P RAISE PARA V ALOR S TREAM M APPING

“El mapeo de flujo de valor a menudo es mal entendido y subutilizado. Estratégicamente,

puede ser una piedra de Rosetta para ayudar a reunir silos organizativos dispares y un
catalizador para estimular y priorizar la transformación de toda la empresa. Karen y Mike
han producido otra excelente guía. Léelo, practícalo, compártelo, enséñalo ”.
—Steve Bell, autor, Run Grow
Transform

"La asignació
asignación
n de flujo valor es una" lectura obligatoria "que debe ser seguida
flujo de valor
inmediatamente por una" lectura obligatoria ". Es un enfoque directo para lograr una
verdadera cadena de suministro Lean ".
—Ed Brekke, Vicepresidente, Sistema de Producción Schneider,
Schn eider,
Schneider Electric

“Una de las herramientas más importantes en la caja de herramientas Lean es la

asignación de flujo de valor. Hecho correctamente, especialmente en entornos que no son
de fabricación, puede servir como base para una transformación Lean mucho más
amplia. Martin y Osterling han creado la nueva biblia para el mapeo de flujo de valor. Es
imprescindible
corr
correc
ecta
tame
mente, para
nte, "m uymejorar
"muy po cass los
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es un industria.
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z qu se de señalan
dest
stil
ilan
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sus componentes básicos ".
—Art Byrne, ex CEO, The Wiremold Company, y autor, The Lean Turnaround
“En Value Stream Mapping
Mapping , Karen y Mike no solo brindan un excelente libro de
instrucciones para transformar los flujos de valor, sino que también demuestran los
beneficios que puede tener una visión holística en la cultura y el compromiso de una
organización con el valor del cliente. Hay algo que aprender para los novatos y expertos
en cada página ".
—Jeff Chester, Director de Ingresos y Vicepresidente Senior,
Availity

“Todos en la oficina se ven iguales. . . Una persona en un cubículo frente a un monitor de

computadora.
comput adora. El anál
análisis
isis de flujo de valor ayuda a un equipo a aprender
aprender a ver realmente
realmente
el trabajo y luego a colaborar para mejorar. ¡Este libro describe brillantemente el proceso
con buenos ejemplos para que pueda moverse! "
—Jean Cunningham,
autor, Números reales

“Martin
“Mart in y Oste
Osterl
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scrib
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como
mo medi
medioo pa
para
ra lo
logra
grarr la
transformación estratégica. Han hecho un trabajo fabuloso al explicar qué, por qué y
cómo, así como las trampas que deben evitarse. Sigue las pautas de este libro y observa
cómo se dispara tu actuación ".
—Raju Deshpande, Vicepresidente Senior, East
West Bank
“ Value Stream Mapping
Mapping es una guía sabia y práctica que lo ayudará a liderar los
esfuerzos de transformación en su organización. Mientras que algunos piensan en el
mapeo de flujo de valor como una 'herramienta Lean', Martin y Osterling enfatizan
acertadament
acerta damentee el valor estratégic
estratégicoo de mirar el panorama general y mejor
mejorar
ar todo su flujo
de valor desde los proveedores hasta el cliente y todos los puntos intermedios. El libro
está lleno de consej
consejos
os y lecci
lecciones
ones aprendidas para ayudarlo a evitar
evitar errores y maximizar
los resultados que obtiene del tiempo invertido en el mapeo de flujo de valor adecuado ".

—Mark Graban, autor, Lean

Hospitals

“El mapeo de flujo de valor ha ayudado a muchas organizaciones a comprender no solo

cómo ver, sino también a mejorar y aumentar el valor que producen y entregan a sus
client
clientes.
es. Pero com
compren
prender
der cómo
cómo log
lograr
rar esto
esto en las empresa
empresass con gra
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información ha sido una brecha sustancial en los negocios y la industria. Martin y
Osterl
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entrega
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prácticas
cas y herrami
herramient
entas
as para que las
organizaciones no solo llenen este vacío, sino que, a partir de su amplia experiencia
práctica, comprendan, actúen y transformen ampliamente los flujos de valor para
maximizar el valor del cliente en toda la empresa ".
—Jim Huntzinger, presidente y fundador, Lean Frontiers, y autor, Lean Cost
Management

“A pesar de décadas de ver el mapeo de flujo de valor como la herramienta central de las
transformaciones Lean, todavía hay confusión. Karen y Mike pusieron el mapeo en su
perspectiva adecuada como metodología para lograr que los equipos de d e alto rendimiento
veann el despe
vea desperdi
rdici
cio,
o, compa
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cion
ones
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significativas que se lleven a cabo con pasión y propósito "
—Jeffrey Liker, autor, The
Toyota Way

“El mapeo de
comprender flujo delovalor
realmente se erigeencomo
que sucede la mejor
su cadena herramientalodisponible
de suministro, para
que le permite
enfocar sus actividades de mejora para obtener el máximo beneficio. Nadie hace un
mejor trabajo que Martin y Osterling al presentar los aspectos básicos de involucrar a
todos los niveles de su organización en la aplicación del mapeo de flujo de valor para
alim
aliment
entar
ar la memejo
jora
ra co
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o. Este
Este es uno de lo loss mejo
mejores
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libro
bross
disponibles sobre el tema: cómprelo, enséñelo, úselo, ¡y su cadena de suministro se
convertirá en un arma competitiva!
—Kevin Limbach, Vicepresidente, Operaciones de EE. UU., TaylorMade-adidas
Golf Company

“Martin y Osterling han escrito un excelente libro que muestra cómo hacer un mapeo de
flujo de valor y hacerlo bien. Siga sus consejos y su organización obtendrá el cambio
radicalmente profundo requerido para servir mejor a sus clientes y crear ganancias y
agilidad sin precedentes ”.
—Brian Maskell, autor, Practical Lean Accounting

“Partiendo de trabajos pasados, Value Stream Mapping va más allá de la herramienta

mi
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dass para
para
identificar, mejorar y administrar flujos de valor. De particular interés es la discusión
sobre mejoras sostenidas, que a menudo es difícil o incluso ignorado. Karen y Mike
describen cómo los sistemas de liderazgo apropiados pueden hacerlo sorprendentemente
fácil. Amplios ejemplos hacen que este libro sea valioso para cualquier industria o
función ".
—Kevin Meyer, ex presidente de Specialty Silicone Fabricators,
Fabr icators, Inc., y autor de Evolving
Excelencia

“El mapeo de flujo de valor ha evolucionado desde sus raíces como una herramienta
utilizada por los geeks para reinventar y reconfigurar las operaciones de fabricación a un
proceso que permita una profunda intervención y transformación
organizacional. Con Va
Valuluee Stre
Stream
am Mapp
Mappin g , Kare
ing renn Martin y Mike Ost steerling
proporcionan una gguía
uía sobr
sobresaliente
esaliente para
p ara los profesionales involucrados en el desafiante
des afiante
trabajo de mejorar el flujo horizontal de valor entre las organizaciones ".
—John Shook, presidente y director ejecutivo, Lean Enterprise Institute, y
coautor, Learning to See

“Esto es más que una introducción al mapeo de flujo de valor. Martin y Osterling se
centran en las condiciones clave que deben establecerse para garantizar un resultado
exitoso y cómo la asignación de flujo de valor puede alinear mejor al equipo de
lide
lideraz
razgo
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Estass pe
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sabidur
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icac
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ia provi
provien
enen
en de su
suss mucho
muchoss años
años
facilitando e implementando Lean en una amplia gama de organizaciones, empresas e
instituciones ”.
—Rick Sunamoto, vicepresidente de fabricación, HM Electronics, Inc.
In c.

“ Ningún viaje complejo debería comenzar sin un mapa. Karen y Mike usan un estilo de
escritura claro y ejemplos sólidos para llevar este punto a casa y proporcionar las
herramientas necesarias para mejorar la planificación y el rendimiento en cualquier
organización. Su libro es una adición importante al arsenal de liderazgo ”.
—Daryl Tol, presidente y director
ejecutivo, Florida Hospital Volusia Flagler Market, Adventist Health
Sistema

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“La asig
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ón de flfluj
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organizaciones inteligentes. El último libro de Martin y Osterling es una guía práctica
que lo guiará a través de los pasos importante
importantess para crear valor para sus clientes. Ya sea
que trabaje en la atención médica o en cualqu
cualquier
ier otra industria de servicio
servicios,
s, el mapeo de
flujo de valor puede mejorar su organización como la mía ”
 -Daniel Wolcott, Presidente y CEO, Takoma Regional
del hospital, un miembro de la Adventista
Sistema de salud

¡Karen Martin y Mike Osterling lo han vuelto a hacer! Va Valu

luee St
Stre
ream
am
Mapping proporciona la orientación claridad y paso a paso que se
s e necesita
nece sita con urgencia
para ayudar a los profesionales de Lean y líderes en la oficina. La experiencia y la
relevancia que de
mapeo de flujo brindan harán de esta
valor empresarial ”. la guía más reciente y bien referenciada para el
-Jerry Wright, Presidente, LEANwRIGHT, Inc. y ex Superior Vice Presidente, magra y
Excelencia empresarial, DJO Global, Inc.
Copyright © 2014 por Karen Martin y Mike Osterling. Todos los derechos
reservados. Excepto según lo permitido por la Ley de Derechos de Autor de los Estados
Unidos de 1976, ninguna parte de esta publicación puede reproducirse o distribuirse de
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182894-9
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182894-X
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reclamo o causa, ya sea que dicho reclamo o causa surja en un contrato, agravio o de otra
manera.

F ROM M IKE
A mi esposa, Dianne, y a nuestros hijos, Ryan y Sean, por sus sacrificios y apoyo en
este viaje.
Sin su inspiración y paciencia, esta empresa no hubiera sido posible.

F ROM K AREN
Para Jenna Martin, una pensadora Lean natural y un conjunto de talentos.
Aprecio profundamente todo lo que continuamente aprendo de esta joven inspiradora y
bondadosa.

Contenido

Agradecim
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oducción
1 ges
gestión
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fl ujo de valor
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2 Prepa
Preparando
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3 Co
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6 Logra
Lograrr y mantener la transfor
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mación

Apéndice A: Iconos de asignación de

flujo
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d e valor
val or Apé
Apéndic
ndicee B: flu
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pacientes
tes
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ex tern
rnos
os Apéndice C: flujo de valor de
comp
co mpra
ra Apéndice D: flujo de valor de
servicios
servi cios de
d e reparación
repa ración Apéndice
E: flujo de valo
valorr de sistemas
sistem as de
estanterías
Apéndi
Apé ndice
ce F: Ín
Índic
dicee de flujo de valor de
desarrollo de software

Expresiones de gratitud

Muy pocas personas saben cuántas veces, y por cuántos años, consideramos escribir este
libro y luego decidimos no hacerlo. Sentimos que el barco de mapeo de flujo de valor
había navegado. Pero cuanto más hablamos con profesionales y líderes de mejora de una
amplia gama de industrias y nos enteramos de las luchas que encontraron en su camino
hacia la excelencia operativa, más nos dimos cuenta de que había una brecha en el
mercado de libros de negocios que había que llenar. . El verdadero catalizador para
escribir este libro y compartir nuestra perspectiva sobre el mapeo de flujo de valor, fue el
resultado de repetidas solicitudes de nuestros pares, lectores de nuestros libros anteriores,
participantes en talleres y seminarios web, conexiones en redes sociales y nuestros
propios clientes. Muchas personas que habían escuchado o experimentado
expe rimentado con el mapeo
de flujo de valor querían obtener una comprensión más profunda de la que estaba
disponible
disponible sobre
agrupando) el tema.
es para todasEnton
Entonces,
ces, personas
aquellas nuestro primer
prime
que rpreguntaron,
lote de agradecimient
agradecimientos
aceptaronosamablemente
(sí, estamos
nuestras razones para no querer escrib
nuestras escribir
ir este libro
libro,, y luego volvie
volvieron
ron a preguntar.
preguntar. Sin su
aliento y persistencia, este libro probablemente no existiría.
Nuestro segundo lote de agradecimientos va para Dan Jones, Beau Keyte, John
Kr
Krafc
afcik
ik,, Jef
Jefff Li
Like
ker,
r, Dr
Drew
ew LoLoche
cher,
r, Dani
Daniel
el Roos,
Roos, Mi Mike
ke Roth
Rother
er,, Jo
John
hn Sh
Shook
ook y Ji Jim
m
Womack. Cada uno de estos caballeros es pionero y ha contribuido a la transformación
de empresas e industrias en todo el mundo. Sin su profundo conocimiento y liderazgo de
pensamiento, probablemente todavía estaríamos luchando sobre la mejor manera de
ayudar a las organizaci
organizaciones
ones a diseña
diseñarr operaciones
operaciones efectivas y eficientes,
eficientes, conectarse
conectarse más
profundamente con sus clientes, aprender
ap render a ver la verdad
ve rdad sobre su desempeño y ffacilitar
acilitar
el proceso de mejora y organización transformación. Sin estas grandes mentes y sus
puntos de vista, no tendríamos ni las experiencias del cliente ni el conocimiento
requerido para intentar una empresa como este libro.
Gracias también al equipo de crackerjack en iGrafx, especialmente a Kim Scott y
Gretchen Burthey, quienes generosamente dieron su tiempo, experiencia y habilidades de
desarrollo para encontrar la mejor manera de presentar los mapas de flujo de valor en un
formatoo que funcione tanto para impresión como para impresión. e-books. Su capacidad
format
de respuesta y paciencia fue un regalo del cielo.
Un sincero agradecimiento a nuestros amigos y colegas que dieron su tiempo para leer
el libro, brindaron comentarios constructivos y ofrecieron palabras amables cuando lo
justificaron: Mark
Deshpande, Steve Graban,
Bell, EdJim
Brekke, Art Byrne,
Huntzinger, Jeff Chester,
Jeff Liker, Jean Cunningham,
Kevin Limbach, Raju
Brian Maskell,
Kevin Meyer, John Shook, Rick Sunamoto, Daryl Tol, Daniel Wolcott y Jerry Wright. Y
un agradecimiento muy especial para Ed Gwozda, que leyó el manuscrito generosamente
dos veces y proporcionó comentarios puntuales.
Otra ronda de agradecimientos va para el equipo estelar de McGraw-Hill y su extensa
familia, quienes hacen que publicar un libro sea un proceso mucho más agradable de lo
que esescu
cucha
chamo
moss de mucho
muchoss ot
otro
ross au
auto
tores
res:: Knox
Knox Hust
Huston,
on, Cou
Court
rtne
neyy Fi
Fisch
scher,
er, Jane
Jane
Palmie
Palmieri,
ri, Mau
Maureen
reen Har
Harper,
per, ¡Mary Gle
Glenn,
nn, Scott
Scott Rat
Rattra
trayy y Alison
Alison Shurtz
Shurtz y Kriste
Kristenn
Eberhard, cuyo ojo por los detalles nos dejaron boquiabiertos!
Finalmente, un profundo agradecimiento al maestro de publicaciones John Willig por
su inq
inqueb
uebrant
rantabl
ablee apoyo
apoyo y su excepc
excepcion
ional
al habili
habilidad
dad para dar el paso.
paso. "Siemp
"Siemprere en
adelante, Sr. Willig!"

Introducción

Vemos el pensamiento de flujo de valor como una mentalidad fundamental para el éxito
empresarial. Sin él, las organizaciones no logran desarrollar procesos centrados en el
cliente y no se organizan de la manera que mejor sirva a la razón por la que existen.
El mapeo de flujo de valor es una forma práctica y altamente efectiva de aprender a
ver y resolver desconexiones, redundancias y brechas en cómo se realiza el trabajo. No es
simplemente una herramienta. Es una metodología basada en el equipo que creemos que
es la base
base de un unaa pr
prác
ácti
tica
ca de ge gest
stió
iónn co
comp
mproroba
bada
da.. En nunues
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traa ex
expe
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rien
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organizaciones que no utilizan el mapeo de flujo de valor para comprender y mejorar sus
operaci
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oness tie
tienen
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muchas menos
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experimen
mentar
tar un rend
rendimi
imient
entoo
sobresaliente. Creemos que ha sido el eslabón perdido en la gestión empresarial y,
uti
utilizad
izadoo de man aner
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efec
ecttiva
va,, tien
enee el po pode
derr de ab abor
orda
darr muc ucho
hoss pr
prob
oble
lem
mas
comerciales. Nos damos cuenta de que es una declaración audaz y una tarea difícil de
colocar en una sola metodología. Pero lo alentamos a que suspenda su incredulidad hasta
que llegue a la últi
última
ma página de este libro y experimen
experimentete con el mapeo de flujo de valor
como se pretendía originalmente.
En 1999, el trabaj
trabajoo seminal
seminal Learning to See se publicó y transformó la forma en que
muchas personas veían cómo fluye el trabajo (o, más comúnmentcomúnmente, e, no fluye) a través de
una empresa. Los autores Mike Rother y John Shook alteraron el curso del diseño de
operaciones-P al vez en un grado tal que incluso ellos no habían previsto. El mapeo de
flujo de valor presentó una forma holística y visual de comprender profundamente cómo
se realiza el trabajo y diseñar un estado futuro mejorado. Rother y Shook también nos
presentaron un marco de medición de procesos más potente que las metodologías de
mejora anteriores. Como resultado, innumerables organizaciones han cambiado la forma
en que entregan valor a sus clientes, miden su desempeño y diseñan el trabajo para

maximizar
En 2004,suBeaudesempeño
Keyte yenDrew
la fabricación.
Locher dieron inicio al primer libro que abordó cómo
utilizar el mapeo de flujo de valor para mejorar las áreas administrativas dentro de la
fabricación. El Lean Enterprise completa no sólo se dirigió a algunos de los matices que
debe
debenn tene
teners
rsee en cu cuen
entata al ananal
aliz
izar
ar,, di
dise
seña
ñarr y adadmi
mini
nist
stra
rarr la co
conf
nfig
igur
urac
ació
iónn de
información intensiva, sino que también introdujo la métrica más potente que hemos
visto para los procesos de análisis en el cargo, servicio, y entornos de trabajo de
conocimiento: porcentaje completo y preciso (% C y A). Sin embargo, tan innovador
como el libro fue en la aplicación de mapeo de flujo de valor en entornos de oficina, se
centró exclusivamente en entornos de oficina dentro del sector de fabricación.
La comunidad de mejora ha recorrido un largo camino desde 2004. Debido al estudio
continuo y al creciente trabajo en torno a lo que hace que Toyota funcione, nuestra
compren
com prensió
siónn col
colect
ectiva
iva sob
sobre
re las prá
prácti
cticas
cas de ges
gestió
tiónn Lean
Lean se ha prof profundi
undizado
zado.. Las
organizaciones de todos los sectores ahora están adoptando principios y prácticas Lean, y
aplic
aplicand
andoo heherra
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tass Lean
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s. Escri
Escribi
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principalmente para organizaciones en entornos de trabajo de oficina, servicio y
conocim
cono cimien
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vos en inf inform
ormaci
ación:
ón: comuni
comunicaci
cacione
ones,
s, constru
construcci
cción,
ón, educaci
educación,
ón,
energía, entretenimiento, servicios financieros, servicio de alimentos, gobierno, atención
médica, hospitalidad, inteligencia, ley, aplicación de la ley, militar , sin fines de lucro,
editorial, inmobiliario, investigación y desarrollo, comercio minorista, servicios sociales,
tecnología, transporte y viajes y turismo, y para fabricantes que deseen

transforma el camino Las áreas de sus oficinas operan para respaldar mejor la entrega de
valor a los clientes. Nos propusimos abordar tres desconexiones importantes que vemos
con frecuencia en las organizaciones:
 1. Muchas organizaciones siguen sin estar familiarizadas con el mapeo de flujo de
valor como metodología, base para la gestión empresarial Lean y un medio para
construir organizaciones sobresalientes . Como resultado, son más lentos para
lograr una mejora medible y para adoptar un pensamiento centrado en el cliente .
2. Muchas de esas organizaciones que han adoptado el mapeo de flujo
de valor están subutilizando la metodología porque no entienden completamente el
por qué, qué y cómo del enfoque
—Especialmente en entornos de trabajo de oficina, servicio
serv icio y conocimiento. El hecho
de no involucrar al liderazgo, emplear equipos interfuncionales e incluir métricas
relevantes, por ejemplo, a menudo resulta en diseños de estado futuros por debajo del
nivel normal que acumulan polvo.
3. Muchas organizaciones están haciendo mal uso valor corriente de la
cartografía y, como una consecuencia, no cosechar el conjunto completo de los
beneficios que ofrece el enfoque. Por ejemplo, al usar el mapeo de flujo de valor
para mapear a nivel de proceso, se
s e pierde todo el punto del mapeo de flujo de valor:
ver los sistemas de trabajo desde perspectivas de nivel macro para crear
una alineación de toda la organización .
Esperamos que use este libro para comenzar a utilizar el mapeo de flujo de valor como
un
de medio para
flujo de administrar
valor, como un su negocio
recurso o, parareflexionar
para organizaciones
y vercon experiencia
cómo en mapeo
puede mejorar la
efect
efectiv
ivid
idad
ad de su vavalo
lorr esfue
esfuerzo
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mape
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fluj
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o. Hay
Hay de
dema
masi
siad
ados
os probl
problem
emas
as
comerciales
comerci ales que resolve
resolverr y demasiadas oportuni
oportunidades
dades que aprovechar
aprovechar para operar sin un
medio altamente efectivo para lograr el importante trabajo que se debe realizar.
Algunas notas sobre este libro:

1. Si bien escribimos este libro para abordar específicamente el mapeo de flujo de

valor en entornos de trabajo de oficina, servicio y conocimiento, gran parte del
contenido también se aplica a los flujos de valor de producción dentro de la
fabricación. Dado que hemos incluido contenido detallado sobre quién debe
mapear, cómo se debe planificar y realizar el mapeo, y qué pasos deben
tomarse después del mapeo, aquellos en la fabricación también se beneficiarán de
estas consideraciones.
2. Este libro se enfoca en los beneficios del mapeo de flujo de valor, cómo planificar
y realizar actividades de mapeo de flujo de valor, y cómo administrar flujos de
valor para mantener las ganancias e impulsar la mejora continua. Está más allá del
alcance de este libro a las formas de dirección para resolver específica de
valor corriente de los problemas y aprovechar las
oportunidades que puedan existir. Si bien nos referimos a posibles herramientas y
contramedidas, no se explican en detalle. Hay volúmenes de libros escritos sobre
casi todos los tipos de herramientas Lean. Los facilitadores de mapeo de flujo de
valor deben poseer competencia en el uso del espectro completo de
posibles contramedidas.
3. Es un desafío escribir un libro que cada lector considere que satisface sus
necesidades específicas. Con demasiada frecuencia, las personas tienen dificultades
 para aplicar conceptos a su propio entorno y se preocupan demasiado ppor or los
detalles específicos de los ejemplos dados en lugar de centrarse en el concepto en
sí. Cuando comenzamos a escribir este libro, planeamos incluir mapas de flujo de
valor de varias industrias y configuraciones en el cuerpo del libro para ilustrar los
elementos de mapeo. A mitad del proceso de escritura decidimos, en cambio,
enseñar el proceso paso a paso para crear m aps mediante el uso de un mapa
genérico que podría aplicarse a cualquier entorno. Tomamos esta decisión para
asegurar el más alto grado de aprendizaje y para

minimizar la distracción que podría resultar si un lector tiene dificultades para ver
las similitudes conceptuales, por ejemplo, entre el flujo de pacientes y el desarrollo
de software, o entre litigios y el diseño de una estructura comercial. Usamos el
mapa genérico a lo largo del libro para ilustrar la naturaleza progresiva de construir
un mapa de flujo de valor.
Reconociendo los beneficios de integrar mapas reales (desinfectados), hemos
incluido cinco conjuntos de mapas de flujo de valor específicos de la industria en
los Apéndices B-F para permitir al lector ver no solo cómo se representa el trabajo
y la información en un mapa, sino también grados variables de complejidad que a
menudo tienendelosestado
flujo de valor mapasactual
de flujo de valor
y futuro, real.
y una Cada
tabla queapéndice
muestraincluye un mapa
las métricas de de
resumen para el estado actual y las métricas proyectadas para el diseño de estado
futuro.
Estos ejemplos representan tres tipos de mapas (flujos de valor completo, flujos
de valor de soporte y segmentos de flujo de valor) e ilustran las similitudes y
diferencias en los mapas de diferentes entornos. Entre los dos, hemos facilitado
actividades de mapeo de flujo de valor en equipo (o hemos aconsejado a aquellos
que crean mapas de flujo de valor) en casi todas las industrias y entornos. Creemos
que estos cinco ejemplos proporcionan una base sólida para que usted pueda
imaginar cómo se verían los mapas de flujo de valor completados en su entorno.
Si bien hemos incluido una explicación para cada mapa, hemos limitado los
detalles
general".a Nuestra
aquellosintención
que son más relevantes
es resaltar para comprender
los puntos "el panorama
de aprendizaje específicos que
consideramos más relevantes. Cada una de las actividades de mapeo que
facilitamos ofrece suficiente forraje para estudios de caso detallados, pero esa no es
la intención de los Apéndices.
4. Para mayor claridad, conveniencia y facilidad de publicación, confiamos en iGrafx
Flowcharter para crear versiones electrónicas de los mapas de flujo de valor que
hemos incluido en este libro. No asuma que los mapas de flujo de valor deben
colocarse en algún tipo de forma electrónica . Por el contrario, primero creamos
mapas usando papel y Post-its en una pared y recomendamos que también lo
haga. Dicho esto, la digitalización de un mapa de flujo de valor producido
manualmente proporciona una manera más fácil de compartir, almacenar y revisar
los mapas. Si el mapa de flujo de valor es bastante simple, tomar una
foto de ella puede ser suficiente para crear un electrónicos medios a la
 participación y almacenar sus mapas. Pero si el mapa es más complejo de lo que
una foto puede capturar adecuadamente o si desea los medios para calcular
automáticamente las métricas de resumen que son clave para medir la mejora, el
software se convierte en su amigo. Hay varias otras opciones de software
disponibles para documentar mapas de flujo de valor
electrónicamente. Preferimos iGrafx.

Este libro ofrece una serie de pautas (en comparación con reglas estrictas y rápidas)
que hemos encontrado para profundizar los resultados y acelerar la mejora. Algunas de
estas pautas se relacionan con convenciones de mapeo reales, mientras que otras se
relacionan con la participación del liderazgo, la secuencia de eventos, la ejecución del
mapeo y la implementación del diseño de estado futuro. Al igual que con cualquier
metodología, es posible que deba adaptar nuestra perspectiva a su entorno. Dicho esto,
asegúrese de que sus razones para la adaptación sean sólidas y que no esté rechazando
nueva
nue vass me
ment
ntal
alid
idade
adess y co
comp
mport
ortam
amie
ient
ntos
os qu
quee le pe perm
rmit
itir
iría
íann obten
obtener
er lo
loss ma
mayor
yores
es
beneficios que ofrece el mapeo de flujo de valor.
Una nota final, y es una advertencia: tenga en cuenta que, si bien las herramientas son
necesarias para mejorar el rendimiento, no son suficientes. En lugar de ver el mapeo de
flujo de valor como solo una herramienta para reducir el desperdicio operativo, el uso
más amplio del mapeo de flujo de valor como una metodología para transformar el
pensamiento de liderazgo, definir estrategias y prioridades,
pr ioridades, y asegurar que

los clientes están recibiendo altos niveles de valor (en lugar de centrarse simplemente en
reducir el desperdicio operativo) es donde el mapeo de flujo de valor gana sus rayas más
brillantes.
Ahora profundicemos. Hay mucho que aprender.

1
Gestión de flujo de valor

En la mayoría de las organizaciones, ninguna persona puede describir la serie completa

de eventos necesarios para transformar la solicitud de un cliente en un bien o servicio, al
menos no con ningún nivel de detalle sobre el desempeño de la organización. Esta brecha
en la comprensión es el tipo de problema que lleva a realizar mejoras en un área
funcional solo para crear nuevos problemas en otra área. Es el tipo de problema que
resulta en la adición de procesos que aumentan el costo operativo pero que realmente no
resuelven problemas con causas raíz que residen en sentido ascendente. Es el tipo de
problema que impulsa a las empresas bien intencionadas a implementar costosas
"soluciones" tecnológicas que hacen poco para abordar el verdadero problema o mejorar
la experiencia del cliente.
La falta de comprensión sobre cómo fluye el trabajo (o, más comúnmente, no fluye) a
través de un siste
sistema
ma de trabaj
trabajoo cuyo único propósi
propósito
to es entregar
entregar valor a un cliente es un
problema fundamental
f undamental que resulta en un bajo rendimiento, malas decisiones comerciales
y un trabajo deficiente. ambientes. Prioridades en conflicto, tensión interdepartamental y,
en elEn muchos casos, las luchas internas dentro de los equipos de liderazgo son
resultados comunes cuando una empresa intenta operar sin una comprensión clara acerca
de cómo encajan las diversas partes de una organización y cómo se entrega el valor a sus
clientes. Y se desperdicia mucho tiempo y dinero cuando las organizaciones intentan
mejorar sin una estrategia de mejora claramente definida y enfocada externamente que
coloque al cliente en el centro. Ingrese los conceptos de flujos de valor y mapeo de flujo
de valor .

¿Qué es un flujo de valor?

El término flujo de valor fue acuñado por James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos
en el libro que lanzó el movimiento Lean, La máquina que cambió el mundo (1990), y
más popularizado por James Womack y Daniel Jones en Lean Thinking (1996) . Un flujo
de valor es la secuencia de actividades que una organización se compromete a entregar a
pedido del cliente. En términos más generales, un flujo de valor es la secuencia de
actividades necesarias para diseñar, producir y entregar un bien o servicio a un cliente, e
incluye los flujos duales de información y material. La mayoría de los flujos de valor son
altamente funcionales: la transformación de una solicitud del cliente en un bien o servicio
fluye a través de muchos departamentos funcionales o equipos de trabajo dentro de
la organización.
Un flujo de valor extendido incluye aquellas actividades que preceden a un pedido de
un clclie
ient
ntee (por
(por ej
ejem
empl
plo,
o, re
respo
sponde
nderr a un
unaa so
soli
lici
citu
tudd de co
coti
tiza
zaci
ción,
ón, de
dete
term
rmin
inar
ar la
lass
necesidades del mercado, desarrollar nuevos productos, etc.) u ocurrir después de la
entrega de un bien o servicio a un cliente (por ejemplo, facturación y procesamiento de
pagos o presentación de informes de cumplimiento requeridos).
Si bien muchas de las actividades de un flujo de valor ocurren secuencialmente, otras
pueden de
cadena realizarse
valor nosimultáneamente
son simplemente(en paralelo)
aquellas queauna
otroorganizaciónse
trabajo. Las actividades
desempeñaenporuna
sí
misma: el trabajo realizado por terceros e incluso los propios clientes son parte de un
flujo de valor.

Las corrientes de valor vienen en muchas formas. El tipo principal de flujo de valor es
aquel en el que un bien o servicio es solicitado y entregado a un cliente externo. Otros
flujos de valor apoyan la entrega de valor; a menudo nos referimos a estos como flujos
de valor habilitadores o de soporte . Ejemplos de flujos de valor de soporte incluyen
reclutamiento, contratación e incorporación; Soporte de TI; el proceso de presupuesto
anual; y el ciclo de ventas. Se puede considerar que el trabajo creativo complejo tiene su

propio flujo de valor, desde el concepto inicial hasta un diseño ejecutable o el

lanzamiento del producto. El diseño del producto se puede ver como un segmento de
flujo de valor si se requiere que el diseño cumpla un pedido específico del cliente.
Muchos flujos
flujos de valor pueden seguir y seguir en ambas direcciones.
direcciones. Por ejemplo, un
flujo de valor podría incluir todas las actividades desde el momento en que un cliente
selecciona un arquitecto hasta que los planos se entregan a un contratista general. O hasta
que se complete la planificación de la construcción. O hasta la inspección final después
de que se haya construido una estructura. O hasta que se hayan recaudado los ingresos de
los trabajos de construcción. El ciclo de vida del producto también es un flujo de valor
que consiste en especificaciones, diseño, cadena de suministro, fabricación, puesta en
marcha, operación y, en última instancia, desmantelamiento y eliminación. Un flujo de
valor completo para la atención al paciente puede incluir la programación de citas, el
registro
regi stro,, el dia
diagnó
gnósti
stico,
co, el tra
tratam
tamient
iento,
o, el cuidad
cuidadoo poster
posterior
ior y posi
posible
blemen
mente
te inclus
inclusoo
el recibo del pago. Como usted aprende en el capítulo 2 , uno de los primeros pasos que
toma en la preparación de analizar una cadena de valor es la definición del alcance, los
“postes de la valla” o puntos de inicio y fin para su revisión. Esto dependerá en gran
medida de los problemas que necesita a la
dirección o el rendimiento mejoras que le gustaría a realizar.
Entonces, ¿cuántos flujos de valor tiene una organización? Varía. Las organizaciones
pequeñas pueden tener solo un flujo de valor orientado al cliente y muchos flujos de
valor
doce
docena de
nas soporte
s de fluj osinterno.
flujos vaLas
de valo grandes
lorr or
orie
ient
ntad osorganizaciones
ados al cl
clie
ient
ntee yc podrían
ycie
ientos detener
ntos fl
fluj 5, 10
ujos
os de ovaincluso
valo
lorr de
soporte. Dondequiera que haya una solicitud y una entrega, hay una secuencia de valor.
Una manera de determinar cuántos flujos de valor tiene su organización es ver los
tipos de solicitudes de clientes internos y externos que recibe su organización y la
cantidad de variantes de flujos de procesos de alto nivel que cada una de esas solicitudes
pasa. * Las solicitudes que pasan por secuencias de flujo de proceso similares forman una
única "familia de productos". Para obtener los mayores beneficios de ver el trabajo y
organizar el negocio de acuerdo con los flujos de valor, eventualmente querrá analizar y
mejorar el flujo de valor de cada familia de productos. La mejor metodología que hemos
encon
enc ontr
trad
adoo ha
hast
staa la fec
fecha
ha par
paraa es
este
te esf
esfue
uerzo
rzo es el mamape
peo
o de flfluj
ujo valor , una
o de valor
herramienta que lo ayuda a visualizar sistemas de trabajo complejos para que pueda
abordar las desconexiones, las redundancias y las brechas en la forma en que se realiza el
trabajo. Utilizado correctamente, el mapeo de flujo de valor es mucho más que una
herra
herrami
mient
entaa de didiseñ
seño:
o: es la he herra
rrami
mien
enta
ta de tr
trans
ansfor
forma
maci
ción
ón de or organ
ganiz
izac
ació
iónn más
más
poderosa que hemos visto hasta la fecha. Una vez que las personas aprenden a pensar en
términos de flujo de valor, les resulta difícil mirar el trabajo de otra manera.

¿Qué es el mapeo de flujo de valor?

Las raíces del mapeo de flujo de valor se pueden rastrear a una técnica de mapeo visual
util
utiliz
izad
adaa en To
Toyo
yota
ta Mo
Mototorr Corp
Corpor
orat
atio
ionn co
cono
noci
cida
da co
como
mo "f"flu
lujo
joss de ma
mate
teri
rial
al e
información". A medida que Occidente se intrigó con el historial constante de Toyota y
comenzó a estudiar cómo el enfoque de Toyota difería del suyo, aprendimos que el
enfoque de Toyota enLa comprensión del flujo de material e información en toda la
organización contribuyó significativamente a su capacidad para desempeñarse en niveles
consistentemente altos. Como resultado, el mapeo de este tipo de flujos se convirtió en
uno de los enfoques distintivos utilizados en el movimiento Lean para transformar las
operaciones. Pero el mapeo de flujo de valor es

ni claramente entendido ni efectivamente utilizado en todos los círculos. Para entender

por qué, un poco de historia está en orden.
o rden.

de Lean es un término
las razones que significa
por las cuales diferentesagencia
las compañías, cosas spara
agencias diferentes
gubernamental
guberna personas,
mentales que es una
es y organizacion
organi zaciones
es
sin fines de lucro han experimentado resultados tan amplios al explorar y adoptar
prácticas Lean. Cuando observa la hhistoria
istoria de cómo se introdujo Lean en Occidente y el
grado en que ha evolucionado nuestra comprensión colectiva de este enfoque de gestión,
puede ver por qué hay confusión
conf usión sobre qué es Lean y qué no n o lo es.
El térmi
término
no Lean fue acuñado por John Krafcik en un artículo de 1988 basado en su
tesis de maestría en MIT Sloan School of Management 1 y luego se popularizó en La
máquina que cambió el mundo y Lean Thinking . Lean Thinking resumió los hallazgos
de Womack y Jones al estudiar cómo opera Toyota, un enfoque encabezado por Taiichi
Ohno, codificado por Shigeo Shingo, y fuertemente influenciado por el trabajo de W.
Edwa
Ed wards
rds De
Demiming,
ng, Josep
Josephh Jur
Juran,
an, He
Henry
nry Ford
Ford y la lass ti
tien
endas
das de co come
mest
stib
ible
less de EEEE..
UU. Lean Thinking enmarcó el sesgo filosófico y operativo de Toyota en torno a cinco
principios clave: valor, flujo de valor, flujo, atracción y perfección, y lanzó una era en la
que miles de empresas intentaron imitar cómo operaba Toyota. El Sistema de producción
de Toyota (TPS), o Lean, como comúnmente se conoce a TPS y su nueva versión,
Toyo
To yota
ta Bu
Busi
sine
ness
ss Pr
Prac
acti
tice
cess (T
(TBP
BP),
), se coconv
nvir
irti
tióó en el fa favo
vori
rito
to de un ej ejér
érci
cito
to de
consultores, autores y profesionales de la mejora .
Mientras Lean Thinking proporcionó una base sólida en la comprensión de los
conceptos básicos relacionados con la entrega real de valor,s arios de los temas más
apremiantes en los círculos de Lean hoy- prácticas de liderazgo, la cultura, la resolución
de problemas, y como entrenador-weren't abordado explícitamente. Esto no es una crítica
al trabajo transformador de Womack y Jones; estaban claramente a la vanguardia de esta
revolución en el pensamiento gerencial. Pero, dos décadas después, ahora podemos mirar
hacia atrás y ver cuán poco académicos, consultores y profesionales de Lean entendieron
colectivamente
prácticas en ese
de gestión quemomento sobre laalgama
han contribuido éxito completa de Toyota.
continuo de fundamentos filosóficos
A medida que másy
y más pers rsoona
nass y org rgaaniza
zacciones eststuudiaron y adapt ptaaron los métodos de
Toyota, surgieron nuevos descubrimientos .
Ocho años después, Jeffrey Liker publicó The Toyota Way (2004), que fue la primera
mirada integral sobre cómo Toyota opera en términos de su filosofía, procesos, personas
y enfoque de resolución de problemas. Si bien este trabajo fundamental incluyó una
explicación de los aspectos mecanicistas del diseño de operaciones, los antecedentes de
Li
Liker
ker en soc
socio
iolo
logí
gíaa lo im
impul
pulsar
saron
on a profu
profundi
ndiza
zarr en lo
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toss cu
cult
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less y de
lide
lideraz
razgo
go en ju jueg
ego.
o. Li
Liker
ker org
organ
aniz
izóó su
suss ha
hall
llaz
azgos
gos en 14 pr prin
inci
cipi
pios
os de gegest
stió
iónn qu
quee
capturaron la esencia de las prácticas organizativas y comerciales de Toyota.
Sin embargo, incluso con esta visión ampliada de los elementos fundamentales que
producen niveles consistentemente altos de rendimiento, muchos tuvieron dificultades
para ver las creencias y comportamientos centrales que permitieron a Toyota
desempeñarse a estos niveles, prosperar cuando los tiempos eran buenos y recuperarse
rápidamente cuando se enfrentaban con dificultades Quizás nuestras mentes occidentales
no pudieron captar un enfoque de gestión que la mayoría de nosotros nunca había
experimentado de primera mano. O quizás, naturalmente, gravitamos hacia soluciones
mecanicistas porque son concretas. Después de todo, tratar con personas es complicado y
desordenado. Parte de la razón puede recaer en aquellos consultores que, incluso después
de que la literatura Lean estuvo repleta de información sobre el papel vital que el
lide
lidera
razg
zgo,
o, la reso
resolu
luci
ción
ón de prprob
oble
lema
mass y la me mejo
jora
ra di
diar
aria
ia de
dese
semp
mpeñeñar
aron
on en la
transformación, continuaron enfocándose en t basada en ools “aplicación”

versus transformación basada en personas. Cualquiera sea la razón, para muchos, su

relación amorosa con las herramientas continuó.
El mapeo de flujo de valor fue aceptado como una de esas herramientas. Los autores
Mike Rother y John Shook estudiaron el "mapeo de flujo de material e información" de
Toyo
To yota
ta y refo
reform
rmul
ular
aron
on el mé
méto
todo
do co como
mo "m"map
apeo
eo de flfluj
ujoo de va
valo
lor"
r" en el li
libr
broo
histórico Learning to See (1999). El resultado
resultado de los estudios de Rother y los 10 años de
exper
exp erie
ienc
ncia
ia de Sh
Shook
ook en un pue
puest
stoo de li
lider
deraz
azgo
go en Toyot
Toyota,a, Learning to See nos
proporcionó el primer método tangible para "v"ver"
er" los flujos de valor que Womack et. Al
definido. Después
transformar de utilizar
las operaciones en elcasi
mapeo
todasde
lasflujo de valor
industrias, durante
creemos quemás de"herramienta"
es la 10 años para
de mejora más poderosa y subutilizada que hemos visto hasta la fecha. Pero el poder
detrás del mapeo de flujo de valor reside en una realidad poco comprendida: es mucho
más que una simple herramienta.

Los mapas de flujo de valor ofrecen una visión holística de cómo fluye el trabajo a través
de sist
sistem
emas
as co
comp
mple
leto
tos,
s, y di difi
fier
eren
en de loloss mapa
mapass de prproc
oces
esoo de va
vari
rias
as mane
manera
rass
significativas. Primero, los mapas de flujo de valor proporcionan un medio eficaz para
establecer
establecer una direcci
dirección
ón estratégica
estratégica para mejora
mejorar.
r. La inclinación
inclinación a saltar a las malezas y
diseñar mejoras a nivel micro antes de que todo el sistema de trabajo, la imagen macro,
se entienda completamente, es un contribuyente clave para la suboptimización .* Como
se muestra
mu estra en la Figura
Fig ura 1.1 , el trabajo
trabajo tiene varios grados de granularidad.
granularidad. El mapeo
mape o de
flujo de valor, la perspectiva macro, proporciona los medios para que el liderazgo defina
mejora
mejo rass es
estr
trat
atég
égic
icas
as en el fl
fluj
ujoo de tr
trab
abaj
ajo,
o, mien
mientr
tras
as qu
quee el mape
mapeoo a ni
nive
vell de
procesog † permite a las personas que hacen el trabajo diseñar
tácticasi mprovements. Como aprenderá en el próximo capítulo, esta diferencia indica la
necesidad
necesid ad de un equipo de mapeo de flujo de valor de nivel más alto que lo que muchas
organizaciones a menudo piensan que necesitan.
F IGURA 1.1 Granularidad del trabajo
En segundo lugar, los mapas de flujo de valor proporcionan una vista altamente visual
de ciclo completo (un guión gráfico) de cómo progresa el trabajo desde una solici
solicitud
tud de
algún
recibo,tipo hasta
orden cumplirllamada
de entrega, esa solicitud. Este(llamada
a llamada ciclo puede describirse
telefónica como solicitud
a caja registradora), de
cuna
a tumba o cotiz
cotización
ación a efectivo.
efectivo. Una vista cícli
cíclica
ca coloca al cliente (que generalmente
generalmente es
tanto el solicitante como el receptor) en una posición central, lo que proporciona un
medio poderoso para ver un sistema de trabajo completo en lo que se refiere a entregar
valor al cliente. Como se muestra en la Figura 1.2 , la representación visual del ciclo de
trabajoo general
trabaj generalmente
mente incluye tres compon
componentes:
entes: flujo de información,
información, flujo de trabajo
trabajo y
una línea de tiempo de resumen. El Capítulo 3 describirá cada componente en detalle.

F IGURE 1.2 Mapa de flujo de valor de estado actual básico

En tercer lugar, el proceso de mapeo de flujo de valor profundiza la comprensión

organizacional sobre los sistemas de trabajo que entregan valor y apoyan la entrega de
valor a los clien
clientes,
tes, lo que ayuda a una mejor toma de decisiones
decisiones y diseño de trabajo. Al
destilar
destilar sistemas complejo
complejoss en componentes
componentes más simples y de alto nivel que puedan ser
enten
entendi
dido
doss por totodo
dos,
s, de
desde
sde lo
loss lí
líder
deres
es su
supe
peri
rior
ores
es ha
hast
staa la
lass lí
líne
neas
as de
dell frent
frente,
e, la
lass
organizaciones crean un terreno común desde el cual tomar decisiones. Además, la
configuración mental que se necesita para definir sucintamente sistemas de trabajo
complejos es una bendición al rediseñar el trabajo para ofrecer un mayor valor, más
rápido, a menor costo y en entornos de trabajo más seguros y gratificantes. También hay
una ventaja logística: el mapeo de flujo de valor permite a un equipo comprender
completamente cómo fluye el trabajo a través de un sistema complejo en cuestión de
días, mientras que el mapeo detallado del proceso( que tiene un propósito diferente)
puede llevar semanas o meses y es demasiado detallado para ayudar a tomar decisiones
estratégicas efectivas.
Cuarto, la naturaleza cuantitativa de los mapas de flujo de valor proporciona la base
para la toma de decisiones estratégicas basadas en datos. Medir el rendimiento general
del flujo de valor e identificar las barreras y las fallas del proceso a medida que el trabajo
fluye a través del flujo de valor es una forma poderosa de impulsar la mejora continua
para que una organización pueda satisfacer mejor las necesidades de sus clientes y su
operación interna.
Por último, los mapas de flujo de valor reflejan el flujo de trabajo a medida que el
cliente lo experimenta en comparación con el enfoque interno de los mapas típicos a
nivel de proceso. Muchas organizaciones están estructuradas como una serie de silos
basados en funciones qu quee ti
tien
enen
en po
poca
ca re
rela
laci
ción
ón co
conn el ci
cicl
cloo de cucump
mpli
limi
mien
ento
to de
dell
cliente. Como se muestra en la Fig Figura
ura 1.3 , los mapas de flujo de valor obligan
obligan a una
orga
organi
niza
zaci
ción
ón a pe pens
nsar
ar de ma mane
nera
ra ininte
tegr
gral
al en tétérm
rmin
inos
os de sisist
stem
emas
as de tr traba
abajo
jo
interfuncionales
desafíos duranteylafamilias de productos.
futura fase de diseño Si
de bien
mapeoestedel
tipo de pensamiento
estado, puedeelplantear
es exactamente tipo de
desafío que las organizaciones progresistas deben aceptar. El mapeo de flujo de valor
obliga a la mano de una organización a dificultar

Los cambios estructurales que están más en línea con la realidad interfuncional dentro de
la cual existen, o continúan negando la realidad, se adhieren a estructuras obsoletas y
continúan funcionando en consecuencia.
F IGURA 1.3 Estructura de organización vertical versus realidad horizontal

LOS BENEFICIOS DEL MAPEO DE STREAM DE VALOR

Vale
muchola más
penaallá
repetirlo: lossebeneficios
de lo que del mapeo
ve comúnmente perodedeflujo de valor
manera biencomo
limitada: ejecutado
un w van
ork
herramienta de diseño de fluir. Si bien las organizaciones recurren legítimamente al
mapeo de flujo de valor para servir a un fin específico (un flujo de valor mejorado), a
menudo pierden las amplias
amplias oportunidades
oportunidades de transformació
transformaciónn que tienen beneficios más
duraderos y más profundos que los resultados del mapeo. La transformación requiere
cambios fundamentales en el ADN de una organización; bien hecho, el mapeo de flujo de
valor puede ser instrumental para facilitar los cambios necesarios en la mentalidad y el
comportamiento.

