Cartilla Practica Unidad Iii 2023

Universidad Nacional de Santiago del Estero
Facultad de Humanidades, Ciencias Sociales y de la Salud

Licenciatura en Administración y Contador Público Nacional
Administración I Año 2023
Trabajo Práctico N.º 9

Unidad Didáctica Nº: 3
Temática para Aplicar: 3.1.- DISEÑO ORGANIZACIONAL: ELEMENTOS CLAVE: especialización del
trabajo; departamentalización; autoridad y responsabilidad (Relaciones de autoridad: línea, staff y
funcional, unidad de mando, autoridad y poder); alcance del control; centralización y descentralización
y formalización. Variables de contingencia que afectan la estructura organizacional: estrategia, tamaños,
tecnología, entorno.
ACTIVIDAD I
a) Describe las relaciones informales que conoces en organizaciones que hayas participado, y
observa la diferencia entre la organización formal1 (diferencia entre organización formal e informal)
Organización formal Informal
Origen Surgen por las relaciones espontaneas
entre los trabajadores
Objetivos
Estructura Es jerárquica
Autoridad Generalmente es ejercido por un líder
carismático
Representación No se representa en los organigramas
grafica
Duración
Finalidad Conseguir los objetivos definidos para

la estructura formal
b) Indica a que área funcional corresponde cada subfunción
AREA Departamento
Diseño de productos Producción Auditoria

Control de asistencia Embotellado
Selección de proveedores Investigación de mercado
Liquidación de Impuestos Tesorería
Canales de distribución Pagos
Facturación Capacitación
Publicidad Ventas mayoristas
Seguridad e higiene Liquidación de sueldo
Contabilidad Compras
Atención al cliente Estadística
1
https://www.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448199359.pdf
c) Explique cada uno de los principios utilizados en la estructura de la organización
Autoridad: Poder legal o legítimo que da derecho a ordenes y que sean cumplidas
Jerarquía
Unidad de dirección
VERTICAL Unidad de mando
Delegación
Descentralización
División del trabajo
Especialización
HORIZONTAL Homogeneidad Operativa
Departamentalización
Coordinación
d) Señala cuál de estas áreas no corresponden a Recursos Humanos
Si No
Presupuesto
Contabilidad
Evaluación de desempeño
Capacitación
Compras
Selección personal
tesorería
Seguridad social
Cuenta corriente
Venta mayorista
Asuntos jurídicos
Promoción
Liquidación de sueldos
Pagos a proveedores
Control de Calidad
Reclutamiento
Innovación
e) Observe la siguiente imagen y responda2
e1) ¿Si 5 se quiere comunicar con 8 que camino debería tomar en una organización formal?
e2) ¿Si 5 se quiere comunicar con 8 que camino debería tomar en una organización informal?
e3) ¿Cuál sería la mejor opción para comunicarse? ¿Por qué?
f) Completa el organigrama vertical de la siguiente empresa productora con las siguientes áreas:
Dirección Subdirección General Comercialización armado Tamizado- Compra de materiales
Selección Venta Almacenado
2
ores
Prentice Hall - Pearson Educación, 2008 ISBN: 9789876150156
3
g) Dado el siguiente organigrama, responda3:
g1) ¿Quién da ordenes al Analistas de RRHH?

g2) ¿Quién tiene mayor autoridad dentro de la empresa?
g3) El Gerente de Planta y Gerente de Control de Calidad ¿tienen la misma autoridad?
g4) Represente este organigrama con una gráfica horizontal
h) Dado el siguiente organigrama responda:
a) ¿Cuántos niveles tiene este organigrama?

b) ¿Qué tipos de departamentalización se utilizó?
3
Extraido: https://www.cesarpiqueras.com/el-organigrama-circular/
4
c) ¿Es posible utilizar una representación circular?

d) Represente de utilizando una forma vertical
i) Indica que tipo de comunicación se dará en relación con el organigrama presentado

(https://www.argentina.gob.ar/sssalud/institucional/organigrama )
CARGO ASCENDENTE DESCENDENTE HORIZONTAL

Subgerente de No tiene Subgerente
Subgerente de Psto y Liquidación de Control Económico
Contabilidad Subsidios por Financiero de
Reintegros Medicina Privada
Gerencia de Asuntos
Jurídicos
Gerencia de Sistema de
Información
Coordinación Operativa
Subgerencia de Evaluación
de Costos
Subgerencia de RRHH y
organización
j) Conforme a las normas Iram 34504 para la construcción de organigramas, explique para que se
utiliza cada uno de los siguientes símbolos
5
SÍMBOLO UTILIZADO PARA REPRESENTAR

Las líneas que unen los componentes orgánicos en el diagrama indican los diferentes tipos
de relaciones existentes entre éstos, o lo que es lo mismo, entre una figura geométrica y
otra.
Si la línea sale por la parte inferior de una figura geométrica y se conecta a otra en la
parte superior o en un de sus lados, indica que tiene jerarquía lineal
k) Identifique errores en la construcción de los siguientes organigramas
4
Extraido: https://es.scribd.com/document/547608462/ORGANIGRAMA-ESTRUCTURAL-MYP-MEDICAL
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l) Dado el siguiente organigrama: Identifique a qué tipo de organización corresponde
m) Teniendo en cuenta el organigrama que se presenta a continuación:

m1) Enuncie y justifique los errores que encuentre
m2) Una vez identificado los errores, proponga un organigrama correcto
9
n) El jefe del vendedor, un supervisor, tiene un tramo de control de aproximadamente 10, 12

vendedores, él tiene que dar servicio a su grupo, también tiene que atender a las rutas, ruta por
ruta y productos y aquí la excepción que tenemos le va a permitir saber qué tipo de producto es el
que tiene que impulsar, tiene que hacerlo día con día.
Lea el caso, responda

a) Define qué es el tramo de control.
b) ¿Por qué es importante definir el número de subordinados que puede supervisar un jefe?
ACTIVIDAD II
CASO: La comisión de Estudios5
La comisión de estudios La Empresa de Producción de Equipos (Epaq) es una fabricante tradicional

de máquinas grandes para industrias; tiene un Centro de Tecnología y Nuevos Productos, subordinado a la
Dirección de Ingeniería, donde trabajan tres ingenieros, diez técnicos de nivel medio y otros funcionarios
de apoyo, siendo un total de 18 personas. El gerente del Centro de Tecnología se llama Joaquín Cohen. Hace
poco tiempo, se le pidió a Joaquín que empezara planear el desarrollo de una máquina nueva.
En una reunión de la dirección, se invitó a Joaquín a debatir la idea a nivel preliminar. Ahí propuso
formar una comisión para facilitar el progreso del proyecto. Había estudiado y leído respecto del trabajo en
grupo y decidió que ésta era la oportunidad para aplicar esa idea.
¿Y cómo sería esa comisión?
preguntó uno de los directores. Joaquín respondió: El proyecto involucraría a toda la empresa.
No se limitaría al Centro de Tecnología y Nuevos Productos, aunque deba desarrollarse allá. Sería necesario
obtener información y emplear recursos de varias áreas, subordinadas a otras direcciones, además de la
mía, desde luego. Es importante tener en cuenta que el proyecto es de interés para muchas unidades de
esta empresa. Así, pienso que sería deseable contar con una comisión de estudios para dar seguimiento al
proyecto y facilitar su progreso dentro de la empresa. Creo que esa comisión debe tener representantes
del Centro de Tecnología, de Ingeniería de Producción, del Departamento de Marketing y de Servicio a
Clientes.
Dos preguntas, Joaquín dijo uno de los directores . Primera: ¿por qué esa composición? Segunda: ¿el
representante de tecnología sería usted mismo, al ejercer el liderazgo de la comisión?
Bien, en cuanto a la primera pregunta: el área de marketing tiene mucho interés en el proyecto.
Ellos van a comercializar el producto y tienen información sobre el mercado. La ingeniería de producción
va a detallar el proyecto para que entre en la línea de fabricación. La asistencia técnica conoce los
5
Extraído: Fundamentos de la Administración. Teoría General y proceso administrativo. Autor: Antonio Cesar
Amaru Editorial: Prentice Hall - ISBN 10: 970-26-1511-9 ISBN 13: 978-970-26-1511-8
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problemas de funcionamiento de nuestras máquinas en el mercado y siempre insiste en dar su opinión

sobre nuestros proyectos. En cuanto a la segunda pregunta... verán, ya estoy muy ocupado con otros
proyectos y esa comisión me ayudará a evitar la sobrecarga. Me gustaría designar a Mauricio Zimmer, uno
de mis ingenieros, como representante de tecnología. Además, si ustedes estuvieran de acuerdo, sugiero
que Marcos Carneiro sea el representante del área de marketing; es muy objetivo, se comunica con
facilidad, tiene capacidad de síntesis y acceso a ustedes. Esas cualidades ayudarían mucho al proyecto y si
alguien debe dirigir la comisión, él es la persona indicada.
La dirección continuó debatiendo el papel de la comisión y terminó por aprobarla; se decidió que
el trabajo de esta comisión sería estudiar opciones técnicas y presentarlas a la dirección para su aprobación,
con Joaquín presente. El estudio de opciones exigiría trabajos teóricos y prácticos; por ejemplo, elegida una
alternativa de pieza de la máquina, se pondría a prueba en seguida en laboratorios del Centro de
Tecnología. La información obtenida así se debatiría entonces en la dirección.
Se programó una primera reunión y los directores asumieron el compromiso de convocar y enviar
a sus representantes. Al volver a su oficina, Joaquín llamó a Mauricio Zimmer, su principal ingeniero.
Zimmer, la dirección aceptó la propuesta de la comisión. Pasado mañana va a llevarse a cabo la primera
reunión y usted va a representar a nuestro centro. Como recordará, esa comisión deberá estudiar y
proponer soluciones para el proyecto, conciliando los intereses de todas las unidades involucradas.
Me complace la aprobación de su idea y acepto la responsabilidad que me ha encomendado. Creo que

