Diseño de producto industrial

Ulrich, Karl T., Eppinger, Steven D. (2004). Diseño y desarrollo de productos. Enfoque disciplinario. 3ª ed.
McGraw Hill. México. pp. 12-21.

Procesos de desarrollo y organizaciones

Un proceso de desarrollo genérico

Un proceso es una secuencia de pasos que transforman un conjunto de entradas en un conjunto de
salidas. La mayoría de la gente está familiarizada con la idea de procesos físicos, tal como aquellos
que se emplean para hornear un pastel o para ensamblar un automóvil.

Un proceso de desarrollo de producto es la secuencia de pasos o actividades que una empresa

emplea para concebir, diseñar y comercializar un producto.

Un proceso de desarrollo bien definido es útil por los siguientes motivos:

• Aseguramiento de la calidad: Un proceso de desarrollo especifica las fases por las que
atravesará un proyecto y los puntos de revisión durante las mismas. Cuando estas fases y
puntos de revisión se eligen correctamente, el seguimiento del proceso de desarrollo es una
manera de asegurar la calidad.
• Coordinación: Un proceso de desarrollo articulado con claridad actúa como un plan maestro
que define las posiciones de cada uno de los participantes en el equipo de desarrollo. Este
plan informa a los miembros del equipo el momento en que se necesitarán sus
contribuciones y con quien tendrán que intercambiar información y materiales.
• Planeación: Un proceso de desarrollo contiene puntos naturales que corresponden al
término de cada fase. La sincronización de estos puntos afianza el calendario global del
proyecto.
• Administración: Un proceso de desarrollo es una evaluación comparativa para evaluar el
desempeño de un esfuerzo de desarrollo en curso. Al comparar los hechos reales con
proceso establecido, un gerente puede identificar posibles áreas problemáticas.
• Mejora: La documentación cuidadosa del proceso de desarrollo de una organización con
frecuencia ayuda a identificar oportunidades para realizar mejoras.

Las fases del desarrollo genérico son:

0. Planeación: La actividad de planeación con frecuencia se conoce como “fase cero” debido
a que antecede a la aprobación del proyecto y al lanzamiento del proceso de desarrollo del
producto real. Esta fase comienza con la estrategia corporativa e incluye la valoración de los
desarrollos en tecnología y de los objetivos del mercado. El resultado de la fase de
planeación es el principio de misión del proyecto, el cual especifica el mercado objetivo para
el producto, objetivos comerciales, suposiciones básicas y limitaciones.
1. Desarrollo del concepto: En la fase de desarrollo del concepto, se identifican las necesidades
del mercado objetivo, se generan y evalúan conceptos de productos alternativos, y se
seleccionan uno o más conceptos para desarrollo y prueba. Un concepto es una descripción
de la forma, función y características de un producto, y por lo general se acompaña de un

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conjunto de especificaciones, un análisis de productos competitivos y una justificación

económica del proyecto.
2. Diseño a nivel sistema: La fase de diseño a nivel sistema incluye la definición de la
arquitectura del producto y el desglose del producto en subsistemas y componentes.
Durante esta fase generalmente también se define el esquema del ensamble final para el
sistema de producción. El resultado de esta fase usualmente incluye una distribución
geométrica del producto, una especificación funcional de cada subsistema y un diagrama
de flujo del proceso preliminar para las secuencias de ensamble final.
3. Diseño de detalles: La fase de diseño de detalles incluye la especificación completa de la
geometría, materiales y tolerancias de todas las partes que sean únicas en el producto, y la
identificación de todas las partes estándar que se van a adquirir de los proveedores. Se
establece un plan del proceso y designa el herramental para cada parte que se va a fabricar
dentro del sistema de producción. El resultado de esta fase es la documentación del control
para el producto, los dibujos o archivos de computadora que describen la geometría de cada
parte y su herramental de producción, las especificaciones de las partes adquiridas, y los
planes de proceso para la fabricación y ensamble del producto. En la fase de diseño de
detalles se abordan dos puntos de gran importancia, los costos de producción y la
contabilidad del desempeño.
4. Prueba y refinamiento: La fase de prueba y refinamiento involucra la construcción y
evaluación de múltiples versiones de producción previas del producto. Los primeros
prototipos (alfa) por lo general se construyen con partes de producción ideal – con las
mismas propiedades de material y geometría como se tiene pensado que serán en la versión
de producción del producto, pero no necesariamente fabricadas con los procesos reales que
se van a utilizar en la producción -. Los prototipos alfa se prueban para determinar si el
producto va a funcionar tal como se diseñó o para saber si el producto satisface las
necesidades clave del cliente. Los prototipos posteriores (beta) por lo general se construyen
con partes suministradas por los procesos de producción pretendidos, pero pudieran no ser
ensamblados utilizando el proceso de ensamble final proyectado. Los prototipos beta se
evalúan exhaustivamente de manera interna y, por lo regular, también son probados por
los clientes en su propio ambiente de uso. El objetivo de los prototipos beta usualmente es
responder las preguntas sobre el desempeño y fiabilidad para identificar los cambios de
ingeniería necesarios para el producto final.
5. Producción piloto: En la fase de producción piloto, el producto se fabrica utilizando el
sistema de producción pretendido. El propósito de dicha producción piloto es capacitar a la
fuerza de laboral y resolver cualesquiera problemas que persistan en los procesos de
producción. Los productos elaborados durante la fase de producción piloto en ocasiones
son suministrados a clientes preferidos y evaluados de manera cuidadosa para identificar
cualesquiera defectos aún existentes. La transición de la producción piloto a la producción
continua por lo común es gradual. En cierto punto durante esta transición, producto es
lanzado y se encuentra disponible para su distribución generalizada.

