EMPRESAS QUE SOBRESALEN

Jim Collins

Lo bueno es enemigo de lo extraordinario. No tenemos colegios extraordinarios,

principalmente porque tenemos buenos colegios. Muy poca gente consigue tener
una vida magnífica, en gran parte porque es muy fácil conformarse con una vida
medianamente buena. La inmensa mayoría de las empresas nunca llegan a ser
extraordinarias, precisamente porque la inmensa mayoría consigue llegar a ser
bastante buena: y este es su mayor problema.

Tras un amplio estudio, Collins y su equipo identificaron un grupo de empresas

(Abbott Laboratories, Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo y otras)
que han pasado de tener buenos resultados a tener unos resultados
extraordinarios, al conseguir una rentabilidad acumulada de las acciones 6,9
veces superior a la del mercado general en los quince años siguientes a sus
puntos de transición. Compararon estas compañías con otro grupo de
organizaciones seleccionadas (Bank of America, Scott Paper, R. J. Reynolds,
Bethlehem Steel, etc.), que no consiguieron dar el mismo salto. En el proceso,
descubrieron unos siete factores que consideraron esenciales para explicar la
diferencia entre los dos grupos:

 Liderazgo de nivel 5.

 Primero quién… luego qué.

 Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe).

 El concepto principal y la intersección de sus círculos.

 Una cultura de disciplina.

 Aceleradores de la tecnología.

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 El disco y la espiral de declive.

La cuestión fundamental sobre la que trata el presente libro es la siguiente:

¿puede una empresa convertirse en una organización extraordinaria y, si puede,
cómo? El estudio de cinco años, realizado por el autor junto con su equipo, cubre
el historial de 28 empresas. Después de valorar un gran número de datos y miles
de páginas de entrevistas, descubrieron las claves determinantes de la excelencia
o las respuestas a por qué algunas empresas sobresalen y otras no. Sus
conclusiones arrojan luz sobre casi todas las áreas de la estrategia y la práctica de
la gestión empresarial.

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Liderazgo de nivel 5

En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith se convirtió

en el director general de Kimberly-Clark, una antigua compañía de la industria del
papel cuyas acciones habían caído un 36 % durante los últimos veinte años.
Durante su mandato, que iba a prolongarse mucho en el tiempo, Smith provocó
una transformación asombrosa, convirtiendo a Kimberly-Clark en la empresa líder
en el mercado del papel en todo el mundo. La compañía generó una rentabilidad
del capital acumulado de 4,1 veces el mercado general, superando a sus rivales
directos Scott Paper y Procter & Gamble, y a compañías tan veneradas como
Coca-Cola, 3M o General Electric.

Poco después de convertirse en director general, Smith y su equipo concluyeron

que el negocio principal tradicional —papel pintado— estaba condenado a la
mediocridad. Sus finanzas iban mal y su competitividad era débil. Kimberly-Clark
tendría que conseguir la excelencia o desaparecer. Smith, cual un general que
quema sus barcos después de desembarcar y dejando una sola opción, anunció la
decisión de vender los molinos de papel y lanzarse al negocio del papel de

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consumo, invirtiendo en empresas como Huggies y Kleenex. Los medios dijeron
que la jugada había sido estúpida y los analistas de Wall Street rebajaron las
acciones. No obstante, Smith nunca dio muestras de flaqueza. Veinticinco años
después, Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y superaba a Procter &
Gamble en seis de ocho categorías de productos.

Darwin Smith destaca como ejemplo clásico del “líder de nivel 5” (un individuo que
combina una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa).
Los líderes de este tipo eran norma en las empresas extraordinarias estudiadas
por Collins. Todos ellos se caracterizaban por ser individuos humildes que
mostraron una gran determinación por hacer lo que fuera necesario con tal de
convertir su organización en extraordinaria.

Los líderes de nivel 5 son modestos y voluntariosos, humildes y valientes. Para

captar este concepto pensemos en el caso de Colman Mockler, director general de
Gillette de 1975 a 1991. Mockler, un hombre tranquilo y reservado, siempre
educado, tenía fama de persona muy amable. Pero, a la hora de luchar por la
grandeza futura de Gillette supo enfrentarse con determinación a los ataques en
forma de opas hostiles. En vez de optar por beneficio instantáneo para los
accionistas y embolsarse millones de la venta de sus propias acciones, Mockler y
su equipo prefirieron ponerse en contacto con miles de inversores particulares —
llamándolos uno por uno— para evitar esas adquisiciones.

Otra cosa que hicieron fue invertir mucho en sistemas nuevos y tecnológicamente
avanzados (más tarde conocidos como Sensor y Mach3), con lo cual aseguraron
el futuro de la compañía. En el momento de la batalla por el poder, Sensor
prometía beneficios futuros significativos que no se veían reflejados en el precio
de las acciones porque era un desarrollo secreto. No obstante, Mockler y su
consejo directivo supusieron con acierto que el valor futuro de las acciones
superaría con creces el precio actual ofrecido por los postores. La compañía, sus

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clientes y los accionistas habrían salido muy perjudicados si el director general de
Gillette hubiera claudicado frente a las opas, se hubiera embolsado sus millones y
se hubiera retirado a vivir una vida de ocio.