la oportunidad es excelente para integrar diversas áreas de la empresa en un proyecto. Eso llamará la
atención sobre nuestro trabajo y obtendremos mayor reconocimiento dentro de la empresa.
Una vez iniciado el proyecto, la comisión desarrolló un gran sentido de responsabilidad y

entusiasmo por el destino de este. Para todos los que participaban en él, el trabajo era toda una novedad.
Por consenso, la comisión empezó a tomar decisiones por cuenta propia, superando el papel previsto por
Joaquín de una actividad meramente consultiva.
Las decisiones creaban tareas que se dividían entre los miembros del equipo; al salir de las
reuniones, cada uno cumplía los compromisos que había asumido o que el grupo le había atribuido. En la
siguiente reunión, cada uno hacía un informe verbal del cumplimiento de esas tareas. La función de
liderazgo se diluyó entre todos y Marcos Carneiro, el encargado de marketing, se quedó con el papel de
io de Marcos Carneiro, empezó a
relacionarse directamente con la dirección.
En poco tiempo el equipo se transformó en gerente del proyecto, para el cual estableció una fecha
de finalización. Todas las decisiones se implantaban de inmediato, creando actividades que se empezaban
a realizar en el centro de tecnología.
En cierto punto, Joaquín comenzó a pensar que había perdido la autoridad sobre su propio
proyecto. Estuvo seguro de ello cuando le propuso a Zimmer una solución técnica para una etapa del
proyecto y respondió:
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Lo lamento, Joaquín, pero antes de implantar su propuesta tengo que consultarlo con los demás colegas
de la comisión. De lo contrario, ésta podría incluso rechazar su idea.
De hecho, la comisión no consideró la propuesta de Joaquín; éste pidió después que se levantaran
actas de sus reuniones, lo que también fue rechazado con el argumento de que sería improductivo
decisiones y enviar copias a Joaquín. Después de otros síntomas como ésos, Joaquín fue a hablar con su
jefe, el director de ingeniería.
jefe, ellos se apoderaron de las facultades de decisión que siempre creí que serían mías. Creo que de esa
forma estoy perdiendo autoridad y no quiero que se me vea como un gerente débil.
Joaquín, no hay razón para preocuparse. Lo más importante es lo siguiente: la comisión está
funcionando, ¿no? En cuanto a eso, la dirección está muy satisfecha. El proyecto va muy bien gracias a ellos.
Dese cuenta de que eso se refleja en mi propia autoridad y no estoy preocupado. Cuando usted presentó
la idea, no podíamos prever cómo se iba a comportar el grupo, pero considero que deberíamos habernos
preparado. En todo caso, no hay conflictos, lo que es muy positivo. Además, todo eso genera una
experiencia que será muy beneficiosa en el futuro.
Más tarde, después de salir del trabajo, Joaquín se encontró con un antiguo colega de la escuela
y le contó el caso. Respondiendo a su petición de una opinión, su amigo le dijo:
Parece que su director tiene razón, camarada. Al crear la comisión, usted y la empresa le delegaron
funciones gerenciales. Es decir, ustedes crearon un núcleo de autoridad que, sabiéndolo o no, asumió
plenamente sus responsabilidades, lo que me parece favorable.
Últimamente he escuchado hablar de autodirección. Creo que se trata de la competencia

gerencial sinérgica de esa comisión. Mire, no sé si esa expresión es correcta. Sólo estoy sacando mis
conclusiones de lo que usted me contó.

1) ¿Qué tipo de autoridad tiene Joaquín sobre el Centro de Tecnología?
2) ¿Qué tipo de autoridad tiene la dirección sobre Joaquín?
3) ¿Qué tipo de autoridad tiene Joaquín sobre la comisión?
4) ¿Qué tipo de autoridad tiene la dirección sobre la comisión?
5) ¿Es la creación de la comisión un ejemplo de descentralización?
6) ¿Qué tipo de comunicación empezó a tener la comisión con la dirección tras haber sido creada?
7) ¿Cómo se explica el comportamiento de la comisión que provocó las dudas de Joaquín?
8) ¿Cuáles son las razones de las dudas de Joaquín?
9) ¿Póngase en el lugar de Joaquín? ¿Cómo hubiera reaccionado usted?
10) Póngase en el lugar del colega de Joaquín, al final del caso. ¿Qué le hubiera dicho a Joaquín?
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CASO: Estudio de caso Empaques y etiquetas Arco-Iris6
Fundada hace alrededor de 30 años en Petrópolis, Río de Janeiro, Arco-Iris comenzó fabricando
papel impreso para empacar paletas y macarrón de pequeñas empresas industriales de la región. Hoy, con
20 funcionarios y siete vendedores externos, es administrada por los sucesores de su fundador.
Los empaques personalizados son el producto principal de Arco-Iris. La empresa atiende a

clientes de diversos perfiles en los sectores del mercado.
Ana, estudiante de administración, es una de las herederas y trabaja en el área comercial. Las
ventas se realizan en forma activa. Los vendedores hacen contactos por teléfono y visitas personales a los
diferentes clientes de empresas industriales, hospitales y tiendas, entre otros. Ella y otros socios están
desarrollando un organigrama, con la propuesta de un departamento de marketing organizado por núcleos
estratégicos de negocios y un departamento de producción organizado por productos. Como muchas
empresas familiares y pequeñas, Arco-Iris tiene una estructura orgánica sin funciones claramente definidas.
Hasta hoy ha funcionado bien, debido al tipo de producto que ofrece la compañía y a la tecnología
empleada, que es la producción en pequeños lotes. Los vendedores (1) verifican las necesidades de los
clientes dentro de la cartera de productos, que pueden ser de diversas medidas y modelos; emiten los
pedidos, que se entregan al sector de artes (2), donde se desarrollan prototipos para que sean aprobados
por los clientes; una vez aprobados (3), se dirige una orden de producción al sector de producción y, (4) por
último, se entregan los pedidos a los clientes en el propio transporte de la empresa.

Ana tiene algunas dudas sobre el organigrama de la empresa:
1) ¿Es correcto utilizar en organigramas las palabras gerencia/gerente, dirección/director?, ¿y es

correcto hacerlo en empresas del tamaño de Arco-Iris?
2) ¿Dónde debemos poner a los sectores en los que los servicios son tercerizados (limpieza,
mantenimiento, etcétera)?
3) A los demás socios el organigrama les pareció muy compacto. ¿Sería adecuado un organigrama
más detallado? ¿Qué tal el uso de un cronograma lineal?
4) En el organigrama de empresas con una estructura de modelo orgánico, ¿tiene la representación
gráfica la misma forma que la estructura de un modelo mecanicista?
CASO: MST Sociedad Anónima7
La empresa textil Matrics, produce cinco mil gorras y dos mil camisetas para un cliente especial:
(MST)(Movimiento de los trabajadores rurales sin tierra). Con ese pedido se estiman ingresos mensuales
de $25 mil, lo que representa una facturación anual de $300 mil. Este cliente siempre paga a tiempo. Hace
ocho años que Matrics es el proveedor de ropa, sombreros y banderas para los militantes del movimiento.
Ningún cliente de la empresa ha crecido tanto en tan poco tiempo. Aquello que en un principio despertaba
cierta desconfianza en los dueños de Matrics es hoy en día el cliente para el que más trabaja el
departamento de producción.
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7
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Hace días que los 45 funcionarios se dedican exclusivamente a MST. El gasto del movimiento en
camisetas y gorras revela un lado poco conocido de una organización que ha venido perturbando al país.
Es la versión S.A. de MST. Hoy, la organización actúa como si fuera una gran corporación empresarial, con
todas las divisiones internas: producción, ventas, logística, finanzas, capacitación y marketing. Como tiene
capacidad para entablar acciones relámpago en diversos puntos del territorio nacional, muchas de ellas
simultáneas, reúne las cualidades de las que carecen muchas empresas: liderazgo, disciplina y
determinación.
En la retórica, el MST todavía es bastante duro y agresivo. Los líderes pregonan la ocupación
violenta de los latifundios, una amplia reforma agraria e incluso una revolución socialista. Sin embargo, en
la práctica, muchas de las iniciativas del movimiento son 100% capitalistas. El MST administra una caja
millonaria, explota el valor de su marca como pocas empresas, recauda vastas contribuciones
internacionales, vende y exporta sus productos, funge como intermediario financiero en los préstamos
agrícolas gubernamentales y brinda amplia capacitación a sus profesionales. Un ejemplo es la construcción
de un centro de formación en Guararema, São Paulo, por un costo de $7.4 millones. Al igual que muchas
Nacional Florestan Fernández. En Caçador, Santa Catarina, ya funciona otra escuela
Dentro del organigrama de poder, la corporación también tiene su director ejecutivo. Aunque no
exista formalmente el cargo de presidente, el indiscutible líder desde la fundación del movimiento en 1984
es el gaucho João Pedro Stédile. Debajo de él hay un número limitado de ejecutivos, como Gilmar Mauro,
de São Paulo, Roberto Baggio, de Paraná, y Mario Lill, de Rio Grande do Sul. Los tres forman parte de la
dirección central y Lill se encarga de las finanzas. De modo descendiente, en la jerarquía existen 90
coordinadores regionales, en 23 de los 27 estados brasileños, y los militantes, casi todos asalariados. ¿De
dónde proviene el dinero para mantener a tanta gente en campamentos, tantas plantillas internas, y para
promover ocupaciones en regiones tan remotas?
En la práctica, aunque existe cierto grado de delegación de poderes, la descentralización no es

