Gestion de Proyectos

Sesión 1:
Fundamentos de Proyectos
LOGRO DE APRENDIZAJE
Al finalizar la sesión, el alumno será capaz de:

1.Comprender qué es un Proyecto y cómo se
vincula con el plan estratégico.
2.Entender el ciclo de vida y enfoques de
gestion del proyecto.
3.Entender los tipos de Organización.
4.Conocer la Estructura el PMBOK®
TEMARIO
TEMA 1
Definiciones
TEMA 2
Ciclo de Vida
TEMA 3
Tipos de Organización
TEMA 4
Estructura del
PMBOK
TEMA 1: DEFINICIONES
Misión
Visión Empresa
Objetivos estratégicos
Esfuerzo temporal con el propósito de llevar a cabo un

Proyecto bien, producto o servicio único (PMBOK, 6ta edición)
Aportar valor empresarial

Obtener los beneficios que se definen
Producir un cambio positivo en la organización
Crear, mejorar o
Satisfacer las
reparar
solicitudes o
productos,
necesidades de
procesos o
los interesados
servicios
Implementar o
Cumplir
cambiar las
requisitos
estratégicas de
regulatorios,
negocio o
legales o sociales
Proyecto tecnológicas
(contexto)
Dirección de proyectos:
Aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del
mismo.
¿Para qué es importante una Dirección de proyectos eficaz?

Es importante para:
Satisfacer
Cumplir
expectativas
objetivos de los
del negocio interesados
Aumentar Resolver
Ser más
posibilidad problemas e
predecibles
de éxito incidentes
Por el contrario, un proyecto dirigido de manera deficiente

o sin Dirección de proyectos conducirá a:
No cumplir
Sobrecostos
plazos
Deficiente Pérdida de
Retrabajo
calidad reputación
Proyecto – Programa - Portafolio
Programa II
Programa I Proyecto C
Proyecto A
Proyecto D
Proyecto B
Proyecto E
PORTAFOLIO
Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

Gestión de las operaciones:

Se ocupa de la producción continua de bienes
y/o servicios, asegurándose que las
operaciones se efectúen de manera eficiente,
mediante el uso de los recursos óptimos
necesarios para cumplir con la demanda de los
clientes.
TEMA 2: CICLO DE VIDA
Serie de fases que atraviesa un proyecto desde

su inicio hasta su conclusión.

Enfoques de gestión
Predictivo
Iterativo
Tipos Incremental
Adaptativo
Híbrido
TEMA 3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Resultado del estudio de compromisos entre

dos variables claves:
1. Tipos de estructura organizacional
disponibles para su uso.
2. El cómo optimizarlas para una organización
determinada.
IMPORTANTE:
1. No existe una estructura única aplicable a

cualquier organización.
2. La estructura final para una organización

dada es única, debido a las diversas
variables a tomar en consideración.
Alineación con
objetivos
Capacidad de
Comunicaciones
especialización
Intervalo de
control de
Ubicación física
eficiencia y
Factores eficacia
Asignación de
Costos
responsabilidades
Adaptabilidad y
Eficiencia en el
simplicidad del
desempeño
diseño
Tipos de Orgánico
Estructura
Funcional
Multi-divisional
Matricial
Orientado al proyecto
Virtual
Híbrido
PMO
Organización Funcional
Organización Matricial
Organización Proyectizada
Organización Ágil

TEMA 4: ESTRUCTURA DEL PMBOK
Grupos de Procesos
5
Áreas de
Conocimiento
10

Vinculación de Grupos de Procesos:

ACTIVIDAD 1
PASOS DE ACTIVIDAD GRUPAL:
Formación de Equipos de Trabajo

Selección de tema del Proyecto aplicativo
PASOS DE ACTIVIDAD INDIVIDUAL:
Revisa cada uno de los conceptos en la Guía PMBOK vinculados a la Sesión 2

del curso, realiza un mapa mental que será útil para la próxima clase
(participación) y aplícalo a los casos indicados por el profesor.
BIBLIOGRAFÍA
Project Management Institute (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos, PMBOK (6.ªed), pp. 1-36.
Lledó, P. (2007) Gestión de proyectos . Pearson Hispano America Contenido.
https://bookshelf.vitalsource.com/books/9789871147984. Capítulo 1.
Caso:
Gido, J. (2012). Administración Exitosa de proyectos (5th ed.). Cengage Learning
Editores SA de CV.
https://bookshelf.vitalsource.com/reader/books/9786074818543/pageid/56
Sesión 2:
Gestión de la Integración

1. Comprender las generalidades vinculadas a
la Gestión de la Integración.
2. Conocer los roles y competencias del
Director del Proyecto.
3. Conocer cada uno de los procesos de la
Gestión de la Integración.
4. Elaborar el Acta de Constitución del
Proyecto que desarrollará a lo largo del
curso.
TEMARIO
TEMA 1
Contexto
TEMA 2
El Director del
Proyecto
TEMA 3
Gestión de la
Integración
TEMA 4
Desarrollar el Acta
de Constitución
TEMA 1: CONTEXTO - ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización

(OPA) son los planes, procesos, políticas,
procedimientos y bases de conocimiento
específicos de la organización.
TEMA 1: CONTEXTO - ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
TEMA 1: CONTEXTO – FACTORES AMBIENTALES
Los factores ambientales de la organización

(EEF) son aquellas condiciones que no están
bajo el control del equipo del proyecto, pero
influyen, limitan o logran reconducir el rumbo
del proyecto.
TEMA 1: CONTEXTO – FACTORES AMBIENTALES
TEMA 1: CONTEXTO – ADAPTACIÓN (TAILORING)
Determinar la combinación adecuada de

procesos, entradas, herramientas, técnicas,
salidas y fases del ciclo de vida para gestionar
un proyecto.
TEMA 1: CONTEXTO – ADAPTACIÓN (TAILORING)
• Identificar tipos o proyectos.
• Identificar entradas
• Identificar restricciones
• Identificar recursos
• Desarrollar y documentar la
metodología.
• Derivar salida
• Llevar a cabo la mejora continua
• Supervisar los indicadores clave de

rendimiento
• Repita para cada uno de los diferentes

proyectos.
TEMA 2: EL DIRECTOR DEL PROYECTO
Interesados
Proveedores
Clientes
Usuarios finales
Patrocinadores
Organismos de gobierno
Comités de dirección
PMO’s
Equipo del proyecto

Directores
Gerentes
Director
Líder del equipo responsable

de alcanzar los objetivos del
Proyecto
Dirección técnica de proyectos
TRIÁNGULO DE
TALENTOS DEL
PMI®
Gestión estratégica de negocios Liderazgo

Visionario
Aplicar
Optimista y
pensamiento
positivo
crítico
Orientado a
acción y Cualidades Manejar
relaciones y
resultados conflictos
y
Ser un
habilidades
aprendiz toda
la vida de un Líder Comunicar
Dar crédito Respetuoso y

cuando lo Culturalmente mostrar
merecen sensible, integridad
valiente,
decidido
Liderazgo y gestión son diferentes…

Estilos de liderazgo
Laissez-faire Transaccional
Servidor Transformacional
Carismático Interaccional
Auténtico
Sistemático Cortés
Social Creativo
Orientado
Personalidad
Cultural
al servicio
Político Emocional
Directivo Intelectual
TEMA 3: GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
Incluye los procesos y actividades para

identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de
Dirección del Proyecto dentro de los grupos de
procesos de la Dirección de Proyectos.
Incluye además tomar decisiones sobre:
1. Asignación de recursos,
2. Equilibrio de demandas que compiten entre
sí,
3. Examen de enfoques alternativos,
4. Adaptación de los procesos para cumplir con
los objetivos del proyecto, y
5. Gestión de las interdependencias entre las
áreas de conocimiento de la Dirección de
Proyectos.
Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control
4.1 4.2 Desarrollar 4.3 Dirigir y 4.5 Monitorear y 4.7

Desarrollar el el Plan para la gestionar el Controlar el Cerrar
Acta de Dirección del Trabajo del trabajo del Proyecto
Constitución Proyecto. Proyecto. Proyecto. o Fase
del Proyecto.
4.4 Gestionar 4.6 Realizar el

el control
conocimiento integrado de
del Proyecto. cambios
Importante:
1. La Gestión de la Integración es específica para

los directores de proyecto, no se puede
delegar.
2. El director del proyecto es quien combina los
resultados en todas las áreas de conocimiento
y tiene visión general del proyecto.
3. El director del proyecto es responsable en
última instancia del proyecto en su conjunto.
Evolución de tendencias en los procesos de integración
Uso de Uso de
herramientas herramientas
automatizadas visuales de gestión
Ampliación de las
Gestión del
responsabilidades
conocimiento del
del director del
proyecto
proyecto
Metodologías
híbridas
Ciclo de vida
del proyecto
Ciclo de vida
Beneficios
del desarrollo
Consideraciones
Lecciones Enfoques de
aprendidas para la gestión
adaptación
Gestión del
Gobernanza
conocimiento
Cambio
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto


El Acta de Constitución del proceso incluye:

1. El propósito del proyecto,
2. Los objetivos medibles y criterios de éxito asociados,
3. Los requisitos de alto nivel,
4. La descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los
entregables clave,
5. El riesgo general del proyecto,
6. El resumen del cronograma de hitos,
7. Los recursos financieros preaprobados,
8. La lista de interesados clave,
9. Los requisitos de aprobación del proyecto,
10. Los criterios de salida del proyecto,
11. El director del proyecto asignado, su responsabilidad y nivel de
autoridad,
12. El nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quienes
autorizan el acta de constitución del proyecto.
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

El Plan para la Dirección del Proyecto define la

manera en que el proyecto se ejecuta, se
monitorea, se controla y se cierra.
Planes de Gestión Subsidiarios

Plan de Gestión del
Alcance Plan de Gestión del Plan de Gestión de
Plan de Gestión de Cronograma los Costos
los requisitos
Plan de Gestión de Plan de Gestión de Plan de Gestión de

la Calidad los Recursos las Comunicaciones
Plan de
Plan de Gestión de Plan de Gestión de
involucramiento de
los Riesgos las Adquisiciones
los interesados
Línea base
Alcance
Cronograma Costo
Componentes adicionales
Plan de Gestión
Plan de Gestión
de la
de cambios
configuración
Línea base para

Ciclo de vida
la medición del
del proyecto
desempeño
Enfoque de Revisiones de la
desarrollo gestión

4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto


4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto


• Puede codificarse
fácilmente
Explícito • Uso de palabras,
imágenes y números
CONOCIMIENTO
• Personal y difícil de
expresar
Tácito • Creencias, percepciones,
experiencias, “el saber
hacer”
4.5 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto


4.6 Realizar el control integrado de cambios


4.7 Cerrar el proyecto o fase


TEMA 4: DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
• El propósito del proyecto,

• Los objetivos medibles y criterios de éxito asociados,
• Los requisitos de alto nivel,
• Los entregables esperados,
• Los riesgos asociados,
• El cronograma en hitos,
• Los recursos financieros preaprobados,
• La lista de interesados clave,
• Los requisitos de aprobación del proyecto,
• El director del proyecto asignado, su responsabilidad y nivel
de autoridad,
• El nombre del sponsor / patrocinador
ACTIVIDAD 2
Elaboración del Acta de Constitución del Proyecto a desarrollar en el

curso.
Responde a cada una de las siguientes preguntas de alternativa múltiple que

se formulan a continuación.

