Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Autor
Econ. Diana Katiuska Peña Ponce, M. Sc.
Autor
Tutores
A mis hijos Matthews e Isaías, fuente de inspiración para iniciar cada reto,
por el tiempo que no estuve junto a ustedes, por cada una de sus sonrisas
no compartidas; solo les puedo decir que ese tiempo de separación fue
necesario, aunque quizás un tanto doloroso para ustedes y para quienes los
Algún día mis dos grandes amores, espero despertar en ustedes, un ejemplo
Diana Katiuska
SÍNTESIS
En Ecuador casi el 90% de su tejido empresarial está constituido por micro,
pequeñas y medianas empresas, las que generan la mayor parte del empleo
y representan un elemento de cohesión social. Se identifica como problema
científico: La forma en que se gestiona las microempresas familiares del
sector alimenticio limita el incremento sostenido de productividad y
competitividad afectando su permanencia en el mercado. Como hipótesis: A
partir de la experiencia internacional y las particularidades de las
microempresas familiares del sector alimenticio es posible diseñar un
modelo de gestión de la innovación que puede contribuir al incremento de
los niveles de productividad y competitividad y por consiguiente su
permanencia en el mercado. El objetivo general es diseñar un modelo de
gestión de la innovación en microempresas familiares del sector alimenticio
en Jipijapa – Manabí orientado hacia el incremento de la productividad y la
permanencia en el mercado. La novedad científica radica en la
fundamentación teórica de un modelo donde el trabajo cooperado de sus
miembros a partir de una figura líder, la intervención de la universidad
territorial, la participación del gobierno autónomo descentralizado y las
políticas para el desarrollo de estas entidades permitirán mejorar la
productividad y su permanencia en el mercado.
La investigación cumple con la concepción dialéctico–materialista
posibilitando concretar en espacio y tiempo las características de la gestión
de la innovación. La validación se logró mediante el método de criterio de
expertos y criterio de usuarios, además se realizó una validación parcial
mediante la metodología de aplicación del modelo.
ÍNDICE
Págs.
INTRODUCCIÓN 1
mercado……………………………………………………….…..…..… 39
JIPIJAPA – MANABÍ.………………………..…………….…………………… 43
investigación…………………………………………………………….
Jipijapa…………………………………………………………………….. 51
de expertos……………………………………………………………….. 93
usuarios…………………………………………………………………… 95
CONCLUSIONES……………….……………………………………….…….. 108
RECOMENDACIONES………………………………………………………… 110
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
INTRODUCCIÓN
1
los costos de transacción.
21).
gestión que han utilizado, para lo cual se deben basar en una correcta
internacional.
2
la población pobre dentro de la demanda nacional, mayor será la producción
mercados, por tanto no es trivial decir que las empresas pequeñas son las
que más problemas tienen para superar las barreras a la innovación que le
3
impone la estructura económica actual, condenando al fracaso a las mismas
En torno a este ambiente no tan favorable surge la tesis de que los actuales
Waissbluth et al. 2014; Guaipatin & Schwartz, 2014), que les permita obtener
4
una estabilidad en el mercado y la expansión de sus actividades productivas,
de que estas cumplan los fines para las que fueron creadas.
mercado.
en el mercado.
5
2. Caracterizar el estado de la gestión de innovación en las
alimenticio.
permanencia en el mercado.
- Métodos científicos:
Métodos teóricos:
relaciones entre ellos, así como para establecer las causas principales de
6
Método dialéctico - materialista: se empleó para determinar la evolución
Métodos empíricos:
(cuestionario).
7
o Estadístico: se empleó para obtener información de carácter
modelo propuesto.
modelo y su metodología.
para la mejora de sus productos y/o procesos con lo cual incrementar los
8
niveles de productividad y de competitividad tributando a su permanencia en
el mercado.
alimenticio.
9
científico planteado, y de esta forma sentar las bases del modelo a
proponer.
implementación.
10
CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS
MICROEMPRESAS FAMILIARES
CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS
MICROEMPRESAS FAMILIARES
innovación y productividad.
económico.
contextos.
11
El anexo 1 contiene un resumen de las principales definiciones de
la ciencia y a la tecnología.
razón por la cual se hace complejo encontrar una definición única de este
12
Con base en este manual se define que una empresa innovadora es la que
Clasificación de la innovación
13
los materiales, de la informática integrada, de la facilidad de uso u otras
haber sido puesto a punto por la empresa innovadora o adoptado desde otra
empresa u organización.
14
relaciones exteriores de la empresa. Este tipo de innovaciones pueden tener
a productos o procesos.
15
características, desempeño y atributos de precios diferentes con respecto a
los productos existentes, una combinación poco atractiva para los clientes
inferior sobre los atributos que los clientes principales valoran y/o al alto
mejoran los atributos del producto nuevo a un nivel suficiente para satisfacer
a los clientes del mercado principal, por tanto, atrayendo más del mercado
innovación.
16
geográfico del concepto de nuevo para el mercado depende de la manera
Otras clasificaciones:
17
necesarios para resolver los grandes retos de la sociedad, capacitando a la
éstas el cliente, el cual pasa a ser el principal protagonista (Vargo & Lusch,
2004). Es un proceso donde nuevas ideas son diseñadas con las personas,
Ozcan, 2014).
(Torreblanca, 2015).
puntuales empieza a dar lugar a una relación más compleja que implica una
18
grandes desafíos, tanto para los colaboradores externos como para la
empresa co-innovadora: asegurarse que todas las partes están listas para
La gestión de la innovación
holística (De Brentani, 1991; Rothwell, 1992; Balachandra & Friar, 1997).
19
largo plazo, el análisis dinámico, el progreso técnico endógeno, la empresa y
Es así como surge una nueva disciplina llamada por algunos gestión de la
En este sentido, Van de Ven (1986); Tang (1998); Francis (2000); Tether
ser gestionado.
Tidd, Bessant & Pavitt (2005); European Foundation for Quality Management
(2005); Rodríguez et al. (2007); Bessant y Tidd (2007), quienes señalan que
20
Además, exponen que a diferencia de la gestión de productos, la cual se
Con una visión más orientada a gestionar más que a llevar a cabo un
proceso, se encuentran los aportes de Escorsa & Valls (1997); Goffin &
Pfeiffer (1999); Mercader et al. (2000); Goffin & Mitchell (2005) y Parad
personas.
21
investigador que introduce elementos básicos e importantes como son:
22
su concepción y de sus objetivos a los fines de esta investigación, es
tecnológicos.
23
ya existentes.
optimizar y proteger; las cuales han sido aceptadas por autores como
Escorsa & Valls (1997); Suárez (2003); Hernández (2010) y Boffil (2010).
Otros han utilizado estas funciones con términos parecidos, los que se
resumen en el anexo 2.
manera siguiente:
24
afrontar nuevas estrategias de desarrollo. Para ayudar a la identificación de
25
industrial que incluye las patentes, las marcas, nombres o símbolos, entre
otros.
(Bianchi, 1996; Iammarino, et al. 2009; De Faria & Santos, 2010; y Núñez,
2014).
Los modelos son el punto de partida, son un medio para analizar y sintetizar
situaciones complejas, por lo que son útiles en esta tarea para las
26
objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, así
como determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben
27
estructura de los modelos analizados.
4, 5 y 6), sirve como referencia para el diseño del modelo propuesto en esta
Ventajas:
competitividad.
Limitaciones:
28
Emplean procedimientos, estrategias y/o metodologías sistematizados
contexto parece indicar que la razón principal para co-innovar es que los
29
encontrar y convocar agentes para la colaboración, definir el proceso a
apoyo necesarias.
A nivel mundial Arbonies (2008) y Martínez et al. (2016) expresan que las
Latinoamérica.
30
carácter social que juegan las mismas, al promover el autoempleo y
años, es decir, incorporan a este grupo etario que de por sí, tiene escasas
2015).
