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Jim Collins: Lo que nos hace grandes

Es el gur de management ms reconocido de la actualidad, el ms buscado


por las empresas y el ms curioso y obsesivo. Hbil montaista, para l no hay
misiones imposibles, riesgos inabordables, ni preguntas sin respuesta. Jim
Collins no acepta excusas. Todo lder que diga que no puede hacerlo por culpa
del mercado, simplemente est confesando que elige no hacerlo.
Cree que con un enfoque disciplinado y metdico se puede abordar cualquier
desafo. En una planilla de clculo lleva minuciosos registros del uso de su
tiempo 50 por ciento dedicado a la creatividad, 30 por ciento a la enseanza
y 20 a otras actividades, que regula con un cronmetro de bolsillo.
Lo que convierte a una compaa o a un lder en los mejores es la capacidad de
elegir a las personas correctas y colocarlas en el puesto indicado, afirma en la
entrevista.
Creatividad, disciplina y paranoia, pero tambin humildad, coherencia y,
sobre todo, respeto por la gente. Las caractersticas de los lderes
superiores, segn el admirado pensador de management Jim Collins.
Jim Collins no cree en las excusas. Todo lder que diga que no puede hacerlo por
culpa del mercado, simplemente est confesando que elige no hacerlo.
Es el gur de management ms reconocido de la actualidad, el ms buscado
por las empresas, y el ms curioso y obsesivo. Hbil escalador de montaas,
para Collins no hay misiones imposibles, riesgos inabordables, ni preguntas sin
respuesta. l mismo es un ejemplo de cmo un enfoque disciplinado y
metdico permite abordar cualquier desafo. En una planilla de clculo lleva
minuciosas estadsticas sobre el uso de su tiempo 50 por ciento dedicado a
la creatividad, 30 a la enseanza y 20 por ciento a otras actividades, que
regula con un cronmetro de bolsillo, de modo de no perder el ritmo en su
recorrido.
Great by Choice, su ltimo libro, escrito junto con el profesor de la Escuela de
Informacin de Berkley Morten Hansen, es resultado de una dcada de
rigurosa investigacin para responder al interrogante de por qu hay

compaas que logran prosperar a pesar del caos y la incertidumbre, sortear


los riesgos en un mundo impredecible y vertiginoso e incluso anticiparse a
ellos. Bsicamente, lo que Collins y su colaborador buscaban descubrir era
cmo se crea una gran empresa, una firma perdurable.
Hemos estudiado compaas que operan en industrias muy turbulentas e
inestables seala. Se necesita mucho coraje para crecer en estos ambientes.
Con Morten creemos que hay que aprender a vivir con la incertidumbre, porque es
el estado natural de las cosas y que, en realidad, el peligro y la oportunidad van de
la mano. Segn Collins, a las organizaciones y los lderes de su estudio no les
gusta el riesgo, por eso lo convierten en oportunidades. Es parte de lo que los
ha hecho exitosos, subraya.
Qu le hizo pensar en 2002, cuando con su colega comenzaron la
investigacin para Great by Choice, que el mundo ingresaba en un
perodo de creciente inseguridad que marcara el resto de nuestras vidas?
Se trataba de un nuevo tipo de incertidumbre?
Siempre me gust estudiar historia, y la lectura que hago del pasado es que la
estabilidad, la predictibilidad y la ausencia de caos no son normales. La
humanidad ha vivido invariablemente bajo la incertidumbre y la inestabilidad.
Durante la segunda mitad del siglo XX, muchos de los estadounidenses nos
acostumbramos a la idea de seguridad, y de ser la potencia nmero dos o tres
llegamos a ser la superpotencia dominante en una era de creciente prosperidad
que pareca interminable. Pero nos despertamos en el ao 2000, y nos dimos
cuenta de que no haba razn para creer que esta situacin continuara, porque
as es la historia. Cuando nos alejamos de los Estados Unidos, el mundo es muy
distinto. En el resto de Amrica, en Asia, Rusia y otras economas emergentes, se
experimentaban niveles de incertidumbre mucho ms altos. Entendimos que hacia
all nos dirigamos, que viviramos en la inestabilidad por el resto de nuestras
vidas.
Puede ampliar el concepto de aversin al riesgo que describe en su libro
cuando se refiere a los lderes y las empresas que define como 10X?
Piense en escalar el Everest o ir de expedicin al Polo Sur, como lo hizo Roald
Amundsen en 1911, sobre quien escribimos en el libro. Se trata de actividades

