Resumen - Libro Empresas Que Sobresalen Jim Collins

Empresas que sobresalen - Jim Collins
Resumen del Libro: "Empresas que Sobresalen"
(fuente: Leader Sumaries)
Biografía del autor
Jim Collins es uno de los gurús más respetados, citados y leídos del mundo del management. Lleva años
estudiando el comportamiento de las empresas, desde las más pequeñas start-ups hasta las mayores
multinacionales. Escribe habitualmente en revistas como Fortune, BusinessWeek, The Economist, USA
Today y Harvard Business Review. De sus libros Empresas que perduran (Paidós, 1996) y Empresas que
sobresalen (Deusto, 2011) se han vendido más de tres millones de ejemplares, y han sido traducidos a 35
idiomas. Además, este último fue elegido por BusinessWeek como el mejor de la década.
Jim empezó su carrera como profesor e investigador en la Graduate School of Business de Stanford. En
1995 fundó un centro de estudios de management en Boulder, Colorado, donde dirige a su equipo de
investigación e imparte seminarios a ejecutivos de grandes compañías y a instituciones públicas. Es
licenciado en Administración de Empresas y Matemáticas por la Universidad de Stanford y posee títulos
honoríficos de doctorado por la Universidad de Colorado y la Peter F. Drucker School of Management.
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Introducción
¿De qué trata el libro?
Este libro presenta una investigación realizada entre 11

empresas que son consideradas sobresalientes.
Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un

crecimiento y un rendimiento por dólar invertido de
varias veces el mercado en un período de tiempo
(estimado en 15 años desde el punto de transición)
Empresas que sobresalen

Jim Collins
Lo bueno es enemigo de lo extraordinario. No tenemos colegios extraordinarios,

principalmente porque tenemos buenos colegios. Muy poca gente consigue tener una vida
magnífica, en gran parte porque es muy fácil conformarse con una vida medianamente
buena. La inmensa mayoría de las empresas nunca llegan a ser extraordinarias,
precisamente porque la inmensa mayoría consigue llegar a ser bastante buena: y este es
su mayor problema.
Tras un amplio estudio, Collins y su equipo identificaron un grupo de empresas (Abbott

Laboratories, Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo y otras) que han pasado
de tener buenos resultados a tener unos resultados extraordinarios, al conseguir una
rentabilidad acumulada de las acciones 6,9 veces superior a la del mercado general en
los quince años siguientes a sus puntos de transición. Compararon estas compañías con
otro grupo de organizaciones seleccionadas (Bank of America, Scott Paper, R. J.
Reynolds, Bethlehem Steel, etc.), que no consiguieron dar el mismo salto.
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Lo bueno vs. lo sobresaliente
CREACIÓN
Liderazgo Afrontar
discreto, los
callado, Primero quién... hechos Concepto Cultura de Aceleredores
reservado Después qué desnudos de erizo disciplina de tecnología
PERSONAL PENSAMIENTO ACCIÓN
DISCIPLINADO DISCIPLINADO DISCIPLINADA

Jim Collins
En el proceso, descubrieron unos siete factores que consideraron esenciales para explicar
la diferencia entre los dos grupos:
1. Liderazgo de nivel 5.
2. Primero quién… luego qué.
3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe).
4. El concepto principal y la intersección de sus círculos.
5. Una cultura de disciplina.
6. Aceleradores de la tecnología.
7. El disco y la espiral de declive.
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Lo bueno es enemigo de lo
sobresaliente
 El viejo dicho de que “la gente es su activo más importante” resulta equivocado.
No todos son activos importantes; lo son únicamente los capaces.
 Para ser una compañía que sobresale hay que mantener la fe inquebrantable de
que uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades , y
al mismo tiempo tener la disciplina para afrontar los hechos mas brutales de la
realidad corriente.
 Para pasar de buenas a grandes es necesario trascender la competencia.
 Los que encabezan las revoluciones, programas de cambio dramático y
reestructuraciones penosas casi con seguridad no darán el salto de lo buenos a
lo sobresaliente, El proceso semeja al empujar infatigable de una pesada rueda
volante en una dirección, vuelta a vuelta, acumulando impulso hasta el punto de
avance definitivo y más allá.

Jim Collins
La cuestión fundamental sobre la que trata el presente libro es la siguiente: ¿puede una
empresa convertirse en una organización extraordinaria y, si puede, cómo?
El estudio de cinco años, realizado por el autor junto con su equipo, cubre el historial de
28 empresas. Después de valorar un gran número de datos y miles de páginas de
entrevistas, descubrieron las claves determinantes de la excelencia o las respuestas a por
qué algunas empresas sobresalen y otras no. Sus conclusiones arrojan luz sobre casi todas
las áreas de la estrategia y la práctica de la gestión empresarial.
De lo bueno a lo sobresaliente
“Es cierto que el mundo está cambiando y así
continuará. Pero eso no significa que tengamos que
suspender la busca de principios eternos.
.....Sí, las aplicaciones específicas cambiarán (la
ingeniería) pero las leyes inmutables del
comportamiento humano organizacional (la física)
perdurará.
....Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente no es
sólo un problema de los negocios. Es un problema
humano.”

Jim Collins
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1. Liderazgo de nivel 5
Jerarquía del nivel 5

NIVEL 5 : EJECUTIVO DE NIVEL 5
Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de
humildad personal y voluntad profesional
NIVEL 4 : LÍDER EFICIENTE
Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y
obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento.
NIVEL 3 : GERENTE COMPETENTE
Organiza al personal y los recursos en una búsqueda eficiente de
objetivos predeterminados
NIVEL 2 : MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE
Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos
del gripo y trabaja eficientemente en grupo.
NIVEL 1: INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD
Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento,
destrezas y buenos hábitos de trabajo

