el efectivo (p. ej. llaves de la habitación
de almacenamiento y del dispensador de papel) se deben unir a través de un clip extraíble.
Esto evita que el encargado del control de efectivo entregue su llavero completo a un Partner
que necesita llaves que no están relacionadas con el control de efectivo. El llavero del
encargado del control de efectivo no debe tener ningún elemento del logotipo de Starbucks.
139
Política de faltante de caja

El gerente de tienda es responsable de todos los fondos, incluidos los excedentes y faltantes
de caja. El total mensual de los excedentes o faltantes de caja que supere el 0.10% de las
ventas al contado puede tener como consecuencia una medida correctiva.
Mantenimiento del saldo de los fondos de la tienda

Pautas
— El total del fondo operativo de la tienda (la caja de cambio más el efectivo de la caja)
debe ser siempre el mismo.
— Los fondos operativos de la tienda pueden cambiarse únicamente con autorización del
gerente regional.
— El encargado del control de efectivo en turno debe informar inmediatamente al gerente
regional cualquier discrepancia que sea mayor a $400.00 en estos saldos, para mayor
investigación.
— Si los fondos de la caja de cambio se utilizaron para garantizar que una caja tenga los
fondos de apertura correctos, documente el faltante en la casilla de comentarios de la
sección Conteo de caja fuerte del Libro de registros diarios. Se debe reponer la caja de
cambio la próxima vez que se prepare el depósito.
Ajuste de los fondos de la tienda

El gerente regional y el gerente de tienda deben trabajar juntos para determinar cuándo se
necesita un aumento y disminución del total de los fondos operativos de la tienda. Una vez que
el gerente regional haya autorizado el aumento o disminución, siga este procedimiento para
modificar los fondos operativos de la tienda.
Auditoría de cajas al azar

Las auditorías de cajas al azar deben realizarse para verificar que se cumpla con las políticas,
normas y procedimientos de manejo de efectivo.
Estándar
El gerente de tienda debe realizar auditorías de cajas al azar dos veces por semana como
mínimo.
Pautas
— Se deben auditar las cajas de los Partners nuevos para garantizar que cumplan con las
normas de manejo de efectivo.
— Cualquier discrepancia que exista en el conteo de la caja auditada debe abordarse a
través de capacitación o medidas correctivas, en cumplimiento con las normas de
infracción de la política de manejo de efectivo.
Procedimiento de auditoría de cajas
140
Remítase al Procedimiento de auditoría de cajas que se encuentra en la página de

Procedimientos y políticas del manejo de caja del Libro de registros diarios.
141
Manipulación de los fondos de la caja
La manipulación del punto de venta (POS) es el tipo de robo de efectivo más común en
nuestras tiendas. Hay muchas maneras de manipular el registro de ventas de las cajas
registradoras del POS. Muchas de estas son comunes para todos los negocios donde hay
cajas registradoras, mientras que otras son específicas de nuestro negocio. En esta sección se
analizan algunos de los métodos más comunes que los Partners deshonestos de Starbucks
han utilizado para robar de la caja registradora. Después de la descripción de cada método, se
presenta una herramienta o técnica para descubrirlo y prevenirlo.
Un elemento disuasivo contra el robo es que los Partners sepan que todas las transacciones
que se ingresan en las cajas registradores son visibles para el departamento de Protección de
los activos y el Partner (P&AP) y otros departamentos del Starbucks Support Center (SSC).
Indicadores potenciales del Partner

Los siguientes puntos son registrados y auditados por el equipo del P&AP. Frecuentemente se
utiliza el informe basado en excepciones de las actividades del POS para investigar
excepciones a las políticas y posibles fraudes. Esto puede traer como consecuencia medidas
correctivas, incluidos despidos o procesos judiciales. Todo Partner que advierta estos
movimientos debe informarlos al gerente regional para que se lleve a cabo una investigación de
seguimiento con el P&AP.
Cancelación excesiva de artículos de la fila

La tecla de cancelación de artículos de la fila se utiliza para borrar artículos que se ingresaron
incorrectamente o para corregir transacciones cuando los clientes cambian de idea. Si hay
cancelaciones excesivas de artículos de la fila, esto puede indicar un problema de capacitación
o ser un indicio de robo.
Ejemplo: un Partner acepta el dinero, cancela el artículo comprado y toma el dinero. Cuando se
cancelan ventas reales, los Partners deshonestos por lo general colocan el monto de la venta
cancelada en la caja registradora y, de esta manera, la transacción parece una venta común.
Esto genera un excedente que puede descubrirse con una auditoría de caja al azar. Los
Partners deshonestos generalmente llevan un control de los montos de estas transacciones de
otras maneras (consulte "Indicios de control de efectivo robado" a continuación).
Montos de transacciones bajos

Las transacciones con un total menor a USD $10 son por lo general legítimas (cuando son
medianamente consistentes entre los Partners en partes del día similares). Si un Partner
empieza a presentar una tendencia excepcional diferente a las tendencias normales y no
existen otros factores atenuantes, esto puede ser un indicio de robo.
Ejemplo: un Partner, que conoce el costo de la mayoría de los artículos comprados, le pregunta
al cliente cuál es el monto correcto y luego registra un artículo de valor bajo para abrir el cajón y
depositar el efectivo o buscar cambio. El Partner lleva un control del total del efectivo y lo saca
de la caja (consulte "Indicios de control de efectivo robado" a continuación). Al igual que las
cancelaciones fraudulentas de artículos de la fila, las ventas indebidas menores a un dólar
reducirán las ventas totales y el promedio de ventas de un Partner.
142
Bebidas del Partner

Un aumento significativo en las bebidas de Partner puede ser un signo de robo. Los Partners
tienen derecho a bebidas gratuitas durante su turno. Todas las bebidas de los Partners deben
registrarse en el POS; debe hacerlo otro Partner con el número de tarjeta del Partner receptor.
Las tiendas y los Partners tienen cantidades consistentes de estas bebidas.
Ejemplo: Un Partner deshonesto puede usar la clave de bebidas del Partner cuando un cliente
efectúa una compra. Si el cliente compra más de un artículo (café y producto de repostería), el
cajón se abrirá pero no se registrará la bebida como una venta. El Partner deshonesto tomará
el efectivo.
Clave de recarga
Un aumento significativo en el número de transacciones de rellenado, sin otros factores
atenuantes, podría ser un signo de robo. Los clientes que se sientan ("para consumo en el
local") tienen derecho a llenar un café a precio especial (para un mercado específico). No se
permiten recargas cuando un cliente sale de la tienda y vuelve a entrar por otra taza de café.
Ejemplo: El Partner registra un relleno en lugar del pedido legítimo del cliente. El cajón de
efectivo se abrirá para que el Partner deposite el efectivo o busque cambio. El Partner tomará
el efectivo.
Faltantes o excedentes de caja frecuentes

Un indicio de robo puede ser que haya excedentes o faltantes de caja frecuentes o
considerables.
Ejemplo: Puede haber excedentes o faltantes de dinero cuando un Partner deshonesto roba y
no puede llevar un control del monto exacto que pretende sacar del cajón de la registradora.
También puede haber excedentes o faltantes de dinero cuando se colocan los billetes en la
caja de depósito equivocada o cuando se busca cambio; sin embargo, en esta situación, el
monto excedente o faltante debe ser compensado por los demás depósitos de caja.
Reembolsos excesivos
Los reembolsos son una parte normal de los negocios. Las distintas tiendas y Partners
establecerán un patrón de reembolsos medianamente consistente. Un aumento considerable
en los rembolsos en efectivo o con tarjeta de crédito que presente información incompleta,
puede ser un indicio de robo.
Ejemplo: Un Partner deshonesto puede usar información falsa o incompleta de un "cliente" para
inventar frecuentemente reembolsos en efectivo o con tarjeta de crédito. El Partner luego toma
el efectivo o acredita su propia tarjeta de crédito personal con el monto del reembolso.
Efectivo en el lugar equivocado en el cajón de la caja registradora

Cuando el dinero se encuentra en la ranura equivocada de la caja registradora, o debajo del
cajón de la caja, puede ser un indicio de robo.
Ejemplo: Si un Partner utiliza uno de los métodos mencionados anteriormente para robar, es
posible que coloque todo el efectivo robado en una ranura aparatada para poder controlarlo.
Monedas de distinto valor todas juntas en un lugar en particular pueden ser un indicio de
control de efectivo robado. El Partner puede tener un sistema para asignar un valor de dólar a
cada moneda (por ej., moneda de un centavo = un dólar, moneda de cinco centavos = cinco
dólares, etc.).
143
Bloquear el visor de la registradora

Si el visor de lectura del cliente en la caja normalmente no presenta obstáculos pero está
cubierto por algo cada vez que un Partner está en la caja, que puede ser un signo de robo. El
Partner puede estar utilizando algún método de manipulación del POS antes mencionado y no
desea que el cliente vea lo que aparece en la caja.
Ventas comparativas
Si las ventas comparativas disminuyen sin causa aparente o son inconsistentes diariamente,
esto puede indicar que uno o más Partners están robando.
Variación de los productos de repostería

Si hay un alto costo de la mercadería vendida (COGS) para los productos de repostería y al
mismo tiempo un registro de productos caducados bajo, esto puede ser un indicio de que los
Partners consumen productos de repostería sin pagar por ellos. Un registro de productos
caducados extraordinariamente alto puede ser un indicio de que el registro de productos
caducados se ingresa a la caja registradora para cubrir el robo.
Promedio de ventas
Fluctuaciones bajas o inexplicables en el promedio de ventas pueden ser un indicio de robo,
especialmente cuando se miden en relación a las ventas comparables de la tienda en días o
semanas pasadas recientemente.
Ejemplo: Los Partners que registran artículos de bajo valor, rellenos o modificadores en lugar
de la compra real, disminuirán el promedio de ventas.
Indicios de control de efectivo robado

Un Partner que roba puede llevar un control del efectivo robado con distintos artículos que
normalmente no parecerían estar fuera de lugar.
Ejemplo: Los Partner podrán utilizar una calculadora, clips de papeles, monedas o hasta granos
de café en el borde de la caja o hasta en una ranura para monedas inadecuadas como una
forma de llevar un control del efectivo robado (por. ej. monedas de un centavo en la taza para
monedas de cinco centavos, un trozo de papel con marcas escritas, barras escritas con tinta en
las manos, etc.). Estos elementos parecen estar deliberadamente cerca de la zona de trabajo
del Partner en la caja.
144
Encargado del control de efectivo

Solamente una persona por cada turno es responsable de manejar el efectivo. Esta persona se
denomina "encargado del control de efectivo". Solamente los gerentes de tienda, los
subgerentes y los supervisores de turno tienen autorización para realizar las tareas del
encargado del control de efectivo. Todos deben haber firmado un "Acuerdo de confidencialidad
del sistema de llaves, de la caja fuerte y la alarma" y un "Acuerdo de seguridad".
El encargado del control de efectivo es por lo general el Partner a cargo del turno.
Normas del manejo de caja

• Para registrar y controlar el manejo de efectivo, cada tienda debe completar las
secciones Manejo de caja del Libro de registros diarios.
• Es responsabilidad del encargado del control de efectivo completar el Libro de
registros diarios durante el transcurso de su turno.
Nota: El Libro de registros diarios permite que el gerente de tienda, el gerente
regional y el departamento de Protección de los activos y el Partner (P&AP) puedan
verificar que se cumpla con las normas y los procedimientos de manejo de efectivo
y, además, puedan proporcionar información a Auditoría de ventas en caso de que
surja una discrepancia de efectivo.
Encargado del control de efectivo

Únicamente el encargado del control de efectivo designado debe:
• Llevar a cabo todas las transacciones de la caja de seguridad durante su turno
programado. Bajo ninguna circunstancia otro miembro del equipo de administración
puede acceder a la caja fuerte si no es designado por el encargado del control de
efectivo.
• Hacer el conteo de la caja fuerte de acuerdo a la política al comienzo y al final del
turno. Solucionar y documentar las discrepancias.
• Informar al gerente de cualquier discrepancia de efectivo que exista.
• Garantizar que la caja fuerte esté bajo llave en todo momento cuando el encargado
del control de efectivo no se encuentra presente y no está de hecho utilizando la caja
fuerte.
• Preparar los depósitos bancarios y el cambio solicitado.
• Proteger el juego de llaves del encargado del control de efectivo.
• Desempeñar todas las tareas de manejo de efectivo de la administración del POS.
• Documentar todas las transacciones de manejo de efectivo en el Registro del
manejo de efectivo.
Procedimiento de conteo de la caja fuerte
Procedimiento para el cambio de turno del encargado del control de efectivo

Cuando el encargado del control de efectivo está listo para asumir, transferir o renunciar a la
responsabilidad de encargado del control de efectivo, se deben seguir los siguientes pasos:
1. El encargado del control de efectivo (1) debe contar y verificar el contenido total de la
caja fuerte, incluido el fondo de cambio en cobro, las bolsas de depósito de caja, los
cupones y las cajas no asignadas.
145
2. El encargado del control de efectivo (1) completa el Registro del manejo de efectivo
conforme a la política.
3. Informa al próximo encargado del control de efectivo (2) que está listo para transferir las
tareas y las llaves del encargado del control de efectivo. (Si no hay un encargado del
control de efectivo a quién transferir la responsabilidad, el encargado del control de
efectivo (1) debe hacer el conteo de la caja fuerte conforme a la política y dejar las
llaves del encargado del control de efectivo en la parte inferior de la caja fuerte).
4. El encargado del control de efectivo (2) hace el conteo de la caja fuerte.
conforme a la política mientras el encargado del control de efectivo (1) todavía se
encuentra presente.
6. De haber alguna discrepancia, el encargado del control de efectivo (1) debe volver a
hacer el conteo de la caja fuerte y realizar auditorías de las cajas de los Partners para
tratar de identificar los fondos faltantes.
7. Si no se puede eliminar discrepancia, debe informarse al gerente de tienda para su
investigación y documentarse mediante un formulario de informe de incidente, que debe
ser completado en el archivo del Partner encargado del control de efectivo (1).
8. Si la discrepancia no fue rectificada para la hora de cierre del negocio, se debe notificar
al gerente regional.
9. Al final del día, el encargado del control de efectivo (2) hace el conteo y verifica el
contenido de la caja fuerte, incluido el fondo de cambio en cobro, las bolsas de depósito
de caja, los cupones y las cajas no asignadas.
conforme a la política.
Pautas para las propinas

— Los fondos de propinas deben almacenarse en el compartimiento protegido de la caja
fuerte.
— El encargado del control de efectivo en turno es el único Partner autorizado para
acceder a la caja fuerte y retirar los fondos de propinas.
— Los fondos de propinas no se deben trasladar al banco junto con el pedido de depósito
y de cambio.
— Todos los fondos de propinas que no hayan sido distribuidos deben colocarse en bolsas
cerradas de depósito de propinas, registrarse en el Libro de registros diarios y
guardarse bajo seguro en la caja fuerte.
— Las propinas deben distribuirse semanalmente. En ningún momento debe haber más de
siete días de propinas en la tienda.
— Se deben abrir las bolsas de depósito de propinas únicamente cuando se hace el
conteo de los fondos de propinas (para su distribución) o cuando se cambian por billetes
para hacer más espacio en la caja fuerte.
Procedimiento para las propinas
146
La caja fuerte
Estándar
Todas las tiendas deben estar equipadas con una caja fuerte.
Nota: Se recomienda que todas las cajas fuertes tengan un mecanismo de demora en la
cerradura. Este mecanismo de demora se proporciona para la seguridad del Partner.
Responsabilidades del encargado del control de efectivo

Debido al mecanismo de demora, el encargado del control de efectivo no tiene acceso
inmediato a los fondos de la caja fuerte. Si todos los Partners reciben una comunicación y
capacitación adecuada para controlar el estado de sus cajas, se garantizará que el proceso de
manejo de cambio en las cajas no presente dificultades y se evitará que las cajas se queden
sin cambio.
Procedimientos para abrir la caja fuerte

41. Cuando un Partner notifica al encargado del control de efectivo que se necesita cambio, el
encargado del control de efectivo ingresa la combinación de su código en la caja fuerte, lo
que iniciará un conteo regresivo.
42. No hay necesidad de permanecer cerca de la caja fuerte durante el conteo regresivo. El
tiempo se puede utilizar para recolectar la cantidad adecuada de efectivo del cajero que
necesita cambio o para realizar otras tareas.
43. Cuando la caja fuerte esté lista, el seguro emite un sonido y el encargado del control de
efectivo ingresa nuevamente su código. Ahora se puede abrir la caja fuerte.
44. Si la caja fuerte no se abre cuando emite el sonido, se vuelve a cerrar con seguro y debe
repetirse el procedimiento.
147
La caja de cambio.
Procedimiento de compra de cambio
Si se requieren billetes de la caja de depósito del cajero para "comprar" cambio para la caja del
cajero (p. ej. rollos de centavos, cuartos, etc.), el encargado del control de efectivo debe
realizar el siguiente procedimiento:
45. Abrir la caja de depósito del cajero.
46. Asegurarse de que el cajero retire la cantidad correcta de billetes de la caja de depósito.
Nota: El encargado del control de efectivo no puede retirar dinero de la caja o caja de
depósito de ningún cajero para comprar cambio.
47. Sustituir los fondos para el cambio necesario de la caja de cambio de la tienda.
48. Entregar el cambio al cajero. Esperar que el cajero cuente el cambio.
Nota: Es responsabilidad del cajero verificar que haya recibido el monto de cambio correcto
del encargado del control de efectivo. El encargado del control de efectivo debe esperar
mientras el cajero cuenta el cambio para verificar que el monto esté exacto.
148
Estación de trabajo del gerente

Procedimientos de apertura de la tienda
Procedimientos de cierre de la tienda
149
Verificación de los fondos de las cajas
Estándar
Los encargados del control de efectivo deben verificar que cada caja tenga la cantidad de
fondo de apertura correcta antes de colocar las cajas en los cajones de las registradoras a
la apertura de la tienda y antes de guardar las cajas en la caja fuerte al cierre de la tienda.
Procedimientos para verificar los fondos de las cajas a la apertura de la tienda
Procedimientos para verificar los fondos de las cajas al cierre de la tienda
150
Conteo de las bolsas de depósito de caja

Para preparar un depósito bancario diario, el encargado del control de efectivo hace un conteo
de cada bolsa de depósito de caja.
Procedimientos para contar las bolsas de depósito caja
Modificación de los montos de depósito de caja

Al hacer el conteo de una bolsa de depósito de caja, controle si hay alguna nota del cajero o
encargado del control de efectivo que indique que se debe hacer una modificación.
Algunos de los motivos para hacer una modificación a un depósito de caja completado
son:
• Pagos recibidos o efectuados incompletos.
• Error al ingresar el cobro (por ejemplo, efectivo en lugar de cheque). Los Partners
solamente pueden hacer una modificación de cheque a efectivo y viceversa.
• Transacción cancelada (V-Tran).
Modificación de los montos de depósito de propinas
Procedimientos para la modificación de transacciones canceladas

49. Asegúrese de que el recibo de la transacción esté incluido en la bolsa de depósito de caja,
junto con el motivo de la cancelación de esa transacción.
50. Los montos excesivos de transacciones canceladas deben discutirse inmediatamente con
el Partner. Repase las operaciones de caja registradora correspondientes con el Partner
51.
151
Consolidación de los fondos de depósito de caja
Estándar
Cada tienda debe completar la sección Información de depósito del Libro de registros
diarios para cada día de operación de la tienda.
Pauta
— Las bolsas de depósito o para el correo deben incluir el total de fondos, la fecha laboral
y la información específica de la tienda (nombre y número de la tienda, etc.).
Procedimiento
Una vez que el encargado del control de efectivo contó todas las bolsas de depósito de caja y
las ingresó en la estación de trabajo del gerente (MWS), se deben consolidar los fondos para
hacer un total final para depositar en el banco.
152
Preparación del depósito bancario/para el correo

Pautas
— La tienda tiene la obligación de hacer un depósito diariamente a menos que se indique
lo contrario.
— La tienda debe ir solamente al banco designado para eso por la tesorería. Si se debe
cambiar de banco, el gerente regional debe seguir los pasos estipulados por la
tesorería.
— Se debe utilizar una bolsa de seguridad para depósitos plástica de Starbucks.
— Se deben hacer copias duplicadas del comprobante diario de depósito, una para el
banco y otra para la tienda. El banco validará todas las copias una vez verificado el
depósito.
Nota: No seguir estos pasos puede causar un efecto adverso en su Cuenta de pérdidas y
ganancias (P&L).
Procedimiento para la preparación de los depósitos bancarios:
Procedimiento de la bolsa para depósitos:

Las instrucciones sobre cómo se deben preparar los fondos y cómo se deben colocar en la
bolsa para depósitos variarán según el banco. Consulte con el banco de su tienda para obtener
más información.
Siga estos procedimientos a menos que su banco indique lo contrario:
1. Registre su nombre y el horario de inicio. Verifique la cantidad de depósitos de caja en
comparación con el Registro de depósito de caja del día laboral anterior. Consolide los
depósitos de caja del día laboral anterior; para ello, realice un conteo y verifique todas las
cantidades en efectivo y en cheque.
2. Consolide y sujete todos los comprobantes de tarjetas de compras/tarjetas de crédito y
vales para regalos y bebidas con una grapa, y colóquelos en el Sobre de medios de
ventas en la parte posterior del Libro de registros diarios.
3. Complete la columna Excedente/faltante en la sección Registro de depósito de caja del
día anterior una vez verificado el contenido de cada bolsa de depósito de caja. La columna
de excedente/faltante debe reflejar la diferencia entre el conteo del sistema del POS y el
contenido real de las bolsas de depósito de caja.
4. (La MBU debe ingresar aquí los procedimientos de depósito específicos del POS.) Acepte
el depósito en la pantalla si los montos real y del sistema coinciden.
5. Guarde el contenido, incluido un comprobante de depósito completado, en una bolsa de
seguridad para depósitos numerada y con cierre hermético.
6. Complete la sección Preparación de depósito; para ello, registre el monto total del
depósito, el número de la bolsa para depósitos y el horario de realización en la fecha en
que se procesó el depósito.
7. Testigo de depósito: Asegúrese de que un testigo de depósito registre sus iniciales en la
sección de Preparación de depósito. El testigo de preparación de depósito confirma que
se haya registrado correctamente el nombre del encargado del control de efectivo, el
horario de realización, el monto del comprobante de depósito, el número de la bolsa para
depósitos cerrada y que el depósito preparado se guardó bajo seguro adecuadamente. El
testigo no es responsable de confirmar el horario de inicio.
153
8. Al momento del traslado, complete la sección Depositar en banco; para ello, registre el
nombre del encargado del control de efectivo, la fecha, el horario y el número de bolsa
para depósitos.
9. Testigo bancario: Al momento del depósito bancario, se requiere la presencia de un
testigo bancario que debe firmar con sus iniciales la sección Depositar en banco. El testigo
bancario no tiene la obligación de ir al banco. El testigo bancario meramente confirma que
el nombre del encargado del control de efectivo, el número de la bolsa cerrada y la fecha y
hora de la salida se registren correctamente en la sección de depositar en banco.
10. Al volver del banco, registre el monto y la hora del depósito validado, y adjunte el
comprobante del depósito validado al Libro de registros diarios en la fecha en que se
procesó el depósito.
Los depósitos que se procesan en una sucursal central o se dejan en un cajero de depósito
para después del horario laboral, están sujetos a modificaciones por parte del banco si se
detecta alguna discrepancia. Todas las correcciones que se hacen a los depósitos se envían al
Departamento de auditoría de ventas y se comunican al gerente regional o gerente de tienda.
154
Pagos efectuados
Un Pago efectuado es dinero que se toma de la caja registradora para comprar los artículos
necesarios para las operaciones de la tienda. Se recurre a los pagos efectuados solamente en
casos de emergencia. Un pago efectuado debe estar autorizado por un miembro del equipo de
gerencia de la tienda y solo debe utilizarse para artículos esenciales para las operaciones de la
tienda, tales como leche, suministros de primeros auxilios, etc. cuando todos los demás
pedidos/métodos se han agotado.
Como el dinero se saca de una caja registradora, el pago efectuado debe registrase mediante
una caja abierta y no a través de la estación de trabajo del gerente. El total de las
transacciones de las cajas debe ser mayor al monto del pago efectuado.
El gerente o Partner debe completar, detalladamente, qué se compró y porqué se compró en la
fila "motivo" del recibo del pago efectuado de la caja registradora. Se requiere la firma del
encargado del control de efectivo para completar la transacción. El recibo del artículo debe
sujetarse al recibo de pago efectuado de la caja registradora con una grapa, y debe colocarse
en el cajón de la caja registradora en la que se procesó el pago efectuado.
El gerente regional debe autorizar todas las compras superiores a USD $10 antes de
efectuarse el gasto.
Cuando el Partner vuelve después de haber comprado el artículo, todo el cambio sobrante
debe registrarse en una caja registradora mediante la función Pago recibido.
Pago recibido
El Pago recibido suma dinero a una caja registradora sin haberse efectuado una venta. Esto
puede ser cuando se devuelve el cambio a una caja registradora después de un pago
efectuado.
Procedimientos de pago efectuado/pago recibido
155
Traslado del depósito al banco
Normas
• Los supervisores de turno, subgerentes de tienda y gerentes de tienda son los
únicos Partners autorizados a llevar los depósitos. Los baristas y los Partners
menores de 18 años, independientemente de su puesto, no están autorizados a
llevar los depósitos.
• Lleve el depósito al banco cada día entre las 8 a.m. y las 3 p.m. Confirme las horas
de funcionamiento del banco antes de transportar el depósito. Devuelva los
comprobantes de depósito inmediatamente a la tienda y adjúntelos al Libro de
registros diarios.
• Si el banco está abierto, el depósito debe procesarse adentro.
• Utilice el cajero de depósito para después del horario laboral únicamente cuando el
banco se encuentra cerrado. Nunca traslade un depósito de noche.
• No se pueden hacer visitas de paso o mandados personales mientras se lleva un
depósito.
• No se lleve el depósito a su casa ni lo deje en un auto para depositarlo al día
siguiente.
• Traslade el depósito al banco en horarios y por caminos distintos. Nota: En áreas
identificadas como de "alto riesgo", el gerente regional puede considerar la
posibilidad de enviar a dos Partners juntos al banco.
• No use ninguna vestimenta que lo identifique como Partner de Starbucks, tal como
su delantal verde o una camiseta con el logotipo. No lleve una bebida que tenga el
logotipo de Starbucks. Quite o cubra todos los logotipos o nombres de identificación.
• Oculte la bolsa de seguridad para depósitos de Starbucks; puede llevarla en una
bolsa sin marcas o en un portafolio que oculte la bolsa para depósitos. No use
ninguna bolsa que exhiba el logotipo de Starbucks, como por ejemplo cualquier
bolsa de compras Starbucks.
Hacer un depósito cuando el banco está cerrado

