Gestión

de crisis
alimentarias
-
Octubre
2022
Documento elaborado por el Comité de Seguridad Alimentaria y Calidad de AECOC

Adolfo Santiago Olalla Larrañaga

Ahorramas Grupo Pescanova

Isabel Jiménez Luis Pla

Alcampo Mercadona

Susana Batres Dolores Mir

Grupo Bimbo GM Foods

Tomás Alonso Maria do Carmo Pinto

Campofrío Nestlé España

Ricardo Fabregat Aitor Alaña

Consum Pepsico Iberia

Joana Domingues Marta Vía

Danone Unilever España

Isabel Barcenilla Enrica Insa

Grupo Dia Noel Alimentaria

Eva Muñoz Javier Cañada

El Corte Inglés Angulas Aguinaga

Begoña Sánchez María José Linares

Compass Group Spain Alsea

Ricardo Fernández Pedro Olivares

Grupo Carrefour Grupo Fuertes

Mónica Cid Cristina Rodríguez

Grupo Eroski Europastry

Beatriz Trinidad Rodriguez María José Ponjuan

Grupo IFA LIDL

Daniel Sánchez-Patón
Grupo Leche Pascual

Coordinación del grupo de trabajo:

Xavier Pera
Responsable de Seguridad Alimentaria y Calidad
AECOC

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Índice

ANTECEDENTES Pág 4

Un entorno alimentario con nuevos riesgos reputacionales

Objetivo del manual
Metodología de trabajo

1· INTRODUCCIÓN A LAS CRISIS ALIMENTARIAS Pág 7

1.1. Definición y características de las crisis alimentarias

1.2. Tipologías de crisis alimentarias
1.3. Principios rectores de gestión de crisis y código ético

2· HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE CRISIS – PILARES DEL Pág 15

SISTEMA

2.1. Identificación de situaciones de riesgo en relación a las crisis

2.2. Comité de crisis
2.3 Manual de crisis
2.4 Palancas de detección y herramientas de captación de información
2.5 Formación y simulacros
2.6 Bases de datos de contactos y mecanismos para el intercambio de información

3· DIAGRAMA DE FLUJO Pág 26

4· PAUTAS DE ACTUACIÓN ANTES DE LA CRISIS Pág 28

4.1. Estrategia de prevención , anticipación y detección temprana de situaciones de crisis

4.2. Criterios para la convocatoria del comité. ¿Cuándo estamos frente a una crisis?

5· PAUTAS DE ACTUACIÓN DURANTE LA CRISIS Pág 33

5.1. Evaluación de la situación

5.2. Gestión de la crisis
5.3. Comunicación
5.4. Seguimiento de la situación / monitorización informaciones
5.5. Cierre de la crisis

6· DESPUÉS DE LA CRISIS Pág 50

Anexo - modelo de registro acta reunión comité

Plan de acción crisis
Plan de comunicación crisis

3
 Antecedentes
Un entorno alimentario con nuevos riesgos
reputacionales

Desde las crisis alimentarias ocurridas a finales del siglo

XX y principios del XXI, la alimentación y su relación
con la salud de las personas se ha convertido en uno
de los principales ejes de preocupación e interés por
parte de los consumidores. Tal es así que, cuando los
consumidores consideran que su seguridad, salud
o bienestar puede verse afectada por el consumo
de un alimento, se producen fenómenos de pérdida
de confianza en el consumo y afectación sobre la
reputación de empresas y sectores. Estos fenómenos
que desembocan en posibles crisis alimentarias han
evolucionado mucho en las últimas dos décadas. Si bien
es cierto que en su inicio estas crisis se han vinculado
con riesgos reales y concretos sobre la salud de las
personas, con el paso del tiempo han aparecido otras
tipologías de crisis vinculadas con riesgos percibidos,
debates sociales o nuevas tendencias de consumo. Esta
evolución se explica a partir de los siguientes factores:

· Un consumidor cada vez más preocupado por su

salud, no solo a corto plazo (seguridad), sino también a
medio y largo plazo.

· Un nuevo ecosistema informativo y comunicativo

que se ha transformado con la irrupción de las redes
sociales y el desarrollo del entorno digital, que permite
el acceso a una gran cantidad de información de todo
tipo de fuentes (veraces o no).

· Un contexto alimentario cada vez más complejo:

globalización, sostenibilidad, riesgos emergentes,
nuevos alimentos o tendencias de consumo, etc.

· Un marco legal cada vez más complejo, extenso e

influenciado por los debates sociales.

· Fenómenos o dinámicas sociales que afectan

la información y la construcción de la opción
de las personas: polarización social, alarmismo,
desinformación, posverdad, etc.

Además, la irrupción y expansión de las redes

sociales en los últimos 10 años han añadido factores
de complejidad a la gestión y comunicación en
situaciones de crisis, que podemos resumir en dos ejes

4
básicos: la inmediatez en la información y la multiplicación de fuentes. La comunicación online hace posible que
la información esté al alcance de todos los públicos. A pesar de los beneficios que suponen estas herramientas,
esta mayor accesibilidad es directamente proporcional al grado de exposición al que se enfrentan las empresas
alimentarias. Debemos ser mucho más cautelosos con la información que emitimos y conscientes de los debates,
sobre posibles riesgos, que nos afectan, teniendo siempre en cuenta que toda noticia, sea cierta o no, es
susceptible de llegar a cualquier público y puede tener efectos reputacionales no deseados.

Por todo ello, en la actualidad, tan importante es responder de forma adecuada a episodios concretos en los que
existe un riesgo objetivo para los consumidores (por ejemplo, una alerta alimentaria), como anticipar y preparar
una estrategia para afrontar riesgos percibidos a partir de informaciones publicadas, debates sociales, etc. Este
doble enfoque, sobre realidad y percepción, debe trasladarse a los sistemas de gestión de crisis de empresas y
sectores alimentarios.

Objetivo del manual

Este documento pretende acompañar a empresas y sectores en la adaptación de los sistemas de gestión de crisis
al contexto actual, facilitando pautas para:

· Prepararse y anticiparse a · Detectar de forma temprana

situaciones que puedan afectar situaciones con potencial de crisis.
a la reputación de empresas y
sectores.

· Facilitar metodologías y criterios · Actuar conjuntamente y de

que permitan definir una estrategia forma coordinada, tanto en el
adecuada y proporcionada para ámbito interno como en el de la
cada situación de crisis, y en coordinación exterior, en caso de
crisis alimentaria.

En este sentido, el manual trata de ser una guía simple y aplicada para que cualquier empresa (fabricantes,
distribuidores, restauradores), o asociación sectorial pueda responder eficientemente, con garantías y de forma
coordinada ante una situación de crisis. Las recomendaciones y buenas prácticas incluidas en la guía tienen un
carácter voluntario y afectan al sistema de gestión de las empresas, pero no al cumplimiento de requisitos legales.

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Metodología de trabajo

Esta guía se ha desarrollado con la participación de las empresas y profesionales que forman parte del Comité de
Seguridad Alimentaria y Calidad de AECOC. El contenido de la nueva versión de la guía de gestión de crisis se ha
basado en:

· La integración bajo un mismo documento de las recomendaciones y buenas prácticas contempladas en la Guía de
Gestión Coordinada de Crisis y el documento Gestión de Crisis Alimentarias en las Redes Sociales.

· La incorporación de nuevas recomendaciones, pautas y criterios de actuación basados en los aprendizajes de los
últimos años, actualizando el contenido de la guía al contexto actual y las nuevas necesidades.

· Un enfoque más aplicado, acompañando las explicaciones de ejemplos o metodologías que ayuden a las
empresas a implantar estas buenas prácticas y aplicarlas correctamente en situaciones de crisis.

Las soluciones adoptadas han tenido en cuenta el variado espectro de la tipología de socios que tiene AECOC,
incluyendo recomendaciones y buenas prácticas que cada empresa podrá adaptar a su realidad, tanto por su
actividad como por su tamaño y capacidades.

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 1. Introducción a las crisis
alimentarias
1.1. Definición y características de las crisis
alimentarias

La norma ISO22301 define el concepto crisis como

“Una situación con un alto nivel de incertidumbre que

afecta las actividades básicas y/o la credibilidad de la
organización y requiere medidas urgentes”.

Bajo este paraguas, existen múltiples tipologías de crisis

según su ámbito de afectación, origen o consecuencias.
Desde problemas de seguridad con los productos
elaborados, a casos de fraude o sabotajes, pasando
por roturas en la cadena de suministro, problemas
medioambientales, conflictos laborales o accidentes
(incendios o inundaciones), son muchas las situaciones
que pueden tener implicaciones legales, reputacionales
e, incluso, para la continuidad de la actividad o negocio
de una compañía.

En las empresas alimentarias, entre las distintas

tipologías de crisis que pueden sufrir, destacan
especialmente las crisis alimentarias. A efectos del
ámbito de actuación de esta guía, definimos crisis
alimentaria como:

Situación extraordinaria, en cualquier

punto de la cadena de valor, que
escapa al control de la compañía, en
la que existe un riesgo alimentario
(real, percibido o inducido) que
puede afectar a la seguridad,
autenticidad o a la salud a largo plazo
de las personas, y/o que afecta a la
percepción del riesgo y confianza
de los consumidores, provocando
cambios en las decisiones de
consumo.

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¿Qué ponemos en riesgo en una crisis alimentaria?