absoluta. MST cuenta con cuatro grandes fuentes de recursos. Una de las principales es el sector público,
en especial el gobierno federal. Por medio de convenios con ministerios como los de Desarrollo Agrario y
Trabajo y Educación, el movimiento tiene acceso a sumas cercanas a $8 millones por año. En la mayoría de
los casos se trata de recursos para capacitación y asistencia técnica en los asentamientos. En segundo lugar,
están las donaciones nacionales de la Iglesia Católica Progresista e internacionales. MST S.A. goza de la
enorme simpatía de las ONG europeas y algunas de ellas, como la alemana Caritas y la francesa Frères des
Hommes, están ayudando a levantar la Escuela Nacional Florestan Fernandes. Alrededor de 65% de los $7.4
millones presupuestados provienen de fuentes europeas. Una tercera fuente de ingresos es el cobro de 1%
de lo que se produce en los asentamientos. Ya hay 150 cooperativas y agroindustrias organizadas vinculadas
con el MST en todo el país. Cada una factura, en promedio, $30 mil mensuales y algunas proveen a empresas
multinacionales como Parmalat y Ceval. Las cooperativas tienen un ingreso anual cercano a $54 millones
ra por la
liberación de préstamos para la agricultura familiar o para proyectos habitacionales. Sumando todo, se llega
a ingresos de $20 millones anuales.
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Al mismo tiempo que invade haciendas, MST fortalece su marca por medio de un amplio aparato
de marketing. El movimiento tiene un periódico mensual, con un tiraje de 20 mil ejemplares; una revista
trimestral, con 10 mil unidades, y ha creado también diversas estaciones de radio en los asentamientos. En
las tiendas del movimiento se venden gorras, camisetas y pelotas de futbol con la marca MST, además de
dulces, quesos, galletas y productos relacionados con los militantes famosos, como el fotógrafo Sebastião
Salgado y el compositor Chico Buarque. La tienda de São Paulo genera un margen de ganancias
considerable, al gastar $3 mil en la compra de los productos y vender $16 mil cada mes. Muchos artículos
que se venden en las tiendas también están en el sitio internet de MST, con versiones para seis países
europeos: Alemania, Francia, España, Italia, Suecia e Inglaterra.
MST, que ya asentó 350 mil familias en todo el país, también diversificó sus actividades y
descubrió nuevos nichos de mercado. Un ejemplo es la destilería Paladar, que produce cachaza en Bahía.
Otro es la agencia de turismo rural Turismo Solidario, también conocida como MSTur, a cargo de Miguel
Stédile, hijo del líder de la organización, lo que muestra un cierto aire de empresa familiar en la corporación.
MSTur organiza visitas a los asentamientos, donde se ofrece churrasco (carne asada a las brasas) y
chimarrão (mate) a los visitantes. Ahí conocen productos sin agrotóxicos, los cuales incluso se exportan a
varios países bajo las marcas Sabor do Campo y Terra & Frutos, entre otras. Como toda empresa, MST
siempre anda en busca de nuevos mercados potenciales. Eso fue lo que sucedió hace varios años, cuando
trasladaron a José Rainha, militante de la organización recientemente condenado a prisión, de Espíritu
Santo hacia Pontal do Paranapanema, en São Paulo, una de las regiones más enardecidas del país, para que
actuara allí.
Una de las principales fallas del movimiento es la dificultad para retener a los asentados en el
campo. Más de 30% venden las tierras después de recibir los financiamientos y los títulos de propiedad.
A pesar de las controversias, el MST tiene todo para alcanzar el sueño de muchas corporaciones
empresariales: la perpetuidad. A medida que la reforma agraria avanza, surgen nuevas cooperativas y
fuentes de recursos. El financiamiento proveniente de Europa es uno de los puntos más polémicos y que
más asustan a los grandes productores rurales. Aun cuando el movimiento siga avanzando, es poco
probable que MST S.A. consiga promover la revolución campesina y socialista en Brasil. Algunas
investigaciones del área de inteligencia del gobierno federal revelan que en cuanto se vuelven dueños de
de manera incondicional la propiedad privada y quién iba a decirlo el propio capitalismo. Poco a poco,
el ímpetu revolucionario se disuelve y da lugar a discusiones sobre cifras contables, capital de giro,
generación de efectivo e incluso las utilidades.
1) ¿Cuáles son los objetivos de MST?

2) ¿Es su estructura organizacional la apropiada para sus objetivos?
3) ¿Qué características de su estructura son específicas de MST y cuáles podría aprovechar cualquier
organización?
4) En su opinión, ¿cuál debería ser la estructura organizacional de MST?
5) En el caso de una reforma que resolviera los problemas de la propiedad de la tierra y de la
distribución de los ingresos, ¿qué pasaría con MST?
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CASO: Organización de Ventas de Pluribiz8
Pluribiz en una empresa grande la cual actúa en dos mercados que son: alimentos y productos de
higiene personal y limpieza; pero está organizada en tres unidades de negocios: alimentos, productos de
limpieza y productos de higiene personal. Cada una de ellas tiene su propia estructura de ventas y
productos. Su principal competidor es Saudavel.
Estructura de ventas de Pluribiz
Las gerencias de ventas de Pluribiz tienen vendedores basados en las diferentes regiones del país.
Como sucede en empresas semejantes, distintos vendedores de la misma empresa atienden a los mismos
clientes. Por ejemplo: vendedores de alimentos, de productos de limpieza o de productos de higiene
personal atienden a una red regional de supermercados en la región Norte. Lo mismo sucede en todas las
demás zonas del país. Por esta razón los clientes se quejan diciendo que les gustaría que los atienda un solo
vendedor especializado en todos los productos, pero en reuniones han quedado que sería mejor una
solución más eficiente. Los ejecutivos de Pluribiz argumentan a los clientes que los productos son muy
diferentes entre sí, que es necesario conocerlos bien y que para ello se necesitan vendedores
especializados; si hubiera una mejor solución, ellos la pondrían en práctica.
En reuniones internas, los ejecutivos de Pluribiz expresan que están de acuerdo con los clientes.
Sin embargo, ¿cuál sería la solución ideal? Además de que no existe una solución a simple vista, es
arriesgado cambiar la estructura de ventas debido a la participación en el mercado. Además, la posición en
el mercado de alimentos podría sufrir y caer todavía más. Los ejecutivos de la empresa sienten que se
encuentran en un dilema.
Una oportunidad de expansión
Para empeorar las cosas, Pluribiz está analizando la oportunidad de un nuevo negocio. Corre el
rumor de que Saudável estará en venta. Saudavel es una empresa la cual quebró y por tal razón hay rumor
de que los dueños la pondrán a la venta. Pluribiz teme que uno de sus competidores compre a Saudável y
obtenga una ventaja competitiva. Quien la adquiera tendrá una gran ventaja sobre los otros dos
competidores. La dirección de Pluribiz sabe que es necesario comprar a Saudável, pero vislumbra un futuro
en el cual sus clientes sean atendidos por cuatro vendedores: alimentos, productos de higiene, productos
de limpieza y ahora, los productos de Saudável. ¿Qué puede hacer?

1) ¿Qué opciones (criterios de departamentalización) debería considerar Pluribiz para organizar sus
actividades de ventas? Diseñe los organigramas de cada alternativa.
2) ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa?
3) Explique cuáles son las condiciones que favorecen cada una de las opciones.
4) Usted, como especialista en administración, ¿qué alternativa recomienda? Justifique su elección.
8
16
Heladería Bon: en busca de nuevos mercados 9
La primera heladería Bon abrió en la calle Espaillat en la Ciudad Colonial de Santo Domingo en
mayo de 1975. Su artífice, Alfonso Moreno Martínez, un hombre visionario y con fe en el futuro de este
emprendimiento.
Desde sus inicios Helados Bon fue un éxito, fruto de las necesidades y exigencias del mercado
dominicano de ese momento. Así, en la actualidad se amplió ya a 337 tiendas de helados en la República
Dominicana y dos en Haití.
La compañía ha basado sus fortalezas en la flexibilidad, la apertura y la agilidad; su estilo

innovador prontamente conquistó al consumidor dominicano.
Hoy, Helados Bon tiene el liderazgo en ventas y producción de helados en el mercado dominicano
con una participación de mercado cercana a 80% y ventas anuales de 23 millones de dólares.
Al crecer la popularidad de Helados Bon, la compañía decidió en 1982 expandirse a través de