52. Cuando el banco está cerrado, se deben llevar todos los depósitos al cajero de depósito
para después del horario laboral. No haga depósitos en este cajero de noche.
53. Prepare el depósito bancario e introdúzcalo en el cajero de depósito para después del
horario laboral con las dos copias del comprobante de depósito. Solicite al banco la copia
para la tienda del comprobante de depósito el siguiente día laboral.
156
Manejo de efectivo del Partner

Normas de manejo de efectivo del Partner
Normas
• Las cajas se asignan a los Partners por separado y no se comparten.
• Las cajas de depósito se utilizan siempre para los billetes de USD $20 o más
grandes, como también para los billetes más chicos en exceso y las monedas.
• Los cajeros no abren las cajas de depósito para buscar cambio para los clientes.
• Los Partners deben contar sus cajas y completar la sección Depósito de caja del
Libro de registros diarios.
• Los Partners son responsables de mantener en todo momento un monto adecuado
de cambio en los cajones de las cajas registradoras que les fueron asignadas.
Nota: Los Partners deben avisar al encargado del control de efectivo cuando tengan poco
cambio en los fondos de sus cajas.
Política de manejo de efectivo

Las siguientes infracciones pueden tener como consecuencia una medida correctiva que
incluye el despido:
• Compartir las contraseñas de operador de las cajas o de las registradoras.
• Uso indebido de los certificados, las bebidas para el Partner, los descuentos y los vales
para regalo.
• Cancelar ventas legítimas o no registrar las ventas.
• Ofrecer bebidas o alimentos gratis a amigos, familiares o Partners.
• Cualquier faltante o excedente concreto de USD $5 o más y cualquier faltante o
excedente concreto excesivo o continuo.
• Cancelación excesiva de artículos de la fila.
• No cumplimiento de las políticas, normas y procedimientos de manejo de efectivo
descritos en este manual.
Nota: Si un Partner considera que no se está cumpliendo con los procedimientos
correspondientes de manejo de efectivo, debe informarlo al gerente de tienda o gerente
regional lo antes posible.
Procedimientos de manejo de efectivo
157
Preparación de los depósitos de caja

Procedimiento del depósito de caja
54. Registre su nombre, el número de identificación de la caja registradora, la fecha y sus
iniciales en la bolsa de depósito de caja.
55. Coloque los fondos de la caja de depósito, los medios de venta del cajón del POS y el
recibo de la caja registradora de cierre en la bolsa de depósito de caja. Cierre
herméticamente la bolsa de depósito de caja.
56. Registre su nombre, iniciales, cantidad total de bolsas de depósito de caja y la hora en que
realizó el depósito de caja en las secciones Depósito de caja de los Partners del Libro de
registros diarios.
57. Haga que un testigo firme con sus iniciales en la sección de depósito de caja de los
Partners del Libro de registros diarios.
58. Guarde la bolsa de depósito de caja en el compartimiento interno de la caja fuerte bajo
seguro.
Procedimiento de depósito de caja al cierre de la tienda

Cuando un Partner cierra una caja que no volverá a usarse ese día laboral, el encargado del
control de efectivo debe extraer la caja entera y llevarla a la trastienda para hacer el conteo y
colocarle nuevamente el fondo de apertura.
Se hará un único depósito de caja para el último usuario de la registradora, que constará de los
fondos de la caja que estén por sobre el fondo de apertura.
158

Administración de inventario
Actualizado en enero de 2017

Seattle, WA 98134
(206) 318-1575
159
Índice
ÍNDICE ................................................................................................................................................................... 160
GESTIÓN DE INVENTARIO EN STARBUCKS .............................................................................................. 161
ORGANIZAR....................................................................................................................................................................................................................... 161
PEDIDOS (INGRESE LOS RECURSOS PARA EL PROCESO LOCAL)..................................................................164
RECEPCIÓN........................................................................................................................................................................................................................ 167
REGISTRO DE PRODUCTOS TACHADOS (MARKOUTS) (RECURSOS PARA LOCALIZAR) ............................................ 168
RECUENTOS DEL INVENTARIO ..................................................................................................................... 169
LLEVAR A CABO UN RECUENTO DE INVENTARIO ........................................................................................................................................ 169
MANTENIMIENTO ............................................................................................................................................. 170
SISTEMA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIO ............................................................................................................................ 172
INFORMES DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIO ..................................................................................................................................... 172
SERVICIO AL CLIENTE ................................................................................................................................................................................................. 172
OTROS RECURSOS .......................................................................................................................................................................................................... 172
160
Gestión de inventario en Starbucks

Una gestión de inventario exitosa en Starbucks implica tener el producto adecuado, en el lugar adecuado, con
el tiempo y la cantidad adecuados para impulsar las ventas y hacer de cada momento uno especial para los
clientes. El ciclo del inventario se arraiga gracias al uso de los principios 5S que emplea la organización de la
tienda.
Normas
• El inventario debe estar organizado.
Organizar
Un almacén organizado es fundamental para el cumplimiento de nuestro compromiso con el cliente. Genera
las condiciones para brindar precisión y reduce el esfuerzo, ya que permite que los productos circulen desde la
trastienda hasta las manos de nuestros clientes.
5S
Definición
5S es el método de organización del lugar de trabajo que emplean todos los Partners para crear y mantener el
orden en todas las estaciones de trabajo y las áreas de almacenamiento.
Separar/Distribuir Separe los artículos necesarios de los innecesarios: descarte lo que no sea necesario.
Poner en orden Ordene los elementos necesarios de una manera simple, según la secuencia de uso.
Relucir Limpie el área de trabajo, los equipos y las herramientas. Asegurarse de que estén
limpios, seguros y listos.
Estandarizar Documente el resultado de los 3 primeros pasos para que todos los Partners puedan
entender con facilidad y mantengan el plan de organización.
Mantener Mantenga la organización a través de la revisión del plan y el desarrollo de mejoras
según sea necesario.
Diagrama de decisiones de ubicación

Se utiliza un diagrama lógico de decisiones durante los dos primeros pasos de las 5S.
161
Planos esquemáticos
Se trata de un esquema que define dónde (y en qué cantidad) se ubican los productos en un estante o en otra
área de almacenamiento. El gerente de tienda establece los esquemas y todos los Partners los utilizan.
Modelo de inventario de Starbucks

Es un sistema que establece el gerente de tienda y todos los Partners lo utilizan para alcanzar la meta del
producto adecuado, en el lugar adecuado, con el tiempo y la cantidad adecuados.
El modelo de inventario diferencia tres tipos de inventarios:
Inventario de punto de uso (POU, por sus siglas en inglés): productos en uso que se necesitan para satisfacer
los pedidos de los clientes durante una hora de demanda comercial alta. Las cantidades separadas de POU se
establecen para cualquier estación donde se utilice un producto.
Inventario frontal: productos que se ubican en una estación y se utilizan para reponer el inventario de punto
de uso. La cantidad del inventario frontal es igual a una hora de demanda comercial alta.
Inventario de trastienda: cantidad restante del inventario que se necesita para satisfacer los pedidos de los
clientes. Se mantienen en una sola ubicación.
Señales de reposición
Se trata de una clave física que indica qué, dónde y cómo se necesitan reponer muchos productos.
La establece el gerente de tienda para cualquier producto que necesite ser repuesto con el inventario de
trastienda. Los Partners ubican señales en un lugar definido cuando mueven el POU al inventario frontal,
y dan señales al equipo de apoyo al cliente para reponer estas últimas.
Casilla de señales
Esta establece una ubicación visible para que los Partners envíen señales de reposición al equipo de apoyo al
cliente para el POU y el inventario frontal
Primero en llegar, primero en salir (FIFO)

Se trata de un método de rotación de inventario, en el cual los bienes que se reciben primero, se venden
primero. Los productos que se recibieron recientemente se almacenan detrás de la mercancía antigua.
Requisitos de organización de la tienda

Los siguientes son los requisitos mínimos para mantener el cumplimiento de las normativas, la calidad y la
seguridad.
• Todos los artículos deben estar a 6 in o 15.24 cm de distancia del piso como mínimo.
162
• Los paneles de control eléctricos no deben estar bloqueados y deben tener 3 pies o 0.91 m de espacio
libre en la parte delantera.
• Los pasillos deben tener un espacio libre de 3 pies o 0.91 m.
• Debe haber una separación entre los productos y los cabezales de los rociadores de 18 in o 0.46 m.
• Las entradas y las salidas no deben estar bloqueadas (ni siquiera de forma parcial).
• Los estantes fijos no se deben ubicar sobre los paneles de acceso de las trampas de grasa.
• Los estantes montados en la pared deben estar al menos 96 in o 2.44 m por encima del suelo.
• Los termostatos, los paneles de alarma, los interruptores de luz, los accionadores de la alarma contra
incendios y las válvulas de corte de emergencia no deben estar bloqueados.
• Los documentos que se exigen de forma legal no deben estar bloqueados.
• Los productos químicos se deben almacenar en un lugar alejado de todos los ingredientes de
alimentos y bebidas.
• Los elementos pesados se deben mantener en su empaque, no se han de almacenar a más de 45 in o
1.14 m del suelo ni apilar a más de tres veces su altura sobre el estante.
• Los productos en los refrigeradores de acceso total o los congeladores deben estar elevados sobre el
suelo para la limpieza y el flujo del aire.
Pautas de organización de la tienda

Las expectativas de Starbucks para mantener la organización de la tienda:
• Para ubicar los estantes (utilice una cinta métrica antes de ubicar los estantes), se toman en
consideración el tamaño y la cantidad de los productos, además de los requisitos de espacio y niveles
de existencia.
• Para apoyar el almacenamiento de productos durante las temporadas altas, los cargamentos
prepromocionales y los grandes volúmenes de mercancía al por menor, se establece un espacio
flexible y dedicado.
• Todos los puntos y los almacenes de inventario se establecen de acuerdo con el modelo de inventario
de Starbucks.
• La ubicación del inventario de trastienda se establece tomando en cuenta la frecuencia de uso.
• Se establece una sola ubicación del inventario de trastienda para todos los artículos.
• Los artículos que correspondan se almacenarán con el empaque para evitar daños.
• Todos los estantes se etiquetan con el nombre del producto y el nivel de inventario.
Preparación para la entrega

La preparación para la entrega es un atributo de la tienda que consiste en estar preparado para recibir la
entrega de un proveedor de servicios que permita una mejor calidad de servicio.
Requisitos de la preparación para la entrega

Además de las directrices básicas para la organización de la tienda:
• Los pasillos que llevan a las zonas de depósito deben estar libres de obstáculos con al menos 3 pies o
0.91 m para entregar los pedidos.
• Todos los refrigeradores FOH deben estar abastecidos.
• No más que una cantidad pequeña de stock de seguridad debe permanecer los refrigeradores o
congeladores BOH; los productos restantes se deben consolidar a un lado según el esquema.
163
• Se deben contar todos los productos lácteos que no se hayan abierto (FOH y BOH).
• En los mercados donde se realizan entregas de pedidos frescos, la estación de calentamiento debe
permanecer vacía. El exceso de productos de la estación de calentamiento se distribuye y almacena
en el refrigerador de la BOH.
• Las bandejas, los recipientes “para llevar” y las cajas de embalaje, se apilan de forma ordenada cerca
de (sin bloquear) la puerta principal al cerrar. Los artículos no se deben dejar afuera.
• Se debe establecer un lugar específico para las entregas (un área de 6 pies x 6 pies o 1.83 m x 1.83 m)
y asegurar que sea accesible. Cuando el lugar no esté identificado o disponible, los proveedores de
servicios entregarán los pedidos en la zona del FOH que sea la menos perturbadora para el tránsito
de los clientes.
Pedidos
Para determinar la cantidad de producto que se debe solicitar, es muy útil llevar un registro del uso y luego
establecer los niveles de inventario en el inventario.
Determinación del uso diario de los artículos

Lleve un registro del uso durante 4 semanas como mínimo (se pueden usar períodos de tiempo más cortos
pero es posible que no sean tan exactos), para determinar el uso de los artículos como los lácteos, los
componentes de las bebidas o los suministros de papel. El uso es la cantidad de producto que se utiliza
durante un período de tiempo específico.
• Para artículos que se piden todos los días: determine un uso diario específico.
• Para artículos que se piden una o más veces por semana: determine un uso diario promedio.
Al saber qué cantidad se usa de un artículo, podrá establecer niveles de inventario para satisfacer la demanda
comercial real.
Se debe llevar un registro del uso de acuerdo con la siguiente lógica:
Inventario inicial de los inventarios disponibles

Sumar: inventario recibido (incluidas las transferencias recibidas y los registrados como vigentes)
Restar: transferido/registro de producto caducado
= Total
- Cantidad disponible final
= Uso*
Establecer los niveles de inventario (Par Levels)

El nivel de inventario es la cantidad de producto que se necesita para respaldar las necesidades del negocio
hasta la recepción de la próxima entrega. Los niveles de inventario ayudan a evitar que se hagan pedidos
excesivos o insuficientes. Un nivel de inventario preciso permitirá hacer pedidos más precisos. Hacer pedidos
excesivos o insuficientes afecta negativamente el inventario y la ganancia de la tienda.
Antes de establecer los niveles de inventario, debe tener en cuenta el ciclo de realizar/recibir pedidos.
El nivel de inventario incluirá también una cantidad destinada al abastecimiento de respaldo. Se incluye un
abastecimiento de respaldo para dar cuenta de cualquier fluctuación o error que pueda haber en el uso.
Muchos factores pueden influir sobre los niveles de inventario. Tenga en consideración lo siguiente al
establecer los niveles de inventario y administrar el inventario:
• Historial de pedidos
164
• Cambios por temporada

• Cambio en el volumen de ventas
• Cambios en la mezcla de productos
• Frecuencia de la entrega
165
Ejemplo: la duración del clico de pedidos de los vasos para las bebidas calientes y la fórmula para determinar
un nivel de existencias.
En este ejemplo, el pedido de los vasos se hace una vez por semana (lunes). El uso diario promedio es de
4 fundas.
Control y ajuste
Se debe controlar el uso cada tres meses (o cuando sea necesario) para advertir los cambios que se producen
en el negocio que puedan requerir que se realice un ajuste a los niveles de reabastecimiento. Si alguno de los
factores que se encuentran a continuación sufrió un cambio, debe registrar el uso y establecer nuevos niveles
de inventario que sirvan para respaldar las necesidades del negocio y evitar que se hagan pedidos excesivos o
insuficientes.
• Historial de pedidos
• Cambios por temporada
• Cambio en el volumen de ventas
• Cambios en la mezcla de productos
• Frecuencia de la entrega
166
Recepción
Ventana para la entrega del pedido
Se trata de la hora del día durante la cual las tiendan deben planificar un pedido.
Recepción de inventario
Tras la entrega, el inventario se traslada al lugar de su lugar establecido en la trastienda.
Los Partners de la tienda deben asegurar lo siguiente:
• Que el refrigerador o el congelador esté preparado para recibir la próxima entrega (esto incluye estar
preparando para el FIFO).
• Que se sigan las normas y los procedimientos apropiados para recibir una entrega.
Entregas en horario de atención

Las entregas en horario de atención son aquellas hechas durante los horarios de atención de la tienda.
La leche, los RTD y los alimentos refrigerados se entregarán en el refrigerador. El conductor no entregará
productos congelados en el congelador. Los Partners se deben asegurar de que los productos congelados se
trasladen al congelador de inmediato.
Entregas nocturnas
Las entregas nocturnas se realizan después del horario de atención de la tienda o dentro de los 30 minutos
después del cierre de esta.
Recepción de pedidos y transferencias
167
Registro de productos tachados (Markouts)

Cuando hay un producto roto en la tienda, que volvió en condición invendible, o cuando se derrama,
arruina, se muele incorrectamente, se destina para degustación o se dona, este producto se tacha en el
inventario de la tienda. Esto le proporciona el inventario minorista y de la tienda una conciliación
precisa de los inventarios de la tienda.
Los productos tachados o incorporados, agregan o restan en el inventario los artículos disponibles de la tienda.
La siguiente tabla incluye una lista de departamentos, algunos ejemplos de artículos en los departamentos,
y el código de motivos que se asigna a los productos tachados o incorporados.
Código Descripción Ejemplo
Muestra El artículo se compartió con los Se utilizará una libra de café para filtrar prensas
clientes. francesas por goteo para una degustación de café
que se ofrecerá a los clientes. Tachará una libra
de café con la palabra Muestra como código de
motivo.
Dañado/ El artículo se dañó en la tienda o lo Un cliente devolvió una taza rota. Tachará una
devolvió un cliente de modo que no se unidad con “Dañado/Invendible” como el código
Invendible puede vender. Incluye los artículos que de motivo.
se marcan como incorporados o
tachados debido a las alertas del
producto.
Uso para la El artículo se usa para los Se sacó una prensa francesa del estante y se
tienda entrenamientos o cualquier otro uso utilizará para hacer café en una degustación de
de la tienda. café. Tachará una unidad con “Uso para la
tienda” como el código de motivo.
Su tienda se estaba quedando sin leche, por lo
que se adquirió más en la tienda de comestibles
para asegurar que hubiese suficiente hasta que
llegue la próxima entrega. Marcará el artículo
incorporado con “Uso para la tienda” como el
código de motivo. La marca de incorporación
moverá la leche de los artículos tachados y la
agregará al inventario.
Donado Se donó un artículo para apoyar los La biblioteca local solicitó la donación de una
eventos locales autorizados. cesta de regalo, por lo que se donan dos libras de
café en grano. Tachará el artículo con “Donado”
como el código de motivo. Este código de motivo
solo se utiliza para los productos frescos que se
donan a una organización.
Caducado El artículo superó su vida útil Una barra de chocolate alcanzó su fecha de tiro
recomendada. de venta. Tachará una unidad con “Caducado”
como el código de motivo.
Todos los alimentos caducados se deben tachar
al final del día. Tachará todos los elementos
caducados con “Caducado” como el código de
motivo. Se aplica a los mercados que tachen
alimentos.
Análisis del Un paquete de regalo de temporada Un paquete de regalo de Navidad no debe estar
paquete de alcanzó el fin de la temporada y ahora en venta el 26 de diciembre. El gerente de
regalo se debe abrir para vender sus productos tachará de forma masiva los paquetes
componentes por separado. de regalo y luego, marcará, también de forma
masiva, la incorporación de sus componentes
aptos para la venta.
168
Recuentos del inventario
Los recuentos inexactos del inventario causan que la información del inventario de la tienda esté por encima o
debajo de lo indicado.
Preparación del recuento de inventario

Antes del recuento, los gerentes de tienda deben garantizar lo siguiente:
Programación
• Designe la cantidad adecuada de Partners para el recuento. Organice a los Partners en equipos de
dos. Reúna a Partners con experiencia con Partners sin experiencia.
• Planifique realizar y aprobar el recuento después del cierre del negocio.
Organización del almacenamiento

• Asigne Partners para que controlen los números de artículo en todos los artículos del piso y de
las áreas de almacenamiento. Marque claramente o deseche todas las cajas de exhibición vacías
para evitar contarlas dos veces.
• Acepte todos los recibos de los pedidos recibidos.
• Registre como caducada toda la mercadería defectuosa u obsoleta.
Mapa de recuento
• Prepare un mapa de inventario de la tienda. Dibuje el diseño de la tienda. Incluya todas las áreas
en donde se encuentran los artículos (por ejemplo: trastienda, piso de ventas y detrás de la
barra).
Llevar a cabo un recuento de inventario

Las siguientes indicaciones ayudarán a reducir los errores durante el recuento y a garantizar exactitud:
• Etiquete todos los mostradores y las estanterías con los artículos que deben contarse.
Identifique el mostrador/estantería de acuerdo al "Área de conteo" en que se encuentra (por
ejemplo: etiquete todos los mostradores y estantes de mercadería del piso con "Piso de
ventas").
 No retire la etiqueta hasta que se hayan contado todos los artículos del mostrador. De
esta manera, usted y sus Partners podrán llevar un registro de los artículos que ya
fueron contados en toda la tienda.
• Comience a realizar el recuento de inventario después del horario de cierre del negocio.
• Cuente los artículos con la unidad de medida (UOM) prevista. No incluya las botellas de
jarabe abiertas, los sachet de leche, las cajas de mocha, el té de la barra, etc., en el
conteo.
• Cuente los artículos reservados para los clientes (no vendidos) si forman parte del recuento
de inventario.
• Cuente cada área de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
• Use marcas de verificación (I, II, III, etc.) en lugar de números (1, 2, 3, etc.) para anotar la
cantidad que se contó.
• Sume las cantidades e ingrese la cantidad total en el campo "Cantidad contada" de la hoja de
trabajo.
• El gerente de tienda es responsable de garantizar que el recuento se audite.
169
 Para auditar el recuento, verifique dos veces la cantidad contada del artículo en cada
quinta fila de la hoja de trabajo de recuento.
Mantenimiento
Los gerentes de tienda deben trabajar activamente para mantener las normas de administración de
inventario. A continuación, se describen los indicadores de una administración de inventario eficaz que se
puede utilizar para evaluar y capacitar cuando sea necesario.
170
Normas y conductas deseadas: Por qué

Cómo evaluar
Controlar y verificar físicamente las entregas: Garantiza que el recibo/entrega
• Se controlan físicamente todos los artículos y se verifican todas esté exacto.
las cantidades en comparación con el recibo/declaración.
Recibir y ajustar en el sistema de inventario: Garantiza que la información
• Los recibos se ajustan según sea necesario para los artículos sobre los artículos en existencia
dañados, excesivos o insuficientes. sea exacta.
• Se revisan los recibos dentro del límite de tiempo.
Completar la hoja de control de inventario de lácteos de forma Identifica el uso diario para
diaria: determinar los niveles de
• Se completa la hoja de control de lácteos tanto en la apertura inventario y valida la exactitud
como en el cierre. del pedido.
• Se calcula el uso en la parte inferior de cada página.
• Muestra altos niveles de inventario al cierre.
Realizar recuentos de inventario correctos: Garantiza que la información

• Realizar recuentos de inventario programados. sobre los artículos en existencia
• Preparar y organizar el inventario. sea exacta.
• Programar adecuadamente.
• Contar correctamente, auditar las cantidades del recuento.
• Presentar las cantidades del recuento puntualmente.
• Analizar los resultados del recuento y la P&L mensual.
Preparar y enviar los pedidos antes del límite de tiempo. Garantiza que el pedido satisfaga
• Controlar el inventario en existencia. las necesidades comerciales.
• Solicitar pedidos para el nivel de inventario.
• Ajustar en función de las solicitudes de los clientes o eventos
especiales.
El mostrador de repostería está abastecido de forma apropiada: Permite que el cliente pueda ver
• El mostrador de repostería está lleno, tiene atractivo visual y está los artículos disponibles para la
señalizado de forma correcta. compra.
• El mostrador de RTD&E está lleno, tiene atractivo visual y está
señalizado de forma correcta.
• Los artículos en el mostrador son los apropiados para la parte del
día.
Organización de la trastienda: Posibilita una administración de
• Los niveles de inventario están alineados con el uso real. inventario físico exacta.
• Los niveles de inventario se establecen para todos los productos.
• La trastienda está organizada.
• Todos los artículos tienen un lugar de almacenamiento
etiquetado.
Organización del refrigerador/congelador: Posibilita una administración de
• Los niveles de inventario están alineados con el uso real. inventario de lácteos o alimentos
• Los niveles de inventario se establecen para todos los productos. exacta.
• Los refrigeradores están organizados.
• Todos los artículos tienen un lugar de almacenamiento
etiquetado.
• Los Partners saben cómo preparar el refrigerador para una
entrega.
171
Servicio en auto
Sistema para la administración de inventario
Informes de administración de inventario

• Informe de registro de alimentos caducados
• Informe de ventas de alimentos
• Informe de control de SKU
• Resultados del recuento de inventario
• Informes de variación de inventario
Servicio al cliente
• Planta de tostado
• Alimentos
• Lácteos
• Suministros de papel
Otros recursos
• Cronograma de pedido y entrega
• Cronograma de recuento de inventario
• Plano esquemático de inventario (trastienda, refrigerador o congelador)
• Formularios u hojas de trabajo de pedido
Suministros para administración de inventario
172
Actualizado en February 2019
Introducción
Índice
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................. 173
ÍNDICE ................................................................................................................................................................... 173
MISIÓN DEL SERVICIO EN AUTO .................................................................................................................. 174
ESTRATEGIA DE LA ZONA DE SERVICIO EN AUTO ................................................................................. 174
OPERACIONES DE SERVICIO EN AUTO ....................................................................................................... 176
EQUIPO DE SERVICIO EN AUTO ESTÁNDAR............................................................................................. 176
CÁMARA Y MONITOR DE VIDEO (CCTV) (TIENDAS SELECCIONADAS)....................................................................... 176
TEMPORIZADOR PARA SERVICIO EN AUTO ..................................................................................................................................................... 178
MONITOR DEL AGILIZADOR Y ROTULADORES DE TAZAS........................................................................................................................ 181
CAJA AGILIZADORA (POS): SEGUNDA CAJA REGISTRADORA EN EL ÁREA DE SERVICIO EN AUTO ................................. 181
AURICULARES .................................................................................................................................................................................................................. 183
ESCÁNER PARA PAGO MÓVIL .................................................................................................................................................................................. 183
PAUTAS DE FORMATO PARA ESTACIONES DE SERVICIO EN AUTO................................................. 183
ÁREA DESTINADA PARA ARMADO ........................................................................................................................................................................ 184
DISPONIBILIDAD DE ALIMENTOS ......................................................................................................................................................................... 184
REFRIGERADOR BAJO EL MOSTRADOR DESTINADO A ARTÍCULOS RTD/RTE .......................................................... 184
PRODUCTOS DE VENTA MINORISTA.................................................................................................................................................................... 185
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN ................................................................................................................................................................. 185
DESARROLLO DE SU NEGOCIO DE SERVICIO EN AUTO............................................................................ 185
GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................................................................... 186
MATERIALES DE SERVICIO EN AUTO: GUÍA DE REFERENCIA DEL PORTAL MINORISTA ......... 189
REPARACIÓN DE AURICULARES Y PROCESO DE PEDIDOS DEL SERVICIO EN AUTO ................. 190
173
Misión del servicio en auto

Crear una conexión personal consistente, ofrecer bebidas de elaboración propia de gran calidad y anticipar las
necesidades del cliente mediante la mejora continua de las operaciones de la tienda y el uso de tecnología que
marque la diferencia en la experiencia del servicio en auto.
¿Qué es importante para los clientes del servicio en auto de Starbucks?

