RESUMEN TYAO 2021

Unidad 1: La organización burocrática. La teoría general de Weber. Supuestos e implicaciones

políticas e institucionales. La separación entre política y administración. Los principios generales
de la organización.

- Barenstein, J. (1982) Análisis de la burocracia estatal desde la perspectiva weberiana.

México. CIDE. Cap. 1 y 2.

EL MARCO ANALITICO WEBERIANO:

1. La perspectiva de Webber

Entendemos aquí, que el enfoque de Weber es en realidad ESTRUCTURAL-HISTÓRICO, no

simplemente JURÍDICO-HISTÓRICO. Su foco de atención es sociológico, más que jurídico-
institucional.

Por otra parte, Weber no era de ninguna manera un defensor de la burocracia🡪 se preocupaba
por los crecientes avances del absolutismo burocrático sobre la libertad individual. 🡪 PARA WEBER
LA BUROCRACIA NO ES BUENA SI NO INEVITABLE: “lo que en realidad importa no es como
promoverla y acelerarla, si no que podemos oponer este engranaje para mantener, por lo menos a
un sector de la humanidad, a salvo de la mutilación del alma y la suprema tiranía que impone la
forma de vida burocrática”.

2. Poder y Dominación

PODER🡪 significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aun
contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad🡪 PARA W, SE
TRATA DE UN CONCEPTO “SOCIOLÓGICAMENTE AMORFO”, EN EL SENTIDO DE QUE LA BASE DE
ESE PODER PUEDE SER CUALQUIERA.

Pero este concepto no puede utilizarse desde el punto de vista sociológico, por ende debe
precisarse más🡪 entonces habla de DOMINACIÓN: “ES UN CASO ESPECIAL DE PODER”: es un
concepto más restringido. Cuando se habla de dominación hay que pensar en un mandato
específico🡪 “Por dominación debe entenderse la probabilidad de encontrar obediencia a un
mandato determinado de contenido entre personas dadas”, “un estado de cosas por el cual una
voluntad manifiesta (el mandato) del dominador/es influye sobre los actos de otros , de tal suerte
que en un grado socialmente relevante estos actos tienen lugar como si los dominados hubieran
adoptado por sí mismos y como máxima de su obrar el contenido del mandato (obediencia).

DOMINACIÓN ES ENTONCES ALGO MUCHO MÁS CONCRETO QUE PODER🡪 ESTE ES EL CONCEPTO
MÁS AMPLIO, QUE PUEDE INCLUIR RELACIONES QUE NO SON DE DOMINACIÓN 🡪 el concepto de
poder en W coincide más con INFLUENCIA🡪 solamente un cierto tipo de relaciones de influencia
constituyen lo que W llama dominación.
 - El comportamiento de los individuos bajo dominación se rige tomando como norma la
voluntad del que domina, en cambio la influencia puede ser algo mucho mas sutil que
algunas veces resulta y otras no.

Para W, la DOMINACIÓN debe ser efectiva todo el tiempo🡪 DEBE TENER CONTINUIDAD

- La disciplina es un tipo de dominación en el cual la obediencia se transforma en habitual y

“en virtud de actitudes arraigadas”; “Es pronta, simple y automática”🡪 obtener una
respuesta disciplinada de los subordinados es uno de los requisitos para el buen
funcionamiento del aparato burocrático.

Por ASOCIACIÓN 🡪 Una asociación es, UN TIPO de relación social con LÍMITES concretos con
respecto a lo que no está dentro de ella, con un orden interno y con una cierta especificidad
funcional interna

3. El esquema de dominación de Weber----------(foto en el libro, pag 27)

Podemos decir:

- La dominación puede ser LEGÍTIMA (exista un det marco legal, tradicional o carismático
que sirva de punto de referencia respecto al cual se la acepta) o NO LEGITIMA (la
dominación no pretenda tener ese marco de referencia que permite juzgar y decidir en
situaciones concretas. ES INESTABLE).
- 2 tipos radicalmente opuestos de dominación: La dominación mediante una constelación
de intereses (mediante sit de monopolio, ej: mercado monopólico) y mediante la
autoridad (poder de mando y deber de obediencia, ej: padre de familia, príncipe)

WEBER DEDICA TODO SU TRATAMIENTO A LA DOMINACIÓN LEGÍTIMA O POR MEDIO DE

AUTORIDAD 🡪 PARA EL LA AUTORIDAD ES IGUAL A PODER LEGÍTIMO Y DOMINACIÓN ES UN TIPO
DE PODER.

1. La dominación legitima
- LA LEGITIMIDAD DE UNA DOMINACIÓN DEBE CONSIDERARSE SOLO COMO UNA
PROBABILIDAD (el concepto es sociológico)

Los conceptos de legitimidad y de autoridad en sentido limitado no llevan a la cuestión central: SE

TRATA DE RECONOCER QUE LA DOMINACION LEGITIMA, LA AUTORIDAD EN SENTIDO ESTRICTO,
PUEDE EJERCERSE DE DOS MANERAS🡪 MEDIANTE UNA ORGANIZACIÓN SOCIAL PERMANENTE O
SIN ORGANIZACIÓN.

- La dominación puede ejercerse sin una diferenciación interna de la asociación de

dominación por la cual determinados individuos o un aparato estén a cargo de mantener
esa dominación y entonces se habla de dominación legítima sin organización
- La dominación puede ejercerse mediante la diferenciación estructural interna de personas
o de un grupo, que constituyan una sub-organización, un subsistema permanente de la
asociación de dominación encargado de mantener esa dominación
 2. La dominación legítima “sin organización”

LA IMPORTANCIA DE LA CATEGORÍA DE DOMINACIÓN SIN ORG RESIDE EN LA POSIBILIDAD DE

BASAR EN ELLA UNA ALTERNATIVA A LA ORGANIZACIÓN FORMAL, FUNCIONAL Y/O SISTÉMICA.
SERÍA ESTA ALTERNATIVA DE UNA ESTRUCTURA CON AUTORIDAD, PERO SIN JERARQUÍAS. (NO
EXISTE EL APARATO) EJ🡪 DEMOCRACIA DIRECTA

Todos los tipos de dominación sin organización representan formas tempranas de dominación.

3. La dominación legítima mediante organización

Cuando existe dominación legítima con organización, tenemos un dirigente y un cuadro

administrativo, por lo que se ejerce esta relación de dominación hacia los dominados (la mayoría)

Dirigente

Cuadro
administrativo

Dominados

Los “señores” son los dirigentes. En una asociación de dominación siempre hay titular de
la misma. “Aparato” es el conjunto de personas que se ponen a las órdenes del señor o los
señores.
Dos tipos de relaciones:

● Entre el dirigente y el cuadro administrativo: cuando no existe obediencia del

cuadro administrativo con respecto al dirigente, se produce el fenómeno que se
conoce como burocracia usurpadora, a lo que llevo por ejemplo a golpes de Estado
por parte de las FFAA. Esto sucede cuando el señor es más fuerte frente a los
miembros del cuadro individualmente pero más débil frente a todos ellos en el
conjunto, por ende, este mismo puede revelarse y paralizar la acción del señor
sobre los dominados.
● La relación exterior entre dirigente y dominados.

Existen 3 tipos puros de dominación legítima:

 - De carácter racional: legalidad de ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando
(autoridad legal)
- De carácter tradicional: santidad de las tradiciones, y en la legitimidad de los señalados
por esa tradición para ejercer autoridad
- De carácter carismático: heroísmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por
ella creadas o reveladas.

Hay aspectos que deben considerarse desde una mirada racional-legal:

- La dominación burocrática es solo uno de los posibles tipos de dominación legal, hay
otros: tipos no burocráticos de dominación racional-legal
a) La dominación legal por medio de cuerpos colegiados
b) Por medio de funcionarios designados por turno por suerte o por elección
c) Forma mixta: burocracia electiva.

4. El concepto de Estado

“Una asociación de dominación debe llamarse asociación política cuando y en la medida en que su
existencia y la validez de sus ordenaciones, dentro de un ámbito geográfico determinado, estén
garantizados de un modo continuo por la amenaza y aplicación de la fuerza física por parte de su
cuadro administrativo”

EL CONCEPTO DE ORDEN PARA W NO ES ESENCIALMENTE JURÍDICO.

ESTADO🡪 DEBE ENTENDERSE UN INSTITUTO POLÍTICO DE ACTIVIDAD CONTINUADA, CUANDO Y

EN LA MEDIDA EN QUE SU CUADRO ADMINISTRATIVO MANTENGA CON ÉXITO LA PRETENSIÓN AL
MONOPOLIO LEGÍTIMO DE LA COACCIÓN FÍSICA PARA EL MANTENIMIENTO DEL ORDEN VIGENTE

- (institución se entiende a una asociación cuyas ordenaciones han sido otorgadas)

El E es una asociación política cuyo orden ha sido otorgado y es impuesto por un cuadro
administrativo.

POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN EN W: LA ORGANIZACIÓN DE LA DOMINACIÓN (CAP 2)

- Objetivos y advertencias metodológicas:

Al estudio de la naturaleza de lo político (el señor) y lo administrativo (el cuadro) y de sus

relaciones recíprocas (la organización), en el funcionamiento de los diversos sistemas de
dominación🡪 se dejó de prestar atención a esto y eso es lo que retoma el capítulo.

W sostiene: “finalmente la realidad histórica es también y muy en particular una lucha

constante, latente, entre el señor y el cuadro administrativo por la apropiación o expropiación
recíprocas”🡪 LAS CATEGORÍAS EN CUESTIÓN SON FUNDAMENTALES PARA LA COMPRENSIÓN
DEL FUNCIONAMIENTO DEL GOB Y DE SU DIFERENCIACIÓN INTERNA

1. Las categorías analíticas

 A) ORGANIZACIÓN
- Vital para el mantenimiento de la obediencia🡪 la existencia de un cuadro administrativo y
su acción continua dirigida a la realización e imposición de las ordenaciones. ESA ACCIÓN
ES LA ORGANIZACIÓN.
- Suma importancia la actuación ininterrumpida (FACTOR TIEMPO) en el sentido de la
ejecución de las ordenaciones y el aseguramiento de la sumisión a las mismas🡪 ese
ASEGURAMIENTO es organización (LA ORG DEBE FUNCIONAR SIN SOLUCIÓN DE
CONTINUIDAD)
- “una organización social permanente para los fines del gobierno lo cual equivale a decir
para el ejercicio del dominio”
- También se refiere a ella como “distribución de los poderes de mando”

(autor)🡪 La organización comprende al señor y a su cuadro admin y esta diferenciada como tal
con respecto al resto de los miembros de la asociación de dominación. LA ORG NO ES SOLO EL
CUADRO ADMIN, ES ESO, MAS EL SEÑOR Y MAS SUS INTERRELACIONES, EN CUANTO SU ACCIÓN
SE DIRIGE HACIA LOS DOMINIOS

B) SEÑOR Y APARATO
- “SEÑORES”🡪 dirigentes de una asociación de dominación. El titular (solo existe titularidad
colectiva mientras dura la asamblea, caso extremo)
- APARATO🡪 conjunto de personas que se ponen a las órdenes del señor o los señores

Señor🡪 dispone de 2 instrumentos para mantener la dominación: DE UN CUERPO

ADMINISTRATIVO Y DE LOS MEDIOS MATERIALES DE ADMINISTRACIÓN

� ESTA CARACTERIZACIÓN PROPORCIONA LOS ELEMENTOS PARA DIFERENCIAR AL JEFE

POLÍTICO DEL BURÓCRATA Y A LAS ACTIVIDADES POLÍTICAS DE LAS ADMINISTRATIVAS

C) LEALTAD DEL APARATO

El aparato es un conjunto interesados de individuos que obedece los mandatos de los jefes,
colabora en el ejercicio de los poderes imperativos y coactivos encaminados a la conservación de
la dominación. Y PARA LA LEALTAD ES DECISIVA A SU VEZ LA SOLIDARIDAD DE INTERESES CON EL
MISMO…BASADA GENERALMENTE EN LA PARTICIPACIÓN EN EL MANDO Y SUS VENTAJAS

- El señor es más fuerte frente a los miembros del cuadro individualmente considerados,
pero más débil frente a todos ellos en conjunto🡪 los miembros del cuadro pueden
paralizar la acción del señor sobre los dominados y en última instancia usurpar su
dominación

----debe diferenciarse entre el carácter y fundamento de las relaciones señor/aparato y

organización/dominación-----

D) POSICIÓN DOMINANTE DE LA ORG CON RESPECTO AL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA

ASOCIACIÓN

Esta posición dominante deviene del resultado de la relación entre señor y aparato, con respecto a
las “masas” en la asociación de dominación🡪 dejando como única alternativa para todo aquel que
quiera romper con la dominación la creación de un cuadro administrativo propio que haga posible
su propia dominación

Una asociación de dominación: pequeño grupo organizado, comunicado entre sí, con comunidad
de intereses. Por otro lado🡪 el grueso de los miembros de la asociación, desorganizados

E) ESTRUCTURA

MODO EN QUE SE EFECTÚA LA RELACIÓN ENTRE SR O SRES Y EL APARATO DE MANDO, Y ENTRE

AMBOS (LA ORG) Y LOS DOMINADOS. LA ESTRUCTURA DE UN SISTEMA ESTA DADA NO TANTO
POR LAS CONDICIONES Y LA FORMA INTERNA DE SUS PARTES, COMO POR LA RELACIÓN ENTRE
LAS MISMAS

- Se habla de estructura en la org🡪 al referirse de las relaciones entre las dos partes de la
organización (el sr y su aparato)
- Se habla de estructura del sistema de dominación🡪al referirse a ambas cosas: a las
relaciones internas dentro de la org y a las relaciones entre la org y los dominados

2. ESQUEMA DE LOS ASPECTOS ESTRUCTURALES DE LA ORG DE LA DOMINACIÓN

- EN LA DOMINACIÓN RACIONAL-LEGAL: (CUADRO PAG 58)
Dominación burocrática.

Las relaciones dentro del cuadro y entre este y el Sr están estructuradas en una jerarquía de
cargos con subordinación de los inferiores a los superiores y el funcionamiento está basado en la
llamada “Disciplina de servicio”

- EN LA DOMINACIÓN PATRIMONIAL

Las relaciones entre el cuadro y el Sr están estructuradas por la fidelidad personal de los
servidores y sin embargo son relativamente estables. (parientes)

- EN LA DOMINACIÓN ESTAMENTAL

(forma de dominación patrimonial en la que det poderes de mando y sus correspondientes

probabilidades económicas están apropiadas por el cuadro)

Las relaciones están determinadas contractualmente. El tipo de relación dentro del cuadro
es la fidelidad personal.

- EN LA DOMINACIÓN CARISMÁTICA

Las relaciones internas en el cuadro y las que se dan entre este y el caudillo son inestables e
irracionales. Dichas relaciones se van desarrollando en términos de revelaciones, acción concreta,
del ejemplo del profeta/guerrero/demagogo

Modelo Ortodoxo de Wilson

Le preocupaba la Europa Oriental. ¿Podrá la democracia ser eficiente? ¿Lograremos en los
EEUU tener una organización burocratica eficiente?. La solucion analitica que propone es
la separacion de la Politica y la administracion (pasion vs razon).

La politica va a determinar cuales son los fines, la discusion de como lograrlos va a ser
totalmente parcial, administrativa, tecnica, despersonalizada, para lorar mayor eficiencia.
(legitimidad –politica/fines- vs eficiencia –administracion-).
Este aporte abre la puerta para desarrolar la Ciencia de la Administracion.

- Fayol, H. (1971) Administración industrial y general, Ed. Herrero, México. Pp. 157- 184

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINSITRACION

- LA FUNCION ADMINISTRATIVA NO ACTUA MAS QUE SOBRE EL PERSONAL: las otras

funciones ponen en juego la materia y las maquinas
- TODO EN ELLA ES CUESTION DE MEDIDA. Es preciso tener en cuenta circunstancias
diversas y cambiantes, hombres igualmente diversos y cambiantes. No hay nada rigido ni
absoluto
- LOS PRINCIPIOS SON FLEXIBLES Y SUSCEPTIBLES DE ADAPTARSE A LAS NECESIDADES.
- NO HAY LIMITE DE PRINCIPIOS. Toda regla, medio administrativo que fortifica el cuerpo
social o facilita su funcionamiento se incorpora al número de los principios al menos
durante el tiempo que la experiencia le confirma tan alta dignidad.

PRINCIPIOS:
 I. Division del Trabajo: tiene por objeto llegar a producir mas y mejor con el mismo esfuerzo.
Podemos ver dos consecuencias: la especializacion de funciones y la separacion de los
poderes.
II. Autoridad: es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Encontramos dos tipos
diversos, la autoridad estatutaria que depende la funcion y, la autoridad peronal hecha de
inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, etc. No se concibe autoridad sin
responsabilidad.
III. Disciplina: es esencialmente, la obediencia, la actividad, la conducta, los signos exteriores
de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresas y
sus agentes.
IV. Unidad de mando: para una accion cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que
de un solo jefe. Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo
individuo o sobre el mismo servicio, se experimenta malestar, lo que provoca dos
consecuencias mediatas: por un lado la dualidad cesa por la desaparicion de uno de los
jefes y renace el bienestar social o, por otro lado, el organismo sigue debilitandose. En
ningun caso hay adaptacion del organismo social a la dualidad de mando.
V. Unidad de direccion: un solo jefe y programa para un conjunto de operaciones que tiendan
al mismo objeto.
VI. Sobordinacion del interes particular al interes general: en una empresa, el interes de un
agente o de un grupo, no debe prevalecer en contra del interes de la empresa.
VII. Remuneracion del personal: es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativo, y en la
medida de lo posible, debe dar satisfaccion simultaneamente a la empresa y al personal.
VIII. Centralizacion: esta consiste en que en todo organismo, las sensaciones convergen en el
cerebro y que del cerebro o de la direccion parten las ordenes que ponen en movimiento
todas las partes del organismo. La centralizacion existe en mayor o menor medida. En los
pequeños negocios es absoluta. El fin que persigue es la mejor utilizacion posible de las
facultades de todo el personal.
IX. Jerarquia: es la serie de jefes que van desde la autoridad suprema hasta los agentes
inferiores.
X. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; un lugar para cada persona y cada
persona en su lugar. El orden debe tener como resultado evitar las perdidas de materias y
tiempo.
XI. Equidad: no exige ni la energia ni el rigor, demanda en cambio, mucha sensates,
experiencia y bondad.
XII. Iniciativa: es la libertad de concebir, proponer y, ejecutar.
XIII. La union del personal: no se debe fomentar la division del personal. Dividir las fuerzas
enemigas para debilitarlas es habil; pero dividir las propias tropas es una grave falta contra
la empresa.

NOTAS DE CLASE

Organización Burócrata🡪 La más eficiente en el contexto de modernidad, según W.

W🡪 teoría general🡪 visión desde lo micro: fundamentos sociológicos de la organización

 - ACCION: CUANDO EL INDIVIDUO LE DA UN SIGNIFICADO SUBJETIVO A SU CONDUCTA
- ACCION SOCIAL: SIGNIFICADO SUBJETIVO🡪 TIENE EN CUENTA LA CONDUCTA DE OTRO Y
POR ENDE ESTA OREINTADA A LA RELACION SOCIAL (MINIMA DE 2 PERSONAS)
- PODER🡪 TIPO🡪 DE RELACION SOCIAL🡪 ¿TODAS LAS RELACIONES SON DE PODER? NO🡪
TIENE QUE HABER PROBAI¡BILIDAD DE IMPONER LA PROPIA VOLUNTAD DENTRO DE LA
ORG SOCIAL
- DOMINACION🡪 TIPO ESPECIAL DE PODER🡪 PORQUE HAY MANDATO Y OBEDIENCIA🡪
PROBABILIDAD DE ENCONTRAR OBEDIENCIA A UN MANDATO ENTRE PERSONAS DADAS🡪
debe tener en cuenta la continuidad (TIEMPO), disciplina (OBEDIENCIA), asociación.
- LA OBEIDENCIA DEBE SER SIMPLE, AUTOMATICA, HABITUAL
- LA ASOCIACION ES UNA RELACION SOCIAL CON LIMITES HACIA AFUERA, ORDEN INTERNO,
ESPECIFICACION FUNCIONAL

DOMINACION🡪 POR MEDIO DE AUTORIDAD🡪 LA DOMINACION ES LEGITIMA 🡪 ¿Cuándo es

legitima? CUANDO EXISTE UN MARCO DE REFERENCIA CON RESPECTO AL CUAL SE LA ACEPTA 🡪
PUEDE SER:

- CARISMATICO🡪 Moisés
- TRADICIONAL--> tradición, costumbres
- RACIONAL-LEGAL (propio de la modernidad)🡪 derecho positivo🡪 despersonalización: voy
a obedecer porq asi lo dice la C

LAS ORGANIZACIONES ESTAN HECHAS PARA CONSEGUIR EL ORDEN Y PERMANENCIA

TIPOS IDEALES DE WEBER🡪

Dominación legitima🡪 puede ser CON ORGANIZACIÓN: COMPUESTA POR DIRIGENTE Y CUADRO
ADMINISTRATIVO(ESTADO)🡪 CON ESTA ORGANIZACIÓN🡪 SE DOMINA A LOS DOMINADOS (SOC)

- Cuando el cuadro administrativo se politiza y desobedece al dirigente🡪 golpe de estado

ORGANIZACIÓN BUROCRATICA🡪 Tipo racional-legal (para W se aplica a todas las org)

� Jerarquia de autoridad🡪 división de tares, + coordinación (delimitaciones de las funciones

con base a la competencia burocratica)
� Compuesta por funcionarios que trabajn, sueldo, separado de las relaciones mateirales🡪
hace esta disntincon con lo que existía antes (dom tradicional)🡪 QUE ES CON LO Q VIENE
A ROMPER
� Separacion entre la esfera domestica/privada y el lugar de trabajo

PRINCIPIOS DE LA BUROCRACIA

1. JERARQUIA
2. IMPARICALIDAD Y OBJETIVIDAD/ IMPERSONALISMO
3. PROFECIONALISMO🡪 logra q uno pueda abordar problemas sin personalizarlos
4. IGUALDAD DE OP🡪 en la burocracia se entra por merito
5. ESPECIALIZACION
 6. REGULARIDAD/ CALCULABILIDAD/
7. IMPERIO DEL DERECHO

FAYOL🡪

- LOS PRINCIPIOS
- POLITICA🡪 PASION🡪 SE ENCUENTRA LA LEGITMIDAD🡪 LOS FINES
- ADMMINSITRACION🡪 RAZON🡪 LA EFICIENCIA ESTA ACA🡪 LOS MEDIOS

A LA BUROCRACIA LE IMPORTA LA EFICIENCIA

Unidad 2: La organización como sistema. Los aportes del grupo Aston. El enfoque de Mintzberg. La
estructura organizativa. Inteligencia artificial y robótica: su impacto en las organizaciones y las
políticas públicas.

La organización como sistema/ Estructura organizativa. Aportes del Grupo Aston

Cuando aparece la organización se comienzan a establecer los limites, tanto hacia dentro como
hacia afuera (organización interna = componentes endogenos vs entorno = componentes
exogenos)

Componentes de las organizaciones

● RRHH

● Direccion

● Recursos y materiales

● Pautas/normas

● Ideologia/ethos

● Objetivos en comun

● Entorno (sector externo)

*cuando el entorno es estable el modelo burocratico (que pone enfasis en los componentes
endogenos) es eficiente.

Cualquier organización deberia aproximarse al tipo ideal del modelo burocratico, sin importar el
contexto que condicione a la organización. El grupo de Aston comienza a cuestionar esta
hegemonia burocratica; la estructura aquí va a depender de una serie de factores (no existe un
solo modelo).

▪ La estructura en esta teoria es la V. Independiente.

▪ El primero de los factores es el tamaño (se operativiza con la cantidad de personas), a

medida que aumenta el tamaño de la organización se complejiza/burocratiza la misma.
 ▪ Un segundo factor es la tecnologia, se refiere a como se articulan los distintos recursos
para poder lograr los servicios/productos que se quieren producir.
▪ Por ultimo, el ambiente, como este va a condicionar el tipo de estructura.

Esta teoria no abandona el principio de eficiencia que establece el modelo burocratico. Dentro de
la discusion entre esta teoria y la del modelo burocratica, podemos agregar un cuarto factor: la
estrategia, es decir, establecer ciertos objetivos para lograr determinadas metas (es una variable
intervininete que se relaciona con la 3 variables dependientes y la variable independiente). Las
metas que se plantea una organización deben ser realistas, no obstante, tampoco se debe caer en
el conservadurismo.

Tipos de estructura:

▪ Organización funcional: se lleva muy bien con el modelo burocratico. En primera linea
tenemos el Director Ejecutvo y en segunda linea, las distintas areas que contribuyen a la
produccion de un determinado servicio o producto
▪ Organización por proyecto: Tenemos en primera linea una direccion general, y luego jefes
de proyectos (ya sean Jefe A, Jefe B, Jefe C, etc), las areas (administracion, marketing,
ventas, etc) se colocan por debajo de cada jefe de proyecto.
▪ Estructura matricial: combina las dos anteriores de una manera muy equilibrada, en la
segunda linea ademas de las distintas areas de la organzacion, tenemos el departamento
de proyectos (en donde vemos involucrado en segundo tipo de estructura)

- Pfeffer, Jeffrey (1992) Organizaciones y teoría de las organizaciones, FCE, México, pp-
165-180.

🡪Restricción externa proveniente de la dependencia de recursos

Es el hecho de la dependencia de la organización con respecto al ambiente lo que hace posible, y a
su vez, casi inevitable el control del comportamiento organizacional. Enumera diez condiciones
que influían en la medida en que una organización determinada acataría la demandas externas

1. La organización central percibe las demandas.

2. La organización central obtiene algunos recursos de este actor que efectuó las demandas
3. El recurso es una parte fundamental para el funcionamiento de la organización
4. El actor social controla la asignacion del recurso
5. La organización central no lo controla
6. Las acciones o productos de la organizacion central pueden ser evaluados por este actor
para ver si sigue satisfaciendo sus demandas
7. La organización central no controla la determinacion, formulacion o expresion de las
demandas del actor social.
8. La organización central termina siendo idonea para desarrollar acciones o productos que
satisfarán las demandas externas
9. La organización central desea sobrevivir.

El potencial para modificar el ambiente a fin de manejar la dependencia externa es una capacidad
que casi siempre poseen las grandes organizaciones. No obstante, hay muchos ejemplos de
pequeñas organizaciones que se agrupan en asociaciones y obtienen un control sustancial sobre
sus ambientes.

Se ha prestado atencion tambien en como las condicioes ambientales podrian influir en las
decisiones y estrategias adoptadas por las empresas. El autor establece que el ambiente afecta la
organización mediante el impacto de contingencias ambientales sobre la distribucion de poder de
la organización. Esta, a su vez, influye en quienes logran posiciones administrativas y qué punto
de vista pasa a caracterizar la toma de decisiones en la organización.

- Mintzberg, H. (1989). Mintzberg y la dirección. Ed. Díaz de Santos. México. Cap 6. 109-
133.

LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIÓN

Seis partes básicas de una organización:

En la base de cualquier organización: OPERARIOS🡪 realizan el trabajo básico de fabricar los
productos y prestar los servicios 🡪 NUCLEO OPERATIVO

� APICE ESTRATEGICO🡪 Director: desde donde supervisa todo el sistema🡪 Conforme crece
la org se van a necesitar más directivos por lo tanto🡪 LINEA MEDIA: JERARQUIA de
autoridad entre el núcleo operativo y el ápice
� STAFF 🡪 analistas que realizan tareas administrativas (planificar y controlar el trabajo de
otros)🡪 SON PARTE DE LA TECNOESTRUCTURA: por fuera de la línea jerárquica de
autoridad
� STAFF DE APOYO🡪 unidades de staff de una clase diferente para suministrar distintos
servicios
� IDEOLOGIA🡪 tradiciones y creencias que distinguen a la org

🡪TODAS LAS PARTES ESTAN CONECTADAS DE FORMA CARACTERISTICA POR MEDIO DE UNA SOLA
CADENA DE AUTORIDAD FORMAL🡪 ESTAS PERSONAS Q TRABAJAN EN LA ORG PARA TOMAR SUS
DECIONES Y REALIZAR ACTIVIDADES PUEDEN SER CONSIDERADOS COMO “PERSONAS
INFLUYENTES” QUE FOMRAN UNA “COALICION INTERNA”

🡪TAMBIEN EXISTEN PERSONAS DESDE EL EXTERIOR DE LA ORG QUE EJERCEN INFLUENCIA:

SINDICATOS, ASOCIACIONES, PROPIETARIOS, PROVEEDORES, CLIENTES, COMPAÑEROS,
COMPETIDORES🡪 “COALICION EXTERNA” : que puede ser pasiva o dominada por algún/os/ o estar
dividida

PRESIONES BASICAS DE UNA ORGANIZACIÓN

Estas seis partes van a tener pulsiones basicas ( queson presiones de cada una de las partes, en
exceso es un vicio). El apice estrategico tiene como pulsion la centralizacion. Por el contrario, el
nucleo de operaciones, posee una tendencia a la profesionalizacion de las tareas operativas y
basicas. Cuando la organización cede a esta presion, resulta la configuracion profesional, con
completa descentralizacion horizontal y vertical del poder entre el nucleo de operaciones,
lograndose la coordiacion por medio de la normalizacion de habilidades y conocimientos. La linea
intermedia tiene como pulsion la segmentarizacion, las distintas gerencias tienden a balcanizar,
porque su poder se explica en parte a su especializacion. La tecnoestructura tiene una tendencia a
la racionalizacion. El staff va a buscar colaborar, porque debe asistir a las distintas areas de la
organización; se va a fusionar el mismo con la linea, convirtiendose en equipos multidisciplinarios
de expertos que logran la coordinacion dentro y entre ellos por medio de la adaptacion mutua
(configuracion innovadora). La ideologia, o cultura organizacional tiende a aglutinar. Pero a veces
tambien puede llegar a dominar, esto se da cuando la organización toma la configuracion
misionera, logrando la forma mas pura de descentralizacion. Por ultimo, la politica tambien existe
en organizaciones como fuerza conflictiva que hace que las personas se segreguen. Pero tambien
puede dominar, produciendo una configuracion politica.

Tal como lo muestra la figura, otras varias personas del exterior tratan de ejercer influencia sobre
la organización (coalicion externa). A veces, la coalicion externa puede ser pasiva. Otras veces, esta
dominada por personas activas que actuan concertadamente. Y en otros casos mas, puede
encontrarse dividida, es decir, existen grupos diferentes que tratan de imponer presiones
contradictorias a la organización.

LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Dentro de la organización hay dos principios fundamentales que marcan la estructura: division del
trabajo en diversas tareas a realizar y la coordinacion de esas tareas para llevar a cabo la
actividad.

Existen varios mecanismos de coordinacion:

▪ La adaptacion mutua, los

pares se van imitando,
copiando. Logra la
coordinacion por medio
de la comunicación
informal
▪ Supervicion directa, la
coordinacion es vertical.
Se logra haciendo cuando
una persona emite
ordenes o instrucciones a
otras varias cuyo trabajo
esta interrelacionado.
▪ Normalizacion de los
procesos de trabajo, que
alcanza la coordinacion
especificando los procesos
de trabajo de las personas
que desempeñan tareas
interrelacionadas
(generalmente esas
normas se desarrollan en la tecnoestructura para su cumplimiento en el nivel operativo).
▪ Normalizacion de los outputs, que logra la coordinacion especificando los resultados de
diferentes trabajos.
▪ Normalizacion de las habilidades, según la cual, los diferentes trabajos se coordinan en
virtud de la preparacion correspondiente que han recibido los trabajadores.
 ▪ Normalizacion de las reglas, según la cual son las reglas las que afectan el trabajo, las que
se controlan, generalmente para toda la organización, para que todo el mundo funcione
de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas.

El medio preferido de coordinacion parece desplazarse desde la adaptacion mutua hacia la

supervision directa y luego recien, hacia la normalizacion. Desde luego que ningun organización
puede depender de uno solo de estos mecanismos.

La idea importate aquí es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo sobre los otros, por
lo menos en ciertas etapas de su vida. De hecho las organizaciones que no prefieren ninguno
parecen estar mas inclinadas a politizarse, sencillamente a causa de los conflictos que sugen de
manera natural cuando las personas tienen que rivalizar para ganar influencia cuando existe un
vacio de poder.

PARAMETROS DE DISEÑO

La esencia del diseño organizativo es la manipulacion de una serie de parametros que

determinan la division del trabajo y el logro de la coordinacion.
o La especializacion del trabajo: se refiere al numero de tareas en un trabajo dado y el
control del trabajador sobre estas. Horizontalemnte= cuando abarca unas pocas
tareas bien definidas; Verticalmente= el trabajador carece control sobre las tareas
que realiza. Los trabajos que requieren poca habilidad estan muy especializacos en
ambos sentidos; los trabajos que requieren mayor habilidad/profesionalizacon estan
especializados horizontalmente.
o La formalizacion del comportamiento se refiere a la normalizacion de los procesos
de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripciones del puesto de trabajo,
reglas y demas.
o La formacion se refiere al uso de programas formales de instrucciones que
proporcionan a las personas y normalizan las habilidades y los concimientos
requeridos para hacer trabajos concretos en las organizaciones.
o El adoctrinamiento se refiere a los programas y tecnicas por las cuales se
normalizan las reglas de los miembros de una organización.
o La agrupacion de unidades se refiere a la eleccion de los criterios según los cuales
los trabajos se agrupan en unidades, y esas unidades en otras de orden mas elevado.
o Los sitemas de planificacion y control se utilizan para normalizar los outputs
o La descentralizacion refiere a la difusion del poder para tomar decisiones.
o Los dispositivos de enlace se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados
para fomentar la adaptacion mutua entre y dentro de las unidades.

ESTRUCTURA Y CONTEXTO
Cierto número de factores de contingencia o situación influyen sobre la elección de estos
parámetros de diseño

Edad y tamaño
o Cuantos mas años tiene una organización, mas formalizado es su comportamiento.
(mas predecible tambien)
o Cuanto mas grande es una organización, mas formalizado es su comportamiento.
o Cuanto mas grande es una organización, mas elaborada es su estructura; esto es,
mas especializados son sus puestos de trabajo y unidades y mas desarrollados son
sus componentes administrativos. A medida que crece el tamaño de las
organizaciones, estas son capaces de especializar sus trabajos con mas
meticulosidad.
Sistema tecnico
El sistema tecnico se refiere a los instrumentos usados en el nucleo de operaciones para
producir los outputs
o Cuanto mas regulado este el sistema tecnico, mas formalizado estara el trabajo de
los operarios y mas burocratizada la estructura del nucleo de operaciones.
o Cuanto mas complejo sea el sistema tecnico, mas elaborado y profesional sera el
staff de apoyo.
Entorno
El entorno se refiere a varias caracteristicas del contexto externo de la organización
o Cuanto mas dinamico sea el entorno de una organización, mas organica sera su
estructura. Es logico que en un entorno estable, una organización pueda predecir sus
condiciones futuras y asi, pueda depender de la normalizacion para conseguir la
coordinacion. Pero cuando las condiciones son dinamicas, debe mantenerse flexible.
o Cuanto mas complejo sea el entorno de una organización, mas descentralizada sera
su estructura. Se buscara que las decisiones no sean tomadas por una unica cabeza.
Poder
o Cuanto mayor sea el control externo de una organización, mas centralizada y
formalizada sera su estructura
o Una coalicion externa dividida hara aparecer una coalicion interna politizada, y
viceversa. En efecto un conflicto en una de las coaliciones tiende a extenderse a la
otra.
Tipos basicos de organización
 - Ramió, Carles (2018) “Inteligencia artificial, robótica y modelos de Administración
pública”, en Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 72, Oct. 2018, pp. 5-42, ISSN
1315-2378.

La idea es que las decisiones que yo tomo en mi organización esten informadas utilizando de
manera eficiente la recoleccion de datos. Se genera informacion de una forma inductiva, esta
puede ser utilizada para uso interno de la organización o uso externo. Si lo vemos desde
Mintizberg, la tecnoestructura es la parte fundamental desde la cual se desarrolla la inteligencia
artificial.