Monteros (2005) y Torres (2015), señalan que una microempresa puede ser
adaptarse al medio.
como son las dificultades a la hora de obtener capital o crédito, sobre todo
31
Las microempresas ayudan al avance económico de una nación, por lo que
productos y/o servicios, son factores que aportan a este proceso (Quiñonez,
2012).
investigación.
Microempresa familiar
Para Gallo (1998), una empresa familiar es aquella empresa en la que existe
una definición con la que los estudios de este tema puedan coincidir, sin
32
familiares incluyen la dimensión de propiedad-dirección, (2) en muchas
propiedad.
(2005); Rodríguez (2005); Anzola (2006); Rueda (2008); Gil (2010); Casillas,
gestión.
del 90% del total de las empresas, de las cuales casi el 48,8% son
33
utilizar estrategias de negocios que les permitan manejar nuevos retos y
Las micro, pequeñas y medianas empresas sobre todo las de origen familiar
34
forma tal que les permita superar problemas de administración, productividad
de la innovación de acuerdo con los trabajos de Hurley & Hult (1998); Hultet
este proceso.
Quinn & McGrath (1999); Bautista (2013), expresan que una empresa
35
el riesgo y en la anticipación. La gestión de la innovación se apoyaría en el
determinado grupo social; por otra parte, una dimensión constituida por un
Vilá (2006), describe que una empresa que gestiona la innovación es aquella
36
cuales deriven rendimientos en alguna medida palpables en beneficio de la
cuyo eje principal sea la innovación (Brueggemann & Meub, 2015; Peña,
microempresas.
37
inversión, los cuales no deben perderse. Esta forma de gestionar la
innovación debe verse reflejada en las tareas diarias, en los hábitos, en los
empresa. En otras palabras, debe haber una interacción entre las personas
38
- Los valores que contemplen la ética, responsabilidad social y orientada a la
creación del óptimo desarrollo del ser humano (Selznick, 1987; García,
mercado
obra, materiales, energía, entre otros según (RAE, 2017) ya que este es
39
posible), eficacia (es el grado en que se logran los objetivos) y producción
factores externos son los que quedan fuera del control de una empresa
determinada, y los factores internos son los que están sujetos a su control.
Por otro lado Montoya (2004) y Saavedra & Tapia (2012), refieren que no
40
En el análisis de la productividad actualmente son considerados factores
Según este autor, las personas forman parte de una organización cuando su
metas personales, bien sea material o inmaterial, y son “tres los factores que
y mejora.
embargo, estos cambios son sólo una pequeña fracción de lo que se debe
41
incidencia importante, sobre todo (y por este orden) en la mejora de la
implementación.
mismas.
las políticas, estrategias y los recursos con que cuentan y de esta forma
de su entorno local.
42
CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN
JIPIJAPA – MANABÍ
CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN
JIPIJAPA – MANABÍ
constatar el problema científico planteado, así como sentar las bases del
modelo a proponer.
investigación
actividades alimentarias.
científica.
fueron:
43
Técnica del cuestionario y la entrevista para lo cual se diseñaron los
conocer qué criterio poseen sobre los procesos de gestión que se llevan
fomento de estas.
44
que permitió obtener una tabla bidimensional para el establecimiento de
(INEC).
producción.
45
Tabla 1: América Latina (8 países): Proporción de empresas, por tamaño
bruto con una tasa superior al 15% en el año 2016 y al mismo tiempo genera
46
dedicadas al sector alimenticio (MIPRO, 2012). Estas fuentes de trabajo
grasas.
tejido empresarial está compuesto por 3606 microempresas las mismas que
47
electricidad, gas, vapor y aire acondicionado y transporte y almacenamiento
(SRI, 2016).
48
La importancia de las microempresas radica en la flexibilidad y su
49
Escaso desarrollo tecnológico.
Falta de liderazgo.
Falta de planificación.
externas.
Baja productividad.
desarrollo.
50
para las microempresas familiares del sector alimenticio (en adelante MFSA)
en MFSA de Jipijapa
Jipijapa.
51
El Artículo 12 de la Ley de Fomento de la Producción establece en sus
propender a su sostenibilidad.
52
Resultados de la encuesta a gerentes de las MFSA de Jipijapa
2
Z 1 / 2
d P1 P
n
2
1 Z 1 / 2
P1 P
1
1
N d N
observar en la Figura 1.
1
La fórmula del método de estimación simple para el Muestreo Irrestricto Aleatorio según Calero,
(2003). Los parámetros definidos fueron: Población (en 2016) (N= 265); α: Nivel de significación (α
= 95%); d: Error absoluto (d = 0.05); P: Valor de probabilidad, (P= 0.5).
53
Otros
Derivados de leche
Actividad de microempresa
SRI, (2016).
54
de 1001 a 5000 dólares. La Figura 2 muestra que el 60% de los encuestados
que fue pésima y solo el 2% expresó que fue buena, lo que denota un
0%
38%
60%
2%
0%
estudio.
55
microempresas existe un débil proceso administrativo y de innovación lo que
productivo.
limita su posicionamiento.
56
seguido de la productividad con el 18%, el liderazgo con el 17% y la
26% 17%
10%
18% 14%
15%
MFSA, como una fuente para la constatación del problema científico. En este
57
caso la muestra estuvo compuesta por 187 trabajadores de las MFSA, de los
a los datos de las encuestas es del 39% universitario y del 53% secundario.
en ellos.
traduce en una lamentable desviación del estado más adecuado para una
58
21% en la producción, el 30% en la tecnología e innovación, el 24% en la
la Figura 4.
24% 14%
21%
6%
5%
30%
59
México existe una situación aproximadamente similar como lo expresó Sum,
(2015).
apartado.
decidan incorporarse.
60
Los resultados de las tablas de contingencia muestran que existe correlación
encuestado.
microempresa familiar.
la economía de la ciudad.
con materia prima de la zona, lo que les permiten presentar una imagen
61
microempresas ha sido mínimo, aunque dan trabajo a la población sus
innovación.
62
generación de ideas es que estas se dan por parte del personal de las
mismas.
microempresas similares.
63
son parte de la familia, pero en ocasiones esto dista de ser una ventaja,
microempresas.
Estos directivos reconocen que aún falta mucho por hacer para el
microempresas familiares.
64
Resultados del trabajo de grupo focal
desaparezcan.
parte abandona.
65
máquinas, ya que reconocen que la tecnología constituye una
otros.
externas de financiamiento.
66
estableciendo convenios de capacitaciones con la universidad de Jipijapa,
materiales,
permanencia en el mercado.
67
- No se fomenta la creatividad.
- Tendencia a desaparecer.
Procesos de
CAUSAS capacitación
limitados
68
Producto del procesamiento de los datos se observa que el principal
en el mercado.
69
CAPÍTULO 3. MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA
Este capítulo tiene como propósito validar los componentes del modelo de
abordados en el Capítulo 1.
70
- El estudio de diferentes modelos de gestión de la innovación, donde se
en el Ecuador.
especialistas en la temática.
Pensado desde una base sistémica, el modelo teórico que se propone está
científico planteado.
El modelo debe ser capaz de adaptarse a la realidad del entorno, ser flexible
a los cambios del mercado, así como acoplarse al factor humano con el que
se va a trabajar.
Roth (2007); Galarza (2007); Díaz (2009); Almuiñas y Galarza (2011); Lavín
71
(2011) y Ferriol (2011), plantearon que los modelos deben estar
características particulares.
actividad, sino que cada vez más se convierte en una obligación para
humano.
72
3.2 Componentes del modelo
que estas son las condiciones básicas que deben darse para la puesta en
marcha.
73
A partir de los fundamentos básicos sobre el proceso de innovación,
y formación de su personal.
74
acciones regula las acciones de los demás a la vez que se ve afectado
por ellas.
afuera, basado en ser más diligente, más ingenioso, más creativo, más
cooperativo.