Cuando trabajas en una tienda con servicio en auto de Starbucks, tienes la oportunidad de ofrecer la
experiencia Starbucks de manera única. Nuestros clientes nos han indicado que esperan que les preparemos
una excelente bebida del modo en el que la pidieron, en el tiempo que consideran suficientemente rápido y
con una conexión personal. Los factores clave de la satisfacción de los clientes del servicio en auto son:
• Exactitud del pedido
• Rapidez del servicio
• Amabilidad (momento de conexión)
• Calidad del producto/sabor de la bebida
Estrategia de la zona de servicio en auto

Diferenciar la experiencia del cliente de servicio en auto mediante una estrategia de zona en la que se
equilibran exactitud, rapidez y calidad. Influir en el comportamiento de compra del cliente mediante tácticas
de marketing en lugar de venta sugerida, con el fin de aumentar el volumen de ventas y transacciones.
Concentrar los esfuerzos en mejoras operativas y tecnológicas en cada zona.
• Ejemplo: Exterior independiente (edificio de locatario único)
4 3
5 6 2
174
Zonas Objetivos comerciales Objetivos del cliente
1. Zona de • Invitación de clientes al servicio en • La tienda se identifica fácilmente desde la calle

entrada auto como un servicio en auto
• Información de ubicación, crear • Instrucciones claras para entrar al carril (cómo
atractivo llegar)
• Reforzar la marca • Limpio y atractivo
2. Zona de • Rapidez del servicio • Un letrero con un mensaje promocional realiza

pedidos por usted la venta sugerida
• Aumentar las transacciones
• Un tablero de vista preliminar con un mensaje
• Aumentar el promedio de ventas
promocional facilita los pedidos de los clientes.
• Se sigue la rutina DTO para ofrecer una
experiencia consistente a los clientes
3. Zona de • Promocionar las partes del día de • Reducir el tiempo de espera percibido
espera forma distinta
• Limpio y atractivo
• Aumentar el promedio de ventas
• Elevar la marca (las próximas
tácticas de marketing
aprovecharán este espacio)
4. Zona de • Reforzar los pilares mediante la • Pedido exacto

pago y conexión con el cliente
• Servicio rápido y amable
recogida
• Bebidas de calidad
• Tiempo de espera consistente
• Anticipar necesidades
• Repisa de la ventanilla limpia y despejada
• Escáner inalámbrico en uso para pago móvil
• Se sigue la rutina DTW para ofrecer una
experiencia consistente a los clientes
5. Zona de Reforzar la lealtad del cliente y la • Señalización de salida clara

salida experiencia de la marca
• Sin recipientes para basura
6. Zona • Compromiso de los Partners Experiencia en servicio al cliente consistente

interior
• Consistencia y estandarización
de la
tienda • Programación y ejecución óptimas
175
Operaciones de servicio en auto

Normas • No realice venta sugerida en horas de máxima actividad. Los clientes del servicio en auto
de Starbucks saben lo que quieren y no responden a la venta sugerida.
• Trabaje siguiendo una rutina. Ofrece una experiencia consistente al cliente. (cubierta en
la sección Distribución de servicios)
• La ventanilla del servicio en auto debe estar abierta durante el tiempo en que el cliente
está en la ventanilla. Excepto durante las inclemencias del tiempo, cuando la seguridad
del Partner está en riesgo o cuando el DTR debe dejar la ventanilla por un momento.
Permite una conexión personal entre los Partners y el cliente en la ventanilla y respalda
la visión de servicio al cliente.
• Utilice su temporizador de servicio en auto como ayuda para determinar un ritmo
apropiado para interactuar con el cliente. Ofrece un tiempo de espera del cliente más
consistente.
Equipo de servicio en auto estándar

Starbucks proporciona equipo específico para el servicio en auto con el fin de respaldar la experiencia
Starbucks para nuestros Partners y clientes. Cada tienda de servicio en auto Starbucks debe contar con los
siguientes elementos en su equipo:
• Cámara y monitor de video (CCTV) (que se retirarán durante las renovaciones de evolución del
servicio en auto)
• Temporizador para servicio en auto
• Monitor del agilizador y barra
• Rotuladores de tazas
• Caja agilizadora (POS) (POS mejorado con cámara incorporada frente al Partner en las tiendas,
después de las renovaciones de evolución del servicio en auto)
• Auriculares (mínimo de seis auriculares funcionales)
• Escáner para pago móvil
Cámara y monitor de video (CCTV) (tiendas seleccionadas)

Todas las tiendas con servicio en auto deben tener cámaras y un monitor de video
instalados.
En las tiendas que han recibido la renovación de evolución del servicio en auto se
eliminará el CCTV y se reemplazará con tecnología de cámara Face2Face en el POS
mejorado y punto de pedido digital.
Llame a Centro de apoyo para obtener soporte técnico.
Pautas Las cámaras deben mostrar:

• Cantidad total de automóviles en cola. Permite que el Partner vea al cliente que está en
el altavoz y la cantidad de automóviles en cola.
• El cliente. Ofrece visibilidad para pedir ayuda a otros Partners.
176
177
Temporizador para servicio en auto

Todas las tiendas con servicio en auto deben tener un temporizador para este servicio funcionando
correctamente.
Lo que ES el temporizador del servicio en auto Lo que NO ES el temporizador del servicio en auto
• Una herramienta visual que mide la experiencia • Una herramienta indicadora que le permite ir
del cliente del servicio en auto. más rápido.
• Un modo de identificar cuellos de botella en el
• Una solución simple para resolver los cuellos de
servicio en auto.
botella en el servicio en auto.
• Una herramienta que permite tomar decisiones y
• Otra tarea que completar.
resolver problemas "en el momento".
Pautas • El temporizador del servicio en auto utilizado para medir el desempeño y los cuellos de
botella del servicio en auto en general. Proporciona un tiempo de espera del cliente más
consistente y aumenta la confianza del cliente.
• Se debe utilizar el diagrama de flujo de Resolución de problemas de la Tarjeta de
aprendizaje para ASM/SM para hacer mejoras. Permite que el Partner tome mejores
decisiones para satisfacer la demanda de los clientes.
3 2
4 7
5 6
178
Información en Definición
pantalla
5. Automóvil en Aparecerá un automóvil en "OrderPt" en la pantalla cuando el automóvil llega al
pantalla puesto de pedidos. Una vez que el cliente realiza un pedido, el automóvil
desaparece.
6. Automóvil en Después de realizar el pedido, el automóvil volverá a aparecer en la parte superior
pantalla de la pantalla con los demás automóviles
7. Tiempo Total del Tiempo registrado desde la llegada al puesto de pedidos hasta la finalización de la
servicio en auto transacción en la ventanilla
8. Tiempo del Tiempo registrado desde la llegada hasta la salida del puesto de pedidos
pedido
9. Transacciones en Número total de clientes del servicio en auto en la ventanilla de pedidos durante
1/2 hora media hora:
• Anterior: Media hora anterior
• Lo mejor: Los números históricos más altos de transacciones en media
hora de la tienda
10. % de la ventanilla Porcentaje de clientes que cumplieron o excedieron el objetivo de tiempo de la
(media hora) ventanilla en media hora
11. Tiempo en Tiempo registrado desde la llegada a la ventanilla del servicio en auto hasta la hora
ventanilla de salida
12. Partes del día La parte del día se muestra en la parte inferior de la pantalla. Los días se dividen en
cinco partes, que suelen ser:
• Apertura - 7 a.m.
• 7 a.m. - 10 a.m.
• 10 a.m. - 2 p.m.
• 2 p.m. - 5 p.m.
• 5 p.m. - Cierre
El Partner de administración que lidera el turno es quien toma las decisiones y soluciona los problemas. Siga
los indicadores de Luz Verde, Luz Amarilla y Luz Roja a través de temporizador del servicio en auto para tomar
las decisiones correctas para su negocio. El sistema está preconfigurado con objetivos de tiempo para pedidos
y ventanilla. Los colores indican si la tienda cumple con los objetivos.
Indicadores Puesto de Ventanilla Ventanilla -
pedidos Sáb./Dom.
¡Cumple el objetivo! Evalúe: ¿qué podríamos hacer Menos de Menos de Menos de
mejor? 30 seg. 55 seg. 70 seg.
¡PRECAUCIÓN! Identifique si hay algún problema
que resolver en el puesto de pedidos o en la
ventanilla. Utilice el diagrama de flujo de resolución Más de Más de Más de
de problemas de la tarjeta de aprendizaje para 30 seg. 55 seg. 70 seg.
ASM/SM para hacer mejoras.
¡DETÉNGASE! No cumple el objetivo. Identifique
Más de Más de Más de
dónde se produce el cuello de botella. Ajuste la
50 seg. 80 seg. 90 seg.
distribución según sea necesario con el diagrama de
179
flujo de Resolución de problemas de la Tarjeta de

aprendizaje para ASM/SM
180
Monitor del agilizador y rotuladores de tazas

Cada tienda con servicio en auto debe tener un monitor del agilizador y un rotulador de tazas en
funcionamiento.
Pautas • Todas las transacciones se deben ingresar a través del POS para garantizar que en los
monitores se visualice el pedido correcto. Proporciona a los Partners un indicador visual
que les ayuda a consolidar y armar los pedidos antes de entregarlos al cliente.
• Se debe utilizar la barra para eliminar un pedido de la pantalla después de cada
transacción. Permite que los Partners se concentren en el siguiente pedido de la fila.
Reduce la posibilidad de pedidos duplicados o incorrectos.
• El sistema rotulador de tazas reemplaza la identificación de la taza para identificar
bebidas en el servicio en auto. Reduce los errores de comunicación entre los Partners y
mejora la precisión del pedido.
• El rotulador de tazas se debe ubicar en las estaciones de producción. Mejora la rapidez
del servicio para los clientes y reduce los movimientos.
Caja agilizadora (POS): Segunda caja registradora en el área de

servicio en auto
Cada tienda con servicio en auto debe tener una caja agilizadora como
segunda caja registradora en el área de servicio en auto funcionando
correctamente. La caja agilizadora será reemplazada con un POS mejorado
con cámara incorporada frente al Partner durante la renovación de
evolución del servicio en auto.
Llame al Centro de apoyo para obtener asistencia técnica.
181
Pauta Se debe utilizar la caja agilizadora durante las horas de máxima actividad cuando un DTO
y un DTR trabajan juntos. Mantiene al DTO concentrado en el cliente que está en el
altavoz y permite que el DTR se encargue del cliente que está en la ventanilla.
182
Auriculares
Todas las tiendas con servicio en auto deben tener un mínimo de seis auriculares funcionando correctamente.
Pauta Nunca se deben usar saludos grabados, en caso de estar disponibles. Los saludos grabados no
ofrecen una experiencia del cliente auténtica.
Escáner para pago móvil

Todas las tiendas con servicio en auto deben tener un escáner inalámbrico para pago
móvil funcionando correctamente.
•
•
•
•
•
•
• Pautas • El escáner inalámbrico para pago móvil se debe utilizar para escanear teléfonos
celulares para pagar en la ventanilla. Evita la contaminación cruzada y el daño a los
dispositivos móviles del cliente.
• Cargue el escáner en la estación de conexión ubicada en el área de POS de servicio en
auto. Mantiene el escáner cargado y listo para usar.
•

Pautas de formato para estaciones de servicio en auto

Los formatos de estación de servicio en auto pueden variar según la tienda. Evalúe el formato y mezcla de
ventas específicos de su tienda al momento de preparar la estación de servicio en auto. A continuación
encontrará algunas pautas para tener en cuenta:
• Área destinada para armado
• Disponibilidad de café filtrado por goteo
• Disponibilidad de alimentos
• Refrigerador bajo el mostrador destinado a artículos RTD/RTE
• Herramientas de comunicación
183
Área destinada para armado

Se puede utilizar la bandeja de transporte de 4 tazas para entregar varios
productos al cliente.
Utilice la rutina DTO para anticiparse a las necesidades del cliente.
Pautas • Identifique el espacio destinado para el armado de pedidos para servicio en auto.
Pedidos armados y listos para entregar al cliente.
• La ubicación ideal para el armado es con el monitor del agilizador a la vista. El Partner en
la caja registradora del servicio en auto (DTR) puede identificar y entregar pedidos a los
clientes fácilmente.
Disponibilidad de alimentos
Pauta Los alimentos incluidos en el cartel del menú de servicio en auto y los 3 alimentos principales
específicos de la tienda deben estar disponibles durante todas las partes del día. Garantiza
que los artículos de mayor demanda estén disponibles para el pedido del cliente.
Refrigerador bajo el mostrador destinado a artículos RTD/RTE

Pautas • Los productos RTD/RTE de mayor demanda y cualquier alimento incluido en el cartel del
menú de servicio en auto se deben almacenar en el refrigerador bajo el mostrador.
Garantiza que los productos de mayor demanda estén disponibles para el pedido del
cliente.
• Rotule el refrigerador con los niveles de existencias. Simplifica el trabajo de
reabastecimiento y asegura la disponibilidad de los productos.
184
Productos de venta minorista

El cliente de servicio en auto pide principalmente bebidas y alimentos, pero en ocasiones comprará productos
de la tienda o café en grano en la ventanilla. Debido a que esto no es usual, no se recomienda abastecer el
área de servicio en auto con productos de la tienda o café en grano.
Algunos ejemplo de productos solicitados frecuentemente:
• Café en grano (algunas bolsas de los cafés en promoción o los más populares)
• Tarjetas Starbucks y portadores de tarjetas Starbucks
• Mentas, chicles, etc.
Considere utilizar botes de condimento apilables negros (SKU 166825) para almacenar y
Pauta
organizar los artículos solicitados con frecuencia en el área de servicio en auto. Anticipe las
necesidades del cliente y reducir el tiempo de espera.
Herramientas de comunicación
Pautas • Cuente y registre diariamente los artículos que se agotan en el servicio en auto
utilizando una hoja de productos agotados y una pizarra. Ayuda en la administración
de inventario.
• Registre la cantidad de solicitudes de los clientes de los productos agotados. Ofrece
visibilidad para identificar la necesidad de reabastecimiento.
• Publique diariamente 2 transacciones en horas de máxima actividad y objetivos
semanales. Los Partners entienden los objetivos del servicio en auto.
Desarrollo de su negocio de servicio en auto

El negocio del servicio en auto representa una enorme oportunidad para el crecimiento de Starbucks en el
futuro. Hay muchas novedades emocionantes en el horizonte del servicio en auto, y ahora tiene herramientas
para aprovecharlas y conductas que puede enseñar para hacer crecer su negocio.
Aproveche las siguientes herramientas para impulsar las Transacciones adicionales vendidas diariamente y el
aumento del Promedio de ventas:
Temporizadores del Rutina del servicio Normas del servicio Disponibilidad de
servicio en auto en auto en auto alimentos del
servicio en auto
Valor: Rapidez + Rapidez + Exactitud Consistencia Adjunto Ventas +
Consistencia operativa Alimentos
Permanecer • Aprovechar la • Usar rutinas • Normas y pautas • Los alimentos
centrado en… herramienta de • Principios de • Cuidar el período que aparecen en
resolución de distribución de máxima el cartel del
problemas • Actividades de actividad menú del servicio
• Capacitar observación en auto están
Partners
disponibles
durante todo el
día.
185
Glosario de términos
Término Descripción
• Acum La cantidad de autos que se encuentra entre el cartel del menú y la ventanilla. La acumulación
ulación de de autos estándar de Starbucks es de cuatro a seis autos, con un ideal de cinco autos. La
autos acumulación de autos indica cuánto tiempo tiene una tienda para producir el pedido del
cliente. El tiempo de producción comienza cuando el cliente hace el pedido en el cartel del
menú y finaliza cuando retira ese mismo pedido en la ventanilla.
• Auric Permite a los Partners hablar con el cliente y entre ellos
ulares del DT
• Barra Teclado numérico electrónico que "saca" los pedidos del monitor del agilizador del DT.
• Caja Aquí se ingresa el pedido de los clientes del DT
agilizadora
• Carril Espacio pavimentado en el exterior, donde los clientes pueden hacer cola, realizar su pedido y
del DT pagar/recibir su pedido
• CCTV Circuito cerrado de televisión; muestra al cliente haciendo el pedido y la acumulación de autos
del DT.
• Cola La cantidad total de autos en la fila del servicio en auto. La cola puede extenderse más allá del
carril establecido del servicio en auto en algunas tiendas.
• Cola La cantidad total de automóviles que caben después del punto de pedidos
de pedidos
• FS/ST Edificio independiente/de locatario único
B
• Moni Muestra el pedido completo para organización
tor del
agilizador del
DT
• OCS Sistema de confirmación de pedidos; envía los pedidos a las estaciones de producción
• OTW, Las transacciones atendidas a través de la ventanilla del servicio en auto, con respecto a las
En la transacciones totales de la tienda
ventanilla
• Perío Período de tiempo a lo largo del día que tiene la mayor cantidad de transacciones
do de mucha
actividad
• Perío Período de tiempo en que no se registra mucha actividad
do de poca
actividad
• Prod Cuando dos máquinas de café espresso están ubicadas lado a lado y comparten recursos.
ucción
centralizada
• Prod Cuando hay una máquina de café espresso exclusiva para la tienda y una maquina de café
ucción espresso exclusiva para el servicio en auto
dividida
• Punt El área en el carril del DT donde el cliente hace su pedido. Por lo general incluye un cartel del
o de pedidos menú, un puesto de altavoz donde los Partners de la tienda pueden hablar con el cliente y, en
186
varios casos, otros elementos como una barrera de altura máxima o un sistema de
confirmación de pedidos.
• Rotul Imprime etiquetas con la información del pedido del cliente ingresado en la caja agilizadora.
ador de tazas
• RTD/ Listo para beber y comer, bebidas embotelladas y alimentos envasados.
E
187
• Rutin Rutina DTO o DTW que ofrece a los Partners del servicio en auto un método de trabajo
as de DT consistente para realizar las tareas de dicho servicio. Seguir estas rutinas permite que los
clientes tengan una experiencia consistente.
• SOS Rapidez del servicio. El tiempo total desde que un cliente (en automóvil o personalmente)
entra en la cola, hasta el momento en que recibe su pedido.
• Temp Herramienta tecnológica que proporciona un indicador visual del desempeño general del
orizador de servicio en auto. Mide el tiempo de pedido, tiempo en ventanilla y tiempo total. Indica donde
DT se están produciendo los cuellos de botella para que el jefe de turno tome decisiones de
distribución en el momento, con el fin de crear una experiencia del cliente más consistente.
• Tiem La cantidad de tiempo que el cliente espera en el puesto de pedidos hasta que un Partner lo
po de saludo saluda
• Tiem El tiempo que le lleva al auto llegar al punto de pedidos, hacer el pedido y avanzar.
po del pedido La cantidad de tiempo que un cliente pasa en el puesto de pedidos después del saludo hasta
retirarse.
• Tiem El tiempo que transcurre desde que el cliente llega a la ventanilla, hasta que se va con su
po en pedido
ventanilla
• Tiem La cantidad de tiempo total que el cliente pasa en la fila del servicio en auto después de
po total ingresar a la cola
• Unid Se refiere a la tienda que está ubicada en la unidad posterior dentro de un edificio que tiene
ad de ventas varios locatarios
posterior
• Vent Donde el cliente paga y recibe su pedido. Se encuentra en la misma área en que está la
anilla ventanilla de entrega (interior) donde los Partners trabajan para consolidar los pedidos y
completar las ventas.
Nota: Las posiciones de distribución de servicios se definen en el manual de trabajo.
188
Materiales de servicio en auto: Guía de referencia del

portal minorista
Capacitación
The Partner Cafe (RNA e internacional)

Barista: Bloque de aprendizaje 3
Supervisor de turno: Bloque de aprendizaje 3
Manuales de recursos
Guía de la caja registradora del POS

Portal de la tienda-> Documentos -> Guías -> Caja registradora del POS > 08 Rotulador de tazas
Portal de la tienda-> Documentos -> Guías -> Caja registradora del POS > 10 Tiendas de servicio en auto
Guía de administración de mano de obra

Portal de la tienda-> Documentos -> Guías -> Administración de mano de obra > 06 Tiendas de servicio en auto
Portal de la tienda-> Documentos -> Guías -> Administración de mano de obra > Tiendas de 07 24 horas
Guía de limpieza y mantenimiento del equipo de la tienda

Portal de la tienda-> Documentos -> Guías -> Limpieza y mantenimiento del equipo de la tienda >
04 Limpieza de las instalaciones
Normas de presentación visual

Portal de la tienda-> Documentos -> Guías -> Normas de presentación visual
Formatos de estación
Los formatos de estación de servicio en auto se incluyen en los formatos disponibles según el tipo de tienda,
por ej. EB, MSSv1.
Portal de la tienda-> Documentos-> Materiales del programa > Formatos de estación
Mapas de distribución de servicios
Portal de la tienda-> Documentos-> Administración de mano de obra > Mapas de distribución de servicios
Solicitudes de equipo nuevo

Las solicitudes de equipo nuevo deben pasar por los directores regionales. Los directores regionales deben
trabajar con el equipo de finanzas y el gerente de instalaciones local para:
• Garantizar que se registran todos los gastos de capital
• Evaluar los cambios de documentación que deben realizar para el equipo nuevo que reemplazará al
existente.
Monitor del agilizador y rotulador de tazas

Para obtener instrucciones de uso, mantenimiento y resolución de problemas: Portal de la tienda->
Documentos -> Guías -> Caja registradora del POS > 08 Rotulador de tazas.
Caja agilizadora (POS)

Para obtener información sobre las cajas registradoras del POS del servicio en auto: Portal de la tienda->
Documentos -> Guías -> Caja registradora del POS > 10 Tiendas de servicio en auto, 02 Uso de la caja
registradora.
189
Reparación de auriculares y proceso de pedidos del

servicio en auto
Las tiendas de servicio en auto deben tener un mínimo de seis auriculares funcionando correctamente
(Odyssey IQ inalámbrico todo en uno o Com6000 con cable) en todo momento. Garantice que todos los
auriculares estén en buen estado y funcionando correctamente siguiendo el proceso que se indica abajo.
Paso 1: Resolución de problemas

Antes de llamar al Centro de contacto para las instalaciones (FCC), resuelva el problema del auricular:
Problema Causa(s) Solución posible
• En el auricular se La batería puede estar defectuosa Reemplace la batería (llame
escucha "falla de batería" directamente al proveedor)
cuando se presiona el
botón COMMUNICATOR®
PWR
• En el auricular se La estación base no está encendida Asegúrese de que el logotipo y las
escucha el mensaje "falló otras luces de la estación base estén
el registro" del encendidas. Si no lo están, asegúrese
comunicador, la luz de que el adaptador de corriente esté
permanece roja enchufado en la toma de electricidad y
conectado al tablero de audio J3 de la
estación base
El botón de registro no está Repita el procedimiento de registro
presionado
• No se escucha Un corte eléctrico podría haber Cuando no haya vehículos en el carril
tono ni sonido en el causado que el circuito de del servicio en auto, reinicie el
auricular cuando el detección de vehículos se haya detector de vehículos
vehículo entra al carril del descalibrado
servicio en auto El sistema puede estar configurado Asegúrese de que la configuración de
para equipo rápido equipo rápido no esté activada
• El auricular tiene La batería puede estar descargada Reemplace la batería (llame
sonido intermitente directamente al proveedor)
El auricular puede estar dañado Utilice otro auricular y llame al FCC
• Hay sonido en el La estación base puede estar en En el menú DETECCIÓN DE VEHÍCULOS,
auricular, incluso después posición manual asegúrese de que la configuración
de que se ha atendido a Modo esté en la posición normal
todos los clientes El detector de vehículos puede En el menú DETECCIÓN DE VEHÍCULOS,
estar bloqueado seleccione Reini Detect Veh
Nota: Cuando una tienda recibe un auricular nuevo, regístrelo usando las instrucciones incluidas en la caja.
Llame directamente al proveedor para obtener instrucciones de reemplazo.
Paso 2: Llamar al FCC

Si no puede resolver el problema del auricular con los pasos anteriores, llame al Centro de contacto para las
instalaciones al (877) SBUX-FIX para abrir una orden de trabajo.
• Si el FCC indica que se debe reparar el auricular, siga al paso 3.
• Si el FCC indica que se debe proporcionar auriculares adicionales, siga al paso 4.
Llame directamente al proveedor para pedir orejeras o baterías.
190
Paso 3: Reparación de auriculares

Si se debe reparar un auricular, el FCC creará una orden de trabajo para un "cambio de reparación". La tienda
devolverá el equipo dañado y el proveedor le dará el equipo nuevo a cambio. (El proveedor aconsejará el
equipo que se debe enviar a reparar).
Para enviar a reparar equipo dañado:

1. El proveedor se comunica con la tienda y proporciona un número de autorización de devolución.
2. La tienda empaca el equipo dañado.
3. La tienda imprime una etiqueta de UPS desde el Portal de la tienda.