Mockler ejemplifica una característica fundamental de los líderes de nivel 5: la

ambición primero, sobre todo para la compañía, y la preocupación por el éxito de
ésta en lugar de por el enriquecimiento propio y el renombre personal.

Por el contrario, los líderes de las compañías de comparación, más preocupados

por su propia reputación de grandeza personal, muchas veces no conseguían
preparar a su organización para el éxito a largo plazo; tal vez en la falsa creencia
de que la mejor prueba de su grandeza personal es que la empresa se viniera
abajo una vez ellos se hubieran ido.

Al Dunlap, el hombre que Scott Paper, la compañía comparada con Kimberly-

Clark, contrató como director general, era un hombre cortado por un patrón muy
diferente al de Darwin Smith. Dunlap decía a todo el que quería escuchar lo
mucho que había conseguido para la empresa. No obstante, el balance que había
hecho Business Week de su gestión presentaba una imagen muy diferente: la
acumulación de una fortuna personal de 100 millones de dólares en 603 días de
trabajo en Scott Paper, principalmente reduciendo el número de empleados,
recortando el presupuesto de I+D y administrando a la compañía hormonas de
crecimiento preparando su venta.

Es muy importante tener en cuenta que el liderazgo de nivel 5 no consiste

únicamente en tener humildad y modestia. También requiere una determinación
firme, casi estoica de hacer lo que sea preciso para que la compañía llegue a ser
extraordinaria.

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Primero quién… luego qué

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Cuando Collins y su equipo iniciaron su proyecto de investigación, esperaban
encontrar que el primer pasó que una empresa debería tomar para convertirse en
extraordinaria fuera tomar una dirección, visión y estrategia nuevas, y conseguir
que el personal se implicara y siguiera esa nueva dirección.

Sin embargo, lo que descubrieron fue muy diferente. Los ejecutivos que iniciaron
las transformaciones de las compañías que habían dado el salto primero eligieron
a la gente adecuada para llevar a la empresa, se deshicieron de la inadecuada y
luego averiguaron adónde iban a dirigirla.

Estos directivos conocían tres verdades muy simples. Primero, si empezamos por
“quién”, en lugar de por “qué”, nos resultará mucho más fácil adaptarnos a un
mundo cambiante. Si la gente sube en un autobús principalmente por la dirección
que va a tomar, tendrá un problema cuando tenga que cambiar de dirección. Pero
si sube por la gente que está en él, entonces es mucho más fácil cambiar de
dirección. Segundo, si en el autobús va la gente adecuada, el problema de cómo
motivarlos y dirigirlos desaparece. Las personas adecuadas no necesitan estar
estrechamente controladas: estarán automotivadas por su propio impulso para
producir los mejores resultados y formar parte de la creación de algo
extraordinario. Y tercero, si en el autobús hay gente inadecuada, descubrir la
dirección adecuada no nos ayudará a tener una empresa extraordinaria. La visión
sin la gente no sirve de nada.

Consideremos el caso de Wells Fargo. El inicio de su trayectoria de quince años

de rentabilidad se remonta a principios de los años setenta, cuando el entonces
director general, Dick Cooley, empezó a reunir uno de los equipos directivos con
más talento de la industria. Cooley estimó que el sector bancario acabaría
experimentando un cambio notable, pero desconocía la forma que este adoptaría.
Por ello, en vez de pretender diseñar una estrategia para el cambio, él y el
presidente, Ernie Arbuckle, se dedicaron a contratar a gente excelente en cuanto

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la encontraban, muchas veces sin tener en mente un trabajo específico para ellos.
La teoría de Cooley resultó ser clarividente. Nadie podría predecir todos los
cambios que se iban a producir a partir de la liberalización bancaria. Y cuando
estos cambios llegaron, ningún banco los afrontó mejor que Wells Fargo. En ese
momento, cuando el sector bancario cayó un 59% por detrás del mercado bursátil,
Wells Fargo superó el mercado en tres veces.

El Bank of America adoptó un enfoque muy diferente. Mientras Dick Cooley

contrató sistemáticamente a los mejores que pudo, esta entidad aplicó el modelo
denominado “generales débiles, lugartenientes fuertes”; si elegimos generales
fuertes para posiciones clave, sus competidores abandonarán. Pero si elegimos
generales débiles —en lugar de ejecutivos altamente capacitados— lo más
probable es que los lugartenientes fuertes se queden.