· La salud, la seguridad o el bienestar del consumidor, en situaciones con causa objetiva real
· Confianza de los consumidores en los alimentos, en las marcas o en la misma cadena alimentaria.
· Reputación de la compañía, de la marca o del sector, según el tipo de crisis.
· Resultados económicos de las empresas y la continuidad de negocio.

Es importante tener en cuenta que una empresa puede sufrir las consecuencias de una crisis que
no ha generado, ni en la que se ha visto directamente implicada. Las informaciones publicadas,
y cómo éstas son interpretadas por los consumidores, pueden generar efectos negativos por los
riesgos percibidos, aunque dicha percepción sea errónea.

1.2. Tipologías de crisis alimentarias

Bajo el paraguas del concepto “Crisis Alimentaria”

existen múltiples situaciones que pueden afectar a la OBJETIVAS
reputación de empresas y sectores alimentarios. La
Detonadas por incidentes concretos
aparición de las redes sociales y los nuevos canales de (alertas, fraude, sabotajes)
información y comunicación existentes, han generado
nuevas tipologías de crisis, más vinculadas con las
informaciones publicadas, los debates o tendencias Medidas basadas Respuesta rápida
en evidencia y proactiva
sociales y la percepción del riesgo que tienen los científica
consumidores. Sin olvidar que estas tipologías de crisis PRINCIPIOS
coexisten con las crisis alimentarias ”tradicionales”, RECTORES

vinculadas con riesgos objetivos y concretos.

Detección
SUBJETIVAS temprana INDUCIDAS
(monotorizar
Vinculadas con la Generadas por
redes y
percepción del riesgo medios) informaciones falsas o
desinformación

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Las principales características de las distintas tipologías de crisis contempladas en esta guía son:

Crisis
detonadas
por
incidentes

Crisis generadas por riesgos objetivos para la integridad del producto, afectando a
Descripción
productos y lotes concretos, poniendo en riesgo la protección de los consumidores.

· Crisis acotadas en el tiempo

· Efectos en el corto plazo
· Requieren acciones concretas de protección de los consumidores, tomando
Características decisiones con el producto afectado.
· Suelen implicar la difusión de información a través de medios de comunicación y
redes sociales.

Crisis provocadas por:

· Alertas alimentarias (por ejemplo, la crisis carne mechada contaminada con Listeria
Ejemplos / en 2019)
situaciones · Casos de fraude (por ejemplo, la crisis de la carne de caballo de 2013)
· Sabotajes (p.e. Caso Tylenol en 1982, en el sector farmacéutico)

Prevención del riesgo a través del autocontrol

Proactividad
Elementos clave
Actuación rápida

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 Crisis de
percepción
del riego

Crisis generadas por nuevas evidencias publicadas o debates sociales que afectan a
Descripción la percepción de riesgo que los consumidores tienen sobre un alimento, ingrediente o
compuesto, afectando a su confianza.
Crisis de largo recorrido en constante evolución
Efectos en el medio o largo plazo
Incertidumbre en la toma de decisiones
No requieren acciones específicas de protección de los consumidores, pero sí la
Características definición de estrategias para superar la situación y proteger la reputación de las
empresas.
Estas crisis se alimentan del conjunto de informaciones que circulan tanto por medios
de comunicación como redes sociales

Crisis provocadas o alimentadas por la publicación de nuevas informaciones y estudios

científicos, que refuerzan debates o tendencias de percepción del riesgo sobre:

· Ingredientes polémicos
· Aditivos polémicos
· Nuevos contaminantes
Ejemplos /
· Nutrición y salud
situaciones
· Etc.

Algunos ejemplos de crisis ocurridas en este ámbito son la crisis vinculada con el aceite
de palma (año 2017) o la situación generada por la publicación del informe de la OMS
sobre carne y cáncer (2016).

Seguimiento de informaciones y debates sobre alimentación

Elementos clave Anticipación y detección temprana
Estrategia individual y/o colectiva (coordinación y cooperación)

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 Crisis de
comunicación

Crisis detonadas por noticias falsas, bulos o informaciones malintencionadas que

Descripción
ponen en duda la seguridad alimentaria explotando el miedo de los consumidores.

· Crisis de duración incierta con efectos agudos en el corto plazo.

· Requieren acciones de comunicación rápida y efectiva para contrarrestar las
informaciones falsas.
Características · Suelen producirse y amplificarse por las redes sociales y contenidos digitales.
· En ocasiones estas cuestiones pueden tener un carácter cíclico, reapareciendo
puntualmente a lo largo del tiempo.

Crisis generadas por:

· Bulos, desinformación o noticias alarmistas que explotan confunden a los

consumidores o explotan su miedo y desconfianzas.
Ejemplos /
· Malas prácticas comunicativas desde la propia empresa o sector
situaciones

La crisis del E. Coli en 2011, en la que se acusó injustamente a productores españoles

de ser el origen de la contaminación, sería un ejemplo de este tipo de situaciones.

Detección temprana a través del seguimiento de redes y medios

Elementos clave
Actuación rápida para contrarrestar informaciones falsas

11
1.3. Principios rectores de gestión de crisis y código ético

Las situaciones de crisis alimentarias suelen presentar un elevado grado de incertidumbre y complejidad. Por
ello, es importante aplicar en todo momento unas buenas prácticas y principios rectores que garanticen la mejor
gestión y toma de decisiones posible en todo momento, protegiendo por igual tanto la salud o bienestar de los
consumidores como la reputación de la empresa y la continuidad del negocio.

Principios rectores: · Principio de realidad: es importante asumir la situación con

responsabilidad y no negar el problema. Si se infravalora la crisis sus
efectos pueden ser muy graves.

· Principio de proporcionalidad: las decisiones tomadas para gestionar

la crisis y contener sus efectos deben ser proporcionadas al riesgo y
equilibradas en la protección del consumidor y de la reputación de la
empresa, evitando alarmas injustificadas.

· Principio de precaución: en situaciones de crisis en ocasiones debemos

tomar decisiones sin disponer de las certezas necesarias. En casos de
duda, es preferible ser precavido y tomar las medidas que mejor a los
consumidores y la reputación de la compañía. Estas medidas pueden ser
provisionales hasta disponer de mayores certezas.

· Principio de transparencia: las situaciones de crisis ponen en riesgo

la confianza de los consumidores. Para reforzar esa confianza es
necesario ofrecer información veraz y transparente sobre lo sucedido
y las actuaciones que realiza la empresa, respetando siempre la
confidencialidad necesaria.

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Buenas prácticas y otros valores · Mantener la calma en todo momento: las situaciones de crisis generan
necesarios en situaciones de incertidumbre y tensión en las organizaciones. Es importante no dejarse
crisis: llevar por el nerviosismo o la precipitación en este tipo de situaciones.

· Mantener la confidencialidad: en estas situaciones se genera un gran

volumen de información sensible para las organizaciones. Es necesario
tratar esta información adecuadamente para evitar fugas no controladas
que puedan afectar a la compañía y las relaciones con otros actores de
interés.

· Implicación de la Dirección: la Dirección de la compañía debe garantizar

que todas las personas implicadas en la gestión de crisis disponen del
conocimiento y los medios necesarios para la gestión de crisis y se
cumplen los principios recogidos en el manual. Además, es importante
que la Dirección participe activamente en la evaluación de la situación y la
toma de decisiones.

· Contrastar fuentes y tomar decisiones a partir de las evidencias: es

necesario evaluar el grado de certeza y veracidad de las informaciones
recabadas, garantizando que las decisiones tomadas se ajustan a la
realidad y las evidencias disponibles.

· Planificar las responsabilidades: la gestión de una crisis requiere la

participación y actuación de muchas áreas de la compañía. Frente a
este grado de complejidad es necesario ser claro en la definición de
responsabilidades y no dejar las actuaciones a la improvisación.

· Control de daños: cada decisión tomada por el comité, tanto por acción
como por inacción, tendrá sus consecuencias y efectos. Es importante
anticipar y evaluar el coste/beneficio de nuestras decisiones, minimizando
los riesgos para los consumidores y la compañía.

· Las personas son lo primero (consumidores y empleados): el factor

humano en la gestión de crisis es esencial. Las personas deben estar
en el centro de las decisiones del comité, tanto en la protección de los
consumidores como en la implicación de los trabajadores de la empresa.

· Prestar una especial atención a la comunicación, tanto interna como

externa: la comunicación es el puente que une la realidad de la situación
con la percepción sobre lo ocurrido. Es necesario dedicar esfuerzos a
definir un buen plan de comunicación que garantice que consumidores,
empleados y otros actores de interés dispongan de la información
necesaria en todo momento.

· Registrar y documentar el transcurso de la crisis: en una crisis se

genera un gran volumen de información y evidencias. Las empresas deben
documentar toda la información generada, acuerdos alcanzados y planes
de acción derivados para poder hacer un correcto seguimiento de la crisis
y poder identificar, una vez cerrada, los aprendizajes y mejoras necesarias.
Por otro lado, este registro servirá para demostrar la solidez del sistema
frente a auditorías externas.

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Más allá de estas recomendaciones y principios de actuación interna, las empresas se comprometen a seguir el
siguiente código ético en la relación con otros actores de interés y operadores afectados:

Código ético Principio de cooperación y actuación coordinadas

Las empresas se comprometen a prestar su cooperación y a coordinarse
con los demás actores afectados de la cadena con la mayor celeridad.