4. La tienda registra el número de seguimiento.
5. La tienda envía el paquete o lo entrega al conductor de UPS/Purolator.
6. El proveedor envía un auricular nuevo a la tienda (plazo de entrega normal de 3 a 5 días hábiles).
Si los auriculares tienen garantía, solo se facturarán los costos de envío a la tienda.
Se pueden iniciar "cambios de avance" de emergencia con el gerente de servicios de las instalaciones (FSM), o
el DM puede aprobar un cargo adicional. Si no se entrega el auricular dañado después de recibir el nuevo, a la
tienda se le facturará el precio total del auricular nuevo.
Las órdenes de trabajo superiores a USD $500 deben ser aprobadas por el FSM.
Paso 4: Auriculares adicionales

1. Si requiere un auricular adicional, comuníquese con el FSM.
2. El FSM confirma y documenta la aprobación del DM para la compra de auriculares adicionales.
3. El FSM envía la orden a SDordersfacilities@starbucks.com.
4. SD Orders Facilities envía una orden de compra al proveedor para que reemplace el auricular.
5. El proveedor envía el auricular adicional a la tienda.
Nota: Ambos tipos de auricular trabajan juntos en la misma estación base (Odyssey IQ inalámbrico todo en
uno y Com6000 con cable). No presentan diferencias de sonido importantes cuando están en buen estado)
Reparación de equipos grandes

La reparación de equipos grandes por lo general se refiere a problemas en el puesto de altavoz o la estación
base.
Se envía el mensaje al proveedor. El proveedor se pone en contacto para solicitar información adicional y
buscar una solución al problema.
Si el proveedor clasifica el problema como una reparación in-situ, la reparación se realiza en la tienda y el
proveedor llama al FCC para completar la orden de trabajo.
El proveedor se comunica con la tienda para obtener aprobaciones sobre USD $500.
191
Conceptos básicos de comercialización

Introducción
Este capítulo proporciona detalles para preparar la tienda desde la perspectiva del cliente e incluye información
acerca de cómo mostrar las mercancías, la preparación del mostrador de alimentos y el área del POS.
Índice
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................. 192
ÍNDICE ................................................................................................................................................................... 192
DECLARACIÓN DE MISIÓN DE LA PRESENTACIÓN VISUAL................................................................. 193
PRINCIPIOS RECTORES ............................................................................................................................................................................................... 193
EL SIREN’S EYE ...............................................................................................................................................................................................................................................194
MOSTRADOR DE ALIMENTOS ....................................................................................................................... 195
EXHIBICIÓN ....................................................................................................................................................................................................................... 195
CATEGORÍAS DE ALIMENTOS .................................................................................................................................................................................. 196
ADMINISTRACIÓN DE LAS PARTES DEL DÍA............................................................................................................................................................... 196
PRESENTACIÓN VISUAL DE BANDEJAS EN EL MOSTRADOR DE ALIMENTOS ................................................................................ 199
CARTELES .......................................................................................................................................................................................................................... 201
EXHIBICIÓN DE PRODUCTOS CON VIDA ÚTIL DE VARIOS DÍAS ............................................................................................................ 202
EXHIBICIONES DE PRODUCTOS REFRIGERADOS .......................................................................................................................................... 203
EL RECORRIDO DEL CLIENTE: UBICACIÓN DE LOS MUEBLES Y CIRCULACIÓN ........................... 204
LA ZONA DE LA ENTRADA ....................................................................................................................................................................................................... 205
LA ZONA DE VENTA MINORISTA............................................................................................................................................................................ 207
LA ZONA DEL POS .............................................................................................................................................................. 209
CONTRABARRA CON SISTEMA DE CUBOS (TIENDAS SELECCIONADAS) ...................................................................... 211
ILUMINACIÓN................................................................................................................................................................................................................... 212
CARTELES .......................................................................................................................................................................................................................... 213
PIZARRAS ........................................................................................................................................................................................................................... 214
ESPACIO LIBRE ................................................................................................................................................................................................................ 215
ZONA DEL POS .................................................................................................................................................... 216
ETIQUETAS DE TRANSACCIÓN................................................................................................................................................................................ 216
192
Declaración de misión de la presentación visual

Contribuir a la equidad general de la marca Starbucks y respaldar la Experiencia Starbucks mediante la
creación de un nivel emocionante y consistente de excelencia en la presentación visual de las tiendas y los
productos, que comunique los altos estándares y la gran calidad de Starbucks, además de alentar y fomentar
las ventas a nuestros clientes.
Principios rectores
Principios rectores de la presentación visual de Starbucks
• Respalde la imagen de la marca Starbucks en el entorno de la tienda.
• Cree una experiencia visual positiva, impactante y consistente en todas las tiendas de Starbucks.
• Capte la atención del cliente y persuádalo para que haga una compra y regrese a Starbucks.
193
El Siren’s Eye
Descripción general
El Siren’s Eye es una herramienta de comunicación de presentación visual, diseñada para comunicar todos los
requisitos de presentación visual para promociones y eventos. Está diseñado para facilitar la implementación y
proporcionar consistencia entre las tiendas.
El formato del Siren’s Eye

El Siren’s Eye incluye:
• Toda la información necesaria para implementar la presentación visual para un evento o
promoción.
• Contenido organizado que sigue el flujo de la tienda desde la zona de la entrada, a través de la
zona de venta minorista hasta la zona del POS que muestra las prioridades promocionales.
• Un sistema de íconos que indican los elementos colindantes adecuados para los muebles.
• Contenido que se coloca de manera consistente en el mismo orden en cada Siren’s Eye para
facilitar las consultas.
• Imágenes a color e instrucciones simples en forma de viñetas para facilitar la implementación.
Realización de ajustes
Los planos esquemáticos del Siren’s Eye están diseñados para satisfacer las necesidades de la mayoría de las
tiendas. Si no puede implementar los planos esquemáticos requeridos debido a las diferencias físicas de su
tienda, es posible que sea necesario modificarlos ligeramente.
Referencias
• El Siren’s Eye es una referencia para conocer los requisitos, las pautas y las normas de
presentación visual de las tiendas de Starbucks.
• Una vez que se haya finalizado la instalación inicial de una tienda promocional, conserve el
Siren’s Eye como referencia para mantener el diseño de la tienda.
Información confidencial
• El Siren’s Eye comunica nuestras estrategias promocionales de presentación visual.
Es información altamente confidencial y debe tratarse de este modo.
• El propósito del Siren’s Eye es que lo usen únicamente los Partners de Starbucks.
194
• Asegúrese de que el Siren’s Eye no quede afuera ni esté a la vista de los clientes.
Mostrador de alimentos
Exhibición
Normas • Siga el Esquema del mostrador de alimentos ubicado en el Siren’s Eye promocional para
exhibir los productos comestibles.
• El mostrador de alimentos debe lucir lleno y atractivo antes clientes durante todo el día.
• Mantenga las bandejas y el mostrador de alimentos libre de migas.
• Mantenga el vidrio del mostrador de alimentos sin huellas digitales.
• Mantenga la parte superior del mostrador de alimentos sin desorden ni objetos.
• Limpie el interior y el exterior del mostrador de alimentos, como así también las
bandejas de migas, todos los días siguiendo los procedimientos que se detallan en la
Guía de limpieza y mantenimiento del equipo de la tienda internacional.
Pautas • Mantenga las bandejas llenas y los artículos dispuestos hacia el frente del mostrador.
• Asegúrese de que quede un espacio libre de 5 a 7 cm entre la parte superior del
producto y la parte inferior del estante del mostrador de alimentos.
• Exhiba los artículos similares agrupados. Por ejemplo, comercialice todos los muffins
juntos.
• Coloque los productos promocionales en la estantería superior o al nivel de los ojos, en
el mostrador de alimentos, lo más cerca posible de la caja registradora.
• Durante la limpieza del lobby, verifique el mostrador de alimentos desde el lado del
cliente. Asegúrese de que luzca limpio y atractivo.
• Exhiba el Esquema del mostrador de alimentos del Siren’s Eye promocional en una
ubicación visible cerca del mostrador de alimentos.
195
Categorías de alimentos
La siguiente información muestra las categorías principales del sector de alimentos:
Productos de panadería
• Comercialización a temperatura ambiente o
enfriados.
• Esta categoría consiste en productos de

repostería, panes, croissants, muffins, scones,
pasteles, rolls, galletas, barras, tortas, budines,
panqués, hojaldrados, etc.
Sándwiches y alimentos preparados (S&PF)

• Se comercializan fríos.
• Esta categoría consiste de sándwiches, wraps,

quiches y paninis.
Ready to Drink and Eat (RTD&E)

• Se comercializan fríos.
• Los productos listos para beber incluyen

bebidas embotelladas como agua y jugo.
• Los productos listos para comer incluyen

yogurt, granola, alimentos envasados, viandas
preenvasadas y frutas frescas.
Administración de las partes del día

En Starbucks, desarrollamos productos comestibles en función de las necesidades de nuestros clientes
durante el día. Es importante exhibir los productos correctos durante sus períodos de venta principales a fin
de aumentar las ventas al máximo. Estos períodos principales de venta se denominan “partes del día”.
Partes del día

Starbucks ha identificado las siguientes tres partes del día:
• Mañana: desde la apertura hasta las 11 a.m.
• Tarde: Desde las 11 a.m. hasta las 2 p.m.
196
• Noche: Desde las 2 p.m. hasta el cierre

La exhibición de productos acorde a la parte del día:
• Aumenta al máximo nuestras variedades de productos al ofrecer los artículos adecuados en el
momento indicado.
• Logra una mejor satisfacción del cliente, ya que se exhiben los productos que mejor satisfacen
sus necesidades.
• Mejora la rentabilidad de la tienda, ya que se ofrecen variedades de alimentos de acuerdo al
momento del día en el que más se venden.
Los 10 más vendidos

Para aumentar las ventas al máximo, cada tienda debe identificar sus 10 productos comestibles más vendidos.
La mayoría o todos estos productos deben exhibirse en las tres partes del día. Consulte la Sección
Administración de pedidos de esta guía para obtener más detalles sobre cómo identificar los 10 productos
más vendidos de su tienda.
Descripción del producto según la parte del día
M P
a r
ñ o
a d
n u
a c
Sándwiches Galletas
t
Rosquillas Ensaladas Barras o
Bagels Productos saborizados Tortas s
Pan danés Tartas p
Croissants a
r
Desayuno caliente
a
t
o
d
o
e
l
d
í
a
Muffins
Rolls saborizados
Scones
Budines, panqués y tortas
para acompañar el
café
Productos promocionales
197
Pautas de exhibición para la mañana

• Exhiba los productos más vendidos de la mañana y los productos promocionales en la estantería
superior.
• Reabastezca los artículos según sea necesario a lo largo de la mañana para que el mostrador
luzca lleno.
• Asegúrese de que sus diez productos más vendidos de la mañana estén disponibles hasta las
11 a.m.
• Unifique las bandejas de artículos similares a medida que se venden.
Pautas de exhibición para la tarde

• Exhiba los productos más vendidos de la tarde y los productos promocionales en la estantería
superior.
• Unifique los productos que quedaron de la mañana y exhíbalos en las estanterías inferiores.
• La transición de la mañana a la tarde debe realizarse no después de las 2 p.m.
• Reabastezca los artículos según sea necesario a lo largo de la tarde para que el mostrador luzca
lleno.
• Cuando realice el cambio en el mostrador de alimentos, modifique una sección y una estantería
por vez para mantener una exhibición llena y atractiva.
• Limpie las estanterías para eliminar las migas
• Limpie la parte exterior de vidrio del mostrador de alimentos con un limpiador de vidrios.
Pautas de exhibición para la noche

• Exhiba los productos más vendidos de la noche y los productos promocionales en la estantería
superior.
• Unifique los productos que quedaron de la mañana y la tarde y exhíbalos en las estanterías
inferiores.
• Traspáselos a bandejas más pequeñas a medida que se van vendiendo
• La transición de la tarde a la noche debe realizarse no después de las 5 p.m.
• Asegúrese de que sus productos más vendidos de la noche estén disponibles hasta el cierre.
• Reabastezca los artículos según sea necesario a lo largo de la noche para que el mostrador luzca
lleno.
• Limpie la parte exterior de vidrio del mostrador de alimentos con un limpiador de vidrios.
Nota: no rocíe ninguna solución de limpieza en el interior del mostrador hasta que la tienda esté cerrada y el
mostrador vacío.
198
Presentación visual de bandejas en el mostrador de alimentos

Nuestro objetivo es asegurar que nuestros mostradores de alimentos luzcan atractivos para los clientes a lo
largo de todas las partes del día. Es importante aprovechar al máximo el espacio de comercialización, resaltar
las ofertas promocionales y generar ventas de alimentos, al mismo tiempo que se implementan las normas de
exhibición.
Beneficios de la comercialización con bandejas y elevadores

• Captan la atención de los clientes.
• Mejoran el valor del producto y la percepción de la calidad.
• Aumentan la facilidad de compra de artículos comestibles.
• Aumentan la rentabilidad gracias a ventas más altas de alimentos.
199
Técnicas de comercialización
Las siguientes técnicas le ayudarán a la hora de determinar la mejor forma de exhibir productos comestibles:
Exhibición en pilas: Exhibición en bandeja única: eficaz para

para exhibir galletas exhibir tortas y tortas de queso enteras.
y budines.
Exhibición por Exhibición en

superposición: paralelo: eficaz para
eficaz para exhibir exhibir muffins, rolls
scones, bagels, panes de canela y barras
daneses y panes. triangulares.
200
Mantenimiento de la presentación del mostrador de alimentos

• Agregue más productos a lo largo del día.
• Presente los productos de la tarde y la noche cuando la mañana se termina.
• Unifique las bandejas a medida que comienzan a verse vacías. Mantenga los artículos similares juntos
(por ej., los muffins con los muffins).
• Si se están acabando los productos comestibles, disponga una bandeja de exhibición con productos
con vida útil prolongada, como galletas.
Antes
Después
Carteles
Consulte la Guía de limpieza y mantenimiento del equipo para obtener más detalles sobre los carteles.
Normas • Exhiba carteles impresos con el nombre correcto y el precio de cada producto en el
mostrador de alimentos.
• Mantenga los carteles y los sujetadores en buenas condiciones todo el tiempo. Asegúrese
de que no tengan grietas, estén doblados o rotos.
Pautas • Utilice un cartel por sujetador.

• Coloque los sujetadores de carteles en el frente de la bandeja blanca.
• Mantenga sus archivos de carteles actualizados. Deseche los carteles de productos
discontinuados o que muestran precios desactualizados. Cada tienda debe contar con dos
carteles de alimentos por artículo.
• Nunca utilice carteles escritos a mano dentro del mostrador de alimentos.
201
Exhibición de productos con vida útil de varios días

Normas • Siga el Esquema del mostrador de alimentos ubicado en el Siren’s Eye promocional para
exhibir los productos comestibles.
• Los productos con fechas de caducidad más tempranas deben exhibirse para así
garantizar que se sirvan primero.
• Siga los Procedimientos de exhibición de productos con vida útil de varios días.
Procedimientos de exhibición de productos con vida útil de varios días

Siga estos procedimientos cuando exhiba productos con vida útil de varios días:
13. Exhiba el producto con vida útil más prolongada en el frente del mostrador, de manera tal que los
productos que caduquen antes sean los primeros en servirse a los clientes.
14. Coloque un papel para alimentos entre o debajo del producto que caduca primero.
Nota: de esta forma, se separarán los productos según los distintos ciclos de vida útil. Asegúrese de
que el papel de seda no quede a la vista de los clientes.
15. Coloque dos etiquetas adhesivas con fecha en la parte posterior de la bandeja o la estantería, una
para cada fecha de caducidad.
16. Retire la etiqueta adhesiva con fecha cuando se venda el producto con más antigüedad.
202
Exhibiciones de productos refrigerados

Política de limpieza del mostrador de alimentos refrigerados
Todas las tiendas deben seguir los procedimientos de limpieza y mantenimiento diarios y semanales del
mostrador de alimentos refrigerados que se detalla en la Guía de limpieza y mantenimiento del equipo.
Ubicación del producto Seguridad de los alimentos

• Coloque todos los sándwiches y artículos de Se deben acatar todas las normas de
almuerzo en una sección fría del mostrador de seguridad de alimentos, incluido
alimentos. mantener las temperaturas apropiadas y
• Los artículos refrigerados deben estar disponibles seguir las normas de caducidad.
desde la apertura hasta el cierre. Consulte la Guía de seguridad de los
• No obstruya la circulación de aire de refrigeración alimentos para obtener más información.
con pilas de productos muy altas o bloqueando los
agujeros de ventilación.
• Exhiba los carteles Ready to Drink and Eat (RTD&E) en los mostradores de alimentos.
Seguridad de los alimentos

• No venda ni consuma productos RTD&E que han superado su fecha de caducidad.
• Mantenga los artículos de almuerzo a 5 °C o a la temperatura reglamentaria para su distrito.
• Mantenga un termómetro colgante en el frente de una de las estanterías en el mostrador de
alimentos.
• Los artículos que necesitan refrigeración para su seguridad deben conservarse a una temperatura
igual o menor a 5 °C o conforme lo exijan las regulaciones locales.
• No coloque el producto en una sección refrigerada del mostrador de alimentos que no sea capaz de
mantener la temperatura adecuada.
Pautas • Comercialice los productos RTD en el mostrador por categoría. Mantenga los artículos
similares juntos.
• Rote todos los productos RTD&E. Utilice los que tienen una fecha anterior primero.
• Sirva las bebidas RTD en la botella. Sirva a los clientes una taza, hielo o un sorbete solo si
el cliente lo requiere.
• Los productos RTD&E deben estar disponibles desde la apertura hasta el cierre. Abastezca
el mostrador de alimentos cada noche al cierre y reabastezca durante el día, a medida que
sea necesario.
• Coloque los productos de forma tal que las etiquetas estén de frente a los clientes.
203
El recorrido del cliente: ubicación de los

muebles y circulación
Es muy importante crear el recorrido del cliente adecuado en nuestras tiendas.
Si bien no todas las tiendas tienen el mismo diseño, es fundamental comprender la ubicación y los elementos
colindantes ideales de los muebles.
Use esta sección como guía para asegurarse de que el mobiliario apropiado esté en la posición correcta dentro
de las zonas adecuadas y las prioridades promocionales.
204
La zona de la entrada
Corresponde a los primeros 2.5 a 4.5 m de la tienda desde la puerta o entrada. Las tiendas pueden tener más
de una zona de entrada.
Mobiliario incluido:
• Cartel caballete
• Base para carteles
• Puertas
• Ventanas
Pauta Base para carteles
• No empuje la base para carteles contra los mostradores o las paredes.
• No coloque la base para carteles en las áreas para sentarse.
• No cuelgue un solo cartel en la base para carteles, ya que esto dejaría expuesta la varilla
central.
Puertas y ventanas
• Limpie y seque las superficies de puertas y ventanas.
• Asegúrese de que los adhesivos estén colocados a más de 60 cm del suelo.
• Aplique los adhesivos de manera prolija. Asegúrese de que no queden burbujas en el
adhesivo y que esté derecho.
• Coloque los adhesivos requeridos localmente (indicados en gris en el esquema) dentro de
la columna de adhesivos principales, o siga la opción a continuación.
• No adhiera con cinta carteles de papel a las puertas o ventanas.
• No coloque carteles en las ventanas si el vidrio está grabado o tiene un diseño integrado.
205
Mobiliario incluido
Cartel caballete
Se utiliza para comunicar el
mensaje de
comercialización principal
para cada promoción.
Base para carteles

Se utiliza para comunicar el
mensaje de
comercialización principal
para cada promoción.
Puertas y ventanas Opción de ubicación de los adhesivos requeridos localmente

Las áreas de ventanas y
(letreros con un círculo rojo).
puertas son la primera
impresión del cliente cuando
ingresa a nuestras tiendas.
Los adhesivos/carteles de la
puerta pueden incluir: los
horarios de la tienda,
mensajes de reclutamiento o
"Estamos contratando", no
fumar, seguridad y otros
mensajes locales,
normativos o de
clasificación.
Tenga en cuenta que los
adhesivos que se muestran
en el esquema son ejemplos
y pueden variar según el
mercado. En el caso de las tiendas que no puedan exhibir los adhesivos requeridos
localmente en la columna vertical de los adhesivos principales, estos se deben
colocar directamente en el extremo inferior derecho.
206
La zona de venta minorista

Está delimitada por los exhibidores de pared y organizada para reflejar nuestras prioridades clave (café,
Starbucks VIA y té Starbucks) y para crear una presentación que destaque el café como el artículo principal.
• Cubo de presentación
• Base para café
• Cestas de piso
• Dos exhibidores de pared
Pauta Cestas de piso

• Llene las cestas de piso con un tipo de producto (café, paquetes de regalo, vasos
personales, etc.).
• Coloque los productos en las cestas de piso de modo que estos sean visibles por encima
del borde de las cestas.
• Llene una parte de cada cesta de piso con relleno ecológico cuando el inventario de
productos no permita que la cesta se vea llena de otro modo.
Dos exhibidores de pared
• Comience con el exhibidor de pared 1 más cercano a la entrada de la tienda y siga hacia la
parte posterior de la tienda.
• Coloque las estanterías para reflejar el espacio en el esquema. Asegúrese de que la
estantería superior no esté por encima de los 178 cm desde el suelo (una altura accesible
para el cliente promedio).
Exhibidores de pared ubicados en ventanas
• En las tiendas con exhibidores de pared en las ventanas, asegúrese de que los productos
que se encuentren en la parte posterior de la estantería estén colocados hacia el vidrio.
• Mire el exhibidor de pared desde afuera para asegurarse de que la presentación sea
adecuada.
• Asegúrese de que el lado del exhibidor de pared que esté contra la ventana siempre
parezca completo.
• Coloque los carteles requeridos del lado de la ventana, siempre que sea posible.
• Evite colocar artículos de liquidación, alimentos envasados y chocolate en los exhibidores
de pared ubicados contra las ventanas.
207
Mobiliario incluido
Cubo de presentación
Se utilizan cubos de presentación
para presentar de Traditions Coffee
(promocional) y las mercancías de
respaldo.
Base para café

La base para café es el mostrador
principal que se utiliza para
comercializar el café Starbucks VIA®
y en grano en tiendas que no tienen
Starbucks VIA® ni vasos de plástico.
Cestas de piso
Las cestas de piso se utilizan para
contener varias unidades de un
producto a la vez. Las cestas de
piso que están agrupadas
transmiten un sólido mensaje
visual.
208
Dos exhibidores de pared

La presentación del exhibidor de
pared se centra en el espectro de
tostado y en las historias de café
para ayudar a los clientes a
encontrar su café favorito.
Espectro de tostado
Los tostado rubio, medio y oscuro
tienen su propio exhibidor de
pared, de modo que los clientes
pueden explorar sus tostados y
perfil de sabor preferidos.
La zona del POS

Definida por la superficie de transacción, exhibidor de alimentos, mostrador de espresso, cartel con las ofertas
y cafés del día, afiche de contrabarra y cartel del menú.
Los mostradores ordenados mejoran la apariencia de la tienda y la Experiencia Starbucks para los
clientes en las áreas en las que más interactuamos con ellos. Solo los artículos especificados en Siren’s Eye
se debe colocar en las áreas del mostrador. Todos los otros mostradores deben estar libres.
• Mostradores de artículos
de compra impulsiva
• Tarjeta de mostrador
• Estantes de piso
Pauta • Coloque el mobiliario de modo que todos los costados estén accesibles.
• Coloque el mobiliario de modo que los pasillos queden libres.
• Asegúrese de que el mobiliario esté en buenas condiciones y que funcione de manera
adecuada.
• No utilice mobiliario dañado.
• No empuje la base para café o las estanterías contra los mostradores o las paredes.
• No empuje el mobiliario entre sí de manera que creen una línea o una pared.
• No use las mesas de café de los clientes para colocar las mercancías.
• No permita que el mobiliario obstruya o interfiera en el flujo del tráfico, los pasillos o las
salidas.
• No use mobiliario que no haya sido proporcionado por Starbucks.
Superficie de transacción
• La ubicación de los muebles puede variar según la posición de la caja registradora y el
tamaño del mostrador. No coloque nada dentro de las copas frías (p. ej. papel, cartón,
granos de café).
209
• Para conocer los detalles específicos de la promoción, consulte el Siren’s Eye.