Herramienta de unificación visual

Si bien los mapas de flujo de valor son herramientas poderosas para mejorar los flujos de
trabajo de producción de fabricación, podrían decirse que son aún más poderosos cuando
se utilizan para visualizar el trabajo que no es particularmente visual para empezar. En la
mayoría de los entornos de trabajo de oficina, servicio, creatividad y conocimiento, gran
parte del trabajo se centra en el intercambio de información verbal o electrónica. La
capacidad de visualizar el trabajo no visible es un primer paso esencial para obtener
claridad y consenso sobre cómo se realiza el trabajo .
La asignación de flujo de valor es particularmente útil para visualizar cómo los
sistemas y aplicaciones de TI permiten (o no habilitan) la provisión de valor a los
clie
client
ntes
es.. El pro
proce
ceso
so de mape
mapeoo a me menud
nudoo rev
revel
elaa de
desco
scone
nexi
xion
ones,
es, redun
redundan
danci
cias
as y
complicaciones innecesarias que de otra manera no serían entendidas por todos en la
organ
org aniz
izac
ació
ión.
n. He
Hemo
moss vi
vist
stoo ca
camb
mbio
ioss si
signi
gnifi
fica
cati
tivos
vos y re repen
penti
tino
noss de proye
proyect
ctos
os y
presupuestos en áreas tecnológicas debido a los descubrimientos obtenidos a través del
mapeo de flujo de valor.
En manos de un facilitador experto, el mapeo de flujo de valor es una actividad
altamente unificadora. Ayuda a las personas a ver la necesidad de mejorar y genera
alineación y consenso en torno a las mejoras específicas que se están considerando. La
claridad de toda la organización que resulta de obtener una comprensión interfuncional y
basada en hechos del estado actual comienza el proceso de identificación y aceptación de
la necesidad de cambio. Mapas de flujo de valor de estado futuro (mostrados en la Figura
1.4 y descritos en detalle en el Capítulo 4 ) y la transformación resultante unos planes
ción (descrito en el Capítulo 5 )

también sirven como herramientas efectivas de alineación de liderazgo que mejoran el

enfoque organizacional y reducen el riesgo de que dos departamentos se muevan en
direcciones conflictivas. La naturaleza visual de los mapas de flujo de valor permite
conversaciones de creación de consenso en toda la organización, desde la primera línea
hasta los líderes de alto nivel.
F IGURA 1.4 Mapa básico de flujo de valor de estado futuro

Conexión al cliente
Los mapas de flujo de valor proporcionan una línea de visión clara al cliente externo
desde cada función y área de trabajo involucrada en el flujo de valor. Este grado de
clarid
claridad
ad ayu
ayuda
da a una orga
organiz
nizaci
ación
ón a hacer
hacer la tra
transi
nsició
ciónn del pensami
pensamient
entoo centra
centrado
do
internamente al pensamiento centrado en el cliente, que es la base para proporcionar un
valor cada vez mayor.
La conexión con el clie
cliente
nte no es menos importante
importante en los flujos de valor que sirven a
un cliente interno. Los mapas de flujo de valor proporcionan una forma muy visual de
ver las
las cone
conexi
xion
ones
es en
entr
tree provee
proveedo
dores
res in
inte
terno
rnoss y clclie
ient
ntes
es y estim
estimul
ulan
an un didiál
álogo
ogo
importante entre clientes y proveedores sobre expectativas, requisitos y preferencias.

Metodología holística de pensamiento de sistemas

El ma
mapeo
peo de fl
fluj
ujoo de va
valo
lorr ta
tamb
mbié
iénn pre
presen
senta
ta un
unaa fo
form
rmaa pr
pragm
agmát
átic
icaa de reali
realizar
zar
componentes clave del pensamiento sistémico, uno de los pilares en el trabajo de W.
Edwards Deming y Peter Senge. 2 Cuando las organizaciones ven la interconexión de
varios departamentos y procesos, mejoran

decisiones,
costosa de latrabajar
subopt juntos
suboptimiza en Hay
imización.
ción. formas másbeneficios,
pocos colaborativas
beneficios y evitar en
, por ejemplo, la lograr
trampauncomún y
flujo de
pacientes más rrápido
ápido a través del dep
departamento
artamento de
d e eemergencias
mergencias de unu n hos
hospital
pital si no hay
h ay
camas disponibles en las unidades de atención al paciente para admitir a un paciente de la
sala de emergencias debido a un engorros
engorrosoo proceso de alta.
alta. Y no hemos encontrado una
forma más poderosa de curar la tensión que a menudo existe entre áreas funcionales,
como ventas y operaciones, calidad y producción, y TI y. . . bueno todos! Los mapas de
flujo de valor conectan partes dispares de una organizaciónEn un todo con un objetivo
singular: proporcionar un mayor valor a sus clientes.
En este sentido, los mapas de flujo de valor presentan una herramienta eficaz para
repensar cómo se estructura una organización y lograr una alineación funcional que
ayudee a prop
ayud proporc
orcion
ionar
ar valor
valor al cli
client
ente.
e. Recordan
Recordando do la Fig
Figura
ura 1.3 , mi
mienentr
tras
as ququee la
estructura organizativa tradicional y la gestión empresarial se basan en silos funcionales,
la experiencia del cliente depende en gran medida de la interacción entre esos silos. El
mapeo de flujo de valor proporciona una línea de visión clara para el cliente y los medios
holís
hol ísti
ticos
cos pa
para
ra ve
verr cl
clara
arame
ment
ntee cóm
cómoo lalass pa
part
rtes
es tr
trad
adic
icio
ional
nalme
ment
ntee didispa
spareress de la
organ
org aniz
izac
ació
iónn est
están
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terco
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ctada
das,
s, lo ququee puede
puede seservi
rvirr co
como
mo cacata
tali
lizad
zadoror papara
ra la
reorganización de acuerdo con los flujos de valor. Los mapas de flujo de valor también
proporcionan información imparcial y basada en hechos sobre cómo se deben gestionar
los procesos para lograr y mantener altos niveles de rendimiento.

Herramienta de simplificación
El negocio se ha vuelto cada vez más complejo, lo que hace que los mapas de flujo de
valor sean aún más relevantes para administrar el negocio. Casi todas las industrias y
organizaciones están lidiando con grados cada vez más altos de variación en los tipos,
necesidades
necesid ades y expect
expectativa
ativass de los clientes; en
entradas
tradas al sistema;
sistema; el proceso para producir
producir
salidas del sistema; las características y la funcionalidad de las salidas mismas; las partes
involucradas entre la organización y el usuario final de un bien o servicio; la ubicación de
esas partes; y así. La personalización del producto también está en aumento. Los mapas
de flujo de valor son herramientas poderosas para visualizar y simplificar cómo se realiza
el trabajo a nivel macro para tomar decisiones de mejora estratégica mejores y más
rápidas.
El ej
ejerc
ercic
icio
io de desti
destila
larr si
sist
stem
emas
as de trtraba
abajo
jo co
comp
mplelejo
joss a su
suss co
comp
mpon
onent
entes
es más
más
esenciales
medio más ymanejable
de nivel para
macro desarrolla
diseñar habilidades
mejoras de pensamiento
en un sistema completo. Delcrítico
mismoymodo,
crea un
el
efinición ddee "familias de productos" (descrito en el Capítulo 2 ) ayuda a las
proceso de ddefinición
personas a ver lo común versusd ifference, un descubrimiento unificador que puede
acelerar la resolución del problema y reducir la resistencia al cambio. Para muchas
organizaciones, la creación de estos guiones gráficos visuales es la primera vez que una
persona ha entendido todo el flujo de trabajo. El mapeo de flujo de valor, bien hecho,
desarrolla ese grado de conocimiento en muchas personas. Como se dice comúnmente
que Deming dijo: "Si no puede describir lo que está haciendo como un proceso, no sabe
lo que está haciendo". Llevaremos esa cita un paso más allá: si no puede describir lo que
está haciendo como una secuencia de valor, no sabe lo que está haciend
haciendo.
o. Los mapas de
flujo de valor proporcionan esta claridad.
Los mapas de flujo de valor también contrarrestan la tendencia psicológica de sentir
que su mundo es más complejo que cualquier otro y que es casi inmanejable. Muy pocas
cosas son inmanejables una vez que se destilan a sus componentes básicos. Cuando
puede obtener la alineación de las personas sobre cómo deberían funcionar los
componentes básicos a nivel macro, ha dado un gran paso adelante para lograr la
alineación sobre los detalles y crear facilidad para diseñar los detalles para

cumplir con un estado "macro" definido.

Medios prácticos para impulsar la mejora continua

El mapeo de flujo de valor se convierte en un paso importante en el uso del ciclo Plan-
Do-Study-Adju
Do-Stu dy-Adjust
st (PDSA
(PDSA)e )e * pa
para
ra reresol
solve
verr probl
problem emas
as de re rendi
ndimi
mien
ento
to,, ca
capi
pita
tali
liza
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oport
opo rtun
unid
idad
ades
es de merca
mercadodo,, pl
plan
anif
ific
icar
ar nueva
nuevass lí línea
neass de produc
productotoss y mejejor
orar
ar las
existentes. La naturaleza iterativa y repetitiva de la mejora que se muestra en la Fi Figu
gura
ra
1.5 se sirve mejor vinculando
vincu lando la mejora a una estrategia
estr ategia más amplia.
amp lia. El mapa de flujo de
valor del estado futuro proporciona el marco estratégico (un plan) dentro del cual realizar
mejoras tácticas.

F IGURA 1.5 Ciclos de mejora continua

Por esta razón, los mapas de flujo de valor son herramientas altamente iterativas que
deben
deb en consu
consult
ltar
arse
se y ac
actu
tual
aliz
izars
arsee co
conn fre
frecu
cuenc
encia
ia a medi
medida
da qu
quee cambi
cambiaa el fl
fluj
ujoo de
valor.
valor. Recome
Recomendandamos
mos publ
publica
icarr fís
física
icamen
mente
te los map
mapas
as en ubicac
ubicacion
iones
es estrat
estratégi
égicas
cas y
celebrar reuniones periódicas para discutir el rendimiento del flujo de valor e impulsar la
mejora
mej ora continu
continua.
a. Los mapas
mapas de fluflujo
jo de val
valor
or no deberí
deberían
an residir
residir simple
simplemen
mentete en
unidades compartidas. Están trabajando planos de cómo funciona su organización y
deben impulsar las discusiones y la toma de decisiones en todos los niveles.

Medios efectivos para orientar nuevas contrataciones

Los mapas de flujo de valor también sirven como un simple medio visual para orientar a
los nuevos empleados durante el proceso de incorporación. Ayudar a las personas a
comprender dónde encajan en una organización satisface una necesidad fundamental que
todos los seres humanos tienen para conectarse y comienza a inculcar un pensamiento
holístico desde el primer día de trabajo de un empleado. Similar a un mapa en un
aeropuerto o centro comercial que dice: "Usted está aquí", los mapas de flujo de valor
muestran a los empleados cómo encajan en el panorama general y proporcionan claridad
sobre cómo opera la empresa. Las organizaciones que buscan proporcionar un mayor
valor al cliente deben asegurarse de que cada empleado entienda su conexión con el
cliente. Orientar a los nuevos empleados para que piensen en la corriente de valor en el
momento en que llegan también cumple el importante objetivo de construir una cultura
de mejora continua .
Si usa los métodos de este libro para planificar y ejecutar el mapeo de flujo de valor,
experimentará no solo una mejora apreciable en la forma en que se realiza el trabajo,
sino también cambios culturales significativos. Es el proceso de mapeo de flujo de valor
en lugar de los mapas en sí mismos lo que

lleva el mayor poder al inculcar mentalidades transformadoras un nd de

comportamientos en el ADN de una organización. Efectivamente, el mapeo de flujo de
valor cambia la forma en que las personas piensan y actúan, cómo interactúan entre sí y
cómo ven el trabajo. La resolución de problemas tiene conclusiones más ricas y las
soluciones son más duraderas. Los clientes están más felices. El ambiente de trabajo es
menos estresante,
otorguen más asatisfactorio
un alto valor los bienes oyservicios
más seguro.
que Y, suponiendo
reciben, es másque los clientes
probable que las
mejoras que comienzan con una perspectiva de flujo de valor se mantengan y conduzcan
a un crecimiento tanto en la línea superior como en la línea inferior. En el caso de las
agencias gubernamentales y las organizaciones sin fines de lucro, el diseño y la gestión
adecuados del flujo de valor pueden reducir los costos, mejorar la efectividad
organizacional, reducir el riesgo de privatización, liberar efectivo para reinvertir en la
agencia y mejorar la moral de los empleados y la satisfacción de los constituyentes.

FALLAS COMUNES CON MAPEO DE VALOR STREAM

Para aprovechar al máximo el poder de la asignación de flujo de valor, le recomendamos
que evite estas fallas comunes:

Usar el proceso de mapeo únicamente como un ejercicio de diseño de trabajo

Una de las fallas que vemos a menudo es que los mapas de flujo de valor se utilizan
mecánicamente como una herramienta únicamente para mejorar el rendimiento del flujo
de valor. Si bien esa es una razón importante para mapear, pasar por el esfuerzo de crear
mapas de flujo de valor sin experimentar el aprendizaje organizacional que lo acompaña,
los cambios culturales y los beneficios de desarrollo de liderazgo es como comprar un
Ferrari y usarlo solo para conducir en la ciudad donde el límite de velocidad es de 35
millas por hora

Usando el Mapa para Hacer Mejoras Tácticas

Demasiadas organizaciones pierden los beneficios del mapeo de flujo de valor al tratar de
usarlos para definir mejoras a nivel táctico, el alcance de los mapas de procesos. Una
señal visual de que este problema existe es cuando vemos los llamados mapas de flujo de
valor que extienden la longitud completa de un muro, que contiene 30, 50 o incluso más
pasos de proceso. Otra sseñal
eñal visual es cuando los mapas están formateados en carriles de
natación y / o faltan flujos de información. Si bien es cierto que muchos mapas de flujo
de valor, o porcion
porciones
es de mapas de flujo de valor, pueden necesitar
necesitar ser "detallados"
"detallados" antes
de que la mejora real pueda ser diseñada, probada e implementada,
implementada, ese es el dominio
dominio de
los mapas a nivel de proceso: definir los micro detalles sobre cómo específicamente se
debe diseñar, probar e implementar el cambio a nivel macro. Los dos tipos de mapas
tienen dos propósitos muy diferentes .
La gente a menudo nos pregunta cómo determinar cuándo deben usar la asignación de
flujo de valor y cuándo deben recurrir a la asignación a nivel de proceso. Si bien es
situacional, casi siempre comenzamos con un mapeo de flujo de valor para alinear el
liderazgo y establecer prioridades. A menudo recurrimos al mapeo de procesos para
aquellas secciones del flujo de valor que requieren una exploración más profunda y para
la creación de trabajo estándar, un requisito de mejora que requiere más especificidad
que un mapa de flujo de valor .

Crear mapas de flujo de valor durante un Kaizen Event *

Relacionado con las dos primeras fallas comunes está usando un evento kaizen como un
lugar para crear mapas de flujo de valor. Por naturaleza, las dos actividades tienen
diferentes propósitos y resultados previstos,
requieren diferentes personas y siguen un proceso diferente . Nos regularmente usamos p
roceso de asignación de

eventos kaizen, mientras que el mapeo de flujo de valor generalmente precede a los
eventos
even tos kai
kaizen
zen.. Seam
Seamos
os cla
claros:
ros: los eve
evento
ntoss kai
kaizen
zen son un form
formato
ato específ
específico
ico para
diseñar, probar e implementar mejoras reales, mientras que el propósito de una actividad
de mapeo de flujo de valor es crear un plan y una alineación para la mejora. Las
acti
activi
vida
dade
dess de mape
mapeoo de fl
fluj
ujoo de va
valo
lorr so
sonn es
estr
trat
atégi
égica
cas;
s; Los
Los ev
even
ento
toss kaize
kaizenn son
tácticos. Kaizen eventos deben ser fuertementeb iased con las personas que hacen el
trabajo que se está mejorado, y las actividades de mapeo de flujo de valor deben ser
fuertemente sesgado con las personas que supervisan el trabajo que se ha mejorado.

Crear mapas pero no realizar ninguna acción

Con demasiada frecuencia vemos organizaciones con mapas de flujo de valor de estado
actual bellamente diseñados pero sin mapas de flujo de valor de estado futuro. O mapas
de estado futuros bellamente diseñados, pero no hay un plan de acción para realizar el
estado futuro. O un plan detallado, pero no se toman medidas significativas para lograr el
estado futuro. Nuevamente, el propósito de la asignación de flujo de valor es mejorar el
flujo de valor. Muchas organizaciones necesitan ir más allá de donde a menudo tienen la
mayor comodidad (análisis y diseño) y mejorar mucho en la ejecución.
Sin embargo, tenemos una rara excepción a esta regla. Hay momentos en los que
puede ser beneficioso crear un mapa de flujo de valor de estado actual únicamente para
generar urgencia para mejorar o lograr claridad y "alineación de pensamiento" en un
equipo de liderazgo. Por ejemplo, hemos trabajado con organizaciones donde el equipo
de liderazgo estaba tan separado en términos de prioridades o incluso de la necesidad de
mejo
me jorar
rar que
que recu
recurri
rrimo
moss al mapeo
mapeo acactu
tual
al de fl
fluj
ujoo de valor
valor de
dell estad
estadoo co
como
mo una
herramienta
herrami enta de aprendi
aprendizaje
zaje y alineación.
alineación. Al obtener una comprensión
comprensión fundamental de la
interconexión, o la falta de ella, que existe en toda la organización, los líderes toman
mejores decisiones, son más tolerantes con los puntos débiles de los demás y se vuelven
máss cola
má colabor
borat
ativ
ivos
os papara
ra res
resol
olve
verr pr
probl
oblem
emas
as organi
organiza
zaci
ciona
onale
les.
s. Y veverr la in inne
nega
gabl
blee
necesidad de mejora hace que sea más difícil para los líderes resistentes ignorar la
necesidad de cambio.
Algunas personas pueden negarse a usar mapas de flujo de valor de esta manera, y
estaríamos mintiendo si no dijéramos que nos preocupa ver que el mapeo se detiene en el
estado actual. Después de todo, una vez que una organización tiene claridad sobre cómo
fluye el trabajo (o, más comúnmente,
comúnmente, no fluye), el siguiente paso natural es util utilizar
izar este
conocimiento para realizar mejoras. Entonces, si está tentado a crear mapas de flujo de
valor de estado actual para profundizar undeDe pie y logrando un objetivo de alineación,
es difícil presionar para llevarlo al siguiente paso: diseñar un flujo de valor mejorado y
lueg
luegoo hac
hacer
erlo
lo rereal
alid
idad
ad.. Como
Como GoeGoeth
thee afi
afirm
rmó:
ó: “Sabe
“Saberr no es suficsuficie
ient
nte;
e; Debe
Debemomoss
aplicar. La voluntad no es suficiente; debemos hacer " 3

Mapeo con un equipo inapropiado, o ningún equipo

En relación con el peligro de usar mapas de flujo de valor a nivel de proceso, muchas
organizaciones pierden la riqueza que resulta de tener las partes apropiadas en el equipo
de mapeo. Dado que el mapeo de flujo de valor es una activ
actividad
idad de mejora estratégica
estratégica y
el mapa de estado futuro a menudo requiere un cambio organizacional significativo, el
equipo debe incluir a aquellas personas que pueden autorizar ese nivel de cambio. Como
aprenderá más sobre el Capítulo 2 , si nadie en el equipo tiene la autoridad para hacer los
cambios, el mapa de estado futuro y el plan de transformación deben pasar por un
proceso de "ventas", que puede retrasar el inicio de mejoras por semanas. o meses, o
incluso detenerlos permanentemente. Además del riesgo de una acción retrasada, la
calidad de las decisiones a menudo se ve afectada cuando los líderes que pueden
autorizar el cambio no están presentes para presenciar la realidad del estado actual.

dolor de primera mano y participar en las discusiones que contribuyen a la decisión de un

equipo de que X o Y debe ocurrir. En nuestra experiencia, los procesos de ventas
posteriores al mapeo a menudo se convierten en un juego de chismes, con el líder que
puede autorizar el cambio revocando las decisiones del equipo porque no comprende
completamente las razones detrás de esas decisiones.
Si bien es un compromiso de tiempo significativo para los líderes servir como
miembros de un equipo de mapeo de flujo de valor, es de lejos la forma más efectiva y
conve
con veni
nien
ente
te par
paraa qu
quee una org
organi
aniza
zaci
ción
ón in
inic
icie
ie la tr
tran
ansfo
sform
rmac
ació
iónn para
para mejo
mejora
rarr el
rendimiento. Y hemos descubierto que es un medio altamente efectivo para dar forma a
los
los com
compoport
rtam
amie
ient
ntos
os y ment
mental
alid
idade
adess de li
lider
deraz
azgo
go de ununaa mane
manerara qu
quee ac
acel
eler
eree la

transformación organizacional. Volveremos al papel de liderazgo en el Capítulo 2 .

 Peor aún
aún eess del
delegar
egar la ccreació
reaciónn del mapa de fl
flujo
ujo de valor
valor a un indivi
individuo.
duo. El
El m
mapeo
apeo
de flujo de valor es un deporte de equipo. Un equipo de béisbol no va a ganar muchos
juegos si el lanzador es el único que practica. Aprendiendo a ver , el título apto para el
primer libro sobre el mapeo de flujo de valor, lo dice todo. De D e nada sirve que una
organización tenga a una persona aprendiendo a ver, especialmente si esa persona es un
profesional de mejora a tiempo completo. Y hhaceracer que una person
personaa decida cómo se debe
hacer el trabajo a nivel estratégico es una receta para el desastre.

Crear mapas sin métricas *

Como mencionamos
mencionamos anteriormen
anteriormentete en el capítulo, un mapa de flujo de valor típicotípico tiene
tres
tres comp
compon onen
ente
tess cl
clav
ave:
e: fl
fluj
ujoo de ininfo
form
rmac
ació
ión,
n, fl
fluj
ujoo de tr trab
abaj
ajoo y ununaa lílíne
neaa de
tiempo. Usar el tiempo para impulsar la mejora ha demostrado ser una de las mayores
cont
contri
ribu
buci
cion
ones
es ququee el mo movi
vimi
mien
ento
to Le
Lean
an ha apapor
orta
tado
do a la mesa mesa de di dise
seño
ño de
operaciones. La línea de tiempo es, por extensión, donde el mapeo de flujo de valor brilla
con su luz más brillante. El uso de un "reloj de tiempo" para medir el rendimiento y el
tiempo que lleva a las personas realizar tareas de trabajo revela más sobre el flujo de
trabajo que cualquier herramienta analítica hasta la fecha. Y, como mencionamos en la
Introd
Introduc
ucci
ción
ón y apapren
rende
derá
rá má
máss en el CapCapítu
ítulo
lo 3 , la métr
métric
icaa de ca cali
lida
dad,
d, po
porce
rcent
ntaj
ajee
completo y preciso (% C y A), proporciona una visión poderosa de los errores que se
comete
com etenn que int
introdu
roducen
cen el cao
caoss organiz
organizaci
acional
onal,, agregan
agregan costos,
costos, caus
causan
an frustra
frustració
ciónn
retrasar la entrega y, en algunos entornos, causar lesiones o la muerte.
Desafortunadamente, con frecuencia vemos "mapas de flujo de valor" sin métricas en
absoluto. Esto nuevamente recuerda la analogía de Ferrari: la subutilización de una
máquina de alta potencia. ¿Cómo mide si ha realizado mejoras sin una línea de base a
partir de la cual medir? ¿Cómo sabes en qué enfocarte si no sabes cómo funciona
realmente el flujo de valor? Si bien una imagen vale más que mil palabras, los mapas de
flujo de valor sin métricas tienen un uso limitado. Y se podría argumentar que los mapas
de flujo de valor sin métricas no son en absoluto mapas de flujo de valor .
Dicho esto, como mencionamos anteriormente, ocasionalmente utilizamos el mapeo
de la corriente de valor del estado actual para lograr objetivos muy específicos, como
aumentar la conciencia sobre cómo las partes dispares de una organización se conectan
para crear
enteelpara
únicamente
únicam todo.ayudar
También
a loshemos
líderesliderado los esfuerzos
que piensan de mapeo
internamente a ver que
internamente estándediseñados
el valor mirar el
trabajo desde la perspectiva del cliente. Pero si su intención es mejorar, un mapa sin
métricas lo deja sin una base para medir su éxito, ni un objetivo definido para guiar los
esfuerzos de diseño de un equipo.

¿Dónde deberías comenzar?

Una de las preguntas más frecuentes que recibimos de personas en organizaciones que ven

El valor de las prácticas de gestión Lean y estamos ansiosos por comenzar a cosechar los
beneficios es: "¿Dónde debemos comenzar?" Una pregunta estrechamente
estrechamen te relacionada es:
"¿Cuándo debemos crear mapas de flujo de valor?" La respuesta a estas preguntas
depende de muchos factores. IIdealme
dealmente,
nte, una organización
organización que busca la transformaci
transformación
ón
ya tien
tienee un pro
propó
pósi
sito
to clclar
aram
amenente
te def
defin
inid
ido,
o, un coconse
nsenso
nso en to torno
rno a su di dire
recc
cció
iónn
estratégica, objetivos comerciales claramente definidos y una alineación en torno a un
número limitado de prioridades de mejora que son necesarias para cumplir o superar sus
objetivos comerciales para ese año fiscal. Si no es así, adoptar la práctica de desplegar
estrategiast * es un pa paso
so fufund
ndam
amen
enta
tall sabi
sabioo an
ante
tess de ququee la ororga
gani
niza
zaci
ción
ón lllleg
egue
ue
demasiado
demasi ado lejos en la ruta de asignación
asignación de flujo de valor. La práctica del despliegue de
la estrategia permite a una organización crear un plan de acción que se centra en un
número limitado de problemas a resolver y / o aprovechar oportunidades. Una vez que
los problemas y oportun
oportunidades
idades están claramente
claramente definidos, los flujos de valor que deben
mejorarse se vuelven bastante obvios.
Si su organización no tiene un enfoque disciplinado para establecer objetivos anuales
y definir un número limitado de prioridades (y permanecer enfocado en ambos), y no está
en condiciones de influir en el desarrollo de tal comportamiento, puede experimentar con
el mapeo de flujo de valor seleccionando un flujo de valor que sufre de uno o más
problemas de rendimiento, como entrega lenta, quejas de clientes, incumplimiento
normativo, sobrecostos, disminución de productividad, violaciones de seguridad, baja
moral, etc. También recomendamos echar un vistazo al flujo de valor completo cada vez
que
que unauna orga
organi
niza
zaci
ción
ón ex expe
peri
rime
mentntaa má
márg
rgen
enes
es er eros
osio
iona
nado
dos;
s; en
enfr
fren
enta
ta ununaa nunuev
evaa
competencia o pérdida de participación de mercado; o, en el lado positivo, desea mejorar
las Otra
operaciones
situaciónpara
queaumentar el valorundemapeo
puede requerir mercado de una
de flujo deempresa . cuando, durante el
valor surge
curso de la resolución de problemas usando la gestión A3,* A3, * un equipo necesi
necesita
ta obtener
obtener
claridad de alto nivel sobre cómo fluye el trabajo en muchas funciones o equipos de
trabajo. En este caso, el mapeo de flujo de valor se convierte en una opción para obtener
la comprensión necesaria para resolver problemas e identificar las causas raíz de esos
problemas. †
Ta
Tamb
mbié
iénn reco
recome
mend
ndam
amos
os el mape
mapeoo de fl fluj
ujoo de va valo
lorr co
como
mo un
unaa he
herr
rram
amieient
ntaa
fundamental para mejorar la capacidad de respuesta general a los clientes, diseñando y
desplegando nuevas líneas de productos (incluido el proceso de desarrollo en el front-end
y el proceso de servicio en el back-end), formando asociaciones y empresas conjuntas,
integrando operaciones adquiridas, y como una actividad predecesora requerida antes de
contemplar cualquier tipo de rediseño de la organización. En el último caso, el mapeo de
flujo de valor puede protegerlo de tomar decisiones utilizando paradigmas obsoletos,
como las generalizaciones comunes que "departamentos funcionalesson más eficientes
"," las economías de escala reducirán los costos "y" la centralización es mejor ". Estas
creencias de cortador de galletas pueden o no ser el caso; El mapeo de flujo de valor es
una herramienta eficaz para explorar en profundidad los pros y los contras de la
central
cent raliza
izació
ciónn y la desc
descent
entral
raliza
izació
ción,
n, y para aclara
aclararr los roles
roles y responsa
responsabil
bilida
idades
des
funcionales. Las empresas que optan por reorganizarse sin comprender sus flujos de valor
pueden experimentar una mejora a corto plazo, pero las ganancias a largo plazo son
mucho más probables al utilizar el pensamiento de flujo de valor para dar forma a la
reorganización. Después de todo, si no comprende realmente lo que hay que hacer,
¿cómo puede diseñar una organización que satisfaga las necesidades?
La conclusión sobre dónde comenzar y cuándo mapear es que a menudo depende de la
madurez
mad urez orga
organiz
nizaci
organizaciones acional
onal
menos y la experie
experienci
experimentadas nciaa con
pueden los pri
querer princi
ncipio
pioss identificando
comenzar Lean
Lean y la mejora.
mej
un ora.
flujoLas
de
valor que podrí
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mejo
jora
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masisiad
adoo co
comp
mplelejo
jo,, ti
tien
enee un
patrocinador ejecutivo motivado y es muy visible. Las organizaciones más maduras
pueden querer realizar mapeo de flujo de valor como parte de su estrategia

proceso de despliegue En cualquier caso, el mapeo de flujo de valor es una poderosa

herramienta
de de descubrimiento
valor o para elevar el listón y diseño
mejor
mejorararpara abordariento
el rendim problemas
rendimiento relacionados
para construir
construi con el ación
flujo
r una organización
organiz
más sólida, mantenerse por delante de la competencia y continuar el viaje hacia un
rendimiento
rendim iento óptimo
óptimo.. Defini
Definimos
mos un rendim
rendimient
ientoo óptimo
óptimo como la entrega
entrega de valor para el
cliente
cliente de manera que la organiz
organización
ación no incurra en gastos innece
innecesarios;
sarios; el trabajo fluye
sin demoras; el organla acción cumple al 100% con todas las leyes locales, estatales y
federales;
federal es; la organizaci
organización
ón cumpl
cumplee (e, idealmente
idealmente,, excede) todos los requisitos
requisitos definidos
definidos
por el cliente; y los empleados están seguro
seguross y tratados con respeto. El mapeo de flujo
f lujo de
valor es una herramienta estratégica importante para lograr un rendimiento sobresaliente
en todos los frentes.
Suponiendo que su organización está lista para beneficiarse de la capacidad de mapeo
de flujo de valor para alinear la organización, identificar el trabajo importante que se
debe hacer y mejorar la experiencia del cliente, el primer paso es planificar la actividad,
el tema del Capítulo 2 .
Notas
1) J ohn Krafcik, “Triunfo del Sistema de Producción Lean,” Sloan Management
Review 30 (1), Fall 1988, pp. 41-52.
2) S ee W. Edwards Deming's Out of the Crisis (MIT Press, 2000) y Peter M. Seng
e’s The Fifth Discipline (Doubleday, 1990).
3) T hinkexist, John Wolfgang von
Goethe, http://t
http://thinkexist.com/quo
hinkexist.com/quotes/johann_wolfga
tes/johann_wolfga
ng_von_goethe/.

* Vale la pena repetirlo: un flujo de valor es una secuencia de procesos y actividades que
una organización se compromete a cumplir con la solicitud de un cliente. Los
departamentos funcionales (p. Ej., Marketing, finanzas, relaciones con la comunidad, TI)
y los resultados deseados (p. Ej., Seguridad, alta calidad, cumplimiento normativo,
compromiso de los empleados y comunicación mejorada) no son flujos de valor. Los
flujos de valor generalmente atraviesan departamentos funcionales y producen una
entrega específica basada en una solicitud del cliente o una necesidad programada
regularmente (por ejemplo, mantenimiento programado o una auditoría financiera anual).
* La suboptimización ocurre cuando realizas una mejora en un componente de un
sistema mientras ignoras los efectos de ese cambio en los otros componentes. Una
mejora aparentemente importante podría hacer que el sistema de trabajo general tenga
un desempeño más pobre. Por ejemplo, si un departamento reduce con éxito su tiempo
de respuesta, pero la salida más rápida simplemente causa una cola más grande y / o más
trabajo para el departamento posterior, la mejora puede tener un impacto negativo en el
rendimiento del sistema general.
†Vea nuestro trabajo anterior, Mapeo de procesos basado en
métricas (Productivity Press, 2013) para nuestra técnica de mapeo de procesos
preferida. El libro incluye un CD con una herramienta basada
bas ada en Excel para
documentar procesos.
* El ciclo PDSA (planificar-hacer-estudiar-ajustar) es uno de varios métodos científicos
para resolver problemas, hacer mejoras y diseñar trabajos de todo tipo. Usamos PDSA
P DSA a
lo largo de este libro, pero puede sustituir PDCA (planificar-hacer-verificar-actuar),
DMAIC (definir-medir-analizar-mejorar-controlar), la metodología 8D de Ford o
cualquier otro método cíclico de mejora científica en su lugar. Para obtener más detalles
sobre el ciclo PDSA, consulte el libro de Karen The
Outstanding Organization (McGraw-Hill, 2012) o cualquier número de libros
relacionados con la mejora.
* Los eventos Kaizen son actividades de mejora enfocadas de dos a cinco días durante
las cuales un equipo secuestrado y multifuncional diseña e implementa completamente
mejoras a un proceso o área de trabajo definidos. Consulte The Kaizen Event
Planner (Martin y Osterling, Productivity Press, 2007) para obtener más información y
obtener un conjunto de herramientas de planificación y ejecución basadas en Excel.
* Las métricas son medidas de rendimiento que se utilizan para establecer objetivos,
reflejar las condiciones actuales, mostrar tendencias, proporcionar advertencias, impulsar
acciones correctivas y diseñar y medir mejoras. Son un medio para rastrear el
rendimiento frente a los objetivos.
* La implementación de la estrategia es un método para definir y lograr consenso sobre
las prioridades de una organización necesarias para alcanzar sus objetivos
comerciales. Desarrollado en la década de 1950, también se conoce como
implementación de políticas y hoshin kanri . Para obtener más información, consulte
Pascal Dennis's Getting the Right Things Done (The Lean Enterprise Institute, 2006)
y Hoshin Kanri de Thomas Jackson para Lean Enterprise (Productivity Press,
2006). Consulte La organización excepcional de Karen (McGraw-Hill, 2012) para
obtener una versión modificada del despliegue de la estrategia.
* A3 es un medio eficaz y sistemático para desarrollar personas y desarrollar
capacidades sólidas de resolución de problemas en toda la organización. Para obtener
más información, consulte Managing to Learn (Shook, The Lean Enterprise Institute,
2008) y Understanding A3 Thinking (Sobek y Smalley, Productivity Press, 2008).
† Lo contrario también es cierto:
el proceso de mejora del flujo de valor podría generar la
necesidad de resolver problemas A3, una situación que comprenderá más plenamente al
desarrollar familiaridad y competencia

con gestión A3. Las organizaciones que han desarrollado una fuerte cultura A3 pueden
desear
flujo deusar el enfoque A3 para definir y rastrear sus actividades de transformación de
valor.
 2
Preparando el escenario y permitiendo el éxito

Demasiadas organizaciones se sumergen en el mapeo de flujo de valor antes de que la

organiz
orga nizaci
ación
ón est
estéé adec
adecuaduadame
amente
nte preparad
preparadaa y la activi
actividad
dad haya sid sidoo debidam
debidament
entee
analiza
anal izada.
da. La pla
planif
nifica
icación
ción efe
efecti
ctiva
va es un contrib
contribuye
uyente
nte signif
significa
icativ
tivoo para elevar
elevar el
mapeo de flujo de valor de una "herramienta" a una práctica de gestión que produce
transformaciones duraderas.
La planificación abarca desde la preparación de la organización para los aspectos que
desafían el paradigma del mapeo de flujo de valor hasta el alcance, la formación del
equipo y la planificación de la logística de quién, qué, cuándo y dónde. La etapa de
planificación representa la "P" en un ciclo PDSA (planificar-hacer-estudiar-ajustar) de
nivel macro. Como tal, garantiza el tiempo y la atención a los detalles que permiten la
resolución
resoluc ión exitosa de cualqu
cualquier
ier problema, mejora o ejecuci
ejecución
ón de cualquier proyecto que
se someta a un ciclo PDSA adecuado.
La pri prime
mera
ra dedeci
cisi
sión
ón ququee de
debe
be tom
omarar es cócómo
mo es esttru
ruct
ctur
urar
ar su ac acti
tivi
vida
dadd de
mapeo. Recomendamos un enfoque trifásico que encontramos altamente efectivo. Como
se indica en la Figura 2.1 , le recomendamos que comience a planificar el mapeo
aproximadamente al menos cuatro semanas antest o la actividad de mapeo en sí. Eso le
dará tiempo suficiente para desarrollar una carta (descrita en una sección posterior), crear
apoyo de liderazgo, formar un equipo adecuado, recopilar datos relevantes y preparar a
su organización para el proceso de transformación del flujo de valor. Este capítulo aborda
el paso de "preparación
"preparación". ". Los capítulos 3 y 4 le muestr
muestran
an la mecánica
mecánica de crear mapas de
fluj
flujoo de valo
valorr de esesta
tado
do ac
actu
tual
ales
es y fu
futu
turo
ros,
s, y lo capítul
loss capítulos
os 5 y 6 ddescr
escribe
ibenn cómo
cómo
desarrollar y ejecutar un plan de transformación de flujo de valor .

F IGURA 2.1 Fases y tiempos de mapeo de flujo de valor

 Para flujos de valor medio a complejo, hemos encontrado más útil crear los mapas y
desarrollar un plan de transformación durante tres días consecutivos, durante los cuales el
equipo se enfoca en

tres fases de mejora distin

distintas:
tas: descubrimi
descubrimiento,
ento, diseño y planificaci
planificación.
ón. El modelo de tres
días aprovecha los beneficios del enfoque profundo. Si introduce brechas en el proceso,
rompe el impulso del equipo e introduce
introduce la necesidad
necesidad de un retrabajo mental cuando los
miembros del equipo se vuelven a reunir y necesitan recordar dónde lo dejaron y por qué
tomaron las decisiones que tomaron. Cuanto más largo sea el descanso entre sesiones,
más trabajo tendrá el equipo. Y es lo suficientemente difícil como para reunir un equipo
de mapeo de alto nivel, incluso una vez. La programación se vuelve cada vez más difícil
cada vez que necesita ese mismo equipo para volver a reunirse.
La actividad
actividad de mapeo da como resultado tres entregabl
entregables:
es: un mapa de flujo de valor
de estado actual, un mapa de flujo de valor de estado futuro y un plan de transformación
de flujo de valor. Si bien la Figura 2.1 indica un descanso limpio entre las actividades
necesarias para producir esos tres entregables, no es raro que el mapeo de estado actual
se extienda hasta la primera o dos horas del Día 2, o que el mapeo de estado futuro se
extienda hasta la primera o dos horas del día 3.
La ejecución del plan de transformación del flujo de valor debe comenzar tan pronto
como finalice la actividad de mapeo. Como veremos más adelante en el capítulo, el plazo
de ejecución se determina mientras prepara unm Carta de aplicación. Pero antes de
abord
abo rdar
ar la forma
formaci
ción
ón de estat
estatut
utos,
os, ret
retroc
roced
edam
amos
os un mo
momement
ntoo y coconsi
nsider
derem
emos
os la
preparación que su organización puede necesitar, especialmente antes de su
primera actividad de mapeo de flujo de valor .

COLOCACIÓN DE LA TIERRA
Recuerde que, en muchos casos, las organizaciones nunca han estudiado la forma en que
trabajan desde la solicitud inicial del cliente hasta la entrega de esa solicitud y, en
algunos casos, hasta el pago del bien o servicio entregado. O, si lo han hecho, han
operado a un nivel tan micro que fue difícil para cualquiera ver cómo se ajusta todo el
sistema de trabajo. Enredarse en las malezas es una razón común por la cual los esfuerzos
de mejora de procesos no logran obtener resultados sostenibles, y por qué insertar el
mape
ma peoo de fluj
flujoo de val
valor en el pr proc
oces
esoo de memejjor
oraa ay
ayud
udaa a un
unaa or
orga
gani
niza
zaci
ción
ón
a progresar más rápido y profundo .
Desde consideraciones culturales y preparación organizativa hasta la mecánica del
mapeo de flujo de valor, es necesario tener en cuenta muchos factores mucho antes de
comenzar a crear mapas de flujo de valor reales. Para obtener el mayor éxito, es
fundamental que proporcione una descripción general del mapeo de flujo de valor al
equipo de mapeo y a la mayor cantidad posible de sus líderes. También recomendamos
que el equipo de mapeo tenga al menos una comprensión fundamental de los principios
Lean y algunas de las contramedidas más comunes; diseñar un estado futuro sin que los
miembr
mie mbros
os del equi
equipo
po posean
posean al menos
menos un conocim
conocimien
iento
to Lean
Lean rudimen
rudimentari
tarioo puede
puede
presentar un poco de desafío.
desaf ío.
 Si el efecto dominó de las mejoras proyectadas está contenido, puede limitar la visión
general a los miembros del equipo y a los líderes que supervisan las áreas dentro de la
corriente de valor que se está transformando. Si las mejoras proyectadas afectarán a un
gran porcentaje de la fuerza laboral, es mejor incluir a todo el equipo de liderazgo. Para
sus primeras actividades de mapeo de flujo de valor, también es útili liderazgo NCLUDE
de servicios de apoyo, tales como recursos humanos, tecnología de la información y las
finanzas para que ellos, también, pueden empezar a ver la interconexión dentro de la
organización y los beneficios de la visualización de trabajo a través de una lente de flujo
de valor. En última instancia,
instancia, cada líder debe comprender los flujos de valor clave de la
organización y cómo su equipo apoya la entrega de valor a los clientes externos .
El resumen debe incluir un adoctrinamiento sobre qué son los flujos de valor, el
propósito de

mapeo de flujo de valor, qué beneficios ofrece, cómo se hace y qué efecto tendrá la
actividad en la organización. También debe explicar la función vital de las sesiones
informativas diarias (explicadas más adelante en este capítulo) y las funciones que
desempeñarán los miembros del equipo, los asistentes a la sesión informativa y el
facilitador en las sesiones informativas.
El resumen se puede entregar antes de que se cree la carta, lo que facilitará el proceso
de creación de la carta, o se puede entregar después de que la carta esté en borrador o en
forma final. Esperar hasta que se cree el estatuto para entregar la descripción general
agreg
agregaa espec
especif
ific
icid
idad
ad de
dell mund
mundoo re
real
al al co
cont
nten
enid
idoo de la de
descr
scrip
ipci
ción
ón gegene
neral
ral y la
lass
discusiones que genera.
Si la descripción general se entrega antes de que se complete el estatuto, el equipo de
mapeo también debe asistir a una sesión más específica para revisar el estatuto en detalle
para establecer el contexto y las expectativas, aclarar el alcance, discutir roles y
responsabilidades, establecer las reglas de compromiso y abordar logística. Idealmente,
esta sesión se realiza antes del mapeo para que el equipo pueda comenzar a mapear lo
antes posible el día 1 de la actividad. Si los miembros del equipo y / o el facilitador no
son locales y no es posible una visión general virtual, la visión general se puede
proporcionar du rante
durante
reduce el tiempo la primera hora o dos del primer
de mapeo. pr imer día de la actividad de mapeo, pero
Otro factor clave de éxito es exponer a los gerentes intermedios y las líneas del frente
al concepto de flujos de valor. Mientras más personas comiencen a ver el trabajo de
manera integral (cómo se conectan con el cliente y cómo su trabajo está interconectado
con el de los demás), más comprometidos estarán todos en comprender al cliente yEn
el negocio, las mejores decisiones serán, y menos experimentará resistencia al cambio.

DESARROLLAR UNA CARTA DE MAPEO DE STREAM DE VALOR

El grado de éxito del mapeo del flujo de valor depende en gran medida de la cantidad de
planificación inicial que conlleva, lo que se refleja de manera más efectiva y eficiente en
una carta. El estatuto tiene un propósito cuádruple: planificar, comunicar, alinear y crear
consenso.
 Utilizamos variaciones de la carta que se muestra en la Figura 2.2 , que incluye breves
descripciones del contenido de cada celda. Las versiones en blanco de la carta están
disponibles para descargar en www.vsmbook.com. Si prefiere crear uno propio o utilizar
una carta estándar que su organizaci
organizaciónón ya haya adoptado, le recomendamos
recomendamos que incluya
incluya
los
los el
elem
emen
ento
toss qu
quee hemo
hemoss in
incl
clui
uido
do en nunues
estr
traa ca
cart
rta,
a, qu
quee se dedesc
scri
ribe
benn en lalass
siguientes secciones.