Principio de adecuación y proporcionalidad de los recursos a lo largo de

la cadena.
Las empresas aceptan poner los recursos adecuados y proporcionados,
siempre con una visión global de la cadena alimentaria y respetando el
principio de prioridad de la seguridad de los productos y la salud de los
consumidores.

Principio de no utilización de las situaciones de crisis con finalidades

comerciales
Las empresas no aprovecharán las crisis que puedan afectar a otras
empresas o sectores como apoyo para las acciones de Marketing propias.

Principio de comunicación.
En situaciones de crisis que afectan a varias empresas, o incluso a
sectores de forma global, las empresas se comprometen a buscar
consensos y coordinar, con el resto de empresas afectadas, la estrategia
de comunicación, respetando dichos acuerdos en sus actuaciones en los
medios de comunicación y valorando el beneficio derivado de la actuación
conjunta y no sólo la propia. En ausencia de acuerdo, deberá prevalecer
siempre el principio de transparencia y la seguridad de los consumidores,
además de las políticas internas de las propias compañías.

14
 2. Herramientas básicas para
la gestión de crisis – pilares
del sistema
Las crisis alimentarias son situaciones complejas que
requieren coordinar una serie de equipos de trabajo,
procedimientos o recursos para la correcta gestión de
estos episodios, protegiendo la salud y el bienestar
de los consumidores y minimizando el impacto en la
reputación de la empresa y la percepción pública. Un
sistema tan complejo requiere de una planificación
previa y la definición de unos criterios o pautas de
actuación coordinadas, a nivel interno y con otros
actores implicados. El funcionamiento óptimo de
esta estructura permitirá a las empresas enfrentarse
a posibles crisis alimentarias de forma más eficaz y
eficiente.

15
En este sentido, las empresas deben disponer, en el marco de la gestión de crisis, de los siguientes elementos,
adaptando su complejidad y alcance según las necesidades y recursos de cada empresa:

Política de seguridad alimentaria:

Definición de unos valores corporativos que garanticen un marco adecuado de protección de
los consumidores (principios rectores en materia de seguridad alimentaria).

Identificación de situaciones de riesgo en relación a las crisis:

Identificación de los riesgos relevantes y situaciones, relacionados con la calidad y seguridad
alimentaria, que pueden afectar a la reputación o los resultados de la compañía.

Comité de crisis:
Equipo encargado de la evaluación, toma de decisiones, ejecución de medidas, seguimiento,
hasta el cierre de la crisis.

Manual de crisis:
Documento que recoge la operativa y criterios de gestión y comunicación en este tipo de
situaciones, sistema de registro de evidencias, actas de reuniones.

Palancas de detección (importante monitorizar redes):

Sistemas de captación de información relevante, interna y externa, para la detección y
seguimiento de situaciones con potencial de crisis.

Formación y simulacros:
Formación adaptada a las necesidades y responsabilidades de los distintos perfiles
profesionales implicados, y validar el sistema a través de simulacros periódicos.

Bases de datos de contactos y mecanismos para el intercambio de información:

La comunicación y el intercambio de información en situaciones de crisis debe ser rápido y
eficaz. Por ello es necesario tener identificadas a las personas relevantes y datos de contacto
en los distintos actores de interés.

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2.1. Identificación de situaciones de riesgo en relación a las crisis

Cada empresa debe identificar las situaciones que, por su actividad, son posibles causas de crisis reputacional
vinculada con la calidad o seguridad de sus productos, independientemente de si son riesgos reales, potenciales o
percibidos. Para ello, se recomienda seguir los siguientes pasos:

Crear un equipo encargado de realizar esta auditoría del riesgo. Debe ser un equipo multidisciplinar,
1 que disponga conocimiento del producto y el proceso, riesgos alimentarios vinculados, tendencias de
consumo y debates sociales sobre alimentación y sistemas de prevención.

Identificar situaciones / temáticas de riesgo para la reputación de la compañía en relación a sus productos
2 o actividad. Se deben tener en cuenta escenarios vinculados con la seguridad o calidad del producto, la
nutrición y salud, riesgos emergentes en:

a. Incidentes ocurridos en la operativa habitual de la empresa: alertas alimentarias, casos de fraude,

sabotajes, etc.
b. El sector en el que opera la compañía
c. Los materiales en contacto que se utilizan
d. La composición del producto, ingredientes polémicos o tratamientos aplicados
e. La cadena de suministro

Para realizar una correcta identificación de riesgos es necesario contar con sólidos conocimientos técnicos
aplicados a la calidad y seguridad alimentaria. En el caso de no disponer de ese conocimiento internamente,
es recomendable apoyarse en fuentes de conocimiento externas: asociaciones sectoriales, foros profesionales,
consultores especializados, etc.

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Recomendación para realizar un mapa de riesgos.

A menudo, este tipo de ejercicios identifican un gran número de riesgos a tener en cuenta. Los recursos de las
empresas son limitados y es preferible priorizar su uso a aquellas situaciones que presentan un mayor riesgo para
la compañía, por su probabilidad de ocurrencia y el impacto en la actividad/reputación de la compañía.
A modo de ejemplo, las empresas pueden aplicar el siguiente modelo de evaluación para identificar las situaciones
o riesgos prioritarios e importantes para la empresa en el contexto de las crisis:

Tabla de evaluación del riesgo de potenciales

situaciones de crisis

Frecuente Importante Importante Prioritario Prioritario

Ocasional Importante Importante Prioritario

Probabilidad

Potencial Importante Importante

Improbable Importante

Leve Moderado Mayor Crítico

Impacto

Esta evaluación debe ser revisada periódicamente (por ejemplo, anualmente durante la revisión del sistema) y
siempre que sea necesario por cambios importantes en el contexto que afecta a estos riesgos.

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¿Qué función cumple el mapa de riesgos?

Esta clasificación ayuda a identificar las situaciones que presentan mayor riesgo para la compañía, permitiendo:

· Definir la composición más adecuada del comité

incluso pudiendo modificar su composición según el tipo de crisis.

· Garantizar que la sistemática definida

en el manual se adapta a todas las tipologías de crisis pueden afectar a la compañía y se dispone de argumentos y
posicionamiento frente a estos riesgos.

· Identificar los actores de interés implicados

en cada tipo de situación y posibles aliados en la gestión de una eventual crisis (apartado 2.6).

· Identificar las temáticas de interés

en materia de salud, autenticidad y seguridad alimentaria, sobre las que recopilar datos y evidencias científicas
(es necesario disponer de la mayor información posible)

· Definir el alcance del sistema de monitorización

y seguimiento de informaciones, para detectar nuevas informaciones publicadas sobre las temáticas de interés
(ver apartado 4.1 de esta guía), priorizando la dedicación de recursos al seguimiento de aquellas situaciones que
son más relevantes para la organización.

19
2.2. Comité de crisis

Para afrontar con garantías una situación de crisis, es necesario haber establecido previamente equipo de personas
encargadas de la evaluación de la situación y la definición de estrategias de gestión y comunicación.

Las funciones básicas del comité de crisis serán:

· Caracterizar y evaluar la crisis alimentaria.

· Proponer y acordar estrategias que permitan afrontar, de forma individual o coordinada con otros operadores,
planes concretos para recuperar la situación de normalidad.

· Gestionar las relaciones con la Administración e interlocutores (comerciales) implicados tanto en el flujo físico
como informativo.

· Dirigir, definir y ejecutar con medios internos y/o externos la política de comunicación.

· Establecer procedimientos y sistemas de control y seguimiento de los objetivos y acciones llevadas a cabo.

· Decretar el cierre de la crisis.

· Implantar acciones para la mejora continua.

· Revisión del sistema.

En situaciones de crisis que

afecten a varios operadores,
o sectores enteros, es
recomendable definir comités
de coordinación, entre
operadores afectados o a través
de asociaciones sectoriales, que
permitan compartir estrategias
y coordinar actuaciones y
mensajes públicos.

20
Los comités de crisis debe cumplir las siguientes características:

· Debe ser un equipo multidisciplinar con un tamaño eficiente.

· Debe representar las áreas de decisión afectadas por la situación de crisis. Si la estructura de la empresa lo
requiere, la composición puede variar según el tipo de crisis que nos afecte.

· Las figuras imprescindibles en las crisis alimentarias son la Dirección General y Comunicación, así como los
perfiles profesionales vinculados con la Calidad y Seguridad Alimentaria.

· Es necesaria la participación de otras áreas vinculadas con las operaciones, marketing, comercial, etc.

· Pueden integrarse miembros externos a la compañía (consultores, clientes o proveedores, por ejemplo).

· Se pueden identificar miembros fijos (participarán en todas las reuniones) y eventuales (sólo cuando sean
necesarios)

· Es necesario nombrar suplentes o sustitutos para cada miembro.

· Es necesario designar un coordinador y, al menos, un portavoz. Se pueden definir distintos portavoces o

interlocutores, tanto a nivel externo como interno, si es necesario.

· Es recomendable definir las funciones y responsabilidades del resto de los miembros, preferiblemente respetando
el criterio de “una persona, una función”.