Superficie de entrega
• Mantenga la superficie de entrega limpia y ordenada.
• No coloque nada en esta ubicación: ni carteles, ni portavasos, ni fundas, ni flores, etc.
210
Contrabarra con sistema de cubos (tiendas seleccionadas)

Esta es una zona muy visible para los clientes. La intención del diseño es llevar un inventario adecuado desde
la trastienda hasta la parte delantera de la tienda. Los artículos que se colocan en este lugar ayudan a la
producción de alimentos y bebidas pero, al mismo tiempo, tienen un impacto visual y un aspecto comercial.
SeccOpcional
ión A (si el inventario
SecciónloB Sección C Sección A Sección B Sección C
Grano
O o promocional
A• Priorice
enterla ubicación del grano entero Kati en los
rtículos aprobados
cubos de presentación y las cestas de piso antes de
• Paquetes plateado de caféde Estación •
Estación s Estación Café
Barraen ubicarlos en los cubos de la contrabarra.
Bandeja y platos
Estaciónde Estación
de Barra de
de preparación bebidas caféde granoel grano entero promocional
• Ponga de s
en las secciones
Estación de café
espresso frías espres bebidas espresso
 VajillasoB y C según lo permita el inventario.
alimentos preparació frías
y cubiertos para  Coffee Traveler
• Té de hoja entera (organizar consumo en el local (tazas y
• Prensas francesas
Artículos
por té negro, té ve rde y té de cristalería)
adicionales Sección B Sección C
hierbas)
Granos entero Core
• Ponga uno o dos SKU del
mismo espectro de
tostado en un cubo.
• Coloque del café rubio al
oscuro, de izquierda a
derecha, de arriba a
abajo.
211
Iluminación
Se utiliza una iluminación especial para mejorar la apariencia de los productos. La iluminación adecuada ayuda
a crear un impacto, centrar la atención y, en última instancia, fomentar las ventas.
Pauta • Siempre use guantes o un paño seco para manipular o dirigir los dispositivos de luz y las
bombillas.
• Coloque dos dispositivos de luz en el exhibidor de pared, uno para resaltar la parte
superior y el otro para resaltar la parte inferior de dicho exhibidor.
• Asegúrese que el dispositivo de luz esté siempre iluminado y en buenas condiciones de
funcionamiento durante los horarios de atención.
• Solo utilice las bombillas aprobadas por el mercado para cada tipo de dispositivos de luz
de la tienda.
• Los dispositivos de luz no se deben dirigir a las paredes vacías, a los pisos de servicio, a los
Partners ni a los clientes.
212
Carteles
Se comunican todos los requisitos, las instrucciones y los detalles para los carteles principales y promocionales
en el Siren’s Eye.
Pauta • Coloque todos los carteles promocionales o principales según se indica en el Siren’s Eye.
• Use el portacarteles adecuado para cada cartel.
• Asegúrese de que todos los carteles estén actualizados, limpios y en buenas condiciones.
• Almacene de manera segura todos los carteles principales y promocionales cuando no
estén en uso.
• Deseche los carteles promocionales anteriores, a menos que se indique lo contrario en el
Siren’s Eye.
• Ponga el cartel de marketing de una tienda local en la barra de condimentos. Planifique y
priorice los carteles locales de manera adecuada, a menos que se indique lo contrario en
el Siren’s Eye.
• Evite usar cualquier cartel que no esté especificado en el Siren’s Eye.
• Publique carteles de la comunidad de manera adecuada en los tableros de anuncios
comunitarios aprobados por Starbucks.
• No haga ni exhiba carteles caseros o hechos a mano.
• No adhiera con cinta ni fije con grapas carteles a los mostradores, paredes, ventanas,
puertas, etc.
• No coloque carteles en el tarro de propinas.
Los carteles que se muestran aquí son ejemplos de carteles principales y promocionales.
213
Pizarras
Las pizarras tienen por objeto respaldar las bebidas promocionales y otros programas clave. Los mensajes se
integran con los demás materiales promocionales de la tienda.
Pauta • Siga las recomendaciones acerca de los mensajes proporcionadas en el Siren’s Eye para
todas las pizarras.
• Use la pizarra de ofertas diarias para respaldar de manera creativa el mensaje
recomendado del período promocional.
• Quite toda la pizarra de ofertas diarias para que sea más fácil escribir los mensajes; con
ambas manos, desplace todo el panel hacia arriba y hacia afuera.
Marcadores de tiza
• Use solo los marcadores de tiza específicos de Starbucks para escribir mensajes en la
pizarra. Los colores de los marcadores de tiza fueron elegidos porque reflejan los colores
de nuestras regiones de cultivo de café y se relacionan visualmente con la paleta de
colores de la tienda.
• No utilice marcadores de punta brillante de colores neón.
Las pizarras que se muestran son ejemplos
214
Espacio libre
Exhiba todos los productos de liquidación en el área de liquidación designada en el exhibidor de pared o en
una estantería.
Pauta
• Coloque la etiqueta adhesiva roja con el precio rebajado en la parte inferior del
artículo o en la etiqueta colgante al lado de la etiqueta adhesiva del precio existente.
• Con una lapicera roja, haga una barra oblicua sobre el precio que figura en las
etiquetas de precio existentes de los productos.
• Exhiba tantos artículos de liquidación como sea posible en el espacio permitido según
se especifica en el Siren’s Eye.
• Agrupe los artículos similares (según el tamaño, la forma y el color) de izquierda a
derecha y de altos a bajos.
• Maximice el espacio entre las estanterías al agrupar los productos con alturas
similares.
• Coloque la falda que dice “Liquidación” en las estanterías donde se exhiben los
productos de liquidación.
No utilice los otros mostradores para los productos de liquidación.
215
Zona del POS

Etiquetas de transacción
Sistema de POS IBM 4846-565

(más antiguos):
utilice el espacio en el lado del
cliente de la caja registradora.
Sistema de POS IBM 4838-52E

(más nuevo):
• No coloque la etiqueta
adhesiva en la caja
registradora.
• Utilice el espacio en la parte
superior o lateral de la base
de la caja registradora.
• Si la caja registradora no
tiene una base, fíjelo al
mostrador frente a ella.
216
Actualizado en Febrero 2019
Índice
ÍNDICE ................................................................................................................................................................... 217
INFORMES DE TIENDA .................................................................................................................................... 218
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS (P&L) ........................................................................................... 218
INTERPRETACIÓN DE SU P&L .......................................................................................................................................... 218
GASTOS OPERATIVOS DE LA TIENDA .................................................................................................................................................................. 219
217
Informes de tienda
Cuenta de pérdidas y ganancias (P&L)

La Cuenta de pérdidas y ganancias (P&L) es un informe que compara el desempeño financiero mensual de una
tienda con los objetivos presupuestarios, así como también con los resultados de los años anteriores (para las
tiendas que estuvieron abiertas el año anterior).
Podemos utilizar la información proporcionada por la P&L para aprender del pasado; se compara el
desempeño actual de una tienda con el presupuesto estimado y con los resultados del año anterior y se
evalúan las tendencias. La P&L es una herramienta valiosa, ya que proporciona una forma para identificar las
áreas de oportunidad y éxito y para desarrollar planes de acción proactivos, con el objeto de mejorar el
desempeño y la rentabilidad de la tienda. Utilice la P&L para identificar las tendencias y los cambios a largo
plazo de la mezcla de ventas, así como también para planificar los objetivos trimestrales y anuales de la
tienda. La P&L mensual es una herramienta que sirve para evaluar el desempeño de la tienda; sin embargo, no
debe utilizarse como la única medición del desempeño, ya que solamente muestra una pequeña parte del
historial de la tienda. Otros informes, tales como el Resumen de ventas diario y semanal, proporcionan
resultados diarios y semanales y conceden un tiempo de reacción más rápido que la P&L mensual. (Consulte la
sección titulada Informes de tienda para obtener más información sobre otros informes).
Interpretación de su P&L
Aunque una P&L puede parecer complicada, es en realidad muy fácil de entender. Muestra las pérdidas o las
ganancias que se obtienen al restar los gastos de los ingresos.
Ingresos – Gastos = Ganancia o (pérdida)
Ingresos
Los ingresos provienen de la venta de artículos como bebidas, alimentos y mercancías. El monto total
generado por estos artículos, menos cualquier descuento, es lo que se conoce como "Ventas".
Gastos controlables y no controlables

Algunas de las categorías de gastos de la P&L son más controlables que otras. Ejemplos de gastos sobre los
que el gerente de tienda tiene un control total son la mano de obra, el registro de los productos caducados y
los desechos. Los gastos no controlables son aquellos sobre los que el gerente de tienda no tiene control, tales
como el alquiler, el seguro y la publicidad de la tienda.
Costo de la mercadería vendida (COGS)

El Costo de la mercadería vendida (COGS) refleja cuánto le cuesta a la tienda comprar la materia prima de la
mercadería que vende. La materia prima incluye el café, la leche, los envases de papel y de los productos de
repostería, las cafeteras y teteras, la vajilla y cubiertos, etc.
218
Cómo se calcula el COGS

La caja registradora del Punto de venta (POS) registra cada artículo vendido y lleva un registro del costo
unitario de cada uno. Al final del mes, la cantidad de unidades vendidas se multiplica por el costo de cada una
para calcular el COGS. Por ejemplo, si una tienda vende 100 vasos personales de acero inoxidable que tienen
un costo de USD $10 cada uno, el costo total de la mercadería vendida es de USD $1,000 para este producto.
El COGS varía según la tienda y el mes, en función de la mezcla de productos de la tienda. Por ejemplo, una
tienda con un porcentaje alto de ventas minoristas tiene un costo de la mercadería vendida mayor, debido a
que artículos como las máquinas caseras para café espresso tienen un costo mucho más alto para la tienda
que una taza de café o un producto de repostería. Por consiguiente, las tiendas con un porcentaje mayor de
venta de bebidas tienen un costo de la mercadería vendida menor, ya que venden más artículos de costo bajo
y menos artículos de costo alto, tales como la cafeteras.
Porcentajes del costo de la mercadería

Además de proporcionar el total en dólares del COGS, se indica una cifra porcentual de cada categoría de
venta dividiendo el costo en dólares por las ventas en dólares. Por ejemplo, el costo del café filtrado por goteo
dividido por las ventas de dicho café = % del costo de la mercadería vendida en la categoría café filtrado por
goteo.
Proceso de inventario del costo de la mercadería

A medida que los productos llegan a la tienda (café, hardware, etc.) los costos asociados con ellas se agregan a
la cuenta del inventario de la tienda. Cuando los productos se transfieren a su tienda o salen de ella, los costos
de esos productos se suman o se restan en su inventario. Cuando registra como caducados los productos
dañados o estropeados, los productos se restan en su cuenta de inventario. Esto proporciona a la compañía un
registro continuo del valor de su inventario.
Al final de cada mes, se calcula su Costo de la mercadería vendida y este monto se deduce (resta) de su
inventario "contable". Cuando se realiza un inventario físico, se compara la cantidad de dólares real disponible
con la cantidad reflejada en la cuenta de inventario. Cualquier diferencia que exista pasa a ser un ajuste de
inventario (de suma o resta). Este ajuste también se conoce como "aumento o reducción en el valor de los
libros". La reducción en el valor de los libros también se conoce como “pérdida contable”.
Gastos operativos de la tienda

Los gastos de esta categoría son controlables porque el gerente de tienda tiene un control cuantificable sobre
ellos. Los gastos operativos de la tienda incluyen:
• Total de sueldos y beneficios
• Total de suministros
• Total de otros gastos
Otros gastos directos

La tercera categoría de gastos en la P&L es Otros gastos directos. El gerente de tienda tiene un control mínimo
o ningún control sobre los Otros gastos directos. Entre los ejemplos de costos que entran dentro de esta
categoría se encuentran: el alquiler, los servicios públicos, el mantenimiento, los impuestos y el seguro.
Aun cuando el gerente de tienda tiene un control mínimo sobre estos gastos, sigue siendo importante llevar
un registro de ellos. Los costos que no concuerdan con las cifras de los meses anteriores o con el presupuesto
son indicadores de un problema que requiere mayor investigación.
219
Gastos previos a la apertura

Los gastos previos a la apertura son la última categoría de gastos de la P&L. Son los costos relacionados con la
apertura de una nueva tienda. Estos costos generalmente incluyen el gasto de mano de obra, capacitación,
alquiler, suministros y flete. Solamente las tiendas nuevas, o las tiendas que han realizado reformas
importantes, deben presentar estos gastos.
Cómo se calcula la ganancia de la tienda

Cada una de las categorías de gastos se resta de los ingresos de la siguiente manera.
• Total de ventas – Costo de la mercadería vendida = Margen bruto
• Margen bruto – Gastos operativos de la tienda = Contribución controlable
• Contribución controlable – Uso de instalaciones/Depreciación/Gastos previos a la apertura =
Contribución total
Margen bruto
El margen bruto es el resultado de las ventas menos el Costo de la mercadería vendida. Refleja cuánto dinero
se ganó antes de la deducción de los costos de operación de la tienda.
Contribución controlable
La contribución controlable es una medición de la rentabilidad de la tienda antes de la deducción de los gastos
no controlables, tales como el alquiler. Es una forma de comparar la contribución con la rentabilidad de la
compañía en tiendas que tienen costos fijos muy diferentes.
Contribución total
La última fila de la P&L refleja cuánto contribuye la tienda a la rentabilidad de la compañía. Aunque el gerente
de tienda tiene menos control sobre este monto, se debe controlar y llevar un registro para obtener cálculos
exactos y poder observar las tendencias. En un negocio bien atendido, la contribución de las ganancias debe
reflejar los cambios en las ventas. Cuando las ventas aumentan, la contribución de las ganancias también
debería aumentar.
220
Estructura de la P&L
La P&L consta de 12 columnas verticales. Las columnas del 1 al 3 y del 7 al 9 muestran cifras reales en dólares.
Las columnas del 4 al 6 y del 10 al 12 reflejan qué porcentaje representa la cifra en dólares respecto al total de
las ventas (a excepción de las categorías de Costo de la mercadería vendida, como se indica a continuación). El
orden en que aparecen los datos puede cambiar, pero las secciones son siempre las mismas.
Título de la columna Explicación
1 ESTE AÑO El monto real en dólares del mes en curso.
2 PRESUPUESTO El monto presupuestado para el mes en curso.
3 AÑO ANTERIOR El monto real en dólares para este mismo mes el año anterior.
4 % ESTE AÑO El porcentaje del total de ventas en la categoría para el mes en curso.
El porcentaje del monto presupuestado en la categoría para el mes en

5 % PRESUPUESTO
curso.
El porcentaje del total de ventas en la categoría de este mismo mes el año

6 % AÑO ANTERIOR
anterior.
ESTE AÑO HASTA LA El total del año en curso hasta la fecha de cada categoría hasta este mes.
7
FECHA
PRESUPUESTO El total presupuestado hasta la fecha de cada categoría hasta este mes.
8
HASTA LA FECHA
AÑO ANTERIOR El total hasta la fecha de cada categoría hasta este mes el año anterior.
9
HASTA LA FECHA
% ESTE AÑO HASTA El porcentaje del total de las ventas hasta la fecha en la categoría hasta
10
LA FECHA este mes.
% PRESUPUESTO El porcentaje del total de las ventas presupuestadas hasta la fecha en la

11
HASTA LA FECHA categoría hasta este mes.
% AÑO ANTERIOR El porcentaje del total de las ventas hasta la fecha en la categoría hasta
12
HASTA LA FECHA este mes el año anterior.
Las columnas de porcentaje en las categorías de Costo de la mercadería vendida reflejan qué porcentaje del
monto en dólares representan las ventas de esa categoría. Por ejemplo, el costo del café filtrado se divide por
las ventas de dicho café para obtener el porcentaje que va en esa línea de la P&L.
Categorías de ventas
Las ventas que aparecen en su P&L corresponden a los totales de los Informes de resumen de ventas del mes
completo. Si hay discrepancias, verifique con Auditoría de ventas si se realizó algún ajuste, y por qué, después
del final del mes.
Los artículos para la venta están agrupados en dos categorías:
• Ventas en el restaurante
• Ventas minoristas
Los descuentos en las ventas se restan luego para calcular el total de las ventas de la tienda. La columna de
porcentaje de esta sección indica el porcentaje del total de las ventas que representa cada categoría.
221
Categoría Ventas en el restaurante

Las siguientes son descripciones de las categorías de la sección Total de ventas en el restaurante:
Total de ventas en el restaurante

Categoría Explicación
Café filtrado por

Bebidas de café filtrado por goteo y Caffè Misto.
goteo
Bebidas espresso, Caffè Latte, Caffè Mocha, chocolate, con leche vaporizada y
Bebidas espresso
otras bebidas de café que se preparan en la barra.
Bebidas con hielo

Todas las categorías Frappuccino® (café, de crema, té).
frappe
Bebidas a base de té Latte de Chai, bebidas batidas heladas y té caliente.
Productos de
Productos de repostería, muffins, galletas y productos horneados.
repostería
SPF Sándwiches y comida preparada.
Productos Listos para beber y comer, como las bebidas embotelladas, las galletas
RTD & E
madalenas, etc.
Categoría Ventas minoristas
Las siguientes son descripciones de las categorías de la sección Total de ventas minoristas:
Total de ventas minoristas

Dulces, jarabes, paquetes de regalo que contienen alimentos envasados y

Alimentos/té envasado
café, bolsita-filtro y té de hojas sueltas.
Máquinas de café espresso y de café filtrado por goteo, más sus

Cafeteras y teteras
accesorios.
Tazas de cerámica, vasos de plástico personales y paquetes de regalo que

Vajilla y cubiertos
contienen mercancía de venta minorista.
Café molido y de grano entero, paquetes de regalo que contienen solo

Grano entero
café.
Entretenimiento/Otros CD, libros, periódicos y otros artículos.

Descuentos en las ventas
Los descuentos en las ventas se pueden aplicar tanto en las ventas minoristas como en las del restaurante,
según el tipo de descuento. Los descuentos en las ventas pueden ser vales de recuperación de servicio,
descuentos por tazas personales y cupones promocionales. Estos descuentos se restan de las ventas del
artículo para calcular el Total de ventas. Los descuentos en las ventas no incluyen los beneficios de descuento
para los Partners.
222
Categorías de Costo de la mercadería vendida

En la categoría de Costo de la mercadería vendida hay cuatro secciones: Restaurante, Venta minorista, Ajustes
de inventario e Inventario acumulado.
Total del Costo de la mercadería vendida en el restaurante

Total del Costo de la mercadería vendida en el restaurante
223
El costo de una taza de café filtrado se basa en la cantidad estándar de café que se
utiliza para cada tamaño. Una parte del COGS disminuye el inventario de café y
Café filtrado por goteo
otra el de lácteos, según las normas para las recetas. Se usan supuestos para
calcular el uso de condimentos específicos.
El costo de una bebida espresso se basa en la cantidad estándar de café y leche

que se utiliza para cada tamaño. Este costo incluye un monto asignado para
Bebidas espresso cubrir los shots que se desperdician y la leche vaporizada que no se utiliza. Una
parte del COGS disminuye el inventario de café y otra el de lácteos, según las
normas para las recetas.
El costo de las bebidas con hielo frappe y Frappuccino® se basa en la cantidad de

Bebidas con hielo
café y de mezcla que se utiliza para cada tamaño según las normas para las
frappe
recetas.
La cuenta muestra la diferencia entre la cantidad de lácteos indicada según la

receta y la cantidad que se utilizó realmente en la tienda. Por ejemplo, si las
recetas de las distintas bebidas preparadas durante el mes indican el uso de 114
Variación de los lácteos
litros de leche, pero la tienda utilizó 133, la diferencia en el costo se verá reflejada
en esta cuenta. El objetivo de esta cuenta es ayudar a los gerentes de tienda a
llevar un registro del desperdicio.
El costo de las bebidas a base de té se basa en la cantidad estándar de té, leche,

Bebidas a base de té
limonada, etc. que se utiliza para cada tamaño de bebida.
Cada alimento tiene un SKU específico con un costo asignado. Al final del mes, se
Alimentos (repostería,
suma la cantidad de artículos vendidos de cada SKU a través del punto de venta, y
SPF y RTD & E)
luego se multiplica por el costo asignado.
Es el total por mes de todas las facturas por alimentos de la tienda menos los
alimentos vendidos y los registros de productos caducados. Los alimentos
Variación de alimentos
dañados o rancios se registran como caducados para quitarlos de la variación de
alimentos.
Costo de la mercadería
vendida de los
Esta categoría incluye el costo del azúcar y otros condimentos secos.
suministros del
restaurante
Esta categoría incluye el costo de los artículos como tazas tapas, bolsas para
Envasado del
repostería, palillos para revolver y servilletas. Los costos de estos artículos se
restaurante
basan en las facturas pagadas.
Los registros de productos caducados reflejan el costo de los artículos del

restaurante que no pudieron venderse en la tienda. Por ejemplo, pueden haber
Registros de productos
estado dañados o vencidos. Los productos de repostería, los almuerzos y los
caducados
RTD&E son los únicos artículos del restaurante que pueden registrarse como
productos caducados.
224
Total minorista del Costo de la mercadería vendida

La siguiente es una explicación de las categorías del Total minorista del Costo de la mercadería vendida:
Total minorista del Costo de la mercadería

Cada alimento/té envasado tiene un SKU específico con un costo asignado. Al final
del mes, se suma la cantidad de artículos vendidos de cada SKU a través del punto
de venta y se multiplica por el costo asignado. Esta categoría incluye también un
Alimentos/té envasado
porcentaje que sirve para cubrir los costos de distribución y entrega. En el informe
detallado, el COGS del té se calcula en función de las ventas de té de la tienda
correspondientes a cada SKU.
El costo de las cafeteras se calcula de la misma manera en que se calcula el costo de

Cafeteras y teteras los alimentos envasados. Al igual que los alimentos envasados, esta categoría
incluye también un porcentaje que sirve para cubrir el costo de flete.
El costo de la vajilla y cubiertos se calcula de la misma manera en que se calcula el

costo de los alimentos/té envasado, en función del costo correspondiente al SKU
Vajilla y cubiertos
de cada artículo específico que se vende a través del punto de venta en esta
categoría.
El costo del café en grano se calcula de la misma manera en que se calcula el costo
Grano entero de los alimentos/té envasado, en función del costo correspondiente al SKU de cada
artículo específico que se vende a través del punto de venta en esta categoría.
El costo de la mayoría de esta mercadería se calcula de la misma manera en que se

Entretenimiento/Otros calcula el costo de los alimentos envasados. El costo de los periódicos se basa en
las facturas.
Envasado de los El envasado de los productos de venta minorista incluye las bolsas en general, el
productos de venta papel de seda y las bolsas de café. Los costos de estos artículos se basan en las
minorista facturas pagadas.
El registro de productos caducados refleja el costo de los artículos de venta

minorista que no pudieron venderse en la tienda. Por ejemplo, pueden haber
Registros de productos estado dañados
caducados o vencidos. Los artículos de venta minorista de las siguientes categorías están
sujetos a caducidad: Alimentos envasados, cafeteras/teteras, vajilla y cubiertos, café
en grano y té.
El costo del flete es el total de las facturas de envío. Estas facturas reflejan el costo
Flete
de envío del producto a la tienda desde los centros de distribución.
Asignación del costo de Este es un monto que se asigna a cada tienda según sus ventas. Cubre el costo
distribución operativo de los centros de distribución de Starbucks.
Costos de distribución El costo de distribución de los alimentos y otros artículos. El costo es el total de
de terceros todas las facturas de distribución de terceros.
225
Costo de la mercadería vendida: Ajustes de inventario

Es la diferencia entre lo que se contó físicamente en el último inventario y el inventario contable. El inventario
contable está basado en los registros de los envíos recibidos, las transferencias enviadas, los productos
registrados como caducados y los productos vendidos. Tenga en cuenta que el porcentaje reflejado en la P&L
para los ajustes de inventario son un total de las ventas más que una categoría específica de venta. Un monto
negativo en la P&L indica un ajuste de inventario positivo (aumento en el valor de los libros).
Los siguientes artículos se encuentran dentro de esta categoría:
• Grano entero
• Té
• Cafeteras y teteras
• Vajilla y cubiertos
• Alimentos envasados
• Envasado de los productos de venta minorista
• Paquetes de regalo
• Entretenimiento
Costo de la mercadería vendida: Devengo de ajuste de inventario

En esta cuenta, se aparta una asignación para cubrir el costo de los ajustes de inventario previstos. Este monto
se recupera cuando se registra el conteo físico real.
Categoría Gastos operativos de la tienda

La categoría Gastos operativos de la tienda consta de cuatro secciones. Como se mencionó anteriormente,
estos gastos son controlables.
226
Sueldos y beneficios
Las siguientes son descripciones de las categorías de la sección Total de sueldos y beneficios:
Total de sueldos y beneficios

Los salarios de los gerentes de tienda y asistentes de gerente de tienda, así como las
licencias por enfermedad de todo el personal asalariado. Considere que la mayoría de
los mercados tienen períodos de nómina quincenales y, por lo tanto, no coincidirán con
los períodos contables fiscales de cuatro y cinco semanas (meses) a lo largo del año.
Mano de obra de
Para la parte del mes que no tiene una nómina real completa, el Departamento de
gerencia
Nómina hace una estimación (devengo) de los datos. El devengo se revierte el mes
siguiente y se ingresa el número de nómina real junto con todos los cálculos necesarios
que se hagan para finales de ese mes. Este proceso se utiliza tanto para los sueldos por
hora como para los salarios de la gerencia.
Salarios por hora Los sueldos normales y horas extra de los Partners que trabajan por hora.
Mano de obra por

Los sueldos de personas que trabajan en una tienda pero que no son Partners.
contrato
Los sueldos de Partners que trabajan por hora durante los horarios de asistencia a los
Mano de obra de
talleres o mientras realizan capacitación en la tienda. También incluyen las horas que
capacitación
los capacitadores dedican a respaldar a los Partners durante su capacitación.
Bonos Los bonos en dinero se devengan todos los meses en función de las ventas de la tienda.
Impuestos sobre la Los impuestos que se deben pagar correspondientes a los salarios de la gerencia y los
nómina sueldos por hora, los bonos y los sueldos de capacitación.
Se devengan como un porcentaje de los costos de mano de obra para cubrir todos los
Beneficios del
costos de los beneficios de seguro del empleado. También incluye la indemnización
Partner
laboral.
Los Partners de Starbucks tienen derecho a vacaciones pagadas en función de las horas
trabajadas. El monto correspondiente a las vacaciones pagadas se deduce de los
Vacaciones
ingresos de la tienda y se coloca en una cuenta de reserva todos los meses. Cuando los
Partners salen de vacaciones, se les paga con esta cuenta de reserva.
Productos para el
Gastos de beneficios en productos de café y té para el Partner.
Partner
Total de sueldos y El total de todos los sueldos, beneficios e impuestos sobre la nómina que debe pagar la
beneficios tienda.
227
Categoría Suministros
Las siguientes son descripciones de las categorías de la sección Total de suministros:
Total de suministros
Suministros
Papel, cartuchos de impresora, etc. (mercados remotos: blocs de libretones,
informáticos y para la
marcadores para la capacitación en la tienda)
oficina
Mobiliario de la tienda
El costo del mobiliario pequeño pedido a la bodega.
(Gasto sin capitalizar)
Suministros/servicios
Servicios de lavandería.
de lavandería
Suministros de
Detergente, repuestos para trapeadores, bolsas para tachos de basura.
limpieza
Suministros para la
Bombillas.
iluminación
Suministros para
Cintas para el cartel del menú y otros letreros.
letreros
Vajilla y utensilios Piezas pequeñas de equipos comerciales de valor insignificante como los
pequeños compactadores y los termómetros de vaporización.
Suministros para Materiales para capacitación (guías de la senda del aprendizaje, herramientas en
capacitación general y para capacitación).
Otros suministros Artículos varios de la bodega como tachos de basura y etiquetadores.
228
Categoría Total de otros gastos