El modelo de los generales débiles produjo un clima muy diferente en el Bank of

America que en Wells Fargo. Mientras el equipo de este último actuaba como una
unidad fuerte de miembros iguales, debatiendo con ardor cada tema en busca de
las mejores respuestas, los generales débiles del Bank of America esperaban
indicaciones de arriba. En sus reuniones casi nunca surgía ningún tipo de
conflicto, ni se hacían comentarios y, por lo general, se esperaba ver hacia dónde
soplaba el viento.

Sin embargo, no se trata simplemente de reunir el equipo adecuado. El punto más

importante es primero conseguir que la gente adecuada se suba al autobús (y que
la gente no adecuada se baje de él) y además hacerlo antes de averiguar adónde
conducirlo. El segundo punto importante es el grado de rigor necesario en las
decisiones para que una empresa pueda dar el salto.

A diferencia de las compañías que dieron el salto y crearon equipos directivos

sólidos y potentes, muchas compañías de comparación aplicaron el modelo “un
genio con miles de ayudantes”. En este modelo, la compañía no es más que una

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plataforma para las dotes de un individuo extraordinario. En estos casos, el genio
del director es un activo magnífico, siempre y cuando permanezca en la empresa.
Si se es un genio, no se necesita un equipo de profesionales de cierto calibre que
puedan demostrar su valía en cualquier otro sitio. Lo único que se necesita es un
ejército de buenos soldados que ayude a poner en práctica las buenas ideas que
tiene el genio. No obstante, cuando el genio se va, los ayudantes suelen perderse
o, lo que es todavía peor, intentan imitar su audacia sin el soporte de su talento.

Eckerd Corporation, por ejemplo, tuvo que pagar por las consecuencias de un líder
que tenía una habilidad extraordinaria para descubrir lo que había que hacer, pero
muy poca capacidad para formar el equipo directivo adecuado. Jack Eckerd era un
hombre dotado de una energía personal desbordante y una capacidad innata para
captar el mercado y hacer negocios. A partir de dos pequeñas tiendas en
Wilmington, Delaware, supo crearse un imperio de tiendas repartidas por todo el
sudeste de Estados Unidos. A finales de la década de 1970, parecía que
Eckerd podía convertirse en la mejor compañía del sector. Pero entonces, Jack
Eckerd se fue para dedicarse a su pasión, la política, y se presentó a senador. Sin
su genio, la compañía Eckerd inició un largo declive y acabó siendo adquirida por
J. C. Penney.

Collins y su equipo esperaban encontrar aquellos cambios en los sistemas de

incentivos a directivos que estuvieran estrechamente relacionados con que una
compañía pudiera dar el salto. Sin embargo, la única diferencia significativa que
encontraron a este respecto fue que los ejecutivos de las compañías que habían
dado el salto recibían una compensación económica ligeramente menor diez años
después de la transición que sus equivalentes en las todavía mediocres
compañías de comparación.

No es que la compensación ejecutiva fuera irrelevante, sino que para las

empresas extraordinarias era una manifestación de “primero quién”. No se trataba

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de cómo compensar a sus ejecutivos, sino de a qué ejecutivos tenían que
compensar en primer lugar. Si tenemos a ejecutivos adecuados en el autobús,
harán todo lo posible para crear una compañía excelente, no por lo que puedan
obtener a cambio, sino simplemente porque no pueden conformarse con menos.
Su código moral es conseguir la excelencia por sí misma y en eso influye poco un
paquete de compensación.

La finalidad de un sistema de compensación no tiene que ser conseguir los

comportamientos adecuados de las personas inadecuadas, sino lograr que las
personas adecuadas se suban al autobús y permanezcan sentadas.

Un ejemplo particularmente ilustrativo es el de Nucor. Esta empresa desarrolló

todo su sistema en torno a la idea de que es posible enseñar a un granjero a
fabricar acero, pero que no se puede enseñar a un granjero a trabajar éticamente
con gente que no tiene ética. En vez de instalar sus fábricas en pueblos
tradicionalmente acereros como Pittsburg y Gary, las ubicó en estados
mayormente granjeros como Indiana, Nebraska o Utah. “Hay que arar el campo
antes del mediodía” se traducía fácilmente en “tienes que fundir cuarenta
toneladas antes de comer”. Nucor despidió a todos aquellos que no compartían su
ética laboral, lo que provocó hasta un 50 % de rotación el primer año, pero
seguida de una rotación muy baja una vez se contrató a la gente adecuada.

Para atraer y retener a los mejores trabajadores, Nucor pagaba a sus empleados
más que cualquier otra compañía acerera del mundo. Pero desarrolló su sistema
de remuneración en torno a un mecanismo de primas de equipo sometido a una
gran presión, con más del 50 % de la compensación del trabajador vinculada
directamente con la productividad de su equipo de trabajo.

El sistema de Nucor no pretendía convertir a la gente perezosa en trabajadores

duros, sino crear un entorno en el que los que trabajaban duro pudieran prosperar
y los perezosos pudieran bajarse del autobús o ser expulsados de él.

