RESUMEN EJECUTIVO

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MANAGEMENT

Jim Collins
Autor bestseller y uno de los pensadores de
management más prestigiosos del mundo

Jim Collins es un estudiante y profesor de lo que hace funcionar

a las grandes empresas, y un asesor socrático de los líderes de
los sectores empresarial y social. Tras haber invertido más de un
cuarto de siglo en una investigación rigurosa, es autor o coautor
de una serie de libros que han vendido en total más de 10 millones
de ejemplares en todo el mundo. Entre ellos se encuentran Good
to Great, Built to Last, How the Mighty Fall y Great by Choice.

Impulsado por una curiosidad incesante, Jim comenzó su carrera

de investigación y docencia en la facultad de la Stanford Graduate
School of Business, y en 1995 fundó un laboratorio de management
en Boulder, Colorado, donde realiza investigaciones y colabora
con CEOs y equipos de alta dirección.

Además de su trabajo en el sector empresarial, a Jim le apasiona

el aprendizaje y la enseñanza en los sectores sociales, como la
educación, la sanidad, la administración pública y las organizaciones
sin ánimo de lucro con causa.
Impulsado por una curiosidad incesante y por la pasión por su trabajo, Jim
Collins lleva más de un cuarto de siglo investigando lo que hace que las grandes
empresas funcionen. Durante WOBI On Management nos animó a reflexionar más
profundamente sobre la forma en la que gestionamos nuestras organizaciones
utilizando la hoja de ruta y las mejores prácticas que ha identificado a lo largo de su
carrera hasta la fecha.

DÍA 1: Gente disciplinada y pensamiento disciplinado

Jim comienza preguntando: “¿Cómo se pueden averiguar los principios que permiten
que una empresa crezca realmente y se convierta en una de las grandes e icónicas
empresas visionarias que tiene un impacto duradero en el mundo?

¿Cómo se construye una empresa así? ¿Cuáles son los elementos fundamentales?

Con el tiempo, la mayoría de las organizaciones mueren y sólo unas pocas llegan a ser
verdaderamente extraordinarias. Hay que buscar en los datos históricos y encontrar
pares coincidentes (empresas que tienen el mismo potencial, recursos, industrias,
etc.) en el mismo momento exacto para rastrear y determinar qué les separó de
llegar a ser extraordinarias. A partir de ahí, podemos obtener información que nos
permita comprender lo que se necesita para construir una empresa verdaderamente
extraordinaria.

Considera la siguiente serie de preguntas:

1. ¿Por qué algunas empresas pequeñas y medianas crecen hasta convertirse en

esas empresas icónicas y visionarias que cambian el mundo? ¿Mientras que otras
tuvieron el mismo comienzo en el tiempo y no crecieron?
2. ¿Puede una buena empresa cambiar para convertirse en una gran empresa? Si es
así, ¿cómo?
3. ¿Podemos aprender de los fracasos? ¿Por qué algunas empresas siguen
ascendiendo mientras otras caen?
4. ¿Por qué algunas empresas que caen se recuperan y vuelven a ser una gran
empresa?
5. ¿Por qué algunas empresas y sus líderes prevalecen ante la incertidumbre
cuando son golpeados por fuerzas móviles impredecibles?

Cada una de estas preguntas son piezas de un rompecabezas de lo que hace que
una gran empresa funcione, y cada una de ellas contribuye a los principios que
las organizaciones necesitan para convertirse en una de ese pequeño número de

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empresas que llegan a ser extraordinarias.

En los datos acumulados por Collins, se encontró que cuando las empresas se adhieren
a estos principios, hay una correlación muy alta entre los grandes resultados y la alta
resistencia, pero igualmente importante, cuando los líderes descuidan o abandonan
estos principios hay una alta correlación entre el declive y la catástrofe.

Etapa 1: Personas Disciplinadas

El Líder de Nivel 5

Se pone demasiado énfasis en la noción del líder, que si la empresa va bien decimos
“Debe haber sido un gran líder” y si la empresa va mal, decimos “El liderazgo no es
tan bueno como pensábamos”. A lo largo del tiempo nunca puede ser un solo líder el
que impulse el éxito, y por ello las empresas son capaces de ser grandes a través de
múltiples generaciones de líderes. Se necesitan líderes que puedan construir grandes
empresas que se mantengan cuando ellos se hayan ido.