Las instituciones publicas van a recibir un doble impacto: por una parte, los cambios economicos,
sociales y politicos van a alterar las competencias y el rol que debe jugar la Adm publica del futuro;
por otra parte, la inteligencia artificial y la robotica van a generar una enorme transformacion en la
manera que la Adm publica se organiza.

Hay dos estrategias para que la Amd publica pueda absorver con solvencia la inteligencia artificial
y la robotica:

o Estrategia reactiva: el sector privado avanza en la implantacion de la inteligencia artificial y

de la robotica, y las adm publicas, capturadas a nivel politico, deciden quedarse a la orilla.
El resltado de esta estrategia seria penoso: una adm cada vez mas anticuada y una
adquisicion improvisada de una tecnologia que va a quedar en manos de los grandes
tecnologicos.
 o Estrategia proactiva: aprovechar la revolucion tecnologica no solo para renovar su
capacidad tecnica, sino especialmente para solventar buena parte de sus problemas
conceptuales y organizativos.

La renovacion de los modelos de gestion y de la cultura administrativa

Los modelos de la adm publica han sido:

o El modelo clientelar es el modelo anticuado de la Adm publica. La forma basica de

organización social es mediante redes de familiares y amigos. Este es considerado
pernicioso para las instituciones publicas, ya que genera clientelismo y corrupcion.
o La respuesta a este modelo vino de la mano con Weber y su modelo burocratico que
opera bajo el principio de la meritocracia. Pero este, a su vez, ha atesorado dos
problemas: los intereses y los anhelos subjetivos de los miembros individuales y colectivos
logran subvertir la neutralidad; y, cuando los Estados se dedican a prestar multiples
servicios en el marco de un E de BE, el modelo burocratico dificulta la prestacion de
servicios de manera eficaz y eficiente.
o El modelo gerencial aboga por la flexibilidad y contingencia. Se preocupa por la eficacia y
eficiencia de las organizaciones publicas. Propone profesionalizar las funciones de gestion
y de direccion publica. Pero este modelo alternativo al burocratico presentaba aristas
dañinas. Primero, parte del principio de que la gestion publica siempre sera mas
defectuosa que la gestion privada. Segundo, propone un relajamiento institucional a modo
de un proceso de desinstitucionalizacion: suprimir la densidad de las reglas burocraticas
por una mayor discrecionalidad en la gestion (abre la puerta , de nuevo, al clientelismo y a
la corrupcion).
o El modelo de Estado regulador, en donde se busca dejar en manos privadas la mayoria de
los servicios universales de interes general y las instituciones publicas invertirian sus
energias en su regulacion para defender el interes general y el bien comun. La actividad
reguladora no deberia estar en manos de la politica ni de los politicos, para lo que se crea
una red de agencias reguladoras. Este modelo obvia que las comunidades epistemicas
tambien poseen ideologias y ahonda en la tendencia de la despolitizacion.
o La gobernanza, modelo inevitable y positivo. A nivel conceptual no parece que las
empresas sean adecuadas para defeder el bien comun y el interes general. Tampoco el
tercer sector, los movimientos sociales o los ciudadanos. Es obvio que todos estos actores
buscan sus propios objetivos. Para que la adm publica pueda lograr ejercer el rol de
metagobernador hay que conseguir dos objetivos: por una parte, que el poder politico
recupere su capacidad de influencia sobre la economia y los mercados; por otra parte, que
la maquinaria de la Adm publica sea mas ligera, mas flexible, mas contingente, mas
inteligente.

Modelos de administracion y cultura administrativa.

El modelo burocratico ha generado con el tiempo una cultura administratia denominada como
reactiva, de un formalismo asfixiante, lenta. El mal funcionamiento del modelo burocratico no
reside tanto en su modelo sino en la deficiente cultura administrativa que se ha asociado. Por
tanto hay que emprender medidas para actualizar, revitalizar, y prestigiar las operaciones
burocraticas publicas para que, ademas de neutras e igualitarias, sean eficaces y eficientes.

Hay que tener en cuenta que la futura robotizacion de la adm publica podria contribir a la
automatizacion de estos procesos para que ningun actor administrativo posea la capacidad
discrecional. Asi se evitarian las ineficiencias asociadas al modelo y tambien los comportamientos
minoritarios de arbitrariedad, clientelismo o currupcion.

La otra gran cultura administrativa es la gerencial. Se trata de una cultura dinamica y con mayor
prestigio organizativo que la cultura burocratica. Busca soluciones a los problemas. Se sustenta en
tecnicas profesionales espcializadas en cada uno de los ambitos sectoriales y en algunas tecnicas
de carácter transversal.

De los viejos modelos a los nuevos modelos y sus elementos culturales

Las adm publicas han operado de facto y de manera desordenada durante las dos ultimas decadas
bajo un modelo buroempresarial. Lo que ha prevalecido es el conflicto y una aspiracion de
supremacía del modelo burocratico hacia el modelo gerencial y viceversa. La confusion entre los
dos modelos genera acciones interesadas por parte de politicos, sindicatos y empleados publicos.
Los dos modelos de gestion y cultura administrativa dominantes no han sido capaces de observar
la importancia actual del proceso de smartificacion y de robotizacion de la adm publica.

Modelos de adm publica e ideologia politica

La adm publica como instrumento carece de ideologia. En teoria se trata de una maquina neutral
que esta al servicio de implementar orientaciones politicas que si deberian poseer un claro vector
ideologico. Pero la adm publica agrupa a colectivos de profesionales, que son el elemento
subjetivo, y estos si pueden poseer ideologia y una determinada cultura politica.

En principio, el modelo burocratico favorece la neutralidad politica. Neutralidad que se puede ver
empañada por logicas de carácter tecnocratico y/o corporativo. Usualmente, el modelo
burocratico tiende a generar de manera involuntaria un discurso tecnocratico, elitista y
corporativo que tiende a ser conservador.

El modelo gerencial se asienta sobre unos principios tecnicos que descartan una determinada
filiacion politica. Pero esto no es cierto, ya que el modelo gerencial se articula mas sobre principios
ideologicos que estrictamente tecnicos (fascinacion por la gestion privada).

El modelo clientelar es claramente politico, en funcion de la ideologia social y politica del equipo
de gobierno que manipulo los procesos de selección.

El modelo de gobernanza puede poseer una ideologia neoliberal cuando prioriza los sistemas de
colaboracion publico-privada con las empresas, pero tambien, puede presentar una ideologia de
izquierda cuando prioriza sistemas de prticipacion directa de la ciudadania.
La oportunidad del impacto de robotizacion y de la smartificacion en los modelos de
Administracion

El modelo general propuesto para un futuro es una adm publica refinada institucionalmente e
inteligente. Este modelo abarcaria dos ingredientes: por una parte, mayor calidad institucional (la
erradicacion de cualquier impulso clientelar y buscar mecanismos institucionales para empatizar
con la ciudadania). La smartizacion y la robotizacion pueden contribuir de manera decidida para
lograr en la practica este nuevo modelo conceptual. El segundo ingrediente es la inteligencia
institucional para poder dirigir publicamente los sistemas complejos de gobernanza.

La idea es un modelo general con 4 submodelos. La smartificaion y la robotizacion pueden

contribuir a ordenar estos modelos y estas culturas administrativas:

1. Erradicacion definitiva del modelo clientelar. Los procesos de smartificacion y robotizacion

pueden contribuir a la erradicacion de este modelo al impedir la discrecionalidad
insteresada de los diferentes agentes publicos con tendencias clientelares
2. Un renovado modelo burocratico mecanizado. El modelo burocratico ha funcionado de
manera defectuosa por dos motivos. Primero, la subjetividad de los empleados publicos
tanto a nivel individual como colectivo ha pervertido el modelo por intereses personales.
Segundo, el modelo burocratico no puede aplicarse a las actividades de gestion que no son
regladas. La robotizacion implicara una mecanizacion virtuosa del modelo maquinal
burocratico, que puede contribuir a evitar la corrupcion funcionarial.
3. Un renovado modelo gerencial mecanizado y smartificado. La logica gerencial busca
economia, eficacia y eficiencia mediante la flexibilidad de sus estructuras, procesos y
gestion de recursos humanos. El modelo gerencial del futuro deberia incorporar o
reafirmar los valores publicos y la plena confianza en que la gestion publica puede ser
innovadora, emprendedora, eficaz y eficiente. La robotizacion en la prestacion de servicios
va a fomentar una mayor eficacia y eficiencia en la misma. Tambien va a facilitar que los
empleados publicos puedan concentrarse en los eslabones de la cadena de produccion
que aportan mayor valor publico.
4. Un modelo de gobernanza inteligente en materia de gestion smartificado. Las adm
publicas han optado por un sistema de gobernanza para superar sus problemas
organizativos, pero han abrazado la gobernanza mas a nivel teorico que real.
5. Un modelo de gobernanza inteligente en materia politica smartificado. Un modelo de
gobernanza de carácter politico pero tambien de gestion mas participativa y social.

Un modelo burocratico sin burocratas

La burocracia es como el colesterol. Existe colesterol bueno, o funcional, que es el que aporta
seguridad juridica a las instituciones publicas, pero tambien hay colesterol malo, que es el que
ralentiza los procesos.

La burocracia como modelo organizativo y de gestion es impecable. Pero los organos de control
burocratico y los empleados de la burocracia crecen en volumen organizativo de manera
descontrolada, imponen unos criterios formales desorbitados y acaban perdiendeo el fin de su
funcion.

Una gestion publica mas eficaz, mas inteligente y mas participativa

Las aplicaciones roboticas son un importante apoyo a la gestion publica ya que contribuyen a la
eficacia y a la eficiencia:

1. Eficacia gracias a su precision: los robots no se equivocan nunca en las actividades que
pueden ejecutar
2. Eficiencia gracias a sus bajos costos: las aplicaciones roboticas son escalables, es sencillo
incrementar o disminuir su volumen de operación.

NOTA DE CLASE

DETERMINANTES E LA ESTRUCUTRA

1. CONTINGENCIA ESTRUCTURAL🡪 NO HAY UN SOLO MODELO DE ORG, HAY QUE

ANALIZARLOS SEGÚN UN CONJUNTO DE DETERMINANTES:
🡪TAMAÑO: MIENTRAS + GRANDE ES LA ESTRCUTURA DE LA ORG + COMPLEJA +
BUROCRATICA
🡪TECNOLOGIA: MIENTRAS VARIA LA TECNO, VARIA LA ESTRUCTURA
🡪AMBEINTE: CONDICIONA LA ESTRCUTURA

ESTRATEGIA: PLANEAMIENTO (COMBINANDO LOS 3 ELEMENTOS DE ARRIBA) 🡪 DE DECISIONES

ESTRATEGICAS QUE SE IMPLEMENTARAN EN LA ESTRUCTURA

Tipos de estructura🡪 La + clásica🡪 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

� Organización por proyectos (se usa en RRII)

� Estructura matricial equilibrada (combinación de las anteriores)

EL MOMENTO AL ELABORAR MI ESTRATEGIA DEBO TENER EN CUENTA MIS DETERMINANTES DE

LA ORGANIZACIÓN

Unidad 3: La organización como constructo de actores estratégicos. Principales críticos de la

organización burocrática: Merton, Selznick, Gouldner. La solución de Crozier. Poder juegos y
estrategia. Formalidad e informalidad. Fuentes y uso del poder en las organizaciones: la gestión
del conflicto. El poder en las relaciones inter-organizacionales. Directorios Cruzados.

- Barenstein, J. (1982) Análisis de la burocracia estatal desde la perspectiva weberiana.

México. CIDE. Cap. 3.

LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN BUROCRATICA

El tratamiento de la burocracia como sistema específico de organización y gestión implica ubicarse

en un continuo entre dos alternativas: considerarla eficiente y funcional; considerarla ineficiente y
disfuncional. El primero de los extremos es el enfoque de Weber. En el otro extremo del continuo
la burocratización es vista como enfermedad, ineficiencia, o patología de la organización.
Para desarrollar el enfoque de la burocracia como sistema que puede conducir en la práctica a la
ineficiencia y la irracionalidad consideramos una dicotomía que nos presenta Merton y otros,
cuando sostienen el concepto de la patología de la burocracia. Tenemos dos tipos de patologías,
por un lado, la sobreorganización, que implica un desarrollo excesivo de aquellas rutinas
burocráticas que son necesarias para el funcionamiento de un aparato administrativo grande. El
segundo tipo es la infraorganización, que incluye aquellos males burocráticos como pueden ser los
sobornos, la corrupción, y otros. En consecuencia, Merton trae a la escena esta noción de
desviaciones burocráticas (desviaciones del modelo ideal).

¿Qué implica esto que es conocido como “anomia”? En sociedades cada vez más complejas y en
proceso de cambio rápido se desarrolla una falta de coordinación entre los objetivos prescriptos
culturalmente y los medios disponibles (y validos) socialmente para lograrlos. Esto provoca el
deterioro de los sistemas de valores imperantes, lo que nos lleva a la situación de anomia o falta
de normas

Uno de los tipos de conducta que pueden aparecer dentro de la anomia es el ritualismo: Es éste un
tipo de conducta adaptativa desviada que implica el abandono o la reducción de los objetivos
culturales de éxito y ascenso, mientras se respeta las reglas de manera “compulsiva” Abandona
ciertas metas culturales y se aferra a las seguras rutinas de las normas institucionales.
Básicamente, yo identifico los fines, y los medios socialmente aceptables, me pongo a trabajar en
esos medios, y me lleva tanto tiempo acceder a estos que pierdo de vista el por qué o el para qué
lo estoy haciendo realmente.

A nivel de las organizaciones, el proceso de burocratización produce ciertas conductas desviadas

tales como la sobreconformidad de las reglas y el exceso de disciplina. Estos dos procesos son
paralelos al ritualismo a nivel social, y reflejan la realidad de un contexto social anómico.

En lo que respecta a las fuentes psicológicas el ritualismo genera neuróticos compulsivos, es decir
se nota la presencia de personalidades rígidas y de intolerancia a la ambigüedad.

Otras causas de conductas desviadas, además de la complejidad, pueden ser: el aumento del
tamaño de la organización, el factor tiempo, y el exceso del espíritu del cuerpo (defensa de los
intereses del grupo y desprecio por los del cliente).

En cuanto a las conductas organizativas desviadas, falta referirse a la incapacidad adiestrada (actos
que pueden haber resultado exitosos en el pasado, pueden resultar ineficientes al ser aplicados en
circunstancias nuevas). Este entrenamiento se convierte en una total incapacidad. Los resultados
son lógicos, ésta incapacidad lleva a una inflexibilidad institucional y a la inadaptación cuando el
contexto se modifica.

El desplazamiento de objetivos es resultado de la sobreconformidad con las reglas, que las

transforma de meros instrumentos en valores finales.

Resumiendo, como dice Merton, las mismas características que hacen eficiente a la burocracia
según el tipo ideal, son las que la llevan a la desgracia.

La burocracia como problema de dominación (política)

Enfocar la vertiente política de problema significa ver a la burocracia como un cuerpo de personas
o funcionarios jerárquicamente organizados y con las características que se les asigna en el tipo
ideal. Este cuerpo puede resolver su acción en términos de una dicotomía entre, por una parte, la
organización burocrática como un instrumento de organización y de gestión subordinado a la
instancia política, y por la otra, un sistema político dirigido por funcionarios, una acumulación de
poderes de decisión política, etc.

La cuestión en fin es ¿Quién domina el aparato burocrático existente? Y vamos a llegar a una
concusión demasiado relevante que estableció Weber, y es, en breves palabras, que siempre va a
existir esta lucha latente entre el señor y el cuadro administrativo, buscando la apropiación o
expropiación recíproca. Claramente existe la situación en donde el cuadro puede obstaculizar
hasta sabotear la acción del señor (resistencia). Para muchos el principal objetivo es lograr que el
liderazgo político no se burocratice.
 - Zamudio González, Laura y David Arellano Gault (2011) “Más allá de las patologías de la
burocracia: introduciendo la teoría de las organizaciones al estudio de las organizaciones
internacionales”, Revista Mexicana de Ciencias Políticas y Sociales, Universidad Nacional
Autónoma de México, Año LVI, núm. 213, septiembrediciembre de 2011, pp. 27-50,
ISSN-0185-1918.

Las organizaciones internacionales (OI) son actores de marcada relevancia en el manejo de los
complejos asuntos globales. sin embargo, no existe una arquitectura teórica sólida que permita
entenderlas como actores sociales y políticos en sí mismos.

El fin de la Guerra Fría, la creciente globalización, la complejidad en el manejo de los temas

trasnacionales y la pluralidad de actores que participan en los procesos de toma de decisión
gubernamental, han obligado a que, desde diversas disciplinas, se recupere el interés por el
estudio de las organizaciones internacionales como burocracias u organizaciones complejas y
autónomas

Estudio de las Organizaciones Internacionales

Luego de la guerra fría, y por el aumento de la globalización, se recuperó el interés por el estudio
de las OI como burocracias y organizaciones complejas y autónomas.

Este impulso fue en gran parte responsabilidad de los trabajos de Barnett y Finnemorey, así como
los de Piiparinen, quienes a partir del concepto de “tipo ideal” de burocracia webberiano
analizaron cómo las burocracias internacionales contribuyen a forjar intereses, identidades y
comportamientos estatales, y, además, como la desviación del tipo ideal puede llevar a
disfuncionalidades o patologías.

Sin embargo, es necesario aclarar que el análisis de la burocracia centrada en las patologías fue ya
abandonada hace un tiempo, gracias a autores como Crozier. Éste último sostiene que el aparato
burocrático es un constructo social que amalgama a los actores a través de juegos estratégicos en
la búsqueda por el control de la incertidumbre 🡪 (o sea en palabras más simples: estos aparatos
están conformados por actores en relaciones de poder en ambientes de incertidumbre y conflicto
que construyen una dinámica organizada que permite accionar y buscar objetivos múltiples). Esta
respuesta organizacional puede estar considerando más el equilibrio de la red de relaciones que el
objetivo formal de la organización como un todo. De esta manera, el redescubrimiento de las OI
como burocracias puede estar perdiendo de vista variables empíricas para comprender las
dinámicas organizacionales.

Resumen: después de la GF comenzó nuevamente el estudio de las OI. Inicialmente se las

analizaba desde una visión tradicional: se las veía como burocracias y se las comparaba al
“tipo ideal” webberiano. Si se desviaba de este tipo ideal aparecían patologías.

Esta visión se fue dejando de lado, y aparecen nuevos autores, como Crozier que sostiene
una idea relacionada a aparatos, objetivos múltiples, intereses e incertidumbre.

El estudio organizacional de las organizaciones internacionales: la visión de la burocracia

funcionalista
Como se mencionó anteriormente, el análisis institucional tradicional demostró ser útil para una
primera aproximación, pero terminó por ser estático e incapaz de explicar el cambio
organizacional (ya que rechazaba el comportamiento autónomo).

▪ De esta manera, el análisis funcionalista y nuevo-funcionalista de los 60 y 70 recuperaron el

estudio de las OI desde una postura menos estática, debido a que, las OI se enfrentaban a
problemas para los que no habían sido diseñadas, lo que requería reconfigurar sus
planteamientos. Siguiendo el trabajo de Mitrany ofrecieron una visión de las OI como
respuestas técnicas y apolíticas a los crecientes problemas transnacionales.

A diferencia del análisis anterior (centrado en la estructura y la forma de trabajo), se interesaron

en el papel de las OI como instrumentos de cooperación e integración entre los Estados. Después
de consolidar espacios de cooperación técnica a-política, se podría construir nuevos espacios de
cooperación interestatal.

Aunque en su accionar técnico las OI asomaron en, espacios autónomos, el contenido de las
políticas, los procesos de tomas de decisiones y la distribución de los recursos, siguieron
arraigados a los intereses de los E que las crearon.

▪ El segundo intento de formalización se dio en la década del ’70 con la introducción del
concepto de los regímenes internacionales definidos como “principios, normas, reglas y
procedimientos de la toma de decisiones alrededor de los cuales las expectativas de los
actores convergen en un área temática determinada”. Se dio lugar así al poder disperso,
desagregado y a los actores plurales.

Consecuentemente, las OI se transformaron en instrumentos de cooperación entre E y diversos

actores, abriendo la posibilidad de pensarlas como actores autónomos con marcos de acción
independiente y capaces de afectar las decisiones de política internacional. Sin embargo, la teoría
de los regímenes no se ha consolidado.

Su mayor interés se concentró en entender CÓMO, POR QUÉ surgen, cambian o se mantienen las
OI. La interpretación racional sugiere que los E aceptan formar regímenes cuando se enfrentan a
fallas del mercado, u problemas de acción colectiva que les impide maximizar intereses.

▪ La interpretación constructivista sugiere que antes que maximizar sus intereses, los E buscan
legitimidad o la propiedad de la acción.

▪ El estudio de las OI como burocracias está tomando mucha fuerza, recuperando así otros
programas, además del enfoque racional weberiano. Este estudio contemporáneo de las
burocracias internacionales promete conocer:

- su dinámica política

- sus conflictos intergrupales

 - la interpretación de sus objetivos

- la forma en la que internalizan sus reglas y sus normas

- como construyen sus identidades y comportamientos culturales

- sus posibilidades de aprendizaje y cambio organizacional

todo lo anteriormente nombrado permite entenderlas como actores autónomos.

Resumen:

- funcionalismo: menos estáticas, respuestas técnicas y apolíticas, OI como

instrumentos de cooperación e integración de los Estados, casi autónomas (pero
todavía no)

- neo funcionalismo: introducción del concepto regímenes internacionales. Poder

disperso, desagregado, actores plurales. OI como instrumentos de cooperación
entre E y otros actores, se habla también de autonomía. Se interesan en pensar el
cómo y el por qué de las OI.

- Constructivismo: búsqueda de legitimidad de los E

- OI como burocracias: nuevamente, pero no de manera tradicional, recuperando

otros programas. Permite entenderlas como actores autónomos.

La burocracia como forma de organización más allá de las patologías:

Lo que se busca dejar claro: que el concepto de burocracia va mucho más allá de la interpretación
y sesgo del análisis de las patologías (que predominó por mucho tiempo, pero siguiera así
terminaría por ser un lastre para avanzar en estudios empíricos más sólidos sobre las OI, su lógica
y funcionamiento) y que la burocracia es mucho más que una estructura estática.

Desde un punto de vista sociológico, se cree el estudio de las OI ha caído en una visión
funcionalista (lee las patologías a la luz de una definición genérica de las “funciones” que una
burocracia debe cumplir de acuerdo a los objetivos planteados por sus creadores) con el fin de
crear una agenda más amplia y diversa.

La burocracia en Weber

Concepto de burocracia desde Weber:

Es necesario comprender la ≠ metodológica de tratar a la burocracia como un “tipo ideal” y como

un fenómeno social propiamente dicho.

Características del tipo ideal:

- se propone hacer una conceptualización racional de acciones sociales, siendo un mecanismo

metodológico que permite la comparación e interpretación de una realidad necesariamente más
compleja. No busca construir un juicio ético, sino que es un ARTEFACTO METODOLÓGICO usado
para crear una categoría a la que se le impone artificialmente un alto nivel de racionalidad. Este
tipo ideal sirve para que el analista pueda reducir y simplificar artificialmente en fenómeno real
(que es complejo, cambiante, con racionalidades múltiples) gracias a la imposición analítico en un
tipo específico de racionalidad, llevando a un extremo dichas características para singularizar el
fenómeno (busca abstraer las características del fenómeno real en uno artificial).

- Su papel es el de contrastar la realidad actual/histórica con el propio tipo ideal construido y

observar las desviaciones, las cuales son una expresión de la acción “real” de actores que actúan
con base en múltiples determinaciones. Estas deviaciones tienden a mostrar elementos del
comportamiento humano más ricos socialmente que expresan las racionalidades múltiples y
sustantivas de las acciones humanas.

- El tipo puro de burocracia es un derivado de la abstracción de las características más

burocratizadas de todas las organizaciones, que no permite comprender las estructuras
burocráticas concretas. El tipo ideal dirige al investigador hacia aquellos aspectos de la
organización que debe examinar para determinar el grado de burocratización de una organización.

- el tipo ideal no se puede utilizar como una guía, solo es un instrumento de contrastación en
búsqueda de diferencias en donde se encuentran las riquezas sociales a estudiar.

Resumen: el tipo burocrático es una abstracción de características reales de burocracias

para crear este tipo artificial (y altamente racional) que sirve instrumento metodológico
para contrastar la realidad y sus deviaciones.

La burocracia como una forma de organización

Las características de una forma burocrática de organización. Según Weber la burocracia es una
asociación de dominación racional-legal (es decir una relación social donde el orden es garantizado
por actores específicos). La dominación es la probabilidad de obtener obediencia ante un mandato
específico, y el fundamento de todo tipo de dominación (y del acatamiento de órdenes) está en la
legitimida: en la creencia de que da el prestigio o la racionalidad que se construye como sustento
de dicha dominación. Webber construyó 3 tipos ideales de dominación:

- obediencia justificada ya que el titular posee características especiales (dominación

carismática)

- obediencia debido a que el carisma se convierte en rutina y se hace estable en el tiempo

(dominación tradicional)

- obediencia que surge de la creencia de que las personas que dirigen están investidas por
una autoridad legal y técnica (obediencia racional – legal). En esta última clasificación hay
subtipos, dentro de ellos, el más puro, la burocracia (donde la racionalidad que sustenta la
dominación es llevada al máximo)

Sobre estos elementos Webber propone 8 características básicas de la racionalidad legal del tipo
ideal burocrático:
 1. las tareas oficiales son organizadas de manera continua las tareas oficiales son organizadas
de manera continua y regulada

2. las tareas son divididas en distintas esferas funcionales apoyadas con la fuerza de la
autoridad

3. las oficinas son ordenadas jerárquicamente con mecanismos de control y reclamación

4. las reglas deben ser técnicas o legales

5. los recursos de la organización son diferentes de los miembros como individuos privados

6. La administración está basada en documentos escritos

7. El sistema de autoridad legal puede tomar muchas formas, pero en su estado más puro se
observan en el staff administrativo burocrático.

8. El puesto no pertenece al trabajador

Weber vio en este tipo ideal de burocracia el arreglo más institucional que las sociedades han
imaginado, debido a su superioridad técnica, su impersonalidad e imparcialidad creando un
mundo dominado por organizaciones dirigidas por el principio de eficiencia.

La controversia con Weber

La confusión entre las burocracias “reales y las del tipo ideal fue un problema durante el siglo XX
en las ciencias sociales, abriendo el debate sobre las críticas a la disfunciones o patologías de la
burocracia (Merton y Selznick).

Merton 🡪 perspectiva funcionalista de las patologías. Fuera de retar la validez del tipo ideal sugirió
que hay consecuencias secundarias de la acción burocrática como las actitudes ritualistas y el
espirit de corps. Resumen de sus ideas:

● la tendencia de las burocracias a enfatizar las reglas puede provocar que las mismas se
transformen en fines

● su estructura jerárquica permite la exageración de la prudencia, el método y la disciplina.

● Su solidaridad de grupo puede resultar en una resistencia a cambiar o aceptar la

flexibilidad necesaria para enfrentar circunstancias particulares

● una estructura racional puede generar consecuencias inesperadas y perjudiciales 🡪 por lo

tanto las burocracias generan varias disfunciones:

o acciones basadas en instrucciones y técnicas pasadas bajo condiciones cambiantes

son incompatibles con los fines
 o énfasis en la disciplina puede crear un proceso de reemplazo de metas done los
valores instrumentales llegan a ser valores terminales.

o El seguimiento estricto de las reglas puede interferir con el desempeño de los

propósitos de la organización 🡪 porque las mismas no pueden predecir como
evolucionará una realidad 🡪 la burocracia debe adaptar reglas y leyes con el fin de
alcanzar sus metas

Selznick 🡪 análisis de la división de funciones dentro de la organización. Resumen de sus ideas:

● mostraba como las subunidades establecen metas por sí mismas, por lo que entran en
conflicto con los propósitos de las organizaciones como un todo

● la burocracia es capaz de llevar a cabo procesos de manipulación administrativa y política

● la presión burocrática existe en cada organización

● las reglas, las normas y los procedimientos no aseguran que los efectos inesperados
aparezcan, por lo que el riesgo de fracaso es alto

● la incertidumbre hace que los burócratas actúen racionalmente y busquen apoyos

políticos para no cargar con toda la responsabilidad ante un posible fracaso 🡪 conduce a
una mayor especialización

● Si se sabe de la existencia de las disfunciones, ¿por qué se siguen aceptando y creando?

Porque los actores se dan cuenta de la disfunción pero sus intereses inmediatos quedan
protegidos (aunque no los de largo, los de la sociedad o los de la org en sí).

El fenómeno burocrático

Se destaca que parece necesario estudiar la burocracia como una estructura de acciones colectivas
que usan mecanismos contradictorios para mantener el orden y lograr resultados, manipulando
instrumentos técnicos e impersonales con los cuales alcanza legitimidad.

Crozier: Desarrolla una nueva estructura analítica para estudiar la burocracia desechando la visión
funcionalista. Cree que las anteriores disfunciones burocráticas de Merton y Sleznick no son
patologías, sino contradicciones lógicas y necesarias de la dinámica burocrática como constructo
social. Argumenta que las org b no son capaces de corregir su comportamiento para aprender de
sus errores, por lo que sufren un círculo vicioso de complejidad (intentan controlar la
incertidumbre a través de la creación de procedimientos y normas, cuando estas fracasan, es
porque la complejidad y la crisis contextual continúan, la respuesta básica es entonces crear
nuevas normas y procedimientos más detallados). Este círculo conduce a estructuras cada vez más
rígidas que permiten a individuos o grupos luchar por posiciones organizacionales. Además, les
critica a los anteriores autores que no estudiaron la posible interdependencia entre racionalidad y
disfunción. Resumen de algunas de sus ideas:
● Crozier observó que los individuos y los grupos son capaces de controlar ciertas
actividades organizacionales que implican ≠ grados de incertidumbres en su realización y
cumplimiento, que los actores aprovechan para ganar ventajas, llamadas “áreas de
incertidumbre” 🡪 controlándolas pueden manejar el conflicto en su beneficio. Así se
genera el equilibrio burocrático. Actores controlan las áreas de incertidumbre utilizando
reglas formales burocráticas como escudo.

● Las rigideces hacen difícil ajustarse a los cambios contextuales, lo que deviene en crisis 🡪
la respuesta normal fue un proceso de mecanización (la incertidumbre fue reducida
ejecutando una estructura más específica y rígida). Aunque la reagudización burocrática
creó nuevas crisis proveyó tb un sistema administrativo más sofisticado 🡪 este modelo
mecanicista de la organización resuelve algunos problemas de la burocracia (para ello
contarla las luchas internas de poder e incrementa los niveles de conocimiento y
sensibilidad requeridos en los altos niveles de decisión para iniciar cambios incrementales
para resolver las crisis severas producto de la rigidez) 🡪 así la existencia de las relaciones
de poder dentro de la estructura formal es un elemento básico.

● Las normas severas son frecuentemente incapaces de ayudar a enfrentar problemas

complejos. Para poder resolverlos la burocracia tiene como recurso el poder discrecional
creado por la incapacidad de definir a un grupo comprensivo de soluciones para todos los
problemas a los que se enfrenta 🡪 de esta manera la base formal son las reglas, pero las
reglas generan incertidumbre

● Bases del juego organizacional de la burocracia: reglas y discrecionalidad, burocracia y

poder, normas de incertidumbre perenne. 🡪 esto explica el siguiente punto:

● ¿Por qué las “disfuncionalidades” no pueden verse como patologías? Xq la racionalidad y

la discreción humana y la lucha de poder por posiciones estratégicas (consideradas
patologías) son elementos esenciales de acción dentro de las burocracias (son elementos
de un juego racional y estratégico jugado por actores que buscan controlar las áreas de
incertidumbre)

● Las burocracias en vez de ser org estáticas, son de formas dinámicas y complejas.

● Desarrolló 4 principios para mantener la estabilidad dentro del círculo vicioso de la

burocracia (son las bases estructurales por lo que los actores se ven necesitados de crear
marcos de relaciones estables):

1. El desarrollo de las reglas impersonales que delimitan las funciones generales de

cada individuo dentro de la organización

2. Centralización de la toma de decisiones en los altos niveles jerárquicos,

protegiendo a los tomadores de decisiones de acciones de venganza por parte de
aquellos adversarios afectados por las decisiones
 3. El aislamiento de los individuos entre diferentes estratos organizacionales y la
presión de grupo concomitante en el individuo proveniente de sus semejantes y
sus superiores

4. El desarrollo de las relaciones de poder paralelas entre grupos y miembros, dada

la imposibilidad de eliminar la incertidumbre a través de políticas y reglas
formales.

Friedberg: a diferencia de Crozier, quien tiene una percepción rígida de las burocracias, este autor
adquirió mayor flexibilidad a través del estudio de la incertidumbre como fuente de libertad y
transformación contenidas en la lucha por la reasignación de las estructuras de poder entre los
actores. Construye un “sistema concreto de acción” que permite identificar cómo los actores
enfrentan las arenas de incertidumbre construyendo mecanismos de vinculación, basados en una
batalla por el poder.

Los actores en el escenario organizacional son libres, tienen opciones (porque el proceso de toma
de decisiones requiere flexibilidad). Sin embargo, la libertad generada por los elementos de
incertidumbre es regulada por las relaciones de poder.

Ambos autores nos permiten comprender que el análisis de las OI como burocracias disfuncionales
es un grave error que puede desviar el análisis dinámico de las org como espacios sociales y
políticos complejos. La necesidad de aproximarse a las org como sistemas de acción social implica
comprender los órdenes locales y los equilibrios que los actores organizaciones pueden construir.
Estos últimos enfrentan incertidumbres que requieren encontrar soluciones, definiciones y
acuerdos para hacer visible la acción.

Reflexión final

Es necesario que las RRII asuman que las OI pueden lograr objetivos y fines sin que esto implique
que estén estructuradas de una manera funcional, lineal o racional-instrumental, además de que
las batallas entre los grupos y los conflictos dentro de las arenas organizacionales construyen las
posibilidades de acción racional de las org y no sus patologías.

El cambio de paradigma del análisis de estas org implica:

- observar a las org como constructos sociales, con dinámicas propias, pero aún así
capacees de lograr resultados de negociación conflictivos.

- las OI como arenas de incertidumbre, con capacidades de decisión en constante

construcción, en donde los actores pueden utilizar la incertidumbre como arma y construir
un ambiente de cooperación y coordinación

- misión y sentido de las OI no están construidos solamente por las agendas de los Estados,
sino también por las agendas propiamente inter organizacionales que les dan sentido

- todas estas variables se tienen que estudiar empíricamente

 - fertilización cruzada en el estudios organizacionales (arenas de incertidumbre, ambiente
psicológico organizacional, ambigüedad, factores cognitivos, construcción de sentido y
dinámicas de poder organizacional) y las relaciones internacionales (debates sobre teorías
de los regímenes, diseño institucional, relaciones intra e internacionales) 🡪 atender esta
agenda requiere la cooperación propiamente interdisciplinaria.

- Crozier, Michel y E. Friedberg. (1992) El actor y el sistema. México. Alianza. Cap.

1, 2 y 3.
Capítulo I
El margen de libertad del actor

Organización nos evoca a un conjunto de engranajes complicados, pero bien dispuestos. Su

significado, sin embargo, cambia radicalmente cuando se descubre que esos engranajes son
hombres.

Crozier establece que incluso en las situaciones mas extremas, el hombre conserva siempre un
minimo de libertad. Pero, si los hombres son capaces de combatir el sistema, incluso en “las
situaciones mas extremas”, ¿Por qué se dejan dominar por éste en situaciones menos restrictivas?

Los hombres no solo se adaptan pasivamente a las circunstancias, sino que son capaces de jugar
con ellas y, frecuentemente, las utilizan de manera activa. Podemos decir sin temor a
equivocarnos que los actores nunca son totalmente libres y que el sistema los “recupera”, pero
solo a condicion de que reconozcamos tambien que en cambio ese sistema esta igualmente
influido, incluso corrompido por las presiones y las manipulaciones de los actores.

En una organización el hombre no puede considerarse solo como una mano, lo cual suponia el
esquema tayloriano de organización , ni tampoco como una mano y un corazon unicamente,
como proclaman los que abogan por el movimiento de las RRHH. Tanto unos como otros olvidan
que el hombre antes que nada es una cabeza, es decir, una libertad, un agente autonomo capaz
de calcular y manipular, que se adapta e inventa en funcion de las circunstancias que lo rodean.