Coordinador
Se recomienda que la elección del coordinador
la realice la Dirección General, valorando la
conveniencia los distintos miembros y perfiles
profesionales según el tipo de crisis que afronte
la empresa. Se recomienda que el coordinador
posea una visión global de la cadena alimentaria,
que conozca el impacto de las decisiones que
un proceso de este tipo puede tener en todas
las áreas de la empresa, así como que sea
conocedor de los aspectos de comunicación,
marketing y legal. También se recomienda una
buena capacidad de relación personal.
Las funciones básicas de este coordinador
serían:
Portavoz
En el caso que sea necesario hacer declaraciones
públicas sobre la situación de crisis, es necesario
haber identificado previamente, y comunicado
al resto de implicados, quien es el portavoz (o
portavoces) autorizados.
Se recomienda que esta figura pertenezca a
la compañía y la represente a un alto nivel. La
persona que ocupe este puesto debe tener
una buena capacidad de comunicación, cuidar
el lenguaje no verbal y demostrar control y
serenidad en las exposiciones en público o
frente a los medios. Además, se recomienda que
se forme adecuadamente a estas personas en
técnicas de portavocía.

· Responsabilidad de la secretaría del Comité de Las funciones del portavoz o portavoces

Crisis. se centran en la relación con los medios de
· Control del cumplimiento de todas las comunicación, la realización de declaraciones
actuaciones acordadas. públicas a través de los canales de la empresa,
· Coordinación y control de la ejecución de la etc.
política de comunicación.

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2.3. Manual de crisis

Las empresas deben disponer de un manual interno que defina las pautas de actuación, criterios y metodologías
implantadas en la compañía frente a este tipo de situaciones. A través del sistema documental se debe establecer:

· La estructura básica de gestión de crisis preestablecida (auditoría del riesgo, comité de crisis, responsables,
recursos y herramientas, etc.).

· Los valores corporativos de la empresa con respecto a la seguridad alimentaria y las crisis.

· Criterios y metodología para evaluar y caracterizar la situación de crisis

· Mecanismos de definición de planes de acción consensuados y definición de responsabilidades.

· Criterios y mecanismos para la comunicación interna y externa.

· Sistema de registro de toda la información generada en el avance de la crisis (actas del comité, evaluaciones de
riesgo, evidencias científicas recabadas, modelos de comunicados, etc.)

Es importante que cada empresa adapte los contenidos del manual a sus características,
estructura y flujos habituales de trabajo. El funcionamiento del sistema de gestión de
crisis debe ser eficiente e integrado en el sistema de gestión de la compañía.

2.4. Palancas de detección y herramientas de captación de información

La detección temprana de situaciones que pueden derivar en una crisis es un elemento fundamental para preparar
la respuesta de las empresas. Las vías por las que la empresa puede tener conocimiento de hechos o informaciones
con potencial de crisis, reales o percibidas, son muy variadas. Por ejemplo:

· Información interna generada por el sistema de autocontrol.

· Quejas o denuncias de consumidores
· Comunicación proporcionada por la Administración.
· Información proporcionada por nuestra cadena de valor (clientes, proveedores, empleados)
· Informaciones publicadas en los medios de comunicación (ver punto 4.1).
· Informaciones o debates compartidos en redes sociales (ver punto 4.1).
· Información proporcionada por asociaciones sectoriales.
· Comunicación en la red de alerta SCIRI.

22
 Crisis detonadas por incidencias con riesgo real

Este tipo de situaciones, al tratarse de riesgos reales que afectan a determinados

productos suelen detectarse a partir de informaciones generadas por los sistemas de
autocontrol de las propias empresas (propio sistema, proveedores, clientes), por quejas o
reclamaciones de consumidores o por actuaciones de las Autoridades Competentes.

Crisis de percepción y crisis de comunicación

Este tipo de crisis, por sus propias características, están más relacionadas con
informaciones publicadas o debates sociales, que por riesgos concretos y objetivos.
Por lo tanto, en este tipo de situaciones, el seguimiento de nuevas informaciones, la
monitorización de redes sociales y el análisis de la conversación y opinión pública son
elementos clave para identificar de forma temprana situaciones con potencial de riesgo
(ver apartado 4.1 de la presente guía).

Debido a la gran cantidad de canales y fuentes

de información disponibles, así como de áreas y Evidencias
departamentos implicados dentro de la compañía, es Autoridades y organismos
públicos
necesario que la empresa disponga de mecanismos
de comunicación y coordinación interna integrados,
cuanto más centralizados mejor, para la recepción y
captura rápida de la información a través de las distintas
palancas de detección.
Información
Medios
Cualquier ineficiencia o retraso en la identificación de comunicación
y comunicación interna de posibles crisis, retrasa y
dificulta su gestión, poniendo en riesgo la salud de los
consumidores y/o la reputación de la compañía.

Opinión
pública
Redes sociales

Alerta
temprana
Grupos de presión/
Asociaciones

23
2.5. Formación y simulacros

La empresa debe incorporar en el plan de formación actividades y contenidos específicos sobre gestión de crisis
para todos los empleados de la compañía, adaptando el alcance de las mismas a las necesidades y funciones de
cada puesto de trabajo:

· Las personas que no tengan una responsabilidad o participación directa en la gestión de crisis, deben disponer de
formación básica de sensibilización sobre crisis alimentarias, pautas básicas de comportamiento, etc.

· Aquellos puestos que, de algún modo, tengan un papel activo en las situaciones de crisis deben recibir, además,
formación específica sobre sus funciones y responsabilidades, sobre la estrategia de comunicación, etc. En este
grupo podemos encontrar:

· Miembros del comité de crisis

· Otros Directores y Mandos intermedios
· Portavoces
· Personal de atención a clientes y consumidores afectados.
· Red comercial que está en contacto con clientes y proveedores.
· Community Manager
· etc.

Además, el sistema de gestión de crisis debe estar sometido a un proceso de revisión y mejora continua. Para
ello, se recomienda realizar simulacros periódicos de gestión de crisis, implicando a personal clave, proveedores y
clientes.

24
2.6. Bases de datos de contactos y mecanismos para el intercambio de información

Es necesario que cada operador cree, y mantenga actualizada, una base de datos de contactos o interlocutores
críticos en situaciones de crisis, incluyendo:

· Miembros del comité y personal clave interno

· Operadores de la cadena: clientes, proveedores, operadores logísticos, mayoristas intermediarios, etc.
· Autoridades Competentes nacionales, autonómica o locales
· Colaboradores externos: laboratorios, entidad de certificación, etc.
· Otros stakeholders: asociaciones de consumidores, colectivo científico, ONGs, grupos de presión y medios de
comunicación.

La empresa debe definir las responsabilidades en la gestión y mantenimiento de esta base de datos. De cada una
de estas empresas se ha de disponer, como mínimo, de los siguientes datos:

· Persona o personas de contacto

· Teléfono / Teléfono 24 h. (si existe)
· Correo electrónico de contacto.

La importancia de la comunicación interna rápida y eficaz en situaciones de crisis

En situaciones de crisis, la coordinación interna y el intercambio de información entre

áreas implicadas es un elemento fundamental, por lo que no debemos minusvalorar la
importancia de disponer de mecanismos de comunicación interna bien ajustados, ágiles
y eficaces. Para ello, es imprescindible:

· Incluir los contactos internos del personal clave en la base de datos de contacto.

· Haber definido canales y mecanismos de intercambio de información entre áreas

implicadas, o coordinación interna dentro de las mismas. Cada empresa debe definir
los mecanismos que mejor se ajusten a su estructura y realidad (por ejemplo, reuniones
informativas, newsletter, grupos de whatsapp, etc).

25
 3. Diagrama de flujo
A continuación se incluye un diagrama de flujo que
resume los distintos pasos en la gestión de una crisis,
desde la convocatoria del comité hasta el cierre de
la misma. En los próximos apartados de la guía se
desarrolla el contenido de cada una de las fases.

26
 CRISIS DETONADAS POR INCIDENCIAS REALES CRISIS DE PERCEPCIÓN DE COMUNICACIÓN

Autocontroles Incidentes
No conformidades Información en medios/RRSS
Reclamaciones de consumidores Tendencias de riesgo o debates sociales que pueden
Autoridades competentes afectar a la empresa o su actividad
Información de clientes/ Bulos o fake news
Proveedores

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO MONOTORIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DE TENDENCIAS

DETECIÓN SITUACIÓN RIESGO

(PRE-CRISIS)

PRIORIDAD:
SI ¿Existe un riesgo para los consumidores?
GESTIÓN DE ALERTA

NO

Guía nacional de gestión ¿Requiere la convocatoria de

NO Seguimiento de informaciones
de alertas alimentarias comité de crisis?

SI

CONVOCATORIA COMITÉ

EVALUACIÓN SITUACIÓN CRISIS

IDENTIFICACIÓN DE ACTORES
IMPLICADOS

DEFINICIÓN DE DEFINICIÓN DE
ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA GESTIÓN/
COMUNICACIÓN MEDIDAS

A NIVEL INTERNO

COORDINADA CON OTROS ACTORES

EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS DEFINIDAS

SEGUIMINETO SITUACIÓN/
MONOTORIZACIÓN INFORMACIONES

NO ¿Podemos la crisis por cerrada?

SI REVISIÓN DE LA GESTIÓN DE LA
SITUACIÓN
CIERRE
IMPLANTACIÓN DE MEJORAS Y
APRENDIZAJE

27
 4. Pautas de actuación antes
de la crisis
4.1. Estrategia de prevención, anticipación y
detección temprana de situaciones de crisis

Crisis vinculadas con incidentes

Prevención
a través del autocontrol

Respuesta rápida
en caso de incidentes

Crisis percepción / comunicación

Monitorización
constante de informaciones

Definición estrategia
de respuesta, individual o
colectiva, según el alcance de la
crisis.