Desarrollo del concepto: el proceso de arranque

Debido a que la fase de desarrollo del concepto exige quizá más coordinación entre las funciones
que cualquier otra, muchos de los métodos integrales que se presentaran aquí. En esta sección
se amplía la fase de desarrollo del concepto en lo que se denomina el proceso de arranque. El
proceso de arranque por lo general contiene muchas actividades relacionadas entre sí,
ordenadas, aproximadamente como se muestra en la figura 2.

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El proceso de desarrollo del concepto incluye las siguientes actividades:

Identificar las necesidades del cliente: El objetivo de esta actividad es entender las necesidades del
cliente y comunicarlas de manera eficaz al equipo de desarrollo. El resultado de este paso es un
conjunto de enunciados cuidadosamente elaborados, organizados en una lista jerárquica, con
niveles de importancia para muchas o todas las necesidades.
Establecer especificaciones objetivo: Las especificaciones proporcionan una descripción precisa de
lo que tiene que hacer un producto. Son la traducción de las necesidades del cliente en términos
técnicos. Los objetivos de las especificaciones se establecen al inicio del proceso y representan lo
que espera el equipo de desarrollo. Posteriormente, se afinan estas especificaciones para que sean
consistente consistentes con las limitaciones impuestas por la elección del concepto de un producto
por parte del equipo. El resultado de esta etapa es una lista de especificaciones objetivo. Cada
especificación consta de una medición y de valores marginales e ideales para ella.
Generación del concepto: El objetivo de la generación del concepto es explorar a fondo el espacio
de los conceptos de producto que se pudieran avocar a las necesidades del cliente. La generación
del concepto incluye una mezcla de investigación externa, resolución creativa de problemas dentro
del equipo y exploración sistemática de los diversos fragmentos en la solución que el equipo genera.
El resultado de esta actividad por lo general es un conjunto de 10 a 12 conceptos, cada uno
usualmente representado por un boceto y un texto descriptivo breve.

Tabla 1. El proceso genérico del desarrollo del producto. Se muestran seis fases, incluyendo las tareas y
responsabilidades de las funciones clave de la organización para cada fase.

Seleccionar el concepto: La selección del concepto es la actividad en la que se analizan y eliminan

de manera consecutiva diversos conceptos de producto para identificar el o los conceptos más