Jim Collins
En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith se convirtió en el

director general de Kimberly-Clark, una antigua compañía de la industria del papel cuyas
acciones habían caído un 36 % durante los últimos veinte años. Durante su mandato, que
iba a prolongarse mucho en el tiempo, Smith provocó una transformación asombrosa,
convirtiendo a Kimberly-Clark en la empresa líder en el mercado del papel en todo el
mundo. La compañía generó una rentabilidad del capital acumulado de 4,1 veces el
mercado general, superando a sus rivales directos Scott Paper y Procter & Gamble, y a
compañías tan veneradas como Coca-Cola, 3M o General Electric.
Poco después de convertirse en director general, Smith y su equipo concluyeron que el

negocio principal tradicional —papel pintado— estaba condenado a la mediocridad. Sus
finanzas iban mal y su competitividad era débil. Kimberly-Clark tendría que conseguir la
excelencia o desaparecer. Smith, cual un general que quema sus barcos después de
desembarcar y dejando una sola opción, anunció la decisión de vender los molinos de
papel y lanzarse al negocio del papel de consumo, invirtiendo en empresas como Huggies
y Kleenex. Los medios dijeron que la jugada había sido estúpida y los analistas de Wall
Street rebajaron las acciones. No obstante, Smith nunca dio muestras de flaqueza.
Veinticinco años después, Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y superaba a
Procter & Gamble en seis de ocho categorías de productos.
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Ambición para la compañía:

formar sucesores para el éxito
 El punto clave es generar una compañía grande que pueda
seguir siendo grande con un nuevo líder.
 Los líderes inteligentes con un ego de proporciones colosales
contribuyen a la posterior decaída, desaparición y / ó continua
mediocridad de la compañía.
 El liderazgo de nivel 5 no es simplemente una cuestión de
humildad y modestia. Es igualmente una cuestión de firme y casi
estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar
una gran compañía.
 En la investigación diez de los once ejecutivos de las compañías
sobresalientes provenían de dentro de la misma.

Jim Collins
Darwin Smith destaca como ejemplo clásico del “líder de nivel 5” (un individuo que
combina una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa). Los
líderes de este tipo eran norma en las empresas extraordinarias estudiadas por Collins.
Todos ellos se caracterizaban por ser individuos humildes que mostraron una gran
determinación por hacer lo que fuera necesario con tal de convertir su organización en
extraordinaria.
Dos aspectos del líder de nivel 5

VOLUNTAD PROFESIONAL HUMILDAD PERSONAL
 Produce excelentes resultados lo  Muestra gran modestia, rechaza la
cual es claro catalizador en la adulación publica , nunca se jacta
transición de buena a sobresaliente
 Muestra una resolución terminante  Actúa fríamente y confía para
de hacer lo necesario por lograr los motivar, en normas que inspiren, no
mejores resultados a largo plazo en el carisma
 Fija la norma de crear solamente una  Canaliza la ambición hacia la
gran compañía duradera compañía, no hacia sí mismo.
Escoge un sucesor para lograr aún
mas éxito en la siguiente generación
 Al momento de asignar las  Al momento de asignar el mérito de
responsabilidades sobre los malos la compañía mira por la ventana, le
resultados, mira al espejo y no hacia asigna el éxito a los otros, a factores
fuera, ni factores externos, ni mala externos y a la buena suerte
suerte

Jim Collins
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Los líderes de nivel 5 son modestos y voluntariosos, humildes y valientes. Para captar
este concepto pensemos en el caso de Colman Mockler, director general de Gillette de
1975 a 1991. Mockler, un hombre tranquilo y reservado, siempre educado, tenía fama de
persona muy amable. Pero, a la hora de luchar por la grandeza futura de Gillette supo
enfrentarse con determinación a los ataques en forma de opas hostiles. En vez de optar
por beneficio instantáneo para los accionistas y embolsarse millones de la venta de sus
propias acciones, Mockler y su equipo prefirieron ponerse en contacto con miles de
inversores particulares —llamándolos uno por uno— para evitar esas adquisiciones.
Otra cosa que hicieron fue invertir mucho en sistemas nuevos y tecnológicamente
avanzados (más tarde conocidos como Sensor y Mach3), con lo cual aseguraron el futuro
de la compañía. En el momento de la batalla por el poder, Sensor prometía beneficios
futuros significativos que no se veían reflejados en el precio de las acciones porque era
un desarrollo secreto. No obstante, Mockler y su consejo directivo supusieron con acierto
que el valor futuro de las acciones superaría con creces el precio actual ofrecido por los
postores. La compañía, sus clientes y los accionistas habrían salido muy perjudicados si el
director general de Gillette hubiera claudicado frente a las opas, se hubiera embolsado
sus millones y se hubiera retirado a vivir una vida de ocio.
Mockler ejemplifica una característica fundamental de los líderes de nivel 5: la ambición

primero, sobre todo para la compañía, y la preocupación por el éxito de ésta en lugar de
por el enriquecimiento propio y el renombre personal.
Por el contrario, los líderes de las compañías de comparación, más preocupados por su
propia reputación de grandeza personal, muchas veces no conseguían preparar a su
organización para el éxito a largo plazo; tal vez en la falsa creencia de que la mejor
prueba de su grandeza personal es que la empresa se viniera abajo una vez ellos se
hubieran ido.
Al Dunlap, el hombre que Scott Paper, la compañía comparada con Kimberly-Clark,

contrató como director general, era un hombre cortado por un patrón muy diferente al
de Darwin Smith. Dunlap decía a todo el que quería escuchar lo mucho que había
conseguido para la empresa. No obstante, el balance que había hecho Business Week de
su gestión presentaba una imagen muy diferente: la acumulación de una fortuna personal
de 100 millones de dólares en 603 días de trabajo en Scott Paper, principalmente
reduciendo el número de empleados, recortando el presupuesto de I+D y administrando a
la compañía hormonas de crecimiento preparando su venta.
Es muy importante tener en cuenta que el liderazgo de nivel 5 no consiste únicamente en

tener humildad y modestia. También requiere una determinación firme, casi estoica de
hacer lo que sea preciso para que la compañía llegue a ser extraordinaria.
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2. Primero quién… luego qué
Cuando Collins y su equipo iniciaron su proyecto de investigación, esperaban encontrar

que el primer paso que una empresa debería tomar para convertirse en extraordinaria
fuera tomar una dirección, visión y estrategia nuevas, y conseguir que el personal se
implicara y siguiera esa nueva dirección.
Primero quién, después qué

 El punto de partida para que una empresa buena se convierta en
sobresaliente es sacar a las persona incompetentes y
reemplazarlas por gente muy competente y capacitada (esto
facilita la adaptación a un mundo cambiante) y sólo entonces se
puede empezar a pensar hacia dónde debe ir la compañía
 El “quién” precede a la visión, a la estrategia, a la táctica, a la

estructura de la organización y a la tecnología.