Lo que distingue a los líderes de las empresas “Good to Great” de los de las demás
son sus estilos de liderazgo. La investigación de Jim muestra que existe una jerarquía
de capacidades:

• Nivel 5: Ejecutivo de Nivel 5 (Empresas de Buenas a Extraordinarias)

• Nivel 4: Líder eficaz (empresas comparables)
• Nivel 3: Directivo competente
• Nivel 2: Miembro del equipo que contribuye
• Nivel 1: Individuo altamente capacitado

Los líderes de nivel 5 tienen una mezcla de genuina y profunda humildad personal
combinada con voluntad. No se trata de su personalidad.

Los líderes de nivel 4 tienen personalidades poderosas, pero se trata más de ellos y
no de la empresa.

Los líderes tienen que ser capaces de liderar sin tanto poder. El verdadero liderazgo
sólo existe si la gente sigue cuando, de otro modo, tendría plena libertad para no seguir.
Los líderes deben tener claro lo que hay que hacer y conseguir que la gente quiera
hacer lo que hay que hacer.

Cuando se aborda el liderazgo desde esta perspectiva, lo que más importa es cómo

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conseguir que los demás vean su visión y les inspire a querer alcanzarla. No tiene que
ver con su educación, su nivel de responsabilidad o el hecho de que la gente le rinda
cuentas o no, sino con su claridad y su genuina humildad.

El principio de “Primero quién, luego qué”

En su investigación, Jim descubrió que los líderes primero suben al “autobús” a las
personas adecuadas y luego “conducen el autobús” en la dirección correcta. Los
líderes de nivel 4 se centran primero en el qué antes de centrarse en el quién. Los
líderes de nivel 5 entienden que una gran visión sin grandes personas es irrelevante.

Mientras seguimos avanzando en medio de la pandemia, no habrá una nueva

normalidad a la que volver. Salpicada por grandes imprevistos, no habrá una estabilidad
duradera fundamental a partir de ahora.

La protección más importante contra la incertidumbre no es conocer el “qué”, porque

no podemos predecir lo que vendrá; más bien es el “quién”: tener el “quién” adecuado
a nuestro alrededor nos ayudará a adaptarnos al “qué” que pueda surgir. Esto ayuda
a navegar más fácilmente.

Sesión 2: Construir grandeza para perdurar

Pensamiento disciplinado: Practicar la disciplina de primero quién y luego qué. Esta

noción y las nociones clave son capaces de cambiar cada pregunta a quién. Cómo
puedo enmarcar esta pregunta de qué a quién.

Tres Principios:

1. Abrazar el genio del “Y”: En lugar de decidirnos por uno u otro “a largo o a
corto plazo”, “innovación o ejecución” debemos abrazar el “Y”. “Largo plazo y
corto plazo”, “innovación y ejecución”. En su libro Built to Last, Collins analizó
algunas empresas icónicas y visionarias que han cambiado durante un largo
periodo de tiempo. Lo que descubrió fue que las personas que construyeron
las empresas verdaderamente visionarias, nunca consideraron que su principal
razón de ser fuera obtener beneficios. Consideraban el dinero como una
necesidad esencial, pero abrazaban la idea de propósito y beneficio.

2. Enfrentarse a los hechos brutales y abrazar la paradoja de Stockdale: Nunca

hay que perder la fe inquebrantable de “podemos y vamos a prevalecer”,
pero nunca confundir eso con la necesidad, por otro lado, de enfrentarse a los

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 hechos brutales tal y como son en realidad. Durante su investigación Good to
Great (de Bueno a Extraordinario), Collins descubrió que cuando las personas
construían las mejores empresas, tenían la disciplina de enfrentarse siempre a
los hechos brutales. Comprendieron que la mayor fuente de desmotivación para
las personas adecuadas era negar los hechos brutales. Las personas adecuadas
quieren saber que sus líderes se enfrentan a estos hechos tal y como son.

3. El concepto de erizo: Cuando las empresas comenzaron a aumentar su potencial,

empezaron a plantearse una serie de preguntas sobre hechos brutales.
a. ¿Qué es lo que realmente enciende nuestra mejor pasión?
b. ¿En qué podemos ser los mejores del mundo?
c. ¿Qué es lo que mejor impulsa nuestro motor económico?