inherentemente riesgosas. Pero fundar una empresa como Intel es tambin una
gran aventura. El enfoque que prevalece en estos casos es la prudencia; hay que
ser muy puntilloso en la gestin del riesgo. Los individuos y empresas que hemos
estudiado evitaron el riesgo asimtrico (cuando el peligro es muy alto en relacin
con el beneficio), e hicieron todo lo posible para soslayar riesgos incontrolables. No
avanzaron con demasiada rapidez, sino que lo hicieron con disciplina y seguridad.
De esta forma, lograron tener xito en un entorno peligroso.
Qu debe hacer una compaa para alcanzar el nivel 10X?
En primer lugar, estas firmas se desempearon extraordinariamente bien. Por otro
lado, hablamos de organizaciones que comenzaron con tres empleados y se
convirtieron en Intel, con tres aviones y fueron Southwest Airlines, con cinco
colaboradores en un edificio de Albuquerque y se transformaron en Microsoft. Son
historias excepcionales de empresas que se enfrentaron a todo. 10X es una en
miles.
Los lderes de estas firmas se caracterizan por tener una disciplina pragmtica,
una increble creatividad y un nivel muy alto de paranoia productiva. Todo el
libro tiene que ver con las piezas que componen estos tres comportamientos, con
qu hicieron que otros no hicieron para llegar a este resultado.
Cul es para usted la habilidad de gestin ms importante?
El conjunto de habilidades de gestin ms importantes aparece en mi libro Good to
Great. Pero si resumo toda la investigacin en la que tuve el privilegio de
participar, que cubre casi 7.000 aos de historia corporativa, y que he volcado en
Good to Great, How the Mighty Fall, Built to Last y ahora en Great by Choice, puedo
dar dos respuestas. La primera, la habilidad ms importante segn nuestro ltimo
estudio y, la segunda, la ms destacada de acuerdo con todo el cuerpo de
investigacin. Con cul empiezo?
Aqu surge una nueva pregunta: por qu hay dos?
En realidad, una habilidad se destaca por sobre todas. Luego de tanto investigar
para saber qu es lo que convierte a una compaa y a un lder en los mejores,
puedo decir que

es la capacidad de elegir a las personas correctas y colocarlas en el puesto


indicado.

Cuando, al final de su carrera, uno deba responder sobre las decisiones ms


importantes que ha tomado, por lo menos siete deben estar relacionadas con las
personas.
Y la habilidad de gestin crtica para dirigir a una compaa a travs del
caos?
Lo que acabo de mencionar es muy importante, porque nada puede hacerse si no
se tiene el personal adecuado. Sin la gente, nada suceder. Dicho esto, puedo
ofrecer dos respuestas a la pregunta: hay una habilidad que es la ms importante,
y otra que considero la ms interesante. La ms importante de acuerdo con
nuestro ltimo estudio es la capacidad de identificar y permanecer en lo que
denominamos la marcha de 20 millas (nivel de velocidad constante al que debe
avanzar una compaa para no fracasar). La nocin implica fijarse una meta de
desempeo como lo hizo Intel con los microprocesadores, mejorar la rentabilidad
cada ao como lo hizo Southwest Airlines, o crecer un 20 por ciento anual como lo
consigui la firma de equipamiento mdico Stryker. Estas empresas saben bien
cul es su marcha de 20 millas y no intentan avanzar ms all. Nunca dejan de
alcanzar sus objetivos parciales por el afn de adelantarse. Este enfoque aplicado
al desempeo puede llevar a un equipo a obtener muy buenos resultados.
La habilidad de gestin ms interesante, sin embargo, dira que es la capacidad de
reconocer un golpe de suerte, sea bueno o malo, y extraer beneficios de un hecho
circunstancial. Maximizar el valor de la suerte es una habilidad increblemente
interesante y rara.
Puede darnos ejemplos de organizaciones que han obtenido grandes
retornos de la suerte, segn el concepto que desarrolla en su libro?
Primero le hablar de un lder y luego de una compaa. Bill Gates es un buen
ejemplo de nuestra nocin de retorno sobre la suerte. Mientras cursaba sus