F IGURA 2.2 Carta de mapeo de flujo de valor

Alcance
Esta sección define los parámetros de la actividad de mapeo. Un alcance claramente
definido ayuda a garantizar que las personas adecuadas se incluyan en el equipo y reduce
el riesgo de que el equipo pase un tiem
tiempo
po valioso durante la activid
actividad
ad acordando en qué
debe
debenn cent
centra
rars
rse.
e. El ob
obje
jettivo es pr
prep
epar
arar
ar a su eqequi
uipo
po de mapemapeoo pa
para
ra qu
quee se
seaa
extremadamente claro acerca de su misión mucho antes de que se reúna para el primer
día de la actividad. La información que normalmente incluimos se detalla a continuación.
Flujo de valor

Aquí, usted describe el flujo de valor a mapear, ya sea un flujo de valor completo
orientado al cliente (por ejemplo, desarrollo de software, implementación de nuevos
client
clientes,
es, prod
producc
ucción
ión de pel
pelícu
ículas,
las, solici
solicitud
tud de hip
hipote
oteca,
ca, lit
litigi
igioun
oun ció
ción,
n, atenci
atención
ón de
emergen
eme rgencia
cia dep
depart
artame
amento
nto de pacien
paciente,
te, con
constru
strucci
cción
ón de nuevas
nuevas ins
instal
talaci
acione
ones,
s, etc.),
etc.),
un val
valor
or de segmen
segmento flujo (una parte de una cadena de valor más grande), o
to de flujo
una (apoyo cadena de valor de habilitación valor) que no proporciona un bien o servicio
directamente a un cliente externo. La compra es un ejemplo de una función que puede ser
un segmento de flujo de valor (por ejemplo, al comprar material y suministros en la fase
de preproducción
preproducción de un flujo de valor de producc
producción)
ión) o un flujo de valor de soporte (por
ejemplo, al comprar equipos de oficina o aplicaciones de software que admiten la
provisión de valor). Los Apéndices incluyen ejemplos de los tres tipos de flujos de valor:
los Apéndices B, D y E son ejemplos de flujos de valor completo, el Apéndice Apéndice C es un
flujo de valor de soporte y el Apéndice F es un valor

segmento de flujo.
Condiciones especificas
Aquí, incluye el conjunto específico de condiciones que está incluyendo o excluyendo en
la actividad de mapeo, al menos para la parte del estado actual. Si bien el alcance es
siempre importante, el alcance adecuado es aún más crítico cuando la asignación de flujo
de valor en entornos de trabajo de oficina, servicio y conocimiento, donde a menudo
exis
existe
te una
una vari
variac
ació
iónn si
sign
gnif
ific
icat
ativ
ivaa del
del pr
proc
oces
esoo de
dent
ntro
ro de ununaa sosola
la fa
fami
mililiaa de
productos. (Como mencionamos en el Capítulo 1 , las familias de productos incluyen
bienes y servicios que pasan por procesos comunes ).
Para trabajar a través de la actividad de mapeo de estado actual lo más rápido posible,
y al mismo tiempo crear el entorno para que ocurra una comprensión profunda, es útil
reducir su alcance y hacer que el equipo de mapeo considere un conjunto muy específico
de condiciones para el estado actual. De lo contrario, corre el riesgo de pasar un tiempo
conside
cons iderabl
rablee tratan
tratando
do de com
compren
prender
der tod
todas
as las variaci
variacione
oness posible
posibless y no llllegar
egar al
importante trabajo de comprender cómo fluye el trabajo, dónde están las desconexiones,
etc.
Por ejemplo, tome la secuencia de valor de cumplimiento del pedido. En muchas
organizaciones,
organizacione s, los pedidos siguen caminos extremada
extremadamente
mente diferentes según el tipo de
pedido. La Figura 2.3 muestra cómo el alcance para mapear un pedidoEl segmento de
flujo de valor de cumplimiento se puede reducir adecuadamente. Las variantes con
bordes gruesos reflejan las condiciones específicas en las que se centró un equipo al cr
crear
ear
el estado actual.
F IGURA 2.3 de alcance adecuado es necesario para mapear el estado actual.

O puede que tenga una necesidad comercial de mejorar un flujo de valor de imágenes
para pacientes ambulatorios. Puede haber una variación significativa en el trabajo
dependiendo de si el paciente se está haciendo una resonancia magnética, tomografía
computarizada, mamografía o radiografía. Al preparar la carta, puede decidir centrarse
únicamente
estado actualen(VSM),
las tomografías
en funcióncomputarizadas para crear
de criterios definidos (porelejemplo,
mapa devolumen
flujo de más
valoralto,
de
margen más alto, más problemático, etc.). Vas a ver los mapas actuales y futuras del
estado de flujo de valor para este ejemplo en el Apéndice B .
Esto es lo interesante que vemos una y otra vez: en muchos casos, las condiciones
específicas que se mapean pueden terminar representando el 25 por ciento o menos del
volumen total de trabajo en ese flujo de valor (por ejemplo, las citas pediátricas pueden
representar
represen tar solo el 20 por ciento de todas las visitas a una clínica médica;
médica; solo el 15 por
ciento de los dibujos de ingeniería puede necesitar pasar por un proceso de revisión
complejo). Sin embargo, los equipos a menudo descubren que el diseño del estado futuro
se aplica al 75 por ciento o más de la variación en el flujo de valor. El mapeo de flujo de
valor a menudo demuestra que, a nivel macro, no hay tanta variación como "se siente"
como lo hay . * *
 Simplificar el pensamiento de uno sobre el flujo de trabajo puede ser altamente
unif
unific
icad
ador
or,, una
una cocond
ndic
ició
iónn nece
necesa
sari
riaa para
para ej
ejec
ecut
utar
ar ununaa mejo
mejora
ra imimpu
puls
lsad
adaa po
porr
†
consenso. Cuando las personas ven que no hay tanta variaci variación
ón sustancial a nivel macro
como parece a nivel micro, se hace más fácil abordar la complejidad sin introducir
compli
com plicaci
caciones
ones inn
inneces
ecesari
arias.
as. Reg
Regula
ularme
rmente
nte encontr
encontramo
amoss que exiexiste
stenn problem
problemasas de
rendimiento similares, independientemente del tipo específico de trabajo que fluye a
través de la cadena de valor. No tenga miedo de reducir su alcance más allá de su nivel
de comodidad. Nuevame
Nuevamente,
nte, en casi todos los casos que hemos encontrado,
encontrado, una vez que
los
los mimiem
embrbros
os de
dell eq
equi
uipo
po didiseñ
señan
anun
un estad
estadoo fut
futuro
uro papara
ra el coconj
njun
unto
to li
limi
mita
tado
do de
condiciones que han establecido para el mapa de flujo de valor del estado actual,
encuentran que el mapa de estado futuro se aplica a un conjunto de condiciones mucho
más amplio.

Tasa de demanda
Este es el volumen de trabajo entrante por día, semana, mes o año. En algunos entornos
de ofi
ofici
cina
na y serv
serviici
cio,
o, es
estte pu
punt
ntoo de da
dattos ap
apar
aren
enttemen
ementte bá
bási
sico
co pu
pued
edee seserr
sorprendentemente difícil de obtener. Pero es información crítica que debe tener. Es
imposible comprender realmente el rendimiento del estado actual sin conocer el volumen
y los tipos de trabajo que fluyen a través de un sistema. Y es difícil diseñar el flujo y
atraer un sistema si no conoce la cantidad de trabajo que el sistema necesita para
acomodar. También es fundamental que conozca el grado en que hay variación en la
demanda: ¿llega el trabajo en ciclos regulares y predecibles, o es errático? Combinar
datos históricos (un indicador de patrones futuros) con "información" del mercado en
tiempo real es la mejor manera de determinar patrones futuros .

Desencadenar
Este es el pensamiento o acción que inicia el trabajo que fluye a través del flujo de
valor. Puede ser una decisión del cliente, una ocurrencia externa de algún tipo, una
actividad programada o alguna otra acción. Los ejemplos de factores desencadenantes
incluyen un cliente de enviar una orden de compra, renunciando a una persona, un
paciente que llega, un demandante de presentar
presen tar una demanda, y así sucesivamente.
Primer paso, último paso

Nos referimos al primer paso y al último paso como los "postes de la cerca" entre los
cuales el equipo centrará su atención. Si bien hay ocasionalesEn las evaluaciones que
requieren el ajuste de los postes de la cerca durante la actividad de mapeo en sí, debe ser
lo más claro posible desde el principio porque la formación del equipo depende de los
procesos que ssee incluirán en el mapa de flujo de valor. Definir el alcance por adelantado
también reduce el riesgo de "arrastre del alcance" durante la actividad. Al enumerar los
primeros y últimos pasos para los procesos que se incluirán en el mapa, le recomendamos
que utilice un formato de verbo más sustantivo para reflejar el proceso en su forma
activa, por ejemplo, "ingresar orden" (en lugar de " la entrada de pedidos”),‘registrar
paciente’(en lugar de‘registro de pacientes’),
pa cientes’), y así sucesivamente.
Límites y limitaciones
Esta sección contiene los límites y limitaciones dentro de los cuales el equipo necesita
operar, si los hay. Aquí desea incluir decisiones y acciones que el
equipo no está autorizado a tomar. Pueden ser financieros, relacionados con los sistemas,
espec
esp ecíf
ífic
icos
os del cl
clie
ient
ntee o de
dell me
merca
rcado
do,, de na
natu
tura
rale
leza
za person
personal
al u organi
organiza
zati
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va, o
físicos.
físicos. Los eje
ejempl
mplos
os que hem
hemosos encont
encontrado
rado incluy
incluyen
en no permiti
permitirr modifi
modificac
cacion
iones
es
complejas
en el gasto;denoTIaumenta
debido el a actualizaciones
personal; y ningúnde software
cambio eninminentes; uncorporativas
las políticas límite establecido
que la
organización no está preparada para abordar dentro de la ventana de mejora del flujo de
valor (por ejemplo, la actividad
actividad de mapeo del flujo de valor puede tener lugar dentro de
una sucursal o sucursal que tiene una capacidad limitada para afectar las políticas
corporativas dentro del tiempo de transformación marco). Si bien el equipo de mapeo
debe superar todas y cada una de las barreras para fluir o para entregar valor, y debe
abordar
abor dar esos desc
descubri
ubrimie
miento
ntoss dura
durante
nte las sesiones
sesiones inform
informati
ativas
vas y en los infinform
ormes
es
resumidos distribuidos al liderazgo, también es importante ser pragmático, evitar crear
una atmósfera de expectativas poco
reali
realist
stas
as y recon
reconoce
ocerr re
rest
stri
ricc
ccio
ione
ness qu
quee no pue
puede
denn ab
abord
ordar
arse
se de
dent
ntro
ro del ma
marco
rco de
tiempo definido .

Marco de tiempo de mejora

Este es el marco de tiempo definido para ejecutar mejoras para realizar el diseño de
estado futuro. Debes decidir si el equipo de mapeos Hould diseñar un estado futuro que
tiene la intención de realizar plenamente dentro de los 90 días, seis meses o un año, por
ejemplo. En algunos casos, un plazo de mejora firme se basa en una necesidad comercial
urgente (por ejemplo, una adquisición o lanzamiento de un nuevo producto). En otros
casos, es posible que desee esperar hasta que se complete el diseño del estado futuro y
luego
luego proy
proyect
ectar
ar cuánto
cuánto tie
tiempo
mpo necesi
necesitar
taráá la orga
organiz
nizaci
ación
ón para realiza
realizarr un conjun
conjunto
to
definido de mejoras, en función de la capacidad de la organización para absorber el
cambio.
Nuestra forma
for ma pref
preferida
erida de operar es tener un período de tiempo definido y escalar el
diseño de estado futuro para que se ajuste a ese marco. Por lo general, aconsejamos
aconsejamos a las
organizaciones que adopten un enfoque a corto plazo, como de tres a seis meses, para
impulsar un sesgo a la acción. Las opiniones a más largo plazo tienen un mayor riesgo de
estancamiento debido a distracciones, prioridades de liderazgo cambiantes y condiciones
cambiantes en tecnología, mercado, entorno regulatorio, etc. Dicho esto, las opiniones
agresivas a corto plazo no son para todos. Ocasionalmente, trabajamos con clientes en
transformaciones de flujo de valor a mayor escala y ritmo más lento.

Problemas actuales del estado y necesidades co

comerciales
merciales
Parte del valor de una carta bien elaborada y socializada es la alineación que puede lograr
arriba, abajo y en toda una organización sobre los problemas que enfrenta la organización
y por qué
Se necesita mejorar. La claridad es una palanca importante para construir consenso e
impulsar el cambio.
Evite la tentación de apresurarse en esta sección. Tomarse el tiempo para identificar,
lograr un consenso y comunicar sucintamente las dos o cinco razones principales para
abordar la mejora en todo un flujo de valor le ahorrará un tiempo considerable durante y
después de la actividad de mapeo porque no necesitará vender personas que lo necesiten.

Par
Paraa ca
camb
mbia
relacionados iar.
r.con
Lo
Losel
s mercado,
pr
probl
oblem
emas
asrelacionados
y nec
neces
esid
idad
ades
es elpue
con puede
denn se
serr fi
finan
cumplimiento, nanci
ciero
eros,
s, opera
operati
relacionados tivo
con vos,
s,
las
personas o cualquier combinación de los mismos. Cuando sea posible, incluya datos para
escalar el problema y proporcionar contexto.

Condición objetivo medible

Esta sección de la carta refleja cuán agresivamente planea mejorar. Notará que, en la
carta de mapeo de flujo de valor en la Figura 2.2 , le sugerimos que incluya no solo los
números sin procesar para el estado actual y futuro (de X a Y), sino también el porcentaje
de mejora que representan. Esto es particularmente importante en circunstancias en las
que los números brutos aparentemente solo reflejan una mejora menor y, sin embargo,
son significativos sobre una base porcentual. Por ejemplo, mejorar la calidad general del
5 al 15 por ciento puede parecer insuficiente para declarar una victoria. Sin embargo,
esoss núm
eso números
eros repr
represe
esenta
ntann una mej
mejora
ora del 200 por cie ciento
nto.. Lo contrari
contrarioo tambié
tambiénn es
cierto. Afeitarse dos semanas después del tiempo de entrega puede parecer significativo,
y lo es si el tiempo de entrega actual del esta
estado
do es de cuatro semanas
semanas (mejora del 50 por
ciento). Pero en el caso de un flujo de valor complejo con un plazo de ejecución de 12
meses, afeitarse dos semanas representa menos de un 4 por ciento de ganancia y puede
no ser suficiente para las necesidades comerciales disponibles.
En aquellos casos en que las métricas de referencia (estado actual) que usará para
medir el progreso no se conocen en el momento en que crea la carta, puede comenzar
indicando
indicando el porcent
porcentaje
aje de mejora que busca y luego inclu
incluir
ir los números brutos una vez
obtienes la información de referencia.

Beneficios para los clientes y beneficios para las empresas

Similar a las razones para articular claramente los impulsores detrás del estudio y la
mejora de un flujo de valor particular, enumerar de dos a cinco beneficios directos y
colaterales (indirectos) del mejoramiento del flujo de valor tanto para la organización
como para sus clientes es otra forma de allanar el camino para una resistencia reducida
para cambiar, acelerar la ejecución de mejoras y profundizar la comprensión del
"panorama general" desde la primera línea hasta los líderes superiores. La comunicación
de esta información también permite la creación de consenso por adelantado en todo el
equipo de liderazgo, lo que crea el entorno para un mayor enfoque y apoyo cuando la
tra
transfo
nsforma
rmació
ciónSe
nSe est
estáá eje
ejecut
cutando
ando un pla
plann de acc
acción
ión.. Esta
Esta sección
sección tambié
tambiénn ofrece
ofrece la
posibilidad de articular los beneficios que pueden ser más difíciles de medir, como la
reducción del estrés, la mejora de las relaciones de trabajo, y así sucesivamente.

Partes responsables
Para obte
Para obtene
nerr el ma
mayor
yor éx
éxit
itoo con la mejo
mejora
ra de
dell fl
fluj
ujoo de va
valo
lor,
r, ne
nece
cesi
sita
ta person
personas
as
designad
designadasas que dese
desempe
mpeñen
ñen funcion
funciones
es definid
definidas
as con responsa
responsabil
bilida
idades
des claras.
claras. Se
requieren al menos dos de las partes descritas en la siguiente sección: el patrocinador
ejecutivo y el facilitador. Los demás dependen de muchos factores, como el tamaño, la
estructura y la madurez de la organización, ya sea que la actividad sea facilitada por un
facilitador externo, etc.

Patrocinador ejecutivo
El patrocinador ejecutivo suele ser un vicepresidente, gerente general o de planta, o un
líder de nivel C que finalmente es responsable de los resultados. Idealmente, este rol
requerido lo desempeña una persona que supervisa todo el flujo de valor. Pero en muchas
organizaciones, ninguna persona supervisa todas las funciones que conforman un flujo de
valor hasta que alcanza el nivel de presidente o CEO. En organizaciones pequeñas, el
presidente o CEO es a menudo la mejor persona para servir como patrocinador
ejecutivo. En organizaciones más grandes, el patrocinador ejecutivo suele ser el líder
senior con el mayor grado de "skin en el juego". En casos raros, el patrocinador ejecutivo
es un jugador más secundario en la cadena de valor, pero tiene una mayor influencia y
entusiasmo
entusi asmo por la mejora que el ejecutivo que supervisa las áreas con el mayor grado de
participación en la cadena de valor. El patrocinador ejecutivo puede o no estar en el
equipo.
equi po. Com
Comoo mín
mínimo
imo,, el patroci
patrocinad
nador
or ejecut
ejecutivo
ivo debe partici
participar
par act
activa
ivamen
mente
te en el
desarrol
desa rrollo
lo del est
estatu
atuto,
to, dir
dirigi
igirse
rse al equipo
equipo dura
durante
nte el inicio
inicio,, asisti
asistirr a las sesione
sesioness
informativas y monitorear el progreso del plan de transformación .

Campeón de Value Stream

Idealmente, el defensor del flujo de valor es alguien que es responsable del desempeño de
todo el flujo de valor y, en una organización jerárquica, está un paso o dos más cerca del
tra
trabaj
bajoo que el pat
patroci
rocinad
nador
or ejecut
ejecutivo
ivo.. En organi
organizac
zacion
iones
es sin est
estee rol designa
designado,
do, el
defensor del flujo de valor puede ser un director o gerente que supervisa una parte
significativa del flujo de valor. Con la excepción de flujos de valor más pequeños, esta
persona casi siempre está en el equipo de mapeo.
mapeo .
Es posible que los flujos de valor menos críticos, como el procesamiento de nuevos
proveedores o los segmentos de flujo de valor más pequeños, como el cierre de fin de
mes en finanzas, no requieran la participación directa de los altos directivos. La clave
para decidir es el grado de probabilidad de que el diseño futuro del estado implique
decisiones estratégicas que solo un líder principal está autorizado a tomar, el nivel de
autoridad que conllevan los niveles inferiores, la importancia del flujo de valor y la
madurez organizacional. Si el flujo de valor requerirá mejoras menos dramáticas, los
gerentes intermedios experimentados que tienen una mayor responsabilidad pueden ser
capaces de impulsar la mejora del flujo de valor.
Facilitador
La selección de un facilitador apropiado es posiblemente uno de los factores clave de
éxito en el mapeo de flujo de valor. El facilitador cumple funciones variadas que van
desde el maestro hasta el cronometrador y desde el agente de cambio experto hasta el
provocador. Los facilitadores fuertes también se sienten cómodos con el conflicto,
poseen fuertes habilidades de escucha y son igualmente competentes para liderar un
equipo a través de las fases de descubri
descubrimient
miento,
o, diseño y planificaci
planificación
ón de la actividad
actividad de
mape
ma peo.
o. En
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logí
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camb
mbioio y están
están
capacitados para desafiar paradigmas de una manera respetuosa y de apoyo. Un buen
facil
fac ilit
itad
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iénn pu
pued
edee mani
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icaz
azme
ment
ntee en di
dive
verso
rsoss en
ento
torno
rnoss y ti
tiene
ene la
capacidad de conectarse rápidamente y comunicarse fácilmente con personas de todos los
niveles de la organización. Para mantener la objetividad, el facilitador no debe supervisar
ni trabajar en ninguna parte del flujo de valor que se está transformando.

Coordinador de Logística
Esta persona es responsable de reservar la habitación que sirve como campamento base
para el equipo de mapeo, ordenar comida, recolectar suministros ( mapeo de 4 por 6
pulgadas y más pequeño, de 36 pulgadas de ancho

papel, tijeras, cintas o chinchetas y marcadores), configurando la conectividad electrónica

si es necesario, y así sucesivamente. Los facilitadores internos a menudo funcionan como
coordinadores de logística.
Asistentes informativos
Las sesiones informativas
informativas diarias son una forma de alinear a la organización
organización en torno al
cambio e invol oluucra
rarr a las paparrtes re
rellevan
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quee no están en el equipo de
mapeo. Dependiendo de la experiencia de la organización con el mapeo de flujo de valor,
los
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inform
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vida
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efec
ecti
tiva
vass de vevent
ntas
as y
aprendizaje. En este caso, es posible que desee invitar a una audiencia más grande de
partes interesadas para que asista. Las sesiones informativas también son pasos
importantes para obtener apoyo de toda la organización y alineación de liderazgo en
torno a un cambio inminente. Ideal
Idealmente
mente,, todos los líderes relevantes están en el equipo
de mapeo, pero, con un tamañ
tamañoo de equipo objet
objetivo
ivo de 5 a 7 miembros,
miembros, y en ningún caso
más de 10 miembros (esto se discute con más detalle más adelante en este capítulo), esto
no es No siempre es posible. También es importante presentar el mapeo de flujo de valor
y el pensamiento sistémico a los líderes en diversas funciones de apoyo, como recursos
human
hum anos,
os, fina
finanz
nzas
as y tetecn
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olog
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ía de la in info
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ón.. En mucho
muchoss ca
casos
sos,, nenece
cesi
sita
tará
rá
involucrar a las áreas de soporte para realizar mejoras. Es mejor que "crezcan" con el
proceso en lugar de que se enfríen cuando necesita alcanzar un consenso rápido y un
compromiso para proporcionar recursos. En la siguiente sección, entraremos en más
deta
detall
lles
es sobr
sobree el pr
prop
opós
ósit
ito,
o, el form
format
atoo y la lologí
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icaa en to
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estatass se
sesi
sion
ones
es
informativas.

Logística
Su carta debe incluir información logística, como las fechas y horas de la actividad de
mapeo, la ubicación del "campamento base" desde el cual el equipo de mapeo operará
cuando no estén caminandoi ng el flujo de valor (descrito en el Capítulo 3 ), si se
proporcionarán las comidas, y las fechas y horas de las sesiones de información
mencionados anteriormente.
Para el campamento base del equipo, seleccione una habitación que tenga un amplio
es
espa
paci
cioo en la pare
paredd para
para el papape
pell de 36 pu pulg
lgad
adas
as de ananch
choo qu
quee us
usar
aráá pa
para
ra el
mapeo. También debe seleccionar una sala que pueda acomodar cómodamente a las
personas adicionales que asistirán a las sesiones
s esiones informativas.

Le de
lugar recomendamos encarecidamente
en un hotel o centro que realice
de conferencias. la actividad
Primero, el equipo de mapeounenfácil
necesita el sitio en
acceso
a los procesos del flujo de valor y a las personas que los realizan. En segundo lugar, si
bien es tentador creer que el equipo tendrá un mayor enfoque si se alejan del lugar de
trabajo, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de concentrarse en actividades
clave mientras operan en el entorno laboral normal. Recuerde, las actividades de flujo de
valor bien ejecutadas logran más que las condiciones objetivo definidas. También ayudan
a reemplazar los hábitos organizacionales contraproducentes con formas más efectivas
de operar.
Espe
Especicial
alme
ment
ntee en ororga
gani
niza
zaci
cion
ones
es nu
nuev
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as en el mapemapeoo de fl fluj
ujoo de va valo
lor,
r, le
recomendamos que realice informes periódicos como se mencionó anteriormente. En una
activi
actividad
dad de mapmapeoeo de tre
tress fase
fases,
s, las sesione
sesioness inform
informati
ativas
vas tie
tienen
nen tre
tress propósi
propósitos
tos
diferentes. Al final de la Fase 1, los miembros del equipo comparten el mapa de flujo de
valor del estado actual y la comprensión profunda que han obtenido. Si bien a menudo es
aleccionador para el liderazgo confrontar la realidad sobre el sistema existente a través
del cual fluye el trabajo, es un paso importante hacia el aprendizaje y la alineación de
toda la organización, y ayuda a establecer un sentido de urgencia en torno a la mejora del
flujo de valor. Recuerde que, con la excepción del equipo de mapeo, la rueda de estado
actual a menudo es la primera vez que una persona en la organización ha sido expuesto
a la forma de trabajo pasa a través de la totalidad del
sistema y ha visto las desconexiones y la disfunción en

De una manera tan clara. La difusión de la comprensión sobre el estado actual a las
personas más allá del equ
equipo
ipo de mapeo reduce la resistencia organizacional para cambiar
en el futuro.erate
nosotrosop Cuando una
“, que es masa
muchocrítica de personas
más difícil está de necesitamos
de decir,‘No acuerdo, "Sí,a así es como
cambio’. La
sesión de información
información es también
también un lugar eficaz para corregir supuestos y percepciones
percepciones
erróneas sobre el valor de la corriente de
rendimiento, funciones y responsabilidades, y los clientes requisitos, a nombrar un pocos.
Realizar sesiones informativas periódicas, y contar con la asistencia de todas las
partes relevantes, es un paso aún más crítico después de que se diseñe el estado futuro
(Fase 2). La segunda sesión informativa proporciona una manera eficiente de lograr un
consenso sobre el diseño del estado futuro que de otro modo requeriría un "ciclo de
ventas" después de que se complete el diseño del flujo de valor del estado futuro. Hemos
visto que los ciclos de ventas retrasan el inicio de la mejora en meses y, en muchos casos,
detienen la mejora por completo. Qué desperdicio de tiempo, dinero y energía emocional
para tener de 5 a 10 líderes altamente remunerados que pasan
p asan tres días aprendiendo
apr endiendo sobre
cómo funciona realmente la organización y diseñando mejoras en todo el sistema solo
para que alguien más en la organización nix o detenga
d etenga indefinidamente todo el proyecto !
 Una terce
Una tercera
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sesión
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forma
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va que in
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revisió
iónn de
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plan
an de
transformación del flujo de valor (Fase 3) también tiene múltiples propósitos. Primero,
demuestra prácticas efectivas de planificación. La sesión informativa final sirve como un
excelente modelo para lograr el compromiso con planes de acción altamente efectivos
que no son dem demasi
asiado
ado rírígi
gido
doss pa
para
ra in
inco
corpo
rporar
rar de
descu
scubri
brimi
mien
entotoss en ti
tiem
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po re
real
al ni
demasiado flojos para crear el tipo de impulso, responsabilidad y enfoque que se necesita
ante tentadoras distracciones.
distracciones. Ust
Usted
ed está un paso adelante cuando concluconcluye
ye la actividad
de mapeo con líderes de toda la organización, les muestra cómo el equipo pretende
progresar y obtiene su compromiso público de apoyar el plan.
Por todas estas razones, es fundamental que considere la disponibilidad del equipo de
liderazgo al seleccionar las fechas para el mapeo. Hemos visto fallar muchas actividades
de mapeo de flujo de valor porque un líder clave estaba de vacaciones y, por lo tanto, no
se benefició del aprendizaje en tiempo real, el debate y la creación de consenso que hace
que el proceso de transformación sea más fluido en el futuro. Recuerda, transformando
un valvalors trea
eamm a menudo prod oduuce una buena cant ntiida
dadd de interr rrup
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organiz
orga nizaci
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onal.. Los lílídere
deress necesi
necesitan
tan tie
tiempo
mpo para sentirse
sentirse cómodo
cómodoss con la mejoramejora
planificada, preparar a sus equipos para el cambio y recursos gratuitos para apoyar las
actividades de transformación.
Un último detalle logístico que no está incluido en el estatuto se está preparando para
recorrer el flujo de valor. Esta actividad se describe en el Capítulo 3 y requiere una
planificación inicial. Las áreas de trabajo deben estar preparadas y, si se necesitan tarjetas
de acceso especiales o permisos, las aprobaciones se deben obtener por adelantado.

Equipo de mapeo
Su carta también debe incluir una lista de los participantes del mapeo. En términos
generales,
general es, cuanto más pequeño es el equipo
equipo,, más efectivos
efectivos son los resultados, siemp
siempre
re y
cuando todas las funciones en el flujo de valor estén representadas. De cinco a siete
participantes, que representan todas las funciones que juegan un papel importante en el
proceso, son los mejores. Para los flujos de valor que son intensivos en TI,
recomendamos que incluya un experto en temas de sistemas en el equipo. En ningún caso
el equipo debe tener más de 10 personas. Tener más de 10 personas en el equipo crea
desafíoss logíst
desafío logístico
icoss al rec
recorre
orrerr el flujo
flujo de valor,
valor, permit
permitien
iendo
do que todos
todos part
partici
icipen
pen
activamente en la actividad y facilitando de manera efectiva. También introduce un
mayor riesgo de experimentar resistencia a cuestiones de gestión del tiempo y el cambio,
lo que a
menudo ocurre cuando se tiene demasiado muchos “cocineros en la cocina.” Si el númer
o de personas

necesario para representar todas las funciones clave en el flujo de valor superior a 10,
debee anal
deb analiz
izar
ar el fl
fluj
ujoo de va
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lorr de ma
mane
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ra má
máss re
rest
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idaa o mant
manten
ener
er se
sesi
sione
oness
informativas más largas e invitar a esos líderes a expresar cualquier inquietud o ideas de
diseño de estado futuro.
 Si el patrocinador ejecutivo o el campeón de la cadena de valor está en el equipo, debe
figurar en la sección de Partes responsables y como miembro del equipo. El facilitador no
figura como parte del equipo.
El equipo debe estar fuertemente predispuesto con el liderazgo (generalmente gerentes
y superiores) que pueden influir y autorizar el tipo de mejoras estatales futuras que serán
necesari
nece sarias
as para tra
transfo
nsforma
rmarr verdader
verdaderame
amente
nte la corrie
corriente
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valor. Hem
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actividades de ymapeo
vicepresidentes líderesdedeflujo
nivelde
C. valor donde
En estos todo
casos, el equipo
el diseño estabafuturo
del estado compuesto
a menudopor
es mucho más adecuado para lograr los objetivos comerciales que cuando los líderes de
nivel inferior están en el equipo de mapeo. El desafío es lograr que los líderes superiores
se comprometan con una actividad de equipo secuestrada durante tres días consecutivos.
Si bien los líderes senior no necesariamente conocen los detalles sobre cómo se
desempeña actualmente el flujo de valor, la recopilación de datos previos al evento y el
recorrido del flujo de valor (descrito en el Capítulo 3 ) satisfacen
satisfacen esa necesidad.
necesidad. Si llena
el equipo con líderes de nivel inferior que conocen los detalles pero no pueden autorizar
mejoras transformacionales, corre el riesgo de introducir demoras en el proceso de
mejora a medida que vende la necesidad de la contramedida específicas * el equipo tiene
en mente.
Una razón final para sesgar al equipo con los líderes superiores es que cuanto más
altos sean los líderes, mejor podrán comprender "el panorama general", lo que puede
cond
onducir a suge gerrencias más innovado dorras (y, por lo tanto, a menudo más
disruptivas). Recuerde, no estamos hablando de mapeo a nivel de proceso donde un
equipo está diseñando mejoras tácticas. Ese tipo de trabajo es a menudo una actividad de
seguimiento necesaria después del mapeo de flujo de valor, pero mejorar a nivel macro a
menudo requiere un pensamiento
pensamiento audaz. Nuestro consejo con respect respectoo a la composición
composición
del equipo es "llegar lo más alto posible y aceptar lo más bajo que sea necesario",
arti
rticula
ulando los be benneficios y riesgos de la composi sicción dedell equipo en el
camino. Convencer a los líderes de que necesitan renunciar a tres días no es una venta
fáci
fácil,
l, pero
pero al ididen
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clar
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cioo y po
porr qu
quéé su
participación es importante, puede aumentar ssuu comprensión de por qué su participación
es un factor clave de éxito.

Soporte de guardia
El soporte de guardia está reservado para aquellas partes que desempeñan un papel muy
pequeño en el flujo de valor o brindan apoyo indirecto a una o más áreas en el flujo de
valor. Estos
Estos líderes a menudo son necesarios para las sesiones informativa
informativas,
s, pero no son
necesarios a tiempo completo en el equipo. Sin embargo, deben estar disponibles de
inmediato si el equipo los necesita, por lo que no deben llenar sus calendarios con
compromisos de un día que no puedan ser interrumpidos. Ten cuidado con éste. Es
tentador poner en guardia a los líderes con limitaciones de tiempo o expertos en la
materia cuando necesitan ser miembros del equipo a tiempo completo.

Acuerdo

Dependiendo de la cultura y madurez de su organización, es posible que necesite o no un

área de firma en su carta para comunicar el acuerdo y el compromiso con la actividad de
mapeoo y la po
mape post
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erior
or tr
tran
ansfo
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ació
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fluj
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cuent
entra
ra út
útil
il,, le
recomendamos que incluya firmas del patrocinador ejecutivo, el campeón de la cadena de
valor y el facilitador.

SOCIALIZANDO LA CARTA DE MAPEO DE STREAM

Preferimos el término socializar a comunicar porque indica que se necesita más que
simplemente enviar por correo electrónico los estatutos de la empresa. La socialización
de la Carta es un paso importante para dar forma a la transformación. Sienta las bases
para la ejecución exitosa de mejoras y reduce el riesgo de obstáculos que de otro modo
podrían surgir meses después ded e la actividad de mapeo real.
Es fund
fundam
amen
enttal qu
quee inv
nvol
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ucre
re a treress gr
grup
upos
os papara
ra cocomp
mpre
rend
nder
er el esesta
tattut
uto:
o:
(1) liderazgo afectado ;
(2) los miembros del equipo de mapeo; y (3) los trabajadores en las áreas que se incluirán
en la ruta del flujo de valor para comprender el estado actual (descrito en el Capítulo
3 ). Si las personas que trabajan en el flujo de valor van a ser llamadas a demostrar tareas
de trabajo, deben ser plenamente conscientes del por qué, qué, cómo y cuándo del mapeo
del flujo de valor. Es posible que los trabajadores de primera línea también necesiten
estar preparados para hablar con un nivel de liderazgo con el que no estén acostumbrados
a interactuar. Se debe establecer un ambiente seguro para intercambios honestos, o la
verdad sobre el estado actual puede estar envuelta en el miedo.
Comoo men
Com mencio
cionam os en el Capít
namos Capítulo
ulo 1 , la mejora del flujo de valor debe estar
estrechamente vinculada a las necesidades comerciales definidas de una organización y
alineada con el propósito organizacional y la dirección estratégica. Si este es el caso,
debe tener muy poco desacuerdo en todo el equipo de lideraz
liderazgo
go acerca de que la mejora
del flujo de valor sea una prioridad significativa. Pero los equipos de liderazgo nuevos en
el mapeo de la cadena de valor aún necesitan comprender el proceso, evaluar el alcance,
acordar que la mejora de la cadena de valor es una alta prioridad y comprende
comprenderr cómo se
logrará la ejecución del diseño del estado futuro.
Las organizaciones que se saltan este paso vital de socializar el estatuto con el
liderazgo
correo (a través ademenudo
electrónico) la conversación, no simplemente
tienen que navegar a través ycomo un archivo
alrededor adjuntoque
de obstáculos de
de otro modo no existirían. Es mucho mejor tener conversaciones difíciles y obtener un
compromiso
comprom iso de liderazgo
liderazgo con la activid
actividad
ad por adela
adelantado
ntado en lugar de correr el riesgo de
que ocurra durante la actividad de mapeo en sí o de que el equipo tendrá que obtener el
compromiso después de que el futuro estado ya esté diseñado.
En uno de los peores casos que hemos visto, una organización no logró involucrar a su
equipo de liderazgo completo en el desarrollo y socialización de la carta. Al final del
segundo día de una actividad de mapeo de flujo de valor de tres días, un vicepresidente
sobre una de las áreas funcionales que desempeñó un papel clave en el flujo de valor
anuncióó que el equipo estaba diseñand
anunci diseñandoo para la condición objetivo
objetivo "incorrecta" y estaba
no autorizado para realizar las mejoras clave que el futuro diseño del estadod epended
en. El debate subsiguiente reveló un desacuerdo significativo entre tres líderes que el
equip
equ ipoo de plplani
anifi
fica
caci
ción
ón dedeber
bería
ía ha
habe
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descu
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to y tr trab
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medida
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desarrol
desa rrollab
labaa el est
estatu
atuto.
to. Desafor
Desafortun
tunadam
adamente
ente,, los lílídere
deress no pudi
pudieron
eron concil
conciliar
iar sus
diferentes puntos de vista ese día, por lo que el equipo, que incluía dos proveedores clave
y dos empleados que habían sido enviados desde Europa y Medio Oriente, hizo lo que
pudo para completar un estado futuro alterado Diseñar y preparar un plan de
tra
transfo
nsforma
rmació
ción.
n. Los desafort
desafortunad
unados
os result
resultados
ados de no involu
involucrar
crar a un conjun
conjunto
to más
amplio de líderes en la etapa de planificación y / o socializar adecuadamente el estatuto
dieron como resultado un plan de transformación que nunca se ejecutó por completo. Fue
un error costoso y, para el equipo, una falta desmoralizadora.
Un último punto: la formación de estatutos es un proceso iterativo. A medida que
comienza a definir el alcance, definir objetivos, formar el equipo y planificar la logística,
a menudo surge nueva inform
información
ación que altera las decisiones anteriores.
anteriores. Para mejorar
mejorar las
probabilidades de mapear el éxito, ejercite la humildad y adopte

Un proceso inclusivo para el desarrollo de la carta. Los mandatos descendentes de un

patrocinador ejecutivo o un líder sobre un área funcional específica son la antítesis del
tipo de creación de consenso que acelera la mejora. Si bien el estatuto debe finalizarse
antes de la actividad de mapeo, a veces requiere modificación a medida que se socializa y
se obtienen mayores conocimientos .

RECOLECTANDO DATOS
Los dato
Los datoss que
que ne
nececesi
sita
ta rec
recop
opil
ilar
ar po
porr ade
adelalant
ntad
adoo de
depe
pende
ndenn en gran
gran medi
medidada de la
naturaleza del flujo de valor que se está mapeando, los impulsores de mejora y las
condiciones
condic iones objetivo definida
definidas.s. Una parte de los datos que nosotros,
nosotros, como facilitador
facilitadores,
es,
solicitamos consistentemente por adelantado es la demanda actual y pronosticada del
cliente (volumen de trabajo entrante o número de solicitudes) para los próximos uno o
dos años para que el diseño del estado futuro se adapteLos odios aumentan el crecimiento
o la con
contrtrac
acci
ción
ón.. Tamb
Tambié iénn solic
solicit
itam
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os in
info
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lida
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quee cu
cuan
anti
tifi
fiqu
quen
en lo
loss
problemas internos o externos (si los datos existen). Para procesos ricos en datos y de
gran volumen, puede ser útil recopilar datos en torno a patrones de demanda, niveles de
servicio, plazos de entrega y productividad, pero asegúrese de no convertir esto en un
ejercicio de recopilación de datos y sucumbir a la parálisis del análisis. Los datos
iniciales tampoco deben suplantar lo que el equipo de mapeo observa directamente
durante las caminatas de flujo de valor.
Otro paso de preparación que normalmente tomamos, generalmente muy temprano en
el proceso de planificación, es caminar o hablar a través de la cadena de valor para que
podamos estimar cuánto tiempo asignar par paraa recorrer la cadena de valor y cuán "grande"
será el mapa. Tener una idea aproximada sobre los bloques de proceso que puede incluir
el mapa también es útil para comprender qué funciones deben incluirse al socializar el
estatuto y para preparar a los trabajadores para la caminata del flujo de valor. El diseño
de los bloques de proceso probables también garantiza que todas las funciones relevantes
estén representadas en el equipo de mapeo .
En algunos casos, cuando no podemos recorrer el flujo de valor completo debido a
restricciones físicas, entornos de trabajo virtuales o áreas seguras, también solicitamos la
cantidad
valor. Pordelo trabajo
general,enesperamos
proceso (trabajo en cola) en
hasta la actividad decada proceso
mapeo a lorecopilar
en sí para largo deltodos
flujo los
de
demás datos para que todo el equipo se beneficie del proceso de decidi
decidirr qué es relevante
y experimentar lo difícil que puede ser recopilar datos en tiempo real. ¡Después de todo,
las brechas de datos son descubrimientos importantes!
Una vez que haya preparado el escenario para el éxito mediante una planificación
adecuada, estará listo para el gran día: la Fase 1 de la actividad de mapeo, el tema
del Capítulo 3 .

* En el Capítulo 3 , aprenderá cómo abordar la variación del proceso que aún puede
existir, incluso dentro de un alcance definido de manera limitada.
† El consenso , utilizado a lo largo de este libro, significa que un equipo
se compromete plenamente con una decisión, plan o acción, incluso si s i no todas las
partes están totalmente de acuerdo con la decisión, plan o acción.
* Preferimos el término contramedidas sobre soluciones porque la solución a menudo
implica un grado de permanencia que es contrario al establecimiento de una mentalidad de
mejora continua.

3
Comprender el estado actual

Obtener una comprensión profunda del rendimiento actual del flujo de valor del estado es
un paso vital en el diseño y la mejora. Después de todo, ¿cómo puede mejorar el flujo de
trabajo si no comprende cómo se realiza el trabajo hoy? Con demasiada frecuencia, las
personas bien intencionadas se apresuran a "soluciones", lo que resulta en soluciones a
corto plazo y el riesgo de empeorar las cosas. La falta de claridad sobre el estado actual o
la operación con hechos incompletos, suposiciones e información incorrecta contribuyen
a problemas persistentes y recurrentes .
El mapa de flujo de valor de estado actual permite a todos en la organización ver la
verdad sobre el rendimiento del flujo de valor. Cuando el mapa actual de flujo de valor
del estado se socializa en toda la organización
organización y las personas
personas se unen y acuerdan
acuerdan que sí,
así es como operamos actualmente, el mapa ha comenzado a lograr un propósito más
amplio: la creación de consenso para acelerar la mejora. Vale la pena repetirlo: aquí es
donde
don de mu
much
chos
os titien
enen
en un mapeo
mapeo de fl fluj
ujoo de val
valor
or co
conn ca
camb
mbio
ioss co
cort
rtos
os;; Si se us
usaa
correctamente, cumple una misión mucho más grande que simplemente hacer mejoras. Si
bien los resultados del mapeo de estado actual ppueden
ueden ser aleccionadores (no essiempre
es fácil confrontar la verdad de una manera tan visible e impulsada por los datos), son
extremadamente poderosos para lograr una comprensión colectiva y un consenso sobre

los problemas.
problemas. El diseño y la impleme
implementaci
ntación
ón de mejoras
mejoras se mueven más rápidamente
rápidamente y
se encuentran con menos resistencia cuando se basa en lo que realmente está ocurriendo,
en lugar de diferentes percepciones u opiniones sobre lo que está ocurriendo.
El mapa de flujo de valor de estado actual es un guión gráfico visual que muestra
cómo se realiza el trabajo actualmente. Representa cómo fluye el trabajo, quién hace el
trabajo y cómo se desempeña el flujo de valor el día en que se crea el mapa . Los
miembros de los equipos de mapeo a menudo sostienen que "lo que estamos viendo hoy
no esfuncionar
solía normal" yo quieren mapearfunciona.
cómo a veces el proceso de laobservado
Hemos forma en que,
que debería funcionar,
cuando le pide a la cómo
gente
que describa un proceso específico en un flujo de valor, hay al menos cuatro versiones
diferentes: cómo los gerentes creen que funciona, cómo se supone que debe operar (es
decir, el procedimiento escrito, si existe). cómo funciona realmente y cómo podría
funcionar. La elaboración de mapas de flujo de valor actual estado es conseguir una
comprensión de cómo se trabajo en realidad se lleva a cabo en el actual entorno. Debido
a que el mapa de estado actual representa una instantánea en el tiempo, las observaciones
que realiza el equipo y las métricas que recopila reflejan el rendimiento del flujo de valor
en ese día específico. Para flujos de valor con alta variación en el volumen de trabajo
entrante, la calidad de las entradas, la acumulación de trabajo en proceso (WIP) o el
tiempo que lleva completar el trabajo, el equipo debe tomar nota de la variación, pero el
día en que se asignó .* *
mapa debe reflejar la secuencia de valor tal como existía el día

KICKOFF DE ACTIVIDAD
El primer día de la actividad de mapeo, el facilitador debe preparar la conferencia o sala
de reuniones del "campamento base" colgando papel de 36 pulgadas de ancho en la pared
sobre la cual se realizará el mapeo.

el equipo construirá el mapa usando Post-its de cuatro por seis pulgadas * . Base Base la
longitud del papel en el trabajo previo del facilitador para comprender el flujo de valor.
Una vez que haya llegado el equipo de mapeo, le recomendamos
recomendamos que inicie el evento
con presentaciones del equipo, incluso si todos los miembros del equipo se conocen entre
sí. La identificación de cada uno de sus roles en el flujo de valor comienza a resaltar la
natur
nat ural
alez
ezaa inte
interco
rcone
nect
ctad
adaa de
dell tr
trab
abaj
ajoo y el proce
proceso
so de ca
camb
mbia
iarr la ment
mentalalid
idad
ad de
dell
pensamiento en ssilos
ilos al pensamiento holístico. También puede incluir una
u na sugerencia
su gerencia de
que, a medida que los miembros del equipo se presentan y las funciones que representan,
especifiquen quiénes son sus proveedores y clientes externos o internos, de nuevo para
resaltar la interconexión de los componentes del flujo de valor. También es útil pedirle a
cada participante que comparta sus expectativas y / o inquietudes sobre la actividad de
mapeo de tres días. Si las expectativas de los miembros del equipo no están en línea con
los estatutos aprobados, esa desconexión debe discutirse antes de seguir adelante. Pero,
con una carta propiamente socializada, la posibilidad de descubrir desconexiones en esta
etapa debería eliminarse virtualmente.
Después de las presentaciones, el patrocinador ejecutivo debe dirigirse al equipo, en
persona, si es posible, para reiterar los impulsores comerciales para mejorar el flujo de
valor, sus expectativas
condiciones para la en
medibles esbozado actividad
la carta.de mapeo y su fe en el equipo para lograr las
 El patrocinador ejecutivo o el campeón del flujo de valor también deben revisar la
carta con el equipo una vez más para que el equipo tenga claro el alcance y su
misión. Incluso si el estatuto se ha socializado ampliamente, revisarlo nuevamente al
comienzo de la actividad de mapeo refuerza la misión compartida del equipo, lo que
puede ser útil, especialmente durante el diseño futuro del estado, cuando la incomodidad
con el cambio puede volver atrás. Hacer que el patrocinador ejecutivo o el campeón de la
cadena de valor revise el estatuto durante el inicio también sirve como un mensaje claro
de que el estatuto es del equipo, no del facilitador, y que los resultados de la actividad de
mapeo son propiedad del equipo, no del facilitador.
La carta Es hould no sea abierto para el debate en esta etapa del proceso. A menos que
haya surgido nueva información, el equipo debe comprometerse con el alcance y los
objetivos medibles que se establecieron durante la fase de planificación. Sin embargo,
esta no debería ser la última vez que el equipo revisa la carta. Cuando facilitamos,
normalmente revisamos el estatuto varias veces durante la actividad para reforzar los
puntos, volver a canalizar la energía de los miembros del equipo y hacer que el equipo
vuelva a la pista si pierde el foco.
En este punto, el patrocinador ejecutivo y / o el campeón de la cadena de valor entrega
la actividad al facilitador, quien, después de una breve introducción, revisa una agenda
nocional para la actividad y busca el consenso en torno a las "reglas de compromiso" que
crearán mayor grado de éxito (consulte la barra lateral para ver una muestra de las reglas
que usamos a menudo). Usamos el término nocional para la agenda porque, si bien los
facilitadore
facilitadoress deben tener un plan sólido
sólido para la actividad,
actividad, es necesario
necesario que haya un poco
de flex
flexib
ibil
ilid
idad
ad in
inco
corp
rpor
orad
adaa pa
para
ra pe
perm
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itir
ir la dudura
raci
ción
ón va
vari
riab
able
le de
dell pr
proc
oces
esoo de
descubrimiento del estado actual y el diseño futuro del estado .
Si el equipo no ha estado expuesto a conceptos básicos de pensamiento Lean, PDSA y
flujo de valor, el facilitador debe proporcionar una breve descripción. Sin embargo, como
mencionamos en el Capítulo 2 , es preferible que la descripción general se produzca antes
de la activ
actividad
idad para que no tenga el tiem
tiempo
po que el equipo necesita para el mapeo. Desea
comenzar a mapear lo más rápido posible en el día .
Reglas de compromiso para actividades de mejora
Por lo general, trabajamos con nuestros clientes para seleccionar las reglas de
compromiso que coincidan con la cultura y las condiciones en las que
trabajaremos. Estas son las "reglas" más comunes que utilizamos. Obtenemos el
acuerdo del equipo con las reglas durante el saque inicial, modificando según sea
necesario. A menudo
tres veces sobre usamos
la mesa unaque
si siente regla
se de
estátres golpes:una
violando cualquiera puede
regla y el golpear
equipo la
 abordará. Publicar las reglas en un lugar visible en el campamento base es una
forma efectiva de minimizar el desvío de las reglas.
La actividad comienza y termina a tiempo; llegar a tiempo es crítico.
Sin interrupciones; El equipo se mantiene 100%
comprometido y enfocado. Todos los dispositivos
inalámbricos en modo silencioso o apagado. Sin vibraciones
Portátiles cerrados.
Sin correo electrónico, mensajes instantáneos o mensajes de texto, excepto
durante los descansos o para obtener información directamente relevante
para la actividad.
El rango no tiene privilegios.
Señalar con el dedo y culpar no tienen lugar.
Busque la sabiduría de diez versus el
conocimiento de uno. Usa la creatividad
sobre el capital; mente sobre dinero.
Piensa externamente. Eliminar el pensamiento en silos y
"nosotros" versus "ellos". No hay objetores silenciosos.
Se fomenta el desacuerdo respetuoso; No es aceptable ser desagradable.
Lo que se dice en la sala permanece en la sala hasta que se haya definido un plan
para la mensajería adecuada.
Eliminar "no se puede" y "No, porque. . . " de tu vocabulario Adopte un "Sí, si. . .
" mentalidad
Elimine el pensamiento "esta es la forma en que
siempre lo hemos hecho". ¿Pregunta
porque?" "¿Por qué no?" y "¿y si?"
Una conversación a la vez; evite hablar el uno del
otro. Se audaz

Después del saque inicial, el equipo está listo para comenzar. T oye debe comenzar
marc
ma rcand
andoo el an
anch
choo de pa
papel
pel de 36 pul
pulga
gadas
das-- en la esqui
esquina
na su
supe
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info
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rmaci
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fluj
ujoo de va
valo
lor,
r, el "e
"est
stad
adoo ac
actu
tual
al",
", lalass
condiciones incluidas y / o excluidas, la demanda del cliente (volumen de trabajo), los
nombres del patrocinador y los miembros del equipo de mapeo y la fecha.
Antes de entrar en el proceso para crear el mapa de flujo de valor de estado actual,
queremos presentarle una parte importante del proceso de mapeo que a menudo es ajeno
a los equipos de mapeo en entornos de oficina y servicio: recorrer el flujo de valor.