75
Todo este contexto está marcado por políticas dirigidas al fomento de la
buen vivir.
las microempresas, donde a partir del sistema de vigilancia que monten las
satisfacer los requerimientos del mercado cada día más exigentes acorde a
76
familiares se transforman en un eje transversal para el fortalecimiento del
familiar sea capaz de generar un proceso innovador y con este mejore sus
77
Al gestionar la innovación las microempresas familiares tendrán la
proteger la información.
78
Identificación Identificación de la
oportunidad de demanda y
innovación competencia
(D) Planificación de
la actividad
innovadora
GL MFSA
Sociedad
Motivación
(F) Ejecución de la
actividad
innovadora
LEYENDA
GL MFSA: Grupo local de microempresas
familiares del sector alimenticio (I) Productividad – Permanencia en el mercado
GAD: Gobierno autónomo descentralizado
MFSA: Microempresas familiares del sector Figura 6: Representación gráfica del modelo propuesto 79
alimenticio
Fuente: Elaboración propia
PGI= Proceso de gestión de la innovación
3.3 Metodología para la operacionalización del modelo propuesto
80
ETAPAS OBJETIVOS PASOS
ETAPA II. Garantizar la organización 7. Selección de procesos y
Organización y coordinación de los productos a introducir y/o mejorar.
de la recursos disponibles 8. Elaboración de sistema de
actividad (financieros, humanos, incentivos, capacitaciones y de
innovadora. tecnológicos y de motivación para microempresarios
infraestructura). familiares del sector alimenticio.
Organizar la ejecución del 9. Establecimiento del cronograma
programa de transferencia de ejecución de transferencia de
de tecnologías y de tecnología.
capacitación. 10. Elaboración de cronogramas
de capacitación.
ETAPA III. Incorporar tecnología 11. Introducción y aplicación de
Ejecución de adaptable a las tecnologías dirigidos a la mejora
la actividad características de las de productos y/o procesos de las
innovadora MFSA de Jipijapa que MFSA. Implementación del
propuesta. determinen la sistema de capacitación.
implementación de
proyectos en función del
aprovechamiento de los
recursos que poseen.
ETAPA IV. Evaluar el impacto de la 12. Establecimiento de
Control y gestión de la innovación indicadores para la evaluación del
evaluación la en los niveles de
impacto de las innovaciones.
actividad productividad y
innovadora. permanencia en el 13. Evaluación del impacto de las
mercado de las MFSA a innovaciones a partir de los
través de indicadores que
indicadores.
aporten de forma
consecuente la 14. Chequeo de cumplimiento de
retroalimentación de la cronogramas.
metodología. 15. Chequeo de ejecución de
presupuestos.
16. Retroalimentación.
Fuente: Elaboración propia
81
en función de que a partir de la gestión de la innovación logran el desarrollo
innovación.
talleres, encuesta.
82
En este paso, se trabajará con el enfoque de trabajo cooperado y se dirigirá
permitirá:
- Fomento de la creatividad.
mismas.
83
Posibles técnicas: Talleres, revisión documental, entrevistas, discusión
microempresas familiares.
sector, los recursos con los que cuentan, condiciones de trabajo, el sistema
la selección de alternativas.
84
(plan de mejora) que permita verificar avances y/o retrocesos en el accionar
este paso se propondrá la creación de una página Web donde los miembros
transferir.
85
- Tener un plan tecnológico detallado: a fin de que sirva de línea estratégica
existentes.
rentabilizar la inversión.
mayor, pero ante todo, debe tener una mejora de servicios que genere
tecnologías. El trabajo del grupo local debe ser amplio a fin de buscar
alternativas crediticias.
86
proveedores que faciliten el acceso a tecnologías acordes a las necesidades
del sector.
microempresario.
procede a seleccionar los productos y/o procesos a ser mejorados, así como
participarán los propietarios de las MFSA, el líder del grupo local y el equipo
las microempresas.
talleres.
87
Paso 8. Elaboración de sistema de incentivos, capacitaciones y de
de tecnología.
miembros de las MFSA participantes y el líder del grupo local para ser
88
aprobado. Se torna importante la participación activa de los propietarios de
la productividad.
89
productos ya elaborados por las MFSA o crear nuevos productos y a su
trabajo procederá junto al líder del grupo local a realizar las respectivas
expertos.
innovaciones.
90
Tabla 3: Indicadores para medir impacto del modelo propuesto
indicadores.
modelo.
91
Paso 14. Chequeo de cumplimiento de cronogramas.
elaboración de estas fichas estará a cargo del equipo de trabajo. Una vez
trabajo.
a una asamblea donde el líder del grupo local mostrará los resultados y en
92
con esto se busca plantear alternativas de solución a posibles problemas
93
seleccionar debe estar entre 15 y 30. También se consideraron los
(Anexo 20)
4,7
4,6
Valoración
4,5
4,4
4,3
4,2
4,1
Aporte teórico y Pertinencia del Actualidad del Concepción Coherencia Aplicabilidad de Nivel de Importancia de Contribución
práctico modelo modelo metodológica lógica de fases la propuesta sustentabilidad beneficios del modelo
del modelo y pasos de la propuesta esperados
concebidos
Criterio de evaluación
94
Para complementar el análisis se aplica el método de preferencia, cuyos
familiares.
criterio de usuarios
las respuestas a las preguntas cerradas a través del Cuadro Lógico de Iadov
95
Esta técnica procesa la información del cuestionario y determina números
insatisfacción; 6=Contradicción.
modelo propuesto.
propuesto
Criterio Cantidad %
3 No definido 2 8,3
5 Clara insatisfacción
6 Contradicción
Total 24 100
aceptación general del modelo propuesto, tal como se aprecia en la Figura 11.
96
Insatisfacción Contradicción o indefinición
Satisfacción
-1 -0,5 +0,5 +1
ISG = 0,791
Figura 11: Satisfacción general de los usuarios con el modelo propuesto
Para dar inicio a esta actividad el punto inicial fue la creación del equipo de
97
microempresarios, asimismo se destaca el compromiso de la investigadora
98
Destacar la importancia de la gestión de la innovación en el proceso
(planificado y organizado).
productividad de la microempresa.
3,33% 3,33%
0 13,33%
80%
99
Paso 2. Creación de grupo local de MFSA de Jipijapa.
100
En asamblea posterior, se convoca a sesión de trabajo a los miembros del
- Fomento de la creatividad.
gestión.
101
creatividad, evaluar el cumplimiento de los cronogramas y evaluar el impacto
innovación que sean capaces de generar valor agregado, por tanto las
permanencia en el mercado.
compromiso por mejorar los productos elaborados por los mismos, asimismo
102
profesionales de la universidad local quienes se comprometieron en brindar
microempresas familiares.
103
sus empleados basados en los siguientes aspectos: desempeño laboral,
ellos.
104
Tabla 4. Resultados de la aplicación de la metodología. Etapa 1:
105
Encuesta con información
Paso 4. valiosa para la elaboración del
Identificación de diagnóstico.
Conocer el estado de
alternativas para Colaboración del 100% de las
la situación actual
la innovación en microempresas participantes
del proceso de
las en los talleres donde se
gestión en las MFSA.
microempresas identificó las oportunidades,
familiares. fortalezas, amenazas y
debilidades.
Diseño de un sistema de
incentivos.
Paso 8.
Elaboración de los valores
Elaboración de
compartidos por las
sistema de
microempresas participantes.
incentivos,
Diagnóstico de necesidades
capacitaciones y
Establecer sistema de formación.
de motivación
de formación. Diseño de inventario de
para
necesidades de formación.
microempresarios
Participación del 100% de las
familiares del
microempresas en la ejecución
sector
de los talleres.
alimenticio.
Elaboración del plan de
capacitaciones.
Fuente: Elaboración propia
Los cuatro pasos de la primera etapa y el paso octavo de la segunda fase de
realizado en los talleres con la participación del equipo de trabajo, el líder del
106
A manera de conclusión se puede mencionar que el modelo propuesto
etapa de la metodología.
107
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
grupo o asociaciones.
108
los niveles de productividad y su permanencia en el mercado, lo cual
109
RECOMENDACIONES
recomienda lo siguiente:
permanencia en el mercado.