estudios universitarios en Harvard, su amigo Paul Allen le cuenta que ley un


artculo sobre una nueva computadora personal que sala a la venta, la Altair, y
que ellos deban ser los primeros en escribir el lenguaje de programacin que la
hara accesible a la gente comn. Aqu aparece el golpe de suerte. Por supuesto
que tambin otras personas podan haberlo aprovechado, no eran los nicos con
la posibilidad de saltar al mundo de la programacin de software. Lo notable es
que Bill Gates dej Harvard, abandon su carrera y se fue a Albuquerque, Nueva
Mxico, cerca de Altair, y trabaj 20 horas diarias durante semanas para ser el
primero en programar el lenguaje BASIC. Gates logr un increble retorno al
accionar sobre ese golpe de suerte. Y en toda su carrera mostr una gran
capacidad para reconocer la suerte y sacar ventaja de ella.
Otro ejemplo del lado corporativo fue lo que sucedi con Progressive, una
compaa de seguros que recibi un gran golpe de mala suerte cuando a fines de
los 80 se aprob en California la regulacin Prop 103 (que por ley redujo las
primas de las empresas aseguradoras para bajar las tarifas) y que perjudic todos
sus negocios de la noche a la maana. El CEO Peter Lewis acept la mala racha e
incluso fue ms all. Entendi que el problema fundamental era que los clientes
odiaban a las compaas de seguros. Por lo tanto, construy una firma mejor, con
una estrategia ms adecuada y un servicio al cliente ms eficiente. As transform
la mala suerte en lo mejor que le pas a Progressive.
Otra cuestin muy interesante de la que habla en su libro es que la
innovacin no es un elemento clave a la hora de lidiar con la
incertidumbre. Cmo equilibrar la capacidad de ejecutar con la
creatividad?
Es una gran pregunta, porque se refiere a algo que con Morton consideramos
fundamental si se desea triunfar en un mundo incierto. En primer lugar, que la
innovacin es importante, pero no tanto como pensamos. Cada industria tiene un
umbral de innovacin. En algunos sectores, como el de la biotecnologa, es muy
alto, pero en otros, como el de la aviacin comercial, es relativamente bajo. Lo
importante es que la empresa detecte cul es el umbral de innovacin necesario
para entrar en el juego. Pero continuar innovando ms all de l, sin descanso, no
lleva a resultados 10X. Intel siempre ha sido una empresa innovadora, aunque no
la ms innovadora. Otras han desarrollado mejores chips, pero Intel gan. Por
qu? Porque fue lo suficientemente creativa como para jugar el juego, pero

tambin mantuvo una frrea disciplina en la fabricacin, en la distribucin y en los


costos. Represent la combinacin perfecta entre innovacin y ejecucin, y eso la
diferenci.
Esta mixtura es muy poderosa y difcil de encontrar, y es en parte lo que distingue
a los lderes y empresas 10X. Por definicin, tienen la capacidad de aplicar
disciplina a la creatividad, de modo de que la creatividadaumente y no destruya a
la compaa. La nica forma de progresar es a travs de la disciplina. Creo que ser
creativo es ser humano. Lo ms difcil es ser creativo y tambin disciplinado.
Puede hablarnos sobre Steve Jobs, y de la creatividad y disciplina que
detect en l?
Lo que me parece interesante destacar fue la evolucin de Steve Jobs en el tiempo.
En los comienzos de su carrera era muy creativo pero no muy disciplinado. Pero
luego mejor muchsimo. Cuando volvi a Apple en 1997, una de las primeras
cosas que hizo fue fortalecer el producto bsico de la firma. No salt al iPod, al
iPad ni al iPhone; todo eso surgi aos despus. Orden las cuentas y busc al
mejor personal de operaciones, lo que lo llev a Tim Cook, y le dijo: No haremos
una gran diferencia si somos creativos pero nuestros productos fallan. Entonces se
enfoc en su mejor producto, la Macintosh, y la reconstruy en toda su excelencia
y grandeza. Luego, en un proceso muy disciplinado compuesto de pequeos pasos
comenz a desarrollar artefactos y ecosistemas, como el iPod y el iTunes. Steve
Jobs y Tim Cook representaron una hermosa combinacin de creatividad y
disciplina.
Se empieza siendo creativo y luego se adquiere la disciplina, o sucede a
la inversa?
No dispongo de la evidencia cientfica necesaria, pero creo que es ms fcil pasar
de la disciplina a la creatividad. La creatividad es el estado natural del ser
humano. Casi todo lo que el hombre cre desde la antigedad naci del impulso
creativo. Por otro lado, la gran mayora de las personas no son disciplinadas. La
disciplina no es nuestro estado natural, y eso hace las cosas ms difciles. Si uno ya
es disciplinado slo es cuestin de redescubrir la creatividad, mientras que si se es
creativo, hay que aprender a ser disciplinado.