CAMINOS DE VALOR STREAM

Un paso crítico para crear el mapa de estado actual es caminar físicamente el flujo de
valor, también conocido como "ir a la gemba". Gemba es un término japonés que
significa "el lugar real, donde realmente se realiza el trabajo". * Al ir a la gemba, el
equipo puede observar el trabajo, hablar con los trabajadores de su entorno y aprender
sobre los obstáculos para fluir de primera mano, y así comprender mejor la condición
actual. Por lo general, las personas se sienten más cómodas hablando con otros en su
propio entorno; El hecho de que se le pida que venga a una sala de conferencias para
ayudar a un equipo con liderazgo a evaluar el flujo de trabajo puede provocar una
ansiedad comprensible y hacer que se sientan como testigos. Es mucho más efectivo ir a
ellos.
Inclu
Inc luso
so si to
todo
do el fl
fluj
ujoo de va
valo
lorr se rereal
aliz
izaa en cucubí
bícu
culo
loss u ofi
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unaa co
comp
mprerens
nsió
iónn muc ucho
ho má máss prprof
ofun
unda
da al se segu
guiir el
proceso. Cuando los miembros del equipo de mapeo realizan el proceso, pueden
experimentar
experim entar las condiciones físicas dentro de las cuale
cualess opera un flujo de valor. Hemos
tenido muchos equipos de mapeo que ven, sienten, escuchan y, en algún momento,
incluso huelen las condiciones actuales del estado que debían mejorarse y que nunca
habrían experimentado si construyeran el mapa de flujo de valor del estado actual
únicamente desde una sala de conferencias. Además, solo yendo al gemba puede apreciar
la separación física y el aislam
aislamiento
iento que puede exist
existir
ir entre el proveedor
proveedor ascendente y el
cliente descendente, y observar si existe una gestión visual.
Una razón final para p valor ealice corriente camina es romper a través de la “ceguera
por falta de atención” que puede existir cuando la gente se ha acostumbrado a las
condiciones de trabajo específicas. * Cuando los “ojos externos”, las personas que no
viven el proceso, estudian intencional y directamente un entorno de trabajo, a menudo
pueden ver las causas de los problemas de rendimiento que de otro modo no se
detectarían.
Para que una caminata de flujo de valor sea realmente efectiva, debe preparar
adecuadamente a la fuerza laboral en el área que se visita para que los empleados
comprendan los objetivos y el espíritu (comprensión, no juicio) en los que se realizará la
caminata. Los trabajadores deben comprender que el enfoque está en el diseño de
sistemas de trabajo, no en el desempeño de las personas. Para hablar con franqueza,
debensucediendo,
está estar libres
sucedien de miedo.
do, por A menudo
lo que no hay que enfatizamos
tener miedo que queremos
de contarnos
contar saberyloque
nos todo, queelrealmente
ejercicio
se basa en la necesidad de comprender, no en un interés en ser punitivo. Después de todo,
si el equipo no comprende dónde están las averías, ¿cómo pueden saber dónde deben
enfocarsee las contramedid
enfocars contramedidas?
as? Por ejemplo, hemos facil
facilitado
itado una serie de actividades
actividades de
mapeo de flujo de valor durante las cuales los trabajadores revelaron actividades no
conformes que tomaron por sorpresa al liderazgo pero que fueron críticas para aprender y
se resolvieron rápidamente. Sin un alto grado de confianza, estas revelaciones podrían no
haberse realizado.
realizado. Como menci
mencionamos
onamos en el Capítulo 2 , es fundamental comunicarse a
fondo
fon do con las las pe
perso
rsona
nass qu
quee el eq
equi
uipo
po vivisi
sita
tará
rá y propor
proporci
ciona
onarr op
oport
ortuni
unida
dades
des pa
para
ra
preguntas para calmar adecuadamente la ansiedad que podría resultar en una caminata
deficiente.
Dado que recomendamos encarecidamente que que limite su equipo de mapeo a 10
personas (Recuerde, menos es mejor), y el equipo está compuesto principalmente de
líderes, ir al gemba es una forma efectiva de involucrar a los que mejor entienden lo que
realmente está sucediendo dentro de la cadena de valor: los trabajadores sí mismos. Esta
inclus
inclusión
ión paga div
divide
idendos
ndos sig
signif
nifica
icativ
tivos
os al difund
difundir
ir el aprendi
aprendizaj
zajee organiz
organizaci
acional
onal,,
demostrar compromiso de liderazgo, lograr consenso y mostrar respeto. Lleva otros
beneficios también. Caminar por el flujo de valor comienza a reemplazar
los hábitos de liderazgo menos efectivos de tomar decisiones desde
las oficinas con comportamientos de "ir y ver" , que construye

relaciones más fuertes entre el liderazgo y las líneas del frente y resultados en decisiones
de mayor calidad.
Hay momentos en que caminar todo o parte del flujo de valor puede ser físicamente
imposible, como cuando una parte del flujo de valor reside en una ubicación remota o
segura, o cuando caminar el flujo de valor sería excesivamente intrusivo. Por ejemplo, en
al
algu
guna
nass em
emprpres
esas
as de servservic
icio
ioss fi
fina
nanc
ncie
iero
ross y dedesa
sarr
rrol
ollo
lo de sosoft
ftwa
ware
re,, un
unaa pa
part
rtee
significativa de la corriente de valor puede realizarse en otro país. En este caso, puede
llevar la gemba al equipo de mapeo mediante el uso compartido de pantalla en línea,
videoc
vid eoconfe
onferenc
rencia,
ia, Face
FaceTim
Timee (en dis
disposi
positiv
tivos
os App
Apple)
le) y otros
otros método
métodoss virtua
virtuales
les de
aprendizaje y comunicación. Incluso si no puede recorrer todo el flujo de valor, le
recomendamos que recorra la parte del flujo de valor que es físicamente accesible.
La logística de recorrer el flujo de valor requiere una planificación inicial y altos
nive
ni vele
less de sens
sensib
ibil
ilida
idadd al medi
medioo ambi
ambien
ente
te.. En al
algun
gunos
os enento
torno
rnos,
s, el eq
equi
uipo
po pue
puede
de
necesitar ser extremadamente discreto, por ejemplo, en áreas de atención al paciente,
entornos con información altamente confidencial o centros de servicio donde los clientes
están físicamente presentes. Si se necesita un permiso especial para acceder a un área
segura, esos arreglos deben hacerse durante la fase de planificación.
Para la comprensión más profunda sobre la corriente De hecho , recomendamos que el
equipo de mapeo recorra el flujo de valor dos veces el mismo día. Hemos descubierto
que ver el flujo de valor en acción por segunda vez le permite al equipo aprender más
profundamente. Los miembros del equipo casi siempre hacen descubrimientos
adicionales durante la segunda caminata. Recorrer el flujo de valor dos veces, y, como
verá en las siguientes secciones, tener diferentes objetivos para cada recorrido, también
hace que el proceso
experimentados de mapeo
de mapeo de flujo
de flujo de valor
de valor seaelegir
pueden menoscumplir
abrumador. Los equipos
las misiones para
ambas caminatas en una sola caminata.
Puede elegir recorrer el flujo de valor desde el primero hasta el último proceso dentro
del alcance que ha definido, o puede elegir caminar el flujo de valor en reversa, desde el
último proceso hasta su punto de partida. Hay varias ventajas en recorrer el flujo de valor
en el orden inverso de cómo fluye típicamente el trabajo. Primero, proporciona una
perspectiva diferente que requiere uunana atención más centrada. Al igual que caminar hacia
atrás, comer con la mano menos dominante o leer una oración al revés, hacer las cosas al
revé
revéss te bri
brind
ndaa un
unaa ex
expe
peri
rien
enci
ciaa di
dife
fere
rent
ntee y re
requ
quiier
eree qu
quee te co
conc
ncen
enttre
ress más
profundamente. Y esa mayor conciencia a menudo proporciona información más
profunda sobre el diseño de la cadena de valor y los problemas culturales que deben
abordarse.
 En segundo lugar, recorrer el flujo de valor hacia atrás ayuda al equipo de mapeo a ver
las conexiones de proveedores y clientes con mayor facilidad. Es más fácil descubrir la
necesidad de una salida de mayor calidad de un proceso ascendente cuando primero le
pide a los destinatarios descendentes que describan
des criban lo que reciben y lo que hacen con él.
En tercer lugar, es más fácil ver las oportunidades para el diseño de tracción en una
caden
cadenaa de vavalo
lorr cu
cuan
ando
do se vi
visua
suali
liza
za de
desde
sde el extrem
extremoo recep
recepto
torr frent
frentee al extrem
extremoo
producción.
ascenden
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ndentes ent es nunel sistema
entrega
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trabaj gestión
cli
client delinterm
entes
es inttrabajo
ermedi en solo
edios
os el oque
sol cuanlos
do proveedores
cuando los cli
client
entes
es
intermedios están listos para recibirlo. Es una técnica que ayuda a descubrir problemas de
flujo de trabajo y acelera la resolución cuando surgen. La mayoría de los procesos y
flujos de valor que no se han rediseñado utilizando una lente Lean funcionan como
sistemas push; es decir, el trabajo se transfiere de una función o departamento a la
siguiente función o departamento, independientemente de si la entidad receptora (el
cliente del proceso) tiene la capacidad de hacer el trabajo. Como resultado, el trabajo a
menudo permanece inactivo hasta que la parte receptora pueda trabajar en él. Para un
apren
apr endi
diza
zaje
je má
máss profu
profundo
ndo so sobre
bre pu
pull
ll ve
vers
rsus
us pupush,
sh, recom
recomen
enda
damo
moss cl
clási
ásicos
cos LeLean
an
como Lean Thinking (Womack y Jones) y The Toyota Way (Liker).

Una pauta firme que seguimos es que el equipo camina v alue transmitir juntos. Si
bien puede ser tentador dividir al equipo en grupos más pequeños, especialmente en
espacios de trabajo reducidos o en entornos donde necesita minimizar las interrupciones,
un beneficio significativo de caminar por el flujo de valor es la conversación que se
produce cuando el equipo observa el trabajo y el trabajo. entorno, y señala los efectos de
la gestión de procesos aislados. Pierdes esta riqueza cuando el equipo de mapeo completo
no está unido. Otro beneficio de mantener al equipo unido es que, debido a que la
primera caminata ocurre temprano en el proceso de mapeo, el equipo aún se está
gelificando.
gelificando. He
Hemos
mos descubierto que divid
dividir
ir a los miembros en subgrupos
subgrupos puede retrasar
este proceso de gelificación . * *

DOCUMENTANDO EL ESTADO ACTUAL

Ahora que comprende el valor y la logística de ir a la gemba, es hora de presentar los
cinco pasos para documentar
documentar el estado actual:
actual: recorrer el flujo de valor, diseñar
diseñar el mapa,
recorrer el flujo de valor por segunda vez, agregar detalles a el mapa y resumiendo el
mapa.

Primer paseo
Durant
Dura ntee la prim
primera
era cami
camina
nata
ta,, el mape
mapeoo El equ
equip
ipoo co
comi
mien
enza
za a dedete
term
rmin
inar
ar cóm
cómoo
representará el flujo de valor en términos de bloques de proceso. Como mencionamos en
el Capítulo 1 , un flujo de valor es una serie de procesos que se conectan entre sí y
transforman
transfor man una solic
solicitud
itud del cliente en un bien o servici
servicioo que se entrega al cliente,
cliente, que
completa el ciclo de solicitud a entrega. La primera caminata de flujo de valor se centra
en obtener la información más básica que necesita para comprender el estado actual: la
secuencia de procesos que se conectan entre sí para formar el flujo de valor y las
funciones que realizan el trabajo. Por ejemplo, un representante de servicio al cliente
puede emitir una orden, un ingeniero puede citar un proyecto, una enfermera puede
administrar
admini strar medicame
medicamentos,
ntos, un desarrollador
desarrollador de software
software puede llevar a cabo las pruebas
de validación, un oficial de policía puede hacer un arresto, y así sucesivamente.
Tenga en cuenta que cada uno de estos procesos suele estar compuesto por una serie
de pasos. Rec
Record
ordand Figura
andoo la Fig ura 1.1 , la granularidad
g ranularidad del trabajo representado
repres entado en un mapa
de flu
flujo
jo de val
valor
or es de niv
nivel
el macro;
macro; Los pas pasos
os específ
específico
icoss necesarios para generar
resultados
de flujo deson irrelevantes
valor de un mapa endeeste punto.Un
proceso. Nuevamente, esto esincluiría
mapa de proceso lo que diferencia un mapa
todas las acciones
individuales (pasos) necesarios para ingresar una orden, cotizar un proyecto, administrar
medicamentos, realizar pruebas de validación o realizar un arresto, mientras que el mapa
de flujo de valor analiza las actividades de alto nivel que transforman un solicitar en
algún tipo de entregable. Recuerde también que el propósito del mapeo de flujo de valor
es diseñar un plan de mejoramiento estratégico que se ejecutará durante un período de
tiempo; No está diseñado para abordar problemas a un nivel detallado .
Durante la primera caminata de flujo de valor, el equipo habla con las personas que
realizan el trabajo para obtener una comprensión de alto nivel de lo que se está haciendo
para transformar una entrada en una salida. En esta etapa, los miembros del equipo
recopilan información que los ayudará a determinar cómo construir el mapa, qué bloques
de proceso estarán en el mapa y en qué orden. Aunque todavía no están recopilando
métricas o identificando barreras para fluir, el equipo debe obtener claridad sobre los
aportes que recibe el trabajador, de dónde provienen, a quién le pasan el trabajo y si el
trab
trabaj
ajoo se de
deti
tien
enee en alalgún
gún mo mome
ment
nto.
o. Todos
Todos lo
loss mi
miem
embro
bross del equip
equipoo de mape
mapeoo
participan en el pproceso
roceso de en
entrevista
trevista y toman notas. La participación activa ded e todos es
fundamental para obtener el grado de claridad colectiva que se necesita para diseñar un
futuro estado que va a realizar
realizar en llos
os niveles
niveles deseado
deseados.
s. Sin
Sin embargo,
embargo, se puede ser m muy
uy
útil para designar una

persona como el escriba principal y otro como

co mo cronometrador para mantener al equipo en
movimiento.
Es común que los miembros del equipo de mapeo hagan C omisiones como “No
puedo creer que lo hagamos de es esta
ta manera” y “¿Por qué no lo hacemos? . . ? A medida
que surgen ideas de mejora durante las caminatas, deben capturarse, pero el facilitador
debe disuadir a los miembros del equipo de discutir los méritos de las ideas en ese
moment
mom entoo o de inv
involu
olucrar
crarse
se dem
demasi
asiado
ado en fut
futuras
uras discusi
discusiones
ones estata
estatales
les.. En cambio
cambio,,
deberían crear una "lista de ideas" a la que puedan referirse durante la futura fase
de diseño del estado .
El equipo también debe evitar usar un tono acusatorio o degradante cuando hable con
los trabajadores de la cadena de valor. La humildad y la curiosidad demuestran respeto
por las personas y abren las líneas de comunicación, mientras que un tono crítico hace
que los trabajadores se comporten a la defensiva o se apaguen, lo que inhibe la capacidad
del equ
equipo
ipo para obt
obtene
enerr inf
inform
ormaci
ación
ón valios
valiosa.
a. Est
Estee es el moment
momentoo de aprende
aprender,
r, no
juzgar. Algunos de los benef
beneficios
icios más positivos y duraderos que hemos visto del mapeo
de flujo de valor se han producido cuando los equipos de mapeo basados en liderazgo
han visto el dolor que experimentan los trabajadores de primera línea en un flujo de valor
disfuncional, y se han disculpado por colocar a los trabajadores en un sistema eso no les
permite contribuir completamente.
Los líderes a menudo se sorprenden por el grado de disfunción que existe en el flujo
de valor y están ansiosos por saltar al estado futuro. Durante las caminatas de flujo de
valor
valor,, el fac
facil
ilit
itad
ador
or pu
pued
edee ne
nece
cesi
sita
tarr reduc
reducir
ir la veloc
velocid
idad
ad de
dell eq
equi
uipo
po pa
para
ra qu
quee lo
loss
miembros obtengan la comprensión profunda que se necesita para crear un estado futuro
robusto y romper
Después de la su hábito de
caminata saltarelprematuramente
inicial, a las
equipo regresa al soluciones.base, compara notas
campamento
y llega a un consenso sobre los bloques de proceso que estarán en el mapa, así como su
secuencia.

Diseño del mapa

Una vez que el equipo regresa al campamento base, los miembros comienzan a construir
un r vista udimentary de la cadena de valor mediante la colocación de cuatro por seis
pulgadas Post-its en el mapeo de pappapel.
el. Este paso es similar a construir la base para una
estructura o desarrollar la estructura de alambre para un sitio web. El equipo se enfoca en
lo básico: lo que se hace, quién lo hace y en qué orden, sobre el cual se van a superponer
los detalles en el futuro.
El Post-it para el cliente, ya sea externo como se encuentra en un flujo de valor
completo o interno (segmento de flujo de valor o flujo de valor de soporte), generalmente
se coloca en la posición central superior en el papel de mapeo. Si el flujo de valor
involucra a proveedores externos, generalmente colocamos al Post-it del cliente en la
esquina superior derecha de nuestros mapas y al proveedor en la esquina superior
izquierda, como se encuentra en los mapas de flujo de valor de fabricación clásicos. Pero
para esos flujos de valor sin prov
proveedores
eedores externos (la mayoría que hemos
he mos encontrado
enco ntrado en
entornos de oficina y servicio), colocamos al Post-it del cliente en la posición central
superior .
Lueg
Lu ego,
o, el eqequi
uipo
po acacue
uerd
rdaa lo
loss bl
bloq
oque
uess de prproc
oces
esoo qu
quee fo
form
rmar
arán
án el flfluj
ujoo de
valor. Determinar cómo macro ir requiere algo de práctica. Desea asegurarse de que su
mapa de flujo de valor no sea tan grande que se vuelva difícil de manejar, ni tan simple
que se vuelva inútil. Para ayudar a orientar el nivel correcto de información, apuntamos a
5 a 15 bloques de procesos en serie. Si termina con menos de cinco bloques de proceso
en su mapa, es posible que no tenga suficientes detalles para tomar decisiones sustantivas
sobre el estado futuro. Tener más de 15 bloques de procesos en serie es una indicación de
que
que su alalca
canc
ncee es dema
demasi siad
adoo am
ampl
plio
io pa
para
ra un
unaa so
sola
la ac
acti
tivi
vida
dadd de mape
mapeoo o, má máss
comúnmente, es probable que esté avanzando lentamente hacia un mapa a nivel de
proceso y puede enredarse en las malezas tácticas en lugar de quedarse
en una estrat
estratégica
égica nivel
nivel.. Si usted consig
consigue
ue demasiado
demasiado lejos en las malas hierbas,
hierbas, que
es también más difícil de ver el rendimiento

brechas. Con experiencia, especialmente trabajando con un facilitador experimentado,

desarrollará la competencia para identificar el nivel correcto.
El flujo está presente cuando el trabajo se mueve de un proceso a n ext en el flujo de
valor sin interrupción o demora. En general, se garantiza un nuevo bloque de proceso
cuando el trabajo deja de fluir. Esto ocurre a menudo con una transferencia a una nueva
área de trabajo, cuando el trabajo se acumula (una acumulación de trabajo en proceso), o
cuando el trabajo solo se procesa en un intervalo de tiempo predeterminado. Desde una
perspectiva de mapeo de flujo de valor, juzgar "cuando el trabajo deja de fluir" es
relativo. Tenga en cuenta el objetivo de 15 o menos bloques de procesos en serie, y que
los procesos complejos que involucran muchas funciones podrían tener más de 15 puntos
donde se detiene el flujo. En estas situaciones, el equipo puede necesitar recalibrar su
interpretación de "flujo". Por ejemplo, si un elemento de trabajo se encuentra durante dos
horas entre dos funciones en un flujo de valor con un tiempo de espera general de ocho
semanas, podemos decidir combinar esos dos bloques de proceso aunque no exista un
flujo real entre ellos. Una vez más, estas decisiones se vuelven más fáciles con la
experiencia.
Una vez que los miembros del equipo están de acuerdo con los bloques del proceso,
escriben una descripción de las actividades en la menor cantidad de palabras posible y en
formato verbo más sustantivo (p. Ej., Muestra de prueba, entrevistar candidatos, ingresar
orden, crear dibujo) y las funciones que realizan ellos en el Post-it, usando solo la parte
superior del Post-it, como se muestra en la Figura 3.1 . Deben colocarse en la secuencia
adecuadaa a través del punto medio vertical del papel de 36 pulgadas de ancho que colgó
adecuad
en la pared.

F IGURA 3.1 Nota post-it después de la primera caminata de flujo de valor

Debido a que un mapa de flujo de valor es una vista macro del trabajo, generalmente
generalmente
no contiene el tipo de "carriles de natación" que a menudo se encuentran en los mapas de
procesos de funciones cruzadas. Los mapas de flujo de valor tampoco suelen incluir
árboles de decisión sí / no que a menudo se encuentran en los diagramas de flujo del
proceso. Recuerde, cada familia
f amilia de productos tiene su propio flujo de valor.
Como se discutió en el Capítulo 2 , el mapeo en entornos de servicio, transaccionales,
creativos y analíticos requiere un cuidadoso análisis de las condiciones definidas. Su
mapa
ma pa de esesta
tado
do acactu
tual
al debe
debe re
refl
flej
ejar
ar el fl
fluj
ujoo de tr
trab
abaj
ajoo pa
para
ra es
esas
as co
cond
ndic
icio
ione
ness
específicas. Dado que los mapas de flujo de valor son de nivel macro, generalmente
mapeamos lo que sucede el 80 por ciento del tiempo para reducir la variación y
centrarnos en mejorar la mayoría del trabajo. Este enfoque a menudo crea una mayor
capacidad para que una organización haga frente
con la variación restante y excepciones. * *
Como se muestra en la Figura 3.2 , ocasionalmente representamos una "bifurcación en
el camino" donde, por ejemplo, el trabajo avanza a través de un proceso particular un
porcentaje del tiempo y omite ese proceso un porcentaje del tiempo. Si esta es la única
desviación en el proceso, es posible que no justifique tener dos mapas de flujo de valor
separados para representar ese único punto de diferencia. Recuerde que el mapeo de flujo
de valor es tanto arte como ciencia, ¡siempre que el arte no interfiera con la ciencia!

F IGURA 3.2 Ramificación aceptable en un mapa de flujo de valor

También puede encontrar que la salida de un proceso se pasa a dos o más funciones y
se trabaja simultáneamente. Llamamos a estos procesos paralelos. En este caso, los Post-
its se apilan uno encima del otro en el mismo plano vertical. (Verá un ejemplo de esto
más adelante en la Figura 3.12 y nuevamente en el Apéndice D ; los bloques de proceso 3
y 4 en la Figura 3.2 representan ramificaciones, no procesos paralelos).
Una vez que el equipo ha acordado cuáles son los bloques del proceso, así como su
secuencia, y ha colocado los Post-its en el papel de mapeo, debe numerar los Post-its
secuencialmente. Numerar los Post-it hace que sea mucho más fácil referirse a bloques
de proceso específicos.
Figura 3.3 representa una versión electrónica de un mapa de flujo de valor simple para
mostrar cómo debe verse su mapa en esta etapa.
F IGURA 3.3 Creación progresiva del mapa de flujo de valor: colocación de bloques
bloques de proceso

Después de que los bloques del proceso están numerados, es hora de prepararse para
la segunda visita a la gemba. La segunda caminata se centrará en la recopilación de
información y datos relevantes para evaluar el rendimiento actual del flujo de valor y
descubrir problemas y oportunidades de mejora.

Segunda caminata
El propósito de la segunda caminata de flujo de valor es que el equipo obtenga una
compre
com prensi
nsión
ón má
máss profun
profunda
da so
sobr
bree có
cómo
mo fun
funci
ciona
ona ac
actu
tual
alme
ment
ntee el fl
fluj
ujoo de va
valo
lorr e
identifique barreras significativas para el flujo. Cada flujo de valor tiene características
únicas. Por lo tanto, cada flujo de valor requerirá que evalúe el desempeño del estado
actual en función de los problemas específicos que desea abordar y / o las oportunidades
que desea aprovechar, el tipo de trabajo que fluye a través del sistema y el entorno
laboral.. En la mayorí
laboral mayoríaa de las circunstanci
circunstancias,
as, comprender la condic
condición
ión actual de un flujo
de valor dirigido a la mejora requiere que evalúe su desempeño
desempeño en términos
términos de tiempo
tiempo y
calidad. El equipo necesita comprender la velocidad a la que el trabajo progresa de un
proceso a otro, el esfuerzo de trabajo práctico requerido y la calidad del resultado del
proceso que se mueve a través de la cadena de valor. Obviamente, cuantos más retrasos
encuentre el trabajo y cuanto peor sea la calidad de salida en cualquier punto de la
secuencia de valor, menor será el rendimiento general de la secuencia de valor .

Métricas clave para cada bloque de proceso

Usamos tres métricas Para evaluar el estado actual del 98 por ciento de los flujos de valor
de oficina y servicio que hemos encontrado: tiempo de proceso (PT), tiempo de entrega
(LT) y porcentaje completo y preciso (% C y A).
Tiempo de procesamiento

Tiempo de proceso (PT): también denominado tiempo de procesamiento, tiempo de

contacto, tiempo de trabajo y tiempo de tareae * : es el tiempo que tarda la gente en
completar las tareas del proceso para transformar una entrada en una salida para una
unidad de trabajo. Una unidad de trabajo podría ser una orden, un paciente, un dibujo,
una solicitud,
solicitud, una comid
comida,
a, etc. Si el trabajo se procesa en lotes, generalmente
generalmente incluimos
el tiempo para procesar el lote como si el lote solo contuviera una unidad.
Normalmente expresado en minutos u horas, el tiempo de proceso representa el
"tie
"tiemp
mpoo táct
táctil
il"" pr
prác
ácti
tico
co pa
para
ra hace
hacerr el trtrab
abaj
ajo.
o. Ta
Tamb
mbié
iénn in
incl
cluy
uyee el "t
"tie
iemp
mpoo de
conversación" que se requiere regularmente para aclarar u obtener información adicional
relacionada con una tarea (incluidas las reuniones), así como "tiempo de lectura y
reflexión" si el proceso implica una revisión o análisis. Si tanto los humanos como el
equipo están involucrados en el trabajo de procesamiento y el trabajo no humano es
significativo, esos tiempos deben identificarse y registrarse por separado, por ejemplo, el
tiempo que tarda un cultivo microbiológico en crecer o completar una carga de datos
extensa .
El tiempo de proceso no incluye esperas ni demoras. Es el tiempo que llevaría hacer el
trabajo si los trabajadores del proceso pudieran trabajar en un artículo sin
interrupciones . Si los trabajadores son interrumpidos con frecuencia o tienen que pedirle
aclaraciones al proveedor principal o agregar o corregir la información suministrada, al
principio puede ser difícil para los entrevistados determinar el tiempo real del proces
proceso,
o, ya
que podría ser la primera vez que revisan trabajar desde esta perspectiva. Sé paciente y
guíalos .
En oficina, servicio y trabajo de conocimiento. En los ajustes, los tiempos de proceso
a menudo varían según la complejidad del trabajo, razón por la cual le recomendamos
que seleccione
proceso un conjunto limitado
varían ampliamente, incluso de condiciones
dentro para mapear.
de un conjunto Cuando
limitado los tiemposopte
de condiciones, de
por la mediana en lugar de la media para queq ue la medición refleje con mayor precisión lo
que ocurre típicamente. * El tiempo de proceso solo incluye el trabajo que se está
haciendo para convertir activamente la entrada en salida. No , no incluye el tiempo que
un elemento de trabajo pasa en la cola antes de que se revisa o “tocado” por primera vez,
ya que espera corrección o aclaración, o como se espera a ser transmitido a la persona
siguiente o departamento en el valor corriente.
Si bien
bien el ti
tiem
empo
po de pr proc
oces
esoo es imimpo
port
rtan
ante
te,, op
opte
te po
porr la pr
prec
ecis
isió
iónn so
sobr
bree la
precisión. Recuerde, el mapeo de flujo de valor es una mirada estratégica a una serie de
procesos. No hay necesidad de estudios de tiempo detallados; solo necesita saber,
direcc
direccion
ionalm
alment
ente,
e, más o menos
menos cuánto
cuánto tie
tiempo
mpo llelleva
va hacer
hacer el tra
trabaj
bajo.
o. Los estudi
estudios
os
detallados que pueden ser necesarios para realizar mejoras tácticas se realizan a medida
que el plan de transformación se pone a prueba en PDSA. El propósito del mapeo de
flujo de valor es tomar decisiones estratégicas sobre el estado futuro.
 El tiempo del proceso refleja el esfuerzo humano (y, a veces, el tiempo del equipo) y,
en el estado actual, consiste
consiste en un esfuerzo de valor agregado y no de valor agregado. El
esfuerzo de agregar valor es un trabajo que su cliente externo valora y está dispuesto a
pagar, o ese es un requisito para hacer negocios con el cliente. Todos los demás gastos y
esfuerzos no agregan valor. Sin embargo, hay dos tipos de trabajo sin valor agregado:
necesarios e innecesarios.. * El trabajo necesari
necesarioo sin valor agregado
agregado incluye
incluye actividades
actividades

que
vecesuna
nosorganización
referimos a cree
este que debecomo
trabajo actualmente
hacerhabilitador de para
valor.tener un negocio
En otras palabras,viable. A
si este
trabajo no se realizara, la organización estaría en apuros para entregar valor. El trabajo
innecesario
innece sario que no agrega valor es un verdadero
verdadero desperdicio:
desperdicio: el cliente
cliente no lo valora y el
negocio no tiene que hacerlo para seguir siendo una empresa viable. El objetivo de la
transformación del flujo de valor es entregar un mayor valor a los clientes. Uno de los
medios para lograr valor mayor es eliminar no valor añadido de obra
o, en el caso de necesa
sarrio no-v
-vaalor-
r-aadición de traba
bajjo, re
redducir que po
porr
lo que se consume menos

recursos† El mapeo de flujo de valor nos ayuda a identificar cómo lograr este objetivo.

Algunas
equipo actividades
evalúe de mapeo
cada bloque de flujo
de proceso parade valor se benefician
determinar si el trabajodeque
Al se
hacer que es
realiza el
principalmente de valor agregado (según lo visto por el cliente externo ),
fundamentalmente no es necesario agregar valor o es principalmente innecesario no
agregar valor, teniendo en cuenta que Algunos bloques de proceso pueden incluir los tres
tipos de trabajo. Los equipos más nuevos en Lean y / o el mapeo de flujo de valor a
menudo se benefician de un breve ejercicio en el que etiquetan los bloques de proceso
con un "VA" para agregar valor o una "N" para el necesario no agregar valor. En este
caso, el facilitador debe ayudar al equipo
de es
esta
tanc
ncia
ia en un ma
macro
cro ni
nive
vell y evita
evitarr co
conse
nsegu
guir
ir en lo
loss detal
detalle
less de lo
loss pr
proc
oceso
esoss
específ
específico
icoss repr
represen
esentad
tados
os en el mapmapa. a. Equipo
Equiposs de mapmapeo
eo más avezado
avezadoss pueden
pueden no
necesite llamar a cabo lo que es obvio para ellos.

Tiempo de espera
Plazo de ejecución (LT): también denominado rendimiento t iempo, tiempo de respuesta
y tiempo de respuesta, se va a comercializar el tiempo transcurrido desde el momento en
el traba
trabajo
jo de un in
indi
divi
viduo
duo,, eq
equi
uipo
po de tr
trab
abaj
ajoo o de
depa
part
rtam
ament
entoo ha
hast
staa qu
quee se ha
haya
ya
completado y puesto a disposición de la persona siguiente o equipo en la cadena de
valor. El tiempo de entrega a menudo se expresa en horas, días o incluso semanas o
meses. Si el trabajo entrante se encuentra en la cola electrónica de un departamento
durante un promedio de seis horas antes de que alguien comience a trabajar en él, y luego
le toma a una persona un promedio de 30 minutos (tiempo de proceso) para completar el
trabajo, y luego se mantiene durante una hora adicional antes de pasar a la siguiente
función en la secuencia de valor, el tiempo de espera para ese bloque de proceso es de 7,5
horas. De ese tiempo, 30 minutos es tiempo de proceso. En otras palabras, el tiempo de

entrega
3.4 incluye
ilustra el tiempo
la relación entrede
el espera
tiempoydelosproceso
retrasos más
y el el tiempo
tiempo de entrega. Nota: La
de proceso. En figura
flujos
de valor con acuerdos de nivel de servicio (SLA) definidos entre dos departamentos,
tenga
tenga cui
cuidad
dadoo de doc
docume
umenta
ntarr el ti
tiemp
empoo de ent
entreg
regaa real , no el ti
tiem
empo
po de en
entr
treg
egaa
establecido en el acuerdo.

F IGURA 3.4 Tiempo de proceso versus tiempo de entrega a través del flujo de valor

Al seleccionar las unidades de medida que usará para el tiempo de entrega, m Åke
seguro de que se tome en cuenta el número de horas de trabajo programadas en un
día. Por
Por ejemp
ejemplo,
lo, en entornos
entornos con días laborables
laborables tradiciona
tradicionales
les de 8 horas, un tiempo de
entrega de 4 horas es igual a medio día. Un plazo de entrega de dos días es de 16
horas. Y así. La misma consideración se aplica a la conversión de semanas y días. Un
tiempo de entrega de dos semanas es igual a 10 días en una semana laboral de lunes a
viernes. Para tiempos más largos que se informan en meses, deberá considerar la cantidad
de días hábiles trabajados por mes. En muchos entornos, 22 días hábiles equivalen a un
mes. Asegúrese de que las personas que leen sus mapas entiendan el concepto de horario
comercial y días hábiles. Para operaciones de 24 horas, como hospitales, manufactura,
centros de llamadas, etc., es posible que pueda usar de manera segura las horas del reloj y
los días calendario y no tener que preocuparse por el "horario comercial".

Porcentaje
Porcentaje completo y preciso (% C y A)
Como mencionamos en la Introducción, el porcentaje completo y preciso (% C y A) es la
encontrado. * Refleja la calidad de la producción
métrica más transformadora que hemos encontrado.*
de cada proceso. los
El porcentaje de C&A se obtiene preguntando a los clientes intermedios qué porcentaje
del tiempo que reciben un trabajo “utilizable como está”, lo que significa que pueden
hacer su trabajo sin tener que corregir la información que se proporcionó, agregar la
informaci
inform ación
ón fal
faltan
tante
te que debe
debería
ría hab
haberse
erse prop
proporc
orcion
ionado,
ado, o aclarar
aclarar inf
informa
ormació
ciónn que
debería haber y podría haber sido más clara.
Si un departamento informa que las personas tienen que corregir, agregar información
faltante o aclarar el trabajo entrante el 30 por ciento del tiempo antes de que puedan
hacer su trabajo, el proveedor principal de ese trabajo está entregando un 70 por ciento de
calidad.
calidad. La métrica del 70 por ciento se coloca en el Post-it para el proceso que produjo
la salida,deno
proceso el departamento
suministro de recepción.
ayuda a garantizar Informar
que las el% C&A
contramedidas en el laPost-it
aborden causa para el
raíz de
la mala calidad en lugar de aplicar una solución Band-Aid en el proceso posterior .
Ocasionalmente, un departamento o equipo de trabajo puede g salida enerate con un
bajo% de C & A que no es detectado por el cliente subsiguiente pero se s e hace evidente a
los clientes más aguas abajo. En este caso, el equipo observa que cada% C y A
observado, junto con una indicación de qué bloque de proceso detectó el problema de
calidad, en el Post-it para el paso que produce la salida. Verá un ejemplo de esto más
adelante en el capítulo.
Evaluar el% C y A para la producción de cada proceso es un paso muy esclarecedor y,
en ocasiones, puede hacer que las personas que realizan el trabajo se sientan incómodas
cuand
cua ndoo se ent
entera
erann de que su produc
producci
ción
ón no ha satis
satisfec
fecho
ho la
lass ne
nece
cesi
sida
dades
des de sususs
clientes. Pero con la facilitación adecuada, un entorno libre de culpa y una mentalidad
orientada
orient ada a lo que se puede hacer para que el trabajo fluya mejor, estos descubrimientos
descubrimientos
pueden ser positivos. Proporcionan el desencadenante para un diálogo importante entre
clientes internos y proveedores con respecto a las expectativas y requisitos que, como
señalamos en el Capítulo 1 , es un beneficio que cambia la cultura del mapeo de flujo de
valor.
Barreras al flujo
Mientras el equipo de mapeo está entrev
Mientras entrevistan
istando
do a las personas que hacen el trabajo y / o
revisando los informes de rendimiento para obtener las métricas de tiempo y calidad,
también necesitan descubrir cualquier barrera adicional para el flujo que sea significativa
y que no esté reflejada en el tiempo y la calidad. métrica. Las barreras al flujo son
cualquier acción o condición que inhiba la progresión ininterrumpida del trabajo. Los
tiempos de entrega excesivos debido a la presencia de residuos no son en sí mismos
barreras para fluir
—Son meramente síntomas que indican que hay "topes de flujo" o barreras para fluir. por po r

Por ejemplo, no es necesario tener en cuenta una barrera adicional para fluir por tiempos
de entrega excesivos debido a transferencias innecesarias, estas barreras son visualmente
aparentes en el mapa. Pensamiento similar se aplica al retrabajo. Si bien es una barrera
obvia para el flujo, debido a que es un subproducto natural de bajo% C&A, no necesita
ser explicado.
Por otro lado, las siguientes barreras para el flujo son bastante comunes, a menudo
crean problemas de flujo importantes y no son obvias por el tiempo del proceso, el
tiempo de entrega y las métricas de% C&A.
Procesamiento
Procesamiento por lotes
El trabajo a menudo se agrupa en entornos de oficina y servicio, e ven cuando los que
reali
realizan
zan el trab
trabaj
ajoo no lo re reco
conoc
nocenen co
como
mo ta
tal.
l. Hay do
doss ti
tipo
poss princ
princip
ipal
ales
es de lo
lote
tes:
s:
(1) tam año de lo
tamaño lote
te:: tr
trab
abaj
ajoo de reten
retenci
ción
ón has
hasta
ta que se hahaya
ya ac
acum
umul
ulad
adoo un nú
núme
meroro
específico de artículos (por ejemplo, ingresar pedidos una vez que se han recibido 10), y
(2) frecuencia de lote: realizar una actividad en un momento específico de día, semana o
mes (p. ej., descargas nocturnas del sistema). Si bien el procesamiento por lotes siempre
presenta una barrera para el flujo, no todo el procesamiento por lotes es "malo", como
suelen creer los nuevos en el diseño de operaciones Lean. Para acelerar el flujo, se deben
determinar y eliminar los motivos del procesamiento por lotes siempre que sea posible,
siempre que eliminar o reducir lotes tenga sentido comercial .

Tiempo de inactividad del sistema o rendimiento subóptimo

En algunos entornos, el tiempo de inactividad excesivo del sistema y / o la capacidad de
respuesta lenta presentan una barrera importante para el flujo y deben tenerse en cuenta.
Recursoss compartidos
Recurso compartidos o personal
personal inaccesible
inaccesible
Si los responsables de realizar el trabajo tienen múltiples obligaciones y prioridades que
los hacen no disponibles para hacer el trabajo tan pronto como llegue, esto puede
presentar una barrera importante para el flujo. Si el personal no está disponible o no se
puede acceder a él por otros motivos (p. Ej., Viajes importantes, licencia médica), esto
también debe tenerse en cuenta. Cuando sea relevante, es útil mostrar el porcentaje de
tiempo que el personal suele estar disponible para realizar el proceso cuando llega el
trabajo.
Switch-Tasking
Switch-Tasking / Interrupciones
Interrupciones
En oficina y servicio, cambio de tareas y c oping con interrupciones crónicas revela
posibles obstáculos al flujo, similares a la configuración y el cambio en los entornos de
fabricación. El equipo de mapeo debe tener en cuenta este problema si lo observan o se
enteran al entrevistar al personal durante la segunda caminata de flujo de valor y es
significativo.
Reglas de priorización
priorización
Durante la caminata de flujo de valor, es útil preguntar cómo las personas priorizan su
trabajo para descubrir reglas diferentes y / o conflictivas que puedan existir, ya sea
formal o informalmente. Por ejemplo, las ventas pueden asignar la máxima prioridad a
los pedidos de cuentas estratégicas, la entrada de pedidos puede otorgar la máxima
prioridad a un tipo espec
específico
ífico de pedido y el servicio puede asignar la máxima prioridad
al procesamiento de pedidos para un área geográfica específica.
Las habilidades de investigación del equipo entrarán en juego aquí. Recuerde, el objetivo
es comprender qué está causando retra
retrasos
sos en la progresión del trabajo. Pero manténgase
manténgase
equilibrado y tenga cuidado: no deje que el equipo sucumba a la parálisis del análisis. La
clave es identificar solo aquellos problemas importantes que afectan
rendimiento y flujo para cada proceso en el flujo de valor y, una vez identificados,
regístrelos en el bloque de proceso apropiado.
Información Adicional
Existe una amplia gama de información potencial que puede ser relevante para obtener
una comprensión profunda sobre el rendimiento actual de un flujo de valor. Hemos
enumerado algunos de estos elementos de datos a continuación que a menudo resultan
importantes. Pero no permita que la asignación de flujo de valor se convierta en un
ejercicio de recopilación de datos. El enfoque del equipo debe estar en identificar y
registrar los pocos factores significativos que afectan negativamente el rendimiento del
flujo de valor. Algunos de los puntos de datos más comunes que pueden proporcionar
información significativa incluyen:
Trabajo en proceso (WIP)
El trabajo en proceso es la acumulación de trabajo entre o dentro de procesos. Es un
síntoma de sobreproducción, sobrecarga, procesamiento por lotes, baja calidad de entrada
que requiere retrabajo,
las habilidades, variación
etc. Como en las en
se muestra reglas de priorización,
la Figura variación
3.5 , el trabajo puedeenacumularse
el dominio de
en
tres lugares, y debe incluir las cantidades en los tres lugares para obtener la cantidad
precisa de trabajo en proceso para el pro
proceso
ceso que está revisando: (1) trabajo que está en
cola pero no todavía no se ha iniciado, (2) el trabajo que se está procesando pero no se ha
completado, (3) el trabajo que se ha completado pero no se ha pasado al siguiente
proceso en la secuencia de valor. Para obtener una mayor comprensión
comprens ión del estado
e stado actual,
el equipo también debe tomar nota del elemento más antiguo en la cola.

F IGURA 3.5 Se pueden acumular tres lugares de trabajo

Número de personas
personas

A menudo incluimos la cantidad de personas ¿ Quién realiza actualmente el trabajo

descrito en el Post-it? Estos datos son especialmente útiles si, durante el diseño del estado
futuro, el equipo ve la necesidad de equilibrar el trabajo o designar recursos para un flujo
de valor específico. El número de personal también puede señalar otros dos problemas
potenciales. Si el personal es demasiado bajo para acomodar el volumen de trabajo
entrante, el trabajo dejará de fluir. Por otro lado, si el personal que realiza el trabajo es
muy grande, es una buena apuesta que haya una gran variación en la forma en que se
realiza el trabajo actualmente y que adoptar el trabajo estándar en el futuro requerirá una
mayor planificación y seguimiento.
En algunos casos, es relevante incluir no solo cuántas personas hacen el trabajo
regularmente
regular mente,, sino cuántas están capacitada
capacitadass y son capaces de hacer el trabajo.
trabajo. También
es posible que desee registrar la cantidad de personas si no hay suficiente respaldo para
cubrir vacaciones, vacantes de personal, etc. Como verá en la Figura 3.6 , el símbolo
clásico de mapeo de flujo de valor para la cantidad de personas es un círculo con una
línea
silla). curva debajo (que
No incluimos representa
la cantidad una vista
de personas queaérea de el
realizan una persona
trabajo si yasentada
se sabeen
queuna
la
dotación de personal no es un factor significativo en el rendimiento del flujo de valor .