A medida que los líderes empiezan a poner energía en estas preguntas, comienzan
a poner en marcha la pasión, el mejor en y la economía. Hacer más rigurosamente lo
que encaja en estas tres categorías y menos lo que no encaja.

El Concepto del Erizo:

El concepto del erizo consiste en apasionarse por las actividades que te gustan,
estando “genéticamente codificado” o “hecho para ellas”, y ser capaz de ganarse la
vida con ello.

El concepto del erizo es algo muy dinámico que puede ampliarse. A medida que uno
avanza en su vida abrazando el concepto del erizo, se descubren nuevas capacidades.
Hay una multitud de posibilidades.

A medida que las empresas crecen y evolucionan, aprenden cosas nuevas que amplían
lo que puede encajar en las tres categorías.

Mapa de lo que hace que las grandes empresas funcionen:

El mapa consta de dos partes:

Inputs: El camino, cómo se construye una gran empresa

Etapa 1: Personas disciplinadas
Etapa 2: Pensamiento disciplinado
Etapa 3: Acción disciplinada
Etapa 4: Construir para perdurar

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Resultados: Definir el destino, lo que es una gran empresa. Los tres puntos siguientes
son resultados de las etapas anteriores.
1. Resultados superiores
2. Impacto distintivo
3. Resistencia duradera

El Efecto Volante

El efecto volante es una serie de buenas decisiones bien ejecutadas, una sobre otra,
que crean un impulso. Un gran volante de inercia es duradero, está lleno de impulso,
se renueva constantemente, se extiende y se expande mucho más allá de su propósito
inicial. Puede verse en dos mitades, como Collins lo llama el 1 a 6 y el 6 a 12. La
primera mitad consiste en lo que puedes hacer por los demás, el “quién”, y la segunda
se refiere al “qué”.

Collins pregunta: “¿Cómo gira tu volante? ¿Cuál es la arquitectura del impulso en tu

vida?”.

DAY 2:
La Marcha de las 20 Millas: Cuando se hace la Marcha de las 20 Millas, se tiene un
punto de enfoque tangible que hace que tú y tu equipo sigan avanzando, a pesar de
la confusión, la incertidumbre e incluso el caos. Collins descubrió que cuanto más
turbulento, incierto y disruptivo es el mundo, más ventaja tienen las empresas que
adoptan la Marcha de las 20 Millas.

Considera lo siguiente:

• ¿Cuál es tu marcha personal de 20 millas?

• ¿Cuál es la marcha de 20 millas para tu empresa?

Pasar de ser una empresa de éxito a una empresa duradera que no muera por el
camino.

Cómo caen las grandes empresas

En un ensayo de 2008 con Fortune, Collins descubrió que menos del 15% de las
empresas que figuraban en la lista original de Fortune 500 en 1955 seguían allí hoy.
La probabilidad de que la mayoría de las empresas no lo consigan es un hecho
estadístico.

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Incluso las mejores empresas pueden perderlo. ¿Cómo se pierde una gran empresa?
¿Cómo se produce ese descalabro?

Un marco de decadencia: Al igual que una enfermedad por etapas, Collins identificó
una serie de etapas (evitables) por las que pasa una empresa antes de encontrar su
desaparición.

Etapa 1: La arrogancia nacida del éxito: Las grandes empresas pueden quedar
aisladas por el éxito; el impulso acumulado puede llevar a una empresa hacia
adelante, durante un tiempo, incluso si sus líderes toman malas decisiones o pierden
la disciplina. La etapa 1 entra en acción cuando la gente se vuelve arrogante y pierde
de vista los verdaderos factores subyacentes que crearon el éxito en primer lugar.
Cuando la retórica del éxito (“Tenemos éxito porque hacemos estas cosas concretas”)
sustituye a la comprensión y el entendimiento penetrantes (“Tenemos éxito porque
entendemos por qué hacemos estas cosas concretas y en qué condiciones dejarían
de funcionar”), es muy probable que llegue el declive.

Etapa 2: Búsqueda indisciplinada de más y más: Las empresas en la etapa 2 se alejan

de la creatividad disciplinada que las llevó a la grandeza en primer lugar, dando saltos
indisciplinados en áreas donde no pueden ser grandes o creciendo más rápido de lo
que pueden lograr con excelencia, o ambas cosas. Cuando una organización crece
más allá de su capacidad para llenar sus puestos clave con las personas adecuadas, se
ha preparado para una caída. Aunque la autocomplacencia y la resistencia al cambio
siguen siendo peligros para cualquier empresa de éxito, la extralimitación capta mejor
cómo cae una gran empresa.