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Las compañías que han dado el salto dan la impresión de ser lugares en los que
resulta muy duro trabajar. Pero no son culturas crueles, son culturas rigurosas: y la
diferencia es fundamental. Ser cruel significa cortar y derribar, especialmente en
momentos de crisis, o despedir a gente sin ningún tipo de consideración. Ser
riguroso significa aplicar unos criterios adecuados en todo momento y a todos los
niveles. Significa que los mejores no tienen que preocuparse por sus puestos de
trabajo y pueden concentrarse totalmente en lo que hacen.

Collins y su equipo han extraído de la investigación tres disciplinas prácticas sobre

lo que significa ser riguroso y no cruel.

Disciplina práctica n.º 1: en caso de duda, no contratar, seguir buscando. Ninguna
empresa puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad para
conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento. Si el crecimiento
de los ingresos es mayor que el de gente preparada en el seno de la empresa,
esta nunca llegará a ser una gran compañía.

Disciplina práctica n.º 2: si sabemos que tenemos que hacer un cambio de
personal, hagámoslo. En el momento en que sentimos que tenemos que controlar
estrechamente a alguien, es que hemos cometido un error al contratarlo. Los
mejores empleados no necesitan estar vigilados de cerca. Dejar que las personas
inadecuadas se queden es injusto para con las personas adecuadas, ya que
estas, inevitablemente, deben tratar de compensar las carencias de las personas
inadecuadas. Los buenos profesionales están intrínsecamente motivados por los
resultados y, cuando ven que sus esfuerzos se ven afectados por tener que
soportar una carga extraordinaria, al final acaban frustrándose.

Disciplina práctica n.º 3: destinar a los mejores las mejores oportunidades, no los
problemas más graves. A comienzos de la década de los sesenta, R. J. Reynolds
y Philip Morris obtenían la mayor parte de sus ingresos del mercado local. La
teoría de R. J. Reynolds era esta: “Si alguien de algún lugar del mundo quiere

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Camel, que nos llame”. Pero Joe Cullman, de Philip Morris, tenía una teoría
diferente. Identificó los mercados internacionales como la mejor oportunidad de
crecimiento a largo plazo, a pesar de que la compañía obtenía menos del 1 % de
sus ingresos de operaciones internacionales.

Cullman trató de diseñar la mejor estrategia para sus operaciones internacionales

y acabó llegando a una respuesta de “quién” y no de “qué”. Apartó a su ejecutivo
número uno, George Weisman, de su actividad local y le hizo responsable del
negocio internacional. Muchos lo vieron como un castigo y se preguntaban qué era
lo que había hecho mal. No obstante, 20 años después, la decisión de Cullman de
mover a Weisman fue un golpe de genio. Este último convirtió el departamento
internacional en uno de los mayores y de más rápido crecimiento de la compañía.
Marlboro se iba a convertir en el cigarrillo más vendido del mundo bajo el mandato
de Weisman.

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Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe)

Las compañías que habían dado el salto basaron todo el proceso estrictamente en
hechos reales. Cuando hacemos un esfuerzo honesto y diligente para asumir la
verdad de la situación, las decisiones correctas suelen ser evidentes. Incluso si
todas las decisiones no resultan evidentes, una cosa es cierta: no podemos tomar
una serie de buenas decisiones si primero no hacemos frente a los hechos.

Consideremos el caso de Kroger y A&P. Ambas compañías eran viejas a

comienzos de la década de 1970, las dos tenían casi todos sus activos invertidos
en tiendas de comestibles tradiciones; ambas compañías tenían representación
fuera de las áreas de mayor crecimiento de EE. UU. y ambas sabían cómo estaba
cambiando el mundo que las rodeaba. Y, sin embargo, una de ellas se enfrentó al

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hecho de tener que cambiar todo su sistema para responder a la realidad
cambiante, mientras que la otra se quedó estancada.

A principios de la década de 1950, A&P se constituyó como la mayor empresa de

ventas al por menor del mundo y como una de las mayores corporaciones de EE.
UU. Kroger, por el contrario, se constituyó como una cadena de tiendas de
alimentación poco atractiva, con menos de la mitad del tamaño de A&P, y con una
rentabilidad que a duras penas seguía el ritmo de la bolsa.

Pero entonces, en la década de 1960, A&P empezó a titubear, mientras que

Kroger sentaba las bases de su excelencia. En los 25 años posteriores a 1973
Kroger generó una rentabilidad acumulada diez veces superior a la del mercado y
ocho veces superior a la de A&P. ¿Cómo fue posible este cambio tan profundo?