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prometedores. El proceso por lo regular requiere varias iteraciones y puede iniciar la generación y
depuración de conceptos adicionales.
Probar el concepto: Se prueban uno o más conceptos para verificar que se han cubierto las
necesidades del cliente, para valorar el potencial del mercado del producto, y para verificar
cualesquiera deficiencias que se deben enmendar durante el desarrollo posterior. Si la respuesta
del cliente es negativa, se puede finalizar el proyecto de desarrollo o se puede repetir algunas
actividades previas, según sea necesario.
Establecer las especificaciones finales: Las especificaciones objetivo establecidas anteriormente se
vuelven a examinar después que se ha seleccionado y probado un concepto. En este punto, el
equipo debe comprometerse con los valores específicos de las mediciones que reflejan las
restricciones inherentes en el concepto del producto, las limitaciones identificadas durante el
modelo técnico, y los equilibrios entre costo y desempeño.
Planear el proyecto: En esta actividad final de desarrollo del concepto, el equipo crea un calendario
detallado de desarrollo, concibe una estrategia para reducir al mínimo el tiempo de desarrollo e
identifica los recursos requeridos para completar el proyecto. Los resultados más importantes de
las actividades de arranque se pueden incluir en una bitácora que contiene la misión, las
necesidades del cliente, los detalles del concepto seleccionado, las especificaciones del producto, el
análisis económico del producto, el calendario de desarrollo, el personal del proyecto y
presupuesto. La bitácora sirve para documentar el acuerdo (contrato) entre el equipo y la alta
administración de la empresa.
Realizar análisis económico: El equipo, con frecuencia con el apoyo de un analista financiero,
construye un modelo económico para el nuevo producto. Este modelo se utiliza para justificar la
continuación del programa de desarrollo global y para resolver equilibrios específicos, por ejemplo,
entre los costos de desarrollo y los costos de manufactura. El análisis económico se muestra como
una de las actividades en curso durante la fase de desarrollo del concepto. Casi siempre se realizará
un análisis económico anticipado antes que incluso comience el proyecto, y este análisis se actualiza
conforme surge más información.
Benchmarking de productos de los competidores: Es de suma importancia la comprensión de los
productos de la competencia para colocar con éxito un producto nuevo y dicha comprensión puede
ser una fuente rica de ideas para el diseño del producto y del proceso de producción. El
Benchmarking se realiza para apoyar las diversas actividades de arranque.
Construir y probar prototipos: Cada etapa del proceso de desarrollo del concepto involucra varias
formas de modelos y prototipos. Estas pueden incluir, entre otras: modelos iniciales de “prueba-de-
concepto” que ayudan al equipo de desarrollo a demostrar la viabilidad; modelos de “forma
únicamente” que pueden mostrar a los clientes para evaluar la ergonomía y el estilo; modelos de
hojas de cálculo de equilibrios técnicos, y modelos experimentales de prueba, que se pueden utilizar
para establecer parámetros de diseño para su desempeño confiable.

Figura 2. Las diversas actividades iniciales que comprenden la fase de desarrollo del concepto

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Adaptación del proceso genérico de desarrollo del producto

El proceso genérico es con mayor probabilidad el proceso que se utiliza en una situación atraída por
el mercado: una compañía comienza un desarrollo de producto con una oportunidad de mercado y
después utiliza cualesquiera tecnologías disponibles que se requieran para satisfacer esa necesidad
(es decir, el mercado “atrae” las decisiones de desarrollo). Además del proceso atraído por mercado
mencionado en la tabla 1 y la figura 1, diversas variantes son comunes y corresponden a lo siguiente:
productos impulsados por la tecnología, productos de plataforma, productos de proceso intensivo,
productos personalizados, productos de alto riesgo, producto de rápida elaboración y sistemas
complejos. A continuación, se describe cada una de estas situaciones. En la tabla 2 se resumen las
características de estas situaciones y las desviaciones resultantes del proceso genérico.

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Tabla 2. Resumen de las variantes del proceso genérico del desarrollo de producto

Productos impulsados por la tecnología

Al desarrollar productos impulsados por la tecnología, la compañía comienza con una nueva
tecnología propietaria y busca un mercado apropiado en el cual aplicarla (es decir, la tecnología
“impulsa” el desarrollo). Por ejemplo, W. L Gore Associates, desarrollo el Gore-Tex una placa de
Teflón. La compañía has desarrollado docenas de productos que incorporan Gore -Tex, tales como
venas artificiales para cirugía vascular, aislamiento para cables eléctricos de alto rendimiento, telas

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para prendas de vestir, hilo dental y recubrimientos para bolsas de gaita. Muchos productos de gran
éxito impulsados por la tecnología de materiales o procesos básicos. Esto se puede deber a que los
materiales y procesos básicos se utilizan en miles de aplicaciones, y por lo tanto existe una gran
probabilidad de que características nuevas y poco usuales de materiales y procesos se pueden
ajustar a una aplicación apropiada.