República Dominicana mediante el sistema de franquicias.
Al implementar el proceso, la firma se convirtió en la primera empresa dominicana franquiciadora del país,
hecho que ocurrió unos 15 años antes de la llegada de las grandes franquicias internacionales, con la
excepción de KFC, que hacia 1969 no tuvo éxito en el mercado dominicano.
Hoy, 225 de las 337 tiendas de helados son franquicias (el resto es de propiedad compartida). La
compañía está orgullosa de su rol en promover el desarrollo de nuevos empresarios bajo este concepto, ya
que esta forma de crecimiento ha sido una de las bases de su éxito, con representación de este modelo en
66.66% de las tiendas.
En 1985, Helados Bon construyó una nueva fábrica en la Zona Industrial de Herrera , calificada
como la zona industrial pionera de República Dominicana destinada a elaborar productos que sustituyan
las importaciones, con lo cual la firma se convierte en ahorradora de divisas por no permitir la entrada al
país de productos importados; la firma se amparó con la ley de sustitución de importaciones, que le proveyó
de beneficios en la exoneración de impuestos sobre la tecnología empleada en la producción. Esta inversión
se hizo con el fin de suplir la creciente demanda de las nuevas tiendas y puntos de venta externos; hoy en
día continúa siendo la fábrica más grande de helados en República Dominicana.
Helados Bon implementa diferentes estrategias de servicio, entre ellas, premiar la fidelidad de sus
consumidores con diferentes promociones de ventas atendiendo a las estaciones del año.
Asimismo, hace investigación de mercados de manera constante para poder brindar productos y
servicio de calidad que superen las expectativas de los clientes, lo que la convierte en la compañía líder en
la industria de los helados.
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Fuente: Entrevistas y cuestionario aplicados a ejecutivos de la empresa; revista Mercados & Tendencias del 23 de febrero de
2011; sitio web www.dinero.com
9 Caso elaborado por Rafael E. Veras Granados a Universidad Autónoma de Santo Domingo
17
El canal de impulso de Helados Bon comprende todos los puntos de venta ubicados fuera de las
heladerías, mientras que la venta impulsiva se realizó a través de dos canales de distribución: los negocios
de conveniencia y el canal de venta ambulante. Con la marca Bon se encuentran distribuidos 1 648
congeladores en el canal tradicional y 655 carritos en el canal móvil. Adicionalmente,
Compromiso social
La empresa está comprometida con la sociedad dominicana al hacer frente al deterioro ecológico
de esa nación por medio de la implementación de programas que activan la producción agropecuaria; a la
vez, colabora con la preservación de los bosques y los recursos naturales de dicho país, y contribuye a la
educación de la sociedad con diversos proyectos ecológicos, entre ellos, mangos en la frontera, siembra de
la nuez macadamia, de café orgánico en Polo y de cacao en la Loma Quita Espuela. Además de lograr
beneficios económicos mediante la integración vertical y la reducción de los costos finales del producto, los
cuatro proyectos cuentan con objetivos sociales bien definidos en cada una de las zonas geográficas en que
se desarrollan.
Recientemente el Grupo Meals de Colombia adquirió 73.11% de las acciones de Bon, sin embargo,
la administración quedará en manos de la familia Moreno, liderada por Jesús Moreno, presidente del
Consejo de Directores, y Ana Angélica Moreno Portalatín, presidente y directora de Relaciones Públicas de
las empresas Bon. Con esta alianza, Meals aportará su capacidad y visión para colocar su línea de productos
en el liderazgo de la región y, más allá, al contribuir de forma importante con el desarrollo del país, ya que
es líder en el negocio de helados en Colombia y forma parte del Grupo Nacional de Chocolates, el cuarto
grupo más grande de alimentos en América Latina, con presencia en 79 países
El Grupo Nacional de Chocolates adquirió 73.11% de las acciones por un costo de 38 700 millones
de dólares; considera la negociación como un paso trascendental dentro del proceso de expansión
internacional, debido a que después de analizar el mercado de República Dominicana determinó que éste
tiene un tamaño relativamente importante en la región estratégica y de un gran dinamismo en el consumo.
Para el negocio de helados es el inicio de su proceso de internacionalización; con esta adquisición el grupo
cuenta ya con operaciones en 12 países del Caribe, Norte, Centro y Sudamérica, además de Colombia, lo
que le abre las puertas para el crecimiento de sus exportaciones.
Después de esta negociación el grupo enfrentará en República Dominicana a la igualmente

colombiana Quala, que, aunque no vende helados lácteos o de crema, posee una planta en República
Dominicana en la que fabrica 94 millones de unidades anuales de Skim Ice, una paleta de agua similar al
tradicional Bon Ice de Colombia. Así, la empresa del pingüino pasa a ser una dura competencia para Helados
Bon no sólo por su importante presencia en calles y tiendas, sino por sus bajos precios.
18
1) ¿Debe la familia Moreno continuar con la administración de Bon?

2) ¿Cómo debe estructurarse la nueva empresa?
3) ¿Cuáles estrategias debería utilizar Helados Bon para lograr penetrar mercados nuevos?
4) ¿Cómo contribuye el sistema de franquicias al crecimiento de Bon en el futuro?
19

Unidad Didáctica Nº: 3.2
Temática para Aplicar: 3.2.- DEPARTAMENTALIZACIÓN: DISEÑOS ORGANIZACIONALES
TRADICIONALES: estructura simple, estructura funcional, estructura divisional. Diseños tradicionales:
departamentalización por números simples, por tiempo, por funciones, territorial o geográfica, por clientes,
por producto, por proceso.
ACTIVIDAD I
CASO: Parasito SL10

La empresa Parasito S.L se dedica a la producción de equipos informáticos. Su organigrama consta
de las siguientes características, por un lado, está la junta de accionistas de la cual depende el director
general asesorado por un gabinete jurídico. Dicho director tiene a su cargo varios departamentos.
Producción, cuyo director esta al mando de dos áreas donde hay un encargado en cada uno de ellos, Europa
y Asia. El departamento de Asia, asesorado por una empresa tecnológica, tiene dos áreas: producción
intermedia, y producto final A. El departamento de Europa consta de un único departamento llamado
Producto final B.
Marketing, dicho departamento se encuentra dividido en tres áreas: estudio de mercado,
branding y publicidad. De estudios de mercados dependen dos áreas cualitativas y cuantitativas.
Recursos Humanos dividido en dos áreas, selección de personal y un área de formación que se encuentra
subdividida en formación interna y formación externa.
1) ¿Cuáles son las áreas funcionales de esta empresa?

2) ¿Qué criterios de departamentalización utilizaría en este caso?
3) Elabore el organigrama de la empresa, con 6 niveles de jerarquía.
CASO Nuevos Emprendimientos S.A.11
La empresa Nuevos Emprendimientos S.A. se dedica a la fabricación y comercialización de

especialidades medicinales. Posee dos plantas, una en Garín, y otra en Capital Federal. El dueño, don Sergio
García es presidente del directorio y Gerente General. Depende directamente de él su secretaria Esther.
Además, le reportan directamente:
Gerente de producción: A cargo del Dr. Pedro Olmo. Depende de él un jefe de fabrica por planta
y un Gerente de compras y un gerente de Personal. De cada jefe de fabrica depende un jefe de depósito y
expedición.
10
https://apalancate.es/practica/2/organigrama.html
11 extraído https://es.scribd.com/document/163819325/Ejercicios-Organigramas
20
Gerente de Marketing: A cargo de Roberto Firpo. De él dependen Jorge Reinoso y Andrés Castro,
Gerentes de producto, y José Bragasi, Gerente nacional de Ventas. Del señor Bragasi, dependen 20
vendedores, que se encuentran repartidos por todo el país.
Gerente de Administración: A cargo del señor José Mineto, que tiene a su cargo los jefes de
Contabilidad, Costos y Presupuestos, Sistemas y Finanzas. De esta última, a cargo de Jorge Castillo
dependen los supervisores de cuentas a pagar, tesorería y cuentas a cobrar.

1) Confeccionar el organigrama de la estructura actual.
Caso: ENERGETIC S.R.L.12
electrodomésticos, respondió a nuestro relevamiento de su estructura formal con la siguiente información:

Existe un Director General de quien dependen cuatro Gerencias Departamentales: la Gerencia de
Producción, la de Administración, la de Comercialización y la de Finanzas.
La empresa adquiere insumos nacionales e importados, funciones que se hallan representadas en
dos secciones diferentes que dependen del Jefe de División Compras, quien a su vez responde ante el
Gerente de Finanzas. Esta Gerencia, además, posee dos secciones más, la de Tesorería y la de Cobranzas,
cuyos respectivos responsables cuentan con tres y cinco personas a su cargo.
La Gerencia de Producción se halla dividida en cuatro Jefaturas de División: Control de Calidad,
Personal, Fabricación de artículos de iluminación y fabricación de electrodomésticos.
Las Jefaturas de División Ventas y Facturación dependen del Gerente de Comercialización. Ventas envía
periódicamente al Gerente de Producción pronósticos de ventas a fin de que pueda realizar su planificación.
De la Gerencia de Administración depende la Jefatura de División Contaduría quien tiene a su
cargo las secciones de Contabilidad General y Contabilidad de Costos. Esta última mantiene una estrecha
relación de trabajo con Control de calidad a fin de conocer información que implique disminuciones de
costos de fabricación.
Existe un cuerpo de asesoría técnica, conformado por especialistas ajenos a la organización que
colabora en temas relacionados con la fabricación de electrodomésticos exclusivamente.
La empresa ha creado un Comité de Calidad conformado por los Gerentes, quienes trimestralmente emiten
un informe al Director General sobre los alcances de la implementación de sistemas de calidad.
1) Diagramar el organigrama
2) Especificar cuáles son las deficiencias de la actual estructura, proponiendo las modificaciones
pertinentes.
3) Enumere y explique brevemente los tipos de departamentalización. ¿Cuáles modelos de
departamentalización aplicaría en esta empresa?
12
Extraido Catedra de Administración General TRELEW Facultad de Cs. Económicas -
https://es.scribd.com/document/461656415/Material-de-Apoyo-al-Aprendizaje-Proceso-Integrado-de-Administracio-n
21
CASO AC-DC13
La empresa AC-DC, dedicada a la comercialización de pilas alcalinas, comenzó sus actividades,
siendo una empresa familiar, formada por los hermanos Angus y Malcolm Young asociados con su primo
Brian Johnson, ocupando la gerencia general, la gerencia administrativa financiera y la gerencia de
comercialización, respectivamente.
Malcolm contaba en su gerencia con sus tres hijos. Uno de ellos se encargaba de las compras, otro
de la facturación, cuentas corrientes y cobranzas y el tercero se dedicaba a tareas contables, impositivas,
liquidaciones de sueldos, y caja y bancos.
Brian, que se encargaba principalmente de conseguir nuevos clientes, tenía como subordinados a
sus dos hijos como vendedores y a dos amigos de la infancia que se dedicaban a la distribución.
Angus, además de tener la supervisión general del negocio, se dedicaba a la búsqueda de nuevos
negocios con vistas a hacer crecer su pequeña empresa. A los seis meses de comenzar las actividades,
consiguió mediante un acuerdo con un fabricante de la industria electrónica japonesa, la representación
exclusiva para la comercialización y distribución de minicomponentes, walkmans y discmans en el país. Esto
originó la necesidad de incorporar más personal para hacer frente a los nuevos volúmenes de actividad.
Dos años más tarde, y siguiendo con su política expansionista, los socios de AC-DC decidieron
comenzar a fabricar CDs, para comercializarlos en el país y en el exterior, a la vez que mantienen los
anteriores negocios.