Las siguientes son descripciones de las categorías de la sección Total de otros gastos:
Total de otros gastos

229
Los beneficios de descuentos para Partners, además del beneficio en productos

Descuentos para Partners
de café o té para Partners.
Los productos de repostería, alimentos y café envasado que se marcan en la
Degustación caja registradora del punto de venta (POS) específicamente para designarlos
como degustación.
Excedente o falta de El excedente o falta de efectivo correspondiente a los depósitos bancarios y las
efectivo tarjetas bancarias rechazadas.
Cheques "sin fondos". Esta cuenta se acredita cuando un cliente realiza un pago
Cheques sin fondo
por un cheque rechazado.
Comisión bancaria Servicios bancarios mensuales.
Descuentos de tarjetas Visa, MasterCard y American Express cobran a las tiendas un porcentaje de las
bancarias ventas realizadas con tarjeta de crédito para cubrir los costos de tramitación.
Uso del teléfono, llamadas de larga distancia, correo electrónico y líneas
Teléfono
gratuitas.
Mantenimiento de las
Servicio de limpieza en general y limpieza de ventanas, lavado a presión, etc.
instalaciones
Reparación y
Piezas y servicio prestado por proveedores externos.
mantenimiento de equipos
Anuncios publicitarios y
Costo de los anuncios publicitarios en un periódico o revista.
de reclutamiento
Viajes Todos los costos de viajes.
Comidas y
Gastos en comidas y entretenimiento.
entretenimiento
Cuotas/suscripciones Cuotas y mensualidades de membresía a asociaciones.
Gastos de beneficios no compensatorios tales como la pizza para una reunión
Relación con los Partners
en la tienda.
Los costos de un guardia de seguridad o las tarifas incurridas cuando se dispara
Servicios de seguridad
la alarma de seguridad.
Comprador secreto Gastos por comprador secreto.
Envío/franqueo
postal/servicios de
mensajería
Entretenimiento en la
El costo de la música en la tienda, incluidas las tarifas de ASCAP/BMI.
tienda
Gastos varios en concepto de relación con el cliente, tales como pagar por un
Relación con los clientes
servicio de limpieza en seco, flores, etc.
Donaciones
Monto correspondiente al alquiler del equipo de la tienda, como por ejemplo
Alquiler del equipo
una caja registradora adicional.
Otros gastos Los gastos que no corresponden a ninguna de las categorías anteriores.
230
Categoría Otros gastos directos

Otros gastos directos son gastos sobre los que el gerente de tienda tiene muy poco o ningún control. Sin
embargo, aún es necesario que el gerente de la tienda vigile esos gastos, ya que es posible que un propietario,
empresa de servicios públicos, etc. cobre erróneamente. Solo hay dos secciones en esta categoría.
Gastos por uso de instalaciones

Las siguientes son descripciones de las categorías de la sección Total de gastos por uso de instalaciones:
Total de gastos por uso de instalaciones

Alquiler Monto mensual destinado al alquiler de las instalaciones de la tienda.
En algunos contratos de alquiler, se requiere que Starbucks pague un porcentaje de las ventas de
Porcentaje de alquiler
la tienda además de (o en lugar de) el alquiler de base.
Una cuenta de reserva para contrarrestar los futuros aumentos en el alquiler que ya fueron
Alquiler escalonado
estipulados en el contrato.
Gastos de servicios públicos y mantenimiento de las áreas comunes tales como el hall de entrada
Cargos de áreas
y las galerías. Conforme al contrato de alquiler, estos gastos pueden incluir el mantenimiento de
comunes
jardines y la recolección de basura.
Servicios públicos Los gastos mensuales de electricidad, alcantarillado, agua, recolección de basura, etc.
Impuestos
En el contrato de alquiler se especifica si Starbucks o el propietario debe pagarlos.
inmobiliarios
Impuestos
Licencias, permisos e impuestos sobre actividades económicas.
comerciales
Seguros Seguro comercial.
Categoría Otros gastos no controlables

Las siguientes son descripciones de la sección Otros gastos no controlables:
Otros gastos no controlables

La depreciación por mejoras en las propiedades alquiladas es el costo de las renovaciones

realizadas en las instalaciones que representan un beneficio para el período actual y los
Depreciación períodos futuros. La depreciación reconoce el costo de los activos de larga vida en el
por LHI período en el que se producen los beneficios. La depreciación por LHI incluye la
depreciación por los costos de construcción de nuevas tiendas y los costos de renovación
de las tiendas existentes.
Depreciación La depreciación de los equipos de la tienda tales como refrigeradores y máquinas de café
del equipo espresso.
Publicidad Los costos de publicidad se destinan en función de un porcentaje de las ventas.
231
Tácticas para la construcción de su

negocio
Índice
ÍNDICE ................................................................................................................................................................... 232
BEBIDAS CON HIELO FRAPPE.................................................................................................................................................................................. 234
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARA BEBIDAS CON HIELO FRAPPE ................................................................................................... 234
EQUIPOS.............................................................................................................................................................................................................................. 234
SERVICIO EN AUTO........................................................................................................................................................................................................ 235
DESARROLLO DE SU NEGOCIO DE SERVICIO EN AUTO .............................................................................................................................. 235
TÁCTICAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN NEGOCIO (INTERNACIONAL)................................... 236
DESCRIPCIÓN GENERAL ............................................................................................................................................................................................. 236
CARTELES CABALLETE DE DIRECCIÓN .............................................................................................................................................................. 236
VALLAS PUBLICITARIAS ............................................................................................................................................................................................. 238
FOLLETOS PLURILINGÜES ........................................................................................................................................................................................ 239
PARADAS DE AUTOBÚS CUBIERTAS/ESTACIONES DE TRENES ........................................................................................................... 240
INVITACIÓN A UNA PAUSA PARA EL CAFÉ ....................................................................................................................................................... 241
CERTIFICADO DE CAFÉ ............................................................................................................................................................................................... 243
SEMINARIO SOBRE CAFÉ ........................................................................................................................................................................................... 244
INVITACIÓN DE COFFEE TRAVELER................................................................................................................................................................................ 246
ASOCIACIONES DE CONSERJES ............................................................................................................................................................................... 247
INVITACIÓN PARA PERSONALIZAR LAS BEBIDAS ........................................................................................................................................ 249
CARTEL CON LAS OFERTAS Y CAFÉS DEL DÍA ................................................................................................................................................ 251
INVITACIÓN A LA GRAN INAUGURACIÓN ...................................................................................................................................................................... 252
BLOC DE PEDIDO DE BEBIDAS ................................................................................................................................................................................ 253
ENVÍO MASIVO DE CORREO ELECTRÓNICO ..................................................................................................................................................... 254
PRESENTACIÓN DE UN DJ LOCAL EN LA TIENDA......................................................................................................................................... 255
EVENTO EN LA TIENDA............................................................................................................................................................................................... 256
CARTA A LOS COMERCIANTES ................................................................................................................................................................................ 257
EL HOMBRE DE MERCURIO: DEGUSTACIÓN DE CAFÉ FILTRADO ........................................................................................................ 258
BLOC DE INVITACIÓN PARA MI BEBIDA FAVORITA .................................................................................................................................... 259
ANUNCIOS PUBLICITARIOS IMPRESOS ........................................................................................................................................................................... 260
DEGUSTACIÓN: CAFÉ EN GRANO O MOLIDO JUNTO CON LA INVITACIÓN A UN EVENTO ....................................................... 261
ARTE DE TIZA EN LA VEREDA ................................................................................................................................................................................. 262
AUSPICIOS .......................................................................................................................................................................................................................... 263
TARJETA STARBUCKS CON PORTADOR DE TARJETA STARBUCKS/VALES PARA REGALO.................................................... 264
ACTIVIDAD VOLUNTARIA ........................................................................................................................................................................................................ 265
UN VASO DESECHABLE BLANCO SOBRE EL AUTO ........................................................................................................................................ 266
ETIQUETA ADHESIVA DE RECOMENDACIÓN DE CAFÉ EN GRANO DEL PARTNER ........................................................................... 267
PASAPORTE DEL CAFÉ DEL CLIENTE .................................................................................................................................................................. 268
KIT DE HERRAMIENTAS DE DEGUSTACIÓN DE STARBUCKSTM SHARED PLANETTM ................................................................................269
232
233
Bebidas con hielo frappe

Resolución de problemas para bebidas con hielo frappe
Si las bebidas con hielo frappe no cumplen los estándares (por ejemplo, no tienen la consistencia adecuada),
confirme que el barista siga la receta correctamente. Si el barista sigue la receta y aún hay problemas, utilice la
siguiente guía de resolución de problemas para obtener consejos útiles.
El hielo debe cumplir con la norma y no estar aguado

La dosificación con la pala para hielo debe ser correcta: una pala de hielo al ras
Los Partners no deben mezclar dos veces ni utilizar el botón n. º 2 para realizar la mezcla, esto generará un
exceso de mezcla y hará que la bebida se separe más rápido.
Deben utilizarse tazas de 3 líneas y la leche debe verterse exactamente hasta la línea inferior. La cantidad de
leche modificará la textura de la bebida.
Los dispensadores de jarabe de mocha y FRSC deben calibrarse correctamente para asegurar la dosificación
correcta.
Asegúrese de que los Partners estén utilizando los surtidores de saborizantes de la estación de bebidas frías y
no los de jarabe de la barra de café espresso. Los surtidores de saborizantes de la estación de bebidas frías
dosifican la mitad de la cantidad que los surtidores de la barra de café espresso, lo cual significa una
importante diferencia en dulzura.
Si se utilizan los jarabes o las salsas de la barra de café espresso, asegúrese de que se siga la norma de
medida 1/2/2.
Equipos
234
Servicio en auto
Aproveche las siguientes herramientas para impulsar TSD adicionales y el aumento del promedio de ventas:
Desarrollo de su negocio de servicio en auto

Aproveche las siguientes herramientas para impulsar TSD adicionales y el aumento del promedio de ventas:
Disponibilidad de
Temporizadores del Rutina del servicio Normas del servicio
alimentos del
servicio en auto en auto en auto
servicio en auto
Valor: Rapidez + Consistencia Adjunto Ventas +
Rapidez + Exactitud
Consistencia operativa Alimentos
Permanecer • Aprovechar la • Ejecución de • Guía de servicio • Asegúrese de
centrado en… herramienta de rutinas en auto que todos los
resolución de • Principios de • Normas y pautas productos que
problemas distribución • Cuidar el período aparecen en el
• Capacitar • Actividades de de máxima cartel del menú
Partners observación actividad
del servicio en
auto estén
completamente
disponibles
durante todo el
día
235
Descripción general
Esta sección describe las tácticas que sirven para impulsar un negocio y hacer crecer su tienda, y la
información sobre cómo implementar cada táctica.
Estas tácticas no siempre se pueden medir fácil o rápidamente, y es posible que deban utilizarse más de una
vez o durante un período de tiempo. Están diseñadas para tener un efecto sobre el éxito del negocio, tanto a
corto como a largo plazo, al atraer a los clientes a su tienda y activar las ventas y la frecuencia de las visitas de
los clientes.
Al compartir lo que funciona en su distrito, ayudará a otros gerentes de tienda a manejar sus negocios y a
hacer crecer el negocio de su mercado.
Procedimientos:
1. Si su tienda presenta obstáculos en la consecución de sus objetivos comerciales, destine un tiempo con su
gerente de distrito para debatir el tema durante la Visita detallada a la tienda. Prepárese para el debate
identificando las oportunidades a nivel de la tienda para compartirlas con su gerente de distrito.
2. Estas tácticas para impulsar un negocio deben utilizarse únicamente después de que usted y su DM hayan
acordado que se logra excelencia operativa en su tienda.
3. Su DM utilizará la Calculadora de tácticas a nivel de la tienda para identificar los programas que
cumplirán las necesidades de su tienda. La Calculadora de tácticas a nivel de la tienda se encuentra en el
SCI FileCabinet utilizando la siguiente ruta: www.SCIFileCabinet>FileCabinet>SCI>Operaciones>Negocios
Creación de estrategias y tácticas <La MBU debe localizar la ubicación de la información>.
4. Se deben incorporar programas y tácticas a los Planes de acción a nivel de la tienda
5. Trabajar con su gerente de distrito y su equipo de marketing para recibir el respaldo que necesita para
implementar y hacer un seguimiento de los resultados.
6. Evaluar el éxito de su plan y continuar aplicándolo o adaptarlo para satisfacer las necesidades particulares
de su tienda.
Carteles caballete de dirección

Descripción: Se coloca un cartel caballete u otros tipos de carteles de dirección en frente o cerca de la
tienda, para dirigir a los clientes hacia ella.
Propósito:
• Atraer nuevos clientes a la tienda.
• Aumentar la visibilidad de una tienda que puede ser difícil de ver debido a lo que la rodea (por
ej.: edificios, árboles).
• Informar a los clientes potenciales que hay una tienda de Starbucks cerca.
Suministros necesarios:
• Cartel caballete
• Afiche
236
Procedimientos:
1. Trabajar con su gerente de distrito y su equipo de marketing para encargar el cartel caballete y el afiche
apropiados.
Nota: Es posible que la tienda necesite un permiso especial para colocar carteles afuera. Antes de
colocarlos, consulte con los gerentes de la propiedad y con las autoridades de la ciudad o pueblo.
2. Colocar el cartel caballete en la vereda donde los peatones puedan verlo fácilmente. El cartel se debe
colocar afuera cuando la tienda está abierta y debe entrarse cuando la tienda cierra.
3. Colocar el cartel donde haya mayor circulación de peatones. Utilizar esta ubicación para degustaciones
fuera de la tienda; esto facilitará que los clientes prueben los productos y se dirijan luego a la tienda para
realizar una compra.
Indicadores de éxito:
• Mayor cantidad de clientes.
• Efecto positivo sobre el promedio de ventas.
• Nuevos clientes.
237
Vallas publicitarias
Descripción: Las vallas publicitarias se colocan en lugares de gran visibilidad para el tráfico o la
ciudad, cerca de calles y autopistas.
Propósito:
• Crear expectativa o dar a conocer la ubicación de una nueva tienda.
• Crear expectativa o dar a conocer un nuevo producto.
Procedimientos:
1. Debido al costo asociado a esta táctica, trabajar con su gerente de distrito y equipo de marketing local
para determinar si es apropiado usarla para su tienda.
2. La mayoría de las vallas publicitarias se publican durante tres a seis semanas. Asegurarse de que el equipo
de la tienda sepa sobre la valla publicitaria y esté preparado para responder las preguntas de los clientes.
• El aumento en la afluencia de clientes y las ventas activadas se mantienen después de que se
retira la valla publicitaria. Su equipo puede ayudar a garantizar esto manteniendo un enfoque
consistente en el servicio legendario.
238
Folletos plurilingües
Descripciones de los folletos:

• Bebidas de Starbucks describe los elementos principales de las bebidas y ofrece información sobre la
personalización
• La nutrición de cada taza proporciona información nutricional sobre las bebidas principales
• La nutrición de cada plato proporciona información nutricional sobre las ofertas de alimentos
• Comparta lo que piensa proporciona una tarjeta de observaciones de los clientes para recolectar la
retroalimentación del cliente
• Tome un café y conéctese proporciona información sobre el acceso a WiFi en nuestras tiendas
• Delicias todo el día proporciona información sobre las partes del día y los pedidos para ocasiones
especiales; incluye un formulario desprendible para realizar pedidos
Propósito:
• Haga que su tienda sea más acogedora y accesible para los clientes locales que desean saber más sobre
Starbucks y sobre los servicios y productos que ofrecemos.
Procedimientos:
1. Contactarse con su gerente de distrito o equipo de marketing local para determinar si hay folletos
disponibles en su mercado.
2. Encargar folletos para su tienda.
3. Exhibirlos en el estante para folletos de la barra de condimentos y asegurar que estén disponibles todo el
tiempo.
Pautas:
 Incitar a los Partners de la tienda a aprender algunas frases y saludos comunes en otros idiomas locales.
Comenzar con los saludos locales comunes y los tamaños de las tazas de las bebidas.
 Reclutar activamente Partners bilingües de la comunidad para trabajar en su tienda.
• Tendencias prometedoras en las transacciones diarias.
• Notable aumento de los clientes que hablan otros idiomas locales.
• Retroalimentación positiva del cliente.
239
Paradas de autobús cubiertas/estaciones de trenes

Descripción: Se colocan carteles en las paradas de autobús cubiertas o en las estaciones de trenes para
promover la ubicación de una nueva tienda.
Propósito:
• Crear expectativas o dar a conocer la ubicación de una nueva tienda para aumentar las visitas de los
clientes.
• Crear expectativas o dar a conocer un nuevo producto para aumentar las visitas de los clientes y el
promedio de ventas.
Procedimientos
1. Debido al costo asociado a esta táctica, trabajar con su gerente de distrito y equipo de marketing local
para determinar si es apropiado usarla para su tienda.
2. Trabajar con su equipo de marketing local para encargar los carteles.
Pautas:
 Esta táctica es apropiada para las áreas más metropolitanas y urbanas.
• Mayor cantidad de clientes.
240
Invitación a una pausa para el café

Descripción: La invitación a una pausa para el café recibe a los clientes potenciales en su tienda para
ofrecerles una bebida tamaño alto de cortesía, en un día y horario específicos.
Propósito:
• Atraer nuevos clientes a la tienda.
• Hacer que más personas conozcan la ubicación de una tienda.
• Desarrollar una rutina del cliente en la que elija a la tienda como su lugar preferido para hacer una pausa
durante una parte del día específica.
Procedimientos:
3. Trabajar con su gerente de distrito para determinar la cantidad de suministros que se deben encargar.
4. Contactarse con su equipo de marketing local para solicitar:
• Invitaciones
• Libro de visitas
• Tarjetas de agradecimiento
• Certificados de café
5. Trabajar con su gerente de distrito para determinar cuál es el momento del día que los clientes eligen
generalmente para tomarse una pausa para el café.
Nota: Seleccione un horario en el que desee aumentar la afluencia de clientes en su tienda.
6. Personalizar las invitaciones: proporcionar la ubicación de su tienda, cualquier información sobre eventos
especiales como actuaciones musicales; y el horario.
7. El gerente de tienda debe contactarse con las empresas locales en persona o por teléfono antes de
distribuir las invitaciones.
8. Enviar por correo o entregar personalmente las invitaciones en las oficinas, empresas y otros
establecimientos locales donde las personas trabajan o se reúnen en grupos grandes mientras toman
café.
9. Programar tiempo para que un Partner distribuya las invitaciones.
10. Asegurarse de que la tienda tenga la dotación de personal adecuada durante el horario en que ha invitado
a los clientes a pasar por una pausa para el café.
Pautas:
 Ofrecer un evento durante la pausa para el café a fin de mejorar la experiencia del cliente.
 Ofrecer una reunión entre empresas para los comerciantes vecinos con el propósito de conocerse
mutuamente.
 Utilice el evento Libro de visitas para que los asistentes inicien sesión. Envíeles una nota de
agradecimiento y promueva otro evento o promoción futuros.
• Asistencia satisfactoria a la pausa para el café.
• Aumento de las transacciones.
241
242
Certificado de café
Descripción: El certificado de café va acompañado por una recompensa o regalo/premio para el cliente
que asista a una gran inauguración o a cualquier evento en una tienda.
Propósito:
• Agregar una sorpresa y deleite a un evento en la tienda que promueve la participación del cliente;
debe ser parte de un evento mayor (por ej., una gran inauguración, una exposición de arte en la
tienda, lectura de poesía o actuaciones musicales).
• Certificado y marco (el marco es opcional)
• Tarjeta Starbucks (si corresponde en su mercado)
• Café
Procedimientos:
1. Trabajar con su gerente de distrito para encargar el certificado y el marco (en caso de necesitarse el
marco).
2. Otorgar el premio durante el evento en su tienda.
3. Publicar al ganador en su tablero de ofertas y cafés del día. Escribir el nombre del ganador, qué gano y
cómo lo ganó.
4. Tomarle una foto al cliente con el premio y publicarla en el tablero de anuncios comunitarios.
Pautas:
Personalizar el certificado de las siguientes recompensas:
 Cinco bebidas de cortesía.
 450 g de café por mes durante un año.
• La participación y el entusiasmo de los clientes.
• Los clientes les cuentan a sus amigos sobre su experiencia positiva y regresan a la tienda.
243
Seminario sobre café

Descripción: Evento educativo de degustación de café en donde los Partners y los clientes debaten
sobre una variedad de temas relacionados con el café. Los seminarios sobre café son una muy buena
manera de hacer participar a los clientes que están interesados en aprender más sobre el café y crean
una oportunidad específica para probar las diferencias entre ellos. Los seminarios sobre café también
proporcionan al instructor una oportunidad para vender activamente los cafés degustados al final del
seminario y, a su vez, aumentar las ventas de café en grano.
Beneficios:
• Aumentar las ventas de café en general.
• Diferenciar a Starbucks de la competencia al compartir nuestra experiencia en café.
• Entablar relaciones y crear lealtad en nuestros clientes.
• Desarrollar conocimientos de café en el Partner y la habilidad de hacer contacto con los clientes.
• Invitación a los seminarios sobre café.
• Tarjeta de mostrador para promover el seminario sobre café.
• Planilla de inscripción.
• Café.
• Prensa francesa (una prensa francesa de 8 tazas sirve aproximadamente 20 muestras de 120 ml).
• Temporizador.
• Etiquetas adhesivas para café.
• Guía de degustación de café y otros recursos educativos.
Procedimientos:
5. Determinar el horario del seminario más conveniente para su tienda.
6. Ponerse en contacto con su gerente de distrito para establecer la cantidad de seminarios que se llevarán a
cabo durante un determinado período. A modo de recomendación general, considerar al menos uno o
dos por período promocional.
7. Planificar el tema de su seminario de acuerdo con el mensaje que desea compartir con sus clientes.
8. Encargar suficiente cantidad de invitaciones, café, etiquetas adhesivas para café y vasos desechables para
muestras.
9. Distribuir las invitaciones a sus clientes; prestar especial atención a aquellos que compran
frecuentemente café en grano y motivarlos a traer a un amigo.
10. Planificar su cronograma para asegurar que haya suficientes Partners designados para brindar asistencia
en el seminario sobre café.
11. Crear una planilla de inscripción para los clientes y colocarla en el tablero de anuncios comunitarios.
12. Designar un Coffee Master para que planifique y lidere el seminario.
13. Nota: Si su tienda no cuenta con un Coffee Master, elija a un Partner que tenga conocimientos y sienta
pasión por el café.
244
Pautas:
• Tener conocimientos. Saber por qué le gusta el café y cómo describirlo. Compartir un hecho
interesante.
• Tener bolsas de café listas para vender después de la degustación y ofrecer moler el café. Solicitar
la venta con una recomendación amable y entusiasta.
• Ofrecer adelantos de una nueva oferta de tiempo limitado a sus clientes favoritos.
• Realizar degustaciones de alimentos de acompañamiento, ya que los alimentos resaltan las
características del sabor del café.
• Ventas de café en grano que ocurren inmediatamente después del seminario.
• Los clientes participan y pasan un buen momento en el seminario.
• Los participantes reciben invitaciones para futuros seminarios y asisten a ellos.
• La participación en los seminarios crece de evento en evento.
245
Invitación de Coffee Traveler

Descripción: Una invitación de Coffee Traveler es una invitación en blanco de Coffee Traveler que
incluye una invitación de llenado de cortesía, para ir a la tienda y obtener el llenado, una taza y
condimentos de Traveler.
Beneficios:
• Dar a conocer la ubicación de una nueva tienda.
• Promover la idea de llevar café Starbucks a reuniones, clubes, eventos deportivos y reuniones de
trabajo.
• Sorprender y deleitar.
• Coffee Travelers
• Invitaciones
Procedimientos:
14. Encargar Coffee Travelers, condimentos y tazas.
15. Distribuir Coffee Travelers armados y vacíos con una invitación de llenado de cortesía en las empresas y
escuelas locales.
16. Programar tiempo para:
• Armar los Coffee Travelers y adjuntar las invitaciones.
• Distribuir los Coffee Travelers en los lugares objetivo.
Pautas:
• Tomar a otro Partner para trabajar en equipo. Destinar los horarios que no desestabilizan el
negocio.
• Buscar los horarios en que se llevan a cabo las reuniones (por ej., reuniones de Asociaciones de
padres y docentes [PTA] o de grupos estudiantiles). Cuando los clientes canjean la oferta, sugerir
productos de repostería u otro alimento para acompañar el café.
• Deje un Coffee Traveler lleno junto con el vacío y una invitación como sorpresa y deleite.
• Las ventas de Coffee Traveler aumentan. Si la venta de alimentos agregados forma parte del plan,
las ventas de alimento también aumentan.
246
Asociaciones de conserjes
Descripción: Entablar relaciones con los empleados que trabajan en hoteles y en mostradores de
información en los centros comerciales, que hablarán con sus huéspedes sobre su tienda y entregarán
volantes, invitaciones y mapas.
Beneficios:
• Atraer nuevos clientes a la tienda.
• Aumentar las transacciones diarias.
• Coffee Traveler.
• Cupones de bebidas de cortesía para los empleados de empresas locales.
• Invitaciones, volantes o mapas de la tienda para que los empleados los entreguen a sus huéspedes
y visitantes.
Procedimientos:
17. Realizar un estudio de todos los hoteles y centros comerciales en un radio de cinco a ocho kilómetros.
18. Programar tiempo para visitar cada lugar y presentarse a los empleados.
19. Encargar suministros. Trabajar con su gerente de distrito y equipo de marketing local para determinar
cuál sería el mejor lugar para dejar las invitaciones.
20. Si su tienda es nueva, llevar invitaciones a la inauguración. Trabajar con su equipo de marketing local para
fabricar un pequeño volante que incluya un mapa de la tienda, con el propósito de dirigir a clientes
potenciales a su tienda.
21. Llevar un Coffee Traveler lleno con tazas y condimentos o bebidas de cortesía para los empleados.
22. Si tiene cupones de bebidas de cortesía, llevar aproximadamente entre 25 y 50 de ellos para que los
distribuyan entre sus clientes ese día o semana.
23. Planificar visitas a uno o dos lugares por semana antes o después de su turno.
24. Calcular aproximadamente entre 10 y 15 minutos por lugar.
Pautas:
• Continuar sorprendiendo y deleitando a los empleados con Coffee Travelers o bebidas
promocionales a modo de incentivo para que sigan hablando con sus clientes sobre su tienda y
entregando sus invitaciones.
• Repetir esta táctica a lo largo del año. Siempre que promueva un evento especial en su tienda,
visitar los mismos lugares y empleados. Con el tiempo, se familiarizarán con usted y con su
tienda.
• Tendencias prometedoras en las transacciones diarias.
• Nuevos clientes entran a su tienda.
• Más clientes de otras ciudades entran a su tienda (si la mayoría de sus relaciones es con los
conserjes de hoteles).
• Crea tu propio vaso personal
247
Descripción: Crea tu propio vaso personal con un inserto personalizado dirige a los clientes a su tienda
y los invita a usar el vaso de plástico para obtener un descuento.
Propósito:
• Impulsar la asistencia de los clientes a un evento especial en la tienda.
• Dar a conocer la ubicación de una tienda.
• Impulsar el aumento de las transacciones a través de un descuento especial por tazas.
Procedimientos:
25. Trabajar con su gerente de distrito y equipo de marketing para encargar los vasos personales y los
insertos.
26. Determinar cuáles son las áreas cercanas a su tienda en donde hay muchos clientes potenciales.
27. Distribuir Crea tu propio vaso personal cerca y fuera de su tienda.
28. Consideraciones sobre la programación:
• Programar tiempo para reemplazar los insertos. Los insertos que vienen con los vasos personales
deben extraerse y reemplazarse con el nuevo (como se muestra arriba).
• Programar a dos Partners para realizar esta tarea.
Pautas:
• Realizar al mismo tiempo una degustación de café con El hombre de mercurio.
• Se puede utilizar esta táctica durante las primeras semanas o meses después de la apertura de una
nueva tienda.
• Aumento en la afluencia de clientes.
• Más clientes que utilizan vasos personales.
248
Invitación para personalizar las bebidas