(participación).
ACTIVIDAD 3 - Individual
1
Un gerente del proyecto lo llama a usted como consultor para que
brinde su opinión sobre el desarrollo del acta de constitución del
proyecto. Según el PMBOK, su contribución al proyecto podría
denominarse mejor como:
a. Consultor profesional
b. Juicio de expertos
c. Consultor del acta
d. Consultoría experta
2
¿Cuál de los siguientes no se considerará un Factor Ambiental de la
empresa durante el proceso de desarrollo del Acta de Constitución
del Proyecto?
a. Declaración del Alcance

b. Infraestructura organizacional
c. Estándares gubernamentales
d. Condiciones del mercado
3
¿Qué documento se ocupará de gestionar las variaciones en las
condiciones del proyecto que se puedan dar en varias partes del
proyecto, como son los cambios en el alcance y tratará de, antes de
acordar un cambio, comprobar cuál es esa repercusión en los otros
factores y documentarla debidamente para que el cliente / sponsor /
stakeholders sean conscientes de las mismas?
a. El plan de gestión del alcance

b. El plan de gestión de la configuración
c. El plan de gestión de cambios
d. El plan de gestión de requisitos
4
Eres el director del proyecto de diseño de un nuevo producto. Está
dirigiendo y gestionando los trabajos del proyecto. Para realizar esta
función adecuadamente tendrás que tener en cuenta todas las
siguientes entradas EXCEPTO:
a. El plan de dirección del proyecto

b. Los datos de desempeño del trabajo
c. Los cambios aprobados
d. Las medidas correctivas aprobadas
5
¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de la
integración es incorrecta?
a. Implica coordinar los diferentes planes subsidiarios

b. Requiere equilibrar intereses contrapuestos entre partes
interesadas y áreas de conocimiento
c. Debido a su importancia está presente en cuatro de los cinco
grupos de procesos
d. Realmente forma parte del día a día del director del proyecto y
es el área que marcará su ritmo de trabajo.
BIBLIOGRAFÍA

Lledó, P. (2007) Gestión de proyectos . Pearson Hispano America Contenido.
https://bookshelf.vitalsource.com/books/9789871147984. Capítulo 10.
Caso Gerente de Proyecto

Editores SA de CV.
Sesión 3:
Gestión de los Interesados

1.Comprender las generalidades vinculadas a
la Gestión de los interesados.
2.Conocer cada uno de los procesos de la
Gestión de los interesados.
3.Elaborar la clasificación de interesados.
TEMARIO
La imagen varía
según el tema.
TEMA 1 TEMA 2
Generalidades Procesos
TEMA 1: GENERALIDADES
Incluye los procesos requeridos para identificar

a las personas, grupos u organizaciones que
pueden afectar o ser afectados por el proyecto,
para analizar las expectativas de los interesados
y su impacto en el proyecto.
Monitoreo y
Control
13.1 Identificar a los 13.2 Planificar el 13.3 Gestionar el 13.4 Monitorear el
interesados involucramiento de involucramiento involucramiento
los interesados de los de los interesados
interesados
Tipos de interesados
Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos.

PMBOK® versión 7 (2021). Project Management Institute (PMI)
Interesados
PERSONAS
Identificar a todos
los interesados, no
sólo a un conjunto
limitado
Asegurar que
Capturar el valor
del
involucramiento
Tendencias y todos los
miembros del
equipo participen
eficaz de los
interesados prácticas en actividades de
involucramiento
emergentes en
la Gestión de
los interesados
Consultar con los Revisar
interesados más periódicamente la
afectados por el comunidad de
trabajo interesados
Diversidad de
los
interesados
Consideraciones
para la
adaptación
Complejidad
Tecnología de de las
la relaciones de
comunicación los
interesados
TEMA 2: PROCESOS
13.1 Identificar a los interesados

TEMA 2: PROCESOS

Reuniones y entrevistas a los interesados
Ejemplo de preguntas para identificar expectativas e intereses:
• ¿Cuál es su visión del Proyecto?

• ¿Qué aspectos debe cumplir para que sea
considerado un éxito el Proyecto?
• ¿Qué se debe cumplir para satisfacer la
calidad esperada?
• ¿De qué manera le impacta el éxito o fracas
del Proyecto?
• ¿Tiene identificado algún interesado
importante pero aún no se ha manifestado?
Comprender y analizar
Poder Interés en el proyecto

Nivel de autoridad y capacidad Preocupación por el resultado
para imponer del proyecto
15
Impacto Actitud
Capacidad para efectuar Comportamiento positivo o

cambios al proyecto negativo hacia el proyecto
16
Creencias Expectativas
Basados en la experiencias y Confianza para conseguir el
conocimientos del interesado, objetivo del proyecto
como influyen en el proyecto
17
Influencias Cercanías al
proyecto
Participación activa en el Nivel de involucramiento en el
proyecto proyecto
18
Representación de Datos
Matriz Poder / Interés
Alto .B
Mantener satisfecho Gestionar atentamente
Clasifica a los interesados en .C
lo que se refiere al poder .A
PODER
que poseen e influencia de
su postura.
Monitorear .F Mantener informado
.D .G
Bajo E.
Bajo INTERES Alto
.A Media .E Equipo
.B Cliente .F Grupo social
.C Gerencia .G Proveedor
.D Competencia
19
Lista de interesados priorizados
Plantilla de registro de interesados
Registro de Interesados
Importancia Criterios de éxito
Puesto en la Estrategia de
ID Nombre Responsabilidad Acción
organización Poder Interés Prioridad Alcance Tiempo Costo Calidad Gestión
Decisor de Gestionar Información y
x
1 José Lindo Usuario compra Alto Alto 1 atentamente expectativa
Gestionar Información y
x x
2 Ana Rodriguez Proveedor Entrega insumos Alto Alto 1 atentamente expectativa
Financiar el Mantener Cumplir
x x
3 Eva Perez Inversor proyecto Alto Bajo 2 satisfecho expectativa
De acuerdo al
Mantener análisis de
x x x x
Equipo de Ejecutar el informado comunicacion
4 Rocío Martinez trabajo proyecto Bajo Alto 3 es
Evitar daños Esfuerzo
x Monitorear
5 Luis Carrasco Ciudadano ambientales Bajo Bajo 4 mínimo
Mantener Cumplir
x x
6 Rodolfo Perez Gobierno Fijar normativas Alto Bajo 2 satisfecho expectativa
20
TEMA 2: PROCESOS
13.2 Planificar el involucramiento de los interesados

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
La Matriz de involucramiento de los interesados, permite

comparar los niveles actuales de participación de los
interesados con los niveles deseados de participación
necesarios para la entrega exitosa del proyecto.
El nivel de participación se clasifica:

• Desconocedor
• Reticente
• Neutral
• De apoyo
• Líder
TEMA 2: PROCESOS
C, Comienzo
D, Deseado
TEMA 2: PROCESOS
13.3 Gestionar el involucramiento de los interesados

TEMA 2: PROCESOS

Involucrar a los interesados
Recomendaciones
Algunas opciones para la gestión de los

Descripción de los interesados
interesados
Interés alto en el proyecto, influencia baja, experto con Invitar al interesado a participar en el proceso de gestión
mucho conocimiento en áreas de alto riesgo de riesgos
Interés bajo, es la fuente de requisitos principales en el Asegurarse que los requisitos sean claros.
proyecto (influencia alta), no es fácil trabajar con el Enviar reportes
Asegurarse de saber por qué el interesado no apoya el

Interés alto, influencia alta, no apoya el proyecto proyecto y centrar tu plan para gestionar este interesado
atendiendo estas razones
Involucrar al interesados en reuniones de equipo,

Interés alto, influencia alta, apoya el proyecto mantenerlo informado e incluir la información que el
interesado solicitó
Modelo
Conflictos
Confrontación Evitar
Retirada
Modelo
Colaboración Compromiso
Estabilización
Técnicas de involucramiento
Registro de incidentes
Fecha de Fecha de
ID del Identificado Reportado Fecha de
Tipo de problema identificació Descripción Prioridad Severidad Estado última
problema por por Cierre
n actualización
Este problema/issue
puede convertirse en una
No participación de amenaza al proyecto si no
interesado clave en el Líder de Project se gestiona
1 10/10/2021 Alta Alta Pendiente 12/10/2021
levantamiento de equipo manager adecuadamente. Se debe
requisitos tener una reunión con el
interesado clave para
entender sus necesidades.
2
3
4
30
TEMA 2: PROCESOS
13.4 Monitorear el involucramiento de los interesados

TEMA 2: PROCESOS

Técnicas de Monitoreo
Análisis de Datos
• Ejecute el análisis de los Interesados repetidamente durante el progreso del

proyecto para reaccionar adecuadamente a las diferentes condiciones.
¿Aparición de nuevas partes ¿Existió

interesadas? cambio de posiciones?
MONITOREO
DE InteresadoS
¿Las medidas anteriores ¿Hay nuevas

condujeron a un éxito prioridades, medidas u
parcial? objetivos?
TIPS: Revise su análisis de partes interesadas regularmente. Es solo una instantánea y debe actualizarse
constantemente.
Técnicas de Monitoreo
Actualización de estrategia
Realizar un seguimiento de las relaciones y comportamiento de los interesados a lo largo

de todo el proyecto. Ajustar la estrategia de gestión cuando sea necesario, para
mantener el compromiso de los grupos de interés con el proyecto.
Compromiso Influencia
Desconoce
Interés
Se resiste
Neutral
Apoya
Líder
Estrategia Gestión de involucramiento
Interesado
A/ Invitar al interesado a participar en el proceso de
Ana Rodriguez O D B A Involucrar levantamiento de requisitos
Asegurarse que los requisitos sean claros,
eliminando las posibles ambigüedades. Enviar
José Lindo O A D A B Aliado potencial informes.
A: Actual; D: Deseado; O: Original
34
ACTIVIDAD 13
Elaboración de la Clasificación de los interesados

BIBLIOGRAFÍA

Caso
Editores SA de CV.
Sesión 4:
Gestión del Alcance

la Gestión del Alcance.
Gestión del Alcance.
3.Elaborar la Matriz de trazabilidad de
requisitos, el Enunciado del Alcance y el
EDT del Proyecto.
TEMARIO
La imagen varía
según el tema.
TEMA 1 TEMA 2
Incluye los procesos requeridos para garantizar

que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido, y únicamente el trabajo requerido,
para completar el proyecto con éxito.
Monitoreo y
Control
5.1 Planificar la 5.5 Validar el

gestión del Alcance
alcance
5.2 Recopilar 5.6 Controlar el
requisitos Alcance
5.3 Definir el
Alcance
5.4 Crear la EDT

• Características y funciones
de un producto, servicio o
Del resultado.
producto
ALCANCE
• Trabajo realizado para
entregar el producto,
Del servicio o resultado con
las funciones y
proyecto características específicas.
Gestión del
conocimiento
y requisitos
Validación y
Gobernanza
control
Consideraciones
para la
adaptación
Estabilidad de Enfoques de
los requisitos desarrollo
TEMA 2: PROCESOS
5.1 Planificar la Gestión del Alcance

TEMA 2: PROCESOS

El Plan de Gestión del Alcance, describe cómo será

definido, desarrollado, monitoreado, controlado y validado
el alcance, incluye:
1. Proceso para elaborar el enunciado del alcance del

proyecto.
2. Proceso que permite la creación de la EDT a partir del
enunciado detallado del alcance del proyecto.
3. Proceso que establece cómo se aprobará y conservará
la línea base del alcance.
4. Proceso que especifica cómo se obtendrá la aceptación
formal de los entregables del proyecto que se hayan
completado.
El Plan de Gestión de los requisitos describe cómo se

analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del
proyecto y del producto, incluye:
1. Cómo serán planificadas, monitoreadas y reportadas

las actividades asociadas a los requisitos y qué se
informará sobre éstas,
2. Las actividades de gestión de la configuración,
3. El proceso para priorizar los requisitos,
4. Las métricas que se utilizarán y el fundamentos de su
uso,
5. La estructura de trazabilidad que refleja los atributos de
requisitos capturados en la matriz de trazabilidad.
TEMA 2: PROCESOS
5.2 Recopilar requisitos

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
Matriz de trazabilidad de requisitos

Es una cuadrícula que permite vincular los
requisitos del producto desde su origen hasta
los entregables que los satisfacen.
Ayuda a asegurar que cada requisito agrega
valor del negocio.
TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
5.3 Definir el alcance

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
Descripción
del alcance
del
producto
Enunciado
Exclusiones
del
del alcance Entregables
proyecto del
proyecto
Criterios de
aceptación
TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
5.4 Crear la EDT / WBS

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
https://thebestbikelock.com/parts-of-a-bike/
Practice Standard for Work Breakdown Structures—Second Edition
©2006 Project Management Institute
TEMA 2: PROCESOS
Enunciado
del alcance
del proyecto
Diccionario
de la EDT /
WBS
Línea EDT / WBS
base del
alcance
Paquete de Paquete de
planificación trabajo
TEMA 2: PROCESOS
5.5 Validar el alcance

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
5.6 Controlar el alcance

TEMA 2: PROCESOS

ACTIVIDAD 4
Elaboración de la Matriz de trazabilidad de requisitos.