Una organización es el reino de las relaciones de poder, de influencia, de regateo y de calculo; no

es el instrumento de opresion que sus criticos manifiestan.

Limites de los razonamientos a priori

El planteamiento a partir del actor trata de comprender la relacion entre el individuo y la

organización a partir de una reflexion y de un analisis del actor, de sus obejtivos y de la logica de
su accion.

Si razonamos de manera general y no diferenciada sobre un actor puesto de manera abstracta y

aislado de su contexto, estos modelos quedan obligados a acudir a una serie de postulados a
priori sobre el comportamiento humano, que no son mas que otros tantos mecanismos de
simplificación.
El primer tipo de simplificacion esta representado en los primeros trabajos de Argyris, quien trato
de demostrar que detrás de los conflictos aparentes entre agremiados y los objetivos racionales de
cada uno de ellos, se desarrollaba una negociacion mas profunda, ineluctabe, entre la
organización y el individuo que podia comprenderse a partir de una reflexion sobre las
necesidades materiales, pero sobre todo psicologicas de los individuos y de las leyes, que rigen su
origen y su evolucion.

Argyris diagnostica en el individuo una serie de necesidades psicologicas jerarquizadas que éste
trata de satisfacer con su participacion en la organización. El concepto central de una perspectiva
como la del estilo es el de congruencia o “fit” entre las estructuras organizativas y las necesidades
psicologicas de los individuos.

Es evidente que un modelo asi privilegia indebidamente la relacion individual del actor hacia la
organización y hace de ella una entidad abstracta totalmente separada de los actores que la
constituyen.

Tambien se ha hecho uso de una segunda simplificacion, en este caso abstracta, que consiste en
estudiar el encuento entre el individuo y la organización a partir de un esquema economico de
mercado. Se postula que el individuo va a tratar de obtener una retribucion equivalente a la
contribucion que efectivamente es la que ha prestado. Un modelo asi, parece no estar sustentado
empiricamente. No existe ni justa recompensa ni precio justo en los obejtivos del actor, lo que los
determina es la posibilida de obtener un provecho, un aumento, una promocion.

Ambos dos modoelos no explican la genesis y la existencia de los grupos dentro de una
organización. Un grupo es un contructo humano que no tiene sentido fuera de la relacion con sus
miembros.

Grupos estrategicos/ conservadores Grupos erraticos

Cuentan con un buen sistema de Capaces de accion, incluso de acciones muy

comunicación, son capaces de acciones vigorosas, pero sola en forma intermitente y
coordinadas y coherentes e intervienen de cuando se trata de una accion explosiva
manera decisiva en la vida de la
organización.

Son menos numerosos tienen mayores
capacidades de intervencion. No solo son
capaces de aprovechar las oportunidades
existentes, sino pque pueden crear nuevas
Cuentan con oportunidades pero les cuesta
mcho trabajo aprovecharlas debido al gran
numero qde membros que tienen y a las
caracteristicas de sus relaciones. Sin
embargo, pueden eventualmente descurbrir
el medio de organizarse y de esta forma,
hacer ejor uso de sus propias oportunidades.

Planteamiento estrategico
La organización puede y debe considerarse como un conjunto de mecanismos que restringen las
posibilidades de accion de los actores y que de esta manera, permiten resolver los problemas de
cooperacion.

March y Simon dicen que razonan según una logica mediante la cual el hombre buscaria la mejor
solucion a cualquier problema. Este razonamiento es falso. El ser humano es incapaz de optimar.
Su libertad y su informaion estan demasiado limitadas para que lo logre. En un contexto de
racionalidad limitada, decide de manera secuencial, y cuando trata de resolver un problema que
se le presenta, escoge la primera solucion que según él corresponde al minimo umbral de
satisfaccion. Los actores no tienen mas que una libertad restringida y solo son capaces de una
racionalidad limitada. Este planteamiento puede definirse alrededor del concepto de estrategia,

1. El actor rara vez tiene objetivos claros y menos todavia proyectos coherentes: seria
ilusorio considerar su comporamiento como reflexivo
2. Sin embargo, su comportamiento es activo. Siendo que siempre se encuentra restringido y
limitado, no esta jamas directamente determinado.
3. Es un comportamiento que siempre tiene un sentido.
4. Es un comportamiento que siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo, que es
aprovechar las portundades con el objetivo de mejorar su situacion; y otro defensivo que
consiste en mantener y ampliar su margen de libertad y por ende, su acapacidad de
actuar.
5. No existe pues, un comportamiento irracional.

Parafraseando a Sartre podriamos decir que el desmayo por miedo ante un peligro inminente es la
“estrategia” de un inividuo que, al no poder cambiar el mundo que lo amenaza, elige cambiar la
consciencia que tiene de ese mundo y se desmaya.

Estrategia y poder

El analisis empirico de las vivencias de los actores nos revela que en cada una de las categorias de
los actores (ya sea obrero, jefe de taller, ejecutivo, etc) existe una estrategia dominante,
autonoma y bien definida, que no se puede prever y que no fue prevista por aquellos que
realizaron el organigrama.

Capítulo II

El poder desde el punto de vista de los actores

El poder, en el plano mas general implica siempre la posibilidad, de algunos individuos/grupos, de

actuar sobre otros individuos o grupos. El actuar sobre el projimo es una relacion donde se
desarrolla el poder de una persona A sobre una persona B, por ende, es una relacion y no un
atributo de los actores.

Es una relacion de intercambio, por lo menos de negociacion, en la que estan comprometidas por
lo menos dos personas. Tambien es una relacion instrumental. Al decir esto no negamos que su
existencia acarrea una secuencia de fenomenos afectivos, lo cual tampoco significa que todas las
consecuencias de una relacion de poder sean intencionales o conscientes. Por ultimo, es una
realcion reciproca pero desequilibrada, quien dice negociacion dice intercambio, por esta razon es
reciproca. Pero es desequilibrada, porque este intercambio se equilibra a favor de una de las dos.
Dalh establece que el poder de A sobre B corresponde a la capacidad de A de conseguir en su
negociacion con B los terminos de intercambio que le favorezcan.

¿Cuál es la fuente y cuales son los fundamentos del poder? La respuesta podria ser los triunfos, los
recursos, las fuerzas de cada una de las partes involucradas.

El poder reside, pues en el margen de libertad que disponga cada uno de los participantes
comprometidos en un relacion de poder, esto es, en su mayor o menor posibilidad de rehusar lo
que el otro le pida. Y la fuerza, la riqueza, el prestigio y la autoridad, es decir, los recursos que
poseen unos y otros no intervienen sino en la medida en que estos le proporcionen una libertad
de accion mas grande.

El hecho de que un actor haga su comportamiento futuro perfectamente previsible tiene

consecuencias. Esto da siempre como resultado un cambio en la naturaleza del juego o un
desplazamiento de lo que esta en juego y de las zonas de incertidumbre, y un aprovechamiento de
las circunstancias para forzar al otro a colocarse sobre un terreno menos favorable o a ceder.

Analizar una relacion de poder exige siempre la respuesta a dos preguntas. En primer lugar,
¿Cuáles son los recursos de que dispone cada parte?. En segundo lugar, ¿Cuáles son los criterios
que definen la pertinencia de esos recursos y su carácter mas o menos movible? La primera
pregunta nos remite a los recursos de todas clases de los que puede disponer un actor por su
situacion social global y que definen el marco temporal, espacial y social en el cual deberia
circunscribirse en todo momento su estrategia.

Es evidente que toda relacion de poder se desarrolla en el tiempo, se puede pensar incluso que
este es una condicion esencial para que se pueda desarrollar una relacion de poder.

Poder y organización

La organzacion permite el desarrollo de relaciones de poder y les da un carácter de permanente.

Los actores sociales no pueden alcanzar sus propios objetivos mas que por el ejercicio de las
relaciones de poder, pero al mismo tiempo, no pueden ejercer poder entre si mas que cuando se
persiguen objetivos colectivos cuyas restricciones condicionan sus negociaciones, es por esto que
organización y poder estan ligados entre si.

Se crean y circunscriben zonas organizativas de incertidumbre que los individuos o grupos trataran
de controlar para utilizarlas en la consecuencia de sus propios objetivos y alrededor de las cuales
se crearan, por ende, relaciones de poder. Asi, cuanto mas crucial sea la zona de incertidumbre
controlada por un individuo o un grupo, mas poder tendrá.

Por ultimo podemos establecer que la organización regulariza el desenvolvimiento de las

relaciones de poder. Dado su organigrama y sus reglas, restringe la libertad de accion de los
individuos, lo que termina afectando a sus propias estrategias.

Ninguno de los recursos a disposicion de un actor es igualmente pertienente ni igualmente

movilizable dentro de una determinada organización. De nada sirve saber BAILAR ESTUDIANDO
RRII. Por el contrario, si usted es uno de esos raros especimenes que saben todos los detalles
sobre las Teorias de las RRII y las UN e incluso, posee una oratoria de la concha de su madre, su
posibilidad de negociacion y su poder seran enormes, felicitaciones!

Tipos de poder emanados de la organización.

Retomando el ejemplo de Clegg sobre la similitud del juego de ajedrez con el juego organizativo, la
reina generalmente se encontrara en una situacion considerable y casi siempre irreversiblemente
privilegiada con respeto al peon, puesto que habra un cierto numero de reglas culturales y legales
no negociables en esa circunstancia, que ofreceran mas posibilidades de accion a uno que a otro.
Es tambien evidente que la reina no es libre de hacer lo que se le cante, asi como como hay reglas
que limitan a la reina en su libertad de accion, tambien el director de una organzacion esta
limitado para elegir sus politicas mendiante la logica y la racionalidad de un modo de produccion y
de intercambio.

Del fondo de estas limitaciones, es donde genera la organización sus propias fuentes de poder.
Cuatro grandes fuentes provienen de los diferentes tipos de fuentes de incertidumbre: las que
provienen del control de una competencia particular y de la especializacion funcional; las que
estan ligadas a las relaciones entre una organización y sus entornos; las que nacen del control de
la comunicación y de la informacion; y las que provienen de la existencia de reglas organizativas
generales

En cuanto a la primera, el experto es el unico que sabe como hacer las cosas, que dispone de los
concimientos y de la experiencia del contexto, lo cual le permite resolver algunos problemas
cruciales para la organización. En una sociedad tan compleja como la nuestra, pocas son las
personas que son aptas para resolver los problemas, por ende, es muy dificil y costoso
reemplazarlas.

La segunda gran fuente de poder que encontramos en una organización esta ligada a todas las
incertifumbres que se desarrollan alrededor de las relaciones entre la organización y su medio. Los
ambientes pertinentes de una organización, es decir, los segmentos de la sociedad con los que
lleva esta relacion constituyen para ella, siempre y necesariamente, un fuente de perturbacion
potencial de su funcionamiento interno, y por lo tanto, una zona de incertidumbre. Entonces los
individuos y los grupos que puedan controlar esta zona de incertidumbre y amoldarla en beneficio
de la organización, dispondran de un considerable poder.

La organización crea poder simplemente por la forma en que organiza la comunicación y los flujos
de informacion entre sus unidades y entre sus miembros. Asi, un individuo para poder cumplir con
la tarea necesitara informacion proveniente de otros puestos que desempeñan otras tareas.

La utilizacion de las reglas organizativas es la cuarta fuente de poder y se puede comprender como
una respuesta de la direccion al problema que plantea la existencia de las otras tres fuentes de
poder. Generalmente se admite que la regla es un medio que esta en manos del superior para
obtener un comportamiento de conformidad de sus subordinados. Pero se puede hacer otro
analisis, la regla restringe la libertad de los subordinados, pero actua de la misma manera con el
margen de arbitrariedad del superior que no podra ejercer su poder de sancion, por ejemplo, mas
que en circunstancias precisas. La regla, entonces, se convierte en un medio de proteccion para el
subordinado. El superior se encuentra en una posicion de debilidad, ya que no puede obtener de
los subordinados mas de lo que la regla pacte.
 Capítulo III

La organización como problema

Una situacion organizativa determinada nunca limita totalmente el actor. Este conserva siempre
un margen de libertad y negociacion, y gracias a este, cada actor dispone de poder sobre los otros
actores. Los individuos trataran en todo momento de aprovechar su margen de libertad para
negociar su participacion. La aplicación de estas estrategias trae siempre consigo dos aspectos
contradictorios y complementarios. Cada actor tratara simultaneamente de limitar a los otros
miembros de la organización para satisfacer sus propias exigencias y de escapar de la limitacion
que ellos le impongan mediante la proteccion sistematica de su propio margen de libertad.

Con esta perspectiva, el funcionamiento de una organización ya no corresponde a la vision

tayloriana de un conjunto mecanico de engranajes ajustados y movidos por una racionalidad
unica. Tampoco puede entenderse como la expresion de mecanismos impersonales o de
imperativos funcionales que asegurarian las necesidades de integracion y adaptacion al sistema.
En este caso, la organización no es mas que un universo de conflicto, y su funcionamiento es el
resultado de enfrentamientos entre las distintas racionalidades de actores relativamente libres
que utilizan las fuentes de poder que disponen.

Esto nos lleva a cuestionarnos sobre la nocion de objetivos comunes. Puede haber objetivos
compartidos, pero nunca unicidad dentro de los objetivos de una organización, por dos razones:
primero porque la division del trabajo inherente a cualquier actividad organizada hace que cada
miembro de la organización tenga una vision particular “deformada” y no mostrara ninguna
tendencia a cambiarla.

La integracion y la cohesion dentro de la organización estan amenazadas por las tendencias

centrifugas de los miembros, quienes en busqueda de sus estrategias personales, tratan
simplemente de proteger su propia zona de libertad reduciendo su dependencia respecto a los
otros.

Con una perspectiva estrecha de socializacion se puede percibir que los indviduos pueden ser
moldeados por las normas de sus funciones; pero con la perspectiva mas compleja que resulta de
hacer evidente las relaciones de poder en un conjunto organizado, este aparato conceptual es
insuficiente para explicar algunas estrategias de los actores

En el juego de las relaciones de poder, el hecho de estar en posibilidad de apartarse de las

expectativas y de las normas asociadas a su funcion es un triunfo y una fuente de poder que abre
la posibilidad de regateo.

La funcion de estructura formal

Tratemos de plantear el problema ya no a partir de la estructura o del sistema, sino a partir del
actor. En lugar de preguntarnos cómo motiva a sus miembros la organización, preguntemonos por
qué estos no aprovechan la situacion de superioridad de la que pueden gozar.

El experto utilizara el poder de que dispone para aumentar sus ventajas frente a los otros; pero
solo podra hacerlo de una cierta manera y dentro de ciertos limites, tiene que “continuar el
juego”. Esto podra hacerlo solo si satisface, por lo menos parcialmente, lo que otros esperen de él.
Un actor no puede ejercer poder sobre los otros y manipularlos para su provecho mas que
dejandose manipular a cambio y dejandoles que ejerzan poder sobre él.

Para poder disponer de una fuente de poder sobre los otros, esta tan obligado a satisfacer
parcialmente las expectativas de estos con respecto a él que éstos se convierten en una restriccion
para él. Por esta misma razon tiene que aceptar, poco o mucho, que existe un determinado
numero de reglas del juego destinadas precisamente a asegurar el mantenimiento de sus
relaciones y a reservar asi la posibilidad de cada actor seguir jugando.

Por esto, las reglas del juego organizativo se vuelven restrictivas para todos los participantes
puesto que se basan en una fuente de incertidumbre que se impone a todos, a saber, la
posibilidad de superviviencia de la organización, y con ella incluso sus capacidades de jugar.

Las estructuras y las reglas tienen dos aspectos contradictorios. Por un lado, son limitaciones que
en determinado momento se imponen a todos los miembros de una organización; pero por otro,
no son en si mismos mas que el producto de relaciones de fuerza y de regateo anteriores.

No son neutras puesto que por estructurar el campo de negociacion, benefician a ciertos actores
en detrimento de otros.Tampoco son indiscutibles, pues cada individuo o cada grupo frente a
frente, en funcion de los nuevos triunfos de los que puede disponer, tratara por el contrario, de
modificar a su favor la relacion de fuerza que de alguna manera han institucionalizado,
quitandoles lo mas posible de su sustancia, es decir, su carácter restrictivo, para recuperar una
parte de su libertad y de su capacidad de accion.

El estudio del funcionamiento de las organizaciones no puede abordarse desde lo abstracto ni se

puede hacer a partir de alguna racionalidad a priori. Tiene que pasar por la observacion y la
medida de las actitudes, los comportamientos y las estrategias de los miembros; por la evaluacion
de sus fuentes especificas, y por las restricciones de todas las clases que limitan su margen de
maniora, y que pesan sobre sus estrategias, para tratar de comprender la racionalidad de estas
actitudes, comportamientos y estrategias mediante la reconstruccion de la estructura, de la
naturaleza y las reglas del juego que juegan.

El juego como instrumento de la accion organizada.

Todos conocemos el carácter restrictivo de algunas situaciones o de ciertas posiciones

organizativas respecto al comportamiento de los que estan dentro de ellas; el problema es
comprender cómo opera esta restriccion y cómo se puede integrar al analisis a partir de ese
momento.

¿Qué se entiende exactamente cuando se dice que la funcion de un tal actor en un conjunto es
que haga tal cosa? Una de dos: por eso se puede entender que lo que deberia hacer el actor, o se
entiende como el comportamiento empiricamente observable del actor, en cuyo caso se le reduce,
implicita o explicitamente, a las prescripciones y a las expectativas asociadas con su posicion.

La nueva problemática que propone el autor esta basada en el concepto de juego. El juego es
mucho mas que una imagen; es un mecanismo concreto gracial al cual los hombres estructuran
sus relaciones de poder y las regulan al tiempo que les conceden su libertad. El juego es el
instrumento que elaboraron los hombres para reglamentar su cooperacion; es el instrumento
esencial de la accion organizada. El jugador es libre, pero si quiere ganar, debe adoptar una
estrategia racional en funcion de la naturaleza del juego y respetar las reglas de este. Para el
progreso de sus intereses, debe aceptar las restricciones que se le imponen. El juego es un
constructo humano. Está ligado a los modelos culturales de una sociedad y a las capacidades de
los jugadores.

En lugar de considerar el funcionamiento de una organización como el producto de la adaptacion,

el autor propone considerarlo como el resultado de una serie de juegos en los cuales participan
distintos actores organizativos y cuyas reglas formales e informales delimitan un abanico de
estrategias racionales, es decir, “ganadoras” que podran adoptar si quieren que su compromiso en
la organización sirva para que sus expectativas personales se cumplan, o por lo menos para que no
se les contraríe.

Decir que existe un juego no implica que exista una igualdad inicial entre los jugadores ni un
consenso sobre las reglas mismas del juego.

Es muy probable que el aprendizaje de las restricciones del juego produzca tambien la adquisicion
de un sistema de normas y de valores que corresponden a la estrategia racional descubierta y
puesta en practica.

En funcion de la mayor o menor diversidad de las estrategias autorizadas por el juego, podremos
imaginar toda una gama de situaciones que van desde el juego con una unica estrategia, y por lo
tanto cerrada, hasta juegos muy abiertos. Según las capacidades propias de los actores, según la
configuracion particular de sus campos estrategicos respectivos, y según la estructura y las reglas
de los juegos pueden variar las estrategias de manera mas o menos considerable; pueden ser mas
o menos riesgosas, mas o menos agresivas, o por lo contrario, mas o menos defensivas.

La existencia de cierta acntidad de minorias demuestra que no solo existe la restriccion; tambien
hay eleccion y tambien son posibles otras estrategias que permiten obtener las mismas
recompensas.

La gestion revisitada

Los actores trataran de explotar los triunfos para estructurar los juegos en su provecho, es decir, a
favor de sus objetivos, de la organización o de ambos. Pero, estan limitados por el entorno y por
las sanciones que éste puede ejercer respecto a la organización, en la medida en que los actores
situados fuera de su zona de influencia directa pueden amenazar la superviviencia y el éxito del
conjunto.

Emitir reglas organizativas para estructurar más los juegos sera un arma de doble filo: las reglas en
efecto atan de manos tanto al que las emite como al que las debe seguir. Y si la confusion
engendrada por la ausencia de reglas provoca que los dirigentes pierdan las posibilidades de su
intervencion, la proliferacion de reglas, por lo contrario, reduce sus posibilidades de influencia.

- Ramió, Carles (2006) “La gestión del conflicto en las organizaciones públicas. Poder,
organización informal y conflicto”, ponencia presentada en las II Jornadas Nuevos
 enfoques de la gestión de RRHH en las administraciones públicas, 21,22 y 23 de junio de
2006, Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz.

1. Las organizaciones como sistemas políticos: ENFOQUE POLITICO DE LA ORG

Desde esta perspectiva🡪 se abandona la idea unitaria de organización, que tenía un solo objetivo
o una pluralidad de obj compatibles entre sí, en la q solo una instancia (la directiva) poseía el
poder y en q todos los actores invertían sus energías en la consecución de unos objetivos claros y
definidos. ACA LA RACIONALIDAD ES SIEMPRE POLITICA!

Las organizaciones son

- Realidades complejas
- Con objetivos distintos e incompatibles entre si
- Varios actores, con diversos intereses

Conceptos importantes:

- El PODER: concepto básico de la perspectiva🡪 concepto relativo: una persona tiene poder
en relación a otros actores dentro de un escenario social especifico
- POLITICA: relacionada con aquellas actividades que pretendan influir en las decisiones
sobre temas críticos o controvertidos

Fuentes de poder

Mintzberg (1992) afirma que hay cinco bases generales del poder: control de los recursos, control
de las tecnicas, conocimientos, prerrogativas legales, acceso a los flujos de informacion y de
interaccion.

Para French y Raven hay tambien cinco tipos de poder en el marco de las organizaciones: el poder
legitimo, el poder retributivo, el poder de coercion, el poder de experto y el poder personal. Éste
ultimo se conduce basicamente a traves de un proceso de identificaciones, a menudo implica
confianza, semejanza, aceptacion, afecto, deseo de continuar colaborando y compromiso
emocional.

De todos modos es posible simplificar las fuentes de poder a una sencilla dualidad:

a) El poder que proviene del puesto (similar a la autoridad)

b) El poder personal que reside en la persona, independientemente de la posicion que ocupe
en la organización.

Morgan realiza una clasificacion mas exhaustiva:

a) Autoridad formal: es la primera fuente de poder y la mas evidente. Es la forma de poder

legitima que parte de la aprobacion social. Pero, el concepto de autoridad formal no solo
hace referencia a la cupula de la piramide, para que la autoridad llegue a ser efectiva debe
estar legitimada desde abajo
b) El control de los recursos escasos: hablamos de personas, tecnologicos, materiales, y
financieros. Como el resto de las unidades dependen de estos organos transversales, aquí
 origina que su poder o capacidad de influencia en cualquier tipo de organización sea muy
grande.
c) El uso de la estructura, reglas y reglamentacion de la organización: la mayoria de las veces
la estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organización son vistos como
instrumentos racionales para el desempeño de las tareas. Una vision politica de estas
herramientas sugiere que se pueden entender mejor como productos de una lucha por el
control politico. Las reglas y los reglamentos son frecuentemente creadas, invocadas y
utilizadas de modo proativo o reactivo como parte de un juego de poder. Las estructuras,
y en especial las reglas, permiten que los actores menos favorecidos en las relaciones de
poder tengan cierta capacidad de influencia.
d) El control de los procesos de decision: mas importante que el propio proceso de decision
son las premisas o los pasos previos a la decision. Mediante el control de los programas
previos a la decision se condiciona el contenido de la misma. El proceso decisional se
asemeja a un iceber que solo muestra una pequeña porcion de su volumen. Cuando mas
extensa es la parte visible del proceso de toma de decisiones, mas grande sera la parte
sumergida. Y, cuanto mas extenso sea el recorrido decisional mas capacidad de influencia
tendra la parte no visible sobre la visible.
e) El control del conocimiento y de la informacion: mediante el controll de estos recursos un
inidviduo puede influir sistematicamente en la definicion de las situaciones de la
organización y crear modelos de dependencia.
f) El control del acceso a determinados ambitos organizativos: la nocion de acceso,
gatekeeper, se utiliza para referirse a la relacion entre diferentes ambitos o sectores de
una organización. El control de acceso se manifiesta en la practica como capacidad de
filtrar informaciones y contactos entre un sector y el resto de la organización.
g) La capacidad para hacer frente a las incertidumbres tecnicas y sociales: la organización
trata de reducir los imprevistos neutralizandolos a traves de procesos de rutinizacion. Pero
cierta incertidumbre permanece casi siempre. Las fuentes de poder que se derivan de la
absorcion positiva de incertidumbre y de las relaciones interpersonales configuran el
poder de los denominados lideres informales. En una organización extensa y compleja, la
capacidad de influir y de tomar decisiones no recae unicamente sobre los lideres formales.
Hay dos tipos de lideres informales, el orientado a las tareeas, es decir, el que absorve
positivamente la incertidumbre; y, el orientado a las personas, hablamo del que establece
vinculos de afecto con las personas de su grupo o unidad.
h) El control de la tecnologia: la tecnologia ha sido siempre un instrumento de poder y tiene
un impacto decisivo en las relaciones de poder. Constituye un factor basico de
transformacion y condicionamiento de la estructura social y de los roles en el ambito
productivo, asi como de las actitudes y de los comportamientos de aquellos que forman
parte de esta estructura.

1.2 Los actores y el conflicto

🡪 es en los actores donde convergen todos los elementos políticos y es en los procesos
interactivos entre los actores donde se puede percibir la fuerza y potencia de este enfoque
organizativo
 - ACTOR: sujetos que participan o tienen el poder y utilizan los canales mediante los cuales
ejercitan el poder (sistema de influencia). Actores pueden ser indiv, grupos, org, suborg,
etc.
- CONFLICTO: es una desvanecía entre los intereses de dos o mas actores: diferencias de
intereses que viene determinada por la relación que existe entre sus intereses.

El PROCESO DEL CONFLICTO🡪 4 etapas

- La oposición potencial: condiciones necesarias

- La cognición y personalización: esas condiciones desembocan en conflicto cuando afecta a
una o mas personas
- El comportamiento: actor realiza acciones q frustran a los intereses de otros
- Los resultados

El proceso de conflicto se compone de cuatro etapas:

1) La oposicin potencial, que es la presencia de las condiciones capaces de crear la

oportunidad de un conflito. Son las condiciones necesarias.
2) La cognicion y la personalizacion, las condiciones anteriores solo desembocan en conflicto
cuando este afecta a una o mas personas, quienes ademas lo conocen y tienen unos
intereses no coincidentes.
3) El comportamiento, cuando un actor realiza acciones que frustan la obtencion de metas
de otros. La accion debe ser intencional, es decir, debe haber un esfuerzo consciente de
frustrar al otro
4) Los resultados, es decir, sus consecuencias. Este resultado puede ser funcional cuando
5) el conflico ha servido para mejorar el desempeño de la unidad.

¿Es el conflicto disfuncional? La respuesta a esta pregunta depende de la concepcion que se tenga
sobre las organizaciones. La linea de pesamiento tradicional ha considerado como negativo al
conflicto. El pensamiento conductista considera que el conflicto es inherente a todos los grupos y
organizaciones. La linea de accion que propone esta perspectiva es suavizar al maximo los
enfrentamientos y dirigirlos de manera positiva. La corriente politica no solo reconoce la
naturalidad de los procesos conflictivos sino que los considera beneficiosos para la dinamiza
organizativa. Un grupo armonioso, tranquilo y pacifico tiende a volverse estatico, apatico e
indiferente ante la necesidad de cambiar e innovar. De esta forma se entiende que el conflicto
alienta a la autocritica, la creatividad, y, al final, la cooperacion.

La interrelacion de los conceptos

Los elementos del poder en las organizaciones conducen al diseño de un nuevo modelo
organizativo. Se trata de rechazar lo los dos modelos organizativos clasicos: el modelo taylorista
y/o weberiano (sistemas racionalemente estructurados basados en la division del trabajo y la
especializacion laboral dentro de una estructura funcional, con una autoridad que se ejerce de
manera descendente que uriliza los canales formales, con unos objetivos organizativos claros y
empujados por todos los empleados para el logro de una mayor eficiencia) y el modelo
posttaylorista o colectivo/de cnsenso (donde las reglas, las politicas y los procedimientos son
relajados y dispersos y fomentan la interaccion y la particpacion en la toma de decisiones, aquí el
poder es ascendente). Estos modelos son definidos por Mintzberg (1988) cmo la estructura
maquinal y burocratica (modelo racional) y la estructura profesional y la adhocracia (modelo
colectivo)

El nuevo modelo politco considera que las rganizaciones se componen de grupos con intereses
distintos que persiguen sus propios objetivos, con motivos bien intencionados. Se considera que el
conflicto es circunstancial a cualquier organización, y bien canalizado, enriquece las
organizaciones, las hace mas vivas y dinamicas.

Dentro de la organización, los grupos deben competir por obtener recursos que casi siempre
resultan escasos y dependen horizontalmente unos de otros para la realiacion del trabajo. Los
objetivos se perfilan a traves de un proceso de negociacion.

En las organizaciones, hay una multiplicidad de fuentes de poder. Las fuentes de poder configuran
dos tipos basicos de poder: el poder del puesto y el poder personal. Cuanto as numerosas son las
fuentes de poder mas relevancia adquiere el poder personal.

Los intrumentos de poder, es decir, los mecanismos en que se manifiesta el poder son 4: coercion,
premio, persuasion y conocimiento. Los dos primeros van ligados al poder de puesto, los dos
segundos son alentados por el poder personal.

● El poder descendente, viene representado por la influencia que puede ejercer un superior

● El poder ascendente, se refiere a los intentos de los subordinados por influir sobre sus
superiores
● La tercer expresion del poder, es la lateral, la cual se refiere a los intentos de influir sobre
aquellas personas o unidades que no son nuestros subordinados ni nuestros superiores
sino que estan ubicados en una posicion jerarquica similar aunque diferenciados por el
tipo de tareas de desempañadas.
● El poder descendente utiliza los intrumentos de coercion y premio, el poder ascendente
los de persuacion y de conocimmiento y el lateral combina los 4.
● El poder descendente utilizara la jerarquia, el poder ascendente la influenia tecnocratica,
el poder lateral se expresara principalmente en los organos de alcance transversal, en las
unidades de coordinacion interdepartamental y en las unidades con un contacto directo
con el entorno de la organización.

Podemos vislumbrar dos tipos de organizaciones en funcion de su nivel de complejidad:

a) Las organizaciones poco complejas, donde las fuentes de poder seran limitadas lo que
hara prevalecer el poder del puesto y los intrumentos de coercion y premio. En este tipo
de organizaciones la direccion del poder es descendente.
b) En las organizaciones complejas las fuentes de poder seran amplias y variadas fomentando
el poder de base personal y utilizando mayoritariamente los instrumetntos de persuasion
y de conocimiento. En este tipo de organizaciones la direccion del poder combinara con
fuerza las orientaciones descendente, ascendente y lateral.

Fuentes de poder en las organizaciones publicas

La administracion publica como organización extensa y compleja comprende todo el catalogo de
fuentes de poder antes expuesto

1) Poder formal: la autoridad formal adquiere en las organizaciones publicas una amplitud y
dimension superior a la del resto de las organizaciones. El poder formal representa un
volumen considerable ya que en buena parte de nuestras administraciones pubicas exige
un gran numero, en muchas ocasiones excesivo, de jefaturas administrativas.
2) El poder derivado del control de los recursos: en nuestras administraciones es bastante
usual que las unidades que gestionan servicios internos agrupen unas funciones, un
presupuesto, un volumen de estructura, un personal y una capacidad de influencia cada
vez mas notable. La fuerza que muestran estas unidades origina un dominio sobre la
organización vertical o sectorial. Cuanto mas intensa sea la presencia de organos
transversales en una organización mas burocratizadas seran sus actividades.
3) El poder que se deriva del uso de las reglas y de los reglamentos de la organización: es el
poder de quien tiene la capacidad de entender e interpretar las normas. Pero las reglas y
los reglamentos originan otra importante fuente de poder, el actor que elabora la norma.
Los servicios juridicos tienen la responsabilidad que en un principio parece inocua, de
adecuar el contenido normativo elaborado por los distintos organos especializados a la
ortodoxia juridico-normativa.
4) El poder derivado del proceso de toma de decisiones: los actores con capacidad para
decidir estan definidos en funcion de su posicion en la estructura y el proceso. La gran
extension del ambito de la toma de decisiones conjugado con un proceso muy largo y
plural origina una gran complejidad e indefinicion que dificulta la comprension del por
qué, para qué y cómo se toman las decisiones publicas.
5) El poder derivado del control de la tecnologia: la implantacion de la informatica en la
Administracion Publica ha modificado substancialmente los sistemas de trabajo y la
relacion entre organización y entorno pero, tambien ha supuesto la puesta en escena de
unos tecnicos con un considerable poder, los tecnicos informaticos. La eleccion sobre qué
se informatiza, cómo se informatiza y su impacto en la organización y su constante
capacidad de solucionar los numerosos problemas que surgen en las redes informaticas
son unas indudables fuentes de poder que todos hemos percibido en algun momento.
6) El poder de los lideres informale: en una organización extensa y compleja, la capaciad de
influir y tomar decisiones no solo recae sobre los lideres formales
7) El poder que se deriva del conocimeinto y de la informacion: la estructura de las
organizaciones publicas genera multiples canales informales que diversifican los sistemas
de informacion y los actores que ostentan esta importante fuente de poder. La pregunta
que debemos hacernos es ¿Quién posee mas informacion en las organizaciones publicas?
La respuesta teorica es el jefe de la unidad, pero existen otros, como por ejemplo, la
persona que tiene gran conocimiento e informacion tecnica, la que esta en contacto
directo con el entorno de la organización, la que esta en contacto o tiene relaciones
formales o informales con las unidades cercanas, la que filtra el acceso de la informacion.

La expresion organizativa del poder en las administraciones publicas.

Hay tres expresiones organizativas del poder: el poder descendente, el poder ascendente y el
poder lateral.
El modelo organizativo que perfila a la Administracion publica como organización es el poder
descendente. Es en la linea jerarquica donde fluye la infromacion, la toma de decisiones y donde,
en definitiva, se distribuye el poder de la orgnizacion.

El poder ascendente, que es aquel que permite que los funcionarios puedan tener una mayor
capacidad de influencia mendiante la presion sobre su superior inmediato, tiene una gran
vitalidad. Son muchas las fuentes de poder que lo estimulan. Los dos instrumentos basicos son la
persuasion y el conocimiento, ambos representan dos fuentes de poder importantes, el poder del
experto y el poder de identificacion. Pero hay otras fuentes de poder como las relaciones
interpersonales o la organización informal, el control de la tecnologoia, una posicion privilegiada
sobre los puntos de acceso entre sectores, etc.

El poder lateral u horizontal es el que ha adquirido mayor envergadura en las administraciones

publicas. En las organizaciones modernas, las caracteristicas subjetivas de los miembros suelen
influir y contribuir al ejercicio de ese poder, aunque tambien interviene el sistema institucional y
rganizativo. Podriamos establecer como ejemplos: el que ejercen los servicios comunes sobre los
servicios finalistas; las relaciones de poder entre unidades finalistas que estan en un mismo nivel
formal y luchan por un mismo espacion, por los mismos recursos, etc.

El poder o influencia lateral se debe a:

a) Su posicion dentro del sistema

b) El desempeño de funciones criticas para la organización
c) El grado de dependencia entre las distintas unidades
d) La interconexion de las actividades entre diferentes organos
e) La reduccion de la incertidumbre
f) La institucionalizacion del poder

Los actores con poder de intervencion

Los actores formales e informales con poder de intervencion o capacidad de influencia pueden ser
numerosos. Una manera de ordenar estos actores es hacerlo en funcion a su posicion con respecto
al actor al que se intenta influenciar. No existen actores insiginifcantes.

Algunos conflictos usuales en las Organizaciones Publicas

El conflicto es un proceso inherente a todas las organizaciones. Las organizaciones siempre

contienen subgrupos, suborganizaciones, divisiones y departamentos que con gran frecuencia
muestran procesos de conflicto entre ellos.