La mejor defensa que podemos establecer contra las

crisis alimentarias es la prevención, especialmente en
aquellos riesgos que dependen de nuestra operativa
y las decisiones empresariales. Para ello, las empresas
alimentarias deben de disponer de:

Sistemas preventivos implantados que eviten

situaciones de riesgo:

· Sistema de autocontrol APPCC

· Plan de prevención del fraude
· Plan de Food Defense
· Plan de cultura en seguridad alimentaria

Mecanismos de respuesta rápida frente a alertas o

incidentes.
Dado que el riesgo 0 no existe, la respuesta rápida
y diligente por parte de una empresa frente a una
situación de riesgo para el consumidor es la mejor
prevención contra la crisis. Para ampliar información

28
sobre los mecanismos de gestión de alertas alimentarias, disponemos de la Guía Nacional de Alertas
Alimentarias:

https://www.aesan.gob.es/AECOSAN/web/noticias_y_actualizaciones/noticias/2021/guia_nacional.htm

Pero este enfoque preventivo no es aplicable a todas las tipologías de crisis. En algunos casos nos vemos afectados
por informaciones o debates relacionados con nuevas evidencias científicas o tendencias sociales en constante
evolución. En estos casos el objetivo debe ser anticipar, en la medida de lo posible, y detectar de forma temprana
cualquier situación con riesgo potencial para la empresa.

Las crisis de percepción o las de comunicación encajan perfectamente con este planteamiento. Este tipo
de situaciones no derivan de un riesgo concreto vinculado con un incidente, pero si están afectadas por
nuevas evidencias científicas, la percepción de riesgo o la desinformación sobre alimentación. Por lo tanto, es
imprescindible una labor de recopilación y seguimiento de informaciones constante con el objetivo de anticipar
escenarios de riesgo y poder definir, con antelación suficiente, una estrategia para responder a las preocupaciones
de los consumidores y proteger a la empresa frente a una potencial crisis reputacional.

Debido al gran volumen de información que se genera y las numerosas fuentes de información y canales
existentes, esta tarea puede resultar compleja. Es por ello que se recomienda definir un modelo de seguimiento de
informaciones publicadas y debates sociales basado en el riesgo, priorizando los esfuerzos en el seguimiento de
informaciones de aquellos riesgos o situaciones que pueden tener mayor impacto en la compañía.

Las empresas deben adaptar

este sistema de seguimiento a los
recursos que tienen disponibles,
aunque éstos sean limitados.

Cada empresa debe definir qué

herramientas, servicios y recursos
internos pone a disposición del
seguimiento de informaciones sobre
riesgos alimentarios. Aunque el
sistema pueda tener limitaciones,
es preferible realizar una
monitorización básica a no hacer
ningún tipo de seguimiento regular
de informaciones y tendencias de
riesgo.

29
A continuación se indican los pasos a seguir para implantar un sistema de monitorización y seguimiento de
informaciones sobre riesgos alimentarios:

1. Identificar fuentes de información relevantes sobre los riesgos de interés de la compañía:

· Recopilaciones de noticias publicadas en medios de comunicación.

· Seguimiento específico de fuentes de información oficiales, expertos, influenciadores o grupos de presión

vinculados con el riesgo en cuestión, a través de sus canales propios y perfiles en redes sociales.

· Análisis de tendencias en la conversación para detectar aumentos de interés o conversación en torno a un

riesgo.

· Análisis agregado de la conversación en redes sociales sobre un riesgo concreto, a través de plataformas
de monitorización de redes sociales, para comprender el detalle de la conversación y evaluar cómo puede
afectar a la reputación de la empresa.

2. Asignar los recursos para la monitorización de forma proporcionada y progresiva según el nivel de riesgo
establecido (ver punto 2.1). A modo de ejemplo, un proyecto de monitorización y seguimiento basado en el riesgo
podría definirse del siguiente modo:

TEMÁTICA - RIESGO

Acciones de monitorización Bajo Importante Prioritario

Recopilación de noticias en medios Sí Sí Sí

Seguimiento específico de fuentes relevantes No Sí Sí

Análisis de tendencias No Trimestral Mensual

Análisis agregado de la conversación

No No Mensual
(monitorización)

Deben establecerse las responsabilidades en el seguimiento y recopilación de evidencias sobre riesgos

alimentarios e implantar un sistema de integración y evaluación de las informaciones por parte de un responsable
o equipo de profesionales con conocimiento sobre riesgos alimentarios y riesgos reputacionales de la empresa.
Es importante recopilar el máximo de información posible, que permita al comité de crisis, en el caso que sea
necesario, evaluar el riesgo de forma proporcionada, definir estrategias adecuadas y comunicar con solidez en un
escenario de crisis.

30
4.2. Criterios para la convocatoria del comité. ¿Cuándo estamos frente a una crisis?

Frente a cada situación o información de riesgo detectada, las empresas deben realizar un completo análisis, de
manera que les permita evaluar el potencial de crisis y decidir si es necesario convocar el comité de crisis. Para
ello, deberán utilizar todos los medios a su alcance como pueden ser:

· Análisis interno y/o externo de productos y procesos.

· Recopilación de información científicamente aceptada.
· Recopilar información de las organizaciones representativas.
· Efectuar comparaciones históricas, tanto internas como externas.
· Evaluación del impacto en la

Aunque no es posible prever en detalle todas las situaciones que pueden requerir activación del comité, es
interesante plantear que escenarios motivan la activación del mismo. Se propone:

· Situaciones reales y concretas que afectan a la seguridad alimentaria/autenticidad y el producto del que somos
responsables, que hayan podido generar perjuicios en el consumidor .

· Noticias o informaciones públicas (o que vayan a ser públicas) que afecten de forma directa a la compañía y
presenten un riesgo reputacional, sean ciertas o falsas.

· Informaciones o debates sociales que afecten riesgos vinculados con la actividad o sector en el que actúa la
empresa y que, aunque no citen a la compañía, puedan afectar a su reputación y/o actividad.

· Incidentes que puedan afectar a la actividad o reputación de la empresa por hechos ocurridos dentro de la
cadena de valor (clientes, proveedores, otras empresas del sector, empleados).

En ocasiones, especialmente en situaciones de crisis de percepción o comunicación

(por tener un origen difuso), no es fácil determinar si es necesaria la convocatoria del
comité de crisis o es preferible mantener el seguimiento informativo. En caso de duda,
es preferible convocar el comité y analizar conjuntamente la situación, que no hacerlo y
llegar mal preparado a una eventual crisis.

31
La activación del comité debe permitir evaluar la situación, realizar un diagnóstico de la posición de la empresa y
definir, para cada caso según las características de la crisis (o situación con potencial de crisis), la mejor estrategia
para afrontarla.

Recomendación:

Es necesario identificar el responsable o responsables de activar el proceso de convocatoria del comité.

Cada empresa adaptará este mecanismo a su realidad, estructura y mecanismos de organización interna.

Algunas posibilidades a considerar:

Definir un responsable de decidir la activación del comité (Director General, Coordinador

1
del comité).

Cualquier miembro del comité que lo considere necesario puede pedir la convocatoria de
2
dicho órgano.

La decisión se comparte entre un grupo reducido (2-3 personas) de personas que analizan
3
la información existente y realizan una primera evaluación cualitativa de la situación.

32
 5. Pautas de actuación
durante la crisis
Una vez convocado el comité de crisis, sus miembros
serán los encargados de evaluar la situación y tomar
decisiones en materia de gestión, comunicación o
propuesta de estrategias coordinadas con otros actores
de interés hasta el cierre de la crisis.

Preparación de la reunión

Antes de reunir al comité de crisis es necesario

preparar un resumen de las informaciones
y evidencias recabadas en fases anteriores
(seguimiento y monitorización). Dado el
importante componente técnico que presentan
las crisis alimentarias es necesario trasladar de
forma clara y comprensible la evidencia científica
existente al conjunto del comité, facilitando
información necesaria para la correcta evaluación
y posterior toma de decisiones.

5.1. Evaluación de la situación

La evaluación de la situación implica entender las

características de la crisis que nos ocupa y cómo afecta
a nuestra realidad (productos, procesos, etc.) o a la
percepción que tiene el consumidor sobre los riesgos
vinculados con nuestros productos. Para poder evaluar
correctamente el riesgo reputacional es necesario
monitorizar las informaciones publicadas y comprender
la conversación que genera la situación en redes,
pudiendo responder preguntas como:

33
 ¿Qué evidencias tenemos sobre la situación que nos afecta?

En primer lugar es necesario conocer la realidad de la situación: nivel de

riesgo para la salud de los consumidores, veracidad o grado de certeza
de las informaciones, nivel de afectación de la empresa (limitado o
generalizado), etc.

Para realizar este análisis es necesario recopilar y analizar la información y

evidencias existentes sobre la situación que nos afecta, tanto internas como
externas, que nos permitan hacer un diagnóstico de la realidad de la crisis.

¿Qué se está diciendo?

Más allá de conocer la realidad de la situación, es importante comprender

cómo se percibe por parte de la sociedad y consumidores. Es básico
tratar el problema desde la raíz, conocer cómo se ha iniciado la polémica,
qué información exacta es la que ha causado el problema o se está
compartiendo, qué sentimiento genera, etc.

Para realizar esta tarea es necesario chequear todos los canales online
capaces de recoger la información. Es importante tener en cuenta que
el alcance de las redes sociales a día de hoy permite a cualquier persona
posicionarse como emisor (e incluso líder) de opinión de los más diversos
temas.