1) Confeccionar el organigrama de la estructura original de la organización y el organigrama actual.
En el segundo caso usted deberá imaginarse que nuevas actividades son necesarias para esa
expansión
CASO CAVIGLIA S.A.14

La empresa Caviglia S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos
sanitarios, grifería de alta calidad. Posee dos plantas ubicadas una en Capital Federal, donde se encuentra
la administración y otra en Pilar, Pcia. de Buenos Aires, la tecnología aplicada en ellas está atrasada respecto
a la utilizada en otros mercados; trabajan en ella alrededor de 700 operarios y mensualizados, poseen una
alta rotación a pesar de la buena remuneración que perciben. El prestigio de la marca, alcanzado años atrás,
se ve contrarrestada por el ingreso de productos importados de mejor diseño y a precios más reducidos,
comercializaba dentro del mercado interno. La ascensión en el Directorio de la empresa por parte de la Lic.
Davina Gerlinger, quien impulsa un cambio en la estructura de la empresa a fin de adecuarla a los nuevos
tiempos, y convertirla en una empresa rentable, como lo era en el pasado, con incorporación de nueva
tecnología, el desarrollo de nuevos productos, abarcando nuevos mercados, reducción de gastos fijos y
costos de producción; hacen que lo contraten a Ud., gran admirador de Peter Drucker, como Gerente
General de la Caviglia S.A., para que ejecute este proceso de reingeniería de la empresa. La estructura que
Ud. tiene al asumir el cargo es la siguiente:
14
extraído https://es.scribd.com/document/163819325/Ejercicios-Organigramas
22
Gerente de Manufactura: a cargo de un Ingeniero, su principal meta dentro de la organización es

la de cumplir con los programas de producción, por eso se lo ve siempre en la fábrica, descree de lo que él
denomina "Las modas Administrativas", entre las que encuadra los conceptos de "Calidad Total", "Just
inTime", considera además que la tecnología de la empresa es adecuada para el perfil de trabajador que
recluta la empresa, pensamiento que comparte el Jefe de Personal que dé él depende. Tiene a su cargo,
además, dos Jefes de Fabricación, uno para cada de las dos plantas que trabajan en 3 turnos, no
diferenciándose los productos que se fabrican. Controla los almacenes, tanto de Materias Primas como de
Productos Terminados, y el jefe de sector tiene a su cargo las compras de la empresa, estas se realizan tanto
en el mercado local como a través de importaciones.
Gerente de Comercialización: la función es llevada a cabo por un Licenciado en Economía, su

inquietud por el marketing, el desarrollo de nuevos productos, lograr un manejo de los centros de
distribución no fue compartido por el anterior Directorio, su incorporación data de dos meses atrás, ha
decidido quedarse en la empresa por la buena recepción que tuvieron sus ideas. La estructura de la gerencia
a su cargo es la siguiente; un Jefe de Vendedores los cuales no tienen zona fija, superponiéndose en su
trabajo; un Jefe de Administración de Ventas, que se encarga de la facturación.
Gerente de Administración y Finanzas: ejercida por un Contador que tiene a su cargo el área de
Finanzas, a cargo de un jefe de quien dependen los departamentos de Tesorería, Presupuestos e Impuestos.
El área Contable está a cargo de un Jefe de Contaduría, y de este último dependen los sectores de
Proveedores, Auditoria, Créditos, Armado de Balance. Una obsesiva preocupación es el control de los gastos
fijos de la empresa. En la última reunión de Directorio que se lo convoco desconocía el monto de las
cobranzas, y la posición financiera de la empresa.
Sistemas: a cargo de un Jefe de Sistemas, donde trabajan 10 programadores que realizan todos
los sistemas de la empresa, estos están sustentados en equipos centrales, y se niegan al uso de PC. en las
distintas áreas.
Entre las pautas comunicadas en la última reunión de Directorio a la que Ud. asistió, y donde lo se
comprometió a elevar una propuesta donde conste:
1) el organigrama actual, y la mención de los errores que se detectan;

2) el organigrama propuesto teniendo en cuenta las nuevas pautas estratégicas comunicadas, las que se
resumieron en una minuta de estricta circulación, un extracto de esta se acompaña a continuación:
* Incorporación de nueva tecnología; el estudio preliminar indica la posibilidad de eliminación de una

planta, la reestructuración de 300 operarios.
* Insertarse en el Mercosur, comercializando en los mercados de Uruguay y Brasil, como primera medida.
Existe la posibilidad de realizar acuerdos de explotación de líneas de grifería europea a través de la
obtención de licencias (origen Italia) y el desarrollo de nuevos productos.
23
* Desarrollar una agresiva política comercial, a fin de situar a la empresa en el 35 % del mercado local en
un plazo de 2 años, en la actualidad la participación en el mercado es del 27 %, se fundamenta esta
posibilidad solo en una correcta departamentalización de área respectiva.
* Acompañar todo este proceso, con una adecuada estructura administrativa.
Caso: "ATENEO S.A."15

La empresa comercial "ATENEO S.A." dedicada a la venta de artículos de librería, respondió a
nuestro relevamiento con la siguiente información:
Es una Sociedad Anónima integrada por tres socios: Julio López, Tomás Torres y Alejandro Llamas. Julio
López es Gerente General de la organización. De él dependen cuatro Gerencias Departamentales:
1- Comercialización, cuyo Gerente Departamental es Raúl Torner
2- Administración, cuyo Gerente Departamental es Tomás Torres,
3- Finanzas, cuyo Gerente Departamental es Mauricio Rossi y
4- Ventas, cuyo Gerente Departamental es Rubén Parra.
La empresa vende productos nacionales e importados, funciones que se hallan
departamentalizadas en dos secciones diferentes a cargo de Marta Carboné y José García. Jerárquicamente
ellos dependen del Sr. Ricardo Martínez, este responde ante el Gerente Departamental de
Comercialización, Sr. Raúl Torner.
De la Gerencia Departamental de Administración dependen tres Jefaturas de División: a) Personal,
b) Cobranzas, cuyo jefe es Santiago Paz, y c) Contaduría, cuyo jefe es Mauro Leal.
El Jefe de División Contaduría, Mauro Leal, tiene a su cargo las secciones de Contabilidad de Costos y
Contabilidad General, cubiertas por Sandra Real y Enrique Soto respectivamente.
De la Gerencia Departamental de Ventas, a cargo de Rubén Parra, depende la sección de
facturación.
Todas las funciones inherentes al flujo financiero dentro de la organización son manejadas
exclusivamente por el Gerente Departamental de Finanzas, Mauricio Rossi, de quien depende la sección
Tesorería a cargo de Horacio Peralta.
Existe un cuerpo de asesoría técnica constituido por agentes de la misma empresa, que colabora y en
oportunidades respecto de temas relacionados con la compra de productos importados.
1) De acuerdo con el relevamiento precedente, diagramar el organigrama actual.

2) Especificar cuáles son las deficiencias de la actual estructura formal, proponiendo las
modificaciones pertinentes.
3) Diagramar la nueva estructura basándose en lo fundamentado en el punto 2.
4) Encuadrar a la estructura formal de la organización descripta, tomando en consideración los
distintos tipos de departamentalización.
Caso EL DESCANSO16
15
Extraido Catedra de Administración General TRELEW Facultad de Cs. Económicas -
https://es.scribd.com/document/461656415/Material-de-Apoyo-al-Aprendizaje-Proceso-Integrado-de-Administracio-n
16Extraido: https://es.scribd.com/document/598065251/Guia-de-organigramas
24
El hotel EL DESCANSO tiene la siguiente organización de su empresa:

El director general tiene a su cargo los siguientes departamentos: alimentación y bebidas, comercial,
administración, recepción, pisos, mantenimiento, lavanderías y conserjería.
En alimentación y bebidas, además del jefe encontramos las áreas de comedor, cocina, bar, economato y
bodega, banquetes, room service y office.
Administración a su vez se divide en recursos humanos, contabilidad y financiera.
1) Realice un organigrama vertical

2) ¿Cómo representaría el organigrama si los departamentos de mantenimiento y lavandería fuesen
subcontratados externos?
3) ¿y si tuvieran un departamento asesor de calidad total?
CASO: CADENA HOTELERA MAGNUM 17

La cadena hotelera Magnum, especializada en hoteles vacacionales de playa, es organizada de la
siguiente manera:
En la sede central, están todas las áreas organizativas y administrativas de la empresa, y de la misma
dependen delegación de Baleares, Canarias, Cataluña, Levante y Andalucía
La Delegación de Andalucía se divide en tres áreas: Almería, Costa Luz Y Costa Cádiz
Costa de la Luz tiene a su cargo 4 hoteles.
1) Confección el organigrama circular de la empresa.
CASO: AZURRA S.A.18
AZURRA S.A. es una empresa que se dedica a la fabricación de pastas frescas con más de 20 años
de trayectoria en el mercado.
Su fundador, Marcello Lippi, es desde entonces el Gerente General de la compañía. Cuenta con
120 empleados y comercializa sus productos a través de cinco locales propios ubicados estratégicamente
en el corredor norte de la Capital Federal.
La fábrica y la administración central están situadas en el barrio porteño de La Boca. Allí se

encuentran Andrea Pirlo como Gerente de Producción, Francesco Totti como Jefe de Compras, Alessandro
Del Piero como Gerente de Ventas y Giuseppe Gattuso como Gerente de Administración y Finanzas. Todos
ellos dependen directamente del Sr. Lippi, al igual que Valeria Mazza, su secretaria.
17 17
Extraido: https://es.scribd.com/document/598065251/Guia-de-organigramas
25
El Gerente de Ventas y el Gerente de Administración y Finanzas comparten a la Srta. Ornella Mutti

como secretaria, pero esta tiene tal carga de tareas que es común que trabaje horas extras a diario para
poder cumplir con los requerimientos de sus jefes, y muchas veces ni así llega a ponerse al día.
La Gerencia de Administración y Finanzas está formada por el Sr. Al Pacino como Jefe de
Administración y Vitto Corleone como Jefe de Finanzas, ambos dependiendo del Gerente. Y el Jefe de
Finanzas tiene a su cargo al Jefe de Contabilidad, el Sr. Dino Zoff.
El estudio contable de la Dra. Sofía Loren asesora en temas impositivos y el asesoramiento legal
es contratado al estudio del Dr. Romano Prodi.
Del Gerente de Producción depende el Sr.Z. Zidane como Jefe de Calidad y el Sr. Marco Materazzi,
Jefe de Producción. Del Gerente de Ventas dependen los Sres. Adriano Celentano, Paolo Rossi, Marcello
Mastroianni, Andrea de Cesaros y Eros Ramazzoti como Jefes de Sucursal. En la actualidad Paolo Maldini,
un cadete que depende del Jefe de Producción se encarga de distribuir las pastas en las sucursales
conduciendo un vehículo de la empresa., pero este sistema de distribución no resulta eficiente, por lo que
el Gerente General está muy preocupado pensando qué cambios le convendría hacer para solucionarlo.
1) Confeccionar el organigrama correspondiente a la estructura actual de la empresa.