2. Al GAD de Jipijapa:
y genera empleos.
ejecución y control.
110
BIBLIOGRAFÍA
Eduquil.
1333.
McGraw Hill.
la-Produccion-III
9. Arboníes, A. (2008). Conocimiento para innovar. España: Díaz de
Santos.
10. Argandoña, A. (2004). Por qué las empresas han de ser éticas... y
12. Arzola, M., & Mejias, A. (2007). Modelo conceptual para gestionar la
13. Balachanndra, R., & Friar, J. (1997). Factors for success in R&D
microempresas con mínimo cinco años de existencia del sector terciario del
Gerencia, 20(70).
advantage from change. United States: John Wiley & Sons, Inc.
24. Blanchard, P., Huiban, J., Musolesi, A., & Sevestre, P. (2013). Where
Habana, p. 61.
volumen 15, No. 31, pp. 127-152, ISSN 0120-6346, Medellín, Colombia.
29. Casillas, J., Díaz, L., Rus, P. & Vásquez, J. (2014). La gestión de la
Ediciones Paraninfo.
30. Castillo, V.; Maffioli, A.; Rojo, S. & Stucchi, ( 2014). The Effect of
desarrollo-sostenible
33. Chávez, E., Ramírez, R., Flores, M., & Vega, A. (2015). Estudio
(2): 2194-2204.
2018 de http://www.emotools.com/static/upload/files/
Openinnovationparadigm.pdf
36. Chrisman, J., Chua, J., & Sharma, P. (2004). Current Trends and
Book that Will Change the Way You Do Business. New York: Harper
Business.
38. Clos, I. (2016). Innovación útil vs. Innovación inútil: ¿qué tipo de
http: //www.sociedaddelainnovacion.es/innovacion-util-vs-innovacion-inutil-
tipo-innovacion-estas/
de https://innovacionpendiente.com/descargas/la-innovacion-pendiente
40. Comisión Europea. (2011). Informe de la comisión al parlamento
Deusto.
conacyt.mx/Avisos/Docs/14931Estudio_SOBRE_Innovacion_Tecnologica.p
df
111.
York.
Cuba.
Bélgica.
63. Faloh, R.; Sáenz, T.; De Souza, M.; Medellín, E.; Ortiz, I.; Escorsa,
FELTI.
ElContextoEconomicoGlobalDeLaPYME-5213948.pdf
73. Gil, M. (2010). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Madrid:
ESIC Editorial.
Macmillan.
79. Guaipatin, C., & Schwartz, L. (2014). Ecuador. Análisis del sistema
Competitividad e Innovación.
80. Guan, J., & Ma, N. (2003). Innovative capability and export
Barcelona.
82. Gupta, S., & Roth, A. (2007). Martin K. Starr: a visionary proponent
11-20.
85. Hult, G., Hurley, R., & Knight, G. (2004). Innovativeness: Its
86. Hurley, R., & Hult, G. (1998). Innovation, Market Orientation and
http://www.eumed.net/rev/ced/23/jllm.htm
Netbiblo.
Habana. Cuba.
97. López-Pérez, R. (2012). Innovación del modelo de
https: //www.academiadeinversion.com/innovacion-disruptiva-concepto-
ejemplos-aplicacion/
18-29.
http://www.uis.unesco.org/Library/Documents/OECDOslo
Manual05_spa.pdf
104. Martínez, R., Rueda, R., & Taylors, V. (2016). La gestión del
www.inceptum.umich.mx/index.php/inceptum/issue/view/11/showToc
108. Menor, L., & Roth, A. (2007.). New service development competence
110. Mercader, J., Ruiz, C., Martínez, I., & Peláez, J. (2000). Modelo para
111. Miller, W., & Morris, L. (1998). Fourth generation R&D: managing
knowledge, technology, and innovation. United States: John Wiley & Sons.
112. MIPRO. (2012). Ministerio de Prooductividad del Ecuador. Boletín
113. Moilanen, M., Østbye, S., & Woll, K. (2014). Non-R&D SMEs:
http://www.elmundo.es/economia/2017/02/03/589471e3268e3eec748b459c
.htm
Ecuador: Universitaria.
956-275-3. París.
119. Mungaray, A., Ramirez, A., Ramírez, M., & Texis, M. (2010).
editor.
124. OCDE & European Communities. (2006). Manual de Oslo. Guía para
http://www.uoc.edu/in3/dt/esp/pascale0605.html
132. Parad, M. (2014). The Global Clean Tech Innovation Index Report
http://www.cleantech.com/indexes/the-global-cleantech-
innovationindex/2014-report/
134. Pellegrino, G., & Savona, M. (2013). Is Money All? Financing versus
Económicas y Empresariales.
10.12776/QIP.V21I3.933
138. Perdomo, J., González, J., & Galende, J. (2006). Total quality
Granica.
Rosa J., Porac J.: P. Frost (Ed.) Organizational Culture Sage Publications.
www.eumed.net/cursecon/ecolat/ec/2012/pequenas-medianas-empresas-
ecuador.html
145. RAE. (2017). Diccionario de la Real Academia Española.
https://www.rae.com
155. Rodríguez, A., Sandulli, F., & López, B. (2007). The endogenous
23-31.
(CEPAL). Santiago.
163. Roussel, P., Saad, K. & Erickson, T. (1991). Third Generation R & D:
4-24.
166. Sánchez, A., Melián, A., & García, J. M. (2007). El concepto del
Oviedo.
Universidad de La Habana.
Rentas Internas.
http://www.emotools.com/media/upload/2013/02/04/Ines_coinnovacion.pdf
179. Stefanova, E., & Lucas, A. (2006). El concepto de cultura de las
redalyc.org/in5/dt/esp/gestionpatrimonio.html
185. Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2005). Managing innovation:
http://www.doleta.gov/youth_services/pdf/STEM_Report_4% 2007.pdf
Edición electrónica.
2018 de http://www.sindcpdct.pa
199. Velasco, E., Zamanillo, I., & Gurutze, M. (2007). Evolución de los
servlet/fichero_articulo?codigo=2499
201. Waissbluth, M., Contreras, E., Galaz, P., Aguilera, I., Inostroza, J.,
Infante, A., Barros, A., Westermeyer, N., Saieg, G., Vidal, F. & Gatiza, MA.
202. Wang, C., Lu, I., & Chen, C. (2007). Evaluating firm technological
Fuente Definición
(Pavon & El conjunto de actividades inscritas en un determinado período de
Goodman, 1981) tiempo y lugar, que conducen a la introducción con éxito en el
mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o
mejores productos, servicios o técnicas de gestión y
organización.
(Drucker, 2002) Más que una genialidad, la Innovación es trabajo duro”, también
dijo que “la mayoría de las innovaciones exitosas son el fruto de
una intensa y concienzuda búsqueda de oportunidades para la
innovación.
Autor Funciones
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
PROVEEDORES
PRODUCCIÓN
Marketing
Lanzamie
Reunión de grupos de ingenieros y manager nto
Modelo Rothwell Características Clasificación Contribuciones Limitaciones
Sistema integrado y Proceso en red. - Las estrategias de producto enfatizan
redes (quinta La innovación en la calidad y rendimiento.
- Difiere de los modelos de procesos
generación) como proceso Modelos en - Alta dependencia de las
“horizontales” y se mueven cíclicamente
de aprendizaje red a través de niveles (Rodríguez Devis, TIC.
dentro y entre 2006). - La apertura del proceso
- Utilización de sofisticadas herramientas
las de innovación no es
electrónicas que permite incrementar la
organizaciones, velocidad y la eficiencia en el desarrollo adecuada para cualquier
acumulación de de actividades (Velasco & Zamanillo, industria (Ortt & Duin,
2003).
know how 2008).
- No se limita a la organización, sino que
distribución en también se da organizacionalmente
red de nuevas (Rodríguez Devis, 2006).
tecnologías. - La movilización del conocimiento se da
a través de la interacción entre el
producto, el servicio o el sistema que
ofrece la empresa y los clientes, los
proveedores, los distribuidores y los
competidores (Rodríguez Devis, 2006).