Número de horas trabajadas

F IGURA 3.6 Nota post-it después del segundo recorrido de flujo de valor

Es importante comprender si las personas que realizan el trabajo trabajan horas excesivas
o si el trabajo se realiza dentro de un día de ocho horas. En entornos de turnos como la
atención médica y el trabajo policial, los miembros del equipo deben tener en cuenta si
hay dos turnos de 12 horas, tres turnos de 8 horas o algún otro horario. También deben
tener en cuenta el número total de horas que la operación está "abierta para los negocios",
que será necesaria para reflejar las métricas en las unidades de medida adecuadas,
descritas más adelante en el capítulo.
Efectividad
Efectividad del proceso
En algunos entornos, es útil conoce
conocerr el p orcentaje
orcentaje de trabajo
trabajo aguas arriba que convierte
convierte
en trabaj
trabajoo aguas abajo. Por ejemplo
ejemplo,, puede ser import
importante
ante saber cuántas
cuántas estimacione
estimacioness o
solicitudes de propuestas (RFP) se convierten en pedidos de clientes u órdenes de compra
(PO).

Volumen de trabajo o tasa de demanda en cada proceso

Est
Esto es rele
releva
vant
ntee cu
cuan
ando
do ti
tien
enee di
dife
fere
rent
ntes
es vo
vollúm
úmen
enes
es qu
quee af
afec
ecttan a va
vari
rios
os
departamentos. Por ejemplo, el número de solicitudes que ingresan a un flujo de valor
puede ser de 500 por mes, mientras que el departamento de crédito solo puede procesar
200 de ellas.
Disparador
Disparador de trabajo
El equipo de mapeo debe observar cómo las personas saben hacer el trabajo.
trabajo. ¿El trabajo
trabajo
llega físicamente o se anota en una cola electrónica? Si es electrónico, ¿se lo envía a la
persona o la persona tiene qu
quee buscarlo?
bus carlo? ¿Existen juntas de gestión visual
visu al del trabajo en
el área de trabajo? ¿El trabajo entrante se desencadena por una llamada telefónica, una
conversación en el pasillo, un fax o un cliente que llega al sitio? Recuerde que el tiempo
de espera para un bloque de proceso comienza
comienza cuando el trabajo
trabajo está disponible para ser
s er
trabajado, no cuando un empleado comienza a trabajar en él, por lo que identificar el
desencadenante ayudará al equipo a obtener un tiempo de entrega más preciso. Por
ejemplo, el tiempo de entrega para un elemento de trabajo enviado por correo electrónico
comienza cuando llega el correo electrónico, no cuando se lee; cuando un automóvil
llega a un restaurante de autoservicio, no cuando llega a la ventana de pedido; cuando un
paciente entra por la puerta, no cuando es recibido por una persona administrativa o
clínica .

Otro

El equipo debe notar cualquier otra cosa que sea r elevante a un nivel macro . A menudo
recordamos a los equipos que, durante la fase actual de mapeo del estado, usan el
sombrero de un investigador. Al igual que los detectives que investigan un asesinato, un
investigador experto en el flujo de valor tiene un sexto sentido sobre qué pistas seguir. La
experiencia vale la pena, por lo que cuanto más facilites o participes en los equipos de
mapeo de flujo de valor, más hábil te volverás al entregar las piedras relevantes que
obstaculizan
obstac ulizan el rendimien
rendimiento
to y permiten
permiten a los equipos de mapeo diseñar un estado futuro
enormemente mejorado.

Detalles del mapa

Una vez que el equipo regrese a su campamento base, debe agregar la información que
obtuvo durante la segunda caminata a los bloques de proceso en el mapa. La Figura
3.6 ilustra las convenciones que usamos para posicionar métricas, barreras para fluir y
otra información en los Post-its.
 El tiempo de proceso (PT) y el tiempo de entrega (LT) se colocan en la esquina
inferior derecha del Post-it, con el tiempo de proceso en la parte superior. El porcentaje
completo y preciso (% C y A) se coloca en la esquina inferior izquierda. Asegúrese de
incl
inclui
uirr las
las unid
unidad
ades
es de medi
medida
da para
para PT y LTLT,, ya se
seaa minu
minutotos,
s, dí
días
as,, se
sema
mana
nass o
meses. Luego necesitarás convertirp tiempo y tiempo de espera a la misma unidad de
medida rocess, pero en esta etapa se puede expresar tanto en las métricas de la unidad de
megeneral,
lo dida optamos
que epor
s la m ás defámedida
unidad cil pque
ara produce
las lospnúmeros
ersonas aenteros
las manopeque
más s. Por
ños.
—Por ejemplo, un tiempo de entrega de 12 días hábiles es mucho más fácil de entender
que 96 horas o 5.760 minutos. Preferimos expresar el tiempo de entrega en una o dos
unidades de medida más altas que el tiempo de proceso para llamar la atención sobre los
retrasos (por ejemplo, "¿Por qué toma 2 días completar 20 minutos de trabajo?").
Finalmente, el número de empleados y las barreras importantes para el flujo que aún
no se han capturado se colocan en el Post-it en el área entre la función que realiza el
trabajo y las métricas.
Como mencionamos anteriormente, si varios clientes intermedios informan problemas
de calidad con el trabajo entrante que se originó en el mismo proveedor, el equipo debe
anotar cada

La perspectiva del cliente descendente en Post-it para el proceso donde se produce la

salida. La figura 3.7 ilustra esta situación. En este caso, el Proceso 4 pasa el trabajo al
Proceso 5. Durante el mapeo, los trabajadores en el Proceso 5 (la función que recibe la
salida del Proceso 4) informaron que, el 25 por ciento del tiempo, tienen que volver a
trabajar (corregir, agregar o aclarar) el trabajo entrante del Proceso 4 antes de que puedan
realizar su propio trabajo, por lo que, en ese momento, el% C y A para el Proceso 4
(según lo informado por el Proceso 5) es del 75 por ciento. El Proceso 7 informó que la
mitad del tiempo, ellos también necesitan reelaborar la salida del Proceso 4, pero esta
reelaboración es diferente de la reelaboración del Proceso 5. (Y el Proceso 5 no detectó el
reprocesoo que probabl
reproces probablemente
emente necesi
necesitaría
taría hacer el Proceso 7). El% C y A de la salida del
Proceso
% en 4,csegún
onjuntlo
o informado
C & por A elpProceso
ara el 7, esprodel
ces50
o por
deciento.
4 de En sesta
alidasituación,
es 37,5 pel
or
ciento, que se obtiene por la multiplicación de la decimal versión de la dos
% C&A juntos y multiplicando el producto por 100 para convertirlo en un porcentaje:
(0.75 × 0.50) × 100 = 37.5 por ciento.
F IGURA 3.7 Cómo para documentar múltiples aguas abajo clientes de informes diferente % C & A de la misma
aguas arriba proveedor

El trabajo en proceso acumulado (WIP) se coloca en el mapa a la izquierda del

bloque de proceso
pr oceso al que hace referencia. Por lo general, usamos un ícono en la caja para
representar WIP en flujos de valor basados en la oficina en lugar del clásico triángulo o
forma de lápida, y solo incluimos
incluimos el ícono WIP cuando existe un retraso. Por lo tanto, si
no hay una bandeja de entrada entre los bloques de proceso en nuestros mapas de flujo de
valor, significa
significa que no hubo WIP en ese proceso durante el mapeo de estado actual.
actual. Los
equipos principiantes a veces prefieren incluir el icono de WIP para todos los bloques de
proceso, usando un cero si no existe WIP. Como se mencionó anteriormente en el
capítulo y se muestra en la Figura 3.5 , recuerde tener en cuenta WIP en las tres
ubicaciones.
Suponiendo que el trabajo se está empujando a través de la secuencia de valor (en
lugar de ser arrastrado, explicado anteriormente en este capítulo), todos los bloques del
proceso deben unirse mediante "flechas de empuje" discontinuas. Si el trabajo es
realmente sacó entre dos procesos, utilice un icono de extracción apropiado, como la
retirada flecha incluido en la lista de iconos de asignación en el Apéndice A .

La Figura 3.8 ilustra la información que ahora estará en su mapa.

F IGURA 3.8 Creación progresiva del mapa de flujo de valor: detalles
detalles del proceso

Flujo de información de mapeo

Compren
Comp rende
derr cóm
cómoo fl fluy
uyee la in
infor
forma
maci
ción
ón a trtrav
avés
és del flujo
flujo de va
valo
lorr es un
unaa pa
part
rtee
im
impo
port
rtant
antee de rea
reali
liza
zarr ca
camb
mbio
ioss sus
susta
tanci
ncial
ales
es en el flfluj
ujoo de valor.
valor. Por lo ta
tant
nto,
o, es
importante comprender los sistemas y aplicaciones que admiten o inhiben el flujo de
trabajo. Específicamente, el equipo necesita identificar los sistemas y aplicaciones con
los que cada proceso en el flujo de valor interactúa, si estos se están utilizando para
almacenar y / o transmitir datos, producir resultados de trabajo reales o generar informes
de gestión, y si los sistemas comunicarse entre ellos
La asignación de flujo de valor es un vehículo eficaz para demostrar visualmente las
desconexiones, vacíos y redundancias relacionados con la tecnología que existen en
muchos flujos de valor. Por lo general, no incluimos aplicaciones básicas como el correo
electrónico y Word, pero sí incluimos aplicaciones como Excel, ACT !, y Access si se
utilizan para almacenar datos e impulsar decisiones relevantes para el flujo de valor .
En esta etapa, el equipo debe colocar Post-its que contengan los nombres de todos los
sistemas y aplicaciones de TI en uso a través del flujo de valor en el espacio entre el
bloque del cliente y los bloques del proceso ( Figura 3.9 ). Los sistemas de TI y los
bloques de proceso deben estar conectados con flechas
flechas,, donde la punta de la flecha indica
la dirección
dirección del flujo de inform
información:
ación: una punta de flecha que apunta a un sistema
sistema de TI
significa que se ingresan datos; una punta de flecha que apunta a un bloque de proceso
significa que los datos se ven o recuperan; una punta de flecha en ambos extremos
medios que la información es a la vez entró y recuperada para ese proceso.
F IGURA 3.9 Creación progresiva del mapa de flujo de valor: flujo
flujo de información

Una flecha tipo rayo muestra información que fluye automáticamente de un sistema a
otro (por ejemplo, cargas automáticas) o de un sistema a una persona (por ejemplo,
corr
correo
eoss elelec
ecttró
róni
nico
coss gene
genera
rado
doss auauttomát
omátic
icam
amen
entte cucuan
ando
do se re requ
quie
iere
re ununaa
aprobación). Nuevamente, la dirección de la punta de flecha indica la dirección del flujo
de información. El icono se muestra en el Apéndice A , y los ejemplos de él en uso
aparecen en los mapas de muestra de estado futuros en los Apéndices B, C, D y E.
Esto es a menudo Un paso extremadamente esclarecedor para crear un mapa de flujo
de valor de estado actual. No es inusual que una corriente de valor del estado actual en la
configuración de la oficina y el servicio interactúe con 5 a 15 sistemas y aplicaciones de
TI difer
diferent
entes
es ( Fig
Figura
ura 3.1
3.100 ). Como
Como he hemo
moss menc
mencio
iona
nado
do,, ve
verr la
lass desco
desconex
nexioiones
nes y
redundancias del sistema de una manera altamente visual es uno de los aspectos más
poderosos de la asignación de flujo de valor en entornos de oficina y servicio. De hecho,
algunas de las transformaciones más significativas que hemos visto se remontan a los
"momentos
"momen tos ajenos" del lider
liderazgo
azgo cuando han visto la naturaleza demasiado compliccomplicada
ada
de sus sistemas de información y el exceso de procesamiento, errores y el caos operativo
causado por las desconexiones, vacíos y redundancias. Reflejar la realidad actual de
cómo los sistemas de TI están apoyando o no al negocio de esta manera altamente visual
proporciona la claridad que muchas organizaciones
or ganizaciones carecen.
F IGURA 3.10 Flujo de información complicado

Línea de tiempo y resumen del mapa

El siguiente paso para crear un mapa de flujo de valor de estado actual es crear la línea de
tiempo que demuestre el grado de flujo presente, la velocidad a la que su organización
entrega bienes o servicios al cliente y la cantidad de esfuerzo de trabajo involucrado en el
flujo de valor.

ComoPara
Post-its. se muestra
mayor en la Figurapuede
facilidad, 3.11 ,dibujar
la líneauna
de tiempo cae directamente
línea recta hacia la partedebajo de del
inferior los
papel de mapeo. (No necesita dibujar el tipo de línea de tiempo de "onda cuadrada" que
emplea el software iGrafx). Incluirá el tiempo de proceso y el tiempo de entrega en la
línea de tiempo. Si aún no ha convertido a unidades de medida similares para PT y
unidades de medida similares para LT, puede hacerlo ahora mientras crea la línea de
tiempo. Recuerde anotar si su mapa expresa el tiempo en horas hábiles y días hábiles u
horas de reloj y días calendario para que todos entiendan, por ejemplo, que 24 horas
equivalen a tres días hábiles en lugar de un día.
F IGURA 3.11 Generación progresiva del mapa de flujo de valor: cronograma
cronograma de resumen

Con paralelo Los procesos, los tiempos de proceso y los plazos de entrega de solo uno
de los Post-its (o series de Post-its) se reducen a la línea de tiempo. En los mapas con un
solo bloque de proceso paralelo antes de que el trabajo vuelva a converger con el flujo de
valor principal, usted selecciona el tiempo de entrega y el tiempo de proceso del proceso
paralelo Post-it que tiene el tiempo de esper
esperaa más largo y coloca esos valores en la línea
de tiempo. Existe una excepción si el tiempo de espera más largo es un "proceso sin
salida". En otras palabras, si el resultado de un proceso en particular no progresa a través
de la cadena de valor, lo elimina de la consideración y toma el siguiente tiempo de espera
más largo. Los ejemplos de procesos sin salida incluyen la creación de informes de
gestiónn internos y el trabaj
gestió trabajoo de auditoría
auditoría que ya se entregó al cliente. Nos referimos a la
ruta con el tiempo de espera más largo como la "ruta crítica de la línea de tiempo".
En mapas con rutas paralelas que tienen más de un bloque de proceso consecutivo,
calcule y compare el tiempo de entrega total para cada ruta. La ruta paralela con el
tiempo de entrega total más largo es la ruta crítica de la línea de tiempo. Los tiempos de
entrega y los tiempos de proceso de los bloques de proceso en la ruta crítica de la línea de
tiempo se llevan a la línea de tiempo de resumen. La figura 3.12 ilustra la convención.
F IGURA 3.12 Tratamiento de bloque de proceso paralelo en la línea de tiempo

Cálculo de métricas de resumen

A con
continuació
ción, el equ
quiipo re
resu
sum
mirá las métrica
cass en toda la se seccuencia de
valor. Recomendamos, como mínimo, las primeras cuatro de las siguientes métricas de
resumen:
Tiempo de entrega total (LT total)

Est
Este val
valor refl
reflej
ejaa el ti
tiem
empo
po tot
otal
al ququee se tatard
rdaa en enenttre
rega
garr un
unaa so
sollic
iciitud de
dell
clie
client
nte.
e. Re
Recue
cuerd
rdee quque,
e, cu
cuand
andoo ex
exis
iste
tenn proce
procesos
sos par
paral
alel
elos
os (ac
(acti
tivi
vidad
dades
es de tr trab
abaj
ajoo
concurrentes), el tiempo de entrega total incluye el tiempo de espera más largo de los
diversos procesos paralelos que forman la ruta crítica de la línea de tiempo del flujo de
valor.
Tiempo total de proceso (PT total)
Este valor refleja el esfuerzo de trabajo total requerido por todas las funciones en la ruta
crítica de la línea de tiempo del flujo de valor.
Ratio de actividad
actividad (AR)
Este valor refleja el grado de flujo en el flujo de valor. Se calcula dividiendo el tiempo
total del proceso por el tiempo total de entrega y luego multiplicando el resultado por 100
para convertirlo en un porcentaje:
No es raro ver las relaciones de actividad del estado actual en el rango del 2 al 5 por
ciento, lo que significa que, si bien las personas generalmente están muy ocupadas, el
trabajo está inactivo del 95 al 98 por ciento del tiempo total que le lleva al flujo de flujo
de valor. Este descubrimiento, aunque aleccionador, comienza a abrir las mentes de las
personas a la importante necesidad de mejora, otra técnica para reducir la resistencia al
cambio en el futuro.
Porcentaje
Porcentaje laminado completo y preciso (% C y A enrollado)
Este número refleja el efecto compuesto de la calidad de salida en la secuencia de valor y
se calcula de la siguiente manera (donde los subíndices representan los bloques de
proceso numerados):
(% C y A) 1 × (% C y A) 2 × (% C y A) 3 × (% C y A) 4 × 100 = Rolled% C y
A (0.50 × 0.75 × 0.85 × 0.99 × 0.95) × 100 = 30.0%
Al igual que el Ratio de actividad, el estado actual Rolled% C & A puede ser bastante
aleccionador. No es tan inusual que los miembros del equipo responsables de un proceso
informen que reciben información que debe ser modificada el 100 por ciento del tiempo
(% C & A = 0). E incluso cuando esa condición no existe, el% C&A acumulado para
muchas corrientes de valor de estado actual en la oficina y la configuración del servicio
es solo del 1 al 10 por ciento, lo que significa que del 90 al 99 por ciento del trabajo debe
ser reelaborado en algún momento flujo de valor. En flujos de valor con rutas paralelas,
el% C y A enrollado incluye el
% C y A para todos los bloques de proceso en el mapa.

Tiempo total de proceso laboral

Este valor refleja el esfuerzo de trabajo colectivo requerido por todas las funciones
involucradas en el flujo de valor y se utiliza para calcular las ganancias de capacidad
debido al tiempo de proceso reducido en el diseño de estado futuro. El tiempo total del
proceso de trabajo es la suma de los tiempos de proceso de todos los bloques de proceso
en el mapa, inclu
incluidos
idos los bloques de ruta crítica
crítica de la línea de tiempo
tiempo y todos los demás
bloques de proceso de ruta paralela,
para lela, incluso si son parte de una ruta sin salida .
Esfuerzo laboral total
Este cálculo refleja el esfuerzo humano total (anualizado) que se requiere para realizar el
trab
trabaj
ajoo dent
dentro
ro del
del al
alca
canc
ncee del
del fl
fluj
ujoo de valo
valorr qu
quee se es
está
tá mape
mapean
ando
do.. Se ca
calc
lcul
ulaa
multiplicando el tiempo
valor procesa las totaldedel
solicitudes losproceso
clienteslaboral por la cantidad de veces que el flujo de
cada año.
 El esfuerzo laboral se puede expresar en el total de horas necesarias para operar el
fluj
flujoo de va
valo
lorr (co
(como
mo se calc
calcul
ulóó ant
anteri
eriorm
orment
ente),
e), el nú
núme
mero
ro eqequi
uiva
vale
lent
ntee de FT
FTEE
(equivalentes a tiempo completo) necesarios para operar el flujo de valor o los dólares de
trabajo que consume el flujo de valor en función de un salario o salario medio para los
trabajadores de la cadena de valor. La versión FTE se calcula de la siguiente manera:

Un componente clave en la fórmula para determinar la cantidad de ETC es las horas

de trab
trabaj
ajoo di
dispo
sponi
nibl
bles
es por añ
año.
o. Para
Para det
deter
ermi
minar
nar lalass horas
horas de tr
trab
abaj
ajoo di
dispo
sponi
nibl
bles
es,,
comience con la cantidad de horas pagadas por año (en organizaciones que pagan a su
personal por 40 horas
hor as por semana, gen
generalmente
eralmente es de 2,080). Del total de horas pagadas,
reste todo el tiempo libre pagado , incluido el tiempo de vacaciones, feriados, días de
enfermedad
enferme dad y descanso
descansoss pagados. Tambi
Tambiénén reste el tiempo
tiempo consumido
consumido por otros eventos
de rutina que consumen el tiempo disponible de los trabajadores (por ejemplo, reuniones
diarias de 30 minutos). Por lo general, no incluimos otros tipos de reuniones, sesiones de
capacitación
capaci tación,, tiem
tiempo
po fuera del trabajo de uno para hacer copias, etc. Esta es una medida
medida
direccional; Optamos por la precisión sobre la precisión.
Como probablemente pueda sentir, el elemento más importante de este cálculo entra
en juego durante el diseño del estado futuro cuando el equipo encuentra formas de
reduc
reducir
ir el es
esfue
fuerzo
rzo la
labo
boral
ral reque
requeri
rido
do par
paraa op
opera
erarr el fl
fluj
ujoo de va
valo
lor.
r. La capacidad
liberada es el resultado de la reducción del tiempo del proceso a través de la eliminación
de actividades que desperdician y / o la optimización del trabajo. Para las organizaciones
que desean absorber el crecimiento sin un aumento proporcional en el gasto laboral, la
capacidad de liberación es un objetivo importante. El Capítulo 4 profundizará en las
razones y los beneficios de liberar capacidad, y cómo utilizar la capacidad liberada
de manera responsable .
Recomendamos que el equipo de mapeo prepare una tabla similar a la Tabla 3.1 en un
rotafolio o en un segmento adicional de papel de mapeo para mostrar las métricas de
resumen clave para el estado actual y, más tarde, las métricas proyectadas para el diseño
de estado futuro.

T ABLA 3.1 métricas básicas de rendimiento de la cadena de valor del estado actual
 Si bien las métricas de resumen brindan una visión tremenda del rendimiento de la
secuencia de valor, es posible que desee incluir métricas adicionales que reflejen el
estado actual de la secuencia
secuencia de valor: relac
relacionado
ionado con el tiempo
tiempo (tiempos de espera del
centro de llamadas), servicio (porcentaje de entregas a tiempo) financiero ( porcentaje de
ventas repetidas), basado en personas (número de días de enfermedad o rotación),
etc. Las áreas definidas por el usuario en la Tabla 3.1 sirven como un recordatorio de que
cada flujo de valor tiene requisitos de rendimiento únicos que variarán según los
problemas comerciales que ssee haya
hayann empleado para ayudar a abordar el mapeo del flujo
de valor.
Uso de múltiples líneas de tiempo de resumen
Los autores Beau Keyte y Drew Locher describieron por primera vez un enfoque
alternativo para mapear flujos de valor que contienen distintos segmentos de
preproducción o pre-servicio en su
s u libro The Complete Lean Enterprise . En lugar
de crear un mapa lineal continuo, este método utiliza múltiples cronogramas de
resumen para diferenciar
preproducción) visualmente
de la entrega real de las actividades
d e servicios previasfísica
(o producción al servicio (o ucto)
del producto)
prod
( Figura 3.13 ). Los bloques de proceso previos al servicio a menudo incluyen
actividades como ingresar un pedido, procesar una solicitud, generar un
presupuesto, preparar un documento de requisitos del cliente, programar el
servicio real, etc.
Al crear un mapa con este tipo de diseño, coloque el icono del cliente en la
parte superior derecha del mapa, y organizar
or ganizar los bloques de proceso preservice
p reservice de
derecha a izquierda a lo largo de la parte superior parte de la mapa. Los bloques
de proceso que representan la entrega del servicio o la producción física de
producir un bien se colocan debajo de los bloques
b loques del proceso de pre-serv
pre-servicio
icio /
preproducción y se organizan de izquierda a derecha.
Luego, dibuja las líneas de tiempo múltiples. Para crear un mapa que sea más
fácil de ver, la línea de tiempo de pre-servicio / preproducción generalmente se
dibuja sobre los bloques de proceso de pre-servicio y, al igual que los bloques de
proceso correspondientes, el flujo
f lujo de esta línea de tiempo se mueve de derecha a
izquierda. El cuadro de resumen de la línea de tiempo generalmente aparece en el
lado izquierdo de la línea de tiempo de pre-servicio / preproducción.
La segunda línea de tiempo, que refleja el trabajo requerido para entregar
realmente el servicio o producir el bien, se maneja como la descripción de la línea
de tiempo anterior en este capítulo; se coloca debajo de los bloques de proceso y
se organiza de izquierda a derecha, con el cuadro de resumen de la línea de
tiempo en el extremo derecho de la línea de tiempo.
Luego puede agregar los valores en los dos cuadros de resumen de la línea de
tiempo para obtener un resumen de la secuencia
desolicitud
la valor
valor com
comple
pleta
hastatala, que represe
representa
entrega. nta la experie
experienci
nciaa comple
completata del cli
client
entee desde
desde
En algunos casos, hemos agregado una tercera fila de bloques de proceso cerca
de la parte inferior del mapa y una tercera línea de tiempo que representa las
actividades de post-servicio o post-producción que se requieren para transformar
los servicios o bienes entregados en pagos. La integración de estos bloques de
proceso da como resultado un verdadero
verd adero mapa de flujo de valor de "cotización a
efectivo".
Romper el mapa en estos segmentos múltiples tiene muchos
beneficios. Visualmente, este tipo de diseño ayuda a orientar al lector a las fases
involucradas en el cumplimiento de una solicitud del cliente. Desde una
perspectiva logística, este diseño a menudo puede hacer hac er un mejor uso de los
"bienes inmuebles" que tiene disponibles para un mapa de flujo de valor, ya sea
en una pared o en papel. Y finalmente, desde un punto de vista de mejora, los
mapas establecidos de esta manera ayudan a resaltar segmentos específicos donde
el rendimiento es un problema. Tuvimos un cliente donde el tiempo de
producción se redujo de 10 días a 2 días, pero la preproducción fue de seis
semanas. Con el mapa de dos líneas, quedó muy claro que el enfoque de mejora
tenía que estar en las actividades iniciales.
Los mapas en el Apéndice B ilustran una variación en el tema de línea de
tiempo múltiple en que el paso de valor tiene pasos de "preproducción" que
están expresamente
razones excluidos
se explican en de la línea
la descripción del de tiempo de
Apéndice. Enresumen del mapa, cuyas
F IGURA 3.13 Múltiples líneas de tiempo

GANANDO UN ENTENDIMIENTO PROFUNDO Y COLECTIVO

En resumen, la creación del mapa de flujo de valor de estado actual debe verse como una
actividad de descubrimiento. Al igual que un investigador de CSI, el papel del equipo de
mapeo es descubrir la verdad sobre el diseño del estado actual, su desempeño y las
barreras que impiden el flujo u obstaculizan el desempeño. Es posible que el equipo
dese
deseee ut
util
iliz
izar
ar herr
herram
amie
ient
ntas
as ad
adic
icio
iona
nale
less para
para ay
ayud
udar
ar a dedesc
scub
ubri
rirr pr
prob
oble
lema
mass y
oportunidades de mejora, como diagramas de espagueti que representan el movimiento
de personas y material, el flujo de información o los patrones de comunicación; encuestas
al personal para evaluar la satisfacción laboral y los niveles de compromiso; fotos y
videos de cómo se realiza el trabajo; y muestras de resultados de trabajo, por nombrar
algunos. En el último caso, a veces es útil grabar muestras de la salida del trabajo
directamente en el mapa. El resultado final: el equipo no debe limitarse a la caminata de
flujo de valor para obtener la información que necesita para obtener una comprensión
profunda sobre el estado actual .
Vale la pena repetir que hay tanto arte en la creación de mapas de flujo de valor como
la ciencia. Recuerde que los mapas de flujo de valor sirven como guiones gráficos
visuales que no solo aclaran cómo se realiza el trabajo, sino que también revelan
problemas. Su mapa de estado actual debe reflejar lo más fielmente posible cómo se
transforma la solicitud de un cliente en un bien o servicio y se entrega al cliente. La
figura 3.14 enumera los resultados comunes que se revelan a través del proceso de mapeo
de estado actual .

F IGURA 3.14 Resultados comunes del proceso

Como mencionamos en el Capítulo 1 , encontramos un gran valor en la celebración de

sesi
sesion
ones
es infor
informa
mati
tivas
vas al fi
fina
nall de ca
cada
da fa
fase
se de
dell proce
proceso
so de mamape
peo.
o. La
Lass se
sesi
sione
oness
informativa
inform ativass ayudan a generar apoyo para la mejora y la alineaci
alineación
ón entre los equipos de
liderazgo. La sesión informativa actual del estado brinda la oportunidad para que un
grupo más amplio vea lo que ve ahora el equipo de mapeo, y aprenda lo que el equipo de
mapeo ahora comprende sobre el flujo de valor tal como opera actualmente. Este grado
de comprensión colectiva ayuda a reducir la resistencia a futuras decisiones de diseño del
estado. Si bien
un espacio la sesión útil
psicológico informativa
desde elsobre
cual el estadolaactual
aceptar a menudo
necesidad es aleccionadora,
de cambio es
y generar un
pensamiento innovador del estado futuro, el tema del Capítulo 4 .

* En flujos de valor con alta variación, puede ser útil volver a visitar el flujo de valor en
un día diferente para explorar cómo funciona en diferentes condiciones.
* Algunos equipos prefieren dibujar el mapa directamente en el papel de 36 pulgadas de
ancho, en papel de 11 "× 17" o en una pizarra.
* Gemba también se puede deletrear con un n : genba. Si bien hemos optado por utilizar la
versión romanizada y más comúnmente utilizada con una m , según hiragana (un silabario
japonés), n es en realidad una traducción más correcta. En este libro usamos "yendo a la
gemba" y "caminata de flujo de valor" indistintamente.
* La ceguera desatendida, también conocida como ceguera perceptiva, es la incapacidad
de notar un estímulo inesperado en el campo de visión cuando se realizan otras tareas
que requieren atención. A menudo ocurre cuando hay estímulos excesivos en el
entorno. Para obtener más información,
consulte http://en.wikipedia.org/wiki/Inattentional_blindness.
* No estamos sugiriendo que queremos que todos piensen igual. Por el contrario, un
facilitador experimentado vigilará el "pensamiento grupal", especialmente durante la
futura fase de diseño estatal, y tomará medidas para garantizar que el pensamiento grupal
no se arraigue. El proceso de gelificación al que nos referimos es más acerca de la
creación de confianza temprana en todo el equipo para que los miembros del equipo se
sientan seguros al decir lo que piensan libremente.
* Debido a varias razones comerciales, puede ser prudente enfocarse inicialmente en
el 20 por ciento que son las excepciones. En este caso, la carta debe definir claramente
las condiciones específicas que se están mapeando y las razones para centrarse en las
excepciones.
* Para minimizar la confusión, evitamos usar el término tiempo de ciclo , ya que tiene
varias definiciones: sinónimo de tiempo de proceso, tiempo de entrega y ritmo o
frecuencia de salida, por nombrar algunos.
* La media es el promedio aritmético de un conjunto de medidas: la suma de las medidas
dividida por el número de medidas en el conjunto. La mediana es el punto medio en un
conjunto de medidas, donde la mitad de las medidas están por encima de la mediana y la
mitad de las medidas están por debajo de la mediana. Una media puede ser rechazada por
un solo caso atípico que rara vez ocurre, mientras que una mediana no se verá afectada tan
dramáticamente. Por ejemplo, si los tiempos de proceso para cuatro ocurrencias de un
proceso en particular son 10 minutos, 10 minutos, 20 minutos y 60 minutos, la media es
25 minutos, mientras que la mediana es 15 minutos, lo que es un reflejo más preciso de la
realidad.
* Algunas organizaciones pueden preferir usar los términos esencial y no
esencial . En Lean Thinking , los autores Womack y Jones se refieren al trabajo

necesario
sin sin valor como
valor agregado agregado
muda tipomuda
como tipocomunidad
dos . La uno (desperdicio) y al trabajoreconoce
Lean comúnmente innecesario
ocho tipos de desechos: sobreproducción, sobreprocesamiento, errores, inventario,
espera, transporte, movimiento y subutilización de personas (en términos de experiencia,
conocimiento, habilidades y creatividad), todos los cuales son síntomas de problemas
subyacentes. . Los beneficios de clasificar los desechos incluyen ayudar a las personas a
identificar la gama completa de desechos que pueden existir y las contramedidas que
abordan la (s) causa (s) raíz (s) de los desechos. Los ocho desechos se definieron
originalmente en la fabricación, pero hemos observado estos mismos desechos en todos
los ambientes en diversos grados. Del mismo modo, cada ejemplo de desperdicio que
hemos visto en entornos de trabajo de oficina, servicio y conocimiento ha encajado
fácilmente en una de estas ocho categorías.

† Otros objetivos del mapeo de flujo de valor son eliminar mura (desigualdad) y muri
(sobrecargar).
* La métrica% C & A fue introducida por Beau Keyte y Drew Locher en The Complete
Lean Enterprise (Productivity Press, 2004). Similar al rendimiento de primer paso en la
fabricación, los autores acuñaron% C&A para reflejar el porcentaje de trabajo recibido
basado en información que tiene errores
error es y, por lo tanto, requiere un nuevo trabajo
trab ajo para
corregir la información o agregar información faltante que debería haberse recibido. En
nuestro libro The Kaizen Event Planner (Productivity Press, 2007), ampliamos la
definición de Keyte y Locher para reflejar nuestra experiencia de que la aclaración
innecesaria es una tercera forma de retrabajo en entornos de oficina y servicio, y a
menudo el más frecuente de los tres tipos.

44
Diseñando el Estado Futuro

Una vez que el equipo de mapeo ha adquirido una comprensión profunda sobre el estado
actual, es hora de comenzar a diseñar el estado futuro. Si los miembros del equipo han
tenido una tarde para reflexionar sobre los hallazgos del estado actual, es probable que
comiencen el día del diseño del estado futuro llenos de entusiasmo y temor. La pizarra
limpia y la esperanza de un mañana mejor que trae la futura fase de diseño del estado
puede ser estimulante, especialmente si el estado actual está lleno de problemas y
oportunidades de mejora. Después de todo, diseñar la capacidad de operar con menos
quejas de los clientes, menos extinción de incendios y una tensión interdepartamental
reducida brinda una tremenda esperanza a los líderes y su personal que pueden sentir la
presión de un flujo de valor de bajo rendimiento. Pero una pizarra limpia con pocos
límites puede ser abrumadora, especialmente para los mapeadores principiantes .

fin,Debido a que
no existe un el futuro
mapa de es infinito
estado y a "correcto".
futuro menudo hayDemúltiples
hecho, siformas
se les de
da lograr el mismo
la oportunidad,
dos equipos de mapeo diferentes podrían crear dos mapas de estado futuros diferentes
que cumplan con los objetivos de mejora establecidos. El conocimiento de que no hay un
mapa perfecto debería dar consuelo
consuelo a los mapead
mapeadores
ores principia
principiantes,
ntes, pero también
también puede
producir un cierto grado de ansiedad como a menudo lo hace la incertidumbre. Aquí es
donde un facilitador experto vale su peso en oro. Una vez que comience la futura fase de
dise
diseño
ño del
del es
esta
tado
do,, el te
teno
norr de la ac acti
tivi
vida
dadd ca
camb
mbiaia de un unoo de in inve
vest
stig
igac
ació
iónn y
descubrimiento a uno de innovación y creatividad. En consecuencia, el rol del facilitador
pasa de ser un entrenador que ay ayuda
uda a un equipo a descubrir y analizar
a nalizar "lo que es", una
actividad del cerebro izquierdo, a un entrenador que inspira a un equipo a innovar y
diseñar "lo que podría ser", una actividad del cerebro derecho. Los facilitadores expertos
pueden cambiar fácilmente entre estos dos roles.
ro les.

DISEÑO FUTURO DEL ESTADO: VISIÓN GENERAL

A medida que comenzamos las futuras consideraciones de diseño del estado, asumimos
que su organización está entregando servicios y / o produciendo bienes y servicios que
sus clientes valoran. Obviamente, no tendría sentido gastar tiempo y recursos valiosos
mejorando
mejora ndo un flujo de valor que ofrezca un producto que sus clientes no desean. Uno de
los malentendidos
malentendidos que encont
encontramos
ramos al trabaj
trabajar
ar con clientes y profesionales
profesionales de mejora es
que Lean se trata de crear flujo. Si bien el flujo es de vital importancia en la construcción
de
usooflujos
us raci dealvalor
racion
onal deldeti
del alto
tiem
empo rendimiento,
po y lo hacer
loss recu
recursos..que
rsos el eflujo
Desd
Desde unaadepe
un "trabajo
pers
rspe
pect incorrecto"
ctiv
iva
a macr o, no
macro, hasea
hay
y trun
tres
es
consideraciones generales que deben abordarse al diseñar el estado futuro: determinar el
trabajo que se debe hacer, hacer que ese trabajo fluya y administrar el trabajo para lograr
un rendimiento continuamente mejorado .
Antes de entrar en los pasos específicos para diseñar el estado futuro, echemos un
vistazo más de cerca a cada una de estas consideraciones. Comenzamos por determinar el
"trabajo correcto": ¿qué procesos y pasos son necesarios para que el flujo de valor
funcione de manera óptima?

Determinar el "trabajo correcto"

Recuerde que definimos el rendimiento óptimo como la entrega de valor al cliente de
manera
man era que la org organi
anizac
zación
ión no incurra
incurra en gast
gastos
os innece
innecesari
sarios;
os; el tra
trabaj
bajoo fluye
fluye sin
demoras; la organización cumple al 100 por ciento con todas las leyes locales, estatales y
federales;
federal es; la organizaci
organización
ón cumpl
cumplee con todos los requisitos definidos por el cliente; y los
empleados están seguros y tratados con respeto. En otras palabras, el trabajo debe
diseñar
diseñarsese para elielimin
minar
ar dem
demoras
oras,, mej
mejorar
orar la calida
calidadd y reducir
reducir costos
costos inninnece
ecesari
sarios,
os,
esfuerzo laboral y frustración.
En la comunidad Lean, la mejora se ha centrado correctamente en agregar valor a
trav
través
és de la el elim
imin
inaci
ación
ón de desech
desechos os (m
(muda
uda),
), desig
desigua
uald
ldad
ades
es (mura
(mura)) y so sobre
breca
carga
rga
(muri).
(mu ri). Como
Como menmencio
cionam
namosos en el Cap
Capítu
ítulo
lo 3 , hay ocho
ocho catego
categoría
ríass de desperdi
desperdicio
cio::
sobreproducción, sobreprocesamiento, errores, inventario, espera, transporte, movimiento
y subutilización de personas (en términos de experiencia, conocimiento, habilidades y
creatividad).
En la mayoría de los flujos de valor, hay un montón de desperdicios que deben
eliminarse.
elim inarse. P
Pero,
ero, es import
importante
ante recordar que hay dos formas de eliminar
eliminar el desperdicio
desperdicio::
eliminando el trabajo y agregando trabajo. Agregar trabajo a veces se ve como un no-no
para las personas que confunden "eliminar desperdicios" con
solo eliminar act
activi
ividade
dades.
s. Pero
Pero,, como
como describ
describire
iremos
mos a contin
continuac
uación
ión,, si agregar
agregar una
actividad aguas arriba crea una ganancia neta para el flujo de valor general, que así sea .
Del mismo modo, dado el objetivo final de un rendimiento óptimo para todo el flujo
de valor, un departamento puede necesitar trabajo y / o personas adicionales, redistribuir
autoridad, renunciar a parte de su trabajo y / o personas existentes, renunciar a equipos o
reubicarse personal. Este cambio puede desafiar la mentalidad y el comportamiento
predominantes en torno a la asignación de recursos, la creación y gestión de
presupuestos, la resolución
res olución de problemas y la mejora. Adoptar el pensamiento de flujo de
valor es una marca de una organización que ha pasado con éxito del pensamiento aislado
(¿qué es lo mejor para mí y mi equipo?) Al pensamiento holístico (¿qué es lo mejor para
el cliente y la empresa?). La mejora del flujo de valor requiere una mentalidad sólida de
jugador de equipo y miembros del equipo de mapeo que se sientan cómodos diseñando
por el bien mayor.
Eliminar procesos y pasos del proceso
Cuando
Cuan do el
elim
imininaa el es
esfu
fuer
erzo
zo de trtrab
abaj
ajoo de un flfluj
ujoo de va
valo
lor,
r, su
supo
poni
nien
endo
do qu
quee la
eliminación no crea la necesidad de un nuevo trabajo que requiere aún más esfuerzo para
lograrlo, elimina el costo operativo. Encontramos que discutir qué procesos pueden
eliminarse es a menudo uno de los puntos de discusión más fáciles durante el diseño
futuro del estado. El facilitador debe recordar a los equipos menos experimentados que
no deben elim
eliminar
inar el trabaj
trabajoo por eliminarlo
eliminarlo.. Las activ
actividades
idades deben eliminarse cuando se
determina que son realmente innecesarias.
Como mencionamos en el Capítulo 3 , todo el esfuerzo de trabajo se clasifica como de
valor
valor agre
agregado
gado,, nec
necesar
esario
io sin val
valor
or agregad
agregadoo o innece
innecesari
sarioo sin val
valor
or agre
agregado
gado.. En
términos de prioridades, los equipos de mapeo deben poner su mayor atención en
eliminar actividades innecesarias que no agregan valor, seguido de reducir el esfuerzo de
trabajo para realizar el trabajo necesario sin agregar valor (y encontrar formas de
convertir el trabajo que parece ser necesario sin -valor-agregado a innecesario no-valor
agregado), y finalmente
valor agregado. En casosenexcepcionales,
reducir el esfuerzo de trabajo
los equipos paralograr
pueden realizar
los actividades de
tres objetivos,
pero si tiene que elegir debido a limitaciones de tiempo, este es el orden de priorización
que recomendamos.
Elim
Elimin
inar
ar el esfue
esfuerzo
rzo la
labor
boral
al puede
puede rereque
queri
rirr que el eq
equi
uipo
po el
elim
imin
inee no sol
soloo la
lass
actividades laborales, sino

Tambiénn la necesidad de ese

Tambié ese es
esfue
fuerzo
rzo.. Por
Por ej
ejem
empl
plo,
o, si bu
busca
sca el
elim
imin
inar
ar un pa
paso
so de
inspección que ha existido para "garantizar" la calidad, el diseño futuro del estado
también debe incluir mejoras de calidad en la fuente que eliminen la necesidad del
proceso de inspección. Si el equipo busca reducir el procesamiento por lotes, debe
eliminar cualquier restricción de personal, sistemas, equipos, entorno físico o mentalidad
que haya creado la necesidad del procesamiento por lotes en primer lugar.
En mayor medida En entornos de oficina y servicio adaptados, las reducciones más
pronunciadas del tiempo de entrega a menudo se logran reduciendo las
transferencias. Para lograr este tipo de flujo simplificado, es posible que deba capacitar al
personal y crear sistemas sólidos de administración de procesos para garantizar que las
transferencias innecesarias no vuelvan a la corriente de valor.
Los sistemas de TI, las aplicaciones y las transacciones que los alimentan también
ofrecen la oportunidad de reducir el esfuerzo laboral
laboral.. Durante la fase de descubrimiento
descubrimiento
de estado actual, no es raro saber que un equipo de trabajo ingresa datos en una hoja de
cálculo de Excel, una base de datos o una aplicación que es un proceso heredado y que ya
no es necesario. O la actividad puede ser necesaria, pero puede acomodarse de manera
más efectiva y eficiente utilizando una aplicación o sistema existente que tenga mayores
capacidades o esté más integrado dentro de la familia de sistemas de TI en los que la
organiz
orga nizaci
ación
ón ya conf
confía.
ía. De acue
acuerdo
rdo con el adagio
adagio "creati
"creativid
vidad
ad antes
antes que capita
capital",
l",
nuestros equipos de mapeo a menudo descubren el potencial sin explotar no solo de los
seres humanos sino también de las aplicaciones y sistemas de TI existentes.
Un comportamiento común es sentirse obligado a comenzar a mejorar el flujo de valor
a nivel micro y centrarse en reducir el tiempo de proceso. Sin embargo, un fenómeno
interesante ocurre cuando los equipos mantienen una perspectiva macro: las reducciones
del tiempo de proceso se convierten en un subproducto de abordar los sistemas de TI y
las barreras para fluir a un nivel macro. El facilitador puede necesitar frecuentemente
redirigir al equipo para ayudarlo a mantenerse enfocado en la macro y eliminar el
desperdicio
desperdi cio fácil de ver dentro del flujo de valor. Entrar en la malezamaleza (análisis a nivel de
proceso) viene más tarde a medida que ejecuta el plan de transformación y define y
documenta el trabajo estándar a través de ciclos PDSA más pequeños.
Es imimpo
port
rtan
ante
te rec
recorordar
dar que re reduc
ducir
ir el titiem
empopo del proce
proceso
so li liber
berará
ará ca
capa
paci
cidad
dad
(personas). Si liberar capacidad resulta en una decisión de despedir personas, habrá
consecuencias negativas no deseadas. Las empresas que tienen el mayor éxito con la
transformación Lean sostenida se comprometen por adelantado a que eliminar el trabajo
no dará como resultado la eliminación de personas. Es el trabajo que no agrega valor, no
las personas. Como se describe en una barra lateral más adelante en este capítulo, hay
una variedad de formas significativas en que las organizaciones pueden aprovechar la
capacidad que se libera como resultado de eliminar el trabajo. Si usa la capacidad
liberada para despedir personal, es una falta de respeto. Puede estar seguro de que el
interés de los empleados en nuevas actividades de mejora se desplomará y no podrá
experimentar esfuerzos exitosos de mejora de flujo de valor en el futuro. Recuerde que en
entornos de oficina y servicio, el gasto laboral suele ser del 80 por ciento o más del
presupuesto general. Para aumentar las ganancias, las organizaciones en entornos
intensivos en mano de obra deben encontrar formas de absorber trabajo adicional y / o
gener
gen erar
ar ingre
ingreso
soss adi
adici
ciona
onale
less si
sinn co
cont
ntra
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tarr a un nú núme
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personal
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tand
ndoo la propropo
porci
rción
ón de in ingre
gresos
sos a gasgasto
toss a medi
medida
da qu
quee pa
pasasa el titiem
empo
po.. La
liberación
liberación de capacidad al reducir el tiemp tiempoo de proceso casi siempre debe ser uno de los
objetivos para mejorar un flujo de valor, ya sea que se indique explícitamente o no. Pero
vale
vale la pena
pena repe
repetitirl
rlo,
o, lalass re
redu
ducc
ccio
ione
ness de ti tiem
empo
po de pr
proc
oces
esoo so
sonn a menu
menudo
do un
subproducto natural de abordar otros problemas, como% C&A deficiente o procesos y
sistemas redundantes.
En esas raras circunst
circunstancias
ancias Si los desp
despidos
idos son la única forma para que una empresa
sobreviva (p. ej., condiciones de mercado extremas), la organización debe realizar la
reducción de la fuerza antes de embarcarse en un viaje de transformación que se basa en
la creación de un entorno seguro para el

mano de obra para tomar decisiones innovadoras. Si las condiciones del mercado se
deterioran después de que ha comenzado el viaje Lean y las reducciones de mano de obra
son inevitables, asegúrese de conectar claramente (y comunicar) que los cambios no se
deben a mejoras en el proceso sino a factores del mercado. Es difícil experimentar altos
niveles de éxito si las personas temen perder un sueldo debido a la mejora continua.
Agregar procesos y pasos del proceso
Para lograr la condición objetivo definida, proporcionar un mayor valor a los clientes y
crear un flujo de valor sólido, un equipo de mapeo puede necesitar agregar procesos o
pasos de proceso. Cuando una persona sin experiencia puede suponer que agregar
actividades equivale a agregar esfuerzo laboral (costo) y tiempo de entrega a la corriente
de valor, lo contrario a veces es cierto. Considere, por ejemplo, el esfuerzo laboral que
conlleva
conlleva la recauda
recaudación
ción de pagos de clientes errantes que podrían haberse ahorrado si el
flujo de de
proceso valor incluía verificaciones de crédito de nuevos clientes eficientes o algún otro
selección.
Recuerde: si el proceso generalEl tiempo y el tiempo de entrega se reducen y la
experiencia del cliente ha mejorado, la fase de diseño del flujo de valor ha sido exitosa,
incluso si aumenta el tiempo y el esfuerzo requeridos dentro de un departamento en
particular. Este es un punto en el que su facilitador debe conducir durante todo el proceso
p roceso
de mapeo de flujo de valor, ya que es contrario a la cantidad de compañías que piensan y
se comportan. Hasta que el pensamiento holístico comience a reemplazar el pensamiento
aislado, mejorar un flujo de valor será más desafiante. * *
Otro ejemplo de la necesidad de agregar tareas de trabajo ocurre cuando un equipo de
mapeo decide que, por un período limitado de tiempo , se debe agregar una inspección al
flujo de valor para evitar que los errores lleguen a los clientes. La inspección claramente
no agrega valor: los clientes esperan que usted produzca bienes y servicios de alta calidad
la primera vez. Pero puede ser necesaria alguna inspección sin agregar valor hasta que la
calidad en la fuente esté firmemente establecida y el proceso se estabilice. Al abordar los
problemas de calidad, el equipo debe centrarse en la eliminación de la necesidad de la
inspección en lugar de la propia inspección.
Al considerar si agregar nuevos procesos a un flujo de valor, tenga cuidado de no
agregar más trabajo a un proceso de cuello de botella. Desea resolver problemas, no
exace
exa cerb
rbarl
arlos.
os. Ag
Agreg
regar
ar pro
proce
cesos
sos a ununaa sec
secue
uenc
ncia
ia de vavalo
lorr pu
pued
edee re
reque
queri
rirr mejo
mejora
rass
complementarias ascendentes o descendentes para mejorar el rendimiento general .
La definición del "trabajo correcto" requiere mentes abiertas y la voluntad de un
equipo de cambiar los paradigmas bajo los cuales han estado operando. Una máxima
Lean clave que debe guiar cada paso de su equipo de mapeo es "resultados máximos a
través de un esfuerzo mínim
mínimo".
o". El equipo debe ser audaz en su pensamiento
pensamiento y mantener
solo aquellos procesos que realmente agreguen valor o sean absolutamente necesarios
para que la empresa funcione. Todo lo demás es desperdicio.