Durante la primera mitad del siglo XX, cuando las dos guerras mundiales y una
regresión económica impusieron la frugalidad entre los norteamericanos, se
vendían un montón de alimentos baratos en tiendas de alimentación. Pero en la
segunda mitad del siglo XX, los norteamericanos cambiaron. Querían locales más
bonitos, más grandes, más variedad de tiendas en las que poder elegir. Querían
productos originales, como cinco tipos diferentes de coles muy caras y varias
mezclas de proteína en polvo y hierbas curativas chinas. También querían poder
hacer transacciones bancarias y ponerse las vacunas anuales contra la gripe
mientras hacían sus compras. En definitiva, querían grandes superficies que
ofrecían casi de todo bajo un mismo techo, con un gran espacio de aparcamiento,
precios bajos, suelos limpios y un montón de cajas.

Ralph Burger, el sucesor de los hermanos Hartford que habían creado la dinastía
A&P, enfocaba sus decisiones preguntándose lo siguiente: ¿qué habría hecho el
señor Hartford? El modelo anticuado chocaba cada vez más contra la realidad
cambiante y A&P empezó un proceso de pasar de una estrategia a otra, rotando a
los directores generales e introduciendo recortes radicales de precios, sin darse

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cuenta de que lo que querían los consumidores no eran precios más bajos, sino
tiendas diferentes.

Mientras tanto, Kroger se enfrentó a la realidad y asumió que el viejo modelo de la

tienda de comestibles (que representaba el 100 % de su negocio) se iba a
extinguir. El futuro estaba en las grandes superficies que ofrecían productos
variados. Había que ser número uno o número dos en cada mercado para no
quedarse fuera. Los responsables de la empresa decidieron empezar de cero,
cambiar o reemplazar todas las tiendas y eliminar toda representación que no
encajara con la nueva realidad. A principios de la década de 1990, Kroger había
reconstruido la totalidad de su sistema conforme al nuevo modelo y estaba en
camino de convertirse en la primera cadena alimentaria de Estados Unidos.
Mientras tanto, en A&P todavía más de la mitad de las tiendas conservaban el
mismo aspecto que en los años cincuenta y la compañía se había convertido en
un triste remanente de lo que había sido toda una institución norteamericana.

Los estudios que se han realizado sobre las víctimas de guerra, accidentes o
enfermedades descubrieron que, por lo general, se les podría agrupar en tres
categorías: los que estaban permanentemente desalentados por lo acaecido, los
que lograron que su vida volviera a la normalidad y los que utilizaban la
experiencia como un elemento que los hizo más fuertes. Las compañías como
Kroger, que habían dado el salto, se sitúan en este tercer grupo, el del “elemento
fortalecedor”.

El concepto principal (simplicidad de los tres círculos)

En su famoso ensayo El erizo y el zorro, Isaiah Berlin dividió el mundo en erizos y

zorros, basándose en la antigua parábola griega: “el zorro sabe muchas cosas,
pero el erizo sabe una cosa muy importante”. Los zorros persiguen varias metas al
mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. Los erizos, sin embargo,

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simplifican un mundo complejo en una idea organizadora muy simple que unifica y
guía todo.

Las personas que habían creado compañías que habían dado el salto eran, en
una medida u otra, erizos. Habían utilizado su naturaleza de erizos para dirigirse
hacia un concepto principal o vertebrador para sus compañías. Aquellos que
lideraban compañías de comparación tendían a comportarse como zorros, y no
conseguían nunca la ventaja de tener un concepto claro, al mostrarse dispersos,
difusos e inestables.

Consideremos el caso de Walgreens frente a Eckerd. Walgreens generó unos

beneficios desde finales de 1975 hasta el año 2000 que superaron el mercado en
más de quince veces, pasando por delante de compañías como GE, Merck, Coca-
Cola o Intel. El concepto de Walgreens era muy sencillo: ofrecer al cliente unas
tiendas mejores, de mayor conveniencia, que rendían un elevado beneficio por
visita. Con esta estrategia revolucionaria, Walgreens logró superar a todas las
compañías arriba mencionadas. Como buen erizo, Walgreens partió de este
concepto simple y lo implementó con la máxima diligencia. Se embarcó en un
programa sistemático para reemplazar todas las ubicaciones inconvenientes por
otras más convenientes, preferiblemente locales que hicieran esquina para que los
clientes pudieran entrar y salir fácilmente desde varias direcciones. La compañía
era también pionera en la apertura de farmacias en las que se podía comprar sin
bajarse del coche. Igualmente, concentró su actividad en zonas urbanas, para que
nadie tuviera que ir demasiado lejos para poder ir a Walgreens (por ejemplo, en
un radio de 1,5 km se podían encontrar hasta nueve tiendas). Después,
Walgreens conectó su concepto de conveniencia con una sencilla idea económica:
beneficio por visita de cliente. La concentración alta de tiendas llevó a la obtención
de economías de escala locales, lo cual proporcionó el efectivo necesario para
continuar con la apertura de tiendas, lo cual, a su vez, llevó a la obtención de más
clientes. Al añadir servicios de margen elevado, como el revelado de fotos en una

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hora, Walgreens incrementó su beneficio por visita de cada cliente. Más
conveniencia condujo a más visitas de más clientes quienes, al multiplicarse,
provocaron un incremento en el beneficio por visita del cliente y revertieron el
efectivo en el sistema, lo que permitió crear más tiendas.