- Énfasis en redes de colaboración e
intercambio de información (alianzas
estratégicas).
- La innovación es un ciclo repetitivo de
fases divergentes (ramificación) y
convergentes (integración) (Rodríguez
Devis, 2006).
- Conformación de equipos
multifuncionales y uso de Ingeniería
simultánea.
- Innovación basada en conocimiento.
- Promueve una cultura de innovación en
toda la empresa.
Marketing y Finanzas
Ventas
Proceso de innovación de producto como
un proceso de acumulación de
conocimiento para resolver problemas
creados por necesidades articuladas
Recursos
Client
es Internos: Soci
edad
Alianzas
Universidades Estratégicas Proveedores
Año de
Nombre Autor (es) País de Origen Ámbito / Enfoque
publicación
London Business 1996 Chiesa, V., Coughlan, P. y Por encargo del Público / Diagnosis
School Voss, C.A. Departamento de
Comercio e Industria
(DTI) del Reino
Unido.
Tidd, Bessant y Pavitt 1997 Tidd, J.: Management School, Reino Unido. Privado / Prognosis
University of London.
Bessant, J.: CENTRIM (Centre
for Research on Innovation
Management), University of
Brighton.
Pavitt, K.: SPRU (Science
Policy Research Unit),
University of Sussex.
Guía para gestionar la 2002 Dirección General de Ciencia, España Público / Diagnosis
innovación. Tecnología y Sociedad de la
Reflexiones Información.
Innovation Wave 2003 Bettina von Stamm. (London Reino Unido. Privado / Diagnosis
Business School).
House of Innovation 2003 A.T. Kearney. Estados Unidos de Privado / Diagnosis
América.
Entertain 2004 Consorcio europeo liderado Unión Europea Público / Diagnosis
por LABEIN, junto con UMIST
(University of Manchester
Institute of Science and
Technology), consultoría
noruega (TI Trondelag),
Cámara de Comercio de
Gipuzkoa y diez PYMES.
Año de
Nombre Autor (es) País de Origen Ámbito / Enfoque
publicación
Eraberritu: Modelo de 2005 LKS S.COOP., Asociación País Vasco Público / Diagnosis
Referencia para la GI Cluster de (Diputación Foral de
Telecomunicaciones del País Guipúzcoa)
Vasco (GAIA) y Facultad de
Ciencias Empresariales de
Mondragón Unibert sitatea
(ETEO).
Guía práctica de la 2005 ESADE Business School España. Privado / Diagnosis
innovación para Prognosis
PYMES
Cuatro Claves para 2006 Loewe, P. y Dominiquini, J. Estados Unidos de Privado / Prognosis
una Capacidad de América.
Innovación Sistémica
Metodología para la 2006 Idom Consultoría España. Privado / Prognosis
Gestión de la
Innovación en la
Empresa
La dinámica de la 2006 Julio Mario Rodríguez Devis Colombia Público / Prognosis
Innovación
Tecnológica. Modelo
HIPER 666
Guía práctica de 2007 Centro Europeo de Empresas España. Privado / Prognosis
Gestión de la I+D+i de Innovación. CEEI Ciudad
para pymes. Real
La gestión de la 2008 Agencia Navarra de España. Privado / Prognosis
Innovación en 8 Innovación
pasos.
Año de
Nombre Autor (es) País de Origen Ámbito / Enfoque
publicación
Innovación en las 2008 Instituto Andaluz de España Privado / Prognosis
pymes. Cuatro Tecnología.
modelos, cuatro
soluciones.
Guía práctica de 2010 Confederación de empresarios España. Privado / Diagnosis
innovación para de Málaga. Prognosis
PYMES.
La innovación en 2010 Club de Excelencia en Gestión España. Privado / Diagnosis
sentido amplio: un y Cotec.
modelo empresarial.
Análisis conceptual y
empírico
Manuales prácticos 2010 C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC España. Público - Privado /
de la Pyme. GALICIA). Prognosis
Innovación
Empresarial
Guía de la 2010 Alianza por la Innovación. Colombia. Público - Privado /
Innovación. Santiago Ruiz Navas, Juan Diagnosis Prognosis
Felipe Herrera.
Gestión de la fase 2012 Intelligence 4 innovation en Alemania Privado / Prognosis
temprana de la cooperación con International
innovación SEPT Program
Modelo conceptual 2013 Jorge Robledo Velásquez, Colombia Público / Diagnosis
para la evaluación de Carlos Mario Zapata Toro Prognosis
la gestión de la
innovación
Fuente: Intxaurburu & Velasco (2010)
Anexo 5. Análisis modelos innovación y gestión de la innovación
Guía práctica de la Desarrollar una visión Desarrollo de condiciones Se presenta en primer lugar, un
innovación para ampliada de la innovación organizacionales conducentes y capítulo con datos sobre la
Pymes (Ramis, adaptada a la realidad de las generadoras de un esfuerzo innovación en España; En otro
2005) Pymes. Se presenta un innovador. capítulo se presenta una tipología
marco global de la La innovación es un esfuerzo no exhaustiva de la innovación; en
innovación que da cabida a sistemático que necesita de la el tercer capítulo se mencionan las
otras concepciones de la existencia de procesos y Condiciones para la innovación; el
innovación diferentes a la herramientas adecuadas para su capítulo cinco se centra en la
I+D y que permita a las desarrollo. El esfuerzo innovador gestión del proyecto de innovación;
Pymes entrar en el camino debería ser una decisión en el capítulo 6 se presenta una
de la innovación. fundamentada en el análisis visión dinámica y realista de la
estratégico de cada empresa. innovación; por último, en el
capítulo siete, se proporciona un
cuestionario de autodiagnóstico
que permita comprender en qué
situación puede encontrarse la
empresa respecto de sus
competencias de innovación.
Nombre Propósito Énfasis Estructura
Metodología para Crear una metodología Esta metodología se basa en la - Planificación del sistema de
la Gestión de la para la Implantación de un realización de un análisis inicial gestión de la innovación.
Innovación en la Sistema de Gestión de la de la situación de la gestión de - Utilización de herramientas de
Empresa (Idom Innovación en las la innovación y la I+D en la Innovación.
Consultoría, 2006) empresas de Bizkaia. empresa, y un posterior - Generación y selección de
desarrollo de aquellos aspectos ideas de innovación.
que deban formar parte del - Planificación, control y
Sistema de Gestión, y se ejecución de proyectos de
concibe para su aplicación en innovación. - Medida, control y
las empresas contando con la mejora del sistema de gestión
ayuda de un consultor. de innovación.
- Gestión del conocimiento y de
la tecnología.
Guía práctica de Servir de herramienta a Recopila la información y los La cultura de innovación.
Gestión de la las Pymes para iniciar una conocimientos que los Concepto y tipos de innovación
I+D+i para Pymes autoevaluación sobre su emprendedores y empresarios El liderazgo para el éxito en la
(CEEI Ciudad capacidad de innovar, necesitan manejar para innovación.
Real, 2007) como un primer paso para planificar y realizar una gestión La organización de la
propiciar los procesos de eficaz y eficiente de los innovación.
reflexión interna, de procesos de innovación en sus Gestión de los procesos de
manera que puedan empresas, estableciendo para I+D+i
aumentar su capacidad de ello la metodología a seguir para Financiación de la innovación.
innovación y, por tanto, su llevar a cabo una búsqueda de Protección de la I+D+i y
competitividad. oportunidades de innovación. transferencia de tecnología.
Nombre Propósito Énfasis Estructura
La gestión de la Ayudar a la empresa a La gestión de la innovación es la La innovación como estrategia.