Etapa 3: Negación del Riesgo y del Peligro: A medida que las empresas pasan a
la etapa 3, las señales de advertencia internas comienzan a acumularse, pero los
resultados externos siguen siendo lo suficientemente fuertes como para “explicar”
los datos perturbadores o sugerir que las dificultades son “temporales” o “cíclicas” o
“no son tan malas”, y que “nada está fundamentalmente mal”. En la etapa 3, los líderes
descartan los datos negativos, amplifican los datos positivos y dan un giro positivo a
los datos ambiguos. Los que están en el poder empiezan a culpar a factores externos
de los contratiempos en lugar de aceptar la responsabilidad. El diálogo vigoroso y
basado en hechos que caracteriza a los equipos de alto rendimiento disminuye o
desaparece por completo. Cuando los que están en el poder empiezan a poner en
peligro la empresa asumiendo riesgos desmesurados y actuando de una manera
que niega las consecuencias de esos riesgos, se dirigen directamente a la fase 4.

Etapa 4: Buscando la Salvación: El peligro acumulado y/o los riesgos que han salido

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mal de la Etapa 3 se reafirman, lanzando la empresa a un fuerte declive visible para
todos. Los que se aferran a la salvación han caído en la etapa 4. Los “salvadores”
habituales son un líder carismático y visionario, una estrategia audaz pero no probada,
una transformación radical, una revolución cultural espectacular, un producto que se
espera que sea un éxito de ventas, una adquisición que cambie el juego o cualquier
otra solución milagrosa. Los resultados iniciales de una acción drástica pueden parecer
positivos, pero no son duraderos.

Etapa 5: Capitulación a la Irrelevancia o a la Muerte: Cuanto más tiempo permanezca

una empresa en la Etapa 4, aferrándose repetidamente a las balas de plata, más
probable será su caída en espiral. En la Etapa 5, los reveses acumulados y los costosos
comienzos en falso erosionan la fuerza financiera y el espíritu individual hasta tal punto
que los líderes abandonan toda esperanza de construir un gran futuro. En algunos
casos, sus líderes simplemente se venden; en otros, la institución se atrofia hasta la
más absoluta insignificancia y, en los casos más extremos, la empresa simplemente
llega a su desaparición definitiva.

El Gran Objetivo Audaz (BHAG)

Un BHAG atrae a la gente. Es tangible, energizante y muy centrado. La gente “lo

entiende” de inmediato; requiere poca o ninguna explicación. Es claro y convincente y
sirve como punto focal unificador del esfuerzo, creando a menudo un inmenso espíritu
de equipo. Tiene una línea de meta clara, de modo que la organización puede saber
cuándo ha alcanzado el objetivo; a la gente le gusta luchar por las líneas de meta.

Preguntas sobre el BHAG que hay que tener en cuenta:

• ¿Estimula el progreso hacia adelante?

• ¿Crea un impulso?
• ¿Impulsa a la gente a seguir adelante?
• ¿Hace que la gente se entusiasme?
• ¿Les parece estimulante, emocionante, aventurero?
• ¿Están dispuestos a dedicar su talento creativo y sus energías humanas?

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Conclusiones:

Si se ejecutan todas las etapas de formación de los empleados , a través del pensamiento
y la acción el éxito será mucho más alcanzable. La noción de primero quién y luego
qué subyace a todos los principios siguientes.

Los líderes deben pasar de ser primero quién y luego qué, no sólo profesionalmente
sino también personalmente, y esforzarse por alcanzar el nivel 5 de liderazgo. Hay que
enfrentarse a los hechos brutales o, de lo contrario, enfrentarse a la consecuencia del
fracaso potencial. Recuerda que la probabilidad de que la mayoría de las empresas no
mantengan su grandeza es un hecho estadístico y, por tanto, para evitar el fracaso, hay
que evitar el marco de la decadencia y estar atento a cualquier señal de problemas.
Establece un BHAG claro y convincente para llevar a tu organización de lo bueno a lo
extraordinario.

Puedes obtener más información sobre todos estos conceptos en https://www.

jimcollins.com/concepts.html

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