Usted dice que las preguntas lo atrapan. En qu est trabajando ahora?


Qu preguntas han atrado su atencin?
Amo las preguntas y todos mis trabajos siempre comenzaron con un interrogante.
Pero mi problema es que ahora tengo 53 aos y, con un poco de suerte, me
quedan 40 aos de tiempo productivo. Creo que no voy a tener tiempo para
responder la cantidad de preguntas interesantes que me surgirn. Hace muchos
aos, mi esposa me dijo algo sumamente inteligente: Cuando terminas un gran
proyecto, una gran pregunta
yo estaba terminando mi libro Great by Choice, surge la necesidad de llenar el
vaco y de saltar enseguida al prximo gran interrogante. Pero no lo hagas, slo
espera a que la pregunta te encuentre. Porque se presentar, te saltar al cuello,
no te dejar respirar y te forzar a encontrarle una respuesta.
Ahora estoy lleno de pequeas preguntas, pero sigo su consejo. Es ms, sospecho
en realidad que el prximo gran interrogante provendr de la interaccin con
lderes jvenes. Puedo preguntar qu tema le interesa a usted ms actualmente?
Por ejemplo, qu sucede con el liderazgo en estos tiempos de redes
sociales y de colaboracin, con nuevas generaciones que trabajan casi sin
jerarquas. Hay alguna diferencia entre los lderes de ayer y de hoy?
Creo que es crucial pensar el liderazgo en un contexto que depende del
tiempo y las generaciones. Qu importancia tendr la humildad en
entornos tan cambiantes, por caso? Ser ms o menos pronunciada?
Probablemente la humildad sea ms valorada, porque, cmo mantener el
liderazgo cuando las cosas cambian con tanta velocidad? Steve Jobs demostraba
su capacidad de obtener resultados de manera constante. Pero hoy que los dolos
caen rpidamente, cmo ganar el respeto de los seguidores?
Es una gran pregunta, y tengo un par de pensamientos para ofrecer. No soy
experto en redes sociales y colaboracin no jerrquica, pero me remito a nuestra
investigacin y a lo que perdura independientemente de las circunstancias.
Uno de mis pensamientos tiene que ver con lo que dijo el poeta T. S. Eliot: Al final
de nuestra historia volveremos al lugar donde empezamos para verlo por primera
vez. Creo que las verdades que descubrimos hace mucho tiempo a veces

desaparecen de nuestra vista, pero necesitamos volver a ellas cuando todo a


nuestro alrededor cambia tanto, porque nos son de ayuda. Sugerira dos verdades
que tienen gran impacto sobre mi idea del liderazgo. La primera es el increble
poder de coherencia que otorga un conjunto de valores centrales. En un ambiente
tan cambiante, una de las cualidades que se tiende a respetar en los lderes es qu
representa y si cree en ello. Si regresamos al caso de Steve Jobs, por ejemplo, l
representaba la calidad, el diseo y la idea de crear productos prcticos que
mejoraran la vida de la gente. Debido a su indeclinable compromiso con unos
pocos principios en un mundo que parece renunciar a todo, fue creble. Esa
coherencia de valores es un reaseguro.
Lo segunda verdad tiene que ver con la humildad. Los grandes lderes estn al
servicio de algo, puede ser de un producto, de una causa, de una cultura;
construyen, pueden ser ambiciosos y tener su propia idiosincrasia, tener caracteres
difciles, pero ponen todo su esfuerzo al servicio de algo que es ms grande que
ellos mismos, y eso es humildad. La idea de estar al servicio de algo genuino, aun si
se es una persona difcil de tratar, es una buena aspiracin en este mundo.
Jim Collins es uno de los ms prestigiosos pensadores de Management. Es
considerado el heredero del gran Peter Drucker. Inici su trabajo de
investigacin y carrera de profesor en la Escuela de Graduados de Negocios de
Stanford. Public seis libros. Desde su laboratorio de management en Boulder,
Colorado, asesora a lderes corporativos y sociales

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