Productos de plataforma

Un producto de plataforma se construye en torno a un subsistema tecnológico previamente

existente (una plataforma tecnológica). Entre algunos ejemplos de dichas plataformas se pueden
incluir los mecanismos de transporte de cinta en el Walkman Sony, el sistema operativo Apple
Macintosh, y la película instantánea utilizadas en las cámaras Polaroid. Se utilizaron enormes
inversiones para desarrollar estas plataformas y, por lo tanto, se hacen todos los esfuerzos para
incorporarlas en varios productos diferentes. En cierto sentido los productos de plataforma son muy
similares a los impulsados por la tecnología, sobre todo porque el equipo inicia el esfuerzo de
desarrollo con la suposición de que el concepto del producto incorporará una tecnología particular.
La diferencia principal es que una plataforma de tecnología ya ha demostrado su utilidad en el
mercado para satisfacer las necesidades del cliente.

Productos de proceso intensivo

Entre los productos de proceso intensivo se incluyen semiconductores, alimentos, químicos y papel.
Para estos productos, el proceso de producción impone restricciones estrictas en las propiedades
del producto, por lo que el diseño de este no se puede separar, incluso en la fase del concepto, del
diseño del proceso de producción. En muchos casos, los productos de proceso intensivo son
producidos en volúmenes muy altos y a granel, en composición a los productos discontinuos.
En algunas situaciones, se desarrollan de manera simultánea, nuevos productos y procesos. Por
ejemplo, la creación de una nueva forma de cereal o de un refrigerio requerirá actividades de
desarrollo tanto del producto como del proceso. En otros casos, se elige por anticipado un proceso
existente específico para elaborar el producto, y el diseño del producto queda limitado por las
capacidades de este proceso.

Productos personalizados

Entre los ejemplos de productos personalizados se incluyen los interruptores, motores, baterías y
recipientes. Los productos personalizados son ligeras variaciones de configuraciones estándar, y por
lo regular se desarrollan se desarrollan en respuesta a un pedido especifico de un cliente. Su
desarrollo consiste principalmente en establecer valores de variables de diseño tales como
dimensiones físicas y los materiales. Cuando un cliente solicita un nuevo producto, la compañía
realiza un diseño estructurado y un proceso de desarrollo para crear el producto y así satisfacer las
necesidades del cliente. Por lo regular, dichas compañías han creado un proceso de desarrollo
altamente detallado, que involucra una secuencia de pasos bien definida con un flujo de información
estructurado (análogo a un proceso de producción). Para los productos personalizados, el proceso
genérico se incrementa con una descripción detallada de las actividades específicas del
procesamiento de información que se requiera dentro de cada una de las fases.

Productos de alto riesgo

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El proceso de desarrollo de un producto enfrenta muchos tipos de riesgo. Éstos incluyen el riesgo
técnico (¿el producto funcionará adecuadamente?), el riesgo de mercado (¿a los clientes les gustará
lo que el equipo desarrollé?) y el riesgo de calendario y presupuesto (¿puede el equipo terminar el
proyecto a tiempo y dentro del presupuesto?). Los productos de alto riesgo son aquellos que
conllevan por lo general grandes incertidumbres relacionadas con la tecnología o el mercado, por
lo que existe un riesgo sustancial, técnico o de mercado. El proceso genérico de desarrollo de
producto se modifica para enfrentar situaciones de alto riesgo, esto se logra tomando medidas para
hacer frente a los riesgos más grandes en las primeras etapas del desarrollo del producto. Por
ejemplo, existe una gran incertidumbre respecto a la aceptación por parte del cliente del nuevo
producto, la prueba de concepto que utiliza reproducciones o prototipos de interfaz de usuario se
pueden realizar al principio del proceso para reducir la incertidumbre y el riesgo del mercado . Si
existe una gran incertidumbre relacionada con el desempeño técnico del producto, entonces
tendría sentido construir modelos funcionales de las características clave y probarlos con una etapa
temprana durante el proceso. Se pueden probar múltiples rutas de solución para asegurar que una
de ellas tenga éxito.