Hacer que el trabajo fluya

La segunda consideración es cómo hacer el "derecho w work "fluye a través de la cadena
de valor sin demoras y esfuerzos y gastos innecesarios. Recuerde el objetivo: ofrecer alta
calidad de la manera más rápida y económica posible. Aquí es donde entran en juego las
métricas de rendimiento del flujo de valor de referencia que el equipo estableció durante
la fase de descubrimiento de estado actual. El objetivo es "mover los números" tan
agresivamente como la madurez organizacional y el plazo de transformación lo permitan.

Para muchos flujos de valor, la simple definición del "trabajo correcto" mejorará el
fluj
flujoo y mo
mover
veráá la ag
aguj
ujaa hacia
hacia su
suss condi
condici
cion
ones
es ob
obje
jeti
tivo
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Pero
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movimient
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resulta
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enfocar
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intenc
encion
ionalm
alment
entee en crear
crear flujo.
flujo. Idealme
Idealmente
nte,, el
"elemento de trabajo" que pasa por el flujo de valor nunca se detiene. Se mueve sin
esfuerzo de una persona a otra, de un equipo de trabajo a otro, de un departamento a otro,
de una división a otra sin interrupciones, hipo, dolores de cabeza o demoras. Entonces, en
este punto, los miembros del equipo deben hacerse una pregunta clave: ¿qué impide que
el tiempo de entrega sea el mismo que el tiempo de proceso para cada bloque de
proceso? En otras
la superficie? palabras,
¿Cuáles son las¿cuáles
causasson las barreras
profundas para fluir a medida que aparecen en
de ellos?
Por ejemplo, el procesamiento por lotes del estado actual puede presentar una barrera
al flujo, s UCH como transferencias semanales de datos, pruebas diarias, transferencias
cada cuatro horas, entrega dos veces por semana, los exámenes anuales de rendimiento, y
as
asíí suce
sucesi
siva
vame
ment
nte.
e. Pe
Pero
ro an
antetess de qu
quee un eqequi
uipo
po de mejo
mejorara pu
pued
edaa el
elim
imin
inar
ar el
procesamiento por lotes o reducir el tamaño de los lotes, debe comprender y eliminar
los motivos ( causas raíz) del procesamiento por lotes. La (s) razón (es) puede (n) ser lo
suficientemente macro como para ser obvio durante la asignación de flujo de valor para
que la eliminación de la (s) causa (s) raíz (s) pueda diseñarse en el estado futuro. O las
razones pueden ser más micro que lo que revelará el mapeo de flujo de valor. En este
caso,
caso, el equi
equipo
po de ma mape
peoo puede
puede not
notar
ar la ne
neces
cesid
idad
ad de ex expl
plora
orarr có
cómo
mo rereduc
ducir
ir el
procesamiento por lotes o los tamaños de los lotes y dejar que los equipos de mejora que
siguen determinen las causas raíz e identifiquen cómo abordar el procesamiento por lotes.
Idealmente, el equipo diseña un estado futuro que resulte en un menor tiempo de
entrega (LT), menor tiempo de proceso (PT) y un mayor porcentaje de finalización y
precisión (% C y A) para cada bloque de proceso. Pero eso puede no ser realista. En
cualquier caso, el tiempo total del proceso, el tiempo total de entrega y el% C&A
acumulado para todo el flujo de valor deben mejorarse significativamente. En la mayoría
de los casos, las reducciones del tiempo de entrega serán mayores que las reducciones del
tiempo del proceso. El movimiento Lean generalmente ve el tiempo de entrega como la
métrica principal para mejorar, ya que enfocarse en la reducción del tiempo de entrega
obliga a los problemas a la superficie. Si bien creemos eso también, creemos que las
reducciones de tiempo de proceso son un segundo lugar, especialmente en entornos de
trabajo de oficina, servicio y conocimiento. Sin embargo, como discutimos anteriormente
en este capítulo,
se realiza a travésesdefundamental
la reducciónque
deluna organización
tiempo aborde
del proceso la capacidad
de una liberada
manera que permitaque
el
crecimiento en lugar de verlo como un ejercicio de reducción de mano de obra que
conduce a despidos.

Hay muchas formas de lograr el flujo del "trabajo correcto". Una forma es aplicar
contramedidas Lean clásicas y herramientas de mejora, varias de las cuales se analizan
más adelante en este capítulo. Otras formas incluyen cambiar procesos previamente
consecutivos a actividades paralelas, combinando tareas para reducir las transferencias
(que pueden requerir entrenamiento cruzado, resecuenciación o reparto de trabajo para
que los destinatarios posteriores puedan hacer un trabajo más efectivo), resecuenciar el
trabajo (comenzar el trabajo antes en el proceso o retrasar el inicio del trabajo) y crear
acuerdos de nivel de servicio entre proveedores internos y clientes, por nombrar algunos.
Absorba trabajo adicional sin aumentar
el personal Reduzca las horas extras
pagadas
Reduce el personal temporal o por contrato
Trabajo en fuente que actualmente está tercerizado
Cree un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida
reduciendo las horas trabajadas Reduzca la
velocidad y piense
 Reduzca la velocidad y realice trabajos de mayor calidad con menos
estrés y mayor seguridad Innovar; crear nuevas fuentes de ingresos
Realizar actividades de mejora continua
Conozca mejor a sus clientes
(¿Qué valoran realmente ?) Construya relaciones más
sólidas con los proveedores
Entrenar al personal para mejorar sus habilidades de
pensamiento crítico y resolución de problemas. Mentor al
personal para crear oportunidades
op ortunidades de crecimiento profesional.
Proporcionar capacitación cruzada para crear una mayor flexibilidad
organizacional y mejorar la satisfacción laboral
Haz las cosas a las que no has podido llegar; quedar atrapado
Construir relaciones interdepartamentales e interdepartamentales más fuertes
para mejorar la colaboración.
Reduzca la nómina a través del desgaste natural.

Gestionar el trabajo
La tercera consideración que debería impulsar el futuro El diseño del estado se centra en
las mejoras de estabilización y mantenimiento, y en la incorporación de la mejora
continua en el flujo de valor. En algún momento durante la futura fase de diseño del
estado, el equipo debe considerar dos preguntas críticas: (1) ¿cómo determinará si el flujo
de valor está funcionando como lo esperaba? y (2) ¿quién supervisará y gestionará el
rendimiento del flujo de valor? Muchas organizaciones fallan con la transformación
porque no implementan sistemas y medidas robustas que aborden estos dos requisitos
clave para mejorar continuamente el rendimiento.
Cada flujo de valor necesita de dos a cinco indicadores clave de rendimiento (KPI)
que se rastrean
rendimiento del regularmente.
flujo de valor yLos KPI sonallas
se adaptan pocas
flujo medidas
de valor críticas
y las que reflejan
condiciones objetivoel
específicas deseadas. Los indicadores comunes incluyen mediciones de calidad, costo,
entrega (velocidad y servicio al cliente), seguridad y moral. Los KPI adicionales que
refle
refleja
jann probl
problem
emasas fi
fina
nanci
ncier
eros,
os, de clclie
ient
ntes,
es, de prprove
oveed
edore
ores,
s, de ma mano
no de obr
obraa y
relacionados con el cumplimiento únicos también son comunes. Las métricas clave de
rendimiento de flujo de valor que le presentaron en este libro pueden servir como KPI,
pero la mayoría de los flujos de valor se benefician de medidas adicionales, como el
porcentaje de cotizaciones que se convierten en ventas, el porcentaje de ofertas de
empleo que se aceptan, el porcentaje de entregas a tiempo , y así
sucesivamente . Usted necesita para elegir

sabiamente: ¿cuáles son las dos o cinco métricas que proporcionan el mejor reflejo del
rendimiento general de la cadena de valor?
 Hemos descubierto que muchos procesos dentro del flujo de valor necesitan su propio
conjunto de dos a cinco KPI para realizar un seguimiento del rendimiento a un nivel
micro. Si cada proceso funciona como está diseñado, el flujo de valor también debe
funcionar como está diseñado para funcionar. El problema es que la mayoría de las
organizaciones no han establecido ni KPI de flujo de valor (recuerde que la mayoría ni
siquiera tiene sus flujos de valor definidos, y mucho menos mapeados y mejorados
activamente)
orga
gan oneeni
nizacion s KPI
conde
tinúnivel
an delucproceso.
ha
han
Esta es una razón principal por la cual las
ndo contra incend ndiios, no capturan un unaa
mayor participación en el mercado , no generan tantas ganancias como podrían, tienen
fuerzas de trabajo agotadas y crean un caos autoinfligido que de otro modo podrían
evitar . Si no ha
hayy métr
métric
icas
as es
esta
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blec
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idas
as,, ¿c
¿cóm
ómoo pu
pued
edee sa
sabe
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quéé ta
tann bi
bien
en es
está
tá
funcionando el flujo de valor, y mucho menos si está mejorando o empeorando?
Establecer
Establ ecer KPI que se gesti
gestionen
onen activamen
activamente
te es un requisito fundamental
fundamental para lograr
la exce
excelen
lencia
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operat
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es y mejo
mejorasras de forma
forma
continua.
Durante la actividad de mapeo, el equipo debe determinar qué KPI usará para
moni
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tore
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ujoo de valo
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muchosos flfluj
ujos
os de va valor. En el Capí
lor. Capítu
tulo
lo 6 ab
abor
orda
damo
moss lo
loss ro
role
less y
responsabilidades del administrador de flujo de valor .

DISEÑO FUTURO DEL ESTADO

Hemos descubierto que, especialmente con equipos nuevos en la asignación de flujo de
valor, La fase de estado futura funciona mejor cuando sigue una secuencia de actividades
bastante estructurada, con un poco de innovación "salvaje oeste" ("qué pasa si no es
razonabl
razonable")
e") para que los jugjugos
os creati
creativos
vos del equipo
equipo fluyan,
fluyan, rompan paradig
paradigmas
mas y
proporcionen los medios para lograr un enfoque de mejora deliberado ppero
ero agresivo .

Revisar la Carta
Para mantener al equipo enfocado en la misión en cuestión, comenzamos la futura fase
de diseño del estado revisando la carta una vez más para recordarles
recordarles a los miembros
miembros del
equipo la condición objetivo que pretenden crear. También revisamos el alcance que se
definió para la actividad de mapeo para que el equipo comience a diseñar el estado futuro
con ese alcance en mente.
Como se abordó en el Capítulo 2 , hay una variedad de beneficios al trabajar dentro de
un alcance limitado. Uno de esos beneficios es que un alcance limitado ayuda a los
equiposs de mapeo a llegar a un diseño de estado futuro inici
equipo inicial
al más rápidamente.
rápidamente. Es más
fácil para el equipo mantenerse enfocado e innovar cuando diseña para un conjunto
definido de condiciones. Como mencionamos en la sección de alcance, y como verán
nuevamente más adelante en este capítulo, una vez que el diseño del estado futuro
comience a*solidificarse,
propuestas la porcentaje
se aplica a un mayoría demucho
los equipos
mayordedel
mapeo
flujo ven que su
de valor contramedida
que el conjunto
limitado de condiciones que se definieron en la carta. Nuevamente, esta es una razón por
la cual dar un paso atrás y mirar el trabajo desde un nivel macro puede ser tan útil. Los
equipos de mapeo de procesos a menudo se estancan por un enfoque excesivo en la
variación y las diferencias dentro de los procesos, mientras que los mapas de flujo de
valor revelan similitudes a nivel macro.
A menudo vemos mapas de flujo de valor de estado actual que se aplican a solo el 15
por ciento de las entradas

el resultado del trabajo en futuros mapas estatales que se aplican al 90 por ciento del
trabajo. Por ejemplo, en el caso de un fabricante de tarjetas de felicitación, el mapa de
estado actual para una actividad de toda la empresa representaba solo el 10 por ciento de
las SKU (unidades de mantenimiento de existencias) que producía, pero el mapa de flujo
de valor de estado futuro, que fue diseñado con el El 10 por ciento de las SKU en mente
term
termiinaro
naronn apl
aplicand
candoo al 80 poporr ci
cien
ento
to de las SKUSKU co conn al
algu
guna
nass di
dife
fere
renc
nciias
menores. Debido a diferencias significativas en los pasos del proceso (diferentes familias
de productos), se necesitaban mapas de flujo de valor separados para abordar el otro 20
por ciento de las SKU.
Del mismo modo, un mapa de estado actual de desarrollo de software abordó solo el
25
del por
del ciento
trab
trabajo. Y,delentrabajo
ajo. el ca entrant
entrante,
caso dele,mapa
so del pero
ma pa eldemapa
flujoodede
fluj estado
va lorfuturo
valo r de imabordó
imag en elpa
agen 90
ra por
para pa
paciciento
cient
cientesos
ente
ambulatorios en el Apéndice B , el mapa de estado actual se aplicó solo a tomografías
computarizadas, pero con algunos ajustes menores, el diseño de estado futuro también se
apli
plicó a radi dioogra
raffías conven encciona
nalles, reressona
nanncias magn gnééticas y PET, y
mamografía. Como mencionamos en el Capítulo 2 , mientras prepara la carta, es posible
que tenga que contrarrestar las objeciones de los líderes para definir un alcance tan
estrecho para el mapa estatal actual. Pero una vez que supere el proceso de diseño del
estado futuro, todos verán que este es un enfoque altamente efectivo para lograr la misión
en cuestión.

Revisar los hallazgos del estado actual

Después
ha habidodeuna
revisar
brechael en
estat
estatuto,
eluto,
tiemelpoequipo
tiempo debe revisar
entre completar
comple sus hallazgos
hallazgo
tar la documen
documentació s nestatales
tación estat
delales actuales.
estado actualSi
y
las fases de diseño del estado futuro (incluso si es de la noche a la mañana), es útil que
al
algu
guie
ienn revi
revise
se el mamapapa en vo vozz alalta
ta al eq
equi
uipo
po de pr prin
inci
cipi
pioo a fi fin,
n, de
dest
stac
acanando
do la
lass
desco
des conex
nexio
iones
nes clclave
ave y el de despe
sperdi
rdici
cioo ob
obser
serva
vado
do com
comoo así co comomo la lass métr
métricicas
as de
resumen. Este paso asegura que tanto la condición objetivo como la condición actual
estén frescas en la mente de los miembros del equipo .
También es útil para el facilitador recordarle al equipo que las métricas objetivo no se
lograrán haciendo ajustes menores; Un cambio audaz y sustancial es necesario para
mejjorar
me orar el rend
rendiimi
mien
entto del
del fl
fluj
ujoo de vavallor en el gr grad
adoo ququee la mayo
mayorí ríaa de las
organizaciones lo necesitan. Si el equipo es nuevo en el rediseño agresivo de los sistemas
de trabajo y la cultura está llena de preocupación y temor, es útil que el patrocinador
ejecutivo se dirija al equipo una vez más para reiterar su fe en la capacidad del equipo
para diseñar un estado futuro enormemente mejorado. Esto puede tener lugar durante la
sesión informativa al final del primer día .
 También hacemos que el equipo revise las ideas de diseño que los miembros del
equip
equipoo gen
genera
eraro
ronn al do
docum
cument
entar
ar el esta
estado
do actu
actual
al,, así co
como
mo la
lass id
idea
eass qu
quee ot
otros
ros
presentaron para su consideración
cons ideración antes y durante la actividad de mapeo.

Introducir contramedidas
c ontramedidas relevantes

En este
mét odospunto,
métodos Lea si eldis
Leann Para equipo
diseña es temas
nuevo
eñarr sistem
sis as deen tra
la bajo
asignación
trabajo lib res de flujo
libres des deicios,
desperd valor
perdici y / eralmen
o utiliza
os, general
gen mente
te
revisaremos las contramedidas a las que el equipo puede recurrir para mejorar el flujo de
valor. Nos centramos en las contramedidas que consideramos más relevantes, dada la
naturaleza del flujo de valor y los hallazgos del estado actual.
En muchos casos, simplemente poner en práctica lo básico en toda una cadena de
valor (estandarizar el trabajo, desarrollar la calidad en la fuente e instalar la gestión
visual) puede arrojar resultados significativos, como reducciones en el tiempo de entrega
del 75 por ciento o más, esfuerzo laboral (tiempo de proceso) reducciones del 25 por
ciento o más, y ganancias de calidad de más del 100 por ciento. Puedes ir más allá y

más ráp
más rápid
idoo una
una vez que te teng
ngaa un sisist
stem
emaa esta
establ
blee de proce
proceso
sos,
s, y de
desar
sarrol
rolla
larr es
esta
ta
estabilidad
estabilidad es a menudo un objetivo bastant
bastantee eleva
elevado.
do. Y, para muchos flujos
flujos de valor de
oficina y servicio, realizar estos tres tipos de mejoras puede llevar meses y puede ser lo
más lejos posible con el primer ciclo de mejora del flujo de valor.
En otros casos, presentamos al equipo para extraer sistemas, reducción de lotes, carga
de nivel, equilibrio de trabajo para takt time, celdas y colocación, segmentación de
trabajo, entrenamiento cruzado, automatización y otros métodos de diseño y gestión de
trabajo. Naturalmente, cuando sea posible, recurrimos a algunas de estas herramientas de
mejora mientras también ayudamos al equipo a construir lo básico en el flujo de
valor. Por ejemplo, si existe el procesamiento por lotes, generalmente ayudamos al
equipo a comprender el impacto del procesamiento por lotes y explorar formas de reducir
el tamaño de los lotes o eliminarlos por completo en el estado futuro. Lo mismo ocurre
con los sistemas de extracción. Si dos áreas funcionales que trabajan estrechamente
juntas están afísicamente
físicamente distantes
los equipos. entre sí,casos,
Y en algunos ayudaremos al equipo
ayudaremos a explorar
al equipo acercando
a considerar las
células de trabajo multifuncionales.
Pero lo que no hacemos, y le advertimos que evite también, espu rsue herramientas
avanzadas tales como la creación de una célula de trabajo antes de que el “ruido” se
elimina de la cadena de valor. Si puedes lograr ambas cosas a la vez, genial. Los flujos de
valor en entornos donde los procesos ya están estandarizados, medidos regularmente y
mejo
me jorad
rados
os cont
contin
inuam
uament
entee est
están
án ge
gene
neral
ralme
mentntee li
list
stos
os pa
para
ra té
técn
cnic
icas
as de didiseñ
señoo más
más
avanzadas. Pero vemos que demasiadas organizaciones y consultores se mueven a las
herramientas más avanzadas que a menudo se encuentran con una mayor resistencia
antes de que los equipos puedan producir un trabajo predecible y sin errores que no se
cuelgue durante días o semanas. Si bien lo básico no es tan sexy y creativo como algunas
de las mejoras más avanzadas, los resultados y la sostenibilidad son el objetivo. Somos
rápidos en sacrificar sexy por resultados.
 En nuestra experiencia, la mayoría de los flujos de valor de oficina y servicio nunca se
han estudiado de manera metódica. Por lo tanto, es poco probable que elimine por
completo sus problemas más molestos con solo un ciclo de análisis y mejora del flujo de
valor. No importa cuán urgentemente se necesite una mejora, cuán hábil sea el facilitador
o cuán bien intenc
intencionado
ionado sea el equipo de mapeo, no es realista esperar que los sistemas
sistemas
de trabajo que han exist
existido
ido durante años o incluso
incluso décadas se transformen
transformen por completo
en cuestión
se le de meses.
debe mostrar Cualquier
la puerta. consultor
El cambio llevaque le diga que es probable, o incluso posible,
tiempo.

CREANDO EL FUTURO ESTADO VALOR MAPA STREAM

Después del futuro inicio del estado, tenemos al equipo colgando una nueva hoja de
papel cartográfico que, Para enviar un mensaje sutil, a menudo recortamos un 30 por
ciento más corto que la longitud del mapa de estado actual. Cuando es posible, elevamos
el mapa de flujo de valor de estado actual para que esté directamente sobre el papel en el
que se creará el mapa de estado futuro. De esa manera, el equipo puede comparar
fácilmente de dónde viene y hacia dónde se dirige.
En este punto, es hora de que los miembros del equipo se arremanguen, agarren
algunos Post-it y lleguen a él. Debido a que el diseño de flujo de valor es altamente
situacional, es difícil dar consejos específicos sobre la mejor manera de mejorar sus
diversos flujos de valor. Pero podemos compartir nuestra experiencia y proporcionar
algunas pautas generales.
A menudo se nos pregunta si siempre comenzamos desde el principio del mapa y
construimos hasta el final. La respuesta es no. Dependiendo de los hallazgos del estado
actual, puede ser beneficioso trabajar hacia atrás desde la entrega hasta la solicitud del
cliente. Como mencionamos en el Capítulo 3 , una ventaja de trabajar

al revés es que la perspectiva inversa a veces puede revelar oportunidades y estrategias

de resolución de problemas que el curso habitual no puede descubrir. Comenzar por el
final, desde el paso de entrega del flujo de valor, puede ser particularmente útil cuando se
integ
integran
ran sistemas
proveedor de extrac
ascendente.extracción,
Otrasción, ya puede
veces que, enseresos sistemas, comenzar
beneficioso el cliente intermedio
intermedio señala
con las áreas al
donde
reside la mayor restricción o dolor organizacional. Dicho esto, para los flujos de valor de
la ofi
oficin
cina,
a, faci
facilit
litamo
amoss el dis
diseño
eño fut
futuro
uro del estado
estado comenza
comenzando ndo desde
desde el princi
principio
pio
aproximadamente el 90 por ciento del tiempo.

Preguntas de diseño
Cuando los miembros del equipo tienen Al obtener una comprensión profunda del estado
actual y están mapeando en días consecutivos, el diseño del estado futuro a menudo
ocurre orgánicamente, siempre que las personas estén abiertas a desafiar sus paradigmas
silocéntricos existentes sobre cómo y dónde se debe realizar el trabajo. Pero para los
equipos de mapeo menos experimentados, o para equipos dirigidos por un facilitador
menos experimentado,
el equipo a menudo
y el facilitador es experiencia,
adquieren útil seguir unpuede
camino más estructurado.
adoptar Una
un enfoque de vez que
diseño de
estado futuro más orgánico que necesite menos estructura.
 El siguiente conjunto de preguntas se puede utilizar como punto de partida para diseñar
el estado futuro.
Las hemos categorizado en preguntas generales, seguidas de preguntas de diseño más
detalladas:

Preguntas generales
¿Cuáles son los problemas comerciales (calidad del servicio, calidad del producto,
velocidad, capacidad, costo, moral, panorama competitivo, regulaciones inminentes,
etc.) que deseamos abordar?
¿Qué quiere el cliente?
¿A qué condiciones objetivo mensurables apuntamos?
¿Qué bloques de proceso agregan valor o son necesarios
sin agregar valor? ¿Cómo podemos reducir los retrasos entre
procesos?
¿Cómo podemos mejorar la calidad del trabajo entrante en cada proceso?
¿Cómo podemos reducir el esfuerzo laboral y otros gastos en la cadena de valor?
¿Cómo podemos crear un flujo de valor más efectivo (mayor valor para los
clientes, mejores relaciones con los proveedores, mayores tasas de conversión de
ventas, mejores estimaciones a reales, menor riesgo legal y de cumplimiento, etc.)?
¿Cómo vamos a monitorear el rendimiento del flujo de valor?

Preguntás especificas
Puntos de contacto
contacto
Son no redundantes o innecesarios procesos que pueden ser eliminados (por
ejemplo, las aprobaciones excesivos)?
¿Hay transferencias redundantes o innecesarias que se pueden eliminar o
combinar (por ejemplo, el trabajo que puede hacer un solo departamento)?
¿Hay procesos o transferencias que deben agregarse?

Retrasos
¿Se procesa el trabajo con suficiente frecuencia? ¿Podemos reducir el
tamaño de los lotes o eliminarlos por completo?
¿Tenemos cobertura adecuada y recursos disponibles para acomodar las
cargas de trabajo existentes y futuras?
¿Cómo podemos crear más capacidad o reducir la carga en el cuello de botella?

Secuenciación
Secuenciación y ritmo
¿El trabajo está secuenciado y sincronizado correctamente? ¿Los procesos se
realizan demasiado temprano o demasiado tarde en el flujo de valor?
 ¿Las
¿Las part
partes
es in
inte
tere
resa
sada
dass cl
clav
avee se esestá
tánn
comprometiendo en el momento adecuado? ¿Se
pueden realizar procesos simultáneamente (en
paralelo)? ¿Los comienzos escalonados
mejorarían el flujo?
¿Cómo podemos equilibrar la carga de trabajo para lograr un mayor flujo (mediante
procesos de combinación o división)?
¿Debemos considerar segmentar el trabajo por tipo de trabajo para lograr un mayor
flujo (con recursos rotativos pero designados por períodos de tiempo definidos)?
Manejo de variaciones
variaciones
¿Existe una variación producida internamente (por ejemplo, incentivos de ventas de
fin de trimestre)?
¿Cómo podemos nivelar la carga de trabajo entrante a lo largo del flujo de valor
para reducir la variación y lograr un mayor flujo?
¿Podemos reducir la variación en los requisitos internos o del cliente? ¿Cómo se
puede abordar la variación necesaria
necesar ia de manera más efectiva?
¿Existen reglas comunes de priorización en todo el flujo de valor?

Tecnología

¿Está involucrada tecnología

redundante o innecesaria? ¿Se utiliza
completamente la tecnología disponible?
¿Los sistemas están interconectados para optimizar el movimiento de datos?

Calidad
¿Cómo se puede recibir una entrada de mayor calidad por cada proceso en la
secuencia de valor (para mejorar la métrica% C & A)?
¿Existe la oportunidad de estandarizar y trabajar a prueba de errores?

Esfuerzo laboral
¿Cómo podemos eliminar el trabajo innecesario que no agrega valor?

¿Cómo podemos reducir el esfuerzo laboral en el trabajo

necesario sin valor agregado? ¿Cómo podemos optimizar el
trabajo de valor agregado?
Gestión de flujo de valor
¿Es necesario cambiar las políticas para permitir un mejor rendimiento?
 ¿Existen estructuras de informes departamentales de la organización que se puedan
cambiar para reducir objetivos en conflicto o alinear recursos?
¿Las métricas de rendimiento existentes (si las hay) fomentan los comportamientos
deseados y desalientan el comportamiento disfuncional?
Qué clave ¿ Usaremos indicadores de rendimiento (KPI) para monitorear el
rendimiento del flujo de valor? ¿Quién supervisará los KPI? ¿Con que
frecuencia? ¿A quién más se comunicarán los resultados? ¿Qué sistemas visuales se
pueden crear para ayudar a administrar y monitorear el flujo de valor?
¿Están los procesos clave dentro del flujo de valor claramente definidos con sus
propios KPI, estandarizados de manera apropiada y medidos y mejorados
regularmente?
A medi
medida
da que el eq equi
uipo
po coconsi
nside
dera
ra estas
estas pregun
preguntatas,
s, el mapa
mapa de estado
estado futur
futuroo
comenzará a cristalizarse. En algunos casos, el equipo sabe exactamente cómo debe verse
el estado futuro para cumpl
cumplir,
ir, o idealmente
idealmente superar, los objetivos
objetivos medibles estableci
establecidos
dos
por adelantado y completarse dentro del plazo de ejecución establecido durante el
proceso de formación
fo rmación de la carta. En este caso, identifica esas mejoras y pasa al siguiente
paso
Encon bastante
otros casos,facilidad.
los equipos pueden necesitar realizar una actividad
actividad de lluvia
lluvia de ideas
para generar una gama completa de contramedidas que podrían ayudar a lograr la
condición objetivo estatal futura establecida durante el proceso de formación del estatuto,
o un proceso de priorización para determinar cuál de una serie de ideas obtendrá los más
cercanos a la condición objetivo dentro del marco de tiempo definido. En cualquier caso,
recomendamos utilizar el proceso de lluvia de ideas de su elección, seguido de la
colocación de esas ideas numeradas en una cuadrícula de priorización básica como se
muestra en la Figura 4.1 . Con marcos de tiempo
tiempo de transformación
transformación limitados,
limitados, el equipo
probablemente seleccionaría aquellas mejoras que conlleven el mayor beneficio para el
rendimiento del flujo de valor y que puedan lograrse más fácilmente (en la parte superior
derecha de la cuadrícula). Usamos esta cuadrícula como guía versus evangelio. Las
organizaciones a menudo tienen razones convincentes para abordar mejoras difíciles
antes que algunas de las que requieren menos recursos, tiempo y esfuerzo .
F IGURA 4.1 Cuadro de PACE para establecer prioridades

Después de que los miembros del equipo hayan seleccionado y priorizado las mejoras,
es hora de que documenten el diseño del estado futuro y estimen cómo creen que
funcionará el estado futuro.

Diseño del mapa de flujo de valor del estado futuro

Al construir
construir el mapa de flujo de valor de estado futuro, se aplican los mismos mismos pasos que
aprendió en el Capítulo 3 . Si es relevante, como suele serlo, el equipo vuelve a la gemba
para diseñar el estado futuro o una parte del estado futuro. Los miembros del equipo
escriben las actividades en el formato verbo más sustantivo en Post-its, y luego colocan
los
los Post
Post-i
-its
ts en la secuesecuenc
ncia
ia qu
quee imimagi
agina
nann (i(incl
nclui
uidos
dos loloss proce
proceso
soss paral
paralel
elos,
os, si
corresponde). El facilitador debe recordar a los miembros del equipo que no deben
preocuparse por cómo se realizará el trabajo. Lo único de lo que deberían preocuparse en
esta etapa es la descripción de alto nivel de lo que se hará. En esta etapa, los Post-its solo
deben incluir la descripción del proceso : sin métricas, sin nombres
de departamento y sin números de bloque de proceso .
Luego, el equipo s Hould decidir qué funciones serán realizar el trabajo en cada
proceso, así co como
mo el tiempo pro proyectado
yectado proceso, tiempo de espera, y el% de C & A. En
estaa fas
est fase,
e, laslas mémétr
tric
icas
as sosonn est
estim
imaci
acion
ones
es bi bien
en fufunda
ndamement
ntad
adas
as por pro profes
fesio
iona
nale
less
experimentado
experim entados, s, y ahora altamente informados. En nuestra experi experiencia,
encia, muchos equipos
equipos
subestiman el impacto positivo que tendrán los cambios en lugar de sobreestimar los
resultados. Si bien es importante ser lo más realista posible, todos deben reconocer que
hay una gran cantidad de incógnitas en esta etapa del proceso de transformación que
podrían alterar las predicciones. Como hemos mencionado, una transformación
sign
signifific
icat
ativ
ivaa ge gene
nera
ralm
lmen
ente
te re requ
quie
iere
re múmúltltip
iple
less cicicl
clos
os PD PDSA
SA;; cu
cuan
ando
do nunuev
evos
os
descu
des cubri
brimi
mient
entos
os inindi
dica
cann qu
quee la
lass predi
predicc
ccio
iones
nes de dell es
esta
tado
do fut
futuro
uro de
dell eq
equi
uipo
po dedebe
benn
ajustarse, que así sea .
 Los miembros del equipo deben crear la línea de tiempo y calcular las métricas de
resumen proyectadas, siguiendo los mismos pasos que tomaron para crear el mapa de
estado
estado act
actual
ual.. Deb
Deben
en agre
agregar
gar las métricas de resumen a la tabla de resultados que
comenzaron durante la asignación del estado actual, como se muestra Tabla
mues tra en la Tab la 4-1
4 -1 .* *

T ABLA valor de estado futuro 4.1 Básico métricas de rendimiento corriente

El siguiente paso es notar el i mprovements que sea preciso efectuar para realizar el
estadoo fut
estad futuro
uro que el eqequi
uipo
po de mape
mapeoo ha didiseñ
señad
ado.
o. Es
Esta
tass mejo
mejoras
ras se repres
represent
entan
an
visualmente mediante el uso de "ráfagas kaizen", iconos de forma irregular en un mapa
de estado futuro que describen las mejoras que deben ejecutarse para darse cuenta del
estado futuro. (Frecuentemente vemos ráfagas de kaizen en los mapas de estado actuales,
pero es mejor ubicarlas en el "mapa de anteproyecto", el estado futuro que busca
construir. Dado que el mapa de estado futuro eventualmente se socializa y publica, desea
mostrarr cuál es el valor La transmisi
mostra transmisión
ón se verá como en el futuro, junto
junto con los cambios
cambios
necesarios para llegar allí. El mapa de estado actual representa exactamente eso: el estado
actual).
En la mayorí
mayoríaa de los casos, las explosiones de kaizen deberían describir la mejora en
general (qué), no específicamente (cómo). Recuerde, el mapeo de flujo de valor es una
actividad de liderazgo
realizar mejoras estratégico
específicas que una
requiere forma parte
serie dede un ciclo
ciclos macroPDSA
de micro PDSA.y Diseñar
una grany
participación de las líneas del frente. Desea que las personas más cercanas al trabajo
diseñen mejoras
mejoras a nivel táctico
táctico en lugar de líderes que estén demasi
demasiado
ado lejos del trabajo
trabajo
para determinar exactamente qué se debe hhacer
acer para alcanzar una condición objetivo. Por
ejemplo, el equipo de mapeo de flujo de valor podría descubrir que el trabajo necesita ser
estandarizado. En este caso, la explosión de kaizen debería decir exactamente eso:
estandarizar el trabajo. Los trabajadores involucrados en la mejora real determinarán (con
orientación y límites) qué forma debe tomar el trabajo estandarizado: una lista de
verificación para reducir errores, un SOP visual y conciso (procedimiento operativo
estándar), instrucciones de trabajo laminadas, etc. También recuerde que el kaizen Las
ráfagas contienen
contienen hipótesi
hipótesiss que deben pasar por sus pasos PDSA antes de incorporarse a
la corriente de valor. Como se muestra en la Figura 4.2 (que es lo mismo que la Figura
1.4 en el Capítulo 1 ), las ráfagas se colocan más cerca del bloque de proceso al que se
refieren.
F IGURA 4.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro básico

El diseño del estado futuro requiere una buena cantidad de pensamiento innovador y
crítico, un pensamiento que es significativamente diferente del pensamiento requerido
para obtener una comprensión profunda sobre el estado actual. Dependiendo
Depend iendo de la
organización, diseñar un estado mejorado también puede requerir piel gruesa, fortaleza
intestinal y una fuerte dosis de coraje. Desafiar las creencias, políticas, comportamientos
y paradigmas organizacionales de larga data no es para los débiles de corazón. Aquí es,
nuevamente, donde un facilitador calificado es un factor crítico de éxito. De lo contrario,
los equipos sin experiencia pueden optar por lo fácil sobre lo necesario, lo que no
generará el grado sustancial de mejora que una organización normalmente necesita.
Durante el futuro En la fase de diseño, el rol principal del facilitador pasa de ser un
descubrimiento líder a una innovación inspiradora, reducir la resistencia al cambio y
ayudar al equipo a lograr un consenso sobre un diseño holístico que mejor sirva a los
clientes de la cadena de valor. El facilitador debe ser hábil en la lectura del lenguaje
corporal, ayudar a los equipos a despegarse, mediar desacuerdos, paradigmas desafiantes
y enseñar nuevos conceptos de diseño con los que el equipo puede no estar familiarizado.
Una vez que el mapa de estado futuro esté completo, le recomendamos que realice
otra sesión informativa con el liderazgo relevante y las partes interesadas clave para
descubrir cualquier problema relevante que el equipo no haya considerado, obtener
consenso sobre la dirección de diseño y el grado de agresividad por el que el equipo ha
opta
optado
do,, y comi
comienence
ce a prprep
epar
arar
ar a lo
loss lí
líde
dere
ress pa
para
ra el ti
tiem
empo
po y lo loss re
recu
curs
rsos
os qu
quee
probablemente serán necesarios para ejecutar el diseño. Este último objetivo nos lleva a
la fas
fasee fina
finall de la activ
activid
idad
ad de ma
mapeo
peo:: crear
crear el pl
plan
an de tr
tran
ansfo
sform
rmaciación
ón,, el te
tema
ma
del Capítulo 5 .

* Las organizaciones que logran el mayor progreso con la transformación no lo hacen

simplemente ayudando a las personas a pensar de manera diferente. Es el
comportamiento el que produce resultados, y la mayoría de los seres humanos se
comportan como nos miden. Por lo tanto, muchas prácticas organizativas de larga data
tendrán que cambiar para inculcar el pensamiento holístico y, por extensión, el
comportamiento, en el ADN de la organización. La forma en que se estructuran los
presupuestos, se realiza un seguimiento
seg uimiento de los gastos, se realizan revisiones de
desempeño y se otorgan bonos, todos son ejemplos de paradigmas y procesos que deben
cambiar. La gestión ajustada va mucho más allá del diseño de operaciones y la
aplicación de herramientas específicas.
* Las contramedidas son hipótesis hasta que pasan por un ciclo completo de mejora de
PDSA y se determina que abordan el problema definido de manera suficiente.
* Por lo general, el tiempo total del proceso y los tiempos de entrega son más bajos en el
estado futuro que en el estado actual debido a las reducciones en el trabajo y la
espera. En raras circunstancias, el tiempo del proceso podría aumentar en el estado
futuro debido a la adición de actividades importantes que faltaban en el estado actual. Si
bien uno apunta a una relación de actividad más alta para
par a reflejar un mayor flujo, la
relación de actividad podría ser menor en el estado futuro debido a un mayor tiempo de
proceso o si la reducción porcentual
porcen tual del tiempo de proceso es mayor que la reducción
porcentual del tiempo de entrega. Vea el Apéndice D para un ejemplo de esto.

5 5 de Transformación
Desarrollando el Plan

Ejecución. Es el foco de docenas de libros de negocios, cientos de libros blancos y miles

de conversaciones entre ejecutivos frustrados y sus equipos. Cada autor, profesor de B-
school y consultor parece tener una teoría, y a menudo un método, para combatir el
molesto problema de hacer las cosas. Lo resumimos todo en cinco hechos inevitables:
necesita un plan bien elaborado, consenso sobre ese plan, la disciplina para cumplirlo, la
sabiduría para saber cuándo ajustar el plan y la moderación para desviarse del plan solo
cuando absolutamente
absolutamente necesario
necesario.. Hay una gran diferencia entre la necesidad
necesidad de cambiar
un
planplan porque
porque unalos nuevos datos
distracción o lashanuevas
evitable condici
condiciones
eliminado ones lo de
el enfoque djustifican
justi
e unfican y desviarse
equipo de mejorade. un
 El tercer día de una actividad de mapeo de flujo de valor de tres días se centra en crear
un plan ejecutable para realizar las mejoras necesarias para realizar el diseño de estado
futuro. La figura 5.1 ilustra El tipo de Plan de transformación de Value Stream que
usamos habit
habitualmen te.** Si su organi
ualmente. organiza
zaci
ción
ón ya titiene
ene una herram
herramieient
ntaa es
está
tánd
ndar
ar de
administración de proyectos que utiliza, eso puede ser suficiente, siempre que incluya
conectividad a objetivos medibles, propiedad, oportunidad, los medios para formalizar
las comprobaciones de progreso, y es fácil de entender y actualizar.

F IGURE 5.1 Ejemplo de plan de transformación de flujo de valor

Al igual que el mapa de flujo de valor de estado futuro, el plan de transformación de

flujo de valor es un documento vivo que se actualiza regularmente. Es mejor si se publica
físicamente junto al mapa de flujo de valor del estado futuro en las áreas de trabajo que
se ven afectadas por la mejora para que equipos de trabajo completos puedan seguir el
progreso. Cuando los equipos de trabajo ven que el plan ssee ejecuta sistemáticamente, y se
revisa a medida que se hacen nuevos descubrimientos y surgen nuevas condiciones, se
envía un fuerte mensaje de que la organización se toma en serio la mejora y que la
mejora del flujo de valor es una prioridad principal. Reconociendo este cambio de
comportamiento y experimentando menos problemas y frustración en su trabajo diario, la
fuerza laboral se involucrará aún más en el proceso de mejora. También recomendamos
que el Plan de transformación de Value Stream se revise regularmente durante las
reuniones de liderazgo para mantener las actividades de transformación vinculadas a la
estrategia organizacional y para que los líderes puedan plantear inquietudes, buscar
aclaraciones sobre el progreso de la mejora y discutir la priorización y las necesidades de
recursos. También es útil revisar el plan con todo el equipo de mapeo de flujo de valor de
manera regular para que los miembros del equipo puedan ver el progreso y los resultados
de las contribuciones que hicieron durante la actividad de mapeo .

ELEMENTOS DEL PLAN DE TRANSFORMACIÓN

Recomendamos que su plan de transformación incluya la siguiente información:

Nombre del flujo de valor, partes responsables y fecha de creación

El encabezado de la carta incluye el nombre de la secuencia de valor; partes responsables
clave
clave inv
involu
olucrad
cradas
as en el proc
proceso
eso de tra
transfo
nsforma
rmació
ciónn del flujo de val
valor,
or, inc
inclui
luido
do el
patrocinador ejecutivo, el campeón del flujo de valor (si tiene uno)
un o) y el facilitador
f acilitador de
d e la
actividad de mapeo; y la fecha en que se creó el plan de transformación .

Fechas de revisión programadas

Para garantizar que las partes relevantes se reúnan regularmente y revisen el progreso
realizado en la realización del estado futuro, hemos encontrado útil establecer las fechas
de reunión y las expectativas de asistencia por adelantado. Para planes de transformación
con plazos agresivos (menos de 90 días), recomendamos realizar reuniones de estado una
vez por semana. Para los planes que tomarán tres meses o más, le recomendamos que
celebre reuniones de estado cada dos o tres semanas. Descubrimos que las reuniones
mensuales de estado no son lo suficientemente frecuentes para impulsar la ejecución y
hace
hacerr aj
ajus
uste
tess cu
cuan
ando
do sea
sea nece
necesa
sari
rio.
o. Cons
Consul
ulte
te el Capí
Capítu
tulo
lo 6 pa
para
ra veverr nu
nues
estr
tras
as
recomendaciones sobre la logística y el contenido de las reuniones de revisión del plan de
transformación.

Números de bloque del mapa de flujo de valor de estado futuro

Enumer
Enum eree los
los nú
núme
mero
ross de bl
bloq
oque
ue de prproc
oces
esoo qu
quee un
unaa mejo
mejorara es
está
tá de
dest
stin
inad
adaa a
afectar. Algunos equipos pueden preferir numerar las ráfagas de kaizen y enumerarlas
aquí, pero preferimos enumerar los números de bloque de proceso para que sea más fácil
correlacionar
correlacionar los cambios previstos en las métri
métricas
cas con la parte de la secuencia de valor
que se mejora.

Objetivo medible
El obje
objeti
tivo
vo memedidibl
blee es el obobje
jeti
tivo
vo esp
espec
ecíf
ífic
icoo re
rela
laci
ciona
onado
do co
conn la contr
contram
amed
edid
idaa
correspo
correspondi
ndient
ente.
e. Como
Como mencio
mencionam
namos Capítul
os en el Capí tuloo 4 , ca
cada
da co
cont
ntram
ramedi
edida
da es una
hipótesis: si se realiza una cierta mejora, el equipoi s hipotetizar que tendrá un resultado
predicho. ElAlobjetivo
resultado. compararmedible describe
el objetivo lo quecon
definido el los
equipo de mapeo
resultados anticipa
reales, que será
el equipo el
puede
determinar si su hipótesis fue probada y hacer los ajustes apropiados si no fue así.
 Cuando sea posibl
posible,
e, incluya
incluya métri
métricas
cas objeti
objetivo
vo específicas
específicas del proceso, como tiempos
de entrega objetivo, calidad de salida, tiempo de proceso o cualquiera de las otras
métricas que haya determinado que son relevantes para los procesos en el flujo de
valor. Si alguna de las contramedidas propuestas afectará el rendimiento general del flujo
de valo
valorr en lu
luga
garr de
dell re
rend
ndim
imie
ient
ntoo de un
unoo o más
más blbloq
oque
uess de pr
proc
oces
eso,
o, in
incl
cluy
uyaa
aquí también las métricas para eso .

Contramedidas propuestas
Esta sección enumera las mejoras contenidas en las ráfagas de kaizen en el mapa de
estado futuro. Recuerde que el Kaizen irrumpe en el mapa de flujo de valor del estado
futuro enumera lo que debe suceder en térmi
términos
nos de mejora,
mejora, no específicamente
específicamente cómo se
logrará la mejora. La autoridad para determinar cómo se diseñará e implementará la
mejora se otorga a las personas que realizan el trabajo mejorando mediante uno de los
métodos de ejecución descritos en la siguiente sección.