En un contraste marcado con Walgreens, los ejecutivos de Eckerd, negociantes

hasta la médula, aprovecharon compulsivamente las oportunidades que se les
presentaron para adquirir locales agrupados —42 aquí, 36 allí— sin ningún criterio
unificador evidente.

Mientras que los ejecutivos de Walgreens sabían que el crecimiento rentable se

conseguiría eliminando todo aquello que no encajara con el concepto principal, los
de Eckerd persiguieron el crecimiento por el crecimiento, lanzándose al mercado
del vídeo con la compra de American Home Video Corporation. El nuevo negocio
no les trajo más que pérdidas y sería responsable del final de Eckerd como
compañía independiente.

En el equipo de Collins quedó claro que todas las compañías que habían dado el
salto habían adquirido un concepto muy simple que habían utilizado como marco
de referencia para todas sus decisiones. Mientras tanto, las compañías de
comparación, como Eckerd, se vieron atrapadas por vistosas estrategias de
crecimiento.

Este concepto principal, simple y cristalino, fluye de una comprensión profunda de

la intersección de los tres círculos siguientes:

1. Aquello en lo que podemos ser los mejores. Solo porque poseemos unas
capacidades esenciales no significa necesariamente que podamos ser los
mejores del mundo ejerciéndolas.

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2. Lo que mueve nuestro motor económico. Todas las compañías que habían
dado el salto habían averiguado la manera de ganar dinero y obtener unos
beneficios importantes y sostenidos de la manera más efectiva posible.

3. Qué es lo que más nos apasiona. La idea no era estimular la pasión, sino
descubrir lo que hace que nos apasionemos.

No se trata de proponernos ser los mejores, buscar una estrategia para ser los
mejores o trazar un plan para ser los mejores. Simplemente, es saber en qué
podemos ser los mejores. Esta diferencia es absolutamente crucial. A todas las
empresas les gustaría ser las mejores en algo, pero muy pocas saben realmente
aquello en lo que tienen posibilidad de ser las mejores y, no menos importante,
aquello en lo que no pueden ser las mejores. Y es esta distinción la que destaca
como uno de los contrastes principales entre las compañías que dieron el salto y
las de comparación. Abbott, por ejemplo, comprendió en los años sesenta que
tratar de ser la mejor compañía farmacéutica ya no era una opción viable, porque
perdieron la oportunidad ante sus competidores. No obstante, sabían que podrían
destacar en la fabricación de productos médicos de asistencia sanitaria rentables.
Con el tiempo, Abbott se convertiría en la compañía número 1 en productos
nutricionales para hospitales y aparatos de diagnóstico, ambas áreas con efecto
directo sobre la reducción de los costes médicos.

Una cultura de disciplina

La disciplina, por sí misma, no produce grandes resultados. En la historia

podemos encontrar un montón de empresas que aplicaron una disciplina muy
estricta, recta y bien definida, y que se vieron abocadas al desastre. Lo importante
es conseguir primero personas disciplinadas que hagan un razonamiento muy
riguroso y que luego emprendan una acción disciplinada dentro de un marco de un
sistema sólido diseñado en torno a una idea o concepto central.

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A todo el mundo le gustaría ser el mejor, pero muchas empresas carecen de la
disciplina necesaria para averiguar con una claridad objetiva en qué pueden ser
las mejores, y de la voluntad de hacer lo que sea necesario para transformar ese
potencial en una realidad. Carecen de la disciplina necesaria para preparar su
propia receta.

Consideremos Wells Fargo en comparación con el Bank of America. Carl Reichart,

su director general, nunca dudó de que la compañía pudiera emerger de la
liberalización bancaria como una organización más fuerte, no más débil. Vio que la
clave para llegar a ser una gran compañía no residía en diseñar nuevas
estrategias brillantes, sino en proponerse erradicar cien años de mentalidad del
sistema bancario.

Reichart marcó un tono muy claro desde lo más alto: no vamos a pedir que los
demás lo pasen mal mientras nosotros nos quedamos sentados. Inició la política
de austeridad congelando los salarios de ejecutivos durante dos años, cerró el
comedor directivo y lo sustituyó por una cafetería que daba servicio a todos los
empleados. Devolvía los presupuestos que le parecían desorbitados advirtiendo:
“¿Te gastarías así tu propio dinero?”.