Productos de rápida elaboración

Para el desarrollo de algunos productos, tales como software y muchos productos electrónicos, la
construcción y prueba de modelos prototipo se ha convertido en un proceso tan rápido que el ciclo
de diseño-construcción-prueba se puede repetir muchas veces. De hecho, los equipos pueden
tomar ventaja de la iteración rápida para lograr un proceso de desarrollo de producto más flexible
y perceptivo, en ocasiones denominado proceso de desarrollo de producto en espiral. Continuando
con el desarrollo del concepto en este proceso, la fase de diseño a nivel sistema conlleva la
descomposición del producto en características de alta, median y baja prioridad. Esto es seguido
por varios ciclos de actividades de diseño, construcción, integración y prueba, comenzando con lo s
puntos de mayor prioridad. Este proceso saca ventaja del ciclo de creación de prototipo rápido
utilizando el resultado de cada ciclo para aprender la manera de modificar las prioridades del
siguiente ciclo. Una vez que se ha agotado el tiempo o el presupuesto, por lo general todas las
características de alta y mediana prioridad ya se han incorporado en el producto que se está
desarrollando, y las características de baja prioridad se pueden omitir hasta la siguiente generación
del producto.

Sistemas complejos

Los productos a mayor escala, tales como los automóviles y los aviones, son sistemas complejos que
comprenden muchos componentes y subsistemas que se relacionan. Cuando se desarrollan
sistemas complejos, las modificaciones al proceso genérico de desarrollo del producto enfrentan un
número de aspectos a nivel sistema. La fase de desarrollo del concepto considera la arquitectura del
todo el sistema, y se pueden considerar múltiples arquitecturas como conceptos para el sistema en
general. La fase de diseño a nivel sistema se vuelve crítica. Durante esta fase, el sistema se
descompone en subsistemas y éstos a su vez en muchos componentes. Se asignan equipos para
desarrollar cada componente. El reto especial de integrar los componentes en los subsistemas y
éstos a su vez en el sistema en general se asigna a equipos adicionales.

El diseño detallado de los componentes es un proceso altamente paralelo, en el cual los diversos
equipos de desarrollo trabajan a la vez, generalmente por separado. La administración de la red de
interacciones en los componentes y subsistemas es una tarea de especialistas en ingeniería de

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sistemas de muchos tipos. La fase de prueba y depuración incluye no solo la integración del sistema,
sino también una extensa prueba y validación a todos los niveles.

Flujos del proceso de desarrollo del producto

El proceso de desarrollo del producto por lo general sigue un flujo estructurado de actividad e
información. Esto permite obtener diagramas de flujo del proceso que lo ilustran, tal como se ilustra
en la figura 3. El diagrama del flujo del proceso genérico muestra el proceso que se utiliza para
desarrollar productos atraídos por el mercado, impulsados por la tecnología, de plataforma, de
proceso intensivo, personalizados y de alto riesgo. Cada fase de desarrollo de producto (o etapa) es
seguida por una revisión (o paso) para confirmar que la fase se ha completado y determinar si
continuará con el proyecto. Los productos de elaboración rápida permiten un proceso de desarrollo
del producto en espiral en la cual las actividades de diseño detallado, de creación de prototipo y de
prueba se repiten varias veces. El diagrama de flujo de flujo para desarrollo de sistemas complejos
muestra la descomposición en las etapas paralelas del trabajo que se lleva a cabo en los muchos
subsistemas y componentes. Una vez que se ha establecido el proceso a cada uno de los miembros
del equipo.

Figura 3. Diagrama de flujo para tres procesos de desarrollo de producto

Organizaciones de desarrollo del producto

Además de tener la habilidad de crear un proceso de desarrollo efectivo las compañías exitosas
deben organizar de manera efectiva a su personal de desarrollo de producto. A continuación, se
describen varios tipos de organización que se utilizan para el desarrollo del producto y se ofrecen
guías para elegir entre estas opciones.

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Las organizaciones se forman estableciendo vínculos entre individuos

Una organización de desarrollo de producto es el esquema por medio del cual los diseñadores y los
desarrolladores individuales se vinculan entre sí en grupos. Los vínculos entre los individuos pueden
ser formales o informales e incluyen, entre otros, estos tipos:

• Relación de reporte: Las relaciones de reporte dan origen a la noción clásica de supervisor
y subordinado. Estos son los vínculos informales que se muestran con mayor frecuencia en
un diagrama de organización.
• Disposiciones financieras: Los individuos se encuentran vinculados al formar parte de la
misma entidad financiera, tal como aquella definida por una categoría de presupuesto
particular o informe de utilidad-y-pérdida.
• Distribución física: Los vínculos se crean entre los individuos cuando se comparten la misma
oficina, piso, edificio o sitio. Estos vínculos con frecuencia son formales, y surgen de
encuentros espontáneos mientras están en el trabajo.