Elaboración del Enunciado del alcance del proyecto.
Elaboración del EDT / WBS del proyecto.
BIBLIOGRAFÍA

Project Management Institute (2006). Practice Standard for Work Breakdown

Structures (2.nded), pp. 8-10.
ACTIVIDAD 4


(participación).
1
¿Cuál de los siguientes procesos no es parte de Gestión del Alcance
del Proyecto?
a. Crear la WBS
b. Controlar la Calidad
c. Controlar el Alcance
d. Recopilar requisitos
2
Eres director de un proyecto para la organización de un congreso
internacional médico. Vendrán expertos de diferentes disciplinas. El
alcance no se limita a la organización técnica del evento
(conferencias, talleres de trabajo, expositores comerciales, etc) sino
también a la organización de actividades de ocio y tiempo libre tanto
para los acompañantes como para los propios asistentes y
conferenciantes. No sabes por dónde empezar, un compañero te
recomienda que reflejes de forma jerárquica y estructurada todo el
trabajo que va a haber que hacer partiendo de los entregables que
te ha dado tu director. Esto indica que vas a proceder a:
a. Definir el alcance
b. Crear la EDT
c. Recopilar los requisitos
d. Planificar la gestión del alcance
3
Has sido asignado a un nuevo proyecto para el desarrollo de un
nuevo proceso de trabajo en tu organización. Estás comenzando el
proceso de recolección de información para la determinación de los
requisitos del nuevo producto. Durante este proceso debes asegurar
que recoges especialmente los requisitos de:
a. Los interesados
b. El gerente de proyecto
c. Cliente
d. La alta dirección
4
Una vez que ya se ha elaborado el acta de constitución del proyecto
y se ha abierto el plan para la dirección del proyecto, comenzarás
con un nuevo proceso de planificación que, entre otras
herramientas, puede utilizar encuestas, cuestionarios,
observaciones, prototipos y entrevistas. ¿De qué proceso estamos
hablando?
a. Recopilar requisitos
b. Validar el alcance
c. Crear la EDT
d. Definición del Enunciado del Trabajo
5
Durante la implementación de un módulo en un proyecto
informático, validar el alcance sería:
a. Revisar con el cliente el desempeño de un módulo de software

instalado
b. Gestionar los cambios en el cronograma del proyecto
c. Descomponer la EDT en paquetes de trabajo para revisar el
alcance con el cliente
d. Realizar un análisis costo-beneficio para determinar si debemos
proceder con la instalación del próximo módulo
Sesión 5:
Gestión del Cronograma
Monitoreo y
Control
5.1 Planificar la 5.5 Validar el

gestión del Alcance
alcance
5.2 Recopilar 5.6 Controlar el
requisitos Alcance
5.3 Definir el
Alcance
5.4 Crear la EDT


la Gestión del Cronograma.
Gestión del Cronograma.
3.Elaborar el Cronograma del Proyecto.
TEMARIO
La imagen varía
según el tema.
TEMA 1 TEMA 2
Incluye los procesos requeridos para

administrar la finalización del proyecto a
tiempo.
Monitoreo y
Control
6.1 Planificar la 6.6 Controlar el
Gestión del Cronograma
Cronograma
6.2 Definir las
actividades
6.3 Secuenciar
las actividades
6.4 Estimar la
duración de las
actividades
6.5 Desarrollar
el Cronograma

• Gradual, basada en ciclos de

Iterativa vida adaptativos.
con trabajo Prácticas

pendiente emergentes
para los
Métodos de
• Generalmente usado en un
sistema Kanban, basado en
Programación
A la Teoría de las Restricciones del Proyecto
y en conceptos de
demanda programación tipo pull.
Enfoque del
ciclo de vida
Consideraciones
Apoyo Disponibilidad
tecnológico para la de recursos
adaptación
Dimensión del
proyecto
TEMA 2: PROCESOS
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

TEMA 2: PROCESOS

El Plan de Gestión del Cronograma, establece los criterios y

las actividades para desarrollar, monitorear y controlar el
cronograma, puede incluir:
1. Desarrollo del modelo de programación del proyecto.

2. Duración de las liberaciones y las iteraciones.
3. Nivel de exactitud.
4. Unidades de medida.
5. Enlaces con los procedimientos de la organización.
6. Mantenimiento del modelo de programación del
proyecto.
7. Umbrales de control.
8. Reglas para la medición del desempeño.
9. Formatos de los informes.
TEMA 2: PROCESOS
6.2 Definir las actividades

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
Lista de actividades
Será actualizada periódicamente conforme
avanza el proyecto, debe incluir para cada
actividad, un identificador y una descripción del
alcance del trabajo, con el nivel de detalle
suficiente para asegurar que los miembros del
equipo del proyecto comprendan el trabajo a
realizar.
TEMA 2: PROCESOS
Atributos de las actividades

Amplían la descripción de la actividad, se
utilizan para el desarrollo del cronograma y
para seleccionar, ordenar y clasificar las
actividades planificadas en el cronograma
según diferentes criterios en los informes
TEMA 2: PROCESOS
Lista de hitos
Un hito es un punto o evento significativo con
duración nula dentro del proyecto. La lista de
hitos debe indicar cuáles son obligatorios u
opcionales.
TEMA 2: PROCESOS
6.3 Secuenciar las actividades

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
Tipos de relaciones del Método de Diagramación por Precedencia

TEMA 2: PROCESOS
6.4 Estimar la duración de las actividades

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
Análoga
Ascendente
Tipos de Paramétrica
Estimaciones
Basada en
tres valores
TEMA 2: PROCESOS
6.5 Desarrollar el Cronograma

TEMA 2: PROCESOS

FORWARD PASS - CPM SCHEDULING
BACKWARD PASS - CPM SCHEDULING
TOTAL FLOAT - CPM SCHEDULING
TEMA 2: PROCESOS
6.6 Controlar el Cronograma

TEMA 2: PROCESOS

ACTIVIDAD 5
Elaboración del Cronograma del proyecto.


1
Eres el gerente de un proyecto que pretende implantar nuevos
procesos en la plata industrial y lograr su reconversión tecnológica.
Estás planificando el proyecto y, tras un primer trabajo, has
finalizado el camino crítico, nivelado recursos y desarrollado el
cronograma. ¿Qué crees que sería mejor que hicieras a
continuación?
a. Solicitar aprobación del patrocinador

b. Estimar la duración de las actividades
c. El diccionario de la EDT
d. Revisar el cronograma con el responsable de la planta industrial
2
Como parte del control del cronograma, un director de proyecto está
analizando el proyecto y realizando pronósticos del cronograma
teniendo en cuenta las variaciones que se han producido hasta la
fecha. Hace esto analizando la secuencia de las actividades con la
menor cantidad de flexibilidad y capacidad de retrasos en
actividades del cronograma. ¿Qué técnica está utilizando?
a. Estructura de Desglose de Trabajo

b. Método de la ruta crítica
c. Diagrama de flujo
d. Diagramación por precedencia
3
Eres el Director de la construcción de un nuevo puente en un
entorno urbano. Estás estimando la duración de las actividades.
Consideras que las excavaciones son un 10% mayores que otro
proyecto similar ya terminado cuya duración fue de 3 semanas.
Además, comparando las características de ambos proyectos
(espacio disponible y equipos) revisas la estimación a la baja. Esto es
un ejemplo de estimación.
a. Análoga
b. Paramétrica
c. Por tres puntos
d. Ascendente
4
¿Cuál de las siguientes actividades implica preguntar a los miembros
del equipo sobre las estimaciones de tiempo de sus actividades para
lograr un acuerdo en las fechas calendario de cada actividad?
a. Secuenciación de actividades
b. Elaborar el cronograma
c. Definición del alcance
d. Crear el acta de constitución
5
Estás pensando en hacer un ajuste en la línea de base del
cronograma pero debes tener cuidado. ¿Qué dependencias debes
tener mejor documentadas, ya que pueden producir valores
arbitrarios de holgura total y pueden limitar opciones posteriores de
programación?
a. Las obligatorias
b. Las discrecionales
c. Las condicionales
d. Las externas
BIBLIOGRAFÍA

Lledó, P. (2007) Gestión de proyectos . Pearson Hispano América Contenido.
https://bookshelf.vitalsource.com/books/9789871147984 Capítulo 3.
Caso:
Editores SA de CV.
Sesión 6:
Gestión de los Costos

la Gestión de los Costos.
Gestión de los Costos.
3.Elaborar el Presupuesto y la Curva S del
Proyecto.
TEMARIO
La imagen varía
según el tema.
TEMA 1 TEMA 2
Incluye los procesos involucrados en planificar,

estimar, presupuestar, financiar, obtener
financiamiento, gestionar y controlar los costos
de modo que se complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado.
Monitoreo y
Control
7.1 Planificar la
7.4 Controlar los
Gestión de lo
Costos
Costos
7.2 Estimar los

Costos
7.3 Determinar
el Presupuesto
Gestión del
conocimiento
Estimar y
Gobernanza
presupuestar
Consideraciones
para la
adaptación
Uso del Gestión del

enfoque ágil valor ganado
TEMA 2: PROCESOS
7.1 Planificar la Gestión de los costos

TEMA 2: PROCESOS

El Plan de Gestión de los Costos describe cómo se

planificarán, estructurarán y controlarán los costos del
proyecto, puede incluir:
1. Unidades de medida.
2. Nivel de precisión.
3. Nivel de exactitud.
4. Enlaces con los procedimientos de la organización.
5. Umbrales de control.
6. Reglas para la medición del desempeño.
7. Formatos de los informes.
8. Detalles adicionales.
TEMA 2: PROCESOS
7.2 Estimar los costos

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
7.3 Determinar el presupuesto

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
7.4 Controlar los costos

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
Nombre Significado Fórmula Interpretación

Variación de Es una medida de qué tan CV = EV - AC (-) Sobrecosto
(+) Bajo el
Costo lejos está el proyecto del
presupuesto
(CV) costo presupuestado con
respecto al trabajo realizado
o ganado.
Variación de Se expresa en términos SV = EV - PV (-) atraso
(+) adelanto
Programación monetarios e informa
(SV) acerca de qué tan lejos está
el proyecto respecto del
cronograma original.
Índice de Mide la eficiencia del gasto CPI = EV / Cuántos soles se
obtienen por cada
rendimiento del dinero en el Proyecto. AC
sol gastado.
del Costo
(CPI)
Índice de Mide qué tan bien está SPI = EV / % Progreso respecto
a lo planeado.
rendimiento avanzando el trabajo PV
de respecto del cronograma
Programación planificado.
(SPI)
ACTIVIDAD 6
Elaboración del Presupuesto del Proyecto.

Elaboración de la Curva S del Proyecto.


(participación).
1
Sandra está tratando de calcular con la mayor precisión
posible los recursos económicos necesarios para completar
las actividades del proyecto basándose en la información
disponible en un momento dado aunque es consciente de
que deberá afinar las estimaciones en el curso del proyecto.
¿En qué proceso se encuentra?
a. Determinar el presupuesto
b. Estimar costes
c. Elaborar el caso del negocio
d. Elaborar la planificación gradual
2
Luisa como Directora del proyecto de comunicaciones entre el parque
eólico y el centro de control que se está desarrollando, quiere ver cuál
es el desempeño de costes. Para ello compara el coste real con
respecto al planificado. Esto lo hará mediante:
a. El análisis de tendencias
b. El análisis de tendencias del desempeño del proyecto
c. El earned value performance
d. Los informes de desempeño
3
La Curva “S” representa:
a. Los costes previsibles en cada fase del proyecto

b. El presupuesto del proyecto por áreas
c. Los costes previstos acumulados
d. Los ingresos menos los desembolsos a lo largo del proyecto
4
Tu patrocinador del proyecto de diseño de un sistema de
muebles transformables que te permitirá ofrecer nuevos
productos a los clientes institucionales y grandes cuentas, te
solicita que le des el valor planificado del proyecto a fecha del
mes en curso. Para ello deberás:
a. Dale el valor ganado del proyecto

b. Darle los costes reales
c. Darle el BAC
d. Dale el valor planificado del trabajo previsto hacer hasta
hoy
5
Usted está controlando los costos de un proyecto que supera los 20
millones de dólares, el principal resultado que obtendrá de este
proceso será:
a. Presupuesto
b. Costo estimado a la conclusión
c. Requisitos de financiamiento
d. Costos estimados de las actividades
BIBLIOGRAFÍA

Caso:
Editores SA de CV.
Sesión 7:
Gestión de la Calidad

la Gestión de la Calidad.
Gestión de la Calidad.
3.Elaborar las métricas de calidad del
Proyecto.
TEMARIO
La imagen varía
según el tema.
TEMA 1 TEMA 2
Incluye los procesos para incorporar la política

de calidad de la organización en cuanto a la
planificación, gestión y control de los requisitos
de calidad del proyecto y el producto, a fin de
satisfacer los objetivos de los interesados.
Monitoreo y
Control
8.1 Planificar la
8.2 Gestionar la 8.3 Controlar la
Gestión de la
Calidad calidad
calidad

La satisfacción
del cliente
Tendencias y
Asociación
prácticas
mutuamente
beneficiosa con emergentes Mejora continua
los proveedores
en la Gestión
de la Calidad
Responsabilidad
de la dirección
Cumplimiento
de políticas y
auditoría
Involucramiento
Consideraciones Estándares y
de los
interesados
para la cumplimiento
normativo
adaptación
Mejora continua
TEMA 2: PROCESOS
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS

El Plan de Gestión de la Calidad describe cómo se

implementarán las políticas, procedimientos y pautas
aplicables para alcanzar los objetivos de calidad, puede
incluir:
1. Estándares de calidad que serán utilizados por el
proyecto.
2. Objetivos de calidad del proyecto.
3. Roles y responsabilidades en cuanto a calidad.
4. Entregables y procesos del proyecto sujetos a revisión
de la calidad.
5. Actividades de control de calidad y de gestión de
calidad previstas en el proyecto.
6. Herramientas de calidad que se utilizarán para el
proyecto.
7. Principales procedimientos para el proyecto.
Una métrica de calidad describe de forma específica un

atributo del producto o del proyecto y la manera en que el
proceso de Controlar la Calidad verificará su cumplimiento.
TEMA 2: PROCESOS
8.2 Gestionar la Calidad

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
8.3 Controlar la Calidad

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
Herramientas
Herramienta Planificar Gestionar Controlar
Diagramas de afinidad X
Análisis de alternativas X
Estudios comparativos
X
“Benchmarking”
Tormenta de ideas X
Diagrama de causa efecto X X
Listas de verificación X X
Hojas de chequeo X
TEMA 2: PROCESOS
Diagramas de control X
Costo de la calidad X
Análisis costo beneficio X
Diseño para X X
Análisis de documentos X
Diagramas de flujo X X
Histogramas X X
TEMA 2: PROCESOS
Inspección X
Entrevistas X
Modelo de datos lógicos X
Diagramas matriciales X X
Reuniones X X
Mapas conceptuales X
Análisis de decisiones con múltiples
X
criterios
TEMA 2: PROCESOS
Revisiones de desempeño X
Resolución de problemas X
Análisis de procesos X
Cuestionarios y encuestas X
Análisis de causa raíz X X
Diagrama de dispersión X X
Muestreo Estadístico X
ACTIVIDAD 7
Elaboración de las Métricas de Calidad del Proyecto.