A diferencia de Wells Fargo, los ejecutivos del Bank of America no tenían la

disciplina necesaria para preparar su propia receta. Preservaron su glamuroso
reinado ejecutivo en la imponente torre del centro de San Francisco donde todo
rebosaba lujo. Después de perder 1800 millones en tres años a mediados de la
década de 1980, el Bank of America acabo realizando los cambios necesarios
para responder a la liberalización. Pero incluso en sus días más oscuros, el Bank
of America no podía deshacerse de todo aquello que protegía a sus ejecutivos del
mundo real.

Aceleradores de la tecnología

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Muchas de las compañías realmente extraordinarias de los últimos cien años —
desde Wal-Mart hasta Walgreens, desde Procter & Gamble hasta Kimberly-Clark
— tienen sus orígenes en muchas generaciones de cambios tecnológicos, ya sea
la electricidad, la televisión o Internet. Se han adaptado antes y han surgido
extraordinarias. Las mejores empresas siempre saben adaptarse.

El cambio inducido por la tecnología no es nada nuevo. La verdadera pregunta no

es “¿cuál es el papel de la tecnología?”, sino “¿en qué sentido las compañías que
han dado el salto piensan de forma diferente respecto a la tecnología?”.

Walgreens, por ejemplo, utilizó la tecnología como una herramienta para acelerar
su evolución, vinculándola directamente a su concepto de tienda de conveniencia
que incrementa el beneficio por visita de cada cliente. El caso de esta compañía
refleja una pauta de conducta general. En todos los casos de compañías que
dieron el salto, encontramos una sofisticación tecnológica. No obstante, nunca se
ha introducido una tecnología por sí misma, sino que se aplicó de manera pionera
tras una selección cuidadosa.

Cuando se utiliza bien, la tecnología se convierte en un impulso acelerador, no en

un creador de éste. Las compañías que dieron el salto nunca empezaron sus
transiciones con el uso de tecnología punta, por la simple razón de que no se
puede hacer un buen uso de la tecnología hasta que no se sepa qué tecnologías
son relevantes. Y las tecnologías relevantes solo pueden ser aquellas que están
relacionadas directamente con los tres círculos que se interseccionan en el
concepto principal.

En las compañías de comparación, sin embargo, ha quedado demostrado que la

tecnología, por sí sola, no puede crear resultados extraordinarios sostenidos.
Chrysler, por ejemplo, hizo un uso muy bueno del diseño informático avanzado y
de otras tecnologías de diseño, pero no aplicó estas tecnologías a un concepto
claro. A medida que Chrysler fue desviándose de los tres círculos a mediados de

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la década de 1980, pasando a fabricar aviones Gulfstream y coches deportivos
Maserati, ninguna tecnología avanzada, por sí misma, habría podido salvar a la
compañía de otra caída masiva del mercado.

La tecnología sin un ámbito de aplicación claro, y sin la disciplina necesaria para

permanecer dentro de los tres círculos, no puede convertir a una empresa en
extraordinaria.

El disco y la espiral de declive

Imaginemos un disco enorme, pesado, de metal macizo y montado

horizontalmente sobre un eje y con un peso de más de dos mil kilos. Imaginemos
que tenemos que conseguir que el disco gire alrededor del eje lo más rápidamente
posible y durante el mayor tiempo posible.

Lo empujamos con un gran esfuerzo, conseguimos que avance hacia delante,

moviéndose casi imperceptiblemente al principio. Seguimos empujando y,
después de dos o tres horas de constante esfuerzo, conseguimos que el disco dé
una vuelta completa.

Seguimos empujando, y el disco empieza a moverse un poco más deprisa. Con

cada vuelta que le damos va ganado más velocidad. Entonces, en un momento
dado, el impulso juega a nuestro favor y lanza el disco hacia delante. Su propio
peso empieza a trabajar para nosotros. Cada vuelta del disco se va sumando al
trabajo realizado anteriormente, multiplicando el esfuerzo invertido. Nos resultaría
muy difícil saber cuál ha sido el gran empujón que ha hecho que el disco vaya tan
deprisa.

Esta imagen recoge la sensación general de lo que ocurrió en las compañías

cuando dieron el salto de buenas a extraordinarias. Por drástico que fuera el
resultado final, las transformaciones de estas empresas nunca se produjeron de la
noche a la mañana. Nunca hubo una sola acción decisiva, ningún programa

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especial, ninguna innovación fascinante y ninguna resolución violenta. Las
compañías que dieron el salto lo hicieron mediante un proceso acumulativo —
paso a paso, acción a acción, decisión a decisión, vuelta a vuelta del disco— que
ha ido sumando resultados sostenidos y espectaculares.

Por ejemplo, Nucor empezó a dar vueltas al disco en 1965, al principio únicamente
intentando evitar la quiebra, luego construyendo su primera fábrica porque no
podía encontrar un proveedor fiable. Los trabajadores de Nucor descubrieron que
tenían habilidad para hacer el mejor acero y más barato que nadie, así que
construyeron dos, y luego tres fábricas más. Consiguieron clientes, luego más y
más clientes: el disco ganaba impulso, vuelta a vuelta, mes a mes, año tras año.
Luego, alrededor de 1975, los trabajadores de Nucor se dieron cuenta de que si
seguían empujando el disco podrían convertirse en la empresa acerera más
rentable y número uno del mundo.