Los vínculos organizacionales pueden ser alineados con funciones, proyectos o ambos

Sin considerar sus vínculos organizacionales, los individuos se pueden clasificar de dos maneras
diferentes: de acuerdo con su función, y de acuerdo con los proyectos en los que trabajan.

• Una función (en términos organizacionales) es un área de responsabilidad que

generalmente involucra educación, capacitación o experiencia especializada. Las clásicas en
las organizaciones de desarrollo de producto son el marketing, el diseño y la manufactura.
También son posibles divisiones más específicas que éstas y pueden incluir, por ejemplo,
investigación de mercado, estrategia de mercado, análisis de esfuerzos, diseño industrial,
ingeniería de factores humanos, desarrollo de proceso y administración de operaciones.
• Sin considerar sus funciones, los individuos aplican su experiencia a proyectos específicos.
En el desarrollo del producto, un proyecto es el conjunto de actividades para un producto
particular e incluye, por ejemplo, identificar las necesidades del cliente y generar conceptos
del producto.

Se puede observar que estas dos clasificaciones deben traslaparse: los individuos de varias funciones
diferentes trabajarán en el mismo proyecto. También, aunque la mayoría de los individuos están
asociados sólo con una función, pueden contribuir a más de un proyecto. Dos estructuras
organizacionales clásicas surgen de la alineación de los vínculos organizacionales de acuerdo con la
función o de acuerdo con los proyectos. En organizaciones funcionales, los vínculos organizacionales
se encuentran entre aquellos que realizan funciones similares. En organizaciones de proyecto, entre
aquellos que trabajan en el mismo proyecto.

Por ejemplo, una organización funcional estricta podría incluir un grupo de profesio nales de
marketing, quienes comparten una capacitación y experiencia similares. Estas personas le
reportarían al mismo gerente, quién los evaluaría y fijaría sus salarios. El grupo tendría su propio
presupuesto y se establecería en la misma parte del edificio. Este grupo de marketing estaría
involucrado en muchos proyectos diferentes, pero no habría vínculos organizacionales fuertes con
otros miembros de cada equipo de proyecto. Existirían grupos dispuestos de manera similar que se
encargarían del diseño y la manufactura.

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Una organización de proyecto estricta estaría constituida por grupos de personas con varias
funciones diferentes, en donde cada grupo estaría enfocado en el desarrollo de un producto
específico (o línea de producto). Estos grupos se reportan a un gerente de proyecto experimentado,
quien podría ser seleccionado de cualesquiera de las áreas funcionales. La evaluación del
desempeño sería manejada por el gerente de proyecto, y los miembros del equipo por lo regular
serían ubicados en el mismo lugar, tanto como fuera posible, para que todos ellos trabajaran en la
misma oficina o parte de un edificio. Las nuevas sociedades o “establecimiento de negocios” están
entre los ejemplos más extremos de organizaciones de proyecto: cada individuo, sin considerar la
función, está vinculado entre sí por un solo proyecto – el crecimiento de la nueva compañía y la
creación de su o sus productos –. En estos escenarios, el presidente o CEO puede apreciarse como
el gerente de proyecto. Las compañías establecidas en ocasiones formarán un “equipo tigre” con
recursos dedicados para un solo proyecto cuando se requiere una atención especial para finalizar
un proyecto de desarrollo importante.

La organización matricial se concibió como un híbrido de organizaciones funcionales y de proyecto.

En ella, los individuos están vinculados entre sí de acuerdo con el proyecto en el que trabajan y por
sus funciones. Por lo regular, cada individuo tiene dos supervisores, uno es un gerente de proyecto,
y otro es un gerente funcional. La realidad práctica es que tanto el proyecto como la función tiende
a contar con vínculos más fuertes. Esto se debe a que, por ejemplo, ambos gerentes, el funcional y
el de proyecto, no pueden tener autoridad independiente sobre el presupuesto, no pueden evaluar
y determinar de manera independiente los salarios de sus subordinados, y tanto la organización
funcional como la de proyecto no se pueden agrupar fácilmente entre sí de manera física. Como
resultado, ya sea la organización funcional o la de proyecto tienden a dominar.