Jim Collins
Sin embargo, lo que descubrieron fue muy diferente. Los ejecutivos que iniciaron las
transformaciones de las compañías que habían dado el salto primero eligieron a la gente
adecuada para llevar a la empresa, se deshicieron de la inadecuada y luego averiguaron
adónde iban a dirigirla.
Estos directivos conocían tres verdades muy simples. Primero, si empezamos por “quién”,
en lugar de por “qué”, nos resultará mucho más fácil adaptarnos a un mundo cambiante.
Si la gente sube en un autobús principalmente por la dirección que va a tomar, tendrá un

problema cuando tenga que cambiar de dirección. Pero si sube por la gente que está en
él, entonces es mucho más fácil cambiar de dirección. Segundo, si en el autobús va la
gente adecuada, el problema de cómo motivarlos y dirigirlos desaparece. Las personas
adecuadas no necesitan estar estrechamente controladas: estarán automotivadas por su
propio impulso para producir los mejores resultados y formar parte de la creación de algo
extraordinario. Y tercero, si en el autobús hay gente inadecuada, descubrir la dirección
adecuada no nos ayudará a tener una empresa extraordinaria. La visión sin la gente no
sirve de nada.
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 Si bien no se hallaron patrones en lo que respecta a los sistemas
de remuneración, las empresas sobresalientes pensaron mucho
en esto y concluyeron que una vez que se ha estructurado algo
razonable, la compensación de los ejecutivos deja de ser una
variable distintiva en el paso de una organización de buena a
sobresaliente. Los ejecutivos competentes tienen un código
genético y moral que no les permite contentarse con menos que
una gran compañía y eso no se modifica con una suma de
compensación.
 El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser

obtener una conducta acertada de individuos incompetentes sino
llevar al autobús individuos competentes y conservarlos allí.

Jim Collins
Consideremos el caso de Wells Fargo. El inicio de su trayectoria de quince años de

rentabilidad se remonta a principios de los años setenta, cuando el entonces director
general, Dick Cooley, empezó a reunir uno de los equipos directivos con más talento de
la industria. Cooley estimó que el sector bancario acabaría experimentando un cambio
notable, pero desconocía la forma que este adoptaría. Por ello, en vez de pretender
diseñar una estrategia para el cambio, él y el presidente, Ernie Arbuckle, se dedicaron a
contratar a gente excelente en cuanto la encontraban, muchas veces sin tener en mente
un trabajo específico para ellos. La teoría de Cooley resultó ser clarividente. Nadie
podría predecir todos los cambios que se iban a producir a partir de la liberalización
bancaria. Y cuando estos cambios llegaron, ningún banco los afrontó mejor que Wells
Fargo. En ese momento, cuando el sector bancario cayó un 59% por detrás del mercado
bursátil, Wells Fargo superó el mercado en tres veces.
El Bank of America adoptó un enfoque muy diferente. Mientras Dick Cooley contrató
sistemáticamente a los mejores que pudo, esta entidad aplicó el modelo denominado
“generales débiles, lugartenientes fuertes”; si elegimos generales fuertes para posiciones
clave, sus competidores abandonarán. Pero si elegimos generales débiles —en lugar de
ejecutivos altamente capacitados— lo más probable es que los lugartenientes fuertes se
queden.
El modelo de los generales débiles produjo un clima muy diferente en el Bank of America
que en Wells Fargo. Mientras el equipo de este último actuaba como una unidad fuerte
de miembros iguales, debatiendo con ardor cada tema en busca de las mejores
respuestas, los generales débiles del Bank of America esperaban indicaciones de arriba.
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En sus reuniones casi nunca surgía ningún tipo de conflicto, ni se hacían comentarios y,
por lo general, se esperaba ver hacia dónde soplaba el viento.
Sin embargo, no se trata simplemente de reunir el equipo adecuado. El punto más

importante es primero conseguir que la gente adecuada se suba al autobús (y que la
gente no adecuada se baje de él) y además hacerlo antes de averiguar adónde
conducirlo. El segundo punto importante es el grado de rigor necesario en las decisiones
para que una empresa pueda dar el salto.
A diferencia de las compañías que dieron el salto y crearon equipos directivos sólidos y
potentes, muchas compañías de comparación aplicaron el modelo “un genio con miles de
ayudantes”. En este modelo, la compañía no es más que una plataforma para las dotes de
un individuo extraordinario. En estos casos, el genio del director es un activo magnífico,
siempre y cuando permanezca en la empresa. Si se es un genio, no se necesita un equipo
de profesionales de cierto calibre que puedan demostrar su valía en cualquier otro sitio.
Lo único que se necesita es un ejército de buenos soldados que ayude a poner en práctica
las buenas ideas que tiene el genio. No obstante, cuando el genio se va, los ayudantes
suelen perderse o, lo que es todavía peor, intentan imitar su audacia sin el soporte de su
talento.
Eckerd Corporation, por ejemplo, tuvo que pagar por las consecuencias de un líder que
tenía una habilidad extraordinaria para descubrir lo que había que hacer, pero muy poca
capacidad para formar el equipo directivo adecuado. Jack Eckerd era un hombre dotado
de una energía personal desbordante y una capacidad innata para captar el mercado y
hacer negocios. A partir de dos pequeñas tiendas en Wilmington, Delaware, supo crearse
un imperio de tiendas repartidas por todo el sudeste de Estados Unidos. A finales de la
década de 1970, parecía que Eckerd podía convertirse en la mejor compañía del sector.
Pero entonces, Jack Eckerd se fue para dedicarse a su pasión, la política, y se presentó a
senador. Sin su genio, la compañía Eckerd inició un largo declive y acabó siendo
adquirida por J. C. Penney.
Collins y su equipo esperaban encontrar aquellos cambios en los sistemas de incentivos a

directivos que estuvieran estrechamente relacionados con que una compañía pudiera dar
el salto. Sin embargo, la única diferencia significativa que encontraron a este respecto
fue que los ejecutivos de las compañías que habían dado el salto recibían una
compensación económica ligeramente menor diez años después de la transición que sus
equivalentes en las todavía mediocres compañías de comparación.
No es que la compensación ejecutiva fuera irrelevante, sino que para las empresas
extraordinarias era una manifestación de “primero quién”. No se trataba de cómo
compensar a sus ejecutivos, sino de a qué ejecutivos tenían que compensar en primer
lugar. Si tenemos a ejecutivos adecuados en el autobús, harán todo lo posible para crear
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una compañía excelente, no por lo que puedan obtener a cambio, sino simplemente
porque no pueden conformarse con menos. Su código moral es conseguir la excelencia
por sí misma y en eso influye poco un paquete de compensación.
La finalidad de un sistema de compensación no tiene que ser conseguir los