Si dejamos que el disco haga su trabajo no necesitamos comunicar fervientemente

nuestros objetivos. La gente lo puede deducir por sí misma a partir del impulso del
disco: “Si seguimos haciendo esto, ¡mirad adónde podemos llegar!”. Cuando la
gente decide por sí misma convertir el potencial en resultados, el objetivo se
consigue prácticamente solo.

Por el otro lado, encontramos un patrón de conducta opuesto en las compañías de

comparación. En lugar de seguir un proceso paulatino de mucha deliberación para
averiguar lo que hay que hacer y después simplemente hacerlo, las compañías de
comparación suelen lanzar programas nuevos —con mucha fanfarria y ruido, con
la intención de “motivar sus tropas”—, pero lo único que consiguen es que no
produzcan resultados sostenidos. Empujan el disco en una dirección, entonces se
paran, cambian de dirección, y empiezan a empujar en una dirección nueva,
cambian de dirección y vuelven a empujar en otra dirección. Después de años de

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ir de aquí para allá, las compañías de comparación no consiguen crear un impulso
sostenido y caen en una espiral de declive.

Consideremos el caso de Warner-Lambert. En 1979, esta compañía dijo

en Business Week que quería convertirse en una empresa líder en productos de
consumo. Un año después, dio un giro bastante brusco y dirigió su mirada hacia la
atención sanitaria. En 1981, la compañía volvió a cambiar de dirección y volvió a la
diversificación y a la fabricación de productos de consumo. Seis años después,
Warner-Lambert dio media vuelta, alejándose de los productos de consumo para
dedicarse de nuevo a la atención sanitaria, perdiendo más dinero en publicidad
que en I+D. A principios de los noventa, como reacción a la reforma sanitaria de
Clinton, la compañía volvió a cambiar de dirección y volvió a la diversificación y a
las marcas de consumo. De 1979 a 1998, Warner-Lambert sufrió tres importantes
reestructuraciones —una por cada director general que tuvo en el mismo periodo
— y despidió a 20 000 trabajadores en su intento por conseguir resultados
revolucionarios. Una y otra vez, la compañía obtenía resultados muy buenos y, al
cabo de un tiempo, resultados muy malos, sin conseguir nunca un impulso
sostenido que fuera aumentando la velocidad del disco hasta llegar al momento
del despegue. La rentabilidad de sus acciones cayó enormemente y Warner-
Lambert desapareció como compañía independiente, absorbida por Pfizer.

Conclusión

Crear algo grande no tiene que ser más difícil que crear algo bueno. Tal vez
alcanzar la grandeza sea estadísticamente menos habitual, pero no requiere más
sufrimiento que perpetuar la mediocridad. Para muestra están las compañías de
comparación que estudiaron Jim Collins y su equipo. La belleza y el poder de sus
conclusiones es que pueden simplificar radicalmente nuestras vidas y al mismo
tiempo incrementar nuestra efectividad.

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Lo que intenta transmitir este libro no es que tenemos que “añadir” sus principios a
lo que ya estamos haciendo y cargarnos con más trabajo del que ya tenemos. Lo
que intenta decirnos es que nos tenemos que dar cuenta de que mucho de lo que
hacemos es como máximo una pérdida de energía. Si organizamos la mayor parte
de nuestro tiempo de trabajo en torno a la aplicación de estos principios, e
ignoramos o dejamos de hacer todo lo demás, nuestras vidas serán mucho más
simples y nuestros resultados mejorarán considerablemente.

Fin del resumen

Autor

Jim Collins es uno de los gurús más respetados, citados y leídos del mundo del
management. Lleva años estudiando el comportamiento de las empresas, desde
las más pequeñas start-ups hasta las mayores multinacionales. Escribe
habitualmente en revistas como Fortune, BusinessWeek, The Economist, USA
Today y Harvard Business Review. De sus libros Empresas que perduran (Paidós,
1996) y Empresas que sobresalen (Deusto, 2011) se han vendido más de tres
millones de ejemplares, y han sido traducidos a 35 idiomas. Además, este último
fue elegido por BusinessWeek como el mejor de la década.

Jim empezó su carrera como profesor e investigador en la Graduate School of

Business de Stanford. En 1995 fundó un centro de estudios de management en
Boulder, Colorado, donde dirige a su equipo de investigación e imparte seminarios
a ejecutivos de grandes compañías y a instituciones públicas. Es licenciado en
Administración de Empresas y Matemáticas por la Universidad de Stanford y
posee títulos honoríficos de doctorado por la Universidad de Colorado y la Peter F.
Drucker School of Management.

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