Como mencionamos brevemente en el Capítulo 2 , usamos el término contramedida

en lugar de solución , para ayudar a crear una cultura de mejora continua, que comienza
comienza
con la forma en que las personas piensan y hablan. La palabra "solución" huele a una
mentalidad fija y permanente, que descuenta el mundo en constante cambio en el que
trabajamos y vivimos. En realidad, cada vez que se realiza una modificación en un
proceso o producto habrá consecuencias no deseadas. . En la práctica, todas las ideas
deben verse simpl
simplemente
emente como hipótesis; Las
Las pruebas y la evaluación de los resultados
de las pruebas deben preceder a la adopci
adopción
ón general. Además
Además,, en el momento en que las
condi
con dici
cion
ones
es ca
camb
mbia
iann y el re
rendi
ndimi
mien
ento
to comie
comienz
nzaa a ca
camb
mbia
iar,
r, lo
loss pr
proce
oceso
soss deben
deben
ajustarse. Lo que pudo haber sido una "solución" apropiada hace días o semanas puede
que ya no se aplique. El término contramedida más accur diatamente refleja la fluidez
que es necesario para el ajuste continuo de las condiciones cambiantes y para el
despl
desplaz
azam
amie
ient
ntoo de la mement
ntal
alid
idad
ad y compor
comporta
tami
mien
ento
tos,
s, ambo
amboss precu
precurso
rsores
res papara
ra el
establecimiento de cultivos de mejora continua de alto rendimiento. Las mejoras son

contramedidas temporales, no soluciones permanentes .

Método de ejecución
La definición de los medios por los cuales se ejecutarán las mejoras enumeradas en las
explosiones de Kaizen ayuda a los líderes y a los equipos de planificación a determinar
los plazos para la finalización, los recursos necesarios, etc. Por lo general, clasificamos
las mejoras en tres categorías: just-do-its, eventos kaizen y proyectos más complejos.
Just-Do-Its
Nos referimos a aquellas mejoras que se pueden lograr muy rápidamente (en un día o
menos), son de bajo riesgo y no requieren una amplia participación de funciones
cruzadas o un análisis profundo como "just-do-its" (JDI). Los ejemplos incluyen mejoras
tales como
proceso señalización
de revisión de clarificación
y aprobación colgante,
(una vez traslado
lcanza eldeconsenso)
que se aalcanza equipos, interrupción de un
y otras mejoras de
baja complejidad. Mejoras como estas son experimentos simples que pasan por un ciclo
mini-PDSA. Son pequeños, de bajo riesgo y fáciles de probar, ¡veamos si funciona!
Kaizen Events
Algunas mejoras se ejecutan de manera más eficiente y efectiva durante los eventos
kaizen de dos a cinco días (KE).*
(KE).* En muchos casos, las organizaciones pueden agrupar
dos o más ráfagas kaizen estrechamente relacionadas en un evento kaizen. Los eventos
kaizen bien ejecutados son formas muy efectivas de difundir el pensamiento PDSA en
una orga
organiz
nizaci
ación
ón y lograrr
lograrr result
resultados
ados api
apidos.
dos. Pero sí requie
requieren
ren una planif
planifica
icació
ciónn
significati
significativa
va y un alcance
alcance cuidadoso para tener éxito. El rediseño del flujo del proceso y
el desarrollo e implementación del trabajo estándar son mejoras comunes realizadas
durante los eventos de Kaizen de oficina y servicio.
Proyectos
Para esas ráfagas de kaizen en el mapa de flujo de valor de estado futuro que incluyen
mejoras complejas que no se pueden lograr dentro del marco de eventos de kaizen,
recomendamos utilizar un marco de proyecto más tradicional (PROJ). Los ejemplos
incluyen situaciones en las que se necesita un análisis de datos exhaustivo, la mejora
requiere mucho capital o implica modificaciones tecnológicas, o la mejora afectará a
clientes
clientes o proveedo
proveedores
res externos, por nombrar algunos. Para evitar demoras en el proceso
de transformación, estos proyectos deben ser administrados estrictamente por un líder de
proyecto calificado. (Por

En algunos elementos
elementos de acción,
acción, es posible
posible que los equipos deban partici
participar
par primero en
un proceso similar a un evento kaizen estructurado al que nos referimos como un evento
de planificación rápida [RPE], que permite a un equipo multifuncional desarrollar un
plan de ejecución más detallado. Este es un primer paso útil para mejoras complejas y / o
de gran alcance).

Una nota sobre Daily Kaizen

Algunos lectores pueden preguntarse dónde el kaizen diario (también conocido por otros
nombres, como "kaizen rápido y fácil", "kata", "ideas lean cotidianas" y "mejora continua
diar
diaria
ia")
") enca
encaja
ja en la trans
ransfo
form
rmac
aciión dedell fl
fluj
ujoo de va valo
lor.
r. Lo ve
vemo
moss cocomo
mo un
comp
compororta
tami
mien
ento
to or
orga
gani
niza
zaci
cion
onal
al ne
nece
cesa
sari
rioo qu
quee peperm
rmit
itee un
unaa mejo
mejora
ra co
cont
ntin
inua
ua e
incremental, pero generalmente no incluimos actividades kaizen diarias en el plan de
tra
transfo
nsforma
rmació
ciónn del flu
flujo
jo de val
valor.
or. Cen
Centra
tramos
mos el plan
plan en las mejora
mejorass intensi
intensivas
vas en
recursos y a mayor escala que se necesitan
necesitan para realizar el diseño de estado futuro y, por
lo tanto, deben administrarse estrictamente dentro de marcos de tiempo definidos. Una
vez que se realiza el estado futuro, no está "hecho" de ninguna manera. El Capítulo
6 aborda el logro de la estabilidad y la realización de mejoras continuas en el flujo de
valor.

Propietario
Esta sección Es el nombre de la persona que finalmente es responsable de ver que cada
contramedida se planifica, diseña, prueba, ajusta si es necesario, implementa y estabiliza
adecuadamente
adecuad amente.. Para lograr la mayor conti
continuidad
nuidad,, recomendamos
recomendamos que los miembros del
equipo de mapeo de flujo de valor sirvan como propietarios de líneas de pedido, ya que
forma
formaron
ron par
parte
te de
dell eq
equi
uipo
po qu
quee de
desar
sarrol
rolló
ló ta
tant
ntoo el estad
estadoo futuro
futuro com
comoo el pl
plan
an de
transformación, y tienen un conocimiento profundo del problema para el que está
diseñada cada contramedida. habla a. El propietario no es necesariamente el individuo
que realiza todo el trabajo relacionado con esa contramedida específica, sino que es la
persona responsable de organizar su ejecución, monitorear el progreso y proporcionar
actualizaciones durante las revisiones del plan de transformación .

Cronología planificada para la ejecución

Encontramos que el uso de una herramienta visual simple para mostrar los puntos de
inicio y finalización planificados para cada mejora es un medio poderoso para lograr
consenso
cons enso,, com
comuni
unicar
car claram
clarament
entee las expecta
expectati
tivas
vas y los próximo
próximoss cambio
cambios,
s, asignar
asignar
recursos y realizar un seguimiento del progreso. Puede usar flechas, celdas de colores o
símbolos para representar los plazos planificados para la ejecución. Las columnas pueden
representar 12 semanas en un plan de tres meses o 12 meses en un plan de un año.

Estado
Esta sección se actualiza regularmente, al menos después de cada reunión de revisión del
plan. Hacer que la sección de progre
progreso
so del plan sea muy visual (como lo hacemos con el
gradiente de progreso) hace que sea más fácil ver el progreso y los retrasos.

Acuerdo
Esta sección se puede utilizar en aquellas organizaciones que se benefician de demostrar
formalmente el compromiso con la transformación. Por supuesto, una firma es solo
eso. El verdadero compromiso se demuestra por los altos grados de participación de
liderazgo en los meses siguientes al valors tream

mapeo a medida que se ejecuta el plan de transformación y se modifica según sea

necesario.

BREVE FINAL
Una vez creado el plan de transformación, el equipo debe realizar una sesión informativa
final para obtener la aceptación de los líderes relevantes sobre el camino a seguir. Este es
el momento de tener conversaciones sinceras sobre el tiempo y los recursos que serán
necesarios para ejecutar adecuadamente el plan, confirmar que el grado de agresividad
coinc
coincid
idee con
con la ca
capa
paci
cida
dadd de la org
organi
aniza
zaci
ción
ón pa
para
ra ab
absor
sorbe
berr el ca
camb
mbio
io,, aborda
abordarr la
necesidad de priorizar el trabajo (si corresponde), y plantear posibles obstáculos para el
éxito. Unaver
diferente cosa
en es entusiasmarse
blanco y negro locon unsediseño
que estatalpara
necesitará futuro. Escuenta
darse algo completamente
de ese estado
futuro. Tenga cuidado con los líderes que desean negociar plazos más cortos de lo que el
equipo considera prudente. La mayoría de los líderes han estado lejos de las líneas del
frente durante mucho tiempo y han perdido el contacto con el tiempo que lleva planificar
y ejecutar mejoras bien pensadas. (Esta es la razón por la cual los líderes deben visitar
regularmente
regular mente la gemba para poder mantene
mantenerse
rse en contacto
contacto con los problemas del mundo
real y ver los problemas de primera mano).
En nuestra experiencia, el plan rara vez es finalizado y aprobado por todos los líderes
relevantes durante la sesión informativa. Los líderes generalmente quieren hablar con
otros antes de comprometerse completamente con el plan. Pero le recomendamos que
haga todo lo posible para que se apruebe el plan dentro de una semana. Cuanto mayor sea
el retraso entre finalizar la actividad de mapeo y comenzar a realizar mejoras, mayor será
el riesgo de que el futuro estado se demore.
Al final de la tercera sesión informativa, la actividad de mapeo de flujo de valor se
realiza oficialmente. Se han producido tres entregas: el mapa de estado actual, el mapa de
estado futuro y el plan de transformación. El equipo ha trabajado duro y debería ser
elogiado. Son tres días intensos pero estimulantes.

GESTIÓN DEL PLAN DE TRANSFORMACIÓN

En términos de propie
propiedad
dad general del plan de transfo
transformació
rmación,n, recomendamos una única
parte responsable.
r esponsable. Esta persona es a menudo el campeón de la cadena de valor, ya que a
menudo es lo suficientemente alto en la organización para impulsar el cambio, pero
también está más cerca de las personas que ejecutarán a un nivel táctico que un
patrocinador ejecutivo. El propietario del plan de transformación generalmente ejecuta
las reuniones de estado; ayuda a solucionar problemas si surgen obstáculos; apoya a
quie
quiene
ness hace
hacenn el trtrab
abaj
ajoo para
para dadars
rsee cu
cuen
enta
ta de
dell es
esta
tado
do fufutu
turo
ro;; y pr
prop
opor
orci
cion
onaa
actualizaciones periódicas al patrocinador ejecutivo, al equipo de liderazgo sénior y al
propietario del plan de implementación de la estrategia, si existe.
Vale la pena repetirlo: en nuestra experiencia, las reuniones de revisión del plan son
un factor clave de éxito en la transformación del flujo de valor. Reducen el riesgo de
distracción
distracción y ayudan a formar hábito
hábitoss organiz
organizaciona
acionales
les sólidos en torno a la ejecución y
la resp
responsa
onsabil
bilida
idad.
d. Si bie
bienn se reco
recomie
mienda
nda que las reunion
reunioneses serán
serán dirigi
dirigidas
das por el
campeón
ejec
ejecut ivoo de
utiv flujo
segu ir de
seguir parvalor
parti
tici
cipa (o una
pando
ndo pl función
plen
enam
amen tesimilar),
ente en to es fundamental
todo
do el pr
proce
oceso so que elansfo
de tr patrocinador
transform
rmac
ació
ión,
n,
asistiendo como muchas de las reuniones de revisión como sea posible y seguimiento del
plan de transformación por ir a la gemba de form formaa regular
regular.. A medida
medida que surg
surgen
en
problemas, el patrocinador ejecutivo también puede necesitar trabajar con su grupo de
pares para abordar las políticas, los recursos y los problemas políticos que pueden
presentar obstáculos para el éxito de la ejecuc
ejecución.
ión. Encontramos un vínculo directo entre
los resultados y el grado en que el patrocinador ejecutivo permanece visiblemente
comprometido. Esta es la etapa de transformación del flujo de valor donde muchas
organizaciones fallan. Como mencionamos anteriormente, el propósito de crear mapas de
flujo de valor es

realizar mejoras. Sin ejecución, sin mejora.

 En el capítulo final, abordaremos cómo impulsar la ejecución para que pueda convertir
con éxito sus intenciones en resultados. El capítulo 6 es donde el caucho se encuentra con
el camino.

* Para descargar este plan de transformación basado en Excel, visite www.vsmbook.com.

* Algunas organizaciones se refieren a los eventos kaizen como eventos de mejora
rápida (RIE), bombardeos kaizen o entrenamientos. Si no está familiarizado con los
eventos kaizen, puede consultar nuestro libro The Kaizen Event Planner (Productivity
Press, 2007). El libro incluye un CD interactivo con 15 herramientas de planificación,
ejecución y seguimiento basadas en Excel. Visite www.ksmartin.com/TKEP .

66
Logrando la transformación

Como probablemente haya experimentado, ejecutar mejoras y mantener las ganancias es

a menudo la parte más difícil del proceso de mejora. La razón: ejecutar y mantener el
cambio requiere un conjunto diferente de comportamientos organizacionales que los
requeridos para la planificación. Mientras que se requiere claridad e ingenio para crear
mapas estatales actuales y futuros, el enfoque y la disciplina son esenciales para ejecutar
y mantener con éxito la mejora. Desafortunadamente, vemos demasiadas organizaciones
con mapas de estado futuros bellamente diseñados que acumulan polvo.
En muchos de estos casos, la organización se preparó para el fracaso al no sentar las
bases adecuadas para el éxito. Por ejemplo, si la mejora del flujo de valor no está
adecuadamente vinculada a las necesidades comerciales, los objetivos y las prioridades
de la organización, o si los líderes que supervisan las funciones que conforman el flujo de
valor no respaldan completamente la actividad, los mapas resultantes corren el riesgo de
convertirse fondo de pantalla.
Además, si el equipo de mapeo no incluye representación de todas las funciones clave
o está compuesto por personas que carecen de estrategias un UTORIDAD, el mapa del
estado futuro y el plan de transformación tiene que pasar por un ciclo de ventas
postmapping para ganar el apoyo de los líderes en las áreas que se verán afectados por
los cambios propuestos. Esta fase a menudo detiene la mejora en seco porque, para
obtenerr apoyo de liderazgo para el futuro diseño del estado y el plan de transformación,
obtene transformación,
los miembros del equipo tienen que volver a contar la historia de los tres días que
pasaron juntos descubriendo, analizando e innovando.
Debido a las extensas conversaciones que ocurren durante los tres días juntos, es
difí
difíci
cill pa
para
comprensiónra las
las pe
perso
rsona
profunda nass qu
que
sobre ele estado
no est
estab
aban
an que
actual en el eq
equi
uipo
condujopoal mapa
ob
obte
tener
ner rá
rápi
pida
dame
de estadoment
ntee un
futuro. una
Ena
estas circunstancias, el equipo a menudo se ve obligado a presionar por el diseño del
futuro estado. Este paso adicional de ventas puede ser frustrante para el equipo, llevar
mucho tiempo y, si los miembros del equipo no poseen fuertes ventas e influenciar
habilidades, en última instancia, es inútil. Esta es la razón por la que enfatizamos que los
equipos de mapeo de flujo de valor deben incluir líderes que puedan influir y autorizar el
cambio.
Otro problema que vemos con demasiada frecuencia es que las organizaciones se
distraen antes de ejecutar una parte significativa del plan de transformación. Es por eso
que el compromiso de liderazgo y el enfoque organizacional son factores clave de
éxito. La mejora del flujo de valor objetivo debe ser impulsada por las necesidades
estratégicas y debe ser vista como una prioridad organizativa principal, por todo el
equipo
equi po de lidera zgo,, para darle la sensación de importancia que se necesita para
liderazgo
comprometerse con el esfuerzo significativo que implica la transformación.
Digamos que su organización no sufre ninguna de las aflicciones
anteriores. ¡Excelente! Estás en el camino hacia el éxito. Pero todavía hay un paso crítico
en el proceso de transformación que determinará en gran medida la facilidad con la que
se produce la transformación. Y es un paso importante que a menudo se pasa por alto:
socializar los mapas y el plan de transformación a través del flujo de valor .

SOCIALIZANDO LOS MAPAS Y EL PLAN DE TRANSFORMACIÓN

Recuerde que socializar el estatuto durante la fase de planificación prepara el escenario
para una mayor comprensión y un unaa menor resistencia al cambio a medida que avanza la
transformación. Las personas necesitan entender por qué se necesita un cambio y cómo
les
les afec
afecta
tará
rá el cam
cambibio.
o. Despu
Después
és de la actiactivi
vidad
dad de mapeo
mapeo,, una segsegund
undaa ro
ronda
nda de
socialización se vuelve aún más crítica para el éxito. Por ejemplo, socializar el mapa de
estado actual en todos los departamentos involucrados ayuda a todos a ver cómo fluye el
trabajo a través del sistema y cuáles son las barreras para fluir, a menudo por primera
vez. Cuando las personas ven la verdad sobre el estado actual, y especialmente las
métricas en torno al estado actual, es mucho más difícil rechazar el diseño del estado
futuro. Y cuando una organización logra un consenso sobre el futuro diseño del estado y
los objetivos de desempeño, la mejora puede ocurrir más rápidamente y con menos
angustia organizacional que lo que ocurre cuando las personas no entienden por qué se
están haciendo mejoras específicas .
¿Cómo socializar mejor los mapas y el plan de transformación? Evite sucumbir a la
tentación de que simplemente puede distribuir una versión digital del mapa y planificar
y / o publi
publicarlo
carlo físicament
físicamente.e. Necesi
Necesitas
tas hablar de eso. Explíc
Explícalo.
alo. Dej
Dejen
en que las personas
pregunten. No es solo un paso necesario para reducir la resistencia al cambio; Es una
poderosa oportunidad de aprendizaje para toda la organización. Inculcar mentalidades y
compo
com port
rtam
amie
ient
ntos
os hol
holís
ísti
tico
coss en el ADADN N de una organ
organiz
izac
ació
iónn requi
requier
eree pacie
pacienci
nciaa y
práctica. ¡Mucho de eso! Para acelerar la adopción, desea exponer una masa crítica a la
metodología y los resultados lo más rápido posible.
Un enfoque para difundir el aprendi
aprendizaje
zaje organizacional
organizacional que hemos encontrado
encontrado eficaz
utiliza una otécnica
semanales prestada
mensuales de la
ofrecen uneducación
lugar paramédica: grandes rondas . Estas
la clínicas Estas reuniones
reunio
personal para aprender nes
nuevas
formas de abordar un problema. Los médicos presentan los problemas clínicos y las vías
de tratamiento para pacientes específicos —en efecto, el ciclo clínico PDSA— a sus
compañeros, estudiantes de medicina, residentes y personal de apoyo clínico. Si bien las
discusiones a menudo tienen un tono de celebración (como ocurre cuando el paciente está
curado), también incluyen discusiones francas sobre lo que no funcionó bien.
Hemo
He moss exper
experim
imen
enta
tado
do un buebuenn éx éxit
itoo al usar
usar este
este mode
modelo lo para
para de
demo
most
strar
rar un
unaa
resolución sólida de problemas y la aplicación en el mundo real de los principios Lean,
las prácticas de gestión y las herramientas de mejora específicas. Estas reuniones de
líderes, gerentes e incluso personal de primera línea también pueden ser una forma
efectiva de inculcar el pensamiento holístico y reducir la resistencia al cambio. * La
agen
agenda
da si
sigu
guee PD
PDSA
SA en un fo form
rmat
atoo de es estu
tudi
dioo de cacaso
so.. Si su organi
organizac
zación
ión est
estáá
familiarizada con la gestión A3 (mencionada en el Cap Capítul
ítuloo 1 ), le recomen
r ecomendamos
damos que el
equipo de mapeo presente su experiencia
experien cia utilizando un enfoqu
enfoquee A3 .
Lass gran
La grande
dess ro
rond
ndas
as so
sonn la
lass más
más ad adec
ecua
uada
dass pa
para
ra el ap apre
rend
ndiiza
zaje
je de tododaa la
organización;
organiz ación; no reempl
reemplazan
azan la necesidad de sesiones
sesiones informativa
informativass durante la actividad
actividad
de mapeo y las verificaciones de progreso del plan de transformación con el liderazgo
relevante y los trabajadores que experimentan los cambios. Puede optar por múltiples
grandes rondas a medida que se mejora una secuencia de valor o, suponiendo que sea un
período de tiempo corto, espere hasta
has ta que se complete la ronda inicial de transformación
y laSisecuencia
opta pordemúltiples
valor estégrandes
funcionando según
rondas, su nueva
puede norma.
realizar una sesión para resumir las
actividades y los hallazgos en la fase de "plan" del ciclo macro PDSA (problema,
contexto, hallazgos del estado actual, determinación de la causa raíz, diseño del estado
futuro, plan de transformación) y una o dos sesiones para compartir la experiencia en las
fases "hacer", "estudiar" y "ajustar". Una vez más, las grandes rondas no reemplazan la
necesidad.f
necesid ad.f o sesiones inform
informativa
ativass interm
intermedias
edias durante la actividad
actividad de mapeo trifásico,
durante el cual se toman decisiones en tiempo real y se construye el consenso .

Independientemente
Independientemente de si decide exponer a toda su organización
organización a su mapeo de flujo
de valor y experiencia de transformación, al menos debe socializar el mapa de estado

futuro
de y el
nivel C)plan
que de transformación
tienen para todos
la responsabilidad loslas
para líderes
áreas(desde supervisores
funcionales hasta que
y de apoyo líderes
se
verán afectadas directa o indirectamente por las mejoras. En un espíritu de respeto por las
personas, y ccomo
omo uunn medio pparaara facilitar la ejecución del plan, los trabajadores que son
parte del proceso o aquellos que se verán afectados por las mejoras también deben
conocer la actividad de mapeo y el plan de transformación.
Vale la pena repetir: compartir los mapas y el plan de transformación debe ser parte de
una discu
discusi
sión,
ón, no com comuni
unica
carse
rse si
simp
mple
leme
mentntee co
como
mo un arc archi
hivo
vo ad
adju
junt
ntoo de co corre
rreoo
elec
electr
trón
ónic
ico.
o. Tene
Tenerr estestas
as coconve
nversa
rsaci
cione
oness rereduc
ducee la re resi
sist
sten
enci
ciaa y le propor
proporciciona
ona
información valiosa de quienes realizan el trabajo, lo que ayudará a ejecutar el plan
de transformación .

MEJORAS EJECUTORAS
Por supuesto, el objetivo principal de la asignación de flujo de valor es un flujo de valor
mejorado. La creación del mapa de estado actual es simplemente el medio para obtener
una comprensión más profunda sobre cómo se realiza el trabajo
trabajo actualment
actualmente,
e, identifica
identificarr
problemas y oportunidades de mejora y establecer una línea de base clara desde la cual
realizar mejoras. El mapa de estado futuro es el modelo para construir el flujo de valor
mejorado. Proporciona una vista macro de cómo fluirá el trabajo en el futuro. Al igual
que es una pérdida de dinero contratar a un arquitecto para crear un plan para una nueva
casa y luego decidir no construir la casa, el mapeo de flujo de valor es un esfuerzo
perdido a menos que realmente mejore el flujo de valor.
El plan de transformación es donde el caucho se encuentra con el camino. Es el plan
para tomar medidas, obtener resultados y realizar el diseño del estado futuro. Pero, por
muy bueno que sea su plan, y tan importante como lo es permanecer enfocado para que
pueda lograr el estado mejorado, tenga cuidado de no tener una falla en su
plan. Recuerde, cada una
u na de las contramedidas es una hipótesis ((creemos
creemos que X res
resolverá
olverá
Y) que necesita ser probada y ejecutada, o refutada y modificada o eliminada.
Cuand
Cu andoo comi
comienc
encee a ej ejec
ecut
utar
ar me
mejo
jora
ras,
s, es po
posi
sibl
blee que nenece
cesi
site
te aj
ajust
ustar
ar el pl
plan
an
original. Después de todo, cada mejora crea un nuevo punto de ajuste, que puede crear la
necesidad de alterar las acciones posteriores. Y es posible que algunas de las mejoras que
realice creen consecuencias no deseadas, tanto buenas como malas, que el equipo de
mapeo no anticipó. Además, la fluidez de los negocios puede requerir que se ajuste a
las Fijarse
condiciones
en sucambiantes . es, bueno, un plan, e ignorar la evidencia en el camino de
plan, porque
que su plan necesita ser ajustado es una violación grave del método científico de
resolución
resolución de problem
problemas.
as. Dicho esto, las organizacio
organizaciones
nes son más a menudo culpables
culpables de
ADD organizacional (trastorno por déficit de atención) y no se adhieren a un plan bien
diseñado que se fijan demasiado en un plan que debe ajustarse. Las organizaciones
sobresalientes poseen la disciplina para ejecutar el plan según lo diseñado a menos que,
tomando prestado de la ley, la "preponderancia de la evidencia" indique que se necesita
una modificación.
Pi
Pien
ense
se en el plplan
an de trtran
ansfo
sform
rmac
ació
iónn co
como
mo un didispo
sposi
siti
tivo
vo GP
GPS:
S: propo
proporci
rciona
ona la
dirección inicial, pero también lo redirige si se encuentra con la construcción de una
carretera, da un giro incorrecto o decide tomar una ruta ligeramente diferente. También
puede pensar en la transformación del flujo de valor como algo similar a practicar un
deporte. Los atletas y equipos exitosos hacen ajustes en tiempo real en respuesta a
puntajes, penalizaciones y

Otras condiciones cambiantes.

En el punto donde se empieza a ejecutar el plan de transformación, que ha introducido
el “hacer” ciclo del ciclo PDSA macro y t que él principio de muchos ciclos de PDSA
micro anidad
anidados
os ( Fig
Figura
ura 6.1 ). Los ciclos micro PDSA le permiten planificar (establecer
hipótesis)
hipótesis) para
paramej
mejoras
oras,, realiza
realizarr mini-e
mini-exper
xperime
imentos
ntos,, estudi
estudiar
ar los res
result
ultados
ados y ajusta
ajustarr
según sea necesario antes de un lanzamiento final. Cuando sea posible, le recomendamos
que use pilotos (usando un subconjunto definido del conjunto, como un área geográfica
específica, departamento, grupo de clientes o producto) para que pueda probar, evaluar y
refinar la mejora antes de implementarla en el Todo el grupo de partes interesadas que
podría verse afectado por una mejora que necesita más refinamiento. Los pilotos son
experim
experimen
ento
tos,
s, y la ex
exper
perim
imen
enta
taci
ción
ón cu
cuid
idad
adosa
osame
ment
ntee pl
plani
anifi
ficad
cadaa es la ba
base
se pa
para
ra
una mejora continua sólida .

F IGURA 6.1 Ciclos PDSA anidados

Seguir este proceso científico asegura que todos los involucrados

involucrados en realizar mejoras
piensen críticamente y rompan los viejos hábitos de saltar prematuramente a soluciones o
apresurarse en la ejecución en aras de cumplir con una fecha límite.

REVISIONES DEL PLAN DE TRANSFORMACIÓN

Como aprendió en el Capítulo 5 , su plan de transformación de flujo de valor debe incluir

las fechas en que un grupo definido revisará el plan de transformación para evaluar el
progreso y corregir el cur
curso
so según sea necesario. Para evitar distracciones, confronte los
obstáculos en tiempo real para el éxito y proporcione el lugar adecuado para ajustar el
plan en caso de que sea necesario, es esencial que mantenga controles de progreso en
esass fech
esa fechas.
as. Tamb
Tambié
iénn es es
esenc
encia
iall qu
quee lo
loss mi
miem
embro
bross de
dell equip
equipoo que susupe
pervi
rvisan
san la
transformación tengan discusiones francas sobre el progreso de la transformación, las
barreras que existan y las medidas correctivas que deben tomarse. Durante estas
comprobaciones de progreso, el plan de transformación debe revisarse si war ranted
debido a las condiciones cambiantes. Si se revisa el plan, debe ser socializado para
mantener la alineación entre todos los interesados.
A medida que establezca las contramedidas y vea resultados positivos, evalúe si sería
apropiado
apropia do comenzar a expandi
expandirr cualqu
cualquiera
iera de las contramedidas
contramedidas a procesos similares
similares en
diferentes áreas o a un conjunto más amplio de condiciones de las que aborda la actividad
de mapeo. Desea aprovechar la experiencia que ganó el equipo y difundirdifundir el aprendizaje
aprendizaje
organizacional (¡y los resultados!) De la manera más amplia posible.
A memenu
nudo
do se nonoss pr
preg
egun
unta
ta qu
quiién debe
debe asasis
isti
tirr a las re
revi
visi
sion
ones
es de
dell pl
plan
an de
transformación y en qué debe consistir la agenda de la reunión. En la mayoría de los
casos, es suficiente que el patrocinador ejecutivo, el campeón del flujo de valor y algunos
de los propietarios clave de las diversas mejoras asistan a las reuniones de estado. El
objetivo de las reuniones es evaluar el progreso, garantizar que todas las partes estén
utilizando un enfoque PDSA robusto para mejorar, abordar obstáculos, priorizar el
tra
trabaj
bajoo si es nec
necesar
esario
io y conside
considerar
rar nueva
nueva inf
inform
ormaci
ación
ón o con
condic
dicion
iones
es que puedan
justificar un cambio en el plan.
Al igual que con cualquier reunión, le recomenda
recomendamosmos que prepare una agenda formal
por adelantado y recopile información de antecedentes relevante para la discusión a fin
de mantener las reuniones lo más breves y centradas en la acción posible. En muchas
situaciones, es más efectivo mantener las revisiones del plan de transformación en la
gemba. Esto brinda al equipo la oportunidad de ver los resultados del mundo real de su
trabajo y demuestra aún más el compromiso de la organización con la transformación.
El contenido de estas reuniones, indepen
independiente
dientemente
mente de su ubicac
ubicación,
ión, es situacional
situacional,,
pero los temas comunes incluyen lo siguiente:
Preguntas
Preguntas específicas
específicas de artículos
artículos de línea
¿Qué contramedidas se han intentado? ¿Cuál es el progreso?
¿Es necesario ajustar o eliminar alguna contramedida? Si es así, ¿por qué y quién
participó en esa decisión?
¿Se han identificado o adoptado nuevas contramedidas? Si es así, ¿qué impulsó la
adopción, quién estuvo involucrado y cuál es el estado?
¿Han surgido nuevas condiciones que justifiquen un ajuste en el plan de
transformación? (Asegúrese de que las "nuevas condiciones" sean legítimas y no
simplemente una falta habitual de enfoque y prioridades cambiantes).
¿Cómo se ven las métricas? ¿Se alcanzaron las condiciones objetivo
medibles? ¿Si no, porque no? ¿Se pueden hacer más ajustes?
Si el plan se ha salido del cronograma, ¿qué debe suceder para volver al
cronograma? ¿Es necesario volver a secuenciar las mejoras o ajustar los
tiempos de inicio?

¿Han surgido consecuencias no deseadas? Si es así, ¿cómo se están abordando?

 Preguntas
Preguntas culturales y de liderazgo
¿Los propietarios de las líneas de pedido toman (o reciben) suficiente tiempo para
concentrarse en el elemento de transformación del que son responsables?
¿Están los involucrados en la ejecución encontrando resistencia de otros? Si es
así, ¿han de
creación podido abordarlo
consenso frentedea manera efectiva (a través del aprendizaje y la
"así será")?
¿Están disponibles los recursos necesarios para poner en práctica las contramedidas,
por ejemplo, experiencia financiera, técnica, temática (PYME) y liderazgo?
¿Qué apoyo adicional se necesita del liderazgo para resolver cualquier
problema de compromiso y resistencia? (Considere la necesidad de modificar
políticas, priorizar recursos, mejorar la comunicación dentro
den tro o entre silos, etc.)
Tenga en cuenta que el propósito de estas reuniones es evaluar el progreso de la
tran
transfo
sform
rmaci
ación
ón y de
descu
scubri
brirr lo
loss ob
obst
stác
ácul
ulos
os que pu
pueda
edann ex
exis
isti
tir,
r, no soluci
solucion
onar
ar lo
loss
problemas. Si las revisiones se manejan de esta manera, estas reuniones no deberían
requeri
requ erirr una gran can
cantid
tidad
ad de ti tiemp
empo.o. Ade
Además,
más, le recome
recomendam
ndamos os que proporci
proporcione
one
actualizaciones
estén presentes de estado
y que periódicas
lideren a losinvolucradas
las áreas miembros delenequipo de mapeo original
la transformación que noa
e invítelos
plantear inquietudes, discutir sus observaciones y permanecer comprometidos en
el proceso de transformación .

MEJORAS SOSTENIBLES
Cuando preguntamos a los líderes y a los profesionales de la mejora cuál es el aspecto
más difícil para lograr un cambio, casi siempre dicen "sustentarse". Si eres una de esas
personas, queremos desafiar tu pensamiento un poco. Mantener las mejoras puede ser
sorprendentemente fácil: si planifica bien, involucra a las personas adecuadas, crea
consenso, sigue PDSA al pie de la letra y tiene un sistema de gestión sólido. No podemos
enfatizar esto lo suficiente: las mejoras sostenidas comienzan con una planificación
adecuada, seguida deadecuada
La planificación una ejecución
incluyey gestión
crear yadecuadas
socializar. una carta de mapeo que refleje
una actividad bien definida con los miembros correctos del equipo. equipo. Durante la actividad
actividad
de mamape
peo,
o, ca
casi
si to
todo
do lo ququee ocur
ocurre
re si
sien
enta
ta la
lass ba
basesess pa
para
ra mejo
mejora
rass so
sost
sten
enid
idas
as o
erosi
ero sion
onada
adas.
s. Esto
Esto inincl
cluye
uye cue
cuest
stio
ione
ness co
como
mo qu quéé ta
tann profun
profundo
do es el eq
equi
uipo
po par
paraa
comprender el estado actual, qué tan seguros se sienten los miembros del equipo al
diseñar el estado futuro, el grado de consenso en todo el equipo de mapeo, el grado de
propiedad y responsabilidad de los elementos del plan de transformación, y el grado de
compromiso y apoyo de liderazgo .
Una vez que se haya dado cuenta con éxito del estado futuro iterado, debe tener dos
cosas firmemente establecidas para sostenerlo: (1) alguien designado formalmente para
monitorear el rendimiento del flujo de valor para evaluar cómo funciona, facilitar la
resolución
resoluc ión de problem
problemas
as cuando surgen problemas, un nd provocar una mejora contin continua
ua
para elevar eell nivel de de
desempeño,
sempeño, y (2) los indicadores clave de rendimiento para par a decir
si el rendimiento está en camino o no (gestión de la cadena de valor).
 En nuestra experiencia, uno de los problemas que ralentiza o detiene la mejora del
rendimiento o causa la erosión del rendimiento es el grado en que no hay una persona
que sea claramente responsable de

Supervisar
Supervi sar el rend
rendimi
imient
entoo del flujo
flujo de val
valor.
or. Si contin
continúa
úa tenien
teniendo
do muc
muchos
hos líd
líderes
eres
funcionales observando solo su parte de la secuencia de valor, será muy difícil afectar el
rendi
ren dimi
mient
entoo de la secue
secuenci
nciaa de valor
valor de ma
mane
nera
ra si
sign
gnif
ific
icat
ativ
iva.
a. Cuan
Cuando
do to
todo
doss son
responsables, nadie es responsable. Necesita que una persona mantenga su ojo en todo el
flujo de valor.
La persona que supervisa el rendimiento, a menudo denominada administrador de
flujo de valor o campeón de flujo de valor, se dedica y se le da el ancho de banda para
monitorear continuamente y liderar la mejora en todo el flujo de valor. Esta persona
supervisa la medición, comunica el éxito, lidera la mejora continua cuando surgen
problemas u oportunidades, vuelve a capacitarse cuando cambia el trabajo, etc. Para
flujos de gran valor, recomendamos que esta persona tenga un nivel de director o
superior en la organización. La supervisión de flujos de valor más pequeños y de soporte
puede residir con éxito con un gerente, siempre que el gerente tenga la autoridad o
inf
influe
luenci
mejorasnciaa para form
formar
estrechamente arvinculadas
equi
equipos
pos multif
mul
a la tifunc
uncion
ionale
aless para resolve
estrategia. resolverr prob
problemlemasas y realiz
realizar
ar
Las
Las organ
organiz
izac
acio
ione
ness se opo opone
nenn regul
regular
armement
ntee a la su suger
geren
enci
ciaa de que necesnecesititan
an
supervisar a una persona para obtener un flujo de valor altamente interfuncional, a lo que
decimos: "Bien, ¿cómo funciona su enfoque actual para usted?" Sí, es un nuevo concepto
para organizaciones altamente aisladas. Después de todo, esto significaría tener a alguien
que administre el flujo de valor que, en virtud del organigrama, no tenga la autoridad
sobre
sobre toda
todass las
las áre
áreas
as funci
funciona
onale
less que co confo
nform
rmanan el flfluj
ujoo de valor.
valor. Per
Peroo un buebuenn
desempeño
desempe ño es el objetivo, ¿correct
¿correcto?o? Entregando
Entregando un alto valor a los clientes
clientes mientras
mientras se
mantiene un alto nivel de administración fiscal yLa creación de un lugar de trabajo
satisfactorio es la razón por la cual existen la mayoría de las empresas. Así que salgamos
de nuestra propia forma de éxito y creemos los medios para lograr los objetivos más
críti
crítico
coss de la or organ
ganizizac
ació
ión.
n. No ne neces
cesari
ariam
ament
entee ti
tien
enee que repen
repensarsar su estestruc
ructu
tura
ra
organizativa (aunque puede ser una actividad muy prudente), pero sí debe tener una
persona a la que todos reconozcan como "propietaria" del rendimiento del flujo de valor
y que tenga la autoridad para afectarlo. .
En las organizaciones maduras de mejora continua, a los gerentes de flujo de valor a
veces se les da la responsabilidad de ganancias y pérdidas en todo el flujo de valor. En
este caso, el flujo de valor a menudo se estructura como una unidad de negocios que tiene
sus propios servicios básicos y que presta, arrienda o compra servicios compartidos de
otras áreas funcionales en toda la empresa. No tiene que ir tan lejos, pero es un concepto
con el que que pu
puede
ede exexper
perim
iment
entar.
ar. Requi
Requier eree un cocomp
mproromi
miso
so si
sign
gnif
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truct
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uraa organ
organizizac
acio
ional
nal,, lo
loss in
incen
centi
tivos
vos,, la
implementación de los principios de contabilidad Lean y similares.
Si su organización no está lista para estructurarse por flujos de valor, en papel y en la
práctica
—Puedes comenzar ccon on la práctica parte
par te de ella. El campeón o gerente de flujo de valor
simp
simple
leme
ment
ntee ne
neces
cesit
itaa se
serr re
recon
conoc
ocid
idoo co
como
mo la pe perso
rsona
na co
conn la re
respo
sponsa
nsabi
bili
lidad
dad de
dell
desempeño del flujo de valor y la autoridad para impulsar la resolución de problemas, la
acción correctiva y la mejora continua para elevar el nivel de rendimiento .

MEJORA CONTINUA
A menudo se nos pregunta con qué frecuencia se debe mejorar un flujo de valor. La
respue
respuest
staa es co
cont
ntin
inuam
uament
ente.
e. Ente
Entend
ndem
emos
os que es un unaa ta
tare
reaa di
difí
fíci
cill pa
para
ra much
muchas
as
organizaciones, pero la mejora continua es su única forma de salir de una cultura de
extinción de incendios reactiva, que impide que su organización se destaque en todos los
niveles.

Si bien la implement
implementación
ación de la estrategia (mencionada
(mencionada en el Capítulo 1 ) y el mapeo
de flujo de valor son actividades estratégicas, la mayor parte de la mejora continua es en
realidad bastante táctica. El éxito proviene de tener indicadores de rendimiento clave
claramente definidos para el flujo de valor en sí y todos los procesos principales dentro
de él, los administradores de flujo de valor designados y los propietarios del proceso, una
estrategia y un plan para mejorar el flujo de valor, y una fuerza laboral capacitada,
motivada y autorizado para hacer mejoras a nivel táctico .
También le recomendamos que participe en actividades de mejora de nivel de flujo de
valor (el evento de tres días con liderazgo) al menos una vez al año para cada uno de sus
flujos de valor clave, y con mayor frecuenci
frecuenciaa cuando sea posible.
posible. Después de todo, si se
enfoca en la gestión del flujo de valor con la seriedad
seriedad que garantiza, el mapa de flujo de
valor del estado futuro que un equipo de mapeo diseñó hace seis meses y que se ha
trabajado
trabajado rigurosamen
rigurosamente
te desde entonc
entonces,
es, ahora es el estado actual.
actual. Ahora es el momento
momento
de otra ronda del ciclo macro PDSA y un nuevo estado futuro que aborde la fruta más
elevada y eleve la barra de rendimiento. Otra ronda de mejora le permitirá ofrecer un
mayor valor por un menor costo, capturar una mayor participación en el mercado,
mantener a raya a sus competidores, crear un retorno saludable para distribuir a los
accionistas
elección. o reinvertir en la organización, y ayudarlo a convertirse en un empleador de
El mapeo de flujo de valor es una herramienta lamentablemente mal entendida e
infrautilizada para alinear personas, visualizar problemas, priorizar actividades de mejora
y llevar el rendimiento al siguiente nivel. Aprender a ver y administrar el trabajo desde
una perspectiva de flujo de valor es una forma poderosa de inculcar nuevas formas de
pensar en el ADN de su organización y alcanzar niveles más altos de rendimiento. Los
hábitos que su equipo de liderazgo adquiere durante las actividades de mapeo de flujo de
valor: ir a la gemba; vincular la mejora a las necesidades comerciales, la estrategia y los
objet
obj etiv
ivos
os anual
anuales;
es; ve
verda
rdade
dera
ra co
cola
labo
bora
raci
ción
ón al
alin
inead
eadaa po
porr un obobje
jeti
tivo
vo co
comú
múnn entre
entre
departamentos; evaluar el desempeño utilizando métricas estándar de tiempo y calidad; y
así sucesivamente: son hábitos que impulsarán a su organización a mayores alturas.

Esperamos
comenzar que este
a cosechar loslibro le hayaqueproporcionado
beneficios resultan de verunelpunto dedepartida
trabajo manerasólido paray
integral
aplicar métricas consistentes, o que haya profundizado su comprensión y le haya dado
nuevas ideas sobre cómo llevar su flujo de valor mapeo y gestión de flujo de valor, al
siguiente nivel. En cualquier caso, como con cualquier aprendizaje, la práctica es el
medio para dominar. ¡Así que ponte en marcha! Práctica práctica práctica.

* Para las organizaciones con mano de obra distribuida, las grandes rondas
de mejora pueden llevarse a cabo virtualmente. Sin embargo, como con cualquier entorno
virtual, el aprendizaje es directamente proporcional al grado en que los participantes se
centran en el contenido y no se distraen por correo electrónico, mensajes de texto, etc.

A PÉNDICE A
Iconos de asignación de flujo de valor

Los iconos que a menudo se usan en los mapas de flujo de valor de oficina
oficina y servicio
servicio se
muestran
muestran en la Figura A.1 . Recuerde que un mapa de flujo de valor es un guión gráfico
diseñado para reflejar visualmente el estado actual y un estado futuro mejorado. Al crear
mapas para reflejar el flujo de trabajo dentro de su organización,
organización, es posible
posible que necesi
necesite
te
complementar este conjunto de iconos con sus propios iconos estandarizados. Los iconos
de mapeo de flujo de valor deben ser representaciones intuitivas e inequívocas que
permitan una comprensión rápida y profunda de todas las partes que verán los
mapas. Utilice los iconos que mejor representen cómo el trabajo y la información podrían
o deberían moverse a través de sus flujos de valor.
F IGURA A.1 Iconos de mapeo de flujo de valor común

Aquí hay breves descripciones de cada icono que se muestra:

Organización externa. Las organizaciones externas son clientes externos,

proveedores externos y terceros
tercero s externos a quienes externaliza actividades dentro del
flujo de valor.
Bloque de proceso. El bloque de proceso contiene una descripción concisa de alto

nivel de cada proceso.

en la secuencia de valor en formato verbo más sustantivo y el nombre de la

función que realiza el proceso.
Cuadro de datos. El cuadro de datos contiene información específica del proceso,
como el tiempo de proceso (PT), el tiempo de entrega (LT) y el porcentaje
completo y preciso (% C y A). También puede incluir información adicional
específica del proceso, como el tamaño o la frecuencia del lote, el porcentaje de
efectividad y otras barreras para el flujo. El cuadro de datos se coloca directamente
debajo del bloque de proceso correspondiente.
Sistema informático. El nombre de cada aplicación o sistema que se utiliza para
admitir
sistema.elLos
flujo de valor
sistemas deseTIidentifica dentro dea este
están conectados icono:
bloques de un iconoupor
proceso otros sistemas
de TI con el icono de flujo de información apropiado.
Trabajador. El ícono de trabajador simboliza una vista aérea de una persona
sentada en una silla y se usa para anotar la cantidad de trabajadores que realizan
ese proceso específico dentro de la cadena de valor. El icono generalmente se
coloca en la parte inferior del bloque de proceso que representa.
Flujo de información manual. El icono de flecha recta ilustra el flujo de
información de las personas a los sistemas de TI, y de los sistemas de TI a las
personas. La punta de flecha indica la dirección del
de l flujo de información.
Flujo de información automatizado. La fl flec
echa
ha “r“ray
ayo”
o” ilu
lust
stra
ra el fl
fluj
ujoo
automatizado de la información de
flujo entre
entre TI sist
sistemas,
emas, o entr
entree TI sistem
sistemas
as y personas. L Laa punta de flecha indica
indica
la dirección del flujo de información .
Teléfono, correo, máquina de fax. Estos íconos se utilizan para especificar cómo se
transmite la información. El sobre se puede utilizar para la comunicación por correo
electrónico o postal. Otros íconos de comunicación podrían incluir labios o una
boca para comunicación verbal, una figura de palo para caminar información a otra
área y varios símbolos para mensajería instantánea, intranet, sistemas de
comunicación clasificados, etc.
Bandeja de entrada. La bandeja de entrada se utiliza para representar el trabajo en
proceso e incluye el trabajo que está esperando
esperan do ser trabajado, está en proceso de ser
trabajado o se ha completado pero no se ha pasado al siguiente proceso en el flujo
de valor. La cantidad de trabajo presente observado durante el mapeo se escribe
debajo del icono. Algunas organizaciones prefieren usar un icono de inventario
triangular para este propósito, que se describe a continuación.
Sistema de empuje. La flecha de empuje se usa para representar cuándo se pasa el
trabajo de un proceso al siguiente, sin tener en cuenta si el proceso posterior está
disponible o tiene la capacidad de trabajar en él.
Inventario. El icono de inventario representa elementos físicos o trabajos en
proceso que se ponen en cola en cada bloque de proceso. La cantidad obs observada
ervada
durante el mapeo se escribe debajo del icono.
FIFO controlado primero en entrar, primero en salir. Un tipo de sistema de
extracción donde se establece la cantidad máxima de trabajo que se puede poner en
cola antes de que se establezca un proceso para gestionar la sobreproducción y
controlar los tiempos de rendimiento. Esta cantidad máxima se indica sobre el
icono del carril FIFO. Cuando se alcanza ese máximo, se indica al proceso de
suministro ascendente que deje de pasar trabajo adicional hasta que la cantidad de
trabajo en la cola sea menor que la cantidad máxima permitida. Cuando la cola se
llena, a menudo se necesita una reasignación temporal de recursos para ayudar a
aliviar el cuello de botella.