2) ¿Eliminaría usted algún cargo? ¿Cuál o cuáles? ¿Por qué? ¿Cómo reasignaría las tareas?
3) ¿Agregaría usted algún cargo? ¿Cuál o cuáles? ¿Por qué? ¿Cómo reasignaría las tareas?
4) Confeccione el organigrama que usted propondría a esta empresa.
CASO: FIESTA S.A. 19
FIESTA S.A. es una empresa nacional que se dedica a la organización de eventos sociales
(cumpleaños de 15, casamientos, bar y bat mitzvá) y empresariales (lanzamientos de productos, desfiles de
moda, inauguraciones de locales comerciales).
Tiene 10 años de trayectoria en el mercado y lo consulta a usted para saber cómo puede hacer
más eficiente su estructura organizacional. Para desarrollar sus actividades cuenta con 30 personas que
conforman la siguiente estructura:
Gerente General: de él dependen el Jefe de Administración y Finanzas, el Jefe de Producción, el

Jefe de Comercialización y el Jefe de Sistemas. Además, tiene una secretaria y cuenta con asesoramiento
legal externo.
Jefe de Administración y Finanzas: de él dependen: un Supervisor de Finanzas, Contaduría e

Impuestos, un Encargado de Recursos Humanos que tiene a su cargo una secretaria, y un Encargado de
26
Costos y Presupuestos. También cuenta con el asesoramiento contable e impositivo de un estudio de

profesionales en ciencias económicas.
Jefe de Producción: tiene a su cargo una secretaria, que comparte con el Jefe de Comercialización,
un Encargado de Planificación de Eventos, un Encargado de Contrataciones, un Encargado de Depósito y un
Encargado General de Eventos. De este último dependen tres áreas: Musicalización, Ambientación y
Catering y también tiene a su cargo a cuatro choferes cuya tarea es transportar los equipos de iluminación
y sonido y encargarse del mantenimiento de estos; esto suele originar problemas ya que no son técnicos
especializados y muchas veces no llegan a tiempo con las reparaciones y es necesario alquilar equipos a
terceros, lo que trae un incremento indeseado de costos.
Jefe de Comercialización: cuenta con cinco Oficiales de Cuentas que se dedican indistintamente a
atender a todo tipo de clientes (particulares y empresas), lo que suele ocasionarles problemas en el servicio
que presta la empresa por falta de especialización, ya que cada categoría de cliente requiere un tratamiento
distinto. Jefe de Sistemas: no tiene personal a su cargo, y las escasas tareas de mantenimiento del sistema
que realiza le insumen aproximadamente 3 o 4 días al mes.
1) Confeccionar el organigrama correspondiente a la estructura actual de la empresa.

2) ¿Eliminaría usted algún cargo? ¿Cuál o cuáles? ¿Por qué? ¿Cómo reasignaría las tareas?
3) ¿Agregaría usted algún cargo? ¿Cuál o cuáles? ¿Por qué? ¿Cómo reasignaría las tareas
4) Confeccione el organigrama que usted propondría a esta empresa.
27

Unidad Didáctica Nº: 3.2
Temática para Aplicar: DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS: estructuras basadas en equipos; estructuras
matriciales y basadas en proyectos. Organización sin fronteras: organización virtual y organización reticular.
Las Unidades estratégicas de negocios (UEN). COORDINACIÓN: concepto. Diferenciación e integración.
Enfoques para lograr una coordinación efectiva. Algunas HERRAMIENTAS DE FORMALIZACIÓN DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: organigramas y manuales
CASO PAYPAL20
PayPal cuenta con una plataforma de experiencia del cliente global e integrada que gestiona las
interacciones del cliente y los elementos de trabajo sin complicaciones ni errores, en todas partes del
mundo.
Genesys Además,
consolida las interacciones en una sola pantalla para todos los miembros del equipo. La plataforma
incrementa la visibilidad y proporciona la información contextual del cliente, puesto que vincula las
actividades del front y el back office e incorpora funcionalidades de gestión de casos y control de fraude en
todos los canales de comunicación, incluidos el de voz, correo electrónico y chat interno.
ver el historial de las operaciones de los clientes con total transparencia. Con capacidades avanzadas de
enrutamiento global por habilidades.
Genesys automáticamente prioriza y distribuye los casos al personal adecuado; es decir, conecta
al cliente con el agente correcto desde la primera vez, garantizando, de ese modo, la pronta resolución de
problemas. Al fusionar los canales en una sola plataforma, PayPal conecta fácilmente a los clientes de más
valor con los empleados mejor calificados, sin importar su ubicación, para alcanzar el más alto nivel de
satisfacción del cliente. Platform, así
, dijo Brad Strock, CIO de PayPal.
Necesitan, en el momento en que nos necesitan, en 200 mercados en todo el mundo y en 24 idiomas, con
problemas a otros compañeros y supervisores, y las funcionalidades de voz y SMS para enviar notificaciones
y brindar servicios proactivos al cliente. Cuando PayPal se asoció con Genesys en 2010, manejaba cerca de
80.000 contactos de voz y 100.000 correos electrónicos por día. En la actualidad, PayPal distribuye 150.000
contactos de voz, y procesa 50.000 correos electrónicos y cerca de 50.000 casos de back office diariamente
Lea atentamente el caso y el marco teórico, y responda:

¿A qué tipo de estructura identificas la forma de organizar de PayPal? Justifica
CASO NETFLIX 21
20 extraído https://www.genesys.com/media/9007270d-9007270d-paypal-ss-es.pdf
21 extraído: https://www.hrconnect.cl/desarrollo/el-exito-de-netflix-su-cultura-organizacional/
28
Todo lo comenzó Reed Hasting, Ingeniero Informático de Stanford, cuando en 1997 alquiló la
llamarlo) fue que no pudo devolverla porque la había perdido y tuvo que pagar una multa de US$ 40. Aquel
asunto le generó vergüenza, pero también lo hizo pensar que aquel sistema de arriendo se estaba
quedando obsoleto y era mejorable. El 29 de agosto de ese año, Hasting decidió fundar una pequeña
compañía en el Estado de Delaware, bajo el nombre de Kibble, que luego pasó a llamarse Netflix. La
empresa creció a buen ritmo durante sus primeros años, ofreciendo precios bajos y fijos para todos los
títulos. En 1999 innovaron con el concepto de tarifa plana con una suscripción mensual. En 2007 dejaron
de vender y alquilar películas en DVD por correo, y ya solo distribuían contenidos en línea bajo demanda
por streaming.
El temor de Netflix era que podía ser imitado y superado rápidamente por la competencia. Para
hacer frente a ese riesgo, y con su privilegiada información sobre los gustos y preferencias de sus usuarios,
en 2013 se lanzaron a la aventura de crear series y películas que solo podían verse en su plataforma.
Actualmente es uno de los principales distribuidores de Hollywood y también uno de los mayores
productores de contenidos audiovisuales. La firma tiene más de cien millones de clientes.
Se creó un código sobre reclutamiento de la compañía, que describe los comportamientos» y no
valores. Las decisiones tomadas en la cultura organizacional se pueden apreciar en los más de US$3.700
millones que ganó la compañía solo en el primer trimestre de 2018. Y para alcanzarlo Netflix tiene sus
reglas:
Alto rendimiento: no miden el desempeño de un empleado por el número de horas que trabaja en la
oficina, sino por su capacidad para alcanzar grandes resultados. Los empleados competitivos saben qué
hacer y cómo lograrlo, y esto asegura una cultura de creatividad, autodisciplina, libertad y responsabilidad.
Libres y responsables: El modelo de Netflix busca aumentar la libertad de los colaboradores en lugar de
limitarla, invitándolos a trabajar de la manera en la que se sientan más cómodos. Incluso los empleados
deciden cuándo y cuántos días toman de vacaciones.
Mejor contexto, menos control: los gerentes obtienen mejores resultados al crear un contexto adecuado
para su equipo. En lugar de controlar a los empleados, proporcionan una estrategia, definen indicadores,
asignan metas, brindan feedback y toman decisiones de forma transparente.
Sueldos top one: Los salarios en Netflix tienen muy poco que ver con los títulos de los empleados. La
mentalidad es pagarles más de lo que lo haría otra compañía, pagarles lo que costaría un reemplazo o lo
que estarían dispuestos a pagarles para evitar que fuera a otra empresa de la competencia.
Dream Team: como la mayoría de las empresas, quieren contratar a los mejores, pero a diferencia de
muchas, también se compromete con mantener solo al mejor talento, así que, si las habilidades o talentos
de un empleado ya no están haciendo crecer a la empresa, esta los deja ir
A ¿qué tipo de estructura identificas la forma de organizar de Netflix? Justifica
CASO EBAY22
eBay es un sitio web, destinado a la subasta de productos a través de internet. Una subasta es
una venta organizada de un producto al mejor postor.
22 extraído: https://documen.site/download/araya-v-cristian_pdf
29
Pierre Omidyar fundador de la compañía, nace en Paris, Francia. La pasión de Pierre por las
computadoras se inició en temprana edad, faltaba a clase de gimnasia para jugar con las computadoras.
Se graduó en 1988 y se mudó a California, trabajo en Claris subsidiaria de Apple y creo una aplicación de
gráficos de amplio uso Mcdraw. Cofundador de InkDevenlopment.
eBay fundo originalmente para que su esposa pudiera canjear surtidores de pez. Pierre vio en
eBay la forma de crear una comunidad de intercambio de persona a persona, basada en un mercado
democratizado y eficiente en que todo el mundo pudiera tener acceso a través de internet. En 1996 lanzo
la primera subasta bajo el nombre Actionwatch en el dominio www.ebay.com. Las primeras subastas no
cobraban cuotas a vendedores y compradores
Trabajaba en su casa y busco a un socio que era su amigo Jeffrey Skoll, este le brindaba la base de
negocio que Pierre carecía. En los primeros tiempos llevaban a cabo la operación solos, trabajando de su
casa usando solo computadora para servir a todas la paginas.
No paso mucho tiempo y se vieron forzados a mudarse a una incubadora de negocios en Sillicon
Valley. En 1997 convinieron que era hora de estructurar, para ello Pierre era el director ejecutivo y Jeffrey
presidente (ambos eran cazadores de talento)
Pierre tiene una participación clave en la incorporación de talentosos ejecutivos titulares y la
formación de una capaz junta de directores. Se asoció con Whitman quien mostro el enorme potencial del
negocio.
En 2005 compro el portal de clasificados loquo y la empresa de telefonía por Internet Skype. En
marzo 2009 se lanza en España el nuevo servicio de anuncios clasificados. En los últimos ha realizado
numerosas adquisiciones, la más importante PayPal.
Información:
Fundador y presidente del Consejo de Administración: Pierre Omidyar
Presidente y jefe ejecutivo: John Donahoe
Vicepresidente de Recursos Humanos: Beth Axelrod
Jefe Tecnológico: Mark Carges
Vicepresidente de Finanzas: Bow Swan
Presidente PayPal: Scott Thompson
eBay España:
Director General: María Calvo - Directora de Marketing: Laurence Fontanoy- Director de
Categorías: Klauss Gottschlch- director de RRPP y Comunicación: Celia Morales
Tradicionalmente nunca han existido mercados de segunda mano en Japón, por lo tanto, era muy raro
ver lugares de venta o intercambio de artículos de segunda mano. El tema de los productos de segunda
mano o usados estaba muy estigmatizado en Japón. Japón es claramente una nación donde lo nuevo es
altamente valorado, y lo usado es desechado como inservible, por lo que el modelo de subastas no encaja
en ese país.
En septiembre de 1999 Yahoo abrió su sitio de subastas en Japón, el mercado era virgen y no tenía
competidores que le pudieran hacer peso. Yahoo era ampliamente reconocido, y por lejos la marca de
internet más reconocida en Japón, por lo que tenía todo para que su sitio de subastas fuera todo un éxito.
A principios del 2000 se rumoreaba por el ambiente de Internet de la entrada definitiva de eBay en Japón,
cuando Yahoo Japón se dio cuenta que eBay tenía intenciones de entrar al mercado japonés, tomaron la
estrategia de enfocarse solamente en el área de subastas, detuvieron todos los nuevos proyectos del portal,
y se enfocaron solamente en desarrollar el sitio de subastas.
30
EBay entró en Japón en marzo del 2000 bajo condiciones adversas, decidió crear su propia
comunidad y partir de cero. Desarrolló varias estrategias de marketing, atrajo con ofertas a los vendedores
de Yahoo, gasto miles de dólares en incentivar el uso de su sitio. Nada de lo anterior resultó y en febrero
del 2002, tras dos años de permanencia en el mercado japonés, eBay solo contaba con el 3% del
mercado. Luego de esto, decidieron retirarse, y enfocarse en otros mercados de la región. El fracaso en
Japón dio la señal de alerta a eBay, Yahoo que domina gran parte del mercado asiático, podría poner en
riesgo los planes de expansión de la compañía en Asia si se repetía el fracaso en Japón. Actualmente eBay
analiza extender sus operaciones en Francia.
1. Construya el organigrama.
2. eBay fracaso en el mercado japonés. En Japón existía una gran demanda por un servicio que
pudiera vender eficientemente los productos usados o de segunda mano. ¿Qué tipo estructura
organizativa le aconsejaría? Incorpore al organigrama confeccionado en el apartado 1)
GRUPO NUTRESA23
La cuarta compañía de alimentos más grande de América Latina cuenta con 6 categorías de
negocios: carnes frías, galletas, chocolates, café, helados y pasta con un portafolio de 70 marcas, con
liderazgo en Colombia y la región.
En Cúcuta es una de sus sedes de Administración y distribución y se encuentra ubicada en una
Zona Industrial. Inicia su actividad comercial a principios del siglo XX cuando se da en Colombia el desarrollo
industrial con la fundación de empresas que hoy son símbolos de su economía. En 1920 nace Compañía
Nacional de Chocolates Cruz Roja que años más tarde se convierte en Compañía Nacional de Chocolates
S.A.
En 1916 por iniciativa de un grupo de empresarios locales se constituye en Medellín la Fábrica de
Galletas y Confites que en 1925 pasaría a llamarse Fabri cas de Galletas Noel y en 1999 Compañía de
Galletas Noel S.A.
En 1933 la Compañía Nacional de Chocolate se convierte en accionista de la empresa galletera, es
el paso inicial para convertirse en Grupo de Alimentos.
23 Extraído https://gruponutresa.com/
31
MISIÓN:
Potenciamos la estrategia competitiva de nuestros clientes con servicios empresariales que contribuyen a
la productividad, la captura de sinergias y al desarrollo de capacidades. Lo logramos con personas talentosas
y comprometidas, que brindan excelencia en el servicio, y gestionan efectivamente los procesos y la
tecnología.
VISIÓN:
Consolidaremos un modelo de servicios compartidos que sea la mejor opción para impulsar la
competitividad de nuestros clientes
ESTRUCTURA DEL GRUPO
La estructura corporativa de Grupo inicia desde su Presidencia, desde donde se busca asegurar
las capacidades de la Organización, direccionar las decisiones que le permitan alcanzar la Mega 2030,
garantizar su crecimiento sostenible y rentable, y desarrollar los pilares que sustentan el modelo de
negocio: personas, marcas y redes de distribución.
Le acompaña una vicepresidencia de Finanzas Corporativas que aporta al crecimiento del Grupo
a través del apoyo a los planes de inversión de los diferentes Negocios.
Operativamente, Grupo Nutresa está compuesto por los Negocios Galletas, Cárnicos, Chocolates, Cafés,
Tresmontes Lucchetti -TMLUC-, Alimentos al consumidor, Helados y Pastas.
En Colombia, la gestión comercial es apoyada por Comercial Nutresa (secos) y por el Negocio
Cárnico (congelados y refrigerados), así como por canales de venta alternativos de venta como Novaventa
(ventas por catálogo, ecommerce y máquinas dispensadoras), La Recetta (alimentación institucional) y
Atlantic Food Service (alimentación institucional). En el exterior, cuenta además con compañías propias de
distribución exclusiva.
Los servicios administrativos son suministrados a todas las compañías del Grupo por parte de
Servicios Nutresa, encargada de proveer soluciones en materia de abastecimiento, infraestructura,
finanzas, auditoría, asistencia legal, riesgos y seguridad, desarrollo humano y comunicaciones, entre otros.
Posee la siguiente estructura organizacional
32
En el año 2011 se consolida Comercial Nutresa, como el canal de venta encargado de la

distribución y comercialización de productos secos del Grupo, el cual cuenta hoy con 5.083 empleados
alrededor del país. Para el año 2015, representó el 26,2% de ventas totales del Grupo, siendo el porcentaje
más alto de los canales de venta, cifra que venía creciendo constantemente en los últimos años. El objetivo
principal de este negocio es fidelizar a los clientes de canales tradicionales y autoservicios alternativos, para
contribuir en su sostenibilidad por medio del fortalecimiento de mercados institucionales, y lograr una
atención con mayor eficacia a los hogares colombianos. (Grupo Nutresa, 2019). Se estructura de la siguiente
manera
33
A continuación, se propone elaborar algunas hojas del Manual de Funciones y de Procedimiento de Nutresa
Comercial (Sede Cúcuta Norte de Santander)
Jefe de ventas
Vendedor
34
Temática para Aplicar:

3.1.- DISEÑO ORGANIZACIONAL: ELEMENTOS CLAVE: especialización del trabajo; departamentalización;
autoridad y responsabilidad (Relaciones de autoridad: línea, staff y funcional, unidad de mando, autoridad
y poder); alcance del control; centralización y descentralización y formalización. Variables de contingencia
que afectan la estructura organizacional: estrategia, tamaños, tecnología, entorno.
3.2.- DEPARTAMENTALIZACIÓN: Diseños organizacionales tradicionales: estructura simple, estructura
funcional, estructura divisional. Diseños tradicionales: departamentalización por números simples, por
tiempo, por funciones, territorial o geográfica, por clientes, por producto, por proceso. Diseños
contemporáneos: estructuras basadas en equipos; estructuras matriciales y basadas en proyectos.
Organización sin fronteras: organización virtual y organización reticular. Las Unidades estratégicas de
negocios (UEN). Coordinación: concepto. Diferenciación e integración. Enfoques para lograr una
coordinación efectiva. Algunas herramientas de formalización de la estructura organizacional:
organigramas y manuales.
La reestructuración de Daimler-Benz24
En un discurso en 1996 a los accionistas y amigos de Daimler-Benz, el CEO Jürgen Schrempp revisó
la posición de la
Daimler- año en el que el consejo de administración hizo un rompimiento importante
con el pasado.
Daimler-Benz, con más de 300 000 empleados a nivel mundial, consistía en cuatro grupos
importantes: El primero, con mucho el más grande y exitoso, era Mercedes-Benz con alrededor de 200 000
empleados. Es mejor conocido por sus autos para pasajeros y vehículos comerciales. El segundo era el AEG
Daimler-Benz Industries en el negocio de sistemas de ferrocarril, microelectrónica, motores a Diesel
pesados, sistemas de tecnología de energía y automatización. El tercero era el Grupo Aerospace, en el
negocio de aeroplanos (la compañía tiene un interés de más de una tercera parte en el consorcio Airbus),
sistemas espaciales, sistemas de defensa y civiles y sistemas de propulsión. Por último, estaba el Grupo
InterServices consistente de systemshaus, servicios financieros, corretaje de seguros, comercio, servicios
de marketing, servicios de comunicación móviles y administración de bienes raíces.
Daimler-Benz pasó por varias fases de desarrollo. De 1985 a 1990 se diversificó a la ingeniería
aeroespacial y eléctrica. La meta era convertirse en un grupo de alta tecnología integrado. Esta
diversificación se consolidó aún más en la siguiente fase que se extendió de 1990 a 1995. Bajo el liderazgo
de Schrempp, el negocio central fue redefinido y se reenfocó la estrategia.
Una revisión del portafolio en 1995 a 1996 mostró la necesidad de reenfocarse en lo que la
compañía podía hacer mejor. La alta gerencia volvió a evaluar sus estrategias y negocios centrales basada
en criterios económicos y el ajuste estratégico de las diversas actividades. Fue evidente que las fortalezas
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Extraído Administración Una perspectiva global y empresarial Decimotercera edición ISBN-13: 978-970-10-6524-2
ISBN-10: 970-10-6524-7
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de la compañía estaban en la manufactura de autos, el negocio de camiones y el sector ferrocarrilero.