Descripción: La invitación para personalizar las bebidas invita a los clientes a la tienda para crear su
bebida favorita y debe distribuirse afuera de la tienda.
Propósito:
• Impulsar la asistencia de los clientes al evento especial de una nueva tienda.
• Aumentar la afluencia de clientes en la tienda.
Procedimientos:
29. Contactarse con su equipo de marketing para encargar las invitaciones.
30. Modificar las invitaciones con la información de la ubicación de la tienda. Enviar por correo o entregar
personalmente las invitaciones en oficinas y empresas locales.
31. Consideraciones sobre la programación:
• Programar tiempo para contactarse con los encargados de oficinas o propiedades (por ej.,
recepcionistas, asistentes administrativos o gerentes de oficinas). Comentarles que desea
invitarlos a la tienda para que el equipo de la tienda pueda presentarse y prepararles bebidas.
• Programar tiempo para entregar las invitaciones; un buen momento es antes o después del
turno.
Pautas:
• Asegurarse de que todos los Partners sepan sobre la invitación y cómo canjearla.
• Trabajar con su gerente de distrito para determinar cuál es la mejor parte del día para que los
clientes vengan. Definir cuál es el momento en que las personas generalmente hacen una pausa
para el café, o elegir un horario en el que desea impulsar la afluencia de clientes en su tienda.
• Ofrecer un evento para mejorar la experiencia del cliente. Por ejemplo, ofrecer degustaciones a los
clientes cuando entran a la tienda, o una reunión entre empresas para los comerciantes vecinos
para conocerse mutuamente.
• Establecer una buena conexión con las personas que conoce. A modo de agradecimiento,
sorprender y deleitarlos con una tarjeta Starbucks o un vale para regalo para que regresen.
• Llevar un registro de la tasa de canje del cliente; para ello, dividir la cantidad total de invitaciones
distribuidas por la cantidad total canjeada.
• Ser cordial con los clientes nuevos o que regresan y agradecerles por visitar su tienda.
• Hacer un seguimiento con su gerente de distrito para informar sobre su progreso, la distribución
de invitaciones y la asistencia.
• Mayor cantidad de clientes.
• Clientes que piden nuevas bebidas personalizadas.
• Retroalimentación positiva del cliente.
249
250
Cartel con las ofertas y cafés del día

Descripción: Pizarra que llenan los Partners y que se coloca dentro de la tienda para destacar nuevos
productos y eventos.
Propósito:
• Impulsar la asistencia de los clientes a un evento especial en la tienda.
• Dar a conocer la ubicación de una nueva tienda en el vecindario.
• Hacer que la gente conozca y pruebe nuestros productos.
Procedimientos:
1. Encargar tiza o marcadores de tiza.
2. Actualizar su tablero de ofertas y cafés del día tres días antes del evento.
3. Brindar capacitación a sus Partners sobre cómo promocionarlo.
• Aumento de la participación en los eventos.
• Los Partners hablan con los clientes sobre el evento.
• Impacto positivo en las ventas de los productos.
• Alcanzar o superar los objetivos de ventas.
251
• Invitación a la gran inauguración

Descripción: Se invita a una organización sin fines de lucro a participar en la inauguración de una
tienda, y se envían por correo o se entregan personalmente invitaciones de bebidas de cortesía para la
inauguración a un grupo específico de clientes.
Propósito:
• Invitar a los clientes a la nueva tienda.
• Hacer que la gente conozca sobre las conexiones con la comunidad; para ello, comunicar las
asociaciones con organizaciones sin fines de lucro locales.
Procedimientos:
1. Trabajar con su gerente de distrito y equipo de marketing para determinar cuál es la opción más efectiva
para su nueva tienda: enviar las invitaciones por correo o entregarlas personalmente.
2. Distribuirlas en áreas cercanas donde haya mucha circulación de peatones y en lugares de reunión de
personas (por ej., parques, centros comerciales, estaciones de pasajeros).
Pautas:
• Asociarse con una organización sin fines de lucro local como parte de su programa de conexiones
con la comunidad e invitarlos a participar en la gran inauguración.
• Invitarlos a compartir información sobre el trabajo que realizan en una mesa de información en la
inauguración.
• Promover su asociación mediante la invitación. Por ejemplo, si apoya a un banco de alimentos
local, invitar a los clientes a traer un alimento en conserva para donar en el evento.
• Llevar un registro de la cantidad de canjes realizados con respecto a la cantidad total distribuida
para calcular la tasa de canje.
• Mayor cantidad de clientes que saben sobre su nueva tienda.
252
Bloc de pedido de bebidas

Descripción: Es un bloc para pedidos de bebidas y productos de repostería de Starbucks para que lo
usen en las oficinas y en los comercios locales cuando toman pedidos para un grupo.
Propósito:
• Influir sobre el promedio de ventas.
• Impulsar las transacciones.
• Aumentar la frecuencia de las visitas de los clientes.
• Permitir que sea fácil y conveniente comprar café Starbucks para amigos y colegas.
Procedimientos:
3. Contactarse con su equipo de marketing local para obtener las cantidades necesarias.
4. Distribuir los blocs en oficinas y empresas locales.
5. Programar tiempo una vez por mes para ir a dejar blocs adicionales.
Pautas:
• Dejar blocs junto con la invitación de Coffee Traveler.
• Guardar algunos blocs en su tienda para dar a los clientes.
• Entregar una bebida de cortesía a la persona que trae el pedido para promover pedidos continuos y
a modo de sorpresa y deleite.
• Devolver el pedido escrito a mano al cliente para que lo tenga como registro de lo que se pidió y
pueda volver a utilizarlo.
• Aumento de los pedidos grupales.
• Efecto positivo sobre el promedio de ventas.
253
Envío masivo de correo electrónico

Descripción: Se envía una invitación por correo electrónico para asistir a un evento específico en la
tienda. El correo electrónico se distribuye a los titulares registrados de tarjetas Starbucks o a otros
clientes que se encuentran en la lista de distribución de su mercado.
Propósito:
• Aumentar la asistencia a un evento específico.
Procedimientos:
6. Trabajar con su equipo de marketing local para determinar si esta táctica es apropiada para su tienda.
7. Convenir cuál será el plan para el evento.
8. Asegurarse de que su tienda esté dotada de personal para respaldar el evento.
9. Trabajar con su gerente de distrito para aumentar los pedidos de alimentos y bebidas para respaldar el
evento.
Pautas:
• Usar esta táctica para promover una inauguración u otro tipo de evento en la tienda.
• Programar su evento para los horarios específicos del día en que desea aumentar la afluencia de
clientes.
• Asociarse con una organización sin fines de lucro local como parte de su programa de conexiones
con la comunidad e invitarlos a participar en la gran inauguración. Invitarlos a compartir
información sobre el trabajo que realizan en una mesa de información en la inauguración.
Promover su asociación mediante la invitación. Por ejemplo, si apoya a un banco de alimentos
local, invitar a los clientes a traer un alimento en conserva para donar en el evento.
• Medir la asistencia con respecto a la cantidad total de correos electrónicos enviados.
254
Presentación de un DJ local en la tienda

Descripción: Asociación con una estación de radio local para llevar a cabo una transmisión en vivo
desde una tienda.
Propósito:
• Dar a conocer la ubicación de la tienda.
• Promover un evento específico de la tienda.
• Aumentar las ventas de un producto o promoción en particular.
Procedimientos:
10. Trabajar con su gerente de distrito y equipo de marketing local para determinar si esta táctica es
apropiada para su tienda.
11. Contactarse con la estación de radio e invitarlos a transmitir desde la tienda.
12. Encargar regalos (por ej., tarjetas Starbucks, vales para regalo, Crea tu propio vaso personal o muestras de
café en grano).
13. Si se llevará a cabo un evento en la tienda, designar Partners adicionales durante la transmisión para que
brinden asistencia ante la afluencia mayor de clientes.
Pautas:
• Asociarse con una organización sin fines de lucro local para incluir en el evento y llevar a cabo
una recaudación de fondos especial, como una campaña de donación de juguetes o insumos
escolares en la tienda.
• Proporcionar incentivos (por ej., entregar Crea tu propio vaso personal gratis o bebidas de cortesía
a elección) a los clientes que traigan una donación.
• Tendencias prometedoras en las transacciones diarias.
• Logro del objetivo de recaudación de fondos de la organización sin fines de lucro local.
255
Evento en la tienda
Descripción: Eventos o celebraciones en su tienda que dan la bienvenida a los clientes y mejoren la
experiencia del tercer lugar.
Propósito:
• Aumentar el conteo de clientes.
• Dar a conocer la ubicación de la tienda.
• Crear conexiones con la comunidad.
Procedimientos:
14. Trabajar con su gerente de distrito para definir el evento apropiado para su tienda, en función de su
tamaño, ubicación y base de clientes.
15. Contactarse con su equipo de marketing local para encargar el libro de visitas y las tarjetas de
agradecimiento.
16. Planificar encargar bebidas y alimentos adicionales para realizar degustaciones y tener un respaldo ante
los clientes adicionales.
17. Comenzar a planificar su evento con tres semanas de anticipación.
18. Trabajar con su equipo de marketing para fabricar carteles especiales.
19. Publicar los carteles dos semanas antes del evento para informar a los clientes.
20. Asegurarse de haber designado suficientes Partners al cronograma para el evento.
Pautas:
• Hay muchas opciones de eventos apropiados para construir la reputación de su tienda. Algunas
sugerencias son: lecturas de poesía, actuaciones musicales en vivo, exposiciones de arte,
seminarios y degustaciones de café o fiestas para comerciantes y empresas locales.
• Los clubes de lectura, talleres de escritura y otros grupos de integración social generalmente
buscan lugares donde reunirse.
• Invite a los grupos del vecindario a su tienda a un seminario sobre café de cortesía o a pasar para
recibir café y productos de repostería de cortesía.
• Reparta muestras de café en grano o molido para que las personas se lleven a su casa.
• Reparta invitaciones de bebidas, tarjetas Starbucks o vales para que las personas tengan un motivo
para regresar a la tienda.
• Ofrezca muestras de la bebida, café o alimento central de su evento para que las personas
conozcan estos productos.
• Asistencia de los clientes.
• Aumento del conteo de clientes y efecto positivo sobre el promedio de ventas.
256
Carta a los comerciantes

Descripción: El gerente de tienda distribuye esta carta a los comerciantes y empresas locales para
invitarlos a que pasen por su tienda para recibir una bebida de cortesía. Se recomienda enviar esta carta
cada vez que haya un nuevo gerente de tienda.
Propósito:
• Hacer que más personas sepan sobre la apertura de una nueva tienda.
• Presentar a un nuevo gerente de tienda.
• Desarrollar conexiones con la comunidad.
Procedimientos:
21. Contactarse con el equipo de marketing local para obtener las cantidades necesarias y personalizar la
carta a los comerciantes.
22. Firmar cada carta.
23. Visitar cada uno de los lugares para entregar la carta personalmente a las empresas locales. Solicitar
hablar con el gerente comercial, presentarse e invitarlo a su tienda.
Pautas:
• Si es una tienda nueva, dejar también invitaciones a la gran inauguración.
• Si es una tienda ya existente en la que próximamente habrá un evento, dejar invitaciones.
• Comunicarle a sus Partners que estará distribuyendo esta carta para que puedan hacer contacto
con los comerciantes locales.
• Llevar un registro de la cantidad de canjes realizados con respecto a la cantidad distribuida.
• Mayor frecuencia de propietarios de empresas que visitan la tienda.
• Buenas conexiones con la comunidad.
257
El hombre de mercurio: degustación de café filtrado

Descripción: El hombre de mercurio es un termo para café portátil que tiene capacidad para 6 litros de
líquido y llena aproximadamente 55 vasos desechables de 120 ml; una forma divertida de hacer
degustar café filtrado helado o caliente o té helado a los clientes.
Propósito:
• Dar a conocer los cafés Starbucks.
• Crear lealtad en los clientes al ofrecerles una experiencia estimulante.
• Personalizar la Experiencia Starbucks fuera de la tienda.
Procedimientos:
24. Asegurarse de tener suficientes vasos desechables de 120 ml para muestras calientes, vasos desechables
de 120 ml para muestras frías, sorbetes y hielo necesario para el café o té helado.
25. Preparar y llenar el termo de El hombre de mercurio con el café central o promocional en exhibición.
26. Consulte el Manual de bebidas internacional para obtener información sobre las normas de preparación y
los tiempos de duración.
27. Realizar degustaciones en equipos de dos afuera de la tienda para comerciantes, en eventos locales; o en
áreas de reunión de personas (por ej., estaciones de pasajeros, centros comerciales, desfiles, festivales y
parques).
28. Hablar sobre el café de la degustación: comparta un hecho interesante, cuente una historia o porqué es
su favorito y qué hace que este café sea único.
29. Asegurarse de designar en el cronograma equipos de dos para la degustación.
Pautas:
• Se puede utilizar en eventos locales y durante renovaciones.
• Realizar degustaciones de café helado en los mercados que tienen ventas altas de café helado o
durante los meses de calor, para que la gente sepa que Starbucks ofrece café helado.
• Entregar invitaciones para la gran inauguración, invitaciones para Mi bebida favorita o para Crea
tu propio vaso personal junto con la muestra de café filtrado para invitar a los clientes a volver a
la tienda.
• Impacto positivo sobre las ventas.
• Los clientes prueban nuevos cafés.
258
Bloc de invitación para Mi bebida favorita

Descripción: Este bloc desprendible es una invitación que debe completar el Partner con el cliente.
El cliente lo canjea por una bebida de cortesía.
Propósito:
• Enseñar a los clientes las distintas maneras de personalizar su bebida.
Procedimientos:
30. Contactarse con su equipo de marketing local para encargar blocs de bebidas.
31. Hacer contacto con los clientes en áreas de mucho tránsito cercanas a su tienda durante un evento o
mientras realiza una degustación.
32. Presentarse a las personas que pasan y preguntarles si les interesaría entrar a su tienda para recibir una
bebida personalizada de cortesía.
33. Completar la invitación con el cliente.
34. Programar tiempo para distribuir las invitaciones.
Pautas:
• Definir una o dos actividades proyectadas en las que distribuirá las invitaciones.
• El Partner puede completar la invitación a modo de sugerencia para el cliente.
• Si usted es quien canjea la invitación, confirmar el nombre del cliente; puede estar escrito en la
invitación.
• Usar el apellido si resulta ser más apropiado que el nombre.
• Mayor cantidad de clientes.
• Alta tasa de canje de las invitaciones.
259
Anuncios publicitarios impresos

Descripción: Publicidad en periódicos de la comunidad, boletines informativos u otras publicaciones
locales.
Propósito:
• Crear expectativa y dar a conocer la apertura de una nueva tienda o la nueva ubicación de una
tienda ya existente.
Procedimientos:
35. Contactarse con su gerente de distrito y equipo de marketing para determinar si esta táctica es apropiada
para su tienda.
36. Asegurarse de que todos los Partners sepan del anuncio publicitario y puedan responder a las preguntas y
los comentarios del cliente.
Mayor cantidad de clientes.
260
Degustación: café en grano o molido junto con la invitación a un

evento
Descripción: Muestra de café empaquetado con una invitación de doble cara a un evento de la tienda
(por ej., una gran inauguración o evento en la tienda). Una de las caras comunica los cuatro puntos
cardinales del café Starbucks, y la otra es una invitación personalizada.
Propósito:
• Asegurar la asistencia de los clientes a un evento especial en la tienda.
• Hacer que más personas conozcan la ubicación de una tienda.
• Hacer que las personas conozcan sobre el café en grano Starbucks.
Procedimientos:
37. Encargar muestras de café de 70 g o bolsas de celofán, etiquetas adhesivas para café, carteles
personalizados y tarjetas de invitación de café.
38. Trabajar con su equipo de marketing local para elaborar tarjetas de invitación y carteles.
39. Distribuirlas dentro y fuera de la tienda en áreas de mucha circulación de clientes o en eventos locales.
40. Programar suficiente tiempo para moler y empaquetar el café en bolsas de celofán, cuando sea necesario,
y adjuntar una invitación.
Pautas:
• Se recomienda destinar otro Partner para trabajar como equipo.
• Si en su área no hay disponibilidad de muestras de 70 g, utilizar bolsas de celofán con etiquetas
adhesivas para café pegadas para guardar café molido o de grano entero, y distribuirlas junto con
una invitación.
• Brindar capacitación a los Partners de su tienda sobre qué preguntas hacer y cómo relacionarse
con los clientes que pueden traer estas invitaciones al evento.
• Dar la bienvenida a estos clientes a su tienda y agradecerles por asistir al evento.
• Hacer un seguimiento con su gerente de distrito para informar sobre su progreso, la distribución
de invitaciones y la asistencia.
• Impacto positivo sobre las ventas de café en grano.
261
Arte de tiza en la vereda

Descripción: Una forma única de dirigir a los clientes a su tienda: crear un cartel o muchos carteles en
la vereda con tiza.
Propósito:
• Aumentar la afluencia de clientes en su tienda.
• Dar a conocer la ubicación de una tienda.
Procedimientos:
41. Consultar con las autoridades de la ciudad o con el gobierno local y con el propietario para obtener
autorización primero.
42. Trabajar dentro de su tienda o distrito para seleccionar a un Partner que sea un excelente artista de tiza.
43. Buscar el lugar apropiado que cuente con mucha visibilidad.
44. Programar tiempo para que el Partner dibuje.
45. Ubicar el dibujo con flechas en dirección a la tienda.
46. Asegurarse de que el dibujo sea lo suficientemente grande para que los peatones que circulan por allí lo
vean bien.
47. Volver a ver el dibujo diariamente o cuando sea necesario para hacer retoques y mantener la frescura y
limpieza de la ilustración.
48. Tener en cuenta el uso de imágenes de la campaña creativa de la nueva tienda.
Pautas:
• Si va a ofrecer un evento, puede cambiar el mensaje.
• Ofrecer invitaciones para Mi bebida favorita a la persona que dibuja el cartel para que entregue a
los clientes mientras dibuja.
• Brindar capacitación al Partner sobre cómo explicar a los clientes lo que está haciendo y cómo
incitar a las personas a entrar a la tienda para recibir una bebida de cortesía.
• El aumento en la afluencia de clientes tiene un impacto positivo en las transacciones.
• Asistencia de los clientes a los eventos.
262
Auspicios
Descripción: Ofrecer apoyo a organizaciones locales con servicio de café de cortesía, a través de
actividades voluntarias, u ofrecer parte del área para el cliente como lugar corriente para
reuniones/planeamiento.
Propósito:
• Crear lealtad en el cliente.
• Diferenciar a Starbucks de la competencia.
• Hacer que más personas conozcan la ubicación de una tienda.
Procedimientos:
49. Hacer contacto con una organización local.
50. Definir la cantidad de asistentes al evento o reunión para prever la cantidad adecuada de café y
suministros.
Pautas:
• Financiar las solicitudes de servicio de café (por ej., café filtrado por goteo, condimentos y
productos de repostería pequeños de cortesía) de las pequeñas organizaciones, como las
organizaciones sin fines de lucro, las PTA y los grupos voluntarios locales.
• Usar el programa Conexiones con la comunidad como guía de los tipos de organizaciones que
mejor se ajustan a su tienda.
• Averiguar si hay otras formas en que usted o sus Partners pueden involucrarse.
• Ofrecerse como voluntario para servir café en la mesa de un evento. Llevar sus tarjetas
comerciales o colocar un pequeño letrero en una pizarra que diga, "Un cordial saludo del equipo
de Starbucks de <Ingresar nombre de la tienda>”.
• Las pequeñas organizaciones necesitan lugares en donde realizar reuniones y desempeñar
actividades voluntarias. Preguntar por estos tipos de necesidades y ofrecer su tienda como un
lugar cómodo, limpio y familiar donde realizar estas reuniones.
• Ofrecer café y productos de repostería de cortesía para hacer que la primera reunión sea
acogedora.
• Anotar las fechas de los eventos especiales y los pedidos donde los Partners puedan verlos, y
comunicar las fechas importantes a su equipo de gerencia para garantizar que los servicios de café
estén listos en el momento solicitado.
• Aumento en las actividades comunitarias que su tienda auspicia mediante servicio de café de
cortesía.
• Mayor uso de su tienda como lugar de reunión para grupos.
• Tendencia positiva en las transacciones con el transcurso del tiempo.
263
Tarjeta Starbucks con portador de tarjeta Starbucks/vales para regalo

Descripción: Distribución de tarjetas Starbucks o vales para regalo a clientes potenciales como
invitación a la gran inauguración de su tienda u otro evento en la tienda.
Propósito:
• Estimular la afluencia y aumentar la frecuencia de las visitas de los clientes a su tienda.
Procedimientos:
51. Trabajar con su gerente de distrito y equipo de marketing local para conocer si su mercado cuenta con
una tarjeta Starbucks o un programa MSR
52. Encargar la tarjeta Starbucks si corresponde o utilizar vales para regalo e invitaciones.
53. Programar tiempo para preparar las invitaciones y distribuirlas.
54. Brindar capacitación a los Partners de su tienda sobre qué preguntas hacer y cómo relacionarse con los
clientes que pueden traer estas invitaciones al evento.
55. Distribuirlas antes de una inauguración y dos semanas después.
56. Hacer un seguimiento con su gerente de distrito para informar sobre su progreso, la distribución de
invitaciones y la asistencia.
Pautas:
• Distribuirlas personalmente en lugares de mucho tránsito (por ej., zonas comerciales, estaciones
de pasajeros).
• Dar la bienvenida a estos clientes a su tienda y agradecerles por asistir al evento.
• Buscar y cuidar a esos clientes que regresan y observar cómo comienzan a establecer una rutina
para hacer de Starbucks un destino frecuente.
• Aumento de las visitas de los clientes.
264
Actividad voluntaria
Descripción: Organizar, ofrecer o participar en una actividad voluntaria local para ayudar a crear la
reputación de su tienda, presentarse ante otros miembros de la comunidad y generar un sentimiento
comunitario positivo.
Propósito:
• Retribuir a los vecindarios donde hacemos negocios.
• Construir relaciones positivas con la comunidad.
• Respaldar su relación con una organización sin fines de lucro local existente.
• Entablar una nueva relación con una organización sin fines de lucro local.
Procedimientos:
57. Utilizar sus herramientas regionales de conexiones con la comunidad para obtener ideas sobre los tipos
de eventos.
Pautas:
• Las actividades voluntarias generalmente no tienen remuneración.
• Las actividades voluntarias pueden programarse en cualquier momento.
• Las tiendas nuevas deben participar en una actividad voluntaria aproximadamente un mes antes de
la celebración de su inauguración. Luego, invite a la organización sin fines de lucro local a
asociarse con usted para su gran inauguración; pueden montar una mesa de información o un
puesto para recaudación de fondos administrado por la organización. Seguir buscando formas de
incorporar a la organización en eventos futuros para desarrollar una relación sólida con el tiempo.
• Se pueden realizar actividades voluntarias prácticamente para cualquier organización que no sea
de naturaleza política o religiosa. Brindar aliento y reconocimiento a los Partners de la tienda que
ofrecen su tiempo como voluntario.
• Elegir organizaciones que se encuentran cerca de la tienda y que cumplen una función importante
a nivel local en la comunidad.
• Un mayor sentido de participación del Partner en la comunidad y mejor voluntad con respecto a
Starbucks en dicha comunidad.
265
Un vaso desechable blanco sobre el auto