Dos variantes de la organización matricial se denominan la organización de proyecto de peso

completo y la organización de proyecto de peso ligero (Hayes et al., 1988). La organización del
proyecto de peso completo contiene fuertes vínculos de proyecto. El gerente de proyecto de peso
completo tiene plena autoridad sobre el presupuesto, está extremadamente involucrado en la
evaluación del desempeño de los miembros del equipo, y toma la mayoría de las grandes decisiones
de distribución delos recurso. Aunque cada participante en un proyecto también pertenece a una
organización funcional, los gerentes funcionales tienen relativamente poca autoridad y control. Un
equipo de proyecto de peso completo en diversas industrias se puede denominar un equipo de
producto integrado (EPI), un equipo de diseño de construcción (EDC) o simplemente un equipo de
desarrollo de producto (EDP). Cada uno de estos términos enfatiza la naturaleza interfuncional de
estos equipos.

Una organización de proyecto de peso ligero tiene vínculos de proyecto más débiles y vínculos
funcionales relativamente más fuertes. En este esquema, el gerente de proyecto es más que un
coordinador y administrador. Actualiza los programas, programa juntas y facilita la coordinación,
pero no tiene una autoridad y control reales en la organización del proyecto. Los gerentes
funcionales son los responsables de los presupuestos, de la contratación y despido, y de la
evaluación del desempeño.

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Figura 4. Varias organizaciones de desarrollo de productos. Para propósitos de simplicidad, se muestran tres
funciones y tres proyectos.

Elección de una estructura organizacional

La elección más apropiada de la estructura organizacional depende de cuáles son los factores de
desempeño organizacional más importantes para tener éxito. Las organizaciones funcionales
tienden a generar especialización y profunda experiencia en las áreas funcionales. Las
organizaciones de proyecto tienden a permitir una coordinación rápida y efectiva entre diversas
funciones. Las organizaciones matriciales, siendo hibridas, tienen el potencial para mostrar algunas
de estas características. Las siguientes preguntas ayudan a guiar la elección de la estructura
organizacional:

• ¿Qué tan importante es la integración interfuncional? Las organizaciones funcionales

pueden mostrar dificultad para coordinar decisiones de proyecto, lo que abarca a las áreas
funcionales. Las organizaciones de proyecto tienden a permitir la fuerte integración

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 Diseño de producto industrial

interfuncional debido a los vínculos organizacionales de los miembros de los equipos en lo

que respecta a las funciones.
• ¿Qué tan críticos son los conocimientos técnicos funcionales de vanguardia para el éxito
del negocio? Cuando se debe desarrollar y mantener un conocimiento técnico disciplinario
durante varias generaciones de productos, entonces son necesarios varios vínculos
funcionales. Por ejemplo, en algunas compañías aeroespaciales, la dinámica de fluidos
computacionales es tan crítica que los expertos están organizados de manera funcional para
asegurar que la compañía tendrá la mejor capacidad posible en esta área.
• ¿Los individuos de cada función se pueden emplear por completo durante la mayor parte
del tiempo que dure un proyecto? Por ejemplo, un proyecto puede requerir sólo una parte
del tiempo de un diseñador industrial para una fracción de la duración de un proyecto. Para
utilizar de manera eficiente los recursos de diseño industrial, la compañía puede elegir
organizar a los diseñadores industriales de manera funcional, para que varios proyectos
puedan hacer uso del recurso de diseño industrial en la cantidad exacta necesaria para un
proyecto particular.
• ¿Qué tan importante es la velocidad de desarrollo de producto? Las organizaciones de
proyecto tienden a permitir que los conflictos se resuelvan rápidamente y que los individuos
de diferentes funciones coordinen sus actividades de manera eficiente. Si emplea
relativamente poco tiempo transfiriendo información, asignando responsabilidades y
coordinando tareas. Por este motivo, las organizaciones de proyecto por lo regular son más
rápidas que las organizaciones funcionales a la hora de desarrollar productos innovadores.
Por ejemplo, los fabricantes de computadores portátiles casi siempre organizan a sus
equipos de desarrollo de producto por proyecto. Esto permite desarrollar nuevos productos
dentro de los periodos extremadamente cortos que exige el mercado de la computación, el
cual avanza a velocidad vertiginosa.

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Tabla 3. Características de diferentes estructuras organizacionales

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