Innovación en 8 identificar los elementos organización y dirección de los Creatividad e innovación.
pasos (Asociación clave que componen la recursos tanto humanos como Vigilancia estratégica,
de la Industria gestión de la innovación, económicos, con el fin de aumentar Benchmarking e inteligencia
Navarra, 2008) siendo éste un primer paso la creación de nuevos competitiva.
que permita entender sus conocimientos, la generación de Gestión de proyectos.
fases, aportándole ideas técnicas que permitan Financiación de la innovación.
aclaraciones metodológicas obtener nuevos productos, El aseguramiento de la innovación.
y de terminología, fuentes procesos y servicios o mejorar los La explotación de la innovación.
documentales, así como ya existentes, y la transferencia de La explotación de la innovación.
entender los aspectos a esas mismas ideas a las fases de
tener en cuenta por el rol de producción, distribución y uso.
gestor de la innovación
dentro de la empresa.
Innovación en las Ofrecer un conjunto de Fomento en las pymes de la La guía se estructura en seis
pymes. Cuatro orientaciones para que las aplicación de metodologías y capítulos. Primero se realiza
modelos, cuatro organizaciones puedan herramientas de apoyo a la una breve exposición del
soluciones satisfacer las necesidades Gestión de la Innovación que, significado de la innovación en
(Instituto Andaluz que, en el entorno de la adoptadas de forma sistemática, las pymes y de la necesidad de
de Tecnología, innovación, tienen sus permiten incrementar la gestionarla de forma adecuada;
2008) principales grupos de competitividad de las mismas. a continuación, se describen
interés: clientes, Para ello, se presentan de forma cuatro metodologías y
accionistas, trabajadores clara los aspectos clave de herramientas para la innovación
y entorno social. cuatro metodologías, cuyos y, por último, se contemplan
resultados positivos han sido consideraciones para la
ampliamente demostrados en aplicación de cada una de ellas.
organizaciones de distintos Las metodologías y
tamaños y sectores de actividad. herramientas que contiene esta
guía son:
Nombre Propósito Énfasis Estructura
- Análisis del valor (AV)
- Metodología 5s (5s)
- Gestión del conocimiento (GC)
-Análisis de productos y
mercados (APM)
Global Desarrollar competencias, Fomento a las Pymes a través de Una de concepción, donde lo
Entrepreneurship cambiar hábitos y redefinir acciones relacionadas a la que se resalta es el paso de la
Monitor o GEM estrategias en este tipo de cultura y gestión de la idea de negocio a la realización
(Amorós, Guerra & organizaciones innovación sin la necesidad de del mismo.
Carrillo, 2008) realizar altas inversiones en El nacimiento, que se orienta a
tecnología sofisticadas. la etapa en que la empresa
surge y llega hasta sus primeros
tres y medio años, que son
momentos críticos para ver si es
capaz de sobrevivir o no.
La persistencia, cuando la
empresa ha superado los 42
meses, tiempo considerado por
el GEM como suficiente para
saber si la empresa es viable en
el mediano-largo plazo.
El modelo de Referido al modo Realiza énfasis en la interacción Se estructura acorde a tres
innovación en tradicional de producción entre personas y entre procesos de aprendizaje
Pymes industriales de conocimientos, poco departamentos, así como el learning by doing,
(Mungaray, et al., interactivo y concentrado intercambio de conocimiento learning by using,
2010) en disciplinas científicas tácito y la relación estrecha con learning by interacting
universitarias, conocido usuarios o clientes, el desarrollo
de nuevas capacidades
y
Nombre Propósito Énfasis Estructura
como modelo basado en atributos que les permita dar
la ciencia y la tecnología. respuestas estratégicas y
sostenibles a los retos del
entorno
- ¿Qué es innovación y en qué
Guía práctica de Desmitificar el concepto Pretende constatar que la consiste?
innovación para clásico de la innovación, y posición competitiva y el - Condiciones necesarias para la
Pymes por otro, extender la rendimiento empresarial innovación.
(Confederación de cultura de la innovación, dependen del equilibrio entre la - Cuestionario autodiagnóstico de
Empresarios de entendiendo que la comercialización de las líneas medición “Capacidad de
Málaga, 2010) decisión de innovar no es de actividad y la detección y innovación”.
un gasto sino una aprovechamiento de nuevas - Instrumentos de apoyo a la
inversión rentable y una oportunidades, de tal modo que innovación.
práctica cotidiana el esfuerzo inicial que supone - Relación de Organismos Públicos
de apoyo a la innovación.
favorecedora de la innovar se vea compensado por - Glosario de términos.
excelencia empresarial. los resultados. - Conclusiones.
La innovación en Proporcionar un instrumento Comprensión de la innovación en En la primera parte se realiza un
sentido amplio: un útil para que las empresas sentido amplio, que incluye tanto análisis de carácter conceptual, se
modelo empresarial. mejoren su actividad las innovaciones tecnológicas exploran los motivos que tienen las
Análisis conceptual innovadora, sea cual fuere como las comerciales y las empresas para innovar y se
y empírico (COTEC, su nivel actual de gerenciales u organizativas; y, al analizan las distintas clases de
2010) compromiso con ella o la mismo tiempo, aprovechamiento innovación. Después se introduce
clase de innovación por la del amplio entendimiento la explicación que hace Cotec del
que están optando o quieran alcanzado sobre las innovaciones modelo de urdimbre de la
optar en el futuro. tecnológicas para explicar el innovación. En los apartados
proceso de las otras dos y, todavía siguientes se analizan las
más, para llegar a comprender el cualidades que conforman la
fenómeno empresarial de la
innovación, capaz de convertir en
Nombre Propósito Énfasis Estructura
riqueza cualquier tipo de urdimbre empresarial de la
conocimiento. innovación.
En la segunda parte se realiza un
análisis empírico del
comportamiento de trece empresas
en relación con la urdimbre de la
innovación. Para ello se toman
como base las respuestas de las
empresas a un cuestionario
elaborado por Cotec.
Gestión de la fase Elevar la tasa de éxito de El énfasis que los autores - El Proceso de innovación y sus
temprana de la los proyectos de ponen en la fase temprana del desafíos.
innovación. innovación que las proceso de innovación se - Gestión estratégica de la
(Dornberger, empresas y debe fundamentalmente a innovación.
Suvelza, & Bernal, organizaciones que, en sus experiencias en - Creatividad como fundamento
2012) emprenden. Entregar al los diversos campos de la para la innovación.
lector la base conceptual actividad económica, ellos - Cultura para la innovación.
para comprender el qué, repetidamente han sido -Organización para la
el porqué, el para qué y el testigos del impacto decisivo innovación.
cómo de la gestión de la que la fase temprana tiene en - Transferencia de tecnología,
innovación con una la suerte y resultados de los propiedad intelectual y
estricta orientación al proyectos de innovación. cooperación.
mercado.
Nombre Propósito Énfasis Estructura
Al invertir los recursos - Planificación financiera de la
necesarios, emplear los innovación.
recursos humanos idóneos y - Gestión de la Fase Temprana
promover aquellas capacidades de la Innovación.
intangibles que son esenciales - Personas.
para cubrir las exigencias de - Quality Function Deployment
este periodo tan crucial, se logra (QFD) de productos y servicios.
disminuir el riesgo de fracaso de - Método de escenarios.
los proyectos de innovación. - Herramientas para el estímulo
de la creatividad.
- Service Blueprinting.
- Target Costing para servicios.
- Planeación de proyectos.
- Roadmaps Tecnológicos.
- Failure Mode Effect Analysis
(FMEA).
- Métodos para la evaluación de
la inversión.
- Eliminación de barreras de
comportamiento.
- Evaluación de la efectividad en
la implementación de
innovaciones.
Nombre Propósito Énfasis Estructura
Modelo conceptual Proponer un modelo de El desarrollo de modelos nuevos En resumen, los elementos
para la evaluación evaluación de la gestión o mejorados es una contribución constitutivos del modelo son:
de la gestión de la de la innovación que se significativa al avance de la • Ambiente.
innovación enmarca en la gestión de la innovación • Estrategia de innovación.
(Robledo & Perspectiva de la empresarial. Producto del • Capacidades de
Zapata, 2013) Empresa Basada en trabajo del Grupo de Innovación innovación.