comportamientos adecuados de las personas inadecuadas, sino lograr que las personas
adecuadas se suban al autobús y permanezcan sentadas.
Un ejemplo particularmente ilustrativo es el de Nucor. Esta empresa desarrolló todo su

sistema en torno a la idea de que es posible enseñar a un granjero a fabricar acero, pero
que no se puede enseñar a un granjero a trabajar éticamente con gente que no tiene
ética. En vez de instalar sus fábricas en pueblos tradicionalmente acereros como
Pittsburg y Gary, las ubicó en estados mayormente granjeros como Indiana, Nebraska o
Utah. “Hay que arar el campo antes del mediodía” se traducía fácilmente en “tienes que
fundir cuarenta toneladas antes de comer”. Nucor despidió a todos aquellos que no
compartían su ética laboral, lo que provocó hasta un 50 % de rotación el primer año, pero
seguida de una rotación muy baja una vez se contrató a la gente adecuada.
Para atraer y retener a los mejores trabajadores, Nucor pagaba a sus empleados más que
cualquier otra compañía acerera del mundo. Pero desarrolló su sistema de remuneración
en torno a un mecanismo de primas de equipo sometido a una gran presión, con más del
50 % de la compensación del trabajador vinculada directamente con la productividad de
su equipo de trabajo.
El sistema de Nucor no pretendía convertir a la gente perezosa en trabajadores duros,

sino crear un entorno en el que los que trabajaban duro pudieran prosperar y los
perezosos pudieran bajarse del autobús o ser expulsados de él.
Las compañías que han dado el salto dan la impresión de ser lugares en los que resulta
muy duro trabajar. Pero no son culturas crueles, son culturas rigurosas: y la diferencia es
fundamental. Ser cruel significa cortar y derribar, especialmente en momentos de crisis,
o despedir a gente sin ningún tipo de consideración. Ser riguroso significa aplicar unos
criterios adecuados en todo momento y a todos los niveles. Significa que los mejores no
tienen que preocuparse por sus puestos de trabajo y pueden concentrarse totalmente en
lo que hacen.
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 Nucor rechazo el viejo dicho de que la gente es el mejor activo de
la compañía. No toda la gente lo es; sólo los mas aptos son su
mejor activo.
 Las compañías sobresalientes le conceden más peso a los

atributos del carácter tales como ética del trabajo, talento básico,
dedicación a cumplir compromisos y valores, ya que estas
dimensiones son innatas. Los conocimientos y destrezas en
cambio pueden enseñarse y aprenderse

Jim Collins
Collins y su equipo han extraído de la investigación tres disciplinas prácticas sobre lo que
significa ser riguroso y no cruel.
Disciplina práctica n.º 1: en caso de duda, no contratar, seguir buscando.

Ninguna empresa puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad para
conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento. Si el crecimiento de los
ingresos es mayor que el de gente preparada en el seno de la empresa, esta nunca
llegará a ser una gran compañía.
Ley de Packard
Ninguna compañía puede aumentar sus ingresos

más rápidamente que su aptitud para
conseguir suficiente personal idóneo y
volverse una gran compañía si la velocidad de
aumento de los ingresos supera
constantemente su aumento de personal,
nunca podrá ser una gran empresa.

Jim Collins
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Disciplina práctica n.º 2: si sabemos que tenemos que hacer un cambio de personal,
hagámoslo.
En el momento en que sentimos que tenemos que controlar estrechamente a alguien, es
que hemos cometido un error al contratarlo. Los mejores empleados no necesitan estar
vigilados de cerca. Dejar que las personas inadecuadas se queden es injusto para con las
personas adecuadas, ya que estas, inevitablemente, deben tratar de compensar las
carencias de las personas inadecuadas. Los buenos profesionales están intrínsecamente
motivados por los resultados y, cuando ven que sus esfuerzos se ven afectados por tener
que soportar una carga extraordinaria, al final acaban frustrándose.
Disciplina práctica n.º 3: destinar a los mejores las mejores oportunidades, no los
problemas más graves.
A comienzos de la década de los sesenta, R. J. Reynolds y Philip Morris obtenían la mayor
parte de sus ingresos del mercado local. La teoría de R. J. Reynolds era esta: “Si alguien
de algún lugar del mundo quiere Camel, que nos llame”. Pero Joe Cullman, de Philip
Morris, tenía una teoría diferente. Identificó los mercados internacionales como la mejor
oportunidad de crecimiento a largo plazo, a pesar de que la compañía obtenía menos del
1 % de sus ingresos de operaciones internacionales.
Cullman trató de diseñar la mejor estrategia para sus operaciones internacionales y
acabó llegando a una respuesta de “quién” y no de “qué”. Apartó a su ejecutivo número
uno, George Weisman, de su actividad local y le hizo responsable del negocio
internacional. Muchos lo vieron como un castigo y se preguntaban qué era lo que había
hecho mal. No obstante, 20 años después, la decisión de Cullman de mover a Weisman
fue un golpe de genio. Este último convirtió el departamento internacional en uno de los
mayores y de más rápido crecimiento de la compañía. Marlboro se iba a convertir en el
cigarrillo más vendido del mundo bajo el mandato de Weisman.
Una gran compañía, una gran vida

 El vínculo más estrecho entre una gran compañía y
una gran vida es la adhesión a la idea de “primero
quien”. Trabajamos gran parte del día, si ese tiempo lo
pasamos con personas a quienes amamos y
respetamos, que queremos tener en el autobús y que
jamás nos causaran decepción, casi con seguridad
tendremos una gran vida, adonde quiera que se dirija
el autobús. Era claro que las personas de las
compañías sobresalientes a quienes se entrevistó
amaban lo que hacían, en gran parte porque amaban
a las personas con quienes lo hacían.
Jim Collins
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3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe)
Las compañías que habían dado el salto basaron todo el proceso estrictamente en hechos
reales. Cuando hacemos un esfuerzo honesto y diligente para asumir la verdad de la
situación, las decisiones correctas suelen ser evidentes. Incluso si todas las decisiones no
resultan evidentes, una cosa es cierta: no podemos tomar una serie de buenas decisiones
si primero no hacemos frente a los hechos.
Consideremos el caso de Kroger y A&P. Ambas compañías eran viejas a comienzos de la