Hay algunos conflictos que pueden ser denominados como estructurales, es decir, siempre estan
mas o menos presentes. Estos conflictos son:

a) Conflicto entre los puestos de naturaleza politica y los puestos de naturaleza profesional
b) Conflicto entre los funcionarios que pertencen al cuerpo general y los funcionarios que
pertenecen a los cuerpos especiales
c) Conflicto entre los diferentes niveles profesionales de la administracion expresados estos
por grupos.
d) El conflicto entre los servicios centrales y los servicios finalistas
El conflicto entre los politicos y los funcionarios

El politico es el elemento que asegura la legitimidad del sistema, es el que dirige, el empleado
publico (experto), es el que asegura la eficacia, siempre a sus ordenes. Los burrocratas siempre
comparten el poder con los politicos.

El politico posee toda la fuerza que le otorga el poder formal frente al burocrata que goza del
poder del experto y del dominio de la estucutura y las reglas.

Es cierto que el poder de expero inviste a los altos funcionarios con una gran capacidad de
influencia pero hay que relativizar un poco la potencialidad de esta fuente de poder. Hay que
tener en cuenta que todo el poder formal recae en el politico, y para nada hay que despreciar este
poder. En segundo lugar hay que tener en consideracion que la relacion politico-funcionario se
puede encontrar en realidad desdibujada debido a que en algunas ocasiones el cargo politico ha
sido antes un funcionario y si esto no ha ocurrido sí que habra algun funcionario en excedencia
entre sus cargos politicos anteriores.

Si el puesto politico lo ocupa una persona preparada, trabajadora y con una personalidad fuerte
no hace falta precisar hacia donde cae la balanza de poder. Si el caso es a la inversa el poder
podria desviarse hacia el otro lado.

Finalmente se producen conflictos dentro de la dimension politica, hablamos de los conflictos

entre gobierno y oposicion, por ejemplo.

Tensiones derivadas de la adscripcion corporativa y por categria de los funcionarios.

El problema mas importante e relacion a la distriucion grupal de los empleados de l Administracion

Publica es la existencia de un importate volumen de persoal que está sobrecualificado o
sobretitulado. Es decir, empleados que ocupan un grupo que esta por debajo de su frmacion
academica personal. Esta situacion genera multiples problemas a nivel de clima organizativo y
bajos niveles de motivacion y satisfaccion en el trabajo.

El conflicto entre los servicios comunes (organización transversal) y los servicios sectoriales o
finalistas (organización vertical)

En nuestras administracion publicas suelen existir multiples unidades que gestionan los recursos
que originan un dominio de los servicios comunes u organización transversal sobre los servicios
sectoriales u organización vertical, relacion que es inversa a la logica organizativa, que considera
los servicios horizontales como simples soportes administrativos de las areas directas de gestion.

La voluntad racionalizadora y homogeneizadora de la organización transversal implica la

obstaculizacion de la ejecucion de los distintos programas de las unidades de gestion directa. Las
decisiones se toman de forma lenta, los actores con mas capacidad de influenia sobre las mismas
estan alejados de la practica de los programas y no tienen contacto directo con los destinatarios
de los mismos.

-----LA ORGANIZACIÓN INFORMAL----------

Una de las conclusiones más claras que se deriva de la aplicación del enfoque político de la TdO es
la coexistencia de una DUALIDAD ORGANIZATIVA:

- ORGANIZACIÓN FORMAL/ ORGANIZACIÓN INFORMAL

O.F: Sustentada por un diseño organizativo, y por las normas. Establece vínculos más o menos
rígidos que delimitan el comportamiento y las relaciones interpersonales que se desarrollan en el
seno de una organización. La estructura formal es un SISTEMA RACIONAL que diseña modalidades
de funcionamientos dirigidos a la obtención de unos det objetivos coherentes con la visión y
misión de la organización🡪 LA O.F ESTABLECE LA DIFERENCIACION VERTICAL (JERARQUIA) LA
HORIZONTAL (DIV DE TAREAS Y ATRIBUCION DE ROLES ORG A SUS MIEMBROS), DESCRIBE LOS
PROCEDIMIENTOS O SISTEMAS DE ACTUACION (COMPORTAMIENTOS FORMALIZACOS,
ESTANDARIZADOS), LOS SISTEMAS DE COORDINACION, DE COMUNICACIÓN Y DE TRANSFERENCIA
DE LA INFO.

O.I: Hace referencia a aquellos usos, costumbres y tradiciones que emanan directamente de los
grupos sociales. De la interacción cotidiana entre las personas de un mismo complejo
administrativo se originan esperanzas, aspiraciones e intereses más o menos comunes que
desprenden un efecto aglutinante. LA INTERACCION INTERGRUPAL GENERA RELACIONES,
POSICIONES, COHESIONES, ANTAGONISMOS, ESTATUS, Y MECANISMOS DE COMPORTAMIENTOS
PROPIOS Y ORIGINALES DEL GRUPO SOCIAL ANALIZADO.

ORGANIZACIÓN REAL: RESULTA DE LA COMBINACION DE LA OF Y O.I, pero es esta ultima la que la

termina definiendo: LA O.I YA INTEGRA LOS PARAMETROS FUNDAMENTALES DE LA OF,
LLEVANDONOS A CONSIDERAR CONCEPTUALEMNTE COMO EQUIVALENTES LA O.I Y LA ORG REAL.

La dicotomia organización formal- organización informal

1) La corriente juridica considera a la estructura formal como el campo real de la accion,

siendo la estructura informal, que se desarrola a partir de la configuracion formal, una
escision as o menos tolerable. Este planteamiento ha generado dos tipos de estrategias: a)
perseguir cualquier tipo de comportamiento informal buscando su erradicacion; b) ignorar
el fenomeno. Esta postura coincide con los planteamientos de las escuelas organizativas
clasicas. La omision intencionada que hacen del fenomeno parte de la impotencia para
comprender o para incorporar a la organización informal dentro de sus planteamientos
teorico.metodologicos.
2) Un segundo razonamiento, derivado de los estudios de las RRHH, considera a la
organización informal como el mejor exponente de la vida real de la organización,
quedando la estructura formal como un artefacto con poco o nulo valor. Es en la
organización informal donde tienen lugar las relaciones interindividuales e intergrupales y
es, asi mismo, donde pueden encontrarse las claves del comportamiento individual y
colectivo.
3) Una tercera perspectiva considera a la organizacon formal como el resultado de las
presiones de naturaleza informal, siendo por tanto la respuesta a los procesos
transaccionales surgidos a partir del conflicto entre los diversos actores.
La innovacion organizativa se genera y dirige a partir de la correlacion de fuerzas de naturaleza
informal: de la relacion conflictiva entre esos actores surge el nuevo orden organizativo. En este
sentido, se pueden extraer ciertas conclusiones:

a) Existe un vinculo directo entre la organización formal y organización informal en la medida

que la primera establece las bases y condiciones sobre las que se desarrollaran las
interacciones informales
b) Gran parte de las interacciones, procesos y acciones informales no tienen otra funcion mas
que complementar los objetivos y la distribucion funcional diseñada por la organización
formal. En este s entido, las redes de influencia informal son positivas e, incluso,
imprescindibles.
c) Pero no todos los grupos y redes de influencia informal son funcionales para la
organización. La organización informal se efdifica a base de adhesiones interpersonales
hacia unos objetivos, intereses y aspiraciones que no siempre coinciden con los objetivos,
intereses y formulaciones de la organización como entidad.

En definitva , la organización informal, que tiene su orgien en la organización formal, desarrolla

unos objetivos, una distribucion vertical (linea de autoridad), y horizontal (distribucion de tareas y
funciones), unos sistemas de coordinacion y de control propios, modificandose el sistema de toma
de decisioens y los mecanismos de asignacion de los recursos establecidos por la organización
formal. Estas modificaciones pueden llegar a un grado de desarrollo tan intenso uqe la
organización formla y la organización real pueden ser muy diferentes.

En el substrato de estas modificaciones, hay un elemento fundamental: un cambio en la

distribucion del poder. La nueva organización formal es el resultado de las presiones de naturaleza
informal.

Ciclo vital de una organización: Se diseñan los objetivos, la estructura y las funciones de una
organización que inevitablemente no pueden abordar la totalidad de los elementos. Estas
carencias las ira cubriendo libremente el desarrollo organizativo, es decir, informal, que a su vez, y
en funcion de sus mecanismos itnernos de influencia y distribucion del poder interpersonal e
intergrupal, modificara las raices mas profundas del primer diseño. La organización informal
consigue un equilibrio material De esste surge una organización formla mas evolucionada que la
primera pero con similares limitaciones tecnicas en cuanto a s capacidad par asumir toda la
compleja realidad organizativa; organización que con el tiempo va perdiendo rapidamente su
contemporaneidad, ya que en el seno de la unidad social aparecen y desaparecen nuevos y viejos
actores y sistemas de influencia que variaran el equilibrio. El ciclo vuelve a empezar.

- Paredes, Diego (2011) “Directorios cruzados: un estudio sobre la cúpula empresarial en

la Argentina actual”, en Trabajo y Sociedad - Sociología del trabajo – Estudios culturales
– Narrativas sociológicas y literarias, Núcleo Básico de Revistas Científicas Argentinas del
CONICET Nº 16, vol. XV, Verano 2011, Santiago del Estero, Argentina ISSN 1514-6871
(Caicyt-Conicet) –

DIRECTORIOS CRUZADOS
En el estudio acerca de la reproducción del poder económico, esto es, la capacidad de
imponerse o influir en relaciones económicas, las grandes corporaciones y la apropiación y uso
de recursos por estas, cobran gran importancia. A partir de ello, es posible analizar este
proceso suponiendo que las empresas se encuentran “incrustradas” en una estructura de
relaciones sociales, interpretando este espacio como un espacio de poder. Esto refiere a un
ámbito donde se reproduce el poder económico, en forma de red. Al conjunto de estos
vínculos se lo denomina “directorios cruzados”.

Es posible estudiar este fenómenos de dos maneras: haciendo énfasis en indicadores

económicos o en relaciones sociales. El primero estudia la conectración económica utilizando
ciertos indicadores económicos, sin poder establecer si se trata de un sector heterogéneo o
cohesionado, o las características de las relaciones. En cambio, el segundo analiza las redes
sociales a través de los directorios cruzados, permitiendo definir los puntos anteriores.

Para conocer si las empresas se interconectan es necesario dos cuestiones fundamentales: el

nombre de las empresas y el de los directores. Reunida esta información, se establece una
lista y se identifican los nombres repetidos, lo que indicaba la presencia de interconexiones.

Existen dos teorías que dan explicación a los directorios cruzados:

Dependencia de Recursos

La teoría de la dependencia de recursos considera que las interconexiones se crean debido a

que las empresas buscan vincularse a otras firmas para suplir la incertidumbre y la restricción,
siendo fundamental la transferencia de recursos entre ellas. La incertidumbre va a depender
del grado de contentración de la industria que pertenezca la empresa, mientras que las
restricciones dependen de la cantidad de industrias con las que se realicen transacciones. De
esta manera, es posible reducir ambas interconectándose con las firmas que generen estos
fenómenos. Como son las corporaciones grandes las que los generan, son el blanco de las
empresas mas pequeñas, por lo que es posible establecer una relación entre el tamaño de la
empresa y el número de interconexiones. Estos procesos, usualmente, reflejan lo que se
denomina “forward & backward linkages”, es decir, que el producto de una es el recurso de
otra. En consecuencia, las interconexiones se producen cuando las ramas de producción y
procesos productivos se encuentran intrísicamente relacionados.

Por ende, es posible considerar los directorios cruzados como vínculos estratégicos entre
empresas en el traspaso de recursos fundamentales para la producción, mediante acuerdos.
De esta manera, se facilita el acceso a recursos y se reducen los costes de los mismos.

Control financiero

Otra teoría, explica la interconexión entre directores y empresas por el flujo de capital
financiero en la economía. Este enfoque, denominado “teoría del control financiero”, también
defiende que se utiliza para reducir la incertidumbre. Los préstamos y el capital representan el
recurso mas concentrado de la economía, siendo fundamental en esta red de corporaciones.
 Las empresas no financieras necesitan acceder a este tipo de recurso, no obstante, esto lleva a
un costo, dado que esto llevaría a una dependencia hacia el ente financiero. Este último podría
controlar o influir en la política interna de la corporación, identificando a esta última en una
posición periférica respecto a la posición central de los entes financieros. Estas empresas con
un alto grado de centralidad poseen una posición ventajosa respecto a las demás, es decir,
poseen una mayor capacidad de acción, siendo la centralidad un indicador de poder y
prestigio.

Unidad 4: Las Organizaciones Internacionales desde la Teoría de las Organizaciones. La política

exterior como decisión de política pública. Autonomía, política y burocracia. Los burócratas
expertos. Las organizaciones internacionales gubernamentales como instrumentos, actores
burocráticos y actores desagregados.

- Allison, Graham (1992) “Modelos conceptuales y la crisis de los misiles cubanos.

Apéndice: El bloqueo norteamericano a Cuba en ocasión de la crisis de los misiles
cubanos. Un estudio de caso.” en La hechura de las políticas, Luis Aguilar Villanueva
(comp.), Ed. Miguel Ángel Porrúa, México.

MODELO I🡪 MODELO DE POLITICA RACIONAL:

UNIDAD BÁSICA DE ANÁLISIS: LA POLÍTICA COMO ELECCIÓN RACIONAL

Los sucesos en asuntos exteriores son entendidos como acciones elegidas por la nación o por el
gobierno nacional. El gobierno escoge la acción que maximiza las metas y objetivos estratégicos.
Las “soluciones” a problemas estratégicos son las categorías fundamentales que permiten al
analista percibir el hecho que requiere explicación.

II. MARCO CONCEPTUAL

A. Actor nacional. El agente es la nación o el gobierno, concebido como un decisor racional
unitario. Este actor tiene un conjunto de metas explícitas (el equivalente de una función
de utilidad coherente), percibe el mismo conjunto de opciones y tiene una medida única
para estimar las consecuencias que resultan de cada alternativa.
B. El problema. La acción se escoge como respuesta al problema estratégico que la nación
enfrenta. Las amenazas y las oportunidades que surgen en el “mercado estratégico
internacional” hacen que la nación actúe.
C. Selección estable. La suma de las actividades que los representantes de un gobierno
emprenden para tratar un problema constituye lo que la nación ha escogido como su
“solución”. La acción se entiende como una elección constante y estable entre desenlaces
alternativos (en vez, por ejemplo, de muchas elecciones parciales inmersas en una
corriente dinámica).
D. La acción como elección racional. Los componentes incluyen:

1. Metas y objetivos. La seguridad nacional y los intereses nacionales son las categorías
principales para definir las metas estratégicas. Los analistas rara vez traducen metas y
objetivos estratégicos en una función explícita de utilidad; sin embargo, centran su
atención en metas y objetivos importantes y estiman de manera intuitiva los pros y los
contras de los efectos secundarios.
2. Opciones. Los distintos cursos de acción, que se consideran pertinentes para abordar un
problema estratégico, configuran la gama de opciones.
 3. Consecuencias. La aprobación de cada alternativa desencadenará una serie de
consecuencias. Las consecuencias importantes conllevan beneficios y costos respecto
de las metas y objetivos estratégicos.
4. Elección. La elección racional maximiza valores. El agente racional escoge la alternativa
de acción cuyas consecuencias favorecen sus metas y objetivos.

🡪 esquema de inferencia como base analítica y punto de partida explicativo. Si una nación lleva a
cabo una acción determinada, es porque debe haber tenido fines para cuya realización la acción
representa el medio óptimo. Con este punto de partida el misterio se aclara al revelar el esquema
intencional subyacente, en el cual el suceso en cuestión es visto como un medio maximizador de
valores.

🡪 El análisis paradigmático”, en cambio, exige que los términos del análisis sean explícitos y la
lógica de la explicación sea rigurosa

MODELO II🡪 MODELO DE PROCESO ORGANIZACIONAL: Al tratar el problema de los misiles

soviéticos en Cuba, el analista del modelo II trata de identificar las organizaciones involucradas y
de revelar los patrones de conducta organizativa que originaron la acción.

🡪 Se puede, por tanto, entender la conducta gubernamental según un segundo modelo

conceptual: menos como elecciones deliberadas de líderes y más como producto de grandes
organizaciones que funcionan conforme a determinados patrones de comportamiento. Con objeto
de responder a una amplia gama de problemas, los gobiernos constan de grandes organizaciones
entre las que se distribuye la responsabilidad de atender ciertas áreas particulares. Cada
organización se ocupa de un conjunto especial de problemas y actúa de manera cuasi-
independiente, pero son pocos los problemas importantes que caen exclusivamente en el ámbito
de competencia de una única organización. En este sentido, cuando el gobierno trata cualquier
problema importante su comportamiento refleja y es el producto de varias organizaciones,
coordinadas parcialmente por los directivos gubernamentales. La coordinación requiere
procedimientos operativos estandarizados, reglas de acción.

I. UNIDAD BÁSICA DE ANÁLISIS:

LA POLÍTICA COMO PRODUCTO DE UNA ORGANIZACIÓN
Los sucesos de política internacional son producto de procesos organizacionales en tres sentidos.
Primero, los sucesos son en realidad productos de organizaciones. Segundo, las rutinas
organizativas de despliegue de las capacidades físicas son realmente las opciones disponibles para
los dirigentes gubernamentales cuando enfrentan algún, problema. Tercero, los productos
organizacionales estructuran la situación y establecen los límites que circunscriben la “decisión” de
los dirigentes frente a cualquier asunto.

II. MARCO CONCEPTUAL

A. Actores organizacionales. El actor no es una “nación” o “gobierno” unitario monolítico.
Es más bien una constelación de organizaciones que se enlazan sin mucha cohesión y en cuya
punta se encuentran los líderes del gobierno. Esta constelación actúa en tanto ejecutan sus rutinas
las organizaciones que la componen.33
B. Problemas segmentados y poder fraccionado. A fin de atender las múltiples facetas de los
asuntos de política exterior es necesario que los problemas se dividan y repartan entre varias
organizaciones. Para evitar la parálisis, al poder principal debe corresponder la responsabilidad
principal. Pero si las organizaciones pueden hacer cualquier cosa, gran parte dé lo que hagan será
determinado dentro de la misma organización.

C. Prioridades localistas, percepciones y cuestiones particulares. Tener la responsabilidad principal

de un conjunto limitado de problemas favorece el localismo organizacional

D. La acción como producto organizacional. La característica más prominente de la actividad de

una organización es su carácter programado, es decir, la medida en que el comportamiento en
cualquier caso particular sigue rutinas preestablecidas

- Metas: exigencias que definen una actuación aceptable. 2. Atención secuencial a las
metas. 3. Procedimientos operativos estandarizados 4. Programas y repertorios. Las
organizaciones deben ser capaces de ejecutar acciones cuidadosamente coordinadas. 5. La
necesidad de evitar la incertidumbre. 6. La búsqueda dirigida a los problemas. Donde las
situaciones no pueden ser identificadas como normales, las organizaciones emprenden una
búsqueda. 7. El aprendizaje y el cambio organizacional. Los parámetros del comportamiento de
una organización persisten a lo largo del tiempo

🡪 En cualquier punto específico del tiempo, un gobierno consta de un cierto conjunto de

organizaciones, cada una con sus metas, programas, y repertorios. Las características de la acción
gubernamental son consecuencia de las rutinas establecidas y de las elecciones que hicieron con
anterioridad los dirigentes gubernamentales frente a diversos programas de acción, siguiendo la
información que poseían y estimando los desempeños de las rutinas de los programas

MODELO III🡪 MODELO DE POLITICA BUROCRATICA: El tercer modelo se centra en la política

interna de un gobierno. Los acontecimientos de política exterior no se entienden como elecciones
ni como resultados. Se les clasifica como desenlaces de juegos distintos y sobrepuestos de
negociación entre jugadores con distintas posiciones jerárquicas en el gobierno nacional. Al
confrontar el problema que planteaban los misiles soviéticos en Cuba, el analista del modelo III
busca revelar las percepciones, motivaciones, posiciones, poder y maniobras de los jugadores
importantes que provocaron el desenlace

🡪 Los líderes que se encuentran a la cabeza de las organizaciones no son un grupo monolítico.
Cada uno es, en derecho propio, un jugador en un juego central, competitivo. El nombre de este
juego es política burocrática: la negociación a través de canales regulados entre jugadores
escalonados jerárquicamente en el gobierno.

I. UNIDAD BÁSICA DE ANÁLISIS:

LA POLÍTICA COMO RESULTADO POLÍTICO: Las decisiones y acciones de los gobiernos son
esencialmente desenlaces, resultados políticos. Son resultados porque lo que ocurre no ha
sido escogido en tanto solución a un problema, sino porque es consecuencia de
compromisos, coaliciones, competiciones y malentendidos entre diversos miembros del gobierno,
cada uno de los cuáles observa diferentes aspectos de una cuestión. Son políticos, en el sentido de
que la actividad que da origen a los resultados puede ser caracterizada como negociación
II. MARCO CONCEPTUAL
A. Jugadores en posiciones. El actor no es ni una nación unitaria, ni un conglomerado de
organizaciones, sino más bien un cierto número de jugadores individuales. Los grupos de estos
jugadores son los agentes de las decisiones y acciones gubernamentales particulares. Los
jugadores son hombres que ocupan un puesto, que tienen una posición.
B. Prioridades, percepciones y cuestiones particularistas. Las respuestas a las preguntas: “¿Cuál es
la cuestión?” y “¿Qué hay que hacer?” cambian según la posición desde donde se las considera. En
efecto, los factores del “localismo organizacional” influyen también en los jugadores que ocupan
las posiciones de mando de estas organizaciones.
C. Los intereses, las ganancias y el poder. Se juegan los juegos para determinar el resultado. Pero
los resultados promueven o bloquean la concepción que cada jugador tiene del interés nacional,
de los programas específicos con los que está comprometido, del bienestar de sus amigos y la
realización de sus intereses personales.
D. El problema y los problemas. No se encuentran “soluciones” a los problemas estratégicos con
analistas distantes y concentrados fríamente en el problema. Por el contrario, las fechas límite y la
dinámica de los sucesos plantean problemas durante el desarrollo de juegos y exigen decisiones
de los atareados jugadores que actúan en contextos que modifican los aspectos del problema.
E. Canales de acción. Los juegos de negociación no proceden al azar. Los canales de acción, es
decir, las vías establecidas para actuar según los tipos de cuestiones, estructuran el juego
preseleccionando a los jugadores más importantes, determinando su entrada en el juego y
distribuyendo las ventajas y desventajas de cada juego.
F. La acción como política. Las decisiones y las acciones del gobierno no son la elección calculada
de un grupo unitario ni el resumen formal de las preferencias de los líderes. El contexto de poder
compartido, con participantes que tienen juicios propios y diferenciados acerca de la importancia
de ciertas elecciones, es el factor que determina que la política sea el mecanismo de decisión. Es
preciso notar el ambiente en que se juega el juego: hay una tremenda incertidumbre acerca de
qué hacer, acerca de la necesidad de hacer algo y acerca de las consecuencias de cualquier cosa
que se haga. Estás características obligan a los hombres responsables a convertirse en jugadores
activos.
G. Corrientes de resultados. Las decisiones o acciones gubernamentales surgen como collages
formados por acciones individuales, por resultados de juegos mayores y menores, y por ciertas
trampas y chapucerías.

🡪 Si una nación ejecutó una acción, la acción fue el resultado de la negociación que se llevó a cabo
entre individuos y grupos dentro del gobierno. El resultado incluye entonces logros de grupos
comprometidos con una decisión o acción, y consecuencias globales producidas por la negociación
efectuada entre grupos con posiciones bastante diferentes y con juego rudo.

CONCLUSION
En resumen, los análisis basados en el modelo I aseguran que las naciones se detienen cuando los
costos pesan más que los beneficios. Los modelos II y III centran su atención en la máquina del
gobierno por la cual el mercado estratégico internacional debe filtrarse para dar lugar a una
rendición. Estos analistas son notablemente menos optimistas acerca de la posibilidad de que la
rendición ocurra en el momento en que el cálculo de costo-beneficio se vuelve negativo
 - Laura Zamudio González (2014) Introducción al estudio de las organizaciones
internacionales gubernamentales: La pertinencia de una agenda de investigación
interdisciplinaria, CIDE: México. Cap. 2, 3, 4 y 5.

CAPITULO II

Comprender el papel de las OI y su importancia implica no solo asumir la argumentación

normativa de lo que deberían hacer, decidir y lograr, sino comenzar a comprender empíricamente
la forma en que deciden actúan y logran en la práctica🡪 ABRIR LAS CAJAS NEGRAS de la acción
organizacional podría contribuir a entender los flujos y dinámicas que emanan de otros espacios
de acción colectiva, que muy posiblemente afectan el diseño y funcionamiento de la gobernanza
global.

PERO ANTES ¿QUE SON LAS OIG? OIG COMO MECANISMOS COMPLEJOS DE COORDINACION E
INTERACCION POLITICA Y ADMINSITRATIVA ENTRE DIVERSOS ACTORES O AGENTES
INTERNACIONALES, QUE EXHIBEN UNA NATURALEZA DUAL, CARACTERIZADA POR LA EXISTENCIA
DE:

- UNA DIMENSION ESTRATEGICO-POLITICA DONDE SE DECIDEN LOS FINES Y SE TOMAN

DECISIONES COLECTIVAS: LIMITA LA ACCION INDEPENDIENTE DEL APARATO
BUROCRATICO, PARA PROTEGER LOS INTERESES DE LOS ESTADOS MIEMBROS
- UNA DIMNESION POLITICO-ADMINISTRATIVA DONDE SE MATERIALIZAN Y
OPERACIONALIZAN LAS DECISIONES Y SE MANIFESTA LA ACCION BUROCRATICA: TIENDE A
BUSCAR ESPACIOS DE ACCION AUTONOMA Y DISCRECIONAL CON BASE EN LA
EXPERIENCIA Y EL CONOCIMIENTO TECNICO DEL STAFF, SU LIDERAZGO, EL MANEJO DE
ARENAS DE INCERTIDUMBRE, LA AMPLIACION DEL MANDATO, ETC

Concebir a las OIG con esta doble naturaleza organizacional y la interface de juego político es
fundamental para comprender a las organizaciones como ARENAS POLITICAS O SISTEMAS
COMPLEJOS Y DINAMICOS QUE SE MUEVEN POR INTERESES, ESTRATEGIAS Y JUEGO DE PODER

ORGANIZACIONES🡪 relación🡪 INSTITUCIONES INTERNACIONALES (conjunto de normas,

reglamentaciones, supuestos y sobre todo rutinas)🡪 SON LAS REGLAS DE JUEGO QUE DEFINEN
LOS MARCOS DE ACTUACION DE LOS ACTORES EN UN CONTEXTO DET

- ORGANIZACIÓN/=X/ INSTITUCION🡪 las ultimas apuntan a un conjunto de reglas abstractas

q solo se afianzan cuando se cumplen en forma sostenida y repetida. Las primeras son
mecanismos que hacen posible los comportamientos repetidos que luego constituyen las
instituciones

OIG🡪 TRES NIVELES ANALITICOS

OIG COMO INSTRUMENTOS

REALISMO- NEORREALISMO: LAS OIG SOLO PUEDEN EXPLICARSE A TRAVES DE LOS E

-Las organizaciones son solo instrumentos adjuntos de la relación de poder entre E.

-NACEN CUANDO EL E LAS CONSTRUYE, MUEREN CUANDO ALCANZAN SUS OBJETIVOS

-No tiene autonomía

-No inciden en el comportamiento o en la estructura jerárquica del SI

-La cooperación es casi inexistente: alianzas estratégicas y temporales

-Se puede decir que: ONU. FMI. BIRD.OTAN: fueron diseñadas y concebidas por USA con la
intención de imponer un orden político-económico

FUNCIONALISMO-NEO: OIG COMO INSTRUMENTOS TECNICOS/POLITICOS DE LA

COOP E INTEGRACION INTERESTATAL🡪 ¿afecta sobre los E? Variable, depende del nivel alcanzado
por los procesos de integración

ANALISIS DE LOS REGIMENES: los E en algún momento están dispuestos a coordinar y a regular
sus comportamientos en relación con ciertos temas, a través de un entramado normativo
compuesto x principios y reglas compartidas y por un elemento organizacional que integra los
procesos de coordinación. 2 VERTIENTES🡪RACIONAL: OIG como mecanismos de concreción de los
regímenes, pues reducen costos de transacción, asimetrías e incertidumbre. CONSTRUCTIVISTAS:
OIG como mecanismos de concreción de los regímenes. Las OIG no dejan de estar sujetas al
aparato estatal, pero pueden ser vistas como agentes de construcción social, como creadores de
normas que buscan cambiar estándares sociales.

OIG COMO ACTORES BUROCRATICOS

Actores sustanciales del SI, poseen autoridad y autonomía, toman decisiones, definen intereses, y
afectan las expectativas y el comportamiento de otros actores

ANALISIS DE ADMIN CIVIL

Se puede conocer el trabajo de las OIG a través de la forma en que fueron previamente
formuladas, sus órganos constitutivos, funciones, objetivos, recursos y mecanismos de votación
🡪centrado en los secretariados y administración internacional

🡪Dan cuenta de organizaciones con estructuras administrativas que sufren la presión de diversos
intereses gubernamentales nacionales, lo que distorsiona su adecuado funcionamiento en pos de
objetivos colectivos.

🡪Abogan por la integración de cuerpos profesionales de preferencia despolitizados y

relativamente autónomos que se muevan alentados por la experiencia y los conocimientos
adquiridos para brindar servicios generales a los Estados

🡪neutralidad e imparcialidad de los funcionarios🡪 para asi, evitar la captura política del aparato
adminsitrativo🡪 Pa q las org alcancen sus objetivos

BUROCRACIAS WEBERIANAS

La visión burocrática, nos pone ante estructuras jerarquizadas de autoridad que formulan sus
propias reglas, procedimientos y respuestas ante demandas que les llegan del ambiente externo.
Adquieren autonomía e identidad por medio de su propia racionalidad legal, por el uso que hacen
del conocimiento técnico-experto y por un conjunto de valores compartidos e internalizados

🡪sus procedimientos racionales imponen una serie de limitaciones o condicionantes a los actores
internos. Los actores terminaran interiorizando la cultura, identidad, y los valores organizacionales
y reaccionaran al contexto en función de las reglas, procedimientos y programas y acciones
previstos y probados y no necesariamente de conformidad con lo que los E miembros o ellos
mismos como actores individuales prefieran.

La autoridad racional-legal independiza y autonomiza a las OIG de los E, y las asienta como actores
que se mueven para atender su propia visión del mundo, sus reglas y cultura. Desde esta
perspectiva es posible explorar entonces otro tipo de preguntas mucho más vinculadas con el
funcionamiento interno de las organizaciones

� OIG🡪 ACTORES. Sus estructuras se imponen y dan vida a una identidad organizacional.
LAS OIG🡪 también conforman el ambiente político y lo llenan de significados.

CONCEPCION CONTEXTUAL DE LAS BUROCRACIAS INTERMEDIARIAS 🡪 LAS BUROCRACIAS

INTERNACIONALES NO PUEDEN ESCAPAR A LA DIMENSION CONTEXTUAL Y A LA LOGICA POLITICA
QUE ESTA DETRÁS DE LAS REGLAS, ESTRCUTURAS, Y DECISIONES SOBRE LAS CUALES SE
CONSTRUYE Y SOSTIENE EL SUPUESTO INDISPENSABLE DE NEUTRALIDAD TECNICA

� La particularidad de las OIG descansa en el hecho de que estas estructuras se mueven no

solo entre 2 dimensiones de racionalidad (político y administrativa) si no también en 2
escenarios concretos (el de toma de decisiones y el de implementación)🡪 por lo tanto no
puede existir un único conjunto inamovible de reglas para actuar
� Conocer la naturaleza intermediaria de las OIG constituye un pre-requisito para entender
su manera de operar

OIG COMO ACTOR DESAGREGADO

APROXIMACIONES INTRAORGANIZACIONEALES: LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISION

Haas, Cox y Jacobson🡪 comprender la realidad del poder dentro de las fronteras impuestas por la
forma organizacional, y develaron la existencia de un proceso político que no está marcado
exclusivamente por la distribución de poder relativo entre Estados a nivel macro, sino también a
nivel micro-org y se refleja en términos de coaliciones de grupo e intereses.

Procesos endógenos de toma de decisiones en las OI🡪

Cox y Jacobson de mostraron que las OIG pueden ser descritas como:

- SUBSISTEMAS DE REPRESENTACION: integrados y dominados por los E miembros

- SUSBSISTEMAS PARTICIPANTES: incluyen a muy diversos actores que toman parte en los
procesos de toma de decisiones

Ambos subsistemas contemplan intereses políticos, por lo que no es del todo difícil pensar en
la conformación de alianzas entre burocracias internacionales y grupos internos de presión
política dentro de los Estados

� Las organizaciones pueden intentar afectar las posturas y líneas de política encomendadas
a los representantes estatales en una suerte de modelo de política transgubernamental

A DIF DE OTROS ESTUDIOS QUE PAETIAN DEL E UNIFICADO O DEL MODELO I DE ALISSON, ESTE
MODELO🡪 CONTEMPLA COALICIONES DE AXCTORES GUBERNAMENTALES Y ACTORES
ORGANIZACIONALES, CABEZAS AEJECUTIVAS DE LAS ORG, ETC. QUE SE MUEVEN EN DOS
SUBSISTEMAS FORMANDO COALICIONES Y TRATANDO DE INFLUIR DIRECTA O INDIRECTAMENTE
EN SUS PREFERENCIAS

� COMO RTADO EL PROCESO ORGANIZAICONAL ADQUIERE UNA DIMENSION DE GRAN

COMPLEJIDAD, SURGEN CADENAS DE DECISIONES QUE SE MUEVEN EN UN CONTINUO,
INTENTOS FORMALES E INFORMALES DE ADQUIRIR INFLUENCIA Y CONTROL DE LAS
DECISIONES O PARTE DE LOS PROCESOS, ALIANZAS INTRAORG E INTRAGUB QUE ABREN O
CIERRAN CAUCES DE ACTUACION, ETC
� EL COMPORTAMIENTO GUBERNAMENTAL ES EL RTADO DE JUEGOS DE NEGOCIACION🡪
NO HAY UN ACTOR UNITARIO, SI NO MUCHOS ACOTRES QUE SE ENFOCAN A DIF
OBJETIVOS, QUE TOMAN DECISIONES NO POR UN ACTO RACIONAL SINO EMPUJADO Y
JALADO POR EL PROCESO POLITICO
� SE DEJA DE ENTENDER AL ESTADO Y ORG COMO CAJAS NEGRAS

COX Y JACOBSON RECUPERARON LA DIMNESION POLITICA DE LAS OI Y DEMOSTRARON QUE NO

SON INSTANCIAS TECNICAS DE CONOCIMEINTO EXPERTO COMO SOSTIENE EL FUNCIONALISMO.

LA VISION AGENTE-PRINCIPAL

Esta visión ofrece un buen andamiaje teórico para entender tanto los mecanismos de influencia y
autonomía dentro de las organizaciones, como la relación entre los Estados miembros y el cuerpo
burocrático de una organización.
Esta teoría sostiene🡪 que existe un ACTOR –>el que delega autoridad a un cuerpo especifico--_>
EL AGENTE, diseñado para realizar ciertas tareas mediante un contrato

� Así cuando los Estados crean organizaciones internacionales, les delegan autoridad a
ciertas áreas y las enganchan en una relación agente-principal en la que ellos son los
principales

LAS ORG Y LOS ESTADOS ESTAN SUJETOS A UNA REALCION DE INTERDEPENDENCIA Y CONFLICTO
POTENCIAL CON IMPLICACIONES DIRECTAS SOBRE LOS PROCESOS DE DECISION

LAS OIG SON CONSIDERADAS COMO AGENTES CON AUTORIDAD DELEGADA POR LOS
PRINCIPLAES ESTADOS, ENCARGADAS DE CUMPLIR TAREAS PREVIAMENTE SEÑALADAS

LAS OIG COMO SISTEMAS ADMINSITRATIVOS COMPUESTOS

En lugar de poner el acento en los Actores lo ponemos en las DINAMICAS:

Sostienen que las burocracias internacionales deben ser entendidas como sistemas
administrativos compuestos donde conviven, compiten y se superponen diversas dinámicas de
comportamiento, identidades y papeles.