Recursos y adopta una y Gestión Tecnológica de la • Resultados.
concepción sistémica de Universidad Nacional de
la organización. Colombia - Sede Medellín, en
una línea investigativa que
busca desarrollar modelos de
gestión de la innovación
validados en el contexto de las
empresas colombianas.
necesidades de la demanda).
Innocentive
Flickr – mashup
Modelo Descripción Ejemplos
usuarios y organizaciones.
laboratorio).
Necesidad
Motivo
Deseo
Valor
Aspiración
Meta
3
2 Impulso
+ Tensión
(Emoción)
Expectativa
Confianza
Percepción
Equilibrio
1
Incentivo
Estímulo 4
Comportamiento
SI Recompensa
Satisfacción
+ Repetición
NO Refuerzo Aprendizaje
Frustración 5
Jipijapa – Manabí
Esta encuesta forma parte de la tesis de doctorado “Metodología para la gestión de la innovación
en microempresas productoras de alimentos en Jipijapa, Manabí” de una profesora de la Facultad
de Ciencias Económicas de la Universidad Estatal del Sur de Manabí, con el objetivo de conocer
aspectos relacionados con el desempeño integral y perspectivas de este tipo de empresa.
Crédito bancario
Préstamo familiar
Herencia
Otras
3. Las instalaciones de su microempresa son
Opción Respuesta
Propias
Arrendadas
Donadas
Otras
Menos de 5
De 5 a 8
Más de 8
Menos de 2 años
5 a 8 años
8 a 12 años
Más de 12 años
Menos de 1000
1001 a 5000
5001 a 10000
Más de 10000
7. El último período la productividad de la empresa ha sido
Opción Respuesta
Excelentes
Muy buenas
Buenas
Regulares
Pésimas
SI NO NO SABE
17. ¿Cuáles son las características que posee el personal generador de ideas de la
empresa?
Alternativa Respuesta
Capacidad creativa de los sujetos
Competencias innovadoras de los sujetos
Competencias innovadoras de los directivos
Clima de trabajo
18. Defina según su criterio, la importancia para este tipo empresa, la existencia de
los siguientes factores de desarrollo de la misma.
Alternativa Respuesta
Liderazgo
Valores
Capacitación
Motivación
Productividad
Innovación
Esta encuesta forma parte de la tesis de doctorado “Metodología para la gestión de la innovación
en microempresas productoras de alimentos en Jipijapa, Manabí” de una profesora de la Facultad
de Ciencias Económicas de la Universidad Estatal del Sur de Manabí, con el objetivo de conocer
aspectos relacionados con el desempeño integral y perspectivas de este tipo de empresa.
Universidad
Secundaria
Primaria
Menos de 1000
1001 a 5000
5001 a 10000
Más de 10000
Excelentes
Muy buenas
Buenas
Regulares
Pésimas
SI NO NO SABE
14. ¿El escaso desarrollo tecnológico constituye una limitación para el posicionamiento de
los productos?
SIEMPRE A VECES CASI NUNCA
15. ¿Cuáles son las características que posee el personal generador de ideas de la
empresa?
Alternativa Respuesta
Capacidad creativa de los sujetos
Competencias innovadoras de los sujetos
Competencias innovadoras de los directivos
Clima de trabajo
16. Defina según su criterio, la importancia para este tipo empresa, la existencia de los
siguientes factores de desarrollo de la misma.
Alternativa Respuesta
Liderazgo
Valores
Capacitación
Motivación
Productividad
Innovación
n: Tamaño de la muestra
Fórmula 1.
a. Gerentes
2
Z 1 / 2
d P1 P
n
2
1 Z 1 / 2
P1 P
1
1
N d N
n= 120
b. Trabajadores
2
Calero, A. (2003) Estadística III. Editorial Félix Varela, Ciudad Habana, p. 61
α: Nivel de significación (α = 95%)
n: Tamaño de la muestra
2
Z 1 / 2
d P1 P
n
2
1 Z 1 / 2
P1 P
1
1
N d N
n= 187
Anexo 15. Criterios de dependencia de variables Productividad y Gestión de la
V22.
Casos
PRODT *
120 100,0% 0 0,0% 120 100,0%
GESTINNOV
POSIC *
120 100,0% 0 0,0% 120 100,0%
GESTINNOV
Recuento
GESTINNOV
1 2 Total
PRODT 2 3 0 3
3 7 65 72
4 7 38 45
Chi-cuadrado de Pearson
19,417a 2 ,000
Recuento
GESTINNOV
PLANIF SIEMPRE 6 0 1 7
A VECES 0 12 9 21
Total 7 91 89 187
a. 4 casillas (44,4%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,26.
N° Especialista participante
ESP1 MIGUEL BAQUE
ESP2 ARTURO ALVAREZ
ESP3 MARTHA FIGUEROA
ESP4 MERCEDES ACUÑA
ESP5 BOLÍVAR MENDOZA
ESP6 STALIN CHILAN
ESP7 ANTONIO OSEJOS
ESP8 JENNY PARRALES
ESP9 JOSÉ GUTIÉRREZ
ESP10 JOSÉ LOOR
ESP11 ANTONIO LINO
ESP12 ROSA VILLACRESES
ESP13 LAURA LOOR
ESP14 GALO PARRALES
ESP15 TEDDY MENDOZA
Cód. Problemas
P1 No se trabaja en grupo o asociaciones
P2 No se participa en ferias
P3 Limitada asignación de recursos para la innovación
P4 No se realiza una adecuada gestión de la innovación
P5 Débil proceso administrativo
P6 Falta de motivación e incentivos
P7 Bajos niveles de productividad
P8 Actividades innovadoras limitadas
P9 Procesos de comercialización y producción débiles
P10 No se fomenta la creatividad
P11 Escaso desarrollo tecnológico
P12 No se planifican las actividades
P13 Bajos niveles de liderazgo
P14 Tendencia a desaparecer
P15 No se trabaja en base a objetivos definidos
P16 Trabajan de forma individual
P17 No pertenecen a grupos o redes de innovación
P18 Limitados procesos de capacitación
P19 Bajo valor agregado de los productos
Opciones
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19
Participante
ESP1 1 2 3
ESP2 3 2 1
ESP3 3 1 2
ESP4 1 3 2
ESP5 1 3 2
ESP6 2 3 1
ESP7 2 1 3
ESP8 3 2 1
ESP9 3 2 1
ESP10 1 2 3
ESP11 2 3 1
ESP12 3 2 1
ESP13 2 3 1
ESP14 2 1 3
ESP15 1 2 3
TOTAL 15 0 50 78 0 0 55 21 0 28 32 8 12 36 0 0 0 15 20
Cód. Problemas
P1 No se trabaja en grupo o asociaciones
P3 Limitada asignación de recursos para la innovación
P4 No se realiza una adecuada gestión de la innovación
P7 Bajos niveles de productividad
P8 Actividades innovadoras limitadas
P10 No se fomenta la creatividad
P11 Escaso desarrollo tecnológico
P12 No se planifican las actividades
P13 Bajos niveles de liderazgo
P14 Tendencia a desaparecer
P18 Limitados procesos de capacitación
P19 Bajo valor agregado de los productos
No se trabaja en grupo o
P1 0 0 0 2 0 0 0 2 1 2 0 0 7
asociaciones
Escaso desarrollo
P2 0 0 0 3 2 0 0 3 0 3 0 0 11
tecnológico
Limitada asignación de
P3 recursos para la 1 2 0 2 1 1 1 3 0 2 0 1 14
innovación
Bajos niveles de
P4 0 2 1 0 2 2 2 3 1 3 1 1 18
productividad
No se fomenta la
P6 1 1 1 2 1 0 1 3 1 2 1 1 15
creatividad
No se planifican las
P7 1 2 1 2 0 0 0 3 2 3 1 1 16
actividades
No se realiza una
P8 adecuada gestión de la 1 1 1 3 2 2 2 0 2 3 1 2 20
innovación
Bajos niveles de
P9 2 1 1 2 1 1 1 3 0 2 2 1 17
liderazgo
Tendencia a
P10 2 1 1 2 1 1 2 3 2 0 2 0 17
desaparecer
Actividades innovadoras
P11 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 0 1 13
limitadas
Limitados procesos de
P12 0 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 0 12
capacitación
DEPENDENCIA 10 14 11 23 12 10 12 30 13 24 10 9 92
Clasificación
32
31 CRÍTICOS
30 PASIVOS P8
29
28
27
26
25 P1
24 P10
P2
23 P4
Dependencia/Consecuencia
22 P3
21
20 P4
19
P5
18
17 P6
16
15 P7
14 P2 P9 P8
13
12 P7 P5 P9
11 P1 P3
10 P10
9 P12 P11 P6 P11
8
7 P12
6
Linea horizontal
5
4 INDIFERENTES ACTIVOS Linea vertical
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Influencia/Causalidad
preferencia)