década de 1970, las dos tenían casi todos sus activos invertidos en tiendas de comestibles
tradiciones; ambas compañías tenían representación fuera de las áreas de mayor
crecimiento de EE. UU. y ambas sabían cómo estaba cambiando el mundo que las
rodeaba. Y, sin embargo, una de ellas se enfrentó al hecho de tener que cambiar todo su
sistema para responder a la realidad cambiante, mientras que la otra se quedó
estancada.
A principios de la década de 1950, A&P se constituyó como la mayor empresa de ventas

al por menor del mundo y como una de las mayores corporaciones de EE. UU. Kroger, por
el contrario, se constituyó como una cadena de tiendas de alimentación poco atractiva,
con menos de la mitad del tamaño de A&P, y con una rentabilidad que a duras penas
seguía el ritmo de la bolsa.
Pero entonces, en la década de 1960, A&P empezó a titubear, mientras que

Kroger sentaba las bases de su excelencia. En los 25 años posteriores a 1973 Kroger
generó una rentabilidad acumulada diez veces superior a la del mercado y ocho veces
superior a la de A&P. ¿Cómo fue posible este cambio tan profundo?
Durante la primera mitad del siglo XX, cuando las dos guerras mundiales y una regresión
económica impusieron la frugalidad entre los norteamericanos, se vendían un montón de
alimentos baratos en tiendas de alimentación. Pero en la segunda mitad del siglo XX, los
norteamericanos cambiaron. Querían locales más bonitos, más grandes, más variedad de
tiendas en las que poder elegir. Querían productos originales, como cinco tipos diferentes
de coles muy caras y varias mezclas de proteína en polvo y hierbas curativas chinas.
También querían poder hacer transacciones bancarias y ponerse las vacunas anuales
contra la gripe mientras hacían sus compras. En definitiva, querían grandes superficies
que ofrecían casi de todo bajo un mismo techo, con un gran espacio de aparcamiento,
precios bajos, suelos limpios y un montón de cajas.
Ralph Burger, el sucesor de los hermanos Hartford que habían creado la dinastía A&P,
enfocaba sus decisiones preguntándose lo siguiente: ¿qué habría hecho el señor Hartford?
El modelo anticuado chocaba cada vez más contra la realidad cambiante y A&P empezó
un proceso de pasar de una estrategia a otra, rotando a los directores generales e
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introduciendo recortes radicales de precios, sin darse cuenta de que lo que querían los
consumidores no eran precios más bajos, sino tiendas diferentes.
Mientras tanto, Kroger se enfrentó a la realidad y asumió que el viejo modelo de la

tienda de comestibles (que representaba el 100 % de su negocio) se iba a extinguir. El
futuro estaba en las grandes superficies que ofrecían productos variados. Había que ser
número uno o número dos en cada mercado para no quedarse fuera. Los responsables de
la empresa decidieron empezar de cero, cambiar o reemplazar todas las tiendas y
eliminar toda representación que no encajara con la nueva realidad. A principios de la
década de 1990, Kroger había reconstruido la totalidad de su sistema conforme al nuevo
modelo y estaba en camino de convertirse en la primera cadena alimentaria de Estados
Unidos. Mientras tanto, en A&P todavía más de la mitad de las tiendas conservaban el
mismo aspecto que en los años cincuenta y la compañía se había convertido en un triste
remanente de lo que había sido toda una institución norteamericana.
Los estudios que se han realizado sobre las víctimas de guerra, accidentes o
enfermedades descubrieron que, por lo general, se les podría agrupar en tres categorías:
los que estaban permanentemente desalentados por lo acaecido, los que lograron que su
vida volviera a la normalidad y los que utilizaban la experiencia como un elemento que
los hizo más fuertes. Las compañías como Kroger, que habían dado el salto, se sitúan en
este tercer grupo, el del “elemento fortalecedor”.
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4. El concepto principal (simplicidad de los tres círculos)
En su famoso ensayo El erizo y el zorro, Isaiah Berlin dividió el mundo en erizos y zorros,
basándose en la antigua parábola griega: “el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe
una cosa muy importante”. Los zorros persiguen varias metas al mismo tiempo y ven el
mundo en toda su complejidad. Los erizos, sin embargo, simplifican un mundo complejo
en una idea organizadora muy simple que unifica y guía todo.
Las personas que habían creado compañías que habían dado el salto eran, en una medida
u otra, erizos. Habían utilizado su naturaleza de erizos para dirigirse hacia un concepto
principal o vertebrador para sus compañías. Aquellos que lideraban compañías de
comparación tendían a comportarse como zorros, y no conseguían nunca la ventaja de
tener un concepto claro, al mostrarse dispersos, difusos e inestables.
Consideremos el caso de Walgreens frente a Eckerd. Walgreens generó unos beneficios

desde finales de 1975 hasta el año 2000 que superaron el mercado en más de quince
veces, pasando por delante de compañías como GE, Merck, Coca-Cola o Intel. El concepto
de Walgreens era muy sencillo: ofrecer al cliente unas tiendas mejores, de mayor
conveniencia, que rendían un elevado beneficio por visita. Con esta estrategia
revolucionaria, Walgreens logró superar a todas las compañías arriba mencionadas. Como
buen erizo, Walgreens partió de este concepto simple y lo implementó con la máxima
diligencia. Se embarcó en un programa sistemático para reemplazar todas las ubicaciones
inconvenientes por otras más convenientes, preferiblemente locales que hicieran esquina
para que los clientes pudieran entrar y salir fácilmente desde varias direcciones. La
compañía era también pionera en la apertura de farmacias en las que se podía comprar
sin bajarse del coche. Igualmente, concentró su actividad en zonas urbanas, para que
nadie tuviera que ir demasiado lejos para poder ir a Walgreens (por ejemplo, en un radio
de 1,5 km se podían encontrar hasta nueve tiendas). Después, Walgreens conectó su
concepto de conveniencia con una sencilla idea económica: beneficio por visita de
cliente. La concentración alta de tiendas llevó a la obtención de economías de escala
locales, lo cual proporcionó el efectivo necesario para continuar con la apertura de
tiendas, lo cual, a su vez, llevó a la obtención de más clientes. Al añadir servicios de
margen elevado, como el revelado de fotos en una hora, Walgreens incrementó su
beneficio por visita de cada cliente. Más conveniencia condujo a más visitas de más
clientes quienes, al multiplicarse, provocaron un incremento en el beneficio por visita
del cliente y revertieron el efectivo en el sistema, lo que permitió crear más tiendas.
En un contraste marcado con Walgreens, los ejecutivos de Eckerd, negociantes hasta la