¿Quién y dónde lo están diciendo?

Para decidir cuáles son los canales a través de los que se debe dar
respuesta a la crisis es decisivo saber cómo se ha difundido a la opinión
pública: medios de comunicación, páginas web corporativas, blogs, redes
sociales...

La identificación de los emisores de opinión permitirá dar una respuesta

más directa y adaptada a cada uno de los perfiles, así como valorar el
alcance de la crisis según la credibilidad de los emisores de información.

También permite identificar posibles aliados para la fase de comunicación.

Es importante poner en contexto la información de cada emisor, valorando
cuestiones como su grado de conocimiento, su interés o posicionamiento
sobre la cuestión. En este sentido no debemos confundir la veracidad con
la credibilidad que tiene un emisor para un grupo de consumidores. Existen
fuentes de información que, sin contar con evidencias ni certezas sobre
los mensajes que emiten, tienen un gran impacto en la percepción del
consumidor.

34
 ¿Cómo se está diciendo?

Una vez identificados los canales emisores de información, debe evaluarse

el tratamiento que se está dando a la información. Aunque en general sea
negativa al tratarse de una crisis, puede darse el caso de que la información
se esté tratando con mayor trascendencia de lo que inicialmente se suponía
o que esté siendo objeto de burla o mofa.

El tratamiento que la red dé a la información es básico para atajar la

crisis ya que, a mayor trascendencia, se otorgará una mayor seriedad o
formalismo a su respuesta.

¿Cuánto se está expandiendo?

Aunque medir el alcance de la información puede resultar muy complejo

dada la naturaleza de la red (infinidad de plataformas de opinión y gran
rapidez de las redes sociales) es importante evaluar con la mayor precisión
posible la difusión de la crisis.

¿Existen otros actores implicados?

Más allá de la afectación para nuestra empresa, directa o indirecta, es

necesario identificar otros operadores afectados y actores implicados
en la situación de crisis. Este ejercicio nos permitirá definir estrategias
coordinadas, en caso de ser necesarias, con el resto de afectados y
actores relevantes. En una situación de crisis, los mensajes coherentes
y coordinados son especiales para proteger la confianza de los
consumidores. .

35
Una vez recopilada y analizada toda la información y evidencias recopiladas, es recomendable diagnosticar
y categorizar la crisis para poder esquematizar sus características, identificar prioridades y facilitar la toma
de decisiones. Existen muchas maneras de clasificar una crisis alimentaria y cada empresa debe implantar el
sistema que mejor se adapte a sus necesidades. A continuación se muestra un posible sistema de evaluación y
categorización de la crisis:

Variable Grado Descripción

1 Riesgo inmediato
2 Riesgo no inmediato
Riesgo consumidor
3 Riesgo potencial / No confirmado

4 Sin riesgo
1 Riesgo critico
2 Riesgo alto
Riesgo reputacional
3 Riesgo medio

4 Riesgo bajo
1 Internacional
2 Nacional
Alcance geográfico
3 Regional

4 Local
1 Presencia de medios en redes
2 Presencia en medios
Presencia en la opinión pública)
3 Presencia en redes

4 Sin presencia pública

¿Cómo medir el riesgo reputacional?

CRÍTICO:
Informaciones muy graves sobre riesgos alimentarios reales, con consecuencias confirmadas
para la salud de los consumidores (elevado volumen de afectados o consecuencias de salud
graves para colectivos de riesgo).

ALTO:
Informaciones sobre riesgos alimentarios (reales, percibidos o inducidos) que se vinculan
directamente con la empresa y sus productos (marca, productos, etc), sin afectados o con
pocos afectados de consecuencias leves.

MEDIO:
Informaciones sobre riesgos alimentarios que afectan de forma específica al sector de actividad
de la empresa o a la categoría de producto que comercializa la empresa

BAJO:
Informaciones generales sobre posibles riesgos alimentarios o nuevas evidencias sobre
posibles efectos sobre la salud, que afectan de forma genérica al sector alimentario.

36
 Ejemplo 1: una empresa fabricante ha distribuido productos
contaminados por Listeria a nivel nacional y otros países europeos
(Francia e Italia). La información ha sido notificada por la Autoridad
Competente nacional (control de mercado). El volumen de productos
distribuidos es elevado, y hay constancia de consumidores afectados.
Se han publicado alertas públicas y los medios de comunicación se han
hecho eco de la noticia.

Variable Grado Comentarios

Listeria es un riesgo real e inmediato para la salud de los

Riesgo consumidor 1 - inmediato
consumidores, especialmente en consumidores de riesgo

Aunque se desconoce el alcance de las consecuencias

Riesgo reputacional 1 - crítico para los afectados, el riesgo para la salud de
determinados consumidores puede ser grave.

Se deberá tener en cuenta en la operativa de retirada

Alcance geográfico 1 - internacional y recuperación, así como posibles estrategias de
comunicación reputacional o corporativa.

Se han publicado las primeras noticias vinculadas con el

2 - presencia en
Opinión pública caso en medios digitales en España. En otros países el
los medios
impacto mediático ha sido menor.

1. Proteger la seguridad de los consumidores. Gestionar la alerta y retirar

/ recuperar el producto afectado (la recuperación implica comunicación
pública).

2. A nivel reputacional es necesario comunicar con urgencia pero sin

precipitarse. Es necesario adoptar un papel proactivo y preparar una
estrategia de comunicación que permita explicar lo sucedido y las medidas
tomadas por la empresa, trabajar un argumentario para el portavoz y, si es
posible, liderar la comunicación.
Prioridades
en la estrategia 3. Activar la estrategia de comunicación en España y valorar su ampliación
a otros países donde se haya distribuido el producto. Activar colaboradores
externos (p.e. agencias de comunicación) que puedan ayudar a ejecutar la
estrategia de comunicación en otros países.

4. Preparar una estrategia para comunicar a través de canales propios (web)

y a través de los medios de comunicación que han seguido la noticia (Notas
de prensa o comunicados). El portavoz estará a disposición de los medios por
si necesitan ampliar información.

37
 Ejemplo 2: se publican estudios científicos que vinculan el consumo de
un alimento con el aumento de probabilidad de desarrollar un cáncer,
afectando específicamente a la categoría de producto que elabora la
empresa. Aunque las evidencias no son definitivas, la información tiene
amplia difusión en los medios de comunicación digitales en España y se
difunde a través de las redes sociales.

Variable Grado Comentarios

Aunque existan indicios, es necesario realizar

3 - potencial / no una evaluación de riesgo y determinar bajo qué
Riesgo consumidor
confirmado circunstancias puede suponer un riesgo para la salud de
los consumidores.
Las informaciones no se vinculan con la empresa, por
lo tanto (y por el momento), no se observa un riesgo
Riesgo reputacional 3 - Medio reputacional significativo. De todos modos es necesario
seguir las informaciones para evaluar posibles impactos
sectoriales que puedan afectar a la compañía.

Por el momento las informaciones se han publicado

Alcance geográfico 2 - Nacional mayoritariamente en España (estudio publicado de una
universidad española)

A través de las redes se comparten las noticias

1 - Redes y
Opinión pública publicadas al respecto. Los usuarios comentan y
medios
participan de la conversación.

1. No es necesario tomar medidas de protección de la seguridad de los consumidores

en el corto plazo. Se seguirán las informaciones sobre este riesgo (nuevas noticias,
evaluaciones de riesgo, nuevos artículos) y se procederá a realizar una evaluación
interna de la situación (entender cómo afecta a la empresa y sus productos).

2. A nivel reputacional es importante no precipitarse. La situación no afecta a la

empresa de forma directa y hay otras empresas o sectores implicados, por lo que
será necesario abordar conjuntamente estas informaciones y coordinar, si es preciso,
una estrategia coordinada de comunicación. El primer paso es analizar las evidencias
disponibles y evaluar las informaciones con otros actores de interés (asociaciones
Prioridades sectoriales/empresariales, expertos independientes, etc).
en la estrategia
3. Centrar cualquier estrategia, de momento, al ámbito nacional y activar sistemas de
seguimiento de informaciones en otros países por si esta situación afecta también a
otros mercados.

4. Activar monitorización de la conversación en redes y de nuevas informaciones

publicadas. Es importante entender cómo evoluciona la situación, qué debates o
preguntas se generan, etc. En el caso que aumente el riesgo reputacional y se opte
por comunicar, se deberán tener en cuenta ambos canales (redes y medios).

38
 Ejemplo 3: La empresa detecta un bulo, que circula por redes sociales
y afecta a sus productos, en el que se alerta a los consumidores sobre la
seguridad de un ingrediente utilizado por la compañía.

Variable Grado Comentarios

Son acusaciones infundadas sin ninguna evidencia sobre

Riesgo consumidor 4 - Sin riesgo
el riesgo para la salud.

Aunque sean falsas, las acusaciones son graves y señalan

Riesgo reputacional 2 - Alto
directamente a la marca y sus productos.

Por el momento el bulo circula en español por la redes

Alcance geográfico 2 - Nacional
sociales, afectando a todo el territorio nacional.

3 - Presencia en El bulo solamente circula en redes sociales y los medios

Opinión pública
redes no se han hecho eco de la noticia.

1. No es necesario tomar medidas de protección de la seguridad de los consumidores

en ningún caso. Las informaciones son falsas.