𝐾𝑐+𝐾𝑎
Coeficiente K =
2
Anexo 20. Cuestionario para validar la experticia de los especialistas pre-
seleccionados
Ingeniería o Licenciatura
Maestría
Cursando estudios de formación doctoral
Doctor en Ciencias
2. Débil o baja.
3. Moderada o regular.
4. Satisfactoria o buena.
Valoración
N° Criterio de Evaluación
1 2 3 4 5
1 Valoración teórica y práctica
2 Pertinencia de la propuesta
3 Actualidad de la propuesta
Concepción estructural y
4 metodológica del modelo
Coherencia lógica de las
fases y pasos concebidas
5 en la propuesta
Posibilidad de la aplicación
de la propuesta en el
contexto de las
6 microempresas familiares.
Nivel de sustentabilidad de
7 la propuesta
Importancia de los
beneficios esperados con la
8 aplicación de la propuesta
Valoración de la
contribución del modelo
9 propuesto
Nota: Si usted considera necesario incluir criterios adicionales sobre la
propuesta presentada, por favor, sírvase exponerlos a continuación (no se
sienta obligado a emitirlos):
1) ____________________________________________________________
2) ____________________________________________________________
3) ____________________________________________________________
Anexo 22. Resultados del análisis de expertos (Método de la preferencia)
RESULTADOS
Muy
satisfactorio 5 8 9 8 9 6 9 8 10
Satisfactorio 10 7 6 7 6 8 6 7 5
Moderado 0 0 0 0 0 1 0 0 0
Débil 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Muy bajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Importancia de
beneficios
-0,528 C1
esperados
Contribución del
modelo
-0,615 C1
Prueba de significancia para W
𝑥 2 = 𝑚 (𝑛 − 1)𝑊
𝑥 2 = 15 ∗ 8 ∗ 0,66
𝑥 2 = 79,68
𝑑𝑓 = 𝑛 − 1= 8
Le solicitamos, por favor, emitir sus criterios al respecto. Muchas gracias por su
colaboración.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__ Me gusta mucho
__ Me gusta más de lo que me disgusta
__ Me es indiferente
__ Me disgusta más de lo que me gusta
__ No me gusta nada
__ No puedo decir
__ Sí
__ No
__ No sé
Anexo 24. Cuadro lógico de VA Iadov
Pregunta 1
NO NO SÉ SI
Pregunta 4
Pregunta 5
SI NO SÉ NO SI NO SÉ NO SI NO SÉ NO
Me gusta mucho 1 2 6 2 2 6 6 6 6
Me gusta más de lo que
me disgusta 2 2 3 2 3 3 6 3 6
Me da lo mismo 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Me disgusta más de lo que
me gusta 6 3 4 3 4 4 3 4 4
No me gusta nada 6 6 6 6 4 4 6 4 5
No sé qué decir 2 3 6 3 3 3 6 3 4
1. Clara satisfacción.
3. No definida.
5. Clara insatisfacción.
6. Contradictoria.
Anexo 25. Resultados obtenidos a través de la técnica de IADOV para
validación de la metodología propuesta.
Pregunta 1
NO NO SÉ SI
Pregunta 4
Pregunta 5
SI NO SÉ NO SI NO SÉ NO SI NO SÉ NO
1 2
Me gusta mucho (16) 2 6 2 6 6 6 6
Me gusta más de lo que 2
me disgusta 2 2 3 (6) 3 3 6 3 6
3
Me da lo mismo 3 3 3 3 (2) 3 3 3 3
Me disgusta más de lo que
me gusta 6 3 4 3 4 4 3 4 4
No me gusta nada 6 6 6 6 4 4 6 4 5
No sé qué decir 2 3 6 3 3 3 6 3 4
𝐼𝑆𝐺 = 0,791
la etapa de sensibilización
SENSIBILIZACIÓN
Empleado
Gracias por realizar la Encuesta de satisfacción del cliente. No tardará más de cinco
minutos en completarla y nos será de gran ayuda su aporte. Los datos que en ella
1= nada de acuerdo
2= en desacuerdo
3= indiferente
4= de acuerdo
5= muy de acuerdo
metodología
ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO
de Jipijapa.
microempresa.
Problema Respuesta
Escaso desarrollo tecnológico
Limitada asignación de recursos para la innovación
Falta de motivación
No se fomenta la creatividad
Opción Respuesta
Excelentes
Buenos
Bajos
Las tecnologías empleadas en los procesos productivos son:
Opción Respuesta
Sofisticadas
Básicas
No posee ninguna
Opción Respuesta
Excelente calidad
Mediana calidad
Baja calidad
Opción Respuesta
Sí
No
Opción Respuesta
Siempre
A veces
Casi nunca
En la microempresa existe un sistema de incentivos y valores, se fomenta la
creatividad
Opción Respuesta
Sí
No
Opción Respuesta
Frecuentemente
Casi nunca
Muchas gracias.
Anexo 29. Diagnóstico de la situación actual de las MFSA de Jipijapa
FORTALEZAS DEBILIDADES
El personal de las MFSA cuenta con Tienen un escaso desarrollo
nivel académico universitario. tecnológico.
Existen sólidas relaciones familiares. Limitado acceso a fuentes de
Personal creativo. financiamiento.
Productos elaborados con materia Limitado acceso a tecnologías Web.
prima de calidad. Limitada asignación de recursos
Predisposición al cambio de los para actividades innovadoras
miembros de las microempresas. Inestabilidad en el mercado
Participación en ferias de Bajos niveles de productividad
emprendimientos. Escaso valor agregado de los
Creación del grupo local de MFSA productos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Un marco legal que fomenta el Crisis económica a nivel país puede
desarrollo del sector productivo, los afectar el flujo de recursos
emprendimientos y las Mipymes. orientados al fortalecimiento del
Participación en redes para sector productivo y de las
microempresas microempresas.
Posibilidad de contar con aporte Cambio de políticas de fomento de
económico de ONG’s líneas de crédito para las Mipymes.
internacionales, para impulsar el Que los microempresarios no
desarrollo de las microempresas implementen el modelo para
familiares. gestionar la innovación.
Efectuar convenios
interinstitucionales con la universidad
local a fin de fortalecer los procesos
administrativos
Contar con el apoyo del gobierno
local para organización de ferias de
emprendimiento.
Involucramiento de directivos del
Gobierno Autónomo Descentralizado
de Jipijapa
Implementación del modelo de
gestión de gestión de la innovación
con el objetivo de mejorar los niveles
de productividad y permanencia en
el mercado.
Fuente: Elaboración propia
Anexo 30. Sistema de incentivos para microempresas familiares
Mención Incentivo
año
costo
N° Temática
1 Finanzas y Contabilidad
2 Estudio de Mercado
3 Comercialización y transportación
4 Técnicas administrativas
5 Comercio Internacional
6 Técnicas de producción
7 Tecnología e innovación
8 Diversificación de productos
9 Creatividad
11 Atención al cliente
12 Inocuidad alimentaria
14 Empaque y embalajes
15 Aditivos alimentarios
trabajo
Anexo 33. Plan de capacitación dirigido a los propietarios participantes de