Descripción: Se alquilan autos para que conduzcan por la ciudad con una réplica magnética del "vaso
desechable blanco" de Starbucks adherida al techo del auto para llamar la atención. Los clientes que le
hacen señas al auto para que pare y decirle al conductor que se olvidó la bebida en el techo, reciben una
recompensa por su buen gesto: una tarjeta Starbucks o vales para regalo y una invitación para canjear
en una tienda específica.
Propósito:
• Dar a conocer una tienda en particular.
Procedimientos:
58. Trabajar con su gerente de distrito y su equipo de marketing local para implementarlo.
59. Asegurarse de que los Partners estén al tanto y sepan responder a las preguntas y comentarios del
cliente.
Pautas:
• Esto es efectivo particularmente en calles urbanas donde hay mucho tránsito de peatones.
• Su equipo de marketing puede hacer un comunicado de prensa para darlo a conocer y promover el
interés de los medios.
• Aumento de la afluencia de clientes en la tienda y posibles menciones en los medios locales.
266
Etiqueta adhesiva de recomendación de café en grano del Partner

Descripción: Es una etiqueta adhesiva para personalizar; se coloca en la parte inferior de las bolsas de
café y permite a los Partners de la tienda presentarse ante los clientes y recomendar un café en grano.
Propósito:
• Demostrar nuestro conocimiento y experiencia en café.
• Crear lealtad a través de la conexión entre Partner y cliente y, a la larga, impulsar las ventas de
café en grano.
Procedimientos:
60. Trabajar con su gerente de distrito para encargar las etiquetas adhesivas de recomendación del Partner.
61. Asegurarse de que todos los Partners sepan cómo completar la etiqueta adhesiva.
Pautas:
• Es importante que los Partners se presenten, recomienden un café en grano para la próxima vez
(e incluso compartan por qué consideran que el cliente disfrutará este café), lo escriban junto con
su nombre en la etiqueta adhesiva para personalizar, y la coloquen en la bolsa de café.
• La conversación puede comenzar así: "Mi nombre es <Ingresar nombre>. Si tiene alguna pregunta
sobre nuestros cafés, llámeme. Creo que disfrutará del <ingresar café> porque <ingresar motivo>.
• Se pueden registrar y medir las tendencias positivas en las compras de café en grano en
comparación con el promedio por tienda (APS) de un período anterior.
267
Pasaporte del café del cliente
Descripción: Un pasaporte del café para los clientes que les informa sobre todas nuestras ofertas de café,
incluidas bebidas, café filtrado y de grano entero, y Starbucks VIA® Ready Brew. Cada categoría incluye
una recompensa por probarlos o por su consumo frecuente.
Propósito:
• Una forma de conectarse con los clientes.
• Crear experiencias en torno al café.
• Reforzar nuestro liderazgo en el negocio del café dentro de la industria.
• Impulsar todas nuestras ventas de café.
Procedimientos:
Algunas recomendaciones sobre cómo distribuir esta herramienta:
62. Entregar a todas las personas que asisten a los seminarios sobre café para el cliente.
63. Entregar a todos los clientes durante los eventos de inauguración.
64. Entregar a los clientes que expresan algún interés por nuestros cafés.
65. Seleccionar un día por mes para entregarlo a todos los clientes que compran café filtrado.
Pautas:
• Informar a los clientes sobre la oferta por probarlos o por su consumo frecuente que se encuentra
al dorso del pasaporte.
• Tarjeta de Nuestra promesa de café en grano.
Descripción: Una tarjeta a modo de recordatorio para nuestros clientes de café en grano, donde
garantizamos su satisfacción. Si no están conformes con su elección de café en grano por cualquier
motivo, con gusto se lo cambiaremos por algún otro artículo que les pueda gustar en su lugar.
Propósito:
• A muchos clientes les preocupa la idea de comprar un café que no les gusta; por eso, podemos
alentarlos a explorar y comprar nuestros cafés al hacerles saber que garantizamos su satisfacción.
Esto ayudará a impulsar una lealtad a largo plazo y la frecuencia en las compras.
Procedimientos:
• Durante una venta de café en grano, el Partner de la tienda debe mencionar esta garantía al cliente
y colocar esta tarjeta en la bolsa con su café.
268
Kit de herramientas de degustación de StarbucksTM Shared PlanetTM

Descripción: Materiales de degustación que pueden utilizarse en la tienda o en eventos fuera de la tienda
para exhibir Starbucks™ Shared Planet™ y nuestra historia de fuente ética.
Propósito:
• Una forma de conectarse con los clientes.
• Crear experiencias en torno al café.
• Permitir que las personas conozcan tanto nuestras ofertas de café como Starbucks Shared Planet.
• Impulsar las ventas.
Procedimientos:
66. Los materiales incluyen: un mantel de papel individual de muestra para bandejas, un contenedor de
bandejas, un accesorio portador de tarjetas de muestra y una bolsa de muestra.
67. Pegar una etiqueta adhesiva del café en exhibición en la parte frontal del contenedor de bandejas.
68. Pegar etiquetas adhesivas del café en exhibición en los accesorios portadores de tarjetas de muestra y
luego adjuntar muestras de café premolido en pequeñas bolsas.
69. Considere colocar algunas muestras de café filtrado en la bandeja de degustación junto con las muestras
de café premolido.
70. Realizar la degustación en el POS, a los clientes que se encuentran sentados en el lobby, a los peatones
que pasan frente a la tienda, en los seminarios sobre café y en eventos fuera de la tienda.
71. Hay más materiales relacionados con este kit para eventos fuera de la tienda en caso necesario (como
camisetas, manteles de mesa, recipientes con tapa Cambro, diseños del puesto/carpa, carteles para el
puesto y el Siren’s Eye para instalar). Contactarse con su gerente de distrito para consultar cómo
conseguir estos materiales.
Pautas:
• Asegúrese de entregar solo muestra de cafés Starbucks™ Shared Planet™ con este conjunto de
herramientas de muestra Starbucks™ Shared Planet™ (no entregue muestras que no sean de cafés
Starbucks™ Shared Planet™).
269
Preparación de la tienda
Actualizado en Febrero 2019
Introducción
Este capítulo proporciona apoyo en torno a la organización y preparación de las áreas de trabajo. Esto incluye
las estaciones de la barra de café espresso, la estación de bebidas frías, la estación de café filtrado por goteo y
el calentamiento. También incluye detalles sobre la organización de la trastienda.
Consulte (market to insert) para obtener más información sobre cómo preparar el mostrador de alimentos y el
área de atención al cliente en la zona frente al POS.
Índice
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................. 270
ÍNDICE ................................................................................................................................................................... 270
ALMACENAMIENTO DE VAJILLA Y UTENSILIOS PEQUEÑOS .............................................................. 271
ESTACIÓN DE LA BARRA DE CAFÉ ESPRESSO ......................................................................................... 272
ESTACIÓN DE MOLIDO Y PREPARACIÓN .................................................................................................. 275
CONFIGURACIÓN DEL MANEJO VISUAL DE LA ESTACIÓN DE PREPARACIÓN ................................................................................ 277
ESTACIÓN DE BEBIDAS FRÍAS ...................................................................................................................... 278
POS ......................................................................................................................................................................... 282
BARRA DE CONDIMENTOS ............................................................................................................................. 282
ORGANIZACIÓN DE LA TRASTIENDA ......................................................................................................... 284
PLANO ESQUEMÁTICO DE REFRIGERADOR Y CONGELADOR ................................................................................................................. 284
270
Almacenamiento de vajilla y utensilios pequeños

Todo (¿alimentos?) se debe almacenar de manera que quede protegido de salpicaduras, suciedad y otros
contaminantes. Esto incluye cucharas de café, filtros de café, vajilla y cubiertos para consumo en el local.
Artículo Dónde Cómo
Tapas Soportes de acrílico Boquillas hacia arriba
Tazas de papel/plástico para Soporte de acrílico o dispensador Invertido
llevar
Palitos para que la bebida no se Soporte de acrílico Copa hacia abajo
derrame
Vasos de licuadora Escurridero limpio o superficie Al revés, sin apilar
Dri-Deck después de enjuagarlos
Palas para hielo Accesorio en torre para cucharas

Cucharas para café Contenedor Sin desechos ni contaminantes
Filtros de café En funda o recipiente cubierto Sin polvo ni otros contaminantes
Vajilla y cubiertos para consumo Ubicación limpia y fresca Invertido
en el local
Cucharas** En jarra para vaporizar leche sin En jarra para vaporizar leche sin
usar usar
* Solo los productos no alimenticios, como palas para hielo, vasos para bebidas frías o tapas de vasos para
bebidas frías, pueden guardarse en el depósito de hielo
• Las tapas deben colocarse en los dispensadores de ingredientes secos para el

almacenamiento de un día para otro.
271
Estación de la barra de café espresso

• El grifo del dispensador de agua se abre durante un mínimo de dos minutos, dos veces al día para
enjuagar la línea de drenaje y escurrir el agua estancada por la tubería de agua. Se recomienda
enjuagar la línea de drenaje cuando el recipiente de accesorios se retira para limpiarlo y
desinfectarlo.
• Los vasos de papel y de plástico se deben almacenar en posición invertida en soportes de acrílico o en
los dispensadores.
• Las tapas deben almacenarse con la boquilla hacia arriba en soportes de acrílico.
• Las tazas y tapas expuestas se deben proteger de posibles fuentes de salpicaduras (café, jarabes,
fregaderos, etc.).
• Los palitos para que la bebida no se derrame se deben almacenar con la copa hacia arriba en un
soporte de acrílico limpio.
272
Estación de la barra de café espresso

La estación de la barra de café espresso debe estar provista con los siguientes artículos*:
• Café Espresso Roast (tostado espresso) y café • vasos para medir shots
Espresso Roast descafeinado
• leche de soya y todos los productos lácteos
• jarabes y salsas Starbucks®
• cuchara de leche vaporizada
• surtidores de salsa
• notas Post-it® de identificación de bebidas
• cronómetros digitales para tazas personales
• hielo/pala para hielo • funda de cartón para vasos desechables
• marcadores permanentes • 1 cuarto de galón jarras para vaporizar leche
• tazas y tapas de todos los tamaños • aderezos (sabores en polvo, salsas)
(para bebidas calientes y frías)
• sorbetes (ambos tamaños)
• termómetro de vaporización
• palitos para que la bebida no se derrame
• preparado con crema batida (si están disponibles)
• pequeña cuba con etiqueta de solución • azúcar
desinfectante y paños de limpieza
*Según el diseño de la tienda.
273
274
Estación de molido y preparación
275
Airpots
Airpots de café de tres litros para café descafeinado (cafetera digital BUNN)
La cafetera digital BUNN® puede preparar directamente en airpots. Cada airpot tiene
capacidad para media tanda de café, suficiente para servir cinco cafés de tamaño
grande. La cafetera está programada de tal manera que solo se puedan preparar
medios y cuartos de tanda en el airpot. Los airpots mantienen la misma temperatura y
la calidad que nuestros servidores (depósitos).
Cuando se hace la preparación en el airpot, puede preparar con el tubo de descarga en
su lugar, o se puede sacar el tubo para la preparación. Nota: Si retira el tubo de la tolva,
debe guardarse en un cubo de acrílico.
Airpots para 2.2 litros de café descafeinado (para las tiendas que
utilizan la cafetera con depósito desmontable Columbia®)
El Pike Place® Roast descafeinado se debe elaborar en un depósito desmontable y luego transferir al
airpot.
Configuración de la estación
• Cada tienda debe tener dos airpots: uno para mantener el café que se sirve y uno vacío y disponible
en el cual preparar (según la rutina de café filtrado por goteo).
• Se debe colocar una etiqueta de "Descafeinado" en cada airpot.
• El airpot se debe usar únicamente para el café filtrado por goteo (no para bebidas basadas en
productos lácteos).
Pauta
• Tempere el airpot con agua caliente antes de preparar la primera tanda de café.
Consulte la Guía de limpieza y mantenimiento del equipo para obtener más información sobre la limpieza y el
mantenimiento.
276
Configuración del manejo visual de la estación de preparación

Aunque las tiendas tienen una variedad de diseños de estaciones, estas son algunas cosas que debe hacer al
configurar su estación de preparación de café para respaldar la adopción de la rutina de café filtrado por
goteo.
Imágenes de ejemplo Pasos de Punto clave Motivo
configuración
Coloque las Las etiquetas colgantes Cuando muela café en la
herramientas de de preparación y el rutina, necesita ver qué
preparación de manejo visual se café preparará luego en
café cerca de la deben colocar al lado la secuencia.
cafetera. de la cafetera que se
pueda ver desde el
molinillo de café.
Coloque La etiqueta adhesiva La etiqueta adhesiva
etiquetas "preparar a "preparar a
adhesivas continuación" debe continuación" permite
"preparar a corresponder a la que sea visualmente más
continuación" etiqueta colgante fácil para la persona que
bajo las siguiente. prepara el café saber lo
etiquetas que sigue.
colgantes.
Etiquete un lado • Este será su lado Solo preparará en 1 lado
de la cafetera de preparación de su cafetera con la
como "En principal. rutina de café filtrado
preparación • El otro lado de la por goteo. (Puede variar
ahora". cafetera servirá en las tiendas con
como "base" para servicio en auto y alto
un tipo de café. volumen).
Etiquete cada • Cada tipo de café • Las bases
una de las tiene una base. etiquetadas indican
estaciones de • Una base puede dónde poner cada
conexión con estar en su tipo de café a
una etiqueta de cafetera. medida que se
"base". prepara.
• El Partner que sirva
Etiquete ambos Los airpots siempre café a los clientes
airpots con la serán la ubicación de siempre sabrá
etiqueta "Café "base" para el café dónde conseguir
descafeinado". descafeinado. cada tipo de café.
• Todos los tipos de
café necesitan una
ubicación de base.
Designe una Etiquete el lugar de la
"base" para sus estación donde se
airpots. designarán sus airpots.
277
Estación de bebidas frías

• La estación de bebidas frías debe montarse para seguir la Rutina de las bebidas con hielo frappe
Frappuccino®.
• El enjuagador de vasos de licuadora debe estar instalado y en funcionamiento.
• Guarde los vasos de licuadora en uso boca abajo sobre un escurridero limpio o una superficie Dri-
Deck después de enjuagarlos.
• Los vasos de licuadora no deben apilarse
• Las tapas de los vasos de licuadora para soya, productos lácteos y productos no lácteos deben
guardarse por separado, de manera que se apoyen en forma vertical contra el costado de la licuadora
• Todos los componentes de las bebidas deben rotularse con el nombre del producto y la vida útil en el
envase
• Los productos alimenticios (por ej.: matcha y té helado) no pueden guardarse en el depósito de hielo.
• Solo los productos no alimenticios, tales como palas para hielo, vasos para bebidas frías o tapas de
vasos para bebidas frías, pueden guardarse en el depósito de hielo.
Cada vez que el depósito del FMD se vacía, el dispensador debe tener:
• Tanques limpios
• Tubos de producto nuevo
Leche fría nueva
El termómetro colgante debe mantenerse dentro del FMD para comprobar la temperatura
Las palas para hielo deben conservarse en el accesorio en torre de palas para hielo cuando
no se utilizan.
Etiquetas adhesivas de manejo visual

Propósito
• Ayuda a los baristas a recordar cómo hacer bebidas con hielo frappe
Frappuccino® según los estándares de Starbucks
• Conserve los artículos en los lugares designados para respaldar la rutina
Normas • Las etiquetas adhesivas deben estar intactas, planas y sin descascarar. Reemplace las
etiquetas adhesivas que estén agrietadas o descascaradas.
• El adhesivo no debe estar expuesto, ya que esto dificultará la limpieza de la encimera. El
adhesivo expuesto puede ser una fuente de contaminación por bacterias. Quite todo el
adhesivo que quede expuesto.
• Las etiquetas adhesivas con suciedad permanente o que ya no pueden limpiarse deben
reemplazarse.
278
Modo de empleo
17. Use Post-its® en lugar de etiquetas adhesivas de manejo visual la primera vez que prepare la CBS.
Esto le dará la flexibilidad de mover los artículos antes de asignarles un lugar y aplicar las etiquetas
adhesivas de una sola vez.
Cuando la estación esté dispuesta para la rutina, limpie y seque bien las encimeras.
18. Coloque las etiquetas adhesivas en el borde delantero de la encimera de trabajo, evitando el espacio
de la barra que se usa más. Esto aumentará la vida útil de la etiqueta adhesiva.
19. Aplique las etiquetas adhesivas directamente en frente del ingrediente o actividad asociados con el
paso impreso en la etiqueta adhesiva.
20. Hay tres etiquetas adhesivas para el paso 4. Mantenga las tres etiquetas agrupadas y colóquelas en
la misma secuencia según el flujo del diseño de la estación. Por ejemplo, si el bote para hielo se
encuentra antes que los jarabes y los ingredientes secos, coloque la etiqueta adhesiva “Pala para
hielo” antes de las etiquetas adhesivas “Bomba de jarabe” y “Pala para sabores”.
Nota: las etiquetas adhesivas no deben quedar a la vista del cliente.
Vajilla, utensilios pequeños y accesorios

Ubique los siguientes elementos necesarios para la preparación de la estación. Ordene/sustituya la vajilla y
utensilios pequeños y los componentes según sea necesario.
Surtidor para Frappuccino® Roast • Asegúrese de que el collarín de calibración de café de la CBS
correcto esté en su lugar (número de artículo e imagen en la
página 3).
• Asegúrese de que el Montaje de cierre de una pieza para el
surtidor de café esté en su lugar (vea la imagen de la página 3).
• Consulte la Guía de limpieza y mantenimiento del equipo de la
tienda – Sección 10 Otros equipos para la resolución de
problemas del surtidor de Frappuccino Roast.
Imanes para el dispensador de leche • El FMD es equipo opcional y no está disponible para todas las
para Frappuccino® (FMD) tiendas. Solo es necesario utilizar estos imanes si su tienda
utiliza un FMD.
Termómetro colgante El FMD es equipo opcional y no está disponible para todas las
tiendas. Este termómetro puede ser utilizado con un FMD.
Dispensador de jarabe de chocolate Asegúrese de que el collarín de calibración de Mocha de la CBS
en la CBS correcto esté en su lugar.
Surtidores de saborizantes en la CBS • Deseche y sustituya los surtidores cuando se desgasten o si ya
no funcionan correctamente.
• Los surtidores de plástico no están diseñados para limpiarse y
no deben ponerse en el lavavajillas ni enjuagarse con agua.
Accesorio en torre para chips y Consulte la Guía de limpieza y mantenimiento del equipo de la
productos en polvo tienda - Sección 3 Desinfección de superficies de contacto con
alimentos para obtener las normas para vajilla y utensilios
pequeños.
Muebles con base de alambre
Surtidores de base de la CBS • Deseche y sustituya cuando esté desgastado o si ya no funciona
correctamente. Los surtidores de base plástica no están
diseñados para limpiarse y no deben ponerse en el lavavajillas
ni enjuagarse con agua.
Taza de medición para mezcla • Mantenga al menos dos tazas de medición a mano para cumplir
con las normas de seguridad de alimentos. Esto permite que una
taza esté disponible como repuesto cuando la taza en uso
requiere limpieza.
279
Repuestos adicionales
Las siguientes piezas de repuesto se utilizan como apoyo para la vajilla y utensilios pequeños de la CBS.
Reemplace según sea necesario.
Conjunto de piezas de repuesto del surtidor de acero inoxidable (SS) universal:
• Montaje de cierre de una pieza (solo para el surtidor de café): 4
• Montaje de cierre (todos los surtidores de SS): 4
• Arandelas: 4
• Inserto de cabezal: 1
• Junta tórica de 1 5/16": 4
• Junta tórica de 1": 4
• Tuerca de tubo de descarga: 2
Conjunto de piezas de repuesto de resorte
• Resorte de 10" (dispensador de jarabe de chocolate y surtidor de SS grande): 1
• Resorte de 7" (todos los surtidores de SS cortos): 2
Collarín de calibración de café de la CBS
Collarín de calibración de Mocha de la CBS
Conjunto de cepillo de limpieza del surtidor de SS
Lubricante inocuo (120 ml)
280
281
POS
El área de POS debe contar con Sharpies para la escritura en vasos y con bolígrafos para la firma de vouchers bancarios.
Barra de condimentos
• Los condimentos deben estar disponibles en la barra de condimentos para facilitar la personalización
de las bebidas para los clientes.
• Condimentos requeridos: leche, azúcar, canela, vainilla en polvo y chocolate en polvo.
Nota: La leche de la barra de condimentos puede incluir: leche entera, leche descremada y mezcla de leche y
crema. Consulte la sección Productos lácteos y de soya para obtener más información.
Pautas
• Abastezca los sorbetes, palillos para revolver y servilletas adecuados en la barra de condimentos.
• Condimentos recomendados: nuez moscada y endulzantes bajos en calorías.
• Durante las horas de poca actividad, los recipientes térmicos de acero inoxidable deben llenarse
hasta la mitad con productos lácteos o soya para reducir los desechos.
Pautas de preparación a pedido

• Durante las horas de máxima actividad, los lácteos deben colocarse en la barra de condimentos.
• Cada tienda puede colocar solo un tipo de lácteo en la barra de condimentos.
• Durante las horas de Preparación a pedido, los lácteos pueden retirarse de la barra de condimentos.
• Cuando un cliente ordena café filtrado durante la Preparación a pedido, los baristas deben ofrecer
agregar lácteos al café del cliente en la superficie de entrega.
282
283
284
Pautas internacionales sobre redes sociales para Partners

Estas pautas están destinadas a ayudarlo a hacer lo correcto cuando se conecte en redes sociales. Si tiene
preguntas, hable con su líder o gerente de recursos humanos. Celebremos y compartamos en las redes sociales lo
que significa ser Partner con nuestros colegas, clientes y el mundo, del modo que solo los Partners saben.
(Haga esto)
Comparta su pasión. Nos hacemos llamar Partners porque lo que hacemos no es solo un trabajo, es nuestra
pasión. Por lo tanto, vaya y compártala.
El trabajo es lo primero. No permita que las redes sociales se interpongan en su trabajo ni en lo que se espera de
usted o de sus compañeros Partners.
Hágalo parte de su identidad. Sea claro sobre el hecho de que es un Partner y no un representante oficial de la
compañía. En su perfil de cuenta o sus publicaciones, realice afirmaciones como “Soy un Partner de Starbucks y
estas son mis opiniones personales…”.
Sea honesto. Su voz puede ser poderosa, así que no difunda información falsa, rumores ni declaraciones
engañosas sobre Starbucks, nuestros productos y servicios ni otros Partners. Infórmese para ser siempre honesto y
certero.
El mundo es cada vez más pequeño. Lo que usted diga podrían verlo clientes y socios de todo el mundo. Y podría
decir algo equivocado u ofender a alguien en algún lugar del mundo.
Haga lo correcto. Respete las opiniones de los demás, incluso si no está de acuerdo. No provoque ni intimide a
otras personas. Tampoco sea maleducado. Nadie sale victorioso en esas situaciones.
Internet no tiene una tecla “borrar”: Piense antes de compartir cualquier cosa en Internet, ya que se difundirá
rápidamente y será difícil de borrar una vez que esté allí.
Protéjase. Comprenda la configuración de privacidad asociada con sus cuentas de redes sociales. Por ejemplo,
Facebook ofrece recursos para ayudarlo a mejorar la privacidad de lo que comparte.
Podemos resolverlo. Las quejas o preocupaciones acerca de Starbucks se resuelven mejor si habla directamente
con alguien, en vez de publicarlas en las redes sociales. Lo alentamos a usar estas opciones:
• Hablar en privado con sus compañeros Partners
• Hablar cara a cara con su gerente
• Usar los recursos para Partners
¡Ups! Si comete un error, corríjalo rápidamente y sea claro con respecto a qué hizo para repararlo. Informe a su gerente, esta
ahí para ayudar.
(No haga esto)

No utilice material de otras personas. Solo porque algo está en línea no quiere decir que esté bien copiarlo (como una
imagen, una declaración o cualquier material que esté protegido específicamente por las leyes de derechos de autor).
No entregue información personal de clientes u otros Partners.
No distribuya ni comparta publicaciones sobre actividades promocionales futuras, información financiera, secretos
comerciales, informes internos, políticas, procedimientos ni otra información privada y confidencial.
285
No intimide a otros a través de acciones malintencionadas, obscenas, amenazadoras o intimidantes. No haga comentarios
discriminadores, no amenace con usar la violencia ni conductas ilegales con la intención de dañar la reputación de alguien o
contribuir a un ambiente de trabajo hostil por su raza, género, orientación sexual, discapacidad, religión o cualquier otra
condición protegida por la ley o la política de Starbucks.
286

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El modelo CREMA para hacer un momento especial

Concentrate comletamente y escucha al cliente

Reconoce los sentimientos del cliente

Anima a los clientes a regresar

Cupones de recuperación de servicio

Ofrecer muestras de productos a los clientes

Encontrar un nuevo favorito

Pruebe algo nuevo

Estas normas se deben seguir cuando se ofrezca una muestra:

Seguridad de los alimentos durante el muestreo

Presentación para los alimentos de muestra

Medición del servicio al cliente

Observar el servicio al cliente

Hablar con los clientes

Otras medidas de servicio al cliente

Voz del cliente

Invitar a los clientes a participar en la encuesta de Voz del cliente

Preguntas de Voz del cliente

Normas para los nombres en los delantales

Normas para las placas de identificación

Normas para el bordado de nombres

Norma para el nombre patriótico en el delantal

Comunicarse con Starbucks sobre el servicio al cliente

Sistemas para que los clientes se comuniquen con nosotros

Centro de contacto del cliente

Creación de un ambiente seguro y acogedor

Comportamientos inaceptables de los clientes

Respuesta a los comportamientos inaceptables

EVALÚE CO NSIDERE TOME ACCIÓ N

• Puedo mejorar las cosas • Realice coaching.

Ejemplos: problemas con

• Esta situación es segura, • Utilice las siguientes

Llamada a los servicios de emergencia

Respuesta a los incidentes de los clientes

Atención a clientes con discapacidades

Conexión con los clientes con discapacidades

Personas ciegas o con problemas de visión

Personas sordas o con problemas de audición

Leyes sobre animales de servicio

¿Este es un animal de servicio?

No se deben hacer más preguntas al respecto.

Asuma lo mejor de los demás:

Herramienta comunicación de la tienda

Normas de comunicación por correo electrónico

Relaciones con los medios de comunicación

Responsabilidades del gerente de tienda