2. Es importante comunicar para no dejar que el bulo crezca. Puede haber impacto
reputacional si no se combate la desinformación que afecta a la compañía.
Prioridades
en la estrategia 3. Centrar la estrategia en el ámbito nacional.

4. Limitar la comunicación a las redes sociales por las que circula el bulo. La empresa
debe tratar de evitar que este tema alcance los medios de comunicación.

39
5.2. Gestión de la crisis

NOTA: En esta guía no se define la gestión de los productos afectados por incidentes como alertas,
sabotajes o casos de fraude, así como las operativas de retirada o recuperación de productos. Este
alcance está recogido en la Guía Nacional de Alertas Alimentarias, disponible en la página web de la Red
de Alerta de la Agencia Española de Seguridad Alimentaria.

En la gestión de crisis es muy difícil prever o predeterminar las acciones concretas que se deben realizar, ya que
cada crisis es distinta y dependerá de las características de cada situación. En este sentido, es responsabilidad del
comité de crisis proponer las acciones más adecuadas para cada caso, tanto internas como externas, a partir de las
prioridades y necesidades detectadas en la fase de evaluación de la situación.

En la definición de esta estrategia o plan de acción es recomendable identificar, en cada caso, si existen:

· Herramientas o recursos adicionales necesarios para la correcta gestión de la crisis.

· Posibles aliados externos que puedan ayudar en la estrategia de gestión, aportar conocimiento necesario o
validar nuestra estrategia frente a la opinión pública. Es necesario haber trabajado previamente, en periodos de
normalidad, estas relaciones de confianza.

· Otras empresas o actores de interés implicados o afectados por la misma situación. En casos de crisis colectivas,
es recomendable compartir estrategias y coordinar unas bases comunes de actuación.

Según las características de la crisis, el comité deberá plantear acciones como:

Cambios en el producto / proceso productivo que puedan corregir

o prevenir situaciones de riesgo reputacional: reformulaciones de
producto, cambios en la composición, cambios en materiales en
contacto, modificación de procesos o tratamientos, etc.

Este tipo de medidas pueden aplicarse en situaciones en las que el origen

de la crisis está en riesgos (reales o percibidos) vinculado a determinadas
materias primas, componentes o características del producto o los
tratamientos aplicados sobre el mismo. La empresa debe valorar cuál es su
posición respecto al origen de la crisis y decidir, si se considera necesario,
aplicar cambios que mejoren o corrijan la situación de riesgo reputacional
de la empresa.

Un claro ejemplo de este tipo de situaciones es la crisis de

percepción que se generó sobre el aceite de palma, en la que
muchas empresas decidieron sustituir dicho ingrediente en
respuesta a la presión social que se produjo.

40
 Cambios en la cadena de suministro: nuevos requisitos a proveedores,
sustitución de proveedores, orígenes alternativos, etc.

Situaciones o percepciones de riesgo originadas por cuestiones externas

a la empresa pero vinculadas con su actividad a través de la cadena de
suministro. En estos casos es necesario revisar aspectos como las garantías
exigidas a los proveedores, los orígenes o lugares de procedencia de los
productos, etc.

Por ejemplo, casos de fraude ocurridos en materias primas o

informaciones sobre riesgos para la salud vinculados a determinadas
zonas de producción de alimentos pueden requerir cambios en la
cadena de suministro.

Actuaciones de coordinación externa con otros actores implicados:

análisis conjunto de propuesta de acciones que requieran coordinación
con otros actores afectados.

Las crisis sectoriales, en las que no hay una afectación particular de

la empresa pero si en el sector de actividad de la misma, requieren de
diagnósticos compartidos y acciones de comunicación coordinadas.
En este tipo de crisis, es muy importante abordar el problema de forma
conjunta a través de comités de coordinación de crisis o asociaciones
empresariales sectoriales.

Algunos ejemplos de crisis relacionadas con este enfoque son las

situaciones generadas por la publicación de informaciones que
vinculan el consumo de carne y el cáncer, la presencia de mercurio
en productos de pesca, etc.

41
 Otras decisiones internas necesarias en el contexto de crisis: activación
de recursos especiales, detener campañas de marketing si pueden ser
contraproducentes, etc.

Más allá de las acciones para gestionar los factores que han
desencadenado la crisis, las empresas deben analizar qué otras medidas
deben aplicar internamente para acompañar dicha gestión, preparar
los recursos que sean necesarios y transmitir un mensaje y una imagen
coherente con la situación que atraviesa la compañía.
También será necesario preparar un argumentario para que, aquellas
personas que atienden las consultas de clientes, consumidores y otros
actores de interés, dispongan de la información necesaria.

El plan de acción resultante no debe limitarse a un tipo u otro de medida. Lo más habitual es que sea
necesario combinar medidas con distintos alcances y enfoques, tanto internos como externos, para corregir
la situación y superar la crisis.

En todo caso, es importante:

· Definir los responsables de ejecución de cada medida

· Establecer plazos o prioridades
· Documentar los acuerdos y medidas
· Realizar seguimiento de su ejecución.
· Anticipar los escenarios futuros que pueden generar nuestras decisiones y, cuando sea posible, prever posibles
riesgos derivados. En lo que respecta a las consecuencias de nuestras decisiones, debemos tratar de ir siempre
un paso por delante de la crisis.
· Aplicar los principios de realidad, proporcionalidad, precaución y transparencia en la toma de decisiones.

42
5.3. Comunicación

Una vez planteado el plan de acción o estrategia para la gestión de la crisis, se debe preparar el plan de
comunicación, interno y externo, que permitan difundir la información necesaria para minimizar el impacto de
la crisis en la actividad de la empresa. Las empresas o sectores afectados pueden compartir el diagnóstico de la
situación, las medidas aplicadas para corregir la situación, los compromisos a futuro y, en definitiva, cualquier
información que ayude a reducir el riesgo reputacional para la empresa o el sector afectado.

Las situaciones de crisis requieren de estrategias de comunicación efectivas y coordinadas. En la definición de la

estrategia de comunicación, es muy importante:

· Prestar una especial atención a la comunicación interna. Los empleados de la compañía

deben conocer la situación por parte de la compañía y deben recibir instrucciones concretas
sobre su actuación.

· No olvidarse de ningún público de interés externo, que deba recibir información sobre la
crisis o su resolución

· Coordinar y validar los mensajes con las personas o actores relevantes implicados en cada
caso.

Para ello, el comité de crisis deberá:

1- Definir el listado de públicos de interés de la compañía, tanto internos como externos, que puedan estar
afectados, o tener interés, por la situación ocurrida.

Externos Internos

· Administración / AACC · Consejo de administración

· Otras organizaciones
· Operarios de la empresa
· Clientes (en general)
· Proveedores · Personal externo contratado
· Afectados · Equipo directivo
· Expertos externos (asesores, consultores, · Mandos intermedios
asociaciones sectoriales, expertos independientes, · Red comercial
colectivo científico.) · Accionistas
· Laboratorios externos
· Personal de atención a consumidores
· Prescriptores o creadores de opinión (requiere
estrategia previa relacional) · Franquiciados
· Sindicatos
· Sociedad en general
· Medios de comunicación (generalistas o
especializados)

43
 La importancia de la comunicación interna

En una situación de crisis es fundamental compartir periódicamente información corporativa con los
trabajadores, facilitándoles información sobre la situación y las medidas que está implantando la compañía,
fomentamos su sentimiento de pertenencia y evitamos especulaciones internas y rumores. Es muy
importante que el personal de la empresa no se entere de la situación antes por la prensa que por su propia
empresa, especialmente en aquellos temas que le afectan de manera directa, ya que crearía un clima de
desconfianza entre los trabajadores.

Además, también es importante que los trabajadores conozcan las pautas de actuación que deben seguir
durante el transcurso de la crisis, especialmente en la prevención para no convertirse en portavoces
accidentales y no oficiales de la compañía, tanto en redes sociales como en medios de comunicación.

2- Definición de los mensajes a trasladar a los distintos públicos de interés.

El comité deberá consensuar los mensajes clave a trasladar en cada situación de crisis. Partiendo de las evidencias
recabadas, las informaciones públicas y el posicionamiento de la empresa, el comité deberá establecer los
mensajes, nivel de detalle y contenidos de la comunicación a los distintos públicos de interés.
Es importante adaptar la comunicación a cada tipo de público, tanto el contenido del mensaje como,
especialmente, su nivel de complejidad. La comunicación más efectiva es aquella que se adapta a las necesidades
y capacidades del receptor de la información.
En este ámbito, es importante contar con la presencia (o colaboración externa) de un experto en comunicación en
el comité.

3- Definir los canales y formatos de comunicación más adecuados en cada caso

En este apartado es importante identificar los canales que la empresa tiene disponibles para comunicar y utilizarlos
según para llegar a todos los públicos que deban recibir información de la forma más efectiva posible. Por ejemplo:

44
COMINUICACIÓN INTERNA COMUNICACIÓN EXTERNA

· Llamadas telefónicas · Emails informativos para clientes, proveedores y otros

· Correos electrónicos / Mensajería interna actores de interés.
· Reuniones informativas · Comunicado, en soporte escrito o audiovisual, para
publicar a través de la propia web o redes sociales
· Notas de prensa para medios de comunicación
· Anuncios en medios de comunicación
· Documento Q&A
· Infografías
· Argumentarios para:
· Personal de atención directa a consumidores
· Portavoces

En situaciones de extrema gravedad es aconsejable disponer de una Dark Site preparada que pueda activarse
de forma urgente. Una Dark Site es una página web oculta que se activa en situaciones de crisis muy graves,
que tienen un alto interés público y que puede dañar gravemente la imagen y la reputación de la empresa. Su
objetivo principal es la creación de un espacio con entidad propia (fuera de la web habitual) con información
actualizada donde puedan dirigirse todos los públicos de interés involucrados en la crisis.