LA DINAMICA DEPARTAMENTAL🡪 virtudes del servidor público weberiano –neutralidad,

impersonalidad, racionalidad-

LA DINAMICA INTERGUBERNAMENTAL🡪 implica que en el momento de toma de decisiones

dentro de una organización, los funcionarios se guían por instrucciones o mandatos establecidos
por los Estados a los que representan, se mantiene leales a su origen.

LA DINAMICA SUPRANACIONAL🡪 denota los sentimientos de lealtad a la burocracia internacional

como un todo. Evidencia un cambio de lealtad, un sentido de comunidad, y de misión compartida
que es interiorizado por los actores.

LA DINAMICA DEPARTAMENTAL🡪 distingue las actividades cargadas políticamente. Los

funcionarios se guian por reglas formales, rutinas y procedimientos probados.

LOGICA EPISTEMICA🡪 alerta sobre la competencia profesional de grupos que asesoran, negocian,
y legitiman sus acciones con base en la validez y superioridad del conocimiento científico y en el
mejor argumento

AL ESTUDIAR LAS OIG COMO SISTEMAS ADMINSITRATIVOS COMPUESTOS, SE OBSERVA EL

FENOMENO DE MOVILIZACION SIMULTANEA DE MULTIPLES CONJUNTOS DE INSTITUCIONES,
ACTORES, INTERESES, ARENAS DE DECISION, ETC QUE SE SUPERPONEN, COMPLEMENTAN O
COMPITEN DE MANERA PERMANENTE.

APORTACIONES DE LA PERSPECTIVA DEL NUEVO INSTITUCIONALISTA 🡪 Apoya esta

conceptualización de las burocracias como sistemas de interacción y socialización.

Los individuos insertos en organizaciones actúan y deciden partiendo de distintas interpretaciones

de las reglas y con base a tanto en las expectativas de los resultados alcanzados, como en la
idoneidad del comportamiento, en relación con las reglas y las identidades. Es a partir de esta
dinámica de significados e identidades comunes que se puede generar un orden internacional

OIG VISTAS COMO SISTEMAS DE INTERACCION, SOCIALIZACION Y APRENDIZAJE DONDE

CONVIVEN/ TRANSFORMAN MULTIPLES LEALTADES, VALORES E IDENTIDADES

OIG COMO METAORGANIZACIONES🡪 como organizaciones compuestas no por miembros

individuales, sino por otras organizaciones o miembros colectivos- 🡪 POSEEN AUTONOMIA

🡪Los Estados que las integran son vistos a su vez como asociaciones de múltiples actores,
intereses, lógicas de comportamiento y estrategias diferenciadas. Su visión de las organizaciones
es desagregada con esquemas administrativos que reflejan una gran pluralidad y en consecuencia
una mínima posibilidad de manejo y control.

LOS SISTEMAS DE JERARQUIA DE LAS METAORG SON POR NATURALEZA DEBILES FRENTE A LOS
ESTADOS. PARA ACTUAR DEPENDEN DEL CONSENTIMIENTO A VECES PASIVO Y A VECES ACTIVO DE
LOS MIEMBROS Y DE LA CONTRIBUCION EFECTIVA DE RECURSOS.

🡪NIEGA CUALQUIER POSIBILIDAD DE DISEÑO E INSTRUMENTALIDAD Y LAS COLOCA COMO

ESPACIOS DE INTERRELACION POLITICA O JUEGOS SUMA 0, DE EQ FRAGILES

Unidad 5: La visión económica de las organizaciones. Simon y la racionalidad limitada. La acción

colectiva en Olson. Costos de transacción e Instituciones. Jerarquías y Mercados. Teoría Agente-
Principal como perspectiva organizacional.

- Simon, Herbert. (1949) El comportamiento administrativo. Madrid. Aguilar. Capítulos 1,

4 y 5.

Toma de Decisiones y Organización Administrativa (U5)

La administración, usualmente, le suele prestar debida atención a los métodos y procesos por el
cual las cosas se llevan adelante. Sin embargo, no se analiza correctamente la/s elección/es que
preceden a toda acción. Esto ocurre a pesar de que se reconozca la existencia de ambos procesos,
probablemente debido a la concepción de que la toma de decisiones corresponde únicamente a la
formulación de una política. Dicha limitación es errónea, dado que la misma se extiende a la
organización administrativa total, es decir, a todos los procesos que preceden las decisiones que
se toman en una organización.

Los miembros de una organización sobre los que mayormente recae la tarea directa de llevar
adelante los objetivos de la misma comprenden el nivel más bajo dentro de la organización, es
decir, el nivel operativo. Paralelamente, niveles superiores (personal no operativo) también
participan en el cumplimiento de los objetivos, pero influyendo en las decisiones del personal
operario. Estos deben dirigir al personal de menor jerarquía, señalando sus tareas concretas, el
modo de llevarlas adelante y los objetivos generales. Dicha situación, en empresas pequeñas, se
desempeña de manera directa, entre supervisores y operarios. En cambio, en empresas de mayor
tamaño existen niveles intermedios, sujetos a influencias de niveles más altos. Acorde a lo
anterior, la capacidad de influenciar y dirigir es una de las claves en el manejo eficiente de una
organización, promoviendo el trabajo coordinado, eficaz y correcto.

Todo comportamiento implica una selección, voluntaria o no, de ciertas acciones físicamente
posibles, ya sea para el que actúa como para el que influye. De esta manera, si el individuo
“decide” determinada línea de acción, se encuentra renunciado a otras maneras de llevarlo
adelante. En consecuencia, es posible hablar de una acción racional, debido a que se realiza con
una finalidad, pero no necesariamente deliberada y voluntaria. En otros casos, si se requiere una
selección que sea producto de una planificación o diseño, basadas en un análisis respecto a las
diferentes posibilidades de acción y la conveniencia de una u otra.

La gran mayoría de las decisiones están orientadas hacia metas y/u objetivos, por lo que son
intencionadas. Esta intencionalidad trae como consecuencia la integración a un modelo de
comportamiento, lo que otorga un sentido a la organización administrativa. No obstante, una gran
cantidad de estas decisiones son ejemplos de aplicación de decisiones más amplias, relativas a la
finalidad y el método. Es decir, cada decisión comprende la selección de una meta y un
comportamiento respecto a la misma, la cual, a su vez, es un medio para una finalidad mayor, y así
sucesivamente hasta llegar al fin último. Cuando las decisiones llevan a la selección de finalidades
últimas se las denomina “juicios de valor”, mientras que cuando implican el logro de tales fines se
las denomina “juicios de hecho”.

Lo que ocurre en las organizaciones es que se formulen metas en términos muy generales y vagos,
e incluso que estos finalmente sean intermediarios para objetivos aún mayores. Finalmente, es
posible combinar los elementos valorativos y fácticos en un objetivo único, dependiendo desde
que perspectiva se lo analice. Además, es posible separar parcialmente a ambos en un proceso de
decisión, identificando aquellos elementos que refieren a los propósitos y valores que comprende
dicha acción, y aquellos que aplican el conocimiento científico y buscan anticipar los efectos y
consecuencias de la acción. La decisión final dependerá de la importancia relativa que se le
otorgue a los distintos objetivos y al juicio respecto a si la acción podrá cumplirlos.

Todo esto contempla una especie de “jerarquía de decisiones”, en las que cada decisión consiste
en alcanzar las metas expuestas en la instancia inmediatamente superior. Es finalista cuando se
guía por metas y/u objetivos generales. Aun cuando en la decisión no exista dicha integración
deliberada, por lo general, se realiza de hecho una integración.

Toda decisión encierra una transacción, es decir, la alternativa elegida no significa el cumplimiento
completo y cabal del/los objetivo/s, sino que comprende la mejor solución disponible en dicho
contexto. Esto permite entender que las circunstancias limitan las alternativas posibles y
establecen un “nivel máximo” de consecución de un objetivo. Este elemento relativo agudiza la
necesidad de encontrar un denominador común cuando se aspira a cumplir varios objetivos. Para
realizar ello, es preciso dejar de concebir a estos objetivos como fines últimos, sino que es
necesario entenderlos como medios para una meta más general.

La actividad administrativa es una actividad de grupo, lo que exige el desarrollo de procesos de

aplicación del esfuerzo organizado a la actividad del grupo. Lo que facilita esta aplicación son los
denominados “procesos administrativos”, definidos como aquellos procesos decisorios que
segregan ciertos elementos en las decisiones y establecen procedimientos regulares para
seleccionar y determinarlos. De esta manera, se quita del individuo una porción de su autonomía
decisoria por un proceso organizativo de toma de decisiones. La organización establece:

⮚ Función: definición del alcance y naturaleza de los deberes.

⮚ Autoridad: designación del poder para la toma de decisiones.

⮚ Límites: establecimiento del alcance de las decisiones del individuo.

A su vez, la organización administrativa se caracteriza por la especialización, es decir, por la

asignación de determinadas tareas a ciertas partes de la organización. La misma puede
desarrollarse de manera:

⮚ Vertical: se establece una pirámide o jerarquía de autoridad y se dividen funciones entre

personal superior y operativo, sin que estos últimos tengan control sobre la
administración.

⮚ Horizontal: se establece una división del trabajo por especialidades, cada miembro
ocupándose de una tarea específica.

La primera es identificada como la mas beneficiosa debido a que permite la coordinación entre los
empleados operativos. Además, y aunque la horizontal permita que estos desarrollen una mayor
habilidad y destreza en la ejecución de sus tareas, la especialización vertical da lugar a un mayor
desempeño en la toma de decisiones. Por último, esta permite que el personal operativo se vuelva
mas responsable de sus decisiones, por lo que estas mostrarían ser mejores. No obstante, para
obtener beneficios de dicha especialización en el nivel operativo, el trabajo de subdividirse para
que todos los procesos requieran de una habilidad y esta sea desempeñada por un miembro que
la posea (pericia). De la misma manera deben distribuirse las responsabilidades de las mismas. De
todas maneras, subdividir decisiones resulta mas complejo que subdividir tareas, debido a que no
refiere simplemente a la consecución de una acción, sino a un análisis racional y eficiente de las
circunstancias para la selección de una línea de acción.

Por otra parte, el comportamiento de grupo exige que todos los miembros adopten
unánimemente las mismas decisiones, debido a que probablemente tendría mayor éxito
(coordinación). Esto se explica mediante la necesidad del trabajo coordinado hacia un mismo
objetivo y una imprescindible comunicación y cooperación entre los miembros.

Respecto a la toma de decisiones, es posible centralizar la misma, de manera que una persona o
grupo reducido rija los comportamientos de todos los miembros. La coordinación de
procedimiento establece las líneas de autoridad y asienta la esfera de actividad de cada miembro,
mientras que la coordinación esencial fija el contenido del trabajo. A su vez, una autoridad debe
primariamente exigir la conformidad del individuo a las normas de la organización, como elemento
central de su rol (responsabilidad). Esto delimita el comportamiento del personal a políticas
dictaminadas por la cúpula administrativa.
Una parte esencial en el proceso de toma de decisiones es la comunicación, de la cual depende
que los niveles operativos recepten correctamente las decisiones emanadas por niveles
superiores. Esto nos permite analizar de que maneras se puede influir en el empleado operativo:

⮚ Formación de actitudes y/o hábitos que lo conduzcan a una decisión ventajosa para la
organización. Este nivel opera inculcando normas y entrenando al empleado.

⮚ Imposición de una decisión, tomada por los niveles superiores. Este tipo se basa
plenamente en la autoridad.

Se reconoce que un subordinado acepta una autoridad cuando sabe que su comportamiento es
guiado por un superior. Este último no trata de persuadir al empleado, sino que tome una
determinada línea de acción. No obstante, si la autoridad se excede de la “zona de aceptación” del
subordinado, este entrará en desobediencia. La magnitud de la zona va a depender de las
sanciones que puedan ser utilizadas por la autoridad para reforzar sus órdenes.

A pesar de que siempre se reconozca la autoridad en sentido ascendente, la misma también se da,
en menor medida, en sentido descendente y horizontal. Estas líneas de autoridad, claramente
identificables en los organigramas, tiene una importancia significativa, dado que se recurre a ellas
cuando es imposible llegar a un consenso. Estas líneas formales se suplen con las relaciones no
formales en el trabajo diario, mientras que la jerarquía formal queda reservada a la resolución de
conflictos.

Otro fenómeno que ocurre en las organizaciones son las “lealtades organizativas”. Estas se
establecen cuando los miembros de un grupo tienden a identificarse con el mismo, por lo que
influye a la hora de tomar decisiones, pensando en como le afectará al grupo como un todo. Este
fenómeno es de real importancia en la administración, ya que facilita el trabajo de los superiores a
la hora de tomar decisiones, sin tener que pensar en los valores y objetivos de cada uno de sus
miembros, sino en los límites objetivos de la organización. Sin las lealtades organizativas el caos
sustituiría a la organización y desaparecería la responsabilidad. Sin embargo, estas conducen a
ciertas dificultades cuando impide al individuo tomar decisiones correctas en el caso de que los
valores con los que se identifica tengan que ser ponderados. A partir de este fenómeno surge la
rivalidad y los problemas entre departamentos, debido a que empiezan a defender los valores de
su área unicamente, en detrimento de otras o de la organización en sí. Es por ello que las
organizaciones establecen un departamento presupuestario, para poder equilibrar las necesidades
financieras y evitar problemas.

A partir de lo analizado en los párrafos anteriores, es posible avizorar que tanto la “autoridad”
como las “lealtades organizativas” son dos de los principales medios para influir en el individuo.
No obstante, existe otro proceso que sirve de base a las decisiones de los individuos, y este es el
“criterio de eficiencia”. Este explica que la mejor decisión es aquella que se realiza en el menor
tiempo posible, utilizando la menor cantidad de recursos y los más económicos. El criterio es
sumamente neutral frente a las metas y a la hora de decidir.

Existen otras influencias que la organización ejerce sobre sus miembros que son menos formales,
como una especie de relaciones públicas internas. Estas son el “consejo” y la “información”, las
cuales fluyen en todas direcciones en la organización y son esenciales para tomar decisiones
racionales y acabadas.

Por otra parte, el “entrenamiento” prepara al miembro de la organización para que tome
decisiones satisfactorias, sin necesidad del ejercicio de la autoridad o el consejo. De esta manera,
funciona como un medio de control de las decisiones, eliminando o disminuyendo los tradicionales
medios de revisión y otorgando una mayor autonomía al empleado.

Ahora, para entender por qué el individuo aceptaría la influencia, es necesario identificar los tipos
de individuos en una organización:

⮚ Empresarios: sus decisiones controlan el accionar de los empleados.

⮚ Empleados: contribuyen a la organización a cambio de un salario.

⮚ Clientes: aportan dinero a la organización a cambio de un producto.

Todas estas relaciones se basan en contratos, por los cuales todos buscarán el otorgamiento de
beneficios, según sean sus metas. Si los mismos no son ventajosos para, al menos, una de las
partes, la organización desaparecería. No obstante, además de las finalidades personales, también
se reconocen objetivos organizacionales. Este, indirectamente, es un objetivo de todos los
participantes, debido a que es el medio por el cual se satisfacen sus verdaderas metas personales.
Precisamente, es posible advertir que los objetivos de los clientes estan íntimamente relacionados
con los objetivos de la organización, los de los empresarios con la supervivencia de la misma y los
de los empleados con ninguna de estas. Sin embargo, la existencia del área de aceptación los
incluye en el esquema organizativo.

Mas allá de las decisiones, influencias y actores o participantes de la organización, es pertinente

analizar la racionalidad en el comportamiento administrativo, el objetivo de la decisión y las
consecuencias que deriven de ella, es decir, como ser un “buen administrativo”. En el proceso de
decisión, resultan elegidas aquellas alternativas que permitan alcanzar los fines buscados, pero
estos a su vez se vuelven medios para alcanzar otros objetivos mayores. En otras palabras, cada
nivel representa un fin respecto a los inferiores y un medio frente a los superiores. Esto nos lleva al
concepto de “jerarquía de fines”, analizado anteriormente.

La racionalidad se interesa en la construcción de estas cadenas medio-fines y cómo, de esta

manera, se logra integración y coherencia en la toma de decisiones. Usualmente, jamás se logra
una integración totalmente pura, por lo que nos encontramos con conexiones mayormente
débiles a medida que escalamos hacia los fines últimos y más generales. Esta característica está
presente no solo en las organizaciones, sino también en los individuos, de modo que ninguno de
estos consigue una integración completa de su comportamiento a través de estas relaciones de
medios-fines.

No obstante, este análisis del comportamiento racional puede llevarnos a ciertas inexactitudes:
 ⮚ Las finalidades de las elecciones suelen exponerse de forma incompleta o incorrecta,
porque no se acierta a considerar los fines alternativos que podrían alcanzarse con otros
comportamientos. En otras palabras, no todas las opciones de comportamiento están
presentes en la conciencia a la hora de elegir, por lo que uno elige con la información que
tiene presente (estrategia). La decisión racional siempre requiere la comparación entre los
medios alternativos y sus fines respectivos.

⮚ Es imposible conseguir una separación completa entre medios y fines, porque los medios
alternativos no son neutrales, por lo que al entrañar cuestiones valorativas eclipsan la
importancia del objetivo último. En consecuencia, es necesario analizar correctamente las
consecuencias de los medios y asegurarse de que estos no nublen los fines. El
comportamiento racional requiere de la enumeración de consecuencias en orden de
preferencia y la elección de la consecuencia más elevada en la lista.

⮚ Es determinante analizar el tiempo en la toma de decisiones, debido a que ciertos fines

solo se pueden alcanzar en un determinado período de tiempo. Por ende, la elección no
solo está definida por los fines, sino por la expectativa de que estos se realicen en
determinados momentos. Además, con este planteo se agrega irrevocabilidad de ciertas
decisiones a largo plazo, por las que una primera decisión crea una determinada situación
a futuro e influye en las decisiones posteriores.

La tarea de decidir se divide en 3 pasos:

1. Enumerar todas las posibles estrategias.

2. Determinar todas las consecuencias que estas provocan.

3. Comparar las mismas.

Como ya se ha mencionado, el individuo no puede conocer todas las opciones y consecuencias que
se le presentan como disponibles, sino operaría en un proceso de “causalidad inversa”. Esto
permite afirmar que el sujeto nunca actúa en una situación de perfecta racionalidad, pero la
tendencia a establecer leyes empíricas que describan regularidades de la naturaleza, facilita este
proceso. Sin embargo, esto se aleja de ser un problema meramente científico, debido a que estos
solamente pretenden deducir comportamientos bajo ciertas condiciones específicas, aunque estos
no se dieran en la práctica. Además, ese solo elige prestar atención a las consecuencias que
abarque su teoría En cambio, el práctico debe tener en cuenta todas las posibles variaciones de
comportamiento en una situación real y atender a todas las posibles consecuencias que
provoquen todas las decisiones alternativas.

De igual manera, más complicaciones se suman si se tiene en cuenta que las decisiones de los
demás individuos también influyen en las propias del individuo. Esto requiere que este último
conozca el accionar de los demás, a fin de determinar las consecuencias de las suyas. Dicha
condición implica un fuerte ciclo vicioso, resultante de un sistema de comportamiento
indeterminado e inestable.
La situación anterior comprende un modelo de pura competencia, mientras que en el extremo
opuesto nos encontramos con varios participantes con una finalidad común, información
compartida y completa, lo cual le permite tomar decisiones correctas. Es por ello que la finalidad
de planificar y organizar sobrepasa al individuo y la mejor línea de acción a elegir, sino que
pretende conformar expectativas sobre el accionar de los demás para llegar a un comportamiento
grupal eficiente. Dicho modelo necesita tanto de la cooperación como de la coordinación para que
no recaiga en la ineficiencia. De esta manera, en un modelo cooperativo, ambos participantes
conocen la actitud del otro, por lo que actúan asegurando estas consecuencias. En contraste, en
un modelo competidor, el resultado óptimo de uno no es el mismo que el del otro, por lo que esto
genera inestabilidad y la frustración de uno o ambos individuos competidores. Las organizaciones
administrativas son sistemas de comportamiento cooperativo.

En fin, todo este proceso comprende la racionalidad en la toma de decisiones. La misma responde
a la elección de alternativas preferidas según un sistema de valores, cuyas consecuencias puedan
ser valoradas. Dicho proceso no necesariamente implica que la decisión sea consciente y/o
deliberada, por lo que es posible hablar de diferentes racionalidades en las elecciones:

⮚ Elección objetivamente racional: implica el comportamiento correcto para maximizar los

valores dados en una situación dada.

⮚ Elección subjetivamente racional: implica el comportamiento correcto para maximizar la

consecuencia relativa al conocimiento real del sujeto.

⮚ Elección conscientemente racional: implica que el ajuste de los medios a los fines sea
consciente.

⮚ Elección deliberadamente racional: implica que el ajuste de los medios a los fines sea
deliberado.

⮚ Elección organizativamente racional: implica que el comportamiento se oriente a los

objetivos de la organización.

⮚ Elección personalmente racional: implica que el comportamiento se oriente a los objetivos

del individuo.

De todas maneras, es imposible que el comportamiento de un individuo solo y aislado alcance un

alto grado de racionalidad, debido al inmenso número del alternativas que debe analizar. La
elección individual se halla bajo los límites de supuestos del medioambiente, y estos, al ser
modificados y elegidos deliberadamente, permiten este mayor grado de racionalidad e
integración.

La racionalidad objetiva implicaría que el sujeto adaptara todo su comportamiento a un modelo

integrado por las distintas alternativas de comportamiento, sus consecuencias respectivas y la
elección de una de ellas. No obstante, el comportamiento real presenta elementos de
incoherencia, de acuerdo a variaciones del conocimiento. Esto permite establecer un sistema de
comportamiento en forma de mosaico, es decir, segmentos de racionalidad dentro de los cuales se
establece una organización racional, pero que entre ellos presentas débiles conexiones. En
consecuencia, el comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de 3
maneras:

⮚ Imperfección del conocimiento: la racionalidad exige un conocimiento y anticipación

completa de las consecuencias, pero el ser humano solo tiene conocimiento fragmentario
de las condiciones que rodean su accionar y una ligera percepción de las leyes empíricas
(regularidades) para deducir las consecuencias.

⮚ Dificultades de la anticipación: la imaginación debe suplir la falta de experiencia, lo que

volvería la anticipación imperfecta.

⮚ Alcance de las posibilidades de conocimiento: la consciencia solo puede determinar unas

pocas de todas las posibles alternativas.

Características del proceso psicológico de elección:

⮚ Docilidad: el ser humano se fija en las consecuencias de sus movimientos y los ajusta para
que se logra la finalidad deseada. Esta se caracteriza por una etapa de exploración y de
investigación, seguida por una etapa de adaptación. Además, se reconoce en la facultad
del ser humano de observar regularidades generales y establecer “leyes” para abreviarle a
otros humanos el proceso, y que este pueda establecer las consecuencias posibles. Este
proceso depende integramente de la comunicación.

⮚ Memoria: cuando se presentan situaciones similares, la memoria se encarga de almacenar

la información necesaria, sin la obligación de volver a analizar la situación. La misma puede
ser natural o artificial, es decir, retenida en la memoria o por escrito, ambos mecanismos
que permiten que recurramos a ellos cuando lo necesitemos.

⮚ Hábito: permite evitar el esfuerzo mental, eliminando del área de pensamiento consciente
aquellas situaciones que se repiten con frecuencia. Por ende, el simple deseo de realizar
una acción origina el acto, sin mayor esfuerzo, reaccionando de la misma manera que se lo
hizo en situaciones pasadas. Este proceso también reproduce una parte artificial,
expresada a través de manuales de prácticas y procedimientos.

Una vez iniciado el comportamiento, posterior a la elección, el mismo tiende a persistir en esa
dirección durante un período de tiempo. Esto se debe a los “costes” que surgieron al elegir la línea
de acción, lo que hace mas ventajosa la persistencia de la misma, que perder el tiempo y esfuerzo
ya empleados. Otra razón yace en que la actividad misma crea estímulos hacia la continuidad y
perfección del comportamiento.

- Del Castillo, Arturo (1997) “El nuevo institucionalismo en el análisis organizacional:

conceptos y enunciados explicativos”, Documento de Trabajo N°44, División de
Administración Pública, CIDE.
El nuevo institucionalismo es una pluralidad de enfoques en distintas disciplinas que carecen de
homogeneidad metodológica, de forma que aparecen mezclados bajo un mismo nombre de
enfoques que sostienen perspectivas muy diferentes.

En el área del estudio de las organizaciones ha emergido en la última década una corriente
sociológica que se autodenomina nuevo institucionalista y que retoma el tema weberiano de las
organizaciones como constructores sociales portadores de racionalidad, que son los sujetos y
objetos de los procesos de racionalidad societal.

La pluralidad de enfoques del nuevo institucionalismo se debe en parte porque hasta el momento
no existe el consenso sobre qué es una institución. La incapacidad de dar una definición
ampliamente aceptada ha dado origen a varias formas de teorización e interpretación, cada una
con una óptica diferente sobre cómo se debe estudiar a las instituciones.

La institución: problemas de definición y análisis

En casi todos sus usos el concepto de institución connota la presencia de reglas compartidas que
ya son vistas como vinculantes por los actores sociales, y que estructuran sus actividades y sus
interacciones.

Si las instituciones son sistemas de reglas que estructuran las interacciones de los actores sociales,
entonces la distinción entre reglas constitutivas y reglas regulativas es de gran ayuda para
determinar su alcance. Son regulativas aquellas reglas que son percibidas por los actores como
reglas objetivas y externas que configuran un sistema de incentivos y penalizaciones, mientras que
son constitutivas las reglas que configuran la identidad de los actores en el sentido subyacente a
las interacciones que estos despliegan.

Mientras que las reglas regulativas son reglas articuladas y reconocidas por los actores sociales y
accesibles a un observador externo, las reglas constitutivas suelen permanecer tácitas e
inarticuladas, constituyendo una estructura latente que tiene que ser develada por medio del
análisis de las reglas observables en relaciones sociales.

*Tener en cuenta que si las instituciones son vistas como un sistema de reglas, dichos sistemas
pueden estar estructurados en arquitecturas que contienen jerarquía de niveles.

Para los sociólogos de las organizaciones de orientación nuevo institucionalista, las organizaciones
incorporan en sus estructuras formales los mitos racionales institucionalizados que están en el
ambiente, pero no por ello dejan de ser organizaciones. En cambio, para los economistas nuevo
institucionalistas cualquier forma de organización económica dotada de perfiles distintivos es una
institución. De cualquier forma, las instituciones lo son en la medida en que son eficaces, y para
ello tienen que ser capaces de afectar la vida social, incrustándose en los complejos organizativos
específicos que la configuran.

El concepto de institución también se emplea en ocasiones de manera indistinta tanto para

designar prácticas informales, que carecen de un aparato sancionador formal para penalizar las
desviaciones, como para referirse a los que sí.

El análisis institucional económico

Se puede decir que las varias corrientes teóricas a las que se aplica la etiqueta del nuevo
institucionalismo económico (NIE), constituyen otras variantes del denominado enfoque
económico de la vida social, pero que extienden el enfoque tradicional de la economía neoclásica
al campo del análisis institucional. De hecho, el NIE se presenta como una corriente crítica que
pretende corregir algunas de las debilidades más notorias del enfoque neoclásico y, en
particular, su incapacidad para dar cuenta de la existencia de la empresa en una economía de
mercado.

No es fácil definir los límites del NIE, porque es una corriente heterogénea. Sin embargo, un rasgo
común es la visión de la empresa como el resultado de una forma especial de organizar
transacciones cuyo origen reside en las imperfecciones, dificultades y complejidades que a veces
nacen de la utilización del mercado.

De acuerdo con los supuestos del NIE, en un principio el mercado regulaba todas las transacciones
en una economía que se pretendía plenamente descentralizada. Pero este mecanismo resultó no
ser perfecto, a veces por sus fricciones se necesita otro mecanismo.

El NIE efectúa un desplazamiento del foco de la ciencia económica de la esfera de la producción a

la esfera del intercambio de bienes económicos, e intenta sustentar a la microeconomía sobre las
bases más realistas, incorporando conceptos ajenos a la tradición neoclásica. No obstante, estas
innovaciones, el NIE todavía mantiene una continuidad con elementos del neoclásico, por ende no
se considera una ruptura sino una variación. En efecto, el NIE continúa suscribiendo los principios
del individualismo y la racionalidad, no renuncia a la modelización matemática, y continúa
adhiriéndose a los principios del equilibrio y la eficiencia de la economía.

Entre novedades que ha traído el NIE destaca su insistencia en desplazar el foco de la ciencia
económica de los problemas que plantea la asignación de recursos en condiciones de escasez, que
han interesado a la tradición neoclásica, a los problemas que plantea el intercambio de bienes
económicos. Mientras que la tradición neoclásica asume que el intercambio es a problemático y
carece de costos, la corriente de la NIE problematiza el intercambio, sostiene que la transacción de
bienes conllevan costos, y apunta a la relevancia causal de dichos costos para la configuración
institucional de la economía.

En la tradición neoclásica el problema del ajuste entre preferencias-utilidades- cantidades-escasez

se resuelve con el auxilio del mercado-precios, lo cual toma irrelevante la consideración de
instituciones ajenas al mercado, que son vistas como parámetros exógenos al modelo de la
economía. Pero, cuando el foco de interés se desplaza a las transacciones económicas, ya no es
posible seguir ignorando las instituciones, porque se hace inmediatamente evidente que los
intercambios requieren instituciones tanto para evaluar el valor de los bienes como para asegurar
el cumplimiento de las obligaciones contractuales contraídas por los agentes económicos. Así, el
NIE se separa de la tradición neoclásica en que endogeniza las instituciones para incorporarlas
como variables endógenas.

La variante más significativas del NIE en el estudio de las organizaciones:

a) Costos de transacción
Coase plantea la cuestión de por qué existen las empresas y la actividad económica no se organiza
enteramente en transacciones del mercado. En su respuesta, Coase apuntaba los costos de las
transacciones como el factor que daba cuenta de la existencia de la empresa. La actividad
económica se organiza en empresas porque el uso del mercado para coordinar la misma genera
costos, y cuando estos costos adquieren cierta magnitud puede resultar más económico el uso de
la empresa como mecanismo de coordinación de las transacciones. El autor concebía la empresa y
el mercado como dos modos alternativos de coordinar la actividad económica.

Al igual que Coase, Williamson sostiene que existen dos posibilidades básicas de organizar las
transacciones, el mercado y la empresa o jerarquía. Además, explica la asignación de las
transacciones a las distintas formas de organización económica con un modelo microeconómico
que contiene dos ingredientes. El primero es un modelo de actor económico que incorpora dos
supuestos comportamentales: la racionalidad limitada y el oportunismo. La racionalidad limitada
hace imposible que los agentes que establecen una relación contractual puedan prever todas las
consecuencias posibles que pueden afectar a una relación contractual a lo largo de su curso; por
otra parte, el oportunismo se refiere a la inclinación de los agentes contratantes a explotar en su
favor aquellas contingencias imprevistas que pudieran serles favorables en el curso de la ejecución
del contrato.

La incertidumbre que existe en todo contrato, como consecuencia de la racionalidad limitada de

los agentes contratantes, y el riesgo de que algunas de las partes incurran en oportunismos, obliga
a incurrir en costos de transacción, es decir, en costos para prevenir el oportunismo de los
agentes, para arbitrar en caso de que sea necesario un ajuste y para asegurar el cumplimiento de
las estipulaciones del contrato.

Para Williamson, entonces, la empresa es el resultado de englobar en una sola unidad una serie de
transacciones poco adecuadas por sus características para ser sometidas al mercado dada las
limitaciones de los agentes económicos.

El segundo ingrediente del modelo microeconómico de Williamson es una tipología de las

transacciones económicas que distingue tres propiedades de las mismas: su frecuencia, su
incertidumbre y el grado que conllevan inversiones específicas que no pueden ser dedicadas a
otros usos alternativos a la propia transacción.

Entonces, más allá del costo de transacción, el mercado deja de ser un mecanismo eficiente para
gobernar transacciones económicas, ahorrándose costos de transacción al organizarlas bajo el
paraguas de la jerarquía de autoridad de una empresa.

En suma, para Williamson las instituciones economizan costos de transacción y proveen una
solución más eficiente que la del mercado para la organización de los intercambios económicos
cuando los costos de transacción crecen. Las instituciones empresariales son un sustituto del
mercado cuando éste fracasa.

b) Principales y agentes
El enfoque de principales y agentes centra su atención en problemas de naturaleza contractual,
pero el tipo de relaciones contractuales que aquí interesan son las que envuelven una comisión de
responsabilidad de parte de una autoridad o un principal a un delegado o agente y, por
consiguiente, la delegación del control efectivo sobre un área de actividad.

El planteamiento de principales y agentes se centra básicamente en el análisis de la estructura

interna de la empresa. Este planteamiento puede caracterizarse por la existencia de un principal,
que realiza el encargo de la actividad, y un agente que acepta ese encargo. Esta relación entre
principal y agente se materializa en múltiples aspectos y afecta, sobre todo, a la relación entre el
propietario y el directivo de una empresa.

La asimetría de información, la divergencia de intereses y los mecanismos de supervisión y

vigilancia necesarios para asegurar la alineación de dichos intereses generan costos de agencia: los
costos en que los que incurren las partes de una relación contractual en la que se producen una
transferencia de control, y mientras mayores sean esas tres variables mayores son los costos de
agencia.

Desde esta perspectiva, las instituciones son vistas como sistemas de incentivos cuya función es
minimizar los costos de agencia.

El esquema de incentivos y las estructuras de control tendrán que ajustarse a los caracteres
específicos que presente la relación entre principales agentes, si bien se sostiene que el principio
orientador de que los sistemas de incentivos diseñados para estructurar la relación deben tomar
en cuenta la utilidad marginal de los agentes. También se asume que los beneficios que deriven de
cualquier reducción de los costos de agencia revertirán tanto en los principales agentes como en
los agentes, por lo que ambos actores tienen un común interés en diseñar estructuras de
incentivos que produzcan resultados que se aproximen tanto como sea posible a los resultados
que se obtendrían en una relación que discurriese bajo condiciones imperfectas.

c) Otras contribuciones: North y la nueva historia económica institucional

Las ideas del NIE también se han desarrollado en la llamada nueva historia económica, donde ha
florecido una escuela nueva institucionalista que endogeniza las instituciones en la modelación de
las causas del desarrollo económico en la historia. Ellos ven la estructura institucional de una
sociedad como el resultado de restricciones -formales e informales- que definen el conjunto de las
posibilidades de acción existentes en un momento histórico específico. Al determinar el conjunto
efectivo de posibilidades de acción, estos historiadores ven a las instituciones como un filtro que
media entre los individuos y el stock de capital de una sociedad, de una parte, y entre dicho stock
y el rendimiento de la economía, de otra.

La emergencia de las instituciones es vista en el contexto de la tensión inherente a la

especialización productiva entre, por un lado, las ventajas que se derivan de una especialización
creciente de la actividad productiva y, por otro, de los costos crecientes de transacción y de
agencia que conlleva dicha especialización. Las instituciones reducen los costos de especialización,
al tiempo que permiten disfrutar de sus beneficios maximizando el producto global de una
sociedad; en otras palabras: las instituciones son soluciones a problemas de eficiencia.
El cambio de las estructuras institucionales es visto como un proceso de naturaleza incremental
que es activado por variaciones en los precios relativos de los factores, los cuales proveen
oportunidades de beneficios a corto plazo a los diferentes agentes económicos movilizados. La
acumulación de conductas que se orientan hacia el beneficio a corto plazo puede articular, a largo
plazo, un proceso de cambio institucional de gran escala que es en buena medida un resultado no
anticipado de la acumulación de microacciones. Más aún, dada la racionalidad limitada de los
individuos y la complejidad de los problemas que afrontan, los resultados finales de los procesos
de cambio institucional suelen divergir marcadamente de las intenciones de los actores que los
propiciaron y los impulsaron. El cambio institucional se mira más como el resultado de las
consecuencias no anticipadas de la acción de los individuos, que se encuentran expuestos a las
contingencias de la historia.

Así pues, el NIE concibe a la organización o empresa como un arreglo institucional. el cual es
susceptible de ser estudiado con los postulados del individualismo, el egoísmo y la racionalidad;
define la naturaleza de la empresa como un sistema institucional de reglas compartidas y eficaces -
formales e informales- que son externas a los actores; donde dichos sistemas de reglas impelen a
los actores a adoptar determinados cursos de acción y a descartar otros.