Kanban Un tipo de sistema de extracción en el que el proceso descendente

autoriza (mediante
se ha consumido algún
(por tipo deinventario
ejemplo, señal) el proceso ascendente
físico, trabajo paraetc.).
en cola, reponer lo que
 Ir a ver la programación. Un tipo de sistema de programación reactiva
caracterizado por un monitoreo humano no estándar. Como resultado de este
monitoreo, se realizan ajustes a la priorización del trabajo.
Movimiento de camiones. Se puede usar una variedad de íconos, como camiones,
automóviles, trenes, aviones, barcos, etc., para mostrar cómo se transporta
físicamente el trabajo. La frecuencia del movimiento generalmente se observa
dentro o debajo del ícono.
Kaizen estalló. Estas "explosiones estelares" de forma irregular contienen las
actividades de mejora de nivel macro requeridas para transformar el flujo de valor
del estado actual a la visión del flujo de valor. A medida que se realizan las
mejoras, las ráfagas de kaizen se deben resaltar, tachar o eliminar del mapa de
estado futuro para mostrar el estado en tiempo real de la transformación.
Retirada. La flecha de retirada muestra una condición por la cual un proceso
aguas abajo extrae material o trabaja de un "supermercado" aguas arriba.
Recibos y envíos de material. La flecha hueca representa el movimiento de material
físico, como materia prima, piezas, reactivos, productos terminados, etc.

A PÉNDICE B
Flujo de valor de servicios de imágenes ambulatorias

La mejora del flujo de valor de la imagen ambulatoria se seleccionó como un proyecto de

demostración para un hospital que recién comenzaba su viaje Lean. Este flujo de valor se
seleccionó para la primera experiencia del hospital con el mapeo del flujo de valor por
varias razones: (1) el hospital enfrentaba una mayor competencia
competencia de un nuevo centro de

imágenes
(2) vecino remitentes
los médicos y había perdido participación
se habían quejadodedemercado;
tiempos de respuesta excesivos para
recibir
recibir inf
inform
ormes;
es; y (3) el departa
departamen
mentoto había
había exp
experi
erimen
mentad
tadoo una alt
altaa rotaci
rotación
ón de
tecnólogos durante los dos años anteriores.
A medida que se creaba el estatuto, se hizo evidente que el equipo de mapeo
necesitaba reducir su alcance, por lo que el equipo decidió centrarse en su servicio de
mayor volumen y margen más alto en ese momento: tomografías computarizadas. La
actividad de mapeo se realizó durante tres días consecutivos e incluyó a los siguientes
miembros del equipo: vicepresidente de operaciones; director de imagen; gerente de
imagen; director, programación y preinscripción; gerente, admisiones y experiencia del
paciente; director de finanzas; gerente de oficina para uno de los médicos de mayor
volumen de referencia; y un radiólogo.
La caminata gemba fue poderosa. Ninguno de los miembros del equipo sabía cómo
funcionaba
funcion aba el flujo de valor compl
completo,
eto, y varios miembros
miembros del equipo notaron problemas
problemas
en la forma en que el departamento estaba organizado físicamente y la apariencia general
de las áreas de atención al paciente. Discutir el rendimiento del flujo de valor con los
técnicos comenzó a arrojar luz sobre los problemas que contribuyeron a la baja moral y la
alta rotación. El equipo también observó otros problemas, como tiempos de espera
prolongados para los pacientes, suministros agotados y demoras en la transcripción y
aprobación de informes. En el lado positivo, el equipo quedó impresionado con la forma
en que el personal administrativo y clínico interactuaba con los pacientes y la atención
con la que se mante
mantenía
nía el costoso equipo de capital
capital.. La inclusión
inclusión de la voz de uno de los
clientes clave en el equipo de mapeo resultó altamente beneficiosa para definir el valor
del cliente.
Al final del primer día, el mapa de flujo de valor de estado actual estaba completo
( Figura B.1 ) y el equipo de mapeo estaba unificado y claro acerca de su futura misión
de estado. Notará que el% C&A acumulado es el producto del% C&A individual para
todos los bloques
bloques de proceso, mientras
mientras que el LT total y el PT total son las sumas de los
LT y PT individuales para los bloques de proceso 5 al 11. El equipo tomó esta decisión
porque la calidad en el primer bloque del proceso (médico de referencia) fue un factor
clave para la baja satisfacción del paciente y el exceso de trabajo por parte del personal
del hospital, mientras que el tiempo en los bloques 1 a 4 no contribuyó al bajo
rendimiento del flujo de valor. En este entorno ambulatorio no urgente, los pacientes a
menudo solicitan
disponible. citas en unsesgar
No queríamos momento conveniente
el tiempo total deenentrega
lugar de la primera
cuando ventanaclientes
los propios de cita
(pacientes) solicitaban el retraso. Lo mismo es cierto en el mapa de estado futuro.
F IGURA B.1 Mapa de flujo de valor del estado
e stado actual para imágenes ambulatorias

La futura fase de diseño del flujo de valor del estado incluyó una serie de "discusiones
enérgicas" (como a menudo lo hacen), pero una vez que los miembros del equipo
llegaron a un consenso sobre las contramedidas, sintieron que mejoraría el flujo de valor
y crearon el mapa de estado futuro ( Figura B.2 ), estaban ansiosos por comenzar a
mejorar. La Tabla B.1 muestra el estado actual y las métricas de resumen del estado
futuro proyectado. Con la excepción de una ráfaga kaizen (que implementa la tecnología
de reconocimiento de voz para eliminar la necesidad de que un tercero transcriba
informes dictados en forma escrita), el mapa de estado futuro se realizó por completo en
cinco meses. Las mejoras se diseña
diseñaron,
ron, probaron, refinaron e impl
implementa
ementaron
ron a través de
una serie de cuatro eventos kaizen, dos proyectos y uno para hacerlo.
F IGURA B.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro para imágenes ambulatorias

T ABLA métricas de rendimiento B.1 para la cadena de valor imágenes para pacientes ambulatorios

Uno de los mayores aha como resultado del mapeo de estado actual fue la cantidad de
sistemas y aplicaciones de TI redundantes y desconectados que soportaban el flujo de
valor
valor.. Esta
Esta las
reorganizar revel
revelac
ació
iónn ll
llev
prioridadesevó
ó gastos
de al ho
hospi
spita
de tal
l a ca
capital camb
mbia
para iar
r lo
loss su
acelerar dólare
dólconversión
aress del presup
presupue
a una uest
stoo y
solución
empresarial más integral. Otro aha fue el grado en que
los
los pro
proveveedo
edores
res de re refer
feren
enci
ciaa contr
contrib
ibuye
uyero
ronn a la in insat
satis
isfa
facci
cción
ón y de demo
mora
rass de lo loss
pacientes porque el 35 por ciento de las veces los pacientes llegaron sin preparación y / o
sin una orden médica adecuada. La tercera mayor sorpresa fue el grado en que un
engor
eng orros
rosoo probl
problem
emaa de in inic
icio
io de sesió
sesiónn de TI ca causó
usó que lo loss ra
radi
diól
ólogo
ogoss hi
hici
ciera
erann
revisiones y aprobaciones de informes por lotes. Durante uno de los eventos kaizen
posteriores para diseñar, probar,
prob ar, refinar e implementar mejoras, el miembro del equipo de
TI arregló el problema de inicio de sesión de un año en cuestión de 35 minutos,
entusiasmó a los radiólogos y cortó un día completo Plazo de ejecución general.
Este esfuerzo de mejora de la cadena de valor condujo a una asociación más fuerte
entre
ent re el hospi
hospita
tall y su
suss prprove
oveed
edore
oress de ref
refere
erenc
ncia
ia,, di
dioo cocomo
mo re resul
sulta
tado
do ununaa mejo
mejorr
experiencia del paciente, una menor frustración para el personal de imágenes y una
mayor satisfacción entre los proveedores de referencia. Debido a la mejora de la moral, el
hospi
hospitatall no expe
experirime
mentntóó pé
pérdi
rdidas
das de tetecn
cnol
olog
ogía
ía en loloss 12 me meses
ses po
post
steri
eriore
oress a la
finalización de la actividad de mejora del flujo de valor .
Las mejoras en la parte del examen del flujo de valor también crearon la capacidad
para que el hospital gane $ 500,000 adicionales en ingresos anuales sin agregar equipo o
personal. Este es un resultado significativo y que la mayoría de las organizaciones no
pueden apreciar plenamente. La capacidad liberada que se creó al afeitarse solo dos
minutos desddesdee el ti tiem
empopo qu quee le tomomaa a un tec ecnó
nólo
logo
go rereal
aliz
izar
ar ununaa tomog
omograrafí
fíaa
comp
comput utar
ariz
izad
adaa crcreó
eó la ca capa
paci
cida
dadd pa
para
ra qu
quee el ho hosp
spit
ital
al rereal
alic
icee un
unaa to
tomo
mogrgraf
afía
ía
computarizada adicional por tecnólogo por día. En esta operación ambulatoria de cinco
días por semana, esa ganancia creó la capacidad capacidad para que el hospital gane los $ 500,000
adicionales. Este es un excelente ejemplo de cómo se suman mejoras aparentemente
menores .

A PÉNDICE C
Flujo de valor de compra

Las Figuras C.1 y C.2 y la Tabla C.1 ilustran el uso del mapeo de flujo de valor para
mejo
me jora
rarr un fluj
flujoo de valo
valorr de so
sopo
port
rte.
e. En es
este
te ca
caso
so,, el eq
equi
uipo
po de li
lide
dera
razg
zgoo co
conn
responsabilidad en el diseño de ingeniería había recibido muchas quejas de su personal
acerca de cuánto tiempo les llevaba recibir el equipo y los suministros que necesitaban
para diseñar dispositivos electrónicos sofisticados para sus clientes externos.
F IGURA C.1 Mapa de flujo de valor del estado
e stado actual para la compra de suministros

F IGURA C.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro para la compra de suministros
T ABLA métricas de rendimiento para C.1 corriente suministros valor de compra

Durante la reunión inicial con el cliente, se seleccionó el mapeo de flujo de valor

sobre el mapeo del proceso porque presentaba un mejor medio para visualizar los retrasos
significati
significativos
vos entre las transferencia
transferenciass y ayudaría
ayudaría a generar la alineación
alineación entre un equipo
de liderazgo fracturado. Intentar mapear todos los tipos posibles de compras no parecía
prudente, por lo que el equipo de liderazgo optó por mapear las siguientes condiciones:
compras de suministros no recurrentes que cuestan $ 5,000 o menos.
Al repensar quién necesitaba aprobar y procesar las solicitudes de compra, eliminar
el uso de aplicaciones
de software innecesarias , cambiar quién ingresó las solicitudes en el

Con el sistema, dedicando agentes de compras específicos de la unidad de negocios y

estandarizando el trabajo, el equipo pudo reducir el tiempo de entrega a la mitad y liberar
el tiempo de los gerentes para tareas más significativas y de mayor prioridad, sin
introducir riesgos significativos en el proceso.

A PÉNDICE D
Servicios de reparación Value Stream

La actividad de mapeo de flujo de valor se muestra en las figuras D.1 y D.2 y Tabla
D.1 era una patada de salida a una transformación Lean-toda la empresa. La compañía
tenía
tenía dos flu
flujos
jos de valor
valor ori
orient
entados
ados al cli
client
ente:
e: repa
reparac
ración
ión e instal
instalaci
ación,
ón, y deci
decidió
dió
comen
com enzar
zar con
con el que era el servi
servici
cioo de mayor
mayor marg
margen,
en, ex
expe
peri
rime
ment
ntaba
aba el mayo
mayorr
crecimiento e involucraba a la mayor cantidad de empleados: los servicios de reparación.
F IGURA D.1 Mapa de flujo de valor del estado actual para servicios de reparación

F IGURA D.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro para servicios de reparación
T ABLA métricas de rendimiento para D.1 cadena de valor de servicios de reparación

Los esfuerzos de mejora en torno a este flujo de valor rompen con lo que muchos
creerían que es el pensamiento Lean tradicional. Primero, el equipo de mapeo decidió
cent
centra
rali
lizar
zar el de
despa
spach
cho,
o, al meno
menoss a co
cort
rtoo pl
plazo
azo,, pa
para
ra soluc
solucio
iona
narr lo
loss probl
problememas
as
relacionados con el despacho, aprovechar la tecnología, estandarizar el proceso y obtener
eficientemente la información que necesitaba para evaluar las habilidades técnicas y
diseñar una carrera profesional. programa de desarrollo de habilidades. Muchos creen
que la dedesce
scent
ntral
raliz
izaci
ación
ón repre
represen
senta
ta el pensam
pensamie ient
ntoo Le
Lean,
an, pe
pero
ro no si siem
empre
pre.. Debe
Debe
considerar la imagen completa y la condición objetivo antes de tomar esa decisión.
El mapa de estado futuro también ilustra un caso en el que agregar inventario tiene
sentido (comparar

la frecuencia de visitar una tienda de piezas en el bloque de proceso 7 en los mapas de

es
esta
tado
do ac
actu
tual
ales
es y fufutu
turo
ros)
s).. Much
Muchasas pe
pers
rson
onas
as qu
quee so
sonn nu
nuev
evas
as en LeLean
an as
asum
umen
en
automáticam
automá ticamente
ente que el inventario siempre debe reducirse.
reducirse. Pero no cuando interfiere
interfiere en
proporcionar valor al cliente. Las llamadas de los clientes de este cliente son casi siempre
situaciones de emergencia, por lo que tomar 90 minutos adicionales para recoger una
parte necesaria o un día adicional para pedidos especiales erosionó la confianza del
cliente y arriesgó pérdidas de participación en el mercado.
Observe que la relaci
relación
ón de actividad
actividad proyect
proyectada
ada es menor en el estado futuro. Este es
un ejemplo
mayor que elenporcent
el que,aje
debido
porcentaje a que ón
el porcentaje
de reducción
reducci tiempode
del tiempo dereducción
entrega, eldelrendimiento
entrega, tiempo
rendim de proceso
iento del flujofue
de
valor
val or par
parec
ecee hab
haberer empe
empeora
orado
do,, pe
pero
ro no lo ha he hecho
cho.. Se están
están reali
realiza
zand
ndoo mejo
mejoras
ras
significativas tanto en el tiempo de proceso como en el tiempo de entrega, ¡y eso es algo
bueno!
Quizáss se pregunt
Quizá preguntee por qué el tiempo de espera para el bloque de proceso 2 es 0.0 en
la línea de tiempo de resumen. Esto se debe a que seleccionamos los días como unidades
de medida y optamos por incluir solo un punto decimal, que se redondea a 0.0.
Otro elemento
elemento de esta actividad de transformaci
transformación
ón del flujo de valor que vale la pena
señalar, y se refleja en la Tabla D.1, es que, a primera vista, la reducción del tiempo de
entrega del flujo de valor no es tan impresionante (10 por ciento). Sin embargo, tenga en
cuenta que el tiempo de espera para el bloque de proceso final (colecciones) es de 60 días
tanto en el mapa de estado actual como en el futuro. La métrica definida por el usuario en
la Tabla D.1 , “tiempo de entrega total excluyendo cobros” refleja el hecho de que la
facturación ahora se produce 7.1 días antes, que es un 63 por ciento más rápido que en el
estado actual y crea una mejora significativa en el flujo de caja. Este es un ejemplo de
dónde puede ser útil segmentar el mapa y observar las métricas a través de diferentes
perspectivas .
Al darse cuenta de que este estado futuro tomó aproximadamente un año, el más largo
de cualquier ciclo futuro en el que cualquiera de nosotros haya estado involucrado en los
últimos
últimos años. Pero esta era una situación
situación en la que el Director de Operaciones
Operaciones y el CEO
eran líderes Lean experimentados y tenían la experiencia para mantener al equipo en la
tarea mientras desarrollaban simultáneamente la fuerza laboral, introducían prácticas
Lean de apoyo y desarrollaban
desarrollaban una cultura de mejora continua.
continua. Si su liderazgo
liderazgo no es tan
experimentado, recomendamos ciclos de mejora de flujo de valor más cortos.

A PÉNDICE E
Flujo de valor de sistemas de estanterías

El ímpetu para la actividad de mapeo de flujo de valor que se muestra en las Figuras
E.1 y E.2 y en la Tabla E.1 fue doble. Primero,
Primero, el clien
cliente
te quería saber de qué se trataban
trataban
los flujos de valor y el mapeo de flujo de valor. Si bien había estado en el viaje Lean
durante varios años, solo había experimentado con algunas de las herramientas tácticas y
quería explorar los beneficios más completos que ofrece el conjunto más amplio de
principios y prácticas Lean. En segundo lugar, su competencia comenzaba a ofrecer una
mayor calidad más rápidamente y a un menor costo, y esta organización quería mantener
su posición como el principal proveedor de estanterías.

F IGURA E.1 Mapa de flujo de valor del estado actual para sistemas de estanterías personalizados
F IGURA E.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro para sistemas de estanterías personalizados

T ABLA MATRICS Rendimiento E.1 para estanterías a medida sistemas de flujo de valor

Uno de los mayores errores durante el mapeo del estado actual fue el descubrimient
descubrimientoo
de que le había llevado a la compañía un promedio de 17.5 días hábiles (¡un poco más de
tres semanas!) Para generar una cotización, que era el 23 por ciento del tiempo total de
entrega y el 29 por ciento de la cotización al plazo de inspección final que excluye
el proceso de facturación .
Tenga en cuenta la increíble mejora en el% C&A acumulado, de 0.1 por ciento a 31.6
por ciento. Esto es un reflejo
r eflejo adecuado del poder de los acuerdos de nivel de servicio y el
trabajo estándar.
Además, pudo eliminar ocho horas de trabajo práctico sin valor agregado (tiempo de
proceso). Si bien esto puede no parecer significativo para una gran corriente de valor,
dados sus volúmenes, esto se traduce en 240,000 horas liberadas por año, lo que equivale
a 123 FTE. A medida que la industria de la construcción comenzó a recuperarse de la
recesión y el cliente una vez más experimentó una demanda creciente, esta capacidad
liberada redujo la necesidad de aumentar la dotación de personal que de otro modo habría
sido necesaria.
Además,, al utilizar más compl
Además completame
etamente
nte su siste
sistema
ma Oracle ERP, el cliente
cliente pudo dejar
de usar una aplicación, lo que ahorró $ 250,000 anuales en gastos de licencia. Este tipo
de desc
descubri
ubrimie
miento
nto probabl
probableme
emente
nte se per
perderí
deríaa si la organiz
organizaci
ación
ón se hubiera
hubiera basado
basado
únicamente en el mapeo a nivel de proceso.

A PÉNDICE F
Flujo de valor de solicitud de cambio de desarrollo de
software

Este ejemplo demuestra el uso de la asignación de flujo de valor para mejorar un

segmento
se muestradeenun
lasflujo de valor
Figuras F.1 ymás
F.2 ygrande. La actividad
en la Tabla de proyecto
F.1 fue un mapeo dedeflujo de valor que
demostración en
una empresa de software que estaba interesada en ampliar su trabajo de desarrollo ágil
para incluir prácticas de gestión Lean para toda la empresa. El equipo de mapeo incluía al
vicepresidente de ventas, director de administración de cuentas, director de operaciones,
gerente de marketing, director de administración de productos y dos maestros de scrum.

F IGURA F.1 Mapa de flujo de valor de estado actual para solicitud de cambio de desarrollo de software
F IGURA F.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro para solicitud de cambio de desarrollo de software

T ABLA métricas de rendimiento para F.1 corriente de desarrollo de software solicitud de cambio de
valor

Durante la actividad de mapeo de tres días, el equipo tuvo numerosas discusiones

sobre el papel de las pruebas de software, la participación y la responsabilidad del
cliente, logrando el equilibrio correcto de iteraciones y cuán "mínimo" debería ser un
producto mínimamente viable. Otra discusión filosófica se centró en redefinir cómo y
cuándo las ventas, la administración de cuentas y los equipos técnicos interactuaron
directamente
directamente con el clien
cliente.
te. Una tercera discusión importante
importante se centró en la práctica
práctica de
"arreglar" el trabajo atrasado versus eliminar el trabajo atrasado.

Uno de los mayores descubrimientos actuales del estado fue que la organización no
tenía una manera fácil de rastrear las solicitudes de los clientes desde el pedido hasta la
recepción. Como resultado, fue difícil comprender la demanda del cliente y los plazos de
entrega.
partes delAlflujo
finalde
delvalor
día, se eliminaron
y se tresdos
vincularon aplicaciones utilizadas
sistemas. Ahora para rastrear tendría
la organización varias
datos fundamentales a partir de los cuales podría medir el rendimiento e impulsar
la mejora del flujo de valor .
Como se muestra en la Tabla F.1 , el diseño de estado futuro eliminó casi el 30 por
ciento del trabajo práctico (tiempo de proceso) y creó la capacidad de la empresa para
entregar proyectos de software completos en la mitad del tiempo, con una calidad mucho
más alta y más sólida relaciones entre las funciones que forman el flujo de valor.
Al igual que con cualquier flujo de valor, todavía hay más trabajo por hacer. Esta
compañía se encuentra actualmente en modo de estabilización y comenzará su segunda
ronda de mejora del flujo de valor poco después de que este libro salga a la imprenta.

Índice

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posible que deba desplazarse hacia abajo una o más veces después de hacer clic en
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UN
Gestión
A3, 24 partes
responsables:
en charter, 39 –42
propietario como, 132
para una mejora
sostenible, 145 –146 en plan
de transformación, 128
Logrando la transformación, 135 –148
y mejora continua, 146 –148
ejecutando mejoras, 139 –142
mapas de socialización y plan de
transformación, 137 –139 mejoras
sostenidas, 144 –147
 revisiones del plan de
transformación, 142 –144
Acción, falta de, 20
Ratio de actividad (AR), 90 , 121 , 168
Agregar procesos / pasos de
proceso, 104 –106 Agregar
trabajo, 101
Acuerdo:
para alquilar, 47
en plan de
transformación, 132 –133
AR (índice de
actividad), 90 , 121 , 168
Automatización, 114
Horas de trabajo disponibles, cálculo, 91 –92

si
Barreras al flujo, 73 –75
en la cartografía estado
futuro, 106 -108 en el
mapa trazado, 80
Sala de "campamento base",
preparación de, 52 –53 métricas
de referencia, 39

Lote:
abordando razones
para, 107
barrera como
para el
flujo, 74 reduciend
o / eliminando, 114
Beneficios de la mejora del flujo
de valor, 39 Ceguera,
desatento, 57
Números de bloque, para el
mapa de estado
futuro, 128 límites, en definición
de alcance, 37 Lluvia de
ideas, 119
Ramificación, enSaltos,
de valor, 65 –66 mapas en
de flujo
planificación, 28

Reuniones informativas:
después de completar el mapa de
estado futuro, 124 después de la
creación del plan de
transformación, 133 , 134
diariamente, 41 –42
al final de cada fase de mapeo del estado
actual, 97 –98 propósito de, 43
en actividad de mapeo
trifásico, 43 –44 Negocios,
beneficios para, 39
Días hábiles, para determinar el tiempo
de entrega , 72 horas hábiles, para
determinar el tiempo
de entrega , 72 Necesidades comerciales :
en charter, 38
mejora de la cadena de valor ligado a, 47 -48

C
Celdas, 114 , 132
Campeón ( ver campeón de flujo de valor)
Carta, 31 –49
las partes
responsables en, 39 -
42 acuerdo, 47
beneficios para clientes y negocios
en, 39 problemas estatales actuales y
necesidades comerciales en, 38 logística

en, 42 –44
equipo de mapeo en, 45 –46
condición objetivo medible
en, 38 –39 soporte de guardia
en, 46
y entrega
general, 30 revisió
n de, 53 –54, 111 –
112

alcance en, 31 , 33 –38

socialización del, 47 -49
 Colocaci
ón, 114
Comunic
ación:
socialización vs., 47

en socializar
planos, 137 , mapas y
139 durante
caminatas de flujo de
valor, 57 –58, 62
The Complete Lean Enterprise (Beau Keyte y Drew
Locher), xii , 72 n., 93 Consenso (término), 35 n.
La mejora continua, 146 -148
rendición de cuentas, 146
conduc
ción, 16 -
17 Contra
medidas:
evaluando, 142
en el mapeo de estados
futuros, 113 –115 como
hipótesis, 128 –129
Magra, 107
soluciones vs., 46 n., 129 –130
en plan de
transformación, 129 –130
Pensamiento
crítico, 122 , 124
Entrenamiento

14 Estado103 , 1
cruzado,
actual:
en charter, 38
revisión de, para el mapeo de estado
futuro, 112 –113 difusión de la
comprensión sobre, 43
Mapeo estado
actual, 51 -98
claridad resultante
de, 12
para una comprensión profunda y colectiva, 97 –98
documentar el estado actual ( ver Documentar el
estado actual) para el inicio, 52 –56
 propósito de, 52

revisión de hallazgos
de, 112 –113
sincronización de, 28 –
29
recorriendo el flujo de
valor, 56 –60 Experiencia
del cliente:
conexión a, 12 , 14
reflejado en mapas de
flujo de valor, 10 Clientes:

beneficios para, 39
en el mapa del
estado
actual, 63 Tiempo
de ciclo, 68 n.
re
Sesiones informativas diarias, 41 –42
Kaizen diario, 131
Recopilación de datos, 49 –50
Fechas, en plan de transformación, 128 , 142
Procesos sin
salida, 88 Toma
de decisiones:
con paradigmas
obsoletos, 25 mapas
de
en,flujo
8 , 10de valor
Retrasos, métrica de tiempo de
proceso y, 68 –69 demanda,
datos sobre, 49
Tasa de demanda:
en diseños de mapas, 78
en definición del
alcance, 36 Deming,
W.
Edwards, 4 , 14 , 15 De
nnis, Pascal, 23 n
Preguntas de diseño, para mapeo de estado
futuro, 116 –120 Detalles para mapas,
 sumando, 79 –86

Documentando el estado
actual, 60 –96 agregando
detalles al mapa, 79 –86
primer paseo, 61 –63
exponiendo el
mapa, 63 –6767
de caminata, segundos
–79
resumiendo el
mapa, 85 , 87 –96
Tiempo de inactividad, como
barrera para fluir, 74 Disfunción,
sorpresa al grado de, 62 –63
mi
Ejecución de mejoras, 125 , 139 –142 ( Ver también Lograr transformación; Plan de
transformación de flujo de valor)
Método de ejecución, en plan de
transformación,
ejecutivo, 40 130 Patrocinador
revisión de la carta por, 53
y actividad de mapeo del
estado actual, 53 en el equipo
de mapeo, 45

en proceso de
transformación, 134 Fluj
o de valor extendido, 2

F
Facilitador, 41
y revisión de la carta, 53
en mapeo de estado
actual, 54 en map
mapeoeo
de estado
futuro, 100 en
equipo de
mapeo, 45
"Postes de cerca", 3 , 36
Primer paso, en la
definición del
alcance, 36 Flujo
 ( ver Flujo de trabajo)

Focus, 135 , 136

Ford, Henry, 4
Capacidad
liberada, 104 , 108 –
109 Líneas frontales:
exposición al concepto de flujo
de valor para, 31 socializar la
carta con, 47
en caminatas de flujo de valor, 57 , 58
Flujo de valor completo
orientado al
cliente, 33 Alineación
funcional, 14 , 16
Mapeo de estado
futuro, 99 –124 creando
el mapa, 115 –124
preguntas de diseño
para, 116 –120
determinando el "trabajo
correcto" en, 101 –106
intr
introd
oduci
ucien
endo
do co
cont
ntra
rame
medididas
das
en, 113 –115 trazando el
mapa, 120 –124
como herramienta de
alineación de
liderazgo, 12 haciendo
que el trabajo
fluya, 106 –109
gestionando el trabajo
en, 109 –112
revisando los hallazgos del estado
actual en, 112 –113 momento de, 28 –
29
sol
Gemba, 56 ( Ver también Paseos de flujo de valor)
Cómo hacer las cosas
bien , 23 n Establecimiento
de objetivos, 24
Goethe, Johann Wolfgang
von, 20 Grandes
rondas, 137 –139
Granularidad de trabajo, en mapas de proceso vs. mapas
de flujo de valor, 7 , 8 Groupthink, 60 n.
H
Traspasos, reductores, 103
El pensamiento holístico, 14 -
15, 101 -102, 138 visión
integral de flujo de
trabajo, 7 , 10 flujo de trabajo
horizontal, 11
Hoshin Kanri para el Lean
Enterprise , 23 n las horas
trabajadas, en el mapa
diseños, 77 Hipótesis, 128 -129, 1
40
yo
Iconos, 81 , 149 –152
Lista de ideas, de recorridos
de flujo de valor, 62 Mejoras:
continuo, 16 –17, 146 –148
ejecutándose, 125 , 139 –142
Reglas de compromiso
para, 54 –55
sostenimiento, 144 –147
táctico, 18 -19, 147
Marco de tiempo de mejora, en definición
de alcance, 37 –38 Personal inaccesible,
como barrera para fluir, 74 –75 Ceguera
desatendida, 57
Flujo de información,
mapeo, 83 –86
Pensamiento
innovador, 122 , 124
Inspecciones, 105
Interrupciones, como
barrera al
flujo, 75 sistemas /

aplicaciones
mapeo, 83de–86TI, 12
 potencial sin explotar de, 103

J
Jackson, Thomas, 23 de n
Jones, Daniel, 2 , 4 , 6 , 60 , 70 n.
Juran, Joseph, 4
Just-do-its, 130
K
Kaizen ( ver diario kaizen)

Kaizen
blitz, 130 n
Kaizen
burst, 122 , 123
El Kaizen Event Planner (Martin y
Osterling), 72 n. Eventos Kaizen:
creando mapas durante, 19
en plan de
transformación, 130 –131
Kata, 131
Indicadores clave de rendimiento
(KPI), 109 –110 Keyte,
Beau, xii , 72 n., 93
Patada inicial:
para mapeo de estado
actual, 52 –56 para
diseño de estado
futuro,
KPI 111 –115
(indicadores clave de
rendimiento), 109 –110 Krafcik,
John, 4
L
Último paso, en
definición del
alcance, 36 Diseño de
mapas:
del estado actual, 63 –67 ( véase
también Documentación del estado actual) del estado

futuro, 120
Despidos, 104–124
Plazo de ejecución
(LT), 71 –72 en
el diseño del
mapa, 79 –80 en
general, 105
Líderes:
disponibilid
ad de, 44
compromiso de, 133 , 136
y grado de
disfunción, 62 –63
patrocinador
ejecutivo, 40
el equipo de
mapeo, 45 -46, 136 p
ara el apoyo de
guardia, 46
resumen del proceso de mapeo
para, 29 , 30 socializar la carta
con, 47 , 48
Lean, xii , 5 –6
contramedidas,
107 creando
flujo, 100 mejor
as, 101 plazos
de entrega , 107
comprensión del equipo de mapeo de 29-30

como término, 5
desperdicio en, 70 n., 101
Lean Thinking (James Womack y Daniel
Jones), 2 , 4 , 60 , 70 n. Aprendiendo a ver (Mike Rother
y John Shook), xi –xii, 7 , 21 Nivel de carga, 114
Liker, Jeffrey, 6 , 60
Limitaciones, en definición
de alcance, 37 Locher,
Drew, xii , 72 n., 93 Logíst
ica:
en charter, 42 –44

de caminar
valor, por el
44 , 58 –59 flujo de de
Coordinador
logística, 41

LT ( ver Plazo de ejecución)

METRO
La máquina que cambió el mundo (Womack, Jones y
Roos), 2 , 5 Gestión del trabajo, en el mapeo de estados
futuros, de
Equipo –112
109mapeo:
rompiendo el
impulso de, 28 en
charter, 45 –46
inapropiado, 21
La falta de, 21 -22
líderes en, 45 -
46, 136 conocimie
nto Lean, 29 -30
de lobby por, 136
descripción general del proceso
de mapeo
para, 29 representación de
funciones en, tamaño 135 –136
de, 45
socializando la carta
con, 47 en caminar por
el flujo de valor, 60
Flujo de material e información
(Toyota), 4 -5 condición objetivo
medible:
en charter, 38 –39
en plan de
transformación, 128 Mapeo
de proceso basado en
métricas , 7 n Métricas:
ajustes para
lograr, 113 en diseño
de estado futuro, 121
indicadores clave de rendimiento, 109 –110

plazo de entrega , 71 –72

mapas sin, 22 –23
porcentaje
preciso, 72completo y
–73 para bloques
 de proceso, 68 –73

tiempo de proceso, 68 –70

resumen, 88 –93, 121
( Ver también métricas individuales )
Gerentes intermedios, concepto de exposición al
flujo de valor para, 31 Muda, 70 n, 101
Múltiples líneas de tiempo, 93 –96
Mura, 70 n, 101
Muri, 70 años , 101

norte
Trabajo sin valor agregado, 69 –70, 102
Número de horas trabajadas, en
diseños de mapas, 77 Número de
personas, en diseños de
mapas, 77 , 80
O
Ohno, Taiichi, 4
Incorporación, mapas de flujo
de valor en, 17 Soporte de
guardia, en
charter, 46 Rendimiento
óptimo, 25
Proceso de
cumplimiento de
pedidos, 34 Enfoque
organizacional, 136
Madurez organizacional, 25
Estructura organizacional, 14
Aprendizaje en toda la organización, 137 –138
Mapeo de flujo de valor de imagen
ambulatoria, 34 –35, 153 –159 Supervisión, 145 –
146
Descripción general de la cartografía,
en la etapa de planificación, 29 -31
propietario, llamado así en plan de
transformación, 132
PAG
Gráfico PACE, 119 –120
Procesos paralelos, en mapas de flujo de
 valor, 66 ciclos PDSA ( ver Planificar-

Hacer-Estudiar-Ajustar ciclo (s))

Personas, capacidad de apalancamiento
de, 104
Porcentaje completo y preciso (% C&A), xii , 72 –73, 79 –81

Actuación:
Indicadores clave de
rendimiento, 109 –110
monitoreo, 145 –147
óptimo, 25
subóptimo, 74
Pilotos, 141
Ciclo (s) Plan-Do-Study-Adjust
(PDSA), 16 en la agenda para
grandes rondas, 138 –139
para mejora
continua, 147 do
ciclo, 140 –141
macro y
micro, 122 an
idados, 141
planificación en, 27
La planificación de mapeo de la
cadena de valor, el 27 desarrollo
-50 Carta, 31 -49
proporciona una visión general de
la cartografía, 29 –31
estructurando
mapeo, 27 –29la actividad de
Actividades previas
al servicio, 93 –94
Prioridades:
definitoria, 24
en la eliminación de trabajo, 102
configurado con el gráfico
PACE, 119 –120 Reglas de
priorización, como barrera para
el flujo, 75 bloques de proceso:
en el mapa del estado
actual, 63 –64, 66 –67
métricas clave para, 68 –73
 pre-servicio, 93 –94

trabajo con valor agregado y sin valor

agregado, 70 Efectividad del proceso, en
diseños de mapas, 78
Mapas de proceso:
creación en eventos
kaizen, 19 basados
en métricas, 7 n
mapas de flujo de valor
vs., 7 –8, 10 –11, 61 Tiempo
de proceso (PT), 68 –70
en el diseño
del
mapa, 79 –80
en
general, 105
reducción, 10
3 –104 Procesos
/ pasos del
proceso:

sumando, 104 –106

eliminación, 102 –104
Familias de productos, definitorias, 4 , 15 , 33 , 64 , 112
Verificaciones de progreso, 142
Proyectos, en plan de
transformación, 131 PT
( ver Tiempo de proceso)
Pull, de
Tire –60iconos, 81
59los
Sistemas de extracción, 114 , 115
Asignación de flujo de valor de
compra, 161 –165 Push, 60
Empujar flechas, 81

R
Eventos de mejora rápida (RIE), 130 n.
Evento de planificación
rápida
(RPE), 131 " Tiempo
de lectura y reflexión", 68
Eliminar procesos / pasos del
proceso, 102 –104 Eliminar
trabajos, 101
Mapeo de flujo de valor de servicios de
reparación, 167 –174 Tiempo de
respuesta, 71
Comentarios:
charter, 53 –54, 111 –112
del estado actual, en el mapeo del estado
futuro, 112 –113 fechas de revisión
programadas, 128
plan de
transformación, 128 , 142 -144
de Ries (eventos de mejora
rápida), 130 n. El "trabajo
correcto", determinante, 101 –
106
Porcentaje enrollado completo y preciso (Rolled% C &
A), 90 –91, 107 Roos, Daniel, 2 , 4
Rother, Mike, xi –xii, 7
Reglas de compromiso, para actividades de mejora, 54 –55

S
Fechas de revisión programadas, en plan de
transformación, 128 Método
científico, 16 n, 140
Alcance de arrastre, 36
Definición del alcance, 3
límites y limitaciones, 37

en
charter, 31 , 3
3 –38 para
tasa de
demanda, 36
primeros y
últimos
pasos, 36
marco de tiempo de
mejora, 37 –38 para
condiciones
 específicas, 33 –35
desencadenantes en, 36
para el mapa de
flujo de
valor, 33 Senge,
Peter, 14 de nivel de servicio
Acuerdos
(SLA), 71 recursos compartidos,
como barrera para el flujo, 74 –75
Mapeo de flujo de valor de sistemas de
estanterías, 175 –180 Shingo, Shigeo, 4
Shook,
John, xi –xii,
7 Pensamient
o silo, 101
Herramienta de simplificación, mapas de
flujo de valor como, 15 –16 SLA
(acuerdos de Socialización:
servicio), 71 nivel de
de charter, 47 –49
comunicación vs., 47
de mapas y plan de transformación, 137 –139
El cambio de desarrollo de software solicita un mapeo de flujo
de valor, 181 –186 Soluciones
y claridad sobre el estado
actual, 51 contramedidas
vs., 46 n., 129 –130
Condiciones específicas, en definición
de alcance, 33 –35 Personal:
inaccesible, capaci
dad de
apalancamiento
de 74 –75 de, 104
Trabajo de
estandarización, 113 , 114
, 161 Esta
Estado
do,, en plplan
an de
transformación, 132 Story
boards:
creando, 15
mapas de flujo de valor como, 8 , 52

Despliegue23
estrategia, deActividad de
mapeo de

estructuración, 27 –29 Expe

rto en la materia :
en el equipo
de
mapeo, 45 par
aguardia,
soporte46
de

Rendimiento subóptimo
(sistema), 74 Suboptimizació
n, 7
Éxito, sentando las bases
para, 135 Resumiendo el
mapa, 85 , 87 –96
Resumen de métricas, 88 –93, 121
Resumen de
cronogramas, 93 –96
Flujos de valor de
soporte, 3 Mejoras sostenid
as , 144 –147
Tarea de interruptor, como
barrera para fluir, 75 Tiempo de
inactividad del sistema, como
barrera para fluir, 74
Rendimiento subóptimo del sistema, como
barrera para el flujo, 74 Sistemas de
pensar, 14 -15 ( Ver también el pensamiento
holístico)
T
Mejoras tácticos, 18 -19, 147
Takt time, 114
“Tiempo
de
conversa
ción”, 68
Condició
n
objetivo:
desacuerdo terminado, 48
medible, 38 –39
TBP (Toyota Business
Practices), 4 "Alineamiento
del pensamiento", 20
Tiempo
de producció
n,
de 71 Marco
tiempo:
para ejecutar mejoras, 37 –
38 para caminatas de flujo
de valor, 49 –50
Ruta crítica de la
línea de
tiempo, 88 líneas
de tiempo:
en mapas del estado
actual, 85 , 87 –88 en
mapas del estado
futuro, 121 múltiples, 93
–96
en planes de
transformación, 132 E
sfuerzo laboral
total, 91 –92
Tiempo total del proceso laboral, 91
Tiempo de entrega total (LT
total), 88 , 107 Tiempo de
proceso total (PT
total), 90 , 107 “ Tiempo
de toque”, 68
Toyota Business Practices
(TBP), 4 Toyota Motor
Corporation, 4 –7

Sistema de producción de Toyota (TPS), 4

The Toyota Way (Jeffrey Liker), 6 , 60
Plan de transformación ( ver Plan de transformación del
flujo de valor) Desencadenantes (para el trabajo):
durante la primera
caminata estatal
actual, 78 en definición
de alcance, 36
 Tiempo de respuesta, 71

U
Consecuencias no deseadas, 129 , 140 , 143

V
Flujo (s) de valor, 2 –4
actividades dentro, 2 –3
extendido, 2
formas de, 3
con alta
variación, 52 n
úmero de, 3 –4
Campeón del flujo de
valor, 40 opinión Carta
-41 por, 53
en el equipo de mapeo, 45

como monitor
rendimiento, 145 de
–147
Administrador de flujo de
valor, 145 –147 Mapeo de
flujo de valor, xi , 2 –4
comenzando a
usar, 23 –26 fallas
comunes con, 18 –23
como piloto de mejora
continua, 16 -17 para el estado
actual ( ver mapeo estado actual) en
la toma de decisiones y el diseño de

con, xiii8 , 10 se desconecta

trabajo,
para el estado futuro ( ver Mapeo del estado futuro)
como metodología holística sistemas de
pensamiento, 14 -15 ubicación de la
actividad, 42 -43
origen de, 7
para imágenes ambulatorias
(ejemplo), 153 –159 proceso de, 17
para comprar
(ejemplo), 161 –165 para
servicios de reparación
(ejemplo), 167 –174 raíces
 de, 4 7

para sistemas de estanterías (ejemplo), 175 –180

para solicitudes de cambio de desarrollo de software
sof tware
(ejemplo), 181 –186 Mapas de flujo de valor:
conexión con el cliente a
través de, 12 , 14 toma de
decisiones basada en, 10
iconos para, 149 –152
diseño para
( ver Distribución de
mapas) en la
incorporación, 17
Procesar mapas vs., 7 –
8, 10 –11, 61 como
herramienta de
simplificación, 15 –16
socialización, 137 –139
vista proporcionada por, 8 , 9
como herramienta de
unificación visual, 11 -12
Valor Nombre de
flujo, 128
Segmentos de flujo de
valor, xv , 3 , 33 , 40 , 63 , 183 Pensa
miento de flujo de valor, xi , 101 –
102
Plan de transformación de Value
Stream, 125 –134 elementos de, 127 –
133
ejecución
de 29 inform
es finales
sobre 133
gestión de, 134 ( Ver también Logrando
transformación) revisiones de, 128 , 142 –144
socialización, 137
–139 desarrollo
temporal de, 28
actualización /
revisión
de, 127 , 140 Caminatas
de flujo de valor, 56 –60

tiempo estimado para, 49 –50

primer paseo para documentar el
estado actual, 61 –63 logística
de, 44 , 58 –59
objetivos y espíritu
de, 57 , 59 en
dirección inversa, 59 –
60
segunda caminata para documentar el
estado actual, 67 –79 Trabajo de valor
agregado, 69 , 70 , 102
Flujo de valor de habilitación de
valor (soporte), 33 flujos de valor
de habilitación de valor, 3
Estructura de
organización
vertical, 11 Gestión
visual, 57 , 113
Herramienta visual unificación, los mapas de flujo de valor como, 11 -12

W
Tiempo de espera y tiempo de proceso métrico, 68 –69
Recorrer el flujo de valor
( consulte Recorridos del flujo de valor )
Residuos:
eliminan
do, 101 t
ipos
de, 70 n.
WIP (trabajo en proceso), 76 , 81
Womack, James, 2 , 4 , 6 , 7 , 60 , 70 n.
Equilibrio de
trabajo, 77 , 114
Diseño de
trabajo:
usando mapeo solo
para, 18 mapeo de
flujo de valor en, 8 , 10
Flujo de trabajo, xi –xii
barreras a, 73 –
 75, 80 , 106 –108 en el

mapa del estado

actual, 52
y mapeo del estado actual, 64
en el mapeo de estado futuro, 106 –109
vista holística de, 7 ( ver también Mapas
de flujo de valor) en Lean, 100
simplificando el
pensamiento, 35 comp
rensión de, 1 –2
Segmentación laboral, 114
Sistemas de
trabajo, 8 , 1
0 Disparado
res de
trabajo:
en diseños de mapas, 78
en definición del alcance, 36
Volumen de trabajo, en diseños de mapas, 78
Trabajando hacia atrás, en el mapeo de
estado futuro, 115 Work-in-process
(WIP), 76 , 81
Entrenamientos, 130 n.

Sobre los autores

Mike Osterling es el presidente de Osterling Consulting, Inc., una firma que guía a las
organizaciones en su viaje Lean. Con más de 25 años de experiencia en gestión, Mike ha
liderado y respaldado implementaciones Lean en los EE. UU., México, Australia y
Europa. Ha desemp
desempeñado
eñado un papel fundament
fundamentalal en el liderazgo de las transformaciones
transformaciones
Lean en una amplia gama de industrias, incluida la fabricación, construcción, ingeniería,
atención médica, productos farmacéuticos, gobierno, militares y producción de petróleo y
gas. Antes de consultar, Mike jugó un papel clave en la transformación Lean en varias
instalaciones de Schneider Electric .
Fundador del programa Lean Enterprise Certificate de la Universidad Estatal de San
Diego, continúa enseñando en el programa y en la Universidad de California en San
Diego. Mike ha habbla espa
paññol con fl fluuidez y es coautor de Th Thee Kaiz
Kaizen
en Even
Eventt
Planner y Metrics Based Process Mapping. Obtuvo su MBA en Negocios
Internacionales de la Universidad Estatal de San Diego y posee una licenciatura en

Administración
Administrac ión de Producción
Producción y Operaci
Operaciones.
ones. Mi
Mike
ke vive en San Diego, California,
California, con
su esposa y sus dos hijos y puede contactarse a través de www.mosterling.com.
Karen Martin , presidenta de The Karen Martin Group, ha estado construyendo,
administrando y mejorando las operaciones durante más de 25 años. Como líder en la
aplicación de prácticas de gestión Lean en entornos no manufactureros, Karen y su
equipo lideran las transformaciones Lean y brindan apoyo para la mejora del
rendimiento empresarial a la industria, agencias gubernamentales y organizaciones sin
fines de lucro.
Los antecedentes de Karen en ciencias (BS en Microbiología, Penn State University y
10 años como científica de laboratorio clínico) y el aprendizaje de adultos (MA en
Educación,
Educaci ón, Calif
California
ornia State University,
University, Bakersfie
Bakersfield)
ld) le dan una perspectiva única sobre
el desempeño organizacional, el proceso de mejora y el logro resultados. Ella recibe altas
ca
cali
lifi
fica
caci
cion
ones
es po
porr sususs ha
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bili
lida
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dess de di
diag
agnó
nóst
stic
icoo y su ca capa
paci
cida
dadd papara
ra ab
abor
orda
darr
rápidamente los problemas de la organización.
Kare
Ka renn es auauttor
oraa de The Outsta
Outstandi
nding
ng Organi
Organizat ion,, ga
zation gana
nado
dora
ra de
dell Pr
Prem
emio
io de
Investigación
Investi gación de Shingo , y coautora de Mapping basado en métricas y The Kaizen Kaizen
Event Planner . Ella enseña en la Universidad de California, San Diego y es asesora de la
industria para el programa de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad de
San Diego. Para obtener más información, visite www.ksmartin.com.