Siempre que la situación lo permita, especialmente en las fases iniciales de la crisis en las que puede haber más
incertidumbre, se aconseja primar la comunicación escrita o grabada, ya que permite un mayor control de los
mensajes. Pero en todo caso, este enfoque no siempre es posible; en el caso de ser necesario hacer declaraciones
en medios de comunicación, es muy importante que los portavoces estén bien preparados.

Para aquellas tipologías de crisis que la empresa puede sufrir con mayor probabilidad, es recomendable
disponer de modelos comunicación pre-elaborados, que sirvan como base para agilizar la comunicación a
los públicos de interés, especialmente en aquellas crisis que requieran dar explicaciones de forma urgente.

45
4- Definición de responsabilidades en materia de comunicación

Identificar los distintos responsables de ejecutar cada una de las acciones de comunicación. La figura del portavoz
(o portavoces), tanto a nivel interno como externo, es muy importante. Más allá de identificar quien ejercerá de
portavoz, es imprescindible que el comité prepare adecuadamente a los portavoces, aportando la información
necesaria, definiendo los mensajes fuerza, las palabras prohibidas o la respuesta a preguntas incómodas.

5- Ejecutar acciones de comunicación y evaluar su efectividad

Una vez definida la estrategia, deberán ejecutarse las comunicaciones previstas por el comité de crisis. Es muy
importante que los responsables se ciñan a los mensajes y planteamientos acordados, especialmente en crisis
que afectan a varias empresas. La coordinación y coherencia de los mensajes son un valor imprescindible para
recuperar la confianza de los consumidores.

Al ejecutar la comunicación externa debemos:

· Proteger el valor más apreciado de la empresa, que son los consumidores y su confianza, para conservar la
credibilidad y reputación.

· Garantizar que la versión de la compañía llegue a todas las audiencias con fidelidad, en especial a los
medios de comunicación.

· Atender a los medios de una forma abierta, profesional y veraz.

· Tratar de conseguir apoyos externos que puedan reforzar nuestro mensaje.

· Contener el alcance de la crisis: intentar que la crisis local, no se convierta en regional, la regional en
nacional y así sucesivamente.

En el caso de tener que hacer declaraciones públicas o a medios de comunicación, es importante que el portavoz
cuente con toda la información necesaria y haya sido preparado de forma exhaustiva.

Por otro lado, es importante tener claro cómo se coordinan los canales online de comunicación (web y redes

· Analizar si es necesario detener campañas de marketing en redes sociales que, por su enfoque, sean inadecuadas
en un entorno de crisis.

· Facilitar información y pautas de actuación al personal de atención telefónica y a los Community Managers para
interactuar con los consumidores en un entorno de crisis (offline u online).

· Utilizar la monitorización de redes sociales y medios digitales para medir el alcance y efectividad de las medidas
de comunicación y poder seguir el pulso de la crisis.

46
Decálogo para la comunicación de crisis

No especular: Establecer, cuando la

1 6
Comunicar certezas y, si existen,
reconocer las limitaciones que
podamos tener en cada momento
situación lo requiera,
canales de comunicación
directa con afectados:

La empresa debe estar cerca de

No aplicar el “cerrojazo
2 informativo” ni impedir el
las personas que se hayan visto
afectadas (en caso de haber
acceso a los medios: consecuencias directas para la
seguridad de los consumidores).
Es mejor convertirse en fuente de
información que permitir que otros Compartir información
hablen por nosotros. 7 con otros “agentes”
relacionados con la crisis:
No mentir:
3 La cooperación y coordinación con
No es necesario decir toda la
otros operadores ayudará a generar
verdad, pero todo aquello que se
confianza.
diga debe ser cierto.

Mantener informados a
4
Dar la cara y atender el 8 empleados, proveedores,
plano emocional:
clientes:
La empatía en estas situaciones
Estos públicos merecen recibir la
es un elemento fundamental para
información de primera mano y no a
transmitir responsabilidad.
través de los medios.

Mantener la coherencia
5 entre lo que hacemos y lo 9 No eludir responsabilidades
ni señalar culpables:
que decimos:
Aunque no seamos los culpables
Los mensajes tienen que estar
de la situación, debemos asumir
alineados con la realidad de la
nuestras responsabilidades.
situación y las decisiones de la
empresa.
No limitar el esfuerzo de
10 comunicación a la fase
“activa de la crisis”:

Es necesario trabajar para recuperar

la confianza de los consumidores

47
5.4. Seguimiento de la situación / monitorización informaciones

Una vez ejecutadas las medidas incluidas en la estrategia definida por el comité de crisis, es necesario realizar un
seguimiento del avance de la crisis y mantener la monitorización de las informaciones publicadas. Este seguimiento
debe permitir verificar la efectividad de las medidas y los comunicados realizados, y valorar la necesidad de
complementar o modificar la estrategia prevista para superar la crisis. El resultado de este seguimiento debe
ayudar a responder preguntas com:

¿Las medidas de gestión ¿Existen nuevas ¿La comunicación realizada

interna, o las coordinadas informaciones o evidencias ha tenido una difusión o
con otros actores se han que modifiquen el alcance adecuados?
ejecutado según lo previsto? diagnóstico o la clasificación
de la crisis realizada?

¿La comunicación realizada ¿Los consumidores tienen ¿Han aparecido nuevos

ha sido comprendida preguntas o dudas que no actores relevantes en el
y aceptada por los han quedado resueltas con la debate? (favorables o
consumidores? comunicación realizada? contrarios)

Para realizar este seguimiento es necesario recopilar e integrar:

· Informaciones internas
· Información compartida por el resto de actores implicados
·Monitorizar medios de comunicación, redes sociales y contenidos digitales que permitan hacer un diagnóstico
de la percepción, opiniones generalizadas, dudas no contestadas, miedos de los consumidores, campañas de
comunicación contrarias o incluso boicots organizados.

48
El comité debe cumplir en cada reunión el siguiente ciclo hasta el cierre de la crisis:

1
RECOPILAR INFORMACIÓN /
EVIDENCIAS

2
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN

3
DEFINIR O REVISAR ESTRATEGIAS

4
ACTUAR

5.5. Cierre de la crisis

El comité de crisis es el encargado de decretar el fin de la situación de crisis. Para ello se deben cumplir las
siguientes condiciones:

· La incidencia o situación objetiva que ha generado la crisis ha sido corregida, en caso de ser necesario,
garantizando la protección de los consumidores.

· No hay presencia de informaciones en medios de comunicación, o son muy residuales, y el ruido en redes
sociales ha vuelto a un nivel de normalidad.

· Se ha recuperado la situación de normalidad a nivel reputacional.

49
 6. Después de la crisis
Una vez cerrada la crisis, el comité debe analizar, a
partir de toda la documentación y evidencias generadas
durante el transcurso de la misma, los aprendizajes que
puede extraer y las mejoras necesarias en el sistema
para prevenir o afrontar con mayores garantías futuras
crisis. Además, si es necesario, la empresa comunicará
las medidas tomadas o los cambios introducidos en los
productos, procesos o estrategias de la compañía.

Si somos el origen de la situación

Estudiar la causa raíz de la incidencia y aplicar medidas correctoras

(evitar que se vuelva a repetir)

Si estamos afectados por la situación…

Analizar si pudo haberse detectado o evitado la situación e

implantar medidas (si es posible)

Analizar si pudo haberse detectado antes la situación de riesgo de

crisis y haber actuado con mayor anticipación.

… y en todos los casos:

Analizar cómo se ha desarrollado la gestión interna de la crisis e

identificar puntos de mejora

Analizar cómo han funcionado los canales de comunicación y la

coordinación con otros actores implicados

Revisar la consecuencias de las decisiones tomadas y extracción de

aprendizajes

Identificar mejoras en la comunicación realizada.

50
Anexo - modelo de registro acta reunión comité

Fecha: Hora inicio: Hora fin:

Asistentes reunión:

Nuevas informaciones y evidencias

recabadas

Evaluación de la situación (marcar el Grado 1 2 3 4

grado de riesgo en cada tipología)
Riesgo Inmediato No inmediato Potencial Sin riesgo
consumidor:

Riesgo Crítico Alto Medio Bajo

reputacional:

Área geográfica Internacional Nacional Regional Local

Opinión pública Medios y redes Sólo medios Sólo redes Sin presencia

Comentarios

Principales acuerdos alcanzados en el

comité

Firmas miembros comité

51
Plan de acción crisis

Detalle de la actuación Responsable de Responsable de Plazo / Fecha de

ejecución
supervisión aplicación

52
Plan de comunicación crisis Fecha:

Público Impliacción Mensajes clave a trasladar Canales / formatos Responsable Prioridad

(S/N)

INTERNA

Equipo
directivo

Mandos
intermedios

Resto de
trabajadores

At. Telefónica

Red comerciasl

EXTERNA

Consumidores

Afectados

Proveedores

Clientes

Autoridades

Medios de
comunicación

Entidad
certificación

Otros

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