La empresa, como institución, tiene un carácter contractual, surgiendo del ajuste recíproco de
actores racionales ante situaciones recurrentes; instituciones que representan arreglos eficientes
que proveen una alternativa al mercado cuando éste fracasa, optimizando el producto global de
una sociedad.

El modo de explicación del NIE es funcionalista y estático, conceptualiza varios estados posibles
que representan soluciones eficientes para otros tantos tipos de situaciones estándar. Se asume la
emergencia de las instituciones como un proceso aproblemático; la demanda de instituciones
suscita su oferta, bien de manera espontánea o bien por medio de la mediación de principales
que, motivados por el interés propio, corren con los costos de la provisión de las instituciones. La
posibilidad de la emergencia espontánea de las instituciones es justificada con la observación
experimental de la emergencia espontánea de la cooperación entre actores egoístas en
situaciones que tienen la forma de un juego que se repite, o bien en la capacidad de los actores de
discernir las externalidades negativas de sus comportamientos y para acordar normas que las
inhiban.

Akerlof ha demostrado que una institución puede resistir incluso en el supuesto de que no
beneficie a nadie. Es decir, que aunque se diese el caso de que todos los individuos viesen cómo se
deteriorase su situación como consecuencia de una institución, todavía podrían seguir siendo
racional para cada individuo complir con los dictados de la institución en la medida que persiste
una estructura sancionadora mutuamente sostenida.

Los modelos del NIe, en cuanto modelos estilizados estrictamente racionales, pueden ser
utilizados como tipos ideales weberianos, es decir, no como tipos empíricos, sino como modelos
heurísticos que, cuando los contrastamos con la realidad empírica, ponen de manifiesto
desviaciones entre modelo y realidad, las cuales son susceptibles de ser analizados con la ayuda de
hipótesis relativas a las características del contexto. Dado que los modelos del NIE enfatizan la
dimensión regulativa de las instituciones y pasan por alto su dimensión constitutiva, el contraste
entre modelo y realidad pone en alerta para dirigir la búsqueda hacia el posible impacto de la
dimensión constitutiva de las instituciones.

El institucionalismo en el análisis sociológico de la organización

En general, se puede decir que el análisis sociológico de la organización que recupera el tema de
las instituciones se inicia con la obra de Selznick. Es necesario analizar a la estructura
organizacional como un constructo social adaptativo a las exigencias de intercambio y negociación
de los participantes de la organización y fuerzas del medio ambiente.

Para este autor, el punto central del análisis institucional consiste en estudiar a la organización
desde un enfoque integral, es decir, propone conceptualizar a la organización como un
“organismo”, donde los procesos específicos pueden ser analizados en detalla de forma aislada
pero donde sólo adquieren su verdadero significado cuando son vistos en el contexto de la
organización en su conjunto. Desde esta perspectiva, lo institucional es un “proceso”, esto es, algo
que ocurre en la organización todo el tiempo y permea a toda la estructura organizativa.

A pesar de las importantes contribuciones de Selznick, su análisis institucional revela que existen
ciertos valores instalados en toda la estructura organizativa, pero no informa sobre cómo es que la
organización ha interiorizado este conjunto de valores y creencias.

Meyer y Rowan ven a la organización como un proceso social donde los individuos que la
componen tienen un marco valorativo compartido, que les da un sentido de identidad, pertinencia
y realidad contextual.

Su argumento es que el orden social está basado fundamentalmente sobre una idea de realidad
social compartida, la cual es una construcción humana que da sentido a las interacciones de los
individuos. Los autores reconocen que el ser humano, como organismo biológico, se enfrenta a
varias limitaciones de acción y racionalidad que se expresan en forma de patrones de
comportamiento institucionalizados. Estos comportamientos son los que en conjunto constituyen
el “orden social”. De tal forma, que el orden social existe únicamente como producto de la
actividad humana, pues en el marco de este orden los individuos actúan e interpretan sus
acciones.

La forma en que los individuos establecen patrones de comportamiento y comparten sus

interpretaciones es lo que definen como institucionalización: “institutionalization occurs whenever
there is a reciprocal typification of habitualized actions by types of actors”. De esto resulta que
tanto actores como tipo de acciones pueden ser clasificados de acuerdo con ciertas características
comunes.

No importa qué tan efectivos sean los procesos organizativos, es decir, que no importa si cumplen
o no con los objetivos formales, sino lo verdaderamente importante es la forma como son
percibidos e interpretadas las funciones y procedimientos organizacionales dado un contexto
específico.

Esta versión de la teoría institucional se enfatiza en que los sistemas de creencias constituyen un
elemento distintivo fundamental en el análisis del comportamiento de la estructura organizativa,
donde las formas de organización prevalecientes en una situación específica pueden ser atribuidas
no sólo a la complejidad de las relaciones de trabajo o los requerimientos estructurales sino
también a la existencia de elaborados “mitos racionales” que constituyen el meollo de los sistemas
de valores y creencias compartidos por los participantes de una organización.

March y Olsen suscriben el concepto de racionalidad limitada para señalar que las acciones de los
individuos sólo se dan en el marco de un contexto cultural, político y económico específico.

Para March y Olsen las instituciones son un conjunto de patrones comportamentales colectivos.
Estos autores ponen énfasis en las reglas, estructuras, códigos y normas organizativas, el cual se
basa en la perspectiva weberiana de las organizaciones como constructos sociales diseñados para
distribuir recompensas y sanciones y para establecer marcos de conducta “aceptables” en un
momento y contexto social determinado. Los actores de una organización se someten a la
dinámica organizativa por medio de varios mecanismos de control directos e indirectos como la
jerarquía organizacional, las reglas, los procedimientos y los alicientes percibidos como mayores o
iguales a las contribuciones solicitadas.

Los autores se centran en demostrar cómo es que los individuos actúan de acuerdo con un
conjunto de reglas y patrones comportamentales que definen la pertinencia de sus acciones.
Desde su punto de vista, el análisis institucional es importante porque es a partir de la existencia
de las instituciones que se comporte e incluso se determine el comportamiento humano.

Las instituciones son vistas como elementos que dan legitimidad a ciertas reglas de conducta y
comportamiento que se relacionan con el poder y el establecimiento de normas sociales y
culturales más allá de su utilidad maximizadora. Desde el punto de vista de su propuesta, cuando
un individuo toma una decisión, no se pregunta sobre "cómo es que se maximizan sus intereses"
sino "cuál es la decisión más apropiada dada una situación y su posición de responsabilidad". De
tal forma que la mayoría de las veces, las reglas y patrones comportamentales -que March y Olsen
llaman instituciones- inciden en los criterios y marcos valorativos que los individuos toman en
cuenta a la hora de decidir, por lo que sus decisiones responden más a los criterios de rutinas,
costumbre y experiencias previas que ha ejercicios de maximización de sus preferencias.

Las tres propuestas de NIS arriba sintetizadas están fuertemente influidas por la tradición
sociológica europea que ha concebido a las instituciones como algo más que simples sistemas de
reglas presentes en el ambiente social que constriñen a los individuos, sino que también ha visto a
las instituciones como elementos que "instituyen" la vida social, confiriéndole identidad, dirección
y sentido.
La tradición sociológica de las instituciones retoma con mayor claridad la distinción entre las reglas
que regulan y las que constituyen a las instituciones. A diferencia de las reglas regulativas, que
pueden ser articuladas en máximas de conducta, las reglas constitutivas no son reglas externas,
sino reglas inherentes a las prácticas sociales de los actores y no son susceptibles de ser
articuladas en máximas de conducta. Estas reglas le dan unidad, coherencia y sentido a las
acciones que configuran un hecho social específico, como una organización.

De igual forma, el NIS aboga por conceptualizar a las instituciones como estructuras
arquitectónicas que se asemejan a un "iceberg", pues una parte de ellas se sumerge en las mentes
de los actores sociales adoptando la forma de un anclaje cognitivo que generalmente pasa por
desapercibido. El NIS reconoce también que el rendimiento institucional está en función tanto de
sus propiedades formales, como del tipo de prácticas informales que sostienen la acción
formalmente regulada.

De acuerdo con el NIS, las instituciones, con su combinación de reglas explícitas y tácitas,
proporcionan una clave para comprender las paradojas que suelen acompañar a los procesos de
difusión institucional. Si la reproducción de las instituciones fuera de su contexto de origen suele
deparar sorpresas y producir consecuencias no anticipadas, se debe al hecho de que tan sólo es
posible imitar y trasplantar a un contexto nuevo una parte de la arquitectura institucional original,
la parte codificada en reglas y procedimientos explícitos; la parte tácita de la arquitectura
institucional, no codificada en reglas, sin embargo, se sustrae a los esfuerzos de imitación.
Estrecho vínculo existente entre instituciones y cultura.

Desde la perspectiva sociológica, las instituciones son mesoestructuras que ensamblan el nivel
micro de la acción social individual con el nivel macro del sistema social, que es un complejo
entramado de instituciones. La mediación de las instituciones tiene dos dimensiones, y se puede
representar esas dimensiones como dos ejes cruzados, uno vertical y otro horizontal. El eje
horizontal o conectivo se refiere a la coherencia interna de las instituciones y al tipo de
encadenamientos y relaciones que mantienen con otras instituciones u órdenes institucionales. El
eje vertical se refiere, en cambio, al modo en que las instituciones configuran la identidad de los
actores y modelan sus posibilidades de acción. El NIS intenta mantener un equilibrio entre ambas
dimensiones, y respetar el requisito metodológico de la traducción de los argumentos
macroinstitucionales a cadenas de microinteracciones.

En este sentido, el NIS busca superar la visión estrictamente instrumentalista de las instituciones
típicas del NIE. Para el NIS, las instituciones no pueden ser vistas como meros instrumentos de
acción en manos de los actores, que éstos puedan forjar, ajustar o simplemente abandonar a
voluntad. Entre las esencias del institucionalismo sociológico destaca la idea de que las
instituciones están dotadas de autonomía y que, por lo tanto, son una especie de fuerza que se
impone a los actores. La relación entre actores e instituciones no es una relación de actores e
instrumentos, sino más bien una relación de posesión recíproca: los actores, al desarrollar
instituciones para resolver problemas colectivos, quedan "atrapados" en ellas.

De acuerdo con los argumentos del NIS, las instituciones no son simples instrumentos, sino que
son elementos de las estructuras sociales que gozan de cierta autonomía con respecto a los
actores, entonces se tienen que la elección y el diseño de instituciones es un episodio
relativamente poco frecuente en la historia, la mayor parte del tiempo los actores tejen sus
acciones en el marco de estructuras institucionales cristalizadas en un pasado más o menos lejano,
pero que constituyen los parámetros que circunscriben la acción social -individual y colectiva-,
canalizándola en trayectorias definidas.

En la teoría de la organización, el marco conceptual más importante de la propuesta nueva

institucionalista es el funcionalismo estructural, lo que indica que las funciones determinadas a la
estructura de la organización y que las estructuras pueden entenderse por medio del análisis de
sus funciones.

Desde el punto de vista de esta propuesta, el punto principal es estudiar la institución completa;
considerarla como un todo equivalente, en una visión orgánica. Lo que le da sentido a los procesos
es la contextualización de estos procesos en el todo.

Hacer énfasis en el todo implica una importante singularidad de las organizaciones que limita las
capacidades del observador (externo o interno) de centrarse solamente en procesos específicos o
de intentar estudiar varias organizaciones en búsqueda de amplias generalizaciones.

El NIS enfatiza la historicidad y los aspectos culturales de las instituciones e intenta explicar las
trayectorias institucionales en las que están incrustados los procesos sociales. No se puede
entender los fenómenos presentes en una organización sin saber cómo se ha configurado.

Influida por la tradición sociológica, el nuevo institucionalismo pone especial énfasis en los
“procesos subterráneos” de la acción organizativa. La explicación del comportamiento
organizacional no reside principalmente en la estructura formal de la organización, ni en la fijación
de objetivos y metas, ni en la producción de bienes y servicios. Reside en la infinidad de procesos
subterráneos de los grupos de participantes -formales e informales- de una organización, los
conflictos entre estos grupos, las políticas de contratación, las fuerzas externas que constriñen la
dinámica organizativa, la lucha por el prestigio, los valores comunitarios, la estructura del poder,
etc.

La organización es vista como una red de relaciones que impiden realizar y explotar al máximo sus
metas y estructuras formales. De aquí se desprende que la propuesta nuevo institucionalista está
preocupada, principalmente aunque no exclusivamente, por los valores compartidos de una
organización y, sobre todo, por la manera en que los valores se ven debilitados y trastocados por
medio de procesos organizativos. Una de las principales ideas que se manejan en el NIS es que en
muchas ocasiones los objetivos y metas de una organización son puestas en segundo plano con tal
de sobrevivir o crecer.

Se puede decir que el análisis institucional reconoce la presencia de varios niveles:

a) el conjunto de valores, reglas y creencias, que son tomados como referencia por
los individuos en sus comportamientos sociales; b) los grupos institucionales, que representan
segmentos dentro del orden vigente y asumen funciones específicas para el sistema social; c) las
organizaciones concretas, con funciones y estructura propia; d) los grupos o unidades de base en
las cuales se encuentran las relaciones de poder y demás prácticas cotidianas que están
penetrados por la instituciones de los restantes niveles.
El orden social instituido es la conjunción de todos los niveles, dado que en las organizaciones
concretas muchas relaciones formas de operar exceden códigos, leyes y reglas escritas. Desde esta
perspectiva, el análisis organizacional consiste en destacar la presencia de las instituciones en los
vínculos y prácticas cotidianas de las organizaciones, en sus grupos y unidades básicas.

Una de las características de las relaciones institucionalizadas en cada organización consiste en el

entrecruzamiento de las instituciones como modos de regulación social, en cada situación
específica.

La noción de transversalidad también significa que el tipo de vínculo que existe en la sociedad
también determina los modos de hacer y pensar de los individuos que participan en una
organización.

La noción de transversalidad implica la inexistencia de barreras entre las instituciones y las

organizaciones. Impone límites, condiciona, relativiza la clausura organizacional, esto es, la
capacidad de darse sus propias reglas, normas y valores a los efectos de asegurar su subsistencia.

Este cruce de instituciones también se manifiesta por los diferentes tipos de dominación que se
establecen entre los participantes. Ellos recurren a los modos propios o establecidos en cada
organización, pero también utilizan otros esquemas de poder aún cuando correspondan a otras
instituciones. Son utilizables en la medida en que se conocen y se comprenden en el medio social
más amplio.

Las contribuciones de la teoría institucional se pueden plantear en diferentes planos. En primer

lugar, retoma el asunto de que existe una gran variedad de tipos de organizaciones; variedad que
el NIE pareciera dejar de lado, pues no refleja en sus conceptos una distinción clara entre tipos de
organización o empresa. La propuesta del NIS, con su énfasis en la organización como un todo,
obliga al observador a concebir a la organización en una amplia gama de posibilidades de
configuración. No como una variedad como si cada organización fuera única, sino con el hecho de
que existen características básicas en toda organización que, de tenerse en cuenta, pueden
utilizarse para generar esquemas clasificatorios para fines específicos.

En segundo lugar, la teoría institucional ha puesto a debate la idea de que las organizaciones
desarrollan una lógica y dirección internas propias, independiente de aquéllos que,
aparentemente, las controlan; es decir, estable a la organización como poseedora de vida propia.
Esta contribución es fundamental porque no sólo desplaza el sentido utilitarista que el NIE ha dado
a la dinámica de la institución organizacional, sino que además, retoma a la organización como el
elemento, en sí mismo, sujeto de estudio. Superando los estudios que analizan a la organización
desde la óptica de la sociedad o el mercado y que muy poco o nada explican la verdadera
naturaleza de los fenómenos organizativos.

Finalmente, esta propuesta ha retomado el problema del entorno y ha intentado comprender las
relaciones de la organización, desde una perspectiva más compleja y menos unidimensional. Hasta
hace algunos años se pensaba, dentro de la teoría del análisis organizacional, que las
organizaciones eran meras estructuras adaptativas ante las contingencias. Sin embargo, trabajos
más recientes han establecido que las instituciones organizativas no sólo responden ante los
cambios del medio ambiente, sino que, también pueden crear sus propios contextos externos.
Desde este planteamiento, el NIS considera que las organizaciones incorporan prácticas y
procedimientos institucionalizados en la sociedad en que se inscriben buscando incrementar sus
posibilidades de legitimidad, supervivencia e independencia de las prácticas y procedimientos
adquiridos.

Esta visión teórica nuevo institucionalista desvía su atención de los elementos ambientales
exógenos -como el mercado- tan recurrentes en el NIE y se centra en el papel que desempeñan las
instituciones -formales e informales- en la congelación organizativa, como el Estado, las
instituciones en donde fueron adiestrados los responsables de la organización, etc. Se ocupa de
aquellos aspectos que sirven, en un momento dado, para la creación de mitos racionales que den
orden y sentido aparente a la organización.

Se puede decir que uno de los retos que enfrenta el NIS es la necesidad de generar indicadores de
investigación empírica que permitan llegar a formas de explicación que compitan con los modelos
matemáticos y heurísticos del NIE.

Otro reto, es que en el análisis organizacional el NIS debe prestar además de debida atención a las
dimensiones de poder, también tiene que incorporar el punto de mayor fuerza del NIE: el
voluntarismo de los actores sociales y su capacidad para construir el mundo institucional en el que
operan.

UNIDAD 6

El sentido en las organizaciones. La cultura organizacional y la resistencia al cambio. La

organización como relato. Determinismo vs Voluntad. Los mitos y las ceremonias organizacionales.
Caso: ACNUR.

- Pfeffer, Jeffrey (1992) Organizaciones y teoría de las organizaciones, FCE, México, pp.
248-253.

LAS ORGANIZACIONES COMO PARADIGMAS

“Un paradigma es una forma de hacer las cosas, una manera de observar el mundo”
- Gordon: un paradigma es una tecnología que incluye las creencias sobre relaciones causa-
efecto y las normas de practica y conducta, así como ejemplos específicos de estas, que
representan la forma en que una organización se las arregla para hacer cosas.
- Brown sostuvo que el desarrollo de los paradigmas compartidos es lo que ocurre en las
org formales
Pfeffer: UNA DE LAS TAREAS ADMINISTRATIVAS CRITICAS IMPLICA LA ARTICULACION DEL
PARADIGMA A LA ORGANIZACIÓN
- Selnick había observado que una tarea critica del liderazgo era proporcionar mitos y
creencias que dotaran a la actividad de significado y propósito.
Un paradigma organizacional una vez que existe, suele convertir la organización en un sistema
CERRADO. Un paradigma no es simplemente una visión del mundo, sino que abarca
procedimientos para interrogar al mundo y las categorías en que llegan a conjuntarse estas
observaciones. Así, los paradigmas tienen dentro de ellos una coherencia interna que hace casi
imposible el cambio evolucionario o la adaptación. La única forma de desplazarlo es poner en su
lugar un sistema alternativo.

🡪Existe un ciclo de estabilidad y cambio. Esta naturaleza auto protectora de los paradigmas y el
trauma asociado con su cambio lleva naturalmente a plantear la cuestión de las condiciones en
que cambian los paradigmas: Rounds🡪la razón por LAS QUE FALLAN a veces los mecanismos de
defensa
Rounds🡪 existen 2 mecanismos de cambio propuestos:
� El cambio se presenta mediante la adquisición de la información que señala que no está
funcionando la tecnología actual🡪 la información técnica es crítica en el proceso de
cambio
� Visión alternativa: los paradigmas no cambian de repente de manera profunda, por lo
menos al principio
Rounds🡪LOS PARADIGMAS MUEREN PORQUE LA TEORIA Y LOS VALORES SOCIALES QUE ESTAN
DETRÁS DE ELLOS SE MODIFICAN Y NO PORQUE SE OBSERVEN CAMBIOS (FALLAS) EN LA
TECNOLOGIA O EN EL CONOCIMIENTO QUE LLEVEN AL FRACASO EN UN SENTIDO TECNICO O
TECNOLOGICO.
� Los cambios en el paradigma organizacional no tiene mucho que ver con los problemas del
desempeño definidos y medidos de manera objetiva, como con los cambios en el poder
conforme los paradigmas racionalizan los pactos políticos🡪 aun cuando el poder pueda
cambiar como resultado de contingencias el vínculo entre el paradigma y la realidad
técnica objetiva es indirecto.

Merecen destacarse🡪 2 aspectos de las organizaciones como perspectiva de los paradigmas:

🡪subraya la NATURALEZA NO ADAPTABLE DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS CERRADOS.
El sistema se CIERRA porque la RACIONALIDAD LIMITADA requiere una simplificación del medio
ambiente informativo en el cual la organización toma decisiones. Además como “el sistema
cerrado es una suma acumulada de la experiencia de numerosas personas, es imposible que un
individuo entienda completamente porque todos los programas están como están🡪 en cualquier
tiempo debe darse por sentada simplemente la validez de gran parte del sistema cerrado”
🡪subraya la NATURALEZA DEL CAMBIO COMO PROCESO EN DESARROLLO: Los significados no se
ponen en tela de juicio, si no, se emprenden acciones frecuentemente dentro del programa
dominante para resolver alguno más pequeño que a su vez conduce a otros y finalmente al
desplome del antiguo sistema de significados y a su sustitución por un paradigma alternativo
� El papel de la información en este proceso sirve más como punto de discusión y para
proporcionar datos sobre pequeños problemas

- Meyer, John y Rowan, Brian (1999) “Organizaciones institucionalizadas: la estructura

formal como mito y ceremonia”, en Powell Walter y Paul DiMaggio, FCE, 1999 cap.1, pp
79-103.

Teorías prevalecientes de la estructura formal

La estructura formal es un plan para las actividades que incluye el cuadro de la organización:
programas, oficinas, políticas, etc que se vinculan mediante metas y políticas explicitas🡪 La
esencia de una organización burocrática moderna se encuentra en el carácter racionalizado e
impersonal de estos elementos estructurales y de las metas que los vinculan.
PROBLEMA CENTRAL DE T ORG: es describir las condiciones que hacen surgir la estructura formal
racionalizada.
- Weber🡪 surgimiento histórico de las burocracias como consecuencia de los mercados
económicos y de estados centralizados🡪 Factores como el tamaño y la tecnología
aumentan la complejidad de las relaciones internas y la división del trabajo entre
organizaciones🡪 incrementa los problemas que superan sus fronteras
� Debido a que la necesidad de coordinación aumenta bajo estas condiciones, surge una
tendencia al desarrollo de organizaciones con estructuras formales racionalizadas.
El problema: Las teorías prevalecientes suponen que la coordinación y el control de la actividad
son las dimensiones críticas en las que las organizaciones formales han tenido éxito en el mundo
moderno🡪 “cómo funcionan según los planes formales”

Fuentes institucionales de la estructura formal

Por concentrarse en el manejo de complejas redes de relaciones y en el control y coordinación🡪

Las teorías prevalecientes han descuidado una fuente weberiana de la estructura formal:
LEGITIMIDAD de las estructuras formales racionalizadas (tiene q ver U1)
En las sociedades modernas los elementos de las estructuras formales racionalizadas están
fuertemente acopladas con los entendimientos difundidos en la realidad (opinión pública)🡪 estos
elementos son manifestaciones de poderosas reglas institucionales, las cuales funcionan como
MITOS sumamente racionalizados que son obligatorios para determinadas organizaciones
LOS MITOS QUE GENERAN ESTRCUTURAS ORG FORMALES TIENEN DOS PROPIEDADES CLAVE:
� Son prescripciones racionalizadas e impersonales que identifican como técnicos varios
propósitos sociales y especifican a manera de reglas los medios adecuados para buscar
racionalmente estos propósitos/situaciones de la organización🡪 estas reglas definen las
nuevas situaciones organizativas, redefinen las existentes.
� Están institucionalizados y por tanto se hallan más allá del arbitrio de cualquier
participante u organización individual. Por consiguiente, deben tomarse como legítimos,
aparte de las evaluaciones de su efecto en los resultados del trabajo
(muchos elementos de la estructura formal están altamente institucionalizadas y funcionan como
mitos)🡪 las tecnologías se institucionalizan y se convierten en mitos que vinculan a las
organizaciones

Proposición 1: A medida que surgen reglas institucionales racionalizadas en determinados campos

de la actividad laboral, se integran y amplían organizaciones formales al incorporar estas reglas
como elementos estructurales
🡪el crecimiento de las estructuras instituc racionalizadas en la sociedad hace a la org formales
más comunes y más elaboradas. Esas instituciones son mitos que hacen a la vez más necesaria y
más fáciles de crear las org formales🡪 LOS MITOS CREADOS DENTRO DE LOS ELEMENTOS
ISNTITUC RACIONALIZADOS CREA LA NECESIDAD, OPORTUNIDAD E IMPULSO PARA ORGANIZAR
RACIONALMENTE

Proposición 2: Cuanto más modernizada este la sociedad más extendida estará la estructura
formal racionalizada en ciertos campos y mayor será el número de campos que contengan
instituciones racionalizadas
Las sociedades modernas están llenas de burocracia racionalizada por 2 razones:
🡪las redes de relaciones se hacen más complejas a medida que las sociedades se modernizan
🡪las soc modernas están llenas de reglas institucionales, las cuales funcionan como mitos que
muestran varias estructuras formales como medios racionales para logran fines.

La relación de las organizaciones con sus ambientes

- LAS ORG FORMALES SE AJUSTAN A SUS AMBIENTES POR MEDIO DE INTERDEPENDENCIAS
TECNICAS Y DE INTERCAMBIO: Los elementos estructurales se difunden porque los
ambientes crean exigencias que traspasan las fronteras entre los campos para las
organizaciones y que las org que incorporan elementos estructurales isomorfos con el
ambiente 🡪 son capaces de administrar esas interdependencias

Los orígenes de los mitos institucionales racionales

TRES PROCESO ESPECIFICOS DE LA ESTRCUTURA ORG QUE GENERAN MITOS RACIONALIZADOS:
� LA ELABORACION DE COMPLEJAS REDES DE RELACIONES
A medida que las redes de relaciones en las sociedades se vuelven densas e interconectadas, surge
un número cada vez mayor de mitos racionalizados🡪 estos mitos pueden originarse en contextos
limitados y aplicarse a otros🡪 ejemplo: como es una práctica particularmente efectiva en un
contexto, la especialización del trabajo o la coordinación pueden ser codificados en forma de mito.
Las leyes, sistemas educativos, puede entonces hacer necesario o ventajoso para las org
incorporan las nuevas estructuras.
� EL GRADO DE ORGANIZACIÓN COLECTIVA DEL AMBIENTE
Los mitos generados por prácticas organizacionales particulares y difundidos mediante las redes
de relaciones se basan su legitimidad en la suposición de que son racionalmente efectivos. Pero
muchos mitos también basan su legitimidad en mandatos legales🡪 En un E centralizado y de
naciones integradas, los agentes organizados de la sociedad asumen jurisdicción sobre un numero
de campos de actividad. Las autoridades establecen reglas que crean e interpretan mandatos
legales🡪 cuanto más fuerte sea el orden legal racional, mayor será el grado en que las reglas y los
procedimientos y el personal racionalizados se conviertan en requisitos institucionales. Surgen
nuevas organizaciones formales y las q ya existen adquieren nuevos elementos.
� ESFUERZOS DE LIDERAZGO DE LAS ORGANIZACIONES LOCALES
Muchas organizaciones buscan que las autoridades colectivas les concedan privilegios legales y se
las ingenian para institucionalizar sus objetivos y estructuras en las reglas de esas autoridades. Los
esfuerzos para modificar el ambiente institucional obedecen a dos dimensiones: las org poderosas
obligan a sus redes de relaciones a adaptarse a sus estructuras. Segundo, las org poderosas
intentan construir sus objetivos y procedimientos directamente dentro de la sociedad como reglas
institucionales.

El efecto de los ambientes institucionales en las organizaciones

- El isomorfismo institucional promueve el éxito y la supervivencia de las organizaciones. Al
incorporar estructuras formales legitimadas exteriormente se incrementa el compromiso
de los participantes internos y de los componentes externos. Y el uso de criterios de
evaluación externos puede permitir a una organización seguir teniendo éxito por
definición social, reduciendo el fracaso

Cambio de las estructuras formales:

Entendemos que: Al diseñar una estructura formal que se adhiere a los mitos en el ambiente
institucional, una org demuestra que actúa con base en propósitos valorados colectivamente de
manera adecuada🡪 La organización se HACE LEGITIMA Y USA TAL LEGITIMIDAD PARA
FORTALECER SU APOYO Y ASEGURAR SU SUPERVIVENCIA

-POR TANTO DESDE UNA PERSPECTIVA INSTITUCIONAL UNO DE LOS ASPECTOS MAS
IMPORTANTES DEL ISOMORFISMO CON LAS INSTITUCIONES AMBIENTALES ES🡪 LA EVOLUCION DE
UN LENGUAJE ORGANIZACIONAL- Los vocabularios d estructura que son isomorfos con reglas
institucionales proporcionan explicaciones prudentes, racionales y legitimas🡪 las organizaciones
que omiten esto son más vulnerables a acusaciones como la negligencia.
“ESTOS MITOS OFRECEN A LAS ORGANIZACIONES GRANDES OPORTUNIDADES DE EXPANSION”
Asignar los nombres correctos a las actividades puede transformarlas en servicios valiosos.

La adopción de criterios de evaluación externos:

Por ejemplo: recompensas ceremoniales (premio nobel), declaraciones de apoyo de personas
importantes, prestigio de los programas, etc🡪 son útiles para las organizaciones: LEGITIMAN A LAS
ORG CON LOS PARTICIPANTES INTERNOS, LOS ACCIONISTAS, EL PUBLICO Y EL ESTADO,ETC.
Demuestran socialmente la buenas condiciones de una organización.

Estabilización:
El surgimiento de un ambiente institucional complejo estabiliza las relaciones organizacionales
internas y externas🡪 los ambientes controlados institucionalmente protegen de turbulencias a las
organizaciones.

El éxito y la supervivencia organizacionales:

Proposición 3: Las organizaciones que incorporan elementos socialmente legitimados y
racionalizados en sus estructuras formales maximizan su legitimidad y aumentan sus recursos y
capacidad de supervivencia.
� Por lo tanto, el éxito organizacional depende de otros factores APARTE (de la eficiencia
organizacional) DE LA COORDINACION Y CONTROL EFICIENTES DE LAS ACTIVIDADES
PRODUCTIVAS
� Esta proposición afirma que las perspectivas de supervivencia a largo plazo aumentan a
medida que las estructuras del Estado se hacen más complejas y las org responden a
reglas institucionalizadas.

LAS ESTRCUTURAS INSTITUCIONALIZADAS Y LAS ACTIVIDADES ORGANZIACIONALES

Las estructuras formales racionalizadas surgen en 2 contextos:
- Las demandas de las redes de relaciones locales favorecen el desarrollo de estructuras que
coordinan y controlan actividades. Estas estructuras contribuyen a la eficiencia de las
organizaciones
- La interconexión de las relaciones sociales, la org colectiva y el liderazgo de las elites
organizacionales crean un contexto muy institucionalizado
La supervivencia de una organización dependa de las demandas relacionales o institucionales
determina la fuerza de los alineamientos entre estructuras y las actividades:
Tipos de organización🡪 En un extremo están las organizaciones bajo fuertes controles de su
producción. En el otro, las organizaciones institucionalizadas cuyo éxito depende de la confianza y
estabilidad logradas mediante el isomorfismo con las reglas institucionales.
Inconsistencias estructurales en las org institucionalizadas🡪 Hay 2 problemas generales:
- Primero las actividades técnicas y las demandas de eficiencia crean conflictos e
inconsistencias en los esfuerzos de una organización institucionalizada por sujetarse a las
reglas ceremoniales de la producción
- Segundo, como estas reglas se transmiten por mitos que pueden surgir de diferentes
partes del ambiente, las reglas suscitan conflictos entre si
- TALES DIFERENCIAS HACEN QUE SEA PROBLEMATIXO EL INTEREWS POR LA EFICIENCIA Y
LA COORDINACION Y CONTROL RIGUROSOS🡪 las reglas categóricas entran en conflicto
con la lógica de la eficiencia
La resolución de inconsistencia🡪 hay 4 soluciones parciales:
 - Primero una org puede resistirse a los requerimientos ceremoniales🡪 puede no tener
éxito para respaldar su eficiencia
- Segundo, una org podrá mantener una sujeción rígida a las prescripciones
institucionalizadas si elimina sus relaciones externas🡪 también no recomendable
- Tercero, una organización puede reconocer cínicamente que su estructura es
inconsistente con los requerimientos, pero esta estrategia niega la validez de los mitos y
sabotea la legitimad de la organización
- Cuarto, una organización puede prometer reformas🡪 hace que la estructura actual sea
ilegitima
UNA ORGANZIACION PUEDE RESOLVER LOS CONFLICTOS ENTRE LAS REGLAS CEREMONIALES Y LA
EFICIENCIA RECURRIENDO A DOS MEDIOS INTERRELACIONADOS: LA SEPARACION Y LA LOGICA DE
LA CONFIANZA🡪conservan el supuesto de que las personas actúan de buena fe
La separación:
Proposición 4: Ya que los esfuerzos por coordinar y controlar las actividades en las organizaciones
institucionales llevan a conflictos y a perdida de legitimidad, se separan los elementos de
estructura de las actividades, además de separarlos uno de otros.
� Se deja que los individuos desarrollen INFORMALMENTE interdependencias técnicas. LA
SEPARACION PERMITE A LAS ORG MANTENER ESTRCUTURAS ESTANDARIZADAS,
LEGITIMIZADORAS Y FORMALES EN TANTO SUS ACTIVIDADES VARIAN EN RESPUESTA A
CONSIDERACIONES PRACTICAS
La lógica de la confianza y de la buena fe:
Proposición 5: Cuanto más se deriva la estructura de una organización de mitos
institucionalizados, mas mantiene la ostentación de confianza, satisfacción y buena fe, interna y
externamente. 🡪Asegura que los participantes conserven su prestigio
La inspección y evaluación ceremoniales:
Proposición 6: las organizaciones institucionalizadas procuran REDUCIR al MINIMO la inspección y
la evaluación tanto por parte de sus gerentes internos como de los componentes externos

EN RESUMEN:
✔ Los ambientes y los dominios ambientales que han institucionalizado un gran número
de mitos racionales generan organizaciones más formales
✔ Las organizaciones que incorporan mitos son más legítimas y exitosas y tienen más
chances de sobrevivir
✔ Los esfuerzos de control organizacional en particular en ambientes muy
institucionalizados, se dedican a la conformidad ritual, tanto interna como externa.
 ✔ Cuanto más institucionalizado este el ambiente más tiempo y energía dedicaran las
elites organizacionales al manejo de la imagen pública y estatus de la organización y
menos a la coordinación y administración de las relaciones particulares que van más
allá de los límites de las empresas.

- Riorda, Mario y Roggero, Marcos (2016) “…y el mito se hizo carne. Organización y
preservación del mito de gobierno”, capítulo en el libro Comunicación gubernamental
en acción: narrativas presidenciales y mitos de gobierno, de Riorda, Mario y Rincón,
Omar (eds.), La Crujía: Buenos Aires.

¿Qué es el mito de gobierno?

Debe representar el ejercicio coherente de lo propuesto discursivamente como contrato de
gestión en la faz electoral y la actualización de lo mejorable o renovable de ese contrato, una vez
que el gobierno se constituye como tal🡪 el fin: comunidad: series de propuestas discursivas que
hagan ver la realidad de una determinada manera a la mayor Q de personas

Componentes del mito de gobierno:

Los elementos pueden ser ordenados en tres
categorías: física, social y técnica
Física lugares, espacios físicos e iconos, ej sitios
históricos/ciudades/banderas, monumentos, etc
Social elemento humano; personalidades míticas,
referentes sociales y políticos (próceres)
Técnica organizaciones y políticas publicas de la
realidad político-administrativa. DONDE EL MITO
SE ASIENTA

EN EL MEDIO: Naturalmente hay elementos difíciles de

encuadrar en una categoría el conjunto de estos y su
combinación en categorías estructura y es estructurado por
valores fines y criterios, significados, símbolos De esta
manera el mito adquiere contenido y toma forma y se
propone como un sistema de creencias, una manera de ver
el mundo, un paradigma, un metorrelato

✔ El mito es una abstracción que resume parcialmente la realidad, pero el proceso de

construcción del mito de gobierno no es solo un hecho comunicacional, es un proceso
entre el decir y las políticas públicas.