Preparar el contenido para presentar en el Trabajo Parcial.

1
Nerea, Directora del proyecto de Inda Comunicaciones,
empresa dedicada a los sistemas de seguridad y
comunicaciones en el Sector ferroviario quiere ver cómo se
debe aplicar la política de calidad de la empresa al proyecto.
¿En qué documento lo encontrará?
a. En la propia política de calidad.

b. En el plan para la dirección del proyecto.
c. En el plan de gestión de calidad.
d. En el plan de aseguramiento de la calidad.
2
Para analizar de donde puede venir un problema de calidad y cómo
resolverlo, generas con tu equipo un diagrama para representar las
palabras, ideas, tareas y dibujos u otros conceptos ligados y dispuestos
radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central. Esto
indica que estás utilizando:
a. Diagrama causa efecto.

b. Modelos lógicos de datos
c. Mapas mentales.
d. Cuadros de relaciones.
3
Un equipo de software que rastrea la causa raíz de una falla en la
aplicación puede usar esto para ayudar a determinar la(s) causa(s) de la
falla:
a. Diagrama de Ishikawa.
b. Diagrama de carriles Rummier-Brache.
c. Análisis de subprocesamiento.
d. Ciclo de Deming.
4
Usted tiene un contrato para construir una planta de
fabricación en Kuala Lumpur. Sin embargo, no está
familiarizado con los códigos de construcción en Kuala
Lumpur (Malasia), por lo que está revisando todos sus
códigos de construcción antes de “tirar una palada de tierra”.
Es un ejemplo de:
a. Iniciación del proyecto.

b. Garantía de calidad.
c. Planificar la calidad.
d. Controlar la calidad.
5
Los costes de no conformidad de un proyecto los componen:
a. Solamente los fallos internos.

b. Los costes de evaluación y los fallos internos.
c. Solamente los costos de prevención.
d. Los costes de fallos internos y externos.
BIBLIOGRAFÍA

Caso:
Video Una Auditoria Interna al Sistema de Gestión De Calidad
Sesión 9:
Gestión de los Recursos

la Gestión de los Recursos.
Gestión de los Recursos.
3.Elaborar el organigrama del proyecto
4.Elaborar la matriz RACI.
TEMARIO
La imagen varía
según el tema.
TEMA 1 TEMA 2
Incluye los procesos para identificar, adquirir y

gestionar los recursos necesarios para la
conclusión exitosa del proyecto.
Monitoreo y Cierr
Inicio Planificación Ejecución
Control e
9.1 Planificar la 9.3 Adquirir los 9.6 Controlar los
Gestión de los recursos recursos
recursos
9.2 Estimar los 9.4 Desarrollar el
Recursos de las equipo
Actividades
9.5 Dirigir el equipo
Métodos
para la
gestión de
los recursos
Tendencias y
Equipos prácticas Inteligencia
virtuales /
equipos emergentes en Emocional
(IE)
distribuidos la Gestión de
los Recursos
Equipos
auto-
organizados
Inteligencia
Emocional
Inteligencia
Emocional ¿En qué situaciones de la Dirección de proyectos
mayormente debemos hacer uso de la
inteligencia emocional?
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) (2021):
Séptima Edición. USA: Project Management Institute, Inc.
Diversidad
Enfoques
Ubicación
del ciclo de
física
vida
Consideraciones
para la
adaptación
Recursos
Gestión del específicos
equipo de la
industria
Adquisición
de
miembros
del equipo
TEMA 2: PROCESOS
9.1 Planificar la Gestión de Recursos

TEMA 2: PROCESOS

Los Diagramas jerárquicos, son un tipo de estructura para

representar datos y que puede ser del tipo:
1. Estructura de desglose del trabajo (EDT / WBS)

2. Estructura de desglose de la organización (OBS)
3. Estructura de desglose de recursos
Dirección y Liderazgo Centralizado
Managing_Successful_Projects_With_Prince2_2009
Dirección y Liderazgo Distribuido (Liderazgo servicial)
• Eliminación de obstáculos
• Escudo contra la desviación
• Oportunidades de estímulo
desarrollo
https://gnugroho.medium.com/squad-and-chapters-agile-organization-
9846d9649f25
La Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM),

muestra los recursos del proyecto asignados a cada
paquete de trabajo.
Un ejemplo de RAM es un diagrama RACI que en inglés

significa “Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C),
Informed (I)”, es decir:
R -> persona responsable de ejecutar la tarea.
A -> persona con responsabilidad última sobre la tarea.
C -> persona a la que se consulta sobre la tarea.
I -> persona a la que se debe informar sobre la tarea.
TEMA 2: PROCESOS

El Plan de Gestión de los recursos proporciona una guía

sobre cómo se deberían categorizar, asignar, gestionar y
liberar los recursos físicos, según las características del
proyecto, puede incluir, entre otros:
1. Identificación de recursos.
2. Adquisición de recursos.
3. Organigramas del proyecto.
4. Gestión de los recursos del equipo del proyecto.
5. Capacitación.
6. Desarrollo del equipo.
7. Control de recursos.
8. Plan de reconocimiento.
Acta de Constitución del Equipo de Proyecto
Transparencia • Integridad • Respeto • Discurso Positivo
• Apoyo • Coraje • Celebración de

éxito
Plan de Desarrollo de equipo
https://thegrowthmanagementscience.com/growth-management-de-gestionar-equipos-
a-desarrollar-equipos-altamente-competentes/
Plan de Entrenamiento
Calendario de Equipo
El acta de constitución del equipo, es un documento que

establece los valores, acuerdos y pautas operativas del
equipo, puede incluir:
1. Valores del equipo.
2. Pautas de comunicación.
3. Criterios y procesos para la toma de decisiones.
4. Proceso para resolución de conflictos.
5. Pautas para reuniones.
6. Acuerdos del equipo.
TEMA 2: PROCESOS
9.2 Estimar los recursos de las actividades

TEMA 2: PROCESOS

La Estructura de desglose de recursos es una

representación jerárquica de los recursos por categoría
(mano de obra, materiales, equipos, suministros, etc.) y
por tipo (nivel de habilidad, nivel de formación, las
certificaciones requeridas u otra información relevante
para el proyecto).

TEMA 2: PROCESOS
9.3 Adquirir recursos

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
9.4 Desarrollar el equipo

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
Escalera de Tuckman
Disolución
Desempeño
Normalización
Turbulencia
Formación
Escalera de Tuckman
TEMA 2: PROCESOS
9.5 Dirigir al equipo

Curva de rendimiento de los equipos
María Teresa Palomo. (2010). Liderazgo y Motivación de Equipos de Trabajo. Torrejón de

Ardoz, Madrid: Editorial ESIC. pp. 139.
Requisitos de los equipos de trabajo
Eficacia Eficiencia
Claridad Funcional
Claridad de Objetivos NORMAS
Recompensas
Competencia técnica
Pertenencias
Solución de problemas
Comunicación
María Teresa Palomo. (2010). Liderazgo y Motivación de Equipos de Trabajo.

Torrejón de Ardoz, Madrid: Editorial ESIC. pp. 142.
TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
9.6 Controlar los recursos

TEMA 2: PROCESOS

Ejemplos - OBS
Ejemplos - RACI
ACTIVIDAD 9
Elaboración el Organigrama del proyecto
Elaboración de matriz RACI del proyecto

Revisa cada uno de los conceptos en la Guía PMBOK vinculados a la Sesión

10 del curso, realiza un mapa mental que será útil para la próxima clase
(participación).
1
Luz está encantada porque el equipo que está
diseñando el nuevo modelo de panel solar
MENDO-3 trabaja ya de forma fluida, tiene
autonomía y resuelve los conflictos con
eficiencia. ¿Qué etapa de las fases de
formación de un equipo acaban de superar?
a. Formación
b. Normalización
c. Turbulencia
d. Desempeño
2
Estas dirigiendo los trabajos del proyecto cuyo objetivo final es el
diseño de una herramienta de análisis de ciclo de vida de producto que
te permita posicionar en un nuevo mercado. Los problemas técnicos
están retrasando el proyecto y cada vez se producen más conflictos
entre los ingenieros de desarrollo. En la reunión que acabas de
mantener, el ingeniero de desarrollo y el responsable de ventas han
expuesto visiones y, para evitar males mayores, has buscando una
solución que de cierta satisfacción a ambos y sigan trabajando. ¿Qué
técnica de resolución de conflictos has utilizado?
a. Eludir
b. Suavizar
c. Conciliar
d. Forzar
3
Los conflictos es una herramienta y técnica de cuál de los siguientes
procesos:
a. Control de adquisiciones
b. Identificar a los interesados
c. Cerrar proyecto o fase
d. Dirigir el equipo
4
Has llegado a una discusión con el jefe funcional del
departamento eléctrico. Para no complicar las cosas,
decides dejarlo pasar e irte a tomar café con un
miembro del equipo. ¿Qué técnica de abordar el
conflicto has utilizado?
a. Suavizar, reconciliar
b. Evitar
c. Forzar
d. Colaborar
5
Entre las personas de tu equipo hay miradas de desconfianza
en las reuniones, no se sienten cómodos a la hora de
expresar sus opiniones. ¿En cuál de las fases del modelo de
Tuckman se encuentran?
a. Turbulencia
b. Formación
c. Disolución
d. Normalización
BIBLIOGRAFÍA

Caso:
Editores SA de CV.
Sesión 10:
Gestión de las Comunicaciones

la Gestión de las Comunicaciones
Gestión de las Comunicaciones.
3.Elaborar la matriz de comunicaciones y el
glosario de terminología del proyecto.
TEMARIO
La imagen varía
según el tema.
TEMA 1 TEMA 2
Incluye los procesos necesarios para asegurar

que las necesidades de información del
proyecto y de sus interesados se satisfagan a
través del desarrollo de objetos y de la
implementación de actividades diseñadas para
lograr un intercambio eficaz de información.
Monitoreo y
Control
10.1 Planificar la 10.3
10.2 Gestionar las
Gestión de las Monitorear las
Comunicaciones
Comunicaciones Comunicaciones
Inclusión de
interesados
en las
revisiones del
proyecto
Tendencias y
Enfoques prácticas Inclusión de
interesados
multifacéticos
de la emergentes en en las
reuniones del
comunicación la Gestión de las proyecto
Comunicaciones
Mayor uso de
la
computación
social
Interesados
Gestión del
Ubicación física
conocimiento
Consideraciones
para la
adaptación
Tecnología de
Idioma
comunicaciones
Modelo - Efectividadde los Canales de Comunicación
Alistair Cockburn
TEMA 2: PROCESOS
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

TEMA 2: PROCESOS

Los Modelos de comunicación pueden representar el

proceso de comunicación en su forma lineal más básica, en
una forma más interactiva que abarque el elemento
adicional de la retroalimentación, o mediante un modelo
más complejo que incorpore los elementos humanos del
emisor o receptor e intente reflejar la complejidad de
cualquier comunicación que involucra personas.
TEMA 2: PROCESOS

Los Métodos de comunicación son aquellos que se

emplean para compartir la información entre los
interesados del proyecto.
INTERACTIVO PUSH PULL

Reuniones Cartas Intranet
Llamadas telefónicas Memorandos E-learning
Mensajería Informes Bases de datos de
instantánea lecciones aprendidas
Video conferencias E-mails
Faxes
Comunicados de
prensa
Blogs
Correos de voz
Habilidades de comunicación
Comunicación de tipo push (empujar).- Enviada a receptores específicos que
necesitan recibir la información. Esto asegura la distribución de la información, pero
no garantiza que efectivamente haya llegado ni sea comprendida por la audiencia
prevista. Ejemplos: cartas, memorandos, informes, correos electrónicos, faxes,
correos de voz, blogs, comunicados de prensa, etc.
Comunicación de tipo pull (jalar).- Utilizada para grandes volúmenes de información
o para audiencias muy grandes y requiere que los receptores accedan al contenido
de la comunicación según su propio criterio. Ejemplos: sitios intranet, el aprendizaje
virtual (e-learning), las bases de datos de lecciones aprendidas, los repositorios de
conocimiento, etc.
Habilidades de comunicación
Tipo de comunicaciones. Dominio de Desempeño de los interesados.