médula, aprovecharon compulsivamente las oportunidades que se les presentaron para
adquirir locales agrupados —42 aquí, 36 allí— sin ningún criterio unificador evidente.
Mientras que los ejecutivos de Walgreens sabían que el crecimiento rentable se
conseguiría eliminando todo aquello que no encajara con el concepto principal, los de
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Eckerd persiguieron el crecimiento por el crecimiento, lanzándose al mercado del vídeo

con la compra de American Home Video Corporation. El nuevo negocio no les trajo más
que pérdidas y sería responsable del final de Eckerd como compañía independiente.
En el equipo de Collins quedó claro que todas las compañías que habían dado el salto
habían adquirido un concepto muy simple que habían utilizado como marco de referencia
para todas sus decisiones. Mientras tanto, las compañías de comparación, como Eckerd,
se vieron atrapadas por vistosas estrategias de crecimiento.
El concepto del erizo:

la sencillez en tres círculos
 Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere una honda
comprension de tres círculos intersecantes que se traducen en un
concepto sencillo y diáfano ( el concepto del erizo ).
El concepto del Que lo apasiona

erizo Profundamente
GRANDES
METAS En que puede Que mueve
AUDACES uno ser el su motor económico
mejor del mundo

Jim Collins
Este concepto principal, simple y cristalino, fluye de una comprensión profunda de la

intersección de los tres círculos siguientes:
1. Aquello en lo que podemos ser los mejores. Solo porque poseemos unas capacidades
esenciales no significa necesariamente que podamos ser los mejores del mundo
ejerciéndolas.
2. Lo que mueve nuestro motor económico. Todas las compañías que habían dado el
salto habían averiguado la manera de ganar dinero y obtener unos beneficios
importantes y sostenidos de la manera más efectiva posible.
3. Qué es lo que más nos apasiona. La idea no era estimular la pasión, sino descubrir lo
que hace que nos apasionemos.
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 La clave esta en entender en que puede ser su organización la
mejor del mundo y en que no – y no en que quiere ser la mejor del
mundo. El concepto del erizo no es una meta ni una estrategia o
intención : es una comprensión.
 Si uno no puede ser el mejor del mundo en su negocio básico,
ese negocio no puede ser base de su concepto de erizo.
 Ser los mejores del mundo es un stándard mucho mas rígido que
una capacidad básica. Uno puede ser muy capaz y sin embargo
carecer de la capacidad para ser el mejor del mundo en ese ramo.
Por el contrario, puede haber actividades en que podría llegar a
ser el mejor del mundo pero para las cuales no es capaz en la
actualidad.

Jim Collins
No se trata de proponernos ser los mejores, buscar una estrategia para ser los mejores o
trazar un plan para ser los mejores. Simplemente, es saber en qué podemos ser los
mejores. Esta diferencia es absolutamente crucial. A todas las empresas les gustaría ser
las mejores en algo, pero muy pocas saben realmente aquello en lo que tienen
posibilidad de ser las mejores y, no menos importante, aquello en lo que no pueden ser
las mejores. Y es esta distinción la que destaca como uno de los contrastes principales
entre las compañías que dieron el salto y las de comparación. Abbott, por ejemplo,
comprendió en los años sesenta que tratar de ser la mejor compañía farmacéutica ya no
era una opción viable, porque perdieron la oportunidad ante sus competidores. No
obstante, sabían que podrían destacar en la fabricación de productos médicos de
asistencia sanitaria rentables. Con el tiempo, Abbott se convertiría en la compañía
número 1 en productos nutricionales para hospitales y aparatos de diagnóstico, ambas
áreas con efecto directo sobre la reducción de los costes médicos.
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 Para percibir las fuerzas motrices de su motor económico hay que
buscar el denominador ( utilidad por “x” ó en el caso del sector
social, flujo de fondos por “x” ) que tenga mayor impacto.
 Las compañías que pasan de buenas a sobresalientes fijan sus

metas y estrategias con base en el entendimiento; las compañías
de comparación las fijan basándose en la jactancia.
 Obtener un concepto de erizo es un proceso iterativo. El Consejo

puede ser un medio útil.

Jim Collins
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5. Una cultura de disciplina
La disciplina, por sí misma, no produce grandes resultados. En la historia podemos

encontrar un montón de empresas que aplicaron una disciplina muy estricta, recta y bien
definida, y que se vieron abocadas al desastre. Lo importante es conseguir primero
personas disciplinadas que hagan un razonamiento muy riguroso y que luego emprendan
una acción disciplinada dentro de un marco de un sistema sólido diseñado en torno a una
idea o concepto central.
A todo el mundo le gustaría ser el mejor, pero muchas empresas carecen de la disciplina
necesaria para averiguar con una claridad objetiva en qué pueden ser las mejores, y de
la voluntad de hacer lo que sea necesario para transformar ese potencial en una
realidad. Carecen de la disciplina necesaria para preparar su propia receta.
Consideremos Wells Fargo en comparación con el Bank of America. Carl Reichart, su
director general, nunca dudó de que la compañía pudiera emerger de la liberalización
bancaria como una organización más fuerte, no más débil. Vio que la clave para llegar a
ser una gran compañía no residía en diseñar nuevas estrategias brillantes, sino en
proponerse erradicar cien años de mentalidad del sistema bancario.
Reichart marcó un tono muy claro desde lo más alto: no vamos a pedir que los demás lo
pasen mal mientras nosotros nos quedamos sentados. Inició la política de austeridad
congelando los salarios de ejecutivos durante dos años, cerró el comedor directivo y lo
sustituyó por una cafetería que daba servicio a todos los empleados. Devolvía los
presupuestos que le parecían desorbitados advirtiendo: “¿Te gastarías así tu propio
dinero?”.
A diferencia de Wells Fargo, los ejecutivos del Bank of America no tenían la disciplina
necesaria para preparar su propia receta. Preservaron su glamuroso reinado ejecutivo en
la imponente torre del centro de San Francisco donde todo rebosaba lujo. Después de
perder 1800 millones en tres años a mediados de la década de 1980, el Bank of America
acabo realizando los cambios necesarios para responder a la liberalización. Pero incluso
en sus días más oscuros, el Bank of America no podía deshacerse de todo aquello que
protegía a sus ejecutivos del mundo real.
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6. Aceleradores de la tecnología
Aceleradores de tecnología
 Si se hubieran entregado sin costo alguno exactamente las mismas
tecnologías utilizadas exitosamente por las compañías sobresalientes,
a las compañías de comparación , no se hubieran obtenido siquiera
resultados parecidos.
 Como reaccione una compañía al cambio tecnológico es un buen
indicio de su impulso interior hacia lo grande: las compañías
sobresalientes responden con reflexión y creatividad, movidas por el
deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocres se
desorientan por el temor de quedarse atrás.
 Es claro que una empresa no se puede quedar atrás y esperar ser
grande pero la tecnología en si no es nunca una causa primaria ni de
la grandeza ni de la decadencia