COMO SE LOGRA LA CONTINUIDAD DEL MITO DE GOBIERNO🡪 3 momentos centrales

 Primer momento: CARISMATICO🡪 se
da en el momento electoral y todo lo
que contiene (postulaciones,
campañas, internas, etc) da lugar a
LOS LIDERAZGOS.

Una vez que se gana las elecciones.

Ahora ¿Qué se hace con esta
efervescencia, como se gerencia el
carisma, como se canaliza…como se traduce tanta pasión y emotividad en racionalidad
burocrática y gubernamental? Se hace necesario comenzar a sustentar el mito con políticas
piblicas, con logros, se hace necesario racionalizarlo:

Rta: CONSTRUCCION DEL MITO DE GOBIERNO desde el propio momento de asumir (SEGUNDO
MOMENTO: RACIONALIDAD BUROCRATICA)

🡪En este momento el mito empieza a engendrarse…ahora…¿Cómo SE HACE PARA QUE EL MITO
NO DEPENDA DE LA VOLUNTAD Y EL CARISMA DE LAS PERSONAS QUE LE DIERON ORIGEN? ¿Cómo
LOGRAR QUE TENGA CONTINUIDAD? --> CON ORGANIZACIÓN

Una vez que se accede al poder, las voluntades empiezan a ratificarse en acuerdos🡪 Ahora si se
puede decir que empieza a consolidarse una coalición dominante, donde las decisiones expresan
acuerdos en un sentido político🡪LAS ORGANIZACIONES Y POLITICAS PUBLICAS ENCARNAN
ENTONCES ESE MITO, LO EXPRESAN ORGANICAMENTE, LO MATERIALIZAN

� La preservación del mito se efectúa en gran medida a través de las políticas y las
organizaciones🡪 La racionalización del mito implica también depender en menor medida
de los ánimos de las personas y de la oportunidad. Racionalizar el mito consiste en dar
organización al relato y con ello mayor autonomía, regularidad y estabilidad

El mito finalmente alcanza una naturaleza racional buscando justificarse por sí mismo. Se va
cerrando, y se convierte en paradigma/metarrelato

EL PROCESO🡪 NO ES LINEAL. LA REALIDAD ES UN PRODUCTO SOCIAL Y LOS PRIMEROS

SIGNIFICADOS POR LOS CUALES LA REALIDAD ES CONSTRUIDA PERTENECEN AL LENGUAJE. PERO A
ESE LENGUAJE HAY QUE DOTARLO DE RESPUESTAS POLITICAS PARA QUE ADQUIERA SENTIDO. Y
ESAS RTAS VAN MAS ALLA DE LA VOLUNTAD…

CUANDO EL MITO DE GOBIERNO SE FORTALECE Y SE AFIANZA COMO METARRELATO,

UBICA EN UNA SITUACION COMPLEJA A LA OPOSICION

� Todas y cada una de las acciones gubernamentales cobran sentido en el metarrelato

TERCER MOMENTO🡪 INSTITUCIONALIZACION: El mito logra enraizarse en la sociedad, se

internaliza Y SE HACE COSTUMBRE. (este momento refiere más a que la dominación carismática se
tradicionaliza, suavizando la presión de la racionalidad legal)
ADEMAS DE LEGITIMARSE PUBLICAMENTE, LA RACIONALIZACION DEL MITO TIENE OTRAS
IMPLICACIONES DESDE LO COMUNICACIONAL: la materialización en organizaciones, permite al
gobernante recurrir a estos elementos técnicos del mito en situaciones de debilidad política y
simbólica, fortaleciendo su imagen personal.

Mito y tecnologías administrativas

La influencia del mito llega incluso hasta niveles operativos de la ADMN PUB🡪 la incorporación de
ciertas tecnologías y la exclusión de otras tienen que ver con proveer legitimidad a la
organización🡪 Los ministros/secretarios se esfuerzan para adaptar las tecnologías en dirección al
mito promovido por el líder del proyecto. Ej: estatización de los 90, antes se decía que el E era
incapaz de sobrellevar empresas y monopolios de manera eficiente. Ahora la estatización parece,
como el opuesto más directo a esa premisa.

Políticas públicas “Nucleares” y “Periféricas”

Las nucleares🡪 son aquelas que resultan esenciales para el fortalecimiento y la sustentabilidad del
mito. Sobre ellas se asienta parte importante de la legitimidad de un gobierno. Tienen la capacidad
de condensar los valores, las premisas y los argumentos centrales del mito que representan:
EJ🡪AUH

Las periféricas🡪 tienen menor protagonismo; su existencia no resulta tan determinante para la
preservación del mito. Son sacrificables a negociaciones cuando la situación lo requiera. Pero
tienen valor, su sacrificio automáticamente resguarda las políticas nucleares y la legitimidad del
gobierno.

-----puede ocurrir que una política que en principio era periférica se convierta en nuclear, por su
peso simbólico, es posible a través de: los resultados, impactos y los logros del gobierno... Ej:
políticas rutinarias🡪 como los indicadores de evaluación de resultados TERCE PISA TIMSS.-----

PROGRAMAS VS MINISTERIOS

En el proceso de racionalización del mito se produce un predominio de los programas sobre los
ministerios o las secretarias tradicionales. Se debe a que los programas permitirían una mejor
comunicación, en el sentido de facilitar una asociación más directa entre la política pública, su
resultado, el valor con🡪 el líder del proyecto.

En consecuencia, la organización funcional del poder político pierde protagonismo desde el punto
de vista de la comunicación🡪 Es su consecuencia: si a la parte le va bien, no se le cree que al todo
le va bien. Pero si al todo le va bien, las chances de que las partes se fortalezcan es mas grandes.
Ej: programas de transferencia monetarias en LATAM.

LO QUE TERMINA SIENDO RESALTADO DESDE LA COMUNICACIÓN ES EL PROGRAMA EN SI MISMO,

NO EL MINISTERIO O SECRETARIA QUE LO FORMULO. ES EL LIDER DEL PROYECTO QUIEN SE LLEVA
“TODOS LOS LAURELES” CON EL PREDOMINIO DE LOS PROGRAMAS, QUE EN DEFINITIVA ES EL
MITO HECHO CARNE.
 � El mito aunque se incline hacia la racionalización y despersonalización del mito🡪 tiene una
necesidad irrenunciable a mantener aspectos de carisma, de modo que el mito no pierda
atracción, pasión, emotividad sustentados en el LIDER

- Barnett, Michael N. and Martha Finnemore (1999) “The Politics, Power, and
Pathologies of International Organizations”, en International Organization, Vol. 53,

En el siglo pasado el número de organizaciones internacionales ha aumentado exponencialmente

y tenemos una variedad de teorías para explicar por qué se han creado.
La mayoría de estas teorías explican la creación de organizaciones internacionales como una
respuesta al problema de:
- los costos de transacción
- de información incompleta
- la mejora del bienestar (de los miembros)
Lo interesante de esta investigación es que prestó atención a cómo se comportan realmente las
organizaciones internacionales después de que se crean:
→ utilizan un enfoque constructivista para explicar tanto el poder de las organizaciones
internacionales como la propensión a este comportamiento funcional o patológico.
🡪La autoridad racional-legal que encarnan las organizaciones internacionales les otorga poder
independiente de los Estados que las crearon.
🡪Organizaciones internacionales utilizan la división del trabajo, dentro de la lógica de que, dado
que los individuos tienen tiempo limitado de conocimientos y experiencia, la especialización
permitirá que su organización emule un proceso racional de toma de decisiones-->esta es una de
las virtudes de la burocracia, ya que proporciona una forma de superar las limitaciones de la
racionalidad individual y conocimiento→ incorporando a esos individuos en una estructura que
aproveche las competencias sin tener que depender de las debilidades.
🡪Las organizaciones internacionales ejercen el poder al constituir y construir el mundo social: Las
organizaciones pueden crearse y apoyarse por razones de legitimidad y bases normativas en lugar
de un resultado eficiente:
� y ahí comienza a ser complicado, porque en esta circunstancia el desempeño exitoso es
difícil de medir, ya que son valorados por lo que representan más que por lo que hacen y
no compiten con otras organizaciones en base a la producción (output). Básicamente
están protegidos de las presiones de selección y rendimiento.

La sabiduría acerca de las burocracias es que estas son ineficientes y no responden🡪Las

burocracias son famosas por crear e implementar políticas que desafían la lógica racional, por
actuar en formas que están en desacuerdo con su misión declarada y por dar la espalda a aquellos
a quienes son oficialmente responsables.

→ analizaron numerosos estudios de sociología y antropología sobre disfunciones burocráticas y

propusieron cinco mecanismos mediante los cuales la cultura burocrática puede generar
patologías en las organizaciones internacionales
1. irracionalidad de la racionalización: Weber reconoció que los procesos de racionalización
en los que sobresalen las burocracias podían llevarse al extremo y finalmente se vuelven
irracionales si las reglas y procedimientos que permitieron a las burocracias hacer su
trabajo se convirtieran en fines en sí mismos. En lugar de diseñar reglas y procedimientos
 más apropiados y eficientes para cumplir con sus misiones, las burocracias adaptan sus
misiones para que se ajusten a la situación actual bien conocida.
2. Universalismo burocrático: la segunda fuente de patología en las organizaciones
internacionales se deriva del hecho de que las burocracias orquestan numerosos
contextos locales a la vez, los burócratas necesariamente aplanaron la diversidad porque
se supone que generan reglas y categorías universales que, por diseño, no prestan
atención a las preocupaciones contextuales y particulares. Una de las justificaciones para
esto, por supuesto, es la visión burocrática de que el conocimiento técnico es transferible
entre las circunstancias--> a veces esto es una buena suposición, pero no siempre-->
cuando las circunstancias particulares no son apropiadas para el conocimiento
generalizado que se está aplicando los resultados pueden ser desastrosos
3. Normalización de la desviación: Burocracias establecen reglas para proporcionar una
respuesta predecible a los estímulos ambientales de manera que protejan contra
decisiones que puedan conducir a accidentes y decisiones erróneas. A veces, sin embargo,
las burocracias hacen pequeñas desviaciones calculadas de las reglas establecidas debido
a nuevos desarrollos ambientales o institucionales, calculando explícitamente que doblar
las reglas en este caso no crea un riesgo excesivo de fracaso de políticas. Con el tiempo,
estas excepciones pueden convertirse en la regla, se vuelven normales, no excepciones en
absoluto; pueden institucionalizarse hasta el punto de que la desviación se “normaliza”. El
resultado de este proceso es que lo que en un momento podría ponderarse seriamente y
debatirse como un riesgo potencialmente inaceptable o un procedimiento peligroso, llega
a ser tratado como normal en otro momento. De hecho, debido a la rotación del personal,
quienes toman decisiones en el momento posterior, es posible que no se den cuenta de
que el comportamiento ahora rutinario se consideró arriesgado o peligroso antes. Como
ejemplo de esto se usa al ACNUR donde hace tiempo la repratición tenía que ser tanto
segura como voluntaria. Sin embargo, con el tiempo se desarrollaron nuevos objetivos,
que llevaron a un desarrollo constante e incremental a medida que las desviaciones
iniciales de las normas organizativas se acumularon a lo largo del tiempo y condujeron a
una normalización de la desviación. El resultado fue una reducción de las barreras a la
repratición y un aumento en la frecuencia de repatriacion involuntaria.
4. Aislamiento: las organizaciones varían mucho en el grado en que reciben y procesan
información de su entorno sobre el desempeño. Aquellos que están aislados de tal
retroalimentación a menudo desarrollaron culturas internas y cosmovisiones que no
promueven los objetivos y expectativas de aquellos fuera de la organización que la
crearon y a quienes sirve. Estas visiones del mundo distintas
pueden crear las condiciones para el comportamiento patológico cuando los esquemas de
clasificación y categorización parroquiales llegan a definir la realidad “cómo los burócratas
entienden el mundo” de tal manera que rutinariamente ignoran la información que es
esencial para el logro de sus metas
5. Contestación cultural: la coherencia organizacional es un logro más que un hecho. El
control organizacional dentro de una supuesta jerarquía es siempre incompleto, creando
focos de autonomía y batallas políticas dentro de la burocracia. Esto es en parte un
producto del hecho de que las burocracias están organizadas alrededor del principio de la
división del trabajo, y las diferentes divisiones tienden a ser atendidas por individuos que
son “expertos” en sus tareas asignadas. Estas diferentes divisiones pueden luchar por
presupuestos o recursos materiales y por lo tanto seguir el modelo de política burocrática,
pero también, pueden chocar debido a las distintas culturas internas que crecen dentro de
la organización. Los diferentes segmentos de la organización pueden desarrollar diferentes
 formas de dar sentido al mundo, experimentar diferentes entornos locales y recibir
diferentes estímulos del exterior. Todo esto contribuye al desarrollo de diferentes culturas
locales dentro de la organización y diferentes formas de percibir el medio ambiente y la
misión general de la organización. Sin embargo, los intentos de reconciliar las visiones del
mundo en competencia jerárquicamente son simplemente incompletos. La mayoría de las
organizaciones desarrollan conjuntos de preferencias superpuestas y contradictorias entre
subgrupos. En consecuencia, diferentes distritos representan diferentes puntos de vista
normativos y sugerirán diferentes tareas y objetivos para la organización, lo que resultará
en un choque de perspectivas en competencia que genera tendencias patológicas.

UNIDAD 7: Ambigüedad e irracionalidad en las organizaciones. Anarquías organizadas,

cestos de basura y sistemas flojamente acoplados. Dilemas de la racionalidad, error
sistémico y la acción política como dilema organizacional.
- Del Castillo, Arturo (1995) “Ambigüedad y decisión: una revisión a las teorías de las
anarquías organizadas”, Documento de Trabajo N°36, División de Administración
Pública, CIDE.
I. El hombre económico como tomador de decisiones

La teoría neoclásica de la elección racional parte de los supuestos de que existe un individuo que
tomará una decisión, cuyas creencias y preferencias satisfacen criterios básicos de coherencia, es
decir:

- Son transitivas (se prefiere A sobre B, B sobre C, por lo tanto, A sobre C).
- Son completas (se prefiere todo A sobre B, o todo B sobre A).

En la elección, se identifica un conjunto de opciones factibles y cada una de sus consecuencias.

El modelo racional sigue este proceso:

1. Establece fines y metas a cumplir.

2. Propone alternativas y medios para lograr esos fines/metas.
3. Se realiza un análisis de las consecuencias de cada alternativa
4. Se toma una decisión previo análisis matemático y objetivo en donde se busca maximizar
la utilidad y optimizar los recursos.

El problema es que no siempre se puede hacer este análisis racional a la hora de tomar una
decisión, porque:

- Hay restricciones de tiempo.

- Restricciones de información.
- Y de recursos.

Limitantes de la teoría de la elección racional:

Otra limitación, es su postura ante el comportamiento humano, señalado como racional. Esta
teoría concibe al individuo como un maximizador. Sin embargo, muchas veces se impele a los
actores a tomar decisiones no tan racionales: lo que bloquea la capacidad de decisión racional es
lo que se conoce como “síndrome de Buridán” (un asno que muere de hambre por no elegir que
montón de heno comer primero): básicamente es la indecisión ante dos opciones cuyos resultados
prometen ser igualmente beneficiosos, pero de las cuales el actor no puede elegir las dos al mismo
tiempo. Ante ello, permanece pasivo e inactivo, incapaz de tomar una decisión racional.

Frente a esta dificultad, al individuo no le queda más que recurrir a algún mecanismo irracional: el
azar o esperar que algo cambie. Estas indecisiones se producen por alternativas distintas,
equivalentes, o igualmente probables. Pero los casos más interesantes de la indecisión racional se
establecen entre dos opciones de naturaleza distinta, heterogéneas, o incompatibles entre sí.

Siguiendo lo anterior, uno de los juegos más interesantes es el del dilema del prisionero, en donde
la indecisión racional reside en cooperar o competir. Las dos alternativas que tiene son racionales,
aunque heterogéneas e incompatibles, por lo que no puede adoptarse una decisión clara. Así nos
enfrentamos ante una contradicción entre:

- Racionalidad instrumental (orientada hacia expectativas por resultados futuros).

VS.
- Racionalidad expresiva (resultados inmediatos).

Dicha contradicción resulta insalvable, debido a la indecisión.

II. El hombre administrativo como tomador de decisiones

Simon introdujo el concepto de racionalidad limitada. Su argumento fue que el hombre no está
capacitado para un modelo de racionalidad absoluta, porque no puede conocer todas las opciones
posibles y porque razona de manera secuencial. Esto le permite hablar de un comportamiento
humano relativamente racional, visión que corresponde a la del hombre administrativo.

En este sentido, el decisor no va a buscar la mejor solución en términos absolutos, sino la solución
satisfactoria, que responde de modo más inmediato a los propios criterios de racionalidad. Por lo
tanto, el hombre no busca optimizar, sino sus preferencias subjetivas. Con esto se busca tomar la
mejor decisión dadas las características organizaciones.

El individuo decide de acuerdo a parámetros que proceden de un aprendizaje, que responden a

valores culturales ampliamente difundidos, a las condiciones particulares de la situación del
decisor, y a opciones estratégicas personales en función de un contexto o determinadas premisas.
Por ello, para Simon la decisión es el producto de un proceso complejo y extendido en el tiempo,
y no el simple fruto de una acción libre, lineal y racional.

Simon propuso entender a la organización como un conjunto de redes decisorias, en las que los
individuos están unidos por sistemas de influencia mutua. Gracias a esta interdependencia, la
organización puede modificar el marco valorativo del decisor, y hacer que las decisiones que tome
le sean favorables. Por lo tanto, el individuo toma decisiones sujetas a la influencia del grupo
organizacional al que pertenece, por medio de dos mecanismos:

- Mecanismos externos 🡪 autoridad, consejo, información y entrenamiento.

- Mecanismos internos 🡪 criterios de eficiencia, lealtad e identificación organizativa.

El resultado es que los miembros adapten sus decisiones a los objetivos de la organización,
facilitándole la información necesaria para tomar decisiones “organizacionalmente correctas”.
La teoría del equilibrio organizativo (Simon y Barnard)

Siguiendo esta teoría, la clave de la participación individual estriba en lograr que el grupo
organizado funcione como un sistema en equilibrio: los individuos estarán dispuestos a aceptar su
condición de miembros de la organización cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o
indirectamente, a sus propios fines individuales. Esta teoría ha sido calificada como una teoría de
la motivación, cuyos postulados principales son:

A. Una organización es un sistema de comportamientos sociales interactivos entre

participantes.
B. Cada participante recibe ciertos alicientes a cambio de sus contribuciones.
C. Los participantes se mantienen en la organización si los alicientes son iguales o superiores
a las contribuciones exigidas.
D. Las contribuciones de cada participante son la fuente misma de los estímulos.
E. Una organización es solvente si dispone de contribuciones suficientes para proporcionar
los alicientes que van a generar nuevas contribuciones (por la motivación).

March y Simon agregaron que el equilibrio entre contribuciones-alicientes se debe a la conjunción

indispensable de dos elementos: el deseo de abandonar la organización y la facilidad percibida de
abandonarla. Estos factores dependen del grado de satisfacción que el individuo pueda percibir
por su participación. El meollo de este equilibrio son las coincidencias aleatorias entre los
objetivos personales de cada participante y los objetivos organizacionales, que ubica al conflicto
como una constante en los procesos organizativos.

El conflicto se entiende ya que las organizaciones no están formadas por individuos que
compartan las mismas metas, y los recursos con los que cuenta la organización son limitados. Así
se libera una lucha por valores deseados por los participantes, como seguridad, poder, autonomía,
y una serie de recompensas o alicientes.

A su vez, esta idea cuestiona que las organizaciones se orientan hacia una meta específica. Sus
objetivos son múltiples, y generalmente compiten unos con otros. Por eso, los objetivos reales se
descubren cuando la meta pública u oficial se lleva a cabo mediante objetivos operativos, o sea,
que corresponden a operaciones concretas. Cuando se hace esto, nos damos cuenta que están
implicados varios objetivos, y la maximización de uno de ellos se logra a costa de otros.

Si los objetivos son múltiples, el modelo racional es criticado ya que no hay manera que la cabeza
de una organización sea responsable por completo de la jerarquización de las preferencias. Al
contrario, los objetivos son originados a partir de un proceso de negociación entre los grupos.

Teoría de la formación de coaliciones

Si los objetivos son múltiples y están en conflicto entre sí, y son resultado de procesos de
aprendizaje y negociación, el grupo organizado se constituye en forma de una 1coalición política
compleja que propicia la cohesión y coordinación del trabajo. Cada persona o grupo posee un
poder y controla la solución en función de sus capacidades de negociación.
Los individuos de la organización permanecen en ella gracias a los 2pagos colaterales (cuando
pagan más de lo que te exigen laburar). Con esos beneficios, los participantes adoptan como
propio el objetivo de la organización.

Uno de los problemas es que existe disparidad entre los recursos de que la organización dispone y
los pagos necesarios para mantener la coalición. Esta diferencia se llama 3laxitud organizativa, que
consiste en que los pagos efectuados a los miembros de la coalición estén por encima de lo que
sería necesario para mantenerlos integrados. La laxitud desempeña un doble papel:

- Estabilizadora (de dos formas): por un lado, absorbe el exceso de recursos, por lo que
retarda la adaptación de las aspiraciones emergentes durante épocas que favorecen a la
organización. Por otro, al constituir un fondo de recursos de reserva, permite mantener las
aspiraciones en cierto nivel durante los momentos críticos.
- Es adaptadora.

El poder

La importancia de comprender así a las organizaciones es que sitúa al poder como una variable
fundamental en la dinámica de los procesos organizacionales. “El poder toma forma de
negociaciones, en las cuales se establecen los objetivos de la coalición política y se restituye el
equilibrio organizativo cada vez que es cuestionado”.

Además, sirve para comprender las desiguales oportunidades que se tienen para acceder a la
coalición política.

III. Teoría del poder en Simon, March y Cyert

Las posibilidades de decisión no se distribuyen de manera equitativa en toda organización. Estas

pueden ser:

- Estratégicas (con alto riesgo).

- Tácticas (bajo riesgo).

Simon sugirió distinguir entre decisiones programadas y decisiones no programadas.

Las decisiones programadas son las actividades que se realizan de manera rutinaria, sistemática o
mecánica. Las no programadas, se consideran las actividades encaminadas a desarrollar planes de
acción para resolver problemas; constituyen las decisiones que delinean las estrategias y políticas
más importantes de la organización.

En estos procesos se pueden identificar las desiguales oportunidades que tienen los miembros
para poder influir en el proceso de tomas de decisión. No todos pueden llevar a cabo decisiones
estratégicas, ya que se reservan a los miembros denominados administradores. Por eso, nos
referimos al grupo “tomador de decisiones” como aquel que detenta el poder. Podemos ver que la
toma de decisiones es la forma concreta de ejercer poder por los mandos medios y superiores.

El papel el administrador es el de representar un conjunto de valores particulares. Para los autores

de esta teoría, el poder es visto como la capacidad de influencia que pueden tener ciertos
participantes, para la creación o el mantenimiento de la coalición política. De acuerdo a esta
afirmación, el poder surge de lo que para las organizaciones es una situación problemática o de
conflicto.

En cuanto al conflicto, dirán que ocurre por la incompatibilidad de los diversos objetivos. Han
llegado a identificar el concepto de cuasi resolución del conflicto, con el que sugieren que el
conflicto es endémico e imposible de erradicar. Pero una manera de mantener el conflicto bajo
ciertos límites es satisfacer secuencialmente los distintos objetivos que surjan de la organización, y
con ellos evitar la confrontación directa.

Los procesos de decisión son considerados procesos de lucha por el poder político, en que las
capacidades de negociación o movilización de recursos influyen para que algunos objetivos sean
tenidos en cuenta y otros ignorados. Este proceso tiene tres estadios:

1. Proceso de negociación o regateo: se fija la composición y condiciones generales de la

coalición.
2. Proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y elaboran los
objetivos.
3. Proceso de adaptación en le experiencia: se alteran los acuerdos organizativos como
respuestas a los cambios ocurridos en el medio ambiente.

“El concepto de negociación política se refiere al conjunto de actividades encaminadas a influir en

la percepción que tienen los individuos de una situación problemática”, es decir, aquella en que
persisten intereses divergentes y contrapuestos, además de escasos recursos para poder satisfacer
las demandas de todos los involucrados. La negociación política incluye actividades o
comportamientos en el que el poder es desarrollado y usado como medio de construcción de
objetivos y metas.

La integración de la coalición puede modificarse constantemente. Según este enfoque, las

organizaciones se consideran sistemas dinámicos, con negociaciones intracoalición e
intercoalición, y con el conflicto inextirpablemente ligado. Poder y conflicto son el meollo para
entender los procesos decisorios en las organizaciones.

Otra cuestión con la que se relaciona el poder es la de cómo mantener dentro de ciertos límites la
incertidumbre desprendida de la racionalidad limitada de los individuos. Crozier sugirió que el
poder está en función del margen de previsibilidad de las conductas: cuanto más imprevisibles
sean las conductas de los individuos o grupos, mayor será el poder que detenten. Esto relaciona al
poder con dos variables más: margen de libertad de cada participante, y la cantidad de zonas de
incertidumbre que puedan controlarse. Por lo tanto, el individuo tratará de ampliar lo más posible
su propio margen de libertad y de arbitrio para conservar lo más abierto posible al abanico de sus
posibilidades.

Para esta teoría, el poder es una relación que resulta de la libertad de movilización de los
individuos y de las fuentes de incertidumbre pertinentes que ellos controlan en una organización.

Habiendo definido como se considera el poder, los autores de esta teoría han definido a la
organización como un “conjunto de tomadores de decisiones en busca de oportunidades,
soluciones en busca de problemas a resolver, y sentimientos buscando problemas en los cuales se
pueden expresar. (¿?). todo esto, en un mismo espacio, al que podemos llamar “cesto de basura”.
De tal forma que podemos considerar una oportunidad de elección como un cesto de basura,
dentro del cual los participantes amontonan varias clases de problemas y soluciones.

IV. Teorías de ambigüedad

La toma de decisiones basada en un modelo racional fue criticada por March y Olsen, y
propusieron que los procesos decisorios ocurren en un ciclo cerrado que puede ser descrito así:

1. Las expectativas y preferencias de los participantes afectan su comportamiento.

2. La suma de los comportamientos individuales influye en las decisiones organizacionales.
3. Las decisiones organizacionales inducen ciertas respuestas del medio ambiente.
4. Las acciones que emprende el medio afectan las expectativas y preferencias de los
individuos.

Lo que trata de demostrar es que en el proceso de toma de decisiones se mezclan una gran
variedad de factores. En los 70´s se desarrollaron tres propuestas teóricas que se consideran
extensiones del planteo de racionalidad limitada de Simon:

Los procesos organizacionales y decisorios como…

- Cestos de basura.
- Sistemas flojamente acoplados.
- Anarquías organizadas.

Estas tres propuestas fueron englobadas en una sola, denominada TEORÍA DE LAS ANARQUÍAS
ORGANIZADAS.

Esta teoría utiliza el concepto de ambigüedad para expresar la compleja red de relaciones que se
producen dentro de los procesos organizativos. Trata de destacar la incapacidad de los individuos
para describir los procesos organizacionales y de toma de decisión como un hecho sencillo y
racional. Esta categoría se relaciona con cuatro características:

- Ambigüedad de intención.
- Ambigüedad de entendimiento.
- Ambigüedad de historia.
- Ambigüedad de organización.

Siguiendo este planteo, en todas las organizaciones puede existir ambigüedad en el proceso
decisorio. Sin embargo, es más constante en los gobiernos y las instituciones educativas. Este tipo
de organizaciones han sido caracterizadas como anarquías organizadas.

Una anarquía organizada se caracteriza por no tener definidas con claridad ni coherencia
qué es lo que pretende (ambigüedad de objetivos), cómo se supone que lo logrará
(tecnología indeterminada), y quién o quiénes son los responsables de tomar las
decisiones (constante flujo de participantes en el proceso decisorio).
Cesto de basura: propuesta de Cohen, March y Olsen

Estos autores consideran la toma de decisiones como un cesto de basura, donde las acciones y
acontecimientos del contexto se mezclan con los de otros participantes, problemas, soluciones y
situaciones de decisión, y no tanto con lo que la organización hace o deja de hacer.

La clave para entender los procesos decisorios consiste en analizar las situaciones de decisión
como cestos de basura donde los participantes arrojan problemas y soluciones, y en función de
cantidad de cestos que existan, de las mezclas de problemas que contengan y de la cantidad de
tiempo del que dispongan los actores, se quedan con un cesto o lo dejan por otro.

Para este modelo, los participantes vienen y van entre las distintas situaciones de decisión. Su
accionar en los procesos decisorios responde a sus capacidades de negociación y a su posible
forma de interrelación en la coalición política. De esta manera, las soluciones son consideradas
como resultado de un complejo proceso.

6 hipótesis explicativas de este modelo:

1. Las decisiones que toman los participantes se hacen en dos sentidos: sin considerar el
problema (decisión por descuido), o asociando los problemas a ciertas decisiones en tanto
no exista una mejor alternativa (decisión por coyuntura).
2. Tanto los participantes como los problemas y las soluciones varían de situación en
situación.
3. El resultado de una decisión depende del tiempo que se disponga, el contexto, los
problemas y la disponibilidad de los participantes.
4. Todos los problemas son considerados.
5. Las decisiones no tan importantes generalmente resuelven más problemas.
6. La toma de decisiones tiende a ser más eficaz cuando no se le considera como importante.

La premisa que reina en la interpretación de este proceso decisorio es la de interdependencia de

las distintas variables, pues en condiciones de ambigüedad, no hay un criterio que describa las
conexiones entre participantes, soluciones, problemas y situaciones de decisión a priori y racional.
Por eso, la toma de decisiones es vista como un proceso social, dinámico y ambiguo.

Sistemas flojamente acoplados

Ocurre cuando dos o más sistemas diferentes presentan pocas variables o elementos en común.
Intenta expresar la estructura de organizaciones cuyos elementos se corresponden unos con otros,
pero mantienen una identidad y especificidad propia. Así, en las organizaciones es posible que
cualquier actor pueda ajustarse al cambio del contexto sin que se afecte al resto.

De esta manera, las anarquías organizadas pueden considerarse como sistemas flojamente
acoplados, en tanto que los procesos que afectan a una parte de la organización no afectan
necesariamente al resto.

Este modelo conceptúa la organización como un conjunto de relaciones flojamente acopladas que
entablan los participantes en forma de negociaciones políticas. Así, la conformación de sistemas
flojamente acoplados puede entenderse como el resultado de los procesos múltiples de
interacción, negociación, compromiso y conflicto.
Asimismo, desde este modelo, la teoría de las anarquías organizadas interpreta la toma de
decisiones como un proceso flojamente acoplado entre problemas, participantes, soluciones,
situaciones de decisión y contexto. Así, “una decisión es el resultado de varios elementos
independientes entre sí, que se mueven dentro de una organización”.

V. Una reflexión crítica de las teorías de ambigüedad: utilidad y límites

Lo importante es calificar la toma de decisiones como un proceso continuo, dinámico, social,

político y ambiguo.

1. La toma de decisiones, convencionalmente, se ha considerado como un proceso secuencial,

en donde es posible identificar los pasos que componen la decisión final.

No obstante, la toma de decisiones es un proceso continuo y extendido en el tiempo en el que es

difícil precisar en qué momento se sitúa la toma de decisión.

2. Junto con la primera noción, se desprende que los actos decisorios se desarrollan de
manera estable y ordenada.

La teoría de las anarquías organizadas, sin embargo, difiere de esta idea, pues se descubre en ella
un dinamismo en apariencia anárquico. La toma de decisiones se desarrolla de manera continua y
dinámica, al ritmo de negociación de la coalición política. Por lo tanto, es un proceso inestable.

De todas formas, el dinamismo en el proceso decisorio no es ilimitado. Tiene algunas restricciones,

a saber:

- Restricciones que se producen en las estructuras especializadas (solo algunos pueden

decidir).
- Límites que imponga la jerarquía.
- Límites que impongan los tiempos (hora, fecha).

Así, el resultado de los procesos decisorios es producto de las interacciones entre estos límites y
los elementos de una organización.

3. Para la TAO, el decisor no es un agente auto determinado. Los actores solo pueden
definirse y constituirse relacionalmente, lo que supone plantear problemas de interacción,
de orden social y de poder.

Así, la toma de decisiones se define como un proceso social. Para Simon, la capacidad de
comportarse está heterodeterminada, y no existe demasiado margen para la libertad de acción.

Otro autor, Weick, dice que las decisiones son las que determinan las preferencias de los
individuos, y no al contrario. Para él, sólo se puede saber qué se quiere hasta haberlo
experimentado.

Habría que considerar aquí la toma de decisiones como un proceso social que es consecuencia de
los procesos de socialización que han experimentado los distintos participantes, y también puede
considerarse a partir de la evidencia del carácter simbólico que puede tener una decisión en un
momento dado. Atributos tales como el tamaño y la ubicación de la oficina, los diplomas colgados
en la pared, tienen carácter simbólico que expresa relaciones de poder.
Como elementos de una cierta cultura, los rituales consolidad las relaciones existentes en la
organización, de manera que la lucha por los símbolos y atributos de poder tiene que ver con la
dinámica organizacional, con los procesos de transformación en las pautas culturales, etc.

4. Una de las principales contribuciones de la TAO es el concepto del poder.

Desde el punto de vista la teoría económica, los objeticos no se dan por adelantados, sino que se
obtienen del mismo proceso de negociación en el que múltiples agentes compiten para obtener
algún beneficio personal.

Para la TAO, la posibilidad de concretar el proceso decisorio estriba en la capacidad que tenga la
organización para generar ciertos criterios, consensos u objetivos. Esta capacidad está
determinada por el grado de laxitud organizativa que perciban los participantes. La laxitud asegura
que el proceso decisorio se mantenga entre ciertos límites o parámetros dictados por algunos
acuerdos previos.

Por lo tanto, se deduce que en la TAO el poder se concibe en un sentido estructurante, es decir, la
negociación política es vista como un mecanismo de preservación del equilibrio organizativo.

5. Convencionalmente, se incluye la idea de que cada organización le corresponde un orden

preestablecido que marca su desarrollo, y este orden es consecuencia de leyes fijas cuyo
conocimiento permitiría predecir los comportamientos organizacionales.

De acuerdo a esto, el equilibrio es el punto en el cual las fuerzas se igualan y no existen causas
para su distanciamiento.

Para la TAO, la dinámica de la organización es el producto de sucesivos desequilibrios. Los mismos

provienen de perturbaciones externas aleatorias y de las fluctuaciones propias de la organización.
La estabilidad de la organización se constituye sobre bases cambiantes, configurando una sucesión
de estructuraciones y desestructuraciones permanentes.

Conclusión:

La TAO proporciona un instrumental teórico que permite estudiar los procesos organizacionales en
general y decisorios en particular desde un enfoque dinámico y ambiguo, aunque no carente de
orden. Solo que es un orden distinto al considerado por teorías convencionales.

- Beltrán, Gastón (2011) “Escenas de la vida corporativa. Conocimiento y toma de decisión

en las organizaciones”, en Apuntes de investigación del CECYP / Oficios y prácticas: ISSN
0329-2142 Año XIV, Nº 19, enero - junio 2011, pp. 103-130.

Escenas de la vida corporativa. Conocimiento y toma de decisión en las organizaciones. Gastón

Beltrán.
Las organizaciones constituyen el corazón de la economía y la política moderna. Siguiendo a
Weber, los individuos no sólo interactúan con otros individuos, sino también con organizaciones
burocráticas que, a su vez, interactúan con otras.

Desde el punto de vista de la sociología, el estudio de las organizaciones es el estudio de las

relaciones sociales que estructuran a la sociedad y sus actores, a la vez que son estructuradas por
el conjunto de las relaciones que las atraviesan.