El Plan de Gestión de las comunicaciones en un

componente del Plan para la Dirección del proyecto que
describe la forma en que se planificará, estructurará y
monitoreará las comunicaciones del proyecto para lograr la
eficacia, contiene:
1. Requisitos de comunicación de los interesados.
2. Información a comunicar.
3. Procesos de escalamiento.
4. Plazo y frecuencia para la distribución de la
información.
5. Persona responsable de comunicar la información.
6. Persona responsable de autorizar la divulgación de
información confidencial.
7. Glosario de terminología común.
TEMA 2: PROCESOS
MATRIZ DE COMUNICACIONES (EJEMPLO)

Actividad Medio de Com. Responsable Frecuencia Descripción/Tarea Audiencia
Cronograma y Documento escrito Jorge Rozas Una vez Definir el tiempo que va a Mariela Castro,
Presupuesto y Reunión tomar el desarrollo del Trevor Mckinley
proyecto y cuanto va ha costar
Informe estado de Correo electrónico Jorge Rozas Semanal Informar sobre el avances de Mariela Castro,
tareas las tareas Grupo de
Trabajo
Informe de Riesgos Documento escrito Jorge Rozas Una vez Informar sobre los posibles Mariela Castro
y Reunión riesgos que tiene el proyecto
para poder hacer planes de
contingencia contra estos
Reporte de estado del Documento escrito Jorge Rozas Semanal Informar el estado de avance Mariela Castro,
proyecto en el que se encuentra el Trevor
proyecto y en que estado McKinley,
debería estar Grupo de
Trabajo
Informe sobre nivel de Documento escrito Jorge Rozas Quincenal Informar sobre la calidad del Mariela Castro,
calidad proyecto que se esta Grupo de
desarrollando si cumple con los Trabajo
estándares establecidos o no
TEMA 2: PROCESOS
10.2 Gestionar las comunicaciones

Habilidades interpersonales
• Generar confianza,
• Resolución de conflictos,
• Escucha efectiva,
• Negociación,
• Oratoria,
• Búsqueda de consenso,
• Conciencia cultural (comprender diferencias
culturales de los interesados),
• Conciencia política (comprender las relaciones de
poder dentro y fuera de la organización), etc.
20
Lanzamiento (Kick Off)
Alineamiento de objetivos
Circulo dorado
Propósito y Visión del Proyecto
¿Cuál es propósito del proyecto?

¿Qué define el éxito del proyecto?
¿Cómo mejorará el futuro cuando se
entregue los resultados del proyecto?
¿Cómo sabrá el equipo si se está
alejando de la visión del proyecto?
Cierre de proyecto
Conformidad de resultados
MOTIVACIÓN
Este tipo de motivación INTRINSECA
inicia el
comportamiento por
sí mismo, porque es
inherentemente
satisfactorio o
atractivo
MOTIVACIÓN
MOTIVACIÓN
EXTRINSECA
EXTRINSECA
Esta motivación inicia el
comportamiento con el
fin de obtener una
recompensa o lograr un
objetivo externo.
Motivación
MOTIVACIÓN
INTRÍNSECA Una recompensa
extrínseca es tangible.
Una recompensa
intrínseca es intangible e
interna.
Las recompensas (ya sean

intrínsecas o extrínsecas)
MOTIVACIÓN RECOMPENSA caen bajo la motivación
EXTRÍNSECA INTRÍNSECA extrínseca.
RECOMPENSA
EXTRÍNSECA
R
RELATEDNESS
El deseo de estar
conectado con otros
La necesidad de sentir
que tiene una
participación activa,
independiente o libre. A
Relación AUTONOMY
Autonomía
M P
El deseo de aprender
Un sentimiento de
nuevas habilidades y
mayor significado o el
desarrollar experiencia
deseo de ser altruista.
MASTERY en ellas.
Experiencia PURPOSE
Propósito
Piramide de Maslow
https://www.ceolevel.com/la-controvertida-piramide-de-maslow
Resolución de conflictos
Confrontación Evitar
Retirada
Resolución de conflictos
Colaboración Compromiso
Estabilización
TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
10.3 Monitorear las comunicaciones

Registro de Issues
Fecha de
Fecha de
ID del Identificado Reportado última Fecha de
Tipo de problema identificaci Descripción Prioridad Severidad Estado
problema por por actualizaci Cierre
ón
ón
Este problema/issue
puede convertirse en
una amenaza al
No participación
proyecto si no se
de interesado
Líder de Project gestiona
1 clave en el 10/10/2021 Alta Alta Pendiente 12/10/2021
equipo manager adecuadamente. Se
levantamiento de
debe tener una reunión
requisitos
con el interesado clave
para entender sus
necesidades.
2
3
4
Presentación de Proyecto
• Seleccionar un proyecto (De su empresa, de interes público, internacional etc.
• Revisar información pertinente de la fase de implantación (Disponible en
internet)
• Desarrollar las siguientes preguntas y presentar:
• ¿Cuál es el objetivo del Proyecto? ¿Qué beneficios traerá a la organización,
comunidad o País?
• ¿Cuáles son los Entregables del proyecto?
• ¿Quiénes son los beneficiarios y no beneficiarios?
• ¿Qué buenas prácticas de las revisado en el curso hasta el momento, se están
utilizando en la fase de implantación?
• ¿Qué buenas prácticas de las revisadas en clase, no se vienen utilizando y
como deberían ser tomados en cuenta para el éxito del proyecto?
• ¿Qué propuesta innovadora ustedes plantearían al Director del proyecto para
que lo implemente como parte de la gestión del proyecto?
TEMA 2: PROCESOS

ACTIVIDAD 10
Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del proyecto.

Elaboración del glosario de terminología del proyecto.


(participación).
1
Hay veces que la comunicación no fluye
adecuadamente entre los miembros de un equipo
debido a diferentes barreras internas del individuo.
¿Cuál de las siguientes no es una barrera?
a. Las experiencias pasadas con las personas

b. La escucha asertiva
c. El estado de ánimo del que envía o recibe el
mensaje
d. Los prejuicios culturales
2
Una videoconferencia que está teniendo con parte de tu
equipo de proyecto situado en otra franja horaria muy
diferente es un ejemplo de:
a. Comunicación tipo push

b. Comunicación tipo pull
c. Ruido que dificulta la transmisión del mensaje
d. Comunicación interactiva
3
Las videoconferencias y sitios web que utilizas para tu
proyecto son:
a. Métodos de comunicación
b. Modelos de comunicación
c. Tecnologías de comunicación
d. Medios de comunicación
4
La comunicación durante la fase de proyecto
debe, muy especialmente, satisfacer las
necesidades de:
a. Los interesados
b. La alta dirección
c. El cliente
d. El Project manager
5
Recibes un entregable que, tras su revisión, concluyes que
está incompleto y no cumple los requisitos preestablecidos.
¿Cómo lo comunicarás?
a. Verbal formal
b. Verbal informal
c. Escrito formal
d. Escrito informal
BIBLIOGRAFÍA

Caso:
Editores SA de CV.
Sesión 11:
Gestión de los Riesgos

la Gestión de los Riesgos.
Gestión de los Riesgos.
3.Elaborar la matriz de Riesgos.
TEMARIO
La imagen varía
según el tema.
TEMA 1 TEMA 2
Incluye los procesos para llevar a cabo la

planificación de la gestión, identificación,
análisis, planificación de respuesta,
implementación de respuesta y monitoreo de
los riesgos de un proyecto.
Monitoreo y
Control
11.1 Planificar la 11.6 Implementar 11.7
gestión de los la respuesta a los Monitorear los
riesgos riesgos riesgos
11.2 Identificar los
riesgos
11.3 Realizar el
análisis cualitativo
de riesgos
11.4 Realizar el
análisis cuantitativo
de riesgos
11.5 Planificar la
respuesta a los
riesgos
RIESGO
RIESGO
Un riesgo es un evento o condición incierta, que si ocurre,

tiene un efecto positivo o negativo en por lo menos un
objetivo del proyecto.
Un riesgo tiene dos dimensiones:

 Probabilidad de ocurrencia: entre 0% y 100%
 Impacto: efecto o consecuencia probable determinada o
calculada
Riesgos no
relacionados
con eventos
Tendencias y
prácticas
emergentes
en la Gestión
Capacidad
Gestión
integrada de
de los Riesgos de
recuperación
los riesgos
del proyecto
Tamaño del
proyecto
Consideraciones
Enfoque de Complejidad
desarrollo para la del proyecto
adaptación
Importancia
del proyecto
TEMA 2: PROCESOS
11.1 Planificar la Gestión de los riesgos

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
El Plan de la gestión de los riesgos describe el modo en que

se estructurarán y se llevarán a cabo las actividades de
gestión de riesgos, puede incluir:
1. Estrategia de riesgos
2. Metodología
3. Roles y responsabilidades
4. Financiamiento
5. Calendario
6. Categoría de riesgo (RBS)
7. Apetito al riesgo del interesado
8. Definiciones de la probabilidad e impactos de los
riesgos.
9. Matriz de probabilidad e impacto
10. Formato de los informes
11. Seguimiento
TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
Ejemplo de definiciones para Probabilidad e Impactos

TEMA 2: PROCESOS
Ejemplo de matriz de Probabilidad e Impacto

TEMA 2: PROCESOS
11.2 Identificar los riesgos

Técnicas para identificar Riesgos
Técnicas de Recopilación de Información
Tormenta de Técnica Delphi Entrevistas Análisis Causa

Ideas Raíz
Análisis de Supuestos
Técnicas para identificar Riesgos
Análisis de Lista de Verificación
Son desarrolladas en base a información El nivel más bajo
histórica y conocimiento acumulado de de la RBS también
proyectos anteriores similares y debe puede utilizarse
como lista de
revisarse al cierre del proyecto, para su control de riesgos.
mejora en el uso de futuros proyectos.
Juicio de Expertos
La experiencia puede lograr identificar riesgos
directamente.
Registro de Riesgos
TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
Realizar el análisis cualitativo de Riesgos evalúa la

prioridad de los riesgos individuales del proyecto que
hayan sido identificados usando su probabilidad de
ocurrencia, el correspondiente impacto en los objetivos del
proyecto si se produce el riesgo y otros factores.
Las evaluaciones son subjetivas, ya que se basan en la
percepción del riesgo por parte del equipo del proyecto y
otros interesados.
Actualización del Registro de Riesgos
TEMA 2: PROCESOS
11.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos s el proceso

de analizar numéricamente el efecto combinado de los
riesgos individuales del proyecto identificados y otras
fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del
proyecto.
No es necesario para todos los proyectos, la realización de
un análisis profundo depende de la disponibilidad de datos
de alta calidad sobre los riesgos individuales del proyecto y
otras fuentes de incertidumbre.
Utiliza la información sobre los riesgos individuales del
proyecto que ha sido evaluados por el proceso Realizar el
análisis cualitativo de riesgos.
Las salidas de Realizar el análisis cuantitativo de riesgos se
utilizan como entradas para el proceso Planificar la
respuesta a los riesgos.
Análisis de Valor Monetario Esperado
(EMV)
Calcular el EMV es una mejor medición para determinar

una calificación general de los riesgos. La fórmula del
EMV se obtiene multiplicando probabilidad (P) por
impacto (I):
EMV = P x I
Análisis de Datos
Análisis de Valor Monetario Esperado
(EMV) – Ejercicio
Calcular el EMV:
Paquete de Valor Monetario

Probabilidad Impacto
Trabajo Esperado
A 10% US$ 20,000

B 30% US$ 45,000
C 60% US$ 18,000
TEMA 2: PROCESOS
11.5 Planificar la respuesta a los riesgos