Jim Collins
Muchas de las compañías realmente extraordinarias de los últimos cien años —desde Wal-
Mart hasta Walgreens, desde Procter & Gamble hasta Kimberly-Clark— tienen sus
orígenes en muchas generaciones de cambios tecnológicos, ya sea la electricidad, la
televisión o Internet. Se han adaptado antes y han surgido extraordinarias. Las mejores
empresas siempre saben adaptarse.
El cambio inducido por la tecnología no es nada nuevo. La verdadera pregunta no es

“¿cuál es el papel de la tecnología?”, sino “¿en qué sentido las compañías que han dado
el salto piensan de forma diferente respecto a la tecnología?”.
Walgreens, por ejemplo, utilizó la tecnología como una herramienta para acelerar su
evolución, vinculándola directamente a su concepto de tienda de conveniencia que
incrementa el beneficio por visita de cada cliente. El caso de esta compañía refleja una
pauta de conducta general. En todos los casos de compañías que dieron el salto,
encontramos una sofisticación tecnológica. No obstante, nunca se ha introducido una
tecnología por sí misma, sino que se aplicó de manera pionera tras una selección
cuidadosa.
Cuando se utiliza bien, la tecnología se convierte en un impulso acelerador, no en un

creador de éste. Las compañías que dieron el salto nunca empezaron sus transiciones con
el uso de tecnología punta, por la simple razón de que no se puede hacer un buen uso de
la tecnología hasta que no se sepa qué tecnologías son relevantes. Y las tecnologías
relevantes solo pueden ser aquellas que están relacionadas directamente con los tres
círculos que se interseccionan en el concepto principal.
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En las compañías de comparación, sin embargo, ha quedado demostrado que la

tecnología, por sí sola, no puede crear resultados extraordinarios sostenidos. Chrysler,
por ejemplo, hizo un uso muy bueno del diseño informático avanzado y de otras
tecnologías de diseño, pero no aplicó estas tecnologías a un concepto claro. A medida
que Chrysler fue desviándose de los tres círculos a mediados de la década de 1980,
pasando a fabricar aviones Gulfstream y coches deportivos Maserati, ninguna tecnología
avanzada, por sí misma, habría podido salvar a la compañía de otra caída masiva del
mercado.
Aceleradores de tecnología
 En 84 entrevistas con líderes de las compañías que pasaron de
buenas a sobresalientes, 80% de ellos ni siquiera mencionó la
tecnología como uno de los factores principales de su
transformación. Esto es cierto aun en compañías que son famosas
por su aplicación novedosa de tecnología, como Nucor.
 GATEAR, ANDAR, CORRER puede ser un método muy eficaz, aun

en tiempos de rápido y radical cambio tecnológico

Jim Collins
La tecnología sin un ámbito de aplicación claro, y sin la disciplina necesaria para

permanecer dentro de los tres círculos, no puede convertir a una empresa en
extraordinaria.
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7. El disco y la espiral de declive
Imaginemos un disco enorme, pesado, de metal macizo y montado horizontalmente sobre

un eje y con un peso de más de dos mil kilos. Imaginemos que tenemos que conseguir que
el disco gire alrededor del eje lo más rápidamente posible y durante el mayor tiempo
posible.
Lo empujamos con un gran esfuerzo, conseguimos que avance hacia delante, moviéndose
casi imperceptiblemente al principio. Seguimos empujando y, después de dos o tres horas
de constante esfuerzo, conseguimos que el disco dé una vuelta completa.
Seguimos empujando, y el disco empieza a moverse un poco más deprisa. Con cada
vuelta que le damos va ganado más velocidad. Entonces, en un momento dado, el
impulso juega a nuestro favor y lanza el disco hacia delante. Su propio peso empieza a
trabajar para nosotros. Cada vuelta del disco se va sumando al trabajo realizado
anteriormente, multiplicando el esfuerzo invertido. Nos resultaría muy difícil saber cuál
ha sido el gran empujón que ha hecho que el disco vaya tan deprisa.
Esta imagen recoge la sensación general de lo que ocurrió en las compañías cuando
dieron el salto de buenas a extraordinarias. Por drástico que fuera el resultado final, las
transformaciones de estas empresas nunca se produjeron de la noche a la mañana. Nunca
hubo una sola acción decisiva, ningún programa especial, ninguna innovación fascinante y
ninguna resolución violenta. Las compañías que dieron el salto lo hicieron mediante un
proceso acumulativo —paso a paso, acción a acción, decisión a decisión, vuelta a vuelta
del disco— que ha ido sumando resultados sostenidos y espectaculares.
Por ejemplo, Nucor empezó a dar vueltas al disco en 1965, al principio únicamente
intentando evitar la quiebra, luego construyendo su primera fábrica porque no podía
encontrar un proveedor fiable. Los trabajadores de Nucor descubrieron que tenían
habilidad para hacer el mejor acero y más barato que nadie, así que construyeron dos, y
luego tres fábricas más. Consiguieron clientes, luego más y más clientes: el disco ganaba
impulso, vuelta a vuelta, mes a mes, año tras año. Luego, alrededor de 1975, los
trabajadores de Nucor se dieron cuenta de que si seguían empujando el disco podrían
convertirse en la empresa acerera más rentable y número uno del mundo.
Si dejamos que el disco haga su trabajo no necesitamos comunicar fervientemente

nuestros objetivos. La gente lo puede deducir por sí misma a partir del impulso del disco:
“Si seguimos haciendo esto, ¡mirad adónde podemos llegar!”. Cuando la gente decide por
sí misma convertir el potencial en resultados, el objetivo se consigue prácticamente solo.
Por el otro lado, encontramos un patrón de conducta opuesto en las compañías de

comparación. En lugar de seguir un proceso paulatino de mucha deliberación para
averiguar lo que hay que hacer y después simplemente hacerlo, las compañías de
comparación suelen lanzar programas nuevos —con mucha fanfarria y ruido, con la
23
intención de “motivar sus tropas”—, pero lo único que consiguen es que no produzcan
resultados sostenidos. Empujan el disco en una dirección, entonces se paran, cambian de
dirección, y empiezan a empujar en una dirección nueva, cambian de dirección y vuelven
a empujar en otra dirección. Después de años de ir de aquí para allá, las compañías de
comparación no consiguen crear un impulso sostenido y caen en una espiral de declive.
Consideremos el caso de Warner-Lambert. En 1979, esta compañía dijo en Business