Mercedes-Benz, por ejemplo, tenía una fuerte posición competitiva con sus coches y camiones en Europa,
América del Norte y América Latina. Las camionetas también eran relativamente fuertes en Europa y los
autobuses tenían una buena posición competitiva en América Latina. Basados en este análisis, las
estrategias para el crecimiento potencial se centraron en la globalización y el desarrollo de segmentos de
nuevos productos.
En 1996, la alta gerencia volvió a evaluar la posición de la compañía y los resultados

insatisfactorios de sus operaciones en 1995. Se descubrió que la compañía estaba expuesta a fluctuaciones
de divisas que afectaban sus utilidades.
La imagen de la compañía también se afectaba por su participación en muchos tipos de industrias.

El consejo de administración decidió recortar sus pérdidas y trazar un rumbo nuevo para la compañía,
dando mayor importancia a la rentabilidad. La estructura de organización fue ajustada y se retiró la
inversión en ciertos negocios. De hecho, las decisiones de política de un periodo anterior fueron invertidas.
El nada redituable Grupo AEG y Fokker, el fabricante de aviones holandés, no recibieron apoyo financiero.
Dado que tanto el gobierno holandés, como Daimler-Benz retiraron su apoyo, Fokker se declaró en
bancarrota. Aun cuando ésta y otras decisiones drásticas ayudaron a reducir las pérdidas financieras de
1995, la meta de la compañía no era dar importancia a la optimización de la rentabilidad a corto plazo, sino
trabajar a favor de la rentabilidad a mediano y largo plazos.
Varias decisiones gerenciales más se tomaron para lograr las ambiciosas metas de reducir costos
y mejorar la rentabilidad. Empleados cercanos a las operaciones recibieron el poder de tomar las decisiones
necesarias para realizar sus tareas. La estructura de organización fue simplificada y descentralizada para
que las unidades organizacionales pudieran responder más rápido a los cambios ambientales. Más aún, la
nueva estructura de organización fue diseñada para promover un espíritu empresarial. El control se ejercía
a través de un sistema de recompensas impulsado por las metas y basado en el desempeño. Al mismo
tiempo, la nueva estructura se diseñaba para promover la cooperación. En 1997, el consejo de
administración reestructuró e integró el Grupo Mercedes-Benz en Daimler-Benz. En consecuencia, Helmut
Werner, cabeza de Mercedes-Benz, quien tenía el crédito de una exitosa política de modelo, renunció a la
compañía.
1) ¿Cuál es su evaluación de las operaciones de Daimler-Benz en muchos campos distintos?

2) ¿Deberían los diversos grupos operar en forma autónoma? ¿Qué tipo de actividades deberían estar
centralizadas?
3) Daimler-Benz es mejor conocida por sus autos Mercedes-Benz. ¿Por qué cree que Daimler compró
AEG en primer término y por qué se aventuró en los negocios Aerospace e InterServices?
4) Dados los aparentes errores al adquirir empresas no automotrices, ¿qué debería hacer ahora
Jürgen Schrempp?
36
EL GERENTE ENTROMETIDO25
Roberto Salas, fundador y gerente de Electrón, S.A., empresa dedicada a la fabricación de Motores
eléctricos, con una plantilla de unas 1.000 personas, se replanteaba su futuro profesional y su forma de
dirigir la empresa después de haber sufrido un grave infarto. Salas, ingeniero de carrera, había venido
manteniendo un control riguroso sobre las áreas funcionales de la empresa: a pesar de que los responsables
de ingeniería, producción, comercialización y recursos humanos figuraban formalmente como directores
funcionales, la realidad es que no ejercían como tales, debiendo consultar con el gerente y obtener su
aprobación en todos los temas, lo que suponía multitud de entrevistas diarias.
El director de recursos humanos sugirió la conveniencia de mantener reuniones periódicas

conjuntas, propuesta que fue rechazada por el gerente, alegando que cada cual debía ocuparse de los suyo
y que por qué tenían que meterse unos en las cosas de otros.
Habitualmente, se daban problemas como los siguientes: en producción, incremento de costes,

incumplimiento de los plazos de fabricación y problemas de calidad; el director de producción es consciente
de estos problemas, pero argumenta que la información contable de costes la recibe con quince días de
retraso. Asimismo, añade que comercial negocia los contratos ignorando los planes de fabricación. Los
problemas de calidad los atribuye al flujo de cambios que introduce ingeniería, sin darle tiempo
prácticamente a adaptar la fabricación. Salas en consciente de que él, personalmente, había ido aprobando
este tipo de cambios de ingeniería, urgiendo su introducción, pero sin comunicarlos normalmente al
director de producción.
La directora comercial era consciente de que se producían retrasos en los plazos de entrega, pero
también desconocía los cambios de diseño y los planes de producción. Además, estaba irritada con finanzas,
que había modificado las condiciones de crédito a clientes in consultarla.
Todos estos cambios en diseño. Producción y finanzas eran obra de decisiones personales de Salas.
1) ¿Qué problemas tiene la empresa Electrón, S.A., con la cadena de mando?

2) ¿Existen otros problemas relativos al diseño y utilización del sistema de autoridad? Enumérelos
por orden de importancia y señales a qué aspectos concretos corresponden.
3) ¿Cómo valoraría la actividad directiva de Salas y su forma de ejercer la autoridad?
4) ¿Se podrían resolver estos problemas mediante la incorporación de nuevos mecanismos de
coordinación a la organización? ¿Qué mecanismos
5) ¿Funcionarían estos mecanismos tanto si Salas continúa al frente del negocio como si se retira?
6) ¿Qué cree usted que harán los directivos funcionales
7) ¿Qué le recomendaría a Salas si le consultase?
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Empresas Sancor, Arcor S.A.

En los siguientes organigramas de las empresas Sancor, Arcor S.A. y Empresa Comercial puede
advertir algunos errores. Explique brevemente qué es un organigrama, los tipos de departamentalización
utilizados en cada una de las empresas mencionadas y cómo modificaría los mismos de acuerdo a lo
estudiado en la bibliografía.
ORGANIGRAMA EMPRESA SANCOR S.A.
Fuente: www.sancor.com
ORGANIGRAMA EMPRESA ARCOR S.A.
ORGANIGRAMA EMPRESA COMERCIAL
Fuente: www.arcor.com
38
1) Compare los tres diseños organizacionales tradicionales y especifique sus diferencias principales.
2) ¿Por qué hay tantas dependencias de gobiernos nacionales organizadas sobre todo de manera
territorial? Fundamente su respuesta.
3) ¿Por qué la mayoría de las empresas pequeñas utilizan departamentos organizados
funcionalmente?
4) Una organización podría combinar 5 tipos de departamentalización. Describa en caso de que sea
positivo la respuesta, como organizaría las áreas. Fundamente su propuesta.
5) Explique brevemente: qué es la departamentalización y con qué criterio se agrupan las actividades
en los distintos tipos de departamentalización.
6) ¿Por qué motivo es frecuente encontrar que una mala delegación de autoridad es la causa más
importante de fracaso administrativo?
7) En muchos países donde las compañías han crecido desde dentro y muchas veces son negocios
familiares, se descentraliza muy poca autoridad. ¿Cuál cree que sea la explicación? ¿Qué efecto
tiene?
39

Cartilla Practica Unidad Iii 2023

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Universidad Nacional de Santiago del Estero

Facultad de Humanidades, Ciencias Sociales y de la Salud

Trabajo Práctico N.º 9

Finalidad Conseguir los objetivos definidos para

Diseño de productos Producción Auditoria

c) Explique cada uno de los principios utilizados en la estructura de la organización

VERTICAL Unidad de mando

División del trabajo

HORIZONTAL Homogeneidad Operativa

d) Señala cuál de estas áreas no corresponden a Recursos Humanos

e) Observe la siguiente imagen y responda2

g) Dado el siguiente organigrama, responda3:

g1) ¿Quién da ordenes al Analistas de RRHH?

h) Dado el siguiente organigrama responda:

a) ¿Cuántos niveles tiene este organigrama?

c) ¿Es posible utilizar una representación circular?

i) Indica que tipo de comunicación se dará en relación con el organigrama presentado

CARGO ASCENDENTE DESCENDENTE HORIZONTAL

SÍMBOLO UTILIZADO PARA REPRESENTAR

k) Identifique errores en la construcción de los siguientes organigramas

l) Dado el siguiente organigrama: Identifique a qué tipo de organización corresponde

m) Teniendo en cuenta el organigrama que se presenta a continuación:

n) El jefe del vendedor, un supervisor, tiene un tramo de control de aproximadamente 10, 12

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