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
AMENAZA OPORTUNIDAD
Evitar.- Eliminar la amenaza eliminando

la causa, como eliminar el paquete de Explotar.- Opuesto a Evitar, añadir
trabajo o cambiar a la persona trabajos o cambios al proyecto para
designada para hacer el trabajo. Quizá asegurarse de que la oportunidad se
evitar la amenaza implique la materialice
ampliación del alcance del proyecto.
Mitigar.- Reducir la probabilidad y/o el
impacto de una amenaza, ya sea Mejorar.- Opuesto a Mitigar,
individual o sobre el proyecto en incrementar la probabilidad o los
general, con lo que el riesgo se reducirá impactos positivos de que se concrete
y posiblemente se elimine de la lista de la oportunidad
riesgo más relevantes del proyecto.
Compartir.- Asignar la propiedad o la
Transferir (desviar, asignar).- Hacer que propiedad parcial de la oportunidad
otra parte ajena al proyecto sea individual o general del proyecto a un
responsable de la amenaza. tercero que tengan mejores
posibilidades de lograr la oportunidad.
TEMA 2: PROCESOS
AMENAZAS U OPORTUNIDADES
Aceptar.- La aceptación pasiva significa no hacer nada y, en

esencia, decir “Si sucede, sucede”. La aceptación activa
implica crear planes de contingencia que habrán de
implementarse si el riesgo ocurre y asignar reservas de
tiempo y costos para el proyecto.
Escalar.- Una amenaza o una oportunidad debe escalarse si
queda fuera del alcance del proyecto o si excede la autoridad
del director del proyecto. Por lo común, cualquier riesgo que
se escale se gestionará a nivel de programa o portafolio, no a
nivel del proyecto. Todo riesgo escalado debe ser aceptado
por el director del Programa o del portafolio, en ese punto, se
documentan los datos del escalonamiento y el riesgo se deja
de monitorear a nivel del proyecto.
Actualización del Registro de Riesgos
TEMA 2: PROCESOS
11.6 Implementar la respuesta a los riesgos

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
11.7 Monitorear los riesgos

TEMA 2: PROCESOS

ACTIVIDAD 11
Elaboración de la Matriz de Riesgos


(participación).
1
Tu objetivo como Director del Proyecto de construcción de una nueva terminal
portuaria es incrementar la probabilidad y el impacto de eventos de riesgo
positivo y minimizar la de eventos negativos en el proyecto. Al ser un proyecto
con muchas incertidumbres, separas los riesgos críticos sobre los que
valorarás estrategias y acciones para minimizar su impacto negativo y los
riesgos poco relevantes que dejas anotados en una lista de observación.
Además defines el umbral de riesgo para:
a. Cuantificar el presupuesto destinable a cada riesgo.

b. Dejar claro el valor por debajo del cual los riesgos pueden aceptarse.
c. Tener claro cuál es el grado de aceptación de riesgos por parte de tu
equipo.
d. Definir la categoría de riesgos de la lista de supervisión de riesgos.
2
Debido al riesgo que consideras supone desarrollar un componente de
alta tecnología propia para el nuevo telescopio que pretendes sacará al
mercado próximamente, decides subcontratar el desarrollo de ese
componente a un proveedor externo especializado y con garantías de
que logre hacerlo bien y a tiempo, aunque salga más caro. ¿Qué tipo de
estrategia al riesgo estás utilizando?
a. Evitar
b. Mitigar
c. Compartir
d. Transferir
3
¿Cuál de éstos es una respuesta al riesgo negativa válida?
a. Explotar
b. Mitigar
c. Mejorar
d. Compartir
4
¿Cuál de éstos es una entrada del proceso
Monitorear riesgos?
a. Auditorías de riesgos
b. Peticiones de cambio
c. Información de desempeño del trabajo
d. Informes de desempeño del trabajo
5
Una descripción jerárquica de los riesgos, identificados y
organizados por categoría es:
a. Matriz de probabilidad e impacto.

b. Matriz de categoría y riesgos.
c. Estructura de desglose de riesgos.
d. Evaluación cualitativa de los riesgos
BIBLIOGRAFÍA

Caso:
Editores SA de CV.
Sesión 12:
Gestión de las Adquisiciones

la Gestión de las Adquisiciones.
Gestión de las Adquisiciones.
3.Elaborar la matriz de Adquisiciones.
TEMARIO
La imagen varía
según el tema.
TEMA 1 TEMA 2
Incluye los procesos necesarios para comprar o

adquirir productos, servicios o resultados que
es preciso obtener fuera del equipo del
proyecto.
Monitoreo y
Control
12.1 Planificar la 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar
Gestión de las adquisiciones las
adquisiciones del adquisiciones
proyecto
La Pregunta es:
¿Comprar? ¿Hacer?
Hacer ó Comprar
Los procesos de la Gestión de las Adquisiciones del

Proyecto involucran acuerdos que describen la relación
entre dos partes: un comprador y un vendedor.
Los acuerdos pueden ser tan simples como la compra de

una cantidad determinada de horas de trabajo a un costo
de mano de obra especificado, o pueden ser tan complejos
como los contratos internacionales de construcción
plurinacionales.
Gestión de
riesgos más
avanzada
Cambios en los
Contrataciones
a prueba
Tendencias y procesos de
contratación
prácticas
emergentes en
la Gestión de las
Adquisiciones
Logística y
Tecnología y
gestión de la
relaciones de
cadena de
los interesados
suministro
Complejidad
de las
adquisiciones
Disponibilidad
Consideraciones
Ubicación
de para la física
contratistas
adaptación
Gobernanza y
entorno
regulatorio
TEMA 2: PROCESOS
12.1 Planificar la gestión de las adquisiciones del proyecto

TEMA 2: PROCESOS

TEMA 2: PROCESOS
El Plan de la gestión de las adquisiciones contiene las

actividades a emprender durante el proceso de
adquisición, debe documentar si se ha de emplear la
licitación pública internacional, nacional o local; además si
el proyecto es financiado externamente, las fuentes y la
disponibilidad de la financiación deben estar alineadas con
el plan de gestión de las adquisiciones y el cronograma del
proyecto. Además puede incluir:
1. La forma en la que se coordinará las adquisiciones.
2. El cronograma de las actividades de adquisición.
3. Las métricas de adquisiciones que se emplearán.
4. Los roles y responsabilidades de los interesados
relativos a las adquisiciones.
5. Las restricciones y los supuestos que podrían afectar a
las adquisiciones.
TEMA 2: PROCESOS
Menor costo
Sólo por
Presupuesto fijo
calificaciones
Análisis de
selección de
proveedores Puntuación por
propuesta
Proveedor único técnica superior
(basada en
calidad)
Basado en costo
y calidad
Tipos de Contrato
EJERCICIOS
Precios de Contrato Fijo

Características y riesgos de contratos de precio fijo
EJERCICIOS
Contrato de Costos Reembolsables (Administración)

EJERCICIOS
Contrato de Tiempo y Materiales

TEMA 2: PROCESOS
Comparación de la Documentación de las Adquisiciones

EJERCICIOS
Documento de las Licitaciones
Solicitud de Información se solicitan datos de los vendedores y del

(RFI)
producto que ofrecen
Invitación a Licitación
se invita a los vendedores a presentar un
(IFB) precio general por toda la propuesta
Solicitud de Cotización invitación a los vendedores a presentar

(RFQ)
precios de cada entregable por separado
Solicitud de Propuesta los oferentes presentan propuestas con

(RFP) soluciones técnicas junto con el
presupuesto.
EJERCICIOS
Documento de las Licitaciones

Solicitud de Información (Request for Information: RFI): El comprador
solicita al posible vendedor que proporcione determinada información
relacionada con un producto, servicio o capacidad del vendedor.
Solicitud de Propuesta (Request for Proposal: RFP): Se usa para solicitar
propuestas de posibles vendedores de productos o servicios, no sólo se
analiza el precio, sino que suele ser más importante la propuesta técnica y
las habilidades de cada oferente.
Solicitud de Presupuesto (Request for Quotation: RFQ): Se utiliza para
solicitar presupuesto de precio a posibles vendedores de productos o
servicios comunes o estándar. También es conocido como Pedido de
Cotización o Solicitud de Cotización.
Invitación a Licitación (IFB: invitation for a bid): se presenta un precio
general por toda la propuesta.
EJERCICIOS
Enunciado del Trabajo Relativo a la

Adquisición
El enunciado del trabajo (SOW) correspondiente a cada contrato se desarrolla a partir de el
enunciado del alcance del proyecto, de la estructura de desglose del trabajo del proyecto (EDT) y
del diccionario de la EDT.
El SOW del contrato describe el artículo a adquirir con suficiente detalle como para permitir que
los potenciales vendedores determinen si podrán suministrar el artículo. El alcance del término
"suficiente detalle” puede variar, dependiendo de la naturaleza del artículo, de las necesidades del
comprador o de la forma esperada del contrato. Un SOW del contrato describe los productos, los
servicios o los resultados que el vendedor suministrará
EJERCICIOS
Criterio de Selección de Proveedores
Los criterios de selección se incluyen a menudo como parte de

los documentos de solicitud de adquisiciones. Dichos criterios
se desarrollan y utilizan para calificar o evaluar las propuestas
de los vendedores, y pueden ser objetivos o subjetivos.
TEMA 2: PROCESOS
12.2 Efectuar las adquisiciones

TEMA 2: PROCESOS

EJERCICIOS
Efectuar las Adquisiciones
Evaluación de propuestas Seguir un proceso formal para la selección

de vendedores. ¿Las propuestas enviadas
están completas y tienen apego al SOW
de la licitación?
EJERCICIOS
Técnicas de Evaluación de
Propuestas
EJERCICIOS
Negociación de Adquisiciones
Consideraciones:
– Puede ser integrado por una persona ó un grupo multifuncional

(adquisiciones de gran valor)
– Asignar un líder de la negociación
– Muy importante la preparación antes de negociar
•Entender el objetivo de la negociación

•Entender los temas técnicos y económicos
•Contar con varias alternativas
EJERCICIOS
Vendedores Seleccionados
Los vendedores seleccionados son aquellos para los que, en
función del de resultado de la evaluación de la propuesta u
oferta, se ha establecido que se encuentran en un rango
competitivo, y quienes han negociado un contrato preliminar que
se convertirá en el contrato real cuando se formalice la
Adjudicación
TEMA 2: PROCESOS
12.3 Controlar las adquisiciones

EJERCICIOS
Sistema de Control de Cambios

del Contrato
–Procedimientos de modificación del contrato, los cuales deben

figurar en el contrato mismo
–Analizar el impacto del cambio del contrato al proyecto
–Deben ser formalizados
- Si hay demasiados cambios, es preferible negociar un nuevo
contrato o cambiar de proveedor
- Cualquier acuerdo verbal o escrito que no figura en el contrato, no
es válido
EJERCICIOS
Revisión estructurada del trabajo que

realiza el contratista. Por ejemplo, visitas
Inspección al lugar del contratista, análisis de videos
de cámaras web para ver los avances de
obra, etc.
Revisión formal y sistemática de todos los

procesos de las adquisiciones, donde se
Auditorías de la identifican mejoras y lecciones aprendidas
adquisición para futuros procesos de contrataciones. Por
ejemplo, auditar si se están respetando las
políticas y procedimientos de las
contrataciones.
EJERCICIOS
Inspecciones y auditorías
-Las inspecciones y auditorías, solicitadas por el comprador y

respaldadas por el vendedor (proveedor) según lo establecido
en la documentación del contrato, pueden realizarse durante
la ejecución del proyecto para identificar las debilidades en los
procesos de trabajo o en los productos entregables del
vendedor. Si el contrato lo autoriza, algunos equipos de
inspección y auditoría podrán incluir al personal de
adquisición del comprador.
TEMA 2: PROCESOS

ACTIVIDAD 12
Elaboración de la Matriz de Adquisiciones
Revisa cada uno de los conceptos en la Guía práctica de Agil PMI vinculados
a la Sesión 13 del curso, realiza un mapa mental que será útil para la próxima
clase (participación).
BIBLIOGRAFÍA

Caso:
Editores SA de CV.
Sesión 13:
Agilidad en los proyectos

1.Comprender los principios de Agilidad.
2.Implementar un proyecto con enfoques
ágiles.
TEMARIO
La imagen varía
según el tema.
TEMA 1 TEMA 2
Principios Enfoques ágiles
PRINCIPIOS
CASCADA VS. METODOLOGÍA ÁGIL

Deliver Code
Deployment
WATERFALL
Testing and El desarrollo del software
Verification
Development fluye secuencialmente
and Coding
Design and desde el punto de inicio
Requirements Architecture
hasta el punto final.
BUDGET
Defined and
Documented
TIME
Deliver Code AGILE

El método ágil propone
un enfoque incremental
sprint sprint sprint sprint sprint sprint
e iterativo para el diseño
de software.
BUDGET
TIME
PRINCIPIOS
Manifiesto ágil
Ágil VS tradicional
COLABORACIÓN DE CLIENTE NEGOCIACIÓN CONTRACTUAL
RESPONDE A LOS CAMBIOS SEGUIR UN PLAN
ENFOQUE EN SOLUCIONES DOCUMENTACIÓN
ALTO VALOR DE NEGOCIO EN ENTREGA VALOR DE NEGOCIO EN
POCO TIEMPO UN TIEMPO MAYOR
METODOLOGÍA ÁGIL – DEFINICIÓN

La metodología ágil promueve un entorno de adaptación, trabajo en equipo,
autoorganización y entrega rápida que permite un alto nivel de participación del cliente
desde el principio de la planificación del proyecto.
PRINCIPIOS
Los 4 valores del