Week que quería convertirse en una empresa líder en productos de consumo. Un año
después, dio un giro bastante brusco y dirigió su mirada hacia la atención sanitaria. En
1981, la compañía volvió a cambiar de dirección y volvió a la diversificación y a la
fabricación de productos de consumo. Seis años después, Warner-Lambert dio media
vuelta, alejándose de los productos de consumo para dedicarse de nuevo a la atención
sanitaria, perdiendo más dinero en publicidad que en I+D. A principios de los noventa,
como reacción a la reforma sanitaria de Clinton, la compañía volvió a cambiar de
dirección y volvió a la diversificación y a las marcas de consumo. De 1979 a 1998,
Warner-Lambert sufrió tres importantes reestructuraciones —una por cada director
general que tuvo en el mismo periodo— y despidió a 20 000 trabajadores en su intento
por conseguir resultados revolucionarios. Una y otra vez, la compañía obtenía resultados
muy buenos y, al cabo de un tiempo, resultados muy malos, sin conseguir nunca un
impulso sostenido que fuera aumentando la velocidad del disco hasta llegar al momento
del despegue. La rentabilidad de sus acciones cayó enormemente y Warner-
Lambert desapareció como compañía independiente, absorbida por Pfizer.
24
Conclusión
Crear algo grande no tiene que ser más difícil que crear algo bueno. Tal vez alcanzar la
grandeza sea estadísticamente menos habitual, pero no requiere más sufrimiento que
perpetuar la mediocridad. Para muestra están las compañías de comparación que
estudiaron Jim Collins y su equipo. La belleza y el poder de sus conclusiones es que
pueden simplificar radicalmente nuestras vidas y al mismo tiempo incrementar nuestra
efectividad.
Lo que intenta transmitir este libro no es que tenemos que “añadir” sus principios a lo
que ya estamos haciendo y cargarnos con más trabajo del que ya tenemos. Lo que intenta
decirnos es que nos tenemos que dar cuenta de que mucho de lo que hacemos es como
máximo una pérdida de energía. Si organizamos la mayor parte de nuestro tiempo de
trabajo en torno a la aplicación de estos principios, e ignoramos o dejamos de hacer todo
lo demás, nuestras vidas serán mucho más simples y nuestros resultados mejorarán
considerablemente.
25

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Empresas que sobresalen - Jim Collins

Resumen del Libro: "Empresas que Sobresalen"

(fuente: Leader Sumaries)

Biografía del autor

¿De qué trata el libro?

Este libro presenta una investigación realizada entre 11

Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un

Empresas que sobresalen

Lo bueno es enemigo de lo extraordinario. No tenemos colegios extraordinarios,

Tras un amplio estudio, Collins y su equipo identificaron un grupo de empresas (Abbott

Lo bueno vs. lo sobresaliente

Empresas que sobresalen

Empresas que sobresalen

Empresas que sobresalen

Jerarquía del nivel 5

Empresas que sobresalen

En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith se convirtió en el

Poco después de convertirse en director general, Smith y su equipo concluyeron que el

Ambición para la compañía:

Empresas que sobresalen

Dos aspectos del líder de nivel 5

Empresas que sobresalen

Mockler ejemplifica una característica fundamental de los líderes de nivel 5: la ambición

Al Dunlap, el hombre que Scott Paper, la compañía comparada con Kimberly-Clark,

Es muy importante tener en cuenta que el liderazgo de nivel 5 no consiste únicamente en

2. Primero quién… luego qué

Cuando Collins y su equipo iniciaron su proyecto de investigación, esperaban encontrar

Primero quién, después qué

 El “quién” precede a la visión, a la estrategia, a la táctica, a la

Empresas que sobresalen

Si la gente sube en un autobús principalmente por la dirección que va a tomar, tendrá un

Primero quién, después qué

 El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser

Empresas que sobresalen

Consideremos el caso de Wells Fargo. El inicio de su trayectoria de quince años de

Sin embargo, no se trata simplemente de reunir el equipo adecuado. El punto más

Collins y su equipo esperaban encontrar aquellos cambios en los sistemas de incentivos a

La finalidad de un sistema de compensación no tiene que ser conseguir los

Un ejemplo particularmente ilustrativo es el de Nucor. Esta empresa desarrolló todo su

El sistema de Nucor no pretendía convertir a la gente perezosa en trabajadores duros,

Primero quién, después qué

 Las compañías sobresalientes le conceden más peso a los

Empresas que sobresalen

Disciplina práctica n.º 1: en caso de duda, no contratar, seguir buscando.

Ninguna compañía puede aumentar sus ingresos

Empresas que sobresalen

Una gran compañía, una gran vida

3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe)

Consideremos el caso de Kroger y A&P. Ambas compañías eran viejas a comienzos de la

A principios de la década de 1950, A&P se constituyó como la mayor empresa de ventas

Pero entonces, en la década de 1960, A&P empezó a titubear, mientras que

Mientras tanto, Kroger se enfrentó a la realidad y asumió que el viejo modelo de la

4. El concepto principal (simplicidad de los tres círculos)

Consideremos el caso de Walgreens frente a Eckerd. Walgreens generó unos beneficios

En un contraste marcado con Walgreens, los ejecutivos de Eckerd, negociantes hasta la

Eckerd persiguieron el crecimiento por el crecimiento, lanzándose al mercado del vídeo

El concepto del erizo:

El concepto del Que lo apasiona

Empresas que sobresalen

Este concepto principal, simple y cristalino, fluye de una comprensión profunda de la

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