Definición de organización: dado que no hay consenso en cuanto a lo que son, la definición que da
el texto es: “Se trata de entidades conformadas por personas, cuyas partes están dispuestas de
manera sistemática”. Se estructuran en pos de un objetivo, cuyo logro requiere su permanencia
en el tiempo. Se enmarcan en un ámbito que estructura las experiencias humanas, prescribiendo
una red de relaciones, transmitiendo valores que son internalizados por sus miembros, y establece
un conjunto de diferencias en base a división de roles, responsabilidad y autoridad. En suma, son
sistemas abiertos y jerárquicos en constante relación son su entorno. Son sistemas de tomas de
decisión.

El proceso de decisión:

El proceso decisorio se produce de acuerdo con reglas, posiciones y roles pre-establecidos. Las
organizaciones son como sistemas de roles que direccionan y otorgan sentido a la actividad de sus
miembros. Los roles se realizan dentro de marcos “estructurales”, que establecen funciones
rígidas, detrás de las cuales los individuos se alinean para la consecución de objetivos.

Esta postura fue criticada en dos sentidos: primero, porque se centra solo en elementos formales.
Segundo, porque sostiene que un sistema de roles bien estructurado otorga la capacidad de tomar
decisiones racionales y eficientes.

Para los críticos, una estructura demasiado formal deja de lado que las organizaciones son
sistemas imperfectos que exceden esas estructuras formales. Hay que tener en cuenta la
organización informal 🡪 el proceso cotidiano de recreación de las relaciones entre los miembros.

Por otro lado, las organizaciones son sistemas de poder y sus objetivos y roles están en
permanente disputa. Lejos de ser instrumentos infaliblemente racionales, están sujetas al riesgo
permanente de incurrir en errores. Este problema es considerado como “el lado oscuro”, que
supone poner en cuestión la racionalidad organizacional. Las críticas apuntaron hacia la
racionalidad limitada de los individuos, debido a sus capacidades cognitivas limitadas (que se
extienden a la organización). Teniendo en cuenta esto, los actores no pueden aspirar a decisiones
maximizadoras, sino que deben conformarse con elegir las decisiones que resultan satisfactorias
(como planteaba Simon) antes que óptimas.

Otro modelo crítico, basado en una perspectiva cultural, plantea que las propias dinámicas de la
organización generan normas que generan irreflexividad, rutinas y patrones de conducta que
moldean las conductas de los agentes.

El conocimiento en una organización:

En estos procesos, el conocimiento bajo la forma de marcos interpretativos (marcos cognitivos),
actúa como guía de las decisiones. En el proceso de conocimiento, se involucran múltiples agentes,
tanto dentro como fuera de la organización.

Es por ello que las organizaciones no son unidades aisladas, sino que su cultura expresa la cultura
del entorno, dando lugar a una permanente interacción que coloca a las organizaciones en un
proceso de transformación isomórfico, siendo el “vehículo” privilegiado en la circulación y
reproducción de saberes.

Roles, rutinas y conocimiento: prácticas y saberes en la organización

Las decisiones organizaciones están insertas en complejos entramados de relaciones sociales, y

son condicionadas por tres aspectos centrales: los sistemas de roles, las prácticas rutinizadas y la
construcción social del conocimiento.

I. Los sistemas de roles

Ellos definen la distribución de funciones y responsabilidades en las organizaciones, estableciendo

los procedimientos que permitirá su funcionamiento eficiente. Definen quién establece los
objetivos y quiénes realizan las tareas necesarias para cumplirlos.

De esta manera, se forma un sistema que constriñe la toma de decisión autónoma. Esto da lugar a
una paradoja: cierto nivel de formalización es necesario, pero un nivel excesivo de rigidez puede
ser peligroso y llevar a situaciones de falta de adaptación.

El sistema de roles no solo distribuye funciones, sino también poder. Los roles ponen en evidencia
los intereses que atraviesan la organización y la jerarquía que se va a establecer. El sistema de
roles representa las posiciones formales que los actores ocupan en ese espacio de poder.

El texto presenta un ejemplo de una empresa de origen familiar, que a medida que se va
complejizando pierde capacidad de controlar todos los procesos. El dueño, que había sido el
motor del éxito de esta empresa, no está dispuesto a introducir cambios en la organización y
perder toda la autoridad para delegar ésta a otras personas. En suma, no quería abandonar su rol
de cabeza de mando, ápice estratégico, como quieran llamarle. Acá vemos que el sistema de roles
existente resultó una barrera para la introducción de un cambio que llevaría a una innovación
organizacional.

II. La cultura de la organización

Las organizaciones son ámbitos de generación y difusión de creencias, mitos, leyendas y

ceremonias. La cultura de la organización constituye una fuente de institucionalización de
modelos mentales y prácticas que sus miembros reproducen casi irreflexivamente. La cultura
otorga sentido a la identidad de los miembros de la organización, y a la vez es un elemento
institucional que sirve como guía para las prácticas que serán transmitidas a los recién llegados.

Los elementos de la cultura organizacional que hayan sido institucionalizados son resistentes al
cambio y tienden a mantenerse en el tiempo, y todos esos comportamientos que se desprenden,
limitan las opciones en el proceso de toma de decisión.
Los aspectos de la cultura se reproducen a través de eventos especiales y formas enraizadas de
interacción (fiestas de fin de año de una empresa, un asadito entre los miembros, etc.).

III. El conocimiento

El conocimiento tiene efectos sobre la definición de problemas y objetivos, por lo tanto, afecta la
toma de decisión. Dentro del espacio organizacional, las organizaciones poseen sistemas
cognitivos, memorias, culturas del trabajo que alimentan los marcos organizacionales. Esos marcos
organizacionales constituyen guías para las acciones presentes y futuras de los miembros.

El conocimiento organizacional, constituye un conjunto de representaciones del mundo que se

articulan o asumen como válidas en el nivel organizacional. El conocimiento se construye
socialmente a través de múltiples interacciones que se producen al interior de la organización y
entre ella y el entorno.

Acá, cada actor participa de manera estratégica, sea por el manejo de herramientas específicas,
sea por su experiencia, o por su reconocimiento social, que pueden tener la capacidad de definir
los límites del conocimiento válido. Acá destacamos la figura del experto, que es aquel que
moviliza el conocimiento.

Dilemas de la racionalidad: producción, circulación y legitimación del saber experto

● La presentación: los expertos son figuras centrales en la construcción social del

conocimiento organizacional. El momento crucial en la interacción entre los expertos y los
miembros de la organización es la presentación. Son escenas en las que el experto
presenta al cliente sus conclusiones, es una especie de “instancia” de prueba y
legitimación del saber frente al resto de la organización. Esta, es eminentemente política,
por lo tanto, una “buena historia” es aquella presentada de manera atractiva, innovadora,
y mediante una performance cuidadosamente seleccionada.

● El Business Plan (BP): El BP es una guía que las empresas emplean para programar sus
acciones de inversión, negocio, comunicación y estrategia general a futuro. El mismo se
diseña en distintos plazos: uno, dos, cinco o diez años. A corto plazo, los objetivos suelen
ser limitados. A largo plazo, se piensan objetivos más generales y los supuestos más
difusos. En él, los expertos aportan sus saberes para definir objetivos y los supuestos sobre
cómo será el mercado, el mundo, y los posibles consumidores de la empresa.

Los expertos:

En suma, los expertos son personajes especializados en la creación, circulación y aplicación de

saberes específicos. Tienen un dominio sobre una determinada área, y los distingue su habilidad
para movilizar dispositivos técnicos y simbólicos que contribuyen a la definición del conocimiento
legítimo.
Su intervención es un proceso en el que busca la construcción de legitimidad de su discurso, de los
instrumentos que moviliza, y de él mismo como portavoz de dichos saberes.

Por ejemplo, los economistas constituyen una fracción específica del complejo entramados de
expertos que intervienen en una organización: un tipo particular, es aquel que se desempeña en el
ámbito privado, generando saberes específicos que contribuyen a la toma de decisión. El saber
que proporcionan es como un servicio que se define de acuerdo con las demandas del cliente.

Estos toman una mayor preponderancia en la organización a medida que ésta se vuelve más
compleja. A mayor complejidad, más diversificadas serán las áreas de expertise para las que se
requiere la intervención de expertos. Como mayor complejidad significa mayor incertidumbre, el
saber experto representa la promesa de reducir esa incertidumbre y transformarla en algo
calculable, lo cual aumenta la necesidad de las organizaciones de alcanzar decisiones
absolutamente racionales.

Como se adelantó, la intervención del experto es eminentemente política. Tanto los objetivos de
las intervenciones como su forma poseen una dimensión política. El primer nivel en el que se
manifiesta lo político en el interior de las organizaciones se vincula con el interés del experto:
legitimar sus saberes. En un segundo nivel, su intervención tiene lugar en un espacio
organizacional atravesado por conflictos y disputas de intereses vinculadas a diferencias
personales entre miembros influyentes, la competencia por los puestos de mayor jerarquía, etc.

La presentación del experto:

La presentación es uno de los momentos políticos por excelencia. Es una instancia en que el
conocimiento es puesto a prueba mientras se hace explícita la toma de posición del experto. La
capacidad de “leer la escena” es uno de los factores fundamentales en la legitimación del saber y
la posición del experto. En la misma, el saber experto puede entrar en disputa con el saber
organizacional: el saber de estos últimos puede prevalecer sobre el primero debido a que saben
del tema porque están en el negocio. Ahí juega mucho la manera en que el experto hace su
presentación: su performance, capacidad oratoria y capital simbólico, credibilidad, etc.

El Business Plan

Con respecto al Business Plan, se puede decir que es una de las instancias de mayor complejidad
dentro de las organizaciones, porque requiere no solo un conocimiento adecuado sobre la
situación presente, sino también la previsión de las condiciones futuras. En esta instancia, la
intervención del experto en la elaboración del BP es crucial para otorgar racionalidad a la toma de
decisión.

La construcción del BP tiene como objetivo lo siguiente: una función simbólica de reducir la
incertidumbre acotando las vías de acción posibles.

Racionalidad limitada y consecuencias no buscadas: el error sistemático en la toma de decisión

Merton sostiene que todo sistema de acción genera, inevitablemente, consecuencias secundarias
que difieren de las buscadas en sus objetivos originales. Estas consecuencias pueden ser negativas
tanto para el sujeto de la acción como para los demás.
El error sistemático

Un error sistemático tiene su origen en los procesos y dinámicas específicas de las propias
organizaciones. Los accidentes que pueden ser pensados como el resultado de la negligencia
humana, también puede comprender los comportamientos de individuos particulares como la
acción de actores organizacionales constreñidos por estructuras, rutinas, y visiones determinada
das.

Siguiendo esta línea, tenemos dos teorías: la Teoría de la Alta Fiabilidad (HRT), y la Teoría de los
Accidentes normales (NAT).

La HRT plantea que en las organizaciones de gran complejidad es posible alcanzar altos grados de
confiabilidad. Se argumenta que las organizaciones han alcanzado altísimos records se seguridad,
que se plantea como prioritaria. Además, la autoridad se encuentra descentralizada y existe una
cultura organizacional de aprendizaje continuo a través de la prueba y el error.

Para la NAT, la mayor complejidad de las organizaciones no las hace más confiables, sino lo
contrario: a cierto nivel de complejidad, los accidentes se vuelven normales e inevitables. Los
accidentes sistemáticos nunca responden a una sola causa, sino que resultan del encadenamiento
de una serie de eventos.

Para explicar esto último, el texto recurre al ejemplo del accidente aéreo de la empresa LAPA:
había una alarma que indicaba que el avión no podría despegar, cosa que los pilotos omitieron
debido a que era algo normalizado debido a los bajos estándares de mantenimiento de los
aviones, además de que los exámenes a los pilotos eran cada vez menos rigurosos. El problema de
los flaps (que impedían que el avión despegase), se combinó con un sistema de alarmas
deficientes (que a veces sonaban porque sí), y con la escasa capacidad de la tripulación para dar
cuenta del hecho.

El rol del conocimiento

En las organizaciones complejas, uno de los aspectos que afectan al conocimiento es la

incertidumbre: si las predicciones son difíciles de establecer, lo serán también las evaluaciones de
las acciones presentes.

El conocimiento constituye un lugar de gran importancia para comprender el error en las

organizaciones: la sucesión de decisiones que llevan a que se produzcan errores se encuentra
delimitada por marcos interpretativos que señalan a los sujetos organizacionales qué hacer y qué
no hacer. Y esos marcos son construidos a través del conocimiento, que muchas veces se vuelven
auto-confirmatorios: los sujetos terminan encontrando lo que quieren encontrar.

Las rutinas

También juegan un papel notable en la explicación de los accidentes sistemáticos. Al tener que
tomar una decisión, los actores comparan la situación actual con el pasado: si antes algo que era
riesgoso no ocasionó un accidente, se construye un nuevo “paradigma de seguridad”. Esto más o
menos fue lo que sucedió con el accidente del vuelo de LAPA. La constante activación de alarmas
nunca significó nada y no causó ningún problema, y tanto la empresa como los pilotos
normalizaron estas acciones hasta que se cagaron muriendo todos.
Para concluir, podemos decir que la sucesión de errores que llevan a los accidentes es socialmente
organizada y producida sistemáticamente.

La acción política como problema organizacional: empresarios y reformas neoliberales en

Argentina

El discreto encanto del neoliberalismo.

“El individuo y la sociedad”, planteaba la Unión Industrial Argentina (UIA) a fines de los ochenta,
“han tomado conciencia de que el estatismo agigantado y castrador ha sido el principal factor de
estancamiento y frustración colectiva”. En la crítica situación en que se encontraba el país,
sostenía, «las políticas basadas en plantear con timidez los cambios, o negarlos anteponiendo los
intereses de cortísimo plazo, sólo generan mayores dificultades”. La situación, por lo tanto,
requería de medidas drásticas. Y en el centro de esas medidas debía estar el ajuste estructural de
la economía y la revalorización del empresario como agente esencial de la creación de riqueza. El
Estado, por lo tanto, debía limitarse a asumir sus funciones esenciales. Los planteos de la UIA eran
congruentes con los de amplios segmentos del empresariado argentino y tuvieron eco en el
programa de reformas iniciado por el gobierno de Menem algunos años después de estas
declaraciones. Esas reformas, sin embargo, estuvieron lejos de ser lo que se soñaba en la UIA: el
país vivió uno de los más profundos procesos de desindustrialización de su historia, numerosas
firmas industriales quebraron y muchas otras fueron absorbidas por un arrollador proceso de
extranjerización. Son los intereses los que configuran las acciones políticas y las posiciones
adoptadas por los actores.

Con esto se quiere demostrar que el accionar político de la UIA es un problema típico de error
organizacional:

Las organizaciones se encuentran influenciadas por presiones normativas que surgen de fuentes
externas. El contexto institucional (Estado, mercado y otras organizaciones), define reglas
generales de acción e interacción que penetran a las organizaciones estableciendo patrones de
enraizados de conductas.

En este caso, los contextos institucionales tuvieron una enorme influencia sobre la definición de
las prácticas políticas de los empresarios. Su accionar, fue en parte resultado del tipo de
interacciones y sistemas de relaciones de que formaban parte, así como de los recorridos
históricos de esas instituciones.

Se instaló una ideología que sostenía que el Estado debía dejar lugar al mercado como regulador
social, y que allí radicaba la mejor solución a los problemas. A nivel local, esa lógica se instaló de
manera dramática, afectando a las organizaciones que no tenían las estructuras coherentes con la
misma. Esa misma ideología suponía un cambio en la concepción del lugar que el conocimiento
debía cumplir en las organizaciones: el imperio de la eficiencia abrió paso al dominio de la técnica
y la valorización de la expertise, ampliando los espacios de influencia del saber técnico y de
quienes lo poseían. Así, los expertos pasaron a tener un rol clave.

De esta manera, los climas de ideas, las visiones generales y el saber experto penetran las
organizaciones y delimitan los rumbos de acción posible, aunque no estructuran por complejo los
procesos de toma de decisión.
Yendo al caso de la UIA, la entidad se encuentra atravesada por una constante tensión entre una
lógica de construcción de poder hacia afuera y la lógica de la representación de sus bases. Las
tensiones entre estos dos niveles llevan a permanentes conflictos a nivel de las dirigencias. Cada
decisión es el resultado de diversas disputas y el resultado expresa una lucha política. De esta
manera, se puede sostener que las dinámicas organizaciones definen, constituyen y condicionan
las decisiones y acciones orientadas tanto hacia adentro como hacia afuera de la organización.

El apoyo de la organización a las reformas se debió al triunfo de una fracción pro-reformas que
colocó a las críticas en un segundo lugar y favoreció la vieja lógica de negociar desde adentro.

A nivel de marcos interpretativos, la UIA adoptó una visión del mundo cercana a la del liberalismo.

El drástico cambio en el contexto organizacional, el peso de determinados marcos interpretativos

y la influencia experta condicionaron las decisiones.

Unidad 8: Gobernanza Global. Gobernanza global, organización internacional y orden mundial.

Casos latinoamericanos.

- Villamar Nava, Zirahuén (2017) “Gobernanza Global y (su propio) desarrollo” en Revista
de Relaciones Internacionales de la UNAM, núm. 127, enero-abril de 2017, pp. 135-149.

Introducción
La Gobernanza Global es un concepto de Relaciones Internacionales que en los últimos 20
años ha ganado un espacio notable en la política mundial y la academia, al tiempo que se ha
vuelto una noción polisémica –a riesgo de convertirse en expresión multiusos, confusa e
irrelevante
🡪son pocas las veces en que expresiones del campo de Relaciones Internacionales
incorporadas al lenguaje cotidiano en círculos más allá de la academia reciben la atención
suficiente
Gobernanza Global, contexto de su origen y significado
En otoño de 1994 la Comisión finalizó sus trabajos con la publicación del
reporte Our Global Neighborhood, que incluye la aproximación pragmática de definición
de Gobernanza Global. Ahí señalaba que “El desarrollo de la gobernanza global es parte de la
evolución de los esfuerzos humanos de organizar la vida en el planeta y el proceso siempre
estará en marcha”.2 Apuntaba, además: “Históricamente, la gobernanza global ha ocurrido sin
instituciones”,3 aunque naturalmente “ningún sistema deseable de gobernanza puede basarse
en la capacidad de las naciones fuertes de coaccionar a las débiles.
La Comisión fue clara en el hecho de que “gobernanza global no es gobierno global”, porque
“gobernanza es la suma de muchas formas en que individuos e instituciones, públicas y
privadas, manejan sus asuntos en común”
Sin embargo, hay dos preceptos que están presentes en su formulación, su ejecución y la
evaluación de sus resultados: por una parte, la supervivencia de la humanidad y, por la otra, la
prosperidad.
Así, la Gobernanza Global prevista por la Comisión ad hoc de la ONU se trata de
un proyecto político explícito-🡪 Se ha vuelto el término elegido porque captura lo que se ha
identificado como la ‘propiedad esencial de la gobernanza global: la creación de al menos
cierto grado de unión política en lugar de división política en una escala mundial’.7
Debe subrayarse que el nacimiento del concepto Gobernanza Global y el auge en su uso
aconteció en los años noventa del siglo XX como resultado de un cambio fundamental en el
sistema internacional, producto del fin del llamado socialismo realmente existente y de la
lógica de tensión de la post Guerra Fría. Como señala Matthew Stephen:
En los años 1990 el optimismo liberal permeó el estudio y práctica de la política internacional. […] La
atención se giró hacia las instituciones internacionales, derechos humanos, promoción de la democracia, y
liberalización económica. Infundido por el Zeitgeist liberal de ese tiempo, la “gobernanza global” empezó a
emerger como una
perspectiva de la política mundial, así como una nueva aproximación al manejo de los asuntos
internacionales. Representó la ambición de manejar el mundo “resolviendo problemas” colaborativamente,
las principales cuestiones políticas que habían sido ya resueltas en favor del Oeste
Tres perspectivas del concepto Gobernanza Global
A mediados de los años noventa del siglo pasado, al tiempo que se extiende su uso en
ámbitos de política y economía internacionales, se formaliza su uso como concepto analítico
en comunidades académicas.

Existe en la literatura de esta disciplina la discusión sobre si la Gobernanza Global es una

“teoría” o meramente un concepto,9 por la dificultad de compararse con las grandes teorías o
los grandes debates (y sus respectivas generaciones) como el realismo, el liberalismo y la
teoría crítica. En este breve texto el objetivo no es ahondar esa importante discusión teórica,
sino ofrecer un panorama de la Gobernanza Global y una sugerencia tanto de interpretación
como de empleo. Para este fin, en este documento se asume como una propuesta analítica, y
no como una teoría a la altura de las tres grandes tradiciones de Relaciones Internacionales.
La Gobernanza Global es un programa que se inscribe en un marco liberal-institucionalista.
Como perspectiva analítica, desde la comunidad académica y con impulso del Consejo
Académico del Sistema de Naciones Unidas, en 1995 nació el journal científico Global
Governance. A Review of Multilateralism and International Organizations, que se edita de
manera trimestral hasta nuestros días.
🡪: “gobernanza […] no significa gobierno […]. Puesto que el sistema internacional carece
notoriamente de jerarquía y gobierno, en su lugar se usa la más difusa palabra gobernanza”. 10
Este autor resumía que, como enfoque analítico, “la actividad de gobernanza que se estudia
es la que determina los factores que se necesitan estudiar” desde Gobernanza Global. Como
observadores académicos, prosigue Finkelstein, “debemos ser rigurosos en insistir que
gobernanza es una actividad –esto es, hacer algo. Si necesitamos institucionalizarla, tenemos
que decir que la institución en cuestión es un medio de gobernanza, una organización o
agencia de gobernanza, o un actor en gobernanza”.

Dingwerth y Pattberg identificaron “dos usos generales del concepto: gobernanza global como
conjunto de fenómenos observables, y gobernanza global como programa político”. 14 De tal
suerte que puede ser interpretada como una noción con tres perspectivas: primera, como lo
que sucede en la realidad; segunda, como enfoque analítico, y tercera, como proyecto
político.

Es importante destacar que, en tanto perspectiva analítica de Relaciones Internacionales, la

Gobernanza Global requiere de la identificación de actores. Al respecto, la propia definición
de la Comisión daba cuenta de que no se trata sólo de Estados, sino de una multitud de
agentes públicos y privados y en muy diversas escalas de la jerarquía internacional.

Lo mismo sucede en escalas supranacionales (por ejemplo, agrupaciones de Estados a niveles

como regionales, hemisféricos, incluso universales). Los actores de la Gobernanza Global, ya
sea como un conjunto de fenómenos observables o como proyecto político, son también un
sinnúmero de agentes cuyas naturalezas públicas o privadas, lucrativas o no, son diversas:
gobiernos y sus organizaciones, organizaciones intergubernamentales; organizaciones
privadas –con fines lucrativos o no, voluntarios/ filantrópicos–, agrupaciones, individuos y un
largo etcétera. La Gobernanza Global nunca fue conceptualizada como un asunto de
gobiernos ni a nivel de Estados, pero claramente ha evolucionado a una interacción aún más
compleja de escalas y naturaleza de sus actores.

La Gobernanza Global en México

🡪el término Gobernanza Global sonaba a “globalización”, y en
México la globalización entre actores del espectro político de centro izquierda estaba
asociado al conjunto de reformas aperturistas que luego se conocen comúnmente como
“Consenso de Washington”. La impresión que Messner guarda de esas conversaciones fue que
la primera reacción al escuchar “Gobernanza Global” era de desagrado.
Afortunadamente, ha cambiado🡪. Por una parte, hace falta mayor producción en México y
América Latina de estudios de los fenómenos internacionales (políticas exteriores, temas
regionales, problemáticas mundiales) desde la óptica de Gobernanza Global; por la otra,
hacen falta más impulsos hacia prácticas de políticas exteriores encaminadas a la construcción
de un orden internacional más equilibrado
Gobernanza Global y un proyecto político: desarrollo
El desarrollo como punto de la agenda internacional no es nuevo. Sin embargo, en la actual
coyuntura mundial ocupa una posición fundamental de los esfuerzos de las naciones y sus
organizaciones.
La necesidad de emplear a fondo la Gobernanza Global para lograr de manera efectiva un
entorno de provisión de bienes públicos globales fue establecido como el octavo de esos ocho
objetivos:
“Fomentar una Alianza Mundial para el Desarrollo”.
En septiembre de 2015 la Asamblea General de la ONU aprobó la agenda para desarrollo con un
horizonte 2030, conocida como ODS.. Los 17 ODS son confirmación del proyecto político de
Gobernanza Global. El objetivo 17 –”Fortalecer los medios de ejecución y revitalizar la Alianza
Mundial para el Desarrollo Sostenible”–

Si bien la Declaración de los ODS se refiere a multiplicidad de actores de la Gobernanza Global,

no debe perderse de vista que se trata de un documento aprobado por la Asamblea General
de la ONU. Es decir, fueron representantes de 193 gobiernos centrales de países –la unidad
tradicional del sistema internacional– los que respaldaron el compromiso que involucra a la
pluralidad de actores de la Gobernanza Global. Resulta paradójico que frente al
reconocimiento de la complejidad de actores necesarios para la hercúlea tarea, en la
Declaración los países hayan agregado la frase: “Reafirmamos que cada Estado tiene plena
soberanía permanente sobre la totalidad de su riqueza, sus recursos naturales y su actividad
económica, y que la ejercerá libremente”.
El ideal de desarrollo como punto clave de la agenda de Gobernanza Global –en tanto
proyecto político–, requiere también de la perspectiva analítica, para comprender los
fenómenos que se atestiguan en el pasado reciente🡪 los 17 ODS son un cambio del paradigma
global de desarrollo,26 pues conjugan el desarrollo y la sostenibilidad🡪 requiere, a su vez, usar
la perspectiva analítica para comprender las dinámicas del desarrollo humano, la
sostenibilidad medioambiental, el crecimiento económico y la cooperación internacional, todo
eso para poder incidir en ellos.
- la Gobernanza Global, aunque ya no como proyecto político sino como concepto analítico de
Relaciones Internacionales, es una manera de estudiar por qué el desarrollo prometido por los
ODM no llegó y por qué no llegará en 2030.
🡪la Gobernanza Global es necesaria para lograr el desarrollo global –al menos en los términos
de los ODS. La Gobernanza Global como proyecto político es el ambicioso escenario de
desarrollo para dentro de 15 años. Por otra parte, como perspectiva analítica nos permite
entender los actores y mecanismos sobre los cuales operar para lograr el cumplimiento de los
17 objetivos y 169 metas. Por último, como fenómeno observable es lo que se puede
encontrar como panorama vigente contenido en Informe anual sobre los avances de los ODS,

Reflexión final. Gobernanza Global y su potencial para Relaciones Internacionales

🡪 emplear la Gobernanza Global como perspectiva analítica.

La sugerencia de Weiss y Wilkinson es hacer una nueva Gobernanza Global adecuada para el
siglo XXI, que:
Como mínimo, […] nos debería alentar a preguntarnos cómo está organizado el mundo, cómo se ejercen el
poder y la autoridad, y cómo llevar a cabo ajustes (incrementales, absolutos o de otro tipo) que permitan
que el mundo sea un lugar mejor. Sin embargo, hasta ahora, el término ha estado tan íntimamente ligado a
un momento específico y contemporáneo –la era posterior a la Guerra Fría–, que su atractivo analítico es
más débil de lo que debería ser. […] Es necesario entender que, para que tenga sentido, la gobernanza
global no puede reducirse a describir únicamente el momento plural posterior a la Guerra Fría, sino que
debe aspirar a representar un conjunto legítimo de preguntas sobre cómo está gobernado, ordenado y
organizado el mundo en cada
periodo histórico

MAYNTZ – LOS ESTADOS NACIONALES Y LA GOBERNANZA GLOBAL

La globalización, el gran signo de nuestros tiempos, se percibe tanto como amenaza y como
promesa.

� Las economías nacionales dentro de este contexto 🡪 presiones competitivas crecientes.

� Los ciudadanps se exponían a las concsecuencias de las crisis financieras mundiales

� Estados🡪 restringidos por sus decisiones políticas, particularmente en los campos de

política fiscal, económica y social
La globalización suele ser entendida en términos puramente eocnomicos, lo cual dista mucho de
considerar a la globalización como un todo

LA GLOBALIZACION- aspectos

� Existe expansión global del transporte y comunicaciones, lo cual sirve de base para la
mayoría de las demás formas de glob
� La G económica asume proporciones gigantescas

� “globalización ecológica”: incluye toda la clase de externalidades negativas producidas en

una nación que se extienden mas alla de las fronteras nacionales
� Aumento del terrorismo internacional y crimen organizado

Impulsados por intereses y necesidades individuales que responden a oportunidades

creadas por la tecnología y las decisiones políticas de los Estados nacionales

Los efectos negativos causados por la globalización de la comunicación, los mercados, los
procesos de producción y el comportamiento criminal han contribuido a la globalización
política, el quinto aspecto que deseamos distinguir.

GLOBALIZACION POLITICA🡪 Provocada por los efectos negativos causados por la globalización de
la comunicación🡪 Política de seguridad internacional🡪 Instituciones políticas supranacionales.
Organizaciones gubernamentales internacionales. Sistemas internacionales 🡪 Organizaciones no
gubernamentales internacionales (Privadas)🡪 SOC CIVIL GLOBAL:

� Hace mucho tiempo existen ciertas instituciones políticas supranacionales e

internacionales, su número e importancia han aumentado enormemente desde la 2GM🡪
Como rta a las consecuencias de las guerras del SXX🡪 se han hecho esfuerzos no solo por
establecer una política de seguridad internacional dentro del marco de las UN, si no
también por crear un mundo en el cual sea menos probable que estallen conflictos de
este tipo.
� Se creo una extensa red de instituciones políticas, supranacionales, organizaciones
gubernamentales intenraiconales y sistemas internacionales🡪 se han desarrollado ONGI:
organizaciones privadas que representan los comienzos de una SOC CIVIL GLOBAL, el sexto
y ultimo aspecto de la globalizacion

Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, componen

conjuntamente lo que por lo general se denomina gobernanza global. La gobernanza, por
definición, se refiere a la solución de problemas colectivos; NO se refiere a la dominación de por
sí.

Problemas de la globalización para los Estados nacionales

Globalización económica 🡪Restringe las opciones de políticas que deben tomar los gobiernos. Se
impone de facto sobre la soberanía de los Estados nacionales.
Globalización ecológica 🡪 Limita la capacidad para resolver problemas de cualquier decisión que
sea tomada a nivel de un solo Estado nacional. Caso: problemas originados en países vecinos.

� Reto para las legislaturas y gobiernos nacionales

� La globalización economía ejerce influencia sobre la formulación de políticas al restringir

las opciones de políticas que se les presentan a los gobiernos nacionales.
� La globalización económica se impone de facto, sobre la soberanía de los EN

Las estructuras sociales que subyacen a los problemas

� Estructura Genética🡪 Actores que causan efectos negativos por su comportamiento

� Estructura de impacto🡪 Actores que sufren los efectos

� Estructura Regulatoria🡪 Actores responsables de resolver determinado problema

------

Hay problemas que pueden ser resueltos simplemente mediante la coordinación 🡪 desarr normas
internacionales que sirvan al interés de todos

Pero en la mayoría de los casos🡪 hay conflicto de intereses🡪 Cuando la estructura genética de un
problema es diferente de su estructura de impacto, los países involucrados tendrán intereses
diferentes y hasta contradictorios al tratar de tomar decisiones regulatorias para resolver un
problema

HAY 3 FORMAS DE MANEJARLO

🡪 Se puede dejar su solución a la lucha de poder entre las partes: la autoridad jerarquica puede
imponer una solución y las partes en conflicto pueden tratar de encontrar una solución concensual
a través de la negociación🡪 El hecho de que tengamos instituciones de gobernanza global implica
que, por lo menos en principio, rechazamos la solución evolucionista de una lucha brutal y la
supervivencia del más apto.
-Sentido de compromiso colectivo y de responsabilidad colectiva en torno a
acontecimientos globales
- Sin embargo, lo contrario de la solución evolucionista, o sea, la autoridad jerárquica en
forma de un Leviatán global, no está disponible. No existe, ni existirá durante mucho
tiempo, ningún gobierno mundial, ni autoridad supranacional, que pueda imponer la
solución a los problemas. Aun en el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, las
decisiones son primero negociadas y luego ratificadas por voto mayoritario.

LOS PROCESOS DE NEGOCIACION SON EL NUCELO DE LA GG

La efectividad de esta depende de:
- La composición del sistema de negociación
- Los actores participantes
- La distribución del poder entre los actores
No obstante, la membresía en organizaciones internacionales puede estar condicionada al
cumplimiento de ciertas exigencias que no todos los Estados pueden cumplir, y por ende puede
llegar a ser más o menos restrictiva. El resultado puede ser que precisamente aquellos países que
más padecen un problema colectivo específico, pueden quedar excluidos de las negociaciones. 🡪
ni los causantes de ciertas externalidades negativas ni quienes las padecen participan
directamente en las negociaciones.

¿Cuáles son las metas que se trazan los Estados al llevar a cabo los procesos colectivos para la
toma de decisiones? Las decisiones colectivas suelen implicar restricciones sobre por lo menos
algunos de los actores a quienes son aplicables. Los entes supranacionales e internacionales
imponen normas, estándares, y a veces sanciones sobre los Estados individuales. De esta manera,
el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, el Banco Mundial, la Organización Mundial del
Comercio y el Fondo Monetario Internacional pueden afectar considerablemente los intereses
nacionales. Los Estados nacionales tratarán, por tanto, de ejercer influencia sobre las decisiones
de las instituciones internacionales;

� Los Estados más poderosos con frecuencia gozan de una posición privilegiada en la toma
de decisiones de las organizaciones internacionales.
� Las desigualdades de poder limitan la capacidad para la solución de problemas de
gobernanza global en todos los casos en que los países poderosos dominan la estructura
genética; en tanto que los Estados débiles dominan en la estructura de impacto de algunos
problemas.
� El llamado “interés nacional” con frecuencia resulta ser el interés de algún poderoso grupo
nacional que ha realizado un fuerte cabildeo.

Las relaciones asimétricas de poder en la gobernanza global son un hecho bastante conocido y
reciben frecuentes ataques públicos de parte de los críticos de la globalización. --> Las asimetrias
de poder limitan la capacidad de solución de problemas de GG

El papel que juegan estos Estados en la gobernanza global difiere en muchos sentidos del papel
que juegan los Estados “normales” de la OCDE. Los países que no tienen estructuras estatales
efectivas muchas veces no pueden cumplir con las normas internacionales y las exigencias de
organizaciones internacionales, pero también sucede que muchas veces sus gobernantes no
desean cumplir con ellas. Por esta razón, no es cierto que sólo aquellos problemas que no pueden
ser resueltos individualmente por las naciones, aquéllos que son causados por fuerzas externas,
llegan a ser incluidos en la agenda de las organizaciones internacionales. --> No siempre el interés
nacional coincide con el bienestar general de los países: grupos de interés poderosos (diferencias
entre Estados Occidentales y Estados Africanos o asiáticos

Juegos de doble nivel🡪 En aquellos países que poseen estructuras estatales efectivas, y un
electorado educado e informado, la formulación de la política nacional e internacional se
encuentra estrechamente enlazada. Por lo general, los países están prestos a cumplir con las
normas internacionales; otros países. De esta manera, participan continuamente en lo que Robert
Putnam ha llamado los “juegos de doble nivel” (Putnam, 1988). En un juego de doble nivel, los
“jugadores”, o sea los representantes nacionales, deben tomar en cuenta tanto los intereses de su
clientela nacional como la necesidad de llegar a una decisión colectiva. Esto no sólo restringe su
acción, sino que con frecuencia ofrece la oportunidad de formar coaliciones verticales.

La relación entre los Estados nacionales y la gobernanza global contiene muchos aspectos. En
realidad, resulta mucho más complicado que el cuadro que he tratado de delinear. Pero, aunque
es cierto que “el Estado nacional continúa estando en el centro de la acción política, la solidaridad
social, y la identidad personal”, tal como lo afirma Harold Wilensky en su obra reciente (Wilensky,
2002: 667), también es cierto que las presiones a favor de la gobernanza global no desaparecerán.
Y aun cuando algún país poderoso intente en ocasiones marchar solo, la creciente regionalización,
de la cual la Unión Europea es sólo la representante más avanzada, obrará en contra de la
perpetuación de las actuales asimetrías de poder y a favor del desarrollo de una estructura política
verdaderamente global y de multinivel. Por esta razón, aún hoy conviene a quienes formulan la
política nacional reflexionar sobre la relación existente entre los Estados nacionales y la
gobernanza global.