Manifiesto ágil
https://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html
PRINCIPIOS
Manifiesto ágil
• Doce principios subyacen en el Manifiesto Ágil, que
incluyen:
La conversación cara a cara es la mejor
Satisfacción del cliente mediante la forma de comunicación (ubicación
entrega rápida de software útil conjunta)
Bienvenido a los requisitos Los proyectos se construyen alrededor de

cambiantes, incluso al final del individuos motivados, en quienes se debe
desarrollo EL confiar
El software que funciona se entrega con MANIFIES Atención continua a la excelencia

frecuencia (semanas en lugar de meses) TO ÁGIL técnica y al buen diseño
SE BASA La simplicidad, el arte de maximizar la
El software funcional es la principal
medida del progreso EN 12 cantidad de trabajo no realizado, es
PRINCIPI
esencial
Desarrollo sostenible, capaz de OS Equipos autoorganizados

mantener un ritmo constante
Desarrollo sostenible, capaz de Adaptación regular a las

mantener un ritmo constante circunstancias cambiantes.
PRINCIPIOS
Manifiesto ágil
Institute. (2017). Guía práctica de Ágil. (1st edition). Project Management Institute.
ENFOQUES ÁGILES
https://www.growingagile.co.za/2013/12/scrum-lean-kanban
ENFOQUES ÁGILES
ENFOQUES ÁGILES
GESTIÓN DE PROYECTOS ÁGILES

• Procesos
STAKEHOLDERS
Product Backlog Release Release Backlog
Management Planning Management
SOLICITUD DE
DESARROLLO
RELEASE 1.0
PRODUCT
OWNER
RECOGE Y FILTRA LOS
REQUISITOS DEL MERCADO
RELEASE 1.5
DE LAS PARTES
INTERESADAS CLAVE
CREA HISTORIAS
RELEASE 2.0
ENFOQUES ÁGILES

• Procesos
PREVENTA GESTIÓN DE PROYECTOS ÁGILES
INCREMENTO INCREMENTO INCREMENTO

#1 #2 #3
 VISIÓN DEL PRODUCTO
 DEFINICIÓN DEL
PROYECTO
 PLAN DE LIBERACIÓN
INICIAL
 ACUERDOS LISTA DE COMENTARIOS DEL USUARIO COMENTARIOS DEL USUARIO
CONTRACTUALES CARACTERÍSTICAS # 1 + LISTA DE CARACTERÍSTICAS # 2 + LISTA DE CARACTERÍSTICAS # 2
ENFOQUES ÁGILES
EQUIPO SCRUM
• Los equipos Scrum son autoorganizados y
multifuncionales
PRODUCT OWNER EQUIPO DE DESARROLLO SCRUM MASTER

Persona responsable de maximizar Consiste en profesionales que hacen el Una persona que se asegura de que
el valor del producto y el trabajo del trabajo para entregar un Incremento Scrum se entienda y se promulgue,
equipo de desarrollo (Product potencialmente liberable del producto organiza reuniones y supervisa todo.
Backlog y gestión de prioridades) „Terminado“ al final de cada Sprint,
autoorganizado, multifuncional
Source: ©Scrum.Org and ScrumInc., Ken Schwaber and Jeff Sutherland: Scrum Guide
ENFOQUES ÁGILES
ROL DEL PRODUCT OWNER

Visión y hoja de ruta Incubadora / colocación
Empoderamiento Preparación conjunta de atrasos
Presupuesto Reuniones conjuntas
modelo de negocio
Fuentes de ingresos Gente
Estructura de costo Comentario
Canales Datos a través de la
exposición de
incrementos al usuario
HISTORIAS DE USUARIOS Y BOCETOS

Cartera de productos/lienzo del producto
ENFOQUES ÁGILES
ROL DE SCRUM MASTER

Autonomía del equipo Reuniones / Principios Scrum
Transparencia / apertura Planificación de lanzamiento
Flexibilidad Actividades de formación de

equipos
Comunicación cara a cara
Definición de Listo (DoD)
Monitoreo y seguimiento (tabla de

evolución / tableros de estado) Aprendizaje autónomo
Informes de gestión, Entrenador ágil / equipo de consulta

retroalimentación del desempeño y Intercambio de
mejora de procesos experiencias/retroalimentación
Mantenimiento de la herramienta Métricas de seguimiento del equipo de
Scrum apoyo
Apreciar el trabajo duro del equipo Mediar y resolver conflictos
Enorgullecerse del buen trabajo Ayuda al equipo a deshacerse de los

obstáculos.
Celebra el éxito
Proteger al equipo de los obstáculos
externos.
ENFOQUES ÁGILES
EQUIPO SCRUM
• Actividades de Soporte
 Coaching en autoorganización y trabajo en equipo y eliminación de
impedimentos del equipo de desarrollo
 Ayuda al equipo de desarrollo a crear productos de alto valor
 Facilita la implementación de Scrum
PRODUCT OWNER EQUIPO DE SCRUM MASTER ORGANIZACIÓN

DESARROLLO
 Encontrar técnicas para una gestión eficaz de la cartera de  Liderar y entrenar a la organización en su adaptación
productos Scrum, planificar la implementación de Scrum dentro de la
 Ayudar al equipo de Scrum a comprender la necesidad de organización
elementos claros y concisos de la Lista de Producto  Ayudar a los empleados y partes interesadas a
 Facilita la implementación de Scrum comprender y promulgar Scrum y el desarrollo empírico de
productos.
ENFOQUES ÁGILES
SCRUM – EVENTOS
• Los eventos prescritos crean regularidad y
minimizan la necesidad de reuniones no definidas
en Scrum
Todos los eventos son eventos de tiempo
limitado con una duración máxima.
Una vez que comienza un Sprint, su duración es

fija y no se puede acortar ni alargar.
Se gasta una cantidad apropiada de tiempo sin

permitir desperdicio en el proceso.
ENFOQUES ÁGILES
SCRUM – SPRINT
• Pieza central del proceso Scrum
Caja de tiempo de máx. 4 semanas o menos
Durante este período, se crea un incremento de producto

"Terminado", utilizable y potencialmente liberable. MAX.
4 WEEKS
Todos los Sprints tienen la misma duración, y un nuevo Sprint
comienza inmediatamente después de la finalización del
anterior.
ENFOQUES ÁGILES
SCRUM – CANCELACIÓN DE SPRINT
• Se puede cancelar un Sprint antes de que
finalice el Time-Box del Sprint
La empresa cambia de dirección o si cambian las
condiciones del mercado o la tecnología
El objetivo de Sprint se ha vuelto obsoleto
Se revisan todos los elementos de la cartera de productos "Terminados". Si parte del

trabajo es potencialmente liberable, el dueño del producto lo acepta. Todos los elementos
del Product Backlog incompletos se vuelven a estimar y se vuelven a colocar en el Product
Backlog.
ACTIVIDAD 14
Revisa cada uno de los entregables vinculados a las áreas de

conocimiento que involucra el curso.
Revisa cada uno de los conceptos en la Guía PRÁCTICA DE agilidady PMBOK

vinculados a la Sesión 15 del curso, realiza un mapa mental que será útil para
la próxima clase (participación).
BIBLIOGRAFÍA
Sesión 14:
PMO – Oficina de proyectos

la Oficina de Proyectos (PMO).
2.Entiende la propuesta de valor que genera
una PMO ágil y gestiona el cambio.
TEMARIO
La imagen varía
según el tema.
TEMA 1 TEMA 2
Generalidades PMO ágil y gestión del cambio
El acrónimo PMO puede referirse a una oficina

de dirección de portafolios, programas o
proyectos.
Representa una estructura de gestión que

estandariza los procesos de gobernanza
relacionados con el proyecto y facilita el
intercambio de recursos, herramientas,
metodologías y técnicas.
Mejor dirección
de proyectos en
términos de
cronograma,
costo, calidad,
riesgo, etc.
¿Por qué
tener una
Permite
desarrollar el
talento humano y
PMO? Alinea el trabajo
con los objetivos
estratégicos:
obtener valor de involucra y
las inversiones en colabora con los
los proyectos. interesados
Beneficios que pueden ofrecer las PMO:
1. Proporcionar orientación acerca de la dirección de

proyectos.
2. Ofrecer servicios de apoyo al proyecto para actividades
de planificación, gestión de riesgos, seguimiento del
desempeño del proyecto y actividades similares.
3. Formar parte de un departamento o unidad de negocio
y supervisar un portafolio de proyectos.
1. Proporcionar orientación acerca de la dirección de

proyectos.
 A menudo existe en organizaciones que están

comenzando a mejorar sus capacidades de dirección de
proyectos.
 Apoya la coherencia en la forma en que se ejecutan los
proyectos.
 Pueden proporcionar pautas, plantillas y ejemplos de
buenas prácticas, además de la capacitación y coaching.
2. Ofrecer servicios de apoyo al proyecto para actividades

de planificación, gestión de riesgos, seguimiento del
desempeño del proyecto y actividades similares.
 A menudo existe en organizaciones con unidades de

negocio independientes.
 También es utilizada en empresas que solicitan apoyo
para la entrega y al mismo tiempo mantienen un control
más directo sobre sus proyecto.
3. Formar parte de un departamento o unidad de negocio

y supervisar un portafolio de proyectos.
 Proporciona una dirección centralizada de los proyectos.

 Existe en organizaciones que tienen departamentos con
múltiples proyectos y que ofrecen resultados
estratégicamente importantes.
 La supervisión puede incluir actividades como requerir
un caso de negocio para iniciar un proyecto, asignar
recursos financieros y de otro tipo para entregar el
proyecto, aprobar solicitudes para cambiar el alcance o
las actividades del proyecto, y funciones similares.
La PMO a nivel empresarial (EPMO)
 Es aquella que vincula la implementación de la

estrategia organizacional con las inversiones a nivel de
portafolio en programas y proyectos que brindan
resultados, cambios o productos específicos.
 Existe en organizaciones con capacidades de dirección
de proyectos bien establecidas que están directamente
vinculadas al logro de la estrategia organizacional y
amplios objetivos de negocio.
Las organizaciones con estructuras más planas, iniciativas

centradas en el cliente y enfoques de entrega más
adaptables pueden adoptar una estructura de Centro de
Excelencia Ágil (ACoE) y Oficina de Entrega de Valor (VDO).
Ambas cumplen un rol habilitador, más que una función de

gestión o supervisión. Se centra en realizar coaching a
equipos, desarrollo de aptitudes y capacidades ágiles en
toda la organización y mentoría a los patrocinadores y
dueños de los productos para que sean más efectivos en
estos roles.
Fomentar la
entrega y
capacidades
orientadas a
resultados
Capacidades
clave de la
Mejora continua,
PMO
Mantener la
transferencia de
perspectiva del
conocimiento y
“panorama
gestión de
general”
cambios
Las PMO evolucionan para hacer frente a desafíos como…
Centrándose en iniciativas críticas
Instruyendo procesos inteligentes y sencillos
Fomentando el talento y la capacidad
Fomentando y habilitando una cultura de cambio

TEMA 2: PMO ágil y gestión del cambio
DANCE D Dinámico y cambiante
A Ambiguo e incierto
¿Porqué transformarnos N No lineal
de una PMO a VMO?

C Complejo
E Emergente e impredecible
Duggal, Jack (2018). The DNA of Strategy Execution. Wiley.

VMO Define los procesos ágiles,

métricas de transformación
Planifica de forma adaptativa,

foco en el resultado del negocio
Value
Management Monitorea el flujo de trabajo,
Office aprendizaje continuo
Organiza alrededor del VSM

(Value Stream Map)
Gestiona el Cambio, desde un

punto de vista holístico

DE PMO A VMO
De la estrategia a la ejecución en un entorno VUCA /
DANCE
Mentalidad
M Poder adaptarnos a los
cambios con un
Item 7
14.3
Item 1
14.3
pensamiento holístico % % Adaptabilidad
M A Agilidad y optimización
A
Propósito y Foco
Enlazar la estrategia con la
P ejecución con foco en el Item 6 Item 2
cliente 14.3 14.3 Criterio de éxito
P S
% %
Medir el impacto y éxito S
MISIÓN del cliente, NPS E2E
Rol
R Facilitador y habilitador de
la ágilidad e innovación Gobierno
R G Políticas alineadas al
G
Item 5 Item 3 Negocio y al cliente
14.3 14.3
% % Gestión End to End
Framework
Experimentación y tomar F
F riesgos de manera Item 4
14.3
controlada %

ENFOQUE
DESARROLLAR
EL SISTEMA
OPERATIVO
SIMPLICIDAD
CUESTIONAR Y
(MINDSET) DESAFIAR
3 2 1
FOCO EN EL
PROPÓSITO
HOLÍSTICO
PROCESOS BASADO DEL
EN NEGOCIO
COMPORTAMIENTOS

PREGUNTAS A RESPONDER
¿Cuál es la necesidad de la PMO? ¿Cuál es la estructura organizativa adecuada para la PMO?

¿Y si no tuviéramos una PMO? ¿Qué apoyo tenemos y necesitamos?
¿Qué debería dejar de hacer la PMO? ¿Quiénes son los jugadores más influyentes y clave?
¿Por qué la gente no nos quiere? ¿Cómo decimos “no” y hacemos que se pegue?
¿Qué dolor estamos causando? ¿Qué hará felices a los gerentes de proyecto?
¿Cómo definimos el éxito de la PMO? ¿Qué conducta queremos fomentar?
¿Cómo vamos a medir el éxito? ¿Qué autoridad tiene la PMO?
¿Estamos midiendo las cosas correctas? ¿Tenemos clara nuestra estrategia de negocio?
¿Qué procesos se deben mejorar? ¿Cómo involucramos y hacemos que la gente se entusiasme con la gestión
¿Qué herramientas son adecuadas para nosotros? de proyectos? ¿Cómo identificamos y reducimos las desconexiones?
¿Cómo mantenemos la relevancia de la PMO? ¿Cómo podemos hacernos invaluables?
¿Cómo medimos el valor de la PMO y el retorno de la inversión ¿Qué relaciones necesitamos construir?
(ROI)? ¿Estamos escuchando? ¿Sabemos cuál es nuestra capacidad?
¿Quiénes son nuestros clientes? los puntos débiles de la organización?
¿Qué estamos haciendo bien? ¿Qué podemos adaptar de otras PMO exitosas?
¿Qué no estamos haciendo bien? ¿A qué huele el fracaso?
¿Cuál es nuestro apetito por el cambio? ¿Tenemos los recursos adecuados?
¿Cómo recibiremos comentarios de nuestros clientes? ¿Qué factores ambientales nos influyen?
¿Cómo debemos entrenar a nuestros recursos? ¿Cuál es nuestro impacto en las personas?
¿Qué modelo de PMO es adecuado para nosotros? ¿Cómo estamos cambiando la forma en que las personas se sienten sobre el
¿Cómo nos aseguraremos de estar alineados con la estrategia desempeño de sus trabajos?
comercial general? ¿Cómo es una PMO ideal?
¿Cuáles son los gastos generales de nuestros proyectos? ¿Cuál es el problema que debe abordar la PMO?
¿Cómo establecemos la estructura pero permanecemos ¿Por qué fracasan los proyectos? ¿Qué quieren los clientes?
flexibles? ¿Cómo priorizamos lo que tenemos que hacer?
¿Cómo evolucionamos a medida que cambia la organización? ¿Estamos moviendo la aguja?
¿Qué valoran nuestros clientes? ¿Estamos atrapados en el statu quo?
¿Cómo nos comercializamos? ¿Cuál debería ser la hoja de ruta para la PMO?
¿Cómo podemos obtener el apoyo que necesitamos de las ¿Qué obstáculos y dependencias vemos venir?
diferentes partes interesadas? ¿Cómo desarrollamos y retenemos el talento?
Si empezáramos de cero, ¿cómo lo haríamos? ¿Cómo podemos conectarnos y comunicarnos mejor?
¿Cómo podemos impulsar los comportamientos correctos?
El entorno crecientemente cambiante y cada vez más competitivo obliga a las

organizaciones y a sus responsables a actuar frente a los altos niveles de fracaso a la
hora de implantar todo tipo de proyectos e iniciativas de cambio, que se estiman
entre el 70 y el 80%. Con el objetivo de mejorar estos datos, existen instrumentos de
gestión del cambio que explotan nuevos caladeros de eficiencia, rentabilidad y éxito
de las organizaciones.
https://www.harvard-deusto.com/como-elaborar-un-plan-de-gestion-del-cambio-enfocado-a-
resultados
1.1 Modelos de cambio organizacional

Los procesos fundamentales en todo proyecto de cambio organizacional
son:
 Formular el cambio, identificando y clarificando la necesidad de cambiar,
evaluando la preparación que tiene la organización para enfrentar el cambio
y definiendo su alcance.
 Planificar el cambio, definiendo el enfoque e incluyendo el involucramiento
de los interesados y el proceso de transición e integración.
 Implementar el cambio, preparando a la organización, movilizando a todos
los involucrados y produciendo los entregables del proyecto. Más allá del
modelo o marco de trabajo que se utilice, será necesario realizar tareas que
atenderán a la formulación, la planificación y la implementación del cambio.
Modelo de John Kotter:
8 pasos para crear un cambio significativo.
Los primeros cuatro pasos de este modelo de transformación, propuesto por John
Kotter, tienen que ver con romper el statu quo, mientras que los siguientes tres pasos
implican la introducción de nuevas prácticas y el último apunta a fijar los cambios en
la organización.
Es importante seguir la secuencia, aunque muchas veces los ejecutivos no realizan los
primeros cuatro pasos y la mayoría de las veces se suele desestimar el octavo.
Típicamente, los primeros pasos tienden a ser dejados de lado por la presión que
muchas organizaciones ejercen con el fin de obtener resultados rápidos.
La base del Modelo de John Kotter:
Se basa en un convencimiento promovido por los líderes de la organización y

aceptado por los colaboradores, de que es necesario que un cambio urgente
ocurra. Este convencimiento es casi más importante que el cambio en sí
porque si esto no sucede la transformación no tendrá éxito.
Modelo de John Kotter:
Este modelo tipo paso a paso, es fácil de seguir y de implementar en una compañía,
pero es clave seguir todos los pasos sin omisiones.
1. Establezcer un sentido de urgencia se trata de crear una atmósfera, una sensación
de urgencia entre los miembros de la empresa para motivarlos de esta forma hacia
los objetivos.
2. Formar una coalición, este paso se refiere a conseguir las personas correctas para
guiar la transición, aquellas que cuenten con habilidades y conocimientos diversos
y, fundamentalmente, que estén altamente comprometidos.
3. Desarrollar una visión clara considerando la estrategia, los objetivos a alcanzar, etc.
4. Comunicar la visión a aquellos que se van a ver directamente afectados por éste
sobre el cambio en sí y sus necesidades para lograr buy-in, aceptación.
5. Facultar a los demás para actuar sobre la visión, para derribar barreras y conseguir
un feedback constructivo.
6. Asegurar los resultados a corto plazo y dividir el último objetivo en pequeñas y
alcanzables partes para descomprimir la presión.
7. Consolidar las mejoras no bajar los brazos durante el proceso porque ésta es la
clave del éxito.
8. Institucionalizar los cambios más allá de haber sido exitoso el resultado final, es
necesario reforzarlo y lograr que se incorpore como parte de la cultura
organizacional.
Los cinco elementos del Modeleo ADKAR
ADKAR es un marco de
trabajo para entender el
cambio a nivel individual.
Está compuesto por cinco

elementos que hay que
visualizar como ladrillos o
bloques que deben estar en
su lugar para poder realizar el
cambio deseado.
El modelo sigue el orden natural en el que una persona experimenta el cambio.

A modo de ejemplo: nadie desea algo que no conoce o de lo cual no tiene
conciencia y, a su vez, para aprender algo es necesario desearlo ya que nadie
busca aprender cosas que no desea aprender.
Por su parte, la habilidad surge de poner en práctica un conocimiento, por lo

tanto, no desarrollo una habilidad para algo de lo cual no tengo conocimiento.
Y, para terminar el ciclo, es imposible reforzar o anclar un cambio que no fue
alcanzado.
El ciclo de vida de ADKAR comienza una vez que el cambio fue identificado, por
lo tanto, provee un marco de trabajo y una secuencia para gestionarlo desde la
óptica de las personas
1. Awareness (conciencia): Implica la toma de conciencia y el entendimiento de la

naturaleza del cambio para tener claridad con relación a por qué es necesario, a
cuáles son las oportunidades que surgirían en caso de realizarlo y a los riesgos en
caso de no cambiar. La persona debe entender en qué resultan beneficiadas ella y
su organización.
2. Desire (deseo): Representa el deseo de involucrarse en el proceso de cambio para

que este pueda realizarse.
3. Knowledge (conocimiento): Abarca el conocimiento y la información necesarios

para llevar adelante el cambio
4. Ability (habilidad): Implica tener la habilidad para implementar el cambio con los
niveles de desempeño adecuados.
5. Reinforcement (refuerzos): Contempla los factores internos y externos que

sostienen el cambio en el tiempo.
ACTIVIDAD 14


(participación).
BIBLIOGRAFÍA

Sesión 15:
Gran liderazgo de proyectos
con ética profesional

1.Comprender la necesidad del liderazgo en
la gestion de proyectos.
2.Entender las involucraciones del liderazgo
TEMARIO
La imagen varía
según el tema.
TEMA 1
Generalidades
Los proyectos crean una necesidad única de

liderazgo efectivo.
Actitud
Comportamientos
Liderazgo Talento
Carácter
 El liderazgo efectivo promueve el éxito del

proyecto y contribuye a los resultados
positivos del mismo.
 Cualquier miembro del equipo del proyecto
puede demostrar comportamiento de
liderazgo.
 Es diferente a la autoridad.
 Los líderes efectivos adaptan su estilo a la

situación.
 Los líderes efectivos reconocen las diferencias
en motivación entre los miembros del equipo
del proyecto.
 Los líderes demuestran el comportamiento
deseado en áreas de honestidad, integridad y
conducta ética.
El liderazgo efectivo se demuestra cuando se ajusta a una

situación dada, por ejemplo:
 En momento de caos, la acción directiva genera más

claridad e impulso que la resolución colaborativa de
problemas.
 Para entornos con personal altamente competente e
involucrado, la delegación empoderada recolecta más
productividad que la coordinación centralizada.
Se profundiza la perspicacia de liderazgo al agregar o

practicar una combinación de diversas habilidades o
técnicas que incluyen:
Enfocar un
equipo del Articular una
proyecto en visión motivadora
torno a los para los resultados
del proyecto
objetivos
acordados
Superar los
Buscar recursos y obstáculos
apoyo para el para el
proyecto
progreso del
proyecto
Entrenar y
asesorar a Apreciar y
otros recompensar los
comportamientos
miembros del y contribuciones
equipo del positivas.
proyecto
Empoderar a
Emplear los
conversaciones
efectivas y escucha miembros
activa del equipo
del proyecto
El liderazgo efectivo promueve el éxito del

proyecto y contribuye a los resultados positivos
del mismo.
El liderazgo efectivo es esencial para ayudar a

los equipos del proyecto a mantener un
entorno ético y adaptable
El liderazgo compartido no socava ni disminuye

el papel o la autoridad de un líder designado
por la organización, ni disminuye la necesidad
de que ese líder aplique el estilo y las
habilidades de liderazgo adecuados.
Estilos de liderazgo
Laissez-faire Transaccional
Servidor Transformacional ÉTICA PROFESIONAL
Carismático Interaccional
ACTIVIDAD 15

Taller de Liderazgo
BIBLIOGRAFÍA


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Sesión 1:

Al finalizar la sesión, el alumno será capaz de:

Esfuerzo temporal con el propósito de llevar a cabo un

Aportar valor empresarial

¿Para qué es importante una Dirección de proyectos eficaz?

Por el contrario, un proyecto dirigido de manera deficiente

Proyecto – Programa - Portafolio

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

Gestión de las operaciones:

Serie de fases que atraviesa un proyecto desde

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

Resultado del estudio de compromisos entre

1. No existe una estructura única aplicable a

2. La estructura final para una organización

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

Vinculación de Grupos de Procesos:

PASOS DE ACTIVIDAD GRUPAL:

Formación de Equipos de Trabajo

PASOS DE ACTIVIDAD INDIVIDUAL:

Revisa cada uno de los conceptos en la Guía PMBOK vinculados a la Sesión 2

Project Management Institute (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Al finalizar la sesión, el alumno será capaz de:

Los activos de los procesos de la organización

Los factores ambientales de la organización

Determinar la combinación adecuada de

• Identificar tipos o proyectos.

• Llevar a cabo la mejora continua

• Supervisar los indicadores clave de

• Repita para cada uno de los diferentes

Equipo del proyecto

Líder del equipo responsable

Dirección técnica de proyectos

Gestión estratégica de negocios Liderazgo

Dar crédito Respetuoso y

Liderazgo y gestión son diferentes…

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

Incluye los procesos y actividades para

Incluye además tomar decisiones sobre:

4.1 4.2 Desarrollar 4.3 Dirigir y 4.5 Monitorear y 4.7

4.4 Gestionar 4.6 Realizar el

1. La Gestión de la Integración es específica para

Evolución de tendencias en los procesos de integración

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

El Acta de Constitución del proceso incluye:

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

El Plan para la Dirección del Proyecto define la

Planes de Gestión Subsidiarios

Plan de Gestión de Plan de Gestión de Plan de Gestión de

Línea base para

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

4.5 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.

Nota: De PMBOK, 6ª Edición.